CHO - Arquivo

E o que o ser humano mais aspira tornar-se ser humano (Clarice Lispector)
Comportamento Humano nas Organizaes
Prof. Carlos Castro
1. INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

HISTRICO Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as prticas que constituem o Comportamento Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revoluo industrial do sculo XVIII e XIX. As invenes que proliferaram nessa poca, como o descaroador de algodo e a mquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os mtodos gerenciais empregados at aquela poca. As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um nmero maior de trabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situao ficou ainda mais difcil quando o trabalho especializado agora necessrio para atender manuteno dos equipamentos e coordenao das diversas atividades pressionou os gerentes, que, sobrecarregados, no dispunham de tempo para atend-las. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prtica da administrao podem desenhar um quadro da evoluo histrica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do Comportamento Organizacional. A primeira foi a chamada administrao cientfica, que teve como rea de concentrao o aumento da eficincia do comportamento no trabalho e dos processos de produo. Uma outra abordagem refere-se aos princpios da administrao, enfocando o aumento da eficincia de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcanar resultados, incluindo-se a as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estmulo ao desenvolvimento e satisfao dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relaes humanas. Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos s influncias do ambiente, denominada abordagem dos sistemas abertos. Hoje percebe-se que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma orientao com nfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma perspectiva de grandes subsistemas, organizaes e seus ambientes, contribuindo para a compreenso e soluo de problemas de trabalho por meio de diferentes possibilidades de interveno. A utilizao eficaz de todas as descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso vlido que assegura uma slida vantagem competitiva.
O SER HUMANO O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especfico, individual e particular. A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer as necessidades. Chanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie, enquanto indivduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana. Segundo o mesmo autor, o homem um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em funo de sua ao. A construo da realidade e as aes que pode empreender o ser humano no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano um ser de palavra. Esse mesmo homem tambm um ser de desejo, um ser simblico, pois o universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas etc.; um ser espao-temporal, na medida em que ele est inserido no tempo e em algum lugar espao.
Prof. Carlos Castro 1
O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela sobrevivncia, opta pelo trabalho. No nvel de espcie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisrio se d de maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade malevel mais estvel. Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instncia da crtica e do medo do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificaes indispensveis aos seus anseios narcsicos. A obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a empresa so partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliana tende a se fortalecer. O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspiraes e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo no plano social. Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que: (...) o trabalho no se converte em trabalho propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao no s das necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como tambm do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...). De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituvel relao. O primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, seu sujeito o trabalho est em funo do homem, e no o homem em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas em que coisas so feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua dimenso subjetiva. A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder s suas necessidades, principalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase trabalho, famlia evidenciando as mltiplas identidades e a necessidade de saber us-las, de saber renov-las e mant-las. A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais, fsicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional um estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico (Freitas,1999, p. 77). Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem; necessrio que o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo Sucesso (2002, p.12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nvel individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situaes de vida especficas determinam a percepo sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade a capacidade de se tornar necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profisso, valoriza-se um elenco de repertrios variados que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e mutvel. Essa a relao entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade d ao indivduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida. A identidade o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros tambm o vejam. A identidade o diferencial que permite a ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas caractersticas, renovar e buscar novas solues, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evoluo. Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exerccio das funes bsicas de gerncia, como planejar, organizar e controlar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrncia das mudanas no contexto socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questes relacionadas com lideranas e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizao, qualidade total e as contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional est se estabelecendo firmemente como um campo prprio de estudo por meio de suas teorias e tcnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Cincias Polticas. Tanto quanto as pessoas so complexas, as teorias que refletem o que elas estudam tambm so complexas em explicar suas aes. Pode-se dizer, ento, que Comportamento Organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes.
PERSONALIDADE Existem muitas definies para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a mscara do ator. Na maioria das definies, encontramos em comum que a personalidade so traos e caractersticas individuais, relativamente estveis, que distinguem uma pessoa das demais. Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de vista: como indivduo, como pessoa e como personalidade. Como indivduo, um complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e fsica. Como pessoa, um ser dotado de inteligncia, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivduo dentro do grupo. Segundo Corbela (citado por Soto, 2002): A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiolgicos e morfolgicos; uma forma de responder diante dos estmulos e as circunstncias da vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o comportamento. Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade de algum. Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por fatores genticos, e outros
defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situao, como agente importante capaz de moldar a personalidade. Foram identificados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes. So eles: a) Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensveis e esto mais propensas a manter melhores relaes no ambiente de trabalho. b) Conscincia/meticulosidade: refere-se quantidade de objetivos em que cada um capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no trabalho. c) Estabilidade emocional: diz respeito variao de humor e segurana. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexveis e seguras. d) Extroverso: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos. e) Abertura: refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinio a partir de novas informaes. O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para no rotularmos as pessoas, uma vez que, por mais cientficas que sejam, ao se tratar de pessoas as rotulaes podem conter imprecises, e outros fatores tambm podem interferir no comportamento das pessoas. Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimenses do funcionamento psicolgico: a) Extroverso x introverso: os extrovertidos so orientados para o mundo exterior, enquanto os introvertidos so orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento. b) Pensamento x sentimento: as pessoas que tm o estilo pensamento tomam decises de forma racional, lgica, enquanto o outro estilo baseia suas decises em sentimentos e emoo. c) Sensao x intuio: os indivduos voltados para a sensao preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos. d) Julgamento x percepo: as pessoas do ti po julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam maior nmero de informaes. Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora sintam-se mais vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinao dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Exemplo: introverso-percepo gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros. Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que s vezes precisamos lanar mo, o que ele chamou de teoria da sombra. Teoria da sombra: a sombra o potencial menor, que preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as preferncias escolheriam.
