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TABLA DE CONVERSIONES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Educacin a Distancia. Huancayo.

Impresin Digital SOLUCIONES GRAFICAS SAC Jr. Puno 564 - Hyo. Telf. 214433

INDICE
UNIDAD TEMATICA I CONTENIDO Y OBJETO DE LA ADMINISTRACIN 1. Metodologa para el Estudio de las Teoras Administrativas 2. Metodologa para el Estudio de Casos 3. Concepto de la Administracin 4. La Administracin, Ciencia, Tcnica y Arte 5. Que es administrar? 6. Estado actual de la Administracin 09 09 11 12 14 16 17

UNIDAD TEMATICA II ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN 1. Orgenes 2. Influencia de los Filsofos 3. Iglesia Catlica 4. Organizacin Militar 5. La Revolucin Industrial

23 23 27 29 30 31

UNIDAD TEMATICA III LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN 1. La obra de Fayol 2. Teoras de la Organizacin 3. Elementos de la Administracin 4. Principios de Administracin 5. Caso de Estudio

39 44 45 46 47 48

UNIDAD TEMATICA IV EL ENFOQUE HUMANSTICO Y SUS TEORAS 1. Orgenes 2. Conclusiones de la Experiencia de Hawthorne 3. Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial 4. Comparaciones entre la teora Clsica y las relaciones humanas

53 53 55 57 58

UNIDAD TEMATICA V LA TEORA NEOCLSICA 1. Orgenes 2. El proceso Administrativo 3. Administracin por Objetivos 61 62 64 68

UNIDAD TEMATICA VI LA TEORA ESTRUCTURALISTA 1. Origen de la Teora Estructuralista 2. Caractersticas del Estructuralismo 3. Orgenes de la Burocracia 4. Tipos de Sociedad 5. Tipos de Autoridad 6. Caractersticas de la Burocracia

75 75 78 81 82 83 85

UNIDAD TEMATICA VII LA TEORA DE SISTEMAS 1. Orgenes de la Teora de Sistemas 2. Crtica del Enfoque de Sistemas como Escuela Administrativa 3. La Teora Matemtica 4. Orgenes de la Teora Matemtica 5. Investigacin de Operaciones

89 90 93 95 95 98

UNIDAD TEMATICA VIII TEORA DE LA CONTINGENCIA 1. Orgenes de la Teora Contingencial 2. La integracin Concepto 3. Ambiente 4. Tipologa de los Ambientes 5. Tecnologa 6. Efecto de la Tecnologa 7. Las Organizaciones y sus Niveles

105 106 107 108 108 109 109 110

UNIDAD TEMATICA IX LA ADMINISTRACIN 1. Importancia de la administracin 2. Planeacin 3. Organizacin 4. Direccin 5. Control 6. Interrelacin entre funciones 7. Definicin e importancia de los objetivos

113 114 115 115 116 116 117 118

Las organizaciones constituyen un elemento fundamental en el desarrollo social y econmico. Un factor esencial y crtico para que stas puedan cumplir eficazmente con sus fines, es la capacidad administrativa de sus dirigentes.

Hoy que inicias tu labor como futuro dirigente empresarial encontrars en este mdulo de Introduccin a la Administracin, los elementos fundamentales para conocer y entender la razn que tuvieron todos aquellos estudiosos en establecer las diferentes teoras, cuyo desarrollo fueron estableciendo el arte y la ciencia de dirigir, administrar y desarrollar el mundo empresarial que hoy conocemos.

Tu xito el da de maana como profesional, se inicia desde el mismo momento en que empiezas a comprender y analizar todo este cmulo de conocimientos y experiencias que nos fueron legando los grandes pensadores.

En este mdulo de Introduccin a la Administracin vas a encontrar una sntesis muy importante de cada uno de los instantes de la historia mundial, vista desde el mbito empresarial. Asimismo, mediante el desarrollo de cada una de las actividades y de los casos de estudio que se han preparado podrs entrar al fascinante mundo de la Administracin de Empresas.

CONTENIDO Y OBJETO DE LA ADMINISTRACIN

El presente fascculo tiene como propsito introducirte en el conocimiento general de las diferentes teoras administrativas que se han presentado a travs de la historia. Al investigar el fenmeno administrativo, es preciso tener en cuenta que esta actividad humana colectiva o individual ha estado presente en el desarrollo de la humanidad. Como te podrs dar cuenta las referencias histricas facilitan el conocimiento del origen y evolucin de la Administracin, a la vez que explican las tendencias actuales y sus aplicaciones en las organizaciones modernas.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Define lo que es la Administracin y lo que es la Teora General de la Administracin. Explica la importancia de la Administracin en la actualidad y cmo sta ha llegado a ser imprescindible en la conduccin de la sociedad moderna. Reconoce el contenido y el objeto del estudio de la Administracin. Proyecta las perspectivas futuras de la Administracin y la creciente complejidad de su papel en la sociedad moderna.

1. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS

El contenido que vas a encontrar en estos fascculos se refiere a los principios y postulados que configuran la Introduccin a la Administracin, considerada como una asignatura bsica para la formacin de profesionales en diversas reas. Las referencias histricas facilitan el conocimiento del origen y evolucin de esta disciplina y explican las tendencias actuales y sus aplicaciones en las organizaciones modernas.

La actividad administrativa se considera como el agente de transformacin por excelencia y se afirma que la mayora de los cambios se alcanzaran si los gobernantes, directores, gerentes, ejecutivos y gestores de las actividades humanas ponen en prctica las frmulas de la administracin moderna. Es con una buena administracin como se puede salir adelante en los proyectos que enfrentamos da a da. De esta manera la enseanza, investigacin y divulgacin de la ciencia y tcnicas administrativas deben ocupar un destacado puesto entre las reas de formacin de profesionales orientados hacia la gestin de empresas y direccin de entidades pblicas y privadas. Considerando la evolucin y el dinamismo que hoy viene presentando el mundo empresarial, es de vital importancia para alcanzar nuestro objetivo en el estudio y aprendizaje de la administracin, el iniciar desde el primer momento a aplicar nuestros conocimientos a situaciones reales empresariales, ya que est vivamente comprobado que la administracin y sus teoras no es una asignatura para memorizar conceptos, sino de aplicar los mismos mediante su anlisis y tomar decisiones conforme a la situacin empresarial que se est viviendo. Es importante que tengas en cuenta que los problemas que se presentan en las empresas pueden ser similares entre varias de ellas, pero su solucin y aplicacin es distinta ya que tenemos que se debe considerar la idiosincrasia de las mismas, su capacidad econmica, el personal que la conforma y los objetivos que buscan en el desarrollo de sus actividades. Para ir adquiriendo experiencia en esta aplicacin los estudiosos de la administracin deberan experimentar continuamente en empresas reales, situacin que sabemos tiene un muy alto nivel de dificultad, por esta razn desarrollaremos nuestro curso mediante el mtodo de casos, que es una tcnica de simulacin, basada en el proceso decisorio y parte del principio segn el cual siempre existe ms de una solucin adecuada para cualquier problema de administracin de empresas. La solucin que un estudiante proponga podr ser distinta de la de otro. As mismo, un estudiante podr proponer variedad de soluciones para el mismo problema ya que, como decamos anteriormente, ste depende de los objetivos perseguidos, el ritmo al que se agoten los recursos disponibles y la situacin ambiental o los dems aspectos involucrados. Para alcanzar el mayor xito en el anlisis y resolucin de estos casos debemos conformar un grupo de trabajo con nuestros compaeros de clase con quienes discutiremos y estableceremos nuestros criterios de anlisis, nuestra visin sobre el problema y nuestras conclusiones de solucin.

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2. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE CASOS

La siguiente metodologa se le presenta a los hombres y mujeres que han decidido orientar sus esfuerzos al estudio de la Administracin, con el fin de que puedan abarcar en forma ordenada y cientfica la resolucin de los casos de estudio y asimilar las distintas Teoras Administrativas mediante su aplicacin en empresas reales. El anlisis de estudio de casos es parte integral de un curso de Administracin. Su propsito consiste en proporcionar a los estudiantes la experiencia sobre los problemas de este tipo que enfrentan las organizaciones reales. Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o industria durante uno o varios aos. En otras palabras registra una crnica de los acontecimientos que debieron enfrentar los gerentes en un determinado momento. Los casos de estudio son valiosos para el curso de Introduccin a la Administracin por varias razones. En primer lugar, proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa. En segundo lugar, los casos ilustran la teora y contenido de los modelos y enfoques administrativos y permite aplicarlos cuando se analizan los problemas que enfrenta una compaa especfica. Por tanto, con el fin de analizar un estudio de caso es imprescindible examinar minuciosamente los obstculos que se van presentando en la organizacin. Con mucha frecuencia, ser necesario leer el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa, y luego varias veces para Descubrir y entender los problemas especficos. Generalmente, el anlisis detallado de un estudio de caso debe incluir las siguientes etapas: 1. Lectura cuidadosa del caso: el caso relatado se toma generalmente de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones exageradas que pueden esconder o camuflar hechos que ocurrieron en realidad. 2. Recopilacin de los hechos: es conveniente recoger los principales hechos por escrito, para no confiar exclusivamente en la memoria. 3. Evaluacin de los hechos: determina la importancia relativa de los hechos reunidos y deja de lado los que no sean pertinentes para el caso. 4. Exposicin del problema: por lo general es la parte ms difcil del mtodo. Por ello debes asegurarte de que comprendes el caso y de tener claros los elementos del problema y las consecuencias que de l se podran derivar. Ten cuidado, pues una definicin errada del problema puede conducirte por caminos muy diferentes.

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5. Establecimiento de alternativas de solucin para el problema: no busques una solucin rpida, sino diversas soluciones fundamentadas en hechos. Es conveniente plantear todas las alternativas de solucin y sus posibles consecuencias para el presente y futuro de la empresa. 6. Seleccin de la alternativa de solucin ms adecuada: en otras palabras, debes tomar una decisin para escoger la alternativa ms adecuada, teniendo en cuenta la situacin descrita. Asegrate de saber por qu se escogi esta solucin. 7. Preparacin de un plan de accin: Prepara un plan para aplicar la solucin escogida.

1.1 Elabora un esquema para representar las etapas que debes seguir al realizar un estudio de caso, en el orden que deben realizarse.

3. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN
El concepto de Administracin presenta dos acepciones principales: como actividad de conducir organizaciones y como teora o conjunto de conocimientos de carcter cientfico y tcnico para el anlisis del comportamiento y la proyeccin de resultados eficaces de las organizaciones. La actividad administrativa surgi simultneamente con la aparicin de las organizaciones primitivas y tradicionales. La teora administrativa se inicia formalmente a fines del siglo pasado con el crecimiento de las organizaciones modernas, las grandes corporaciones privadas y las grandes organizaciones del Estado.

Figura 1.1 No hay trabajo tan sencillo que no se pueda hacer mal.

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Su definicin: Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal para lograrlo es la definicin. Para complementarla sirven el estudio de las especies que de la misma cosa pueden darse, sus relaciones con aquellas otras que se asemejen y, por fin, las partes o elementos de que se compone. Por esta razn, tras buscar en este primer fascculo definir la Administracin, estudiaremos, en los siguientes, sus especies, sus relaciones y los elementos que integran ese fenmeno tan interesante que es la Administracin. La definicin de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investigue el significado de la palabra con que se designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en si misma.

La palabra Administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio: esta ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin. Etimolgicamente, administrar, quiere decir: servir. En este sen-tido administrar puede interpretarse como la accin de cuidar de los bienes de otro.

Administrar quiere decir tambin gobernar. En este sentido, administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se alcancen los fines de la misma. Estas definiciones etimolgicas se ajustan a las primeras concepciones sobre administracin, cuando esta actividad se confunda con las funciones polticas, gubernamentales y religiosas. Con el desarrollo econmico y social de los pueblos y, especialmente bajo el influjo de la Revolucin Industrial, el trmino Administracin ha evolucionado de tal manera que hoy se consideran varias definiciones, las que nos relacionan con palabras como: Direccin, Gestin, Gerencia. Entre las definiciones ms usuales, que se encuentran en la vasta bibliografa de los autores contemporneos, podemos citar las siguientes:

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 E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. H. Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin): Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Koontz y ODonnell: "La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". J.A. Fernndez Arena: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individual-mente no se pueden lograr. F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. G.P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
Cabe afirmar que se ha hecho comn la breve de-finicin de la Administra-cin que la seala como la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados a travs de otros.

Figura 1.2 Administrar es hacer que los dems ejecuten las tareas que a mi me dan pereza.

4. LA ADMINISTRACIN, CIENCIA, TCNICA Y ARTE

La seora Mary Parker Follet en The Collected Papers of Mary Parker Follet (New York, Harper and Bros., 1942) define la Administracin como un arte, pero su definicin no ha sido aceptada universalmente. Todos reconocen que la Administracin supone cierto grado de destrezas; pero fuera de eso, contina aun el debate acerca de si se debe clasificar como un arte, una ciencia o una profesin.

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En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre Administracin, Luther Gulick, autor y educador en este campo, defini la Administracin como un campo del conocimiento que sistemticamente trata de entender por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y para hacer estos sistemas cooperativos ms tiles para la humanidad. Segn James A. F. Stoner, la Administracin se puede denominar como un campo del conocimiento, porque se ha estudiado desde hace algn tiempo y se ha organizado en una serie de teoras. Aun cuando estas teoras le parecan todava demasiado generales y subjetivas, se mostraba optimista pensando que la Administracin estaba en camino de convertirse en una ciencia. El campo de la Administracin se convertira realmente en una ciencia Gulick sostena-, cuando la teora pudiera guiar a los gerentes sealndoles lo que deban hacer en una situacin particular y ponindolos en capacidad de predecir las consecuencias de sus actos. Por su parte Henry M. Bottinger, funcionario de una corporacin y conferencista sostiene que la Administracin es un arte, una imposicin del orden sobre el caos. De acuerdo con este punto de vista, la pintura o la poesa requieren tres componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la comunicacin efectiva. Por estos tres aspectos la Administracin es un arte porque exige los mismos componentes y por tanto, lo mismo que las destrezas artsticas se pueden desarrollar con el adiestramiento, tambin las destrezas gerenciales pueden desarrollarse en forma parecida a la que se utiliza en la capacitacin de los artistas. Se ha sostenido que la Administracin es en parte una ciencia y en parte un arte. Edgar H. Sxhein ha comparado las principales calidades de los profesionales con las de los administradores. Y anota tres caractersticas: Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. Los profesionales alcanzan posicin de prestigio por su desempeo y no por favoritismo. Los profesionales tienen que guiarse por un estricto cdigo de tica que protege a su clientela. Analizadas estas tres caractersticas y comparndolas con el recorrido que debe cumplir un administrador, podemos deducir que la Administracin es una profesin en la cual se cumplen las tres caractersticas para poder alcanzar la eficiencia y las expectativas establecidas.
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La Administracin es una teora cuyo conjunto de conocimientos cientficos y tcnicos son aplicables en la gestin o proyeccin, ejecucin y evaluacin de los resultados eficaces en las organizaciones. Las organizaciones se necesitan en nuestra sociedad porque realizan cosas que los individuos no pueden hacer, porque ayudan a mantener la continuidad de los conocimientos y porque son fuente de carreras. En el anterior concepto se recogen e integran dos significados asignados indistintamente a la nocin de Administracin, stos son: Como actividad o trabajo de conducir la produccin de un grupo social o de llevar acabo la gestin o el proceso administrativo de una organizacin, la tarea de dirigir una empresa. Como conjunto de conocimientos sistematizados o teora aplicable a la direccin racional o eficaz de la produccin en las organizaciones.

El significado del trmino Administracin ha venido evolucionando. Inicialmente designaba la actividad o el hecho de enviar como delegado a un subalterno o capataz; posteriormente denot la accin de gobernar, gestionar, dirigir, controlar bienes y servicios en provincias, en los negocios, en el ejrcito, en la Iglesia. El vocablo administrativo se institucionaliz jurdicamente durante la Edad Media como actividad de cuidar el manejo de. En el siglo pasado el trmino Administracin se refera a la accin que ejecutaba el sujeto en la actividad directiva del Estado. Hoy el trmino Administracin es equivalente al vocablo ingls management que significa, manejo, gestin, gerencia, gobierno, direccin, cuerpo de directores. En el presente siglo se institucionaliz el trmino Administracin con la sistematizacin formal del estudio de la actividad administrativa en las organizaciones modernas: en la empresa privada y en las organizaciones actuales.

5. QU ES ADMINISTRAR?
Administrar implica el logro de los objetivos por parte de las personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas. Ello implica saber qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, comprender cmo lograr lo que hacen y verificar la efectividad de sus esfuerzos.

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Adems, es imperioso establecer y mantener un ambiente en donde las personas, que trabajan juntas, puedan desempearse bien, situacin que exige una interaccin de aportes y restricciones econmicas, psicolgicas, sociales, polticas y tcnicas.

