AMUCSS – MÉXICO

EXPERIENCIA DE MEXICO EN DESEMPEÑO SOCIAL

DOSSIER NACIONAL
(AMUCSS-FEDRURAL-COLMENA MILENARIA)

MAYO 2009
CREDITOS

Primera Edición- 2009

Dirección del Estudio: Unidad de Monitoreo Financiero, Social y de Mercado

AMUCSS

Isabel Cruz Hernández

Presidenta

México DF

Diseño y Diagramación:

Percy Villazana
David Cotera

© Todos los derechos reservados

Se puede reproducir los textos de esta publicación citando la fuente

 dossier nacional de desempeño social

Índice
1. Introducción Foro LAC
2. Introducción Red Nacional
3. O
 rigen y causas para la adopción de enfoques y prácticas del desempeño social en
AMUCSS y Colmena
4 Evolución del desempeño social en microfinanzas en AMUCSS en los últimos 5 años
4.A. Impacto
4. B. SPI
4.C. Gobernabilidad
4.D. Monitoreo de Indicadores de Desempeño Social
4.E. MIX
4.F. PPI
4.G. Regulación y Desempeño Social
5. E
 volución del desempeño social en microfinanzas en la Red Colmena Milenaria en los
últimos 3 años
5.A. Red Colmena y la experiencia en el Desempeño Social
6. Perspectivas de las Redes
6.A. Perspectiva a Nivel Nacional
7. Mejores prácticas y experiencias en Desempeño Social
7.A. AMUCSS y Vulnerabilidad
7. B. Microbancos y Sierras Verdes
7. C. Alsol y el PPI
7. D. Caja Tosepantomin
7. E. Cooperativa Fedecoop
7. F. La ley que incorpora un nuevo Capitulo Rural
7. G. Grupo Cesder

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1. TENDENCIAS INTERNACIONALES EN LA PROMOCIÓN
DEL DESEMPEÑO SOCIAL EN MICROFINANZAS
I. INTRODUCCIÓN.
A partir de los años 90, en el marco de la glo-
balización se enfatizan problemas relaciona-
dos al deterioro ecológico, inequidad social
y escándalos empresariales. Esta situación
sumada a la insuficiente capacidad de los
gobiernos incrementan demandas y expec-
tativas sociales depositadas en las empresas,
cobrando fuerza una tendencia a exigir a las
mismas una gestión socialmente responsable1,
en la que no solo se reparen daños por su ope-
ración, sino se retribuya sus ganancias con be-
neficios directos en los grupos con los que se
interrelacionan directa o indirectamente.
Es así que surge el modelo de Responsabili-
dad Social (RS), entendido como una visión
de los negocios que integra el respeto por los
valores éticos, las personas, la comunidad y el
medio ambiente, en el contexto de las opera-
ciones diarias, procesos de toma de decisio-
nes operativas y estratégicas de las empresas.
Inicialmente, la RS se promueve en grandes
empresas, en la actualidad se exige también
a PYME e incluso a instituciones sin fines de
lucro.
En el caso específico de las microfinanzas, sur-
gen cuestionamientos sobre su función social
por problemas de sobreendeudamiento de
clientes, prácticas comerciales agresivas pero
sobretodo por una mala interpretación del rol
que cumplen estas instituciones como instru-
mentos de lucha contra la pobreza. Esta si-
tuación origina, al igual que en otros sectores,
1. Surgen iniciativas mundiales, de diferente alcance, para promo-
ver esta forma de gestión que al presente se han consolidado a
través del Global Reporting Initiative (GRI), el Pacto Mundial de
las Naciones Unidas, Directrices de la Organización para la Co-
operación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el “Libro Verde”
de la Unión Europea y la Guía de Recomendaciones ISO 26000
(Responsabilidad Social).
dossier nacional de desempeño social
una evolución desde tendencias que privile-
giaban un buen desempeño financiero (DS)
hacia una valoración integral y equilibrada de
las intervenciones cobrando mayor importan-
cia la gestión del desempeño social (DS).
Sin embargo, el modelo de responsabilidad
social para valorar la intervención de las ins-
tituciones microfinancieras (IMF), por si solo,
resulta ser inadecuado debido a que estas or-
ganizaciones son concebidas con una misión
social, sus actividades tienen como finalidad
la creación de valor social y por lo tanto por su
propia naturaleza ya son socialmente respon-
sables. De hecho la RS es su principal activo
intangible.
Lo mencionado, no implica que estas institu-
ciones evadan una gestión formal y sistemáti-
ca de su función social, por el contrario el reto
para las IMF es aun mayor puesto que su legi-
timidad dependerá de su capacidad para de-
mostrar que efectivamente generan valor so-
cial a través del cumplimiento de su misión.
En este contexto, surge la necesidad de con-
certar un marco conceptual y practico para
medir, evaluar y monitorear el DS de las IMF,
constituyéndose para este efecto el Social
Performance Task Force (SPTF)2 como una
instancia de coordinación de iniciativas de
practicantes, investigadores, cooperantes, in-
versores y agencias de calificación que bus-
can coherencia y sinergia de esfuerzos, en la
comprensión, diseño e implementación de
enfoques, herramientas y metodologías de
desempeño social.
7
2. Promovida en la gestión 2005 por el CGAP, la Fundación Argi-
dius y la Fundación Ford
 dossier nacional de desempeño social

II. EL MARCO DE REFERENCIA COMUN DEL DESEMPEÑO SOCIAL1

En el marco del Social Performance Task Force, se ha concertado la siguiente definición.

El desempeño social es la traducción efectiva de la misión de la IMF en la práctica, en concordancia

con valores sociales comúnmente aceptados y compartidos como: Prestar servicios a clientes po-
bres y excluidos; mejorar la calidad y adecuación de los servicios en función a necesidades de los
clientes; crear beneficios para los clientes y sus familias; y demostrar un comportamiento social-
mente responsable hacia clientes, empleados, comunidad y medio ambiente

Aunque tradicionalmente la evaluación se ha focalizado en los resultados e impacto de la IMF, el

DS valora el proceso integral a través del cual se crea este impacto; incluyendo el análisis de los
objetivos declarados por la institución, la efectividad de sus sistemas y servicios para lograr estos
objetivos, los resultados relacionados y la capacidad de para lograr cambios positivos en la vida
de sus clientes.

La siguiente grafica describe las dimensiones que involucra el DS y los aspectos que se valoran
en las mismas.

1. Información extraída de la pagina web del Social Performance Task Force (SPTF). Ver http://www.microfinancegateway.org/p/site/m/
template.rc/1.11.48260/

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 dossier nacional de desempeño social

Se han desarrollado diferentes enfoques y herramientas para promover el desempeño social en

las IMF, teniendo las mismas diferente grado de focalización en sus dimensiones.

El siguiente cuadro profundiza en enfoques y herramientas de DS y los actores que las promue-
ven.

Enfoques Tipo de Herramientas Principales herramientas y actores que las promueven

Gestión del DS: Gestión del Desempeño GDS Impact: El Consorcio Impact ha desarrollado una Guía
Enfoque orientado Social (GDS): Se basa en 3 para la GDS, que proporciona directrices para crear un plan de
al análisis / defini- puntos claves: Gestión de acción que incluya:
ción de procesos resultados, entender las
• Una estrategia para la gestión del DS
internos de la IMF necesidades del cliente, y
buscando una reporte a actores externos. • El fortalecimiento del sistema de información
alienación con su
Contar con un Sistema de • Uso de información para mejorar el desempeño
misión social.
GDS involucra la:
• Iniciar el proceso
• Definición de metas y
objetivos sociales claros
• Recopilación de infor-
mación para monitorear
progresos en el cumpli-
miento de los objetivos y
metas sociales
• Utilización de informa-
ción de DS para mejorar
el proceso de toma de
decisiones estratégicas y
operativas
Evaluación del DS: Herramientas que eva- SPI (Social Performance Indicators Initiative): Ha sido
Enfoque que evalúa lúan el proceso institu- desarrollada por la Red CERISE. Evalúa intenciones, acciones y
los objetivos socia- cional: Ayudan a las IMF medidas correctivas que ha implementado la IMF en términos
les declarados por a evaluar sus intenciones, de su DS en base 4 componentes principales: Focalización en
la IMF, la efectividad sistemas y acciones bus- pobres y excluidos, adaptación de servicios, beneficios para
que tienen sus siste- cando determinar si tienen clientes y responsabilidad social
mas y servicios para la capacidad de alcanzar
QAT (Quality Audit Tool): Ha sido desarrollada por el MicroFi-
lograr estos objeti- sus objetivos sociales
nance Centre (MFC) de Polonia en coordinación con el Consor-
vos, los productos
Se utilizan como herra- cio Impact. Considera la metodología de rating social utilizada
relacionados (a
mientas de auditoria por M-CRIL y Microfinanza Rating.
nivel de focalización
social.
y cobertura) y sus SPA (Social Performance Audit): Ha sido desarrollada por
logros en términos USAID, utiliza un proceso similar al de auditoria para evaluar el
de generar cambios desempeño de la IMF en relación a la declaración de su misión
positivos en la vida social
de sus clientes
ACCION (Herramienta de diagnóstico social): Ha sido
desarrollada por ACCION. Evalúa el nivel de éxito de la IMF en
el cumplimiento de su misión social y su contribución a lograr
metas ampliamente valoradas y aceptadas en el sector
FOROLACFR Evaluación de la Gobernabilidad: Consiste en
una herramienta de evaluación de los sistemas de gobierno
y control interno de IMF sin fines de lucro. Se construyó utili-
zando elementos conceptuales de la Guía de Evaluación de la
Gobernabilidad desarrollada por CERISE/IRAM

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 dossier nacional de desempeño social
Enfoques Tipo de Herramientas
Herramientas que
evalúan niveles de
pobreza y mejoras en las
condiciones del cliente:
Determinan que nicho
de mercado esta siendo
alcanzado por la IMF y si
los servicios están mejo-
rando las condiciones de
los clientes
Herramientas de rating so-
cial: Han sido desarrolladas
por agencias calificadoras
para complementar los
rating financieros. Algunas
se focalizan en procesos
internos y otras consideran
además indicadores de a
nivel de clientes
Sistematización en base a información proporcionada por el SPTF
10
Principales herramientas y actores que las promueven
PPI (Progress Out of Poverty Index): Utiliza un pequeño grupo de indi-
cadores objetivos, simples y fácilmente observables para estimar el rango
de clientes que están debajo de la línea de pobreza nacional
USAID PAT (Poverty Assessment Tool): Es un conjunto de encuestas
específicas para un país (desarrolladas bajo contrato con el Centro IRIS
de la Universidad de Maryland) que predicen la presencia de extrema
pobreza dentro de un grupo de personas.
FCAT (FINCA Client Assessment Tool): Utiliza 13 filtros individuales
para registrar fuentes de ingreso y dependientes, gastos mensuales del
hogar, gastos percápita diarios y niveles de pobreza de los clientes.
Las siguientes herramientas se utilizan para identificar a clientes muy
pobres:
CGAP PAT (Poverty Assessment Tool): Es un índice de pobreza mul-
tidimensional que proporciona información rigurosa sobre niveles de
pobreza de clientes relacionando personas de una misma comunidad y
permitiendo comparaciones entre IMFs y países. La herramienta incluye
una encuesta a 200 clientes seleccionados aleatoriamente y 300 no
clientes.
Indice de Vivienda: Indice que utiliza la estructura de la casa, y a veces
sus componentes para diferenciar entre niveles económicos de hogares
e identificar cuales son más pobres.
Means Test: Una encuesta muy simple de hogares que utiliza un peque-
ño numero de indicadores fácilmente verificables. para crear una escala
de puntuación que permite la evaluación del nivel de pobreza individual
de un hogar
PWR (Participatory Wealth Ranking): El Ranking Participativo de Ri-
queza es un ranking desarrollado para miembros de una comunidad con
un nivel relativo de pobreza o riqueza de hogares usando percepciones y
criterios definidos ellos mismos
Algunas herramientas específicas para evaluar el impacto en los clientes
son:
SEEP/AIMS Impact Assessment: Encuesta de impactos para probar
múltiples hipótesis en relación a varios tipos de impactos a nivel indivi-
dual, del hogar, la empresa y la comunidad
INAFI- Oxfam Novib- Ordina Social Impact Measure Tool: Esta he-
rramienta de medición de impactos se basa en un método para medir
y reportar el impacto social del trabajo de las IMFs y sus programas en
términos de cambios en la vida de los clientes y sus familias.
FINRURAL/ Herramienta de evaluación de impactos: Ha desarrollado
y probado ampliamente metodologías de evaluación y monitoreo de
los cambios que generan las IMF en sus clientes, a nivel individual, de la
unidad familiar y unidad económica
Las agencias que prestan servicios de rating social son:
• M-CRIL Social Rating
• Microfinanza Rating
• MicroRate
• Planet Rating
 dossier nacional de desempeño social

Finalmente, es importante resaltar los avances ROLACFR1 a través de un Sistema de Indica-

en términos de herramientas de monitoreo
del DS, como el desarrollo y validación del In-
forme sobre Estándares de Desempeño So-
cial que estuvo a cargo del Mix en base a de-
finiciones y el marco conceptual consensuado
en el SPTF. Este informe podrá ser reportado
por las IMFs que lo consideren conveniente
así como sus resultados difundidos en la web
del Mix.
Este informe ha sido operativizado por el FO-
dores Comunes de Monitoreo del DS plena-
mente compatibles con el Informe Mix, pero
seleccionados en base a un enfoque de utili-
dad para la gestión interna de los operadores.
Estos indicadores han sido validados, contex-
tualizados y experimentados en socias de las
redes RFR de Ecuador, AMUCSS de México y
FINRURAL de Bolivia. En el presente Dossier
Nacional se sistematizan los resultados de
este proceso.
1. Más adelante se profundiza en la intervención del FOROLACFR

III. LA PROMOCION DEL DESEMPEÑO SOCIAL EN AMERICA LATINA Y

EL CARIBE.
Los avances en la promoción del Desempeño
Social (DS) en Latinoamérica y El Caribe en los
últimos cinco años, han evolucionado acele-
radamente en función al esfuerzo de operado-
res, redes, cooperantes, proyectos y organiza-
ciones de apoyo a las microfinanzas. Desde la
región se ha contribuido a la definición de un
marco conceptual trabajando activamente
con el SPTF y se han impulsado masivamen-
te procesos de diseño y experimentación de
herramientas de evaluación, medición y mo-
nitoreo del DS.
Los actores que promueven el DS en Améri-
ca latina y El Caribe son de naturaleza y en-
foques diversos. En representación directa
de los operadores, surgen iniciativas de redes
como la Red Centroamericana de Microfinan-
zas (REDCAMIF) y el Foro Latinoamericano y
del Caribe de Finanzas Rurales (FORO LAC FR)
que con el liderazgo de sus redes nacionales,
promueven el fortalecimiento de capacidades
locales e institucionales y han realizado una
importante labor en la socialización, capacita-
ción y experimentación /validación de herra-
mientas.

La intervención del FOROLACFR

A partir de la gestión 2007 se implementa el Programa “Construyendo Capacidades Locales para la

Medición y Monitoreo del Desempeño Social en América Latina y el Caribe” que en su primera fase
2007-2008 tuvo como objetivo promover la implementación de una plataforma de herramientas, para la va-
loración, mejora, medición y monitoreo del DS, orientadas a mejorar sostenidamente los procesos, estrategias
y resultados de las IMF, en concordancia con su misión y objetivos sociales. Como principales resultados de
esta etapa, se promovieron 4 talleres regionales de capacitación en herramientas de DS y más de 20 talle-
res nacionales a través de las redes socias; se ejecutaron 50 auditorias sociales SPI2 en 9 países así como
aplicaciones de la herramienta PPI en Ecuador y México; Se impulsó un proceso de transferencia de la me-
todología de evaluación de impactos entre FINRURAL de Bolivia y RFR de Ecuador; Se diseño y valido una
propuesta de indicadores comunes de DS en 3 países; Se construyó un portal web de DS y se elaboraron y
difundieron publicaciones especializadas.

En función a los avances y aprendizajes, la segunda etapa del Programa de FOROLACFR 2009-2010 se orien-
tará a promover la implementación masiva de indicadores comunes de desempeño social en las IMFs de Lati-

2. Con apoyo y/o en coordinación con la Red Cerise/ ProsperA

11
 dossier nacional de desempeño social

noamérica y El Caribe, e impulsar la implementación de plataformas comunes y complementarias orientadas a

facilitar una gestión sostenible y costo efectiva del monitoreo y evaluación de su función social. Al presente, se
han logrado avances como la implementación de indicadores de DS en tres países, el diseño de una herra-
mienta de evaluación de la Gobernabilidad que además será transferida a las IMFs a través de un mecanis-
mo de capacitación a distancia y la promoción de Dossieres nacionales de mejores prácticas y experiencias
de DS en Ecuador, México y Bolivia.

Asimismo, el Programa MISION - promovido impacto social de sus miembros. Finalmen-

por la Fundación Ford y Catholic Relief Servi-
ces - ha trabajado fuertemente apoyando el
fortalecimiento de capacidades de redes na-
cionales, a través del desarrollo de instrumen-
tos metodológicos y operativos para la ges-
tión del DS de las IMFs. Existen en la región,
otras intervenciones altamente valorables
que tienen un enfoque más específico como
el Consorcio Impact y la Red INAFI Latinoamé-
rica que promueve el proyecto SIM (Social
Impact Measurement) orientado a medir el
te, apoyan estos procesos cooperantes como
FIDA, HIVOS, ICCO, TRIAS y COSUDE que a tra-
vés de sus proyectos nacionales promueven el
DS con intervenciones enfocadas en las nece-
sidades de sus contrapartes. Solo se han men-
cionado algunas de las iniciativas regionales y
es importante resaltar también los esfuerzos
encomiables de las redes nacionales y las IMF
que han trabajado con los diferentes actores
para integrar el desempeño social en sus sis-
temas de gestión.

III.1. Fortalezas y limitaciones de las IMF de Latinoamérica y El Caribe en

términos de su desempeño social.
Como resultado de un diagnóstico regional,
basado en las 50 auditorias sociales SPI/CERI-
SE, promovidas en IMF de 9 países en el mar-
co del Programa “Construyendo Capacidades
Locales para la Medición y Monitoreo del Des-
empeño Social en América Latina y el Caribe”
del FORO LAC FR; y el aprendizaje adquirido
en la primera fase de implementación, se han
identificado como principales fortalezas y li-
mitaciones:
»» En términos de su gestión del DS, las IMF
priorizan su atención a áreas pobres y/o
excluidas, asignando un segundo grado de
importancia a la adecuación de productos
y servicios. El desarrollo de políticas y es-
trategias formales para mejorar el capital
social/ político de los clientes y su respon-
sabilidad social presenta un menor grado
de atención y desarrollo en la región.
»» En relación a su focalización en pobres y/o
excluidos se identifican como principales
fortalezas, la cobertura en áreas pobres,
la amplia utilización de garantías sociales
y condiciones financieras que favorecen el
acceso y la atención a mujeres. Una limita-
ción es la escasa aplicación de herramien-
tas para la medición y monitoreo de pobre-
za (solo 15% de IMFs han experimentado
estas herramientas).
»» En relación a la adecuación de productos y
servicios, se identifican como puntos fuer-
tes, la diversidad y calidad de los servicios
de crédito y el acceso a servicios no finan-
cieros. Una limitación relevante es la oferta
insuficiente de servicios auxiliares para una
satisfacción integral de necesidades finan-
cieras de sus clientes (giros, remesas, segu-
ros, etc.).
»» Los resultados del análisis de las interven-
ciones de las IMF para mejorar el capital so-
cial y político de los clientes muestran que
estas mejoras no son generadas a través
de políticas y estrategias planificadas sino
como consecuencia de la prestación de ser-
vicios.
»» En relación a su responsabilidad social, las
IMF demuestran la implementación re-
ciente de políticas de administración de

12

personal, así como estrategias para evitar
el sobreendeudamiento de clientes; sin
embargo enfrentan serias limitaciones en
cuanto a la aplicación sistemática y periódi-
ca de estudios de evaluación de impactos y
el ejercicio de acciones de responsabilidad
social hacia la comunidad.
»» Aunque la mayor parte de las IMF recono-
cen la importancia de implementar en el
corto plazo indicadores de monitoreo del
DS, no tienen un entendimiento pleno de
su alcance teórico y práctico y no cuentan
con procesos y sistemas internos que facili-
ten su captura, reporte y sistematización.
»» No se cuenta con sistemas de comunica-
ción y difusión de información actualizada
y suficiente sobre tendencias, avances y he-
rramientas de DS que sirvan de referencia a
las IMF, para definir una orientación estraté-
gica y operativa para gestionar su desem-
peño social.
IV. D ESAFIOS REGIONALES PARA CONSOLIDAR LOS PROCESOS DE
PROMOCION DEL DESEMPEÑO SOCIAL.
Se identifican como principales desafíos para
consolidar los procesos iniciados por diferen-
tes actores que promueven el DS en la re-
gión:
»» Promover procesos de motivación y capaci-
tación sobre el marco teórico y práctico del
DS en todos los niveles funcionales, para
facilitar definiciones estratégicas y opera-
tivas de las IMF. Estos procesos deben ser
fortalecidos con la promoción de investiga-
ciones y estudios orientados, a la sistemati-
zación de experiencias y mejores prácticas;
y a la profundización de vínculos del DS con
otras áreas estratégicas de gestión.
»» Promover mecanismos de financiamiento,
capacitación y asistencia técnica, a IMFs
Fabiola Céspedes Quiroga
Coordinadora Regional de Desempeño Social del FOROLACFR
dossier nacional de desempeño social
»» Las IMFs enfrentan dificultades para incor-
porar el DS con un enfoque integral en su
gestión, debido a que no se ha profundi-
zado en sus vínculos con otras áreas estra-
tégicas como gobernabilidad, gestión del
conocimiento y recursos humanos, genero,
etc.
»» Existen diferentes ofertas de rating social en
el mercado sin embargo los costos de estos
servicios son elevados y carecen de un ni-
vel de profundización y especialización que
permita entender y valorar objetivamente
el rol que cumplen las instituciones microfi-
nancieras. Es importante una intervención
directa de los practicantes en el enriqueci-
miento, adecuación de estas metodologías
buscando incentivar una aplicación masiva
y sostenible de estas herramientas de eva-
luación.
y sus redes, para apoyar la incorporación
de herramientas e indicadores de DS de
manera sistemática y periódica. Estos ins-
trumentos deben ser perfeccionadas pro-
gresivamente para facilitar a las IMFs una
gestión costo efectiva de su función social.
»» Impulsar la implementación masiva de
sistemas integrados de monitoreo del
desempeño social y financiero buscando
promover una valoración equilibrada de la
intervención de las IMF.
»» Impulsar la implementación de platafor-
mas comunes, a través del fortalecimiento
de redes de operadores, orientadas a facili-
tar una gestión sostenible del monitoreo y
evaluación de la función social de las IMF.
13

2. DESEMPEÑO SOCIAL DE LAS MICROFINANZAS
RURALES EN MEXICO
Que es el desempeño social?
El Desempeño Social es un proceso que llama
a revisar las bases estructurales, la misión, los
objetivos, los procesos operacionales, pero
también el impacto que las microfinanzas en
la vida de los pobres. Significa que lograr los
impactos de bienestar o de superación de la
pobreza o la generación de empleo, han sido
el resultado planificado y orientado cuidado-
samente desde las instituciones y no un resul-
tado providencial de las mismas.
Algunos mitos sobre las microfinanzas
Con frecuencia se cree que hacer microfinan-
zas otorga en automático dos resultados: co-
bertura a los pobres y superación a la pobre-
za. A estas ideas imprecisas, sigue una tercera:
las microfinanzas son un buen negocio.
De esta forma muchas instituciones de micro-
finanzas (IMFs) y peor aún, muchos tomado-
res de decisiones en políticas públicas creen
que las microfinanzas son créditos chiquitos
con gran rentabilidad, por lo que el tema de
las tasas de interés no importa. Por otro lado,
el enfoque de microfinanzas más extendido
y conocido es el urbano: créditos pequeños,
de 16 semanas con pagos semanales, y eso ha
empapado las metodologías de la mayoría de
Desafíos del Desempeño Social en México
En el contexto de un país con grandes con-
trastes, desigualdad y diferenciación; junto a
grandes rezagos -bancarización de sólo 25%
de la población-, hablar de una orientación
al Desempeño Social en Microfinanzas pare-
ce un desafío imposible de lograr. Mas aún si
dossier nacional de desempeño social
El éxito financiero de una institución de micro-
finanzas no significa que ésta ha logrado un
impacto positivo en la vida de los pobres y de
sus comunidades. El enfoque de desempeño
social tampoco es posible lograrlo sin indica-
dores financieros positivos. Pero entre el éxito
financiero y el éxito en desempeño social hay
muchas veredas y vericuetos en que las IMFs
pueden perderse.
Instituciones de microfinanzas y también la
orientación de programas públicos: genera-
ción de cartera de crédito.
De contar con un sector pequeño y marginal, la
emergencia de las microfinanzas ha evolucio-
nado con extraordinaria rapidez en la última
década. Con diversos orígenes y promotores
cuenta en la actualidad con varios cientos de
instituciones practicantes, rondando en casi
1000 IMFs, la mayoría con poca experiencia y
concentración en el microcrédito. Podemos
decir entonces que las microfinanzas en Méxi-
co son un mercado en crecimiento, con poca
madurez y menor consolidación.
se trata de zonas rurales donde la exclusión
financiera es masiva y las barreras a los merca-
dos financieros son estructurales: no mas de
10% con acceso al crédito y no más de 6% con
acceso a servicios de ahorro.
15
 dossier nacional de desempeño social
Por lo anterior, la iniciativa de AMUCSS, FE-
DRURAL y COLMENA Milenaria, tres redes de
Los trabajos que se presentan
En este primer Informe de trabajo sobre Des-
empeño Social, se encontrará un resumen de
diversos trabajos e iniciativas sobre Desempe-
ño Social realizados entre 2007 y 2009, en el
marco del proyecto “Evaluación, Medición y
monitoreo del Desempeño Social” promovi-
do por el Foro Latinoamericano y del Caribe
en Finanzas Rurales (www.FOROLACFR.org),
el cual se ha beneficiado de la cooperación
técnica del CERISE de Francia y de la partici-
pación en la red ProsperA que integra IMFs de
diversas regiones del mundo.
Todos los casos presentados pertenecen a ins-
tituciones de microfinanzas rurales que ope-
16
microfinanzas rurales de México, comprometi-
das con el Desempeño Social resulta notable.
ran en contextos de pobreza rural, en ellos se
podrá encontrar un esfuerzo de innovación, de
adaptación de productos financieros y sobre
todo, un enfoque a la promoción del ahorro
rural; también se podrá observar los desafíos y
encrucijadas institucionales que se enfrentan
IMFs trabajando con familias rurales pobres,
bajo un marco regulado y con orientación de
la diversidad de productos financieros.
Se registra en este primer informe un conjun-
to de textos que dan cuenta de esfuerzos para
entender desde el enfoque de Desempeño
Social la tarea cotidiana de las microfinanzas
rurales en México.
Isabel Cruz Hernández
Directora General de AMUCSS y
Presidenta del FOROLACFR
Mayo del 2009
 dossier nacional de desempeño social

3. ORIGEN Y CAUSAS PARA LA ADOPCIÓN DE ENFOQUES

Y PRÁCTICAS DEL DESEMPEÑO SOCIAL EN MÉXICO
Redes impulsoras del Desempeño Social en México
AMUCSS y Colmena Milenaria son las dos organizaciones de México afiliadas al FOROLAC-FR.

La Colmena Milenaria
La Red Colmena Milenaria es una agrupación trabajan con población pobre.
de organizaciones que practican las finanzas
Para lograr estos objetivos la Red Colmena
rurales con una perspectiva integral del de-
tiene reuniones de capacitación, reflexión y
sarrollo; se formó en 1998, a raíz del vínculo
seguimiento de sus asociadas estableciendo
que se estableció entre varias organizaciones
espacios concretos para los diferentes acto-
interesadas en incorporar a su práctica social
res que integran cada organización. En este
el modelo de ahorro aplicado por la Unión
sentido se tiene reuniones semestrales para
de Esfuerzos para el Campo (UDEC) en Que-
directivos, asesores y promotores; talleres,
rétaro. En la actualidad la Red Colmena está
también semestrales, para directivos y talle-
integrada por 13 organizaciones que trabajan
res anuales para las cajeras o tesorera quienes
en el medio rural de 9 estados de la Repú-
fungen como representantes de los grupos
blica: Oaxaca, Guanajuato, Puebla, Veracruz,
comunitarios de ahorro.
D.F., Chihuahua, Chiapas, Hidalgo, Tabasco y
Querétaro. Esta Red ofrece servicios a más de La Red Colmena edita publicaciones relacio-
30,000 socios de sus organizaciones. nadas con las microfinanzas populares y ela-
bora un boletín trimestral “Panal de Ideas” en
La Red Colmena tiene como propósito promo-
el cual se plasma la visión de la Red a través
ver la cultura del ahorro y su articulación con
de artículos y documentos que dan cuenta
procesos educativos y organizativos, a través
de su quehacer. Asimismo se informa, analiza
de la consolidación de instituciones de desa-
y reflexiona acerca de los diferentes eventos,
rrollo local comprometidas con la población
temas y experiencias con el fin de enriquecer
pobre y excluida, para incidir en el sector de
el panorama de las finanzas populares en ge-
finanzas rurales.
neral y rurales en particular.
Los objetivos de la Red Colmena Milenaria son
Finalmente las asociadas a la Red Colmena
cuatro:
tienen un interés particular por reconocer y
reafirmar las prácticas sociales que llevan a
1. R
 eforzar el trabajo que cada organización
cabo; así mismo confrontan y discuten esta
asociada realiza en su propia región.
diversidad de prácticas, con miras a enrique-
2. E nriquecer los espacios de análisis, discu- cer las propias visiones, procesos y procedi-
sión y aprendizaje mutuo. mientos. En este sentido la Red Colmena ha
3. E levar la capacidad organizativa, técnica y implementado diversas acciones, que en los
administrativa de las asociadas. últimos cinco años se concretaron en la ela-
boración del Código de Ética de la Red y la
4. D
 ifundir la experiencia acumulada por las capacitación y reflexión sobre el desempeño
organizaciones a otras instituciones que social (DS) de sus asociadas.

17
 dossier nacional de desempeño social
La Asociación Mexicana de Uniones de Crédito del Sector Social
La Asociación Mexicana de Uniones de Crédito
del Sector Social A.C. (AMUCSS) es una organi-
zación social, que fue constituida legalmente
en marzo de 1992, después de un largo pro-
ceso de trabajo conjunto con organizaciones
campesinas, identificadas o vinculadas con el
desarrollo rural. Integra instituciones financie-
ras rurales como Uniones de Crédito campesi-
nas y organizaciones locales de ahorro y crédi-
to. La AMUCSS se ha empeñado a establecer e
impulsar estrategias que conducen a la conso-
lidación operativa, financiera y administrativa
de sus asociados. Ha estructurado programas
de capacitación y asesoría técnica especiali-
zada que permita consolidar los cuadros de
dirección gerencial, administrativa y organi-
zativa de sus asociados y la consolidación de
una Red de Instituciones Financieras Rurales
asociadas. Ha establecido una red informática
que eficiente las organizaciones de sus socios
y promueva la incorporación de nuevas tec-
nologías en sistemas de información para el
ahorro y crédito rural. Ha impulsado el desa-
rrollo de prototipos de modelos administrati-
vos para la elaboración de manuales de pro-
cedimiento, reglamentos internos y sistemas
de información para las instituciones socias.
La AMUCSS también ha diseñado un modelo
propio de institución microfinanciera: los Mi-
crobancos rurales – de los cuales ha apoyado
la creación y la consolidación financiera. El
Microbanco es una forma innovadora de coo-
perativa financiera rural. Se trata de un orga-
nismo local que opera movilizando recursos
financieros, capital humano y capital social
en el ámbito micro-regional y comunitario. La
estrategia de focalización de Los Microbancos
se basa sobre un territorio rural relativamente
homogéneo (entre 10 y 30 comunidades), con
18
índices de marginación1 altos a muy altos, y,
en la mayoría de los casos, indígena.
En el 2003, AMUCSS impulsa la constitución
de una Federación de Supervisión en el Marco
de la Nueva Ley de Ahorro y Crédito Popular,
denominada FEDRURAL (Federación de Insti-
tuciones y Organismos Financieros Rurales),
que le permitió una mayor presencia sectorial
y la puesta en marcha de programas de for-
talecimiento institucional para las socias que
deseen ser autorizadas por la Comisión Nacio-
nal Bancaria y de Valores. Mediante la figura
de FEDRURAL, se adaptó el modelo de super-
visión auxiliar con la especificidad de los mer-
cados financieros rurales.
Hoy en día, la AMUCSS integra 4 Uniones de
Crédito y 6 Cooperativas compuestas de 20
Microbancos, lo que forma una Red de 47000
socios. Provee asistencia técnica a 10 institu-
ciones más y, ofrece servicios de microsegu-
ros a 61 organizaciones y servicios de remesas
a 52 instituciones mediante empresas sociales
que, como socio fundador, ha creado, en los 2
últimos años: la Red Sol para los microseguros
y Envíos Confianza para las remesas.
FEDRURAL es una Federación Autorizada al
amparo de la Ley de Ahorro y Crédito Popular
para ejercer la Supervisión Auxiliar en México,
provee servicios de supervisión auxiliar y mo-
nitoreo financiero reportando los resultados
de su gestión a la Comisión Nacional Banca-
ria y de Valores, adicionalmente da servicios
de capacitación y asistencia técnica especia-
lizada en temas normativos y regulatorios en
una Red formada por 14 socios y 8 asociados
(incluyendo a los Microbancos) que dan servi-
cios financieros a poco más de 108,000 socios
y clientes.
1. “La marginación es un fenómeno estructural que se origina en la
modalidad, estilo o patrón histórico de desarrollo; ésta se expresa,
por un lado, en la dificultad para propagar el progreso técnico en
el conjunto de la estructura productiva y en las regiones del país,
y por el otro, en la exclusión de grupos sociales del proceso de
desarrollo y del disfrute de sus beneficios” (CONAPO, 2005).

