RESUMEN Calidad: propiedades inherentes del objeto o servicio capaz de satisfacer necesidades implcitas e explicitas.

Depende de la percepcin del cliente. Grado con que las caractersticas cumplen con los requisitos

Principios y prcticas de la calidad

1. Fundamento y definiciones Objetivo: construir y mantener la calidad de los bienes y servicios de una organizacin Tener calidad no asegura el xito de un negocio. Pero un sistema eficiente de control de gestin puede disminuir los costos. 1.2 Historia Antigedad el producto de calidad era obra del artezano, en la insdustralizacin pasan a existir las inspecciones y los departamentos de calidad. Lego se empiezan a instroducir estadstica, y normas para la estandarizacin. 1.3 El camino a la calidad A nivel operativo. 1. Control de calidad. La calidad (caractersticas del producto) la define la empresa. Se ve la conformidad del producto final, mediante muestreo se obtiene un control estadstico del proceso. (Calidad=gasto) 2. Autocontrol. El dueo del proceso (ejm operador) la define. 3. Control de procesos. La determina la capacidad el proceso (eficiencia) y el cliente. (estadstica para mejorar el proceso). Todos los departamentos (procesos) estn involucrados 4. Innovacin y desarrollo. La calidad la determina el mercado y el proceso se disea para lo requerido (ir ms alla del producto, satisfacer otras necesidades del mercado) A nivel estratgico 1. Centrado en el producto. El producto satisface las necesidades 2. Centrado en las personas. Las personas afectan la calidad (autocontrol+ expectativas del cliente) 3. Centrado en los procesos y las personas. Importan los procesos de la cadena de valor para la calidad, por ejemplo el plazo de entrega (eficiencia). (Ms lo anterior n.2) 4. Centrado en el cliente interno y externo. (el resultado que importa no es producto, sino el cliente) El producto es una escusa para hacer negocios. Se debe lograr una gestin de calidad, todos los de la impresa, incluyendo el proveedor.

Certificaciones 1. Laboratorios externos. 2. Laboratorios internos 1

3. Iso 9001, 14000. Se certifican los procesos por estndares conocidos 4. six sigma (Mejora de procesos), oshas 18000 (certificacin integral bajo estndares reconocidos de salud y seguridad laboral) y lean manufacturing(simplificacin del proceso) Implementacin lideradas e implementadas por la alta gerencia representan un fuerte cambio cultural a nivel organizacional y de recursos humanos Algunos se resisten al cambio, lo que no tienen crecimiento a nivel personal y profesional El xito va ligado al carcter impositivo.

1.4 Evolucin de los modelos de calidad. Primero se centraban en los procesos e eficiencia productiva, luego pasa a ver la satisfaccin de las expectativas del cliente. El producto final debe ser responsabilidad de todos en la organizacin. La falla de procesos puede evitarse con control de procesos y herramientas estadsticas como el seis sigma.

1.4 Qu es calidad? Las necesidades del cliente a requerimiento (Perfeccin, despacho rpido, eliminacin de perdidas, hacerlo bien a la primera, agradar a los clientes, confiabilidad, cumplimiento de polticas y procedimientos, servicio y satisfaccin total de los clientes) Calidad=Desempeo/Expectativas

1.4.1 perspectivas de la calidad (Evans y lindsay)

El cliente ve la calidad basada en las caractersticas del producto y buscando su exelencia (trascendente). Los de marketing ven la calidad en las expectativas del cliente. Los de diseo ven como pueden cumplir con la visin de marketing y a su vez el costo, por lo que ven la calidad en el valor. Los de produccin ven la calidad en las especificaciones que deben cumplir. Es importante como son de distintas gerarquies debe ser capaz de transmitir lo que es calidad segn lo entienda cada rea. (con sus palabras)

1.5.1 Dimensiones claves en la calidad de un producto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desempeo. Carcateristicas funcionales Agregados de valor Confiabildiad. Probabilidad de operar en tiempo y condiciones establecidad Conformidad. Grado con que cumple con los estndares estabelcidos Durabilidad. Tiempo de duracin Servicio. Velocidad, cortesa, facilidad de reparacin Estetica

1.5.2 Dimensiones claves en la calidad de servicio 1. 2. 3. 4. 5. Confiabilidad Aseguramiento. Capacidad de inspirar confianza de los empleados Aspectos tangibles. Instalaciones fisicas y aspecto del personal Empatia Receptividad. Voluntad de ayudar a los clientes y dar garatias.

1.6 CALIDAD TOTAL Sistema de gestin basado en personas, busca crear conciencia de la calidad en todos los procesos de la organziacin. Busca aumentar la satisfaccin del cliente y reducir costos. Mejora las condiciones de trabajo y enfatiza el aprendizaje y adaptacin al cambio. El aprendizaje permite que las personas ven a los cambios como mejoras, comprenden los problemas y sus soluciones. 1.7 VENTAJA COMPETITIVA Calidad y rentabilidad (Evans y lindsay)

1.8 niveles de calidad 1. 2. 3. 4. Nivel organizacional: Lograr requerimiento clientes externos Nivel de procesos: ligar los requerimientos de los clientes internos con externos Nivel operacional o de ejecucin: lograr requerimeitnos clientes internos Nivel personal: actitudes y contribucin