La Administracin es una actividad; su prctica se llama administrar y quien la realiza es un administrador. Cuando una persona se convierte en administrador, toma sobre s nuevas obligaciones de ndole totalmente administrativa. Entre stas es importante el abandono de la tendencia a realizar las cosas personalmente. La tarea del administrador consiste, esencialmente, en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo.

El punto de vista adoptado aqu es el de asociar la Administracin con un grupo. Es cierto que una persona administra sus asuntos personales, pero en Administracin se hace hincapi en el grupo. El esfuerzo cooperativo es hoy la voz de orden. De poco valen los amplios recursos materiales y la capacidad tcnica, si no se estimulan y desarrollan las aptitudes administrativas para utilizar estos recursos y capacidades por medio de grupos organizados.

1.2. Segn tu opinin la administracin puede considerarse como arte, como ciencia o como las dos? Justifica tu respuesta.

6. ESTADO ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN

El pensamiento administrativo o la teora de Administracin presenta tres perodos de desarrollo bien definidos que podemos clasificar cronolgicamente as: Pensamiento tradicional: anterior a 1900 Teora clsica o mecanicistas de la Administracin: 1900 - 1930 Teora moderna de la Administracin: posterior a 1930 En el siguiente cuadro podemos apreciar las caractersticas generales de la evolucin del conocimiento administrativo.
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EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO Administracin Ciencia y Tecnologa tradicional Administrativa Clasifica 1. Pensa 2. Teora 3. Teora moderna Clsica o u orgnica cin miento tradicional mecanicistas o emprico Perodo Antes de 1900 - 1930 1930 - hoy Aproximado 1900 Mtodo Emprico Emprico Axiomtico, de tradicional positivista hipottico-deductivo, Investigacin conductista. Predominante Organiza Tradicional Gran Organizaciones ciones es, el Estado, empresa industrial, modernas, empresas Predominantes ejrcito, iglesia, organizaciones de multinacionales, Estado. taller, fbrica negocios. Sistemas Centralista Taylorista, Mecanicistas o Administrativo y federalista. Fayolista, autoritario. Orgnico o patrimonial. Burocrtico. participativo.

Como consecuencia del crecimiento de la gran empresa industrial privada, posterior a la revolucin Industrial de 1880 y dcadas siguientes, surgi la nueva profesin de Administrador de Empresas a fines del siglo pasado.

Los primeros profesionales en administracin, en su gran mayora, eran ingenieros que tenan la tarea de dirigir y controlar la produccin eficiente de grandes organizaciones. De acuerdo con su experiencia originaron la sistematizacin del conocimiento administrativo para iniciar as su aporte a la denominada Teora Clsica de la Administracin cuyos postulados bsicos dependen, de las condiciones estructurales que presentaban los pases

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industrializados de occidente, especialmente en el perodo comprendido de 1880 a 1930. De estas condiciones estructurales de carcter poltico, social, econmico y tecnolgico podemos resaltar los siguientes acontecimientos: Economa poltica clsica o de libre empresa. El tipo de poltica econmica imperante durante el perodo anterior a 1930 estableca que el Estado no deba intervenir en la produccin. Su papel principal era el de ser Polica o gendarme, es decir, su funcin principal estaba orientada a las actividades de seguridad y vigilancia. Su poltica de dejar actuar, o de laissez faire, laissez passer, fue uno de los primeros principios del capitalismo. Racionalidad social. El racionalismo individualista caracterstico del capitalismo, reforzado en grandes obras como el Origen de las especies, de Charles Darwin, La riqueza de las naciones, de Adam Smith, El contrato social, de Juan J. Rousseau, destacaba el comportamiento social y determinaba sus valores tico-culturales. Desarrollo tecnolgico. A partir de la segunda dcada del siglo pasado encontramos una nueva revolucin industrial con una gran variedad de innovaciones tecnolgicas decisivas para el desarrollo empresarial.

La energa a vapor que mova la maquinaria fue remplazada por la electricidad y los derivados del petrleo se integraron a la produccin de los motores de dnamo y de combustin interna. En el campo de las materias primas, el hecho trascendental fue la utilizacin del hierro en lugar del acero. De otro lado, hubo una agilizacin en las comunicaciones: Alejandro Graham Bell, fsico norteamericano, nacido en Edimburgo, Escocia, en 1847 y muerto en 1922 invent el telfono en 1876; Marconi, fsico italiano, quien naci en 1874 y muri en 1937, invent el telgrafo; la aviacin y el transporte se desarrollaron, se construyeron carreteras y se dio un gran impulso a la comercializacin del automvil. Estos factores, que dominaban el panorama mundial de la poca, determinaron el crecimiento de grandes organizaciones empresa-riales y, por lo tanto, el desarrollo de nuevas necesidades administrativas. Desarrollo de la gran empresa y de una nueva teora. Dentro del marco capitalista el objetivo esencial del empresario es la obtencin de ganancias y la acumulacin del capital. En desarrollo de este proceso se fusionaron los capitales bancarios e industriales dando lugar al aumento de capacidad de produccin, al crecimiento de la gran empresa y al surgimiento de la sociedad annima, a fines del siglo pasado. Para la Administracin de este tipo de organizaciones se necesitaban nuevos conceptos y nuevas

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tcnicas de organizacin y gestin, vaco que vino a llenar el desarrollo de las teoras de la Administracin desde finales del siglo pasado.

1.3 1. Investiga cules son las habilidades necesarias para el administrador, teniendo en cuenta la variedad de situaciones con que se enfrenta. 2. Investiga cul es el objeto del estudio de la Administracin.

A travs de tu autoaprendizaje has adquirido los conocimientos bsicos para definir qu es administrar y lo que significa la administracin, as como para ubicarla como ciencia, como arte. Tambin te has enterado de cules han sido los aportes de algunos pensadores de la humanidad, interesados en explicar cmo ha evolucionado esta disciplina del conocimiento.

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot: Presencia Ltda, cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin moderna. Mxico: Limusa, primera edicin, 1998. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

La Administracin ha sido el resultado de una evolucin de distintas teoras y experimentos requeridos por la evolucin del hombre y de su propia industrializacin, con el fin de poder comercializar en forma adecuada los productos que va requiriendo para satisfacer sus necesidades primarias y
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secundarias. Por consiguiente en nuestro prximo fascculo analizaremos y discutiremos las distintas teoras planteadas y los enfoques y efectos que estas han ido presentando en el desarrollo industrial de los pases y en el bienestar y la organizacin de los seres humanos como equipo de trabajo.

N 1

1. Explica con tus propias palabras, lo que entiendes administracin. 2. Elabora un breve recuento de lo que hace un administrador. 3. Brevemente describe la importancia de la administracin.

por

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ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en el campo de sus actividades. Siendo as, no es de extraar que la Administracin moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias matemticas, en las ciencias humanas (psicologa, sociologa, biologa, educacin, etc.), en las ciencias fsicas, as como en el derecho, la ingeniera, entre otras..

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Explica por qu desde la Antigedad hasta el siglo pasado, ha habido preocupacin por la Administracin. Describe la influencia que han tenido los filsofos, las organizaciones eclesisticas, militares, y los economistas liberales en el pensamiento administrativo y en las formas de organizacin y Administracin existentes en el pasado. Explica la influencia de la Revolucin Industrial y la forma como prepar el terreno para construir una ciencia de la Administracin. Identifica el trabajo de los pioneros industriales y de los empresarios cuyo esfuerzo individual dio origen a las grandes empresas actual

1. ORGENES
La Administracin es tan antigua como el hombre. Desde tiempos prehistricos aparece la Administracin de personas en grupos y organizaciones. Hasta las bandas ms sencillas de cazadores y recogedores de

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alimentos reconocen u obedecen a un jefe del grupo que toma decisiones y se responsabiliza del bienestar de la banda. A medida que las sociedades fueron creciendo y hacindose ms complejas, se hizo ms imperiosa la necesidad de organizaciones y de administradores. Las interpretaciones de primitivos papiros egipcios, tan antiguos que llegan al ao 1.300 A.C., indican el reconocimiento y la importancia que se le da a la organizacin y a la Administracin en los estados burocrticos de la antigedad. Testimonios similares existen para la antigua China.

Las parbolas de Confucio contienen sugerencias prcticas para una adecuada Administracin pblica, y admoniciones para la eleccin de funcionarios pblicos honestos, desinteresados y capaces. En las civilizaciones de la antigua Grecia y del Imperio Romano se encuentran abundantes pruebas de Administracin en los registros histricos del gobierno, el ejrcito y los tribunales. Aunque los testimonios de la antigua Grecia no proporcionan una gran visin de los principios de la Administracin, la existencia misma de la comunidad ateniense, con sus consejos, tribunales populares, funcionarios administrativos y juntas generales, indican una apreciacin de la funcin administrativa. Aunque los documentos sobre la antigua Roma son incompletos, es muy conocido que la complejidad del trabajo administrativo dio lugar a un considerable desarrollo de las tcnicas de la Administracin. La existencia de los magistrados romanos, con sus reas funcionales de autoridad y grados de importancia, indican una relacin jerrquica caracterstica de la organizacin. Se piensa que el verdadero genio de los romanos y el secreto del xito del Imperio Romano se basaron en su capacidad para organizarse.

2.1 Consideras que en nuestra Amrica precolombina los indgenas desarrollaban tcnicas administrativas? Justifica tu punto de vista.

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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN A Autores Eventos os 260 0 a.C. 200 0 a.C. 180 0 a.C. 149 1 a.C. 600 a.C. sor 500 a.C. 400 a.C. 400 a.C. 400 a.C. Egipcios Egipcios Hammurabi (Babilonia) Hebreos Descentralizacin en la organizacin Reconocimiento de las rdenes escritas. Uso de consultora Staff. Empleo de control escrito y testimonial: establecimiento salario mnimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.

400 a.C. 175 a.C. 20 284 152 5 176

Concepto de organizacin, principio escalar, principio de la excepcin. Nabucodono Control de la produccin e incentivos salariales. Babilonia Mencius Reconocimientos de las necesidades de (China) sistemas y estndares Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. Scrates Enunciado de la universalidad de la (Grecia) Administracin. Ciro Reconocimiento de la necesidad de la (Persia) relaciones humanas, empleo del estudio de movimientos, arreglo fsico y manejo de materiales. Platn Enunciado del principio de la (Grecia) especializacin. Catn Uso de las descripciones de funciones. (Roma) Jess Unidad de mando, reglamentos. Relaciones (Judea) Humanas. Diocleciano Delegacin de autoridad (Roma) Nicols Confianza en el principio de consenso del Maquiavelo grupo. Enunciado de las cualidades de liderazgo. (Italia) Sir James Teora de la fuente de autoridad, impacto

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7 177 6 177

Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra)

Eli Whitney 9 (Estados Unidos) James Watt 180 Mathew 0 Boulton (Inglaterra) 181 Aos 0 183 Charles 2 Babbage (Inglaterra) 185 6

de la sistematizacin, diferenciacin entre gerentes y trabajadores. Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores manufactureros, concepto de control. Mtodo cientfico, empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad. Procedimientos estandarizados de operacin, especificacin, mtodos de trabajo, planeacin, incentivo salarial, tiempos estndares.

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190 0

188 6

190 0

Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal, responsabilidad del entrenamiento Enfasis en el mtodo cientfico, nfasis en la especializacin, divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero. Daniel C. Empleo de organigrama para mostrar la McCallum estructura organizacional, aplicacin de la administracin sistemtica en los ferrocarriles. (Estados Unidos) Henry Arte de la Administracin, Ciencia de la MelCalfe Administracin. (Estados Unidos) Frederyk Administracin cientfica, aplicacin de Taylor sistemas, administracin de personal, necesidad (Estados de cooperacin entre el trabajo y la gerencia, Unidos) incrementos salariales. Henry Arte de la Administracin, Ciencia de la MelCalfe Administracin. (Estados Unidos) Frederyk Administracin cientfica, aplicacin de Taylor sistemas, administracin de personal, necesidad de cooperacin entre el trabajo y la gerencia, (Estados Unidos) incrementos salariales.

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A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la Administracin slo surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento histrico de gran trascendencia.

2. INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

Desde la Antigedad, la Administracin ha recibido gran influencia de la filosofa. El filsofo griego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.) quien, en su discusin con Nicomquides, expone su punto de vista acerca de la Administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia: Yo te digo que en cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo que necesita y es capaz de conseguirlo ser un buen presidente, ya sea que tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejercito. No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicomquides, no despreciis a los hombres hbiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pblicos slo en magnitud, en otros aspectos son similares ; pero lo que ms se debe observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres. Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de hombres y los pblicos por otra: pues aquellos que conducen los negocios pblicos no utilizan hombres de naturaleza diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios privados ; y quienes saben emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos como los privados juiciosamente, mientras que quienes no saben se equivocan, en la Administracin de ambos.

2.2 Segn tu criterio consideras que el planteamiento de Scrates en su discusin con Nicomquides tiene vigencia actual? Sustenta tu respuesta.

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Platn (429 a.C. - 347 a.C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, se preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En su libro La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la Administracin de los negocios pblicos. Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.) filsofo griego, discpulo de Platn, en su libro Poltica, estudia la organizacin del estado y distingue tres formas de Administracin pblica: Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana). Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua). Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua). Durante el lapso comprendido entre la Antigedad y el siglo XVI la filosofa se dedic a estudiar el origen del pensamiento y del racionamiento humano, dejando de un lado los problemas administrativos. Slo hasta el siglo XVI Francis Bacn (1.561 - 1.626), filsofo y estadista ingls, se anticip al principio conocido en Administracin como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Este postulado dio origen a uno de los principales principios planteados por Fayol en su exposicin de la Teora Clsica. Ren Descartes (1.596 - 1.650). Filsofo, matemtico y fsico francs, considerado como el fundador de la filosofa moderna. Creador de las famosas coordenadas cartesianas, quien le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro El discurso del Mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado Mtodo Cartesiano, cuyos principios son: Principio de la duda metdica o de la certeza: que consiste en no aceptar como verdadera, cosa alguna, mientras no se sepa con certeza. O sea, clara y ntidamente, aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la superficialidad, aceptndose slo como cierto aquello que sea evidente. Aspecto fundamental para administrar justicia y tomar decisiones. Principio del anlisis por descomposicin: consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problemas en tantas partes como sea posible y necesario, para su mejor adecuacin y solucin, y resolver cada una independientemente. Principio fundamental para analizar alternativas y poder tomar el mejor camino de accin.

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 Principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer, para encaminarlos gradualmente a los ms difciles. Principio que utilizamos para definir y escoger prioridades, base fundamental para la Administracin de problemas o toma de decisiones. Principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado. Principio que sirvi como base para uno de los puntos fundamentales del proceso administrativo: el Control. Tomas Hobbes (1.588 - 1.679). Desarroll una Teora contractualista del estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Jean - Jacques Rousseau (1.712 - 1.778). Desarroll la teora del contrato social: El Estado surge de un acuerdo de voluntades. Karl Marx (1.818 - 1.883) y su socio Friedrich Engels (1.820 - 1.895) proponen una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de dominacin econmica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En su libro El Manifiesto Comunista, afirman que la historia de la humanidad fue siempre la historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, en una palabra, explotadores y explotados siempre mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Sostienen que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas de los hombres.

3. LA IGLESIA CATLICA
Si se trata de juzgar por el tiempo, la organizacin formal ms eficiente en la historia de la civilizacin occidental, ha sido la Iglesia Catlica. Su larga vida organizativa se ha debido no solamente al atractivo de sus objetivos, sino tambin a la efectividad de sus tcnicas de organizacin y Administracin. El desarrollo de la jerarqua de autoridad, con su organizacin jerrquica territorial, la especializacin de actividades de acuerdo con las lneas funcionales, y el anticipado uso del mecanismo del estado mayor, son ejemplos sorprendentes de estas tcnicas. A travs de los siglos, las normas administrativas y principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales, como en el caso de Atenas, Roma, etc., a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica.

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En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior.

De todos modos, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.

