EL ARTE DE EJECUTAR LAS ESTRATEGIAS

por Juan Carlos Valda abril 17, 2011

Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratgicos contengan informaci n sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de informaci n sobre la e!ecuci n de la estrategia"

El plan operati#o contiene una colecci n de n$meros, y se presta poca atenci n a los planes de acci n, raz n por la cual el crecimiento organizacional es reducido" En otros casos, e%iste una interminable colecci n de planes y se descuida la planificaci n adecuada de la forma para &'acer las cosas"(

Cuando las compa)*as no cumplen sus promesas, la e%plicaci n m+s frecuente es que la estrategia del director o gerente era incorrecta" ,in embargo, la estrategia en s* misma no es la causa" -as estrategias fracasan debido a que no son e!ecutadas" -as cosas que se supone deben ocurrir no ocurren" .a sea porque las organizaciones no son capaces de 'acer que ocurran o los l*deres subestiman los retos que sus compa)*as encaran en el ambiente en el que se desen#uel#en"

-a e!ecuci n es el gran tema que se descuida, que se de!a pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios" -a e!ecuci n no es solamente t+ctica/ es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura"

0ecordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea con#ertida en acciones"

1recuentemente, los administradores se que!an de que los empleados no est+n 'aciendo lo que se supone que deben 'acer para implantar un plan de traba!o"

-a implementaci n es un con!unto espec*fico de tcnicas y comportamientos que las organizaciones necesitan para lograr una #enta!a competiti#a"

En una cultura de e!ecuci n, los l*deres dise)an estrategias que constituyen mapas de caminos, en #ez de senderos r*gidos contenidos en libros de planificaci n" 2ise)an las estrategias para ser e!ecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel"

-a e!ecuci n marca el paso de todo lo dem+s" 3os permite analizar lo que est+ ocurriendo en el +mbito tecnol gico y de los negocios" Es el me!or medio para lograr los cambios y la transici n/ me!or que la cultura, me!or que la filosof*a" -as organizaciones orientadas a la e!ecuci n cambian m+s r+pidamente que las dem+s porque est+n m+s cerca de la real situaci n"

-a me!or*a de la e!ecuci n es algo sencillo y directo, para ello el l*der debe estar comprometido profundamente con su organizaci n" 2ebe con#ocar a todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el no45'o4 disponible se ponga a las rdenes de quienes e!ecutar+n la estrategia" Este no45'o4 ser+ una #enta!a competiti#a"

-a e!ecuci n alcanza la mayor*a de edad"

-os l*deres est+n comenzando a entender la cone%i n entre la e!ecuci n y los resultados" El cambio en la e!ecuci n de los planes permite acelerar la toma de decisiones y 'acer m+s eficiente a la

compa)*a" 6ara comprender la e!ecuci n, es preciso tener en mente, lo siguiente7

8 -a e!ecuci n es una disciplina y es integral a la estrategia" 8 -a e!ecuci n es la principal tarea del l*der" 8 -a e!ecuci n debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organizaci n"

-a e!ecuci n es una disciplina"

-a gente piensa que la e!ecuci n es el aspecto t+ctico de la acti#idad espec*fica en la que se encuentra la organizaci n" -a t+ctica es importante para la e!ecuci n, pero la e!ecuci n no es la t+ctica" -a e!ecuci n es fundamental para darle forma a la estrategia" 3inguna estrategia que #alga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organizaci n para su e!ecuci n"

-a e!ecuci n es el proceso sistem+tico de discutir rigurosamente los c mo y los qu, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendici n de cuentas" 9ncluye 'acer suposiciones sobre el ambiente de negocios, e#aluar la capacidad de la organizaci n, #incular la estrategia a las operaciones y a las personas que #an a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus di#ersas disciplinas y #incular las recompensas a los resultados"

En su sentido m+s fundamental, la e!ecuci n es la manera sistem+tica de e%poner la realidad y actuar en ella7 la mayor*a de organizaciones no encara bien la realidad"

6ara e!ecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos7

8 El proceso del personal" 8 El proceso de la estrategia" 8 El proceso de las operaciones"

El l*der debe dirigir directamente los tres procesos b+sicos, y debe 'acerlo con intensidad y #igor"

-a e!ecuci n es la principal tarea del l*der"

:uc'os l*deres piensan que la cabeza principal de la organizaci n est+ e%enta de los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas" Es una manera muy placentera de #er el liderazgo7 est+n en la cima de la monta)a, pensando en trminos estratgicos, tratando de inspirar a la gente con #isiones, mientras los gerentes funcionales 'acen el traba!o dif*cil"

Esta manera de pensar es una falacia y pro#oca un da)o inmenso"