2. CALIDAD EN PRODUCCIN Y SERVICIOS 2.1 Sistemas Conjunto de funciones o actividades dentro de una organizacin que trabajan en conjunto para el logro de los objetivos de la organizacin Subsistemas (departamentos). Relaciones cliente-proveedores internos La perspectiva de sistemas reconoce la importancia de las interacciones entre subsistemas, no la sistemas por separado. Lo importante son los objetivos de la organizacin y no los de cada subsistema (los cuales pueden estar errados por malos incentivos) 2.1.2 Pensamiento sistmico Ver volatilidad en vz de partes. Ver los efectos de segundo orden, no solo los detalles (no ver relaciones causa-efecto; sino como todo esta interrrelacionado, y las acciones obvias no llevan a los resultados esperados.) Complejidad de detalles: donde hay muchas variables. Se ve relacin causa-efecto. Complejidad dinmica: las causas y lso efectos son sutiles, el efecto en el tiempo no es obvio. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que ver la complejidad dinmica. 2.1.3 la quinta diciplina Cambio de enfoque Ver las interralaciones en vez de las concatenacioens lineales causa-efecto Ver procesos en vez de cambios instantneos

Los cambiso para al calidad requieren tiempo, son procesos. 2.1.4 Feedback. Todo flujo reciproco de influencia Retroalimentacin de refuerzo. Cambios que se retroalimentan amplificadose, positivos o no. Retroalimentaciones compensadoras. Conducta orientada hacia las metas. A menudo las metas son implcita y nadie conoce los mecanismos compensadores. Estos se pueden establecer por seales (cambio de condiciones, actitudes, incentivos) 2.1.5 Rezagos o demoras interrupciones que hacen que los efectos aparezcan gradualmente. Uno delos puntos de apalancamiento ms importantes para mejorar el desempeo del sistema es la minimizacin de las demoras

2.2 Paradigma de la comunicacin. De la calidad de la comunicacin depende la calidad y la coordinacin cliente proveedor 6

2.3 Aspectos principales de la calidad en los sistemas de produccin Aspectos tcnicos Confiabilidad de los equipos Inspeccin y certificacin de los productos Medicin de defectos y fallas Control de procesos productivos Metrologa

Aspectos de gestin Planificacin de la produccin Coordinacin del flujo de produccin Eliminacin de perdidas

2.4 Calidad en marketing El personal de ventas en marketing, es responsable de Determinar las necesidades y requerimeitos de los clientes y comunicarlos a la organizacin Desarrollar lealtad de los clientes

2.5 Calidad en el diseo del producto Anlisis de la informacin de marketing Anlisis funcional de los productos Desarrollo de las especificaciones para los productos Determinacin de los elementos de medicin y sus tolerancias Diseo de los procesos de produccin

2.6 Calidad en adquisiciones y recepcin Calidad de bienes materiales que se quieren adquirir (tiempo y producto) Especificar la correcta especificacin de los bienes materiales que se quieren adquirir (y estar dispuesto a pagar por la calidad que quiero) Inspeccin y prueba de los bienes materiales adquiridos

2.7 Calidad en la planificacin de la produccin Una mala planificacin produce fallas en la calidad, as como perdidas durante el proceso de produccin (es difcil corregir problemas en el hecho, mejor en la planificacin): Uso de materiales alternativos por falta de material especificado Generacin de inventario Aceleracin a tareas que pueden producir problemas de calidad

2.8 Calidad en la produccin y montaje/armado Calidad del personal Calidad de los procesos Tecnologia Metrologa Calidad de las mquinas y herramientas

2.9 calidad en el diseo de procesos Capacidad Variabilidad Eficiencia

2.10 inspeccin y ensayo de productos terminados Juzgar la calidad de la produccin por medio de los productos producidos Descubrir y resolver problemas de produccin Evitar que lleguen productos defectuosos al cliente externo

2.11 Calidad en instalacin y servicio El servicio post venta marca la percepcin de calidad del cliente como su fidelidad.

A partir de la voz del consumidor es posible establecer el objetivo de la empresa Plan estratgico: marca las normas y comportamientos para que se alcancen las metas. Se planea el negocio, se establecen sus objetivos (para hacer operativo el plan de negocios). Cada nivel de la empresa tiene sus propios objetivos (Cliente, financiero, proceso interno de neociado, empleado). Estos se establecen de manera grfica en los mapas estratgicos. Los obejtivos de los niveles estn inerconectados, en una relacin causa-efecto. Las mediciones del negocio mide que tan cerca estamos de los objetivos. El cuadro de mando integral resumen que tan cerca estamos de los onjetivos, une el control a corto con el de largo plazo Par aimpulsar las mejoras es necesario conocer la cadena de valores (identifica todos los procesos involucrados, y cuales agregan valor al cliente). Se diagrama el proceso (niveles de decisin, procedimientos) y se ven las medidas, de esta manera se puede ver que se puede mejorar mediante herramientas y metodologa.

