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Director editorial: Leandro Calle S.J.

Diseo:

Romina Cicerello | Cecilia Kalinowski | Laura Tissera

Impreso en Argentina - PRINTED IN ARGENTINA - Junio de 2006

Obispo Trejo 323 | X5000IYG | Crdoba - Repblica Argentina Tel./Fax (+54-351) 4938000 / 4938011 (int. 122) educc@uccor.edu.ar | www.uccor.edu.ar

NDICE
pg. 007> 009> 012> 013> CONTENIDOS Prlogo por Luis Ugalde S.J. Objetivos del Manual A quines est dirigido el presente Manual

Movilizar recursos para el Auto-desarrollo local: Alianzas Estratgicas con el sector empresario.

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Etapa 1: Revisar el vnculo de las Organizaciones de la Sociedad Civil con su contexto. Definir el rasgo de identidad de la organizacin. Tomar conciencia sobre las partes interesadas. Descubrir las empresas como partes interesadas. Etapa 2: Reconsiderar las estrategias de desarrollo de recursos. Elegir construir una alianza estratgica. Diversos tipos de vnculos.

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Etapa 3: Fortalecer institucionalmente la organizacin para cultivar buenas relaciones con las partes interesadas Definir las fuentes de sustentabilidad de la organizacin. Reconsiderar la idea de autonoma. Acreditar transparencia. Etapa 4: Desarrollar la actitud de asociarse. Definir los factores que pueden potenciar o inhibir el buen desarrollo de una alianza.

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Etapa 5: Considerar los requisitos que las empresas pueden exigir a las Organizaciones de la Sociedad Civil para conformar una alianza.

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Etapa 6: Elegir la empresa socia. Definir las afinidades que aportarn valor a la alianza.

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Etapa 7: Determinar el objetivo de la alianza y los recursos que intercambiarn los socios. Etapa 8: Redactar la propuesta. Etapa 9: Definir qu tipo de alianza se pretende construir. Etapa 10: Institucionalizar la accin conjunta. Etapa 11: Establecer mecanismos de comunicacin y evaluacin. Etapa 12: Redefinir la experiencia a travs de la reflexin. Recuperar el saber hacer. Eplogo por Vctor Pacharoni S.J. Resumen del Manual para la Sociedad Civil en Alianza con el Sector Empresario. Preguntas y Actividades para la Construccin y Desarrollo de Alianzas Estratgicas con el Sector Empresario (Consolidado).

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Agradecimientos. Sobre las instituciones que hicieron posible este manual. Bibliografa y pginas web de referencia
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PRLOGO
POR LUIS UGALDE, S.J.

Celebramos la iniciativa de la publicacin de este "Manual para la Sociedad Civil en Alianza con el Sector Empresario". Consideramos que en l la palabra clave es "alianza", que nace de la conviccin de que lo que hacen el sector gubernamental, las organizaciones de la sociedad civil y el sector empresarial, son radicalmente insuficientes para atender las necesidades sociales y el fortalecimiento de los sectores ms pobres para salir de la pobreza. A la vista est que los problemas sociales crecen y nuestras iniciativas se quedan muy cortas, por buenas que sean. De ah nacen dos necesidades que se complementan: aprender a hacer ms con menos, y buscar sinergias de diversos esfuerzos y aportes que, puestos juntos, puedan desarrollar exponencialmente lo que hacamos por separado. Muchas empresas cada vez son ms concientes de que ellas no pueden desentenderse de los problemas sociales, que lo pblico no es lo mismo que estatal y que no puede ser abandonado a la sola accin del gobierno. Al mismo tiempo, en el trabajo con sectores de menores recursos y en actividades asistenciales, con buena tradicin y reconocimiento, crece la conviccin de que no basta repetir lo que venamos haciendo. Muchas de esas obras son buenas, pero insostenibles y, con frecuencia, es una lstima que trabajos tan meritorios y pertinentes no puedan ampliarse, multiplicar y aumentar su eficiencia en el logro de sus objetivos.
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En realidad el Manual no aborda la alianza entre dos, pues hay un tercer actor no explicitado pero que es el ms decisivo: aquellos a quienes se dedica todo el esfuerzo y cuya accin se quiere fortalecer. A veces son iniciativas para nios, ancianos y enfermos y nos preguntamos cmo hacer ms y mejor para que nadie quede fuera o reciba una ayuda de baja calidad. En otros casos se trata de alianzas para que el trabajo que hacen jvenes y adultos de sectores pobres para su propia superacin, organizacin y crecimiento, sea exitosos. Es decir, es una alianza que lleva a dos aliados a relacionarse mejor con los participantes y beneficiarios de los programas para avanzar en su propia superacin. En los ltimos aos hay un cambio en muchas empresas y en organizaciones sin fines de lucro dedicadas al desarrollo social. El cambio parte del humilde reconocimiento de las limitaciones propias lo que nos lleva a salir al encuentro de aquello que nos falta para lograr una mejor actuacin. A las organizaciones sociales y benficas no solamente nos faltan recursos financieros, sino con frecuencia tambin una visin ms renovada y audaz, metas claras, medios ms eficientes y prcticas de transparencia, rendicin de cuentas y de evaluacin de logros; todo incluido en proyectos presentables a terceros. Estos exigen cierta profesionalidad antes de dar su apoyo. No queremos que las empresas se limiten a darnos alguna ayuda financiera, confiados en que nosotros la usamos bien, sino que necesitamos un aporte de aquello que es la clave de su xito empresarial y que pudiera ser muy til para el xito en el trabajo social. Por qu no usarlo nosotros para potenciar cualitativa y cuantitativamente lo que hacemos? Por qu no procurar juntos la transferencia de un espritu y de modos de hacer que potencien a los propios pobres y generen nuevas oportunidades? Desde el Centro Magis apoyamos esta publicacin que sin duda ser de mucha utilidad en los diversos pases de nuestra Amrica mestiza. Lo hacemos porque la existencia misma de Centro Magis se debe a un acuerdo de sinergia y de voluntad de unir lo mejor de las virtudes empresariales exitosas con lo mejor de las numerosas iniciativas sociales vinculadas a la Compaa de Jess. No basta que hagamos cosas buenas, lo ignaciano es el "magis" que busca la permanente superacin cualitativa y cuantitativa. Buscamos liderazgo de organizaciones y de personas con capacidad multiplicadora. En los seis aos de existencia de Centro Magis hemos visto los resultados: empresas ticas y socialmente responsables aliadas con organizaciones de desarrollo social establecemos unos vasos comunicantes que multiplican las virtudes y controlan y reducen los defectos. Estamos convencidos de que este Manual y Gua de trabajo para avanzar en esta alianza, es necesario y va a ser muy til para afianzar organizaciones y contribuir a que sean ms exitosas y sustentables. Por encima de todo, esperamos que sean una bendicin para aquellos a quienes tratamos de servir y de potenciar para que con su accin afirmen su dignidad, sus oportunidades y su capacidad de autosuperacin.

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OBJETIVOS

El Manual para la Sociedad Civil en Alianza con el Sector Empresario tiene como objetivo promover un sector social innovador y orientar en la generacin de fuentes diversificadas de recursos. El

punto de partida es el anlisis de las partes involucradas que facilita el compromiso de la comunidad con su propio desarrollo social. Este Manual intenta ampliar el abanico de opciones para que las Organizaciones de la Sociedad Civil (en adelante OSC) movilicen recursos ampliando su base ciudadana de apoyo. Se privilegia la construccin de alianzas con el sector privado como una estrategia que habilita la lucha contra la pobreza con el compromiso del empresariado, asumiendo que ste es una parte involucrada en la situacin socio-econmica de las comunidades latinoamericanas.

Cuando se hace referencia al "empresariado", en el presente escrito, no estamos abarcando a todo el sector privado como una unidad, en cambio nos interesa desde el comienzo realizar ciertas distinciones. En algunos intercambios sobre el tema con Jos Meisegeier sj, Director de SEDECA - Secretariado de Enlace de Comunidades Autogestionarias- de Buenos Aires, nos comentaba sobre la importancia de "ver qu se entiende por empresas honestas y con cuales conviene buscar alianzas"(comunicacin personal). Al respecto nos recomend A modo de conclusin: 20 tesis sobre tica empresarial (Camacho y otros, 2002, p 287-290, cita textual), que incluimos a continuacin:

01 La tica no es un aadido a la vida en forma de cdigo dictado por una instan-

cia exterior a la misma vida. La tica surge de la inevitable necesidad de decidir escogiendo entre diferentes alternativas de accin.
02 En toda decisin es inevitable tener en cuenta (por atencin o por omisin), no

slo criterios tcnicos, sino tambin criterios de relacin humana con las personas. La decisin sobre una relacin entre personas tiene un componente tico. En este sentido, los criterios ticos no surgen al margen de los problemas humanos, sino al profundizar en ellos, teniendo en cuenta los valores implicados y las responsabilidades asumidas.
03 Las cuestiones ticas se plantean en mbitos diferentes: el de los valores, cri-

terios, comportamientos y situaciones personales, el de las decisiones empresariales y el de los valores y estructuras de la sociedad [sic].
04 La tica tiene que ver con la responsabilidad y sta es, en cierta manera, pro-

porcional al poder. Y si es cierto que es preciso evitar la culpabilizacin excesiva por actuaciones y decisiones empresariales sobre las que la persona no tiene verdadero poder, hay que ser tambin muy lcido para detectar todo el poder que se posee para transformar la organizacin y la sociedad, slo o asociado con otros.
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Ese poder transformador vale en primer lugar para las personas, pero vale tam- 05 bin para las empresas, cuya capacidad de configurar la sociedad es mayor de lo que normalmente se reconoce y acepta. En este sentido, las empresas no deberan olvidar su capacidad de influencia social y poltica (y no slo econmica) para contribuir a transformar las estructuras sociales en la lnea de una mayor justicia social. Las personas, las empresas y la sociedad misma no son realidades "armni- 06 cas": por el contrario, estn atravesadas por contradicciones, a veces inevitables. Estas contradicciones proceden de valores en conflicto o de intereses con frecuencia contrapuestos. La tica no tiene sentido al margen de estos conflictos. Al contrario: si el mundo fuera armnico, la tica sera intil. La tica contribuye a tomar decisiones con calidad humana en esos contextos, con tanta frecuencia conflictivos. Los conflictos de intereses son estructurales en los tres niveles de anlisis men- 07 cionados en la tesis n 3, pero no bloquean necesariamente toda posibilidad de negociacin y dilogo (aunque a veces se haga muy difcil): ni en las personas (la deliberacin tica consiste en el dilogo que la persona tiene consigo misma en momentos de decisin), ni en las empresas (la negociacin sindical es posible y necesaria, junto a otras muchas), ni en la sociedad (donde la mayora de las reformas estructurales hacia una mayor justicia social son fruto de negociaciones y consensos). A pesar de los conflictos de intereses inherentes y estructurales de toda empre- 08 sa, es posible, en principio, buscar puntos de consenso que permitan trabajar juntos aceptando una "misin" o razn de ser de la empresa. El mercado es el contexto econmico de las empresas en la actual "economa 09 de mercado". Y en el mercado es esencial la competencia. El mercado requiere, para su correcto funcionamiento, que se respeten las reglas de juego legales y morales, so pena de degradarse. Por eso las empresas no deben eludirlas buscando situaciones de monopolio, oligopolio, corrupcin, etc. Pero el mercado y la competencia no pueden ser los nicos configuradores de 10 la economa y, mucho menos, de la sociedad toda. El correcto funcionamiento de la sociedad requiere un poder poltico, nacional o internacional, que pueda corregir las insuficiencias y los fallos del mercado, as como de una sociedad civil estructurado que pueda contrarrestar tambin los lmites del mercado y del Estado. El beneficio empresarial es ticamente vlido como motor de la actividad eco- 11 nmica, con tal de que no se absolutice y se acepten las restricciones que provienen de la compleja realidad de la empresa, de la economa y de la estructura social. Desde un punto de vista social, el beneficio es, ms que la nica razn de ser de la empresa, un valioso indicador de competitividad. La empresa no est formada slo por los propietarios-accionistas y por la 12 direccin, sino tambin por el conjunto de los empleados y de los dems stakeholders, los cuales tienen legtimo derecho a voz y/o voto en las decisiones empresariales por el hecho de vivir las consecuencias de stas. La bsqueda del mximo beneficio a corto plazo no es necesariamente la nica 13 poltica posible para las empresas. La bsqueda de un crecimiento sostenible
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a largo plazo es una poltica econmicamente tambin correcta y socialmente mucho ms deseable.
14 Es excesivamente pesimista creer que las consideraciones ticas y sociales

son siempre perjudiciales para el rendimiento puramente econmico de la empresa. Cuando se tiene presente el largo plazo, la seriedad tica de una empresa puede ser un elemento importante de su xito econmico y de su sostenibilidad.
15 La coherencia con unos valores y la asuncin de responsabilidades tienen un

referente objetivo en el nivel moral alcanzado por la sociedad humana, que se refleja en los derechos humanos de primera, segunda y tercera generacin, reconocidos por la humanidad a lo largo de la poca moderna.
16 Buscar la coherencia tica en un contexto que con frecuencia ignora esta

dimensin de la realidad no es fcil. Por una parte, resulta con frecuencia conflictivo. Por otra parte, no es sencillo discernir lo que es aceptable, justo, conveniente en las situaciones concretas en las que con frecuencia los diversos stakeholders tienen intereses legtimos y contrapuestos.
17 El objetivo de la tica no es slo tomar decisiones "evitando el mal", sino tam-

bin buscar el bien social, econmico y medioambiental que se pueda realizar. Entre el mal que debe evitar y el mximo bien que puede realizar se extiende un amplio campo a la libertad y a la construccin tica de la empresa.
18 Por ello la empresa no tiene que buscar en una instancia exterior normas detalladas

de conducta. Una buena parte de su orientacin tica depende de ella misma: de los valores y responsabilidades que decide libremente asumir. En esto consiste, segn el reciente Libro Verde de la Comisin de la Unin Europea, la "responsabilidad social de la empresa": en "ir ms all de las obligaciones legales existentes". Por tanto, la tica de una empresa es, en buena parte, una construccin de la misma empresa, tanto en positivo, como en negativo.
19 La tica de la empresa se practica, no slo resolviendo dilemas, sino sobre

todo incorporando criterios ticos a la gestin ordinaria. Esta gestin debe integrar las dimensiones econmica, social y medioambiental.
20 La incorporacin de criterios ticos en la gestin ordinaria no puede reducirse

a formular cdigos de empresa o a respetar los cdigos profesionales existentes. Es tambin cuestin de la "cultura empresarial", esa cultura que cada empresa construye, conscientemente o no. La promocin de la cultura de la empresa es posible y ticamente necesaria, siempre que se evite el peligro de instrumentalizar a las personas y de manipularlas buscando su adhesin acrtica a la empresa. El logro del compromiso del empresariado con causas sociales implica el comienzo de un dilogo que puede conducir a la construccin de una visin y una agenda comn entre distintos actores responsables del desarrollo local. Para iniciar dilogo, tambin las OSC tienen una tarea a realizar: revisar su identidad en vinculacin con el entorno local, nacional e internacional. El desarrollo de una actitud asociativa y de las habilidades necesarias para gestionar alianzas sostenibles con el empresariado constituye una oportunidad para promover una ciudadana socialmente responsable. Por ello, el presente Manual orienta en la construccin de alianzas cuyo fin no es solo mejorar la movilizacin de recursos sino tambin promover el desarrollo local.
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A QUIENES

EST DIRIGIDO EL PRESENTE MANUAL

Los principales destinatarios del presente Manual son las instituciones SJ de Magis Sur (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay) del Sector Social de la Compaa de Jess, Fe y Alegra, Escuelas Parroquiales e iniciativas socioeducativas desarrolladas en las Parroquias jesuitas. Tambin est dirigido fundamentalmente a todas aquellas instituciones vinculadas a la Compaa de Jess de las otras regiones de Magis: Centro Amrica y Mxico, Andes y Caribe.

Igualmente, est destinado a otras entidades de la sociedad civil: asociaciones civiles, fundaciones, organizaciones no gubernamentales (ONGs), organizaciones no gubernamentales de promocin y desarrollo (ONGDs), cooperativas, cooperadoras, otras instituciones de la iglesia, organizaciones voluntarias, etc.

Todas ellas son Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC)- denominacin que se utilizar en este Manual. Las OSC son el grupo de asociaciones que existen fuera del estado y del mercado, que mantienen algn grado de autonoma e independencia y tienen el potencial de proveer de puntos de vista, polticas y acciones - por lo general sobre materias de inters publico- alternativas a las que promueve el estado y el mercado1.

Por sus contenidos, el presente Manual, est orientado a quienes pretenden alcanzar, desde su lugar, un impacto social mayor al actual y para ello reconocen que necesitan del apoyo y la colaboracin de otros actores de la comunidad. Esta es en definitiva, la razn por la cual se inicia el camino de la construccin de alianzas estratgicas.

1) Esta Definicin pertenece al International NGO Training and Research Centre - INTRAC. Disponible en la pgina web: www.intrac.org | 12 Pgina

MOVILIZAR RECURSOS
PARA EL AUTO- DESARROLLO LOCAL ALIANZAS ESTRATGICAS CON EL SECTOR EMPRESARIO

Para abordar el tema de la relacin entre las empresas y las OSC proponemos comenzar por una revisin respecto el rol que ambas instituciones han venido desempeando en los ltimos aos. En Latinoamrica algunas evidencias nos han mostrado que las funciones tradicionalmente asignadas tanto al Estado, a la empresa como a la sociedad civil, se presentaron como ineficientes para abordar los desafos del desarrollo. Hasta fines de los 90, las relaciones entre Empresa y OSC se caracterizaron ms bien por una tensin que los llev a reconocerse como actores con fines prcticamente antagnicos. Por otra parte, Gonzlez Bombal y Villar (2003) explican que hasta 1990 las ofertas de formacin para las OSC enfatizaron "...aspectos organizacionales relacionados con la gestin y administracin de los servicios sociales, dejando en un segundo lugar los aspectos como la deliberacin pblica y la influencia en polticas pblicas". Solo recin a fines de la dcada de los 90, cuando la bsqueda del Desarrollo Sustentable, comienza a constituirse en el objetivo ms legtimo a nivel mundial, empresa y OSC inician asociaciones y programas de accin comn. En los ltimos aos, la promocin de la accin conjunta y multi -s sectorial ha comenzado a pensarse como una solucin nueva a problemas histricos, al menos, en pases del tercer mundo. Sin embargo, la propuesta de re- descubrir las posibilidades de actuacin conjunta invita - y desafaa ambos sectores a superar el tradicional aislamiento; y a enfrentar obstculos como la falta de conocimiento y los prejuicios sobre el estilo de trabajo de otros actores, inclusive, de la propia comunidad. El Desarrollo como el objetivo mximo de la agenda pblica puso en duda el estilo endogmico de trabajo, pero no tan slo esto, sino tambin el sentido y fin de las acciones que cada sector ejecuta.

Jos Arocena y Javier Marsiglia, desde su trabajo en Instituto de Estudios del Desarrollo Regional y Local (IDEL) de la Universidad Catlica del Uruguay, colaboraron con su mirada respecto de la nocin de actor social, y la vincularon a los proceso de mundializacin y desarrollo. Incluimos los resultados de la entrevista.

Que implicancias tiene la nocin de actor social para las Organizaciones de la Sociedad Civil y instituciones SJ en Latinoamrica? Cmo podran colaborar las OSC en la revalorizacin de tal nocin?

Si hacemos pie en la nocin de actor social desde el sentido de la accin y en ellos vemos a protagonistas capaces de generar iniciativas en mltiples campos del desarrollo econmico y social, las OSC y en particular las instituciones SJ en Amrica Latina tienen un rol especfico a jugar si operan intencionalmente incidiendo en la transformacin social.
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Las OSC tienen un doble papel en la revalorizacin de su rol como actores sociales. En primer lugar, demostrando capacidad de propuesta e incidencia en el diseo y ejecucin de polticas pblicas innovadoras que articulen estado y sociedad civil. En segundo lugar, demostrando capacidad de gestin para jugar un papel activo en la implementacin de estas polticas y no un mero rol subordinado a lo que demande el estado.

Si se entiende a las Organizaciones de la Sociedad Civil, y en particular las instituciones SJ como un actor social, cmo se podran describir sus vnculos con la nocin de desarrollo?

El desarrollo de nuestros pueblos necesita de actores sociales que operen a travs de iniciativas y proyectos que tiendan puentes entre racionalidades diferentes de actores, que articulen buscando consensos en torno a la definicin de proyectos comunes en base a objetivos compartidos y ms all de los intereses particulares. Para esto, se necesitan mediadores que jueguen un rol de facilitadores entre lgicas de accin distintas e intereses contrapuestos. Hay aqu un rol sumamente necesario para aportar de cara a la construccin de proyectos de desarrollo equitativos, sustentables y que aporten a la integracin social. Las instituciones SJ pueden orientarse hacia ese rol.

Cul es la incidencia o impacto del fenmeno de la mundializacin sobre las relaciones y vnculos (o el modo de vincularse) entre los distintos actores sociales en una comunidad local?

La temtica de la mundializacin ha sido tratada en relacin a los procesos de desarrollo local de distintas maneras. Segn algunos planteos, la mundializacin har desaparecer definitivamente todas las diferencias, generando una nica sociedad y una nica cultura. Segn esa forma de concebir estos procesos, se ir construyendo una especie de gran "aldea global" que eliminar las diferentes identidades regionales o locales. Nosotros desde hace al menos quince aos, hemos sostenido que cuanto ms avance la mundializacin, ms necesidad habr de afirmacin de las identidades particulares. El ser humano vive en un entorno determinado y se identifica con la historia y el territorio al cual pertenece. Esta necesidad de las comunidades humanas de desarrollarse a partir de sus races no desaparecer. La mundializacin bien entendida ser entonces una ocasin de intercambio, y de enriquecimiento de las sociedades locales, que tendrn que saber articularse con las dinmicas globalizantes. Las sociedades locales no deben caer en planteos autrquicos, pero tampoco deben renunciar a lo que es propio y especfico. La mundializacin estar presente en los sistemas de relaciones que existen entre los distintos actores de una comunidad local, sin que necesariamente los miembros de esas comunidades renuncien a la identificacin con una historia y con un territorio.

Cmo considera que el trabajo en conjunto de OSC- instituciones SJ y las empresas puede colaborar con el desarrollo local?

A travs del diseo e implementacin de proyectos que busquen concertar los intereses particulares de los diferentes actores involucrados en torno a una imagen objetivo compartida que debe responder a la pregunta: Dnde queremos ir juntos como sociedad local?. En la medida que la respuesta se arme escuchando y poniendo en dilogo las distintas voces y protagonistas en torno a un escenario de futuro consensuado, se aportar a la construccin de un proceso de desarrollo local. De este marco de referencia comn saldrn las distintas iniciativas articuladas en un horizonte estratgico compartido. En este sentido, las empresas son un actor bsico en ese sistema de actores involucrados en el proceso de desarrollo local.

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Si en los ltimos aos se hizo evidente que el desarrollo de una comunidad deja de ser una exclusiva responsabilidad estatal, quines son los otros actores involucrados en el tema? El llamado de atencin es tanto para empresas como para OSC en cuanto - que junto con el estado- tienen vinculaciones e influencias en las cuestiones pblicas, es decir, en las materias comunes a todos los integrantes de la sociedad. Por ello, comienza a vincularse su accin con el desarrollo local.

Al mismo tiempo, la creciente importancia dentro de la agenda pblica de los temas de responsabilidad social empresaria y participacin ciudadana en polticas pblicas, va transparentando esta la vinculacin entre los dilemas del desarrollo y los sectores privado y sin fines de lucro como partes involucradas. Sin embargo, no solo se promueve un cambio en la vinculacin de empresa y OSC con los temas del desarrollo, sino tambin en el modo en que estos actores se relacionan entre s. De ah que las alianzas entre OSC y empresas han comenzado a visualizarse como mecanismos o medios para la implementacin conjunta de soluciones eficientes y equitativas a problemas sociales. Lo que se busca es una solucin superadora. Y en el caso de las alianzas, sta es la combinacin de dos tipos de culturas organizacionales distintas: la integracin de criterios eficientes -en tanto involucran los modelos empresariales-, y equitativos -por cuanto representan los valores sociales que traducen el accionar de las OSC-.

ACODESI, Asociacin de Colegios Jesuitas de Colombia incluye como uno de sus desafos el "Trabajo con Sentido de Red" indicando que: "...En un mundo cada vez ms globalizado, que se caracteriza por las sinergias y las alianzas estratgicas, es un desafo consolidar nuestra red fortaleciendo la mutua colaboracin y solidaridad para responder efectivamente a los retos que se nos presentan".