;na organizaci n puede e!ecutar la estrategia si el coraz n y el alma del l*der est+n inmersos en la compa)*a" El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los in#ersionistas" El l*der debe estar in#olucrado personal y profundamente en el negocio" -a e!ecuci n requiere una comprensi n amplia del negocio, su gente y su ambiente" El l*der es la $nica persona que puede lograr esa comprensi n, s lo l puede 'acer que se e!ecute la estrategia" ,i el l*der est+ in#olucrado en el negocio puede tener una #isi n amplia, puede establecer el di+logo en la empresa" El di+logo es el n$cleo de la cultura y la unidad b+sica del traba!o" -a manera en que las personas se comunican entre s* determina el grado de funcionamiento de la organizaci n"

-a comunicaci n puede ser in$til o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la comunicaci n y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su 'abilidad para escuc'ar as* como para 'ablar"

El l*der que e!ecuta dise)a un patr n o modelo de e!ecuci n" 9mplementa una cultura y un proceso encaminado a la e!ecuci n, promo#iendo el logro de las metas" ,u participaci n en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento" Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las prioridades" El l*der que e!ecuta estrategias, en organizaciones no#eles tiene que decirles a las personas lo que deben 'acer/ pero en organizaciones que tienen #arios a)os en el mercado no lo 'ace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo que se necesita 'acer" 2e esa manera trasmite su e%periencia de l*der y las educa para que piensen de manera di#ergente, pero pensando en la e!ecuci n adecuada de la estrategia" El l*der en #ez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades"

-a e!ecuci n debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organizaci n"

-os l*deres deben inter#enir directamente en la e!ecuci n de la estrategia, ya que es una magn*fica oportunidad para que la gente comprenda el rol del l*der y practique con l la disciplina" -a e!ecuci n debe formar parte de la cultura organizacional, es la $nica manera en la que se puede influir directamente en el comportamiento de toda la organizaci n"

-a cultura es el con!unto de leyendas, costumbres, '+bitos y #alores/ stos pueden ser transferidos cuando el l*der traba!a codo a codo con sus colaboradores" -a e!ecuci n es una disciplina que se produce con la pr+ctica diaria/ por esta raz n el traba!o intelectual y directriz que realiza el l*der es indelegable"

-os ganadores del 6remio 3obel tienen %ito porque e!ecutan los detalles de una prueba, que otras personas pueden replicar, #erificar y 'asta me!orar"

El l*der no solo aprueba el plan" 2esea una e%plicaci n y pregunta 'asta cuando las respuestas son claras y concretas"

El liderazgo que carece de disciplina de e!ecuci n es incompleto y poco efecti#o"

-a diferencia de la e!ecuci n"

<odo gran l*der tiene su instinto para la e!ecuci n porque en la generalidad de los casos son pensadores de amplio ni#el" ,on personas que son atrapadas por la corriente intelectual, e%perimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo" Ellos saben lo que necesitan para seguir adelante"

Juzgar la inteligencia de una persona es f+cil para la gente que da empleo y ascensos para otros/ pero es m+s f+cil comprender el 'istorial de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se 'agan, especialmente cuando el desempe)o es el resultado de muc'as personas que traba!an !untas"

El l*der con una comprensi n amplia de la realidad de la organizaci n fi!a metas realistas"

2efine la estructura para apro#ec'ar el capital intelectual de las personas, con lo cual la organizaci n obtiene soluciones pr+cticas para los clientes"

-a disciplina de la e!ecuci n se basa en la estructura y en un con!unto de elementos que permiten la e!ecuci n, basada en los tres procesos esenciales y en la e!ecuci n rigurosa y consistente"

-os elementos de la e!ecuci n"

E%isten conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la e!ecuci n7

8 Conoce a tu personal y a tu negocio" 8 9nsiste en ser realista" 8 1i!a metas y prioridades claras" 8 2ar seguimiento a las metas" 8 Compense a quienes cumplen con los compromisos" 8 =mplia la capacidad de las personas" 8 Con cete a ti mismo"

Conoce a tu personal y a tu negocio"

En las compa)*as que no e!ecutan, los l*deres se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas" -os l*deres tienen que #i#ir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y e%ternos"

El estar en contacto directo con la gente sir#e para trasmitir sus #i#encias, sus e%periencias, sus ideas y sus percepciones/ a la #ez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores" En la e!ecuci n los l*deres deben estar presentes" -os l*deres que est+n conectados pueden discernir con!untamente

con la gente la me!or manera de 'acer que la estrategia se e!ecute y se e!ecute bien"

Estar presente, le permite al l*der conectarse personalmente con la gente/ las cone%iones personales le ayudan a crear un sentimiento intuiti#o del negocio, as* como de las personas que act$an en el proceso" <ambin ayuda a personalizar la misi n"