2.12 Calidad en servicios Actividad primaria o complementarios, no incluye producto fsico. Transaccin entre el cliente y el vendedor Diferencias con la produccin Las necesidades son ms dificieles de identificar y medir Requiere un alto grado de orientacin al cliente Son producidos y consumidos de manera simultnea Ms intensivos en persona

Cuando la satisfaccin de los empleados es alta, tambin lo es la de los clientes 2.13 Calidad en los pequeos y medianos negocios (PYMES) Mayor lentitud en incorporar el enfoque de calidad por: falat de conocimiento, se enfocan ms en ventas, flujo de cajas y manejo de crisis. Falat de recursos para desarrollar sistemas de control de calidad Falta de convencimiento que la calidad es un camino seguro para el cumplimiento de sus objetivos

3. FILOSOFIAS DE LA CALIDAD 3.1 Edwans Deming (el estadistico) Reaccion en cadena

Ver el sistema. Partes deben trabajar como sistema, cada sistema debe tener su propsito, la administracin debe optimizar el sistema como un todo Comprender la variacin. Cuando el producto se aleja de lo que deba haber sido. Una variacin excesiva produce fallas de productos, clientes descontentos y costos necesario, en necesario estabilizarse. Teora del conocimiento. Muestra las relaciones causa efecto que puede usarse para prediccin Sicologa Conocer los motivadores (extrinsicos e intrinsicos), el miedo desmotiva. Se debe generar orgullo y alegra en el trabajo.

3.1.1 14 puntos 1. Constancia de propsito. Siempre mejorando productos y servicios 2. Aprender la nueva filosofa prevencin y mejoramiento. Autocontrol, establecer estndares 3. Comprender el propsito de la inspeccin. Mejora de procesos, no descarte del productos final 4. Terminar con las practicas de productos basadas solo en precios. Minimizar el costo exigiendo calidad, no mayor cantidad de piezas o otras cosas que generan incentivos que atentan contra ella 5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicios. (resolver problemas en cada proceso) 6. Institur la capacitacin en el trabajo a todo el personal 7. Ensear e instituir el liderazgo 8. Eliminar el temor y crear confianza para un clima de innovacin 9. Optimizar los esfuerzos de equipo y de los grupos remover las barreras entre funciones y departamentos 10. Eliminar exhortaciones para la fuerza de trabajo mejorar el sistema y los mtodos de trabajo 11. Eliminar las cuotas nmericas arbitrarias. Poner el nfasis en la calidad y productividad 12. Permitir que las personas se sientan orgullossas de su trabajo 13. Estimular la educacin y la superacin personal que avancen en la empresa 14. Compromiso de la gerencia 10

3.2 Joseph M. Juran (el telogo) El logro de la calidad depende principalmente de la Comunicacin Gestin Personas

Importancia del control. Se establecen estndares a lo largo de la organizacin. Autoncontrol 3.2.1 La triologa de calidad de Juran 1. Planificacin de la calidad preparacin para cumplir las metas de calidad (presupuesto, planificacin de negocio) 2. Control de la calidad cumplir con las metas de calidad durante la operacin (control de costos, gastos e inventario) 3. Mejoramiento de la calidad elevar los niveles de rendimiento 3.2.3 enfoque sistmico de juran Establecer polticas y metas para la calidad Establecer planes para lograr las metas Proveer recurso para evaluar los avances y tomar las acciones apropiadas Motivar a las personas para cumplir las metas

3.2.4 Los diez pasos de Juran para mejorar la calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Cosntruir conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento Establecer metas para el mejoramiento Organizarse para lograr las metas Proveer capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informar el avance o progreso Dar reconocimiento Comunicar los resultados Mantener un registro Mantener impulso haciendo que los mejoramientos anual sea parte de los sistemas y procesos

3.3 Phillips B Crosby (el evangelista) Considera a la calidad gratis, lo que cuesta es no hacer el trabajo bien a la primera. Visto como radical por la bsqueda del producto sin defectos 3.3.1 los cuatro absolutos de la calidad 1. Definicion de la calidad a modo que pueda ser entendida por todos 2. Sistema por medio del cual se gestione la calidad (prevenir, no evaluar) 11

3. Estndar de desempeo que no deje espacio apra dudas o engaos de los empleados 4. Mtodo de medicin que ponga atencin en el progreso del mejoramiento de la calidad (invertir en la calidad que da ms retorno) 3.3.2 Los 14 pasos de crosby 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Compromiso de la gerencia El equipo de mejoramiento de la calidad Medicin de la calidad El costo de la calidad Conciencia sobre la calidad Accin correctiva Planificacin para 0 defectos Entrenamiento de los supervisores El dia de cero defectos Establecimiento de objetivos Remosion de errores-causas Reconocimiento Concejo de caldiad Hacerlo todo denuevo

3.4 Armand V. Feigenbaum 3.4.1 tres pasos hacia calidad 1. Liderazgo con atencin en la planificacin 2. Tecnologia moderna de caldiad, involucrando a toda la fuerza de trabajo 3. Compromiso organizacional apoyado con capacitacin y motivacin permanente. 3.5 Kaoru Ishikawa Influyo en los enfoques participativos involucrando a todos los trabajadores Partidario de uso de herramientas visuales (sealeticas, colores)y tcnicas estadsticas simples. 3.5.1 elementos claves de su visin La calidad termina y comienza con la educacin El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de os clientes El estado de control de calidad ideal es en el cual no se requiere inspeccin Elimine la causa de raz, no lo sntomas El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores No confunda los medios con los objetivos Ponga la calidad primero y vea las utilidades a largo plazo La mercadotecnia en la entrada y salida de la calidad Aquellos datos sin variabilidad son falsos 12

El 95% de los problemas pueden resolverse con simples herramientas de anlisis y solucin de problemas

3.6 Las siete herramientas bsicas de la calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diagramas de flujo de procesos (que se hace) Hojas de registro (cuan a menudo se hace) Histogramas (visin grfica de la variacin) Anlisis de pareto (prioridad de problemas) Analsis causa- efecto (que causa los problemas) Diagrama de dispersin (definir realciones) Graficas de control (medir y controlar la variacin)

