8 e 9 de junho de 2012 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS CONHECER, DIAGNOSTICAR E SOLUCIONAR

HAMILTON LOPES DE MIRANDA JUNIOR (UFF) SERGIO LUIZ BRAGA FRANA (UFF)

Resumo A capacidade de enfrentamento, conduo e superao de situaes e cenrios, onde o conflito faz-se presente crucial aos gestores de qualquer organizao. O conhecimento das causas geradoras de conflitos somado habilidade de diagnosticaar o conflito de forma mais abrangente podem auxiliar os mediadores no gerenciamento de conflitos. No presente Caso, o autor objetiva apresentar em reviso bibliogrfica aspectos que caracterizam envolvidos e seus respectivos comportamentos, buscando atravs de metodologia sugerir medidas e procedimentos para mitigar e superar conflitos em projetos de engenharia. Palavras-chaves: gerenciamento de conflitos, gesto de projetos

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1. Introduo
Os conflitos no gerenciamento de projetos tm se tornado mais frequentes na rotina das empresas, cujas expertises ou demandas, direta ou indiretamente, esto relacionadas com prticas de gesto. Fatores como diversificao de partes interessadas no projeto, legislao ambiental, sustentabilidade, normas de segurana no trabalho, responsabilidade social, reduo de prazos de execuo de projetos, escassez de mo de obra especializada e ainda reduo de custos, tm assumido relevncia, como fatores de influncia, nas demandas que envolvem a contratao e desenvolvimento de projetos. Na medida em que condies e premissas restritivas, como as citadas anteriormente, se tornem comuns e interfiram nas atividades relacionadas ao planejamento, desenvolvimento e nos resultados de cada projeto, gerando conflitos, h que se sondar meios e alternativas para super-los. Nesse esforo de superaes, a gesto de projetos ganha importncia como metodologia geradora de otimizao de resultados sociais, econmicos e ambientais de organizaes e de empresas. Diante de um cenrio desafiador, onde mudanas, interesses diversificados e restries so componentes de peso na gerao de desconforto e disputas, faz-se o questionamento: como Gerenciar Conflitos em projetos? Em resposta ao acima, o presente artigo visa indicar aos gestores de projetos, bem como s partes interessadas, o conhecimento de boas prticas e de experincias bem sucedidas, de cujos resultados podem-se extrair lies e ensinamentos; juntamente com o conhecimento de aspectos e caractersticas relacionadas aos fatores geradores de conflitos, como ferramentas de valia na busca de solues aos conflitos em projetos. Para tanto, este trabalho desenvolvido a partir de caso e fatos ocorridos, no Brasil, envolvendo uma empresa de consultoria e projeto de engenharia, que por motivos de poltica de sigilo da mesma, adota o pseudnimo de PROJEX; e o cliente proprietrio e contratante dos servios de projeto de engenharia, que compem o presente estudo de caso, que recebe o pseudnimo de MINEX. O presente artigo tem como base a pesquisa bibliogrfica da gesto de conflitos; de caractersticas de conflitos e indivduos; de avaliaes e classificaes de causas geradoras de 2

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conflitos. Tal pesquisa propiciou o enriquecimento do presente artigo com a discusso e avaliao do caso, entre membros da equipe do projeto, bem como a realizao de entrevistas com especialistas, alm de contar com a experincia do autor. O mtodo estatstico utilizado para a coleta de dados foi o Mtodo da Amostragem, e o critrio adotado para a seleo de amostras foi o da Escolha Racional. Segundo Tagliacarne (1974, p. 227), nesse critrio fundamental que o pesquisador tenha experincia e seja conhecedor do problema a ser estudado. A partir da anlise qualitativa dos dados obtidos e aspectos observados no caso objeto do presente estudo so indicadas as melhores prticas para soluo dos conflitos observados, comparando-se com as medidas adotadas.