CASE "Jesus disse aos seus discpulos: O administrador de um homem rico foi acusado de e star desperdiando os seus bens. Ento ele o chamou e lhe perguntou: Que isso que estou ouvindo a seu respeito? Preste contas da sua administrao, porque voc no pode continuar sendo o administrador". Este homem foi acusado de ter administrado mal os bens do seu senhor e ia ser demitido logo. Por isso, ele teria que entregar um relatrio das contas, das dvidas, etc. Ele estava enfrentando um problema srio, que analisou da seguinte forma: "O administrador disse a si mesmo: Meu senhor est me despedindo. Que farei? Para cavar no tenho fora e tenho vergonha de mendigar... J sei o que vou fazer para que, quando perder o meu emprego aqui, as pessoas me recebam em suas casas. Ento chamou cada um dos devedores do seu senhor. Perguntou ao primeiro: Quanto voc deve ao meu senhor? Cem potes de azeite, respondeu ele. O administrador lhe disse: Tome a sua conta, sente-se depressa e escreva cinqenta. A seguir ele perguntou ao segundo: E voc, quanto deve? Cem tonis de trigo, respondeu ele. Ele lhe disse: Tome a sua conta e escreva oitenta" (Lucas 16:3-7). Depois de refletir, este administrador inventou um plano para reduzir as dvidas que as pessoas tinham com o patro. Ele usou o pouco tempo que restava antes de entregar as contas para arrumar acordos com cada um dos devedores. Deste modo, depois de perder o emprego, vrias pessoas ficariam devendo alguma coisa a ele e dariam do que ele precisasse durante a poca de seu desemprego. Ele aproveitou o presente, embora de modo desonesto, para providenciar pelo seu futuro.
ANOTAES
2. CONCEITUANDO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional referese ao estudo sistemtico das aes e s atitudes das pessoas dentro das organizaes. Para a compreenso das aes e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias comportamentais tais como psicologia, sociologia, cincia poltica, antropologia, dentre outras. O comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega organizao com suas expectativas, necessidades, valores etc. (com porta mento individual); esse mesmo indivduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organizao, esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organizao). Abaixo, so apresentados os trs nveis do comportamento organizacional: a) Comportamento micro-organizacional: foco o indivduo, e so estudadas as diferenas individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a motivao. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivduos so: seleo, avaliao de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho. b) Comportamento meso-organizacional: estuda-se os grupos, trabalho em equipe, comunicao, liderana, conflitos, estresse; c) Comportamento macro-organizacional (nvel do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de pessoas. Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar ocorre aps o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever est ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser apresentados a uma mudana. Pode-se avaliar o tipo de reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso. Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma tica, e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho. Segundo Vecchio (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos desafios na relao com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da contratao de temporrios e a expresso cada vez maior de emoes no ambiente de trabalho. Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situaes diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, no se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreenso dos fatores situacionais, no estudo sistemtico das relaes e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano cientfico, e no um senso comum como alguns pensam.
2.1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL: foco o indivduo, e so estudadas as diferenas individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a motivao. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivduos so: seleo, avaliao de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho. MOTIVAO Motivo: tudo que impulsiona a agir de uma determinada forma, que d origem a uma propenso a um comportamento especifico. Motivao: disparada por uma necessidade (desejo,receio). Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg: A viso tradicional sugere que a satisfao e a insatisfao esto em extremos opostos em uma nica dimenso. Satisfao Insatisfao
As necessidades motivadoras (intrnsecas) Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionadas com aquilo que faz e desempenha; O efeito profundo, elas provocam satisfao nas pessoas, motivando-as, tais como conquistas, reconhecimento, responsabilidade e crescimento. Satisfao No-satisfao
As necessidades higinicas (extrnsecas) Relacionadas com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa; Esto fora do controle do indivduo, pois so administradas e decididas pela empresa; Principais necessidades: Condies de trabalho, tipo de chefia, benefcios sociais, salrio. As necessidades higinicas so essencialmente preventivas, pois evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao, logo no conduzem motivao. Insatisfao No-insatisfao
Fatores auto-motivacionais a) Atitude mental positiva b) Definio de objetivos c) Superao d) Autodisciplina e) Aprenda com os insucessos f) Desenvolva uma viso criativa g) Administre bem o seu tempo h) Mantenha boa sade fsica e mental i) Tome a iniciativa j) Livre-se dos sentimentos de culpa, ignorncia e ansiedade Causas que podem provocar desmotivao a) O trabalho tornou-se repetitivo e montono b) Existe um subaproveitamento das suas capacidades c) Falta de valorizao ou apoio para com o seu trabalho d) Controle excessivo
Recomendaes para estimular a motivao a) Criar verdadeiros desafios no trabalho b) Conceder liberdade e flexibilidade aos empregados para que estes produzam os resultados sua maneira c) Oferecer crescentes responsabilidades como recompensa pelo bom trabalho efetuado d) Utilizar algum tempo para conhecer melhor os colaboradores e as suas reais capacidades e competncias e) Providenciar aos funcionrios uma formao constante e novas oportunidades de aprendizagem f) Oportunidades de progresso na carreira g) Respeitar e ser respeitado h) Dar um feedback consistente e construtivo i) Deixar os seus colaboradores determinarem como fazer o seu trabalho. No rejeitar propostas para uma nova abordagem sem mais nem menos. j) Mostrar receptividade k) Encorajar as pessoas a tomarem responsabilidades l) Manter as pessoas informadas sempre que possvel Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentrar-nos-emos nas teorias mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao. Valores: So nossas convices, nossas crenas. Aquilo em que acreditamos. Atitudes: So as aes. tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos, ou seja, o modo de expressarmos nossos sentimentos. As atitudes apresentam trs componentes: a) Afetivo: reflete sentimentos e emoes em relao a determinada situao b) Cognitivo: diz respeito ao conhecimento/percepes que se tem da situao c) Intencional: reflete como a pessoa espera se comportar em dada situao tica: um conjunto de crenas sobre o que constitui o certo e o errado, ou seja, aquilo que adequado e moralmente correto. A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Se tivermos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Desse modo, como as ]pessoas tm seus valores e o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas dcadas. A Sony, por exemplo, preserva o.respeito e encorajamento s capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes so alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. preciso ter em mente que os valores explicitados, mas no presentes nas aes so declaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares que sustentam a definio de negcio da empresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto quelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. No por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.
Pensamentos Thomas Hobbes (sec. XVI/XVII): as pessoas so ms e preciso vigiar o comportamento a toda hora Jean-Jacques Rousseau (sec. XVIII) "O homem bom por natureza. a sociedade que o corrompe Por que as pessoas agem de maneira atica? a) ignorncia b) ambio/ganncia c) presses superiores d) vnculos de amizade e) impunidade f) falta de preocupao do rgo com certos valores morais. Constituintes do campo tico a) Conscincia de si e dos outros; b) Capacidade para controlar e orientar desejos, impulsos, tendncias e sentimentos; c) Ser responsvel (autor da ao); d) Avaliar efeitos e consequncias sobre si e outros; Conseqncias de prticas aticas a) prejuzos; b) criao de imagem desfavorvel dentro e fora da organizao; c) ocorrncia de conflitos internos; d) perda de credibilidade Exerccio Prtico a) Apresente aes/atitudes que possam minimizar a corrupo no Pas. b) Se voc recebe um troco a maior, voc devolve? c) Se voc acha um objeto perdido voc pega para voc? d) Se voc identifica um valor indevido no seu contra-cheque voc comunica ao RH?
TEORIAS MOTIVACIONAIS Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. a) b) c) d) Maslow Hierarquia das necessidades. McClelland Necessidades adquiridas. McGregor Teoria X e Y. Herzberg Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir. a) Vroom, Porter e Lawler Expectativa. b) J. Stacy Adams Equidade. c) Edwin Locke Estabelecimento de objetivos. Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, em que o comportamento determinado por consequncias ambientais.
TEORIAS DE CONTEDO Teoria da Hierarquia de Maslow Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposio das necessidades: Necessidades fisiolgicas Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiolgicas so consideradas bsicas e se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica estar falando mais alto. Nas organizaes, podemos atender a essas necessidades por meio de: salrio, intervalos para descanso (DSR), frias, cafezinho etc. Necessidade de segurana Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica est atendida, surge a necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades bsicas. Se essa necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes, essas necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego. Necessidades sociais Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc.
Autorealizao Status Sociais Proteo e Segurana Fisiolgicas