Esta combinacin no implica sumar sino ms bien integrar ambos criterios - eficiente y equitativo- a la hora de buscar una solucin para un problema social. Cuando una alianza entre el sector no gubernamental y el privado est consolidada ocurre una influencia progresiva de la cultura de una organizacin sobre la otra. Es en este momento cuando ambas instituciones pueden proponer soluciones superadoras. No es la imposicin o triunfo de una cultura organizacional sobre otra, sino la mutua influencia que surge a partir de que ambos tipos de instituciones atraviesan un proceso de deliberacin y accin compartido. Por este intercambio de criterios organizacionales diversos es que las alianzas permiten a cada entidad superar los lmites de lo que podran hacer por su propia cuenta. En el contexto latinoamericano, comienzan a resonar algunas experiencias incipientes de alianzas. Sin embargo, esta estrategia no se ha generalizado an como una va efectiva para la movilizacin de recursos y el desarrollo local. En efecto, fue extremadamente difcil encontrar publicaciones que traten el tema. Al respecto de la difusin, reflexin y rplica de este tipo de iniciativas pblico-privadas el factor que mayor complejidad parece estar introduciendo es su amplia diversidad en objetivos, estructuras institucionales, planes de trabajo, etc. Ahora bien, podra existir un solo tipo de alianzas siendo que sus actores son heterogneos en s mismos? Nos referimos fundamentalmente a la diversidad de estructuras institucionales, de reas temticas, de prioridades, de intereses y de preocupaciones inclusive en relacin al desarrollo social. Esta dificultad para afirmar qu son las alianzas, introduce un riesgo para la nocin de "Alianza Empresa - OSC". De este modo, en muchos casos, se utiliza el trmino para referir a todos los tipos de relaciones que se puedan establecer entre estos dos actores.
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En este Manual, sin embargo, si bien reconocemos que pueden ocurrir mltiples tipos de vinculaciones, no consideramos que todas ellas constituyan alianzas estratgicas. Entendemos que stas son relaciones estratgicas que cumplen dos condiciones:

desarrollo local, es decir, permitir mejorar Su fin es realizar un aporte al Auto-d la calidad de vida de las personas involucradas en la alianza. Este aporte puede ser a nivel individual, familiar, organizacional, comunitario, etc. De tal modo, slo existe una alianza cuando el fin de la relacin entre una empresa y una OSC es transformar la vida de un grupo de personas. Pero no en cualquier sentido, sino en la direccin de una mejora de la calidad de vida y una mayor dignidad humana. | FIN

Su medio es la movilizacin de recursos que permite generar un beneficio para los socios, ya que este beneficio es condicin para la sostenibilidad de la alianza en el tiempo. Si el impacto o fin buscado es transformar vidas, la accin no puede pensarse como un acto aislado y nico sino como un proceso - una sucesin de acciones y reflexiones- que requiere necesariamente de tiempo para desplegarse. | MEDIO

No es posible hablar de alianza cuando entre una empresa y una OSC hay slo un intercambio, sin que se haya planteado y se espere alguna transformacin en su comunidad. Hay una alianza cuando se pretende generar un cambio social e influir en la vida de la gente. Ahora bien, an bajo las dos condiciones mencionadas, se pueden admitir un sinnmero de tipos de alianzas, y por tanto, de caminos para construirlas. Por esta razn, la iniciativa de construir este Manual: para orientar en el proceso de reflexin progresivo que implica construir y desarrollar alianzas desde la sociedad civil con el sector privado.

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Noleto, en "Parcerias e alianzas estratgicas: una abordagem prtica" (2000) realiza una distincin entre el trmino Alianza y Parcerias (Sociedades o Asociaciones) que nos ayuda a aclarar la nocin que estamos presentando.

Algunas definiciones de Alianzas propuestas por distintas entidades y autores:

ALIZANZA

PARCERA (Sociedad o Asociacin)

Una alianza, segn Ashoka Emprendedores S ociales O ficina Cono Sur (2004), es una asociacin inter-sectorial en la que individuos, grupos o asociaciones acuerdan: a) trabajar juntos en un programa o actividad especfica, b) compartir los riesgos y tambin los beneficios, y c) ir renovando esta relacin peridicamente, revisando el acuerdo inicial cuando sea necesario. Para James Austin (SEKN, 2001), una alianza estratgica es una unin de esfuerzos de organizaciones del segundo (privado) y tercer (publico no estatal) sector para promover acciones eficientes y eficaces que viabilicen una mejora en la vida de la sociedad, en especial de los sectores excluidos, mediante una relacin de intercambio en que ambas partes se benefician y se desarrollan alcanzando sus objetivos institucionales. (Al identificarla como una unin de esfuerzos, se vuelve a transparentar la libertad en la construccin).

Es una unin, un pacto, una aproximacin para lograr un objetivo en comn. Las alianzas estratgicas involucran una cooperacin entre dos o ms entidades. Cada institucin mantiene sus estrategias individuales y se fortalecen encontrando otras entidades con las que pueden cooperar. Representa una importante forma de cumplir la misin y lograr objetivos de transformacin social.

Es una reunin de individuos para un cierto fin con intereses comunes. En el mbito comercial los socios son responsables solo por la proporcin de su inversin y nicamente reciben los lucros proporcionales a lo que ellos aportaron. Es una unin de co-autora.

Requieren del largo plazo y de una disposicin de invertir en el relacionamiento. Son un medio para un fin, no un fin en s mismas. Requieren de una unin estable y permanente.

Es una unin con un fin especfico, normalmente un proyecto o accin.

Las organizaciones podran actuar de


En el libro Formacin de Alianzas para el Desarrollo Sostenible (1998), se utiliza el trmino "organizacin colaboradora" en referencia a una agrupacin de personas que trabajan juntas hacia un desarrollo sostenible y que funcionan tanto como aliados, colaboradores, o promotores del trabajo intersectorial.

Su lgica es la complementariedad de recursos y capacidades entre las organizaciones.

forma independiente pero deciden hacerlo en forma conjunta motivadas por la conciencia de la magnitud y complejidad de la accin a emprender pero, sobre todo, porque comparten puntos de vista, valores, creencias e intereses que mejoran su posicionamiento estratgico.

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C01
cooperacin?

CUESTIONARIO 01 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Cmo describe la relacin entre las empresas y las OSC en su comunidad local?. Esta relacin se aproxima ms al conflicto o a la

01.

Considera que a su OSC le competen acciones de deliberacin e influencia en polticas pblicas?

02.

Reconoce al Desarrollo Sustentable / local como uno de los objetivos de su labor? Cmo se vincula la misin de su OSC con este tema?

03.

Conoce experiencias de alianzas entre OSCs y empresas? Qu efectos o impactos han alcanzado?

04.

Cmo adaptara la definicin propuesta de Alianzas Estratgicas teniendo en cuenta la realidad concreta de su OSC y su comunidad?

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Definir el rasgo de identidad de la organizacin 25 Tomar conciencia sobre las partes interesadas 30 Descubrir las empresas como partes interesadas 37

Revisar el vnculo de las OSC con su Contexto

ETAPA

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En este captulo presentaremos las siguientes ideas: Una red de interacciones dinmicas caracteriza el mundo que habitamos. Las personas y organizaciones estn en devenir en un intercambio multidimensional con su entorno. El Auto- Desarrollo (que inicia desde la persona) es el proceso de capacidades crecientes para manejar y responder al entorno en que se vive. Para contribuir al Auto- Desarrollo es necesario pasar del enfoque parcial (que aborda una o dos dimensiones) al integral (multidimensional). La toma de conciencia sobre las propias capacidades permite que cada persona o institucin realice su aporte a la comunidad. La lnea argumentativa de este trabajo, asume que el Discernimiento permite entender que Dios ya viene obrando en nuestra comunidad. La pregunta es cmo podemos ayudarlo segn los tiempos, lugares y personas que caracterizan nuestra realidad.

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El mundo es visto hoy como una inmensa red de interacciones donde nada puede definirse de manera absolutamente independiente. Pareciera que las propiedades ya no estn en las cosas, sino entre las cosas, ah donde se produce el intercambio. Sin embargo, las personas e instituciones seguimos identificndonos como asilados y nos es difcil situarnos como parte de estas mltiples redes de interacciones: familiares, de amistad, laborales, polticas, culturales, y comunicacionales. Recin en las ltimas dcadas el giro hacia el paradigma de la complejidad ha dimensionalidad de los fenmenos tomando permitido aproximarnos a la multi-d en cuenta las interacciones dinmicas. Ya se hace difcil definir un problema desde una sola dimensin. Sera arduo pensar, por ejemplo, que la violencia juvenil est slo vinculada a la pobreza sin asociarla a responsabilidad de la industria de las tecnologas de la informacin, con la creacin de mayores oportunidades comerciales y el incremento en el alcance de las redes de distribucin de imgenes y mensajes que origina la Internet. Las organizaciones no estn ajenas a esta dinmica en la cual la propia voluntad no alcanza para definir, por ejemplo, un resultado a lograr. En cambio, podemos pensar a las instituciones como inmersas en una interaccin multidimensional con su entorno. As, la situacin de una organizacin est en devenir (esta siendo) en el intercambio con su medio.

Desde la Federacin Internacional de Fe y Alegra se hace referencia al tema en la presentacin de su II Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional 2005- 2009: "Quienes tuvieron la visin amplia y osada de mirar la Amrica Latina de los noventa, las fortalezas y debilidades de la institucin, y atreverse a soar nuevos caminos, construyeron un Plan que dio norte a sus pasos y les permiti, sobre la marcha, constituirse como Federacin, aprender a pensar en colectivo y lograr planes siempre ms ambiciosos que los que nunca se atrevieron a formular desde el estrecho espacio local, sin perder por ello la libertad para ajustarse a su propia realidad nacional. Esa tensin entre lo local y lo internacional, entre los sueos y lmites, entre la libertar y la pertenencia, fue enseando a vivir en un mundo global sin perder identidad, a tomar el ritmo de la modernidad sin perder el propio" (cita textual, p. 3).

Tambin la nocin de Desarrollo como objetivo mundial ha evolucionado en coherencia con esta visin asociada a la multi- dimensionalidad. La idea del Desarrollo ya no implica la incorporacin tecnolgica y el progreso econmico sino que refiere al crecimiento de la persona. Sin embargo esta nocin es compleja ya que sus componentes estn fuertemente ligados entre s: que una persona alcance una mejor calidad de vida, se asocia a mltiples dimensiones como el trabajo, la salud, la educacin, etc. Por tanto el eje de las estrategias de desarrollo, centrado tradicionalmente en sus dimensiones claves o en sus factores crticos (salud, educacin, etc.) ha pasado a ser la misma persona como una unidad en la cual estas dimensiones se interrelacionan. El enfoque de estas estrategias ya no puede ser parcial sino integral.
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Ahora bien, podemos preguntarnos si: puede el desarrollo imponerse o necesita del consentimiento de la persona? El Desarrollo tiene necesariamente que construirse desde dentro de cada persona. Por ello, el trmino que se comienza a utilizar es el Auto-d desarrollo como el proceso de capacidades crecientes para manejar y responder al entorno en que se vive, mejorando la calidad de vida en los aspectos sociales, econmicos, polticos y culturales.

Capra (1998) en su libro "La Trama de la Vida", indica que una comunidad humana puede ser sostenible nicamente cuando es conciente de las mltiples relaciones entre sus miembros. La nocin de Auto-desarrollo promueve la toma de conciencia sobre las propias capacidades para con ellas potenciar y aportar al desarrollo comunitario.

En el Portal Educativo de las Amricas se seala que el mal desarrollo- subdesarrollo- est asociado a "...la visin estrecha y parcelar de los problemas del desarrollo, sin integracin de las mltiples y entretejidas dimensiones implicadas en el cambio social, donde cada promotor social (ingeniero, mdico, educador, economista, etc.) se refugia en su pequea especialidad y los indicadores cuantitativos que puede manejar para enfrentar situaciones que lo superan siempre por su complejidad. Tales intervenciones tcnicas y especializadas a menudo no toman en cuenta los aspectos humanos, culturales y cualitativos del cambio colectivo y terminan incluso a veces con crear nuevos problemas y
Dice Amartya Sen (1999) que el Desarrollo es "el proceso de expandir las verdades libertades de la gente y, por tanto, implica remover las mayores fuentes de ausencia de libertad: pobreza como tirana; pobres oportunidades econmicas como tambin privacin sistemtica de ayuda social; falta de instalaciones pblicas as como el exceso de capacidad de estados represivos". Igualmente, agrega que "a pesar del incremento sin precedentes en el nivel de riqueza, el mundo contemporneo priva de libertades elementales a una gran masa de gente, tal vez a la inmensa mayora".

conflictos en la comunidad". Con ello, pareciera que el respeto por la ecologa o el esfuerzo por mantener el equilibrio de un ambiente puede colaborar en mbitos no ya circunscriptos exclusivamente al medioambiental.

La Fundacin Accin Cultural Loyola -ACLO - de Bolivia que trabaja con pobres para su desarrollo autnomo, ejecuta el proyecto Radio ACLO en sociedad con el "Proyecto del Hambre", organizacin comprometida con el fin del hambre mundial. El programa est destinado, fundamentalmente, a la gente de habla quechua que vive en los Andes. Incluye la instruccin, la consolidacin de la participacin en el gobierno local, el empoderamiento de mujeres y la mejora en la renta a partir de incrementar la calidad de los cultivos. Un catalizador importante para todos sus programas es la radio ACLO, nica a tiempo completo en la zona de los Quechua. A partir del proyecto implementado con esta organizacin que trabaja por el fin del hambre, se ha logrado entrenar a "reporteros" entre de los vecinos de la zona. Ellos sirven como animadores para el desarrollo autnomo. Adems, se constituyen en un puente vital para las comunicaciones de la gente.

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Como organizacin de mediacin, CINEP- Centro de Investigacin y Educacin Popular de Colombia- tiene una amplia experiencia en el campo educativo y organizativo para el desarrollo local y regional. En los ltimos aos, buena parte de la labor del CINEP queda plasmada en el Proyecto de Desarrollo y Paz de Magdalena Medio, el cual sintetiza y pone a prueba los elementos trabajados por el Centro: el descubrimiento y activacin de agentes de cambio en una regin, la organizacin para la participacin comunitaria en la toma de decisiones que conducen al desarrollo regional, mtodos para que las comunidades se capaciten en la planeacin a corto y largo plazo, y en el control de su propio desarrollo poltico.

Sobre el modo de participar en el proceso social Rafael Velasco sj, Rector de la Universidad Catlica de Crdoba, brinda su visin en el texto que a continuacin se incorpora:

LA REALIDAD, LA CASA DE DIOS Por lo general las personas acostumbramos a mirar la realidad con nuestros propios esquemas, con lo que frecuentemente acabamos "mirndonos" en la propia realidad, o en el mejor de los casos, vemos en la realidad lo que nosotros le atribuimos. Este es un tema antiguo para la discusin filosfica. Pero cuando se trata de intervenir en una realidad concreta, el tema toma nuevos sesgos. Porque ocurre que -ciencias sociales de por medio- acostumbramos a tener ya un esquema prefijado de valoracin y unos objetivos prefijados a lograr. El problema es que muchas veces, esos esquemas y esos objetivos no se condicen con lo que la realidad da de s. Nuestras mediciones, herramientas y estndares de calidad muchas veces son difcilmente conciliables con lo que la realidad es y lo que es posible lograr en el lugar y con las personas con las que se trabaja. La pregunta que como jesuitas tenemos incorporada a nuestro modo de ver la realidad es: Qu es lo que Dios est haciendo en la realidad? Para as poder ayudarlo. Dicho en otras palabras: qu es lo que esta realidad da de s, desde la situacin concreta en la que se encuentra. Qu pueden dar de s las personas? Qu es lo mejor que pueden lograr de acuerdo a las muy diversas situaciones en las que se encuentran? Teniendo esto en claro veremos en qu (y cmo) podemos ser de ayuda. A este proceso lo llamamos Discernimiento. Este discernimiento parte de un principio de confianza bsica: Dios ya obra en las personas y en la realidad (barrio, comunidad, parroquia, universidad, etc.) antes de que nosotros lleguemos. Nosotros podemos obrar siguiendo lo que Su espritu est insinuando...o venir con nuestros propios esquemas sobre lo que debe ser...y entonces tenemos una serie de problemas: la realidad se resiste ms de lo debido. Digo ms de lo debido, porque no hay que engaarse: an cuando se intente seguir las mociones de lo que Dios va haciendo en este tiempo, en este lugar y con estas personas, no faltan las resistencias, las luchas, las peleas, las marchas y contra marchas. La diferencia est en desde dnde y hacia dnde.
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En un caso el que determina los objetivos es el que interviene en la realidad - preconceptos mediante -; en el otro caso, los objetivos se van entre- viendo en un proceso dialgico, en el que con claridad se va delineando el "Horizonte" y los pasos que es posible dar segn "tiempos, lugares y personas"; como gustaba decir Ignacio de Loyola. Las experiencias anteriores que uno pueda traer nunca son intiles; por el contrario: son una riqueza que uno lleva en su mochila y que sirven para tomar de ellas lo que sea til de acuerdo a las circunstancias. Ya lo deca el Maestro: "El discpulo del Reino saca de lo nuevo y de lo viejo". Hablando del sector social, estas reflexiones cobran ms sentido: los jesuitas trabajamos en los ms diversos lugares y con las ms diversas personas; por lo tanto la capacidad de comprensin de la realidad es fundamental. Las herramientas de las ciencias sociales son bienvenidas; son instrumentos tiles "tanto cuanto" ayuden a comprender, interpretar y transformar las realidades de injusticia, violencia e inequidad. Pero estas herramientas sin la capacidad de ver "desde dnde" y "hacia dnde" Dios va inspirando e impulsando a las diversas comunidades o grupos humanos, pueden hacernos perder la verdadera dimensin de las cosas y terminar subordinando el fin a los medios, o lo que es peor, someter a las personas a los esquemas.

Centrando la mirada en la propia organizacin, proponemos reflexionar sobre: Cmo estamos dispuestos a promover el auto-desarrollo? Cmo haremos para no imponer nuestra propia idea de desarrollo a otras personas? Y por otra parte, cmo actuaremos frente a esta realidad multi- dimensional? Cmo tomaremos parte de estas mltiples redes de interaccin en las que estamos inmersos? Cul especficamente ser nuestro aporte en esta realidad que se viene dando? Los problemas sociales que abordan las OSC son parte de un proceso que se inici mucho antes, y continuar bastante tiempo despus que la organizacin deje de existir. Por ello, en primer lugar, consideramos importante reconocer en qu parte del proceso de desarrollo est trabajando la propia organizacin y qu est aportando al mismo. Para esta definicin a continuacin, nos concentraremos en redefinir tres elementos: qu problema aborda la organizacin, qu solucin propone y con qu valores humanos lo hace. En segundo lugar, creemos tambin conveniente que las OSC puedan reconocer qu redes y vnculos no estn siendo considerados y, sin embargo, podran incrementar el impacto social de sus acciones. Como hemos visto antes, la posicin que toma una organizacin al respecto de su entorno est en funcin del acontecimiento de la toma de conciencia sobre cmo sta se entrelaza con su conjunto, es decir, con el ambiente y los actores que la rodean. Este acontecimiento si bien produce desconocimiento e incertidumbre, tambin habilita la creacin de lo nuevo. En las siguientes dos secciones estaremos brindando algunas ideas para abordar ambas cuestiones.
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C02

CUESTIONARIO 02 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Cules son los principales problemas sociales que se presentan en el entorno cercano a su OSC?

01.

Qu dimensiones atraviesan a estos problemas? Describa cmo se manifiesta cada dimensin y cmo se vinculan ests dimensiones entre s.

02.

Adapte la definicin de Auto-d desarrollo a su propia comunidad. Cules seran las capacidades necesarias para manejar y responder al entorno en que viven los destinatarios de su OSC?

03.

Qu objetivos de trabajo se podran plantear considerando lo que la realidad est dando de s en el tiempo, lugar y en las personas /destinatarios de su OSC?

04.

Cmo se ha definido en su OSC el qu y cmo de su accionar? Qu participacin han tenido los destinatarios de su OSC en esta definicin?

05.

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Definir el rasgo de identidad de la organizacin 25 Tomar conciencia sobre las partes interesadas 30 Descubrir las empresas como partes interesadas 37

Definir el Rasgo de Identidad de la Organizacin

ETAPA

01

La misin y la visin de una OSC definen su identidad. Consideramos necesario revisar la identidad de las OSC para poder asociarlas al proceso de Auto- Desarrollo. Cada OSC trabaja para un problema y para un grupo de personas destinatarias de la solucin propuesta. Para definir la solucin, sugerimos que las OSC se pregunten:
>> Qu se debe hacer (necesidades y valores de los destinatarios), >> Qu se puede hacer (capacidades y valores de los promotores).

La identidad de una OSC y su aporte especfico al AutoDesarrollo no slo est dado por el problema que aborda, tambin influyen la solucin y los valores que se ponen en juego. La definicin de la identidad de cada OSC habilita para crear un marco de cooperacin y complementariedad, por ello, reduce la endogamia y promueve nuevos vnculos con otros actores de la sociedad.

OTROS PROBLEMAS

LNEA DE TIEMPO

PROBLEMA SOCIAL

Momento en que la OSC introduce una solucin y un valor

AUTO-DESARROLLO

OTROS ACTORES
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En esta seccin proponemos revisar la identidad de la organizacin, a partir de reconsiderar su misin y su visin. Para ello, necesitamos identificar en qu parte del proceso de Auto-Desarrollo de una comunidad est actuando la organizacin y cul es el aporte que est realizando. En la prxima seccin, plantearemos, adems, la necesidad de reconocer quines ms (personas, entidades, etc.) estn actuando en este tiempo, lugar y con las mismas personas. Es desde all, que estaremos proponiendo la construccin de alianzas. Si para colaborar en una comunidad, como vimos anteriormente, es necesario comprender que esta realidad ya se viene dando y, que nosotros, participamos slo de una parte de ella, proponemos preguntarnos sobre: que estamos, debemos y podemos hacer en ella. Esto sin dudas, marcar a cada OSC una determinada y diferenciada identidad. Los promotores de la OSC, al inicio de las actividades, con mayor o menor conciencia estn eligiendo un problema (un para qu del trabajo) y un destinatario (un por quin). Ahora bien, cmo definen la solucin que proponen para este problema y para la vida de los destinatarios? Proponemos tener en cuenta tanto qu se debe hacer, es decir, las necesidades y valores de los destinatarios como, qu se puede hacer, o sea, las capacidades y valores de los promotores de la accin. Esto requiere, claro est, el movimiento de despegar la OSC de los promotores, y poner a la organizacin, como ya se ha dicho, en su entorno. Es poner a la OSC entre sus destinatarios, en el proceso que ellos - y no los promotores- estn atravesando. Consideramos que este movimiento de vincular la organizacin con su entorno - los destinatarios, sus tiempos, lugares y personas- no es menor e implica una revisin de la misin y visin de la OSC. Por un lado, la misin, ya no est slo en funcin de lo que los promotores del proyecto como personas quieren o pueden hacer, sino que se define poniendo la lupa en qu es lo que se requiere de ellos, en aquello que estan necesitando los afectados por el problema.

En la portada de la pgina web de Entreculturas lo primero que se visuliza es el ttulo: Quienes somos? All la descripcin apunta describir el problema y desde ah explicar qu hace la organizacin: "Casi 1000 millones de personas en el mundo son analfabetas, de ellos 125 millones de nios y nias del mundo siguen sin saber cmo es una escuela por dentro, tampoco pueden escribir o leer su propio nombre. Para reducir estas cifras en Entreculturas trabajamos por la educacin y luchamos por la justicia social... Nuestro punto de partida: Los ms empobrecidos Nuestro punto de llegada: un mundo de justicia e igualdad". (www.entreculturas.org)

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Como Movimiento y como Federacin, Fe y Alegra propone la Imagen objetivo que se busca lograr con el Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional: "Un Movimiento Internacional de Educacin Popular y Promocin Social lder en sus propuestas, que busca la transformacin social con acciones que contribuyan a un desarrollo humano integral y sustentable, ofreciendo respuestas de calidad a las necesidades personales y comunitarias de los sectores ms necesitados, con una organizacin participativa y eficiente, y con una capacidad potenciada para el trabajo en red y para la accin pblica" (cita textual, p. 21).

Por otro lado, al comprender el proceso de vida de los destinatarios como un continuo, las reflexiones sobre la propia identidad de la organizacin no necesariamente quedan asociadas a aquello que hoy se est logrando hacer, sino que van ms all. Permiten dar un salto desde las necesidades de los promotores hacia las necesidades de los destinatarios, otorgando a la institucin una visin de largo plazo en la cual la promocin de las personas es factible. La misin - solucin- est en funcin de aquello que los destinatarios requieren hoy, pero est tambin asociada a una visin que contempla toda su vida. En muchos casos, la identificacin con un problema global y no ya con una necesidad urgente, habilita un cambio en la identidad de la organizacin. Esto lleva mucho tiempo, ya que se modifica el enfoque y significado de las acciones de la OSC, pero permite una proyeccin desde la asistencia hacia la promocin. El Centro de Investigacin y Educacin Popular de Colombia -CINEP-, por ejemplo, es una organizacin no gubernamental comprometida con la transformacin social, econmica y poltica de este pas desde el trabajo en y con los sectores excluidos. Su opcin prioritaria por estos sectores excluidos parte de considerar que ellos son agentes importantes en la construccin de una nueva sociedad, y que su participacin responsable en las decisiones fundamentales que les conciernen, se constituye en una garanta para producir un impacto de cambio en la sociedad colombiana.

En el Hogar de Cristo de Chile, el rea de Recursos es la responsable de la captacin de los socios y el rea Social de la difusin de la Accin Social y de brindar espacios para que los empleados puedan desarrollar acciones voluntarias. Tambin, como parte de la misin institucional se trabaja para crear conciencia social y visibilizar los problemas asociados a las personas que viven en condiciones de pobreza y exclusin social.

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La formulacin de la identidad de una OSC a partir del problema que aborda y no de la solucin que propone tiene varios impactos para la organizacin:
La definicin del problema que da razn de ser a una OSC es crucial para favorecer una buena vinculacin con su entorno ya que segn cmo la OSC comunique quin es y qu hace, establecer relaciones con diferentes actores. Cuando una OSC logra identificar especficamente el problema social para el que trabaja, es ms fcil encontrar una esttica que permita convocar a otros. Reconocer el problema para el que trabaja la OSC abre las posibilidades de mostrar qu vidas se quieren transformar. De este modo, ser ms simple encontrar empresas, ctedras en universidades, personas que se vean llamadas a apoyar la resolucin de este problema social. Si las OSC definen lo que hacen en trminos de problemas y no de soluciones, permiten que tambin otros se sientan llamados a resolverlo y as se habilita la aplicacin de conocimientos provenientes no ya solo de un entorno - el sector social- sino tambin de otros contextos- por ejemplo, el empresariado-. Al mismo tiempo, cuando se presenta un problema ms que una solucin propuesta como la ms adecuada, es probable que haya posibilidades de lograr el compromiso de otros actores para pensar soluciones alternativas. Esto, igualmente, ejercita la valoracin por los procesos y no slo la bsqueda de resultado cuantitativos. Si el fin de las alianzas, como planteamos al inicio del Manual, es transformar vidas junto con otros agentes del desarrollo, el proceso como tal es crucial para fomentar una ciudadana activa y conciente de que en este caso, el resultado importa pero sin vivenciar el proceso pierde su sentido.
04 03 02 01

Ahora bien, el problema que atiende la OSC debe ser definido rigurosamente, de lo contrario, es difcil discriminar una organizacin de otra. Por ejemplo, si se indica que el problema que aborda la OSC es la pobreza o la desigualdad de oportunidades para el desarrollo, ser difcil comunicar lo que concretamente se hace y por tanto diferenciarse de otras OSC. Al mismo tiempo, puede que un grupo de OSC aborde el mismo problema, por ello, la identificacin de la solucin y de los valores que se pondrn en juego tambin estn conformando la identidad de la organizacin.