9nsiste en ser realista"

El realismo es el coraz n de la e!ecuci n" 3o podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es con#eniente identificar las caracter*sticas positi#as y negati#as" El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir elimin+ndoles en forma definiti#a" 3o podemos #i#ir enga)ados"

1i!a metas y prioridades"

-a comprensi n de los problemas internos nos 'ace pensar en las prioridades" El l*der debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidir+n en el desempe)o general de la compa)*a"

Es comprensible que podemos afrontar muc'os problemas gra#itantes con pocos recursos disponibles" En orden de comple!idad o importancia, es adecuado traba!ar en pocas prioridades que se definan con claridad y precisi n" -a forma de atacar los problemas debe ser l gica y consensuada"

-a trasmisi n de dic'as prioridades debe ser utilizando un lengua!e sencillo y directo"

2ebemos 'ablar de manera franca y abierta/ debemos simplificar las cosas con el fin de que nuestros colaboradores puedan entenderlas, e#aluarlas y actuar sobre de ellas con sentido com$n"

2ar seguimiento a las metas"

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio" El fracaso de ponerlas en pr+ctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala e!ecuci n"

En muc'as reuniones de traba!o, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quin debe realizar el traba!o" <odos pueden 'aber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no 'aber definido un responsable, no se pon en pr+ctica" -uego de la reuni n, es posible que las personas encuentren otras alternati#as de soluci n, sin embargo al no 'aberlas analizado y concretado en la reuni n, tampoco se e!ecutan"

>acer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una responsabilidad indelegable de los l*deres/ este el camino para que la gente se responsabilice de sus compromisos" Es la me!or manera de e!ecutar la estrategia"

Compense a quienes cumplen con los compromisos"

-a palabra compensaci n o recompensa significa retribuci n, premio o reconocimiento por el logro de resultados e%traordinarios" Es consecuencia del seguimiento y de la e#aluaci n del desempe)o de las personas en cada una de sus funciones"

-as organizaciones desarrollan sistemas de compensaci n que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y

moti#ar a los empleados" -a compensaci n busca incenti#ar las contribuciones de las personas a los metas, ob!eti#os y a la rentabilidad de la organizaci n"

-as personas traba!an en las organizaciones ba!o ciertas e%pectati#as y resultados" Est+n dispuestas a dedicarse al traba!o y a cumplir las metas y los ob!eti#os si esto les reporta alg$n beneficio adicional" Cuando proyectemos un sistema de compensaci n o reconocimiento debemos considerar la forma m+s adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la organizaci n" ,e debe premiar los logros significati#os" 3o se puede premiar aquellas acti#idades rutinarias que no agreguen #alor para los clientes"

=mpliar la capacidad de las personas"

-a direcci n es la me!or manera de ampliar la capacidad de las personas" >ay colaboradores que responden de me!or manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades" Esta en una de las formas que disponemos para 'acerlos crecer" -os l*deres comprometidos con la gente apro#ec'an cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores"

Cuando un l*der discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden" Enfrentarse colecti#amente a los temas que constituyen un desaf*o, e%plorar los factores positi#os y negati#os de la toma de una decisi n, el analizar las alternati#as de soluci n, y decidir cuales tienen sentido pr+ctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas" Estas reuniones para discusi n deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la 'onestidad"

Con cete a ti mismo"

<odo mundo afirma sin con#icci n la idea de que para encabezar una organizaci n se requiere fortaleza de car+cter/ para la e!ecuci n de la estrategia necesitamos dic'a fortaleza y la fortaleza emocional/ esto implica ser 'onesto consigo mismo, enfrentar con 'onestidad la realidad organizacional y proporcionar e#aluaciones francas y ob!eti#as" 2ebemos tolerar la di#ersidad de los puntos de #ista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de e#itar el anquilosamiento"

-a fortaleza emocional nos proporciona el #alor para aceptar los puntos de #ista que se oponen a los nuestros, as* como la confianza para alentar a los dem+s a aceptar los desaf*os/ nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempe)o y mane!ar la ambig?edad"

-a fortaleza emocional pro#iene del descubrimiento y del dominio de s* mismo" ,e trata de las 'abilidades personales" -os buenos l*deres conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al tratar con otras personas, a continuaci n corrigen sus debilidades" ,e gana su liderazgo cuando sus seguidores #en su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias 'abilidades" ;n l*der s lido y duradero tiene un marco de referencia tico que le proporciona el poder y la energ*a para lle#a a cabo los encargos m+s dif*ciles"

-os l*deres comprometidos encaran sus desaf*os con capacidad y confianza, logran que las cosas se 'agan, resuel#en conflictos y solucionan problemas con energ*a" 2ic'os l*deres nunca renuncian a lo que consideran correcto"