Necessidade de estima A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealizao Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealizao. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade est ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que O que um homem pode ser, deve s -lo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles so capazes. Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade no est satisfeita, ela ir prevalecer em detrimento de outra. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepo Temtica (TAT) que consistiam na narrao de histrias, para revelar as prprias necessidades, as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades especficas: a necessidade de realizao, a de associao e a de poder. a) Necessidade de realizao: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realizao geralmente tendem a preferir situaes que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, feedback especfico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa. b) Necessidade de associao: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemoraes e reunies informais. Se essa necessidade no estiver associada de realizao e poder, existe a possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razo do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo. c) Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivao de poder o desejo de um indivduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social. a) Poder pessoal: a influncia e o controle tm como nico propsito confirmar seu domnio sobre eles. b) Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
Teoria X e Y McGregor De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, aps observar a maneira como o executivo tratava seus funcionrios, props duas vises distintas do ser humano; uma negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so: a) o homem, por natureza, no gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho; b) como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado com punies para que cumpra as metas; c) os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel; d) a maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambio.
A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas teoria X: a) os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou se divertir; b) as pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; c) na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades; d) a inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao. Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do que as da teoria X, e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras etc. No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.
Teoria dos dois fatores de Herzberg Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questo: O que as pessoas desejam do seu trabalho?. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas caractersticas tendiam a estar relacionadas com a satisfao do trabalho, e outras, com a insatisfao. A figura abaixo nos mostra os fatores intrnsecos, que parecem estar ligados com a satisfao, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrnsecos ligados insatisfao, denominados fatores higinicos.
Fatores Higinicos (afetam a insatisfao Fatores Motivacionais (afetam a satisfao com o com o trabalho) trabalho) Qualidade da Superviso Oportunidade de promoo Remunerao Oportunidade de crescimento profissional Polticas da Organizao Reconhecimento Condies Fsicas do Trabalho Responsabilidade Relacionamento com os Colegas Realizao Segurana no Emprego Alta Insatisfao 0 Alta Satisfao
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a insatisfao. A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente satisfao. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Os fatores que descrevem o ambiente (extrnsecos) Herzberg chamou de fatores de manuteno ou de higiene, por serem fatores primrios, com a funo de prevenir a insatisfao no trabalho, portanto, a presena desses fatores no leva satisfao, mas a sua ausncia leva insatisfao; assim, a organizao deve cuidar dos mesmos, mantendo o que est bom, para que no gere insatisfao. Os fatores motivacionais (intrnsecos) esto associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele. Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais
desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos, para no gerarem insatisfao.
TEORIAS DE PROCESSO Teoria da expectativa de Vroom Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenas e expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional. A teoria estabelece que: a) b) c) d) o desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz; o esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa; se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande. Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa final. Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores: a) Expectativa: esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e isso depender das possibilidades individuais e das condies externas. Esses objetivos tm valorao diferente para as pessoas. b) Valncia: refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo. c) Instrumentalidade: possibilidade de a ao de se atingir o objetivo ser recompensadora. Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivduo se pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale o esforo despendido? Se ele achar que capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizar. Teoria da equidade de Stacy Adams De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento, comparam sua proporo de entrada e resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes. Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situao. Quando essas propores so desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia. Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e prprio. Na primeira categoria, o indivduo se compara com outros indivduos em empregos similares e estabelece a comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou no. Na terceira, influenciado por critrios como experincias profissionais ou compromissos familiares. Podemos dizer que o indivduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua remunerao, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a poltica de remunerao da empresa no justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remunerao no suficiente, ele poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc.
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte de motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho, e objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas. Nessa teoria, no podemos concluir que a participao dos funcionrios no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejvel; ela ser prefervel quando articulada em termos de objetivos especficos e difceis, tornando uma poderosa fonte motivacional. Teoria do reforo Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforada para que ela se repita. Embora no possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforos do que nas demais. ATIVIDADE: Aps estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas questes:
1) Pense em alguma situao em que seu nvel de desempenho foi afetado pela sua motivao. Quais fatores levaram a uma baixa motivao? 2) Como voc se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de McClelland e de Maslow? 3) Analise os dois Cases abaixos: a) CASE FIAT Palestras motivacionais, caf da manh com o presidente da empresa, eventos e aes de incentivo. Para muitas empresas, estas atividades fazem parte das estratgias de Endomarketing. O que estas companhias no sabem que o Endomarketing no se resume a aes isoladas, de emergncia, motivacionais e para ser usada apenas em momentos de dificuldades. Motivao como estratgia! Na Fiat, o Endomarketing faz parte da vida no s do funcionrio, como de sua famlia tambm. A montadora oferece festas de debutantes para as filhas de seus colaboradores e festas de bodas para aniversrios de casamento. Alm disso, a empresa oferece test-drive aos funcionrios. Afinal, o colaborador o primeiro cliente da montadora. " responsabilida das empresas responder s necessidades e estar preocupada com a qualidade devida de seus colaboradores", conta Tomanini. Pergunta-se onde podemos encaixar a Teoria de Maslow?
b) CASE Magazine Luza
O Magazine Luza, retrata sua principais estratgias de Recursos Humanos nos seguintes aspectos: Descentralizao de poder, programas de incentivo e reconhecimento, (viagens, outdoors) , planejamento estratgico com os cnjuges, encontro, rito de comunho e conselho de loja. A empresa tinha como meta dobrar em faturamento dentro de 05 anos e crescer baseada em princpios, valores, misso, onde o ser humano era pea impotante. Hoje seu objetivo continuar crescendo dentro do processo de expanso. Um dos obstculos importantes contornados foi a mudana de paradigmas para fazer com que as pessoas mudassem seus pensamentos . Enfrentou dificuldade por ser uma empresa que antecipava o futuro, como por exemplo, a forma da administrao participativa e no mais centralizada, alm do resgate do papel do vendedor, fato pelo qual teve de enfrentar por diversas vezes os sindicatos locais, pois Luiza Helena trasnformou o atendente do Magazine Luza em um venvedor global, que no teria somente o papel de vender, mas tambm de acompanhar, cobrar e responder por diversos outros servios . Comente: 4) O livro Este barco tambm seu (D. Michael Abrashoff, Ed. Cultrix, 200 pginas) um relato riqussimo de uma experincia rara: a adoo, por iniciativa do oficial superior a bordo, de tcnicas de gesto participativa em um navio de guerra da marinha norte-americana durante o conflito do Iraque. A experincia durou 20 meses, e abaixo eu descrevo os resultados e comento os princpios cultivados pelo Capito Mike no USS Benfold que o levaram a alcanar um nvel de liderana raro em situaeslimite, porque se baseou na inspirao, no exemplo e na comunicao, e no na escala hierrquica e no poder formal. Ao assumir o comando do USS Benfold, Abrashoff encontrou uma embarcao com todos os recursos tecnolgicos que poderia desejar, mas com baixa produtividade. O pessoal era disciplinado, mas sem iniciativa nem motivao para ir alm de seguir ordens. Mas ao invs de seguir o caminho usual de organizaes fortemente hierrquicas (como a Marinha), ele optou por fazer algo diferente: ouvir a tripulao diretamente, buscar suas sugestes sem filtros corporativos, e fazer o possvel para implement-las em busca da melhor eficincia. Em poucos meses, o quadro mudou radicalmente: o navio continuava tendo tecnologia de ponta, claro, mas a tripulao passou a ser confiante, motivada a solucionar problemas, disposta a tomar iniciativas e assumir responsabilidade pelos seus atos. O lema do USS Benfold passou a ser Este barco tambm seu!, e rapidamente a embarcao passou a ser considerada modelo de eficincia em todos os indicadores e todos os nveis hierrquicos navais. Os princpios de liderana que Abrashoff valorizou so apresentados ao longo do livro, mas vale mencionar alguns deles:
Ver o navio pelos olhos da tripulao: buscando sugestes diretamente dos marinheiros, Abrashoff pde perceber que o moral da tripulao era reduzido pelo excesso de tarefas ineficientes e de baixo ou nenhum valor agregado que a tradio manda continuar sendo feitas sempre da mesma forma antiga. Ao modernizar estas tarefas, substitui-las ou mesmo eliminProf. Carlos Castro 15
las, o capito no apenas motivou seu pessoal, como ainda conquistou sua confiana e inspirou o restante dos oficiais a tambm ouvir atentamente o input que vem das equipes ou seja, liderou pelo exemplo, e no pela autoridade do cargo. Informar propsito e significado: Mike percebeu, e eu estou plenamente de acordo, que quanto mais freqente e detalhadamente ele providenciava para a tripulao como um todo estar informada dos seus objetivos e planos que no fossem secretos, melhor era o desempenho de cada um, pois sabiam a razo de estarem realizando suas tarefas, e podiam alinhar suas decises operacionais aos planos tticos e mesmo estratgicos. Alm disso, quando se percebe o objetivo final, cada um pode entender a importncia de realizar a sua tarefa especfica. Ateno demanda interna e investimento no pessoal: Aps vrios contatos com seus tripulantes, o capito acabou percebendo que uma grande causa de frustrao para grande parte deles seria no poder realizar os exames de conhecimentos que os estudantes dos EUA realizam ao final do colegial. Apesar de ter estudado e se preparado, a tripulao agora estava em pleno Golfo Prsico. Sabendo disso, e calculando adequadamente o valor que esta iniciativa teria para a motivao de todos, Abrashoff fez vir dos EUA um oficial apto a realizar estes exames, e os marinheiros puderam prest-lo, mesmo estando a 60km da costa do Iraque.
Depois de reduzir enormemente os custos principalmente por ouvir com ateno os seus tcnicos, e autoriz-los a no seguir risca os manuais burocrticos oficiais de procedimentos e obter os mais altos indicadores de toda a frota, o perodo do Capito Abrashoff frente do USS Benfold merece estudo e reflexo, pois um exemplo que prova que at mesmo nas foras armadas possvel aplicar amplamente a gesto participativa, e que demonstra mais uma vez o retorno obtido por buscar liderar sua equipe, e no apenas comand-la no importando se as batalhas que voc luta so no mar, em terra, na Internet ou no mercado. Faa uma anlise tentando utilizar todas as teorias motivacionais observadas em sala de aula
2.2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL: estudam-se os grupos, trabalho em equipe, comunicao, liderana, conflitos, estresse; O homem um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constri o seu mundo, suas relaes, seu espao por meio da linguagem. um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a definio mesma do homem (mile Benveniste). As pessoas no vivem isoladas nem so autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao. A palavra comunicao vem do latim comunicare, que significa por em comum, trocar experincia por meio de ideias, sentimentos e emoes. Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual duas ou mais partes trocam informaes e compartilham significados. A comunicao a representao da realidade por meio de signo e compreende o signo como significado do real. por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal; as atividades da linguagem no servem apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir aquele que fala (Grize). A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela no ocorre de forma linear; quando voc franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., est se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um contedo, estou tambm recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um
sinal de que no concordou ou no entendeu. Ao perguntar o que est acontecendo, tenho uma retroalimentao no processo. A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.
Em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens so codificadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. No podemos dizer que houve comunicao s porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicao seja eficaz, preciso que haja a compreenso de seu significado. A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informao. Alguns so ricos na capacidade de: a) administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses); b) facilitar retorno rpido; c) ser muito pessoais. A comunicao somente se efetiva quando o destinatrio interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que a comunicao um processo de mo dupla e envolve necessariamente um processo de retroao. Comunicao interpessoal Comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em grupo, em que as partes so tratadas como indivduos e no como objetos. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e no verbal.
Escrita Cartas Memorandos Relatrios Manuais Formulrios
Oral Conversas Informais Trocas relacionadas tarefa Discusses em grupo Discusses formais
No Verbal Expresso facial Gestos Linguagem corporal Tom de voz
Funes da comunicao dentro de uma organizao Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organizao, a comunicao cumpre quatro funes bsicas: a) Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios (normas, regulamentos etc.). b) Motivao: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionrio est se saindo e o que pode ser melhorado. c) Expresso emocional: grupos de trabalho so fontes de interao social, e a comunicao que ocorre dentro do grupo permite a expresso de sentimentos; d) Informao: a comunicao fornece informaes, permitindo a tomada de deciso. Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h: a) Rudo: significa uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos entender rudo como alguma perturbao interna do sistema, e interferncia, como algo externo, vindo do ambiente. o que acontece quando uma mensagem distorcida ou mal-interpretada. b) Filtragem: quando a comunicao recebida em parte, a comunicao existe, mas no recebida por inteiro. Pode ser tambm que o emissor manipule as informaes e s comunique aquilo que visto como mais favorvel. c) Bloqueio: quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida. Barreiras no Processo de Comunicao a) Barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As mais comuns em situaes de trabalho so motivaes, interesses, deficincias no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferena de status, percepo seletiva. b) Barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Um trabalho que possa distrair, espao fsico (paredes que se antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia. c) Barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos. Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais comunicao; dentre eles: a) Sobrecarga de informaes: grande nmero de informaes dirigidas a uma s pessoa. b) Presses do tempo: quando informaes precisam ser transmitidas em um curto espao de tempo. A informao precisa chegar de forma precisa e completa em ocasio apropriada. c) Clima organizacional: necessrio um clima de confiana para que haja credibilidade na comunicao recebida. d) Tecnologia: a comunicao por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode causar a sensao de certo isolamento social e, muitas vezes, utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente. Comunicao a) Emissor: O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organizao que deseja ou pretende comunicar com um determinado receptor. b) Codificao: Emissor traduz a sua idia para um cdigo ou linguagem que possa ser compreendida pelo receptor. c) Mensagem: O resultado da codificao a mensagem, ou seja o contedo do que falamos.
d) Seleo de um meio / canal: O termo canal considerado como o veculo ou o meio atravs do qual a mensagem transmitida, seja ela verbal ou no verbal permitindo que emissor e receptor se comuniquem. e) Descodificao e criao de significado: Traduo, pelo receptor/audincia, dos aspectos verbais e no verbais da mensagem do emissor. O significado atribudo pelo receptor mensagem pode no coincidir com aquele que o emissor pretendeu imprimir-lhe. As pessoas reagem/respondem em funo do significado que atribuem mensagem, e no do significado incorporado na origem pelo emissor. f) Feedback (retroinformao): O feedback mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor g) Rudo e barreiras comunicao: O rudo representa tudo aquilo que interfere na transmisso e recepo das mensagens, reduzindo a fidelidade destas. O mau ouvinte a) Interrompe o outro antes que termine de falar b) desatento ao assunto em discusso c) Antecipa-se ou adivinha o que o outro vai falar d) No presta ateno aos sinais sensoriais do outro (mensagens no verbais) e) Em geral no ouvimos porque cognitivamente estamos pensando no que iremos falar em seguida. 1) Case Falha na Comunicao incrvel ver como boas histrias nascem de onde a gente menos espera. J contei aqui a lio de vida que um motorista de txi me ensinou; anteontem foi a vez de um menino que vende balas no farol me lembrar da importncia do dilogo para um casal. Sabe aqueles pacotinhos de bala que vm com mensagens grampeadas? Pois , eu odeio aquilo. Os caras andam pela rua, deixam os saquinhos pendurados no retrovisor do seu carro e saem correndo para recolher tudo de volta. Para qu? Ser que algum compra essas balinhas? Ou o caso uma verso ps-moderna do mito de Ssifo? (Aquele cara que empurrava uma pedra at o topo da montanha, esperava ela descer e depois empurrava de novo, eternamente) O garoto deixou o saquinho no meu retrovisor e saiu correndo. Essas mensagens so sempre frases de auto-ajuda ou trechos de algum livro do Paulo Coelho, mas aquela era diferente: Diga s pessoas que voc ama como elas so importantes para voc. Achei to legal que at pensei em comprar as balinhas, mas o farol abriu e minha pressa pisou no acelerador (o garoto pegou o saquinho de volta antes, claro). Fiquei, porm, com a frase na cabea. uma idia to simples e to bonita Bom, cheguei no trabalho, cantarolei a velha cano do Stevie Wonder (I Just Called to Say I Love You) e liguei para a minha mulher. Ol, tudo bem? S liguei para dizer que eu te amo. Oi, estou meio ocupada agora Voc ligou por qu? Liguei s por isso mesmo. Para dizer que eu te amo. Pera, pode me contar direito essa histria! O que voc quer dizer com isso? Aconteceu alguma coisa?