¿Por qué evaluar el Desempeño Social de las Instituciones Micro-
financieras en México?
Hasta hace cerca de treinta años, los servicios
microfinancieros eran actividades dónde los
prestamistas y usureros convivían con expe-
riencias colectivas como las tandas organiza-
das de manera particular por grupos de indivi-
duos o cajas de ahorro vinculadas a proyectos
asistenciales, sociales o incluso políticos. Salvo
los usureros, todas las experiencias estaban
teñidas por una dimensión social de apoyo
mutuo como uno de sus principios básicos. A
lo largo de los años, se ha dado una transición
de las pequeñas prácticas informales hacia la
masificación de los servicios microfinancieros,
que está asociada a: a) la amplia demanda de
servicios financieros por parte de la pobla-
ción marginada por la crisis económica; b) la
respuesta de infinidad de mujeres que pagan
puntualmente los créditos que han recibido;
c) la propaganda que se ha hecho a experien-
cias microfinancieras exitosas en diversos paí-
ses de Asia y América Latina; d) la evidencia
de que los servicios financieros destinados
a la población marginada tiene potencial lu-
crativo y e) al acogimiento que le han dado
instituciones financieras como el Fondo Mo-
netario Internacional (FMI) y el Banco Mundial
(BM) y muchos Gobiernos nacionales como el
Mexicano a los microcréditos como una forma
para salir de la pobreza.
Actualmente las microfinanzas se discuten en
foros internacionales, son promovidas por or-
ganismos multilaterales y Gobiernos, y, en su
seno se ha insertado el gran capital y paralela-
mente a este proceso tiende a desdibujarse la
dimensión social de las microfinanzas, es decir
sus vínculos con otros procesos de desarrollo
o con otras fases del proceso productivo. Aho-
ra es frecuente que la aportación social de las
microfinanzas se restrinja a ofrecer pequeños
créditos a la población marginada.
En México se observan tres subsectores que
inciden en la actividad microfinanciera: Por
una parte, están las entidades microfinan-
dossier nacional de desempeño social
cieras tradicionales integradas en diversas
formas asociativas dentro de las que predo-
minan cooperativas y cajas de ahorro. Estas
instituciones llevan décadas ofreciendo ser-
vicios financieros a la población marginada
principalmente en las zonas urbanas; en me-
nor medida están las entidades que trabajan
en el medio rural, quienes en general, están
asociadas con organizaciones de pequeños
productores rurales. Estas instituciones en los
últimos años han ampliado su gama de servi-
cios, complementando al ahorro y al crédito,
microseguros, remesas, cambios de cheques,
etc.
En una segunda instancia están las Institu-
ciones microfinancieras (IMF) comerciales
quienes se han incorporado al sector en los
últimos diez años ofreciendo esencialmente
microcréditos; estas IMFs han abierto un am-
plio mercado por las facilidades que ofrecen
para otorgar créditos, por los altos techos
que manejan y los bajos montos de sus pa-
gos periódicos. Sin embargo en la búsqueda
por aumentar su rentabilidad, el Costo Anual
Total (CAT) de sus servicios llegan a rebasar el
100%. Si bien varias de estas instituciones uti-
lizan metodologías con potencial para estre-
char la cohesión social de la población, como
los grupos solidarios, en la práctica cotidiana
esta forma de trabajo representa un mecanis-
mo para disminuir sus propios costos, con lo
cual desvirtúan conceptos como la solidari-
dad al presionar a las integrantes de los gru-
pos a pagar los créditos de las clientas moro-
sas. En este mismo tenor, las IMFs comerciales
ofrecen servicios financieros complementa-
rios como los seguros de vida, más como una
autoprotección que como un servicio incida
en la disminución de la vulnerabilidad de la
población usuaria. Finalmente los servicios
que ofrecen estas instituciones son modelos
que reproducen en todo el país o en las regio-
nes que abarcan, independientemente de las
necesidades y posibilidades de la población
19
 dossier nacional de desempeño social
local. Dentro de este subsector se encuentran
entidades que anteriormente tenían una am-
plia gama de servicios para la población, sin
embargo los abandonaron por optimizar su
rentabilidad económica. Si bien estas institu-
ciones tienen sus centros de operaciones en el
medio urbano, están llegando al medio rural,
sobre todo a las comunidades cercanas a ciu-
dades pequeñas o a cabeceras municipales.
Finalmente en el tercer subsector, se encuen-
tra una nueva modalidad de la banca co-
mercial que inició en el 2002 con la empresa
Elektra y que en el 2006 se multiplicó con la
autorización de cinco nuevos bancos asocia-
das a empresas que tienen cadenas de tien-
das departamentales a lo largo de todo el
país y a una empresa de venta de automóviles
a plazos. Estas nuevas instituciones buscan
bancarizar a su amplia clientela proveniente
de los sectores populares urbanos ofreciendo
créditos al consumo.
Estas nuevas tendencias microfinancieras
pretenden insertar, dentro de la economía de
mercado, los principios sociales que le dieron
origen al sector microfinanciero informal, res-
tringiendo la dimensión social a hacer acce-
sible el microcrédito a amplios sectores de la
población marginada, especialmente la del
sector urbano. Si bien a nivel internacional
se pretende promover el dúo microfinanzas-
microempresas como una opción para abatir
la pobreza, en México esta mancuerna queda
solamente en el discurso.
Es así como en los últimos años conviven en
el sector microfinanciero actores muy diver-
sos como organizaciones de base, población
rural y urbana de muy diversos sectores socia-
les, organismos civiles y no gubernamentales,
empresas comerciales, gobiernos, organis-
mos multilaterales, banca comercial, diversas
corrientes religiosas, etc. Si bien esta diversi-
dad tiene una dimensión interesante por la
variedad de aportaciones que ofrecen al sec-
tor, también llega a ser confuso el papel de
algunos actores. Aparentemente comparten
los intereses sociales, sin embargo muchos
de ellos tienen visiones diversas, y por tanto
20
sus propuestas de desarrollo parten de premi-
sas que incluso llegan a ser contrapuestas en
la práctica; por otra parte se ha evidenciado
que a pesar de que estos actores manejan tér-
minos y servicios similares, existe un abismo
entre los objetivos de ciertos actores, por la
importancia que tiene la actividad lucrativa
entre un amplio sector.
Es muy contrastante y paradójica la forma en
que se ofrecen los recursos financieros, ya que
hay una sobreoferta de microcréditos destina-
dos a actividades comerciales y de consumo
y una gran ausencia de préstamos para infra-
estructura y actividades productivas, espe-
cialmente las agropecuarias, que han sido las
dinamizadoras de la economía de la regiones
y proporcionan la alimentación de toda la po-
blación. Por la forma en que está estructurada
la oferta de créditos, (pagos semanales y mon-
tos a prestar) éstos no se pueden utilizar para
actividades agropecuarias, ni para infraestruc-
tura productiva.
Este proceso de comercialización de las micro-
finanzas, es acompañado por una corriente
mediática que magnifica el potencial que tie-
nen los servicios financieros en el mejoramien-
to de la vida de sus usuarios, específicamente
en mujeres de sectores marginados. Algunas
instituciones financiadoras e instituciones
prestadoras de estos servicios promueven
que la voluntad individual en conjunto con
microcréditos y microempresas generarán no
solamente cambios económicos profundos
en la vida de los usuarios, sino también la po-
sibilidad de que se fortalezcan para cambiar
su posición desventajosa en las relaciones de
poder al interior de su familia y comunidad.
Ante este panorama, el potencial de las mi-
crofinanzas como un catalizador del desarro-
llo social y económico pierde su fuerza ya que
muchas de las actuales prácticas microfinan-
cieras están ampliando el abismo entre dife-
rentes sectores de la población, al provocar el
sobreendeudamiento de los usuarios de mi-
crocréditos, al convertir un amplio sector de
la población en clientes cautivos de las insti-
tuciones, al no incidir en otros espacios de los

procesos productivos, mientras que las micro-
financieras engrosan sus ganancias y aumen-
tan su rentabilidad.
Si bien las instituciones mexicanas afiliadas al
FOROLAC-FR comparten con estas institucio-
nes la oferta de servicios financieros, y el inte-
rés por incidir en el mejoramiento de la cali-
dad de vida de los socios de sus asociadas ve
que otra palabra en vez de asociadas, conside-
ra que los cambios en el nivel de vida implican
un proceso de construcción colectiva tanto de
la organización como de los servicios que se
ofrecen y éstos requieren estar vinculados
a los diferentes eslabones de la producción,
no exclusivamente con el financiamiento. En
este sentido, entendemos que la pobreza y
marginación son fenómenos asociados a la
apropiación diferenciada de los recursos, de
sus beneficios y del mercado, y por lo tanto
dossier nacional de desempeño social
implican relaciones diferenciadas de poder
entre actores sociales y económicos. En este
sentido los servicios financieros requieren del
acompañamiento de otros que promuevan
el desarrollo dónde los procesos educativos
y organizativos cobran gran importancia. Es
decir, revertir la pobreza requiere de cambios
que no se reducen a la dimensión económi-
ca, ni los servicios se circunscriben al ámbito
financiero.
Ante esta situación las instituciones mexicanas
afiliadas al FOROLAC-FR consideran de funda-
mental importancia definir indicadores socia-
les de las microfinanzas como una manera de
generar sincronías entre los diferentes actores
para que se refuerce la dimensión social de las
microfinanzas como una forma de hacer más
contundente su papel de estos servicios en el
desarrollo de la población marginada.
21
 dossier nacional de desempeño social
4.A. E L IMPACTO SOCIO-ECONÓMICO DE LOS SERVICIOS
FINANCIEROS, LA VISIÓN DE LOS SOCIOS
1. Antecedentes
Una inquietud clave, en la AMUCSS desde sus
inicios, ha sido entender el impacto de los ser-
vicios financieros en los hogares y conocer la
opinión de los socios de los Microbancos al
respeto. Existe un número exhaustivo de he-
rramientas de referencia para medirlo. Sin em-
bargo, al revisarlas, además del enfoque ma-
yormente cuantitativo de la mayoría de ellas
– enfoque incompleto para captar cuestiones
de impacto, aparecieron altamente costosas
en tiempo, recursos humanos y tiempo.
Por esta razón, a partir de experiencias previas
de estudios desarrollados en AMUCSS, se ini-
2. Experiencias piloto: Microbancos estudiados y metodología
utilizada
A partir de lo definido anteriormente, se de-
finió una metodología simple que se puso a
prueba inmediatamente. A través de investi-
gadores externos y por medio del Área de In-
vestigación Aplicada, se han venido realizando
estudios locales que evalúan el impacto de los
servicios financieros a nivel familiar y comuni-
tario. Tres de ellos se han llevado a cabo en
las Redes de Microbancos de Kaxa Taon y Fin-
rural: el Microbanco de Chilchotla en el caso
de Kaxa Taon, los Microbancos de Hueyapan
y Pahuatlán en Finrural. Estos estudios tienen
un enfoque micro regional ya que abarcan el
territorio de atención del Microbanco.
En los tres casos mencionados, la metodología
utilizada se basa sobre un estudio cualitativo
de cuatro pasos:
22
ció, en el 2006, un esfuerzo interno para de-
sarrollar una metodología propia de impacto.
Los criterios claves definidos para diseñarla
fueron:
»» Privilegiar la “voz de los socios”
»» En un tiempo y con personal limitado
»» Herramienta de seguimiento (repetición
anual de la aplicación)
»» Enfoque en dos temas claves: 1- uso y des-
tino de los productos. 2- satisfacción de los
socios y su visión del Microbanco.
1. Z
 onificación del territorio atendido, con
caracterización geográfica y socio-econó-
mica de cada zona identificada - lectura
del paisaje, entrevistas a empleados del
Microbanco e informantes claves a nivel
local.
2. S egmentación de la población socia, con
caracterización socio-económica de cada
segmento - entrevistas a empleados del
Microbanco e informantes claves de las
micro regiones.
3. E studio del impacto socio-económico de
los servicios financieros sobre las econo-
mías familiares de cada segmento identi-
ficado - entrevistas a socios del Microban-
co.
4. E studio del nivel de satisfacción de los so-
cios - grupos focales reuniendo socios del
Microbanco.
 dossier nacional de desempeño social

3. El enfoque territorial y la organización interna del trabajo:

caso del Microbanco de Pahuatlán, Red de Microbancos de Fin-
rural.
La organización del trabajo en los Microban-
cos se basa sobre la repartición del territorio
entre los operadores. El territorio de atención
se divide en “rutas”, cada ruta corresponde a
un conjunto de comunidades que está atendi-
da por un solo Oficial de Servicios Financieros.
La repartición del territorio en rutas se deter-
mina desde el análisis de las vías de comuni-
cación; una ruta abarca un conjunto de comu-
nidades comunicadas entre ellas, con el fin de
optimizar el tiempo del OSF. Por otra parte, se
procura llegar a cierta homogeneidad entre
las comunidades de cada ruta, principalmen-
te en cuanto a las etnias presentes y a las acti-
vidades económicas predominantes.

Gráfico 1: rutas delimitadas en el territorio de atención del Microbanco de Pahuatlán, Red

de Microbancos Finrural

La zonificación del territorio muestra que las
micro-regiones atendidas no constituyen un
espacio homogéneo, sino que se pueden divi-
dir en sub-zonas con dinámicas socio-econó-
micas distintas. Esta diferenciación territorial
servicios básicos, desigualdades en la distri-
bución de los terrenos cultivables, entre otros
factores. Estos elementos determinan de ma-
nera directa el tejido económico a nivel comu-
nitario y familiar, lo que se traduce por necesi-

23
refleja las variaciones entre las condiciones dades financieras distintas.
agro-ecológicas, desigualdades de acceso a
 dossier nacional de desempeño social
El caso de Pahuatlán, municipio caracteriza-
do por una fuerte intensidad migratoria hacia
EEUU, ilustra claramente lo anterior. La zonifi-
Gráfico 2: zonificación del territorio de atención del Microbanco de Pahuatlán, Red de Mi-
crobancos Finrural.
La cabecera municipal (Pahuatlán) y San Pa-
blito (comunidad otomí, que agrupa el mayor
número de habitantes después de Pahuatlán)
constituyen los “pueblos líderes” del muni-
cipio. Si Pahuatlán constituye un polo eco-
nómico micro-regional, por concentrar los
servicios básicos y comercios, la economía
de San Pablito ha venido creciendo median-
te la artesanía (producción de papel amate y
chaquiras) y la migración a EEUU. La red de
coyotes1 se concentra en el pueblo de San
Pablito, con los fuertes intereses económicos
que implica (el pago del servicio varía desde
2,000 a 3,000 dólares US desde la comunidad
de salida hasta el destino del migrante). Los
1. Personas que transporta a los migrantes mexicanos hasta EEUU
de manera ilegal.
24
cación permitió identificar tres zonas, como lo
muestra el gráfico siguiente.
primeros en solicitar los servicios de esta red
fueron los habitantes de Pahuatlán, por lo que
hoy en día representa otro polo importante
de migración hacia EEUU.
Las dinámicas económicas del resto de las
comunidades dependen fuertemente de su
nivel de aislamiento respecto a San Pablito y
Pahuatlán, ya que estos dos últimos pueblos
son proveedores de empleos en el resto de las
comunidades. La migración ha acelerado la
transición de vivienda de las casas de cartón
o de madera a las casas “en duro”, proporcio-
nando una amplia oferta laboral en albañile-
ría; también cabe mencionar que San Pablito
descentraliza parte de su producción artesa-
nal (los acaparadores de artesanías encargan

una parte de esta producción a amas de casa
de otras comunidades). El acceso a esta oferta
laboral (albañilería y artesanías) depende del
grado de aislamiento de la comunidad; solo
las comunidades más cercanas a San Pablito
y Pahuatlán tienen acceso a ello. Por otra par-
te, estas mismas comunidades disponen de
un acceso más directo a las redes migratorias,
por lo que la migración a EEUU es menos re-
ciente que en el caso de las comunidades más
aisladas.
En el caso de las comunidades más aisladas,
la actividad agrícola sigue siendo uno de los
pilares de la economía familiar; y corresponde
en primera instancia a una estrategia de segu-
ridad alimentaría - cultivo de milpa, que per-
mite asegurar la alimentación familiar duran-
te algunos meses, mientras que una pequeña
superficie se destina al cultivo de productos
de renta (café, cacahuate,…). Sin embargo, el
Gráfico 3: repartición de la cartera en las comunidades atendidas por Microbanco de Pahuat-
lán, Red de Microbanco Finrural. Diciembre del 2007.
dossier nacional de desempeño social
carácter minifundista de las Unidades de Pro-
ducción restringe fuertemente los ingresos
agrícolas. Ante la falta de opciones produc-
tivas locales, la estrategia privilegiada es la
migración nacional, mientras que los éxodos
hacia EEUU son todavía muy escasos. Por otra
parte, estas familias desarrollan estrategias de
pluriactividad (recolección de hierbas medi-
cinales, pequeño comercio, cultivos de hor-
talizas, etc.) para complementar los ingresos
migratorios.
Así, la migración internacional se concentra
principalmente en algunas comunidades del
municipio. Al analizar la repartición territorial
de los créditos, se observa una fuerte concen-
tración de ellos en estas comunidades trans-
nacionales, principalmente en las comunida-
des otomíes de San Pablito y Xochimilco; el
Oficial a cargo de esta ruta opera más del 50%
de la cartera.
25
 dossier nacional de desempeño social
Lo anterior se explica por el hecho que los Ofi-
ciales de Servicios Financieros tienen mayor
dificultad para evaluar la capacidad de pago
de las familias pluriactivas; ya que ven menos
riesgo en las economías transnacionales, en
las que las remesas pueden garantizar el pago
del crédito, los operadores están más insegu-
ros al evaluar capacidades de pago de familias
que no cuentan con el ingreso de las remesas.
4. Segmentación de la población socia e impacto de los servicios
financieros: caso del Microbanco de Chilchotla, Red de Microban-
co de Kaxa Taon.
a. Segmentación de la población socia
El caso del municipio de Chilchotla, Red de
Microbancos de Kaxa Taon, ilustra la evolu-
ción reciente de las regiones cafetaleras en
México. Si bien la crisis del café del 80 impactó
fuertemente la economía de la región, cabe
subrayar la importancia que sigue teniendo
esta actividad. Durante los meses de cosecha
(de octubre hasta febrero) fluye más dinero, lo
que beneficia principalmente a los pequeños
comercios locales. A nivel del Microbanco, los
Oficiales de Servicios Financieros observan
que en esta época se multiplican las solicitu-
des de crédito. A parte de la actividad cafeta-
lera, el cultivo de milpa representa otro rubro
importante de las economías familiares, ya
que permite cubrir la alimentación familiar
durante algunos meses del año.
Al igual que la mayoría de las micro-regiones
donde intervienen los Microbancos, la crisis
agrícola provocó una migración masiva ha-
cia la ciudad. En el caso de Chilchotla, esta
migración es bastante reciente, por lo que la
transición de vivienda (vivienda de cartón –
vivienda en duro), vinculada con la llegada de
ingresos migratorios, está en mero auge. Tal
como lo describimos para el caso de Pahuat-
lán, la construcción de viviendas en duro pro-
vee ofertas laborales a nivel local, en albañile-
ría; en el caso de Chilchotla, la mano de obra
26
Por otra parte, esta situación refleja fallas en la
organización interna del trabajo; el Microban-
co de Pahuatlán ofrece un servicio de transfe-
rencia de remesas internacionales, cuyo éxito
ha desviado parte de la operación hacia la
atención a los usuarios de este servicio, lo que
ha impactado directamente en las actividades
de colocación.
masculina se especializó ampliamente en esta
actividad que desempeña tanto a nivel local
como en las ciudades donde migra.
En términos de desigualdades socio-econó-
micas entre las familias, los factores de acce-
so a la tierra y a los mercados agropecuarios,
que anteriormente eran los factores centrales
de diferenciación entre familias, han sido re-
emplazados por las modalidades de acceso al
mercado laboral. Así, en el caso de Chilchot-
la, un elemento de diferenciación importante
consiste en el nivel de especialización en la
albañilería (desde ayudante albañil hacia al-
bañil oficial - el albañil oficial no posee ningún
diploma, pero cuenta con un reconocimiento
informal). Otro factor depende del estatus de
la obra (obras privadas / obras públicas): el
empleo en las obras públicas tienen un mayor
nivel de remuneración que en las obras priva-
das, y está condicionado por las relaciones de
compadrazgo del albañil con los funcionarios
del municipio. Finalmente, hay una diferencia
entre los que trabajan en el Municipio y los
que migran a la ciudad: efectivamente, los
sueldos en México son mucho más altos que
a nivel local, aunque los gastos de consumo
del migrante en la Ciudad reduzcan el costo
de oportunidad de migrar.
dossier nacional de desempeño social

27
28
Gráfico 4: segmentación de la población, territorio de influencia de Chilchotla, Red de Microbancos Kaxa Taon
dossier nacional de desempeño social

Esta diferenciación entre las familias deter-
mina tanto el tipo como el uso de servicios
financieros. Aquí reportamos dos ejemplos de
segmentos prestatarios que se identificaron
durante el estudio:
1. Campesino Jornalero – pocas superfi-
cies cultivables.
Por contar con muy pocos ingresos, estas fa-
milias procuran no emplear jornaleros para
algunas tareas agrícolas, tal como el manteni-
miento de la huerta de café. Los ingresos de la
venta del café se complementan con el sueldo
del jornaleo agrícola en los periodos de me-
nor carga de trabajo en los terrenos propios.
Algunas veces, la necesidad económica obliga
el productor a migrar a la ciudad, por periodos
cortos.
Desde la visión de estas familias, el uso de los
créditos se traduce por lo siguiente: “mante-
nerse para poder trabajar en lo suyo”. Lo an-
terior significa que el crédito se invierte en el
mantenimiento de la fuerza de trabajo familiar
(gastos del hogar, especialmente la alimenta-
ción), mientras “lo suyo” designa las activida-
des agrícolas propias; “poder trabajar en lo
suyo” se refiere concretamente al hecho que,
al recibir el crédito, el productor ya no tiene
que estar buscando un trabajo remunerado,
sino que puede dedicarse al cultivo y mante-
nimiento de sus propios terrenos.
Esta frase ilustra claramente la competencia
económica que prevalece entre los traba-
jos agrícolas en los terrenos propios (que no
proporcionan un ingreso diario pero que sin
embargo permiten generar cierto ingreso y
una seguridad alimentaría temporaria), y el
jornaleo agrícola (que rinde ingresos diarios,
pero irregulares y muy bajos – 3 dólares US
b. Fungibilidad del crédito
La pluriactividad de las familias se ve reflejada
en el carácter fungible del crédito; se observa
una diversificación del uso del crédito, tanto
de un crédito a otro que para un mismo crédi-
to; una parte del monto otorgado se destina
dossier nacional de desempeño social
por jornada).
Así, en el caso de este segmento, el crédito tie-
ne un impacto “indirectamente productivo”,
que se refleja sobre el incremento del rendi-
miento de los cafetales y de la milpa.
2. Campesino migrante – migración pen-
dular
En este caso, el productor migra de manera
pendular a la ciudad, conforme al calendario
agrícola. Estas familias invierten los créditos
tanto en pequeños proyectos productivos –
cría de puercos, mantenimiento de la huerta
de café, pequeño comercio, etc. - como en
inversiones no productivas; mejoramiento de
la vivienda, gastos sociales, etc. La mayoría de
las veces, el crédito se utiliza “en cadena”; es
decir que los prestatarios lo renuevan inme-
diatamente al terminarse el último pago.
Este tipo de inversión refleja un comporta-
miento de consumo “oportunista”, es decir
que el crédito se ve como una oportunidad de
obtener mucho dinero en una sola vez, y se
gasta de manera distinta según el periodo en
él que llega. Por ejemplo, si, por coincidencia,
se recibe el crédito durante la época de siem-
bra del maíz, una parte del dinero se ocupará
para contratar la mano de obra necesaria para
los trabajos correspondientes; si, por suerte,
el otorgamiento del préstamo coincide con la
enfermedad de un miembro de la familia, se
utilizará para cubrir los gastos médicos; pero
si el crédito llega en un periodo sin gastos par-
ticulares, entonces se invertirá en consumo
directo, compra de puercos… o incluso, si la
economía familiar es favorable, en el mejora-
miento de la vivienda o la organización de un
evento social.
para comprar alimentos para marranos, la otra
para útiles escolares… Si bien en el caso de los
campesinos más arraigados a su comunidad,
el crédito tiene un uso más productivo (man-
tenimiento de la huerta, siembra de milpa, co-
29
 dossier nacional de desempeño social
sechas…), en el caso de los migrantes y de al-
bañiles especializados, pudimos observar que
la inversión es de tipo productivo solo si no
5. Los servicios financieros como factor de disminución de la vul-
nerabilidad de las familias rurales.
El estudio realizado en la micro-región de Hue-
yapan (Sierra Norte de Puebla) muestra que
las mujeres y sus hijos dependen en gran me-
dida de los ingresos migratorios que mandan
sus esposos desde la Ciudad, los cuales son
inseguros e irregulares: tanto el ahorro como
el crédito del Microbanco les brindan un apo-
yo psicológico, ya que permite aliviarlas de
la angustia de tener que asumir día a día las
necesidades básicas de sus hijos. Por ejemplo,
pueden usar el crédito para hacer reservas de
maíz, con el fin de asegurar la alimentación de
la familia en las semanas que faltan antes de
recibir las remesas del esposo.
Lo anterior permite ilustrar la importancia de
los servicios financieros en el marco de estra-
tegias de reducción de la vulnerabilidad, tan-
to económica como psicológica; a corto pla-
zo, tanto el crédito como el ahorro permiten
“regular” los flujos financieros de la familia, y
evitar las crisis económicas generadas por la
inestabilidad e inseguridad de las actividades
rurales.
6. Adaptar los servicios: nivel de satisfacción de los socios: caso
del Microbanco de Hueyapan, Red de Microbancos de Finrural.
La utilidad operacional de los estudios reali-
zados reside en la evaluación del nivel de sa-
tisfacción de los socios. Si bien el análisis de
las economías de los hogares y del uso de los
servicios desemboca sobre la evaluación del
tipo de impacto alcanzado, recolectar la opi-
nión de los socios (mediante metodologías de
Grupos Focales) permite implantar mejoras
operacionales, y de esta manera mejorar el
impacto de los servicios financieros.
30
existen otras necesidades urgentes que cubrir
en el hogar (ropas, alimentos…).
Los estudios realizados muestran que el im-
pacto de los servicios financieros como factor
de disminución de la vulnerabilidad se puede
generalizar para el Sistema Nacional de Micro-
bancos. Para las familias rurales, los proyectos
a mediano y largo plazo tienden más a ase-
gurar la estabilidad y la seguridad económica
que a incrementar sus ingresos. La vulnerabi-
lidad rural provoca una mayor sensibilidad de
los hogares a las crisis – enfermedad, desem-
pleo del migrante, perdida de cosecha, etc.
Estas crisis pueden desembocar sobre una
descapitalización, la desescolarización de los
hijos, o un mayor índice migratorio en la fa-
milia. En este sentido, reforzar las estrategias
actuales de las familias 1 para disminuir su
vulnerabilidad, mediante el ahorro, el crédito,
pero también servicios innovadores tipo mi-
croseguros de vida, constituye un desafío que
requiere de un conocimiento profundo sobre
las economías rurales marginadas.
1. Podemos citar el ejemplo de los mecanismos de solidaridad
comunitarios, las estrategias de ahorro informal, las mismas estra-
tegias de pluriactividad, et.
La consulta de los socios de Hueyapan permi-
tió identificar algunos puntos débiles de las
metodologías empleadas.
Así, la metodología de trabajo en grupos so-
lidarios es fuente de varias quejas; en cuanto
a las concesiones que tienen que hacer los
integrantes en cuanto a los plazos (que se tie-
nen que alinear para todo el grupo), la falta de
confidencialidad que implica la metodología

(transparencia de los montos y retrasos), así
como el castigo que se asigna a todo el grupo
por el retraso de un solo integrante. Lo ante-
rior nos habla de la necesidad de reforzar la
capacitación previa de los grupos, para dar a
entender y justificar los diferentes aspectos
de la metodología.
Las garantías que se manejan en el caso del
crédito individual pueden llegar a ser un fre-
no difícilmente superable por el solicitante. La
metodología impone que el solicitante cuen-
te con un aval (tercero que cubre el crédito
en caso de no pago); los testimonios recolec-
7. Nuevas exploraciones en el tema de Impacto y formalización
de la metodología AMUCSS.
a. Estudios de impacto con problemáticas especificas: “migración, remesas
y servicios financieros”.
A partir del 2007, se amplió la metodología de
impacto definida ya que se buscó contestar
respuestas específicas sobre un segmento de
la población atendida, en crecimiento en las
zonas de atención de los Microbancos: los ho-
gares receptores de remesas internacionales,
con miembros migrantes en los Estados Uni-
dos. Se quiso evaluar el impacto del nuevo
servicio de transferencia de remesas, incorpo-
rado en el 2004, a la gama de servicios finan-
cieros de 24 Microbancos situados en zonas
de migración, tanto en la bancarización de las
familias como en el desarrollo económico y
social de los hogares y las localidades. Se bus-
có entender de manera específica el impacto
del movimiento migratorio en las zonas rura-
1. I mplantación del servicio de transferencia de remesas: consecuencias a nivel
operacional en el Microbanco de Pahuatlán.
El Microbanco de Pahuatlán se creó en el año
2002. Bajo presión de los socios, el servicio
de transferencia de remesas se implantó en
diciembre del 2005. En un principio, este ser-
vicio, al motivar el ahorro, benefició a la ope-
ración del Microbanco, ya que se implantó en
dossier nacional de desempeño social
tados muestran que conseguir un aval en la
zona de Hueyapan constituye un verdadero
desafío, por lo que muchas veces el solicitante
tendrá que pagarle a su aval para que acepte
cumplir con esta función, lo que incrementa
los costos del crédito.
Finalmente, el tiempo de otorgamiento del
crédito constituye otro punto débil de los cré-
ditos solidarios (más de quince días en algu-
nos casos). Muchas veces el solicitante valora
más este factor que la propia tasa de interés, lo
que pone el Microbanco en desventaja frente
a sus competidores.
les marginadas así como analizar la visión de
los socios y de los equipos de los Microbancos
involucrados enfocándose en entender el im-
pacto específico de los servicios financieros,
pero también los desafíos operacionales e
institucionales planteados por el servicio de
transferencia de remesas.
Así, la metodología original de impacto se
ajustó enfocándose en 3 nuevas direcciones:
»» Introducción de la visión del equipo del Mi-
crobanco
»» Estudio transnacional de impacto
»» Impacto comparativo entre Microregiones.
un momento de falta de liquidez. Pero muy rá-
pidamente el monto de ahorro creció de ma-
nera exponencial. Hoy en día el Microbanco
presenta un fuerte excedente de liquidez, con
un monto de ahorro mayor a 500,000 dólares
US.
31
 dossier nacional de desempeño social
Gráfica 5: Evolución del saldo del ahorro del Microbanco de Pahuatlán, desde el 2004, en
pesos mexicanos
El servicio de transferencia está abierto a so-
cios y no socios; de los 1,966 usuarios de este
servicio que se presentaron entre enero y abril
del 2007, solo el 18% de ellos son socios del
Microbanco. Cabe subrayar los esfuerzos del
equipo para desarrollar la cartera; hoy en día el
saldo crediticio alcanzó alrededor de 140,000
dólares US, con 240 créditos solidarios, y 98
créditos individuales. Existe una renovación
continúa de esta cartera, cuyo nivel de mora
es bajo.
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos desem-
peñados para abrir y mantener esta cartera, el
nivel de liquidez sigue siendo muy alto, lo que
no permite al Microbanco alcanzar su punto
de equilibrio financiero.
A parte, cabe mencionar un brusco aumen-
to del trabajo originado por la implantación
del servicio de transferencia de remesas en
el Microbanco. Las largas filas que se forman
en el Microbanco, impulsaron la necesidad de
contratar a una nueva cajera el año pasado.
Asimismo, la administración de las remesas
aumenta la carga de trabajo de la gerente, al
detrimento de la coordinación del trabajo de
32
los promotores. La comisión que se cobra por
remesa – alrededor de 1 dólar US, no permite
absorber los costos que genera en términos
de exceso de liquidez, sueldo adicional y me-
didas de seguridad.
El éxito del servicio de transferencia de re-
mesas plantea contradicciones muy fuertes
en cuanto a la metodología de trabajo de los
Microbancos; así, uno de los ejes de su inter-
vención se basa sobre la participación social
de sus socios, es decir la identificación de los
socios con el Microbanco y su participación en
las tomas de decisiones mediante su repre-
sentación a través de los órganos de goberna-
bilidad. Cabe destacar que por lo regular los
ahorradores son menos participativos que los
prestatarios, ya que tienen menos contactos
con el personal del Microbanco. Así, en el caso
del Microbanco de Pahuatlán, la participación
social de sus socios está comprometida por su
perfil más ahorrador; pero lo más impactante
es que la mayor parte de los usuarios del Mi-
crobanco no tienen interés en participar o en
utilizar otros servicios, sino que para una gran
parte de la población el Microbanco no repre-
senta más que una casa de envíos entre otras.

“Hay gente que nos ve nada mas como una
casa de envíos… Con este servicio, esta-
mos perdiendo lo que somos”. Gerente del
Microbanco.
La mayor angustia del equipo reside en los
riesgos que plantean las remesas en términos
de seguridad. El servicio de transferencia de
remesas implica traslados frecuentes a Tulan-
cingo, ciudad ubicada a 1h30 de Pahuatlán,
para retirar la liquidez necesaria para cubrir
las transferencias y el retiro de ahorro. Antes
de que se implantara el servicio de transfe-
rencia, los traslados se realizaban en autobús
Gráfica 6: evolución del monto y número de operaciones de remesas internacionales del
Microbanco de Pahuatlán, en pesos mexicanos, año 2008
Estos asaltos generaron cambios radicales en
el Microbanco. Primeramente se implantaron
nuevas medidas de seguridad (puerta blinda-
da, transporte blindado). Después del segun-
do asalto, se rompió el contrato con Intermex,
para seguir trabajando únicamente con Red
de la Gente – las dos instituciones siendo las
remesadoras con la cual trabajaba el Micro-
banco. Frente a esta situación, la empresa
dossier nacional de desempeño social
o en moto; desde la implantación del servi-
cio de pago de remesas, los empleados em-
pezaron a utilizar el taxi. El manejo de tanta
liquidez no pasa desapercibido en una zona
marginada como la de Pahuatlán. A pesar de
los esfuerzos que desarrollaron los empleados
para no llamar la atención, en el transcurso
del año 2007 el Microbanco sufrió dos asaltos,
uno en carretera y el segundo en la sucursal.
Las perdidas generadas comprometen la ren-
tabilidad del Microbanco para los próximos
años. Es necesario precisar que las dos casas
de envíos que existen a parte del Microbanco
también sufrieron varios asaltos.
remesadora Intermex decidió ofrecer sus ser-
vicios en una caseta telefónica de Pahuatlán.
Durante los primeros meses que siguieron la
ruptura del contrato con Intermex, el núme-
ro de transferencias en el Microbanco bajó de
manera significativa. Sin embargo, en el mes
de noviembre, la caseta telefónica sufrió a su
vez un asalto, por lo que se abandonó tam-
bién este servicio. Desde entonces, ha vuelto
33
 dossier nacional de desempeño social
a crecer la demanda en el Microbanco, ya que
el modo de uso del servicio de la Red de la
2. Impacto de los servicios financieros en los hogares migrantes: la realidad para los miem-
bros del hogar que están fuera – caso de los migrantes Pahuatecos en Durham – Carolina
del Norte.
Para entender las estrategias económicas y
financieras de las familias transnacionales, se
quiso conocer el punto de vista de los que es-
tán del otro lado. Por esto, una parte del estu-
dio de impacto se realizó en Durhem, carolina
del Norte, ciudad en la cual se concentra la
mayoría de los migrantes originarios del Mu-
nicipio quienes se van de forma masiva desde
el principio de los años 2000.
En Durham, se identificaron diferentes perfiles
de migrantes cuyas características impactan
directamente en sus prácticas económicas y
financieras. Básicamente, todos los migrantes
originarios del municipio coinciden en su plan
inicial: encontrar un trabajo que les permita
ahorrar, con el fin de incrementar su patrimo-
nio, invertir en un negocio o en la educación
de sus hijos en México: Sin embargo, los cami-
nos de la experiencia migratoria son variados,
por lo que el plan inicial muchas veces va evo-
lucionando a lo largo de la estancia en EEUU.
Para ilustrar este fenómeno, se exponen tres
perfiles de migrantes, cuyas trayectorias difie-
ren de manera significativa (Cf. Gráfico 7):
»» El migrante joven y soltero:
El motivo declarado de su venida a EEUU con-
siste en conformar un pequeño patrimonio en
su país de origen, paso importante para con-
seguir esposa y formar una familia. Sin embar-
go, con pocos compromisos en México, y una
vida laboral muy pesada, los más jóvenes se
adaptan muy rápidamente al modo de vida
consumista de EEUU – vestimenta de moda,
restaurantes, clubes nocturnos... Las remesas
que mandan a sus familiares, tanto para apo-
yarles como para formar un pequeño ahorro
propio, son irregulares. A parte, el retorno
se visualiza como un evento muy lejano. La
adaptación a un modo de vida urbano vuel-
ve menos atractivo el regreso en Pahuatlán, lo
que influye sobre la inversión en una vivienda;
34
la indecisión en cuanto al lugar geográfico de
Gente se empezó a difundir entre los migran-
tes en EEUU.
regreso provoca una mayor confusión en los
planes de regreso.
»» La familia transnacional:
Estos migrantes practican una migración pe-
riódica multianual. Las remesas se invierten en
los gastos del ciclo de vida y las remesas son
regulares, con montos estables. Los migrantes
que cumplen con este perfil desarrollan varias
estrategias para disminuir sus gastos en EEUU,
muchas de ellas basadas en la solidaridad de
la comunidad migrante. La vivienda es com-
partida con otros migrantes; no se invierte
en un vehículo, sino que se procura llegar al
lugar del trabajo con conocidos que poseen
un vehículo. Las salidas son restringidas, y el
migrante guisa su propia comida, cooperando
con sus compañeros de departamento.
»» La familia nuclear en Durham:
Allí se destacan dos casos: las parejas que se
juntaron en EEUU, y las parejas que migraron
juntas. Si en algunos casos el principal motivo
de la venida de la esposa consiste en generar
más ingresos, en otros casos se trata princi-
palmente de reunir a la familia, y desahogar el
esposo con las tareas domésticas.
En el caso de las familias que cuentan con hi-
jos, la capacidad de ahorro es mínima. Efecti-
vamente, al mantener una familia en EEUU, los
gastos corrientes absorban una gran cantidad
de los ingresos. Las familias que cuentan solo
con el sueldo del esposo o que tienen ingre-
sos bajos, experimentan dificultades para
pagar sus gastos corrientes. Eso limita el en-
vío de remesas - que son irregulares o única-
mente en caso de emergencia (enfermedad
del padre…), pero también compromete los
planes de retorno; así, estas familias se en-
cuentran “atrapadas” en EEUU, por no generar
suficiente ahorro como para poder establecer
un patrimonio propio en México.
 dossier nacional de desempeño social

Gráfico 7: inversión de los ingresos migratorios por perfil de migrantes

35
 dossier nacional de desempeño social

En cuanto a la bancarización de los migrantes
del municipio, solo una minoría posee una
cuenta en algún banco comercial de Durham
– principalmente los comerciantes, quienes
necesitan una cuenta para manejar los flujos
de liquidez de sus negocios, y algunos mi-
grantes cuyo contratista deposita su sueldo
directamente en una cuenta.
Aunque el requisito formal para abrir una
cuenta en EEUU consiste en contar con la ma-
tricula consular, a la cual todos tienen acceso,
en la práctica, los bancos tienen una política
discriminatoria, ya que exigen al menos una
identificación expedida por el Estado. La mí-
nima capacidad de ahorro de los migrantes,
en comparación con las familias estadouni-
denses, explica que este segmento no sea un
mercado meta para los bancos.

3. Dimensión comparativa del impacto de la Migración, las Remesas y los Servicios Finan-
cieros en las zonas rurales marginadas – estudio de caso de la comunidad de Totolapa (Hua-
muxtitlan, Guerrero) y de San Agustín Loxicha (Oaxaca)
La profundización del tema específico del im- Loxicha (Oaxaca) tienen alrededor 2000 habi-
pacto de las remesas y los servicios financieros tantes. Las dos son indígenas siendo respec-
en las zonas rurales de alta marginación nos tivamente Náhuatl y Zapoteca y cuentan con
llevó también a estudiar estas zonas con un actividades locales tradicionales agropecua-
enfoque comparativo. La comunidad de To- rias. En las dos localidades, existe una migra-
tolapa en el Municipio de Huamuxtitlan (Gue- ción hacia los Estados Unidos debido a crisis
rrero) y la cabecera municipal de San Agustín en el sector agrícola.
Grafico 8: Desarrollo comparado de la migración en Totolapa –Guerreo
y San Agustín Loxicha- Oaxaca

36

Por la diferencia de antigüedad migratoria
que existe entre ellas, las remesas en el de-
sarrollo socio-económico de las familias y de
las localidades no impactan de la misma ma-
nera. En Totolapa, las remesas llegan a todos
los hogares y son la fuente de todos los gas-
tos e inversiones locales: construcción (todas
las casas de la localidad son de cemento),
gastos básicos, subsidio del campo. Permiten
desarrollar un cierto consumismo y son la res-
puesta a cualquier apuro económico. En San
Agustín, es todavía una minoría de hogares
que recibe remesas. Estas permiten reparar
o consolidar las casas afectadas por el último
huracán y apoyar los gastos básicos de los ho-
gares. También, constituyen reservas para los
migrantes jóvenes que se fueron con la inten-
ción de ahorrar para poder establecerse en la
comunidad. De manera general, los hogares
receptores de remesas no son los hogares que
siguen cultivando el café.
Gráfico 9: Estrategias financieras comparadas de los hogares migrantes de Totolapa (Gue-
rrero) y San Agustín Loxicha (Oaxaca).
dossier nacional de desempeño social
En las dos comunidades, hay un servicio de
transferencia de remesas1 y un Microbanco.
Sin embargo, por las características que des-
cribimos anteriormente, las estrategias finan-
cieras de los hogares son totalmente diferen-
tes de una localidad a la otra. Mientras que en
Totolapa, el crédito es completamente ausen-
te, en San Agustín, hay una separación clara
entre los productores de café quienes solicitan
créditos y los hogares receptores de remesas
quienes llegan a ahorrar. De la misma manera,
si hay una constante de ahorro entre todos los
hogares migrantes, su perfil socio-económico
determina completamente el monto y el des-
tino de este ahorro. Lo que resalta claramente
en los dos lugares es la desconexión clara en-
tre remesas e inversión productiva.
1. En Totolapa, este servicio se da en el Microbanco mientras que
en San Agustín Loxicha, se da en la Caja Popular Mexicana. Mu-
chos socios del Microbanco se dirigen a esta institución para co-
brar sus remesas.
37
 dossier nacional de desempeño social
b. Hacia la finalización de la metodología de impacto con el Label AMUCSS
Uno de los objetivos de AMUCSS para el año
2009 es la formalización desde el Área de In-
vestigación Aplicada y mediante el apoyo de
un consultor externo, de la metodología de
Impacto que hemos venido desarrollando. La
meta es llegar a una metodología de estudio
de impacto con el Label AMUCSS adaptada a
las IMFs rurales que se pueda aplicar no solo
en las IMFs con las cuales trabajamos pero
también en otras IMFs rurales de México y
otras partes interesadas en medir el impacto
de su servicio o de un producto financiero es-
pecifico. Este trabajo permitirá detectar cua-
les son las fallas de la metodología existente
y encontrar la forma de consolidarla. La me-
todología deberá permitir de evaluar tanto la
38
calidad de la respuesta de la institución frente
a las necesidades identificadas y expresadas
por los socios como el impacto de la actividad
de Microfinanzas en la economía local.
A partir de un análisis de los diferentes tra-
bajos de estudios de impacto que ha venido
realizando AMUCSS, se hará una evaluación
de la forma según la cual se puede usar ade-
cuadamente la cantidad de información que
se ha acumulado sobre las instituciones. La
metodología final abarcará datos cuantitati-
vos como cualitativos y procurará adaptarse a
la realidad de las IMFs rurales siendo de bajo
costo, fácil de aplicar y repetible en el tiempo.
 dossier nacional de desempeño social

4.B. EL DESEMPEÑO SOCIAL EN LOS MICROBANCOS:

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA SPI
Este análisis se basa sobre dos aplicaciones
de la herramienta de auditoria social SPI, que
se realizaron en la Red de Microbancos Kaxa
Taon en enero del 2007, y en la Red de Micro-
bancos de Finrural en julio del 2007. En los
dos casos se realizaron talleres participativos,
involucrando a los diferentes actores internos
de las Redes: representantes de socios, em-
pleados (personal administrativo y personal
operativo) y gerencias.