2. Fundamentao Terica - Reviso de Literatura

Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem como referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflitante. Quando se estiver administrando um conflito de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investiguem-se os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas, como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho. Ressalta-se a importncia de se empregar a empatia, ou seja, considerar os valores da organizao; levar em considerao presses no usuais de trabalho, como o fato de dois funcionrios terem uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que antecedeu a referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria, por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos (FERNANDES NETO, 2005). Tudo isto para que o conflito tenha um desfecho satisfatrio para todos os envolvidos. Na administrao de conflitos, relevante tambm identificar se os envolvidos trabalham em equipe. Uma equipe tem um objetivo em comum, alm de possuir um nmero reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposio para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; alm de comunicarem-se de forma aberta e direta (superviso funcional). Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organizao, necessrio estabelecer objetivos claros e mtodos de trabalho eficazes, e ainda, que os indivduos sejam respeitados, tanto pessoal, quanto profissionalmente (FERNANDES NETO, 2005). 3

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sabido que cada ser humano nico, ou seja, possui aptides, valores, cultura, que o torna um indivduo. No entanto, muitos gestores esquecem de tirar proveito dessas habilidades heterogneas em prol da empresa. Assim, as empresas que trabalham com equipes, devem aproveitar-se dessas diferenas, maximizando-as ou otimizando-as, utilizando-se da ferramenta denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade represente mais do que a soma das partes. Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estgios: o primeiro consiste na sua formao propriamente dita; o segundo estgio preocupa-se em desenvolver um mtodo de trabalho; no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos; e, por fim, no quarto estgio, os integrantes comeam a sair da equipe para buscar novos desafios (FERNANDES NETO, 2005). Outro fator de magnitude identificar as caractersticas de uma equipe vencedora, a saber: unio entre seus integrantes, cujo nmero reduzido; consolidao das caractersticas funcionais prprias da equipe; e, finalmente, apoio mtuo. No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se a facilidade na comunicao entre seus membros.

2.1 Diversidade Cultural

Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles: etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente, cujos padres culturais sejam distintos dos seus prprios; prticas gerenciais indevidas: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, sem avaliao de diferenas culturais; percepes diferentes: ocorre quando pessoas de diferentes culturas apresentam valores e entendimentos distintos; comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram equvocos de comunicao.

2.2 Tipos de Indivduos

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Ressalta-se a necessidade de conhecer caractersticas de pessoas, para identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, refletindo em suas produtividades. Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivduos: o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo ideias e sugestes; o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades, elaborando cronogramas, listas de atividades e conduzindo reunies; o realizador: o indivduo de execuo, que normalmente, domina a equipe; o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido e d suporte aos demais integrantes; o controlador: o indivduo que monitora o andamento dos trabalhos, bem como controla, constantemente, os prazos; o analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes e aes de modo cuidadoso e objetivo.

2.3 Tipos de Comportamentos

Um ponto de criticidade na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento so quatro: passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo e, geralmente, uma pessoa quieta; agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento caracterizado pelo alto tom de voz e mximo contato; passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas que desejam se firmar, cujo comportamento caracterizado por muita irritao, postura fechada, lacnico; assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana. 5

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2.4 ndices de Avaliao de Equipes

A avaliao de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo com a finalidade da avaliao. De acordo com Hardinghan (2000), pode-se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores: produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe est realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes; empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam empatia pelos seus membros; regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princpio da direo, ou seja, quando cada um dos indivduos sabe o que se espera dele, bem como o que deve fazer; flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptido para variadas tarefas ou aplicaes; objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto; reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admirarem; moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe. Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem, sua autoestima.

2.5 Ferramentas de Crtica Construtiva

Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observao/crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situao conflitante, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada crtica construtiva: 6

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ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a pessoa a ser criticada est aberta para receb-la; criar ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente, no qual quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceito; concentrar no positivo: consiste em alternar mensagens positivas s negativas; analisar a situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu; determinar efeito(s) e objetivo(s): determinar o que o indivduo deve realizar; descrever comportamento que deseja mudar: fundamental que a pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exato do problema; descrever comportamento desejado: de suma importncia que o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento; comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz; a maneira como se diz; a linguagem corporal; saber ouvir e observar a pessoa criticada, alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das crticas; procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestes e/ou ideias; chegar a acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde.

2.6 Nveis de Gravidade do Conflito

O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato (1999), de trs formas: conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara; conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao.

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2.7 Tipos de Estilos de Administrao de Conflitos

Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999): estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informao ou quando um conflito pode ser desvantajoso; estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor divergncia e deixar os problemas maiores para depois; estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado quando se faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma deciso impopular; estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa soluo mais ampla.