O resto do dilogo vocs podem imaginar. Ela s sossegou quando contei a histria do farol: at ento, ela tinha certeza que eu estava tentando me livrar da culpa por ter feito algo errado. Minha histria, no entanto, no to ruim quanto outra que li outro dia: o casal freqentava salas de bate-papo na internet (sem o cnjuge saber, claro) com nomes falsos. Um dia, se conheceram, comearam a trocar mensagens de texto e se apaixonaram. At que combinaram um encontro em um restaurante, pessoalmente. Quando chegaram l O casal se separou, mas talvez o mais correto seria que os dois se abraassem, pedissem desculpas e recomeassem a vida do zero. Desta vez, porm, como se fossem os personagens virtuais to sedutores que mentiam ser. Seria uma bela lio de vida. Extrado de: http://blogs.estadao.com.br/felipemachado/falha-na-comunicacao/
2) Deciso no comunicada Uma grande indstria contratou um conceituado profissional de marketing e criou uma diretoria especial de relaes com o mercado. A deciso partiu da iniciativa isolada de seu presidente, que no comunicou o fato nem mesmo aos diretores e gerentes. Os diretores tomaram conhecimento, atravs de conversa informal com a secretria da Presidncia, pois estranharam a presena constante de pessoa desconhecida em reunies com o presidente. Aps um ms da contratao e depois de algumas situaes conflituosas com o profissional , o presidente comunicou sua admisso em reunio de diretoria e determinou a divulgao da notcia por meio de circular a todos os funcionrios. Dessa forma, ele acreditava que seria possvel iniciar algumas mudanas na estratgia de mercado da empresa, evitando resistncias ou divergncias de idias com diretores e gerentes. A reao imediata foi uma expressiva incidncia de desavenas na fbrica, que acabou comprometendo o cumprimento de prazos com grandes clientes e gerando boatos sobre demisses. 3) Dilogo entre dois gerentes A Ouvi dizer que a lista de demisso sai essa semana B Demisso ? Mas como demisso! Soube que foram fechados contratos de exportao para a Argentina, Chile e Venezuela. Alm do mais, aps as demisses do incio do ano, j estamos com a estrutura super-enxuta e uma substancial sobrecarga de trabalho. A meu amigo, voc tem razo, mas a lgica da direo diferente da nossa. B Pensei que a notcia da semana fosse o lanamento nacional de um novo produto, que dizem que nossa companhia vai representar, decorrente de uma joint-venture com uma corporao europia A Eu li alguma coisa a respeito no jornal, mas aqui na empresa nada nos foi comunicado at o momento. B O Ferreira me disse que, apesar do contexto recessivo, a situao financeira da companhia nunca esteve to boa. A Pode at ser no entanto, pelos meus indicadores de produtividade nunca tivemos ndices to baixos. Alm disso, nosso principal fornecedor tem ligado diariamente querendo informaes sobre nossa planilha de produo para o segundo semestre. Eu no posso informar nada. Se eu no tenho informao sobre o que acontece essa semana, imagina para o prximo semestre! B a situao est complicada. Mas no vamos ficar conjeturando. Vamos fazer o que deve ser feito e pronto. Vamos trabalhar! A Sim vamos trabalhar, s que a desmotivao no departamento maior do que a minha capacidade gerencial. Como posso motivar pessoas e equipes sem informaes claras e objetivas sobre a empresa, seus planos, objetivos e metas ?
Feedback No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para a mudana de comportamento; a comunicao verbal ou no verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua conduta est nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est ocorrendo; assim, por exemplo, parece-me que neste momento sua atuao um tanto agressiva. Para tornar -se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: a) Descritivo, ao invs de avaliativo: quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como julgar conveniente. b) Especfico ao invs de geral: quando se diz a algum que ele dominador, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situao, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude. c) Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos: comunicador e receptor pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. d) Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar. e) Solicitado, ao invs de imposto: ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder. f) Oportuno: em geral, o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo. g) Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao: um modo de proceder pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Liderana Muitas so as definies que se encontram para liderana, umas mais complexas que outras, mas todas elas tm em comum o seguinte: liderana um processo que consiste basicamente em o lder influenciar os seus liderados a contribuir para o sucesso da organizao. Estilos de liderana Autoritrio a) Todas as diretrizes de trabalho so ditadas pelo lder, no momento em que ele decide; b) O lder pessoal nos seus elogios e nas suas crticas ao trabalho de cada membro; c) No se envolve ativamente no trabalho de grupo; d) bastante impessoal e, por vezes, hostil; e) Os nveis de produtividade so excelentes quando na presena do lder; f) Provoca tenso e Frustrao no Grupo g) Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo. Democrtico a) As atividades so planeadas e distribudas de acordo com a deciso do grupo; b) Os passos na direo dos objetivos do grupo so esquematizados com o grupo; c) O lder objetivo ou realista nos seus elogios e crticas e procura ser um membro regular do grupo, sem que para isso, tenha que cumprir uma parte demasiada do trabalho; d) O lder tem comportamentos de orientao e apoio;
e) O grupo sente receptividade espontaneidade e criatividade, desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa. Liberal a) O lder no se ope ao grupo e consequentemente no respeitado, dado que os liderados tm liberdade total para tomar decises; b) Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo; c) Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir l r livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada do lder, podendo correr o risco de contgioentre os subordinados. d) Reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resolva conflitos. O lder deve ser capaz de: a) b) c) d) Ver com clareza os seus objetivos e se esforar para alcan-los; Tomar decises e ter calma na hora da crise; Verificar o cumprimento das ordens; Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos nos momentos certos; e) Compreender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe; f) Visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.
CASE Tudo comeou h 2 anos quando, seguindo uma tendncia de mercado, a Siemens desenvolveu uma serie de regras anticorrupo chamado de compliance. O compliance significa cumprir, executar na pratica, implica em estar em conformidade com as leis , os regulamentos internos e externos e com os princpios corporativos que garantem as melhores praticas do mercado, o controle de riscos e a integridade da empresa e seus principais pblicos (material retirado do material explicativo de complince da Siemens). Toda a mudana na organizao foi feita de forma transparente e incisiva para que ficasse claro a todos as necessidades de se ter esse tipo de processo e entender que aquilo traria reultados positivos para a imagem da empresa diante todos seus pblicos. A comunicao foi feita por meio de todos os veculos disponveis: folders, folhetos explicativos, intranet, revista e e-mails; mas o que foi considerado o ponto crucial para o sucesso da campanha foi a participao efetiva da liderana para dar credibilidade as informaes e conscientizar os colaboradores da importncia do compliance para o mercado. Em um primeiro momento, a informao foi passada pelo presidente da empresa, Sr. Adilson Primo em uma reunio com aproximadamente 200 lideres, chamada talk how metting (depois do bom resultado obtido com este tipo de reunio, o talk how metting passou a fazer parte da agenda do presidente da Siemens). Essa reunio era filmada e disponibilizada para todos os colaboradores, que passaram a usar o compliance por um link na intranet. Aps esse primeiro posicionamento, todos os lideres (cargo de diretoria e gerencia) tiveram vrios treinamentos de alinhamento de discurso e sobre a ferramenta compliance para entender a fundo como a empresa funcionaria naquele momento. Passada essa etapa, cada diretor ou gerente fez uma palestra com o seu quadro de funcionrios explicando a importncia de compliance, como seriam cobrados, quais as principais mudanas e como us-la efetivamente. Essa palestra foi reportada para a diretoria geral de compliance na Alemanha com informaes do tipo de palestra que foi dada, a durao, quantas pessoas estavam presentes, como foi recebida a ideia, entre outros. O lder foi utilizado como mais uma ferramenta de comunicao, no caso a principal, pois foi desta comunicao direta e pessoal que dependeu o sucesso da campanha de compliance, que hoje esta em vigor na Siemens. Essa campanha fez com que a cultura organizacional da Siemens mudasse perante a importncia da liderana envolvida na comunicao interna da empresa, e hoje ela e usada em todos os momentos. De acordo com o Sr. Wagner Lotito, gerente de
comunicao e marketing da Siemens Brasil 80% do sucesso da comunicao interna depende da comunicao do lder, pois se toda a comunicao interna for bem feita, mas no confirmada pelos lideres, todo o esforo vai por gua abaixo. O Sr. Lotito participou efetivamente do processo de comunicao do compliance na Siemens e acredita que o sucesso do caso se deu tambm pela participao efetiva da liderana no processo. A comunicao interna s eficaz quando os lideres participam efetivamente do processo como verdadeiros veculos de comunicao finaliza ele. Depois desta conversa com o Sr. Wagner, pude perceber que a liderana e a comunicao interna esto totalmente entrelaadas e essa uma combinao de resultado.