1. De la Sierra Mazateca de Oaxaca a la Sierra Norte de Puebla

a. Descripción de la Red de Microbancos de Kaxa Taon, Sierra Mazateca de
Oaxaca
Gráfico 1: Ubicación de los Microbancos de la red Kaxa Taon y de sus áreas de influencia

39
 dossier nacional de desempeño social

La Red de Microbancos de Kaxa Taon se ubica
en la Sierra Mazateca, al Norte del Estado de
Oaxaca. Comprende tres Microbancos ubica-
dos en tres cabeceras municipales de la re-
gión; él de Huautla de Jiménez (principal cen-
tro urbano de la Sierra Mazateca), constituye
también la Sede de la Red, y se diferencia por
el contexto urbano en el que está implantado.
Los de Santa Maria Chilchotla (2h de Huautla)
y de San José Tenango (45 min de Huautla), es-
tán ubicados en contextos más rurales, lo que
se traduce por un mayor porcentaje de la PEA
laborando en el sector primario (Cf. cuadro 1).

Cuadro 1: características socio-demográficas de los municipios

de atención de los Microbancos de la Red Kaxa Taon

Huautla de Santa María San José

Microbanco
Jiménez de Chilchotla Tenango
Población municipio 31,040 21,436 19,969
Densidad de población 244 hab. Km2 65 hab. Km2 88 hab. Km2
Pobl. > 5 años que habla lengua indígena 93% 97% 98%
% población que trabaja en el sector primario 54% 81% 88%
Grado de marginación Muy alto
% pob. que percibe menos de un salario mínimo 63% 77% 61%

Cuadro 2: datos operacionales de la Red de Microbancos de Kaxa Taon,

a febrero del 2008, en pesos mexicanos

Número de socios 4,830 A febrero del 2008, la Red contaba con un sal-
do de crédito mayor a 630,000 dólares US, y
Saldo ahorro 11’204,931
con un saldo de ahorro con más de 1,120,000
Saldo crédito 6’326,128 dólares US, para un total de 18 empleados.
Número de créditos 1,163

40
 dossier nacional de desempeño social

b. Descripción de la Red de Microbancos de Finrural, Sierra Norte de Pue-

bla.
Gráfico 2: implantación de los Microbancos de la Red de Microbancos de Finrural

La Red de Microbancos de Finrural, S.C., está
ubicada en la Sierra Norte de Puebla, y consti-
tuye la Red más extensa de Microbancos, con
un total de 7 Microbancos en actividad. La dis-
persión geográfica de esta Red es mayor a la
de la Red Kaxa Taon, por lo que los contextos
en los que están implantados los Microbancos
son muy heterogéneos: así, la población socia
se divide en seis etnias indígenas diferentes.
A pesar de lo anterior, el alto grado de margi-
nación, el aislamiento geográfico así como el
bajo nivel de ingresos son constantes para la
totalidad de los Microbancos de la Red.

Cuadro 3: datos operacionales de la Red de Microbancos Finrural, a febrero del 2008, en

pesos mexicanos

Número de socios 7,918 A febrero del 2008, la Red Finrural contaba

con 30 empleados, para un saldo de más de
Saldo ahorro 18’993,392
1,8 millones de dólares US en ahorro, contra
Saldo crédito 9’902,621 una cartera de alrededor de 1 millón de dó-
Número de créditos 2,602 lares US.

41
 dossier nacional de desempeño social

2. Metodología de aplicación del SPI: talleres participativos

La evaluación de Desempeño Social en las re-
des de Microbancos de Kaxa Taon y Finrural se
aplicó mediante la realización de talleres par-
ticipativos, involucrando a los diferentes acto-
res internos de las Redes: representantes de
socios, empleados (personal administrativo y
personal operativo) y gerencias. Esta metodo-
logía demostró buenos resultados en el caso
de instituciones con base participativa.
En todos los casos, los participantes llegaron
con una motivación operacional, es decir con
la visión previa de construir un plan de mejo-
ra como finalidad del taller. El plan se elabo-
ra según las prioridades identificadas por los
participantes y la factibilidad de implantar las
medidas de mejora. Otro objetivo central de
estos talleres consiste en capacitar a todos los
actores sobre los conceptos de Desempeño
Social, y su traducción efectiva sobre los pro-
cesos operacionales e institucionales.

3. Alcance a los pobres y excluidos: ¿Quiénes son los socios de los

Microbancos?
Gráfico 3: segmentos atendidos por las Redes de Kaxa Taon y Finrural.

Segmentos atendidos por la Red Kaxa Taon Segmentos atendidos por la Red Finrural

Este pequeño análisis subraya la importancia de conocer a fundo la población socia en los Micro-
bancos, tomando en cuenta la diversidad de los contextos que caracterizan a las zonas rurales
marginadas. El factor constante entre las distintas regiones de atención de los Microbancos con-
siste en el alto nivel de desempleo, combinado con un bajo nivel de remuneración de las activi-
dades existentes. Para enfrentar esta situación, muchas familias se vuelven “pluriactivas”, es decir
que desarrollan una multitud de pequeñas actividades a nivel local. Por otra parte, la migración
masculina a nivel nacional, y en algunos casos internacionales, constituye la opción de empleo
más segura y mejor remunerada.

La población meta de la Red Kaxa Taon abarca a segmentos marginados del municipio: la mayoría
de ellos son familias campesinas, que tuvieron que diversificar sus actividades para poder superar
las crisis agrícolas de los años 80s y 90s. Los jefes de familia se convierten una parte del año en

42
 dossier nacional de desempeño social

obreros en las ciudades, y cultivan sus parcelas el resto del año; las mujeres, que representan más
del 50% de la población socia, participan también en los trabajos agrícolas, y procuran comple-
mentar los ingresos familiares con la producción de artesanías o el pequeño comercio.

En el caso de Finrural, existe una mayor diversidad de los segmentos atendidos, ya que la Sierra
Norte de Puebla ofrece más opciones de empleo o autoempleo. Las artesanías conocen un mayor
desarrollo que en la Sierra Mazateca (mercados y productos más diversificados), la economía agrí-
cola se basa sobre varias producciones de renta (cacahuate, caña de azúcar, huertas de frutales…)
contra solamente el café en el caso de la mazateca. Por otra parte, la mayor densidad poblacional
en la Sierra Norte de Puebla, y la presencia de estructuras de comunicación en mejor estado,
permiten atraer a empresas maquiladoras que proveen empleo a nivel local. Sin embargo, las
opciones de empleo local presentan un nivel de remuneración muy bajo (Cf. Cuadro 4).

Cuadro 4: Nivel de ingresos de los principales segmentos atendidos por la

Red de Microbancos Finrural
Ingreso por miembro de la
Ingreso mensual (en dólares
Segmento familia (considerando 6
US)
integrantes por familia)
Jornalero $100 $17
Obrero en maquiladora $240 $40
Receptor de remesas $200 – $350 $40 - $58
Albañil $320 – $360 $53 - $60
Artesanos (Pahuatlán) $720 $120

Si bien los estudios de mercados previos a la implantación de un Microbanco incluyen un análisis

estadístico de los niveles de pobreza, en la cotidianidad operacional no existe un método de se-
lección formal para excluir a los segmentos más favorecidos. Sin embargo, los operadores afirman
que la selección se hace de manera pasiva, ya que “los ricos no se acercan al Microbanco”. En este
sentido influye la “metodología pro-pobres”; el diseño de los servicios financieros, los requisitos
de afiliación, la identidad indígena de los Microbancos, la adaptación de los procesos a bajos ni-
veles educativos, son factores de exclusión de los segmentos más favorecidos, quienes tienden a
dirigirse hacia otras entidades financieras de los principales centros urbanos.

Cuadro 5: monto promedio de los créditos en el año 2007, en 5 Redes de Microbancos

Monto Promedio Crédito - 2007
Kaxa Taon 586
Finrural 488
Fincoax 690
Credimich 815
Zihualtme 591

Las cifras operacionales confirman el nivel de marginación de la población socia. En el año 2007,
se otorgaron 2,200 créditos en la Red Kaxa Taon, con un promedio de monto ministrado de 586
dólares US, o sea seis veces menor al PIB per capita del estado de Oaxaca, y más de dieciséis veces
menor al PIB per capita de México. La Red de Microbancos Finrural siempre se ha destacado por
operar los créditos de más bajo monto entre todas las Redes (promedio de 488 dólares US por
crédito, para 4,000 créditos otorgados en el 2007).

43
 Gráfico 4: métodos de selección de la población socia

4. Servicios financieros: adaptación, diversidad y flexibilidad,

como elemento central del Desempeño Social de los Micro-
bancos
a. Grandes esfuerzos para adaptar los productos y procesos…
A su creación, la canasta de servicios de los d. m
 icroseguro de vida y seguros de repa-
Microbancos incluía el ahorro y el crédito soli- triación de los migrantes, entre otros.
dario. Conforme fueron madurando los Micro-
Aunque los servicios no estén dirigidos a ne-
bancos, la oferta de servicios creció, y hoy en
cesidades sociales específicas (educación, pro-
día los Microbancos ofrecen una gama diver-
ducción…), tanto la libre disponibilidad del
sificada de productos financieros:
crédito, la flexibilidad en los montos, plazos y
pagos, como el ahorro voluntario se adaptan
a. c uenta a la vista o depósitos a plazo con
a las condiciones económicas de las regiones
varias modalidades de inversión;
de atención de Kaxa Taon y Finrural; más allá
b. c rédito rural de libre disponibilidad, crédi- del crédito productivo, los Microbancos pro-
tos a la vivienda (utilizando metodologías curan cubrir una gama más amplia de necesi-
de grupos de 5 a 7 personas con garantía dades, una de ellas siendo mejorar el manejo
solidaria (50 a 700 dólares US) o crédito in- de los flujos de liquidez de las familias rurales,
dividual con garantías físicas (700 a 5,000 que se caracterizan por su inestabilidad e irre-
dólares US)), gularidad (Cf. Gráfico 5).
c. p
 ago de remesas nacionales e internacio-
A lo anterior se agregan metodologías para
nales,
 dossier nacional de desempeño social

facilitar el acceso a los servicios financieros, Financieros que se desplazan a promover los
la más importante de ellas siendo la descen- servicios y a realizar algunas actividades y
tralización de los servicios financieros en co- transacciones financieras en las comunida-
munidades aisladas – Oficiales de Servicios des.

Gráfico 5: variación anual del flujo de liquidez de las familias pluriactivas, parte alta del
área de atención del Microbanco de Hueyapan, Red de Microbancos de Finrural.

Es necesario reconocer que esta diversidad genera cierta complejidad en el manejo de los pro-
ductos; en este sentido es indispensable contar con una buena capacitación técnica de los ope-
radores, quienes, al contratarse a nivel local, presentan un bajo nivel educativo.

b. pero problemas de agilidad para el crédito

La canasta de productos crediticios no incluye
a los créditos de emergencia; es necesario
valorar la importancia de este producto para
las familias campesinas, quienes al enfrentar-
se con una crisis corren el riesgo de descapi-
talizarse.
Es necesario visualizar el esfuerzo de los Mi-
crobancos en este sentido: tanto el ahorro, el
crédito, como el microseguro de vida en caso
de fallecimiento, permiten aliviar a las familias
frente a una crisis. Sin embargo, el objetivo
central de los Microbancos consiste en ofrecer
la mejor calidad y gama de servicios para dis-
minuir la vulnerabilidad de las familias rurales;
el crédito de emergencia constituye por con-
secuente uno de los servicios más importan-
tes para lograrlo.
Otra debilidad en cuanto a la calidad de servi-
cios consiste en el tiempo de otorgamiento
del crédito; en el caso del crédito solidario,
la tardanza puede ser mayor a 2 semanas. Se
tiene entonces que agilizar la metodología, ya
que el tiempo de otorgamiento del crédito, en
la misma línea que el crédito de emergencia,
constituye un elemento básico para las fami-
lias vulnerables.

45
 dossier nacional de desempeño social
Así, una encuesta realizada en un Microbanco
de la Mixteca de Oaxaca mostró que para el
20% de los encuestados que han recurrido a
un préstamo en el último año (que sea con al-
gún usurero o en el Microbanco), lo han solici-
tado para alguna emergencia. En este sentido,
el tiempo de otorgamiento del crédito repre-
senta la mayor desventaja competitiva de
c. Inactividad
Tanto en el caso de Finrural como en el caso
de Kaxa Taon, la tasa de inactividad de los
socios es superior al 30%. Si bien las causas
de inactividad de los socios, han sido analiza-
das a través de discusiones informales entre
equipo del Microbanco y socios, hacen falta
procesos para que se tome en cuenta esta
fracción de la población socia dentro de las
estrategias operacionales e institucionales
de los Microbancos. En particular, el meca-
nismo para depuración de socios es lento y
d. Muchos estudios a nivel local, pero poca operativización…
Desde su creación, la AMUCSS siempre mos-
tró un alto interés en colaborar con investi-
gadores para realizar varios tipos de estudios
sobre el Sistema Microbancos. Sin embargo,
la colaboración puntual con organismos de
investigación o investigadores independien-
tes, aunque genere un valioso aprendizaje, se
reduce a intervenciones externas, lo cual no
optimiza la devolución de resultados ni tam-
poco la apropiación adecuada de las conclu-
siones de los estudios por parte de la AMUCSS
y del Sistema Microbancos.
Por otra parte, se han realizado varios estu-
dios a nivel interno (estudios de mercado,
diagnósticos de cartera vencida, etc.) – estu-
dios cuya congruencia y seguimiento se ha
consolidado desde la creación del Área de In-
vestigación Aplicada en Microfinanzas interno
a la AMUCSS. Sin embargo, aún es necesario
reforzar los procesos en este sentido, ya que
no siempre se llevan a cabo las devoluciones
de resultados hacia los equipos locales, por lo
que muchas veces no desembocan sobre me-
46
los Microbancos frente a los usureros, ya que
estos últimos prestan de manera inmediata,
sin requisitos. Así, al presentarse una crisis, la
estrategia privilegiada por las familias consis-
te en solicitar un préstamo con los usureros
locales; en el mejor de los casos, el crédito del
Microbanco permite reembolsar esta deuda.
poco efectivo, ya que se tiene que avalar en
Asambleas; se podría agilizar esta actividad
integrándola como una nueva función de los
Consejos de Administración.
A parte, se necesitan desarrollar estrategias
de reactivación de los socios, principalmente
mediante actividades de promoción, que po-
drían incluir por ejemplo la presentación de
los nuevos servicios adicionales (Microseguro
de vida, servicio de pago de remesas…).
joras operacionales.
Para ilustrar lo anterior, en el caso de la Red de
Microbancos Kaxa Taon se han llevado a cabo
varios estudios:
»» Diagnóstico agrario del municipio del San
José Tenango, 1999.
»» Talleres de participación local para definir
los productos financieros (montos, plazos),
2000.
»» Estudio socioeconómico para la apertura
del Microbanco de Chilchotla, 2002.
»» Análisis de cartera vencida, 2003.
»» Condiciones de autonomía financiera de la
Red Kaxa Taon, 2005.
»» Estudio de impacto de los servicios finan-
cieros en el mismo Microbanco, 2006.
Pocos de ellos han encontrado espacios de
difusión al interior de la Red, por lo que su im-
pacto sobre las orientaciones estratégicas ha
sido limitado.

e. Servicios no financieros
Los Microbancos no tienen una estrategia es-
pecífica para asociar servicios no financieros
con los servicios financieros; el problema de
viabilidad financiera, común a casi todas las
Redes, explica las limitaciones de los Micro-
bancos para poder ampliar sus servicios. Sin
embargo, es necesario reconocer y reflexionar
sobre los limitantes de los servicios finan-
Gráfico 6: adaptabilidad y accesibilidad de los Servicios Financieros en los Microbancos
dossier nacional de desempeño social
cieros sobre el desarrollo económico local.
Combinar servicios financieros con servicios
no financieros no necesariamente tiene que
ser responsabilidad de los MBs, sino que tam-
bién se puede pensar en forjar alianzas con
otras organizaciones, o trabajar de manera
complementaria.
47
 dossier nacional de desempeño social
5. Mejorar el capital social y político de los socios: un desafío de
la participación social
a. Virtudes y limitantes de la participación social
Uno de los elementos fundamentales del di-
seño institucional de los Microbancos consis-
te en el sistema de participación social de los
socios. Existen esfuerzos para integrar el capi-
tal social y político de los socios en la labor de
los Microbanco, a través de la integración de
los socios en los comités locales, los Consejos,
la elección de delegados comunitarios… Sin
embargo, la falta de capacitación (ausencia
de un sistema formal de capacitación regular)
de los representantes de socios impide que
exista un peso significativo de los socios en la
toma de decisión. Así, los directivos conocen
solo parcialmente lo que son sus derechos y
responsabilidades.
El esquema de participación social implica
también bajar la información operacional y
financiera a nivel de los socios. Para ello exis-
ten distintos niveles de avances según los Mi-
crobancos. Así, en uno de los Microbancos de
Finrural, se publican los datos operacionales
b. Desde la participación social hacia la incidencia política
La influencia del Microbanco en el gobierno
se efectúa en 4 niveles: latinoamericano (a tra-
vés de la AMUCSS y FOROLAC-FR), nacional,
regional o estatal (a través de la AMUCSS); a
nivel del área de influencia del Microbanco; y
a nivel de la comunidad.
Si bien es necesario reconocer los esfuerzos de
la AMUCSS para incidir a nivel latinoamericano
y nacional (participación en Redes de Microfi-
nanzas, gestiones con Instituciones Guberna-
mentales), a nivel micro región y comunidad
el nivel de influencia del Microbanco es poco
representativo. Así, la intervención del Micro-
banco no permite mejorar los mecanismos or-
ganizativos a nivel local, ni generar espacios
48
mensuales en la sucursal, a vista de todos. Sin
embargo, este esfuerzo tiene que acompañar-
se con un proceso de vulgarización de estos
datos, que muchas veces son difícilmente en-
tendibles para la población socia.
Tanto en el caso de Kaxa Taon como de Finru-
ral, el porcentaje de mujeres en la población
socia rebasa los 50%. Sin embargo, el nivel de
representatividad de las mujeres en los órga-
nos de representación de los socios difiere se-
gún las Redes. Así, en el caso de Kaxa Taon, las
mujeres son casi ausentes para las tomas de
decisión. Al contrario, la Red Finrural se desta-
ca por tener una buena repartición hombres/
mujeres en los órganos de representación de
los socios. A pesar de ello, cabe precisar que la
presencia física de las mujeres en el Consejo o
como delegadas, no asegura su participación
efectiva, que se tiene que incentivar median-
te capacitaciones más profundas que para los
hombres.
de reflexión colectiva entre los socios.
En las dos Redes estudiadas, se propuso que,
a nivel de cada comunidad y del municipio,
y como primer paso, se lleven a cabo activi-
dades de comunicación alrededor de los ob-
jetivos y misión del Microbanco, con el fin de
conseguir nuevos aliados locales. En particu-
lar, se propuso llegar a determinar una agen-
da práctica de incidencia de los Microbancos
con las autoridades de las comunidades y con
las de los municipios, con el fin de ayudar a
fortalecer su presencia e influencia regional,
así como diversificar los apoyos de las autori-
dades locales en caso de conflictos con los no
pagadores.

6. ¿Qué nivel de responsabilidad social de las Redes de Microban-
cos?
a. Con sus empleados
Ciertos procesos de administración de los Re-
cursos Humanos están formalizándose en al-
gunas Redes; el tabulador de sueldos está por
implantarse en varias de ellas; en el caso de
Finrural, al momento de aplicar el SPI, la Red
estaba a punto de ofrecer el seguro social a
sus empleados. Sin embargo, tanto en el caso
de Finrural como de Kaxa Taon, se reconoció
que el proceso de capacitación de los emplea-
dos no deja de ser insuficiente e irregular; por
otra parte, la participación de los empleados
en la toma de decisión no está formalizada, y
por consecuente sujeta a la voluntad del Ge-
rente General.
Además, en el caso de las dos Redes, pade-
cen de una fuerte rotación del personal, que
traducen la falta de prestaciones otorgadas a
b. Con sus socios y las comunidades de atención
El diseño institucional y operativo de los Mi-
crobancos garantiza cierto nivel de responsa-
bilidad social hacia los socios; la contratación
a nivel local de los empleados, quienes hablan
las lenguas locales, el control periódico de los
niveles de endeudamiento, algunas caracte-
rísticas de los productos (techos en los présta-
mos, tasa de interés razonable), la venta siste-
mática de los microseguros con el crédito…
Existen esfuerzos para evaluar el impacto de
los servicios financieros. Sin embargo, la única
fuente de información sistemática que podría
permitir evaluar el impacto económico y so-
cial del crédito, son los formatos de solicitud
del crédito (información socio-económica
sobre el socio, uso del crédito), que hasta la
fecha no se están utilizando para tal efecto.
Por otra parte, si bien se realizaron, en algu-
nos Microbancos de Kaxa Taon y de Finrural,
dossier nacional de desempeño social
los empleados. Todos estos puntos destacan
problemas profundos en cuanto al modo de
gobernabilidad, que se detallarán en el capí-
tulo siguiente.
Finalmente, este tema muestra los peores re-
sultados en cuanto a la calificación que pro-
pone el cuestionario del SPI. Implementar
y formalizar mecanismos de reclutamiento,
plan de capacitación, prestaciones sociales,
evaluación del desempeño (seguimiento de
metas), sistema de incentivos,… son elemen-
tos que ayudarían a mejorar la relación de los
gerentes con sus empleados, así como el des-
empeño de los mismos, por lo que se tendrían
que integrar como una prioridad inmediata en
las planificaciones estratégicas de las Redes.
algunos estudios de impacto cualitativos, su
divulgación dentro de las Redes no siempre
fue óptima.
La relación estrecha de los promotores con sus
socios, así como los mecanismos de participa-
ción social, permiten asegurar que las Redes
muestren cierta flexibilidad para adaptarse a
su mercado. Así, después de la crisis de cartera
vencida de Kaxa Taon, se adaptaron las meto-
dologías para no volver a sobre-endeudar a
los socios.
Cabe destacar que la Red Finrural presenta
algunos avances en cuanto al apoyo a proyec-
tos comunitarios; para ello se apartan montos
pequeños. Sin embargo estos apoyos se reali-
zan de manera aislada, según la voluntad del
gerente del Microbanco, y no existe una polí-
tica institucional para ello.
49
 dossier nacional de desempeño social

7. Conclusiones de los talleres: hacia la definición de un plan de

mejora del Desempeño Social
a. El Desempeño Social como ventaja competitiva
Un elemento común a todos los Microbancos
es el crecimiento de su competencia, por el
éxito reciente que están conociendo las Mi-
crofinanzas en México. Como introducción al
taller participativo de evaluación del Desem-
peño Social, se genera una reflexión sobre las
ventajas comparativas de los Microbancos
frente a su competencia. En el caso de Kaxa
Taon, los elementos que se destacaron son los
siguientes:
»» la identidad mazateca de la Red (lengua
mazateco, personal originario de la región)
»» la participación social de los socios (asam-
blea de socios, acercamiento de los socios
con los dirigentes…)
»» metodología de trabajo orientada hacia
segmentos marginados, o que no son ricos.
(requisitos sencillos, cercanía, rutas, aporta-
ción social barata…)
Estos tres elementos están estrechamente
vinculados con el Desempeño Social; esta re-
flexión permitió destacar la importancia del
Desempeño Social de la Red como ventaja
competitiva que permite posicionar a los Mi-
crobancos frente a su competencia.

b. Plan de mejora del Desempeño Social

Los talleres concluyeron sobre la definición propuesta según su correspondencia con las
de planes de mejora del Desempeño Social orientaciones estratégicas de sus Redes y su
de las Redes evaluadas. Los participantes de- factibilidad a corto plazo.
terminaron los niveles de prioridad de cada

Gráfico 7: resultados de la calificación y plan de mejora del Desempeño Social de la

Red de Microbancos Finrural, S.C.

50
 dossier nacional de desempeño social

Gráfico 8: resultados de la calificación y plan de mejora de la

Red de Microbancos Kaxa Taon

51
 dossier nacional de desempeño social
EL SPI Y LA REGULACIÓN FINANCIERA: MEDICIÓN DEL
IMPACTO DE LA REGULACIÓN FINANCIERA EN EL DESEM-
PEÑO SOCIAL
La aplicación del SPI en mayo del 2009 en Co-
sechando Juntos Lo Sembrado S.C. de A.P, una
IMF ubicada en el Estado de Querétaro y regu-
lada1 por FEDRURAL, se hizo en fin de tratar
de identificar el impacto de la regulación en el
Desempeño Social de la Institución.
Esta aplicación se hizo con el Director General
de la institución al cual se solicitó poner en re-
lieve los aspectos del Desempeño Social que
han conocido cambios desde que su regula-
1. Todo el tema de la regulación está explicado en la parte de la
Regulación de este dossier.
1. Descripción corta de Cosechando Juntos Lo Sembrado
Cosechando Juntos lo Sembrado nació de la
iniciativa de otra organización, la Unión de Es-
fuerzos Campesinos cuyo objetivo era ofrecer
programas de capacitación en comunidades a
productores y educación en personas rurales
en Querétaro. Es después de haber desarrolla-
do un programa de educación sobre el ahorro
que se creó Cosechando. Esta IMF inició sus
operaciones en 1989 como la Unión Regional
de Apoyo Campesino bajo la figura jurídica
de una Sociedad de Solidaridad Social y con
un enfoque fuerte hacia el ahorro. La orga-
nización metodológica y operativa de la ins-
titución se hace entorno al ahorro. Todos los
2. Alcance a los pobres y excluidos por la experiencia de la zona
de atención
a. La focalización geográfica: medio para alcanzar el público meta
La focalización de Cosechando Juntos Lo
Sembrado para alcanzar su mercado meta es
geográfica. Sus servicios se dirigen a comuni-
dades rurales de menos de 5000 habitantes.
El equipo gerencial estima que innecesaria
52
ción. De manera general, comenta que el pro-
ceso de regulación fue muy costoso y trajo be-
neficios, pero no directamente relacionados
con el Desempeño Social. La estrategia gene-
ral de la institución, que lleva ya muchos años,
ha tenido muy presente muchos aspectos de
desempeño social, por lo que este se ha ido
consolidando a lo largo de los años. La regula-
ción no tuvo una influencia particular en esto.
Un efecto directo que tuvo en un aspecto cla-
ve del Desempeño Social es la formalización e
incorporación del Consejo de Administración,
a la marcha de la institución.
socios deben de tener una cuenta de ahorro
en la institución. En mayo de 2007, se convier-
te en una entidad de ahorro y préstamo regu-
lada por la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores con el nombre de Cosechando Juntos
lo Sembrado. Cosechando ofrece 6 productos
de crédito bajo la metodología solidaria y 4
productos de ahorros, a través de una oficina
principal ubicada en la ciudad de Tequisquia-
pan y cuatro punto de atención en los munici-
pios de Ezequiel Montes, Cadereyta, San Juan
del Río y Colón ubicados en el estado de Que-
rétaro en la zona central de México.
la focalización individual más allá de esto en
la medida en la cual, al enfocarse geográfi-
camente en estas comunidades y al conocer
muy bien, por la práctica en campo, su pobla-
ción de enfoque, la institución se acerca a po-

bres y excluidos. Tampoco, hay una metodolo-
gía pro-pobres mediante la cual se excluye de
manera voluntaria a los potenciales ricos ya
b. Servicios financieros accesibles para los grupos sociales más excluidos
Los montos de los créditos y del ahorro confir-
man la idea que la institución se enfoca exclu-
sivamente en personas pobres. El promedio
de los créditos otorgados en el 2008 es de 570
US dólares, lo que corresponde a casi 8 veces
menos que el 30% del PIB/capita de México.
Además, es importante subrayar que casi la
totalidad de los créditos son otorgados a un
plazo de 18 meses, lo que permite alcanzar
cuotas mensuales muy bajas. Esto permite el
acceso a montos prestados más elevados para
los socios e implica una infraestructura sólida
por parte de la institución. El monto mínimo
de cuota de pago al mes es de 9 US dólares.
Si bien vimos que todos los socios tienen que
tener una cuenta de ahorro en la IMF, esta no
es discriminatoria ya que el monto mínimo
para abrirla es de 0,37 US dólares, lo que es
3. Servicios financieros completos y adaptados condicionados
por el ahorro
a. Fortalecer el ahorro…
Desde los inicios de la institución, fomentar el
ahorro de los hogares pobres siempre ha sido
una inquietud clave. El ahorro es el primer
producto que se implementó. La metodolo-
gía según la cual se capta el ahorro permite
a los socios ser atendidos directamente en las
localidades donde viven. Ellos forman grupos
en los cuales eligen a una cajera que tiene la
responsabilidad de juntar el ahorro de todos
los componentes y de ir a depositarlo en la
sucursal semanalmente. Son 300 cajeras que
colectan el ahorro de su grupo en 67 comu-
b. … para diversificar la oferta de otros servicios diversos y accesibles
Los grupos de ahorro son la estructura base
para solicitar un crédito. Uno puede solicitar
un crédito si los demás miembros de su grupo,
dossier nacional de desempeño social
que, por el diseño de los productos, ellos no
se acercan a la institución.
mucho menor al 1% del PIB/capita. El alcance
a personas excluidas es bueno ya que todos
los socios provienen de comunidades de me-
nos de 5000 habitantes y que en el 90% de
estas comunidades, no llegan otras institucio-
nes financieras. Se facilita el acceso a los servi-
cios financieros mediante la colecta semanal
del ahorro en las comunidades y la oferta de
créditos únicamente bajo el esquema solida-
rio. Se estima que un 30% de los socios son
muy pobres ya que son miembros de hogares
en los cuales se percibe un ingreso diario de
4 dólares, correspondiendo al salario mínimo
de la zona. Sin que haya un enfoque particu-
lar de la institución hacia las mujeres, por el
fuerte enfoque hacia el ahorro, el 76% de sus
socios y el 86% de los que son prestatarios son
de sexo femenino.
nidades. Estas comunidades están a todas a
menos de 2 horas de una sucursal en fin de
que las cajeras no tengan distancias muy lar-
gas que recoger cada semana.
Los 19000 socios de la institución son ahorra-
dores. El ahorro es un requisito por ser socio
pero el monto simbólico de 0,37 US dólares
mínimo en la cuenta funciona más como in-
centivo a ahorrar que como obstáculo de ac-
ceso a la institución. También se promueve el
ahorro mediante la retribución más alta de los
ahorros a plazo.
por conocer su integridad y salud financiera,
le dan su soporte. No responden de él en caso
de mora. Sin embargo, si el prestatario llega a
53
 dossier nacional de desempeño social
no pagar, todo el grupo queda castigado – lo
que genera una presión fuerte. La facilidad de
acceso al crédito se concretiza por su otorga-
miento inmediato una vez que los diferentes
miembros del grupo han dado su acuerdo
para este. La experiencia en grupos de ahorro
permite agilizar bastante este trámite.
En el tema de la diversidad de productos, exis-
ten varias opciones de crédito: para la vivien-
da, la agricultura, los negocios. A cada uno, se
asocia una formula de pagos definida por la
institución pero adaptada a las características
de la actividad o de la inversión cubierta por
el crédito. Existen también créditos de libre
disponibilidad. Como ya lo comentamos, to-
dos los créditos son de plazos de 18 meses. No
existen créditos de emergencia pero se bus-
c. Servicios no financieros
Por haber sido, en un primer tiempo, una ins-
titución enfocada al tema educativo, Cose-
chando Juntos provee también servicios no
financieros a sus socios: todos reciben una ca-
4. El capital social y político: elemento clave del funcionamiento
de la institución
a. Una organización basada en la participación histórica
Cosechando Juntos cuento con un equipo de
empleados muy reducidos: 9 personas para 19
000 socios. El funcionamiento de la institución
está totalmente dependiente de la participa-
ción de los socios. El trabajo de captación del
ahorro y de solicitud y autorización de crédi-
tos se hace dentro de los grupos. Los oficiales
de caja intervienen nada en la fase final del
proceso. Así, el desarrollo del capital social y
político de los socios es un punto clave de la
IMF. Esto se hace principalmente mediante la
generación de una capacitación sólida y masi-
va de los representantes que a su vez incenti-
van la participación de todos los socios.
54
ca responder a esta necesidad mediante el
fuerte incentivo del ahorro. Existen productos
de ahorro a la educación y para eventos que
permiten prevenir la solicitud de estos crédi-
tos. Además todos los socios pueden solicitar
un crédito de un monto correspondiente a la
cantidad que tienen en su cuenta.
En cuento a servicios adicionales, la institu-
ción provee de forma automática un seguro
de vida, un seguro sobre el crédito y el ahorro
(en caso de fallecimiento del socio, se da el
doble de la suma asegurada a su beneficiario)
a todos sus socios. Está implementando ac-
tualmente un seguro de vida adicional en fin
de ofrecer primas más altas en caso de falleci-
miento a los socios que lo desean. Existe tam-
bién un servicio de transferencia de dinero.
pacitación en gestión financiera y 1700 pres-
tatarios participan a un programa mensual de
educación cívica.
La participación es también la base de la toma
de decisiones en la institución. Las cajeras,
socias electas por el grupo compuesto de 10
a 80 socios que representan, participan a re-
uniones mensuales en las cuales se presentan
las transacciones efectuadas y los resultados
obtenidos. También se hacen consultas es-
pecíficas sobre los reglamentos y los nuevos
productos. Esta información fluye a nivel co-
munidad con todos los socios mediante las
reuniones mensuales, en cada localidad, en
las cuales las cajeras presentan los resultados
de la reunión de cajeras y registran comen-
tarios, quejas y propuestas. La transparencia
y facilidad de acceso a la información de las

operaciones para los socios es asegurada tam-
bién por la publicación mensual de un boletín
(vendido a 0,22 US dólares). 700 boletines son
vendidos cada mes.
Los programas de capacitación que desarro-
lla la institución permiten que se fomente el
capital social y que siga dinámica la participa-
b. Reforzamiento con la regulación: creación del Consejo de Administra-
ción
Desde la integración de Cosechando al proce-
so de regulación, se creó un Consejo de Admi-
nistración. Esta entidad, obligatoria para toda
IMF regulada, permitió impulsar mecanismos
de decisión mucho más sistemáticos y refor-
zar la gestión de la institución como un con-
junto coherente. Los 5 miembros del Consejo
de Administración se reúnen mensualmente
5. Responsabilidad social en Cosechando: focalización en los
socios
Como en la mayoría de las IMFs rurales, el
componente de responsabilidad social es el
menos desarrollado en Cosechando Juntos.
En cuento a los empleados, 3 empleados de
dirección y 5 oficiales de caja, se nota un es-
fuerzo irregular. Existe un tabulador de suel-
dos, una participación de ellos en la toma de
decisiones pero no existe un plan de capaci-
tación formal. Solamente el equipo de direc-
ción participa en programas de capacitación.
Los oficiales de caja no reciben ninguno. Los
empleados no reciben un plan de seguridad
social adicional a la cobertura del sistema na-
cional de salud. La taza de deserción es muy
baja.
La responsabilidad social hacia los clientes es
más profundizada: se hacen estudios diversos
cuyos resultados constituyen una base para
la toma de decisiones y modificaciones de
dossier nacional de desempeño social
ción de los socios en las decisiones de la insti-
tución. De forma indirecta, impactan también
en la vida cívica local.
La institución goza de una taza de deserción
muy baja. Se evalúa que aproximadamente
un 4% de los socios han sido inactivos el año
pasado.
para revisar el informe financiero y tomar de-
cisiones en cuanto a reglamentos y nuevos
productos. Son electos cada 2 años y tienen
la posibilidad de ser reelectos una sola vez.
Gozan de un plan de capacitación planificado
y regular. El porcentaje de mujeres represen-
tantes es casi equivalente al porcentaje de
mujeres socias.
reglamentos y productos. Además, existe un
código de ética sólido escrito. Hay una buena
protección y una buena rendición de cuenta
acerca de los productos financieros: todos los
prestamos como los ahorros son protegidos
por un seguro en caso de fallecimiento. En el
boletín mensual, aparecen los nombres de las
cajeras que no han ido a depositar el ahorro
de su grupo.
La responsabilidad social hacia la comunidad
es más débil por cuestiones de recursos: la
institución no realiza los excedentes suficien-
tes para apoyar proyectos comunitarios. Por la
misma razón, no existe un fundo comunitario
para enfrentar desastres. Se genera un incen-
tivo hacia el apoyo a la comunidad mediante
el implemento reciente de créditos preferen-
ciales para actividades agrícolas y de cons-
trucción respetuosas del medio ambiente.
55
 dossier nacional de desempeño social