3. Estudo de Caso 3.1 Apresentao do Projeto

O objeto do presente estudo consiste em projeto de engenharia nos nveis de bsico e detalhado, contratado pela MINEX, junto PROJEX, de sistema emergencial de desvio e recuperao de produto granular, a partir de linha de processamento. O citado sistema deveria ser ativado, em casos de paradas sbitas de equipamentos componentes da linha principal, ou de falhas que obrigassem o esvaziamento dessa linha. Para tanto, o produto granular seria desviado por dutos, at tanques, em 3 posies pr-definidas, onde comporia soluo aquosa, que posteriormente seria bombeada para reas de estocagem a cu aberto. O escopo acima descrito deveria ser desenvolvido em 4 meses e envolveu equipe multidisciplinar de 20 profissionais, entre engenheiros, projetistas, desenhistas, apoio administrativo e Planejamento. O organograma do projeto era composto, alm do corpo de gesto (Diretor, Gerente e Coordenador), por um planejador e pelas equipes de cada disciplina, composta por um Supervisor, um Lder e um ou dois desenhistas. Conforme abaixo:
Fig.1 Organograma para o Caso em Estudo

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Em funo da dimenso do projeto, avaliado, na ocasio do incio das atividades, como de baixa complexidade, foi empregada mo-de-obra da estrutura matricial da PROJEX, ou seja, uma equipe compartilhada com outras demandas da empresa. O carter multidisciplinar, acima citado, significa que diferentes especialidades da engenharia estavam envolvidas no projeto em estudo. Podemos destacar as disciplinas de Processo, Mecnica, Civil, Eltrica e Automao. Abaixo segue quadro com caractersticas dos principais envolvidos no caso em estudo:
Fig.2 Cenrio

3.2 Atividades do Projeto

Seguem descries sucintas, em torno das principais atividades desenvolvidas no projeto em estudo: Abertura do projeto: o cliente formaliza a inteno de contratar a empresa projetista e passa as informaes que permitiro o desenvolvimento das atividades do projeto. O Gerente do Projeto iniciou as atividades do projeto com o auxlio de um Assistente de Coordenao, uma vez que as funes de gerenciamento e coordenao do projeto seriam acumuladas pelo Gerente da Operao. Reunio de Abertura evento onde so apresentados equipe do projeto os dados 9

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bsicos, bem como o escopo do projeto. Pode-se contar com a presena do cliente, a fim de facilitar o entrosamento entre o cliente e os participantes do proejto. Esse evento no foi realizado. Plano de Operao ou Norma de Coordenao documento, cujo contedo consiste nas diretrizes que nortearo as atividades, no que tange ao aspecto de planejamento, controle e monitoramento das atividades do projeto, tais como, padres de documentos, Lista de Documentos, cronogramas fsico e financeiro, critrios de medies, Estrutura Analtica do Projeto, normas de Qualidade e Segurana, etc. No projeto em estudo foi gerada uma Lista de Documento, com base numa proposta entregue ao cliente, antes do incio do projeto e no foi elaborado o Plano de Operao. Reunies de Coordenao com o cliente consistem em eventos de rotina, cuja frequncia definida juntamente com o Planejamento e o cliente, onde so avaliadas as pendncias tcnicas, como dvidas, ou pendncias administrativas, como atualizao de cronogramas e acompanhamento do progresso dos trabalhos do projeto. Essas foram realizadas mensalmente. Reunies de Coordenao com a equipe consistem em reunies peridicas, semanal ou quinzenalmente, onde a Coordenao e a Gerncia juntam-se equipe tcnica para dirimir dvidas, trasmitir orientaes e monitorar a evoluo dos trabalhos. No projeto, foram realizadas reunies numa frequncia irregular, de acordo com a demanda ou necessidade da equipe. Processo disciplina responsvel pela otimizao do arranjo, consistindo este na soluo de engenharia, levando em considerao a melhor locao de equipamentos e os fatores fsico-qumicos que viabilizem o projeto, dentro dos parmetros e normas tcnicas aceitveis pela legislao brasileira e pelas melhores prticas conhecidas. Mecnica disciplina responsvel pela especificao e dimensionamento dos equipamentos mecnicos do projeto, como os tanques, bombas e dutos. Atua aps o recebimento das condicionantes e definies do Processo. Civil disciplina responsvel pela especificao e dimensionamento de fundaes e suportes de equipamentos mecnicos, eltricos e de automao, seus respectivos abrigos, ou edificaes, cujas estruturas sejam metlicas ou em concreto. Eltrica disciplina responsvel pelos projetos de alimentao eltrica dos equipamentos mecnicos ou instrumentos, quando aplicvel, assim como pela 10