E%isten cuatro cualidades b+sicas que constituyen la fortaleza emocional7 la autenticidad, el conocimiento propio, el autocontrol y la 'umildad"

-a autenticidad7 significa que eres real y no un farsante" Es ser realmente uno mismo y en cualquier circunstancia" <u &persona e%terior( es igual a tu persona interior" Eres congruente entre lo que dices y lo que 'aces" ,ola la autenticidad puede for!ar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes"

El conocimiento propio7 te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, as* como de tus %itos" <e permite seguir creciendo" 6ocos l*deres tienen la capacidad intelectual para ser buenas personas, buenos !ueces, buenos estrategas, buenos l*deres operati#os, y al mismo tiempo 'ablar con los clientes y 'acer todas las dem+s cosas que el traba!o demanda" -a gran #irtud de ellos est+ en que si en alguna cosa fallan, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir" -a persona que ni siquiera reconoce lo que 'ace falta nunca lo logra"

=utocontrol" Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse/ puede asumir la responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nue#as ideas y mantener los est+ndares de integridad y 'onestidad sin importar las condiciones"

El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a tra#s de una determinaci n #oluntaria para poder 'acerlos surgir o crecer, mantener o someter seg$n su libre decisi n"

>acerse a s* mismo es un #alor que #a tomando forma en el ser 'umano a medida que crece en edad y en inteligencia y se #a 'aciendo m+s aut nomo, m+s responsable y maduro" 6ara lle#ar las riendas de la propia e%istencia, sortear los obst+culos que surgen a cada paso"

El autocontrol es como &un proceso a tra#s del cual el indi#iduo llega a ser el principal agente en la gu*a, regulaci n y direcci n de las caracter*sticas de su propio comportamiento("

Este comportamiento, a su #ez le conducir+, a unas determinadas consecuencias positi#as que se desean"

>umildad" En la medida en que puedas controlar tu ego, ser+s m+s realista acerca de tus problemas" =prendes a escuc'ar y admitir que no dispones de todas las respuestas" El 'ec'o de ser 'umilde, es la caracter*stica que define a una persona modesta, alguien que no se cree me!or o m+s importante que los dem+s en ning$n aspecto"

>umildad es la ausencia de soberbia" >umildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo 'asta las posesiones m+s preciadas" 6or tanto, debemos utilizar estos recursos de forma #aliente y bene#olente" ,er 'umilde es de!ar 'acer y de!ar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades f*sicas, intelectuales y emocionales de los dem+s" 6or tanto, el signo de la grandeza es la 'umildad"

-a 'umildad permite a la persona ser digna de confianza, fle%ible y adaptable" En la medida en que somos 'umildes, adquirimos grandeza en el coraz n de los dem+s"

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,eg$n un estudio de Ernst B .oung, el CCD de las estrategias empresariales nunca llegan a e!ecutarse" E6or quF 6orque 'acer algo nue#o es siempre complicado" -as organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicaci n interna muy pobres y otros aspectos culturales" Estas son algunas cla#es que da la e%perta en

administraci n -auren Geller en un art*culo publicado por la >ar#ard Husiness 0e#ie4"

-as semillas de los problemas de e!ecuci n se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia formulaci n de la estrategia7 en el proceso de definici n y dise)o de la estrategia no puede ser #isto como algo distinto de la creaci n de un plan para e!ecutarla"

Creaci n de un marco de referencia para el cambio cultural"

Cuando un negocio no marc'a bien, los l*deres frecuentemente son partidarios de cambiar la cultura organizacional" Est+n en lo correcto al reconocer que las con#icciones y la conducta de la gente son tan importantes como la estructura organizati#a"

-a implementaci n de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola me!ora en forma relati#a a la compa)*a" -a estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las con#icciones y las conductas"

6ara cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se diri!an 'acia el logro de resultados tangibles"

-a premisa b+sica es sencilla7 el cambio cultural se 'ace realidad cuando el ob!eti#o es la e!ecuci n" -o primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se est+n esperando" Enseguida se debe analizar la manera de obtener dic'os resultados, como un elemento cla#e del proceso de direcci n" ,i no logran alcanzarlos, se debe proporcionar direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras acti#idades o despedirlas" ;na #ez que se 'aga lo e%presado, creamos una cultura encaminada a lograr

que las cosas se 'agan" 0econocer el #alor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es importante"

-a cultura operacional"

-a cultura de una organizaci n es la suma de sus #alores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta" -as personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es necesario reforzar los #alores, esto es, los principios y est+ndares fundamentales como7 la integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y ser#icios y la tica en la forma de 'acer negocios"