56

4.C. GOBERNABILIDAD EN INSTITUCIONES DE MICROFI-
NANZAS RURALES DE PROXIMIDAD
Resumen
Las instituciones de microfinanzas rurales con
enfoque participativo comunitario son uno de
los modelos institucionales con mayor impac-
to en el desarrollo local y con ventajas com-
parativas para llegar hasta poblaciones rura-
les pobres y remotas. Enfrentan sin embargo
dos problemáticas recurrentes: fallas de go-
bernabilidad que las hacen extremadamente
vulnerables en su ciclo de vida y limitaciones
estructurales en la inversión de su capital hu-
mano y en la mejora de procesos crediticios. El
aislamiento geográfico y el enfoque regulato-
rio contribuyen a remarcar esas limitaciones,
enfrenando una disociación entre la goberna-
bilidad teórica (reglamentaria) y gobernabili-
dad práctica.
El presente artículo resume los resultados de
Introducción: Gobernabilidad, un enfoque integral
La Gobernabilidad es una dimensión esencial
del desarrollo institucional, puede definirse
como un sistema claro y transparente de toma
de decisiones, negociado y aceptado por los
actores involucrados tanto a nivel interno de
los organismos financieros de base (socios,
directivos, empleados, fundadores); como
a nivel externo los organismos de control y
supervisión (FEDRURAL, CNBV), de represen-
tación y desarrollo (AMUCSS) o de financia-
miento (Fundaciones, instituciones públicas,
Financiera Rural, Fira, etc.).
A diferencia del enfoque tradicional que
analiza la gobernabilidad como relaciones
y “buenas prácticas” entre la gerencia y los
consejeros/accionistas, nuestro enfoque de
gobernabilidad es más integral y se extiende
al análisis de cómo intervienen en la toma de
decisiones todos los actores involucrados en
una institución financiera: donantes, financia-
dossier nacional de desempeño social
diversos acercamientos (2005-2008) al análisis
de la gobernabilidad de instituciones de mi-
crofinanzas rurales con enfoque participativo
y de proximidad. Se basa en los resultados
de diversos talleres de gobernabilidad en (3)
redes de microbancos rurales que incluye 15
microbancos rurales1 usando la herramienta
de GOBERNABILIDAD desarrollada por CERISE
de Francia2; también retoma el análisis de los
reportes de “Supervisión In situ” de 24 institu-
ciones financieras rurales a lo largo de 5 años
de funcionamiento de FEDRURAL una federa-
ción especializada en supervisión auxiliar3.
1. México 2005, Oaxaca 2006, Puebla 2007,
2. Governail:
3. FEDRURAL es una de 13 Federaciones mexicanas autorizadas y
certificadas por la Comisión Nacional Bancaria para ejercer Su-
pervisión Delegada en base a la Ley de Ahorro y Crédito Popular
(www.fedrural.org)
dores, empleados, consejeros, reguladores y
socios-clientes, en un contexto dado4.
El sistema de gobernabilidad de una IMF esta
integrado por dos elementos que rigen el fun-
cionamiento y la acción de sus miembros: Por
un lado el conjunto de dispositivos funciona-
les (manuales, estatutos, organización interna,
órganos de gobierno, control interno, regla-
mentos, sistema de información, sistema de
contabilidad, etc.) y por el otro, los comporta-
mientos humanos (incentivos y motivación de
las personas, valores y visión compartidos).
La gobernabilidad está determinada también
por la estructura institucional: la figura ju-
rídica y su regulación, por el tipo de dueños
4. La metodología que guía nuestro análisis de gobernabilidad
está contenida en la Guía de Gobernabilidad desarrollada por
CERISE (2003), la que se puede encontrar traducida al español
en el sitio web: www.desempeñosocial.org
57
 dossier nacional de desempeño social
(socios, clientes y fundadores) y por las fuen-
tes de financiamiento para el funcionamien-
to -ahorros o créditos externos-; órganos de
gobierno CA, CV, CC, Asambleas, Comités de
Microbancos. También involucra a Fedrural,
Amucss, autoridades reguladoras, fuentes
financieras-Fira, financiera-
1. Análisis de los actores: “¿quién tiene el poder de decisión?”
Formalmente una institución financiera de
base comunitaria tiene una estructura orga-
nizativa que involucra a socios, órganos de
administración y vigilancia y algunas instan-
cias funcionales como comités de admisión
y de crédito. En síntesis socios-accionistas y
empleados. Los socios accionistas eligen a un
Consejo Directivo o Consejo de Administra-
ción, a un Consejo de Vigilancia y a un equipo
de empleados (1 a 10 personas según el tama-
ño de la IMF). La ley regula el funcionamiento
de éstas instituciones en general sin importar
su tamaño y madurez.
En la práctica, la toma de decisiones no se da
58
Para comprender los impactos de la Goberna-
bilidad en los diferentes niveles del funciona-
miento institucional, detallaremos tres breves
análisis de funcionamiento de los microban-
cos, para enfocar después al conjunto de ca-
sos con un acercamiento sectorial basado en
los resultados de los informes de supervisión:
como formalmente se puede interpretar de la
Ley: los socios de la IMF reunidos en asamblea
toman las decisiones y deciden los progra-
mas de trabajo anuales, esta asamblea elige
a un Consejo de Administración que se reúne
periódicamente y toma las decisiones estra-
tégicas: políticas financieras, políticas opera-
cionales, aprueba los manuales de operación
y aprueba la contratación de los empleados
iniciando por la gerencia.
Un análisis de actores tomando las decisiones
operacionales y estratégicas en el grupo de
microbancos rurales (mayo de 2004) mostró
los siguientes resultados:

En la fecha del ejercicio, los microbancos te-
nían entre 1 y 3 años de operación, eran insti-
tuciones jóvenes que nacieron bajo la promo-
ción de AMUCSS como organismo promotor
–se trataba de un proyecto de innovación
institucional- y se habían establecido diversas
alianzas con grupos organizados locales.
Aunque hay una diversidad de actores toman-
do decisiones, el peso de la organización pro-
motora en la toma de decisiones estratégicas
es visible, así como la participación de otros
actores como organizaciones locales promo-
toras, autoridades locales y resulta evidente
una debilidad en el funcionamiento de las es-
tructuras internas, que tienen peso en la toma
de decisiones operacionales pero no en los as-
pectos estratégicos (tipo de clientela, tipo de
productos, ubicación del microbanco) lo que
2. Análisis de los instrumentos y de las modalidades operativas:
“como se toman y se aplican las decisiones?”
Otra herramienta de análisis de la gobernabi-
lidad es el análisis de ejercicio del poder para
lograr poner en práctica la misión y la visión de
la institución. Este análisis realizado en 2006
a una red de microbancos rurales de la Sierra
Norte de Puebla, nos permitió analizar con de-
talle el flujo de información para la toma de
decisiones. Quien tiene información, que tipo
de información le llega disponible, es suficien-
te la información?, le permite esa información
organizar su trabajo, ejercer sus funciones y
tener un control de las decisiones. Este ejerci-
cio lo realizó cada uno de los actores: los con-
sejeros, los oficiales de servicios financieros, la
gerencia, los contadores y algunos socios. El
gran descubrimiento fue la importancia de un
sistema de información para la buena gober-
nabilidad. En contraste con el correcto funcio-
namiento del Software bancario utilizado en
la institución, se encontró que sólo la gerencia
tenía disponible la información pero ni los ofi-
ciales de servicios financieros, ni los directivos
tenían suficiente información para ejercer su
función, pero no lo sabían hasta que debieron
analizar los pasos para la toma de decisiones y
el acceso a la información.
dossier nacional de desempeño social
llamó a una mayor inversión en la formación
y capacitación de instancias internas, pero so-
bre todo pudo sobre la mesa de necesidad de
un proceso de inversiones sistemáticas para
“construir capacidades” de los órganos de go-
bierno porque nombrarlos formalmente no
da en automático el buen funcionamiento de
las instancias.
Este ejercicio sencillo ejercicio del funciona-
miento de la gobernabilidad nos remite a las
diferentes etapas en el ciclo de vida de una
institución, el reconocimiento de los diferen-
tes actores que influyen en ella y que toman
decisiones, así como de la diversidad de ins-
tancias creadas. Otros ejercicios de IMFs en la
misma época mostraron una fuerte concen-
tración de las decisiones en la gerencia.
Así por ejemplo los Oficiales de Servicios Fi-
nancieros debían procesar manualmente los
controles y listados de socios-clientes en sus
rutas (línea de comunidades visitadas cada
semana), no sabían los resultados de otros
colegas (oficiales de servicios financieros (y
por tanto no tenían punto de comparación a
su trabajo. Los directivos por su lado se dieron
cuenta que no tenían información suficiente
y cuando les llegaba (en sesiones de consejo)
no entendían los estados financieros ni cómo
la cartera vencida impactaba los resultados, ni
tampoco sabían si los costos estaban contro-
lados porque nunca habían recibido un pre-
supuesto detallado, la lista de sueldos era casi
un secreto. Este ejercicio sencillo mostro cuán-
to impacta en la gobernabilidad el contar con
un buen sistema de información y con el flujo
procesado a cada nivel y órgano de gobierno
de la IMF. No basta con un sistema que pro-
cesa información “hacia fuera” (supervisores,
reguladores, cooperantes) si no existe un flujo
procesado de la mismas “hacia dentro” accesi-
ble a cada uno de los niveles operativos y en
cada instancia organizativa (junta directiva,
comité de crédito, gerentes de microbanco,
59
gerente de red y oficiales de servicios finan-
cieros), la gobernabilidad es inviable.
 dossier nacional de desempeño social
3. Análisis de la “madurez” del sistema: “Como se resuelven las
crisis y los problemas?”
Una tercer herramienta de diagnóstico de la
gobernabilidad en una IMF se orienta al análi-
sis de la institución en escenario de crisis: de-
tección de fraudes de empleados, alarmante
crecimiento de cartera vencida, conflictos po-
líticos, robos a oficinas, accidentes fatales, etc.
El análisis de crisis permite revisar la capaci-
dad para detectar disfuncionamientos, los sis-
temas de alerta, la capacidad de reacción, las
medidas tomadas para resolver el problema
y la adaptación institucional una vez pasada
la crisis. Este análisis nos permite revisar el ni-
vel de madurez logrado por la institución y el
funcionamiento de sus diferentes órganos de
decisiones.
En 2004-2005 la Red de Microbancos Kaxa
Taon (casa del dinero en lengua Mazateca)
estaba saliendo de una fuerte crisis de gober-
nabilidad, el gerente fundador –un líder con
fuerte influencia en la zona- debió ser retira-
do de la institución dejándola con un fuerte
déficit financiero derivado de un manejo de
presupuesto sin control y una cartera vencida
generada por créditos políticos otorgados en
60
el marco de su campaña para postular a cargo
de Presidente municipal. El proceso de salida
tuvo que ser provocado por la organización
fundadora, una parte del Consejo de Adminis-
tración (los miembros que no tenían cartera
vencida) y una parte del personal (oficiales de
servicios financieros fundadores). El análisis
de esta crisis realizada en enero del 2006 arro-
jo importantes lecciones.
Las reglas del juego de una institución finan-
ciera entran en conflicto con las prácticas de
liderazgo Mazateco que no cuestionan el uso
del dinero comunitario para fines políticos o
personales de los líderes. La transparencia y
rendición de cuentas no es parte de la cultura
organizativa y el cobro de créditos a deudores
tampoco es practicado pues se ve como con-
flicto social “son vecinos y nos vamos a estar
viendo todo el tiempo”. La mayoría de perso-
nas que han recibido créditos de los progra-
mas de gobierno no los pagan y la “cultura de
no pago” está ampliamente extendida.
Además de lo anterior la lejanía y aislamiento
en que funciona la red de Microbancos hacía
insuficientes y escasas las acciones de asisten-
 dossier nacional de desempeño social

cia técnica para el funcionamiento del Micro-
banco. Construir una institución financiera es
un proceso continuo de inversiones en capital
humano, en reglamentos de funcionamiento,
en capacitación práctica de cómo mejorar las
decisiones y requiere un acompañamiento
sistemático en su evolución institucional.
personal reestructurado y retomada la rela-
ción con todas las comunidades de la zona de
influencia. Las opiniones de los participantes
eran bastante compartidas acerca de las ca-
pacidades de reacción sobre los esquemas de
intervención y los resultados de adaptación
de la organización.

El ejercicio de análisis de la crisis se realizó con Pero se encontraron diferencias sobre las ca-
la organización un año después del proble- pacidades para detectar problemas y existen-
ma, cuando la crisis estaba siendo superada, cia de un sistema de alerta temprana.
el Consejo de Administración reforzado, el

Red Microbancos Kaxa Taon

Análisis de Crisis (Enero 2006)

VITALES ANALIZADOS:

6.1 Capacidades para detectar disfuncionamientos

6.2 Sistema de alerta
6.3 Capacidad de reacción
6.4 Medidas de intervención
6.5 Capacidad de adaptación
Se considera que los microbancos han salido, a nivel organizativo, mas fuertes de las crisis (reestruc-
turación de los comités, mejoramiento de los procesos internos, sistema de información, compromiso
de los actores)
Hay puntos que seguir mejorando como el seguimiento de cartera, la gestión de liquidez, seguridad
en contra robos y asaltos (¡las 3 gerentes de Finrural presentes fueron asaltadas, hubieron 5 asaltos en
el caso de Fincoax!)
Se valora el papel de los actores externos (Amucss, Fedrural), pero ¿cual es el posicionamiento de la
gerencia general
Contratar seguros, fianza y vigilancia, trabajar sobre seguimiento-evaluación, control interno valo-
rando el papel del comité de vigilancia y plan de contingencia (medidas de seguridad, sanciones,
intervenciones externas.

61
 dossier nacional de desempeño social
4.- Qué nos dice la regulación sobre la gobernabilidad?
La figura jurídica y su reglamentación finan-
ciera determinan la gobernabilidad de las
IMFs. Las instituciones de base comunitaria y
enfoque participativo que movilizan ahorros
en México pueden hacer uso de dos opciones
institucionales: las Cooperativas de Ahorro y
Préstamo ó las SOFIPOS (sociedades anóni-
mas). Son dos modelos polares y no hay inter-
medios. Las CAP tienen un diseño con sesgo
urbano –sociedades de individuos con igua-
les derechos- mientras las Sofipos son socie-
dades de acciones diseñada para invertir en el
negocio de finanzas populares, no para crear
acceso a servicios financieros.
Mientras en contraste, en el medio rural mexi-
cano existe una laga tradición de formas aso-
ciativas económicas de tipo economía social
funcionando bajo principios de territorialidad,
solidaridad y sector económico (maiceros, ca-
fetaleros, ganaderos, forestales, entre otros)
pero bajo formas asociativas de productores;
esas organizaciones de base comunitaria co-
existen con formas asociativas de mercado,
para soluciones de agroindustria y de comer-
cialización o integración de economías de
mercado.
Principales problemas de gobernabilidad en las IMFs
»» Asambleas Generales de Socios no realiza-
das, o llevadas a cabo sin el quórum legal.
»» Ausencia de Órganos de Gobierno, o en su
caso Órganos no funcionales.
»» Directivos elegidos en asamblea que no
participan, por no cumplir con el perfil y/o
por no tener un incentivo (moral y econó-
mico para participar), sesiones de Consejo
sin el quórum requerido por falta de parti-
cipación de Directivos.
»» Directivos sin Capacitación y sin una des-
cripción clara de sus funciones y responsa-
bilidades (Directivos de Papel)
62
Las CAP agrupan personas físicas con derechos
individuales bajo principios de democracia di-
recta (un hombre = un voto), no contemplan
los derechos colectivos o las formas de solida-
ridad asociativa que permiten crear economía
de escala tales como Sociedades de Solidari-
dad Social, Ejidos, comunidades, sociedades
de producción rural, uniones de ejidos, ARIC’s,
integradoras, etc. mientras que las Sofipos in-
tegran accionistas que quieren hacer negocio
en microfinanzas pero no reciben servicios de
la institución, de ahí los múltiples obstáculos
normativos para que una Sofipo sea integrada
por pequeños agricultores que desean desa-
rrollar opciones de servicios financieros para
ellos y sus comunidades. No obstante las limi-
taciones mencionadas, la mayoría de IFRs de
base comunitaria emplean la figura CAP.
La experiencia acumulada de FEDRURAL en
cinco años supervisando un número represen-
tativo de IMFs rurales a través de monitoreo
(Supervisión Extra Situ), y en la Supervisión In
Situ permite resumir los diversos problemas
de gobernabilidad detectados en los siguien-
tes puntos:
»» Desconocimiento de las Funciones y Res-
ponsabilidades básicas de Directivos, asi-
mismo un desconocimiento de las Leyes
aplicables, Regulación y Normatividad.
»» Empoderamiento de Gerencias Generales
(Toma de decisiones sin justificación que en
ocasiones afectan la situación financiera de
la IFR), los Directivos en ocasiones piensan
que el “jefe” es el Gerente y que es la perso-
na de mayor rango en la Institución
»» Órganos de Gobierno elegidos y dirigidos
por una minoría, utilizados y manejados
por las Gerencias

»» Debilidades en el Control Interno derivadas
de la falta de un esquema de información
ascendente y descendente
»» Inexistencia de Comités Técnicos para apo-
yar a los Directivos en la Toma de Decisio-
nes que impliquen una especialización
»» Inexistencia de un sistema de Auditoria In-
terna para evaluar las operaciones de la So-
ciedad y la función de Directivos, Gerentes
y Funcionarios.
»» Toma de Decisiones centralizadas en una
sola persona (Gerente General, Presidente
de Consejo de Admón.)
»» Intervención de Terceros en las decisiones
de las Instituciones, dirigidos por intere-
ses particulares o cumplimiento de metas
(Consultores Internacionales, Socios Funda-
dores, Asesores Particulares, etc.)
»» Problemas de Organización y Funciona-
miento de las IFR´s por la carencia de fun-
ciones y responsabilidades delimitadas, así
como la multiplicidad de actividades
»» Problemas de conducta en el personal y
apego a los manuales por falta de una dis-
ciplina operativa y rendición de cuentas a
Qué nos dice la realidad sobre los problemas de gobernabili-
dad?
Una lectura de la Ley y la reglamentación de
las instituciones de base parece viable, hay
órganos de gobierno que deben ser estableci-
dos: asamblea general, consejo de administra-
ción, consejo de vigilancia, comité de crédito
y gerencia.
En ley están claramente establecidas las dife-
rentes funciones de los órganos de gobierno,
de los reglamentos y manuales de funciona-
miento que se deben establecer, de los perfiles
que deben cubrir los consejeros, los emplea-
dos, una descripción de funciones permitidas
a las CAP’s, mecanismos para evitar conflictos
dossier nacional de desempeño social
través de informes y monitoreo de activida-
des
»» Insatisfacción del personal operativo y ad-
ministrativo por falta de cumplimiento de
las obligaciones y responsabilidades de los
Gerentes Generales
»» Alto Riesgo de Hombre Clave al centralizar
las decisiones y estrategias de las Institucio-
nes en el Gerente General, sin contar con
un plan de sucesión que en mediano plazo
puede afectar la continuidad de las Socie-
dades.
»» Los procesos de reclutamiento y selección
de personal no se encuentran formalizados
en manuales de procedimientos, contando
con procedimientos informales y con un
bajo nivel profesional.
»» No existe un plan de capacitación para el
personal, considerando las restricciones
presupuestales de algunas instituciones.
»» En algunos casos la división de trabajo no
es óptima, algunos puestos concentran de-
masiada responsabilidad y carga laboral. Al
no contar con una buena organización de
las funciones y responsabilidades entre los
puestos.
de interés y una larga descripción de sancio-
nes.
Pero la realidad nos muestra que construir
todos esos órganos de gobierno funcionan-
do y tomando decisiones, es difícil, requiere
de fuertes inversiones en formación de lide-
razgos, en capacitación de las personas que
integran los órganos de gobierno, de los em-
pleados, incluso que una vez detectados los
problemas se requieren intervenciones ex-
ternas. No basta detectar, hace falta actuar, la
realidad está muy alejada de la teoría.
63
 dossier nacional de desempeño social
Conclusiones
»» Después de revisar diversos aspectos de la
gobernabilidad, la principal conclusión de
este artículo es la necesidad de innovar en
los modelos institucionales de base comu-
nitaria con un enfoque a reforzar la gober-
nabilidad y fórmulas que reduzcan su vul-
nerabilidad.
»» La importancia de analizar en detalle los
problemas de gobernabilidad con un en-
foque integral nos permite entender mejor
los obstáculos que enfrentan las organiza-
ciones en diferentes fases del ciclo de vida,
los limites a la acción comunitaria partici-
pativa que se debilita en la medida que las
IFRs crecen y se ven obligadas a lograr esca-
las financieras exigidas por la regulación.
»» La posibilidad de masificar la existencia y
funcionamiento eficaz de instituciones fi-
nancieras de base depende de romper su
aislamiento geográfico y encontrar fórmu-
las de integración organizativa que reduz-
can los riesgos de la atomización y el “au-
tarquismo”. La integración financiera y la
existencia de asociaciones y federaciones
con enfoque de desarrollo financiero si,
64
pero también de intervención subsidiaria
para equilibrar disfunciones de gobernabi-
lidad.
»» En los modelos de instituciones locales de
base comunitaria los problemas de gober-
nabilidad crecen a la medida que las IMFs
avanzan en mayores escalas financieras y
que la proximidad física se diluye. En el ni-
vel más básico los dirigentes electos toman
en sus manos la conducción y el funciona-
miento institucional: nuevos socios, otor-
gamiento de créditos, toma de decisiones,
pero una vez que la escala económica crece
la necesidad de profesionales y de órganos
de gobierno especializados pone en des-
ventaja las soluciones comunitarias.
»» Finalmente, los resultados de estos análisis
cuestionan fuertemente la idea utópica de
la autogestión comunitaria detrás de los
modelos cooperativos. Quizás en otros con-
textos las CAP funcionan como establece la
ley, pero en medios rurales marginados, en
aislamiento y atomización esa opción insti-
tucional es insuficiente para generar insti-
tuciones financieras viables.
Isabel Cruz Hernández
AMUCSS

4.D. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
SOCIAL EN LA RED AMUCSS/FEDRURAL
1. Antecedentes
En el Marco de un Proyecto de Autorregula-
ción de Intermediarios Financieros Rurales
(IFRs) en México, la Federación de Institucio-
nes y Organismos Financieros Rurales, A.C.
(FEDRURAL), en cooperación con la Asocia-
ción Mexicana de Uniones de Crédito del Sec-
tor Social, A.C. (AMUCSS), han considerado
pertinente establecer al Desempeño Social
como una prioridad dentro de las actividades
de trabajo para los próximos años, por lo cual
a partir de 2009 se ha comenzado a realizar un
monitoreo de los Indicadores de Desempeño
Social (IDS) preparados por el Foro Latinoame-
ricano y del Caribe de Finanzas Rurales (FORO
LAC) a partir de la experiencia de Indicadores
de Desempeño Social existentes a nivel Inter-
nacional adaptados a la realidad de las Insti-
tuciones que realizan actividades de Microfi-
nanzas en zonas rurales.
Con base en lo anterior FEDRURAL estableció
un primer trabajo de pilotaje de los IDS en 13
de las organizaciones que supervisa al amparo
de la Ley de Ahorro y Crédito Popular de entre
las cuales destacan diversas organizaciones
con figura legal diferente (Microbancos, Coo-
perativas, Sociedades Anónimas, Sociedades
Civiles, etc.), todas ellas encaminadas a cum-
plir con la Normativa y las Disposiciones esta-
blecidas en el proceso de regulación que exis-
te en México (tres de ellas ya Autorizadas); con
la particularidad de que todas ofrecen servi-
cios financieros de Ahorro, Crédito, Remesas,
Microseguros y otros en Zonas Rurales de
México particularmente en zonas considera-
das como Marginadas y de difícil acceso para
otros Intermediarios existentes en el país.
dossier nacional de desempeño social
A efectos de mostrar la experiencia de México
en la gestión del Desempeño Social, mostran-
do la Misión, Objetivos, y las Prácticas que se
han implementado en las IFRs, buscando el
equilibrio entre el Desempeño Social y Des-
empeño Financiero, y mostrar una diferen-
ciación de las Instituciones en relación a otras
experiencias con enfoque comercial, han sido
las principales razones para implementar un
Monitoreo de Indicadores de Desempeño So-
cial a nivel AMUCSS y FEDRURAL.
Los cinco principales grupos de Indicadores
que se monitorean se presentan a continua-
ción:
a. I ntenciones y Objetivos (Misión, Objeti-
vos Sociales, Gestión de Herramientas de
Desempeño Social).
b. Estrategias, Procesos y Sistemas Inter-
nos (Perfil del Crédito, Diversidad de Ser-
vicios, Servicios de Desarrollo Humano).
c. Políticas (Reinversión de Excedentes, Cos-
to del Servicio, Responsabilidad Social).
d. Resultados, Alcance, Cobertura (Foca-
lización Pobreza/Vulnerabilidad, Satisfac-
ción del Cliente).
e. Impacto (Promoción del Capital Social,
Creación de Capital y Patrimonio).
Como resultado de este proyecto piloto a con-
tinuación se presentan los resultados obteni-
dos de este trabajo, donde se pueden apreciar
los principales componentes relacionados con
el monitoreo de IDS.
65
 dossier nacional de desempeño social

a. Intenciones y Objetivos

Los Intermediarios Financieros Rurales (IFRs) enfocan principalmente sus servicios financieros a
personas pobres que se encuentran en zonas rurales principalmente marginadas en México, ca-
rentes de servicios financieros; adicionalmente el 50% enfoca de manera particular sus activida-
des hacia Mujeres y clientes pobres. La oferta de servicios hacia personas excluidas o vulnerables
presenta un 10% del total de IFRs.

Respecto de los impactos que se esperan lograr se aprecia que el Mejoramiento de la Vivienda, la
Generación de Empleo y el incremento de Capital de Trabajo son las áreas donde más Institucio-
nes enfocan sus servicios financieros; Acceso a servicios de educación y salud, empoderamiento
de las mujeres e igualdad de genero así como el incremento de Capital de Inversión se presentan
con importantes resultados.

66
 dossier nacional de desempeño social

Con relación a las Herramientas para evaluar la Gestión del Desempeño Social, las encuestas de
satisfacción del cliente, la aplicación de evaluaciones de impacto a partir de AMUCSS, y en algu-
nos casos la evaluación interna de la Gobernabilidad se presentan como las más destacadas en
estas Instituciones; el Rating Social y la Auditoria Social no presentan resultados; sin embargo
cabe destacar que en aproximadamente 40% de las IFRs se han realizado análisis de Desempeño
Social a partir de la Herramienta SPI con el apoyo de personal Técnico de AMUCSS y Colmena
Milenaria1.
1. Colmena Milenaria es una Red de Instituciones de Microfinanzas en México dedicada a promover la educación financiera y capacitación
de directivos y funcionarios para mejorar las condiciones de prestación de servicios financieros.

b. Estrategias Procesos y Sistemas Internos

Perfil del Crédito
Respecto del perfil de los créditos que otorgan las IFRs evaluadas se muestran los resultados a
continuación:

Características de las Operaciones de Crédito

La Metodología de Grupos Solidarios se presenta como la más utilizada por las IFRs para la pro-
moción de servicios financieros de Crédito, seguida del Crédito Individual y los Bancos Comuna-
les; en relación al monto de las operaciones crediticias de las Instituciones monitoreadas se iden-
tifica que el mas del 60% de las operaciones de crédito se encuentran por debajo del promedio
nacional que asciende a $7 mil pesos2 (aproximadamente $540 Dólares Americanos); debido a
restricciones en el marco regulatorio aplicable para las Entidades de Ahorro y Crédito en México,
únicamente el 1.5% de las operaciones de crédito se han otorgado a un plazo mayor a dos años
para financiar actividades de inversión y desarrollo.
2. Fuente: Reporte Mix Market 2008

67
 dossier nacional de desempeño social

Diversidad de Servicios
Respecto de la Diversidad de Servicios Financieros se presentan los siguientes resultados:

Las Remesas se presentan como el principal servicio adicional al ahorro y crédito, considerando
que en las zonas geográficas donde operan las IFRs existe un alto porcentaje de personas que
migran a otras regiones del país para trabajar o mejorar sus condiciones de vida o en su caso
migran hacia los Estados Unidos como recurrentemente pasa en la mayoría de los estados de la
República Mexicana; el Pago de Servicios Básicos, Pago de Nóminas y los Microseguros repre-
sentan Servicios Auxiliares que las IFRs ofrecen en menor medida; sin embargo, los Microseguros
(principalmente los de Vida y para Gastos Funerarios) son los que más demanda tienen conside-
rando que para las personas de zonas rurales la cobertura de estos riesgos es un mecanismo de
protección ante contingencias no previstas, otros como son los de Salud, Repatriación, Cobertura
de Deudas, y Pérdida de Patrimonio se ofrecen pero tienen menor demanda en la totalidad de
Microseguros colocados; los servicios de pago de bonos gubernamentales no tienen una oferta
significativa para las IFRs.

Acceso a Servicios de Desarrollo Humano y Gestión Empresarial

Características de Servicios Recibidos

68
 dossier nacional de desempeño social

El 90% de las personas atendidas por las IFRs tienen acceso a servicios de Ahorro, considerando
que las personas que habitan en zonas rurales prefieren tener una cuenta de ahorro para formar
un pequeño patrimonio, que tener acceso a servicios de crédito (más del 70% de las IFRs tienen
excedentes de recursos líquidos debido a la falta de demanda de crédito); adicionalmente al Aho-
rro se complementa está necesidad con Servicios de Educación Financiera y No Financiera y en
algunos casos con servicios de Asistencia Técnica para la utilización de los créditos en actividades
productivas y desarrollo comunitario.

c. Políticas
Responsabilidad Social

Con relación con la reinversión de Excedentes de las IFRs, identificamos que únicamente el 22%
de los excedentes generados se reinvierte en Proyectos de Apoyo Social para las comunidades
donde operan, y el resto se reutiliza en la operación y oferta de servicios financieros. Es importan-
te mencionar que el 40% de las IFRs no reportaron excedentes.

Capacitación a Clientes y Empleados

69
 dossier nacional de desempeño social

Del total de Gastos de Administración de las IFRs monitoreadas, se utiliza un poco más del 2.5% en
capacitación al personal y menos del 1% se aplica para capacitación de los usuarios de servicios
financieros; por lo cual se requiere una mayor promoción de la capacitación a todos los niveles a
efectos de mejorar las condiciones de Responsabilidad Social en este apartado.

Rotación de Personal

En promedio la tasa de rotación de personal de las IFRs es del 23%, en algunos casos llega a ser
mayor al 50%, principalmente debido a la competencia urbana y mercado que existe en las zonas
donde operan las IFRS, la falta de interés de los jóvenes a trabajar en zonas rurales, así como a la
carencia de prestaciones sociales y formalización de relaciones laborales, así como a la falta de un
esquema de incentivos que permita la permanencia de personal en las Instituciones, únicamente
tres sociedades no presentaron rotación en el año anterior.

Por lo anterior una de las principales líneas estratégicas para las IFRs será establecer las condicio-
nes mínimas favorables para mantener una permanencia del personal en las mismas favorecien-
do el fortalecimiento personal e institucional; asimismo un plan de carrera y desarrollo para el
personal de las Instituciones.

Costo del Servicio

70
 dossier nacional de desempeño social

Con relación a la Tasa de Interés cobrada por las IFRs podemos mencionar que la tasa prome-
dio que cobran es del 42.88% anual, el cual es un monto sumamente inferior al promedio de la
industria en México*, considerando que en algunos casos puede llegar a ser mayor al 100% de
interés anual, únicamente dos de las IFRs se encuentran por arriba del promedio de la industria
en México.

La tasa de interés de las IFRs expresa su compromiso con la población que atiende, asumiendo
que los bajos niveles de ingreso y baja rentabilidad en las actividades económicas hacen difícil del
pago de créditos en contraste con los altos costos de transacción que implica atender zonas rura-
les; paradójicamente las tasas de interés en las microfinanzas urbanas (que tienen menor costos
de transacción y mas facilidad de lograr escala) mantienen son mas altas.

** Fuente: Estudio Chuck Waterfield; comparativo elaboración propia AMUCSS/FEDRURAL

d. Resultados (Alcance Cobertura)

Focalización en Pobreza y Vulnerabilidad
El perfil de los créditos que otorgan las IFRs se enfoca principalmente hacia Personas Pobres que
habitan en Zonas Rurales y Zonas Marginadas, principalmente enfocado en Mujeres donde más
del 60% de las personas que reciben servicios financieros pertenecen a este género; aun cuando
el enfoque de las IFRs no es en su mayoría una prioridad atender a Mujeres los resultados mues-
tran que son las que mayor uso de los servicios financieros realizan.

Características de Clientes Atendidos

71
 dossier nacional de desempeño social

Retención
En relación con la Tasa de Retención de usuarios de Servicios Financieros en promedio se tiene
una retención del 87.16%, sin embargo dos IFRs han tenido problemas de retención ubicándolas
en menos del 70%.

e. Impacto
Promoción de Capital Social (Clientes atendidos con cartera que fortalece el capital social)

Respecto de la Cartera que Genera Capital Social se aprecia que en promedio el 69% de la cartera
de créditos de las IFR´S se atiende a través de metodologías que promueven el fortalecimiento
del capital social de los clientes (Banco Comunal y Grupos Solidarios), únicamente dos Institucio-
nes tienen un bajo nivel de atención de cartera a través de estas metodologías.

72
 dossier nacional de desempeño social

Promoción de Capital Social (Gastos Administrativos utilizados en capacitación y/o

empoderamiento de los clientes)
En relación con este indicador las IFRs tuvieron dificultades para reportarlo, sin embargo se puede
apreciar que un pequeño porcentaje de los Gastos Administrativos (en promedio el 1.5%), son
utilizados en capacitación y/o empoderamiento de los clientes o sus representantes.

Creación de Capital o Patrimonio

Con relación a este Indicador únicamente una IFR presento cartera con plazo mayor a dos años
destinada a la adquisición de Activos duraderos; esto debido a restricciones en el marco regula-
torio aplicable para las Entidades de Ahorro y Crédito en México, únicamente el 2% de las ope-
raciones de crédito se han otorgado a un plazo mayor a dos años para financiar actividades de
inversión y desarrollo.

2. Principales Aprendizajes y Resultados del Proceso

Al realizar el proceso de recopilación de infor-
mación y envío de la misma se pudo apreciar
la falta de información que no se encontraba
disponible de manera inmediata en los siste-
mas de información, por lo que se tuvo que
hacer un proceso manual de incorporación de
la información.
matización de la información por parte de las
Instituciones.
Se carece de mecanismos para validar la infor-
mación recopilada, lo cual nos permita tener
la “certeza” de la misma para sistematizar y ha-
cer mayores análisis.

Algunas confusiones en términos y concep- Se requiere valorar algunos aspectos de una

tos por parte de los responsables de las IFRs, forma diferente con base a la realidad de
asimismo una debilidad en general en los sis- México, considerando que para las personas
temas informáticos para procesar la informa- pobres que habitan en zonas rurales princi-
ción requerida, o en su caso la falta de siste- palmente marginadas, el Ahorro se considera

73
 dossier nacional de desempeño social
como el principal servicio financiero deman-
dado, debido a la importancia que representa
tener una cuenta de ahorro para formar un
patrimonio que permita en un futuro hacer
frente a compromisos propios de las comuni-
dades rurales o en su caso el mejoramiento de
las condiciones de vida de sus familias y co-
munidades.
Con relación a la Gestión de Herramientas
de Desempeño Social, no necesariamente se
puede medir con base a la herramienta utili-
zada, se requiere de un análisis diferente para
este indicador a efectos de considerar que lo
que se busca es la promoción del Desempeño
Social y no la calificación u obtención de una
nota respecto del Desempeño Social que rea-
lizan las IFRs.
Se requieren adecuaciones progresivas a pro-
cesos internos de las IFRs y sistemas de infor-
mación que faciliten este reporte periódico.
Asimismo, al tratarse de una prueba piloto se
requiere una adecuación a la realidad Mexica-
na acompañada de una calibración de Indica-
dores, así como una correcta interpretación
de conceptos y criterios de medición.
Para mejorar esta experiencia se requiere una
mayor promoción de la Gestión del Desempe-
ño Social en las IFRs asociadas a la AMUCSS y
FEDRURAL, a efectos de que cada Institución
tenga en primera instancia contar con ele-
mentos para reportar los Indicadores, y por
consecuencia puedan ellos mismos realizar
un análisis en su conjunto de los resultados y
relacionarlos con su misión, con el propósito
de hacer una revisión de la misma y validar su
cumplimiento con base a la experimentación
del reporteo de IDS.
Este primer trabajo identifica las fortalezas y
debilidades de las IFRs en relación a su Des-
empeño Social, que nos permiten también
identificar las áreas comunes en la gestión del
Desempeño Social a nivel de las finanzas rura-
74
les en México; cabe destacar que sus principa-
les fortalezas es la focalización de atención de
clientes pobres en zonas rurales marginadas,
la focalización en mujeres, el perfil de los cré-
ditos y monto de los mismos los cuales en su
mayoría se encuentran por debajo de la me-
dia del sector de las microfinanzas en Méxi-
co, asimismo el monto de la tasa cobrada y la
retención de clientes reportada; el Ahorro se
traduce como el principal servicio financiero
que se traduce en una mejora de las condicio-
nes económicas y sociales de las personas que
reciben servicios financieros de las IFRs.
Derivado de los resultados mostrados en esta
primera fase piloto de Monitoreo de Indicado-
res de Desempeño Social, se puede concluir
que los resultados afirman el compromiso del
las IFRs en la construcción de condiciones fa-
vorables en beneficio de las personas que ha-
bitan en zonas rurales; el poder compararse
con otras IFRs y reflexionar sobre las tenden-
cias de la industria permiten establecer estra-
tegias de mejora para la gestión individual del
Desempeño Social de cada Institución; sin em-
bargo se requiere que nuestra Red promueva
la gestión del Desempeño Social y el reporteo
de los Indicadores una vez ajustados a la rea-
lidad Mexicana con mas detalle, permitiendo
establecer un Sistema de Monitoreo de Indi-
cadores de Desempeño Social más efectivo y
que paulatinamente se vayan mejorando con
algunos otros aspectos propios de la gestión
del Desempeño Social.

4.E. PARTICIPACIÓN A LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDI-
CADORES DEL MIX
Como institución afiliada al FOROLAC-FR y
en el marco de su participación en el Social
Performance Task Force, la AMUCSS ha de-
mostrado interés en participar en el debate
internacional relativo a la construcción de in-
dicadores de Desempeño Social. Desde los ini-
cios del desarrollo de los indicadores del MIX,
AMUCSS ha revisado la calidad de la infor-
mación monitoreada y la factibilidad por una
institución de reunir la información solicitada
compartiendo sus comentarios en el marco
de las redes internacionales mencionadas más
arriba. AMUCSS, como institución que trabaja
con IMFs ubicadas en zonas rurales margina-
das, cree que las decisiones de monitoreo del
desempeño social de las instituciones micro-
financieras con una herramienta como la del
MIX tan difundida a nivel internacional, es es-
tratégico. Efectivamente, medir el desempe-
ño social de una IMF es tener un enfoque más
allá del impacto en la actividad productiva y
empresarial local. En muchas regiones pobres,
este aspecto es anecdótico. Trabajar con los
dossier nacional de desempeño social
más pobres es trabajar temas de reducción
de la vulnerabilidad y de protección mediante
el incentivo del ahorro, créditos de libre dis-
ponibilidad o microseguros. Una herramienta
como el MIX tiene que tomar estos aspectos
en cuenta en fin de no discriminar a las IMFs
que trabajan de esta manera realizando un
trabajo muy demandante.
La nueva versión del MIX de 2009 muestra
que el debate internacional con IMFs de perfi-
les variados han enriquecido el contenido del
cuestionario: sigue siendo una herramienta de
monitoreo externo más que realmente enfo-
cada a la toma de decisión para la institución.
Sin embargo, valora el desempeño social de
forma más abierta que las versiones pasadas.
Desde AMUCSS, se aplicó el MIX en 3 IMFs este
año en fin de participar también a la evalua-
ción práctica de la herramienta que se llevará
a cabo al encuentro del Social Performance
Task Force de Junio del 2009 en Madrid.
75
 dossier nacional de desempeño social

4.F. L A IMPLEMENTACIÓN PILOTO DEL PROGRESS OUT

OF POVERTY INDEX (PPI) EN EL MICROBANCO DE
SAN AGUSTÍN LOXICHA – OAXACA.
En enero del 2009, se empezó a elaborar desde AMUCSS la metodología de implementación de
un PPI en una de las instituciones socias, el Microbanco de San Agustín Loxicha en el Estados de
Oaxaca. Después de un periodo de capacitación interna y de preparación en AMUCSS, apenas
se realizó la capacitación con el equipo del Microbanco a principios de Abril. Al terminar esta,
el levantamiento en campo empezó y se determinó un tiempo de 2 meses y medio para que se
concluya. Así, todavía no se pueden presentar resultados completos de este piloto. Sin embargo,
vale la pena compartir aquí tanto la iniciativa como las preguntas y dificultades que surgieron en
el camino.