Necesidades de los destinatarios Capacidades de la OSC

Qu problema social se est intentando solucionar? Qu solucin / soluciones se estn implementando? Con qu valores humanos se est actuando?

Identidad de la OSC

Cuando una organizacin encuentra su aporte especfico al Auto- Desarrollo de su comunidad, puede reducir el tradicional enfoque endogmico de trabajo y re-s significar relaciones con otros actores que hasta el momento no han sido exploradas.
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C03

CUESTIONARIO 01 PREGUNTAS P ARA E L E QUIPO D E T RABAJO D E S U O RGANIZACIN


Para el enunciado del problema, la solucin y la identificacin de los valores de su OSC, responda las siguientes preguntas. Recuerde que Ud. est buscando definir el aporte especfico que realiza su organizacin a la comunidad donde opera.

Cul es el problema de la comunidad que aborda su organizacin?

01.

Quines son los principales afectados negativamente por este problema? Por quines est trabajando su OSC?

02.

Qu necesidades tienen los principales afectados? Cules son los valores humanos que estn siendo afectados negativamente segn la opinin de los destinatarios?

03.

Qu hechos, datos y evidencias en general demuestran la dimensin del problema?

04.

Qu solucin est brindando su OSC?

05.

Cul es el impacto que puede tener su OSC en este problema segn las capacidades de sus miembros?

06.

Con qu valores se intenta dignificar al hombre y mejorar su calidad de vida? Qu opinan los destinatarios?

07.

Cul es la misin de su OSC?

08.

Cul es la visin de su organizacin?

09.

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01

La Toma de Conciencia sobre las Partes Interesadas

ETAPA

25 identidad de la organizacin 30 partes interesadas 37 interesadas


Tomar conciencia sobre las Descubrir las empresas como partes

Definir el rasgo de

En este apartado se abordan las ideas que a continuacin describimos: El enfoque de las primeras, segundas y terceras partes interesadas en un problema social, consiste en la identificacin, consulta e incorporacin de sus opiniones en el diseo, implementacin y evaluacin de la solucin propuesta para dicho problema. La pregunta clave es para/con quin estamos trabajando desde la OSC. El impacto de una organizacin no se reduce a quienes experimentan negativamente una causa social, sino que puede extenderse a otros actores afectados por esta causa desde una perspectiva diferente. El enfoque de las partes involucradas implica la inclusin de las diferencias en la misma solucin. Por ello, requiere tolerancia y aceptacin de las diversas fuentes del conocimiento incluyendo el saber popular, la experiencia y el sentido comn. Para generar marcos de cooperacin, se necesitan no slo capacidades racionales (saber hacer algo) sino tambin relacionales (saber hacer junto con otros). Las conexiones con los otros actores de la comunidad ya estn ah - preexisten-, slo hace falta tomar conciencia de ello y de cmo trabajar juntos puede lograr ms beneficios. El enfoque de las partes interesadas permite que las soluciones sean ms efectivas para abordar un problema, ya que los juicios y decisiones se toman con el aporte de personas u organizaciones con diferentes perspectivas.

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El anlisis de las partes interesadas se hace posible una vez que se ha identificado el problema que atiende la institucin. Se est tratando de advertir quines son los actores en torno a ese problema que se est intenta solucionar. Focalizaremos la atencin primero en todas las partes involucradas en el problema y luego solo en aquellas que tambin estn afectadas o interesadas en la solucin y los valores que ha decidido desplegar la OSC. La pregunta sobre las partes interesadas es: Para / Con quin estamos trabajando? El objetivo es, en todos los casos, la bsqueda de soluciones consensuadas entre los involucrados o partes afectadas. Cuando una OSC ha logrado redefinir su objeto de trabajo en trminos de problema a resolver, pueden sumarse nuevos destinatarios interesados en comprometerse con esta resolucin. Esto amplia el impacto de la OSC ya que no estar slo trabajando para las Primeras Partes Interesadas o los destinatarios directos (aquellos que primero sufren el problema y recibirn el alivio que puede traer la accin de la OSC).

"Con y Para quin Trabajamos" es la referencia que utiliza el CINEP - Centro de Investigacin y Educacin Popular, que trabaja para la pacificacin de Colombia como condicin para su desarrollo humano. En esta definicin de destinatarios activos de sus acciones mencionan a dos tipos de organizaciones: Las Organizaciones de Sentido que son grupos sociales excluidos poltica, econmica y culturalmente, con capacidad de generar procesos de desarrollo y paz que contemplen la inclusin, la justicia social y la ampliacin de la democracia; y las Organizaciones Estratgicas que son grupos que optan por una solucin pacfica y concertada de los conflictos y la defensa de la vida en todas sus expresiones, las cuales tambin comparten el sentido de trabajo de CINEP y potencian su Meta. Para este ltimo grupo, inclusive, la entidad menciona que espera puedan incidan en el desarrollo y la paz y que ayuden con conocimientos, tcnicas y financiacin.

Con la definicin del problema, es probable que una OSC tambin pueda transformar la vida de quienes viven esta causa no ya como una dificultad que afecta sus propias vidas, sino como una oportunidad para mejorar el entorno donde viven. De tal modo, que el impacto de la OSC en la vida de las personas ya no se reduce a los primeros afectados sino que involucra a otros interesados que experimentan la causa social desde una perspectiva distinta. El desarrollo de Alianzas, que promueven la construccin de una visin comn entre los actores responsables del desarrollo local, se dificulta si las OSC no son capaces de definir su identidad a partir de la observacin de sus vinculaciones con el entorno local, nacional e internacional. Para ello, puede ayudar que los representantes de las OSC se pregunten:
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C04

CUESTIONARIO 04 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Quines estn (o estaran) interesados en apoyar el problema, solucin y valor por el que trabaja su OSC?

01.

Qu otras entidades o personas estn trabajando por los mismos temas?

02.

Cmo aportan estos actores al desarrollo de su barrio, ciudad, etc.?

03.

Que necesidades tiene su organizacin para mejorar su aporte, resultados e impacto en la comunidad?

04.

Quines pueden contribuir con esas necesidades detectadas?

05.

Si su OSC recibe esta contribucin, cmo y en qu medida se incrementara su impacto social?

06.

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Cuando hablamos de cooperacin con ambos, destinatarios y empresarios, no se trata slo de comprender y aceptar la opinin de personas que han tenido procesos de socializacin distintos, sino tambin de incluir estas diferencias en la solucin que se construir entre todos, concretamente, en las acciones de la alianzas. Por ello, el desafo no est slo en respetar las diferencias, sino tambin en hacer algo juntos all donde se pueda lograr algn consenso. Este es efectivamente el momento en el cual el descubrimiento de las partes interesadas y su inclusin al trabajo de la OSC- por ejemplo a travs de las alianzas con empresas- promueve y habilita el ejercicio de la tolerancia -e en contraposicin al prejuicio intercultural- y la democracia. El enfoque de las partes interesadas rechaza la idea de la existencia de una nica verdad y que por lo tanto debe ser impuesta a toda persona. En cambio, admite mltiples fuentes de conocimiento como el sentido comn, la experiencia y el saber popular. Es este respeto por lo original y propio de cada parte interesada lo que permite a la vez su promocin, ya que esta actitud habilita un espacio de interaccin con otros, antes inexistente. Si el Auto- Desarrollo involucra las posibilidades de cada persona para vivir en su comunidad, esta nocin influye en la pertenencia a la misma y por tanto favorece la recuperacin de un espacio pblico comn que "nos pertenece" y "me pertenece". As se revalorizan las capacidades no solo individuales, sino tambin aquellas asociadas a la cooperacin y a la vinculacin. El cultivo de una relacin con otra entidad- como puede ser un socio en una alianza- favorece el desarrollo de las capacidades relacionales que complementan a las racionales. La capacidad relacional de una organizacin se asocia a sus posibilidades de visualizar y potenciar las redes que posee. Las redes y vnculos en una entidad preexisten, sin embargo, muy distinto es hacerlas visibles y, en consecuencia, obtener provecho de ello. La consulta a las partes interesadas, adems, otorga a los procesos de decisin mayor racionalidad, al transformar juicios personales (o de los socios de la alianza) en juicios colectivos y compartidos con otros involucrados. De este modo, a travs de permitir la participacin de todos los interesados / afectados, se puede asegurar un proceso interpersonal para evaluar una situacin. Asimismo, al ser el conocimiento, producto de la negociacin y el consenso de los participantes en la solucin a implementar, es probable que esta resolucin est ms acorde con el contexto y las necesidades verdaderas de los primeros destinatarios, que si el proceso se resuelve de modo individual o entre los socios de la alianza. As, la bsqueda de una solucin ya no fluye desde arriba hacia abajo, sino que proviene desde la base, all donde el problema est vivo. El impacto a nivel institucional del logro de una visin inter-subjetiva es, tal como lo planteamos en la introduccin a este Manual: el separarnos de una planificacin egocntrica y centrada en la propia institucin. Ahora bien, Quines son las partes afectadas- positivamente o negativamente- y por tanto partes involucradas en un proceso de cambio social en una alianza estratgica entre empresa y OSC?
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Son todas aquellas personas que tengan algo que decir, que ganar o perder y por lo tanto que defender. Proponemos las siguientes categoras:

PRIMERAS PARTES INTERESADAS Los destinatarios directos, son las personas o grupos de personas que principalmente se beneficiarn con la creacin y desarrollo de la accin. En el presente Manual preferimos la denominacin de destinatarios antes que beneficiarios ya que se los considera sujetos activos en el proceso. SEGUNDAS PARTES INTERESADAS Los agentes o autores de la propuesta, es decir, los socios. Son los que toman la decisin de construir y desarrollar la alianza. TERCERAS PARTES INTERESADAS Los destinatarios indirectos, son los grupos de pertenencia y de influencia a los cuales pertenecen los destinatarios directos. Ellos tambin se vern beneficiados pero no ya directamente por las acciones que genere la alianza, sino por el cambio que se producir en los destinatarios directos. Representan un grupo al cual se extienden los beneficios de la alianza si bien estos no estn pensados como los primeros a ser beneficiados. Es el caso de la familia o la comunidad de los destinatarios directos. Los gestores o administradores, son las personas encargadas de ejecutar las decisiones consensuadas por el resto de las partes interesadas. Pueden ser voluntarios o profesionales. Los potenciales colaboradores externos pueden ser profesores, agentes gubernamentales o empresarios que si bien no estn involucrados en la construccin y desarrollo de la alianza pueden participar en algunos procesos de la misma aportando sus conocimientos, experiencias e inclusive su sentido comn. En relacin a cmo realizar esta consulta inter-subjetiva, la propuesta nuevamente es el dilogo, es ir a preguntar a las partes interesadas. Cmo realizar este proceso de consulta con las partes interesadas? Algunas pautas pueden ser:

APADRO- Asociacin de Padres y Amigos para el Diagnstico, Rehabilitacin y Orientacin del Lesionado Cerebral, de la ciudad de Crdoba, en una reunin de intercambio de experiencias con un grupo de organizaciones, indic que su mayor aprendizaje en los ltimos aos es que "no es posible pensar en acciones que impacten de alguna manera en la vida de otras personas, sin incluir a los interesados en la elaboracin de la propuesta. Ahora, todas las ideas - antes de conformar un proyecto- se conversan con los padres de los nios (comunicacin personal).

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C05

CUESTIONARIO 05 ACTIVIDADES P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Escriba el problema social que aborda su OSC. Este ser el tema principal de la consulta. Ud. quiere conocer la opinin de las partes interesadas sobre el objeto de su trabajo. Slo luego de lograr consenso sobre la existencia, prioridad y definicin del problema, puede avanzar sobre cmo trabajar para disminuir los efectos negativos del mismo.

01.

Describa el tema estableciendo posibles sub-t temas o reas que pueden ser conflictivas.

02.

Identifique las Primeras Partes Interesadas. En este momento son los principales afectados por el problema que aborda su organizacin.

03.

Identifique las Segundas Partes Interesadas. Incluya los miembros de su organizacin as cmo empresarios que en su opinin estn interesados en el problema que motiva la consulta.

04.

Identifique dentro de las Terceras Partes Interesadas a profesores, funcionarios pblicos, y otros actores que pueden colaborar en la consulta con sus ideas y experiencia en el tema.

05.

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06.
Elabore un mapa de actores. En esta ocasin, el mapa ser til para realizar la convocatoria sin dejar actores involucrados fuera de la misma. Luego de la reunin, este mapa facilitar la organizacin de la informacin para la toma de decisiones en su organizacin. Igualmente, le permitir ver con claridad los intereses en juego respecto el problema de la consulta.

07.
Organice la agenda de la consulta, realice la convocatoria y lleve a cabo la reunin. Aclare en la convocatoria que esta reunin es slo una consulta para mejorar el impacto que tiene su organizacin. Por lo tanto, de la misma no se derivan acciones a realizar inmediatamente, ya que ste no es el objetivo de la reunin.

De los resultados principales de la reunin, Qu aspectos son insoslayables para su OSC a la hora de abordar el problema? Qu amenazas reconoce para el trabajo que pretende realizar su organizacin? Qu oportunidades visualiza luego de escuchar las diversas posiciones que presentaron los asistentes a la reunin?

08.

09.
Realice una memoria de la reunin e incluya algunas conclusiones de los miembros de su organizacin sobre el proceso de consulta desarrollado. Envi este documento a los participantes en la reunin.

La definicin de las partes interesadas es como tomar una foto que requiere de su actualizacin a medida que nuevos actores se van involucrando con el trabajo. Por lo tanto, no es una tcnica ni un paso en el proceso, ms all de que suceda naturalmente en algn momento puntual. El anlisis de las partes interesadas es ms bien un enfoque que cruza todo el proceso de vinculacin con otros.
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Definir el rasgo de identidad de la organizacin 25 Tomar conciencia sobre las partes interesadas 30 Descubrir las empresas como partes interesadas 37

Descubrir las Empresas como Partes Interesadas

ETAPA

01

En esta seccin presentamos los siguientes contenidos: La responsabilidad social empresaria es un fenmeno poltico en que la empresa responde a demandas que le realizan los otros sectores de la sociedad para que se responsabilice de la situacin social de su comunidad. En la realizacin de acciones sociales, las empresas buscan aliarse con OSC que conocen como generar un impacto real en un grupo de personas con carencias en materia de desarrollo. Hay una brecha entre las culturas organizacionales de las empresas y las OSCs (diferencias en lenguaje, criterios de trabajo, agendas, capacidades de consenso, etc.) que es necesario considerar a la hora de iniciar una relacin de cooperacin.

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Para las empresas que reconocen al mundo como un entramado de relaciones, la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) no es una moda, o una estrategia comercial. La RSE es ms bien un fenmeno poltico en el cual las empresas estn respondiendo a un contexto donde abundan los reclamos para que cada sector se responsabilice de sus acciones. Muchos de estos reclamos provienen de OSC que pretenden influir en las agendas del empresariado.

En relacin a la perspectiva SJ sobre los proyecto de insercin social y en particular a los proyectos en conjunto con el sector empresario, Jorge Eduardo Serrano Ordoez sj, Director de la Fundacin Amar y Servir en Bogot comentaba que "deben ser en el marco del discernimiento, particularmente en Colombia donde los dineros del narcotrfico estn lavndose en la industria y el comercio y donde la lnea entre empresario y narcotraficante es muy difcil de ver. Desde esta perspectiva creo que hay que desarrollar desde la espiritualidad Ignaciana la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos los empresarios en el siguiente orden: 1. Justicia salarial. 2. Calidad de sus productos (incluidos los niveles de proteccin del medio ambiente). 3. Responsabilidad en el bienestar global de la sociedad donde sus productos tienen el mercado (comunicacin personal).

El Instituto de Desarrollo Social de Naciones Unidas (UNRISD, 1999) ha reconocido que las presiones provenientes de la sociedad civil han conformado un mecanismo cada vez ms importante en promover la responsabilidad social de las empresas en relacin al medio ambiente y otros temas sociales. "...Las posturas corporativas socialmente responsables son un fenmeno que surge no solo de las agendas de las empresas sino tambin de aquellas que pertenecen a las OSC como resultado de los cambios polticos, econmicos y sociales que estamos presenciando en los ltimos aos..." En este marco, comienzan a advertirse algunas seales que identifican a las empresas con el objetivo de crear valores ya no nicamente para los accionistas sino tambin para mejorar las condiciones de la comunidad donde hacen negocios. El tema involucra ahora la rentabilidad econmica, pero tambin la sostenibilidad humana.

La Fundacin Amar y Servir no desarrolla trabajos directos con la poblacin pobre, indica el Padre Ordoez sj. "Somos una entidad que recluta voluntarios para seis fundaciones de la Compaa de Jess en Colombia: Centro de Investigacin y Educacin Popular- CINEP , Programa por la Paz, Instituto Mayor Campesino- IMCA, Fe y Alegra, Servicio Jesuita a Refugiados- SJR y Servivienda y hace procura de fondos para estas obras. En esa medida en cada ciudad donde estamos presentes (actualmente en Cali, Medelln, Bucaramanga, Bogot y Cartagena) buscamos el aporte de los empresarios y no slo de las empresas de las que son dueos o miembros de la junta directiva. La propuesta es hacerlos COMPAEROS Y COMPAERAS EN LA MISIN. Esto nos exige informacin, transparencia y eficacia en el uso de su tiempo y de su dinero (comunicacin personal).

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En esta lnea, tambin las empresas estn redescubriendo el rol de las OSC, y los beneficios de relacionarse con ellas. De considerarlas como sitios en los cuales reciclar equipos obsoletos o elementos en desuso, se ha pasado a concebirlas como fuente potencial de nuevas ideas de negocios, para el acceso a nuevos mercados, as como una posible motivacin para sus empleados. Fundamentalmente, los empresarios estn empezando a reconocer que las OSC tienen habilidades para asegurar una buena llegada a las comunidades locales, ah donde est la gente. Al mismo tiempo, algunas empresas estn entendiendo que si solo realizan una donacin, difcilmente obtengan algn retorno, ya que para esto ltimo, necesitan involucrarse con todo un proceso de cambio. Este no es un cambio simple para la empresa, que tradicionalmente no ha tenido un presupuesto asignado para acciones sociales, ni sus empleados estn calificados para diagnosticar un problema social y proponer una solucin. Adems, a la hora de actuar en la comunidad las empresas se encuentran con otras dinmicas y lgicas de trabajo que generalmente se les presentan como problemticas:
>> Falta de organizacin en la comunidad local, lo que repercute en la escasa habilidad para negociar y presentar una opinin nica y consensuada. >> Distancias comunicacionales, culturales y de lenguajes. >> Diferentes niveles de poder e influencia dentro y entre cada grupo de la comunidad. >> Intereses especiales y agendas ocultas de los grupos involucrados.

Las Fundaciones Donantes y las Empresas Las fundaciones donantes son el brazo social de las empresas, pero muchas veces las acciones de las fundaciones no son conocidas por las personas que trabajan en la compaa. Por ello, es necesario que la OSC decida con quien se est intentando lograr una relacin de cooperacin ya que las fundaciones tienen la misma entidad legal que las OSC. Si la alianza se realizar con la fundacin empresaria, es una alianza entre pares, una asociacin horizontal intra-sectorial. En ella, pueden intervenir aspectos de la cultura empresarial por la influencia del origen de la fundacin, pero esto no la conforma como una alianza inter- sectorial, como lo son aquellas que se constituyen entre OSC y empresas.

A esto se suma, la falta de experiencia de las OSCs para abordar el tema, Cmo mostrar a una empresa que el reciclado de papeles no es slo una cuestin de calidad y eco-eficiencia sino que tambin pueden generar recursos para cooperar con una OSC? Las alianzas comienzan a aparecer como una posibilidad de complementar habilidades y recursos disponibles en las empresas y las OSC.

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C06
entorno?

CUESTIONARIO 06 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Qu acciones de RSE pueden reconocer en las empresas de su

01.

Realice una lista de los recursos (en sentido amplio) que su OSC podra ofrecer a una empresa en caso de establecer una relacin de cooperacin.

02.

Cmo podra su organizacin resolver o atenuar las problemticas mencionadas que enfrenta la empresa al vincularse con la comunidad?

03.

Conoce los programas o principales acciones que realizan las fundaciones donantes de su ciudad?

04.

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Elegir construir una alianza estratgica Diversos tipos de vnculos 47

Reconsiderar las Estrategias de Desarrollo de Recursos

ETAPA

02

Sobre la estrategia de Desarrollo de Recursos, los aspectos centrales que abordaremos son: Los recursos e ingresos que generan las organizaciones sin fines de lucro no estn destinados a una persona en particular, (fin de lucro y acumulacin) sino a generar un beneficio que es pblico y est, especficamente, orientado a los grupos ms carenciados de la comunidad. La filantropa puede ser positiva en algunos casos pero se acerca al asistencialismo y es poco sustentable, ya que no promueve el compromiso ni un beneficio a largo plazo para el donante. Para aliviar la pobreza no se puede trabajar con una disposicin de recursos aleatoria o insostenible. Por ello, las OSC deben diversificar sus fuentes de ingresos y apuntar a la auto -sustentabilidad. Los recursos en una OSC son todos los elementos necesarios para funcionar cumpliendo su misin por un perodo de tiempo. Por esta razn, se habla de Desarrollo de Recursos ms que de Recaudacin de Fondos. El Desarrollo de Recursos genera ms visibilidad, legitimidad, flexibilidad financiera, autonoma organizacional e impacto social que la recaudacin de fondos. El establecimiento de criterios comunes entre los miembros de la OSC colabora para que el Desarrollo de Recursos se realice con cierta coherencia en los mensajes que se transmiten hacia el exterior de la organizacin. Las OSC pueden ayudar a las empresas a encontrar sus vinculaciones y responsabilidades en las cuestiones que refieren al desarrollo social. Antes de iniciar un contacto con algn potencial donante, conviene estudiarlo dentro del conjunto de posibles donantes, y tratar de identificar el segmento que ms dispuesto estara a trabajar en conjunto con la OSC.

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Sin intenciones de ser exhaustivo, el listado que se incluye a continuacin intenta hacer un recorrido por los principales temas que preocupan a las OSC: Surgen para solucionar un problema de la sociedad que determina su causa social o misin, Para atender esta causa, se institucionalizan adoptando la forma de organizacin, lo cual implica el desarrollo de un mnimo de capacidades de gestin por parte de sus miembros, Obtienen resultados, en la mayora intangibles, cuyo impacto es difcil de medir en trminos cuantitativos, No les resulta simple mostrar a sus pblicos que realizan un aporte a la sociedad. Comunicar qu hacen y cmo lo hacen, no es tarea sencilla, requiere capacidades especficas. A su vez, pocas veces cuentan con recursos (dinero, tiempo, conocimiento) para registrar sus procesos y producir soportes comunicacionales. Las acciones destinadas al cumplimiento de su misin, por lo general, no generan recursos econmicos, con lo cual deben adems focalizar sus energas para procurarlos. Sin recursos econmicos no pueden mantenerse en el tiempo (sustentabilidad, sostenibilidad) y continuar atendiendo el problema social por el cual surgieron.
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El debate sobre el desarrollo de recursos ha derivado en distintas posturas llegando, en muchos casos, a generar posiciones antagnicas no solo en los ciudadanos, sino inclusive en los mismos miembros de las organizaciones. Al ser organizaciones sin fines de lucro, el nombre confunde y se pierde de vista cul es el objetivo de la generacin de fondos. Sin embargo, sta es una cuestin de responsabilidad social, cuando una OSC comienza sus actividades, genera una serie de expectativas en sus destinatarios, que han encontrado en ella un apoyo en la resolucin de sus necesidades ms acuciantes. Para sostener estas acciones y no generar ms frustraciones en la gente se necesita de recursos. Aqu la diferencia es clara y se aleja bastante del fin del lucro, la acumulacin del capital y la distribucin de ganancias. El fortalecimiento de la micro- empresa, la rehabilitacin de personas con adicciones, la reinsercin social y laboral, las cuestiones de gnero y culturales son, por su propia naturaleza, acciones no lucrativas. Atender necesidades sociales ilimitadas con recursos limitados es un desafo ineludible tanto en pases pobres como ricos. Afecta a OSC internacionales como a las locales y ms pequeas sin distincin de rea temtica. Tradicionalmente las OSC han dependido de la buena voluntad y generosidad de donantes para financiar sus actividades, sin embargo, esta fuente de recursos se muestra insuficiente para cubrir los crecientes costos y demandas sociales. Las donaciones provenientes de la filantropa, asimismo, han demostrado ser poco sustentables y aleatorias, ya que su origen est en la buena disposicin de algunas personas. La carencia de ingresos fijos impacta en que se haga lo que se puede, es decir, si el ingreso de recursos es aleatorio y poco sostenible en el tiempo, las accio| 42 Pgina

nes de las OSC tambin lo sern. Sin embargo, a la hora de hacer una evaluacin sobre quines colaboran y cunto esfuerzo se compromete para reducir la pobreza, se hace referencia fundamentalmente a las responsabilidades de las OSC en hacer sustentables sus proyectos. Se argumenta que haber iniciado actividades para personas desfavorecidas implica la responsabilidad de dejar capacidades instaladas en ellos, lo cual como se sabe, requiere bastante ms que de un par de aos. Consecuentemente, si una OSC abandona esta accin, se la juzga como irresponsable. Cuando los costos de la accin principal de una OSC exceden los ingresos por donaciones, las opciones son: reducir la cantidad o calidad del trabajo, o bien, buscar nuevas fuentes de recursos para cubrir esta diferencia. Intentar atraer una mayor cantidad de donantes es generalmente la primera accin que se piensa. El cobro de una cuota de socio, o el rediseo de proyectos para introducir componentes que permitan el recupero de los costos son otras posibilidades.

Como un ejemplo de la bsqueda de la auto-sustentabilidad a partir de la creatividad aplicada a la diversificacin de fuentes de ingresos, encontramos a la Organizacin de Auxilio Fraterno (OAF) de Baha en Brasil. Esta organizacin busca ser una referencia en la humanizacin de la sociedad, creando y produciendo conocimientos, bienes y servicios, educando y transformando individuos en ciudadanos activos, rescatando su identidad y dignidad, educando para el protagonismo social. En la OAF se desarrollan Talleres Productivos que funcionan como un ncleo de perfeccionamiento ltimo de la formacin profesional de los jvenes que estudian en la entidad, permitiendo el contacto directo con la produccin de bienes y servicios. Se desarrollan actividades de metalurgia, grfica, confeccin, serigrafa, mecnica, electrnica y mantenimiento que dan origen a muebles escolares, de oficina e impresiones, entre otros. La produccin de estos talleres es comercializada a travs de asociaciones con el gobierno del Estado y con el ayuntamiento municipal de Salvador, y tambin en el mercado privado.