4. ORGANIZACIN MILITAR
Como podra esperarse, algunos de los principios y prcticas ms importantes de la Administracin de la empresa moderna pueden ser atribuidas a las organizaciones militares. Excepto la Iglesia, ninguna otra forma de organizacin en la historia de la civilizacin occidental ha sido presionada por los problemas de administrar grandes grupos, para desarrollar principios de Administracin. Sin embargo, a pesar de la necesidad, las organizaciones militares fracasaron en la aplicacin de las teoras antes de los dos ltimos siglos. Aunque las organizaciones militares permanecieron bastantes simples hasta tiempos recientes, estando limitadas en gran parte a los refinamientos de las relaciones de autoridad, han mejorado gradualmente a travs de los siglos, las tcnicas de la Administracin. Los primeros ejrcitos, incluso aquellos constituidos por mercenario, se caracterizaban frecuentemente por una adecuada moral y la relacin complementaria de los objetivos del individuo y del grupo. La historia est llena de ejemplos de jefes militares que comunicaban sus planes y objetivos a sus subordinados, desarrollando con ello lo que Mooney llamaba una unidad de doctrina en la organizacin. Incluso un comandante tan autocrtico como Napolen Bonaparte complementaba su poder de mando con una cuidadosa explicacin del propsito de sus rdenes. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor
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para el ejrcito. Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1.655 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, el Grande (13), (1712 - 1786), quien deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Sharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar en mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de las operaciones de guerra. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se es-pera de l y aquello que debe hacer. A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en perodos de guerra. En ste se inspiraron muchos tericos de la Administracin que posteriormente se basaron en la organizacin y la estrategia militares, adaptando sus principios a la organizacin y a la estrategia industrial.

2.5 Enumere los aportes de la organizacin militar a la administracin.

5. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
A la Revolucin Industrial se le conoce como el proceso mediante el cual las mquinas se utilizan en cambio del trabajo manual. La maquinizacin de los oficios y manufactura gener cambios profundos en la organizacin del trabajo, en la sociedad laboral de los siglos XVIII y XIX. La aplicacin de la mquina de vapor a la produccin origin una nueva concepcin del trabajo, y modific completamente la estructura industrial y

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comercial de la poca, provocando en los rdenes econmico, poltico y social, cambios tan rpidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior.

Figura 2.1 Primer modelo de la mquina de vapor de Watt. Esta mquina fue instalada en Soho cerca de Birmingham en 1.775. Se conserva en el Science Museum de Londres.

La Revolucin diferenciadas:

Industrial

puede

dividirse

en

dos

pocas

bien

De 1780 a 1860: primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro. Las races de la civilizacin del hierro llegan hasta los tiempos mticos. Todos conocemos al cojo Hefesto, quien forj el hierro para los dioses de Grecia. El hierro era conocido por todas las civilizaciones elevadas. En la pirmide de Keops se ha encontrado un trozo de hierro fundido, cuya antigedad se calcula en cinco milenios como mnimo. Los libros sagrados indios nos hablan de armas de hierro, y los babilonios, asirios y persas haban conocido el hierro a travs de los arios.

Cuando el prncipe indio Poros fue vencido por Alejandro Magno, obsequi una barra de acero indio, a su vencedor, como objeto especialmente precioso. En excavaciones realizadas en China se han encontrado armas y utensilios de hierro de miles de aos de antigedad. Los fenicios dieron a conocer el hierro a los griegos. Homero da a este metal el calificativo de polykmetos , es decir, trabajoso o penoso. Realmente la obtencin del hierro representaba antiguamente un trabajo muy laborioso. El mineral se mezclaba dentro de pequeos hoyos u hornos con carbn vegetal, y la masa de metal que resultaba se purificaba de la escoria que

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contena y era moldeada. Con un horno de bveda se lograban elaborar diariamente hasta tres cuartos de tonelada de ese metal. La historia de la moderna industria siderrgica empez en el ao 1735, cuando el ingls Abrahn Darby II, consigui fundir mineral de hierro en un alto horno por medio de coque. La demanda de hierro para mquinas y para la construccin haba aumentado considerablemente en esta poca. Pero aun as, hacia el ao 1800 se obtenan unos 2 millones de toneladas de hierro en todo el mundo. En 1.850 la explotacin se haba quintuplicado, y al empezar el nuevo siglo, la extraccin total ya alcanzaba los 85 millones de toneladas.

Figura 2.2 Donde hay fundiciones de hierro, se puede ver siempre la gigantesca silueta formada por los altos hornos, los calentadores de aire y el montacargas inclinado.

El carbn, como fuente de energa, se remonta a los inicios de la humanidad; se encuentran referencias en la Biblia y en los antiguos textos griegos y latinos, y es indudable que en China se empleaba mucho antes de la era cristiana. En Inglaterra se utilizaba ya a principios de la Edad Media, pero se quemaba en tan malas condiciones que desprenda un humo y un olor insoportables, por lo que mucha gente lo consideraba txico. Con el tiempo, este prejuicio contra el carbn fue desapareciendo, y se fueron abriendo minas para su explotacin en diversos pases. El nacimiento del ferrocarril, a mediados del siglo XIX, tuvo enorme influencia en el desarrollo de la industria del carbn. El carbn sirve de materia prima para la obtencin de gran nmero de productos, y a fines del siglo XIX era el ms importante de todos los minerales. Si siguiramos las huellas de todo el empleo que se le da al carbn, atravesaramos todo el mbito de la vida econmica. El incremento del trnsito, el desarrollo de la economa elctrica y del gas, la qumica de los llamados subproductos y la electrlisis se desarrollaron gracias al carbn.

Figura 2.3 Mineros al taladrar un filn en el fondo de la mina Brbara de la so-ciedad minera Essen Rossenray, a 1215 metros de profundidad.

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De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad. Casi todo el hierro que se produce es ms o menos impuro, pues contiene una mezcla de diversos elementos. Si separamos del hierro todos esos cuerpos simples, obtendremos entonces hierro puro. Generalmente entre dichos cuerpos simples se halla el carbono, y si durante el proceso de purificacin permitimos que el carbono permanezca en una cierta proporcin mezclado con el hierro, entonces obtendremos un producto maravillo: el acero. Por lo tanto, el acero es hierro mezclado con carbono. El acero posee todas las cualidades del hierro, adems de muchas otras, es mucho ms fuerte y ms frgil, resiste tensiones enormes y por ello se usa tanto en la construccin de edificios, puentes, buques, automviles, etc. Jalones del desarrollo fueron el invento de Bessemer para producir acero sin fuego, el llamado afinado por viento, (1856) y la construccin de hornos por Siemens y Martn. Los hermanos Martn lograron por primera vez, en 1.864, fundir acero mediante el empleo de chatarra y utilizando un horno de recuperacin de Siemens. En la historia de las herramientas nicamente el hierro templado tiene importancia. Todos los materiales de construccin se basan en l, desde el simple acero al carbono, hasta las diferentes composiciones con aleaciones de cromo, cobalto, tungsteno, vanadio y molibdeno.

Figura 2.4 Parte superior de un Alto Horno.

Divisin de la primera Revolucin Industrial

La primera Revolucin Industrial puede dividirse en cuatro fases: Primera fase: La mecanizacin de la industria y de la agricultura: a finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (por Cartwright en 1785) y de
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la mquina desmontadora de algodn (por Whitney en 1792) vino a sustituir el trabajo del hombre y su fuerza muscular, del animal, e incluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad increble sobre los procesos manuales de produccin de la poca. Por ejemplo, la desmontadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco. Segunda fase: La aplicacin de la fuerza motriz a la industria: la fuerza clsica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las mquinas se iniciaron grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fbricas, as como en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. Tercera fase: el desarrollo del sistema fabril : el artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las industrias basadas en la divisin del trabajo. Cuarta fase: Desarrollo de los transportes y de las comunicaciones surge la navegacin a vapor (1807), la primera va frrea en Inglaterra en (1825). Morse inventa el telgrafo (1835). Surge el sello postal en Inglaterra (1840). Graham Bell inventa el telfono (1876). Y se desarrolla una gran carrera de tecnologa.

Figura 2.5 Cuando el cuerpo se encuentra sumergido en el agua, suena el telfono.

Acontecimientos de la segunda Revolucin Industrial

La segunda Revolucin Industrial se caracteriza por tres acontecimientos importantes: Desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero (1856) Perfeccionamiento del dnamo (1873) Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler. Las principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son:
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 La sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico. La sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo, como principales fuentes de energa. El desarrollo de las mquinas automticas y un alto grado de especializacin del trabajo. El amplio dominio de la industria por la ciencia. Las transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. La expansin de la industrializacin hasta la Europa Central y Oriental y el Extremo Oriente.

2.7 1. Cul es la contribucin de los antiguos filsofos griegos, como Scrates, Platn y Aristteles, a la Administracin? 2. Cul es la influencia de la organizacin Militar?

La administracin es el resultado del proceso histrico que ha sido marcado por filsofos y economistas, por la organizacin de la Iglesia Catlica y de la Institucin Militar, que han contribuido, en mayor o menor grado, a consolidarla como ciencia.

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 1998. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

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Una vez conocimos la trayectoria histrica que ha sufrido la Administracin durante el transcurrir del tiempo, llegamos a principios del Siglo XX, donde los pensadores recogieron todas esas experiencias y empezaron a realizar estudios e investigaciones, para dar inicio a constituir lo que hoy conocemos como Ciencia y Tcnica Administrativas. Por eso encontrars en el prximo fascculo el aporte y los resultados de los que llamamos pioneros de la Administracin, y definimos como la Teora Clsica.

N 2

1. La Revolucin Industrial introdujo una modificacin de fondo a la tradicional unidad domstica de produccin o taller artesanal familiar. Explica brevemente en qu consisti dicha modificacin. 2. Explica brevemente la influencia ejercida por la organizacin eclesistica y por la militar en la Administracin Moderna. 3. Caso de estudio: La compaa del abuelo La compaa J.R.R., que fabrica herramienta industrial, fue fundada en 1.905 por Jaime R. Rodrguez. Actualmente, Ricardo R. Rodrguez, es el presidente de la compaa y su hijo Felipe el vicepresidente ejecutivo. Ricardo R. Rodrguez ha dirigido la compaa los ltimos 30 aos, en una forma muy semejante a la de su padre. La compaa utiliza generalmente un programa de incentivos de porcentaje por pieza, con estndares establecidos por estudio de tiempo y movimientos. Todos los empleados reciben dos semanas de vacaciones pagadas, y participan en un plan de seguros de la compaa. Aparte de estos beneficios los empleados de J.R.R. se consideran como los peor remunerados en la industria. El edificio actual de la empresa se construy en 1.920, pero ha tenido modificaciones menores aadidas, como iluminacin floreciente y un merendero para empleados.

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Recientemente Ricardo, quien planea retirarse dentro de pocos aos, y Felipe, su sucesor propuesto, tuvieron desacuerdos relacionados con el estilo y la filosofa administrativa. El principal argumento de Felipe es que los tiempos han cambiado y, por lo tanto, J.R.R. necesita modernizarse y mostrar ms inters por sus empleados. Por otra parte, Ricardo discute que J.R.R. ha triunfado bajo la filosofa administrativa actual durante muchos aos y cambiar sera tonto. 1. Ests de acuerdo con Felipe? 2. Cmo podra convencer Felipe a su padre de que las cosas han cambiado?. 3. Cmo consideras que se presenta el futuro para la compaa J.R.R.?

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LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La ltima parte del siglo XIX vio el comienzo de la Administracin Cientfica, y por ende de la Teora Clsica. Al aumentar los negocios, tanto en tamao como en nmero, se encontraron innumerables problemas no conocidos anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupacin sobre estos problemas de volumen, y el inters con respecto a la empresa cambi, por los problemas dentro de la empresa: procesos, localizacin de equipo, disposicin de la planta, tcnicas de produccin, sistemas de incentivos, etc. La administracin es-taba ahora orientada hacia las cosas ms que hacia la empresa como en el pasado.

Al terminar el estudio del presente, el estudiante: Explica los fundamentos de la denominada teora clsica de la Administracin. Aplica el exagerado nfasis, en la estructura de la organizacin, como base para lograr la eficiencia. Aplica los elementos y principios de la administracin, como base del proceso administrativo. Identifica las limitaciones y las restricciones de la teora clsica, dentro de una apreciacin crtica. Denominamos Escuela Clsica, o de la Administracin Cientfica, al cuerpo de principios, postulados, tcnicas y teoras administrativas que se vienen estudiando, aplicando y experimentando a partir de las investigaciones, observaciones y modelos propuestos por el Ingeniero americano Frederick W. Taylor, y el ingeniero de Minas francs Henri Fayol. Gracias a los trabajos de estos autores, el fenmeno administrativo se tom como objeto de estudio cientfico y, tanto los procesos del trabajo, como la organizacin de las empresas se sometieron al anlisis metdico, llegando en ambos casos, a conclusiones, pautas y proposiciones que constituyen los fundamentos de la teora administrativa actual.

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La obra de Taylor
Frederick W. Taylor (1.856 - 1.915), fundador de la Administracin Cientfica, naci en German Town, Filadelfia, Estados Unidos, conocido como el padre la Ingeniera Industrial, pens iniciar estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero le sobrevino una enfermedad en los ojos y tuvo que aplazar la iniciacin de su carrera. A los 22 aos entr de jornalero a los talleres de una compaa llamada Midvale Steel Work, en donde se destac por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo rpidamente y en seis aos pas de jornalero a ingeniero jefe. Durante este tiempo, dado que su vista mejor, se matricul en una escuela nocturna, con el fin de estudiar ingeniera. Durante estos aos empez a reconocer algunos de los muchos defectos de la operacin de las fbricas, que despus coment en sus obras. Vio, por ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de las responsabilidades obrero - patronales, exista una deficiencia en la organizacin del trabajo, se presentaba un desaprovechamiento de la maquinaria y de los equipos, as como un continuo bajo rendimiento de los operarios. Para comprender la importancia de los estudios de Taylor conviene recordar un poco las caractersticas de su poca. Ya vimos en el fascculo segundo los conflictos sociales originados durante el proceso de la Revolucin Industrial. Taylor fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban podran remediarse con la racionalizacin del trabajo. Parti de la hiptesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejoraran las relaciones obrero - patronales, adems de lograrse muchos otros beneficios.

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse en las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial, las que podemos resumir en dos: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Para entender los principios administrativos que Taylor subsecuentemente enunci, es conveniente que revisemos los pasos cronolgicos involucrados en el desarrollo de su sistema de talleres:

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1. Deseaba saber cunto tiempo tomara y debera tomar a una mquina, o a un obrero, efectuar un proceso dado, o fabricar una parte, utilizando mtodos y materiales especficos bajo condiciones controladas. 2. Deseaba desarrollar un mtodo uniforme y rutinario para preparar y dirigir los esfuerzos de aquellos responsables del establecimiento, de las condiciones bajo las cuales estos estndares podran ser fijados y logrados. 3. Reconoci la necesidad de un mtodo por el cual podra determinarse qu hombre estara mejor capacitado para cual trabajo, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje. 4. De esta necesidad, desarroll sus conceptos de supervisin funcional. Principios de Taylor Para lograr la aplicacin de mtodos cientficos en la organizacin del trabajo, Taylor formul los siguientes principios o reglas, que consider bsicas para la buena marcha de las empresas: 1. Sistematizacin de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en reglas, leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana. 2. Seleccin cientfica de los trabajadores, por medio de la enseanza del trabajo y las aptitudes y capacitacin requerida 3. Adiestramiento y capacitacin del trabajador, por medio de la enseanza de mtodos cientficos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones. 4. Colaboracin con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada funcin. 5. Creacin de un ambiente de cooperacin mutua, entre el trabajador y sus patronos, para obtener la identificacin de todos con los objetivos comunes de la empresa. 6. Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Esta divisin consiste en que la direccin hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la direccin. 7. Supervisin especializada, o sea, que para las distintas etapas de un proceso deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo con las tcnicas propias del trabajo. Como parte de la teora de la Administracin Cientfica, aparecen las prcticas y tcnicas administrativas conocidas con los nombres de Estudio de tiempos y movimientos, las cuales han alcanzado un gran desarrollo en nuestros das y han sido la base de la ingeniera industrial y del adelanto de la
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produccin, por esto es que se considera a Taylor como el padre de la Ingeniera Industrial. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT), la que se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Anlisis del trabajo y estudio de movimientos: considera que el trabajo se puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, partiendo de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. 2. Estudio de la fatiga humana: que consiste en evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero: la eficiencia aumenta la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia. 4. Diseo de cargos y tareas: consiste en que cada obrero es entrenado en el mtodo del trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica para desempear las actividades rutinarias del cargo. 5. Incentivos salariales y premios por produccin: con el fin de motivar al obrero, el salario debera estar basado en la produccin, o lo que hoy denominamos por destajo, es decir, quien produjese poco ganara poco y el que produjera mucho ganara en proporcin a su produccin. 6. Concepto de homo economicus: se implanta el concepto de hombre econmico, basndose en que el hombre est exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. 7. Condiciones de trabajo: consistente en que la eficiencia del hombre no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga. 8. Estandarizacin: mediante la cual se conduce a la simplificacin aplicando los patrones, en una organizacin o sociedad, para obtener uniformidad y reducir costos. 9. Supervisin funcional: indica que la especializacin del obrero debe ser acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad.

Figura 3.1 El estudio de los tiempos y movimientos elimin el desperdicio del esfuerzo humano.