1. Antecedentes
La decisión de aplicar un piloto de la herramienta PPI se integra a la estrategia regional del FOR-
LAC-FR en el tema de desempeño social. Junto a las demás instituciones socias, AMUCSS inició
este trabajo en el objetivo no solo de generar resultados y reflexiones útiles a nivel interno, sino
también de compartirlos con instituciones que enfrentan problemáticas similares. Esto no permi-
tirá generar un debate regional y apoyarnos en la búsqueda de soluciones.

2. Objetivos del pilotaje

Evaluar la utilidad de implementar la herramienta PPI en las IMFs socias de AMUCSS y, en una
segunda instancia, buscar la forma de integrar el PPI al sistema de gestión de las IMFs de la Red.

3. Primeros comentarios acerca de la experiencia piloto y la he-

rramienta PPI:
a. Varios niveles de actores involucrados:
El Área de Investigación Aplicada, él cual está realizó en el Microbanco de san Agustín con
a cargo de impulsar las actividades de segui- su gerente y sus dos promotores.
miento del Desempeño Social en AMUCSS,
coordinó la implementación piloto del PPI en
San Agustín Loxicha. Las decisiones estratégi-
cas se tomaron con el equipo Microbanco, él
cual, desde AMUCSS, monitorea la actividad
operativa de los Microbancos de la Red. Estas
decisiones se ajustaron y se validaron al nivel
b. Decisiones estratégicas: ¿Donde y con quién
de la Red Fincoax de la Sierra Sur de Oaxaca a
aplicar el piloto?
la cual pertenece el Microbanco de San Agus-
tín Loxicha. Finalmente, la capacitación para
la aplicación de la herramienta en campo se

76

b. Decisiones estratégicas: ¿Donde y con quién aplicar el piloto?
Se decidió aplicar el piloto en un solo Micro-
banco ya que, más que los resultados, son los
procesos que se quieren evaluar en primera
estancia. No se excluye la posibilidad de ex-
tender el piloto a una segunda institución en
un segundo tiempo si vemos la necesidad de
explorar más la parte de resultados que pro-
vee la herramienta.
El PPI ofrece la posibilidad de enfocarse en
solamente una parte de los clientes de una
IMF. Decidimos, sin embargo, aplicarle a una
c. El PPI: una oportunidad de seguimiento más amplio para la IMF.
Para reforzar la utilidad interna del PPI, se re-
comienda agregarle 2 o 3 preguntas que no
entran en el puntaje pero que son de mayor
interés para la IMF. La idea es que se aproveche
la aplicación regular del PPI para recopilar esta
información adicional de manera continúa.
Un punto importante que se quiere explorar
con esta experiencia piloto es él de la utilidad
interna de la herramienta PPI – en este aspec-
to, las preguntas adicionales podrían tener un
papel importante.
En el caso de un piloto en un Microbanco,
preguntas adicionales sobre actividades o
género no tienen sentido ya que son informa-
ciones que ya están disponibles
en el sistema de información.
Identificando bien los socios
a los cuales se aplican el cues-
tionario PPI, es fácil cruzar la
información con este sistema
de información. Así, el equipo
Microbancos insistió en aprove-
char el PPI para hacer pregun-
tas adicionales enfocadas en
cuestiones de mercadotecnia
y venta - información faltante
y necesaria desde el punto de
vista operativo. Por esta razón,
decidimos fraccionar la mues-
tra de socios a la cual se iba a
aplicar el PPI según el tipo de
dossier nacional de desempeño social
muestra representativa de toda la población
socia del Microbanco de San Agustín. Efectiva-
mente los Microbancos tienen como objetivo
ofrecer una gama diversa de servicios en fin
de que contesten a las necesidades financie-
ras de la población de las zonas rurales mar-
ginadas sin que haya preferencia en ninguno
de estos servicios o un enfoque particular ha-
cia un segmento de la población. Tampoco se
quiso excluir los socios inactivos ya que en un
momento dado, el Microbanco tuvo alguna
influencia en su desempeño.
servicios financieros ocupados: crédito/ aho-
rro crédito y ahorro/ inactividad financiera.
Por el momento, si es que un formato definiti-
vo de seguimiento del PPI llega a darse en los
Microbancos, creemos que estas preguntas
no se quedarán. Sin embargo consideramos
que esta experiencia de encuesta con socios
era buena oportunidad para probar, al mismo
tiempo, preguntas para una encuesta de mer-
cadotecnia que se podría repetir de la misma
manera. De hecho estas preguntas adiciona-
les fueron determinantes para captar el inte-
rés del personal operativo que consideró las
preguntas y los resultados esperados del PPI
de poca utilidad para su actividad.
77
 dossier nacional de desempeño social

Preguntas adicionales para Socios Inactivos

Preguntas adicionales para Socios Prestatarios

78
 dossier nacional de desempeño social

Preguntas adicionales para Socios Ahorradores

Preguntas adicionales para Socios Prestatarios y Ahorradores

79
 dossier nacional de desempeño social
d. Dificultades para la aplicación del PPI en campo
Según los cálculos para establecer la muestra
– cálculos integrados a la guía de uso del PPI,
para el Microbanco de San Agustín que tiene
1164 socios, la muestra tiene que ser
de 445. Uno de argumentos a favor de la he-
rramienta PPI es que es barato ya que, siendo
los promotores quienes aplican las encuestas
cuando hacen visitas de campo a los socios, el
PPI no genera trabajo adicional. La guía esta-
blece que el tiempo de levantamiento de las
encuestas en una IMF es aproximadamente
de un mes o un mes y medio. En San Agus-
tín, un tiempo tan corto resultó irrealista. Se
previo un levantamiento iba a ser de 2 meses
y medio ya que se calculó que cada miembro
del personal iba a poder aplicar 15 encuestas
a la semana. Efectivamente, se decidió priori-
zar las actividades tradicionales a la aplicación
del PPI.
Otra dificultad surgió en cuento al tema de
la captura informática de los resultados. Si la
aplicación de la encuesta, después de la ca-
pacitación del personal del Microbanco para
realizarla, no causó dificultad, el tema de la
captura resultó ser más problemático. La me-
todología PPI prevé que los mismos promoto-
res capturen los resultados de sus encuestas
en la base de datos de la encuesta en una
computadora. Los gerentes tanto del Micro-
banco como de la Red Fincoax se opusieron a
4. Conclusiones previas:
Ya que no contamos con los resultados de las
encuestas, nuestras conclusiones se limitan
por el momento a los aspectos de prepara-
ción y aplicación del PPI.
El PPI se presenta como una herramienta ba-
rata y fácil de usar. En base a la corta expe-
riencia que tuvimos, creemos que el personal
de las IMFs tiene demasiadas dificultades y
problemas que resolver en la operación dia-
ria, además de contar con recursos humanos
escasos, para impulsar y repetir regularmente
80
esto. Argumentaron que los promotores usan
de forma escasa la herramienta informática y
que, algo que podría parecer sencillo y rápido
para alguien familiarizado, les iba a quitar un
tiempo considerable. Por esta razón, se deci-
dió que el Área de Investigación Aplicada se
encargaría de recoger todas las encuestas lle-
nadas y capturaría los resultados. En la pers-
pectiva de integrar el PPI como herramienta
de seguimiento interno de la institución, ha-
brá que dar una atención especial e invertir
tiempo para el tema de capacitación de los
oficiales de campo.
Obviamente, al parecer, las preguntas adicio-
nales, por ser enfocadas según el perfil de los
socios, complican bastante la realización de
las encuestas por los promotores. En realidad,
no encontramos dificultades particulares rela-
cionadas a este aspecto. Efectivamente, se im-
primieron 4 formatos de encuesta de colores
diferentes. Los promotores, ya que conocen
bien sus socios, no tienen dificultad a aplicar a
uno la encuesta que le corresponde. Se definió
un número de encuesta que realizar por perfil
de socios1. Los promotores van realizando las
encuestas según estas cuotas establecidas.
1. Aunque esto no tenga ningún valor estadístico, se decidió apli-
car las proporciones de perfiles de socios de la población real a
la muestra en fin de obtener una cierta representatividad. Los re-
sultados de las preguntas adicionales no se ocuparan para fines
estadísticos sino que se hará un análisis cualitativo de ellos.
por si mismo su aplicación. Un monitoreo y un
apoyo exterior a la IMF resulta necesario.
Desde nuestro propio punto de vista, cree-
mos que la estructura Red es muy útil en este
aspecto. Efectivamente, permite que un área,
en nuestro caso el Área de Investigación Apli-
cada, de su apoyo a las IMFs para sigan rea-
lizándose las actividades relacionadas a la
reflexión sobre desempeño social. Además,
esta concentración permite contextualizar el
PPI e ir más allá del único puntaje de pobreza
 dossier nacional de desempeño social

que nos da. Para aprovechar el uso interno del la herramienta por el personal de la IMF sea
PPI, es necesario que la información y la pre- total. Esto no se hará sin que él le vea una real
paración fluyan entre los diferentes niveles de utilidad para su institución.
operación de la red y que la apropiación de

81
 dossier nacional de desempeño social
4.G. L A REGULACIÓN COMO HERRAMIENTA DE MONITO-
REO DEL DESEMPEÑO SOCIAL Y GOBERNABILIDAD:
lo que se ha hecho y perspectivas.
1. Antecedentes
Durante los últimos diez años la Asociación
Mexicana de Uniones de Crédito del Sector
Social, A.C. (AMUCSS), se ha dedicado a pro-
mover la regulación de los Intermediarios Fi-
nancieros Rurales con los que tiene relación y
que ha promovido su desarrollo; Sociedades
Cooperativas de Ahorro y Préstamo de organi-
zaciones campesinas o campesinos organiza-
dos; Microbancos Rurales ubicados en zonas
rurales marginadas de México promoviendo
servicios financieros de Ahorro y Crédito; So-
ciedades y Asociaciones Civiles constituidas
como Organizaciones No Gubernamentales
atendiendo la demanda de servicios financie-
ros en zonas rurales del país, y otras organiza-
ciones propias de la economía campesina que
se han preocupado por atender la inexisten-
cia de servicios financieros y por promover a
partir de la organización de las personas que
habitan en las comunidades rurales nuevas al-
ternativas de financiamiento para integrar al
sector financiero a las comunidades rurales e
indígenas de este país.
En el entorno de la promoción de la regula-
ción, después de un amplio trabajo de con-
senso de diferentes actores del Sector de
Ahorro y Crédito Popular y como resultado de
fraudes en diferentes estados del país deriva-
dos a la proliferación de “Cajas de Ahorro” que
operaban en la ilegalidad ofreciendo servicios
financieros de ahorro y crédito en condiciones
totalmente irregulares, en el año 2001 fue pu-
blicada la Ley de Ahorro y Crédito Popular (la
Ley), la cual estableció como una obligatorie-
dad que toda aquella Institución que se dedi-
cara a la “captación” de recursos del público en
general (incluyendo sus socios) debería suje-
tarse a la Ley y la Normatividad derivada de
ella (la cual emitió la Comisión Nacional Ban-
82
caria y de Valores “CNBV”) bajo un esquema
totalmente normativo y regulatorio enfocado
en mitigar riesgos pero con la desventaja de
ser poco adaptado a la operación de la diver-
sidad de intermediarios financieros populares
que operan en México; y con una orientación
totalmente bancaria; por lo cual su periodo
de adopción y ajuste de las operaciones para
cumplir con las reglas y normas establecidas
ha sido largo, pero con resultados alentadores
para formalizar el sector de ahorro y crédito
popular.
Ante este entorno y circunstancias AMUCSS
decidió promover la Ley y su Regulación en-
tre sus socias y asociadas, para lo cual decidió
crear una Federación denominada “Federa-
ción de Instituciones y Organismos Financie-
ros Rurales, A.C.” (FEDRURAL) previsto en la
Ley con un enfoque totalmente normativo y
regulatorio a efectos de fomentar la formali-
zación los Intermediaros Financieros Rurales
y establecer los lineamientos mínimos de
cumplimiento normativo bajo un esquema
de Supervisión Auxiliar y un mecanismo de
Asistencia Técnica especializada, para lo cual
conjunto un equipo de profesionales con ex-
periencia en auditoria y normatividad que ha
permitido llevar a cabo las funciones antes
mencionadas ajustándolas a la realidad de los
Intermediarios Financieros Rurales y su entor-
no Rural.
FEDRURAL tuvo que solventar difíciles obstá-
culos para su formalización considerando que
para poder ser reconocida como una Federa-
ción “Autorizada”, tenía que demostrar capa-
cidad técnica y operativa, así como viabilidad
financiera, pero principalmente contar con un
Comité de Supervisión que al interior tuviera

un equipo de profesionales capaces de ejer-
cer la Supervisión Auxiliar prevista en la Ley
bajo los estándares más altos de calidad, para
lo cual necesito capacitar y formar a su perso-
nal a efectos de obtener la Certificación de un
2. Ley y Regulación
Los principales conceptos que incluye la Ley y
su Regulación, son enfocados a la gestión de
riesgos en los Intermediarios Financieros, con
una visión totalmente normativa y prudencial;
entre los temas que se regulan y supervisan se
encuentran los siguientes:
Ley de Ahorro y Crédito Popular
Entidades, Federaciones y Confederacio-
nes
»» Requisitos de Autorización
»» Requisitos de Directivos y Funcionarios
»» Organización y Funcionamiento
»» Operaciones Permitidas
»» Supervisión Auxiliar
»» Regulación Prudencial y Secundaria
3. Proceso de Regulación
Ante las nuevas circunstancias y a la luz de la
Ley y la normatividad, los principales pasos
que se tuvieron que llevar a cabo fue la sensi-
bilización de los Directivos y Funcionarios de
los Intermediarios Financieros Rurales para su-
Información Financiera
Uno de los primeros pasos fundamentales
para cumplir con la normatividad fue el que
todos los Intermediarios Financieros Rurales
uniformaran su información financiera, para
lo cual se llevaron a cabo sesiones de trabajo
para analizar el catalogo de cuentas emitido
en las disposiciones así como el formato de
estados financieros a emitir, fue un trabajo
arduo y difícil considerando en primera ins-
tancia las debilidades en capacidad técnica
de los operadores y por otro lado la resisten-
dossier nacional de desempeño social
Consultor Internacional que acreditara tales
características y cualidades, situación que se
logro acreditar ante la CNBV en el año 2005 y
obteniendo FEDRURAL su autorización en el
año 2006.
»» Sanciones y Delitos
»» Facultades de la Autoridad
Regulación prudencial y secundaria
»» Características de Operaciones Permitidas
»» Capital Mínimo
»» Requerimientos Técnicos, Operativos y Fi-
nancieros
»» Indicadores Financieros
»» Información Financiera y Contabilidad
»» Prevención de Lavado de Dinero
»» Sistemas Informáticos
»» Proceso Crediticio
»» Reservas de Cartera
»» Control Interno y Auditoria
jetarse al marco regulatorio aplicable realizan-
do los cambios necesarios a nivel financiero,
técnico, operativo, tecnológico y gerencial a
efectos e poder cumplir con los requerimien-
tos establecidos por la CNBV.
cia al cambio en la forma de registrar y revelar
la información financiera, principalmente al
momento de revelar la cartera en mora y ven-
cida así como la necesidad de constitución
de estimaciones preventivas de cartera con
base a la norma emitida por la CNBV; sin em-
bargo después de varios esfuerzos conjuntos
de ha logrado que todas las IFRs asociadas a
FEDRURAL y AMUCSS emitan la información
financiera de manera homologada y con los
mismos estándares de calidad.
83
 dossier nacional de desempeño social
Fortalecimiento Operativo y Financiero
Paralelamente al trabajo de homologación de
la información financiera, se ha trabajado con
las Instituciones para mejorar sus condiciones
operativas y financieras, enfocando un trabajo
fuerte en la elaboración de manuales de ope-
ración adaptados a sus condiciones, operacio-
nes y entorno pero con una fuerte orientación
a cumplir con las normas emitidas por la auto-
ridad, principalmente en materia de organiza-
Gobierno
Las instituciones que realizan operaciones de
Ahorro y Crédito requieren contar con órga-
nos de gobierno indispensables para la toma
de decisiones, se requiere de una Asamblea
General de Socios, un Consejo de Administra-
ción, un Consejo de Vigilancia o Comisario, un
Comité de Crédito y un Gerente General.
El Consejo de Administración, Consejo de Vi-
gilancia y el Comité de Crédito deben contar
en su integración con personas que cumplan
los requisitos técnicos y legales establecidos
en las disposiciones; al respecto la regulación
establece requisitos y estándares de cumpli-
miento altamente técnicos y profesionales
para los miembros de los órganos de gobierno
de las Instituciones Financieras, sin considerar
las características propias de Intermediarios
Financieros Rurales, que en su mayoría son di-
rigidos por personas de reconocido liderazgo
moral en sus comunidades pero que no cuen-
tan con los requisitos técnicos establecidos en
las normas.
El Gerente ó Director General deberá contar
con experiencia mínima en materia financie-
ra para desempeñar este cargo; considerando
que es un pilar importante en un Intermedia-
Cumplimiento Regulatorio
En relación al cumplimiento de los estándares
financieros emitidos por la CNBV en materia
de Cobertura Financiera (Capitalización y Re-
servas), Calidad de Activos (Mora y Solvencia),
84
ción y funcionamiento, regulación prudencial
y control interno.
A la fecha este trabajo a resultado en mejoras
importantes para las Instituciones sin embar-
go aún se encuentra en proceso debido a las
dificultades del entorno rural donde operan y
realizan sus actividades, lo cual ha dificultado
en algunos casos avanzar sustancialmente.
rio Financiero Rural, al realizar funciones de
coordinación, administración y ser el enlace
entre la estructura operativa y directiva, te-
niendo como principal responsabilidad la eje-
cución de las políticas y procedimientos apro-
bados por los órganos de Gobierno y velar por
el buen funcionamiento y desempeño social,
financiero y cultural de la Institución.
Razón por la cual ha sido necesario trabajar en
dos líneas paralelas; en primera instancia sen-
sibilizar a las Autoridades de la realidad que
impera en las zonas rurales y las dificultades
de que los Directivos de Intermediarios Finan-
cieros cumplan los estándares técnicos reque-
ridos por las normas; y en segunda instancia
se ha requerido de la capacitación de cuadros
de directivos para fortalecer sus capacidades
para la toma de decisiones y para la adecuada
gestión de un intermediario financiero, me-
diante talleres de capacitación, formación e
intercambios de experiencias a nivel nacional
e internacional; complementando con la in-
corporación de personal técnico de AMUCSS
y otras instancias en los cuerpos directivos
para fomentar la disciplina financiera y la sana
gestión.
Rentabilidad (Margen Financiero y Gastos de
Administración), y Estructura de Activos (% de
activos en Cartera de Créditos); en su mayoría
los Intermediarios Financieros Rurales han te-

nido un desempeño aceptable, principalmen-
te por una gestión prudente de los Ahorros
captados al momento de colocarlos en Crédi-
tos; al principio el cumplimiento de los están-
dares se dificultaba por la falta de información
financiera confiable y oportuna para una ade-
cuada toma de decisiones, sin embargo, una
vez que se han tenido avances en este tema
el cumplimiento regulatorio se ha ido mejo-
rando paulatinamente; principalmente en re-
lación con la cobertura de reservas de cartera
en relación a la mora y cartera vencida.
La Rentabilidad de los Intermediarios Finan-
cieros Rurales es un tema que aún se presenta
como un reto a solventar, considerando que
para realizar las actividades de otorgamien-
to de servicios financieros en zonas rurales el
4. Principales vínculos con el Desempeño Social y Gobernabili-
dad
Resultados del Proceso de Regulación
En el proceso de regulación de los Intermedia-
rios Financieros Rurales hemos tenido leccio-
nes interesantes respecto de la evolución de
las Instituciones y el fuerte compromiso que
prevalece con sus socios y clientes a efectos
de tener un impacto positivo en las personas
y sus comunidades; el cual se muestra como el
principal objetivo antes que generar exceden-
tes y tener un impacto comercial.
El contar con organizaciones Institucionaliza-
das, con permanencia y posibilidades de desa-
rrollo en el mediano y largo plazo, se tiene una
mayor certidumbre de su futuro para cumplir
sus objetivos sociales.
Para las Instituciones no ha sido un camino fá-
cil considerando que el costo de aprendizaje
ha sido alto, en un principio por el tiempo y
trabajo que sus operadores han tenido que
invertir para mejorar los procesos de opera-
ción y ajustarlos a la normatividad, así como la
inversión en capacitación a todos los niveles
para entender y aplicar las normas emitidas
por la Autoridad.
dossier nacional de desempeño social
costo se eleva considerablemente, debido a
lo accidentado de la orografía y la dispersión
geográfica que impera en las zonas rurales;
por lo cual la mayoría de las IFRs presentan
debilidades en el cumplimiento de estos in-
dicadores financieros; asimismo un factor
importante a considerar es que la mayoría de
las Instituciones presenta altos niveles de re-
cursos que no han sido colocados en cartera
de créditos lo cual las sitúa con un alto nivel
de liquidez por lo que la generación de ingre-
sos por intereses se ve mermada, aunado a
una política de tasas conservadora a efectos
de evitar el encarecimiento de los servicios de
crédito y cumplir con el objetivo de ofrecer
servicios financieros a un costo menor que las
opciones comerciales.
Un aspecto a resaltar ha sido la disciplina con
que los actores han tomado el tema regula-
torio considerando que FEDRURAL a esta fe-
cha cuenta con 4 Instituciones Autorizadas (2
Sociedades Cooperativas de Ahorro y Présta-
mo1 y 2 Sociedades Financieras Populares2;
así como 18 Sociedades de diferentes figuras
asociativas en proceso de regularización con
avances sustanciales en todas las áreas que
se necesitan acreditar ante las Autoridades
Financieras.
Las Sociedades han realizado un esfuerzo im-
portante para reforzar los controles, políticas
y procedimientos de operación, mejorando
el sistema de control interno y el monitoreo
de las operaciones celebradas. A través de
controles, políticas y procedimientos se ha
mejorado el manejo de los recursos de las So-
1. Sociedad Cooperativa de Ahorro y Préstamo, es una Sociedad
constituida al amparo de la Ley General de Sociedades Coope-
rativas constituida por personas físicas bajo un esquema de mu-
tualidad, para otorgar servicios financieros entre sus socios.
2. Sociedad Financiera Popular, es una Sociedad Anónima de Capi-
tal Variable constituida por personas físicas y morales para otor-
85
gar servicios financieros a terceros.
 dossier nacional de desempeño social
ciedades, principalmente la operación de los
recursos disponibles y la administración de
los excedentes de liquidez.
Se han realizado acciones que han disminuido
el riesgo de contingencias, por lo que varias
Sociedades han invertido en seguridad y me-
canismos de prevención de posibles robos o
asaltos a las sucursales.
Aún cuando existen algunos retrasos en la
entrega de información financiera a la Federa-
ción, se aprecia una mejora importante, mejo-
rando la transparencia y rendición de cuentas
de las IFRs hacia sus socios, mejorando cada
vez la confianza depositada en ellos y sus ad-
ministradores.
Adicionalmente a estos resultados AMUCSS
y FEDRURAL han comenzado a desarrollar
un proceso de Autorregulación para Inter-
mediarios Financieros que deseen ajustarse
a un marco normativo específico, esto con el
Vínculos de la Regulación con el Desempeño Social y Gobernabilidad
Fortalezas
La existencia de un Marco Normativo y Regu-
latorio genera un movimiento a favor de las
Instituciones Financieras Rurales con efectos
positivos ya que incrementa la confianza y la
permanencia de los socios, promoviendo vín-
culos de integración social entre las Institucio-
nes y las personas. Promueve la seguridad ha-
cia los socios por tener una certeza de que sus
ahorros son administrados adecuadamente
en organizaciones constituidas por ellos mis-
mos.
En relación con la adaptación de servicios fi-
nancieros la regulación no impide el diseño
de productos adaptados al mercado objetivo
de la IFR; sin embargo, establece requerimien-
tos mínimos para la formalización de las ope-
raciones, lo cual en algunos casos es difícil de
implementar debido a las características es-
pecíficas de las regiones donde operan estas
instituciones.
86
propósito de encaminar a las nuevas institu-
ciones que tengan un tamaño pequeño hacia
una cultura de profesionalismo y transparen-
cia, que permita un sano desarrollo de las mis-
mas; el cual básicamente cumple tres funcio-
nes importantes:
1. M
 onitoreo del Desempeño Financiero de
las IFRs, con base en los estándares defini-
dos por la Autoridad Financiera
2. M
 onitoreo del Desempeño Social a través
de los Indicadores de Desempeño Social
aprobados por Foro Lac, pero ajustados a
la realidad Mexicana
3. D
 iagnósticos Integrales que permitirán
identificar las áreas de oportunidad de las
IFRs a efectos de fortalecer sus capacida-
des financieras y operativas, para estar en
condiciones de mejorar su desempeño
financiero y cumplir con sus objetivos so-
ciales.
La Regulación permite a las IFRs definir la me-
todología de operación para el otorgamiento
de servicios financieros, no incide en la auto-
nomía de operación y definición de políticas
financieras; inclusive no impide que se esta-
blezcan mecanismos alternativos para garan-
tizar la recuperación de los créditos otorgados
para incrementar la confianza de los socios y
usuarios con la Institución, permitiendo en
algunos casos reducir los costos de transac-
ción.
Respecto de los socios y clientes la integra-
ción en un Intermediario Financiero regulado
y supervisado, genera mayor seguridad y con-
fianza, al permitir la organización social para
integrarse en proyectos productivos, proyec-
tos de equidad de genero, incremento de su
capacidad económica para desarrollo comu-
nitario y mejorar sus condiciones de vida, al
acceder a una gama de servicios financieros
que sin la IFR no tendrían acceso; por lo que el
fortalecimiento del capital social de los socios
se crea con el tiempo.

En relación con la responsabilidad social de
las IFRs, la Regulación tiene un impacto sig-
nificativo, en primera instancia al promover
los principios de Institucionalidad, formaliza-
ción de procesos y transparencia para revelar
información financiera confiable y oportuna;
asimismo la regulación promueve que las
IFRs cumplan con las obligaciones derivadas
de una relación entre las Instituciones y sus
empleados, por lo que fomenta la mejora en
las políticas de recursos humanos; asimismo
al implementar medidas regulatorias para la
prevención de operaciones derivadas de ac-
tos ilícitos o lavado de dinero se incrementa la
responsabilidad social de la IFR con su comu-
nidad y contexto socioeconómico.
Existe una mayor participación de los Directi-
vos en la toma de decisiones, la retroalimenta-
ción y rendición de cuentas de las áreas opera-
tivas y gerenciales hacia los cuerpos directivos
fluye adecuadamente; asimismo la toma de
decisiones se socializa a todos los niveles de
las organizaciones a efectos de establecer
mejores vínculos y la articulación de todos los
involucrados en las Instituciones para el logro
de los objetivos y metas planeadas.
Aún cuando en algunos casos existen debili-
dades en la integración y funcionamiento de
los órganos de gobierno, se aprecia que existe
equidad, solidaridad, y un fuerte sentido de
compromiso y lealtad hacia las Instituciones;
lo cual permite un sano crecimiento y desarro-
llo de los Intermediarios Financieros Rurales
en las zonas donde operan.
Los valores que existen en las Sociedades (res-
peto, transparencia, honestidad, confianza,
solidaridad y responsabilidad), repercuten en
mejorar la operación y la rendición de cuentas
hacia los socios de las Instituciones, generan-
do confianza y respeto hacia los funcionarios
y directivos por la gestión realizada.
Los productos financieros adaptados a las ne-
cesidades de las zonas rurales donde operan,
la innovación, permanencia, y personal de las
mismas comunidades, permite desarrollar un
compromiso mutuo entre las Sociedades y sus
dossier nacional de desempeño social
Socios, por lo que permite que cada día exis-
tan mas beneficiarios de servicios financieros
compartiendo un ideal de mejorar las condi-
ciones económicas de sus asociados.
Restricciones
Sin embargo los requerimientos normativos
establecidos en las disposiciones emitidas por
la CNBV, establecen limitaciones para la oferta
de servicios financieros para las personas más
pobres y excluidas, al considerar una serie de
requerimientos legales y formalización de
operaciones en las cuales estas no correspon-
den con el entorno, la cultura y las costumbres
regionales donde operan las IFRs.
Al imponer restricciones de operación en rela-
ción a los niveles de capital que tienen las IFRs
y por consecuencia la operación en zonas ru-
rales enfocadas a la agricultura y actividades
primarias no pueden ser atendidas adecuada-
mente con servicios financieros adaptados a
su realidad y entorno.
A efectos ofrecer servicios financieros a mayor
escala la Regulación establece requerimien-
tos mínimos en capacidad técnica y operativa,
principalmente en sistemas informáticos; esta
ha sido una limitante para que las IFRs pue-
dan masificar sus servicios financieros debido
a que las inversiones que se requieren realizar
para cumplir con los estándares definidos por
la autoridad son elevados; por lo que es un
impedimento para fomentar un mayor alcan-
ce y cobertura de las IFRs.
Un impedimento mayor es la falta de una cul-
tura de promoción de nuevos intermediarios
financieros en zonas rurales, administrados y
desarrollados por los propios campesinos y
personas que habitan en el sector rural, apren-
diendo y replicando experiencias exitosas que
a nivel internacional nos han demostrado que
las instituciones administradas y gestionadas
por los propios socios, permiten un mayor
compromiso y adaptación de los servicios
financieros para cubrir las necesidades espe-
cíficas de las regiones donde operan; estable-
ciendo mecanismos de participación comuni-
taria que permiten mejorar la gobernabilidad,
87
 dossier nacional de desempeño social
transparencia, rendición de cuentas, y desem-
peño social de las IFRs al tener mayores incen-
tivos sociales que comerciales.
En el medio rural existen un número impor-
tante de Sociedades que no se han acogido
a lo establecido en la Ley y sus Disposiciones,
que ofrecen servicios financieros en condicio-
nes preferenciales a los habitantes de comu-
nidades urbanas y rurales sin ningún mecanis-
mo preventivo de riesgo; lo cual se traduce en
una competencia desleal para aquellas IFRs
que han decidido regularse y cumplir con la
ley; esto afecta en dos vías a las IFRs, en prime-
ra instancia por la competencia desleal que se
presenta en los mercados rurales y en segun-
da instancia una IFR que se esta regulando
debe cubrir los costos inherentes a la regula-
ción y una Sociedad que no se regula no tiene
que afrontar esos costos, por consecuencia las
condiciones en las que puede ofrecer servi-
cios financieros se pueden apreciar como mas
“ventajosas” para los usuarios pero al mediano
plazo al no tener recursos para hacer frente a
sus compromisos, los más afectados son los
ahorradores que depositaron su confianza en
estas Sociedades por el riesgo de fraude o fra-
caso de estas sociedades.
Perspectivas del Marco Regulatorio
Desde la publicación de la Ley de Ahorro y
Crédito Popular en junio de 2001, AMUCSS ha
88
manifestado la necesidad de integrar un ca-
pítulo rural que reconozca las características
propias de la actividad financiera en zonas ru-
rales, campesinas e indígenas; por lo que ha
promovido diversas propuestas de reformas a
la Ley en diferentes momentos, considerando
que esta Ley es una Ley sumamente técnica
y normativa que no establece mecanismos
de promoción y desarrollo para la creación
de nuevos Intermediarios Financieros para
atender la demanda de servicios financieros
existentes en el país principalmente en zonas
rurales.
Se requiere un nuevo marco normativo para
la promoción de nuevos Intermediarios Fi-
nancieros en zonas rurales, estableciendo una
regulación mínima de cumplimiento, adapta-
da a las características del sector rural, donde
se consideren los mecanismos de integración
social participativos que existen en las comu-
nidades, se permita el financiamiento de acti-
vidades primarias sin restricciones normativas
y se fortalezcan los vínculos sociales entre los
socios y sus instituciones; el trabajo no es fácil
sin embargo AMUCSS y FEDRURAL están con-
vencidos de trabajar en este sentido, a favor
de las familias campesinas e indígenas gene-
rando un nuevo Sistema Financiero Rural1.
1. En abril de 2009, fue aprobada la Reforma Financiera que inclu-
ye un capitulo rural en la Ley de Ahorro y Crédito Popular (ver
anexo reforma financiera). Ver sección Reforma Financiera con
Capítulo Rural

5. EVOLUCIÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL EN MICROFI-
NANZAS EN LA RED COLMENA MILENARIA EN LOS ÚL-
TIMOS 3 AÑOS
El interés de la Red Colmena Milenaria por
el desempeño social, está relacionado con
su propia identidad es decir, con el punto de
confluencia entre las organizaciones que la in-
tegran. Todas las asociadas a la Red tienen sus
orígenes en el apoyo a las búsquedas, luchas,
expectativas y retos de la población pobre y
excluida. Ninguna nació para convertirse en
una institución, ni microfinanciera, ni mucho
menos ‘comercial’. Este origen histórico está en
continua confrontación con las actuales ten-
dencias en las finanzas populares que plantea:
‘o eres viable financieramente’ o ‘desapareces’.
De ahí que las asociadas a la Red Colmena vi-
virán esta tensión pero precisamente su hori-
zonte ético permitirá recordar que su sentido
último es esa población y su futuro, más que
la sobrevivencia de la institución a cualquier
1. El Código de Ética y la Dimensión Social de las Asociadas a la
Red Colmena Milenaria
La elaboración del Código de Ética de la Red
Colmena Milenaria fue un ejercicio colectivo
que, a lo largo de año y medio, combinó los
talleres semestrales de la Red con ejercicios
inter-semestrales a nivel de las organizacio-
nes locales para afianzar el trabajo de las ple-
narias. En estos talleres se integró el horizonte
que cada organización ha ido construyendo
en su práctica social a partir de las actitudes,
valores, posiciones y comportamientos de su
quehacer cotidiano. Si bien la dimensión ‘éti-
ca’ no implica que al interior de cada una de
las organizaciones que integran la Red haya
un ‘pensamiento único’, existe un tamiz que
está presente en la práctica social de cada
asociada.
dossier nacional de desempeño social
costo1. (Colmena Milenaria s/f:3)
La Red ha pasado por diversas etapas en re-
lación a la definición, reflexión y evaluación
de la dimensión social de sus asociadas. Estas
etapas son las siguientes:
1. 2
 004 Elaboración Colectiva del Código de
ética de la Red Colmena Milenaria
2. 2005 Definición de Indicadores Sociales
3. 2
 006 Conocer el movimiento de Desem-
peño Social e ingreso al ProsperA
4. 2
 007-2009 Evaluación del desempeño so-
cial de las asociadas a través del SPI y he-
rramientas de gobernabilidad.
1. Código de Ética de la Colmena Milenaria pagina 3
En este ejercicio de sistematización y reflexión
fue necesario construir en una primera ins-
tancia, un marco ético que identificara a las
asociadas y expresara con mayor nitidez el
compromiso que se tiene al poner por delan-
te la dignidad de la población atendida: los
pobres, excluidos y marginados con los que
trabajamos. Para la Red Colmena, contar con
un Código de Ética radica en su búsqueda de
congruencia entre sus planteamientos y su
práctica cotidiana.
El Código de Ética está conformado por cinco
apartados:
1. Principios de carácter general
89
 dossier nacional de desempeño social
2. P
 rincipios con relación al personal de la
Institución
3. P
 rincipios con relación a la población
atendida (socios/as, usuarios/as)
4. P
 rincipios con relación a los productos fi-
nancieros
Principios de carácter general
Una de las formas básicas de trabajo de las
asociadas es incentivar la participación de sus
socias/os y usuarios en el proceso de toma
de decisiones como una forma de incorporar
la transparencia dentro de la cultura organi-
zacional. En este ámbito, la gobernabilidad
se torna clave, tanto en la forma de elección
de los representantes como en el desempe-
ño activo de éstos en sus instituciones. Es así
como los órganos de gobierno de las asocia-
das a la Red son elegidos democráticamente;
para completar el ciclo, las organizaciones, así
como la misma Red, tienen el compromiso de
establecer una política proactiva para empo-
derar a las instancias de gobierno a través de
un proceso educativo con el fin de que sean
los representantes elegidos quienes se encar-
guen de definir el rumbo de la organización
a partir de los lineamientos definidos por la
Asamblea General correspondiente. Por otra
parte, la voz de los socios y usuarios se hace
oír no solo a través de los procesos formales,
sino también mediante diferentes estrategias
de representación o directamente, por medio
de consultas o votaciones1.
Dentro de las estrategias para asegurar la
participación, se privilegian los procesos edu-
1. Código de Ética de la Red Colmena Milenaria pág. 5
Principios relacionados con el personal de la institución
La Red Colmena Milenaria se plantea “privile-
giar el respeto a la dignidad humana en su tra-
to digno con el personal que labora, ya sean
voluntarios o personal retribuido, buscando
90
5. P
 rincipios en relación a las estrategias de
comunicación
6. L os puntos relacionados con la dimensión
social de las microfinanzas que se desta-
can en este Código de Ética son:
cativos y formativos, de modo que todos los
procesos financieros están encaminados a
fortalecer las capacidades y responsabilida-
des de las personas con las que trabajan la
Red. En lo que respecta a la sustentabilidad
de nuestras organizaciones, entendida como
capacidad de permanecer en el tiempo y de
cumplir con nuestro propósito, depende en
última instancia de la capacidad para acumu-
lar un capital social, que nos haga fuertes y
capaces de resistir. Por esto, no sacrificaremos
la sustentabilidad social de largo plazo por la
sostenibilidad financiera o la autosuficiencia a
corto plazo. La capacitación, la estrategia de
educación, la asesoría y el acompañamiento
a los procesos son gastos, pero también in-
versiones que permitirán perdurar a nuestras
organizaciones.
Por otra parte, en el ejercicio de reflexión co-
lectiva se evidenció que la confianza es uno
de los valores fundamentales de nuestras aso-
ciadas ya que le dan vida a las relaciones so-
ciales y cohesionan a los diferentes actores al
hacer transparentes todas las formas y niveles
del trabajo. Asimismo la confianza se refuerza
a través de los procesos educativos encamina-
dos a desarrollar las capacidades individuales
y colectivas de los socios /usuarios en su bús-
queda por un mundo más justo.
asegurar una remuneración justa, horarios
definidos, exigencias razonables, mecanismos
de evaluación ‘públicos’, estímulos al trabajo
en equipo, claridad en lo que está permitido

y en lo que no está permitido, etc. Asimismo
las asociadas a la Red se esforzarán por la ca-
pacitación continua de sus colaboradores y su
profesionalización, así como por facilitar que
Principios con relación a la población atendida (socias/os, usuarios)
“El sentido último de nuestras instituciones es
atender a la población pobre y excluida con el
fin de proporcionar herramientas que les per-
mita mejorar su situación de desventaja tanto
a nivel personal, familiar como comunitario.
De ahí que un principio fundamental es estar
especialmente atentos a entender los modos
de vida, las necesidades, capacidades, posibi-
Principios con relación a los productos financieros
En el Código de Ética se establece que nues-
tras instituciones diseñarán los productos a
manera que respondan a las necesidades ex-
plícitas e implícitas de la población, orientán-
dola a potenciar sus capacidades para la toma
de decisiones económicas y organizativas. En
este sentido, las explicaciones de cada pro-
ducto buscarán ser lo más inteligible posible,
partiendo de la población con menos esco-
laridad y con menos relación con un mundo
más amplio. Si la población analfabeta logra
comprender cómo funciona un determinado
producto la habremos puesto por delante y
corroboramos así el compromiso ético con la
población que sufre mayores niveles de exclu-
sión.
Por otra parte, dado que muchas instituciones
manipulan la información sobre los costos
de los productos financieros; la Red Colme-
na Milenaria considera fundamental facilitar
la comprensión a sus socio/a sobre el funcio-
namiento de las tasas de interés tanto activas
como pasivas, mediante instrumentos senci-
llos y accesibles.
En ese sentido cobra importancia el diseño de
estrategias que faciliten la capacitación conti-
dossier nacional de desempeño social
ocupen cargos con mayores responsabilida-
des, de forma que se asegure su permanencia”
(Colmena Milenaria s/f:5)
lidades y expectativas al igual que la realidad
cambiante de la población atendida. Suponer
que la población es homogénea, que no cam-
bian sus necesidades y/o que se conoce a ca-
balidad, es una carencia que revela una falta
de compromiso ético”2.
2. Código de Ética de la Red Colmena Milenaria pág. 6
nua de socios y usuarios para que compren-
dan los procedimientos y requisitos que exi-
gen los servicios financieros que se otorgan.
Asimismo la Red Colmena defiende una polí-
tica de tasas activas más bajas y pasivas más
altas que las del mercado para productos de
mismo tipo. La fijación de las tasas de interés
activas y pasivas estará sujeta a tres principios
fundamentales:
a. L as tasas de interés se calcularán para cu-
brir exclusivamente los costos de nuestras
instituciones y para asegurar su sustenta-
bilidad.
b. L a estrategia básica para asegurar la sus-
tentabilidad será el crecimiento en el nú-
mero de socios/usuarios en contraposi-
ción con el aumento en la tasa activa de
interés
c. L os referentes fundamentales para fijar las
tasas activas y pasivas serán tres: el nivel
de inflación, el costo del dinero público
(CETES) y los costos de operación inten-
tando establecer una estructura operati-
va que tienda a abatir lo más posible sus
costos.
91
 dossier nacional de desempeño social
Principios con relación a las estrategias de comunicación
Este último apartado del Código de Ética es-
tablece los principios relativos a la comuni-
cación ya que ésta es fundamental para que
embone de manera fluida toda la estructura
de las organizaciones. En este sentido, la in-
formación periódica a todos los actores sobre
la situación general, y específicamente la eco-
nómica y financiera, al igual que los planes a
desarrollar, serán uno de los compromisos
básicos de las asociadas, asegurando que esta
información pueda ser asimilada por los dife-
rentes actores.
2. Eligiendo Herramientas para evaluar la práctica de la Asocia-
das y el Desempeño Social
Después de elaboración del Código de Ética,
la Red inició un proceso de formación meto-
dológica que tuvieron como objetivo apren-
der a definir indicadores sociales para medir
los cambios que genera nuestro trabajo en
el ámbito social. A través de este proceso de
formación logramos avanzar en nuestra com-
prensión acerca de algunas herramientas me-
todológicas y de cierta terminología utilizada
en el ámbito de la investigación. La actividad
diaria en las organizaciones y la falta de una
herramienta concreta para medir el impacto
social suspendió temporalmente esta tenden-
cia y quedó para el futuro el interés por cer-
ciorarnos acerca de nuestro papel dentro del
ámbito social.
No fue hasta finales de 2006 que, a través de
Forolac, conocimos la diferencia entre impac-
to social y desempeño social así como los di-
ferentes enfoques para evaluar éste último.
A partir de una revisión de diversas metodo-
logía, decidimos utilizar la herramienta SPI2
92
Finalmente, se considera fundamental fomen-
tar la comunicación horizontal entre socios/
usuarios, con el fin de propiciar el conocimien-
to, el respeto e intercambio más profundo en-
tre las personas y grupos y el fortalecimiento
de los vínculos entre ellos. De esta manera el
desarrollo de una nueva identidad colecti-
va generada por el proceso organizativo, re-
fuerza las identidades locales, así como éstas
afianzan a nuestras organizaciones.
(Social Performance Iniciative, por sus siglas
en Ingles) elaborada por la Red de Intercam-
bios sobre Prácticas de Microfinanzas CERISE
(por sus siglas en francés) para evaluar el des-
empeño social de las asociadas a la Red. Esta
herramienta contempla cuatro dimensiones
a evaluar a través de un cuestionario cuyas
respuestas tienen valores diferenciados. La
puntuación graficada permite visualizar el ni-
vel de cumplimiento que tiene la institución
evaluada para cada dimensión.
D-1 Focalización del Público Meta
D-2 Adaptación de Productos
D-3. Capital Social
D-4 Responsabilidad Social
Acompañamos el SPI2 con la matriz de go-
bernabilidad para ver el papel que tienen los
diferentes actores de las organizaciones en la
toma de decisiones; esta matriz fue elaborada
por el Instituto de Investigación y Aplicación
de Métodos de Desarrollo IRAM.
 dossier nacional de desempeño social

Tabla 1. Matriz de Gobernabilidad

Actores Internos Actores Externos

Consejo de Admón.