El desarrollo de recursos tiene como meta en todos los casos, lograr la autosustentabilidad de la OSC. Alcanzar algn grado de seguridad financiera implica diversificar las fuentes de ingresos, por tanto las alianzas no son la nica estrategia sugerida para ello. Corresponde a cada OSC determinar cul es la mejor combinacin de fuentes de recursos segn sus programas y sus relaciones con la comunidad. La definicin de recursos es ms amplia de lo que parece a simple vista, se asocia a todos los elementos y componentes que requiere una institucin para funcionar de un modo sostenido en el tiempo. El trmino recursos no se limita al dinero.

Cuando se habla de recaudar fondos se lo asocia a los impuestos, a un pedido y a una relacin de una sola mano -una relacin unilateral, en la cual alguien da y otro recibe-. Sin embargo, si las OSC prestan servicios y atienden causas pblicas, estn pidiendo u ofreciendo? La propuesta es pensar las OSC como entidades que brindan un valor que no solo es tal para sus destinatarios, sino para toda la sociedad. Por ello, desarrollar recursos es una estrategia ms abarcadora que recaudar fondos o captar donaciones. Sus principales diferencias son:
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Recaudar Fondos |> La OSC se propone: |> El resultado es: |> El objetivo es: |> La donacin es: |> La frecuencia es: |> El plazo es: |> El aporte que se logra es: Solicitar Una transferencia Obtener una contribucin Un aporte material Peridica Corto Para un proyecto puntual

Desarrollar Recursos Ofrecer Un intercambio Comprometer al donante con una causa social La expresin material del compromiso Continua Largo Para el crecimiento de la OSC

Ashoka Emprendedores Sociales Oficina Cono Sur (2004) indica que una estrategia de movilizacin de recursos es exitosa cuando tiene como resultado para la organizacin:
>> Mayor visibilidad, la comunidad local conoce mejor lo que la organizacin hace, y por esto asume un mayor compromiso con su misin. >> Ms legitimidad, la OSC responde a las necesidades de las personas para las cuales trabaja, y no a las presiones de los donantes. La OSC se legitima como actor relevante y fortalece su misin. >> Incremento de la flexibilidad financiera, el contar con diversas fuentes de financiamiento la hacen capaz de ser ms flexible para ir respondiendo a las nuevas demandas sociales y priorizar sus actividades. >> Mayor autonoma organizacional, que se genera al disminuir la dependencia de financiamiento externo. >> Mayor impacto social, al trabajar en alianza con otros actores, la OSC incrementa su escala. A su vez, las acciones son sistemticas antes que aisladas y espordicas.

El desarrollo de recursos es una tarea que atraviesa toda la organizacin, por ello, no se limita al trabajo de una persona o de un equipo. En cambio, todos los miembros de la entidad deben estar comprometidos con ella. Ahora bien, para no confundir a los pblicos externos y lograr un cierto grado de coherencia en el discurso, puede resultar til la definicin de criterios que orienten a los integrantes de la OSC. Estos criterios forman parte de la estrategia de desarrollo de recursos y conforman los mnimos bsicos que se tendrn en consideracin a la hora de vincularse con algn donante.

M. Taneda (2003) ha propuesto los siguientes criterios para Caritas Arquidiosesana de Crdoba: >> Siempre el medio debe corresponderse con el fin. Si la Misin de Critas es animar a la Caridad y la Justicia, todas nuestras acciones, incluso la obtencin de recursos, debe responder a las mismas. >> La solidaridad es un bien en s mismo. El donante no debe buscar acrecentar su imagen, marketing, protagonismo social a travs de acciones conjuntas con Critas. Nuestra Misin de despertar conciencia solidaria debe ser primero intra eclesial, incluso intra institucional, y luego en lo social desde los distintos actores. >> Critas debe animar a la sociedad en el tema "Responsabilidad Social" es decir hacerles tomar conciencia que su responsabilidad va ms all del lucro, deben sentirse responsables, contribuir y participar en proyectos de promocin humana, comunitaria, etc. >> Critas requerir y analizar los antecedentes de los donantes con las que se relacionar. >> Las campaas publicitarias partiendo de una realidad social injusta y de aguda inequidad, no deben agraviar la dignidad de los que menos tienen. >> En las campaas publicitarias o cualquier tipo de comunicacin en los medios, es imprescindible la transparencia, que el pblico conozca con precisin cul es o va a ser su aporte a Critas y cul es la parte que se dona. Tambin es importante que al finalizar la campaa la empresa publicite cual es el resultado obtenido y el aporte que hace a la Critas. >> El donante no podr hacer nada utilizando el nombre de Critas que no est pactado previamente, ni tampoco modificar los acuerdos sobre la marcha.

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Lo que las OSC estn ofreciendo a las empresas, y en general a sus donantes, es la posibilidad de apoyar una causa que es valiosa para ellos mismos. Sin embargo, corresponde a la OSC cultivar la relacin con el donante para que se sienta cercano y vinculado a este problema social. En la empresa lo que se busca es la satisfaccin o deleite del consumidor. En cambio, en la OSC la meta es lograr la mejor percepcin sobre lo que el donante est dispuesto a dar. Es decir, el objetivo es ofrecer al donante aquello ms cercano a su percepcin sobre el ideal del intercambio. Por ello, en muchos casos, es til ponerse del lado del empresario y pensar cmo desde su lugar sera ms fcil y ms conveniente colaborar con la causa de la OSC. La construccin de esta percepcin puede ser ms o menos rigurosa, informada y ordenada. Las preguntas que pueden contribuir son: Qu problema social apoyara esta empresa?, En qu solucin estara dispuesto a invertir? Con qu valores quisiera abordar el problema? Auque muchas veces no est visible, el mercado de potenciales donantes es bastante amplio. Segmentarlo puede ser una buena ayuda para poder encontrar quines se estaran dispuestos a colaborar y vincularse con la obra que la
Hay algunas diferencias implcitas en los mensajes que realizan las OSC a las empresas. Si el mensaje de una OSC es "Done porque lo necesitamos", lo ms probable es que est focalizada en la capacidad institucional y en la entidad como tal. Si el mensaje es "Aporte X elemento que es lo que estamos necesitando" seguramente estar centrada en sus programas o proyectos. Estas razones son vlidas y seguramente estn influyendo en una solicitacin. Sin embargo, si el mensaje es "Invierta porque Ud. lo necesita" no slo se est descentrado del objeto del aporte, sino que est permitiendo o formando a otras personas en la responsabilidad y en el hacerse cargo de las causas sociales que a todos afectan.

OSC est realizando.

Una vez identificado un segmento potencial donante de la propia organizacin, proponemos reflexionar sobre las siguientes cuestiones: >>Cun importante es la causa social de la OSC para la empresa? Cul es su inters especfico respecto de la causa que la OSC trabaja? >>Cul es su capacidad econmica? >>Cmo a travs de vincularse con la OSC puede beneficiarse concretamente? Cuando se desarrollan recursos, el objetivo no es solo obtener un rdito econmico, sino tambin transformar la vida del donante. Interesa tambin el impacto que est accin de donar pueda tener en la formacin personal y actitud del donante. De todas las estrategias de desarrollo de recursos, la que ms puede asegurar este impacto son las alianzas estratgicas, ya que permiten acortar la brecha cultural entre personas en distinta situacin socio- econmica, y promover la construccin de confianza mutua y de tolerancia impactando finalmente en el proceso democrtico.

En el Hogar de Cristo de Chile, la Sra. Mnica Espsito, a cargo del rea Social, coment algunos resultados del programa de Voluntariado Corporativo en el que el personal a cargo de las cajas solicita parte del vuelto con que cancelan sus compras los clientes de una cadena de supermercados "Los efectos que se producen en las personas que se han vinculado con obras del Hogar son sorprendentes y se obtienen a travs de los testimonios entregados por los propios voluntarios los cuales indican que viven esta experiencia como una oportunidad. Las empresas tambin estn conformes con los resultados en el clima laboral, ya que se generan nuevos dilogos entre empresarios y trabajadores cuando persiguen objetivos comunes como por ejemplo, mejorar los baos de una de las obras del Hogar" (comunicacin personal).

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C07

CUESTIONARIO 07 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Establezca los objetivos del Desarrollo de Recursos en su organizacin.

01.

Analice las acciones que realiza su organizacin e indique cules se identifican con la nocin de Recaudacin de Recursos y cules se corresponden con la idea de Desarrollo de Recursos. Para ello, utilice el cuadro comparativo presentado en el captulo.

02.

Cul sera la mejor combinacin de fuentes de ingresos para su OSC considerando los programas y acciones que desarrolla?

03.

Identifique y acuerde con los miembros de su OSC al menos 4 criterios a considerar en el Desarrollo de Recursos.

04.

Retome el grupo de Segundas Partes Interesadas que identific en la seccin anterior del Manual. Considerando las empresas, responda a las siguientes preguntas: Qu problema social apoyara este grupo de empresas? En qu solucin o estrategia social estaran dispuestos a invertir sus recursos? Qu valores humanos seran innegociables para estas empresas? Cules de estas empresas pueden estar interesadas en iniciar una accin con su OSC en el corto plazo? Cul es su capacidad econmica? Cmo se veran beneficiadas?
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05.

Elegir Construir una Alianza Estratgica Diversos tipos de vnculos

ETAPA

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En esta seccin los temas principales son: El patrocinio, el marketing relacionado con una causa, el mecenazgo, la filantropa y la inversin social son modos de establecer relaciones entre empresas y OSCs que difieren de las alianzas. No necesariamente son pasos previos a las alianzas, sin embargo, pueden crear confianza entre los futuros socios. Definimos a las alianzas estratgicas entre empresa y OSC como una relacin de mediano o largo plazo en la que a travs de una movilizacin de recursos que beneficia a cada socio, se establece el fin de realizar un aporte al auto-desarrollo de una comunidad, mejorando la calidad de vida y dignidad humana de un grupo de personas en situacin de vulnerabilidad. Las alianzas son un tipo de vinculacin que no slo genera beneficios para los socios, tambin tiene impactos en la comunidad. Las empresas, a travs de construir alianzas con OSC, se pueden beneficiar en relacin a sus clientes, empleados, procedimientos y en su vnculo con el mercado. Las OSC que establecen alianzas con el empresariado pueden mejorar su aprovisionamiento de recursos, imagen, gestin e impacto.

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Es posible encontrar diversas modalidades de relaciones entre empresa y sociedad que difieren de las alianzas estratgicas. Estos modos de vinculacin, no necesariamente constituyen pasos previos a la conformacin de una alianza, aunque s pueden ir generando confianza entre los actores. Al respecto Mario Roitter (1998) describe las siguientes:

Patrocinio: es el apoyo a eventos puntuales - deportivos, culturales- a cambio de un espacio publicitario. Marketing relacionado con la causa: es la promocin de un producto ligndolo a una causa de inters social. Mecenazgo: es el apoyo sistemtico a actividades culturales y cientficas sin que el componente publicitario tenga una importancia considerable. Filantropa: consiste en la donacin en efectivo o en especie, institucionalizada o no. Inversin social: es la realizacin de un proyecto con la comunidad bajo criterios de lgica empresarial, como por ejemplo, el financiamiento de proyectos. Este es el caso que ms puede contribuir al logro posterior de alianzas estratgicas. Entre estas opciones, las alianzas estratgicas son la estrategia de movilizacin de recursos que genera beneficios no slo para los socios, sino tambin para su comunidad. Recordamos que al iniciar este Manual, definimos a las alianzas estratgicas entre empresa y OSC como una relacin de mediano o largo plazo en la que a travs de una movilizacin de recursos que beneficia a cada socio, se establece el fin de realizar un aporte al auto-d desarrollo de una comunidad, mejorando la calidad de vida y dignidad humana de un grupo de personas en situacin de vulnerabilidad.

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Las Alianzas tienen potencial para hacer un aporte efectivo al desarrollo de una comunidad local a travs de: Generar confianza y empata, promoviendo un marco de mayor tolerancia hacia la diversidad. Por ello, igualmente, facilitan el ejercicio democrtico, Incrementar el impacto social de las OSC, fundamentalmente en la reduccin de la pobreza, a partir de implementar nuevos proyectos junto a otros agentes del desarrollo local, Contribuir para la construccin de una ciudadana plena y responsable, Generar una visin comn entre los actores de una comunidad sobre algn aspecto del desarrollo local; una agenda comn, consensos, sinergias y aprendizajes colectivos, Desarrollar en las OSC una visin coherente con su contexto local, nacional e internacional ampliando su perspectiva para la definicin de su propio rol ante los desafos actuales del desarrollo. Esto, a su vez, permite atenuar la tendencia al aislamiento y la endogamia en el quehacer cotidiano, Promover la creatividad e innovacin en la movilizacin de recursos facilitando la continuidad en el tiempo de los resultados e impactos.
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Las empresas se benefician al construir alianzas, a travs de: En relacin a los clientes:
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Conocer la opinin de determinados pblicos o grupos sociales representados por las OSC.

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Incorporar el apoyo de la comunidad a sus iniciativas, a partir de conocer la manera en que las OSC actan y se relacionan con un determinado pblico su saber hacer en cuestiones sociales.

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Comunicar a la poblacin sus preocupaciones por el desarrollo local. En relacin a los empleados:

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Estimular una mayor lealtad y fortalecer sus capacidades para trabajar en equipo. Diversificar la composicin de los equipos de trabajo, a travs de incorporar discapacitados motores o mentales para determinadas tareas. En relacin a los procesos y al mercado:

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Acceder a un conjunto de herramientas y conocimientos vinculados a desarrollar proyectos con impacto social, que pueden facilitar la incorporacin de otras dimensiones de la responsabilidad social empresaria.

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Enriquecer el proceso de diseo e implementacin de cdigos de tica. Acceder a nuevas ideas de negocios. Encontrar nuevos proveedores en las OSC para seleccin o capacitacin de personal, investigaciones y estudios, etc.

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Probar productos o servicios nuevos en determinados segmentos del mercado, a los cuales la OSC tiene acceso.

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Establecer nuevos contactos con otros donantes que pueden ser claves en su negocio.

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Encontrar un socio experimentado con el cual elaborar un presupuesto en conjunto y justificar inversiones en cuestiones sociales con mayores fundamentos.

En algunos pases existen beneficios impositivos. Este es el caso de Chile, en donde INFOCAP , la Universidad del Trabajador, refiere a la posibilidad de ayudar a sus alumnos y beneficiarse de la deduccin de impuestos regulada por la Ley de Sence. Esta ley del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo autoriza a las Empresas que tributan en primera categora, a destinar el 1% de sus remuneraciones imponibles a capacitacin de sus propios trabajadores, y descontarlo directamente del pago de impuestos. Ahora bien, si dichos fondos no se utilizan total o parcialmente, pueden a su vez ser destinados a Becas Sociales de terceros, personas cesantes o que buscan trabajo por primera vez. INFOCAP tambin hace referencia a la ley de Donaciones que habilita a personas y empresas a donar hasta el 10% de sus utilidades y deducirlas de impuestos.

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Finalmente, las OSC, a travs de construir alianzas logran: En relacin a la gestin: Desarrollar o fortalecer capacidades de gestin en materia de planificacin estratgica, medicin de resultados, definicin de roles y funciones, generacin de mecanismos de control de gestin y optimizacin del uso de las tecnologas de la informacin. Implementar mecanismos de transparencia a travs de auditorias y rendiciones de cuentas. Incrementar su nivel de credibilidad pblica frente a donantes internacionales. Ampliar su visin sobre el desarrollo local, incorporando la perspectiva de los empresarios- como actor que influye en la materia.
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En relacin a los recursos: Incrementar sus recursos materiales (en dinero y especie). Ampliar sus alternativas para lograr la auto- sustentabilidad. Mejorar su base de datos de contactos y donantes locales o de referentes interesados por el problema que la organizacin aborda. Esta red de contactos puede traer nuevas relaciones y, sobre todo, presencia en la agenda pblica. Lograr una mayor legitimidad sobre la causa de la organizacin.
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Ashoka Emprendedores Sociales Oficina Cono Sur indica que las alianzas impactan positivamente en el sector social, ya que permite que a las OSC: > Adquirir nuevas habilidades para resolver situaciones problemticas. > Movilizar recursos de distinto tipo y hacerlos actuar juntos para un fin social. > Incrementar el impacto de acciones individuales. > Mejorar el posicionamiento de ambos socios.

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El Hogar de Cristo (HdC) est administrado por laicos, esto influye mucho en la vinculacin de la organizacin con el sector empresario. Explica la Sra. Espsito (comunicacin personal) que el directorio de la organizacin est integrado por algunos empresarios. Adems cada rea y proyecto tiene un consejo asesor externo donde participan personas de distintos sectores tales como empresarios, acadmicos, funcionarios pblicos, lo que tambin facilita el acceso y vnculo con los distintos sectores del mundo social y econmico. Estos espacios de trabajo en conjunto favorecen la confianza entre capellanes y laicos. El Hogar de Cristo fue creado para que participaran activamente los laicos. La relacin con las empresas incidi en la forma de operar y gestionar el HdC, que actualmente se encuentra administrado con los estndares de las empresas ms exitosas de Chile ya que sus representantes y directivos estn dentro del directorio de la organizacin. Este modo de gestionar al Hogar de Cristo influy, a su vez, en la transparencia de la Obra ya que la gente sabe que se administra buscando los mximos niveles de eficacia y eficiencia. El mismo empeo en la administracin est puesto en la bsqueda de los mejores prcticas para intervenir en el mundo de la pobreza y eso la gente lo sabe. Se busca focalizar la accin en las personas ms pobres y excluidas de la sociedad y se invierte en la incorporacin de innovacin en las distintas acciones sociales que se realizan.

Para la Fundacin Amar y Servir el beneficio de vincularse con empresas se asocia a la posibilidad de acceder a una "alianza productiva" no slo por los recursos y el tiempo que reciben de los empresarios, sino porque esta vinculacin les permite "llegar con lo que hacemos (resultados de investigaciones, anlisis del pas y de su poltica, etc.) a espacios de decisin en el alto gobierno, en la clase dirigente a la cual no tenamos acceso antes (comunicacin personal)".

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C08

CUESTIONARIO 08 PREGUNTAS P ARA E L E QUIPO D E T RABAJO D E S U O RGANIZACIN

De la lista de beneficios identificados para las OSC indique cules se podran aplicar a su organizacin, en el caso de construir una alianza con una empresa.

01.

De la lista de beneficios identificados para las empresas, seale cules considera se podran concretar en las empresas potenciales socias de su OSC.

02.

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Fortalecer Institucionalmente la Organizacin para Cultivar Buenas Relaciones con las Partes Interesadas

ETAPA

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Las ideas principales que incluimos en relacin a la sustentabilidad, la autonoma relativa y la transparencia son: Sustentabilidad, autonoma relativa y transparencia son atributos de una OSC que le permiten demostrar su fortaleza institucional. La nocin de Sustentabilidad refiere a las posibilidades de mantener en el tiempo los recursos econmicos, humanos, de la cultura y los vnculos de la organizacin. Algunos elementos que pueden asegurar la sustentabilidad de una OSC refieren a que realice un aporte significativo a su comunidad, que tenga buena reputacin, una fuente diversificada de ingresos, que sea ordenada y bien gestionada. El estilo de liderazgo compartido y la existencia de proyectos a futuro tambin acreditan sostenibilidad en el tiempo. El trmino autonoma relativa se relaciona con un proceso de toma de decisiones abierto a la influencia y enriquecido por ideas e intereses externos al consejo directivo y a los miembros de la organizacin. Lo que permite asegurar la autonoma de la OSC en las negociaciones frente a una empresa es su conocimiento y experiencia en el trabajo social. Una OSC es transparente cuando puede mostrar a terceros cmo se gestiona. Para ello, puede ayudar mantener los registros financieros, estadsticos y de resultados actualizados. La separacin de las funciones de gobierno y gestin, el fin social claramente expuesto, una planificacin y contabilidad ordenada y la presencia de voluntarios, colaboran con la transparencia de una OSC.

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En este apartado haremos referencia a tres atributos que contribuyen a que una OSC est preparada para desarrollar alianzas con otros actores de su comunidad: Sustentabilidad, Autonoma Relativa y Transparencia. stos conforman el ncleo de la fortaleza institucional de una OSC, por lo cual es importante que sean objeto de reflexin de toda OSC. Ello ayudar para que no se generen confusiones en temas referidos a la identidad, los lmites del propio proyecto y la definicin de la postura de la entidad en relacin a otras instituciones.

DEFINIR LAS FUENTES DE SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIN

Como la creacin de una alianza implica una accin a futuro, la OSC debe poder garantizar que ser capaz de mantenerse en el tiempo. La idea de sustentabilidad se corresponde con la viabilidad social, institucional, legal y financiera de un proyecto u organizacin. Una organizacin capaz de sostenerse en el tiempo cumpliendo su misin presenta las siguientes caractersticas:

Realiza un trabajo significativo para una comunidad, responde a una necesidad real y es visualizada como eficiente. Adems, construye capacidades en grupos y comunidades (no es asistencialista);

01

El medio en el que est inserta tiene una buena percepcin sobre ella: es conocida, tiene buena reputacin, es considerada independiente y tiene un buen posicionamiento meditico;

02

Tiene una base importante de apoyo social y respaldo popular: cuenta con personas o instituciones que respaldan su trabajo (al interior: voluntarios y al exterior: destinatarios y donantes);

03

Cuenta con una base diferenciada de obtencin de recursos, que le provee alguna seguridad para mantenerse en el tiempo, evitando la sobre-dependencia en una sola fuente de ingresos. Tiene buenos contactos y relaciones con actores claves;

04

Es organizada y bien gestionada.

05

Sustentabilidad no refiriere exclusivamente a la sostenibilidad econmica, sino tambin a cunto se podrn sostener los recursos humanos, la cultura, los valores y los vnculos que mantiene una OSC. Por ello, el profesionalismo y la capacidad instalada son los componentes ms importantes de la sustentabilidad.
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Al respecto de las capacidades instaladas, dos elementos pueden ayudarnos a reflexionar sobre la situacin de la propia organizacin:

01

Si las OSC dependen fuertemente de un liderazgo unipersonal habr que analizar la posibilidad de realizar acciones de descentralizacin y capacitacin de otras personas para lograr la institucionalizacin. Los liderazgos compartidos atenan la dependencia de la entidad en la presencia del lder.

02

Si una OSC no tiene ideas y propuestas para el futuro se pone en duda la necesidad de que siga existiendo.

El mencionado Plan Global para 2005-2009 de la Federacin Internacional de Fe y Alegra contempla la ejecucin de lneas prioritarias de accin. Dentro del Objetivo de "(cita textual, p.27) Fortalecer los sistemas de gestin, a nivel nacional y federativo, para impulsar la sostenibilidad institucional en sus dimensiones econmica y social, a fin de garantizar tanto la calidad de los centros y servicios como la continuidad y desarrollo de la atencin; [se incluyen las siguientes acciones]:

1> Institucionalizar los procesos de planificacin, seguimiento y evaluacin de los planes, avanzando hacia una convergencia en los procesos.

2> Elevar la calidad de la gestin de proyectos desarrollados por las distintas Fe y Alegras y las instancias de coordinacin internacional, avanzando hacia una convergencia en los procesos.

3> Promover el estudio e implementacin de estrategias que puedan contribuir a mejorar las condiciones socioeconmicas y los sistemas de informacin del personal de Fe y Alegra.

4> Fortalecer los mecanismos internos de comunicacin y coordinacin, reforzando la institucionalidad, la identidad y la integracin al interior del Movimiento.

5> Fortalecer y mejorar las capacidades organizacionales y los sistemas gerenciales y administrativos de las Fe y Alegra, en el marco legar de cada pas.

6> Disear e implementar polticas, estrategias y herramientas que permitan ampliar y diversificar las fuentes de financiamiento del Movimiento, como base de su sostenibilidad econmica.

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RECONSIDERAR LA IDEA DE AUTONOMA

Mucho se habla de mantener una toma de decisiones autnoma para lograr una organizacin fuerte. Las estadsticas refieren al nivel de autonoma de las OSC observando la procedencia de sus fondos. La pregunta que nos interesa introducir para la reflexin en cada organizacin, es Cunto capital social es posible generar en un marco de autonoma que exige una toma de decisiones unilateral? La autonoma est ligada a la autora. Si las OSC son autoras de sus propios procesos tienen posibilidades reales de elegir su rumbo y de responder por l. El consolidarse como autor y sujeto del cambio social que se est intentando generar, brinda ms posibilidades y derechos a la hora de tomar decisiones. Cuando nos referimos a organizaciones interesadas en construir alianzas, consideramos necesario hablar de autonoma relativa. As queda ms claro que en la toma de decisiones hay una inclusin de opiniones y visiones externas a los miembros de la entidad. La razn est asociada a la idea de que se crea ms capital social si mltiples actores pueden tomar parte en las resoluciones. La OSC no pierde poder de negociacin frente a la empresa, su experiencia de trabajo la avala. La autora y la reflexin posterior en los procesos de insercin social, dejan en una buena situacin a las OSC frente a las empresas que pocas oportunidades han tenido de estar en contacto con los destinatarios. A su vez, esta apertura a nuevas influencias e ideas se puede regular definiendo ciertos criterios que las empresas debern respetar si se vinculan con una OSC. El Hogar de Cristo, por ejemplo, indic a travs de la representante del rea Social que "trabajar con las empresas requiere de una estrategia. No puede ser un trabajo antojadizo o desorganizado. Sera positivo que las Obras SJ desarrollen actitudes de acercamiento, perseverancia, transparencia, apertura, rigurosidad, consecuencia en la misin, entre otras. La coherencia con las propias visiones en trminos de cmo intervenir en la realidad social es crucial en esta relacin. En el Hogar no permitimos que se promueva el asistencialismo. Algunas empresas sugieren transferir los recursos directamente a las personas pobres pero eso no es sustentable en el tiempo. Si la intervencin no contempla estrategias de promocin, es necesario prevenir a travs de la educacin, sobretodo, la educacin inicial" (comunicacin personal).