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iluminao das reas industriais. Automao e Instrumentao disciplina responsvel pelos projetos de controle de processos, como acionamentos de equipamentos ou componentes eletro-mecnicos da planta, ou de medies de parmetros, como temperatura ou presso, por meio de instrumentos ou painis de controle. Coordenao disciplina responsvel pela integrao da equipe tcnica, garantindo o fluxo de informaes tcnicas e de demandas do cliente, at os componentes da equipe de projeto, de modo a garantir a satisfao das partes interessadas do projeto. Planejamento disciplina que apoia a Gerncia e a Coordenao do projeto no controle e monitoramento das atividades do projeto seja na esfera interna da empresa, ou na relao com o cliente. No projeto em estudo foi destacado um colaborador para o desempenho das atividades pertinentes ao Planejamento.

3.3 Conflitos
Como contribuio ao alcance do objetivo do presente artigo, organizamos srie de fatos que se somaram, formando o cenrio, onde conflitos abalaram as relaes entre PROJEX e MINEX. O projeto da MINEX foi contratado com prazo de execuo de 4 (quatro) meses e foi encerrado no 15 (dcimo quinto) ms, aps seu incio. Aps o 1 ms de projeto, a MINEX paralisou por 3 (trs) meses os trabalhos, alegando reviso geral de seu Planejamento Estratgico. Ainda assim, tanto o cliente, quanto a Projetista no supunham uma extenso de prazo dessa ordem, ou seja, de 8 (oito) meses adicionais ao prazo estimado inicialmente. Quando as atividades do projeto se reiniciaram, o ento Assistente de Coordenao acumulara funo de Coordenador em projeto de vulta, junto a outro cliente da carteira da PROJEX, e ainda de Assistente em outros 3 (trs) projetos da MINEX, ou seja, passara a atuar em 5 (cinco) projetos. Transcorridos 12 (doze) meses, o profissional assumira a gerncia e a coordenao, em 2 (dois) novos projetos, acumulando assim, responsabilidades em um total de 7 (sete) projetos distintos, simultaneamente. Destaca-se, que o Assistente de Coordenador no conseguira desenvolver um Plano ou Norma de Coordenao, com apoio do Planejamento, nem registrar formalmente a entrega de Dados Bsicos, pelo cliente, na fase de Iniciao do projeto. Somando-se ao exposto acima, no foi realizada a Reunio de Abertura do projeto, junto equipe tcnica do projeto e com participao do cliente, onde definies quanto aos 11