CONFLITO Qualquer situao onde exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposies surgem quando pessoas contestam idias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional. Como surgem os conflitos a) Falta de dilogo b) Problemas de relacionamento c) Culpar os outros d) Comunicao violenta e) No saber escutar f) Disputa pela razo g) Abuso de autoridade h) Assetividade sem ponderao i) Falta de tolerancia j) Insistir em ter razo k) Disputa pelo poder l) Inveja m) decepo n) falta da verdade o) falta de motivao p) fofoca q) ansiedade r) Outros Viso tradicional do conflito a) Mal a evitar b) Inexistncia de conflito = competncia c) Saber evit-lo sistematicamente d) Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder Viso atual do conflito a) Reconhece a utilidade da existncia do conflito, isto : aceita o conflito como inevitvel e necessrio para que acha atuao com eficcia b) Existe em qualquer relao, no significando que sejam destrutivos c) So causas de mudanas positivas,evitando o conformismo d) No existncia de conflito denota monotonia, passividade, sem capacidade de responder a mudana e) Sinal de tomada de conscincia de problemas
Vantagem do conflito a) Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado b) Incentiva o indivduo a conhecer melhor o outro c) Motiva o aparecer de novas idias/solues Desvantagem do conflito a) Interfere na comunicao entre os indivduos ou o grupo (atraso nas comunicaes) b) Reduz a coeso do grupo
Tipos de conflitos a) Intrapessoal: Aquele que ocorre na prpria pessoa. b) Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. c) Intragrupal: Aquele que na prpria organizao. d) Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizaes. Sugestes para uma boa administrao de conflitos a) b) c) d) e) f) g) h) i) Procure Solues, No Culpados Analise a Situao (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE? POR QUE?) Mantenha um Clima de Respeito Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica Procure a Soluo Ganha-Ganha Evite preconceitos e esteretipos Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro Lembre-se que: Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo.
Evitao
Negociao
Competio
Acomodao Colaborao
Ignora os conflitos esperando que assim desapaream; Coloca os problemas sob considerao ou em suspenso; Recorre a mtodos muito lentos para reprimir o conflito; Usa sigilo para evitar confrontao; Apela para regras burocrticas como uma fonte de resoluo de conflitos. Discute; Procura entendimentos e compromissos; Encontra solues satisfatrias ou aceitveis. Cria situaes claras de ganhar e perder; Utiliza a rivalidade; Utiliza jogos de poder para chegar a seus propsitos; Fora a submisso. Cede; Submete-se e obedece. Quer resolver os problemas; Busca solues integradoras; Encontra solues nas quais todos ganham; V problemas e conflitos como desafios.
Exerccio Prtico Fazer uma pesquisa sobre: 1) quais situaes de conflito que normalmente voc observa entre os funcionrios/gerentes de sua empresa; 2)Quais so as causas desses conflito; 3) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou podem provocar para a empresa/funcionrio.
CASE - O caso da ponte Joo amava Maria. Depois de certo tempo Joo comeou a chegar cada vez mais tarde em casa. Maria se sentiu abandonada e procurou Paulo, que morava do outro lado da ponte. Maria voltava para casa sempre antes de Joo chegar. Um dia, quando Maria voltava para casa, soube que um bandido estava atacando quem passasse pela ponte. Ela pediu a Paulo que a ajudasse, mas ele disse que o problema era dela. Ento, ela foi procurar Pedro, um amigo que morava por ali. Ele tentou ajud-la, mas se acovardou diante da idia de enfrentar o bandido. Resolveram procurar um barqueiro que atravessava pessoas e mercadorias em sua canoa, no rio O barqueiro cobrou cem reais para levar Maria outra margem. Nem ela em Pedro tinha o dinheiro. Os dois imploraram ao barqueiro que a levasse, contudo ele no aceitou ajud-la porque aquele era seu trabalho e ele vida dele. Maria resolveu enfrentar o bandido e foi morta na ponte.
GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFICAZES Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe muito importante, pois cada um precisa da ajuda do outro. Exemplo de uma atuao de um trabalho em equipe so os esportes ou atividades, em que times ou selees jogam umas contras as outras. Fatores bsicos para a existncia de uma equipe a) A existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo). b) Certa diviso de papis ou tarefas (estrutura). c) O sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo). Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo: a) definem a si mesmas como membros; b) so definidas pelas outras como membros; c) identificam-se umas com as outras; d) envolvem-se em interao frequente; e) participam de um sistema de papis interdependentes; f) compartilham normas comuns; g) buscam metas comuns, interdependentes; h) sentem que sua filiao ao grupo compensadora i) possuem uma percepo coletiva da unidade; j) unem-se com outros grupos ou indivduos. Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia, e o que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos. Segundo Minicucci (1995), h diversas razes pelas quais os indivduos passam a pertencer a vrios grupos, tais como:
a) Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro. b) Identificao: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificao. c) Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos. d) Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, significa d origem. e) Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades. f) Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo. Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientao, apoio e proteo.
Formao dos grupos nas organizaes Na maioria das organizaes, os grupos so formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam agrupamento por funo , ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o incio at a concluso agrupamento por fluxo de trabalho. Os grupos podem ser formais ou informais. a) Formais: designados pela organizao. Criados para executar tarefas consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais. b) Informais: no so criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relaes naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros. Tipos de equipes de trabalho Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais. Equipes autogeridas So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia. Normalmente, eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia. Equipes multifuncionais Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propsito dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinao. Normalmente, essas equipes so formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos. Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes na organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa agregam
pessoas fora de suas atribuies dirias, possuem fins especficos e so lideradas por algum designado. Equipes de alta gerncia Formadas pelos grupos de executivos das organizaes. So consideradas equipes tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia. Grupos de afinidade So diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.). Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de grupos. Critrios para definio de uma equipe Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que: (...) para estudar os grupos torna-se necessrio primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de pessoas, necessrio restringir o seu significado queles que cabem dentro de um certo critrio. Abaixo, alguns critrios: Estrutura da equipe de trabalho, para estruturar uma equipe, devemos considerar: a) tamanho da equipe; b) composio da equipe: a. o homogneos; b. o heterogneos; c) organizao da equipe de trabalho: a. o estrutura de poder; b. o estrutura de trabalho das tarefas. Interao Outro critrio que distingue uma equipe de uma coleo de pessoas que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros so de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interao refere-se s modificaes de comportamento. As pessoas iro influenciar as outras por meio de linguagem, smbolos, gestos e postura. Estruturao: na estruturao da equipe, estabelecem-se: a) normas da equipe; b) relaes entre os membros e destes com a liderana; c) padres aprovados de conduta; d) sistema de recompensas e punies; e) sistema de comunicao. Estgios de desenvolvimento da equipe Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis: Estgio 1 Formao ou iniciao
Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de indivduo para membro. Estgio 2 Turbulncia ou diferenciao Fase em que os membros da equipe, quando comeam a perceber a quantidade de trabalho que tm a frente, comumente entram em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe. Estgio 3 Normas ou integrao Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo. Estgio 4 Atuao ou maturidade Neste estgio, a equipe j definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Papel emocional da equipe Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao psicolgico para compartilhar emoes. Esse papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias maneiras. a) Racionalizao: a equipe adota determinado comportamento porque todo mundo faz assim. Esse mecanismo tem eficcia na reduo da ansiedade que acompanha a deciso, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles. b) Modelao: os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel processo de identificao. O comportamento no chega a ser s copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. c) Negao da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada. d) Derivativo para carncias afetivas: transferncia para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir. e) Preservao da coeso: a manifestao de sentimentos de coeso significa que as pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. f) Espao para representar: equipes constituem o palco em que o indivduo possui importante espao para representar, em que tem oportunidade de dar vazo a suas fantasias, a seu lado ldico. g) Espao para catarse: em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentao, um espao para manifestaes emocionais, em autntica catarse coletiva ou individual. h) tero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional. Condies externas impostas s equipes nas organizaes Segundo Robbins (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da organizao. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organizao em que esto inseridos.