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ACREDITAR TRANSPARENCIA

Una OSC es transparente cuando para sus interlocutores es claro, conocido y verdadero no solo qu es lo que hace, sino tambin cmo lo hace. Sintetizamos los componentes que otorgan transparencia a una organizacin como sigue2:
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

El rgano de gobierno es voluntario y su funcionamiento est regulado; La toma de decisiones se realiza de un modo democrtico y participativo; Las acciones de gobierno y gestin son responsabilidad de personas distintas; El fin social est claro y expuesto pblicamente; Las actividades estn planificadas y se realiza un seguimiento de las mismas; La imagen que se transmite es fiel y coherente en el tiempo; La contabilidad est ordenada y auditada externamente; Presenta estados contables y cumple sus obligaciones fiscales; Elabora y ejecuta el presupuesto anual, controlando la gestin de los fondos; Promueve el voluntariado. La pregunta es cmo hacer para que los procedimientos y sistemas de informacin sean accesibles a terceros. Tener materiales preparados justo a tiempo para responder ante pedidos de informacin por los socios es un buen indicador de seriedad y apertura. Divulgar informacin, tener registros del ingreso y egreso de fondos, demostrar que hay una separacin entre administracin y direccin son prcticas que colaboran con la conformacin de una organizacin capaz de demostrar transparencia como un hbito.

La cultura organizacional de Protagonizar en Argentina gira en torno a la transparencia. " El ritmo de trabajo y la naturaleza de los crditos se construye en base a la Confianza y la Solidaridad. Estas dos bases slo pueden subsistir en un ambiente de transparencia". Esta afirmacin se acompaa en la pgina web de la fundacin www.protagonizar.org con las tablas comparativas respecto a los prstamos, la tasa de morosidad, de recupero y de cumplimiento de los compromisos asumidos.

2) Adaptado de documento disponible en la pgina web de Fundacin Lealtad (www.fundacionlealtad.org) Pgina 57 |

C09

CUESTIONARIO 09 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO


El objetivo es preparar un documento que indique los atributos de la fortaleza institucional de su OSC.

De los atributos de sustentabilidad descriptos, identifique aquellos que se aplican a su organizacin. Indique soportes de comunicacin, encuestas, entrevistas, testimonios, etc. que puedan fundamentar su respuesta. Para la redaccin del documento mencionado, puede ser til responder a lo siguiente: Qu necesidades sociales ha logrado atender y en qu perodo de tiempo? (indique alguna referencia numrica) Cuntas apariciones en los medios de comunicacin ha logrado su OSC en el ltimo ao? Cuntos voluntarios, destinatarios y donantes han participado en su OSC en el ltimo ao? Disee un grfico que demuestre los porcentajes que representa cada fuente de ingresos en el total.

01.

Defina al menos 4 criterios para regular la vinculacin de su OSC con las empresas de su medio considerando para ello la nocin de autonoma relativa. Recuerde los criterios definidos para el Desarrollo de Recursos en la seccin anterior.

02.

Identifique qu soportes y documentos pueden acreditar la transparencia de su OSC. Por ejemplo, marque en el organigrama la separacin de las funciones de gobierno y gestin, indique el presupuesto ejecutado del ltimo ao, adjunte las auditorias externas realizadas, etc.

03.

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Desarrollar la Actitud de Asociarse

ETAPA

04

En esta seccin los contenidos refieren a los siguientes puntos: La construccin de alianzas implica el cultivo permanente de los vnculos entre los socios. Por ello, al comienzo resulta propicio prestar atencin a la calidad de los procesos y promover la creacin de sinergias. La actitud asociativa surge cuando una OSC tiene la conviccin de que la resolucin de los problemas sociales corresponde a varios actores en una comunidad. Esta actitud tambin implica el establecimiento de relaciones de simetra y, por lo tanto, el respeto por los diversos aportes que realiza cada uno de los involucrados. Una alianza surge cuando una empresa y una OSC comparten un diagnstico, una visin y una meta para abordar una situacin de vulnerabilidad social. El xito de las alianzas est asociado a cmo se resuelven las distancias culturales entre el sector empresario y el sector sin fines de lucro. Las OSCs y las empresas son capaces de desarrollar una actitud asociativa en la medida en que se involucran con procesos de interaccin y cooperacin con actores diferentes.

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Cuando indicamos que las alianzas estratgicas requieren de un proceso en el tiempo para desplegarse hacemos referencia, por un lado, a que la realidad se da en un continuo devenir que la alianza acompaar, y podr orientar en algn sentido deseado. Tambin nos interesa aclarar, que las alianzas implican una sucesin acciones y reflexiones asociadas, por ejemplo, a la percepcin de una situacin injusta, la deliberacin sobre tal situacin en consulta con los interesados, la toma de decisiones, la implementacin de una solucin, la medicin de los impactos, la sistematizacin de las lecciones, etc. Para construir alianzas no alcanza con la decisin inicial, se requiere de un arduo trabajo de cultivo de los vnculos. Esto implica concentrar las energas e ideas en el desarrollo del proceso como tal. Para ello, se deber educar en el tema a las empresas, cuya prioridad generalmente es el logro de resultados en el corto plazo. En la construccin de alianzas muchas veces, se dar importancia a las sinergias ms que a los recursos, a las personas ms que a las instituciones. Nuevamente lo recordamos, estamos intentando generar un impacto social no slo en los destinatarios, sino tambin en el resto de las partes interesadas. Conformar una alianza constituye un proceso de reflexin colectivo y progresivo sobre su perfil, los destinatarios de los beneficios y sobre cmo incrementar la cooperacin. El desarrollo de una actitud asociativa entre los socios (Caldano, 2005) es un componente clave para una movilizacin de recursos que logre ampliar la base de apoyo de las instituciones sin fines de lucro y promover un empresariado socialmente responsable. Caldano (op. cit.) indica que, en la experiencia de la Cooperativa Olga Cosettinni de Capilla del Monte, Crdoba, el factor central para conformar alianzas fue la actitud asociativa que es "tener la conviccin de que lo que nos ocupa no es solamente un asunto nuestro, sino del conjunto de la sociedad. Esa conviccin potencia distintas estrategias, de acuerdo a los diferentes procesos institucionales". Igualmente, estamos refiriendo a hacer foco no ya en las personas o instituciones como unidades sino en los vnculos que existen entre ellas. La actitud asociativa tiene que ver con poder establecer conexiones casi espontneamente ya que implica un modo de pensar y actuar distinto. Finalmente, cuando hablamos de actitud asociativa estamos planteando posturas personales e institucionales que tienen que ver no slo con descubrir las redes en las cuales participamos junto a otros para el tratamiento de un problema social. Tambin hacemos referencia a una postura de vinculacin en la cual la simetra y la valoracin respecto del conocimiento del interlocutor son elementos insoslayables que influirn en la posicin que adopte este interlocutor y por lo tanto, en la construccin de la alianza.

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DEFINIR LOS FACTORES QUE PUEDEN POTENCIAR O INHIBIR EL BUEN DESARROLLO DE UNA ALIANZA

Una alianza existe cuando una empresa y una OSC comparten un diagnstico sobre algn aspecto problemtico de su sociedad -p por ejemplo, sobre la desnutricin infantil- y se proponen juntos una visin, una meta para influir en tal situacin identificada como vulnerable. Algunas condiciones pueden favorecer para que en un contexto determinado se construyan alianzas estratgicas sostenibles en el tiempo:

01

El reconocimiento del desarrollo sostenible como un problema global pero tambin local en el cual ambas entidades- OSC y empresa- son importantes partes involucradas.

02

La percepcin de que la efectividad del Estado para controlar las cuestiones sociales ha venido decayendo en los ltimos tiempos y las perspectivas a futuro no son alentadoras.

03

El reconocimiento de la empresa como un agente de desarrollo o subdesarrollo y, por ello, un actor con posibilidades de influir en el tema.

04

La creciente integracin de la responsabilidad social en empresas de todo tipo de tamao, desde las ms grandes hasta las ms pequeas.

05

El creciente impacto que estn logrando las OSC en su lucha contra la pobreza y por ello, el incremento en su legitimidad y apoyo ciudadano. La conciencia sobre la necesidad de comenzar a desarrollar procesos inclusivos ms que exclusivos. Igualmente, reconocemos aquellos aspectos que pueden obstaculizar un buen desarrollo de las alianzas. Estos refieren principalmente a las diversidades culturales entre empresa y OSC.

01

Al tener culturas distintas, no solo influye la carencia de un lenguaje en comn, sino tambin la diferencias en los estilos de gestin. La capacidad institucional de las OSC ha sido el principal obstculo identificado en el estudio de veinticuatro casos realizado por la Red de Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales (2001). Las OSC muchas veces tienen temores en relacin a sus propias capacidades de mantenerse autnomas.

02

Existen diversos prejuicios arraigados en ambos sectores: las OSC muchas veces consideran que al ser sin fines de lucro, no pueden ticamente vincularse con una empresa porque perderan credibilidad pblica. Las empresas, por su parte, en ocasiones consideran que los tiempos e ideales de las OSC no se corresponden con sus necesidades operativas.

03

Tanto empresas como OSC tienen precauciones al asociar su imagen a otra institucin por el riesgo que implica un potencial cambio en la opinin pblica. Igualmente, la transparencia de algunas OSC no esta asegurada como las empresas pretenden: con auditorias externas, presentacin de balances y mecanismos formales de renovacin de autoridades.
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Algunas OSC pueden carecer de una visin respecto la manera en que la empresa opera e impacta en el grado de desarrollo a nivel local, con lo cual la solicitud no aprovecha todo su potencial. En muchos casos no se considera el abanico de posibilidades para entablar una relacin, con lo cual se restringe a una donacin en dinero. Esta relacin es claramente benfica para la OSC, quedando en duda el impacto para la empresa. Por esta razn, tambin las posibilidades de permanecer en el tiempo de la alianza, se ven afectadas.

04

05

Sobre el aporte que pueden hacer las empresas a las obras del Sector Social SJ, Rodrigo Zarazaga sj, fundador y Director Ejecutivo de Fundacin Protagonizar en Argentina, indica su experiencia: "Las empresas representan un actor importante en nuestra Fundacin: no solo colaboran con la financiacin sino tambin introducen la lgica empresaria en la ejecucin de los proyectos. El lenguaje empresarial que utiliza la Fundacin permite que los empresarios entiendan claramente qu hacemos. Nosotros buscamos la auto-sustentabilidad y esto es algo que los empresarios comprenden perfectamente. El Presidente y Vicepresidente de la Comisin Directiva son autoridades de firmas importantes en el pas. Para ellos el tiempo vale y la capacitacin es importante. Hay conciencia sobre lo qu vale y sobre cunto sale. Con participacin del sector privado, en Protagonizar integramos la lgica empresaria al servicio de la cuestin social. Creemos en aquellos empresarios a quienes se les despert el sentido social" (comunicacin personal).

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Sergio Ral Llari (en Cuando la Articulacin no provoca Sinergia) indica que el trmino sinergia, originariamente utilizado por la medicina, es entendido como la potenciacin de los resultados de dos ms sustancias al entrar en contacto. Llari explica que, entre los factores que dificultan la emergencia de sinergias, se encuentra la vigencia de un modelo tradicional de gestin en el cual la poltica social se sigue administrando desde "feudos independientes, donde existe articulacin interna pero de tipo vertical... que facilita el ejercicio de prcticas clientelares, provocando la generacin de programas superpuestos, fragmentacin institucional, derroche de recursos y bajo grado de efectividad de las polticas...". Contina el autor advirtiendo sobre la funcionalidad de la estructuracin fragmentada a la lgica de acumulacin del poder local. Frente a tales dificultades, consideramos que la actitud asociativa tiene que ver concretamente con desarrollar un proceso de interaccin y cooperacin en el cual se presenten las siguientes condiciones:

01

La capacidad y la aspiracin por parte de los socios para llegar a acuerdos a pesar de tener distintas perspectivas y objetivos tanto en la idea como en el proceso a llevar a cabo en conjunto.

02

El compartir informacin relevante para el proyecto. No solo de fuentes secundarias sino tambin relacionada a la propia institucin.

03

Acceder a un debate en condiciones de paridad y equidad en las oportunidades para expresarse.

04 05

Aprender juntos sobre ciudadana. El compromiso de compartir responsabilidades en tanto el proyecto le pertenece a ambos socios.

06 07 08

Una articulacin honesta y realista sobre las expectativas de los socios. El desarrollo de una estructura flexible. El compromiso de cambiar prcticas organizacionales poco sustentables para la construccin y desarrollo de la alianza.

09

La habilidad de la OSC de sostener una estructura organizacional ntegra e independiente de la alianza.

10

La capacidad de ambos socios para permitir el ingreso de externos, o bien, de otras entidades en la alianza cuando esta participacin es beneficiosa.

11

Ejercer un liderazgo compartido que implica una conciencia grupal sobre las metas compartidas y sobre las alternativas para conseguir los objetivos propuestos en conjunto.

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C10

CUESTIONARIO 10 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Indique cmo se manifiestan en su propia comunidad las condiciones del contexto descriptas que influyen en la construccin de alianzas.

01.

Mencione al menos 4 acciones que podra encarar su OSC con el fin de minimizar el impacto negativo de las diferencias culturales entre empresa y OSC. Considere la posibilidad de incluir algunos aspectos de los criterios que defini para la vinculacin con las empresas.

02.

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Considerar los Requisitos que las Empresas pueden solicitar a las OSCs para Conformar una Alianza

ETAPA

05

En esta etapa nos concentraremos en al siguiente idea: Los requisitos que debe cumplir una OSC para establecer una alianza con una empresa refieren a acreditar seriedad en su equipo de trabajo, contar con avales de otras entidades, conocer con profundidad a su poblacin destinataria y poder comprobar buenos resultados de trabajo.

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Segn la visin del Arq. Alejandro Montenegro, Jefe de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresaria de Aguas Cordobesas, empresa proveedora de agua en Crdoba, Argentina, una ONG para conformar una alianza con una empresa debera reunir las siguientes condiciones (comunicacin personal): > Tener su visin, misin, valores y objetivos claramente definidos, > Poder medir su gestin con evidencias sobre las acciones realizadas, > Tener una trayectoria reconocida, > Ser autnoma y tener posibilidades de perdurar en el tiempo sin depender de aportes de una sola fuente de ingresos, > Generar productos o servicios con buena relacin calidad-precio que empleen mano de obra local y puedan abastecer necesidades de la empresa (formar parte de la cadena de valor), > Poder convertirse en un socio estratgico para formar alianzas y potenciar el impacto de los proyectos, > Disponer de una base de datos de empresas donantes segn sus necesidades, para eficientizar las donaciones de las distintas empresas, > Implementar reconocimientos o publicaciones de las empresas que ayudan a su gestin para motivar y contagiar con estas acciones a otras empresas, > Tener una clara vocacin social, solidaria y realista en el contexto que opera, > Que eduque, forme, genere conciencia y no opere solamente con asistencialismo en la comunidad, > Que no se gestione con fines polticos

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A estos requisitos, podemos agregar:

01

Sobre el equipo de trabajo, se debe poder acreditar experiencia, profesionalismo y seriedad. Fundamentalmente, confianza en las habilidades que se han desarrollado como organizacin.

02

Sobre otros apoyos y avales, en muchos casos ayuda mostrar el trabajo en conjunto o el asesoramiento de universidades u otro tipo de entidades acadmicas.

03

Sobre la poblacin destinataria: se debe tener claridad sobre: > Su dimensin cuantitativa, es decir, el nmero de personas que se atienden. > Su dimensin cualitativa, es decir, sobre las caractersticas de esta poblacin, en relacin a cules son sus principales necesidades insatisfechas, o bien, si constituye un grupo minoritario, qu lo distingue como tal.

04

Sobre los resultados de su trabajo, la OSC debe poder demostrar: > Qu resultados ha logrado y en cunto tiempo. > Qu experiencia tiene en la creacin de sinergias con organizaciones, instituciones gubernamentales, y otras empresas. En este sentido, siempre ayuda presentar una carta de auspicio o apoyo. > Qu valores ticos ha movilizado a favor del desarrollo social.

En relacin a cmo deben prepararse las obras SJ para vincularse con el sector empresario, el Padre Ordoez sj, desde la Fundacin Amar y Servir, coment que desde su visin es necesario trabajar en los siguientes aspectos (comunicacin personal): > Mejor manejo y administracin de los recursos financieros, > Mejor uso del talento humano, > Identificacin del estado actual de las obras (lnea basal),

Igualmente, es importante que la OSC considere que puede cumplir mejor su misin a travs de un proyecto a ejecutar en alianza con otros actores. Para ello, debe mostrar apertura a nuevos modos y estilos de trabajo.

Al respecto, el trabajo en conjunto con organizaciones pares, como por ejemplo, redes en las que la OSC participa, puede servir tanto para analizar y aprender de la experiencia, as como, para pensar en presentar una propuesta en conjunto con varias OSC, lo cual les otorga mayores capacidades de influencia sobre las empresas potencialmente socias.

Igualmente, los espacios generados para compartir aprendizajes, obstculos y


> Planeacin y programacin de los logros esperados.

desafos han sido tiles para que muchas OSCs se atrevan a enfrentar dificultades considerando aquellos consejos que reciben en estas instancias de aprendizaje colectivo.
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C11

CUESTIONARIO 11 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO


Sus r espuestas p ueden b rindar i nformacin til p ara l a p resentacin d e u na p ropuesta de c ooperacin a nte u na e mpresa. 01.

Describa las capacidades desarrolladas por su equipo de trabajo. Apunte a demostrar el nivel de profesionalismo y experiencia de los miembros de su OSC.

Indique proyectos que se han desarrollado en conjunto con otras organizaciones. Si cuenta con cartas que avalen el vnculo, adjntelas. Indique los principales resultados de dichos proyectos.

02.

Describa las caractersticas de su poblacin destinataria. Indique el nmero de personas atendidas hasta la fecha.

03.

Mencione los principales resultados y logros de su OSC e indique el perodo de tiempo en que se han alcanzado.

04.

Describa los valores humanos que su OSC ha movilizado en la comunidad.

05.

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Elegir la Empresa Socia

ETAPA

06

En esta seccin desarrollamos los siguientes puntos: Una OSC a la hora de elegir una empresa puede analizar cmo sta ltima ha construido a lo largo de los aos su reputacin y credibilidad en la comunidad. Escuchar y estudiar cuidadosamente las motivaciones de las empresas para el inicio de un proyecto en alianza, puede ayudar en la seleccin. Lo ideal es elegir a la empresa con la cual se tienen mayores afinidades (en la misin, visin del entorno, valores y estrategia) ya que esto le brinda a la alianza ms posibilidades de sostenerse en el tiempo.

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La bsqueda de un socio se orienta, en muchos casos, por el criterio de la confianza. Sin embargo, la confianza requiere de un tiempo para su construccin. La reputacin y credibilidad, en cambio, al ser atributos basados en hechos del pasado, constituyen criterios ms racionales. Una vez constituida la alianza, uno de los objetivos que se plantearn los socios ser generar un clima en el cual cada actor tiene la posibilidad concreta de expresar con libertad sus principales preocupaciones y dudas, y as, estarn construyendo un marco de confianza. Para lograr que el socio se comprometa necesitamos estudiar al empresario y a la empresa elegida, examinarlo para proponerle aquello que l esta necesitando y espera resolver. Escuchar a gerentes, empleados y otras partes involucradas en la empresa, identificar qu es lo que ms los motiva a la hora de realizar una accin social es el objetivo de los primeros contactos y reuniones.

La misin del Hogar de Cristo indica el objetivo de conectar a los que ms tienen con aquellos que menos tienen y contribuir a generar conciencia social respecto de los temas de pobreza. Para identificar con qu empresas se vincula, el Hogar realiza un estudio constante sobre las actividades de las empresas, su localizacin, la cantidad de personal etc. La idea es despertar la responsabilidad social. Por ejemplo, en el caso de las salmoneras, se sabe que estas empresas emplean mano de obra de mujeres que requieren de espacios que aseguren los cuidados de los hijos pequeos. Este an es un dficit de la poltica social. El Hogar de Cristo sensibiliza a la salmonera para que construya dicho recinto y pone su know how en el tema de la educacin inicial. Hay un estudio permanente para captar las necesidades que surgen.

Para la Fundacin Amar y Servir las empresas deben cumplir los siguientes requisitos: > Respeto a los derechos de los trabajadores, > Cdigo de tica: tipos de inversiones (industria militar, laboratorios de medicamentos que venden productos prohibidos en sus pases de origen, apoyo a dictaduras, insumos para la produccin de cocana y herona u otras drogas sintticas, derivados del tabaco, etc.), > Respeto al medio ambiente, > No discriminacin de discapacitados, > No discriminacin por credos, sexo o tnia.

El Centro de Transferencia Tecnolgico a Universitarios (CTTU) de Per indica que en toda vinculacin con empresas ha trabajado con una escala de valores que ha permitido la diferenciacin de stas con el resto de las empresas. Su Director, el Lic. Jimnez indica: "hemos aprendido que en este mundo competitivo todas las empresas serias quieren ser mejores y no porque las nuestras sean promovidas por la SJ son las buenas, aprendimos que no es suficiente ser promovidas por la SJ, se necesita trabajar duro para salir adelante. Las empresas contrapartes deben tener como requisito ser las primeras en su rubro, tener algn certificado de calidad y la responsabilidad empresarial como un estilo de vida de la empresa (comunicacin personal).

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DEFINIR LAS AFINIDADES QUE APORTARN VALOR A LA ALIANZA

Entre una empresa y una OSC pueden existir distintos tipos de afinidad. En la medida que haya ms elementos afines, mayores posibilidades de impacto y sostenibilidad tendr la alianza. Por ello, cada uno de los tipos de afinidad que describimos son componentes que generan e incrementan el valor del proyecto conjunto: Afinidad en la misin. La Alianza surge por una vinculacin (preexistente) entre las misin de ambos socios. Por ejemplo, el Refugio Nocturno de Caritas Crdoba en Argentina y los hoteles de la ciudad.
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01

Afinidad en la visin del entorno. La Alianza surge por el respaldo activo de una comunidad hacia una determinada situacin. Por ejemplo, las catstrofes. Afinidad en los valores que guan la accin. Los miembros de las entidades priorizan y se identifican con valores similares. Por ejemplo, SERVIPRO y Arcor tomando como valor el desarrollo integral de la niez. Afinidad en la estrategia. La relacin entre las instituciones se focaliza en las actividades esenciales de la implementacin de una solucin y del negocio. Por ejemplo, Telefnica junto a la Risolidaria, en la utilizacin de las tecnologas de la informacin para servir a la comunidad3. La identificacin de los componentes que generan valor permite a dos o ms instituciones, encontrar un mnimo de denominadores comunes, a partir de los cuales pensar una accin conjunta. Estos componentes pueden cambiar durante el tiempo de vida de la alianza, por lo cual ser necesario monitorearlos durante todo el proceso. Esta reflexin, a la vez, favorecer el conocimiento mutuo de los socios. Los componentes de afinidad - comunes denominadores o puntos de convergencia- brindarn informacin relevante para construir el proyecto en comn. Para cada socio esto significar examinar cmo la colaboracin se adecua a su realidad organizacional considerando: misin, valores, estrategias y visin del entorno.

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Un caso interesante donde podemos, a priori, encontrar afinidades en la visin del entorno y en la estrategia es el CTTU. En este Centro se ha logrado el establecimiento y articulacin de cadenas productivas. Anteriormente, el CTTU tena que conseguir fondos para presentarlos como garanta en un banco para que ste prestara el dinero a los pequeos productores. Desde hace ya varios aos, las empresas son las que financian a jvenes empresarios que la organizacin asesora por un 45% de la inversin. Con esta nueva forma de trabajo, los ingresos que obtiene el CTTU por brindar estos asesoramientos integrales a las redes empresariales, se complementan con otros provenientes de empresas propias de la incubadora que, a su vez, refuerzan el trabajo con las cadenas productivas que promueven.

3) Tomado de SEKN, modificado por el autor. Pgina 71 |

C12

CUESTIONARIO 12 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

A partir del grupo de empresas que identific dentro del segmento de potenciales donantes en la 2da Etapa del presente Manual, indique cules de ellas seleccionara segn los criterios de reputacin y credibilidad en la comunidad local. Retome la lectura de las "20 tesis sobre tica empresarial" de Camacho y otros (2002) presentada en el Introduccin de este Manual.

01.

Para los casos seleccionados, identifique las afinidades con su OSC. Discrimine en cada caso que tipo / tipos de afinidades se presentan. Al finalizar, seleccione la empresa con la que se propone construir una alianza.

02.

Considerando las afinidades presentes, Qu conclusiones puede elaborar sobre los proyectos a desarrollar en conjunto? Qu condiciones tendran que cumplir las acciones que prevea la alianza?

03.

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Determinar el Objetivo de la Alianza y los Recursos que Intercambiarn los Socios

ETAPA

07

Sobre la definicin de los trminos de intercambio en las alianzas presentamos las siguientes cuestiones: Si una empresa slo aporta dinero a una OSC no estamos en presencia de una alianza estratgica. Las empresas pueden aportar a las OSC diversos recursos: en especie, personal, datos e informacin, tiempo de sus empleados, ideas y conocimientos, entre otros. Las OSCs aportan su cercana a la realidad de los destinatarios, su experiencia en el tratamiento de cuestiones sociales y su credibilidad ante la sociedad. Las alianzas que ms perduran en el tiempo estn formadas por empresas que tienen motivaciones altruistas y utilitaristas.

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Sobre los objetivos de las alianzas, Noleto (2000) menciona que pueden ser los siguientes:

> Compartir riesgos y xitos, > Obtener economas de escala, > Acceder a nuevos frentes de actuacin, > Acceder a tecnologa y conocimientos, > Ampliar su rea de influencia, > Resolver limitaciones financieras, > Desarrollar habilidades o conocimientos especficos (que puede tener alguno de los socios). Las posibilidades para establecer una alianza entre una empresa y una OSC exceden las donaciones de dinero (relacin unilateral). La empresa tiene diversos recursos, no solo econmicos, sino tambin tecnolgicos, materiales, en conocimientos y herramientas, que pueden contribuir a mejorar la situacin de las organizaciones del sector social.