4 RESUMEN DE CONCEPTOS El proceso de cmabio debe comenzar a nivel de gerencia Cambio cultura demanda un cambio de comportamiento en la gerencia y actitud de los empleados La calidad no se puede separar de las operaciones La calidad se logra ms por medio de las personas que por la tecnologa, sistemas especficos o herramientas La calidad involucra a todos los de la organizacin El cambio no es solo pro motivacin La educacin y capacitacin es necesario para un cambio duradero El mejoramiento continuo requiere compromiso y constancia de propsito de la administracin superior de la organizacin

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4. ESTRATEGIA LEAN Lean= Ajustado El tiempo es el factor critico Cambios para ser ms barato mediante reducciones: sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de reprocesado, inventario, defectos, movilizacin, potencial humano subutilizado Los problemas que tiene la empresa se deben a como estar armada, ella toma el control sobre cual es la cadena de valores Las soluciones la encuentran las personas Proceso a largo plazo (cambiar cultura requiere tiempo) 4.1 Principio bsico La area de oportunidad para mejorar costos, calidad, tiempos de respuesta y capital de trabajo son aquellas crtitos para calidad del cliente y los de mayor demora Resolver primero las prioritarias para el cliente. (agregan ms valor). La dificultad esta en identificar correctamente al cliente (directo, y final) 4.2 Puntos clave 1. 2. 3. 4. Especifique el valor desde la perspectiva del cliente Identifique la cadena de valor y elimine los pasos que no agregan valor Haga que el producto fluya por la cadena de valor Producir solo por peticin del cliente (no stock inecesario, esepto que convenga estadisticamente) 5. Buscar la perfeccin

4.3 que es LeanSIx Sigma? Mezcla Lean (elimina desperdicios) y Six sigma (eliminar variacin, error). El error se va mutliplicando a cada paso, una menera de tener un beun producto final es acostando la cadena de produccin (Lean), o disminuyendo el error (acercarse a 6 sigma) Enfocada al cliente Ayuda a cumplir el plan de negocio Permite resultados rapidos 4.4 Conveniencia de medir resultados L6Sigma Muchos sistemas de calidad mal diseado callendo en errores 1. Procesos poco capaces 14

 2. 3.

Problemas de calidad Sobreproduccin Reprocesos Exeso de inventarios Sistemas push (producen en pronostico a la demanda, no conocinedola) Inventarios de productos terminados Produccin desbalanceada Flujos disparejos Mala utlizacin de recursos Baja satisfaccin del cliente Entregas tardas Tiempo de entrega muy largos Calidad incosistente

4.5 ideas para medicione sL6sigma de la cadena de valor Tiempo de entrega (Flujo) Desperdicios (perfeccin) Re-procesos (estabilidad) Calidad (satisfaccin del cliente) Entregas a tiempo (satisfaccin del cliente) Espacio disponible (productividad por m^2) Rotacin de inventarios (Velocidad)

4.6 ideas para medicione sL6sigma del desempeo financiero Valores de inventario Ventas Costo de lo vendido Margen bruto Cash flow (margen de bruto menos capital de trabajo) Ventas por persona (productividad de la cadena de valor) Costo unitario promedio (productividad de los recursos)

4.7 Barrera: ilusin del costo estndar A mayor cantidad de piezas producidad (a un mismo cosot total) menor costo por unidad. Pero esto no es cierto si se produce ms que la demanda

4.8 utilizar DMAC para solucionar problemas Define: Especificaciones del cliente, objetivos de equipo, limites del proyecto Mide: Tipos y numero de defects, costos,inventario 15

Analiza: los datos, problemas, causa-raiz, desempeo Mejora: soluciones, innovar Controlar: monitorear mejora, celebrar mejora, reportar

4.8 Por qu definir la liena base de una cadena de valor? 1. Conoce la situacin actual de la cadena de valor: conoce los deperdicios, defetcos, cuellos de botella, se ven los problemas estructurales 2. Definir la situacin deseada. Lo que debera ser, los pasos a seguir y recursos 3. Fijar los pasos iniciales. Obtener apotyo de la direccin y motivar gente 4. Selecciona rlos proyectos con mayor impacto en la empresa

4.9 Los proyectos Kaysen (de mejora continua) Un grupo le da solucin a un problema especifico en corto tiempo. Recolectan informacin, levanta propuesta e implementan. Los resultados vienen de la gente

4.10 5 principios de la empresa lean 1. Valor: especifica el valor por cada producto y servicio 2. Cadena de valor: identifica la cadena de valor para cada producto y/o cliente. La cadena de valor es el conjunto de actividades desarrolladas para transformar los productos y servicios que pide el cliente 3. Flujo: hacer que fluya sin interrupcin 4. Pull: permitir al cliente jaalr del producto (segn du demanda) 5. Perfeccin buscarla

4.11 anlisis de la cadena de valor

Enfoque primario: TIEMPO Enfoque secundario: FLUJO Enfoque terciario: FLUJO DE INFORMAICN RAPIDA

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4.11.2 Tipos de actividades en al cadena de valor 1. Actividades que crean valor por las cuales el cliente esta dispuesto a pagar 2. Actividades incidentales no crean valor al cliente pero son necesarias para la empresa. Razones fianancieras, tcnica o tecnolgica 3. Actividades que no crean valor solo consumen recursos, son desperdicios. Nunca retrasar un paso que agrega valor por alguno que no