Administrativos

Org. Promotor
Decisiones

Red Colmena
Fundaciones
Promotores
Gerentes
Socios

Otros

Otros
Misión (público meta, servicios financieros
Zona de actividad
Decisiones Estratégicas

Ritmo de Crecimiento
Interés a pagar por el ahorro
Interés a cobrar por los préstamos
Salarios del personal
Tipo se figura jurídica
Estructura para la toma de decisiones
Servicios Educativos
Selección del director
Tipos de Servicios Financieros
Decisiones Ope-

Condiciones del Crédito

racionales

Modalidades de ahorro
Repartición de las utilidades
Formas de ahorro

Elegimos estas dos herramientas, porque consideramos que eran las que más se acercaban a los
planteamientos de la Red Colmena. En términos del contenido, el SPI2 tiene una estructura muy
similar al Código de Ética de la Red Colmena, esta sincronía facilita su apropiación por parte de
los diferentes actores de las organizaciones asociadas ya que se parte de los mismos principios y
se tienen búsquedas similares.

93
 dossier nacional de desempeño social

Tabla 2. Relaciones entre la Estructura del Código de Ética de la Red y el SPI-2 de CERISE
Secciones del Código de Ética de la
Dimensiones del SPI2 de CERISE
Red Colmena Milenaria

Principios de carácter general D-3. Capital Social

Principios con relación al personal de la Institución D-4. Responsabilidad Social

Principios con relación a la población atendida D-2 Adaptación de Productos y

(socios/as, usuarios/as) D-1 Focalización del Público Meta

Principios con relación a los productos financieros D-2 Adaptación de Productos

Principios en relación a las estrategias de comuni- D-4 Responsabilidad Social y

cación D-3 Capital Social

Para iniciar, la Red realizó pequeños ejercicios
tomando algunos elementos de estas dos he-
rramientas para probarlas en las reuniones de
la Red y se constató que en términos prácti-
cos, tanto el SPI2 como la matriz de gober-
nabilidad, eran accesibles para su uso en las
organizaciones. La primera característica inte-
resante para la Red fue que no se requería de
personal especializado para su aplicación. Por
otra parte la posibilidad de convertir la aplica-
ción del cuestionario SPI2 y el diagnóstico de
la gobernabilidad en un taller participativo de
sistematización del trabajo y de capacitación
para los participantes cautivó a los integran-
tes de la Red. En síntesis, estas dos herramien-
tas fueron las que resultaron más compatibles
con los recursos y los planteamientos de la
Colmena Milenaria por su contenido, por su
capacidad para incluir y vincular a los diferen-
tes actores, por su potencial educativo y por la
facilidad y rapidez en que se obtienen los re-
sultados. Por otra parte, también se consideró
la posibilidad de ser implementadas por las
propias organizaciones periódicamente como
un ejercicio previo a su planeación.

3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL Y ANALISIS DE LA GOBER-

NABILIDAD EN CUATRO ASOCIADAS DE LA RED COLMENA MILENA-
RIA
En 2007 la Red Colmena decidió constituir una
comisión que coordinara los procesos de eva-
luación del desempeño social en las organiza-
ciones interesadas de desarrollar este ejerci-
cio. Se inició la capacitación con Forolac y más
adelante con AMUCSS para manejar de mane-
ra fluida el SPI2. Hasta el momento se han rea-
lizado evaluaciones en cuatro organizaciones:
Fondo Solidario del Frente Democrático Cam-
pesino, Sociedad Cooperativa de Consumo de
Responsabilidad Limitada (FEDECOOP), Siste-
mas de Proyectos Organizados en Comunidad
(POC’s), Cooperativa de Mujeres Cafetaleras
Independientes (COMUCAFI) y Centro de Es-
tudios para el Desarrollo Rural (CESDER). Se
espera concluir las evaluaciones en las siete
organizaciones restantes en el año 2010.

94

Ilustración 1. Ubicación de las Asociadas a la Red Colmena
resaltando las que tienen la Evaluación del DS
1. CACTUS , Oaxaca
2. CESDER, Puebla
3. CEREMUBA, Guanajuato
4. COMUCAFI, Veracruz
5. Tosepan Titataniske, Puebla
6. Construyamos , DF
7. Espacios Alternativos, S.C, Oaxaca
8. FEDECOOP, Chihuahua
9. GIAADEC, Chiapas
10. Ñepi Behhña, DF
11. Mazehualtzitzi, Hidalgo
12. POC´S, Tabasco
13. UDEC, Querétaro
Los ejercicios de evaluación se llevaron a cabo
de manera participativa en talleres dónde es-
tuvieron representados los diferentes actores
de las organizaciones involucradas en la eva-
luación. Así contamos con una participación
promedio de 40 personas entre directivos,
administrativos, promotores y representantes
comunitarios. El trabajo tanto de evaluación
del DS como de diagnóstico de la goberna-
bilidad se llevó a cabo en dos momentos: en
un primer momento, se trabajó por grupos
Resultados del SPI-2
En esta sección se presentan los resultados
de las cuatro evaluaciones que hasta el día de
hoy se han realizado a las asociadas de la Red
Colmena. Estas cuatro organizaciones tienen
en común que estructuraron su operación,
tomando como base la estructura y opera-
ción de la Cooperativa “Cosechando Juntos”
y la adaptaron a las condiciones locales de
la región dónde operan. Los gráficos que a
continuación se presentan denotan que las
fortalezas de estas organizaciones están en la
Dimensión 2: “adaptación de servicios a la po-
blación meta” y, en una segunda instancia, en
la Dimensión 1:l “capital social”. En relación a
dossier nacional de desempeño social
de actores (grupo de promotores, grupo de
directivos, grupo de administrativos); y en un
segundo momento se compartió el trabajo
de los grupos en plenaria dónde se reflexionó
sobre los resultados. Solamente en dos orga-
nizaciones: POC’s y COMUCAFI se logró hacer
un plan de mejoras estableciendo tareas di-
ferenciadas según la prioridad que los parti-
cipantes definieron. En tres de los cuatro ta-
lleres se tuvo el acompañamiento de AMUCSS
en su realización
la focalización del público meta, es importan-
te destacar que estas cuatro organizaciones
iniciaron la actividad microfinanciera como
un servicio adicional a las actividades de de-
sarrollo que ya existían en la organización que
les dio origen. Así que el proceso de adap-
tación de sus servicios fue para la población
que estaba previamente definida. Finalmente,
las debilidades de las cuatro organizaciones
están por una parte en su responsabilidad
social, específicamente en la responsabilidad
hacia las comunidades y en el diseño de su es-
trategia de recursos humanos.
95
 dossier nacional de desempeño social

96

Fortalezas de las Asociadas
Como muestra de las fortalezas que tienen las
asociadas de la Red Colmena, se presentan las
dimensiones 2 del SPI2, ‘Adaptación de servi-
cios al público meta’ en dónde las asociadas a
la Red obtuvieron el mayor puntaje, ejemplifi-
Dimensión 2. Adaptación de Servicios a Público Meta en FEDECOOP
Esta dimensión evalúa las estrategias que uti-
lizan la Entidades para adaptar sus servicios al
público meta y la forma en que monitorea y
evalúa ese esfuerzo. Fedecoop tiene un punta-
je alto en esta dimensión alcanzando el 74%.
Las dos limitantes más importantes que se
encuentran en el área de influencia de FEDE-
COOP para que la población rural de la región
acceda a servicios financieros son:
1. L as grandes distancias entre las comuni-
dades y el deficiente transporte público
2. L a baja “rentabilidad económica” de la
producción agropecuaria y la ausencia de
actividades económicas alternativas a la
producción de maíz
Con el fin de contrarrestar estas limitantes y
asegurar una comunicación constante entre
la cooperativa y sus socios, FEDECOOP diseñó
una estrategia de oficinas “ambulantes” acom-
pañada con ciclos de crédito muy flexibles
para que los socios elijan los montos y tiem-
pos para el pago de letras.
En FEDEDOOP, la base de la organización son
los grupos comunitarios que se vinculan con
la cooperativa a través de dos actores impor-
tantes: el cajero(a) y el promotor. El primero es
un integrante del grupo y su función es reci-
bir el ahorro y los pagos de sus compañeros;
el promotor, originario de la región, es quién
establece el vínculo cotidiano entre la coo-
perativa y las regiones. Estos actores llevan a
cabo la mayor parte de los movimientos ad-
ministrativos: captación de ahorro, solicitud
de créditos, pago de letras y/o créditos en
la comunidad. Es así que quien se traslada
dossier nacional de desempeño social
cando con los resultados de FEDECOOP. Res-
pecto a algunos aspectos que el SPI2 no tiene
contemplados se presenta una sección de la
evaluación de POC’s.
de las oficinas a la comunidad y viceversa es
solamente el promotor en lugar de todos los
usuarios. Esta estructura permite acercar los
servicios financieros de Fedecoop a sus socios
al menor costo posible.
Respecto a la segunda limitación: la baja
rentabilidad de la producción agropecuaria,
Fedecoop ha desarrollado tres estrategias: 1)
mantener una tasa de interés baja; 2) asegurar
la liquidez y solventar los gastos de la organi-
zación mediante el crecimiento constante en
el monto del ahorro a través de su promoción
y el incremento en el número de socios, lo que
automáticamente genera un aumento de la
cartera crediticia y 2) Ofrecer varias opciones
de crédito con condiciones flexibles de pago
que se adecuen a los requerimientos de recur-
sos para las actividades agropecuarias. Esta
flexibilidad implica ciclos de pago que eligen
los socios; letras sin montos preestablecidos
(el socio paga lo que está dentro de sus posi-
bilidades) y la opción de pagar al vencimiento.
Lo único que queda definido en el contrato de
crédito es la fecha para cubrir la totalidad del
crédito, las cual varía entre 6 a 12 meses. Estos
productos crediticios no los manejan ninguna
de las microfinancieras comerciales.
Los Préstamos
Para facilitar la incorporación de la población
de pobre zona a la Cooperativa, se trabaja en
base a garantías solidarias que permiten a las
mujeres y a los jornaleros acceder a créditos
ya que normalmente estos sectores de la po-
blación no cuentan con las garantías prenda-
rias que solicita la banca comercial. Los crédi-
tos normales, vivienda y opciones productivas
(que representan el 50% de la cartera pero el
97
 dossier nacional de desempeño social

90% de los créditos) tienen garantías solida-
rias. Por otra parte, y en este mismo tenor, los
préstamos familiares y los de vivienda, con
garantías solidarias, son de hasta $10,000.00
y $12,000.00 respectivamente y los créditos
cuyo destino son actividades productivas,
para los cuáles si se requiere de aval solidario,
pueden ser de hasta $100,000.00. Si bien no
existen los créditos de emergencia, en caso
que haya alguna urgencia y el socio lo de-
muestra con la documentación que lo respal-
de, se facilita la entrega inmediata del crédito.
A continuación se presentan los tipos de cré-
ditos que tiene la cooperativa

Tabla 4. Tipo de Préstamos que ofrece Fedecoop

Tasa Interés
Tipo de Monto min- Plan de % de % de la
Destino Plazo Garantía sobre saldos
Préstamo max Pagos prestatarios Cartera
insolutos
Tipo 1 Economía $350 a 20% Ahorro
12 meses 36% anual semestral 73% 43%
Normal Familiar $10,000 Firma del grupo
Mejora-
Tipo 2 $1,000 a 20% Ahorro
miento de 18 meses 30% anual semestral 8% 6.6%
Vivienda $12,000 Firmas del grupo
vivienda

5% Ahorro
10% garantia
Tipo 3 Proyecto $10,000 a liquida Cetes+18
12 meses Mensual 1.5% 5.5%
Negocios establecido $100,000 anual
150% garantia
prendaria

5% Ahorro
10% garantia
Proyecto
Tipo 4 $10,000 a liquida Cetes+15
agropecua- 12 meses Anual 9% 42,6%
Agropecuario $100,000 anual
ria-rio
150% garantia
prendaria
20% Ahorro semestral 8% 1.98%
Tipo 5 De acuerdo a
Firmas del grupo
Opciones Producción recuperación 12 meses 18% Anual
Productoras O.P
Firmas del grupo

Tomando en cuenta las dificultades que hay
en la región para un traslado eficiente, FEDE-
COOP está por iniciar un préstamo para que
los promotores adquieran un vehículo pro-
pio.
Para todas las transacciones de FEDECOOP
tienen formatos en los cuales se especifican
las características y condiciones relacionadas
con el movimiento en cuestión. Si bien los
promotores, mencionaron que son sencillos
de llenar, los trabajadores administrativos
consideran que se requiere cierto nivel de es-
colaridad para manejarlos.
La deserción de los usuarios es un indicador
que se utiliza en esta herramienta para me-
dir el grado de aceptación de los servicios. En
este apartado Fedecoop no cumple con los
parámetros mínimos establecidos, tanto por
el alto grado de deserción de los socios de la
Cooperativa como por no contar con instru-
mentos que sistematicen esta información. Es
importante aclarar que se estima que la mayor
parte de socios que desertaron, fueron aque-
llos que ingresaron a la cooperativa de alguna
manera “obligados” por las condiciones que
plantea el Programa Crédito a la Palabra- Op-
ciones productivas. Algunas de las personas
“beneficiarias” de Opciones Productivas ingre-
san a FEDECOOP más que por una convicción,
por el interés de recuperar sus créditos; así la
mayoría de los socios que han desertado, son
de los que entraron de esta manera “obligada”.
En general estas personas tienen apatía para
asistir a reuniones, son morosos y no les inte-
resa la propuesta organizativa.

98
 dossier nacional de desempeño social

El Ahorro
El ahorro fue el origen de FEDECOOP, y es el pilar que lo sostiene. El ahorro mensual es de bajo
monto al igual que el monto para la apertura de una cuenta ($30.00). Tomando en cuenta que las
necesidades de la población son diversas, se tienen establecidos varias modalidades de ahorro:
según las posibilidades del grupo de ahorro, se manejan dos montos de ahorro mínimo mensual
($50 y $30 pesos mensuales). Por otra parte están el ahorro a plazo fijo y el ahorro infantil para in-
culcar en los niños la cultura del ahorro (15 pesos mensuales). El interés al ahorro se fija en función
de CETES1 debido a que este indicador financiero siempre está por encima de la inflación, así se
protege a los socios ahorradores de la pérdida de valor de su dinero. Las modalidades de ahorro
son las siguientes:
1. CETES Certificados de la Tesorería de la Federación son emitidos por el Banco de México, utilizados como una herramienta de regulación
tanto del circulante monetario, como de las tasas de interés que se operan en el mercado de dinero. Siempre está por encima de la infla-
ción, por lo que es común utilizarlo para definir tasas de interés.

Tabla 5. Modalidades de Ahorro en Fedecoop

Producto Tasa Anual Mensual

Ahorro de $0 a $500 CETES -3% 4.43% 0.37%

Ahorro de mas de $500 pesos CETES -1% 6.43% 0.53%

Plazo Fijo 90 días CETES 7.44% 0.62%

Plazo Fijo 180 días CETES + 0.5% 7.94% 0.66%

A pesar de que esta herramienta castiga el ahorro forzoso, como el que tiene Fedecoop, los indi-
cadores respecto al aumento del ahorro y la relación entre ahorradores y prestatarios, son buenos,
por lo que compensan la calificación en este tema. En junio de 2008 los socios de la Cooperativa
ascendían a 6,274 ahorradores mientras que el número de acreditados eran 2000 socios.

Otros servicios financieros

Fedecoop cuenta con un seguro de vida propio: “Ayuda a Gastos Funerales”; en Asamblea General
se decidió que este servicio fuera obligatorio para todos los socios. En caso de fallecimiento de
un socio que tenga un crédito vigente y que tenga menos de 30 días de mora, el fondo cubre los
adeudos que deja siempre y cuándo su préstamo sea normal, de vivienda y de Opciones Produc-
tivas. Además la familia del socio fallecido recibe $8,000 pesos.

Servicios no financieros
Fedecoop contempla como ejes fundamen-
tales la formación, la educación y la organi-
zación de sus socios por lo que su estructura
y funcionamiento están diseñados tomando
como base estos tres ejes. En este sentido las
cajeras o representantes de grupo llevan a
cabo gran parte de la fase administrativa a lo
largo del mes. De esta manera se aprovecha
la reunión comunitaria con la presencia de to-
dos los socios para desarrollar la fase educati-
va, trabajando los temas del boletín mensual
mediante técnicas de la educación popular.
Los temas del boletín tratan sobre el contex-
to local y nacional. En los tres últimos años los
temas educativos del boletín fueron:

99
 dossier nacional de desempeño social
1. La participación de la mujer
2. Asesinatos y violencias hacía las mujeres
3. El presupuesto
4. L as importaciones ilegales y los aranceles
no cobrados, los subsidios
5. Revisión del TLC, ALCA, OMC
6. El FDC (estatutos, identidad, ser miembro)
7. Visitas y viajes al extranjero
8. La soberanía alimentaria
Debilidades de Fedecoop en torno a la adaptación de servicios:
1. E n términos de este instrumento de eva-
luación SPI2, el tiempo para acceder a un
primer crédito, es largo, ya que un socio
requiere ahorrar al menos tres meses para
solicitar su primer préstamo. Sin embargo
al interior de FEDECOOP este tiempo es
considerado como un mecanismo de se-
guridad para que haya un periodo de mu-
tuo conocimiento entre el socio y la coo-
perativa; es parte de la metodología de la
Cooperativa.
2. F EDECOOP no realiza estudios formales
de mercado para saber la opinión de sus
socios respecto a la calidad de los los
servicios financieros que ofrece. Esta in-
formación se obtiene de manera informal
a través de los diferentes actores y en las
diversas instancias que tiene la organiza-
ción. El hecho de que los promotores, las
100
9. Luchas agrarias indígenas
10. El campo en el proyecto de nación
11. Desarrollo rural sustentable
12. El campo no aguanta más
Por otra parte, el vínculo que tiene FEDECOOP
con la organización campesina de la cual sur-
gió: el Frente Democrático Campesino, per-
mite que los socios de la Cooperativa tengan
acceso a otros servicios relacionados con la
producción y comercialización de maíz
cajeras y directivos vivan en la región y
sean socios, les permite tener un amplio
conocimiento de sus compañeros y de su
relación con la Cooperativa. Por otra parte
la estructura cooperativista también per-
mite tener un conocimiento sobre la situa-
ción de la organización y sobre la opinión
de los socios.
3. F EDECOOP no tiene estudios que mues-
tren el nivel de deserción de socios ni sus
motivos. Si bien se tiene una idea que está
dentro de los índices medios, esta infor-
mación se obtiene de los promotores por
el conocimiento que tienen de la región y
de los socios.
4. F inalmente FEDECOOP no cuenta con ser-
vicios no financieros relacionados con la
gestión financiera.
 dossier nacional de desempeño social

El Caso de Proyectos Organizados en Comunidad (POC’s): Limitaciones de la

herramienta del SPI21
Es importante destacar que el SPI2 es una herramienta de evaluación que pretende abarcar insti-
tuciones microfinancieras de diferentes partes del mundo y, por tanto, instituciones con distintas
orientaciones ideológicas. En este sentido CERISE ha tenido que incorporar preguntas que abar-
quen la generalidad de las situaciones previsibles. Sin embargo para algunas entidades o situa-
ciones muy particulares, se pueden generar confusiones o malas interpretaciones. Tal es el caso
de Sistemas de Proyectos Organizados en Comunidad dónde una parte importante del trabajo
lo llevan a cabo persona que ofrecen su trabajo de manera solidaria sin recibir ninguna remune-
ración.

Valorando la dimensión sobre adaptación de servicios al público meta para esta organización y
utilizando el SPI2 al pie de la letra, la puntuación de POC’s tuvo serios castigos relacionados con
la calidad de sus servicios, lo cual representó para POC’s una baja calificación en esta dimensión:
58%. Hay maneras de operar que el SPI2 valora con alto puntaje que POC’s no tiene, mientras
que esta misma organización tiene formas de trabajo que el SPI2 no valora. Los elementos dónde
se presentó la contradicción fueron: la cercanía de las sucursales a una ciudad (pregunta 2.8); la
existencia de otras microfinacieras en la zona (pregunta 1.12); trasladarse a la oficina para ha-
cer movimientos (pregunta 2.9 y 2.12); y tardanza para otorgar el primer crédito (2.10). Para esta
herramienta de evaluación tener una respuesta positiva para estos hechos, implican calificacio-
nes bajas y por tanto dan cuenta de que los servicios que ofrece la institución NO son de buena
calidad. Sin embargo, en el caso específico de POC’s, estas condiciones, tienen un sentido muy
particular relacionado con la forma en que surgió y el papel que tuvieron los servicios financieros
en la conformación de la organización.

En primera instancia, el inicio de la actividad microfinanciera en POC’s es consecuencia de una

relación de muchos años entre la Parroquia de San Isidro Labrador y la población de la región. La
Parroquia fue quién promovió los primeros proyectos productivos comunitarios por los daños
que provocaron dos huracanes a la población local. El ahorro se estableció como uno de los pila-
res de estos proyectos y los créditos representaron un complemento de ellos. Fue así que POC’s
surge con el objetivo de apoyar a la población a salir de una situación de emergencia, en una zona
cercana a una de las ciudades mas pobladas y con mayor infraestructura del Estado de Tabasco.
Es decir en una región con un grado de marginación media y con microfinancieras operando en
la región.

Ahora bien, el esfuerzo de POC’s relacionado con la adaptación de sus servicios a la población
local, ha implicado potenciar los recursos y la infraestructura que se creó a lo largo de más de diez
años de estar organizados, incluyendo, los recursos sociales, es decir la identidad y el tejido social,
que ha sido uno de los pilares de la organización. Para este apartado, esta identidad colectiva vin-
culada al bien común que promueve la Iglesia, se traduce en que los miembros de la cooperativa
asumen parte de las responsabilidades del proceso microfinanciero: los socios van a la sucursal a
gestionar y a pagar sus créditos, mientras que los cajeros, encargados de captar el ahorro sema-
nal y hacer las reuniones mensuales comunitarias, ofrecen su trabajo de manera voluntaria. Estos
dos hechos permiten que la organización no requiera de oficiales de crédito remunerados. Es así
como POC’s tiene una estructura básica y operativa de muy bajo costo, y por ende, hace posible
ofrecer una tasa de interés baja a los créditos. Este esquema de responsabilidad compartida de
los socios de POC’s, no está contemplada en los indicadores que maneja esta herramienta.
1. Evaluación del Desempeño Social POC’s. Colmena Milenaria marzo 2008

101
 dossier nacional de desempeño social

El SPI2 solamente valora que los movimientos relacionados con el ahorro y el crédito se lleven a
cabo en la comunidad como una forma de acercar los servicios a la población1. Este acercamiento
de los servicios implica un alto costo y por ende, altas tasas de interés a los créditos. Más aún, el
SPI2 no contempla el Costo Anual Total (CAT) de los créditos, ni tampoco el interés que la orga-
nización paga al ahorro. En el caso de POC’s el interés al crédito es significativamente menor al
que manejan el resto de las instituciones financieras2 y el ahorro de sus socios es compensado
con un interés del 3% anual. Es importante resaltar que estos parámetros son dos de las grandes
diferencias entre POC’s y las instituciones comerciales que hay en la región y dos de las fortalezas
de POC’s en cuanto al desempeño social.

Finalmente POC’s tarda cuatro meses para entregar un primer crédito. Este lapso no está relacio-
nado con falta de liquidez o con largos trámites para evaluar las condiciones del socio, sino con
la importancia que tiene el ahorro en la cooperativa. Para POC’s el ahorro es prioritario sobre el
crédito y, el periodo de cuatro meses para entregar el primer crédito pretende ser un periodo de
prueba y de conocimiento mutuo entre la cooperativa y la persona que se integra. Por otra parte,
en estos cuatro meses se espera inculcar a los nuevos socios la cultura del ahorro y también re-
presenta un tiempo para que los nuevos integrantes diseñen su propio esquema de ahorro y lo
integren dentro de su estrategia económica familiar.

Si estas tres preguntas, no se toman al pie de la letra, la calificación final de POC’s hubiera sido de
86%
1. Pregunta 2.9 del cuestionario SPI ¿Los oficiales de crédito salen de las oficinas de la IMF a visitar a sus socios para realizar transacciones
financieras regulares? Por ejemplo la solicitud del crédito, desembolso, pagos, captación de ahorros. (Este apartado no incluye visitas
relativas a problemas del pago de crédito)
2. Compartamos, una microfinanciera que operan en prácticamente todo el país y que es reconocida internacionalmente maneja cobra un
interés mensual de 105%, mientras que POC cobra 43%

4. Aprendizajes para la Red Colmena

Los aprendizajes de esta experiencia son va-
rios, en una primera instancia están los rela-
cionados con los resultados en torno a las di-
ferentes dimensiones del desempeño social y
de la gobernabilidad. Desde otra perspectiva
están aquellos que provienen de la forma de
en que aplicamos estas herramientas es decir
los aprendizajes en términos de las sinergias
que generaron los talleres participativos. Fi-
nalmente quedan aprendizajes acerca del po-
tencial de estas herramientas y la importancia
de profundizar sobre todo en el diseño de he-
rramientas prácticas sobre gobernabilidad e
impacto social.
1. L as fortalezas de las organizaciones que
vivieron esta experiencia están en la adap-
tación de los servicios a su público meta y
en el capital social y están en consonancia
con los planteamientos de la Red Colme-
na. Es así como en el tipo, la diversidad y
la calidad de los productos y servicios que
ofrecen estas organizaciones se adecuan
a las condiciones de vida de su población
meta. Por otra parte su estructura organi-
zativa, la forma en que se relacionan con
la población y los vínculos sociales que
establecen entre los diferentes actores re-
fuerza el tejido social de las comunidades.
Sin embargo, estas organizaciones tienen
un camino que recorrer en relación con
formalizar diagnósticos que aseguren la
veracidad de la información que obtienen
acercar de las condiciones de vida de sus
socios, sus precepciones y los servicios
que ofrecen. Finalmente también queda
pendiente mejorar las políticas de recur-
sos humanos y sus vínculos con el entorno
en el que trabajan las asociadas a la Red.

102
 dossier nacional de desempeño social

2. L a matriz de gobernabilidad es una ven- realza su riqueza en el momento de re-

tana importante para que los diferentes flexión colectiva de los resultados.
actores de las organizaciones tengan una
4. E l trabajo por grupos permitió que cada
visión amplia del nivel de responsabilidad
actor expusiera su precepción acerca de
que tienen en la toma de decisiones de
las diferentes dimensiones; frecuente-
una entidad que practica las finanzas rura-
mente hubo diferencias en la percepción
les. El uso de esta herramienta reafirmó la
de cada actor y también hubo sorpresas
idea de la Red Colmena de realizar talleres
de que existieran estas diferencias. Así
específicos de capacitación para los direc-
que fue muy interesante la forma en que
tivos con el fin de desarrollar, en ellos las
se encontraron los puntos de confluencia.
habilidades y capacidades que necesitan
Por otra parte esta manera de abordar la
para que tomen en sus manos la respon-
evaluación permitió que cada participan-
sabilidad de dirigir el curso de su organi-
te fuera identificando el papel que le co-
zación de manera democrática, incluyente
rresponde trabajar para superar las defi-
y productiva. Fue a raíz de esta experien-
ciencias encontradas.
cia que se iniciaron los talleres sobre go-
bernabilidad en la Red Colmena. 5. D
 urante la plenaria hubo un reconoci-
miento colectivo de los avances, de las
3. E n cuanto a la forma en que se desarrolla-
fortalezas, de las carencias y de las limita-
ron las evaluaciones de DS, se constató lo
ciones que tiene la organización, y se lo-
productivo, lo conveniente y estratégico
gró tener una visión global compartida; se
de haber estructurado talleres participati-
podría suponer que en la medida en que
vos. En términos de la aplicación de estas
este reconocimiento sea colectivo, puede
herramientas, la gran cantidad de elemen-
haber mayor apropiación y compromiso
tos que abarcan hace pesada su aplica-
en el trabajo de un plan de mejoras por
ción, sin embargo estas herramientas tie-
parte de todos los actores y no sólo de
nen la gran virtud de tener una estructura
los órganos directivos. Hacer el trabajo
que hace posible su aplicación en grupos
de evaluación del desempeño social y el
focales o en talleres participativos. A pesar
análisis de la gobernabilidad de manera
de que el cuestionario del SPI2 todavía es
participativa permite imaginar y construir
muy árido en su redacción y la matriz de
colectivamente las opciones y alternativas
gobernabilidad es poco dinámica, el he-
que se pueden abordar para superar las
cho de visualizar los resultados fácil y rápi-
carencias existentes. Esto nos lleva a tener
damente hace posible presentar la evalua-
un ciclo de evaluación – mejora del des-
ción final del ejercicio en la misma sesión
empeño social como el que se muestra en
de trabajo. En este sentido las debilidades
el esquema siguiente (Marreros, 2008:5)3.
de estas herramientas se desdibujan y se
3. Panal de Ideas, Boletín de la Colmena Milenaria No. 36

103
 dossier nacional de desempeño social
Ilustración 2. El ciclo de la evaluación-mejoramiento del desempeño social
6. E l sentido de apropiación colectiva de
los aciertos, logros y carencias refuerza la
identidad colectiva de las organizaciones,
que es la fuerza que permite construir de
futuro de la organización.
7. L os participantes del taller nos hicieron ver
las limitaciones que tiene el instrumento,
ya que algunas partes son muy técnicas
y por tanto poco entendible para todos y,
aunque se aborda de manera participati-
va, hasta hoy son instrumentos poco di-
námicos. En este sentido es fundamental
adecuar el instrumento para que sea lo
más práctico posible para las organizacio-
nes.
8. P
 ara que haya coherencia en los resulta-
dos del SPI2 y quede claro y preciso a las
organizaciones la calificación obtenida, es
necesario un trabajo de equipo entre los
evaluadores en el cual se homogenicen
los criterios para valorar cada pregunta
del cuestionario. De esta manera las orga-
nizaciones tendrán claridad para definir
las formas para mejorar su calificación y
los puntos que deberán tocar en la elabo-
ración de un plan de mejoras.
9. L a evaluación del desempeño social y el
análisis de la gobernabilidad en las mi-
104
crofinanzas es un movimiento internacio-
nal al que la Red Colmena Milenaria se ha
sumado, no por moda, ni por conseguir
mayores fondos, sino porque estamos
convencidos de que “la sustentabilidad de
una institución no depende tanto de su
viabilidad económica (…), sino de cómo la
organización responde a la misión social
que le han conferido sus socios” (Baptis-
te, 2006:11) . Todas las organizaciones de
la RED Colmena Milenaria consideramos
que lo fundamental de nuestra misión
está en el desarrollo social y no en el nego-
cio de las microfinanzas. El movimiento de
Evaluación del Desempeño Social, es una
buena iniciativa que aporta herramientas
que nos permiten dar cuenta del alcance
de nuestro trabajo y por tanto, de nues-
tros planteamientos. (Marreros, 2008:4)
En la medida que hagamos no solamen-
te la evaluación del desempeño social de
nuestras asociadas, sino también profun-
dicemos en la gobernabilidad de las orga-
nizaciones y en la evaluación del impacto
de nuestro trabajo en la vida de la pobla-
ción, tendremos la capacidad de diseñar
mejores prácticas en nuestras organiza-
ciones que incidan en un desarrollo inte-
gral que resalte la justicia y la equidad.
Gabriela Guzmán Gómez
Comisión de Desempeño Social
Red Colmena Milenaria, A.C.
 dossier nacional de desempeño social

6. PERSPECTIVAS A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL

DEL DESEMPEÑO SOCIAL
6.1. Resultados del diagnostico respecto a Tres ejes fundamen-
tales
Derivado del trabajo realizado durante estos últimos años la Red AMUCSS en conjunto con FE-
DRURAL, han determinado las fortalezas y debilidades Institucionales a Nivel Red y a Nivel IFRs
en los tres grandes temas que atiende DESEMPEÑO SOCIAL, REGULACIÓN y GOBERNABILIDAD,
al respecto se muestran los componentes identificados así como las acciones estratégicas para
fortalecer estos aspectos.

Desempeño Social
Puntos Fuertes en las IFRs respecto al Desempeño Social (ver documento sobre Monitoreo
Indicadores Desempeño Social)
»» Las IFRs atienden secto-
res pobres, rurales y ex-
cluidos por la Banca Tra-
dicional e IMFs urbanas.
»» Ofrecen una diversidad
de productos financieros
a nivel territorial (Ahorro,
Crédito, Remesas, Micro-
seguros, Pagos de servi-
cios.
»» Fomentan el Ahorro
como un mecanismo de
fortalecimiento del capi-
tal social de sus socios y
usuarios de servicios.
»» Han adaptado sus pro-
ductos financieros a las
características del sector
rural (monto, plazo y tipo **Fuente: Estudio Chuck Waterfield; comparativo IFRs elaboración propia AMUCSS/FEDRURAL
de crédito)
»» Las Tasas de Interés que cobran por los servicios de crédito confirman la misión social de las
IFRs, el promedio de las Tasas cobradas es significativamente menor a la tasa cobrada por las
IMFs urbanas (ver tabla).
»» Formación de capital social diverso (transparencia, información, reuniones comunitarias, asam-
bleas, fortalecimiento de directivos.)
»» Más del 60% de los socios y usuarios de crédito son mujeres, en un mercado con dispersión
geográfica que se identifica como potencial para la expansión de servicios financieros.