Hay muchas opciones en las cuales el aporte de la empresa no implica una erogacin en dinero:

>> Donaciones en especie que pueden ser los productos que vende la empresa o los insumos que utiliza. >> Bases de datos de otras empresas o de clientes. Son puertas para acceder a nuevas personas, mostrarles la causa y lograr nuevos donantes. >> Voluntariado corporativo. Algunas modalidades del voluntariado corporativo, permiten trasladar capacidades de una organizacin a otra como por ejemplo, la capacitacin o asistencia tcnica de empleados de la empresa a miembros de la organizacin. >> Conocimientos, ideas, estrategias, que pueden ser generales o especficos, por ejemplo, puede que una persona brinde a la organizacin una idea y sta transforme todo el sentido de un proyecto. >> Tiempo de donantes para involucrarse a pensar y realizar acciones que contribuyen con la causa de la OSC.

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La OSC tambin tiene mucho valor que aportar:

>> El acceso rpido, directo y comprensivo de las necesidades, preocupaciones y sentimientos de los destinatarios, lo cual puede garantizar su consenso y aceptacin de las propuestas. >> Otorgar credibilidad al proceso. >> Experiencia en la construccin de capital social.
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La empresa y de la OSC deben saber claramente que buscan con la alianza. En tal sentido, las motivaciones de las empresas para constituir una alianza pueden ser: >> Altruistas: La alianza surge a raz de que ciertos valores humanos son importantes para una persona o institucin, >> Utilitaristas: La motivacin para construir una alianza surge de un anlisis sobre cmo la colaboracin social impactar en la gestin del riesgo o en la creacin de ventajas competitivas para la empresa. La Red de Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales (2001) ha sealado que las alianzas con ms posibilidades de ser exitosas y sustentables en el tiempo son las que combinan motivaciones de ambos tipos.

En el caso de CTTU de Per, el Lic. Florentino Jimnez Luduea explica que la trayectoria lograda en la regin que opera la organizacin ha permitido que las pequeas empresas (los destinatarios) sean reconocidas por su productividad y calidad. El CTTU ha conseguido que la grandes empresas ofrezcan la maquila de la materia prima a los pequeos productores para darle valor agregado y exportarla a los mismos clientes de la gran empresa. Indica que "esto permitir que las pequeas empresas obtengan un mayor retorno por su producto y por ello, que la perspectiva de sostenibilidad de las empresas sea mayor y si nuestra institucin se adapta al salto que las pequeas empresas den tambin ser sostenible" (comunicacin personal).

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C13

CUESTIONARIO 13 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Qu tipos de intercambio puede realizar su organizacin con la empresa seleccionada? Describa los elementos que podra aportar la empresa y aquellos que podra aportar su organizacin.

01.

En los contactos que realice con la empresa potencialmente socia, introduzca el tema de las motivaciones. En caso que las motivaciones sean de un solo tipo (o nicamente altruistas o utilitaristas), Qu podra proponer su OSC para alentar nuevas motivaciones con el fin de lograr una mejor combinacin?

02.

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Redactar la Propuesta

ETAPA

08

En este captulo, las ideas ms importantes son: Antes de redactar la propuesta a presentar a la empresa es conveniente preparar el proyecto donde se disea la alianza. El proyecto debe describir: naturaleza, fundamentacin, objetivos, destinatarios, metas, localizacin, metodologa, calendario de actividades, definicin de quines son los socios y recursos humanos, materiales y financieros requeridos. Con la informacin que surge del proyecto, la propuesta debe ser descriptiva, especfica, presentada en el momento oportuno, atractiva, clara y breve. La informacin bsica que debe contener una propuesta es la idea del proyecto, los aportes que realizar cada socio, y los beneficios que tendr la alianza (impacto esperado en los destinatarios y socios). Es conveniente que la propuesta indique cmo se mantendrn los resultados del proyecto una vez finalizado el mismo.

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Para formular correctamente un proyecto es aconsejable responder a las siguientes preguntas4:

> Qu? > Por qu? > Para qu? > Para quin? > Cunto? > Dnde? > Cmo? > Cundo? > Quines? > Con que?

Naturaleza Fundamentacin Objetivos Destinatarios Metas Localizacin Metodologa Calendario Socios, recursos humanos Recursos materiales y financieros

Una vez redactado el proyecto, la propuesta que se presentar a la empresa ser una sntesis del mismo. Lo ideal es que esta propuesta sea:

> Descriptiva, sin incluir valoraciones o adjetivos, > Especfica (buscar una meta concreta), antes que general, > Solicitada antes que impuesta, > Ofrecida en el momento oportuno, > Atractiva describiendo y demostrando cmo la OSC tiene puntos de encuentro con la empresa, > Controlada por otras personas para verificar si est comunicando bien, > Decir concretamente qu tipo de colaboracin se pretende al corto plazo, qu se solicita a la empresa y cual ser la contrapartida o aporte de la OSC.

4) Tomado de Espinoza Vergara (1984), adaptado por el autor. | 78 Pgina

La extensin de la propuesta deber ser breve. Seguramente todo lo que se incluya luego de las dos primeras pginas no se leer o se perder. La idea es escribir del modo ms simple y breve posible slo lo que el empresario est dispuesto y necesita saber.
01

Sobre la idea de la propuesta, debe quedar en claro cul es la innovacin que se introduce. sta puede ir acompaada de ideas alternativas y las razones por las cuales se ha seleccionado esta propuesta. Asimismo, se pueden incorporar algunos antecedentes sobre cmo se viene abordando el problema desde la propia OSC o desde otras organizaciones.

02

Sobre el impacto esperado en la poblacin objetivo, es importante tratar de medir la autosuficiencia y sostenibilidad del mismo, as como los distintos niveles en los cuales se podr constatar (a nivel personal, familiar, comunitario).

03

Sobre el impacto esperado en las organizaciones socias, es conveniente definir:

> El nmero de personas involucradas en las estrategias, > El conocimiento y las nuevas herramientas que lograrn, > El impacto que tendrn estos conocimientos y herramientas en la formacin profesional y personal de los participantes.

El proceso de implementacin del proyecto debe haber sido pensado tanto en su dinmica y su logstica, as como, en los inconvenientes que puedan surgir en la marcha. Debe desprenderse de la propuesta que la OSC ha diseado un proceso de logstica e implementacin gil. Lo ideal es que la presentacin de la propuesta sea en una reunin, y no por correspondencia. En todos los casos, se debe buscar la ayuda y compaa de un voluntario muy comprometido con la causa, ya que ste lograr transmitir y contagiar su adhesin a la misma. Otro componente que puede brindar seriedad y legitimidad a la propuesta es contar con el apoyo de referentes claves que puedan influenciar al socio: pueden ser personalidades del sector econmico al que pertenece el socio, periodistas, clientes, referentes acadmicos o de agencias internacionales. Este apoyo puede permitir que el socio se sienta acompaado en su preocupacin, en sus iniciativas y sobre todo en la inversin que est pensando llevar a cabo. Igualmente, le brinda la idea de que esta propuesta no solo busca su contribucin, sino que intenta hacer sinergias con diversos actores para resolver el problema.

Antes de presentar una propuesta pregntese: >> Si estn claros los objetivos y son alcanzables en el tiempo previsto para la alianza. >> Si los impactos del proyecto tienen posibilidades de sostenerse en el tiempo.
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C14
Qu? Por qu? Para qu? Para quin? Cunto? Dnde? Cmo? Cundo? Quines? Con que?

CUESTIONARIO 14 ACTIVIDADES P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Formule el proyecto que describe el objeto y acciones que desarrollar la alianza. Considere para ello las preguntas propuestas.

01.

Con la informacin del proyecto formule la propuesta que presentar a la empresa. Recuerde que la extensin sugerida es de dos pginas. No olvide incluir: la idea u objetivo de la alianza y las razones por las cuales es innovadora; los aportes que realizar cada socio; y los resultados que se lograrn.

02.

Cuando termine de redactar la propuesta, solicite la lectura a una persona externa a la organizacin. Pregntele qu ha entendido. Controle que la brecha entre lo que su percepcin le indica sobre las expectativas del empresario, y la propuesta sea lo ms corta posible.
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Definir qu Tipo de Alianza se Pretende Construir

ETAPA

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Los temas que desarrollamos en esta seccin son: Una alianza slo existe si los socios participan tanto de los logros como de las responsabilidades, es decir, estn igualmente comprometidos con el proceso de construccin de la misma. Una relacin de simetra en la cual cada socio puede influir sobre el otro genera un marco de reciprocidad favorable para que los beneficios y riesgos sean compartidos. Las relaciones de cooperacin pueden estar ms o menos institucionalizadas. Existen relaciones filantrpicas, alianzas transaccionales y de integracin. Corresponde a los socios determinar qu tipo de alianza pretenden alcanzar.

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Las alianzas son relaciones de complementacin en las cuales cada socio realiza un aporte diferencial, nico y necesario para que el acuerdo permanezca en el tiempo. Generar alianzas no es lo mismo que generar participacin. Sin embargo, una alianza existe slo si hay participacin en el proceso. Para ello, los socios deben sentir la pertenencia del proyecto lo cual implica hacerse cargo tanto de logros, como de responsabilidades. Algunos actores externos a la alianza pueden asumir un compromiso que est ms vinculado a la participacin que a la asociacin. Ellos, apoyarn, asesorarn y realizarn aportes valiosos pero no sentirn que el proyecto les es propio, ni estarn comprometidos del mismo del modo en que lo estn los socios. Un agente externo puede aportar opiniones, pero las decisiones las toman los socios que son los que han atravesado el proceso de aprendizaje que les ha brindado la construccin de la alianza. La participacin a diferencia de la asociacin implica una vinculacin como invitado, que tiene una durabilidad acotada en el tiempo, y se caracteriza por la influencia de intereses externos. En una alianza el socio, no participa de nuestro proyecto sino que es parte del mismo. Est pensando en su diseo, en cmo mejorarlo, en cmo medirlo. Fundamentalmente, siente que es necesario que l este involucrado para que la alianza exista y tenga resultados. El momento en que identificamos que el empresario est comprometido en una alianza con la organizacin, es cuando comienza a reflexionar, a plantear dudas y dificultades, a aprender y debatir con la organizacin los desafos que por delante tiene el proyecto. Un socio no es tal por un convenio firmado, sino por la actitud que tenga en relacin al proyecto y al resto de otros socios. Para implementar el proyecto, los socios deben generar una dinmica de vinculacin simtrica. Cuando hablamos de simetra hacemos referencia a las posibilidades reales de que cada socio ejerza influencia en el otro. Cronick (En

Alternativas de accin social) dice que la simetra se entiende como una influencia recproca que permite a su vez crear un marco de reciprocidad responsable: un estado de intercambio de bienes y recursos que maximiza el bienestar de los participantes a travs de la coordinacin de sus roles.

Las relaciones de cooperacin pueden alcanzar diferentes estadios en su evolucin. Segn James Austin (SEKN, 2001), la colaboracin entre una organizacin social y una empresa se puede ubicar en un continuo formado por tres etapas:

Relacin Filantrpica. Donante caritativo, receptor agradecido. Se limita a una solicitud de fondos de una OSC a una empresa. Es una relacin fcil de administrar y no tiene impacto en la misin o economa de ninguna de las organizaciones. Generalmente, es una contribucin anual. Las motivaciones sobre las que se erige la relacin son principalmente altruistas. Las instituciones tienen un solo componente de afinidad: o la misin que les da razn de ser, o los valores que orientan su accin, o la visin del entorno, o las estrategias que implementan para alcanzar sus fines.
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01

02

Alianza Transaccional. Las organizaciones intercambian (relacin de ida y vuelta) recursos y experiencias mediante actividades especficas, como marketing relacionado a una causa social, eventos con auspicios, inclusin del logotipo a cambio de un porcentaje de ventas, voluntariado corporativo, etc. Puede ocurrir que algunos empresarios empiecen a formar parte de los directorios de las OSC. La interaccin crece y se intensifica, tambin crece la complejidad y el beneficio se comienza a multiplicar en naturaleza y magnitud. Las colaboraciones se focalizan en actividades especficas a partir de las cuales cada socio genera valor para el otro. Habitualmente, se presentan dos de los componentes que generan valor y afinidad.

03

Alianza de Integracin. La misin, empleados y actividades de ambas organizaciones comienzan a experimentar una mayor accin colectiva e integracin organizacional. Es un joint venture de valor estratgico para cada socio, en el cual crece el intercambio de recursos y actividades conjuntas. La interaccin de sus empleados se intensifica, la cultura de cada organizacin afecta a la otra. La alianza se institucionaliza. En estos casos, la alianza no solo genera valor para cada socio sino tambin, para la comunidad. Por lo general, las OSC desarrollan nuevas capacidades institucionales e incrementan su sustentabilidad.

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C15

CUESTIONARIO 15 ACTIVIDADES P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

En negociacin con la empresa socia, determinen qu tipo de relacin de cooperacin se pretende alcanzar y establezcan una fecha para ello.

01.

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Institucionalizar la Accin Conjunta

ETAPA

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En esta etapa las ideas que presentamos son: Si bien la definicin de una estructura institucional y el grado de formalidad de la alianza no es imprescindible, colabora en regular la interaccin y resolver potenciales conflictos. Los acuerdos escritos tambin son importantes para el esclarecimiento de los valores humanos que se respetarn en las interacciones entre los socios. Los convenios o contratos tienen un valor simblico. En stos se incluye el resultado de las negociaciones entre los socios. Un acuerdo escrito debe incluir misin, objetivos y metas de la alianza; responsabilidades y trminos de intercambio; mecanismos y estructura de toma de decisiones; mtodo de evaluacin de resultados y; modalidad de las rendiciones de cuentas.

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Las alianzas pueden constituir desde una relacin contractual hasta un acuerdo informal. Lo crucial no es su estructura institucional, sino que haya objetivos y criterios comunes entre los socios. Si bien muchas veces se ha indicado con acierto que las alianzas exitosas son ante todo alianzas entre lderes (Mora y Araujo, 1998), reconocemos tambin que la institucionalizacin de las mismas habilita un procedimiento de interaccin y de resolucin de conflictos que pueden contribuir en la sostenibilidad de la alianza en el tiempo. Es decir, al establecer roles y funciones, existen menos posibilidades de des-r responsabilizarse, y de frustrarse ya que la receta sobre los pasos que debe dar cada actor est clara y es conocida por el resto de los agentes participantes. Al procedimentar o reglamentar las interacciones los riesgos de caer en conflictos o malentendidos se reducen. Naturalmente, el establecimiento de pautas de interaccin permite a los actores contar con criterios sobre lo justo o injusto en relacin a la distribucin de los compromisos y responsabilidades. Formalizar el acuerdo entre los socios implica establecer las responsabilidades y los beneficios que tendr cada uno. Muchas veces este acuerdo se denomina Memorando de Entendimiento ya que deja en claro su valor simblico e indica que sus contenidos son resultado de los consensos alcanzados. Una vez definidos los objetivos y trminos de intercambio, se podr redactar un convenio que contemple (Sagawa y Segal , 2001):

> Misin, objetivos y metas de la alianza, > Responsabilidades de las partes y trminos de intercambio, > Mecanismos y estructura de toma de decisiones, > Aportes de cada socio, evaluacin de resultados y rendiciones de cuentas. Para la redaccin del acuerdo no olvide tener presente las principales caractersticas de la Alianza5:

>> Es un compromiso a largo plazo, >> Esta basada en la participacin y la idea de compartir capacidades, recursos y bienes. >> Es una relacin recproca con una estrategia compartida y que constituye un elemento en comn, >> Implica acciones y proyectos en comn, >> Cada socio preserva su identidad y autonoma, >> Hay una disposicin a compartir y avanzar juntos. El acuerdo puede incorporar clusulas que indiquen los mecanismos para que nuevas entidades - empresas o bien OSC- se sumen a la alianza. En todos los casos, la pregunta que deben hacerse los socios es: qu valor aportar el nuevo miembro y cmo se complementa con las instituciones ya participantes.

5) Tomado de Noleto (2000), modificado por el autor. | 86 Pgina

EJEMPLO DE CONVENIO DE ASOCIACIN

CONVENIO DE ASOCIACIN DE DONANTES: PROGRAMA "HOTEL SOLIDARIO"

El Refugio Nocturno es una institucin sin fines de lucro, que forma parte de Critas Arquidiocesana Crdoba, teniendo por fin el cobijo de toda aquella persona que por motivos de salud, trabajo, o cualquier otra razn atendible, deba concurrir a nuestra Ciudad de Crdoba, sin tener medios para solventar los gastos que su alojamiento y alimentacin insumen.

El Hotel ................. ha decidido involucrarse con la misin de Critas, colaborando con los que menos tienen, promoviendo a travs de una institucin transparente y eficiente, como es el Refugio Nocturno, generar una mejora en las condiciones sociales de nuestra Ciudad, creando en consecuencia un entorno favorable para todos.

El presente convenio tiene por fin establecer los lineamientos bsicos de la relacin que se establecen entre el Refugio Nocturno y las empresas tursticas que hayan tomado la iniciativa de adherirse al programa "Hotel Solidario", cuyo fundamentos son explicitados detalladamente en la carpeta anexa al presente.

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A.- CONSECUENTE CON LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN EL PROGRAMA ANTES MENCIONADO EL REFUGIO NOCTURNO DE CRITAS CRDOBA SE COMPROMETE FRENTE A LOS ASOCIADOS A:

A.1 > Atender, en la medida de las posibilidades materiales, a todas las personas en situacin de carencia que necesitaren los servicios que el Refugio brinda siempre que procedan de cualquier lugar de las afueras de la ciudad de Crdoba y cumplan con los requisitos del reglamento de la institucin.

A.2 > Proveer va e-mail informacin a quien lo solicite, de las actividades, cantidad de cobijados, necesidades puntuales a cubrir, y testimonios de los albergados.-

A.3 > Proveer semestralmente informacin de las actividades institucionales, estadsticas y utilizacin de los recursos recibidos.-

A.4 > Instruir al personal designado por el hotel acerca del funcionamiento del programa, a los fines de que acte como nexo entre el hotel y el Refugio.-

A.5 > Total acceso a la contabilidad, informes de auditorias, y edificio del Refugio, a los fines de controlar tanto la utilizacin de los fondos como la calidad de los servicios brindados.-

A.6 > Inclusin del nombre del hotel asociado en la papelera del Refugio, cuando as se haya convenido.-

A.7 > Divulgacin, previa conformidad del hotel, de su nombre en las campaas de difusin del programa "Hotel Solidario".-

A.8 > Utilizar los fondos conforme al plan de "Destino de recursos" presentado para el semestre.-

A.9 > Colaborar y orientar activamente a los hoteles a identificar formas innovadoras y eficaces de actuar en la comunidad con el fin de contribuir en la construccin del bienestar comn.
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B.- SE ESPERA DEL HOTEL........................:

B.1 > Aportar mensualmente ......... en concepto de colaboracin al programa Hotel Solidario.B.2 > Mantener una conducta pblica socialmente responsable de manera que no se perjudique la imagen de la institucin.B.3 > Utilizar los elementos de soporte (logotipo, certificados, acrlicos, etc) del Refugio Nocturno de Critas conforme se autorice.B.4 > Mantenerse ajeno en la toma de decisiones discrecionales de la institucin.B.5 > Promover e incentivar a sus huspedes a participar en el programa.-

C.- EXTINCIN DEL VNCULO ASOCIATIVO

>> La decisin de extinguir el vnculo sin causa deber ser comunicada con por lo menos un mes de anticipacin.-

>> El Refugio Nocturno de Critas se reserva el derecho de extinguir el vnculo cuando: 1 > El hotel incurra en conductas que contraran los fines o el espritu institucional y afecten en consecuencia su imagen.2 > Cuando el hotel no efectivice el aporte al que se comprometi.En dichos casos, el asociado no podr continuar usando la imagen del Refugio Nocturno de Critas para ningn fin.-

REFUGIO NOCTURNO

HOTEL
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C16

CUESTIONARIO 16 ACTIVIDADES P ARA R EALIZAR E N E QUIPO

En negociacin de la empresa socia, decida si se firmar un convenio valorando los aspectos positivos y negativos de tal accin. Si se decide la firma, redctelo del modo ms preciso posible incorporando las siguientes secciones: Misin, objetivos y metas de la alianza, Responsabilidades de las partes y trminos de intercambio, Mecanismos y estructura de toma de decisiones, Aportes de cada socio, evaluacin de resultados y rendiciones de cuentas. Recuerde introducir una clusula que regule la incorporacin de nuevos socios.

01.

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Establecer Mecanismos de Comunicacin y Evaluacin

ETAPA

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Sobre la evaluacin de una alianza, las ideas ms importantes son: La evaluacin no solo sirve para controlar el cumplimiento de las metas, sino que tambin brinda informacin para comunicar al exterior de la misma. La evaluacin de avance permite hacer ajustes, e incorporar aspectos para crear ms valor. Los indicadores sern una gua para la implementacin del proyecto. Por ello, la evaluacin se planifica en el momento de la formulacin del proyecto. Para que la evaluacin sea legtima y veraz se recomienda hacer las mediciones en reuniones con la participacin de las partes interesadas. Dentro de los aspectos a evaluar recomendamos incluir los resultados esperados cuantitativos, cualitativos, la participacin en los beneficios, el aprendizaje que se pretende alcanzar, y los recursos humanos y econmicos involucrados. Si se mide la sustentabilidad y se aplican indicadores para medir el capital social creado, la evaluacin estar brindando informacin sobre los beneficios que recibi la comunidad a partir de la creacin de la alianza.

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Hay muchos modos de comunicar los avances y resultados de las acciones que se desarrollan en alianza. Una comunicacin fluida permite mantener informados a los socios y a su personal. La transparencia se hace efectiva y favorece el cuidado de la relacin entre los miembros de la alianza.

En el Hogar de Cristo de Chile se trabaja para que las cajeras de los supermercados y farmacias, que participan del programa de Voluntariado Corporativo, conozcan las sedes de las obras del Hogar y participen de alguna actividad. Se las invita a distintos eventos, se les entrega un distintivo (prendedor) y se les enva una revista que da cuenta del quehacer de la organizacin. Igualmente se las distingue por el monto de recursos alcanzado. Han aprendido, como indic Mnica Espsito, que la vinculacin con las obras desarrolla efectivamente cultura solidaria. Una tarea importante de la Obra en esta lnea, es mantener permanentemente informados a los donantes y voluntarios y mostrar informacin con la mayor transparencia (comunicacin personal).

La comunicacin con los donantes tambin es una cuestin relevante para la Fundacin Amar y Servir de Colombia. Su Director, el Padre Ordoez sj (comunicacin personal) indic que la fidelidad de los donantes esta amarrada a la calidad de lo que hacen y a la agilidad de los informes que les hacen llegar.

Una alianza construye valor cuando crea confianza; respeta la autonoma y las reas de dominio de cada socio; cuenta con un gobierno de composicin mixta y, comienza por objetivos pequeos avanzando progresivamente hacia metas de largo plazo. Establecer indicadores de evaluacin de avance y final, es til para controlar si estas metas se estn cumpliendo. La evaluacin, a su vez, puede brindar insumos para comunicar los resultados a la comunidad. La evaluacin permite medir cunto valor ha creado la alianza; si este valor es adecuado y suficiente para las necesidades de la empresa y la OSC y; si es proporcional a los costos. En el caso que los resultados sean negativos, la evaluacin permite advertir cules son las razones para obturar la generacin de valor y si existen nuevos elementos que podran integrarse para revertir la situacin. Aquello que es valioso para cada socio puede cambiar con el tiempo. Una evaluacin permitira, en este caso, reflexionar sobre las necesidades futuras de los socios y planear estrategias para satisfacerlas. Las decisiones referidas a la evaluacin de la alianza pueden resolverse al principio y en consenso entre los socios para que los inconvenientes no surjan cuando ya todo ha ocurrido y no hay vuelta atrs. Adems, las pautas que se fijen para la evaluacin servirn tambin de gua para el desarrollo del proyecto y, sobre todo, para focalizar la atencin en los aspectos que se van a medir.
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El Director del CTTU, Florentino Jimnez, al respecto de cmo prepararse para vincularse con empresas aporta un dato interesante sobre el tema de la confianza: "La mejor forma de prepararse es entrando a jugar en la misma cancha del juego, esa es nuestra experiencia. Hemos aprendido, negociando con las grandes empresas, en una prctica de 15 aos. Esto ha permitido ir ganando reconocimiento, confianza. Nunca hemos negociado con una sola empresa, lo cual nos permite que ahora podamos negociar paralelamente con las 4 empresas agroindustriales ms importantes de nuestra Regin. GANAR LA CONFIANZA DE LAS EMPRESAS Y DAR CONFIANZA A NUESTROS JVENES EMPRESARIOS" (comunicacin personal).

Para ello, en el momento de la formulacin del proyecto, resulta til planificar el proceso de evaluacin. Los aspectos a considerar en la planificacin de la evaluacin son:

>> Con qu frecuencia se evaluar el proyecto? En qu momentos es conveniente llevar a cabo una evaluacin? >> Qu problemas se pueden resolver con una evaluacin? >> Qu puede ocurrir si no se evala la alianza? >> Quines deben participar en los distintos momentos de la evaluacin? >> Quines sern los principales destinatarios - en este caso beneficiados- de la evaluacin? Pueden existir grupos o personas que se perjudiquen con esta evaluacin? >> Cules son los lmites que tendr la evaluacin? Qu cuestiones quedarn reflejadas deficientemente? Qu alternativas innovadoras se pueden incluir para mejorar la evaluacin de estos aspectos? >> Qu se har con los resultados? A quienes se comunicarn?

Al respecto de qu evaluar, sugerimos la incorporacin de los siguientes temas:


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Los resultados cuantitativos, es decir, el cumplimiento de las metas segn la cantidad de resultados y el tiempo en que se plante alcanzarlas.