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Principios de la administracin cientfica La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador, condujo a Taylor a establecer sus propios principios de administracin, los ms importantes son: 1. Principio de planeacin: sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor en concordancia con el mtodo planeado. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. La escuela de la Administracin Cientfica desarrollada a partir de la obra de Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros entre los que se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes:

Administracin Cientfica

F.W. Taylor 1.856 1.915 Carl Barth 1.860 1.939 Harrimgton Emerson 1.853 1931 Henry L. Grantt

Organizacin Racional del Trabajo

Organizacin para el trabajo Los 12 principios de la eficiencia

Frank Gilberth 1.868 1.924

Anlisis acerca de la fatiga

Henri Ford 1.863 1.947

Primera fbrica de Automviles

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1. LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925). Fundador de la Teora Clsica, naci en Constantinopla (Estambul) y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu de Ingeniero de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1.918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

Figura 3.3 Henry Fayol (1841-1925)

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916. Fayol parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis funciones, a saber: Funciones tcnicas : relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. Funciones administrativas: relacionadas con la integracin, por parte de la direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones

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administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Al sealar que estas funciones existen en empresas de todo tamao, Fayol observ que las cinco primeras eran bien conocidas y, en consecuencia, dedica la mayora de su libro a un anlisis de la sexta. El libro puede ser dividido en observaciones sobre cualidades administrativas y entrenamiento, principios generales de administracin y elementos de administracin. Fayol distingua entre principio y elementos, reservando el primer trmino para indicar reglas o guas, y el ltimo como relativo a las funciones.

3.2 Con tus propias palabras expone la razn por la que Henri Fayol es considerado padre de la teora de administracin moderna.

2. TEORAS DE LA ORGANIZACIN
Fayol consideraba que las cualidades requeridas por los ejecutivos eran: Fsicas: salud, vigor, destreza. Mentales: habilidad para aprender y entender, juicio, vigor mental y adaptabilidad. Morales: energa, firmeza, voluntad para aceptar la responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad. Educacionales: conocimiento general de materias que no pertenecen exclusivamente a la funcin desempeada. Tcnicas: peculiares a la funcin. Experiencia: derivadas del trabajo, propiamente tal. Con clara visin, confirmada en estudios ms recientes, Fayol observ que mientras la habilidad ms importante para un trabajador es la habilidad tcnica, la importancia relativa a la habilidad administrativa aumenta a medida que se sube en la escala jerrquica, llegando a ser la habilidad ms importante para los ejecutivos de alto nivel.

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La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura y los principales aspectos son tratados por l mismo en sus principios de la administracin: Divisin del Trabajo: es el principio de la especializacin necesaria para utilizar eficientemente a las personas. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con inteligencia, experiencia y valor moral. Unidad de mando: una persona debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: es el principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, deben tener un solo jefe y un solo plan. Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: debe existir una lnea de autoridad, del nivel ms alto al ms bajo de la organizacin.

Figura 3.4 Si se le dan dos rdenes contradictorias, obedezca las dos

figura 3.5 Entre mayor sea la jerarqua mayor es la administrativa.

3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
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Organizar: construir tanto la estructura material como social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador, o funciones administrativas, las cuales interactan horizontal y verticalmente.

Figura 3.6 La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. Slo se circunscribe a los aspectos de la organizacin formal.

4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Al sealar que los principios de administracin son flexibles, no absolutos, y deben ser usados a pesar de los cambios y de las condiciones especiales, Fayol enunci catorce principios de administracin obtenidos de su experiencia y resumidos as: 1. Divisin del trabajo: es la especializacin del trabajo, necesaria para su eficiente utilizacin. Fayol aplica el principio a toda clase de traba-jo, tanto administrativo como tcnico. 2. Autoridad y responsabilidad: en este principio Fayol encuentra que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, siendo la ltima el corolario de la primera en la que tiene su origen. 3. Disciplina: viendo la disciplina como respeto por los acuerdos que estn encaminados a obtener obediencia, aplicacin, energa y en las seales externas de respeto.

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4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.

Unidad de mando: significa que los subalternos deben recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: cada grupo de actividades encaminadas a un mismo objetivo, deben tener un solo jefe y un solo plan. Subordinacin del inters particular al inters general: el inters general prima por encima del inters particular. Remuneracin : la remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y proporcionar la mxima satisfaccin a empleados y empleadores. Centralizacin: es la forma en que la autoridad est concentrada o dispersa en una empresa Jerarqua: es una cadena de superiores desde los rasgos ms altos a los ms bajos. Orden: sigue el adagio : Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Equidad: la lealtad y la devocin deben obtenerse del personal mediante una combinacin de benevolencia y justicia, en el trato de los superiores a los subordinados. Estabilidad de personal: se busca la seguridad del personal. Iniciativa: los superiores deben permitir a los subordinados tomar su propia decisin para argumentar y proponer. Espritu de cuerpo: se basa en el adagio: la unin hace la fuerza.

Figura 3.7 Cuando todo lo dems fracasa, pruebe la sugerencia del jefe.

5. CASO DE ESTUDIO Alfa S.A. es una reconocida empresa metalrgica que fabrica tanques y calderas de acero para la industria. Produce slo por encargo, segn las especificaciones y necesidades de los clientes. Como consecuencia, cada producto presenta especificaciones diferentes y debe ser diseado por el departamento tcnico, compuesto por ingenieros y proyectistas, antes de iniciar la fabricacin y montaje. La direccin de Alfa S.A., est compuesta as: Director - Presidente : Alfredo Batista de Campos. Director Financiero : Eduardo Negreiros Director Industrial : Oswaldo Leone
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Oswaldo Leone, ingeniero mecnico, es amigo ntimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en comn; segn ellos, ningn obrero es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes y maliciosos; creen que la disciplina, el control y la supervisin deben ser rgidos. Eduardo Negreiros, el director financiero, no comparte este punto de vista. Eduardo, graduado en Administracin, es el nico director que tiene participacin accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros desde cuando era asistente del director y posteriormente, cuando como gerente del departamento de personal mantena contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nombrado director financiero, le fue encargada la administracin de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Ro de Janeiro. Hace dos aos volvi a Sao Paulo como director financiero de Alfa S.A., en la fbrica localizada en Santo Amaro. Rpidamente renov sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpata hacia l. Oswaldo Leone fue nombrado director industrial hace menos de dos aos; antes desempeaba el cargo de gerente de produccin en una gran empresa textil. Despus de asumir la direccin industrial, descubri que en Alfa exista un gran nmero de pequeos grupos de trabajo (5 6 obreros) bajo la jefatura de un capataz, quien tambin trabajaba directamente en la produccin junto al pequeo nmero de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, y se encargaba de otros proyectos cuando faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas nunca eran repetitivas e involucraban a los obreros en actividades diferenciadas y especializadas. Leone crea que este sistema dificultaba la planeacin y el control de la produccin. Cada grupo era pequeo, no dispona de todos los especialistas (herreros, mecnicos, soldadores, etc.) necesarios para ejecutar totalmente un proyecto. Adems de eso, dijo que como los grupos tenan gran autonoma en la ejecucin del trabajo, presentaban un alto ndice de ineficiencia. El nombramiento de Leone en el cargo de director industrial se debi a la aprobacin de un plan de ampliacin de la produccin (en la parte de tanques y calderas) y de diversificacin de productos (lo cual inclua otro tipo de equipos industriales por encargo). Despus de 15 meses, el nmero de obreros se elev de 550 a 1.200. As, al lado de empleados que, en su mayora, tenan ms de 10 aos de trabajar en la empresa (los antiguos), comenz a convivir un volumen apreciable de nuevos empleados (los novatos). Los primeros no vean con buenos ojos la creciente contratacin de novatos, a quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, debido a la falta de entrenamiento. En cierta ocasin, uno de los antiguos lleg a reclamar al ingeniero Leone: Por qu contratan ustedes tanto novato?. Nosotros podemos trabajar mucho ms y mejor. Leone entendi que aquel reclamo significaba que los obreros podan trabajar mucho ms y que si no lo hacan era por falta de voluntad y no por falta de trabajo.
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Leone aprovech la situacin para aumentar el tamao de los grupos de produccin a 20 obreros subordinados a un capataz, que slo los supervisara y no trabajara directamente en la produccin. La planeacin y el control de la produccin quedaran totalmente a cargo de la oficina, y todas las tareas pasaran a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en trminos de tiempo. El capataz tendra todo el tiempo disponible para la disciplina, la supervisin y el control de sus obreros. Leone crea que poda aumentar la eficiencia de los trabajadores y reducir drsticamente los costos industriales de produccin. El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien recibido por los obreros, pues los antiguos consideraban que el sistema anterior era mucho mejor y ms saludable. En consecuencia, constituyeron una pequea comisin para hablar de ciertas reivindicaciones con Leone, pero hallaron tantas dificultades para concertar una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones, entre la administracin de Alfa S.A. y sus trabajadores, fueron siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, las dificultades siempre se resolvan internamente. Por tanto, la direccin de la empresa recibi con asombro un comunicado del sindicato de obreros que denunciaba en trminos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas por Alfa S.A. contra sus obreros; adems, la acusaban de pagar salarios bajos, proporcionar condiciones psimas de trabajo, controlar rgidamente al personal y exigir una produccin por encima de la que poda dar cada trabajador normalmente. Ese comunicado fue distribuido entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negreiros no admiti la forma ni el contenido de las acusaciones hechas, principalmente porque muchas de stas no eran verdaderas. Por ejemplo, los salarios de Alfa siempre estaban dentro del promedio establecido en el mercado; las condiciones fsicas de trabajo eran relativamente satisfactorias; el sistema de trabajo era el mismo desarrollado, sin problemas, por otras empresas; las exigencias de produccin se basaban en tiempos estndares estimados por cronometradores y cronoanalistas expertos. Por qu los obreros no vinieron a reclamar directamente donde nosotros, que estamos ms cerca de ellos y tenemos todas las herramientas para resolver sus problemas?. Cuestionario 1. Identifique el problema planteado en este caso y explquelo de conformidad con su propio criterio. 2. Establezca el anlisis de los distintos principios administrativos que all no se cumplen. 3. Exponga, de conformidad con su propio concepto, cules seran los correctivos a implementar, para que la empresa pueda cumplir adecuadamente con los principios administrativos.

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4. Trace el organigrama que usted considera que debera tener la organizacin para alcanzar en forma eficaz sus objetivos.

En el desarrollo de este fascculo pudimos observar los principales planteamientos que expusieron Taylor y Fayol, principales exponentes de la Administracin cientfica y clsica; para poder tener una conclusin clara observamos la comparacin de sus teoras, las que a travs del tiempo fueron la base de las Teoras Modernas de la Administracin.

Taylor

Fayol

Administracin Cientfica

Teora Clsica

Enfasis en las tareas

Enfasis en la estructura

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de eficiencia en el nivel operacional

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposi-cin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales.

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot. Edit. Presencia Ltda. Cuarta Edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico. Edit. Limusa, Primera Edicin. Enero 1.998 Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico. Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin. 1.994.

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Cmo pudiste observar en el desarrollo de este fascculo, los planteamientos efectuados por Taylor, Fayol y dems pensadores clsicos de la Administracin, reflejaban siempre una gran inquietud que consista en alcanzar una ptima productividad de las empresas y en que stas lograran un mayor beneficio, pero dejando de lado el aspecto ms importante con que cuenta una empresa, el ser humano; esto trajo como consecuencia que un grupo de psiclogos encabezados por Mayol, dedicaran sus esfuerzos ya no a obtener solamente una gran productividad en las fbricas, sino a tener en cuenta a los hombres y mujeres como parte esencial en el xito empresarial. Fue as como aparecieron los exponentes de la Teora de las Relaciones Humanas, las que sern expuestas y discutidas en nuestro prximo fascculo.

N 3

1. De los principios sealados por Fayol establece, con tus propias palabras, la correspondencia entre los de: Divisin del Trabajo, Autoridad y Responsabilidad, Centralizacin, Cadena de Mando y Equidad. 2. Con tus propias palabras describe cules eran las causas del bajo rendimiento de los obreros?. 3. Investiga y describe cules fueron los problemas y las fallas que Taylor observ en las empresas?. 4. Investiga y describe cules fueron las tres formas de retribucin del trabajo, propuestas por Fayol ?. 5. Describe brevemente cules son, segn Fayol, las operaciones de una empresa?. 6. Explica brevemente qu significa la organizacin formal ?. 7. Investiga y con tus propias palabras describe lo que significa la teora de la mquina.

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EL ENFOQUE HUMANSTICO Y SUS TEORAS

La Teora de las Relaciones Humanas, conocida tambin como la Escuela del Comportamiento, surgi de los esfuerzos de lderes tales como George Mayo Elton y Chester I. Barnard, quienes se dedicaron a reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica el origen y el contexto en el que surgi la teora de las relaciones humanas, desplazando el nfasis en la estructura y en las tareas hacia el nfasis en las personas. Analiza la preocupacin de la psicologa y de la sociologa, con respecto a la influencia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano y el papel de la administracin. Aplica el nuevo concepto de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social. Aplica los elementos y principios de la teora de los recursos humanos en el proceso administrativo.

1. ORGENES
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la Administracin. Mientras Fayol y Taylor se preocuparon por la organizacin racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones que los llevaron a

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descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de deshumanizacin del trabajo, surgida con las aplicaciones de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. La teora de las relaciones humanas se origina principalmente teniendo en cuenta: La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente norteamericano, dirigido hacia una democratizacin de los conceptos administrativos. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey (1) y de la psicologa de Kurt Lewin (2) fueron capitales, para el humanismo, en la administracin. Elton Mayol es considerado el fundador de la escuela. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada en los aos de 1927 a 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

[Escriba una cita del documento o del resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Utilice la ficha Herramientas de cuadro de texto para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]

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Figura. 4.1 Hgale un servicio a alguien y se convertir en su trabajo.

Los estudiosos del tema de las relaciones humanas tienen una fuerte orientacin hacia la psicologa social e individual. Su inters es el individuo y sus motivaciones como un ser psicosociolgico. Su nfasis varia desde aquellos que ven a la psicologa como una parte necesaria del trabajo del ejecutivo, una herramienta que ayudar a comprender y obtener lo mejor de las personas respondiendo a sus necesidades y motivaciones, hasta aquellos que consideran el comportamiento psicolgico de los individuos y grupos como el fundamento de la administracin. Algunos experimentos de esta teora destacan las relaciones humanas como un arte que el ejecutivo debera entender y practicar. Estn los que concentran su atencin en el ejecutivo lder, y a veces equiparan la administracin con liderazgo, lo que es, en efecto, tratar todas las actividades de direccin como situaciones administrativas. En ella exponen tambin aquellos que consideran el estudio de la dinmica de grupo y de las relaciones interpersonales como el simple estudio de las relaciones psico-sociolgicas y en consecuencia, parece que simplemente agregan el trmino administracin al campo de la psicologa social. Que la administracin comprende el comportamiento humano difcilmente se puede negar. 2. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Los resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a muchsimos estudios sobre el comportamiento humano, influyendo de manera esencial en la administracin. Han enriquecido y afectado, de una u otra manera, la teora clsica administrativa, hasta el punto, que en nuestros das, se considera indispensable que los administradores y los ejecutivos, quienes dirigen o tienen a cargo un grupo de personas, realicen estudios sobre las
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relaciones humanas y el comportamiento de los individuos en las organizaciones para poder obtener mejores resultados en los procesos administrativos. Como resultado del experimento efectuado por Mayo en Hawthorne se pudieron deducir los siguientes orientaciones para la administracin: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento social de los trabajadores. Se verific que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Las recompensas y sanciones sociales. Se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el respeto y el afecto de sus compaeros. Los grupos informales. La empresa pas a considerarse como una organizacin social compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de sta, o sea, con los propsitos y estructura definidos por la empresa. Las relaciones humanas. En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantiene contacto, siendo, a su vez, muy influenciado por sus semejantes. Es bsicamente dentro de la empresa en donde sur-gen las oportunidades de relaciones humanas, frente a la gran cantidad de grupos y las interrelaciones resultantes. La importancia del contenido del cargo. Una mayor especializacin del trabajo no es la forma ms eficiente de divisin del mismo. El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planteados y an irracionales del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas.

