TIPOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

1.

Introduccin al concepto de Organizacin

Podemos definir una <<Organizacin>> como el conjunto de sistemas, estructuras, procesos de direccin, tecnologa y estrategias. Es un concepto mucho ms amplio que el de <<estructura organizativa>>, ya que incluye, adems de la estructura formal de la empresa, el diseo de los procedimientos de trabajo, el estilo de funcionamiento real u organizacin informal y los procesos de seleccin, incorporacin a la cultura y desarrollo del personal. La funcin de Organizacin es la disposicin de los factores, colaboraciones y/o recursos con que cuenta la empresa para alcanzar los objetivos fijados. La necesidad de disponer de forma sistemtica del conjunto de los medios que componen la empresa, lleva a la funcin de organizar. Dichos recursos, colaboraciones o medios disponibles se pueden agrupar en la siguiente tipologa:

Personas Recursos Econmicos o Presupuesto asignado Medios informticos Caractersticas de la ubicacin fsica Manuales o documentacin interna que facilite la ejecucin de las tareas de los diferentes puestos Otros medios materiales

Con los medios indicados por la funcin de planificacin y la disposicin adoptada para estos medios por la funcin de organizacin, se precisan realizar acciones que conduzcan a la empresa a la consecucin de los objetivos de calidad de servicio y de rentabilidad. Todo ello constituye en s mismo la funcin de dirigir, como se ver en el Captulo 4. En cuanto a la Organizacin, se han de definir las funciones de los diferentes puestos de trabajo para evitar choques entre las personas y falta de coordinacin en el trabajo. De ah surge la necesidad de que para cada puesto de trabajo se definan las funciones a desarrollar. La descripcin de las funciones de un puesto de trabajo suele sintetizarse en un documento generalmente denominado Manual de Funciones.

En general, un Manual de Funciones tiene la siguiente estructura:

Identificacin Nombre y cdigo del puesto Nombre de la persona que ocupa el puesto Nivel de la estructura Dependencia jerrquica y funcional Descripcin bsica Funciones especficas

Si el Manual de funciones recoge <<qu>> debe hacer cada puesto de trabajo, el Manual de procedimientos recoge la descripcin literal y grfica de los distintos procesos que se llevan a cabo en la empresa segn las diferentes actividades que realice (produccin, aprovisionamiento, administracin, facturacin, etc.) Contiene por tanto la informacion relativa a:

Cmo realizar un proceso Qu puestos de trabajo ejecutan los distintos procedimientos

2.

Introduccin al concepto de Organizacin

El xito de muchas empresas y su grado de penetracin en el mercado responde a la capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la creacin de estructuras organizativas giles, flexibles y con un enfoque claro de servicio al cliente.

Es decir, el diseo de la estructura organizativa es un factor clave a la hora de implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la organizacin para poder explotar las ventajas competitivas. 2.1. Problemas organizativos y factores influyentes Existen multitud de aspectos que inciden sobre la organizacin, dando lugar a problemas como: Fuerte crecimiento del nivel de actividad que no ha sido acompaado por el adecuado dimensionamiento de las funciones de apoyo (administrativo, financiero, de sistemas de informacin, etc.), generando cierto desorden y carencias en el control y en la informacin. Cambios cualitativos en el negocio de las empresas y/o en las propias demandas del mercado en cuanto a productos, distribucin, etc., que no han sido acompaados de los correspondientes cambios en la estructura organizativa. Sistemas de informacin inadecuados que no proveen a la direccin de la informacin oportuna y fiable que facilite la toma de decisiones, bien por no estar suficientemente informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente sistematizacin y planificacin. Personas poco formadas, escasamente motivados, y/o no identificados con los objetivos bsicos de la empresa.

La sntesis metodolgica de los factores que han de considerarse al disear el modelo organizativo es una tarea difcil a pesar de las mltiples teoras existentes y una extensa bibliografa, por tratarse de un rea con una fuerte dosis de componente abstracto. Sin embargo, las consecuencias de los problemas organizativos son objetivas, concretas y reales. En el entorno actual en que se mueven las empresas existen numerosas fuerzas que ejercen presin sobre stas. Frente a ellas, las organizaciones tienen que anticiparse a los cambios y saber gestionarlos con flexibilidad y capacidad de adaptacin. Veamos alguna de estas fuerzas y su nivel de influencia. Tecnologa: en el creciente rito de cambio amenaza a las posiciones e inversiones actuales Competencia: En los sectores ms importantes est surgiendo un nmero creciente de competidores eficaces Exceso de oferta: la capacidad de oferta de la mayora de los productos y servicios excede a la demanda Consumidores: al tener ms ofertas, los clientes esperan un mayor valor, calidad y servicio.