105
 dossier nacional de desempeño social
Puntos Débiles en las IFRs respecto al Desempeño Social
»» Responsabilidad Social incipiente en rela-
ción con el personal, debilidades en los pro-
cesos relacionados con Recursos Humanos.
»» Débil nexo de servicios financieros con ser-
vicios de desarrollo humano y empresarial;
la oferta de servicios de educación financie-
ra, no financiera, y asistencia técnica no se
han promocionado lo suficiente para com-
plementar el uso del crédito.
Regulación, Supervisión y Desempeño Financiero
Puntos Fuertes en las IFRs respecto a Regulación (ver documento sobre Regulación en
México)
»» La Regulación y Supervisión fomenta la
transparencia y confianza de los socios en
los IFRs, principalmente Ahorradores.
»» Con la regulación se incrementa la Profesio-
nalización de las IFRs.
»» Se Institucionalizan de los Órganos de Go-
bierno y la toma de decisiones.
Puntos Débiles en las IFRs respecto a Regulación
»» Vulnerabilidad en Gobernabilidad (organi-
zación y funcionamiento en la toma de de-
cisiones), efectos financieros y operativos,
debilitamiento de las Instituciones.
»» Debilidades en los procesos de crédito, in-
cremento de la morosidad y baja producti-
vidad.
»» Sostenibilidad y rentabilidad financiera re-
ducida, derivado al pequeño tamaño de
las instituciones (menos de 10 años de vida
106
»» Baja inversión en formación de capital hu-
mano, alta rotación y poca productividad,
recurrente en las IFRs, plan de desarrollo de
capacidades y proyección de carrera a nive-
les operativos y directivos.
»» No existen herramientas para monitoreo,
seguimiento del Desempeño Social con im-
pacto en la mejora operativa de las IFRs.
»» Aumento en la Capitalización Financiera,
fortaleza institucional para contar con una
mayor diversidad de servicios financieros.
»» Se incrementa la cobertura de servicios fi-
nancieros por el crecimiento del ahorro y la
fortaleza institucional, más socios son aten-
didos y se cumple la misión social prevista
desde su creación.
promedio), altos costos de operación para
atender zonas rurales y bajos montos de
operaciones
»» Complejidad de la regulación, para promo-
ción de servicios financieros en zonas rura-
les, genera altos costos su cumplimiento,
por un desconocimiento del Sector Rural.
»» Inversión en Sistemas Informáticos (alto
costo para adquirirlos)

A continuación se muestran los Indicadores Financieros que establece la Regulación emitida por
la CNBV, a efectos de ejemplificar la situación financiera de las IFRs analizadas.
Gobernabilidad
Puntos Fuertes en las IFRs respecto a Go-
bernabilidad
»» Enfoque participativo de los socios en la
toma de decisiones de las IFRs, se han inno-
vado esquemas de representación e infor-
mación comunitaria.
»» Construcción de Capital Social mediante
diversos mecanismos de empoderamiento
de los socios.
»» Introducción de Reglas Internas para la
toma de decisiones (funciones y responsa-
bilidades).
»» Transparencia y Rendición de Cuentas a los
Socios en Asambleas y reuniones comuni-
tarias.
»» Incidencia local para promover proyectos
de Desarrollo Comunitario con los socios.
dossier nacional de desempeño social
Puntos Débiles en las IFRs respecto a Go-
bernabilidad
»» Crisis recurrentes, conflictos internos; ge-
neran efectos financieros e inestabilidad de
las Instituciones.
»» Sistemas de Información y de control inter-
no poco funcionales, afectando la toma de
decisiones y repercusiones financieras.
»» Múltiples intervenciones externas (Do-
nantes, Consultores, Fuentes Financieras,
Programas Gubernamentales); se exigen
cumplimientos de metas y resultados que
desvían la misión social de las IFRs.
»» Poca Inversión en la Formación de Lideraz-
go y Operadores (Reglas y Funciones)
»» Concentración de Poder en pocas personas,
desvirtuando la misión social y objetivos de
las IFRs.
107
 dossier nacional de desempeño social

2. Conclusiones
»» Regulación y Desempeño Social: Las IFRs
tienen un enfoque dirigido a los pobres
que habitan en zonas rurales y marginadas,
fomentan la formación de capital social y
sostenibilidad financiera, con enfoque par-
ticipativo.
»» Corto
 plazo: lento crecimiento, baja renta-
bilidad, altos costos de transacción.
»» Mediano Plazo: Diversidad y mejor adap-
tación de productos
»» Largo Plazo: Reducción de costos de tran-
sacción, formación de capital social, Ma-
yor crecimiento y cobertura de servicios
financieros
»» Regulación y Desempeño Financiero: La
regulación apoya la institucionalización de
las IFRs, sin embargo las restricciones nor-
mativas frenan la expansión y adaptación
de productos financieros, exigiendo aten-
der nuevos nichos de mercado para ser más
rentable y cubrir los costos de regulación.
»» Regulación y Gobernabilidad: Regulación
con estándares altos inalcanzables para pe-
queñas IFRs participativas; se requieren
innovaciones Institucional para reducir la
vulnerabilidad en Gobernabilidad.

3. Acciones estratégicas y perspectivas de la Red Nacional

Desempeño Social
»» Desarrollo, Elaboración y Adaptación de formación y desarrollo de nuevos IFRs
Herramientas para que las IFRs las adopten
»» Incidencia en Políticas Públicas para incen-
internamente, con impacto en la práctica
tivar el ahorro y la integración financiera
operativa.
como mecanismo de desarrollo comunita-
»» Incidencia en Políticas Públicas para pro- rio.
mover la inversión y apoyo para la creación,

Regulación, Supervisión y Desempeño Financiero

»» Normatividad y Regulación adaptada al
Sector Rural
»» Ley
 con Capítulo Rural (avance 50% pen-
diente Normatividad)
»» Sistema de Autorregulación con monitoreo
de IDS, Financieros, Transparencia en Tasas,
con reconocimiento de las Autoridades Fi-
nancieras.
»» Dar visibilidad y Valoración al Ahorro Rural,
mecanismo de formación de patrimonio de
los socios de IFRs.

Gobernabilidad
»» Desarrollo de Herramientas para mejorar la
Gobernabilidad en las IFRs, institucionalizar
un modelo de evaluación de Gobernabili-
dad y monitoreo de su cumplimiento.

108

7.A. A MUCSS: desarrollo de un estudio de fondo sobre
Vulnerabilidad en zonas rurales marginadas.
El tema de la Vulnerabilidad es muy debatido
en el sector de las microfinanzas. Es el moti-
vo por el cual, muchos de los que trabajamos
en este sector, peleamos, en contra de una
visión que únicamente valora el microcrédito
por su habilidad supuestamente automáti-
ca a generar inversión productiva y desarro-
llo económico, por darle reconocimiento a la
Microfinanzas en zonas rurales marginadas y disminución de riesgos
En AMUCSS, no solo creemos que para la ma-
yoría de la gente socia de las IMFs ubicadas
en regiones rurales, marginadas e indígenas,
la primera utilidad de los servicios microfinan-
cieros es la reducción de los riesgos y de la Vul-
nerabilidad sino también que este fenómeno
tiene un impacto mayor en el desarrollo del
balance socio-económico de las zonas. Los es-
tudios de impacto que desarrollamos1 revelan
claramente esta realidad. Vemos que los ser-
vicios financieros tales como el pequeño aho-
rro de emergencia ocupado por las madres
de familia, el crédito de libre disponibilidad o
de emergencia tienen un papel clave. Sin em-
bargo, no se puede negar también el límite de
estos servicios: el pequeño ahorro de los po-
bres, si permite enfrentar gastos tales como la
compra de medicinas para un hijo enfermo o
la falta repentina de liquidez en el hogar, no
es suficiente para enfrentar un riesgo mayor
imprevisto. El reembolso del crédito utilizado
para un problema inesperado o una catástro-
fe puede obligar un hogar a deshacerse de
una parte de su capital de producción (vehi-
culo, animal) – lo que provoca una caída hacia
un nivel de pobreza mayor. En este contexto,
la alternativa del Microseguro como anticipa-
ción colectiva del riesgo es particularmente
atractiva.
Para brindar mayores opciones a las familias,
AMUCSS opera desde Agosto del 2005, un
producto de “microseguro” de vida, en alianza
1. Ver parte estudio de impacto
dossier nacional de desempeño social
prestación de servicios financieros de manera
integral – manera de tener un impacto en la
reducción de la vulnerabilidad de los hogares.
Las diferentes herramientas de medición del
Desempeño Social han hecho salir a la luz esta
realidad. Sin embargo, todavía se ha tomado
en cuenta de manera muy tímida en estas he-
rramientas.
con actores del sector privado (grupo S.E.P. y
Zurich Vida). El microseguro es un producto
específicamente diseñado para la población
rural de bajos ingresos: su contratación es
muy sencilla y su costo muy accesible (desde
2 dólares al año).Hoy en día, 61 instituciones
trabajan en el programa Microseguros. Entre
los Microbancos rurales y las otras organiza-
ciones asociadas que son IFRs, Cajas Solida-
rias y organizaciones de productores se han
vendido 60,000 Microseguros de vida. Actual-
mente, se está constituyendo una Red Solida-
ria de Microseguros cuyo objetivo central es
lograr que las familias rurales tengan acceso a
una diversidad de productos de Microseguro
con la más alta calidad y el mejor precio. Por
esta razón, se reconsidera la relación con las
aseguradoras: la Red busca trabajar con las
que ofrecen los productos de Microseguro
con los mejores beneficios para la población
objetivo.
Esta experiencia práctica no es suficiente para
entender la vulnerabilidad de las familias por
su exposición al riesgo y permitir a organiza-
ciones de intermediación financiera contri-
buir de manera realmente efectiva a reducirla.
En el objetivo de profundizar el tema, inicia-
mos en el 2006, un estudio amplio sobre los
riesgos socios económicos que enfrentan las
familias campesinas en las regiones de alta
marginación del país. El fin de este estudio es
profundizar el tema, generar un debate sobre
109
la implicación de este para las IMFs y las con-
 dossier nacional de desempeño social

secuencias en términos de Desempeño Social tación de los servicios financieros a nuestro

e impulsar acciones para una buena adap- mercado meta.

Contexto del estudio: pobreza, vulnerabilidad y marginación rural en

México
Más de 10 millones de personas viven en si-
tuación de pobreza en comunidades rurales,
principalmente indígenas, en México. Uno de
cada tres residentes rurales vive en pobreza
extrema, en comparación con uno de cada
diez miembros de la población urbana. La
“pobreza en patrimonio” concierne el 38.3%
de los citadinos y el 61.8% de los habitantes
de las regiones rurales. Además, la pobreza se
concentra en la población indígena:
»»  l 44% de los niños indígenas sufren atrofias de cre-
e rales, etc.), o directamente a una familia (dece-
cimiento, contra el 17% en el caso de la población no
indígena.
»»  n 1989, los ingresos promedios de la población in-
e
dígena representaban tan sólo la tercera parte de los
ingresos de la población no indígena; en 2002, esta
proporción era aún menor; la cuarta parte.
Además de tener un bajo nivel de ingreso, la
población rural mexicana tiene una gran vul-
nerabilidad económica. Los “shocks” llevan a
brutales bajas de los ingresos o gastos catas-
tróficos, provocando una espiral de pérdida
de activos, empobrecimiento, migración. Ser
pobre no es solamente tener bajos niveles de
ingreso, sino también estar expuesto a fuertes
variaciones de estos, ocasionados por eventos
que afectan toda una región (variación de los
precios de productos agrícolas, eventos natu-
so, enfermedad, accidente, etc.). La reducción
del riesgo, o la posibilidad de hacer frente a
estos eventos, aparecen fundamentales para
tener un impacto real y duradero en la reduc-
ción de la pobreza.

Regiones y metodología de estudio

a) Regiones de estudio
La selección de las regiones de estudio para la
investigación de campo estuvo sustentada en
tres factores: el índice de marginación, la pre-
sencia predominante de población indígena y
las áreas con flujos migratorios hacia Estados
Unidos. Considerando las cifras nacionales de
CONAPO para el 2005, de los 2,454 munici-
pios existentes en el país 1,254 presentaban
un grado de marginación alto y muy alto, con
una población estimada de 17 millones de
personas (16.5% de la población nacional);
asimismo, de los casi 12 millones de indígenas
del país, cerca del 95% de localidades son de estudio coordinado por AMUCSS es proponer
alta y muy alta marginación y concentran al soluciones que permitan reducir la vulnerabili-
91% de indígenas. En cuanto a los flujos mi- dad de las familias rurales de alta marginación
gratorios y las remesas, son seis entidades las en México, se propuso establecer el universo y
que han registrado los mayores aumentos en la muestra del estudio de la siguiente forma:
el país.
»» Familias rurales de zonas de alta margi-
Sobre esta base se han determinado dos zo- nación donde operan las organizaciones
nas para definirlas regiones específicas del es- asociadas al Programa de Microseguros de

110 tudio. Considerando que el objetivo final del Vida.


»» Con enfoque específico, en regiones de alta
migración internacional (bajo la hipótesis
de que en estos contextos pueden existir
riesgos y estrategias de reducción de vul-
nerabilidad específicos).
Por efectos de concentración, la zona de estu-
dio que se definió finalmente fue la siguien-
te: las zonas rurales de los Estados de Oaxaca,
Puebla y Guerrero.
b) Metodología: 2 fases del estudio.
»» Fase de análisis cualitativa: Se realizaron 15
grupos focales sobre Vulnerabilidad eco-
nómica en personas rurales marginadas y
mecanismos para enfrentarla, en comuni-
dades de alta y muy alta marginación de
los 3 Estados del estudio. El objetivo de esta
primera fase fue identificar los riesgos por
la misma gente que los vive y no a partir de
hipótesis externas. La generación de de-
bates en grupos restringidos homogéneos
permitió entender las problemáticas de
los diferentes grupos de población (Amas
de casa, campesinos, familias pluriactivas,
familias de migrantes, socios de los micro-
bancos…) que habitan las localidades rura-
les marginadas. También se pudo identificar
las estrategias de prevención que utilizan
Análisis de resultados e impactos para el desempeño social
En el ánimo de realizar un análisis profundo
de este trabajo y de difundir los resultados en
círculos variados, invitamos a varios investiga-
dores que pertenecen a instituciones de dife-
rentes partes del mundo a asociarse al estudio
de los insumos producidos (los grupos focales
como la encuesta). Cada uno, desde su propia
disciplina y especialidad- economía agrícola,
antropología, microfinanzas, salud, seguros
- utiliza el material revelando aspectos de la
Vulnerabilidad rural. Este trabajo de análisis
arrancó a principios del 2009. Las primeras
publicaciones de resultados de este esfuerzo
dossier nacional de desempeño social
estas familias para minimizar los riesgos y
los mecanismos de reacción a ellos.
»» Fase de análisis cuantitativa: Se diseño y
aplicó en campo, en 1000 hogares de co-
munidades de menos de 2500 habitantes
en los 3 Estados del Estudio, una encuesta
amplia sobre Vulnerabilidad de los Hoga-
res Rurales. Los riesgos y mecanismos de
reacción identificados en los grupos foca-
les permitieron elaborar las preguntas del
cuestionario. Esta encuesta abarca los te-
mas siguientes:
1. Caracterización de los hogares y de sus miembros
(edad, sexo, actividad, recursos…)
2. Activos del hogar y vivienda (posesión de tierra y
otros bienes, acceso a servicios)
3. Mecanismos de prevención de gastos previsibles
(fiestas, muerte, vejez)
4. Respuestas frente a gastos imprevisibles (enfer-
medad, desastre natural)
5. Nivel de conocimiento y percepciones sobre servi-
cios financieros (entre otros, conocimiento de los
seguros)
Gracias a este trabajo, se generó una impor-
tante base de datos a partir de la cual se hizo
posible cuantificar lo que se identificó en los
grupos focales.
colectivo serán disponibles a finales de 20091.
Esperamos presentarlos en la próxima actuali-
zación de esta publicación y contribuir a cons-
tituir una bibliografía sólida que demuestra el
papel clave de las microfinanzas en la reduc-
ción de la vulnerabilidad abriendo de esta
manera el paradigma reducido del microcré-
dito y el desarrollo.
1. Los resultados de los grupos focales como las bases de datos
de la encuesta y ciertos documentos análisis intermedia ya están
disponibles. Si desean consultarlos, se pueden comunicar con el
Área de Investigación Aplicada de AMUCSS para que se los pro-
porcione: Annabelle Sulmont (asulmont@amucss.net).
Annabelle Sulmont
Área Investigación Aplicada
AMUCSS, A.C.
111
 dossier nacional de desempeño social
7.B. S IERRAS VERDES Y LA IMPLEMENTACIÓN DE SER-
VICIOS NO FINANCIEROS PARA LOS SOCIOS DE LOS
MICROBANCOS
Limites del alcance de los servicios microfinancieros en las zonas
rurales marginadas
Desde su creación, los Microbancos se han des-
empeñado a desarrollar servicios microfinan-
cieros de punta, adaptados a las necesidades
locales identificadas en las zonas de atención.
Así, en la inquietud de no dispersarse, se decidió
no desarrollar servicios no financieros, lo menos
en un primer tiempo. Sin embargo los diferentes
estudios de Desempeño Social que se han lleva-
do a cabo en los Microbancos subrayan este as-
pecto como una debilidad de las instituciones.
Los estudios de impacto que se realizaron en las
zonas de atención de los Microbancos, particu-
larmente, demuestran los límites de los servicios
financieros para impulsar el desarrollo económi-
co local, y la necesidad de complementarlos con
otras iniciativas; tanto el crédito, como el ahorro,
tienen mayor impacto en la vulnerabilidad eco-
nómica de los hogares, que en desarrollar sus
actividades económicas.
Por otra parte, poco a poco, el desarrollo del ám-
bito económico y productivo local empezó a ge-
nerar problemas directamente en la operación
de las instituciones ya que el balance financie-
ro se vio fragilizado por la aparición de nuevas
tendencias en la demanda local en servicios fi-
nancieras. Efectivamente, para la gran mayoría
de los Microbancos, las áreas de intervención
integran comunidades transnacionales con al-
tos niveles de migración a los Estados Unidos.
A finales del 2006, el convenio de seis redes de
Microbancos con una Red de remesadoras de
amplio alcance en EEUU, permitió incorporar
el servicio de transferencia de remesas en 24
Microbancos, para un total de 28 instituciones.
Sin embargo, este modelo genera desafíos ope-
racionales e institucionales muy fuertes; así, en
las regiones con fuerte migración internacional,
las dinámicas sociales y económicas parecen
112
comprometer el éxito de los Microbancos. Las
remesas tienden a fomentar el abandono de las
pequeñas actividades productivas tradicionales
en las regiones de origen; entonces, el uso del
crédito se limita a un simple avance sobre los
ingresos migratorios, o se invierte en las salidas
para EEUU. En la mayoría de los casos, se han
aumentado el número y monto de cuentas de
ahorro, y se han incrementado diversas formas
de inversión del dinero recibido (corto y largo
plazos). Por lo anterior, los microbancos implan-
tados en estas regiones muchas veces sufren de
fuertes excesos de liquidez, los cuales compro-
meten su rentabilidad y viabilidad financiera.
El bajo nivel de inversión productiva en las zo-
nas de atención de los Microbancos, nos habla
de la necesidad de inventar modelos de desa-
rrollo adaptados a estas nuevas realidades. Un
componente esencial de este modelo consiste
en implementar estrategias de desarrollo eco-
nómico vinculado a Microfinanzas, para reacti-
var la economía local, y prevenir las crisis futuras
vinculadas con la incertidumbre de los ingresos
migratorios.
Esta reflexión interna ha desembocado sobre el
diseño e implementación del proyecto Sierras
Verdes por la Asociación Mexicana de Uniones
de Crédito del Sector Social. Su objetivo consiste
en promover el desarrollo económico vinculado
a Microfinanzas en las zonas rurales marginadas,
mediante la implantación de Agencias de Desa-
rrollo Local paralelas a los Microbancos, con alta
capacidad para impulsar procesos organizativos
duraderos, formular y asesorar proyectos pro-
ductivos socialmente, ambientalmente y econó-
micamente factibles, y con enfoque a la produc-
ción artesanal, agropecuaria y forestal.

Generar un impacto en el desarrollo local: la creación de Sierras Verdes
Se inició el diseño conceptual de Sierras Verdes
en Julio del año 2007, para iniciar la operación
en Junio del 2008, con un plan piloto que opera
en dos zonas: el área de intervención del Micro-
banco de Bienvenido y el área de intervención
del Microbanco de Pahuatlán, los dos ubicados
en la Sierra Norte de Puebla, zona de atención
de la Red de Microbancos Finrural, S.C.
El proyecto Sierras Verdes pretende impulsar el
desarrollo económico integral de las zonas de
intervención, mediante tres estrategias princi-
pales: organización económica de productores,
desarrollo de las Micro-empresas y fortaleci-
miento de las estrategias de seguridad alimenta-
ria. Lo anterior se realiza a través de la asistencia
técnica y capacitación continúa, pero también
gracias a un vinculo estrecho con la parte micro-
financiera, con el fin de asegurar la sustentabili-
dad financiera de los proyectos productivos.
El programa de Seguridad Alimentaria se basa
sobre un análisis profundo de la vulnerabilidad
económica de las familias campesinas, identi-
ficando el impacto de está última sobre la ali-
mentación diaria. Se pretende impartir talleres
de educación financiera a los grupos afiliados al
programa, con el fin de tener una estrategia in-
tegral de disminución de la vulnerabilidad.
dossier nacional de desempeño social
Los proyectos vinculados a organización de pro-
ductores y Micro-empresas, se enfocan directa-
mente a la dinamización de la economía local,
con una estrategia de intervención que integre
la totalidad de la cadena – desde la producción
(criterios de calidad y rendimiento) hasta la co-
mercialización (mercadotecnia y modelos de
ventas). El éxito de estos proyectos llevará de
manera automática, a la necesidad de recurrir a
financiamientos por parte del Microbanco.
Hoy en día, el proyecto cuenta con oficinas pro-
pias o “Agencias de Desarrollo Local”, en las ca-
beceras municipales de Pahuatlán y H. Galeana,
que atienden a más de 120 beneficiarios. Cada
oficina está a cargo de un responsable, quien
forma los grupos y ejecuta directamente los
proyectos productivos. Cuenta con el apoyo de
un promotor comunitario, productor originario
de la zona, encargado de la parte organizativa.
El Director General y Asesora General del pro-
yecto, determinan propuestas estratégicas que
se presentan ante el Consejo de Administración,
formado por directivos de la Red de Microban-
cos de Finrural, S.C.
Laure Delalande
Asesora General
Sierras Verdes, S.C.
113
 dossier nacional de desempeño social
7.C. ALTERNATIVA SOLIDARIA CHIAPAS: HACIA LA BÚS-
QUEDA DE HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE DES-
EMPEÑO SOCIAL ÚTILES PARA EL MONITOREO IN-
TERNO DE LA EFECTIVIDAD DE LA MISIÓN SOCIAL
DE LA INSTITUCIÓN.
El sector de las microfinanzas alrededor del
mundo ha sido identificado como él que brin-
da servicios financieros que pueden llegar a
mejorar la calidad de vida de la población que
atiende. Se ha ido especializando en gestión
financiera profesional construyendo marcos
de regulación en diferentes países. Sin em-
bargo, ¿qué pasa con la construcción de he-
rramientas de gestión social que permitan
demostrar que los “microcréditos” y servicios
adicionales conllevan a generar desarrollo en
distintas dimensiones: ingresos, autoestima,
desarrollo profesional de todas las personas
involucradas en este sector? Hoy en día es de
suma importancia ir implementando diferen-
tes instrumentos que nos permitan confirmar
que la misión social de las instituciones micro-
financieras se está cumpliendo. Por este mo-
tivo ALSOL ha integrado en sus operaciones
algunas herramientas de medición para mo-
nitorear si la forma en la que está trabajando
tiene una verdadera repercusión positiva en la
vida de las mujeres que han confiado en ella.
Alternativa Solidaria Chiapas A.C. (ALSOL) fue
fundada en 1999 con el objetivo general de
brindar servicios sociales y financieros en el
sureste de México, a mujeres de escasos re-
cursos, para propiciar su desarrollo.
La misión de ALSOL es: Colaborar a la reducción
de la pobreza en zonas rurales y semi-urbanas
otorgando servicios financieros a mujeres de
escasos recursos con calidad, responsabilidad,
profesionalismo y respeto a nuestras clientes,
así como apoyar su capacitación a través de
114
Instituciones especializadas
ALSOL atiende únicamente a mujeres, princi-
palmente de zonas rurales (70%) y en menor
parte semiurbanas (30%).
Los servicios ofrecidos por la organización
son:
»» Microcréditos con metodología de grupo
solidario.
»» Seguro de vida y seguro voluntario fami-
liar.
»» Pláticas de Salud Preventiva.
»» Alfabetización.
»» Pláticas en Negocios.
En el afán de conocer, entender y asegurar
que los servicios que ofrece ALSOL, son ade-
cuados para fomentar una mejora en la cali-
dad de vida de las mujeres que atiende, en la
Asociación se ha implementado el PPI ( Pro-
gress out of Poverty Index), se han hecho dos
evaluaciones de los logros a nivel social de
nuestro trabajo (Microfinanza y Microrate) y
se ha comenzado a trabajar a nivel institucio-
nal con Desempeño Social.
Las experiencias llenan de aprendizajes y po-
nen nuevos retos para seguir construyendo y
mejorando. En las siguientes líneas, queremos
dar a conocer la experiencia de ALSOL con es-
tas herramientas, y particularmente los apren-
dizajes y los retos que nos implica utilizarlas.

La experiencia con el PPI: monitorear la atención a socias pobres
El PPI calcula la probabilidad de que un indi-
viduo esté por debajo de la línea de pobreza.
Utiliza 10 indicadores simples que los traba-
jadores de campo pueden recoger y verificar
rápidamente. El PPI puede ayudar hacer un
seguimiento de los cambios en la pobreza a
través del tiempo de las socias y orientar los
servicios y programas que implementamos en
nuestra institución para mejorar la atención a
los más pobres
ALSOL comenzó a utilizar el PPI a partir del
año 2006. Desde un principio, se incluyó la
encuesta a la entrevista de entrada y de sali-
da de las socias. En el 2007 y 2008 se hicieron
muestreos para analizar el nivel de pobreza de
las mujeres que han estado en ALSOL un año
o más, y monitorear los cambios en la proba-
bilidad de ser muy pobre, pobre o por encima
de la línea de la pobreza de las socias. A partir
de este año ALSOL ha comenzado a tener un
análisis del PPI trimestral. Hemos utilizado los
resultados para monitorear nuestro trabajo,
para poder asegurarnos que estemos real-
mente llegando a las mujeres que constituyen
el público meta de nuestra misión y para ana-
lizar los niveles de pobreza de las mujeres que
salen del programa.
Además hemos analizado por separado algu-
nas de las respuestas a las preguntas, para
poder desarrollar nuevos proyectos. Es el caso
de la pregunta sobre el combustible que se
usa en los hogares de las socias. Al identificar
cuantas mujeres que trabajan con ALSOL co-
cinan con leña, surgió la idea de proponer fo-
gones ahorradores de leña. Así, la herramienta
PPI, cuando está utilizada como herramienta
de seguimiento interno de una organización,
El uso operativo de las Evaluaciones Sociales
En ALSOL hemos tenido dos experiencias de
evaluación social mediante dos herramientas
diferentes. Estas dos experiencias fueron:
»» Microfinanza Rating, 2007
»» MicroRate, 2008
dossier nacional de desempeño social
que archiva y completa en el tiempo la infor-
mación, más allá del único cálculo de niveles
de pobreza, puede ayudar a considerar el uso
operativo que se pueden hacer de ciertas res-
puestas aisladas según el ámbito de acción de
la institución.
Así, en el caso de ALSOL, el PPI ha sido útil
para:
»» Monitorear que estemos llegando a las mu-
jeres que más necesitan nuestros servicios.
»» Monitorear y crear estrategias para que
nuestro trabajo esté en las zonas donde
queremos llegar (70% rural y 30% semiur-
bano).
»» Analizar cuál es el nivel de pobreza de las
clientas que salen del programa y estar
atento para que, de ser necesario, desarro-
llemos estrategias para replantear los pro-
ductos.
»» Tener información para nuevos proyectos.
El PPI es una herramienta sencilla y rápida de
aplicar en campo. Las 10 preguntas son fáciles
y las señoras no tienen problema en contes-
tarlas. Sin embargo, hay algunas preguntas
que se pueden mejorar para obtener una in-
formación de calidad y actualizada. La última
Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos en los
Hogares, encuesta a partir de la cual se cons-
truyen los indicadores de la herramienta es de
mucha utilidad para esto. En este momento,
en Alsol, con la ayuda de Grameen Foundation,
pretendemos trabajar en las 10 preguntas del
PPI, con el fin de actualizar la información re-
copilada conforme a los criterios actuales de
pobreza en las zonas rurales del país.
El primer acercamiento que tuvo ALSOL con el
tema de evaluación social fue cuando Microfi-
nanza Rating vino a aplicar su metodología en
nuestra institución. Esta empresa evaluadora
desarrolla un análisis preciso y profundo en
115
todas las dimensiones fundamentales de la
 dossier nacional de desempeño social
gestión social. En Alsol, se llevaron acabo des-
de entrevistas con el Consejo Directivo, entre-
vistas profundas con clientas, grupos focales
y evaluación de la salida de información del
sistema. Esto conllevó a la elaboración de un
informe muy completo, con información muy
útil a nivel interno y para las instituciones que
apoyan a ALSOL. Sin embargo la elaboración
de este informe fue muy tardada, lo que pro-
dujo un desfase importante entre la fecha de
la aplicación del Rating con la fecha de entre-
ga del informe.
Con la experiencia obtenida con Microfinan-
za Rating, ALSOL decidió incluir como política
institucional llevar acabo, cada dos años, un
Rating Social. Ante esto se decidió conocer
la metodología de trabajo en la evaluación
social que aplica Microrate, Esta empresa es
una institución especializada en evaluar la
Hacia la construcción de herramientas propias
A raíz de este acercamiento a la evaluación del
desempeño social, a principios del 2008, AL-
SOL inició un análisis propio del trabajo social
que desempeña. Este análisis se desarrolló en
dos etapas. En la primera, se analizó la misión,
el organigrama y se construyeron posibles in-
dicadores por área. Se hizo un registro de los
que ya teníamos disponibles y de los que fal-
taban por construir. Después de esta etapa de
análisis, se desarrollaron dos talleres con per-
sonas de diferentes puestos y responsabilida-
des de toda la organización. En el primero se
introdujo el tema de Gestión de Desempeño
Social y en el segundo se empezó a trabajar
en analizar entre todos(as), las necesidades
prioritarias de la organización para empezar a
tener un buen trabajo en el interior de la or-
ganización y poder así fluir de la misma forma
hacia el exterior.
Este año no se han desarrollado talleres, sin
embargo se ha comenzado a trabajar en te-
116
parte financiera, la cual en ALSOL se conoce
ampliamente. La evaluación fue muy sencilla
y rápida, tomando en cuenta que la hacían a la
par del rating financiero. El análisis entregado
tuvo observaciones efectivas para tomar de-
cisiones considerando que el tiempo que de-
dicaron a la evaluación fue limitado, aunque
el reporte tiene un análisis menos amplio que
el de Microfinanza Rating.
A partir de esta experiencia, llegamos a la con-
clusión que si deseamos un análisis más com-
pleto y profundo, es importante considerar
una metodología de trabajo como la que usa
Microfinanza Rating pero estando concientes
de que implica una participación real y efec-
tiva de gran parte de la institución como un
costo mucho mayor. En el caso de Microrate
es una evaluación más parcial de la actividad
social que se esté llevando acabo.
mas que se detectaron como urgentes, tales
como planes de capacitación para todo el per-
sonal e integración entre áreas de servicios fi-
nancieros y no financieros. El objetivo de esto
es sistematizar la experiencia de este proceso
de análisis llevado a la práctica y poder con-
tar con una serie de indicadores que a nivel
de la organización nos ayuden a monitorear
nuestro desempeño y, de forma paralela, po-
der mostrar el trabajo que realiza ALSOL en su
parte financiera y social.
Así, estamos en un proceso de construcción
de herramientas que nos ayudarán a evaluar
nuestro desempeño social y a monitorear
nuestro trabajo en este aspecto clave por el
cual hemos nacido. Sabemos que van a surgir
tropiezos e imperfecciones en el camino. Sin
embargo, mientras más claro tengamos lo que
queremos lograr, y cómo queremos alcanzar
nuestros objetivos, más claro tendremos lo
que es necesario evaluar y monitorear.
Pilar Quintanilla Martínez
Alternativa Solidaria Chiapas, A.C.
Gerente de Proyectos Sociales

7.D. CAPITAL SOCIAL Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIA:
CLAVES DE ÉXITO EN EL DESEMPEÑO SOCIAL DE LA
CAJA TOSEPAN TOMIN
Las familias campesinas pobres de México
nunca han sido sujetos de crédito atractivos
para la banca comercial y difícilmente tienen
alternativas cercanas que les ofrezcan servicios
financieros acordes a sus necesidades. Por tal
motivo, cada que tienen algún apuro econó-
mico, se ven obligadas a acudir con prestamis-
tas, quienes les cobran altas tasas de interés.
Por ello es común que muchos campesinos
pierdan o malbaraten sus propiedades al caer
en manos de los agiotistas.
En la región de la Sierra Nororiental de Puebla
la situación no era distinta. Por eso, en junio de
1998, los socios de la Cooperativa campesina
“Tosepan Titataniske”, Organización Indígena
que nació en 1977, decidieron formar la “Tose-
pantomin”, S.C. (que significa dinero de todos,
en náhuatl). La figura jurídica que se adoptó
fue la de Sociedad Civil y se constituyó con
un capital inicial de $636,000 pesos aportado
por 1,266 socios de 41 comunidades, pertene-
cientes a cinco municipios. Desde 2004 se ha
dado un proceso de expansión a niveles tales
que actualmente son atendidos 10,500 so-
Misión
Ofrecemos a nuestros socios los servicios fi-
nancieros que les permitan mejorar la calidad
de vida de sus familias. Nos interesa atender
a los niños, jóvenes, mujeres y hombres que
nunca han recibido créditos bancarios. Nos
Visión
Ser el organismo financiero más exitoso en
la Sierra Nororiental de Puebla porque ofrece
servicios financieros adaptados a las necesi-
dades de la población, porque se mantiene
sin cartera vencida y porque logra la autosu-
ficiencia.
dossier nacional de desempeño social
cios de 170 comunidades pertenecientes a 15
municipios, todos clasificados como de alta y
muy alta marginalidad, en las (5) sucursales
que tiene establecidas en Cuetzalan, Ayotox-
co, Acateno, Hueytamalco e Ixtepec. En cada
comunidad, los socios integran una caja local
(forma de organización a nivel de comunidad)
y cada mes se reúnen en asamblea para anali-
zar su situación, conocer de los resultados de
la “Tosepantomin” y tomar las decisiones más
pertinentes. Las cajas locales tienen como re-
presentantes a una mesa directiva que acude
a las asambleas, que se realizan mensual o
bimestralmente en las distintas sedes de las
sucursales.
En la misión y visión de la Tosepantomin, apa-
recen claramente los objetivos en términos
de Desempeño Social de la institución. La im-
portancia que se da a la salud financiera es di-
rectamente relacionada a la prestación de un
servicio de calidad adaptado a las personas
excluidas de los servicios financieros tradicio-
nales.
esforzamos porque nuestros socios se sientan
orgullosos de su Cooperativa por la calidad de
los servicios que les ofrecemos, por el trato
respetuoso que les damos y por la confianza
que nos tienen y les tenemos.
A lo largo del crecimiento de la Tosepan To-
min, al enfrentar dificultades y nuevos retos,
focalizarse en el reforzamiento de la misión y
la visión en la implementación de medidas,
políticas y productos ha permitido fortalecer
de forma exitosa la institución.
117
 dossier nacional de desempeño social
1 . Una crisis de cartera vencida y el nuevo diseño de una metodología de
crédito financiera y socialmente exitosa.
Al evaluar el primer año de trabajo de la To-
sepantomin, con el apoyo de la AMUCSS, los
resultados encontrados fueron satisfactorios
en cuanto a la expansión y número de socios,
pero con una cartera vencida de 27%, no cap-
tábamos ahorro. Lo anterior nos obligó, con-
juntamente con la AMUCSS, a hacer un aná-
lisis profundo del problema. Rápidamente,
identificamos que nuestra manera de otorgar
créditos era muy débil: nada más ofrecíamos
créditos individuales sin metodología ade-
cuada y segura. Realizamos una revisión de
experiencias sobresalientes en microfinanzas.
Encontramos que un factor de éxito que las
caracterizaba era que otorgaban créditos a
través de Grupos Solidarios. De inmediato se
adoptó y adaptó esta metodología. Además,
se introdujeron dos cambios: selección de
promotores comunitarios dedicados exclusi-
vamente a microfinanzas y captación de aho-
rro. Los resultados no se hicieron esperar, pues
un año después no sólo se había recuperado
la cartera vencida, sino que además se man-
tenía la morosidad en cero. Hasta la fecha, la
principal preocupación de la “Tosepantomin”
sigue siendo la de mantener bajos niveles de
morosidad.
Los créditos, que se otorgan a través de gru-
pos solidarios, no requieren de los socios que
entreguen garantía prendaría ni líquida, sino
que se asume como suficiente la garantía mo-
ral del grupo. Entre los factores que han con-
tribuido a que los créditos a grupos solidarios
se consideren exitosos en la Tosepantomin, se
encuentran:
»» Los grupos se integran por socios que se tie-
nen plena confianza entre ellos. Solamente
los socios deciden con quienes se agrupan.
»» A los grupos se les proporciona capacita-
ción permanente a través de los promoto-
res comunitarios sobre sus facultades y res-
ponsabilidades.
118
»» Cada vez que uno o más socios del grupo
solicitan créditos, se les hace un estudio so-
cioeconómico en presencia de los demás
integrantes del grupo solidario para que
sean ellos quienes definan los montos y au-
toricen los préstamos solicitados. De esta
manera todos se sienten responsables de
las recuperaciones.
»» Si alguien del grupo solidario no cubre el
total del préstamo en la fecha de su ven-
cimiento, los demás integrantes del grupo
no tienen derecho a recibir otro préstamo,
mientras no se cubra el adeudo.
»» Los montos de los primeros créditos son
pequeños, así como los plazos (actualmen-
te son de $3,000.00 y cuatro meses, respec-
tivamente), pero se tiene derecho a que
montos y plazos crezcan progresivamente
(50% más, en cada ocasión) si son pagados
con puntualidad.
»» La tradición que se tiene en la zona de man-
tenerse organizados (la Cooperativa Tose-
pan Titataniske tiene 32 años de existencia)
ha favorecido la integración y funciona-
miento de los grupos solidarios.
»» Hacer sentir a los que reciben préstamos
que ellos son socios de la Tosepantomin y
que si no llegan a pagar perjudicarán a los
socios ahorradores, también ha sido un fac-
tor de éxito.
Esta experiencia de fortalecimiento del cré-
dito solidario ha permitido, a lo largo de los
años, el diseño de nuevos productos finan-
cieros cuyo objetivo era cubrir de forma muy
fina, de acuerdo a la diversificación de activi-
dades y complejidad del medio rural, las nece-
sidades de todas las personas de las zonas de
atención. Así, en el caso del crédito, se sigue
ofreciendo únicamente créditos solidarios a
los socios. Sin embargo, como lo podemos ver
en el cuadro siguiente, existen varias modali-
dades de crédito que permiten adaptarse a las
necesidades que motivan su solicitud.
 dossier nacional de desempeño social

SERVICIOS Y PRODUCTOS ACTUALES DE LA TOSEPANTOMIN

Servicio Producto Características principales
Cuenta corriente Tasa de interés anual del 8%, disponible en cualquier momento.
Tasa de interés anual del 9%, disponible en días anteriores a la fecha
Compromisos y
del evento. Destinado para realizar ahorros planeadas con la finalidad
obligaciones
de cubrir los costos de algún evento programado.
Tasa de interés anual del 9%, disponible en cualquier momento. Dise-
Infantil
ñado para promover la cultura del ahorro entre los menores de edad.
Ahorro
Tasa de interés anual del 13%. Diseñado para que el socio pueda for-
Jubilación mar su propio ahorro para el retiro y así disminuir su dependencia de
otras personas.
Tasa de interés anual del 10 al 12%, disponible a 28, 84 y 168 días.
Inversión La tasa de interés está en función del monto depositado y los plazos
fijados.
Tasa de interés del 18% anual, con plazo de recuperación de un año.
Es de uso exclusivo para el mejoramiento de la vivienda o la autocons-
Vivienda
trucción. Para responder por el crédito se requieren garantías moral y
prendaria.
Tasa de interés del 34% anual, con plazo de recuperación variable. Está
Emergencia destinado para que el socio pueda responder ante contingencias y
siniestros inesperados.
Tasa de interés del 18%, con plazo de recuperación variable que va
Proyectos de cuatro meses hasta un año. Es destinado para socios individuales
Crédito
Productivos o personas morales que se dedican a actividades agropecuarias (de
producción, comercialización e industrialización).
Tasa de interés del 34% anual, con plazo de recuperación variable que
va de cuatro meses hasta un año. Se destina para financiar actividades
Comercial
comerciales y de servicios en pequeños negocios (tiendas, talleres,
tortillerías, restaurantes, etc.).
Tasa de interés del 24% anual, con plazo de recuperación de un año.
Credimujer Destinado para mujeres o grupos de mujeres que se dedican a alguna
actividad productiva.
Seguro Costo de la prima anual de $25.00 hasta $250.00, brindando una cobertura que va desde los
de vida $10,000.00 hasta los $100,000.00, respectivamente.