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Los resultados cualitativos, es decir, la accin de la alianza sobre sus destinatarios. Algunos preguntas puede ayudar en esta medicin: >> En qu medida los cambios producidos en la persona, grupo o comunidad, se deben a las acciones de la alianza? Cmo influyeron otros factores externos a la misma? >> Los resultados han sido iguales para todos los destinatarios o se han distribuido de modo no uniforme? >> Se han modificado los impactos con el tiempo? Cmo han evolucionado? Si han evolucionado de distinto modo, cul se considera ha sido el factor diferencial entre los casos? >> Se han dado efectos no esperados ni planificados? >> Los resultados alcanzados justifican las inversiones de diversos recursos - tiempo, energas, dinero, etc.- efectuadas?
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La participacin en los beneficios, la equidad en relacin la esfuerzo comprometido, el acceso a los beneficios creados, la justicia en la distribucin de los mismos. El aprendizaje adquirido en relacin al trabajo en conjunto y la cooperacin en la generacin de informacin til para mejorar la calidad de vida de los destinatarios. Algunos indicadores al respecto pueden ser:

03

04

>> Capacidades para cooperar y entenderse mutuamente >> Organizacin productiva del esfuerzo conjunto >> Evaluacin constante de necesidades y soluciones. Los recursos humanos, en cuanto a la formacin del equipo de trabajo, los salarios, los beneficios no remunerativos recibidos, el manejo de los conflictos, la coherencia con los valores de la alianza. Los recursos econmicos, es decir, el presupuesto ejecutado en comparacin con el planificado, las donaciones recibidas por terceros, la gestin econmica, el recupero de los fondos, la transparencia en la gestin de los mismos.
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Dos aspectos, que si bien son un tanto ms complejos, lograrn una medicin real sobre los efectos de la alianza en el Auto - Desarrollo de una comunidad, se asocian a la creacin de capital social y a la sustentabilidad de la alianza. Una alianza estratgica entre empresa y OSCs crea capital social cuando las energas y talentos de cada socio se orientan hacia las metas planeadas por la alianza. Por capital social entendemos que es el conjunto de normas, sinergias y relaciones que facilitan la colaboracin para la accin colectiva6. Esta es una nocin compleja que puede entenderse mejor cuando est sucediendo, cuando se est produciendo. A continuacin presentamos una serie de indicadores7 para evaluar si la alianza est generando valor para la sociedad en general, y no ya slo para los primeras y segundas partes interesadas.
Putman (en Durston, 1993) define el capital social como "aspectos de las organizaciones sociales, tales como las redes, las normas y la confianza, que facilitan la accin y la cooperacin para beneficio mutuo.

>> Los socios tienen el deseo de compartir un proyecto comn donde las potencialidades de cada uno son los verdaderos factores de creacin de riqueza. >> Los socios mantienen la aptitud de escucharse, entenderse y respetarse, en todas las dimensiones, desde lo referido a la alianza hasta lo correspondiente a cada socio. >> Los socios tienen la voluntad de progresar y buscar juntos soluciones alternativas y originales a los problemas que encuentran en el camino. >> Los socios practican un liderazgo compartido y promueven las diferencias para favorecer la creatividad organizacional y de la alianza. No existen temores sobre caer en una daina fusin homognea y orgnica o en una prdida de autonoma

6) Iniciativa para la tica, el Capital y el Desarrollo de Amrica Latina, BID (2004). 7) Adaptado de Iniciativa para la tica, el Capital y el Desarrollo de Amrica Latina, BID (2004). | 94 Pgina

En relacin a la sustentabilidad de la alianza, lo que se recomienda evaluar es hasta cundo se extendern los resultados de la misma. El rgano de gobierno debe monitorear las posibilidades que tiene la alianza de sostenerse en el tiempo, no slo en relacin a la disponibilidad futura de recursos econmicos, sino tambin de personas, socios y fundamentalmente, de proyectos en comn. Algunos interrogantes pueden brindar una aproximacin sobre cun sustentable es una alianza:

>> Ha mejorado la calidad de vida de los destinatarios de la alianza a partir de las acciones del proyecto?

>> Las acciones desarrolladas demostraron flexibilidad para adatarse a los cambios en el entorno?

>> Los destinatarios y los socios atravesaron un proceso de aprendizaje referido a la aceptacin y promocin de la diversidad? Se ejercitaron en el debate sobre cuestiones pblicas y comunes a todos? Se desarroll alguna modalidad o procedimiento para lograr acuerdos consensuales?

>> Cules fueron los principales aprendizajes que tuvieron los destinatarios y los socios sobre cmo vincularse con el entorno y las partes involucradas? Qu posicin tomaron al respecto de estas cuestiones durante el desarrollo de la alianza?

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Al respecto de cmo realizar un momento de evaluacin, consideramos que si se involucra a las partes interesadas, la evaluacin lograr mayor legitimidad y veracidad. Para ello, sugerimos los siguientes pasos:

Identificar las partes interesadas que deben estar presentes en la evaluacin.

Delimitar las preguntas y temas de la evaluacin.

Definir cmo se utilizar la informacin que resulte de la evaluacin.

Decidir cul ser el mtodo (reuniones, cuestionarios, etc) y las mediciones (a travs de indicadores, etc.) de la evaluacin.

Evaluar si los mtodos y mediciones estn dentro del presupuesto.

Recolectar los datos, aplicar las mediciones y los mtodos previstos (realizar las reuniones).

Preparar un informe con los resultados.

Difundir el informe entre los participantes del proceso.

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En la presentacin de la Incubadora de Empresas, del CTTU, - cuya misin es formar empresarios, lideres autnomos socialmente responsables, a travs de un programa integral, que los convierta en agentes de cambio aportando modelos replicables para el fortalecimiento de la sociedad civilse presenta un apartado de "Resultados e Impacto Econmico y Social". Nos interesa mostrar en el presente Manual, a modo de ejemplo, los indicadores que se aplican para medir el Plan de Negocios institucional.

Indicadores de resultado

1. Nmero de empresas instaladas por egresados(as), con autonoma en negociacin. 2. Nmero de egresados. 3. Produccin: Productividad y rentabilidad de empresas de asociados(as). 4. Porcentaje de jvenes que participan en alianzas y redes locales. 5. Porcentaje de egresados que trabajan como tcnicos y gerentes. 6. Porcentaje de pago puntual de la cuota mensual, por sexo. 7. Toma de decisiones oportuna frente a una situacin de riesgo. 8. Aporte para el financiamiento y ejecucin de su plan de negocios.

Indicadores de impacto econmico y social de las empresas incubadas.

El impacto deseado, se expresa en cmo se comportara y actuara cada empresario(a) para que el Programa de Formacin de Empresarios pueda alcanzar sus objetivos. Se emplean los siguientes indicadores: 1. Nivel de dinamizacin de la economa local (dentro del valle). 2. Negociaciones acertadas en los procesos productivos. 3. Registro de operaciones empresariales. 4. Inversin de utilidades demostrando su capacidad de ahorro. 5. Articulacin a redes de cooperacin (alianzas y convenios). 6. Identificacin de agro negocios y constitucin de empresas. 7. Acceso y manejo de informacin de mercado. 8. Prctica de relaciones equitativas de gnero a nivel familiar, grupal y comunal. 9. Prctica de liderazgo competitivo, a nivel empresarial, grupal y comunal. 10. Conocimiento de la misin empresarial. 11. Disminucin de costos en pesticidas y aumento de prcticas biolgicas para el cuidado del medio ambiente.

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C17

CUESTIONARIO 17 PREGUNTAS P ARA T RABAJAR E N E QUIPO

Incluya en la formulacin del proyecto, la planificacin de la evaluacin. Para ello, defina los siguientes aspectos: Frecuencia de los momentos de evaluacin, Etapas del proyecto a evaluar, Problemas que se pretenden resolver con la evaluacin, Qu ocurrir si no se realiza la evaluacin, Personas e instituciones participantes en los momentos de evaluacin, Destinatarios y partes afectadas positiva y negativamente por la evaluacin, Cuestiones que ser difcil medir, propuesta para mejorar su medicin, Utilidad y destino de los resultados. Destinatarios de la informacin. Incluya en la planificacin algunos indicadores de evaluacin: Resultados cuanti y cualitativos, Participacin en los beneficios, Aprendizajes adquiridos, Recursos humanos y financieros, Capital social generado, Sustentabilidad de la alianza y de los resultados.

01.

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Redefinir la Experiencia a travs de la reflexin Recuperar el Saber Hacer

ETAPA

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La idea ms importante en esta seccin es: Sistematizar o registrar los procesos que se desarrollan para la construccin de una alianza, puede capitalizar la experiencia en vistas a su rplica. La reflexin despus de la accin, facilita este propsito.

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La construccin de alianzas es un proceso de aprendizaje valioso. Realizar una reflexin sistemtica con el fin de determinar obstculos encontrados y lecciones aprendidas, puede contribuir a capitalizar la experiencia en vistas a replicarla. La idea es crear una dinmica de prctica reflexiva en la que la reflexin posterior a la accin, transforma la experiencia y la re-significa. En esta dinmica la teora es puesta en marcha y la marcha en teora con lo cual se crea el propio saber hacer. Aqu, vale la advertencia sobre mantener el optimismo, ya que proyectos de alianzas desafan todo intento de clasificacin y sistematizacin.

Roitter y Berger en el estudio sobre El Rol de los Emprendedores Sociales en la Construccin de

Alianzas (2003), encuentran que los casos ms exitosos, se han caracterizado por:
>> Mostrar en los medios de comunicacin quines estn colaborando en la alianza y qu impacto tiene. >> No depender de una sola empresa, sino que apalancan fondos de otras entidades multiplicando los recursos. >> Las empresas son partes fundamentales en las alianzas y estn involucrados como tales. >> Las OSC tienen gran flexibilidad para adaptarse a las solicitudes de las empresas.

Algunas lecciones de estos emprendedores son:


>> Pensar en las necesidades de la empresa y explorar cmo complementarlas. >> Identificar socios potenciales con quienes sea posible encontrar alineacin de la misin o estrategia. >> Mantener una actitud pragmtica dispuesta a modificar el cmo y el dnde sin perder de vista el qu y el para qu.

La Federacin Internacional de Fe y Alegra, menciona algunas acciones concretas para sistematizar experiencias que pueden aportar algunas ideas sobre cmo realizar este proceso. Los objetivos de los que se desprenden estas acciones son: "contar con informacin pertinente y actualizada sobre el quehacer y las innovaciones en cada uno de los pases, favorecer el intercambio y el aprendizaje colaborativo, impulsar la renovacin de las prcticas y producir conocimiento para la accin pblica del Movimiento".

RESULTADO ESPERADO
Desarrollo de procesos de sistematizacin de experiencias al interior del Movimiento, como eje transversal a la accin educativa, de promocin social y de gestin de Fe y Alegra.

ACCIONES PROPUESTAS
Formacin de equipos ad- hoc para fomentar los proceso de recuperacin y sistematizacin en los pases. Socializacin de las experiencias sistematizadas y apertura de lneas de publicacin sobre las mismas.

Contar con instancias de coordinacin, comunicacin, apoyo y seguimiento de los procesos de sistematizacin de experiencias y de investigacin.

Constitucin de un equipo internacional que fomente, coordine y preste apoyo a los procesos que realizan los pases. Creacin de una red de referentes y de seguimiento entre las distintas Fe y Alegras. Alimentacin del banco de experiencias significativas en el Portal de la Federacin y divulgacin de las novedades a travs de boletines electrnicos u otros medios. Sistematizacin de las sistematizaciones por reas temticas.

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EPLOGO

El Manual que se ha presentado no solo trata de pasos a seguir para conformar y desarrollar alianzas con el empresariado sino tambin nos muestra un enfoque para gestionar y hacer crecer nuestras obras. El proceso de involucrar al empresariado en nuestra misin es un camino largo y, como ha quedado claro, admite mltiples trayectos que cada equipo de trabajo puede ir seleccionando segn tiempos, lugares y personas, retomando las palabras de San Ignacio de Loyola. Hacer efectiva la solidaridad se relaciona con abrir canales de participacin y compromiso pero tambin se asocia a ceder espacios, a ceder en las negociaciones, y a estar dispuesto primero a dar, para luego recibir. Es necesario ir sentando precedentes de colaboracin antes que de competencia, de cooperacin antes que de confrontacin. La propuesta de ir ejercitndonos en la asociacin y el trabajo en conjunto requiere imperiosamente que no perdamos de vista cul es nuestra misin y el norte de nuestras obras, lo que a su vez, implica un trabajo de reflexin constante sobre cmo estamos obrando en la comunidad y qu se espera de nosotros. Aqu es el Discernimiento el que nos ayudar. Igualmente, requiere de una buena capacidad de escuchar las motivaciones y preocupaciones de los empresarios y, una vez ms, de confiar tambin en su disposicin a cooperar. El Manual nos ha motivado para medir el impacto de nuestras obras, tarea que lleva su tiempo pero que nos puede conducir a mostrar cunto estamos haciendo desde nuestros espacios de trabajo, y as, a lograr nuevos compaeros en la misin. Finalmente, rescato la idea de no perder las experiencias y el camino que ya venimos construyendo desde algunas obras. Estos aprendizajes ya consolidados pueden servir, con sus lecciones adquiridas, a otras instituciones para que desarrollen la actitud de asociarse como un medio para lograr un mayor impacto social en nuestras comunidades. Victor Pacharoni sj
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RESUMEN
DEL MANUAL PARA LA SOCIEDAD CIVIL EN ALIANZA CON EL SECTOR EMPRESARIO

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A continuacin presentamos las ideas ms importantes de cada seccin del presente Manual:

ETAPA 1: REVISAR EL VNCULO DE LAS OSC CON SU CONTEXTO

Una red de interacciones dinmicas caracteriza el mundo que habitamos. Las personas y organizaciones estn en devenir en un intercambio multidimensional con su entorno. El Auto- Desarrollo (que inicia desde la persona) es el proceso de capacidades crecientes para manejar y responder al entorno en que se vive. Para contribuir al Auto- Desarrollo es necesario pasar del enfoque parcial (que aborda una o dos dimensiones) al integral (multidimensional). La toma de conciencia sobre las propias capacidades permite que cada persona o institucin realice su aporte a la comunidad. El Discernimiento nos permite entender que Dios ya viene obrando en nuestra comunidad. La pregunta es cmo podemos ayudarlo segn los tiempos, lugares y personas que caracterizan nuestra realidad.

Definir el Rasgo de Identidad de la Organizacin

La misin y la visin de una OSC definen su identidad. Consideramos necesario revisar la identidad de las OSC para poder asociarlas al proceso de Auto- Desarrollo. Cada OSC trabaja para un problema y para un grupo de personas destinatarias de la solucin propuesta. Para definir la solucin, sugerimos que las OSC se pregunten: >> Qu se debe hacer (necesidades y valores de los destinatarios), >> Qu se puede hacer (capacidades y valores de los promotores). La identidad de una OSC y su aporte especfico al Auto- Desarrollo no slo est dado por el problema que aborda, tambin influyen la solucin y los valores que se ponen en juego. La definicin de la identidad de cada OSC habilita para crear un marco de cooperacin y complementariedad, por ello, reduce la endogamia y promueve nuevos vnculos con otros actores de la sociedad.
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La Toma de Conciencia sobre las Partes Interesadas

El enfoque de las primeras, segundas y terceras partes interesadas en un problema social, consiste en la identificacin, consulta e incorporacin de sus opiniones en el diseo, implementacin y evaluacin de la solucin propuesta para dicho problema. La pregunta clave es para / con quin estamos trabajando desde la OSC. El impacto de una organizacin no se reduce a quienes experimentan negativamente una causa social, sino que puede extenderse a otros actores afectados por esta causa desde una perspectiva diferente. El enfoque de las partes involucradas implica la inclusin de las diferencias en la misma solucin. Por ello, requiere tolerancia y aceptacin de las diversas fuentes del conocimiento incluyendo el saber popular, la experiencia y el sentido comn. Para generar marcos de cooperacin, se necesitan no slo capacidades racionales (saber hacer algo) sino tambin relacionales (saber hacer junto con otros). Las conexiones con los otros actores de la comunidad ya estn ah - preexisten-, slo hace falta tomar conciencia de ello y de cmo trabajar juntos puede lograr mejores beneficios. El enfoque de las partes interesadas permite que las soluciones sean ms efectivas para abordar un problema ya que los juicios y decisiones se toman con el aporte de personas u organizaciones con diferentes perspectivas.

Descubrir las Empresas como Partes Interesadas

La RSE es un fenmeno poltico en que la empresa responde a demandas que le realizan los otros sectores de la sociedad para que se responsabilice de la situacin social de su comunidad. En la realizacin de acciones sociales, las empresas buscan aliarse con OSC que conocen cmo generar un impacto real en, al menos, un grupo de personas con carencias en materia de desarrollo. Hay una brecha entre las culturas organizacionales de las empresas y las OSCs (diferencias en lenguaje, criterios de trabajo, agendas, capacidades de consenso, etc.) que es necesario considerar a la hora de iniciar una relacin de cooperacin.

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ETAPA 2: RECONSIDERAR LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE RECURSOS

Los recursos e ingresos que generan las Organizaciones Sin Fines de Lucro no estn destinados a una persona en particular, (fin de lucro y acumulacin) sino a generar un beneficio que es pblico y est, especficamente, orientado a los grupos ms carenciados de la comunidad. La filantropa puede ser positiva en algunos casos pero se acerca al asistencialismo y es poco sustentable, ya que no promueve el compromiso ni un beneficio a largo plazo para el donante. Para aliviar la pobreza no se puede trabajar con una disposicin de recursos aleatoria o insostenible. Por ello, las OSCs deben diversificar sus fuentes de ingresos y apuntar a la auto -sustentabilidad.

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Los recursos en una OSC son todos los elementos necesarios para funcionar cumpliendo su misin por un perodo de tiempo. Por esta razn, se habla de Desarrollo de Recursos ms que de Recaudacin de Fondos. El Desarrollo de Recursos genera ms visibilidad, legitimidad, flexibilidad financiera, autonoma organizacional e impacto social que la recaudacin de fondos. El establecimiento de criterios comunes entre los miembros de la OSC colabora para que el Desarrollo de Recursos se realice con cierta coherencia en los mensajes que se transmiten hacia el exterior de la organizacin. Las OSC pueden ayudar a las empresas a encontrar sus vinculaciones y responsabilidades en las cuestiones que refieren al desarrollo social. Antes de iniciar un contacto con algn potencial donante, conviene estudiarlo dentro del conjunto de posibles donantes, y tratar de identificar el segmento que ms dispuesto estara a trabajar en conjunto con la OSC.

Elegir Construir una Alianza Estratgica. Diversos Tipos de Vnculos

El patrocinio, el marketing relacionado con una causa, el mecenazgo, la filantropa y la inversin social son modos de establecer relaciones entre empresas y OSC que difieren de las alianzas. No necesariamente son pasos previos a las alianzas, sin embargo, pueden crear confianza entre los futuros socios. Definimos a las alianzas estratgicas entre empresa y OSC como una relacin de mediano o largo plazo en la que a travs de una movilizacin de recursos que beneficia a cada socio, se establece el fin de realizar un aporte al auto-desarrollo de una comunidad, mejorando la calidad de vida y dignidad humana de un grupo de personas en situacin de vulnerabilidad. Las alianzas son un tipo de vinculacin que no slo genera beneficios para los socios, tambin tiene impactos en la comunidad. Las empresas, a travs de construir alianzas con OSCs, se pueden beneficiar en relacin a sus clientes, empleados, procedimientos y en su vnculo con el mercado. Las OSCs que establecen alianzas con el empresariado pueden mejorar su aprovisionamiento de recursos, imagen, gestin e impacto.

ETAPA 3: FORTALECER INSTITUCIONALMENTE LA ORGANIZACIN PARA CULTIVAR BUENAS RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS

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Sustentabilidad, autonoma relativa y transparencia son atributos de una OSC que le permiten demostrar su fortaleza institucional. La nocin de sustentabilidad refiere a las posibilidades de mantener en el tiempo los recursos econmicos, humanos, de la cultura y los vnculos de la organizacin. Algunos elementos que pueden asegurar la sustentabilidad de una OSC refieren a que realice un aporte significativo a su comunidad, que tenga buena reputacin, una fuente diversificada de ingresos, que sea ordenada y bien gestionada. El estilo de liderazgo compartido y la existencia de proyectos a futuro tambin acreditan sostenibilidad en el tiempo. El trmino autonoma relativa se relaciona con un proceso de toma de decisiones abierto a la influencia y enriquecido por ideas e intereses externos al consejo directivo y a los miembros de la organizacin.
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Lo que permite asegurar la autonoma de la OSC en las negociaciones frente a una empresa es su conocimiento y experiencia en el trabajo social. Una OSC es transparente cuando puede mostrar a terceros cmo se gestiona. Para ello, puede ayudar mantener los registros financieros, estadsticos y de resultados actualizados. La separacin de las funciones de gobierno y gestin, un fin social claramente expuesto, una planificacin y contabilidad ordenada y la presencia de voluntarios, colaboran con la transparencia de una OSC.

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ETAPA 4: DESARROLLAR LA ACTITUD DE ASOCIARSE

La construccin de alianzas implica el cultivo permanente de los vnculos entre los socios. Por ello, al comienzo resulta propicio prestar atencin a la calidad de los procesos y promover la creacin de sinergias. La actitud asociativa surge cuando una OSC tiene la conviccin de que la resolucin de los problemas sociales corresponde a varios actores en una comunidad. Esta actitud tambin implica el establecimiento de relaciones de simetra y, por lo tanto, el respeto por los diversos aportes que realiza cada uno de los involucrados. Una alianza surge cuando una empresa y una OSC comparten un diagnstico, una visin y una meta para abordar una situacin de vulnerabilidad social. El xito de las alianzas est asociado a cmo se resuelven las distancias culturales entre el sector empresario y el sector sin fines de lucro. Las OSCs y las empresas son capaces de desarrollar una actitud asociativa en la medida en que se involucran con procesos de interaccin y cooperacin con actores diferentes.

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ETAPA 5: CONSIDERAR LOS REQUISITOS QUE LAS EMPRESAS PUEDEN SOLICITAR A LAS OSC PARA CONFORMAR UNA ALIANZA

Los requisitos que debe cumplir una OSC para establecer una alianza con una empresa refieren a acreditar seriedad en su equipo de trabajo, contar con avales de otras entidades, conocer con profundidad a su poblacin destinataria y poder comprobar buenos resultados de trabajo.

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ETAPA 6: ELEGIR LA EMPRESA SOCIA

Una OSC a la hora de elegir una empresa puede analizar cmo sta ltima ha construido a lo largo de los aos su reputacin y credibilidad en la comunidad.
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Escuchar y estudiar cuidadosamente las motivaciones de las empresas para el inicio de un proyecto en alianza, puede ayudar en la seleccin. Lo ideal es elegir a la empresa con la cual se tienen mayores afinidades (en la misin, visin del entorno, valores y estrategia) ya que esto le brinda a la alianza ms posibilidades de sostenerse en el tiempo.

ETAPA 7: DETERMINAR EL OBJETIVO DE LA ALIANZA Y LOS RECURSOS QUE INTERCAMBIARN LOS SOCIOS

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Si una empresa slo aporta dinero a una OSC no estamos en presencia de una alianza estratgica. Las empresas pueden aportar a las OSC diversos recursos en especie, personal, datos e informacin, tiempo de sus empleados, ideas y conocimientos, entre otros. Las OSCs aportan su cercana a la realidad de los destinatarios, su experiencia en el tratamiento de cuestiones sociales y su credibilidad ante la sociedad. Las alianzas que ms perduran en el tiempo estn formadas por empresas que tienen motivaciones altruistas y utilitaristas.

ETAPA 8: REDACTAR LA PROPUESTA

E8

Antes de redactar la propuesta a presentar a la empresa es conveniente preparar el proyecto donde se disea la alianza. El proyecto debe describir: naturaleza, fundamentacin, objetivos, destinatarios, metas, localizacin, metodologa, calendario de actividades, definicin de quines son los socios y recursos humanos, materiales y financieros requeridos. Con la informacin que surge del proyecto, la propuesta debe ser descriptiva, especfica, presentada en el momento oportuno, atractiva, clara y breve. La informacin bsica que debe contener una propuesta es la idea del proyecto, los aportes que realizar cada socio, y los beneficios que tendr la alianza (impacto esperado en los destinatarios y socios). Es conveniente que la propuesta indique cmo se mantendrn los resultados del proyecto una vez finalizado el mismo.

ETAPA 9: DEFINIR QU TIPO DE ALIANZA SE PRETENDE CONSTRUIR

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Una alianza slo existe si los socios participan tanto de los logros como de las responsabilidades, es decir, estn igualmente comprometidos con el proceso de construccin de la misma. Una relacin de simetra en la cual cada socio puede influir sobre el otro genera un marco de reciprocidad favorable para que los beneficios y riesgos sean compartidos.
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Las relaciones de cooperacin pueden estar ms o menos institucionalizadas. Existen relaciones filantrpicas, alianzas transaccionales y de integracin. Corresponde a los socios determinar qu tipo de alianza se pretende alcanzar.

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ETAPA 10: INSTITUCIONALIZAR LA ACCIN CONJUNTA

Si bien la definicin de una estructura institucional y el grado de formalidad de la alianza no es imprescindible, colabora en regular la interaccin y resolver potenciales conflictos. Los acuerdos escritos tambin son importantes para el esclarecimiento de los valores humanos que se respetarn en las interacciones entre los socios. Los convenios o contratos tienen un valor simblico. En stos se incluye el resultado de las negociaciones entre los socios. Un acuerdo escrito debe incluir misin, objetivos y metas de la alianza; responsabilidades y trminos de intercambio; mecanismos y estructura de toma de decisiones; mtodo de evaluacin de resultados y; modalidad de las rendiciones de cuentas.

E11 ETAPA 11: ESTABLECER MECANISMOS DE COMUNICACIN Y EVALUACIN.


La evaluacin no solo sirve para controlar el cumplimiento de las metas, sino que tambin brinda informacin para comunicar al exterior de la misma. La evaluacin de avance permite hacer ajustes, e incorporar aspectos para crear ms valor. Los indicadores sern una gua para la implementacin del proyecto. Por ello, la evaluacin se planifica en el momento de la formulacin del proyecto. Para que la evaluacin sea legtima y veraz se recomienda hacer las mediciones en reuniones con la participacin de las partes interesadas. Dentro de los aspectos a evaluar recomendamos incluir los resultados esperados cuantitativos, cualitativos, la participacin en los beneficios, el aprendizaje que se pretende alcanzar, y los recursos humanos y econmicos involucrados. Si se mide la sustentabilidad y se aplican indicadores para medir el capital social creado, la evaluacin estar brindando informacin sobre los beneficios que recibi la comunidad a partir de la creacin de la alianza.