3o se puede establecer un procedimiento espec*fico para lograr el cambio en la cultura de la compa)*a/ sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y, se debe pre#er un plan de comunicaci n que permita comunicar al personal de la organizaci n el alcance de los cambios sugeridos" 2ebe e%istir una gran dosis de perse#erancia, 'onestidad y autenticidad" 3o se puede enga)ar a la gente, y ba!o el prete%to de 'acer el cambio en la cultura de la empresa despedir a un determinado grupo de traba!adores"

-as recompensas y el desempe)o"

-a base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempe)o y 'acer que esos #*nculos sean transparentes" -a cultura de una empresa define los comportamientos y resultados apreciados, respetados y recompensados" -a e#aluaci n del desempe)o nos dice las cosas que tienen #alor y merecen ser reconocidas/ las personas que reciben reconocimiento lo 'acen debido al inters tienen por e!ecutar con#enientemente la estrategia y por cumplir con los compromisos"

6ara lograr que todas las personas sean compensadas en forma !usta y equitati#a se debe considerar el esfuerzo, la creati#idad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas yIo de los equipos de traba!o"

El reto no es dise)ar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y con#enza a los traba!adores de dar lo me!or de s* aun cuando falten incenti#os"

,e 'ace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de remuneraci n se toman en consideraci n los esfuerzos de los traba!adores, su e%periencia y su ni#el educati#o y profesional" Este aspecto sistmico tambin requiere que la administraci n e%amine los ob!eti#os de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos ob!eti#os"

-a administraci n debe esperar que los traba!adores7

8 =cepten las metas de la empresa como las suyas" 8 E#iten ma%imizar productos a e%pensas del proceso" 8 Comprendan que su bienestar est+ unido al de la empresa, creando una relaci n de ganar"

-os sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospecti#o, ya que los mismos e#al$an el resultado del indi#iduo, del grupo o de la empresa" Hasado en dic'o resultado, se pueden establecer los reconocimientos yIo recompensas"

Es importante diferenciar entre los reconocimientos indi#iduales y grupales" -as comisiones son una recompensa indi#idual que puede afectar negati#amente la moti#aci n del traba!ador" Aeneralmente,

los que reciben comisiones sienten que est+n siendo manipulados por la empresa a tra#s del sistema de comisiones" =l mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribuci n es menos importante que la percibida por los empleados que est+n su!etos a esta pr+ctica" -os sistemas corporati#os de participaci n en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la moti#aci n del grupo y promue#e el traba!o en equipo"

-a #inculaci n de las recompensas al desempe)o es necesaria para crear una cultura de la e!ecuci n, pero no es suficiente" Con frecuencia un l*der duro que se esfuerza por implantar una cultura del desempe)o, fi!ar+ est+ndares de desempe)o rigurosos y a continuaci n se limitar+ a obser#ar como funcionan"(3ada u '$ndete(, es el mensa!e" :uc'as personas por esa forma imp+#ida de #er las cosas se 'undir+n y con ellas, tambin la organizaci n se 'undir+"

El soft4are social de la e!ecuci n"

&,oft4are ,ocial( es una met+fora que 'ace referencia a mtodos organizacionales que fa#orecen la integraci n de las personas, la informaci n, el traba!o y la tecnolog*a en una din+mica constructi#a, con el fin de prestar un ser#icio de m+%ima calidad, independientemente del +mbito de actuaci n"

6ara la implementaci n de un nue#o proyecto es indispensable que 'aya un intenso debate, que se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones acertadas" 6ara ello el soft4are social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con asesores y personas que nos pueden aclarar dudas" ,i las decisiones son falsas es porque e#entualmente los an+lisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas"

-as personas encargadas de tomar una decisi n y de ponerla en pr+ctica no logran conectarse e interactuar" 9ntimidados por la din+mica de grupo de la !erarqu*a, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, e%presan sus comentarios de manera r*gida y sin con#icci n" =l carecer de compromiso emocional, las personas que deben lle#ar a cabo los planes no act$an de manera decisi#a"

-a importancia de un di+logo intenso"

El di+logo supone tener un espacio para las personas para conectarse y 'ablar entre s*" ,upone un proceso en el que los participantes se in#olucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en el que ambos e%aminan, refle%ionan, cuestionan y piensan" = tra#s del di+logo el significado y las comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, re#isadas y ampliadas"

2e esto se desprende que el di+logo s lo puede ser generati#o" Es una acti#idad relacional y colaborati#a y, como tal, requiere e in#ita a los participantes con un sentimiento de mutualidad, incluyendo un respeto genuino y un inters sincero en el compa)ero" =l mismo tiempo, el di+logo genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que in#ita a establecer relaciones"