2) La ley como oportunidad de reforzar la oferta de “servicios adaptados a

las necesidades de la población”
En abril de 2001 fue aprobada la Ley de Aho-
rro y Crédito Popular por las Cámaras de Di-
putados y de Senadores y promulgada el 4 de
junio del mismo año. El fin primordial de esta
Ley era proteger y asegurar el ahorro de los
mexicanos, además de promover el desarro-
llo ordenado del sector financiero de ahorro
y crédito popular. En ella se establecía que
los intermediarios financieros que deseaban
seguir captando ahorros, solamente podrían
hacerlo si se transformaran en Sociedades
Cooperativas de Ahorro y Préstamo o en So-
ciedades Financieras Populares. Para ello de-
bían ser dictaminadas favorablemente por
una Federación y autorizadas por la Comisión
Nacional Bancaria y de Valores.

119
 dossier nacional de desempeño social
Entre los retos que le trajo este nuevo esce-
nario nacional a la “Tosepantomin” están los
siguientes: la necesidad de profesionalizar sus
estructuras administrativas; el uso de mejores
tecnologías de información, comunicación y
de administración; una mayor capacitación
para su personal directivo y de operación; el
aumento de costos derivado de la supervisión
y membresía en una Federación. Para enfren-
tar estos desafíos, la “Tosepantomin” ha di-
señado una Imagen Corporativa propia muy
apegada a su misión social: ha extendido su
área de atención a quince municipios, a través
de cinco sucursales y seis “Kaltomineualoyan”
(lugar donde se guarda dinero, en náhuatl); ha
elaborado sus propios Manuales de Operación
y Procedimientos; ha brindado capacitación a
sus directivos y a todo su personal operativo;
ha instalado un Sistema Informático Automa-
tizado.
Aunque ya se tenía cinco sucursales en ope-
ración, se consideró conveniente hacer llegar
los servicios de la “Tosepantomin” hasta los lu-
gares más cercanos a donde viven los socios.
Es por eso que se han establecido también
120
seis “Kaltomineualoyan” en las comunidades
más alejadas de las sucursales. Estos permiten
que sean atendidos los socios de varias cajas
locales sin que tengan que desplazarse fuera
de su comunidad. Los “Kaltomineualoyan” son
concebidos como espacios que no llegan a la
categoría de sucursales, pero que se encuen-
tran en lugares estratégicos y están equipados
con lo mínimo necesario para que durante
uno o dos días por semana un promotor pue-
da ofrecer los servicios de la “Tosepantomin” a
los socios del lugar y de las comunidades más
cercanas.
A través de los centros de atención y de los
promotores comunitarios, la “Tosepantomin”
pretende hacer llegar sus servicios financie-
ros hasta las comunidades donde viven sus
socios. Los promotores tienen la responsabi-
lidad de asistir semanalmente a cada una de
las diez poblaciones que, en promedio, les
corresponden atender. Durante sus visitas
atienden a los grupos solidarios interesados
en solicitar créditos, levantan las pólizas para
los seguros de vida, reciben recuperaciones y
ahorros, etc.
Alvaro Aguilar Ayón
Asesor
Tosepantomin, S.C.

7.E. LA GENERACIÓN DE CAPITAL SOCIAL EN UNA COO-
PERATIVA RURAL. EL CASO DE FEDECOOP
La aplicación de un ejercicio de evaluación de
desempeño social1 en la Cooperativa de aho-
rro y préstamo del Frente Democrático Cam-
pesino, en Chihuahua, en el Norte de México
ha revelado una clasificación relativamente
alta de la Cooperativa en el rubro de capital
social.
Unas palabras recogidas durante la sistemati-
zación de esa experiencia , nos indican como
los socios perciben ese asunto.
“Lo más interesante es que conseguimos que
la gente nos creyera. Sí eso es muy interesante
que la gente te cree a ti porque si tú me dices
algo y yo no te creo no vas a llegar a ningún
lado”.
“Yo sí lo que puedo contar es que se puede decir
que hicimos casi algo imposible”.
“No teníamos la capacidad ni los recursos para
manejarnos. Se puede decir que todo lo que
hicimos, lo hicimos con dinero y participación
propia, haciendo un trabajo de labor social para
poder convencer a la gente de hacer los grupos
y de convencerlos de ir a las reuniones de este
tipo. Y se logró. Es algo que a mí me parece muy
interesante. Fue un gran logro”.
“La cooperativa ha aumentado en socios y en
capital pero más que todo en confianza. Hablar
del FDC allá, es hablar de la Cooperativa, de una
caja muy seria, muy respetado y sólida”.
Efectivamente cuando uno piensa que lo que
más importa a la gente es el acceso a los ser-
vicios financieros (ahorro, crédito, seguros…),
la gente campesina contesta en sus palabras
sencillas: confianza, creencia en uno mismo,
creencia en sus vecinos, creencia en las de-
más comunidades. Para ellos, como dice Al-
fonso Castillo “El ahorro es la expresión de la
1. Evaluación Desempeño Social FEDECOOP. Enero de 2008 con la
Colmena Milenaria y AMUCSS
dossier nacional de desempeño social
confianza de las personas en las instituciones,
mientras que el crédito es la expresión de la
confianza de la institución en las personas”.
Esa situación resulta de varios procesos: la vo-
luntad de crear un sujeto social y no un ins-
trumento técnico financiero, un sistema de
gobernabilidad participativo, un respeto casi
“sagrado” al reglamento y finalmente la mi-
sión social de la Cooperativa que se enfoca
más hacia lo organizativo y lo educativo que
a la oferta de servicios financieros.
Cuando el movimiento campesino, el Frente
Democrático Campesino decide incursionar al
área de los servicios financieros, lo hace pen-
sando en crear una organización hermana, un
sujeto social, colectivo conformado por mu-
chas voluntades individuales que se van a fe-
derar alrededor de ese proyecto. Ese colectivo
va crecer y se va empoderar económicamente
y políticamente para ser capaz de jugar su pa-
pel en el ajedrez regional como organización
social comprometida. Eso no se da por si solo
sino llevando a cabo con bastante rigurosidad
un proceso de gobernabilidad basado en la
participación en las asambleas y en la cons-
trucción del consenso:
»» Reuniones mensuales de los socios en sus
comunidades con su promotor usando el
soporte de un boletín educativo
»» Asambleas semestrales por municipios de
los jefes de grupo de ahorro con miembros
del consejo y de la dirección
»» Reuniones operativas mensuales entre con-
sejos, dirección, promotores y administrati-
vos
»» Reuniones de capacitaciones mensuales
entre consejos, dirección y promotores
Esa “reunionitis” costosa en términos de mo-
vilización de recursos y poco entendible para
los industriales del microcrédito es el proceso
121
 dossier nacional de desempeño social
estratégico donde se construye la cultura de
la organización, la participación de los socios,
el desarrollo de los lazos de confianza en-
tre actores. El desarrollo del capital social es
un objetivo principal; su estructura y funcio-
namiento en los diferentes niveles y actores
está definido estratégicamente con este fin
separando bien las funciones y competencias
ejecutivas (los empleados escogidos para lle-
var a cabo las orientaciones) de las políticas
(los socios electos para cuidar el manejo de la
Cooperativa).
Un punto importante en la generación de ese
capital confianza descansa en la cultura de
respeto al reglamento. En la cooperativa se
pone mucha atención en el cumplimiento del
reglamento, dándole un valor casi sagrado. El
reglamento es indispensable porque se nece-
sitan normas, derechos y obligaciones respec-
to al ahorro, a los préstamos, a los mecanismos
de retiro… Quien no respeta el reglamento
122
se “excomulga” solo ante los demás. Como lo
expresan algunos, en una terminología muy
norteña: “El reglamento en la Cooperativa se
cumple o se cumple.”
Pero por último, la Cooperativa ha sido creada
para responder a unas necesidades inmedia-
tas, parte visible del iceberg que son los ser-
vicios financieros para las familias campesinas
excluidas. Pero a mediano plazo la misión
social de la cooperativa es más ciudadana
que económica. La Cooperativa apuesta a la
organización y a la educación para crear las
condiciones de un cambio de vida para esa,
su población meta, las familias rurales pobres
del estado de Chihuahua. El ahorro y el prés-
tamo aparecen aquí como un fin inmediato
pero también como un medio para organizar
las comunidades para que puedan construir
su propio futuro. Allí resida su tan valioso ca-
pital social.
Jean-Baptiste Cousin
Asesor
Red Colmena Milenaria, A.C.

7.F. REFORMA FINANCIERA QUE INCLUYE UN CAPÍTULO
RURAL EN LA LEY DE AHORRO Y CRÉDITO POPULAR
(ABRIL 2009)
El trabajo de propuesta para incorporar una re-
forma en la Ley para integrar un capitulo rural
fue duro y difícil, había que establecer diferen-
tes mecanismos de intervención consideran-
do las diferentes posiciones de los actores que
operan en el sector de las finanzas populares,
principalmente el sector de las Cooperativas
de Ahorro y Préstamo que se han constituido
como una fuerte contraparte entre las Autori-
dades Financieras y los actores del Sector Fi-
nanciero Popular, sin embargo considerando
la experiencia política y alianzas estratégicas
de AMUCSS se estableció una estrategia de
cabildeo político y técnico con el apoyo de
FEDRURAL, en el mes de noviembre de 2008
se presentó una iniciativa de Reforma de Ley
acompañada de un fuerte trabajo de cabildeo
político a nivel de los representantes de los
Fortalecimiento a Organismos Financieros de la Economía Social
En el mundo desarrollado el acceso mayorita-
rio de la población a servicios financieros es
sinónimo de democracia económica. Eso ha
sido posible gracias a la existencia de sistemas
financieros de economía social construidos a
lo largo de los últimos 100 años.
Estos sistemas explican que en los EEUU el
91% y en Canadá el 96% de su población ten-
ga acceso a servicios financieros mientras que
México tan sólo 25% de la población está ban-
carizado, pero ese porcentaje se concentra en
zonas urbanas, y existe una exclusión masiva
de zonas rurales.
Una reforma que por primera vez incluye lo rural
Estas reformas financieras, incluyen por pri-
mera vez en la historia financiera de México
un capítulo especial para el financiamiento
rural. Es una reforma que otorga a la sociedad
dossier nacional de desempeño social
partidos políticos que legislaban en ambas
Cámaras del Congreso del país, así como un
trabajo técnico para convencer a las Autorida-
des Financieras competentes en la materia a
efectos de incidir para la incorporación de un
“Capítulo Rural” en la Ley de Ahorro y Crédito
Popular, objetivo que se logro con éxito me-
diante la Reforma Financiera que se aprobó
por mayoría de los representantes en el mes
de abril de 2009. Integrando un Capítulo de-
nominado –De las Sociedades Financieras Co-
munitarias y los Organismos de Integración Fi-
nanciera Rural- en la Ley, que en general tiene
como finalidad integrar financieramente a las
organizaciones campesinas combinando el
financiamiento a cadenas productivas, con el
acceso familiar o individual a servicios finan-
cieros básicos como el Ahorro y el Crédito.
Las reformas y nueva ley buscan consolidar
y dar un espacio de desarrollo a la economía
social en materia financiera. Reconocen la
existencia de diversas formas de organización
financiera popular como las Cooperativas de
ahorro y crédito y las Sociedades Financieras
Comunitarias para zonas rurales; refuerza el
marco de la formalización para microfinan-
cieras privadas. Se fortalece el papel de las
autoridades financieras y las herramientas
de organización financiera en federaciones y
confederaciones.
rural, a las comunidades rurales e indígenas
de México, el derecho de organizarse y crear
instituciones financieras propias, con partici-
123
pación y apropiación social, adaptadas a las
 dossier nacional de desempeño social
características socio-económicas y culturales
del campo.
Aunque existe un reconocimiento generaliza-
do de que el desarrollo económico rural esta
directamente vinculado con el acceso a servi-
cios financieros. La promoción y el desarrollo
de intermediarios financieros rurales en Méxi-
co son muy incipientes. La cobertura actual de
crédito es de tan sólo el 15% y la del ahorro de
escasamente el 6% en zonas rurales. Así de 27
millones de personas que viven en el campo
El contexto económico de esta reforma financiera
La crisis económica mundial con impacto
acentuado en los sectores de menor desarro-
llo como el Campo Mexicano donde Millones
de familias campesinas sobreviven entre el
subdesarrollo agrícola, la migración desace-
lerada y una competencia asimétrica con las
agriculturas de América del Norte.
El Tratado de Libre Comercio con los EEUU y
Canadá se ha desarrollado en completa des-
igualdad financiera de los campesinos mexi-
canos con los agricultores de EEUU y Canadá
donde el acceso al crédito es mayoritario y el
costo del crédito es el más bajo del mundo (3
a 4% anual) mientras que en México, sólo 15%
de los productores tienen acceso al crédito
productivo.
En éste periodo de TLCAN, el crédito a la agri-
cultura no aumentó como debería haberse
dado para apuntalar la competitividad de la
integración económica, mas bien descendió
dramáticamente de un 7% al 1.5% del finan-
ciamiento global a la economía. Este descen-
so dramático y paradójico del financiamiento
a la agricultura ha contribuido a los efectos
negativos de la integración económica para
las familias campesinas. En el mismo periodo,
la economía rural se diversificó y emergieron
miles de actividades artesanales, alimentarias
y de servicios en busca de complemento al
ingreso familiar que para un 70% de familias
campesinas ya no provienen exclusivamente
de la agricultura. Pero ésta diversificación de
124
y 9.5 millones que son bancarizables, escasa-
mente 1.5 millones de personas reciben servi-
cios de crédito.
El desafío para llevar servicios financieros a
zonas rurales es de enormes proporciones: De
los 2,500 municipios existentes en México, en
1,400 municipios no existe ningún interme-
diario financiero y en otros 643 existe sola-
mente un intermediario. La inmensa mayoría
de zonas indígenas no tienen acceso a servi-
cios financieros.
las economías rurales, no han sido apuntalada
por la existencia de formas de financiamiento
a la microempresa y a la inversión de infraes-
tructura productiva.
En los últimos 10 años la migración a los EEUU
se profundizó con más de 6 millones de nue-
vos migrantes, lo que ha provocado un au-
mento histórico de las remesas que envían
los paisanos a sus hogares, mayoritariamente
rurales de México, hasta alcanzar los 24 mil
millones de dólares anuales. Estos flujos mo-
netarios expresados en cerca de 80 millones
de envíos anuales no tienen un soporte para
el ahorro rural en el sistema financiero mexi-
cano.
A pesar de la reducción reciente en el mon-
to de las remesas enviadas, el volumen de las
mismas sigue siendo de gigantescas propor-
ciones y sigue siendo una desventaja para el
desarrollo económico que esas remesas no
tengan como contraparte un lugar seguro
dónde las familias rurales puedan ahorrar una
parte de esas remesas para construir patrimo-
nios financieros y activos financieros que les
permitan reducir su vulnerabilidad.
Los desafíos centrales para la expansión de
servicios financieros en zonas rurales son:
por un lado la dispersión de la población en
190,000 localidades con menos de 2,500 ha-
bitantes y por el otro, el pequeño tamaño de
las explotaciones agrícolas, de las cuales 5.6

millones poseen menos de 5 hectáreas y 2.2
millones poseen menos de 2.5 hectáreas. Dis-
persión geográfica y bajos montos de crédito
aumenta los costos de transacción. El proble-
ma es resolver ¿Qué sistema financiero? ¿Que
instituciones financieras pueden responder a
estos desafíos?
Para resolver estos desafíos se requiere vo-
cación y compromiso con el mundo rural, un
conocimiento detallado de las economías
locales y la movilización de energías sociales
para desatar un amplio proceso organizativo
en el terreno financiero. No será la expansión
de la banca comercial, ni siquiera la banca de
desarrollo quien podrá resolver el problema
Sociedades Financieras Comunitarias y Organismos de Integra-
ción Financiera
La reforma a la Ley de Ahorro y Crédito Popu-
lar establece dos figuras asociativas para los
productores rurales y familias campesinas.
Una figura denominada Sociedad Financiera
Comunitaria, de ámbito local, permitirá a las
personas y a sus organizaciones económicas
locales tales como Sociedades de Producción
Rural (SPR), Sociedades de Solidaridad Social
(SSS), micro y pequeñas empresas, Socieda-
des Civiles (SC), entre otras, asociarse para ob-
tener servicios de ahorro, crédito, pago de re-
mesas o microseguros. El crédito productivo
y los servicios financieros de proximidad para
los campesinos, sus microempresas y sus co-
munidades. Organizaciones financieras para
el desarrollo económico local.
Pero también, reconociendo la importancia de
las economías de escala y del financiamiento
a cadenas productivas o a la comercialización
de granos básicos o de insumos y semillas, el
capítulo rural establece la posibilidad de una
organización financiera de segundo nivel, en
instituciones denominadas Organismos de In-
tegración Financiera Rural, este segundo nivel
permitirá que varias Sociedades Financieras
Comunitarias de una región, de un estado o
de un sector económico, se unan y creen una
escala financiera que les permita negociar
dossier nacional de desempeño social
de acceso a servicios financieros mayoritarios
para el campo.
Casi 60 años de inversión en la Banca de De-
sarrollo y de políticas e incentivos para la ban-
ca comercial han dado como resultado una
fuerte concentración del crédito en zonas con
mayor desarrollo y un aislamiento financiero
de la inmensa mayoría de zonas rurales. Es
importante ahora, diversificar las estrategias y
las herramientas de solución. La banca social
rural es una solución y requiere de una inver-
sión de Estado y políticas públicas favorables
con inversiones pacientes y sistemáticas en
la construcción de intermediarios financieros
rurales.
mejor en el mercado financiero, en la creación
de cooperación y solidaridad económica. Es-
tos Organismos e Integración Financiera Ru-
ral, también podrán asociar a organizaciones
económica de productores de segundo nivel:
Asociaciones Rurales de Interés Colectivo
(ARIC), Uniones de Ejidos, Integradoras de Co-
mercialización, Agroindustrias locales, para el
acceso al crédito.
Se trata de un reconocimiento a la organiza-
ción económica y financiera de los produc-
tores rurales, una herramienta financiera de
economía social para el campo mexicano. La
iniciativa establece que la Comisión Nacional
Bancaria, establecerá requisitos de autoriza-
ción y funcionamiento acordes a la naturaleza
y condiciones de las zonas rurales. Este aspec-
to es relevante porque los enfoques bancarios
restrictivos hacen inviables la construcción
de instituciones financieras comunitarias en
zonas con bajos niveles de escolaridad, aisla-
miento geográfico y bajos niveles de conecti-
vidad.
La creación de las Sociedades Financieras Co-
munitarias y la de Organismos de Integración
Financiera Rural, serán un avance en esta direc-
ción. Otorguemos herramientas a la sociedad
125
 dossier nacional de desempeño social
rural para que se organice y construya solu-
ciones financieras. Este marco legal no tendrá
impacto sin la intervención de políticas públi-
cas favorables, sin programas públicos dirigi-
dos a promover y fomentar la creación de es-
tas organizaciones financieras, programas de
apoyo para financiar esquemas de formación
de recursos humanos, capacitación, asistencia
técnica, tecnologías de información, mecanis-
mos de supervisión y creación de fondos de
protección de los depósitos.
Para este fin, se dan ordenamientos para que
el Gobierno Federal establezca políticas pú-
blicas y programas de apoyo y fomento a los
organismos de financiamiento rural.
La creación de nuevos intermediarios finan-
cieros es tan relevante como todos los es-
fuerzos desplegados por dispersar crédito en
condiciones favorables para la producción
agrícola. No es posible alcanzar la integración
¿Qué es lo que se pretende lograr con esta iniciativa de Reformas
y Adiciones a la Ley de Ahorro y Crédito Popular?
Finalmente con esta reforma se establecen
más oportunidades para las comunidades ru-
rales; bajo un principio de equidad e igualdad,
reconociendo el derecho de las familias cam-
pesinas para lograr acceso a servicios financie-
ros de calidad a través de la auto-organización
126
de las poblaciones de las zonas rurales a los
mercados financieros con los intermediarios
financieros existentes; por lo que su consti-
tución y consolidación debe ser considerada
una prioridad.
La construcción institucional es un largo pro-
ceso donde el acompañamiento y la cons-
tancia del apoyo se tornan clave para que las
iniciativas maduren y se consoliden. Es tam-
bién el apoyar estructuras de integración que
suplan servicios y capacidades que no logra-
rán forjarse en el primer nivel y que no tiene
sentido que ahí se forjen por su alto costo y
complejidad.
La primera tarea es la de fortalecer las organi-
zaciones existentes las que muestran diversos
tipo de fragilidad pero que constituyen una
sólida base de partida en la atención de las
necesidades de sus comunidades.
financiera y un mandato al gobierno federal
para fomentar esos esfuerzos mediante incen-
tivos para la promoción, creación, institucio-
nalización y desarrollo de un nuevo sistema
financiero para atender la demanda de servi-
cios en zonas rurales.

7.G. B UENAS PRÁCTICAS DE DESEMPEÑO SOCIAL EN LAS
FINANZAS RURALES:
EL CASO DE CESDER EN PUEBLA, MÉXICO.
El presente artículo tiene la intención de po-
der mostrar la experiencia del Centro de Es-
tudios para el Desarrollo Rural-Promoción y
Desarrollo Social A.C. (CESDER-PRODES A.C.)
en la adaptación de los servicios y productos
financieros a la población meta. Empezare-
mos haciendo una breve presentación de la
organización y de la zona de incidencia.
El Cesder es una organización de la sociedad
Civil que tiene como objeto central la forma-
ción de recursos humanos y la promoción del
desarrollo regional. Se ubica en el Municipio de
Zautla, en la Sierra Norte del Estado de Puebla.
Se trata de un municipio con 47 comunida-
des rurales con alta dispersión geográfica de
población. La Secretaria de Desarrollo Social,
tiene clasificado al municipio de Zautla como
una de las 200 microregiones más pobres del
país. La economía que sostiene a esta región
es una agricultura de infrasubsistencia, alfare-
Adecuación de la metodología de bancos comunitarios
Desde el año 2000 Cesder ha venido ofrecien-
do los servicios de ahorro y crédito a través de
la metodología de bancos comunitarios, con
algunas adaptaciones o adecuaciones, pues
los modelos no se pueden replicar exacta-
mente en cualquier contexto. Es fundamental
estudiar las condiciones del contexto para ha-
cer la adaptación lo mejor que se pueda. En el
Cuadro 1, se presentan algunas de las princi-
pales características de la metodología origi-
nal de bancos comunitarios, las adaptaciones
que se hicieron para el caso de Cesder y los
dossier nacional de desempeño social
ría artesanal y la migración principalmente a
las ciudades de Puebla y México.
A partir de 1998 Cesder ha iniciado su ex-
periencia en el tema de las Finanzas Rurales
desde la perspectiva de un planteamiento y
practica del desarrollo integral, impulsando a
la Sociedad Cooperativa de Fomento al Desa-
rrollo Rural El Nuevo Amanecer que llevará a
cabo las tareas relacionadas con este tema. El
Cesder se ha preocupado por adaptar sus ser-
vicios a las condiciones de los usuarios, por lo
que en los últimos años ha realizado cambios
en su metodología de trabajo adecuando los
ciclos de crédito a las actividades económi-
cas y condiciones sociales, e incorporó tres
nuevos productos: créditos para la alfarería y
agricultura, y microseguro. También ha instru-
mentado la articulando los servicios financie-
ros con los no financieros.
argumentos que las justifican. La adecuación
esta fundamentalmente en la organización de
los periodos o ciclos de crédito y su forma de
pago. En la metodología original creada por
Jonh Hatch en 1989 la duración de los perio-
dos son de 16 semanas o 4 meses y con pagos
semanales iguales; la adaptación que hizo Ces-
der fue alargar los ciclos de crédito a 6 y hasta
24 meses, con pagos mensuales de capital e
interés, o con pagos de interés en forma men-
sual y reembolso de capital al vencimiento.
127
 dossier nacional de desempeño social

Cuadro 1. Adaptaciones de la metodología de bancos comunitarios

Metodología Modelo original Adaptaciones Justificación para las adaptaciones
• Inversión en infraestructura productiva
Duración • 16 semanas 6 - 24 meses
• Economía rural, agricultura, artesanía.
• Escaso tiempo para reuniones por parte de los
• Mensual socios: reuniones comunitarias, reuniones de
escuela, reuniones de programas de gobierno,
• Cuotas sema- • Pago al ven- reuniones, reuniones del banco comunitario etc.
nales iguales cimiento (in-
Plan de pagos
de capital, in- terés se paga • Ausencia de socias por viajes de comercialización
terés y ahorro mensual y de su producción
todo el capital
al final) • Financiamiento a campesinos productores de
granos básicos de temporal

Fuente: elaboración propia

Plantearse que, tanto las reuniones como los
pagos sean mensuales en vez de semanales
pasa por una comprensión de la dinámica
familiar y comunitaria, así como de los ciclos
económicos de las actividades productivas en
el medio rural. Las personas y familias campe-
sinas participan en un conjunto de instancias
colectivas: reuniones y faenas comunitarias,
reuniones de la escuela, reuniones de los pro-
gramas de gobierno, etc; y agregar una más
semanalmente es saturarle y sobrecargarle,
además de encarecer el costo del servicio so-
bretodo para el socio/usuario. También para
algunos socios y socias, quienes se dedican a
las actividades alfareras existe el inconvenien-
te de las reuniones por que la mayoría de ellos
y ellas salen a vender su producción y se van
por periodos de hasta tres meses.
Por otro lado, los pagos semanales responden
más a un contexto urbano y semiurbano, pues
en el medio rural, al menos en la región donde
tiene presencia el Cesder, los ciclos de las ac-
tividades productivas son de más de un mes,
como lo es producción agropecuaria especial-
mente.

Respondiendo a las necesidades de la población

Adaptándose a las necesidades de la población alfarera
Como he mencionado anteriormente estamos
en una región en la que alrededor del 30 % de
la población económicamente activa, se dedi-
ca a la producción y comercialización alfarera.
De hecho se puede afirmar que es la actividad
más dinámica en términos de generación de
ingresos para esta región. Esta actividad se
desarrolla en condiciones de precariedad, es-
pecialmente en términos de infraestructura y
tecnología.
Para la fabricación de la loza, las familias utili-
zan arcillas locales que se preparan en talleres
bros de la familia. La loza se hornea en hornos
rústicos de leña que a menudo están a la in-
temperie en los patios de las casas. El acabado
final o vidriado de la loza se prepara con óxido
de plomo en las estancias de las viviendas o
en los patios donde se secan los productos.
La exposición al plomo ha causado problemas
serios de salud en las familias de los alfareros.
Aún cuando no existen estudios específicos
sobre los niveles de contaminación del plomo
en la sangre de los habitantes, los síntomas
son evidentes si uno tiene como referencia los

128
domésticos, donde trabajan todos los miem- estudios realizados en otros lugares.
 dossier nacional de desempeño social

Por otra parte, existe un severo problema de
deforestación en la región relacionada con la
producción de loza. Los hornos de los estable-
cimientos familiares consumen leña prove-
niente de los bosques de la localidad. Dada la
construcción y ubicación de los hornos, con-
sumen en este momento al menos 30% más
leña de la necesaria en cada horneada.
En este contexto complejo, por todos los ele-
mentos que son parte de la vida productiva
de los alfareros, el Gobierno de la República,
emitió una “norma oficial mexicana sobre el
uso y comercialización del plomo”, en la cual
prohíbe su utilización en la elaboración de
utensilios de barro para alimentos, que es lo
Cuadro 2. Productos de crédito que ofrece Cesder
que mas se produce en la región.
El espacio de trabajo de los alfareros es el mis-
mo de la vivienda. Es al lado de la cama don-
de se ponen a trabajar. Los instrumentos son
tablas, moldes, piedras, palos y en el mejor de
los casos molinos para pulverizar la arcilla.
Con la idea de dinamizar esta actividad se ha
instrumentado un producto crediticio orien-
tado a apoyar el mejoramiento de la infraestruc-
tura y tecnología de los talleres alfareros con la
intención de hacer más dignas las condiciones
de trabajo, disminuir el impacto ambiental,
así como el aumento de la productividad. Las
características de este crédito son las que se
muestran en el Cuadro 2.

Producto Sujeto de crédito / Monto Tasa de interés Forma de pago

• Hasta $ 5,000.00 por familia 3 % mensual,

• Crédito normal sobre saldos Mensual K + i
• En efectivo insolutos
• Hasta $ 10,000.00 por
3 % mensual, Interés mensual y
familia
• Crédito agrícola sobre saldos capital al final del
insolutos ciclo productivo
• En efectivo
• Desde $ 500.00 hasta $
10,000.00 en total incluyen-
• Crédito reconversión do el crédito normal, por
TIE + 1 punto Mensual K + i
alfarería familia

• En efectivo
• Hasta $ 15,000.00 en total
• Crédito de emergencia incluyendo el crédito nor- 3 % mensual,
mal, por familia sobre saldos Mensual K + i
• (salud, fallecimiento) insolutos
• En especie
Fuente: elaboración propia

De hecho este producto crediticio es un produc-

to dirigido, concretamente buscamos que las
familias puedan mejorar sus galeras (espacios de
trabajo) y hornos. Así el financiamiento se cana-
liza a dos fines:

»» Construcción o mejoramiento de “galeras”

»» Mejoramiento de hornos adaptando cúpulas

129
de fibra de vidrio
 dossier nacional de desempeño social
*Esta modificación de los hornos es un cambio
tecnológico si bien pequeño tiene un impacto
positivo tanto en la economía de la familia, en
la salud como el medio ambiente. Las cúpulas
de fibra de vidrio tienen las siguientes venta-
jas:
»» Los hornos con cúpula alcanzan mayor
temperatura
»» Ahorro de leña entre el 30 y 40 %, y por tan-
Adaptándose a la población campesina
El Cesder se encuentra ubicado en una región
rural donde existe una cultura campesina que
desarrolla actividades agropecuarias. En al-
gunas comunidades existen condiciones na-
turales y agrarias que sólo permiten una pro-
ducción de infra subsistencia, es decir que ni
siquiera alcanzan a cubrir las necesidades de
consumo familiares, y en estos casos la nece-
sidad de ingresos se cubren con otras estra-
tegias económicas como puede ser la venta
de fuerza de trabajo, y también hay otras co-
munidades que tiene condiciones donde las
prácticas agropecuarias son la forma principal
de generación de ingresos.
Los campesinos de esta región enfrentan con-
ducciones de precariedad en los factores de la
producción como son la tierra, la tecnología,
el capital, y las condiciones naturales adver-
sas. La tierra no es de vocación agrícola, con
muy baja fertilidad; funcionando con tecnolo-
gía tradicional arcaica y en algunos casos con
tecnología moderna que es inadecuada. Las
tierras están ubicadas en condiciones natura-
les adversas, expuestas a constantes sequias
y presencia de heladas. Con relación a la dis-
ponibilidad de capital más allá del procampo
(programa del gobierno que subsidia la pro-
ducción de granos básicos) no existe instan-
Respondiendo a la necesidad de seguridad
Un servicio financiero que se ha innovado y
que nace a partir de la necesidad e ideas de los
socios es la constitución de un fondo de apo-
130
yo solidario (microseguro). Este se constituye
to impacta en menor deforestación de los
bosques
»» Ahorro de tiempo en hornear las piezas
»» Las piezas salen de mejor calidad y por tan-
to tiene menores mermas de piezas por
horneada
»» A la hora de hornear no se exponen directa-
mente al fuego por que lo cubre la cúpula
»» Menor contaminación ambiental.
cias financieras a las que puedan acceder en
buenas condiciones. Se trata de productores
que son excluidos y dejan de ser vistos como
sujetos con capacidades de producir por esta
problemática que se vuelve compleja.
Cuando se empezó a trabajar con esta pobla-
ción campesina, la forma de pago de los pres-
tamos eran mensual, y con el paso del tiempo
los socios / usuarios han demandado adaptar
nuestro sistema de reembolso a sus necesida-
des y posibilidades, planteando que a ellos les
convenía pagar al final del ciclo productivo,
por ello se ha creado un producto crediticio
para la población campesina en el que los in-
tereses se pagan mensualmente y el capital al
final del ciclo productivo como se muestra en
el Cuadro 2.
En el fondo lo que se busca es que haya cohe-
rencia entre los planteamientos filosóficos y
políticos institucionales y el contexto. La ma-
yor parte de los productores y productoras de
la región son campesinos y campesinas, es un
compromiso ético apoyar sus esfuerzos por
producir alimentos, al menos para el autocon-
sumo que contribuya a la seguridad alimenta-
ria de las familias.
con la aportación que realiza de manera indi-
vidual cada uno de los socios de forma anual.
Se trata de un mecanismo de autoprotección
colectiva, que esta fundado en la solidaridad.

Cuadro 3. Aportación al fondo de apoyo solidario, cobertura y monto de apoyo.
Aportación Cobertura
Incapacidad por accidente y por prescripción medica
$ 50.00 • Cirugías costosas
Fallecimiento
Incapacidad por accidente y por prescripción medica
$ 100.00• Cirugías costosas
Fallecimiento
Fuente: elaboración propia
Cuando se empezó a pensar en la idea de este
fondo se quiso que fuera de salud, sin em-
bargo se valoró que en el corto plazo no era
factible, pero tampoco se quería que sólo cu-
briera fallecimiento por ello se decidió que al
menos cubriera, incapacidad por accidentes y
por prescripción médica, así como en casos de
cirugías costosas. Como se muestra en el Cua-
dro 3, el socio tiene la posibilidad de aportar
al fondo $ 50.00 o $ 100.00 y recibir hasta $
5000.00 y 10,000.00 en caso de fallecimiento
y cirugías, o $ 2,500.00 y $ 5,000.00 en caso de
incapacidad.
Se ha realizado un proceso de sensibilización
en los socios de los bancos comunitarios en
cuanto a que se trata de hacer una prevención
de los riesgos al que se esta expuesto para
que puedan hacer su aportación voluntaria,
y realmente un alto porcentaje lo ha asumido
Articulación de servicios financieros y no financieros
Para entrar a este tema hay que plantearse
dos preguntas, retomando lo expuesto ante-
riormente: desarrollo integral. Este enfoque integral le
1. ¿ Cómo se logró definir un producto cre-
diticio adecuado a las necesidades de la
población alfarera?, y
2. ¿ Cómo se logró adecuar la tecnología del
horno que se ha expuesto anteriormente?
Con respecto a la primera pregunta. Se pudo
definir un producto crediticio adecuado a
dossier nacional de desempeño social
Monto de apoyo
Hasta 2,500.00
$ 5,000.00
$ 5,000.00
Hasta $ 5,000.00
$ 10,000.00
$ 10,000.00
así. También hay casos en los que no se ha lo-
grado la sensibilización y lo tienen que hacer
en forma obligatoria sobretodo las personas
que solicitan y se les concede un crédito.
Para los socios de los bancos comunitarios ha
sido un mecanismo muy bondadoso y de mu-
cha utilidad, pues sólo el 23 % de los apoyos
han sido en caso de fallecimiento y el 77 %
restante han sido para incapacidad, por acci-
dentes de trabajo o por incapacidad médica
y cirugías costosas. Y como dicen los socios
“mejor que reciban el apoyo en vida, no muer-
tos cuando ya no lo necesitan”.
Cuando el socio sufre alguno de estos even-
tos: accidente, enfermedad o fallecimiento el
microseguro cubre el crédito que el socio tie-
ne con la institución y si el saldo es a favor se
entrega al socio o al beneficiario designado.
las necesidades de la población alfarera por
que la institución trabaja con un enfoque de
permite analizar la realidad de las familias y
comunidades desde varios ángulos. Así en el
tema de la alfarería se analizó desde la con-
taminación y deterioro ambiental, la salud de
la población, el financiamiento, la formación y
capacitación, todo ello englobado en la situa-
ción de la economía familiar.
En relación a la segunda pregunta. Se pudo
131
 dossier nacional de desempeño social
adecuar la tecnología del horno porque la ins-
titución articula los servicios financieros con
los no financieros. En este sentido se hace un
trabajo de desarrollo integral en el que la ins-
titución tiene una instancia, el Centro de For-
mación y Capacitación Alfarero (Ceforcal), que
está trabajando en el desarrollo de tecnología
apropiada y capacitando a la población para
que la pueda usar en su trabajo. Es a partir de
la problemática antes expuesta que se crea el
Ceforcal para responder a las necesidades de
la población alfarera. Por tanto ha sido el Ce-
forcal la instancia que diseñó y experimentó
junto con algunos alfareros la cúpula de fibra
de vidrio.
Ahora el Ceforcal esta trabajando en la capa-
citación a la población alfarera en el uso de
esmaltes y acabados, en el diseño de nuevos
artículos, en el diseño y construcción de hor-
nos mejorados con materiales de la región, en
el uso de nuevas tecnologías y herramientas
de trabajo como el torno.
132
Entonces el Ceforcal y el programa de finan-
zas están enfocados a dinamizar un proceso
de desarrollo de la actividad alfarera en una
perspectiva de sustentabilidad y sostenibili-
dad, involucrando a la población alfarera en
su diseño, ejecución y evaluación.
En el Cesder, primero han surgido los servi-
cios no financieros y después nació el pro-
yecto de finanzas que permitiera contar con
recursos para prestar a las familias que les
permita poner en práctica los conocimientos
y aprendizajes que adquieren en los procesos
de formación, así como adquirir las tecnolo-
gías desarrolladas y al mismo tiempo puedan
desarrollar sus proyectos personales y familia-
res.
Esta es la experiencia que el Centro de Estu-
dios para el Desarrollo Rural comparte en lo
que respecta al adecuación de los productos y
servicios financieros y la articulación de estos
con los no financieros como buena practica
de desempeño social en las finanzas rurales.
Alejandro Marreros Lobato
Comisión de Desempeño Social
Red Colmena Milenaria, A.C.
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