4.1 Cul es tu conclusin de experimento de Hawthorne

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Funciones bsicas de la organizacin industrial La experiencia de Hawthorne permiti la aparicin de un nuevo tipo de literatura y de nuevos conceptos de la administracin. La escuela del sistema social, ligada a la escuela de las relaciones humanas o del comportamiento humano, se encuentra muchas veces confundida o entrelazada con ella. Comprende a aquellos que ven a la administracin como un sistema social, esto es, un sistema de interrelaciones culturales. Esta escuela ha hecho muchas contribuciones notables a la administracin. El reconocimiento de la empresa organizada como un organismo social, sujeto a todas las presiones y conflictos del medio ambiente cultural, ha sido til tanto al acadmico como al ejecutivo. Entre los aspectos de mayor utilidad se pueden mencionar el conocimiento de las bases institucionales de la autoridad de la organizacin, la influencia de la organizacin informal y factores sociales. La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y de una organizacin humana u organizacin social. La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos. Cada individuo evala el ambiente donde vive y las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, que son fruto de las interacciones humanas de las cuales participa durante su vida. Sin embargo, las organizaciones humanas de una fbrica son ms que una simple suma de individuos, pues su interaccin diaria y constante dentro del trabajo, da origen a un elemento comn, que es la organizacin social de la fbrica.

3. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL, SEGN ROETHLISBERGER Y DICKS.

Funcin econmica Producir bienes y servicios

equilibrio interno

Organizacin Industrial

Funcin social equilibrio satisfacer a sus miembros interno

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Funciones bsicas de la organizacin industrial, segn Roethlisberger y Dickson.

4. COMPARACIN ENTRE LA TEORA CLSICA Y LAS RELACIONES HUMANAS.

Teora Clsica Teora Relaciones Humanas

Trata a la organizacin como Trata a la organizacin como grupo una mquina. de personas. Hace nfasis en las tareas o en Hace nfasis en las personas de la la tecnologa. organizacin Se inspira en sistemas de Se inspira en el sistema de ingeniera. psicologa. Autoridad Centralizada. Delegacin plena de autoridad. Lneas claras de autoridad Especializacin y competencia tcnica. Acenta divisin del trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara separacin entre lnea y staff. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas Dinmica grupal de interpersonal

Figura. 4.3. Cuadro comparativo de la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas.

4.2. Explica, con tus propias palabras, cules son las ventajas y desventajas que observaste entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas.

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Como pudiste analizar, al estudiar la Teora de las Relaciones Humanas, encontraste que en ella se considera al elemento humano como lo ms importante en la administracin, naciendo con ella las tcnicas iniciales de la Administracin de Personal, as como las tcnicas fundamentales para conocer la motivacin humana y los factores que conllevan a la satisfaccin del personal en el trabajo.

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 98. Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica. Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

El dinamismo presentado por la inclusin de estas nuevas teoras sobre las relaciones humanas, trajo como consecuencia una serie de discusiones entre los pensadores clsicos y los que pregonaban la teora de las relaciones humanas, situacin que ante el desarrollo empresarial tan dinmico que se vena presentando en los pases desarrollados y con los nuevos inventos que trajo el siglo XX y el crecimiento de las empresas, empez a exponer una serie de nuevas teoras administrativas, las que recogan las ventajas de los resultados de la teora clsica y la de las relaciones humanas, apareciendo as la teora neoclsica, en la cual se comienza a dar una gran importancia a la organizacin propia de la empresa y a quienes inician una revolucin en el sentido de cmo organizar las empresas de acuerdo con su actividad econmica. Sus orgenes y efectos los analizaremos y discutiremos en nuestro prximo fascculo.
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N 4

1. Investiga y describe brevemente cules fueron las primeras tcnicas de administracin de personal que se pusieron en prctica como aplicacin de la psicologa industrial. 2. Describe brevemente cules son las funciones bsicas de la organizacin industrial. 3. Segn tu propio criterio describe qu es el liderazgo. 4. Explica brevemente en qu consisten, para ti, las relaciones humanas.

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LA TEORA NEOCLSICA
La teora neoclsica, conocida tambin como la Escuela del Proceso Administrativo, construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa. Durante el desarrollo de los pensamientos establecidos por sus autores, la administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin se considera como un pro-ceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. La citada escuela surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica, juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teoras administrativas durante las dcadas de los setenta, ochenta y noventa.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Explica el origen y el contexto en el que surgi la teora neoclsica. Analiza la teora de la administracin alrededor del proceso administrativo. Aplica la Administracin por Objetivos y los criterios fundamentales para el xito de este sistema. Aplica los esquemas de desarrollo como gerente, dentro de la concepcin de la Administracin por Objetivos.

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Teora Neoclsica

Peter F. Duker

William Newma

Ernest Dale

Ralph C. Dawis

Louis Allen

Harold Koontz

Figura. 5. 1 Principales representantes de la Teora Neoclsica

Orgenes
El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin como una tcnica social bsica, lo que implica que el administrador conozca, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones. Por tal razn surgi con el crecimiento de las organizaciones buscando romper con la tradicin de la centralizacin y centrando sus investigaciones en la eficiencia e importancia de la descentralizacin. Con el fin de que puedas ubicarte en los aportes y modificaciones que la teora neoclsica fue incrementando en las Teoras de la Administracin, es importante que analicemos mediante un cuadro comparativo los enfoques prescriptivos y normativos de la administracin establecidos por las tres escuelas estudiadas, es decir por la teora clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora neoclsica.

Aspectos Principales Enfoque de la Organizacin Concepto de organizacin.

Caracterstic a bsica de la
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Teora de las Teora Relaciones Neoclsica Humanas Organiza Organizacin Organizacin cin formal informal formal e informal. exclusivamente. exclusivamente Estructur Sistema social Sistema social a formal como como conjunto de con objetivos por conjunto de roles sociales alcanzar rganos, cargos racionalmente y tareas Ingeniera Ciencia social Tcnica social humana / aplicada bsica

Teora Clsica

administracin. Concepcin del hombre

Hombre organizacional y administrativo Comportamie Ser Ser social que Ser racional y nto organizacional aislado que reacciona como social, orientado del individuo reacciona como miembro de un hacia la consecucin individuo grupo de objetivos individuales y organizacionales. Ciencia ms Ingeniera Psicologa Eclecticismo relacionada social Tipos de Incentivos Incentivos Incentivos incentivos materiales y sociales y simblicos mixtos salariales Relacin Identidad Identidad de Integracin entre objetivos de intereses. No intereses. Todo entre objetivos organizacionales y hay conflicto conflicto es organizacionales e objetivos perceptible. indeseable y debe individuales individuales evitarse. Resultados Mxima Eficiencia Eficiencia deseados eficiencia ptima ptima

ingeniera de produccin Homo economicus

Hombre social

Tabla 5.1 Comparacin de los enfoques prescriptivos y normativos de la Administracin.

Sin duda alguna, Henri Fayol fue el padre de esta corriente del pensamiento administrativo. Su original y perceptiva enumeracin de las funciones administrativas todava se lee como un tratado actual sobre la administracin, y su clsico anlisis de las funciones administrativas ha pasado la prueba del tiempo. De hecho, su ordenado anlisis de la administracin desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en los Estados Unidos hacia 1.950. A fines de los aos 40, el pensamiento administrativo se empez a mover hacia la idea de un proceso para la administracin. Esto fue un intento para identificar y definir un proceso que se podra usar para lograr objetivos deseados.

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El enfoque de proceso dirigi a la administracin a que se interesara, principalmente, en la identificacin y refinamiento de las subfunciones o componentes del proceso administrativo.

Como hemos visto, Henri Fayol fue el primer estudiante de administracin en presentar explcitamente un anlisis funcional del proceso administrativo. Fayol catalog a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control como subfunciones de la administracin. Oliver Sheldon, ingls, tambin present uno de los primeros anlisis de los componentes del proceso administrativo. En 1.923 Sheldon vio a la administracin como la determinacin de una poltica de negocios, la coordinacin de la ejecucin de la poltica, la organizacin del negocio y el control del ejecutivo. Ralph C. Davis fue el primer americano en publicar un anlisis funcional del proceso administrativo. Davis subdividi el proceso administrativo en tres funciones: planeacin, organizacin y control. El perodo de principios a mediados de 1.950 represent una poca de un acuerdo casi completo en cuanto a la composicin y enseanza de la administracin. El proceso administrativo o el enfoque funcional fue el enfoque metodolgico aceptado para el estudio de la administracin.

5.1 1. Investiga y describe con tus propias palabras qu significa la administracin como tcnica social bsica. 2. Segn tu propio criterio, cules son las principales contribuciones de la Teora Neoclsica al estudio de la Administracin?

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1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se analiza la administracin desde el punto de vista de lo que hace un administrador para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones fundamentales de la administracin constituyen un proceso denominado proceso administrativo, que es operativo y crea tambin una estructura conceptual para el estudio de la administracin. El enfoque del proceso est muy difundido, debido a que ayuda enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo en trminos de fcil comprensin.

Figura 5.2 La solucin de un problema reside en encontrar quien lo resuelva

Gerente

Planteamiento

Organizacin

Dotar de Personal Activacin Motivacin

Dotar de Personal Motivacin

Mando

Mando

Control Innovacin Coordinacin

Representacin

Figura 5.3 Funciones fundamentales que forman el Proceso Administrativo

Metas

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La figura 5.3 ilustra las cinco combinaciones ms comunes de las funciones fundamentales propuestas por los neoclsicos. Leyndola de arriba hacia abajo podrs observar las distintas combinaciones planteadas por los distintos pensadores neoclsicos las que resaltamos en el siguiente cuadro: COMBINA CION Combinaci n A Combinaci n B Combinaci n C Combinaci n D Combinaci n E Planeacin, Organizacin, Seleccin de personal, Control, Innovacin y Representacin. Planeacin, Organizacin, Motivacin, Control y Coordinacin. Planeacin, Organizacin, Motivacin y Control Planeacin, Organizacin, Motivacin y Control FUNCIONES QUE LA COMPONEN Planeacin, Organizacin, Activacin y Control

Tabla 5.2 Funciones del Proceso Administrativo Este planteamiento efectuado por los neoclsicos, da origen a la ctedra de Procesos Administrativos que estudiars en el segundo semestre de la carrera, la cual te permitir profundizar en cada una de las funciones fundamentales para realizar la actividad de administrar, sin embargo es importante que en este fascculo te vayas ambientando con estos trminos y para tal razn a continuacin encontrars la explicacin de cada uno de los trminos que lo conforman: Planeacin: consiste en la determinacin del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos propuestos. Comprende la toma de decisiones, porque supone elegir entre varias alternativas. La planeacin requiere capacidad de visualizar el futuro y de poder prever con una finalidad precisa, para formular un esquema integrado de acciones futuras. Organizacin: su significado lo podemos establecer mediante estos tres elementos: a) La divisin en grupos de las actividades componentes que son necesarias para lograr los objetivos. b) La asignacin de esas agrupaciones a un administrador. c) El establecimiento de las relaciones de autoridad entre las agrupaciones o unidades organizativas.

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Activacin: comprende las actividades emprendidas por el administrador para iniciar y continuar las acciones indicadas por la planeacin y la organizacin, con el fin de lograr los objetivos. Proporciona la energa estimulante a los miembros del grupo y su forma de manifestarse. Por consiguiente activar supone determinar y satisfacer las necesidades humanas de los empleados, as como evaluar, dirigir, formar y recompensar el personal. Muchos autores prefieren el trmino motivar que el de activar. Seleccin de personal: comprende conseguir, ubicar y mantener a sus miembros en los puestos que requiere el trabajo de organizacin. Mandar: es guiar a los subordinados de modo que resulten empleados competentes y trabajen eficazmente en pos de los objetivos expresos de la empresa. Control: supone la vigilancia habitual para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Innovar: significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas o, sencillamente, estimular a los colaboradores para que se desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. Representacin: se refiere al desempeo como miembro autorizado de una empresa en las relaciones de sta con la administracin pblica, agrupaciones civiles, bancos, vendedores, clientes y otros sectores externos. Coordinacin: es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos individuales

5.2 Explica con tus propias palabras en qu consiste el Ciclo Administrativo. Explica brevemente el proceso administrativo y la interaccin dinmica de las funciones administrativas. EstaSegn tus propias palabras explica lo que entiendes por planeacin, organizacin, direccin y control.

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2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica desplaz hacia los objetivos o finalidades de la organizacin, de modo progresivo, la atencin que se haba puesto antes en las llamadas actividades medio. El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medio) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). En el ao de 1.954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en espaol significa La Prctica de la Administracin de Empresas, escrita por Peter Druker. Seala Druker en su obra, que la Administracin por Objetivos es un mtodo mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una organizacin determinan qu objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como gua para sus acciones. La Administracin por Objetivos convierte los objetivos operacionales al usar como dispositivo un proceso, por el cual la cascada baja a travs de la organizacin. Como se muestra en la figura 5.4 los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente en las organizaciones por divisin, departamentales e individuales. Debido a que los administradores de las unidades inferiores participan conjuntamente en el establecimiento de sus metas, la APO funciona de abajo hacia arriba como tambin de arriba hacia abajo. El resultado es una jerarqua que une a los objetivos de un nivel con otros del siguiente nivel.
Objetivos organizacionales generales

Objetivos Divisionales

Objetivos Departamentales

Objetivos Individuales

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Figura 5.4 Cascada de Objetivos La APO proporciona los objetivos personales especficos al empleado mismo. Por lo tanto, cada persona tiene que realizar una contribucin especficamente identificada en su desempeo de la unidad. Si todos los individuos logran sus metas, entonces se lograrn las metas de la unidad y los objetivos generales de la organizacin se volvern realidad. Existen cuatro ingredientes que son comunes a los programas de APO. Estos son: La caracterstica especfica de la meta. Toma de decisiones participativa Periodo explcito Informe comparativo razonado del desempeo.

Los objetivos en la APO deben ser declaraciones concisas de los logros esperados. Por ejemplo, no es adecuado exponer simplemente un deseo de reducir costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Algunos ejemplos de objetivos especficos son : reducir los costos departamentales 7%, mejorar el servicio al asegurar que todas las rdenes telefnicas se procesen dentro de las 24 horas siguientes de su recepcin o incrementar la calidad manteniendo las devoluciones a menos del 1% de las ventas. Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules objetivos son ms importantes y prioritarios. Por tal razn los objetivos deben escalonarse en una jerarqua de objetivos, segn la importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin a la organizacin como totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. En general, los objetivos organizacionales estn por encima de los departamentales, y stos estn por encima de los operacionales como podemos observar en la figura 5.5. Pero debes tener en cuenta que los objetivos de una organizacin pueden experimentar innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden facilitarla, lo cual provoca el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es necesario tomar las siguientes precauciones:

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 Los objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones fundamentales de las empresas, aunque deben ser compatibles con stas. Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la eficiencia relativa y el costo de cada una de ellas. Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.
Retorno sobre la Inversin empresarial Objetivos organizacionales Aumento del retorno Reduccin de la inversin

Reduccin de costos

Aumento de la facturacin

Objetivos departamentales

Utilizacin eficiente de los recursos actuales

Adquisicin de recursos adicionales

Objetivos operacionales

Programa de mejoramiento de los equipos Programa de aplicacin de los recursos Entrenamiento de personal

Programa de adquisicin de nuevos equipos. Programa de captacin de recursos. Reclutamiento y seleccin de nuevos empleados

Figura 5.5 Jerarqua de los objetivos

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Los autores de la APO sealan que en toda empresa existen reas crticas o claves que merecen la atencin frecuente de los ejecutivos, tales reas son: polticas de la empresa, reas gerencial, rea financiera, recursos humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, etc. Esta situacin hace indispensable establecer un proceso que permita la implantacin de este sistema en la organizacin; mediante la figura 5.6 describimos grficamente este proceso.

Objetivos de la Empresa Origen de

Premisas de Planeacin

Area de resulta claves

Puede afectar a Organizacin Apropiada Puede afectar a Objetivos de los Superiores Afecta a

Recursos necesarios disponibles

Recomendacin preliminar del superior de objetivos del subordinado

Formulacin preliminar de objetivos por el subordinado

Objetivos del Subordinado

Revisin peridica de avances por el superior Nuevas Aportaciones Medidas correctivas y apoyo del superior

Desempeo en marcha del subordinado

Revisin Final Evaluacin del desempeo

Desempeo final del subalterno

Figura 5.6 El proceso de la Administracin por Objetivos

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En condiciones ideales, el proceso se inicia en la cima de la organizacin y cuenta con el apoyo activo de la direccin o gerencia general, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. An as, no es esencial que el establecimiento de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar en un nivel divisional, del gerente de ventas, o aun en un nivel inferior. La APO ha sido ampliamente usada para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de administracin. Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor administracin, suele obligar a los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. Algunas de sus desventajas son la ocasional incapacidad de los administradores de explicar a los subordinados la filosofa de la APO y de ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. Adems, por si mismas las metas son difciles de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. Finalmente, en el afn de determinar objetivos que se puedan verificar, los individuos corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas cuantificables.

5.3 1. Crees que la Administracin por Objetivos se puede aplicar en organismos gubernamentales?. Explica brevemente tu respuesta. 2. Escribe tus cinco objetivos personales ms importantes. Explica brevemente si los consideras a corto o largo plazo y si son verificables. 3. Supongamos que t eres el dueo de una empresa; elabora un plan de objetivos que pretendes alcanzar en el perodo de un ao.