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conceitos a serem adotados no desenvolvimento dos trabalhos pudessem ser explanadas equipe, bem como a definio de escopo e seus limites fossem devidamente consolidadas. No perodo imediato de 3 (trs) a 4 (quatro) semanas que transcorreu, aps a fase inicial do projeto, o Assistente de Coordenao foi alertado por 2 (dois) dos Supervisores, quanto necessidade de reavaliao do escopo e de seus limites, prazos e tambm do grau de complexidade do projeto, o que foi subestimado pelo mesmo. At o 7 (stimo) ms da contratao, ou 3 (trs) meses de projeto, considerando a paralisao imposta pelo cliente, ocorreram 4 (quatro) mudanas de Lderes de Disciplinas, o que ocasionou dificuldades na continuidade da conduo de assuntos relacionados a duas das Disciplinas envolvidas no projeto. A improvisao e o adiamento do enfrentamento aos pontos apontados como crticos foi o caminho escolhido pelo Assistente, que se fixou na emisso de documentos e avanos de ndices de progresso fsico e financeiro, colocando o aspecto tcnico em segundo plano. No 9 ms do projeto, o cliente comeou a apresentar os primeiros sinais de preocupao com a capacidade tcnica da equipe alocada no projeto de atendimento s suas expectativas. Nessa fase do projeto um componente inesperado marcou o desenvolvimento dos trabalhos, a interface da equipe da PROJEX, composta por 90% de brasileiros e 10% de estrangeiros, porm bem adaptados cultura brasileira; com uma equipe de engenharia da Amrica do Norte, que apoiara o comissionamento e montagem do macro-projeto da MINEX. Em princpio, ocorreram desgastes, em funo da diversidade cultural, entres as equipes da PROJEX e MINEX, caracterizadas por etnocentrismo (quando se recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente, cujos padres culturais sejam distintos dos seus) e percepes diferentes, porm esses percalos foram contornados, com esforo comum da gesto da PROJEX e da MINEX. Tais conflitos ocorreram, pois o escopo desenvolvido pela PROJEX era parte de um todo de maior complexidade, cujo cronograma j apresentara atraso e a entrega da PROJEX passara a compor o caminho crtico do cronograma geral do empreendimento, em funo do tempo de desenvolvimento de solues. Ainda nessa fase, ficou evidente que ocorreram erros na composio da equipe de projeto. Haviam Lderes de Disciplinas que no eram engenheiros e sim projetistas, porm sem experincia adequada ao escopo do projeto. O Assistente de Coordenao com intuito de no criar um clima de desgaste, evitou a solicitao de substituio do recurso e postergou a deciso. Quando a situao foi exposta ao Supervisor de Disciplina, o Assistente recebeu a 12

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informao de que no havia nenhum recurso capacitado para tratar a questo. At ento, o Gerente no tinha conhecimento dos fatos, o que pode ser explorado como Lio Aprendida. Como consequncia, foram executadas entregas de projetos incompletos e fora do prazo, atrasando o cronograma e aumentando o desgaste com o cliente. Aps o 13 ms de atividades, o cliente formalizou sua insatisfao de forma veemente e contundente, responsabilizando o ento Assistente e a Gesto do Contrato pelos ocorridos. A PROJEX, aps a reclamao formal da MINEX, traou plano de aes, adiante explorado e finalizou as atividades do projeto, em 60 dias.

3.4 Metodologia
Como forma de alcanar o objetivo proposto pelo presente artigo foram desenvolvidas anlises e classificaes dos envolvidos no Caso estudado, quanto Diversidade Cultural entre os membros, Tipos de Indivduos, Tipos de Comportamentos desses, bem como uma abordagem de ndices de Avaliao das equipes de projeto. Estes parmetros, resultados de pesquisa, esto correlacionados qualitativa e quantitativamente, em diagrama, tanto com os conflitos ocorridos, quanto com as Ferramentas de Crtica Construtiva e os Tipos de Estilos de Administrao de Conflitos, que foram adotados como forma de mitigar ou solucionar os conflitos vivenciados no caso em questo. A partir das anlises e correlaes estabeleceu-se uma lista de priorizao no tratamento dos desvios identificados como causadores de conflitos no Caso em estudo.

3.4.1 Perfis dos Membros da Equipe

Com base nos itens 2.2, 2.3 e 2.7, so apresentados os diagramas, nos quais so observadas as caractersticas dos membros da equipe da PROJEX, em relao aos Tipos de Indivduos, aos Tipos de Comportamentos e aos Estilos de Administrao de Conflitos caractersticos destes:
Fig.3 Perfis de Gestores do Projeto Fonte: desenvolvido pelo autor

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Fig.4 Perfis dos Supervisores de Disciplinas Fonte: desenvolvido pelo autor

Fig.5 Perfis dos Lderes de Disciplinas Fonte: desenvolvido pelo autor

3.4.2 Quadro Avaliao da Equipe

Nessa etapa do artigo pretende-se representar o resultado da pesquisa realizada pelo autor, junto aos participantes do projeto, quanto ao comportamento de cada membro, em relao equipe, consistindo o processo na avaliao da equipe. Para tanto, adotamos a mdia aritmtica dos conceitos atribudos pelos membros participantes no projeto aos aspectos abordados no item 2.4 deste artigo, sendo as notas de 1 a 5, onde 1 (um) o pior conceito e 5 (cinco) o melhor.
Fig.6 Diagrama de Avaliao da Equipe de Projeto PROJEX Fonte: desenvolvido pelo autor