;n di+logo intenso 'ace que la organizaci n sea efecti#a a la 'ora de recolectar la informaci n, comprenderla y moldearla para producir decisiones" =lienta la creati#idad/ la mayor*a de las inno#aciones se incuban por medio de un di+logo intenso"

El di+logo intenso comienza cuando las personas acuden a l con mente abierta" -os participantes no est+n atrapados en ideas preconcebidas o armados con prop sitos particulares" 2esean escuc'ar informaci n nue#a y alternati#as o propuestas para analizarlas y debatirlas" -as personas deben 'ablar con sinceridad, no e%presar sus opiniones para complacer a los !efes o para mantener la

armon*a" =qu* le consideramos a la armon*a como el deseo de no ofender a nadie"

El di+logo intenso alienta el pensamiento cr*tico, aclara posturas y clarifica los contenidos"

E%iste la disposici n de &negociar( los acuerdos en beneficio de la organizaci n"

-os l*deres obtienen de los dem+s la conducta que ellos e%'iben y toleran"

-a conducta de una compa)*a es la conducta de sus l*deres" ,i es que queremos cambiar la cultura de la organizaci n entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los l*deres"

6ara crear una cultura orientada a la e!ecuci n, el l*der debe estar presente para crear y reforzar las conductas deseadas7 debe fomentar el di+logo franco y sincero" En su comunicaci n con el personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender" =l discutir los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente e%terno, el l*der da su opini n a cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de crecimiento"

,i el l*der est+ 'aciendo su traba!o para ayudar a crear una cultura orientada a la e!ecuci n, esa informaci n se diseminar+ 'acia todos los ni#eles de la organizaci n"

-o que el l*der nunca puede delegar"

<omando en cuenta los #arios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la econom*a 'asta las acciones impredecibles de los competidores, las compa)*as prestan atenci n cuidadosa a la $nica cosa que pueden controlar7 la calidad de su personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo"

-os seres 'umanos que forman una organizaci n son su recurso m+s confiable para generar e%celentes resultados" ,us !uicios, e%periencias y capacidades constituyen la diferencia entre el %ito y el fracaso"

-os l*deres no pueden delegar la elecci n de sus colaboradores" 6ara e!ecutar la estrategia de e!ecuci n el l*der debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto/ al 'acerlo deben completar promo#iendo y desarrollando a los me!ores candidatos para satisfacer los requerimientos de la organizaci n"

6or qu las personas correctas no est+n en los traba!os correctos"

Es posible que los l*deres desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia adecuadas" 6ueden seleccionar personas con quienes se sientan m+s c modos, en #ez de escoger a las personas que tienen me!ores 'abilidades para desempe)ar el traba!o" Es posible que carezca de #alor para discriminar entre las personas de desempe)o inteligente, y las de desempe)o rutinario"

Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y realizar las acciones decisi#as/ la comodidad psicol gica, su agotamiento f*sico o la falta de una acci n decidida para tomar decisiones dif*ciles de manera correcta y ponerlas en pr+ctica"

-o e%presado es el refle!o de una carencia fundamental7 los l*deres no est+n comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni in#olucrados profundamente en l"

-iderazgo7 lograr que las cosas se 'agan por medio de otras personas"

-ograr que las cosas se 'agan por medio de otras personas es una 'abilidad fundamental del liderazgo" ,i no lo estamos logrando es porque no estamos liderando" Como l*deres comprometidos con la estrategia de la e!ecuci n debemos desarrollar la iniciati#a y la creati#idad de nuestros colaboradores/ debemos confiar en ellos" 2ebemos fi!ar metas, fi!ar l*mites, facilitar los recursos, 'acer seguimiento y dar retroalimentaci n/ y, lo que es m+s importante pensar que los miembros del equipo de traba!o participen en la toma de decisiones" 2ebemos aprender a lograr que las cosas se 'agan con la ayuda de los dem+s"

-a gente que puede traba!ar en equipo incrementa la capacidad de la organizaci n" Con este tipo de colaboradores la organizaci n se beneficia por el apro#ec'amiento del tiempo y por el uso adecuado del talento 'umano"

2ar seguimiento"

2ar seguimiento es la piedra angular de la e!ecuci n, porque es una forma de garantizar que las personas 'agan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado" =l dar seguimiento se pone en e#idencia cualquier falta de disciplina y de cone%i n entre las ideas y las acciones/ obliga a ser m+s espec*ficos a la 'ora de 'acer los planes de traba!o" ,i las personas no pueden e!ecutar un plan porque 'an cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentar+n las nue#as condiciones de manera creati#a y con#eniente"

Cuando se elabora un plan, se debe aclarar7 quin lo realizar+, cu+ndo y c mo lo 'ar+, cuando se e#aluar+n los resultados y quienes inter#endr+n en dic'a e#aluaci n"