4.11.3 Desperdicios comunes en la cadena de valor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Sobre produccin Tiempo de espera Trasnportar-acarrear Procesamiento inadecuado Inventarios intiles Movimiento no necesarios Defectos y reprocesos Espacio (ejemplo distancia entre oficinas) Energa Sistemas (sistemas TI demasiado sofisticados, y por ende se recopilan datos de manera manual) Potencial Tiempo de cliente Clientes perdidos Materiales

Los procesos trsnsaccional (flujo de datos y documentos) y operacional (flujo de productos) pueden ser medidos, cuestionados y por ende mejorados

4.12 6 herramientas para mejorar el flujo 1. Diagrama IPO Diagrama que incluye entradas, proceso y sus salidas. De esta manera tener una vision completa, se las minimas entradas que necesito para la salida 2. La hoja de observacin de proceso Listo las tareas con sus descripcin, si agregan valor al cliente, distancia recorrida, tiempo, tiempo espera, % de aprobacin. Se hacen para cadena de valor 3. Diagrama de flujo del proceso Identifico entradas y salidas, identifico cada etapa, creo secuencia y los enlaces, determianr las que agrega y no valor 4. Mapa fsico del proceso

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Como me muevo en los distintos pasos de la cadena de valor. Con el peudo evalaur si es eficiente la localizacin. 5. Mapa de tiempo Grafico que muestra cuento tiempo gasto en cosas que agregan valro al cliente. De esta manera tomo conciencia de las incompetencias 6. El tiempo de respuesta (TAKT time) Establece la velocidad a la cual el producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente. Compara la demanda promedio con el tiempo disponible (el cual incluye demoras, mantenimiento, reuniones, etc pero no tiempo en fallas). Se debe subordinar todos los tiempos al cuello de botella y luego mejorar este. La dificultad es que la demanda del cleitne es variable

4.13 RESUMEN Para ser eficientes, y buscar la perfeccin: Ser claros en valor esperado, y ordenarlo las acciones que generan valor de manera adecuada Eliminar desperdicios Generar flujos ininterrumpidos Empezar siempre por lo ms cercano al cliente

4.14 Para implementarlo se requiere DICIPLINA DE LIDERAZGO 1. Capacidad. Para dientificar cambios necesarios, detectas desperdicios, variacin dentro de los procesos y estructuras existentes 2. Valor. Para bsucar retroalimentaicon de otros, hacer instropeccin y entender los cambios necesarios y elimianr desperdicios y variacin (podemos ser parte del problema) 3. Persistencia. Buscar en todas las reas y a lo ancho de toda la empresa

4.15. LOS FUNDAMENTOS DE LAS 5S 1. 2. 3. 4. 5. Sort. Dejar solo lo necesario a mano Storage. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Shine. Limpiar, pintar y hacer brillar Standarize. Estandarizar, de esta manera todos puede hacerlo igual Sustain. Todo organizado para mantener las cosas ordenadas

4.15.1 imponer las 5s 1. 2. 3. 4. Involucre a todo el mundo Haga compromisos a nivel de toda la plana Que se fijen objetivos inspeccions y seguimiento Deje todo a la vistas, todos puedan apreciar la situacin 18

5. Fije estndares de limpieza 6. Intuya rutina diaria de limpieza 7. Mantengalo simple

4.16. TEORIA DE LAS RESTRICIONES TOC La restriccin e sun cuello de botella en la cadena de valor (recurso culla capacidad e sinferiro a la demanda), estos se encuentran donde hay exesivos inventarios. Los inventarios son un reflejo de un exeso en la capacidad de la cadena de valor 4.16.1 LA META. La teora de las restricciones de Goldratt La meta de una empresa es ganar dinero. Se mide mediante la 1. Gastos de peracin (reduccin) 2. Inventario (reduccin) 3. Margen bruto (precio de venta-costo variable): incrementa 4.16.2 como aplicar la teora de las restricciones 1. 2. 3. 4. 5. Identificar la restriccin (cuello de botella) Explotar la restriccin: maximizar su productividad Subordine todo lo dems a la restriccin Aliviar la carga de la restriccin, si es posible considere no requerirla Empiece devuelta en 1

4.17. SMED (cambios rpidos en los ajustes de equipo): herramienta bsica L6sigma Minimizar el tiempo de cmabio o ajuste de una mquina. De esta manera se aumenta la produtivida dy disminuye los costos. Permite flexibilidad en el uso de la mquina Incrementara la velocidad de los procesos de produccin

4.18. TPM: mantencin preventiva completa Prevenir las descomposturas para reducir los desperdicios y hacerlo con la participacin de todos (no solo el encargado de mantencinl, el operador tambin debe estar capacitado para un correcto uso de la maquina) Prevenir las 6 FALLAS IMPERDONABLES 1. 2. 3. 4. 5. Perdidas por descompostura de equipo o maquinaria Perdidas por set-up (solucin smed) Lentitud o paros menores atribuibles a ajustes menores Perdidas por baja velocidad (no plena) Perdidas en el arranque relacionado con descomposturas 19

6. Fallas en calidad (defectos) pro equipos defectuosos 8.1 medir la eficiencia global del equipo EGE=Disponibilidad*ndice de desempeo*ndice de calidad Disponibilidad=(tiempo de uso planeado-Tiempo muerto)/tiempo de uso planeado Desempeo=Unidades producidas pro ciclo/tiempo real de uso Calidad=(Produccion total-productos defectuosos)/productos total