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3.4.3 Conflitos e Aes

No presente tpico so relacionados os desvios ocorridos, ao longo do Caso em estudo, os quais so classificados de acordo com seus Nveis de Gravidade, com os Estilos de Administrao e com as Ferramentas de Crtica Construtiva empregadas em seus respectivos gerenciamentos.
Fig.7 Diagramas de Desvios Geradores de Conflitos, Nveis de Gravidades, Estilos de Administrao do Conflito e Ferramentas de Crtica Construtiva adotados no Caso. Fonte: desenvolvido pelo autor.

Para o Desvio 1 foi atribudo nvel de gravidade Percebido, empregado um estilo de administrao de conflito de Evitao e a ferramenta de crtica construtiva de Analisar a situao.

Para o Desvio 2 foi atribudo nvel de gravidade Percebido, empregado um estilo de administrao de conflito de Acomodao e a ferramenta de crtica construtiva de Descrever o comportamento que se quer mudar.

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Para o Desvio 3 foi atribudo nvel de gravidade Experienciado, empregado um estilo de administrao de conflito de Acomodao e a ferramenta de crtica construtiva de Concentrar no positivo.

Para o Desvio 4 foi atribudo nvel de gravidade Experienciado, empregado um estilo de administrao de conflito de Colaborao e a ferramenta de crtica construtiva de Descrever o comportamento desejado.

Para o Desvio 5 foi atribudo nvel de gravidade Experienciado, empregado um estilo de administrao de conflito de Competitivo e a ferramenta de crtica construtiva de Comunicar -se efetivamente.

Para o Desvio 6 foi atribudo nvel de gravidade Percebido, empregado um estilo de administrao de conflito de Acomodao e a ferramenta de crtica construtiva de Criar ambiente propcio.

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Para o Desvio 7 foi atribudo nvel de gravidade Manifestado, empregado um estilo de administrao de conflito de Colaborao e a ferramenta de crtica construtiva de Chegar a acordo.

Para o Desvio 8 foi atribudo nvel de gravidade Manifestado, empregado um estilo de administrao de conflito de Compromisso e a ferramenta de crtica construtiva de Determinar efeitos e objetivos.

Para o Desvio 9 foi atribudo nvel de gravidade Manifestado, empregado um estilo de administrao de conflito de Competitivo e a ferramenta de crtica construtiva de Procurar soluo conjuntamente.

3.4.4 Priorizao de Aes

Diante dos desvios relacionados no item anterior, como principais causas de conflitos do projeto em estudo e dos perfis comportamentais dos envolvidos no projeto, foram atribudos pesos para os Nveis de Gravidade, Estilos de Administrao de Conflitos e Ferramentas de Crtica Construtiva, conforme tabela a seguir:
Fig.8 Diagramas de Pesos. Fonte: desenvolvido pelo autor.

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Estes pesos foram somados, para cada desvio identificado, conforme item 3.4.3, se obtendo valores, na coluna PRIORIDADE, que nortearam a formao da lista de priorizao de tratamento de causas de conflito, onde a maior prioridade equivale ao maior dos ndices obtidos na soma de pesos, como demonstrado a seguir:

DESVIO 01 02 03 04 05 06 07 08 09

TABELA 1 - PRIORIZAO DE TRATAMENTO DE DESVIOS GRAVIDADE ESTILO FERRAMENTA PRIORIDADE 1 1 4 6 1 2 6 9 2 2 3 7 2 5 7 14 2 3 8 13 1 2 2 5 3 5 10 18 3 4 5 12 3 3 9 15 18

Fonte: desenvolvida pelo autor.