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Pudiste observar al estudiar este fascculo la importancia que tuvo la Escuela del Proceso Administrativo o Teora Neoclsica pues nos ense la importancia del proceso administrativo, funcin esencial de todos los

administradores; a travs de ella nos familiarizamos con la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, elementos fundamentales para alcanzar los objetivos de cualquier labor que nos comprometamos a realizar. Igualmente tuviste la oportunidad de comprender la APO, nuevo sistema de administracin donde se realiza el proceso administrativo pero dndole una importancia al cumplimiento de los objetivos organizacionales, como departamentales e individuales, lo que nos permite, en un futuro, evaluar constantemente a nuestros subalternos y al mismo tiempo motivarlos a desarrollar su propias iniciativa.

Chiavenato,

Idalberto. Introduccin a la teora general de la

administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 98. Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica, Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall.

73

Habiendo comprendido la Teora Neoclsica y los fundamentos de la APO, en tu prximo fascculo podrs entender los efectos del Proceso Administrativo al estudiar la Teora Estructuralista y los efectos de la Burocracia, que permitieron establecer muchos aspectos en el estudio de la Administracin. Esta nueva Teora nos llevar a comprender muchos de los trminos administrativos que vivimos en el da a da de nuestros propios trabajos y comprender las modificaciones que conllevaron a las organizaciones empresariales.

N 5

1. Investiga y explica brevemente cules son las caractersticas bsicas de la organizacin formal segn los neoclsicos. 2. Explica brevemente cules son las caractersticas principales de la teora neoclsica. 3. Investiga y explica brevemente con tus propias palabras cules son las funciones bsicas del administrador. 4. Investiga y explica con tus propias palabras cules son los criterios para fijar objetivos.

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LA TEORA ESTRUCTURALISTA
Las organizaciones raramente se establecen como un fin en s mismas, son instrumentos creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los planteamientos efectuados por los principales re-presentantes de la Teora Estructuralista, quienes estaban ms orientados haca la sociologa organizacional, buscando interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De all surge un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Identifica los orgenes y el contexto en el que surgi la teora estructuralista. Identifica las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Max Weber. Aplica la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza burocrtica. Aplica los elementos y principios de la teora de los estructuralistas y del modelo burocrtico

1. ORIGEN DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

James Burnham public en 1941, durante la Segunda Guerra Mundial, su libro La Revolucin Administrativa, cuya esencia era, que la sociedad capitalista sera remplazada por una sociedad administrativa en la cual los administradores ejerceran todos los puestos de importancia y los principales medios de produccin seran propiedad del estado.

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En el fondo, el libro de Burnham retrata el comienzo de una nueva preocupacin de la teora administrativa: la visin de una nueva sociedad de organizaciones.

Aunque muchas de las predicciones de Burnham han sido desacreditadas, su libro es de inters para los estudiosos del pensamiento administrativo, como la obra de un renombrado intelectual que tena una enorme confianza en la funcin administrativa, y de este modo asignarle una posicin primordial en una sociedad nueva. Haca el final de la dcada de 1.950, la teora de las Relaciones Humanas entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introducir las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica sobre la participacin del hombre en la organizacin, transform profundamente la administracin: combati la teora clsica, aunque no proporcion las bases adecuadas para formular una nueva teora que pudiera sustituirla. La oposicin entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un atolladero dentro de la administracin, que dio origen a la Teora Estructuralista. Figura 6.1 Principales representantes de la teora estructuralista. De manera general, los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
Teora Estructuralista

Victor Thompson

Amitai Etzion

Talcott Parson

Peter M. Blau

Reinhard Bendix

Robert Presthus

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La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas, hizo necesaria una posicin ms amplia y ms comprensiva, que abarcara aquellos aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales, que comparten algunos de los objetivos de la organizacin, pero que no pueden ser incompatibles con otros. En este sentido, el mayor dilogo de la teora estructuralista fue con la teora de las relaciones humanas. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales, la estructura es una construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica segn el estructuralismo abstracto. El estructuralismo concreto: es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado. El estructuralismo dialctico: la estructura est constituida por partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian, y de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin sumarse ni reunirse entre s. Nuevo concepto de estructura. El estructuralismo present preocupacin exclusiva por las estructuras, en perjuicio de otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos, con relacin a una totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Adems de su aspecto totalizador, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Por tanto, el estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

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6.1 1. Investiga qu significa el hombre organizacional. 2. Elabora un breve comentario sobre los objetivos organizacionales

2. CARACTERSTICAS DEL ESTRUCTURALISMO

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para vivir y morir. Por consiguiente se concentra en el estudio de stas, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, concibindolas como unidades sociales o agrupamientos humanos intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos. Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio que cualquier teora anterior. Este estudio lo realizan desde el punto de vista de un enfoque mltiple y globalizante: entendiendo la organizacin formal como la informal, pero tambin teniendo en cuenta las recompensas y sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas. Considerando los siguientes puntos: 1. La organizacin formal e informal: mientras la teora clsica se concentra exclusivamente en la organizacin formal y la teora de las relaciones humanas lo hace solamente en la organizacin informal, los estructuralistas estudian una relacin entre ambos tipos de organizaciones. 2. Recompensas materiales y sociales: consideran que es tan grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales, que todo lo que se incluye en los smbolos de una posicin es importante en la vida de cualquier organizacin, como el tamao del escritorio o de la oficina, el automvil asignado por la empresa, etc. 3. Los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin: segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse segn dos conceptos diferentes: la del modelo racional, que concibe la organizacin

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como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas y la del modelo natural, que la concibe como un conjunto de partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo.

Lgica Modelo de organizacin utilizada Racional Sistema Cerrado

Caractersticas Visin centrada slo en los aspectos internos del sistema con nfasis en planeacin y el control. Expectativa de certeza o de previsin. Visin centrada en el sistema y su interdependencia con el ambiente. Expectativa de incertidumbre o imprevisin

Enfoques tpicos Administracin Cientfica de Taylor. Teora Clsica de Fayol Teora Burocrtica de Weber Modernas teoras de la administracin basadas en la teora de sistemas.

Natural

Sistema Abierto

Figura 6.2 El modelo racional y el modelo natural Segn los estructuralistas, las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin del poder, es decir, por una jerarqua de la autoridad y establecen que las organizaciones enfrentan una multiplicidad de problemas por resolver y que estos problemas se clasifican y categorizan para que la responsabilidad por la solucin de los mismos se atribuya a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Por lo tanto destacan tres grandes niveles organizacionale : a) Nivel institucional: que es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. Se denomina, tambin, nivel estratgico, pues es responsable de la definicin de los principales objetivos y estrategias de la organizacin. b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio, que cuida la relacin y la integracin entre los dems niveles, es el responsable de ejecutar los planes y estrategias establecidos por el nivel institucional. c) Nivel tcnico: es el nivel ms bajo de la organizacin, denominado tambin como nivel operativo y es donde se ejecutan las tareas segn la orientacin establecida por el nivel gerencial.

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Directores Decision es Gerentes y jefes Planes Supervisores y ejecutores

Nivel Institucional

Nivel gerencial

Operaciones

Nivel tcnico

4. Diversas organizaciones: mientras la teora clsica y la teora de las relaciones humanas se concentraron casi exclusivamente en la fbricas, los estructuralistas ampliaron el campo de anlisis de la organizacin y adems de las fbricas, incluyeron organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, topo tipo de empresas, comunidades religiosas, ejrcitos, sindicatos y en fin todo tipo de conglomeracin humana que buscara alcanzar un objetivo especfico. 5. Anlisis interorganizacional: todas las teoras anteriores se preocuparon, exclusivamente, por los fenmenos que ocurren dentro de la organizacin. Tanto es as que esas teoras son criticadas por basarse en un enfoque de sistema cerrado, es decir, por utilizar el modelo racional de la organizacin. Los estructuralistas amplan bastante ese enfoque y se preocupan por los fenmenos que ocurren en el exterior de las organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenmenos que ocurren dentro de ellas. Adems, muchos fenmenos internos se comprenden mejor cuando se conocen los fenmenos externos que los provocan. As, los estructuralistas se basan en un enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natural.

80

6.2 1. Explica la diferencia entre una organizacin formal y una organizacin informal. 2. Segn tu propio criterio explica en qu consisten los tres niveles de la organizacin. 3. Segn tu propio criterio explica en qu consiste la teora estructuralista.

3. ORGENES DE LA BUROCRACIA
A partir de la dcada de 1.940, las crticas hechas tanto a la teora clsica, como a la teora de las relaciones humanas, a la primera por su mecanicismo y a la otra por su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una slida y amplia teora de la organizacin, que sirviera de orientacin para el trabajo del administrador. La teora de la burocrtica se desarroll en funcin principalmente de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad tanto de la teora clsica como la de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s, pero sin posibilitar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros participantes en ella, aplicable no slo a la fbrica sino a todas las formas de organizacin humana y, principalmente, a las empresas. El creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores verificaron que la industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y del gran nmero de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de

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produccin y en diferentes niveles jerrquicos: los ingenieros y administradores en la cima de la pirmide y los obreros en la base y, por tanto, deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber, su creador. Segn su teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, lo cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, en teora, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas, en la prctica. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

Weber consider la burocracia como una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los fines (objetivos) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos fines.

Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino principalmente como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

Figura 6.4 Slo una burocracia puede combatir una burocracia.

4. TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue tres tipos de sociedad: La sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.
82

 La sociedad carismtica, en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc. La sociedad legal, racional, burocrtica, en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los Estados modernos, en los ejrcitos, etc.

6.3 Explica por escrito y con tus propias palabras, cules son las caractersticas principales de la Teora Burocrtica planteada por Max Weber.

5. TIPOS DE AUTORIDAD
Weber describe tres tipos de autoridad legtima Autoridad tradicional, la que toma forma cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. Autoridad carismtica, cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Autoridad legal, racional o burocrtica, cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos.

Esta escuela, dirigida por un grupo creciente y estudioso, se concentra en la decisin racional, en la seleccin entre las posibles alternativas, de un curso de accin o idea. Los partidarios de este enfoque pueden tener

83

que ver con la decisin misma, con las personas o grupos organizados que toman la decisin, o con el anlisis del proceso de la decisin.

Algunos se limitan, ellos mismos esencialmente, a los aspectos econmicos racionales de la decisin; otros consideran que cualquiera cosa que suceda en la empresa es materia para su anlisis; y an otros consideran que la teora de la decisin cubre los aspectos psicolgicos y sociolgicos, y el medio ambiente de las decisiones y de los que las adoptan.

6.4

Explica por escrito y con tus propias palabras, cul consideras que es la principal diferencia entre el concepto planteado por Fayol en su Teora Clsica y la expuesta por Weber en su Teora Burocrtica. Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: El desarrollo de una economa monetaria El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno La superioridad tcnica, en trminos de eficiencia, del tipo burocrtico de la administracin.

Figura 6.5 Los que no son capaces de aprender de las juntas anteriores, estn condenados a repetirlas.

84

Tipologas de la sociedad y de autoridad y sus caractersticas, segn Weber T ipos de s Caracter Ejemplo s-ticas s Tipos de autorid ad Tradici onal caractersticas Legitimacin Aparato administrativo

Carismtica

Personalista y arbitraria, revolucionaria

Patriarcal Y patrimonial Conserva dora

onal

Clan, tribu, familia. Sociedad medieval

No es Tradicin, Forma racional. hbitos, usos y patrimonial y Poder costumbres forma feudal heredado o delegado Grupos Carism No es Caracters-ticas Inconstante e revolucio- tica persona inestable racional, narios. ni les y carisma Escogido segn lealtad y Partidos heredada del lder devocin al polticos. ni lder y no por delegable basada en calificaciones el carisma tcnicas Estado moderno, grandes empresas, ejrcitos Legal, raciona lo burocr tica Legal, racional, formal, meritocrtica Justicia de Ley Promulgacin y reglamentacin de normas legales previamente definidas la Burocracia

Legal, racional o burocrtica

Tradici

6. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA
Segn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas y eficientes. El trmino burocracia se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, de tal modo, que produce ineficiencia en la organizacin. Los legos llegaron a denominar burocracia a los efectos del sistema y no al sistema en s mismo.
85

Racionalidad de los medios y objetivos

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y, hasta con mnimos detalles, la manera como debern hacer las cosas. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas: Carcter legal de las normas y reglamentos Carcter formal de las comunicaciones Carcter racional y divisin del trabajo Impersonalidad en las relaciones Jerarqua de autoridad Rutina y procedimientos estandarizados Competencia tcnica y meritocrtica Especializacin de la administracin, independiente de los propietarios. Profesionalizacin de los participantes Completa previsin del funcionamiento.

6.5 1. Define las caractersticas principales de la burocracia segn Weber.

Luego de haber estudiado los aspectos expuestos por los estructuralistas, podemos comprender la importancia que tienen las organizaciones en el desarrollo y el logro de los objetivos propuestos por cualquier grupo humano, as como podemos entender que el analizar la estructura y sus fenmenos internos no es suficiente para comprender toda la situacin organizacional; por tal razn es importante considerar, en este anlisis, los factores externos de la organizacin, para as alcanzar la eficiencia y los logros esperados por ella. Pero para poder alcanzar los objetivos propuestos no es slo necesaria la estructura, sino que en ella deben existir reglas, normas, reglamentos y canales formales de comunicacin, as como funciones para el desarrollo de cada cargo, como lo expone Max Weber en su teora burocrtica.

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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 1.980. Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica, Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

La finalizacin de la Segunda Guerra Mundial y la iniciacin de la llamada Guerra Fra, entre las grandes potencias que dominaban el mundo y las que de una forma u otra queran imponer en sus pases satlites sus doctrinas econmicas, como era el capitalismo, el socialismo y el comunismo, llevaron a sus propios pases a una desaforada competencia de tecnologa mediante el desarrollo de grandes inventos y descubrimientos cientficos. Lgicamente la Administracin no poda estar ajena a esta situacin, por consiguiente se iniciaron nuevos experimentos y se postularon nuevos principios que fueron revolucionando la aplicacin de la Teora Administrativa en el campo laboral de las empresas y en las organizaciones en general. Es as como aparecen las teoras de las Matemticas y la Ciberntica, que introducen en la organizacin una serie de herramientas fundamentales para la toma de decisiones y organizacin propias de la empresa. Sobre sus efectos y el aporte que las mismas han proporcionado al anlisis de la Administracin, se estudiar en el prximo fascculo.

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N 6

1.

Segn tu concepto explica brevemente qu es una estructura organizacional. Investiga y explica brevemente por qu la teora estructuralista se denomina teora de la crisis. Segn tu propio criterio, explica las ventajas de la burocracia. Investiga y explica cules son las funciones de las reglas burocrticas segn Gouldner. Cuando tu ests hablando de burocracia, explica brevemente qu significan las limitaciones de la teora de la mquina.

2.

3. 4.

5.

88

LA TEORA DE SISTEMAS
Despus de la Segunda Guerra Mundial se intensific rpidamente la aplicacin de las tcnicas de ciencias administrativas a la industria, al gobierno y a las empresas sin nimo de lucro. Se utilizan igualmente en los campos de la justicia penal, el cuidado de la salud, los sistemas educativos, estudios de trfico, proyectos de ingeniera, aeropuertos, etc. Esta intensificacin estuvo ntimamente ligada a la disponibilidad creciente en el estudio de los computadores y la experiencia en su utilizacin. A medida que se fueron desarrollando las empresas y las organizaciones en general, se fueron haciendo ms complejas y costosas las operaciones y, por consiguiente, se hizo ms difcil para los directivos tomar decisiones acertadas. Para poder alcanzar las decisiones ms acertadas en la aplicacin de las tcnicas administrativas se empezaron a utilizar en la administracin dos herramientas fundamentales: las matemticas y los sistemas.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Explica los orgenes y el contexto en el que surgi la teora de sistemas. Identifica las caractersticas de la teora de sistemas. Explica los orgenes y el contexto en el que surgi la teora matemtica. Identifica las caractersticas de la teora matemtica. Quizs la escuela ms seguida en la actualidad, en la administracin, es la llamada Teora de Sistemas. Y se le denomina enfoque, y no escuela, porque este criterio desborda de manera absoluta el mbito de la administracin para enfocar y tratar de comprender todo un conjunto de disciplinas cientficas y tcnicas. Se trata de un ensayo para tratar de unificar todo conocimiento cientfico y tcnico sobre la base de un enfoque que abarca la totalidad de las ciencias.