4.18.2 la paradoja de TPM en equipos nuevos Alta variacin del equipo No hay procedimeitnos estndar para su uso No posee poka yoke No se le ha calculado el efecto de seis fallas No se le conocen todos los parmetros de operacin

Para aplicar TPM con eficienci identifique los cuellos de botella y comience por ah 4.19 Celdas de trabajo El equipo y las estaciones de trabajo esta dispuestas en uan secuencia eficiente que permite flujo continuo de las materias primas. Permitir flujo, usar la infraestructura de manera flexible, usar controles visuales, cuando se pueda separar celdas manuales de automaticas 4.20 mapa de la cadena de valor Todos los procesos con productividade,s tiempos, set-up, inventarios, lnea de tiempo, y MRP (programa de manufactura= orden de trabajo). Muestra la cadena valor fsica, informacin, tiempos y logistica

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5. GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Busca crear conciencia de la calidad en todos los procesos (no productos), engloba a toda la empresa y personas que trabajan en ella Representa el fundamento para el mejoramiento continuo en la organizacin Requiere compromiso de la administracin superior, estruturacin del sistema y desarrollo de la documentain (especificar los procedimientos). Uso del cliclo Planificar, hacer, verificar y actuar. Una de las fallas ms comunes encontradas es la fata de alineamiento entre los diferentes elementos que componen el sistema Debe estar impulsado por el enfoque del cliente El mejroamiento de la calidad es una responsabilidad personal

5.1 principios bsicos (prueba) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Mejora continua Enfoque de sistema para la gestin (quinta diciplina, ver efectos de segundo orden) Enfoque basado en hechos (datos,, objetividad en la toma de decisiones) Relacin de socio con proveedores

1. Enfoque al cliente Las organizaciones dependen del cliente, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, esforzndose por satisfacer y superar sus expectativas. 2. Liderazgo Estado mental arraigado en la gerencia. Los miembros de la organizacin mostraran el mismo inters por al calidad que los de la alta gerencia (seales) 3. Participacin del personal Deben percibir el sistema como un medio para desarrollar sus iniciativas y habilidades. Sentirse parte de la organizacin, considerar como suyos los objetivos de la organizacin. 4. Enfoque basado en procesos Proceso: conjunto de actividades que reciben una entrada y las transforman en salidas. El enfoque de procesos es la administracin como un sistema, viendo la interracin entre ellos. Las distintas etapas puede agregar o no valor

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5. Mejora continua Hay elementos de mejoramiento continuo que son auditables ya que los obliga la ley iso9000, su no cumplimiento es una NO CONFORMIDAD. El mejoramiento se hace mediante el uso de: 7 herramientas de gestin obligatorias (Prueba) La poltica de calidad Los objetivos de calidad Los resultados de las auditorias Los anlisis de datos Las acciones correctivas Las acciones preventivas La revisin por la gerencia (ms abajo una descripcin de ellas) Tambien hay un mejoramiento creativo, que no es exigible por auditoria externa, solo son de inters organizacional. Estas se aplican solo si las anteriores ya existen. Acciones creativas: Eliminacin de etapas no escenciales de cada proceso Racionalizaicn de comunicaciones escritas Innovacin en procesos Uso de recursos (eliminar desperdicicos: cosas que el cliente no necesita) Autoevaluacin (no es til para todos, algunos no son capaces de ver sus errores) Auditorias orientadas Capacitacin y entrenamiento Ciclo de shewart (ciclo de mejoramiento continuo): planear, efectuar, controlar, actuar 22

Si algo falla en un plan (no alcanza efetcividad), esporque la planificacin no era buena. La eficiencia es lograr los objetivos al menor costo

6. Enfoque de sistema para la gestin (quinta diciplina, ver efectos de segundo orden) Sistema de gestin: conjunto de elementos que interactan para lograr un conjunto de objetivos. Frente a los problemas se pueden tomar acciones inmediatas (contra efecto) o acciones correctivas (problema de raz, para lo cual es necesario investigar la causa. Conviene partir rpeguntando aguas arriba) 7. Enfoque basado en hechos (datos,, objetividad en la toma de decisiones) No a las deciciones intuitivas 8. Relacin de socio con proveedores Mejora la habilidad de ambos para crear valor. Se necesita comunicacin efectiva. Ver el mejor precio final, no el mejor precio directo El incumpliiento de los proveedores son costos irrecuperables, la organizacin debe desarrollar acciones efectivas que mejoren la confiabilidad de sus proveedores

5.2 Cultura organizacional y cambio (la calidad involucra cambio) Cultura organizacional: sistema ve valores (en misin y vision) y principios orientadores de la organizacin. La cultura se refleja por las polticas y acciones de la organizacin. El cmabio cultural puede ocurrir cuando las practicas de calidad se realizan de forma rutinaria, la gente aprende a creer en estos principios. El cambio cuando se impone es rechazado Requiere tiempo Son complejidades dinmicas. Pueden tomar direcciones no deseadas

5.3 lenguaje y liderazgo efectivo Liderazgo: proceso de influir, motivar y guiar a los miembros de un grupo hacia el xito en la consecucin de metas y objetivos organizacionales. Tiene distintos estilos dependiendo del perfil del lder y el contexto. El liderazgo es importante por la creciente necesidad de cambios (debido a cambios externos). El direzgo efectivo se hace necesario para que sea capaz de enfrentarse a la mayor complejidad en la empresa, de poder realizar los cambios internos necesarios. Los buenos liderez logran resultados mediante la motivacin de la gente.