-as e#aluaciones sinceras nos ense)an a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una #enta!a competiti#a fundamental"

,i disponemos l*deres que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la e!ecuci n, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los traba!os adecuados, 'emos puesto los cimientos para operar y mane!ar de manera efecti#a el proceso de e!ecuci n de la estrategia"

E- 60@CE,@ 2E 6E0,@3=-

El proceso de personal es m+s importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones" Es el personal de una organizaci n quien crea las estrategias y las pone en pr+ctica"

;n proceso de personal #igoroso logra tres cosas7

8 E#aluar a los indi#iduos de manera precisa y a profundidad" 8 6roporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo" 8 9ntegra al talento 'umano en el logro de los ob!eti#os"

-a selecci n de personal se lo debe 'acer #inculando a las personas con las metas a largo plazo, as* como a los ob!eti#os del plan

operati#o" 6ara e!ecutar la talentosas y con compromiso"

estrategia

se

necesitan

personas

El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena selecci n del personal, y del liderazgo e!ercido por quienes coordinan la acti#idad empresarial" En la generalidad de los casos la empresa debe implantar t+cticas como7 el me!oramiento continuo" -a capacitaci n intensi#a de su personal, la reducci n de las brec'as entre los planificado y lo obtenido7 ,olo as* se puede mantener con %ito una #enta!a competiti#a en el mercado"

-a identificaci n de personas con alto potencial para ser promo#idos es parte de la din+mica de e!ecuci n de la estrategia" ,i no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca utilizaremos el potencial del talento 'umano y por lo tanto no se apro#ec'ar+n las oportunidades"

En muc'os casos nos equi#ocamos al elegir a las personas para que desempe)en bien una acti#idad" En estos casos se debe e#aluar profundamente su impacto en los procesos y el desempe)o organizacional" Varias #eces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a nuestra cultura organizacional o no cumplen con los ob!eti#os para los cuales se les contrat " -as personas de ba!o desempe)o son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas, porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades"

-as equi#ocaciones no significa que 'emos fracasado, tampoco significa que el personal es malo, simplemente es indicati#o de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado/ yIo que la persona no se a!ust a los requerimientos"

0elacionar los recursos 'umanos con los resultados"

-os recursos 'umanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se con#iertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resol#er los contratiempos que se presentan a diario" Esto implica que los recursos 'umanos sean considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las acti#idades en las cuales se debe 'acer las cosas materiales, esto incluye la inter#enci n en la elaboraci n de planes y en la toma de decisiones" Esta forma de inclusi n permite que la gente se sienta importante y se comprometa con las metas que l ayud a planear"

3o e%iste un sistema $nico para crear y mantener un proceso de personal #igoroso, pero se requiere considerar #arios aspectos como7 utilizar los #alores como la integridad y la 'onestidad/ utilizar una perspecti#a y un lengua!e com$n y sobre todo, el di+logo sincero es fundamental"

Creando el #*nculo"

-a meta b+sica de cualquier estrategia es muy sencilla7 ganar la preferencia de los clientes y crear una #enta!a competiti#a sostenible, esto se traduce en resultados econ micos satisfactorios" -a estrategia define la direcci n del negocio y lo posiciona para a#anzar en esa direcci n"

6ocas personas comprenden que un proceso de planificaci n estratgica requiere de de la cooperaci n minuciosa y detallada de la mente 'umana/ de la colaboraci n de las personas que est+n m+s cerca de la acti#idad, de la comprensi n de las necesidades de los clientes internos y e%ternos/ de los recursos necesarios y de la comprensi n de sus fortalezas y debilidades" Esta es la $nica forma de crear un #*nculo entre la estrategia y las operaciones" ;n plan estratgico dise)ado para el largo plazo debe ser un plan de acci n confiable, #iable y sobre todo realista" Juienes lo formulen deben estar comprometidos con su e!ecuci n" -a

preparaci n de dic'o plan comienza con la identificaci n y definici n de los aspectos fundamentales yIo de los factores cr*ticos de %ito" 6ara que el plan sea e%itoso debe considerar los(c mos(, si no lo 'ace #a camino al fracaso"

El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternati#as, solo as* se podr+ garantizar todas la posibilidades de implementar con sol#encia y e!ecutar los planes con criterio profundo"

-a estrategia en s* no es comple!a" <oda estrategia se reduce en $ltima instancia a unos cuantos elementos constituti#os sencillos" -a formulaci n de estrategias es el medio m+s eficaz para asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se e!ecutar+n las estrategias"

El plan estratgico tambin define los l*mites, es decir se)ala claramente los negocios yIo las acti#idades espec*ficas en las que la empresa #a a participar y el mercado general en el que #a a desarrollarse" -a formulaci n de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el conte%to del mercado, establece los segmentos en los cuales #a a e!ecutar la estrategia"