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Sin embargo, como ya se ha sealado, tiene especial importancia en la administracin, ya que sta constituye claramente uno de los modelos ms sistemticos en los que puede ser aplicado. En realidad los pasos descritos en la Escuela del Proceso Administrativo forman un sistema. Por otra parte, toda organizacin forma en s misma un sistema, ya que est dividida por departamentos, stos en secciones, y as sucesivamente, a la vez que la organizacin forma parte de un sistema superior o ambiente.

1. ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La teora general de sistemas se debe a Lewin Van Bertalanfy, quien la considera como un nuevo esfuerzo hacia la unidad de la ciencia, y se present a partir de 1951. En realidad puede decirse que tratar de crear sistemas, es decir, conjuntos de unidades ligadas entre s que forman un grupo, el cual a su vez forma parte de grupos superiores, no es una novedad: en toda la historia de la humanidad y de la ciencia existe esa tendencia. Sin embargo, los trabajos de Von Bertalanffy y de otros autores posteriores a l han dado, de manera evidente, un especial nfasis a esta formacin de sistemas.

Puede definirse el sistema como un conjunto de partes unidas por alguna forma de interaccin o interdependencia, siempre que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sean el centro de atencin. De esta manera, un conjunto de partes interrelacionadas entre s, que forman una unidad, constituyen un sistema, pero ste forma a su vez parte de otro grupo superior, - un suprasistema - del que es slo una parte, y que a su vez est formado por subsistemas.

Como definicin de sistema puede tambin decirse que es un conjunto o unidad integrada por partes o actividades coordinadas entre si, que forman unidades coherentes y complejas, y que en su conjunto muestran lmites que lo sitan dentro de un conjunto superior: el ambiente. El sistema se forma de subsistemas, y a la vez forma parte de un suprasistema. Los sistemas pueden ser concretos y abstractos. Los primeros estn compuestos de objetos y cosas reales; pueden ser descritos en trminos cuantitativos. Los sistemas abstractos son aquellos que estn compuestos de

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ideas o criterios. As, por ejemplo, el conjunto de las partes que forman el proceso administrativo, ligadas entre s, y ste a su vez ligado con otros procesos, como el de las actividades comerciales, las financieras, etc., seran un sistema abstracto, en tanto que el conjunto de unidades que forman un departamento, y a su vez el conjunto de departamentos que forman la organizacin, seran un sistema concreto. Segn su origen, los sistemas pueden ser tambin naturales aquellos que surgen de la misma riqueza -, en tanto que existen sistemas hechos por el hombre o sistemas artificiales, y que ste puede formular a su arbitrio. Las principales ventajas del enfoque del sistema son las siguientes: 1. Se desvanece la idea de unidireccionalidad de causa - efecto, pudiendo haber muchas causas para lograr un mismo efecto y viceversa. 2. El objetivo comn tiene que lograrse a travs de medios y actividades diferentes: Obliga - dicen Koontz y ODonnell - a estar constantemente conscientes de que un solo elemento, fenmeno o problema no debe ser tratado sin la consideracin de sus consecuencias internacionales en otros. 3. Se logra que las partes de un sistema sean subsidiarias entre s; cada elemento separado carece de significacin. 4. Existe una jerarqua entre los diversos sistemas. 5. Todos influyen y son influenciados de manera permanente por el medio ambiente. Se han tratado de analizar tambin los tipos de sistemas, y se les ha agrupado, ante todo, en tres categoras: 1. Aquellos que comprenden lo relativo al mundo meramente fsico. 2. Aquellos que se refieren al mundo biolgico o vital. 3. Aquellos que se refieren al hombre y a los grupos que ste forma. Dentro de cada uno de los sistemas se han establecido tres subdivisiones: en la primera figuran los sistemas de estructura bsica, es decir, aquellos que se refieren a las reglas generales que rigen la composicin del universo y forman el principio de conocimientos tericos aplicables casi en cualquier campo; la segunda, denominada estructura dinmica simple, comprende movimientos necesarios predeterminados, v.g.: el reloj. En la tercera, lo que posee ya un auto-control, o sea, movimientos cibernticos, es el nivel, por ejemplo, del termostato, que se gobierna a s mismo para autoajustarse, segn baje o suba la temperatura. Dentro del grupo de los sistemas biolgicos aparece en primer lugar el sistema abierto o de estructura autorregulada; aqu empieza a diferenciarse la
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vida. Se tiene despus el sistema de asociacin gentica, donde las clulas se unen para formar entes especializados; es el nivel de las plantas. En tercer lugar se da el nivel de conducta teolgica y de movilidad, es decir, los animales. Por otra parte, en el tercer grupo se sita el primer sistema, que es el nivel de la autoconciencia y el uso del lenguaje y los simbolismos: ste es el nivel humano individual. En segundo lugar figura el sistema de organizaciones humanas, capaces de transmitir y recibir menajes, es el nivel social. El tercer tipo de sistemas es el trascendental; a este sistema pertenece aquello que an no ha sido conocido, que relacione; en este nivel pueden ubicarse, por ejemplo, los conocimientos de la parasicologa. Otra clasificacin del conjunto de sistemas, quiz la ms importante, es la que los divide en abiertos o cerrados, segn las influencias que el sistema reciba del ambiente. De hecho, no hay sistemas totalmente cerrados ni totalmente abiertos, sino que se trata de una cuestin de grado: existe alguna influencia en el sistema ms cerrado, y en el sistema ms abierto siempre hay un proceso selectivo respecto de las influencias que recibe.

Los elementos que forman todo sistema son tres: lo que se recibe - input -, la transformacin que acta en el sistema throughput - y los resultados que el sistema produce - output -. Estos resultados tienen una mayor o menor retroalimentacin, principalmente a travs de los insumos. Esta retroalimentacin se debe fomentar al mximo para evitar - o al menos disminuir - lo que se conoce como entropa. En todo sistema se da esa entropa, que es la tendencia que tiene ese sistema hacia un estado de caos o de debilitamiento, caracterizado por la carencia de potencial para transformar la energa que recibe en el trabajo que se realiza dentro de un sistema. La tendencia hacia la mxima entropa provoca el desorden y la muerte del sistema.

Cuando se favorece, estimula o mejora la recepcin de la influencia del ambiente - bsicamente a travs de la retroalimentacin - se crea lo que se llama la entropa negativa, es decir: al ser ms cerrado un sistema su degeneracin ser mucho ms rpida, por la falta la energa que le permite seguir transformando los diversos elementos que recibe del exterior. En cambio,
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cuanto ms abierto es un sistema - se dice dentro de esta escuela - el organismo social no slo se conserva, sino que se mejora. Todo organismo cerrado tiende a degenerarse por la entropa, e incluso puede desaparecer. Por consiguiente, el enfoque sistmico pone como un punto principal en la organizacin considerarla como un sistema abierto: destaca como un hecho de mxima importancia conseguir que los sistemas sean abiertos. Esto es mucho ms urgente en los momentos de cambio intenso y acelerado, como es el que hoy vive la sociedad. Cuando el sistema est en un estado de apertura que le permite equilibrar lo que pierde con lo que recibe por la entropa negativa, alcanza, en primer lugar, un estado de equilibrio, al que se ha denominado homeostasis. Se ha sealado que en la administracin tiene una peculiar aplicacin el enfoque de sistemas, que se aplica a todas las disciplinas cientficas y tcnicas tratando de lograr una unidad de todo el conjunto. No obstante, en la administracin existen principalmente algunos sistemas que tienen especial importancia. En primer lugar se encuentran los sistemas estructurales; toda organizacin es necesariamente una estructura, y como tal ha sido vista siempre como un sistema. Por otra parte, en la administracin existen los sistemas tcnicos, que se aplican para la produccin, las ventas, etc. Existen, adems, los sistemas psicosociales, o sea todas las relaciones humanas y sociolgicas que se dan entre los miembros que forman la organizacin. Por ltimo figuran los sistemas de valores y de fines, que condicionan toda la estructura y al funcionamiento de ese sistema. La organizacin considerada con un enfoque sistmico, y por consiguiente, tambin la administracin de la misma, tiende a no limitarse a la divisin y coordinacin entre los departamentos, secciones, etc., y a veces, incluso a romper con ellos, para que los otros sistemas pasen a travs de las funciones y actividades, segn lo requiera la naturaleza de cada organizacin particular, para lograr su mayor efectividad. En un enfoque de sistemas, toda organizacin podra considerarse como aquellos sistemas que reciben flujos de recursos materiales, energa humana e informacin para que, al transformarlos por medio de procesos especficos, se produzcan resultados tambin especficos en las empresas: bienes y/o servicios.

2. CRTICA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS COMO ESCUELA ADMINISTRATIVA

Ante todo, cabe insistir acerca de que en toda la existencia de la humanidad siempre se ha pensado en forma de sistemas. Estos han sido admitidos como una de las formas de organizar mejor los conocimientos y las

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partes de un todo complejo, pero es indiscutible que el enfoque de sistemas trata de ampliar este campo. Parece que, de alguna manera, tiende a sustituir el papel que en otros tiempos jug la filosofa como base unificadora de las ciencias; sin embargo, debe hacerse notar que lo logra slo desde un aspecto puramente formal o estructural. Parece que el enfoque de sistemas, aplicado sin ningn lmite en la administracin, puede hacer perder de vista lo especficamente peculiar de sta, que es de cierta manera un sistema; sin embargo, no es solamente un sistema, sino la coordinacin material, humana y de sistemas que se deben dar entre todos los elementos administrativos, es decir, por ver el conjunto y las meras relaciones parece que se le da menor importancia o se pierde de vista lo especficamente administrativo que est en su fondo.

Figura 7.1 Si entiendes un sistema, ste es obsoleto

Empero, se considera que el enfoque de sistemas tiene la ventaja de que puede complementar los otros aspectos. De alguna manera, parece que este enfoque permite precisamente conjugar las dems escuelas; as, por ejemplo, puede reforzar la escuela del proceso administrativo como el ncleo de lo propiamente administrativo, de lo esencialmente propio de la administracin, pero a su vez combinarlo y coordinarlo con lo propio de la escuela del sistema social, con lo propio de la escuela matemtica o cuantitativa, en cuanto mide los aspectos diversos con medios que actualmente son mucho ms valiosos, y as de manera sucesiva. Es un enfoque que permite la conjugacin, siempre que se conserve lo especficamente administrativo - lo que a nuestro juicio se halla en la escuela del proceso administrativo - con todas las dems escuelas, para que stas vengan a producir sus benficos efectos dentro de la administracin. Por ltimo, es pertinente sealar que la mera apertura de un sistema no garantiza siempre y necesariamente que se obtenga una entropa negativa. Esto equivaldra a suponer que todo lo que se recibe de fuera es positivo y sirve para la coordinacin. Puede ocurrir que las influencias que vienen de fuera sean negativas y destructivas para una estructura organizacional y, consiguientemente, daosas para la administracin.

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Como ya se ha sealado, no existe ningn sistema totalmente cerrado ni totalmente abierto; el sistema ms abierto tiene cierta seleccin respecto de los elementos positivos y rechaza los negativos, para una ms adecuada administracin, que es el ltimo fin que persigue esta disciplina.

7.1 1. Explica brevemente en qu consiste la Teora de Sistemas. 2. Investiga y explica qu son fronteras o lmites en la Teora de Sistemas.

3. LA TEORA MATEMTICA
La utilizacin de equipos mixtos, de cientficos de varias disciplinas, es probablemente la caracterstica ms obvia de la teora matemtica del pensamiento administrativo. La Teora Administrativa es denominada indistintamente como investigacin de operaciones, investigacin operacional y ciencia administrativa, Las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas en ecuaciones matemticas, que simulan situaciones reales y obedecen a determinadas leyes o regularidades. La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es conocida como: Investigacin de operaciones (I.O). La teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es ms bien una tendencia muy amplia, que se encuentra en muchos autores estudiosos; su nmero de seguidores y defensores aumenta gradualmente. La teora matemtica destaca el proceso decisorio o toma de decisiones.

4. ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA

La teora matemtica surgi en la administracin a partir de cuatro circunstancias bsicas: 1- El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Meneman y Morgenstern (1947); posteriormente Wald (1954) y Savage (1954) propiciaron un gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a lo cual tambin contribuyeron especialmente los trabajos de H. Raiffo y R. de la U. de Harvard, y de R. Howard, de la U. de Stanford. 2- El estudio del proceso de decisin, por Herbert Simon. Con el surgimiento de la teora de las decisiones, los administradores comenzaron a
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destacar la importancia de la decisin ms que de la ocasin dentro de la denomina organizacional. La forma de decisiones, tan importante para la teora del comportamiento, se consider elemento de importancia primordial para el xito de cualquier sistema cooperativo. 3- La existencia de decisiones programables de Herbert Simon defini las decisiones cualitativas como aquellas que no son programables y que pueden ser tomadas slo por el hombre, y las decisiones cuantitativas, las que son programables y pueden ser tomadas por el hombre o programadas en mquina. Algunas decisiones pueden ser cuantitativas y representadas por modelos matemticos. 4- El desarrollo de los computadores, que posibilitan la aplicacin y el desarrollo de las tcnicas en los ltimos aos, pudindose efectuar en minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en mquinas calculadoras convencionales. 5- La teora matemtica surgi con la concepcin de la (I.O). Investigacin de Operaciones, durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin, en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares, llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, la I.O. pas gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas y posteriormente en las privadas.

La teora matemtica desplaza el nfasis en la accin hacia el nfasis en la decisin que la procede. El proceso decisorio en la secuencia de pasos que conforman una decisin. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que se considera como una teora matemtica.

La toma de decisiones en el proceso central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teora matemtica. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema. 1- Perspectiva del proceso: es muy genrica y se concentra en las etapas de la toma de decisiones, es decir, en el proceso de decisin como una secuencia de actividades; segn ella, el objeto de la administracin es seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin. Se trata de un enfoque muy criticado por relacionarse casi exclusivamente con el
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procedimiento y no con el contenido de la decisin. Se preocupa ante todo por la forma como se decide. Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas simples: a) Determinacin del problema b) Cules son las posibles alternativas de solucin c) Cul es la mejor alternativa para el caso (seleccin) 2- Perspectiva del problema: sta se orienta hacia la solucin de problemas, y ha sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para la implementacin directa de las soluciones y por ser deficiente cuando las situaciones identificadas demandan diferentes modelos de implementacin. En la perspectiva del problema, quien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para hacer que el proceso decisorio sea lo ms racional posible, concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las ecuaciones del problema que va a resolverse. Se preocupa ms por la eficiencia de la decisin. Segn la teora de la decisin, todo problema administrativo equivale a un proceso decisorio. Existen dos tipos extremos de decisiones: las decisiones programadas y las decisiones no programadas. Estos dos tipos no son mutuamente excluyentes, sino que representan dos puntos extremos entre los cuales existe una gama continua de decisiones. Caractersticas de las decisiones programadas: Tiene datos adecuados Presenta datos repetitivos Tiene condiciones estticas Representa certeza Tiene previsin Caractersticas de las decisiones no programadas: Tiene datos inadecuados Presenta datos nicos Tiene condiciones dinmicas, representa incertidumbre Tiene imprevisin. Las decisiones, sean programadas o no, generalmente se someten a tcnicas para la toma de decisiones que pueden ser tradicionales o modernas. La Teora Matemtica se preocupa por construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. La creacin de los modelos matemticos se orienta principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones.
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Un modelo matemtico es la representacin de alguna cosa o un estndar de algo por hacerse. A travs de l se reproduce la realidad. En la Teora Matemtica, el modelo se usa generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca determinar el rea de accin de manera tal que indique hasta donde puede llegar una situacin futura dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia. En sntesis los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad. Permiten manipular, mediante simulacin, situaciones reales, complejas y difciles, a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar los problemas.

5. INVESTIGACIN DE OPERACIONES
El campo de la investigacin de operaciones procede, en ciertos aspectos, de la administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados (principalmente matemticos), la tecnologa computacional y una orientacin dirigida hacia problemas ms amplios. La I.O. adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de problemas, destacando ms el juicio objetivo que el subjetivo. La mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y de la economa y tiene una orientacin ntidamente tcnico econmica y estrictamente racional y lgica. Las definiciones de I.O. varan desde tcnicas matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la I.O. en la toma de decisiones administrativas. 1- Una visin sistmica del problema por resolver. 2- Una coincidencia en cuanto al uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas. 3- La utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver el problema. La I.O. se considera simplemente una Teora de las decisiones aplicadas. La I.O. utiliza cualquier medio cientfico, matemtico o lgico, para hacer frente a los problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca razonar eficazmente para enfrentar sus problemas de decisin. En su sentido ms amplio la I.O. puede ser caracterizada como la aplicacin de mtodos cientficos, tcnicos cientficos e instrumentos cientficos, a problemas que involucran operaciones de sistemas de modo tal que se provea a los ejecutivos responsables de las operaciones, con soluciones ptimas para los problemas.