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Dessa forma, listamos a seguir, os desvios em ordem de prioridade de tratamento dado no Plano de Ao para encerramento do projeto em estudo: 1. Desvio 7 No priorizao das questes tcnica; 2. Desvio 9 Entrega com erros e incompletas; 3. Desvio 4 Qualificao inadequada de Lderes; 4. Desvio 5 Comunicao inadequada entre Coordenao e Lderes; 5. Desvio 8 Atraso no cronograma do projeto; 6. Desvio 2 Deficincia de Planejamento na Iniciao do projeto; 7. Desvio 3 No envolvimento adequado da equipe no incio do projeto; 8. Desvio 1 Acmulo de tarefas e funes dos gestores do projeto; 9. Desvio 6 Sada de recursos humanos da equipe, no desenvolvimento do projeto. A partir da lista de priorizao acima, o Gerente do projeto tomou as seguintes medidas, que compuseram o Plano de Ao: 1. manuteno do Assistente de Coordenao, aps alinhamento e entendimentos, quanto s causas que contriburam para o cenrio a ser enfrentado; 2. fortalecimento da equipe com um Coordenador experiente tecnicamente e efetivo na equipe; 3. reviso de toda documentao tcnica do projeto, com identificao de todos os desvios tcnicos, na mesma; 4. substituio de Lder de uma das Disciplinas, onde a criticidade tcnica era maior; 5. convocao de reunio Geral de Coordenao com a equipe para realinhamento de diretrizes e resgate dos canais de comunicao do projeto; 6. convocao do Planejamento para elaborao de reprogramao das revises e finalizao de entregas, juntamente com os Supervisores e Lderes de Disciplinas; 7. registro dos demais desvios como Lies Aprendidas do projeto, possibilitando aes preventivas, nos projetos futuros da PROJEX.

4. Concluses
O Caso em estudo teve um desfecho positivo, levando-se em conta que foi possvel atender s expectativas do cliente, a despeito da finalizao com atraso do projeto. Como destaque das medidas adotadas para superao dos conflitos, por parte da Gerncia da PROJEX, citamos a alocao de um Coordenador experiente e efetivo na equipe, para 19

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juntamente com o Assistente de Coordenao, monitorar e controlar o progresso das atividades de ajuste e finalizao do projeto. Tal medida acentuou o foco nos aspectos tcnicos, que vinham sofrendo crticas, por parte da MINEX. O embasamento terico permitiu a anlise dos perfis dos participantes do projeto, que favoreceu o exerccio de correlacionar as Ferramentas de Crtica Construtiva com a adoo de Estilo de Administrao de Conflitos, o que conduziu a Gesto definio de um bom caminho para solucionar os conflitos, aos quais a equipe foi submetida. Como lies da experincia relata-se que: o desenvolvimento das atividades do projeto deve ser monitorado, periodicamente pelo Gerente e Supervisores de Disciplinas, cada um dentro de sua respectiva alada de responsabilidade; o Coordenador de Projeto pea fundamental para o bom andamento do projeto, por ser ponto de interface entre o cliente e a empresa que presta o servio, devendo ser capaz de responder no s administrativamente e comercialmente, mas sobretudo ser tecnicamente competente para fazer frente s exigncias e demandas do cliente; as atividades de planejamento devem ser priorizadas e executadas na fase de Iniciao, at o Encerramento do projeto incondicionalmente; a participao da equipe de projeto na sua Iniciao fundamental e facilitar as etapas posteriores do projeto, at seu Encerramento; os Supervisores e os Lderes devem ser engenheiros com experincia e competncia tcnica no escopo do projeto; os assuntos tcnicos devem ser tratados entre Coordenao e Lderes, com conhecimento do Gerente e respectivo Supervisor; a estabilidade da equipe deve ser meta da Gesto, evitando substituies de membros, o que ocasiona descontinuidade dos trabalhos; Se no h profissional qualificado no quadro da empresa, ento que seja contratado fora da mesma, mesmo recurso estrangeiro; A equipe do projeto deve ser habilitada a interfacear com estrangeiros, como clientes externos ou internos; As dificuldades e limitaes tcnicas da equipe devem ser tratadas imediatamente, sem protelao; O foco principal do cliente o binmio Prazo/Qualidade, assim esse deve ser o foco da equipe de projeto. 20

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Desse modo, pretende-se ter contribudo com o contedo deste artigo queles que venham a lidar com conflitos nas atividades de projeto. Atravs do emprego de conceituaes e metodologia de pesquisa pode-se obter aplicao prtica na rotina do gerenciamento de projeto, obtendo-se bons resultados na administrao do conflito e das tomadas de decises que cercam a questo.

5. Referncias Bibliogrficas
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