-a re#isi n y la e#aluaci n de la estrategia"

-a re#isi n de los resultados de la e!ecuci n de la estrategia debe ser inclusi#a e interacti#a7 debe incluir el debate s lido/ debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos yIo de la gente que particip en la formulaci n de la estrategia"

-a e#aluaci n de la estrategia es otra magn*fica oportunidad que el l*der tiene para conocer m+s a las personas" =l* pude descubrir 'abilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento

estratgico, tanto de manera indi#idual como en grupo" =l final de la re#isi n, saldr+ una buena perspecti#a de las personas que participaron y una e#aluaci n sobre su potencial para 'acerse cargo de nue#as responsabilidades"

60@CE,@ 2E -=, @6E0=C9@3E,

;na #ez fi!adas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operati#o para poder e!ecutar la estrategia"

El plan operati#o cubre todos los principales programas del a)o, y en todas las +reas cla#es de resultados como7 mercadeo, producci n, finanzas, calidad del ser#icio al cliente, mantenimiento de soft4are y soft4are, compras e importaciones"

El 6lan @perati#o"

El plan operati#o es un documento oficial en el que los responsables de una organizaci n Kempresarial, institucional, no gubernamentalLM o un fragmento de la misma Kdepartamento, secci n, delegaci n, oficinaLM enumeran los ob!eti#os y las directrices que deben marcar el corto plazo" 6or ello, un plan operati#o se establece generalmente con una duraci n efecti#a de un a)o"

El plan operati#o es la culminaci n del detalle de un plan estratgico y de un plan director" El plan operati#o incluye las estrategias y las t+cticas con las cuales #amos a alcanzar cada una de las metas a corto plazo" Especifica la manera la coordinaci n yIo la sincronizaci n para que las di#ersas fases del proceso logren cumplir las metas"

;n plan operati#o toma en consideraci n los aspectos cr*ticos de la e!ecuci n al crear un presupuesto basado en la realidad" Contempla

las modificaciones que ser+ necesario realizar y pre# las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades inesperadas"

9mportancia de la sincronizaci n"

-a sincronizaci n es fundamental para lograr la e%celencia en la e!ecuci n de la estrategia y para proporcionar la suficiente energ*a a la organizaci n" -a sincronizaci n significa que todas las partes en mo#imiento tienen premisas comunes sobre el entorno/ manifiesta una comprensi n com$n de los problemas" -a sincronizaci n incluye 'acer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre s* y lograr que 'aya una #inculaci n de sus prioridades con otras partes de la organizaci n" Cuando las condiciones cambian, la sincronizaci n #uel#e a alinear las m$ltiples prioridades y reasigna los recursos"

C@3C-;,9@3E,

;n buen proceso de planificaci n estratgica es uno de los me!ores instrumentos para ense)ar a la gente la cultura de la e!ecuci n"

El l*der debe asumir la responsabilidad total en la planificaci n y e!ecuci n de la estrategia/ si necesita ayuda, la debe solicitar con madurez y 'onestidad"

;n plan estratgico es adaptable y su!eto de a!ustes si as* lo requiere la circunstancia" El seguimiento es fundamental para #erificar si es que la e!ecuci n se realiza dentro de lo planeado" En el caso de tener des#iaciones se puede aplicar alternati#as consideradas en el plan de contingencia"

<odo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes 'asta el flu!o de efecti#o" -os negocios deben pre#er los cambios intempesti#os"

-a e!ecuci n no es solamente t+ctica/ es una disciplina y un sistema, que debe ser construido como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura" 0ecordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea con#ertida en acciones"

-as estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera c mo conseguiremos nue#os clientes y c mo conseguir su fidelidad"

:uc'as estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos cr*ticos, por la falta de un di+logo #igoroso con los miembros de la organizaci n"

;n plan estratgico es la base con la cual contamos para la preparaci n de un plan operati#o"

El proceso de la estrategia define a d nde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quin #a a e!ecutar la estrategia" El plan operati#o proporciona el camino para 'acerlo efecti#o/ di#ide los ob!eti#os de largo plazo en metas de corto plazo"

El seguimiento y el control son fundamentales para la e!ecuci n de los planes estratgicos u operati#os/ pues nos permiten e#aluar el grado de compromiso de las personas con las metas y ob!eti#os de la organizaci n"

-as estrategias fracasan debido a que no son e!ecutadas adecuadamente yIo simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compa)*a"

0esumen sinttico del libro7 &El arte de la e!ecuci n en los negocios(, de los autores -arry Hossidy y 0am C'aran" Editorial =guilar" 200N"