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Establecen la visin de la organizacin considerando los valores de sus miembros o Involucran a la gente en las decicione spara alcanzar la visin o Medinate coaching y retroalimentacin ayudan al desarrollo profesional y el desarrollo del autoestima de su gente o Reconocen y premian el xito La efectivdad del lder depende del contexto de la empresa: que sea ms autoritario o de ms libertad al grupo. El liderazgo e sms libre a medida de los conocimientos del grupo. Una empresa en crisis requiere un lder con autoridad. La gestin efectiva esta sustetata por el estilo de liderazgo

5.4 Lenguaje y potenciamiento de trabajo en equipo Equipos de trabajo efectivos o Son multihabilidades y se ajustan a la cantidad de miembros o Son de mente abierta, saben escuchar y basan deciciones en hechos o Involucran a todos, tienen una beuna definicin de roles y expectativas o Llevan a cabo reuniones efectivas (con horario, temario, registro, moderador. Se va a opinar, no solo escuchar)

5.4.1 etapas de desarrollo de equipos Durante ella hay retrasos (complejidad dinmica), se deben aminorar 1. 2. 3. 4. Formacin Teniendo problemas graves Normalizacin Buen desempeo

5.5 Administracin del cambio Los ingredientes para un cambio exitoso Grado de insatisfaccin+ Vision de futuro+primer paso> resistencia al cambio Los cambios se deben realizar cuando hay un objetivo organizacional detrs, sino lleva a complejidades (cambios sin razon).

5.5.2 Puntos importantes que debe recordar un agente de cambio 1. 2. 3. 4. 5. Whats for me? Estatus de la organizacin (en crisis, lder en el mercado, en medio de todos) Tradicin de la organizacin, experiencia con el cambio Cambio incremental vs cambio de golpe (segn el estatus de la organizacin) Tener en cuenta los datos (tendencias, benchmarking, beneficios) 24

6. Anunciar los existos.

5.6 liderazgo y trabajo en equipo para la aplicacin de la calidad Comprender la voz del cliente. Transformar sus requerimientos en requisitos medibles

La voz del cliente puede ser escuchada por o o o o o o Estudios de mercado Investigacin de clientes Contacto telefonico Observacin de cliente Quejas (fuente principal para las mejoras) Entrevistas con el cliente

5.7 cultura de calidad Es patrn de habitos, creencias y comportamiento humano concerniente a la calidad Para crearla es necesario dirigirse a las distintas poblaciones dentro de la organizacin con su propio lenguaje. Alta administracin=dinero; operarios=caractersticas del producto El mensaje de la calidad se debe sostener mediante reforzamiento continuo Se deben gobernar las seales Es necesario inculcar conciencia de calidad, evidencia del liderazgo, superacin y delegacin responsable, participacin y reocnocimientos

5.8 el costo de la calidad Traduce los defectos y erroes al lenguaje de la administracin. Provee una base para identificar oportunidades de mejoramiento y el xito de programa de mejoramiento Costos en prevencin, evalaucin, falla interna, falla externa Los esfuerzos de la calidad deben ser justificados financieramente

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Sistemas de gestin de calidad

1. 2. 3. 4. La calidad no solo esta en el producto, sino ene l hombre que lo hace Para ser un competidor en el mercado globalizado es necesario tener calidad La mejor forma de producir es hacer las cosas bien a la primera El dueo de mi siguiente proceso es mi cliente (le doy productos con la calidad especificada)

1. Los 8 principios de la gestin de la calidad (ms arriba) 2. Por qu falla la implementacin? Falta de liderazgo Resistencia al cambio Sistema implementado es burocratico No hay involucramiento del personal El sistema aplicado es punitivo (contra personas, no problemas) No se asignan los recursos Falta de supervisin

3. Deficiones relevantes 3.1 Calidad: Facultad de un conjunto de caractersticas inherentes en un producto, sistema o proceso de cumplir los requisitos (implcitos o obligatorios) de los clientes o de otras partes interesadas. Estas otras partes son: Dueos (interesa el dinero) Proveedores (socios) Sociedad (mediomabiente) Clientes (requisitos)

3.2 procedimiento: forma especificada de ralizar una actividad o proceso. Conjunto de actividades que interactan para transformar insumos en resultados. Los resultados de un proceso deben estra enlazados a otros procesos, sino el proceso esta dems 3.3 Documento: informacin y su medio de transporte (no necesariamente papel) La documentacin no debe ser un fin en si mismo, sino que deben agregar valor. Deben asegurar consistencia en los procesos y no volverse una traba No son para ensearles al personal, el personal debe ser calificado.

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3.4 Burocracia Realizan numerosas actividades no ecenciales