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La I.O. incorpora el enfoque sistemtico al reconocer que las variables internas y externas en los problemas de decisin son interrelacionadas e interdependientes. La I.O. se relaciona con el anlisis de las operaciones de un sistema y no simplemente con un problema en particular. Ella utiliza: 1- La probabilidad para las decisiones, en condiciones de riesgo e incertidumbre. 2- La estadstica en la sistematizacin y el anlisis de los datos, con el propsito de obtener soluciones significativas. 3- La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos. 4- La I.O. es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione a quienes lo controlan soluciones ptimas para el problema tratado. Se ocupa general-mente de operaciones de un sistema existente. El objetivo de la I.O. es capacitar a la administracin para resolver problemas y tomar decisiones. La I.O. utiliza un modelo de accin desarrollado analticamente siguiendo una metodologa lgica y, cuando es practicable, matemtica. Aunque exista diversidad en las decisiones sobre la I.O. hay unanimidad en cuanto a la comprensin de su objetivo: proveer bases racionales para la toma de decisiones en las organizaciones. La I.O. busca que el proceso decisorio en las organizaciones, ya sean industrias, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc., sea cientfico, ms racional y lgico. Los principales campos de aplicacin de la I.O. son: a) Con relacin a personas: 1- Organizacin y gerencia 2- Ausentismo y relaciones de trabajo 3- Economa 4- Decisiones individuales 5- Investigacin de mercados b) Con relacin a personas y a mquinas: 1- Eficiencia y productividad 2- Organizacin de flujos en fbricas
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3- Mtodos de control de calidad, inspeccin y 4- Previsin de accidentes 5- Organizacin de cambios tecnolgicos. c) Con relacin a movimientos: 1- Transporte, almacenamiento, distribucin y manipulacin (logstica) 2- Comunicaciones Tcnicas DE I.O. La resolucin de un modelo analtico de I.O. se apoya casi siempre matemticamente, sobre una o ms de las siguientes teoras: Teora de juegos Teora de las colas de espera Teora de la decisin Teora de los grafos Programacin lineal Probabilidad y estadstica matemtica Programacin dinmica Evaluacin de la teora matemtica La teora matemtica ha sido una contribucin en todos los campos de la administracin. Ha permitido nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y, sobre todo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones, en el sentido de optimizar la realizacin del trabajo, as como tambin en el disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afectan el futuro a corto o a largo plazo. 7.2 1. Investiga y explica brevemente para qu sirve la lgica y el clculo matemtico en administracin. 2. Segn tu criterio cules son las aplicaciones del mtodo de investigacin de operaciones?

Caso de estudio
Inpel, Industria Nacional de Papeles S.A. INPEL, industria del ramo de papeles y artes grficas, distribuye para todo el territorio nacional cartones en general, papeles y cartulina. Su mayor movimiento tiene lugar justamente en poca de fiesta, como la Navidad, el Ao Nuevo, La Pascua, etc., cuando hay mayor demanda de tarjetas en el mercado.
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Adems de estas tarjetas, el movimiento durante todo el ao se considera muy bueno, ya que gran parte de su produccin es absorbida por la fabricacin de tarjetas postales, de visita, comerciales, invitaciones matrimoniales, etc. En el sector de cartones, incluso en el sector grfico, es muy grande el volumen de impresin de libros. Recientemente, la empresa contrat un director de personal, Jcomo Vent, para encargarse de 550 empleados que trabajan en los diversos almacenes de INPEL en varias localidades. En el rea de produccin se cuenta con un gerente, Cssio Das, que responde directamente a la presidencia de la empresa. Hilario Francia ejerce la funcin de gerente de ventas con total responsabilidad por las ventas de la empresa en general, y adems existen varios gerentes regionales para la direccin en otras localidades situadas en otros estados. El contralor-tesorero, Ernani Pierro, es un funcionario contratado recientemente, trado de una empresa del ramo textil, donde supervisaba el departamento de auditoria. Los gerentes de produccin y de ventas fueron ascendidos hace dos aos. El primero era supervisor de produccin, mientras que el segundo era uno de los gerentes regionales de venta que haba tenido siempre una buena actuacin en los campos que se le ofrecieron. El presidente de la empresa, Maximiliano Ferreira Cruz, de 58 aos de edad, cree en la necesidad de la capacitacin y de los programas educativos para la administracin de la empresa, admitiendo que la reforma debe comenzar por la presidencia. En consecuencia, junto con el director de personal, solicit un estudio para la aplicacin de diversos tipos de entrenamiento, incluyendo un trabajo de organizacin y mtodos para cada uno de los sectores, con el propsito de revitalizar la empresa. Sin embargo, al tratarse de una empresa que tiene un esquema de trabajo con muchos vicios por parte de los empleados, la iniciativa encontr varios obstculos, ya que, en otras cosas, se prevea una recalcificacin de cargos y una reubicacin de personal. Los gerentes, aunque hasta cierto punto son nuevos en casa han buscado modificar los sistemas actuales que fueron desarrollados empricamente por determinados funcionarios que se consideran los mejores y que creen que sin su participacin la empresa infortunadamente no funcionara jams. Como el mercado del ramo es bastante competido, cualquier posicin que se tome sin la debida precaucin y que pueda provocar una reaccin negativa por parte de los funcionarios contra la administracin, puede redundar en una

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reduccin de la produccin, con la consiguiente prdida de mercado si la situacin se prolonga durante un determinado perodo. Cuestionario Qu alternativas o tipos de programas deberan considerarse para atender las necesidades de la empresa en ese sentido? Qu tipos de informacin debera considerar el director de personal para tomar una decisin? Cul sera la reaccin de los funcionarios? Habra solicitudes de retiro principalmente de quienes se consideraran puntos claves en cualquier decisin de la direccin?

Como pudimos analizar en este fascculo, la teora de sistemas es una consecuencia de la teora desarrollada por Von Bertalanffy y, de conformidad con la evaluacin de esta teora, trajo una fantstica ampliacin en la visin de los problemas organizacionales en contraposicin al antiguo enfoque de sistema cerrado. Igualmente pudimos apreciar que la teora matemtica es relativamente reciente en el campo de la administracin y su mayor rea de aplicacin es en el proceso decisorio.

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Chiavenato,

Idalberto.

Introduccin

la

teora

general

de

la

administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 1998. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

El administrador contemporneo reconoce sus mltiples obligaciones debido a su puesto peculiar de supervisor de vastos recursos. El bienestar de los empleados y de la comunidad reviste igual o mayor precedencia sobre dueos y clientes en muchos asuntos. Los administradores actuales deben ejercer toda la sabidura de Salomn en la distribucin de los recursos escasos, con relativa equidad, entre las muchas demandas de la industria.

Para poder enfrentar la administracin moderna, y todas las necesidades modernas, es que estudiaremos en nuestro prximo fascculo la Teora de la Contingencia.

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N 7

1. Investiga y explica brevemente el concepto de ciberntica. 2. Segn tu propio criterio explica el enfoque sistemtico. 3. Explica lo que significan los objetivos de las organizaciones desde el punto de vista del enfoque sistemtico.

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TEORA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede ocurrir o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.

} Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Explica los orgenes y el contexto en el que surgi la Teora de la Contingencia. Identifica las caractersticas de la Teora Contingencia. Aplica la nueva concepcin de administracin a partir de la Teora de la Contingencia. Aplicarlos elementos y principios de la Teora de la Contingencia. El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una forma nica que sea mejor para organizar, con el propsito de alcanzar los objetivos, sumamente diversos, de las organizaciones dentro de un ambiente que tambin es sumamente variado. La teora contingencial enfatiza en que no hay absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa, todo es relativo y siempre depende de algn factor. Explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las teoras administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables dependientes e independientes ya que el ambiente no genera las tcnicas administrativas. En vez de la relacin causa - efecto entre las variables
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independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relacin funcional del tipo si. entonces , mediante lo cual es posible alcanzar los objetivos de la organizacin.

1. ORGENES DE LA TEORA CONTINGENCIAL

La teora contingencial naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules eran los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinado tipo de industria seguan los supuestos de la teora clsica, como la decisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, entre otros. Los resultados, sorprendentes, condujeron a una nueva concepcin de organizacin. El funcionamiento de la estructura de una organizacin depende de la interaccin con el ambiente externo. En otros trminos, no existe una manera nica y mejor (the best way) de organizar. Esas investigaciones y estudios fueron contingentes puesto que buscaban comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferente condiciones, que varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa, es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como imperativos, o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin. En 1962 Chandler Sefred realiz una de las ms serias investigaciones estructurales de las grandes organizaciones y las relacion con la estrategia de negocios. Estudi de manera minuciosa la experiencia de 4 grandes empresas norteamericanas: Dupont, General Motors, Standarn Oil Co y Sears Roebuck, y examin comparativamente las mayores corporaciones norteamericanas, demostrando como la estructura de aquellas empresas se adapt y ajust de manera continua a su estrategia. La conclusin de Chandler es que en la historia industrial de los ltimos 100 aos, la estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura organizacional corresponde al diseo organizacional, es decir, a la forma organizacional que se escogi para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de ubicacin de sus recursos para atender la demanda del ambiente. En resumen, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

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Ton Burns y G. M Stalker, dos psiclogos industriales, investigaron 20 industrias inglesas para verificar la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Quedaron impresionados por los diferentes mtodos y procedimientos administrativos all. Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizacin mecanicista apropiada para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables. Otro, orgnico, exigido por las condiciones ambientales en transformacin. En 1972, Paul R. Lawerce y Jay W. Lorch llevaron a cabo una investigacin sobre la opinin organizacin ambiente, la cual marca el surgimiento de la Teora Contingencial, cuyo nombre deriv de esta investigacin. Preocupados por las caractersticas que deben tener las empresas para enfrentar con eficacia las diferencias externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin comparando 10 empresas en 3 diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin concepto. Las organizaciones presentan una caracterstica de diferenciacin que consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin especializado.

2. LA INTEGRACIN CONCEPTO
La integracin se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos departamentos o subsistemas. Ambos estados, diferenciacin e integracin, son opuestos y antagnicos; cuando ms diferenciada es una organizacin, ms difcil es solucionar los conflictos de los departamentos y obtener una colaboracin efectiva. Joan Woodward, psicloga industrial inglesa, inici en 1958 una investigacin para saber si los principios de administracin pro-puestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a la prctica. La investigacin involucr una muestra de 100 formas de diferentes tipos de negocios, con un promedio de entre 100 y 800 empleados, y situadas en un rea geogrfica del sur de Inglaterra. Las 100 formas fue-ron clasificadas en 3 grupos amplios de tecnologa de

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produccin, cada uno de los cuales representaba una manera diferente de producir. Los tres tipos de tecnologa: produccin unitaria, en masa y en serie, revolucionan diferentes enfoques en la manufactura de productos, cada cual con procesos de produccin diferentes. Sin embargo, la tecnologa trasciende la produccin e influye poderosa-mente en toda la organizacin empresarial. En resumen, para Woodward existe un imperativo tecnolgico: la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional.

3. AMBIENTE
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un sistema); es el contexto dentro del cual sta se haya inserta. En tanto sistema abierto, la organizacin mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organizacin. El anlisis de las organizaciones desde un enfoque mltiple, que incluye la interaccin entre organizacin y ambiente, fue iniciado por los estructuralistas. A medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia de las organizaciones. Como el ambiente es basto y complejo, pues incluye todo lo que lo rodea, la organizacin puede analizarse en dos segmentos: 1) El ambiente general o macroambiente o ambiente genrico, comn a todas las organizaciones. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. 2) Ambiente de tarea. Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segundo segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin.

4. TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES

Aunque el ambiente sea uno solo, cada organizacin est expuesta apenas a una parte de ste, el cual puede presentar ciertas caractersticas que difiere de los dems. Los ambientes pueden clasificarse en: 1. Segn su estructura: en homogneos y heterogneos. 2. Segn su dinmica: en estables o inestables.

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5. TECNOLOGA
Junto con el ambiente, la tecnologa es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales (variables dependientes). Adems del impacto ambiental (para muchos autores, imperativo ambiental) existe el impacto tecnolgico (para muchos autores imperativo tecnolgico) sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnologa adoptada podr ser elemental y rudimentaria, o sofisticada. Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. En realidad la tecnologa no solamente invade la actividad industrial, sino que tambin participa en cualquier tipo de actividad humana. El hombre moderno utiliza en su comportamiento cotidiano, y casi sin percibirlo, una gran cantidad de avances tecnolgicos: el auto, el reloj, el telfono, las comunicaciones, etc.; sin todos esos aparatos, el comportamiento del hombre moderno seria completamente diferente. A pesar de que existen conocimientos que no se consideran tecnolgicos, la tecnologa es un determinado tipo de conocimiento que no obstante su origen, es utilizado para transformar elementos materiales: materias previas, componentes, etc., o simblicos: datos informacin; bienes o servicios, modificando su naturaleza o sus caractersticas. James D. Thompson seala que La tecnologa es una variable importante para la comprensin de las acciones de las empresas. La accin de las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto.

6. EFECTO DE LA TECNOLOGA
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus miembros es enorme. En resumen, podemos decir que: La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se convirti en el criterio normativo para evaluar a los administradores y a las organizaciones.

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La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

7. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Para la teora contingencial no existe una universalidad de principios administrativos ni una nica y mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnologa. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentar estos dos tipos de desafos, las organizaciones, independientemente de su naturaleza o tamao, se dividen en 3 niveles organizacionales: a) Nivel institucional o estratgico, que corresponde al nivel ms elevado de la empresa compuesto por los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las decisiones, se establecen los objetivos de la organizacin y se proyectan las estrategias para alcanzarlos. b) Nivel intermedio, tambin denominado nivel mediador o gerencial, se ubica entre los niveles institucional y operacional para mantener la articulacin interna entre estos dos niveles. c) Nivel operacional, denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, es el localizado en las reas inferiores de la organizacin, se relaciona con la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organizacin. La teora contingencial es la ltima novedad dentro de la teora administrativa y marca un paso adelante de la teora de sistemas. En una evaluacin crtica, se considera que la teora contingencial es eminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos, parece que esta teora es mucho ms una manera relativa de ver el mundo que una teora administrativa, propiamente dicha.

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8.1 1.Explica los orgenes de la teora contingencial. 2.Explica brevemente qu es la contingencia.

Como pudimos entender al estudiar este fascculo, la Teora de la Contingencia es la ltima novedad dentro de la teora administrativa y marca un paso adelante de la teora de sistemas. Mediante esta teora se verific que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. El conocimiento del ambiente se volvi vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales. A partir de la Teora Contingencial, la variable tecnologa asumi un importante rol en la teora administrativa.

Chiavenato,

Idalberto.

Introduccin

la

teora

general

de

la

administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 1998. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

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N 8

1. 2. 3.

Explica con tus propias palabras la tipologa de tecnologa. Explica brevemente qu es el ambiente. Investiga y explica brevemente cules son los componentes de la integracin. Investiga y realiza una comparacin entre los sistemas mecnicos y los orgnicos.

4.

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ADMINISTRACIN
La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos,

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Identificara las caractersticas e importancia de la administracin Identificara las cuatro funciones del proceso administrativo y su interrelacin Analizara y explicara la formulacin de objetivos en la organizacin En general es esencial para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia. Caractersticas o Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. Especificidad: La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos. Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re direccionamiento. Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. Importancia o La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos
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dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin.

1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos

El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA DIRECCION por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

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2. PLANEACION
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

3. ORGANIZACIN
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

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Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. departamento) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

4. DIRECCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCION Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

5. CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y

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habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

6. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La direccin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo

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PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable. Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

N 9.1 1. Con el uso de tus propias palabras define la importancia de la administracin 2. Explica mediante un ejemplo la interrelacin de las funciones del proceso administrativo

7. DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern observarse. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

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La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional. Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

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Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la ms ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

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OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional y el siguiente para un fabricante: El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin A primera vista ambos enunciados parecen objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos, proporcionar oportunidades, estudio profesional. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable. Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como haga tanto como pueda o haga lo mejor que pueda tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy. Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.

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Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.

Se ha dado en llamar a la administracin como EL ARTE DE HACER LAS COSAS A TRAVES DE LA GENTE, esta definicin de Mary Parker Follet destaca el hecho de que los administradores logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se consideran necesarias, no realizando las labores por si mismos. La administracin es eso y tanto mas que, de hecho, no puede aceptarse ninguna definicin en forma universal La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos. Un proceso es una forma sistemtica de hacer cosas, la administracin se define como un proceso porque todos los administradores, sin importar sus actitudes particulares o su capacidad, intervienen actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados

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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin. Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera edicin, enero 1998. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.

1.

N 9 Segn su criterio se puede considerara a la planeacin como la locomotora que impulsa la tren de la organizacin, si o no, sustentar su respuesta

2. 3.

Explicar la importancia del desarrollo del proceso administrativo Porque la administracin esta considera como un proceso sistemtico

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