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ETAPA 12: REDEFINIR LA EXPERIENCIA A TRAVS DE LA REFLEXIN. RECUPERAR EL SABER HACER

Sistematizar o registrar los procesos que se desarrollan para la construccin de una alianza, puede capitalizar la experiencia en vistas a su rplica. La reflexin despus de la accin, facilita este propsito.
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PREGUNTAS Y ACTIVIDADES
PARA LA CONSTRUCCIN Y DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATGICAS CON EL SECTOR EMPRESARIO (CONSOLIDADO)

PREGUNTAS INICIALES: 1>> Cmo describe la relacin entre las empresas y las OSC en su comunidad local? Esta relacin se aproxima ms al conflicto o a la cooperacin? 2>> Considera que a su OSC le competen acciones de deliberacin e influencia en polticas pblicas? 3>> Reconoce al Desarrollo Sustentable / local como uno de los objetivos de su labor? Cmo se vincula la misin de su OSC con este tema? 4>> Conoce experiencias de alianzas entre OSC y empresas? Qu efectos o impactos han alcanzado? 5>> Cmo adaptara la definicin propuesta de Alianzas Estratgicas teniendo en cuenta la realidad concreta de su OSC y su comunidad?

ETAPA 1: REVISAR EL VNCULO DE LAS OSC CON SU CONTEXTO 6>> Cules son los principales problemas sociales que se presentan en el entorno cercano a su OSC? 7>> Qu dimensiones atraviesan a estos problemas? Describa cmo se manifiesta cada dimensin y cmo se vinculan ests dimensiones entre s. 8>> Adapte la definicin de Auto- desarrollo a su propia comunidad. Cules seran las capacidades necesarias para manejar y responder al entorno en que viven los destinatarios de su OSC? 9>> Qu objetivos de trabajo se podran plantear considerando lo que la realidad est dando de s en el tiempo, lugar y en las miembros y destinatarios de su OSC? 10>> Cmo se ha definido en su OSC el qu y cmo de su accionar? Qu participacin han tenido los destinatarios de su OSC en esta definicin? DEFINIR EL RASGO DE IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN Para el enunciado del problema, la solucin y la identificacin de los valores de su OSC, responda las siguientes preguntas. Ud. est buscando definir el aporte especfico que realiza su organizacin a la comunidad donde opera.
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11>> Cul es el problema de la comunidad que aborda su organizacin? 12>> Quines son los principales afectados negativamente por este problema? Por quines est trabajando su OSC? 13>> Qu necesidades tienen los principales afectados? Cules son los valores humanos que estn siendo afectados negativamente segn la opinin de sus destinatarios? 14>> Qu hechos, datos y evidencias en general demuestran la dimensin del problema? 15>> Qu solucin est brindando su OSC? 16>> Cul es el impacto que puede tener su OSC en este problema segn las capacidades de sus miembros? 17>> Con qu valores se intenta dignificar al hombre y mejorar su calidad de vida? Qu opinan los destinatarios? 18>> Cul es la misin de su OSC? 19>> Cul es la visin de su organizacin? LA TOMA DE CONCIENCIA DE LAS PARTES INTERESADAS 20>> Quines estn (o estaran) interesados en apoyar el problema, solucin y valor por el que trabaja su OSC? 21>> Qu otras entidades o personas estn trabajando por los mismos temas? 22>> Cmo aportan estos actores al desarrollo de su barrio, ciudad, etc.? 23>> Qu necesidades tiene su organizacin para mejorar su aporte, resultados e impacto en la comunidad? 24>> Quines pueden contribuir con esas necesidades detectadas? 25>> Si su OSC recibe esta contribucin, cmo y en qu medida se incrementara su impacto social?

ACTIVIDADES: 26>> Escriba el problema social que aborda su OSC. Este ser el tema principal de la consulta. Ud. quiere conocer la opinin de las partes interesadas sobre el objeto de su trabajo. Slo luego de lograr consenso sobre la existencia, prioridad y definicin del problema, puede avanzar sobre cmo trabajar para disminuir los efectos negativos del mismo. 27>> Describa el tema estableciendo posible sub-t temas o reas que pueden ser conflictivas. 28>> Identifique las Primeras Partes Interesadas. En este momento son los principales afectados por el problema que aborda su organizacin. 29>> Identifique las Segundas Partes Interesadas. Incluya los miembros de su organizacin as cmo empresarios que en su opinin estn interesados en el problema que motiva la consulta. 30>> Identifique dentro de las Terceras Partes Interesadas a profesores, funcionarios pblicos, y otros actores que pueden colaborar en la consulta con sus ideas y experiencia en el tema. 31>> Elabore un mapa de actores. En esta ocasin el mapa ser til para realizar la convocatoria sin dejar actores involucrados fuera de la misma. Luego de la reunin, este mapa facilitar la organizacin de la informacin para la toma de decisiones en su organizacin. Igualmente, le permitir ver con claridad los intereses en juego respecto el problema de la consulta.
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32>>Organice la agenda de la consulta, realice la convocatoria y lleve a cabo la reunin. Aclare en la convocatoria que esta reunin es slo una consulta para mejorar el impacto que tiene su organizacin. Por lo tanto, de la misma no se derivan acciones a realizar inmediatamente, ya que ste no es el objetivo de la reunin. 33>> De los resultados principales de la reunin, Qu aspectos son insoslayables para su OSC a la hora de abordar el problema? Qu amenazas reconoce para el trabajo que pretende realizar su organizacin? Qu oportunidades visualiza luego de escuchar las diversas posiciones que presentaron los asistentes a la reunin? 34>> Realice una memoria de la reunin e incluya algunas conclusiones de los miembros de su organizacin sobre el proceso de consulta desarrollado. Envi este documento a los participantes en la reunin. DESCUBRIR LAS EMPRESAS COMO PARTES INTERESADAS. 35>> Qu acciones de RSE pueden reconocer en las empresas de su entorno? 36>> Realice una lista de los recursos (en sentido amplio) que su OSC podra ofrecer a una empresa en caso de establecer una relacin de cooperacin. 37>> Cmo podra su organizacin resolver o atenuar las problemticas mencionadas que enfrenta la empresa al vincularse con la comunidad? 38>> Conoce los programas o principales acciones que realizan las fundaciones donantes de su ciudad?

ETAPA 2: RECONSIDERAR LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE RECURSOS 39>> Establezca los objetivos del Desarrollo de Recursos en su organizacin. 40>> Analice las acciones que realiza su organizacin e indique cules se identifican con la nocin de Recaudacin de Recursos y cules se corresponden con la idea de Desarrollo de Recursos. Para ello, utilice el cuadro comparativo presentado en el captulo. 41>> Cul sera la mejor combinacin de fuentes de ingresos para su OSC considerando los programas y acciones que desarrolla? 42>> Identifique y acuerde con los miembros de su OSC al menos 4 criterios a considerar en el Desarrollo de Recursos. 43>> Retome el grupo de Segundas Partes Interesadas que identific en la seccin anterior del Manual. Considerando las empresas, responda a las siguientes preguntas:
> Qu problema social apoyara este grupo de empresas? > En qu solucin o estrategia social estaran dispuestos a invertir sus recursos? > Qu valores humanos seran innegociables para estas empresas? Pgina 111 |

> Cules de estas empresas pueden estar interesadas en iniciar una accin con su OSC en el corto plazo? > Cul es su capacidad econmica? > Cmo se veran beneficiadas?

ELEGIR CONSTRUIR UNA ALIANZA ESTRATGICA. DIVERSOS TIPOS DE VNCULOS. 44>> De la lista de beneficios identificados para las OSC indique cules se podran aplicar a su organizacin, en el caso de construir una alianza con una empresa. 45>> De la lista de beneficios identificados para las empresas, seale cules considera se podran concretar en las empresas potenciales socias de su OSC.

ETAPA 3: FORTALECER INSTITUCIONALMENTE LA ORGANIZACIN PARA CULTIVAR BUENAS RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS El objetivo es preparar un documento que indique los atributos de la fortaleza institucional de su OSC. 46>> De los atributos de sustentabilidad descriptos, identifique aquellos que se aplican a su organizacin. Indique soportes de comunicacin, encuestas, entrevistas, testimonios, etc. que puedan fundamentar su respuesta. Para la redaccin del documento mencionado, puede ser til responder a lo siguiente:
> Qu necesidades (indique alguna referencia numrica) sociales ha logrado atender y en qu perodo de tiempo? > Cuntas apariciones en los medios de comunicacin ha logrado su OSC en el ltimo ao? > Cuntos voluntarios, destinatarios y donantes han participado en su OSC en el ltimo ao? > Disee un grfico que demuestre los porcentajes que representa cada fuente de ingresos en el total.

47>> Defina al menos 4 criterios para regular la vinculacin de su OSC con las empresas de su medio considerando para ello la nocin de autonoma relativa. Considere los criterios definidos para el Desarrollo de Recursos en la seccin anterior. 48>> Identifique qu soportes y documentos pueden acreditar la transparencia de su OSC. Por ejemplo, marque en el organigrama la separacin de las funciones de gobierno y gestin, indique el presupuesto ejecutado del ltimo ao, adjunte las auditorias externas realizadas, etc.

ETAPA 4: DESARROLLAR LA ACTITUD DE ASOCIARSE 49>> Indique cmo se manifiestan en su propia comunidad las condiciones del contexto descriptas que influyen en la construccin de alianzas. 50>> Mencione al menos 4 acciones que podra encarar su OSC con el fin de minimizar el impacto negativo de las diferencias culturales entre empresa y OSC. Considere la posibilidad de incluir algunos aspectos de estas acciones en los criterios que defini para la vinculacin con las empresas.

ETAPA 5: CONSIDERAR LOS REQUISITOS QUE LAS EMPRESAS PUEDEN SOLICITAR A LAS OSC PARA CONFORMAR UNA ALIANZA Sus respuestas pueden brindar informacin til para la presentacin de una propuesta de cooperacin ante una empresa.
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51>> Describa las capacidades desarrolladas por su equipo de trabajo. Apunte a demostrar el nivel de profesionalismo y experiencia de los miembros de su OSC. 52>> Indique proyectos que se han desarrollado en conjunto con otras organizaciones. Si cuenta con cartas que avalen el vnculo, adjntelas. Indique los principales resultados de dichos proyectos. 53>> Describa las caractersticas de su poblacin destinataria. Indique el nmero de personas atendidas hasta la fecha. 54>> Mencione los principales resultados y logros de su OSC e indique el perodo de tiempo en que se han alcanzado. 55>> Describa los valores humanos que su OSC ha movilizado en la comunidad.

ETAPA 6: ELEGIR LA EMPRESA SOCIA 56>> A partir del grupo de empresas que identific dentro del segmento de potenciales donantes en la 2da etapa del presente Manual, indique cules de ellas seleccionara segn los criterios de reputacin y credibilidad en la comunidad local. Retome la lectura de las "20 tesis sobre tica empresarial" de Camacho y otros (2002) presentada en el Introduccin de este Manual. 57>> Para los casos seleccionados, identifique las afinidades con su OSC. Discrimine en cada caso que tipo/s de afinidades se presentan. Al finalizar, seleccione la empresa con la que se propone construir una alianza. 58>> Considerando las afinidades presentes, Qu conclusiones puede elaborar sobre los proyectos a desarrollar en conjunto? Qu condiciones tendran que cumplir las acciones que prevea la alianza?

ETAPA 7: DETERMINAR EL OBJETIVO DE LA ALIANZA Y LOS RECURSOS QUE INTERCAMBIARN LOS SOCIOS 59>> Qu tipos de intercambio puede realizar su organizacin con la empresa seleccionada? Describa los elementos que podra aportar la empresa y aquellos que podra aportar su organizacin. 60>> En los contactos que realice con la empresa potencialmente socia, introduzca el tema de las motivaciones. En caso que las motivaciones sean de un solo tipo (o nicamente altruistas o utilitaristas), Qu podra proponer su OSC para alentar nuevas motivaciones con el fin de lograr una mejor combinacin?

ETAPA 8: REDACTAR LA PROPUESTA ACTIVIDADES: 61>> Formule el proyecto que describe el objeto y acciones que desarrollar la alianza. Considere para ello las preguntas propuestas.
> > > > > > > > > > Qu? Por qu? Para qu? Para quin? Cunto? Dnde? Cmo? Cundo? Quines? Con qu? Pgina 113 |

62>> Con la informacin del proyecto formule la propuesta que presentar a la empresa. Recuerde que la extensin sugerida es de dos pginas. No olvide incluir: la idea u objetivo de la alianza y las razones por las cuales es innovadora; los aportes que realizar cada socio; y los resultados que se lograrn. 63>> Cuando termine de redactar la propuesta, solicite la lectura a una persona externa a la organizacin. Pregntele qu ha entendido. Controle que la brecha entre lo que su percepcin le indica sobre las expectativas del empresario, y la propuesta sea lo ms corta posible.

ETAPA 9: DEFINIR QU TIPO DE ALIANZA SE PRETENDE CONSTRUIR ACTIVIDADES: 64>> En negociacin de la empresa socia, determinen qu tipo de relacin de cooperacin se pretende alcanzar y establezcan una fecha para ello.

ETAPA 10: INSTITUCIONALIZAR LA ACCIN CONJUNTA ACTIVIDADES: 65>> En negociacin de la empresa socia, decida si se firmar un convenio valorando los aspectos positivos y negativos de tal accin. Si se decide la firma, redctelo del modo ms preciso posible incorporando las siguientes secciones:
> Misin, objetivos y metas de la alianza, > Responsabilidades de las partes y trminos de intercambio, > Mecanismos y estructura de toma de decisiones, > Aportes de cada socio, evaluacin de resultados y rendiciones de cuentas.

Recuerde introducir una clusula que regule la incorporacin de nuevos socios.

ETAPA 11: ESTABLECER MECANISMOS DE COMUNICACIN Y EVALUACIN ACTIVIDADES: 66>> Incluya en la formulacin del proyecto, la planificacin de la evaluacin. Para ello, defina los siguientes aspectos:
> > > > > > > > Frecuencia de los momentos de evaluacin, Etapas del proyecto a evaluar, Problemas que se pretenden resolver con la evaluacin, Qu ocurrir si no se realiza la evaluacin, Personas e instituciones participantes en los momentos de evaluacin, Destinatarios y partes afectadas positiva y negativamente por la evaluacin, Cuestiones que ser difcil medir, propuesta para mejorar su medicin, Utilidad y destino de los resultados. Destinatarios de la informacin.

67>> Incluya en la planificacin algunos indicadores de evaluacin:


> > > > > > | 114 Resultados cuanti y cualitativos, Participacin en los beneficios, Aprendizajes adquiridos, Recursos humanos y financieros, Capital social generado, Sustentabilidad de la alianza y de los resultados.

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AGRADECIMIENTOS

La realizacin del presente manual fue posible gracias a la colaboracin de muchas personas que aportaron su tiempo y dedicacin para pensar junto a los autores cmo promover y motivar a las instituciones SJ a animarse a iniciar alianzas, no necesariamente como una necesidad, sino tambin como una oportunidad para lograr ms impacto social. Todas las personas consultadas mostraron inters por el tema y manifestaron su apoyo a la iniciativa. A ellas gracias por contagiarnos con sus deseos de mejorar cada da la labor que realizan.

Queremos aclarar que advertimos muchas entidades con experiencia en el tema y con programas que efectivamente constituyen alianzas de largo plazo con el empresariado. Por ello, consideramos relevante incluir la ltima seccin en relacin a sistematizar sus propias experiencias. La transmisin de conocimientos sobre diversas estrategias entre las instituciones SJ sera una gran ocasin para enriquecer la reflexin sobre cmo ir acompaando la realidad y lo que Dios ya viene haciendo en ella, tomando las palabras del Padre Rafael Velasco sj. que acompao de cerca el proceso y realizo la lectura del mismo. Gracias por sus palabras.

Gracias tambin a Victor Pacharoni s.j. quien nos ayud a pensar este manual y enriqueci las conclusiones del mismo. Rodrigo Zarazaga sj. aport su visin sobre el tema, con una experiencia ms que positiva al contar con la participacin de empresarios en el directorio de Fundacin Protagonizar. Jos (Pichi) Meisegeier sj nos envi sus aprendizajes sobre sus vinculaciones con empresas y fundaciones internacionales, tambin las publicaciones que realizan desde SEDECA junto con la Red "Crece desde el Pi". A Fernando Cardenal s.j. que se
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est iniciando en este camino y mostr su apoyo en la iniciativa. A Cecilia Brunetti quien nos coment la situacin de Promocin Solidaria en Mendoza, Argentina donde tambin estn realizando acciones en la lnea.

Agradecemos a Jos Arocena y Javier Marsiglia que desde su trabajo en el Instituto de Estudios del Desarrollo Regional y Local (IDEL) de la Universidad Catlica del Uruguay nos permitieron entender cmo la mundializacin es una oportunidad para el desarrollo desde las races y qu rol pueden jugar las OSC.

Gracias a Alejandro Montenegro de Aguas Cordobesas SA que con claridad nos brind su visin sobre los requisitos que tienen en cuenta las empresas para vincularse con OSC.

Agradecemos a Jorge Eduardo Serrano Ordoez, SJ, Director de la Fundacin Amar y Servir que nos acerc, entre otras, la interesante idea de "alianza productiva" con las empresas en Cali, Colombia.

Florentino Jimnez Ludea del CTTU de Per nos envi una serie de materiales que demuestran el profesionalismo que con estn trabajando en vinculacin con jvenes que pasan de ser productores a empresarios. Esta prolija estrategia de trabajo, que inicia desde la identificacin de los problemas principales en la zona, nos permiti ver cmo se pueden concretar las sinergias entre sus destinatarios y donantes.

Mnica Espsito del Hogar de Cristo en Santiago de Chile nos cont que en los testimonios de empleados de supermercados y farmacias que realizan su voluntariado corporativo se puede comprobar que algo en su vida cambia. Cmo nos motiv la obra del Padre Hurtado!

Finalmente, un agradecimiento especial para Mara Tedrus de Magis Sur que en forma constante nos alent y brind sus comentarios para que este Manual responda a todas las expectativas que desde las distintas regiones llegaban a Magis.

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SOBRE LAS INSTITUCIONES QUE HICIERON POSIBLE ESTE MANUAL

El presente Manual ha sido realizado desde el Sector Social de la Provincia SJ de Argentina y la Universidad Catlica de Crdoba a travs de ProEtica- Centro de Gestin tica Empresaria con el apoyo del Centro Magis.

CENTRO MAGIS

La misin del Centro Magis es generar oportunidades de desarrollo sostenible con los sectores empobrecidos de Amrica Latina mediante la potenciacin de liderazgos que impulsen iniciativas innovadoras, la promocin del fortalecimiento institucional, la creacin de redes y alianzas estratgicas de las obras vinculadas a la Compaa de Jess. Para cumplir con su Misin, ha creado cuatro Direcciones Regionales (Andes, CAM-Mxico, Caribe y Sur), y es a travs de sus Directores que entra en dilogo con los lderes de las distintas instituciones, as se pueden identificar oportunidades, disear estrategias, imaginar y establecer formas de alianzas y servicios que apoyen las diferentes obras sociales de la Compaa de Jess en Amrica Latina. El Centro Magis desde su propia visin del Desarrollo pretende construir una ciudadana plena y responsable hacia una democracia real: poltica, econmica y social. Para la consecucin de este Objetivo General se desarrollarn las siguientes lneas estratgicas: >> Fortalecer los liderazgos personales, grupales e institucionales. >> Promover el fortalecimiento institucional.

El Centro Magis nace en un espritu de "joint venture" entre la Compaa de Jess y AVINA. Al final del ao 99, al calor de un encuentro del Grupo Palmera,

Stephan Schmidheiny lanza un reto para AVINA, para la red de Fe y Alegra en


Amrica Latina y para el conjunto de las iniciativas sociales de los jesuitas en el mismo continente. El reto no es otro que, a travs de un proceso de descentralizacin en AVINA, crear un centro de servicios para lderes e instituciones de
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ambas redes: Fe y Alegra y Sector Social de los Jesuitas. En esta propuesta se vislumbra una gran posibilidad de crecimiento y fortalecimiento de lderes e instituciones de la Compaa. El Centro Magis se ubica enteramente en Amrica Latina y el Caribe, con su sede central en Venezuela. www.centromagis.net

SECTOR SOCIAL SJ ARGENTINA8

El Apostolado Social incluye los "centros sociales de investigacin, divulgacin y accin" y la "accin social directa con y por los pobres". El nombre "Apostolado Social" refiere de modo general a la variedad de actividades o compromisos de los jesuitas en la sociedad y cultura; "Sector Social", la denominacin que toma el Apostolado Social en la Argentina, hace referencia, de manera similar, a los jesuitas y colaboradores, proyectos y trabajos desde el punto de vista organizativo y los diferencia de otros sectores apostlicos. Para el Sector Social SJ el trabajo es central para la misin y, los pobres y la lucha contra la pobreza son centrales para el trabajo. Su espiritualidad se vive en el contexto social, de compromiso social, siguiendo a Jess a la manera del Evangelio. Para identificar qu es lo que especficamente se realiza desde el Sector Social a diferencia de los otros apostolados, no existen formas institucionales tradicionales, ni medios tpicos o instrumentos propios, su variedad es amplia y sus cambios son rpidos. Est formado por todas las personas e instituciones que han recibido de la Provincia la misin explcita de trabajar en el campo social. Son proyectos, obras o instituciones explcitamente dedicadas a la promocin de la justicia, de escuelas, parroquias o comunidades insertas en zonas pobres. Tambin refiere a personas: jesuitas y colaboradores que trabajan en el campo social; los jesuitas que trabajan en obras no patrocinadas por la Compaa y; aquellos que an estn en formacin pero ya se encuentran destinados a esta rea. Tambin se incluyen jesuitas y colaboradores que estn participando en otro sector, pero que a su vez dedican tiempo al trabajo por la justicia y/o viven entre los pobres. El Apostolado Social recibe su misin de la Compaa de Jess: llevar la fe y la justicia que brota del evangelio a la sociedad y a la cultura. Cada obra, cada proyecto, centro o comunidad, a la vez que realiza su misin contribuye a la misin de todo el sector y de toda la Provincia.

8) El texto que se incluye fue extrado y editado a partir del documento Caractersticas del Apostolado Social de la Compaa de Jess, Roma 1998.

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Protica- GESTIN TICA EMPRESARIA- UNIVERSIDAD CATLICA DE CRDOBA

ProEtica es el Centro de tica de empresas de la Universidad Catlica de Crdoba. Fundado el 8 de octubre de 2002, tiene como objetivo promover la gestin tica integral de las empresas y su entorno, a travs de la investigacin, la capacitacin y el asesoramiento; en orden a lograr un desempeo socialmente responsable, econmicamente constructivo y humanamente digno. Protica aborda la nocin de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) impulsando una mejora en la calidad de las relaciones de la empresa con cada uno de sus pblicos: consumidores, comunidad, pblico interno, gobierno, medio ambiente (generaciones futuras), entre otros. Uno de los ltimos productos de ProEtica es el libro Aportes Argentinos a la

tica y la responsabilidad social empresaria; Gustavo Morello (ED) con eplogo


de Carmelo Angulo Barturen; Educc, Crdoba, 2004. Esta publicacin permite introducirse en la historia, los ltimos conceptos tericos y algunas herramientas prcticas a la hora de implementar acciones de tica y RSE. La primera parte del libro presenta un mapa conceptual y un estado del arte de la RSE. La segunda parte, propone herramientas prcticas: alianzas con organizaciones de la sociedad civil, programas de voluntariado corporativo, la comunicacin de las acciones de RSE y el reporte social. Al final, la reflexin recae sobre las empresas, su vinculacin con el entorno social y los compromisos que pueden asumir con su comunidad local para mejorar la calidad de vida de las personas. En Aportes Argentinos a la tica y la responsabilidad social empresaria, un capitulo completo est destinado al tema de las alianzas entre empresas y organizaciones de la sociedad civil. El enfoque est orientado hacia qu es lo que las empresas deben considerar a la hora de establecer una alianza. El "Manual para la Sociedad Civil en Alianza con el Sector Empresario" complementa este captulo - y las acciones de ProEtica en esta lnea- desde la otra perspectiva, indicando cmo deben prepararse las organizaciones de la sociedad civil para que su menor desarrollo institucional -en comparacin con las empresas- no constituya un obstculo en la consolidacin de alianzas estratgicas.

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BIBLIOGRAFA

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> Sen, A. Development as Freedom. Alfred A. Knopf Inc. Estados Unidos, 1999.

PGINAS WEBS DE REFERENCIA PARA AMPLIAR INFORMACIN SOBRE LOS EJEMPLOS Y CASOS PRESENTADOS EN EL MANUAL

> Asociacin de Colegios Jesuitas de Colombia- ACODESI (Colombia): www.acodesi.org.co > Asociacin de Padres y Amigos para el Diagnstico, Rehabilitacin y Orientacin del Lesionado Cerebral - APADRO (Argentina): www.apadro.org.ar > Centro de Investigacin y Educacin Popular - CINEP (Colombia): www.cinep.org.co > Centro de Transferencia Tecnolgica a Universitarios - CTTU (Per): www.cttusanjose.org.pe > Cooperativa Educacional Olga Cossettini (Argentina): www.coop-olgacossettini.com.ar > EntreCulturas (Internacional): www.entreculturas.org > Fe y Alegra Movimiento de Educacin Integral Popular y Promocin Social (Internacional): www.feyalegria.org > Fundacin Accin Cultural Loyola- ACLO (Bolivia): www.aclo.org.bo > Fundacin Amar y Servir (Colombia): www.amaryservir.org.co > Fundacin Protagonizar (Argentina): www.protagonizar.org > Hogar de Cristo (Chile). www.hogardecristo.com > INFOCAP La Universidad del Trabajador (Chile): www.infocap.cl > Instituto de Estudios del Desarrollo Regional y Local -IDEL- de la Universidad Catlica del Uruguay (Uruguay): www.ucu.edu.uy/Facultades/CienciasHumanas > Organizacin de Auxilio Fraterno - OAF (Brasil): www.oaf.org.br > Refugio Nocturno de Caritas Crdoba (Argentina): www.refugionocturno.org.ar > Secretariado de Enlace de Comunidades Autogestionarias- SEDECA (Argentina): www.fcias.org.ar/sedeca.htm
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Manual para la Sociedad Civil en Alianza con el Sector Empresario >> 2006

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