4. Herramientas de mejoramiento continuo PRUEBA 1. Politica de calidad Da el marco para dirigir la empresa, a partir de l se pueden establecer y actualizar los objetivos de calidad. Debe ser apropiada a las caractersticas de ella. Incluye un compromiso para cumplir con el mejoramiento continuo Debe ser comunicada y entendida dentro de la organizacin Debe estar actualizada Debe contener los 8 principios de gestin Debe estar impregnada por la visin y misin de la empresa 2. Objetivos de la calidad Se deben establecer en las funciones y niveles para cumplir con los requisitos del producto. Orientados a la estrategia de la organizacin Deben ser positivos, motivadores, factibles, medibles, consecuentes con la poltica Ejemplos: o Ser mas eficiente y rentable o Producir calidad consistente frente a los requisitos del cliente o Lograr la satisfaccin del cliente o Incrementar la presencia en el Mercado o Lograr la satisfaccin del cliente o Mejorar la comunicacin y la moral de la organizacin o Reducir costos y pasivos o Incrementar la confianza en el sistema de produccin 3. Revisin por la gerencia La gerencia debe revisar el sistema de gestin de la calida a intervalos planificados para asegurar que continua siendo apropiado y efectivo. Se evaluan oportunidades para el moejoramiento y psoibles cmabios en objetivos y polticas Se debe mantener registro del resultado de las revisiones Esta es una de las herramientas ms potente para el mejoramiento continuo 4. Auditora interna Se deben estableer a intervalor planificados para ver si el SGC: satisface lo planificado y lso estndares internacionales; ha sido efetcivamente implementado y se mantiene El auditor revisa procedimientos internos y externos, instructivos, normas

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Ilustracin 1 esquema del proceso

La gerencia evala el comportamiento de los auditores, puede cambiar el orden de los planes de auditora segn las necesidades 5. Anlisis de datos Recolectar y analizar datos para evr que el SGC sea efectivo y evaluar cuando puede efectuarse el mejoramiento continuo de la efectividad el SGC. Debe contener informacin relativa a: Satisfaccin del cliente Conformidad con los requisitos del producto Caracterstica sy tendencias de los procesos, incluyendo oportunidades para acciones preventivas Proveedores

6. Acciones correctivas Eliminar causas, para evitar recurrencia Debe ser de magnitud acorde con la no conformidad encontrada (se parte por corregir las ms importantes) Se debe establecer un procedimiento documentado que establesca los requisitos para: o Revisin de las no conformidades (incluyendo los reclamos de clientes) o Determinacin de las cusas de las no conformidades o Evalaucion de la necesidad e accione spara que las no conformidades se repitan 28

o o o

Determinacin e implementacin de la accin correctiva Registro de los resultados de las acciones tomadas Revisin de la accin correctiva tomada

7. Acciones preventivas La organizacin debe tomar las acciones para eliminar causas de potenciale son conformidades, para prevenir su ocurrencia Deben ser de magnitud acorde al efecto Se debe establecer un procedimiento documentado que establesca los requisitos para: o Determinar las no conformidades potenciales y sus causas o Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades o Determinar e implementar las acciones necesarias o Registrar los resultados de la accin tomada o Revisin de la accin preventiva tomada

El plan correctivo se debe implemenatr en 15 das (para evitar costos). Luego de un cierre se reabre para auditorias internas y externas

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6 PROCEDIMIENTOS Y 19 REGISTROS OBLIGATORIOS: PRUEBA (COMPLETAR) PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS 1. Control de documentos: debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para a. Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin b. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente c. Asegurar que se identifican los cambios y el estado de la versin vigente de los documentos d. Asegurarse que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentren disponibles en los puntos de uso e. Asegurar que los documentos permanecen legible y fcilmente identificables f. asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organizacin determina que son necesarios para la planificacin y la operacin del sistema de gestin de la calidad, se identifican y que se controla su distribucin g. prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn. 2. Control de los registros: Procedimiento debe definir los controles necesarios para la dientificacin, el almacenamiento, proteccin, recuperacipon, retencin y disposicin delos registros. 3. Auditoria interna: Procedimeinto para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar auditorias, establecer resgistros e informar de los resultados. 4. Control del producto no conforme Procedimiento para definir los controles y las responsabilidades y auditorias relacionadas para tratar el producto no conforme 5. Accin correctiva: Procedimiento documentado para definir los requisitos para: a. revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes) b. determinar las causas de las no conformidades c. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir d. determinar e implementar las acciones necesarias e. registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4) f. revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas. 6. Accin preventiva: Procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c) determinar e implementar las acciones necesarias, d) registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4) e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

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REGISTROS OBLIGATORIOS 1. Registros de revisin por la direccin (5,6) 2. Registros de educacin, formacin, habilidades y experiencia (6.2.2) 3. Los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos. (7.1) 4. Registros de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y las acciones resultantes (7.2.2) 5. Registros de revisin del diseo y desarrollo (7.3.4) 6. Registros de Verificacin del Disen y Desarrollo (7.3.5) 7. Registros de Validacin del Diseo y Desarrollo (7.3.6) 8. Registros de los resultados de la revisin de los cambios de diseo y desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. (7.3.7) 9. Registros de evaluaciones de los Proveedores (7.4.1) 10. Registros de la validacin de los procesos de produccin y prestacin del servicio (7.5.2) 11. Registros de la trazabilidad del producto (7.5.3) 12. Registros de comunicacin con el cliente cuando la propiedad de l se pierde, deteriora o de otro tipo encontrado inadecuado para su uso (7.5.4) 13. Registros de Calibracin y Verificacin de los dispositivos de seguimiento y de medicin (7.6) 14. Registros de auditoras y sus resultados como un programa de auditora, plan de auditora, certificado de formacin de auditores, informes de auditora. (8.2.2) 15. Los registros de evidencia de la confomidad con los criterios de aceptacion de los produtos. Estes registros deben indicar las personas que autorizan la liberacin del producto. (8.2.4) 16. Registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada posteriormente, inlcuyendo las concesiones que se hayan obtenido. (8.3) 17. Los registros de los resultados de las acciones correctivas tomadas (8.5.2) 18. Los registros de los resultados de las acciones preventivas tomadas (8.5.3)

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