a) Estratgia da organizao: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratgia influenciar o poder de vrios grupos de trabalho. b) Estruturas de autoridade: as organizaes tm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos ou grupos tm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo est posicionado dentro da hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre grupos. c) Regulamentos formais: so as regras, os procedimentos, as polticas, as descries de cargos e outras formas de regulamentos. d) Recursos organizacionais: a presena ou ausncia de recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que so colocados pela organizao para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo. e) Seleo de recursos humanos: os critrios adotados pela organizao em seu processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de trabalho. f) Avaliao de desempenho e sistema de recompensa: o grupo ser influenciado pela forma como a organizao avalia o desempenho e por quais comportamentos ser recompensado. g) Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padres implcitos da cultura dominante na organizao. h) Instalaes fsicas de trabalho:o tamanho e a planta do espao de trabalho de um empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros fatores de ambiente fsico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interao de grupos de trabalho.
Vantagens e Desvantagens do trabalho em equipe: As desvantagens devem ser sanadas para no comprometerem o bem-estar comum. Dentre as principais vantagens, destacam-se: a) As equipes tm mais fontes de informao. Cada indivduo, com sua formao, experincia e aproveitamento da aprendizagem, com um mesmo objetivo colabora para um acmulo de conhecimento para a equipe que ir facilitar a resoluo das atividades. b) A equipe mais criativa. Tendo em vista que cada membro tem seu ponto de vista sobre um determinado problema, a diferena entre os pontos de vista acarreta foras matrizes para novas solues para o mesmo problema. c) O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. Os membros absorvem, uns com os outros, conceitos at ento desconhecidos ou conhecidos, mas no aprendidos. d) Satisfao dos membros quando participam de um processo de deciso. As pessoas carecem de sentirem-se importantes, principalmente quando so ouvidas e tm suas opinies acatadas. e) Os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. A interao faz o indivduo reavaliar seu ponto de vista, suas verdades e comportamento pessoal, levando-o a questionar-se e mesmo modificar seu estilo de comunicao.
E, entre as desvantagens destacam-se: a) A equipe pode pressionar o indivduo. Indivduos com opinies diferentes podem ser pressionados a aceitar a deciso tomada pela maioria.
b) Algum pode dominar a discusso. Um membro da equipe pode dominar a discusso, no dando espao para os outros membros expressarem suas opinies. c) Algum pode sobrecarregar-se de tarefas. Pode haver a m distribuio do trabalho e uma falta de superviso, fazendo com que alguns membros sejam responsveis por uma quantidade de tarefas excessivas, enquanto outros fiquem com poucas tarefas. d) O tempo gasto para trabalhar em equipe maior quando comparado ao trabalho individual devido s diferentes opinies entre membros da equipe para a resoluo de um problema. Alm disso, gasto um tempo muito grande para comunicao entre a equipe.
ATIVIDADE: Desenvolver um projeto em grupo apontando todos os fatores que levaram a realizao ou no do projeto.
2.3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL (NVEL DO SISTEMA): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de pessoas. CRIAO E IDENTIFICAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional comea quando os costumes, as tradies e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organizao obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores fundamental, pois eles tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser. Eles iniciam a organizao a partir de suas crenas e de seus valores. Para se identificar a cultura de uma organizao Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de anlise: Aspectos que podem ser vistos de fora: a) estudar o ambiente fsico: o orgulho que as organizaes tm de si prprias; b) ler o que a organizao fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios de como a organizao se v; c) testar como a organizao recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.; d) entrevistar as pessoas sobre histria da organizao, como foi seu comeo, que tipos de pessoas trabalham na e) organizao, crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar; f) observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem. Aspectos relacionados a questes internas: a) entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser promovido; b) como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo de servio, lealdade; c) quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo; d) atentar para o contedo dos discursos e memorandos; e) particular ateno deve ser dada s anedotas e histrias que circulam.
DESENVOLVIMENTO DA CULTURA Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: a) Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social): ansiedade derivada: a) o da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo; b) o incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo; c) o incerteza se os membros trabalharo bem uns com os outros; b) as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela; c) os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros; d) quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente. Reforo positivo: e) as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
A cultura de uma organizao pode ser desvendada a partir da anlise da: a) A Histria da Organizao, em quecondies e quando foi fundada, ascircunstncias da poca, a personalidade dofundador, fatores sociais e polticos da poca. b) Situaes crticas, de crise revelamcomo a organizao se porta. nos momentosde crise, de sucesso ou fracasso que as crenas,os valores se revelam com nitidez. c) Na admisso de novos funcionrios, atravs de programas de integrao etreinamento se d o primeiro contato formalizado com a cultura da organizao, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituio. d) As polticas de Recursos Humanos, atravs de polticas de admisso, demisso, disciplina, poltica de remunerao, benefcios, promoes, treinamento e outras mais a empresa revela-se. e) A forma como acontece a comunicao na organizao um indicador de sua cultura. A comunicao pode ser formal ou informal, se d pelos canais formais ou a comunicao informal prevalece, clara ou velada, objetiva ou passa dupla mensagem. f) A organizao do trabalho, como realizada a gesto, a distribuio do trabalho, o uso do poder indicam o funcionamento Elementos da Cultura Organizacional: estes elementos direcionam o desempenho das pessoas, que por sua vez ir direcionar o desempenho da organizao. So os valores, as crenas, os ritos, tabus, os mitos, as normas, a comunicao formal e a informal. Carvalho e Tonet (apud Tavares, 1996) definem estes conceitos da seguinte forma: Valores so o que a organizao considera importante para realizar e preservar a imagem e o tipo de sucesso desejado, como a importncia da satisfao do usurio ou cliente, por exemplo. Crenas so sentidas atravs do comportamento das pessoas e esto ligadas a busca de eficincia. Ritos so a forma como so praticadas e perseguidas as crenas e as metas planejadas no dia-a-dia. Como exemplo de um rito podemos citar os procedimentos para a introduo de um novo empregado. a) Tabus so as proibies impostas aos membros da organizao e as orientaes e fatos tidos como inquestionveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remunerao maior um exemplo de tabu. b) Mitos so expresses conscientes da cultura e guarda relaes com as crenas e valores professados.
c) Normas so o conjunto de regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a realizao dos objetivos da organizao. Podem ser aceitas ou no pelo grupo. d) Comunicao formal a comunicao sistemtica entre a organizao e o ambiente externo e interno, feito atravs de comunicados, entrevistas, memorandos, ofcios, textos, etc. e) Comunicao informal a comunicao assistemtica que no est sujeita a normas e controles. Ocorre atravs das relaes de ajuda, simpatias, boatos, etc. Para que a cultura de uma organizao seja detectada, devemos conhecer todos estes elementos. Isso pode ser feito atravs de entrevistas, observaes, e/ou aplicaes de questionrio. Sem este processo fica impossvel planejar qualquer tipo de mudana nas organizaes, pois so eles que influenciam o comportamento das pessoas MANUTENO DA CULTURA Segundo Kilmann, as culturas se mantm principalmente por trs causas: a) a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis organizacionais, a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est fazendo o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias; b) as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado; c) o papel dos grupos na observao dessas normas, na sua reproduo e no trato dispensado aos desviantes. O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bemsucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias, comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais.
Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/servios Reduo de custos Participao no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
Objetivos Pessoais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da organizao
CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS: A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. As pessoas como parceiras da organizao Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Parceiros da Organizao Acionistas e investidores Contribuem com: Capital de risco, investimentos Esperam retorno de: Lucros e dividendos, valor agregado Empregados Trabalho, esforo, conhecimentos e competncias Fornecedores Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias Clientes e consumidores Compras, aquisio e uso de bens e servios Qualidade, preo, satisfao, valor agregado Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes Lucros e novos negcios
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um retorno mais s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Esta assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para o sucesso da empresa. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao? Dentro deste contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados.
Pessoas como recursos

Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra
Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia com colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento
Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas: a) As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
c) As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da, o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.
OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor trata-las como fonte de sucesso. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. E deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. b) Proporcionar competitividade organizao. c) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. f) Administrar e impulsionar a mudana. g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX: Eras: Era da Industrializao Clssica 1900-1950 Era da Industrializao Neoclssica 1950-1990 Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente. Era da Informao
Perodos:
Aps 1990
Estrutura organizacional predominante
Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos.
Fluida, gil e flexvel, totalmente descentralizada. nfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao
Cultura organizacional predominante
Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores
Ambiente organizacional
conservadores. nfase na manuteno do status quo.Valor tradio e experincia. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estticos. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pessoas.
Valorizao da renovao e da revitalizao.
conhecimento e criatividade.
Intensificao e acelerao das mudanas ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administrao de recursos humanos
Modos de lidar com as pessoas
Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gesto de Pessoas
Administrao de pessoas
Relaes industriais
CLIMA ORGANIZACIONAL Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tem a mesma percepo, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. D.J.Champion O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
Indicadores do Clima Organizacional a) Turnover b) Absentesmo c) Pichaes nos banheiros d) Avaliao de desempenho e) Greves f) Conflitos interpessoais e interdepartamentais g) Desperdcios de material Estratgias de Avaliao do Clima a) Contato direto dos gestores com os seus colaboradores b) Entrevista de desligamento c) Ombudsman d) Programas de sugestes e) Linha direta com o presidente f) Caf da manh com o presidente/diretor
g) Pesquisa de clima organizacional Variveis que podem causar insatisfao Ligadas a Gesto de Pessoas: a) Salrio b) Benefcios c) Treinamento/Desenvolvimento d) Carreira e) Segurana do trabalho f) Reconhecimento/Valorizao Ligadas a Estrutura Organizacional: a) Liderana b) Comunicao c) Processo decisrio d) Planejamento e Organizao e) Condies fsicas Ligado ao Relacionamento: a) Relacionamento interpessoal b) Trabalho em equipe c) Relacionamento entre grupos d) Ligado a Cultura: e) Disciplina f) Objetivos organizacionais g) Imagem da empresa h) tica e responsabilidade social
BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Education, 2009. VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos bsicos. So Paulo: Cengage Learning, 2008. WAGNER, John A.,Hollenbeck, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2009. file:///D:/material/comp_hum_org/HTML/mod_1/index.htm file:///D:/material/comp_hum_org/HTML/mod_2/index.htm http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAVBMAF/gestao-pessoas http://dayserodrigues.wordpress.com/2009/07/20/elementos-da-cultura-organizacional/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho_em_equipe

CHO - Arquivo

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CHO - Arquivo

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

E o que o ser humano mais aspira tornar-se ser humano (Clarice Lispector)

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro

Comportamento Humano nas Organizaes

1. INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Prof. Carlos Castro 1

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 4

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 5

Comportamento Humano nas Organizaes

2. CONCEITUANDO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Prof. Carlos Castro 6

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 7

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 8

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 9

Comportamento Humano nas Organizaes

Autorealizao Status Sociais Proteo e Segurana Fisiolgicas

Prof. Carlos Castro 10

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 14

Comportamento Humano nas Organizaes

b) CASE Magazine Luza

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Escrita Cartas Memorandos Relatrios Manuais Formulrios

No Verbal Expresso facial Gestos Linguagem corporal Tom de voz

Prof. Carlos Castro 17

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 20

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 23

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 26

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 29

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 30

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 31

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 32

Comportamento Humano nas Organizaes

Prof. Carlos Castro 33

Comportamento Humano nas Organizaes

Pessoas como recursos

Pessoas como parceiros

Prof. Carlos Castro 34