2.2. El diseo de la Organizacin La primera tarea de la alta direccin de una empresa es el diseo, la creacin y el funcionamiento de organizaciones que funcionen con eficacia. Los directivos tienen un limitado conjunto de instrumentos para influir en los esquemas del comportamiento organizativo (tomar decisiones, nombrar personas) pero el arma ms poderosa es el diseo de la organizacin (sistemas, estructuras y procesos).

En este diseo deben cosiderarse dos componentes: Tcnico: estableciendo las tcnicas y operatividades para facilitar la aplicacin de estrategias, el flujo de trabajo, permitir el control, crear tareas factibles y medibles Humano para conseguir el ajuste de las personas, organizar el poder entre los diversos grupos, compatibilizar los valores y creencias de las personas con los de la organizacin y definir un estilo de direccin

Partimos adems de la consideracin de la organizacin como un sistema social abierto, es decir, que se relaciona con su entorno. Sus caractersticas sern: Interdependencia interna: cualquier accin sobre una parte de la estructura afecta a otras Capacidad de retroalimentacin: el sistema se controla en base a informaciones sobre los resultados obtenidos Equilibrio: el sistema tiende a equilibrarse cuando una parte se descompensa. Capacidad de adaptacin al entorno

Segn las ltimas aportaciones tcnicas la Teora de la Organizacin, debe tenderse a un modelo congruente de comportamiento organizativo, basado en el ajuste entre los componentes clave de la organizacin. Estos componentes segn un enfoque sistmico, son tres: las entradas, los procesos y las salidas: ENTRADAS O INPUTS SALIDAS U OUTPUTS

PROCESOS Las entradas estn formadas por: El entorno (instituciones, grupos, individuos de fuera de la organizacin, que pueden afectarla) Los recursos (humanos, tecnolgicos, financieros y de imagen) La historia (el comportamiento, la actividad y la eficacia del pasado, que pueden afectar al comportamiento actual)

Los procesos estn definidos por: El trabajo: las tareas bsicas son las habilidades y conocimientos necesarios, los sistemas de retribucin, las exigencias de resultados. Las personas: sus capacidades, necesidades, expectativas, formacin La organizacin formal, funciones, mecanismos de coordinacin, diseo de tareas La organizacin informal, comportamiento de los lderes, valores y normas, relaciones interpersonales y grupales, comunicacin, clima, poder, poltica.

Las salidas, que es lo que hacer la organizacin y su eficiencia, medida sobre todo por: El logro de las metas y objetivos La adecuada utilizacin de los recursos La adaptacin al entorno, logrando una posicin favorable

La organizacin de una empresa ser eficaz en la medida que se consiga una congruencia entre los diferentes componentes organizativos. La congruencia entre los diferentes componentes se pueden definir como el grado en el que las necesidades, demandas, metas y estructura de un componente encaja con las necesidades, demandas, metas y estructura del otro.

Las caractersticas de este modelo son las siguientes: Es un modelo basado en la estrategia y las operaciones. La estructura sigue la estrategia Es un modelo con una visin dinmica. Una organizacin no se comprende si no es considerada su evolucin en el tiempo. Es un modelo contingente. La eficacia depende de la congruencia entre los diferentes componentes, segn el entorno, la tecnologa y las personas 3. El componente humano de la Organizacin

El estudio de la organizacin permite tratar aspectos tales como los distintos elementos humanos que intervienen en la empresa, as como las funciones que desempean cada uno de ellos dentro de la Organizacin. Esto nos lleva a poder definir el marco de anlisis en el que van a ser consideradas las personas. El concepto de Organizacin se refiere a la estructura bsica de la empresa, a los elementos que la componen y sus caractersticas, y a las relaciones que se establecen entre ellas. Adems es importante destacar cmo entre los objetivos de la organizacin aparece la asignacin eficiente de los componentes de la empresa, con especial atencin a las personas como el componente principal. Entre los componentes humanos de la organizacin existe una diferenciacin en cuanto a las funciones que llevan a cabo, lo que permite distinguir tres niveles jerrquicos: NIVEL Alta direccin GESTION Estrategia CONTROL De gestin global

Mandos intermedios

Tctica

De gestin funcional

Ejecutantes (Mandos operativos)

Operativa

Operacional

En el nivel ms alto se encuentra la alta direccin donde se desarrollan las tareas de supervisin general, relaciones con el entorno y diseo de estrategias y objetivos a largo plazo. Incluye al grupo humano que soporta la responsabilidad general, que se ocupa de que la organizacin cumpla su misin. En los siguientes niveles aparecen los componentes de gestin, entre los que se distinguen aquellos situados en el nivel intermedio o lnea media, de los situados en el nivel ms bajo correspondiente al ncleo de operaciones. Aunque ambos desarrollan funciones de gestin, los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los segundos, encargados de las actividades relacionadas con la produccin de bienes y servicios. La lnea media lleva a cabo una funcin similar al de la alta direccin, pero en el mbito de su unidad operativa.

4.

Introduccin al concepto de estructura

La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolucin de la empresa Para que una empresa funcione correctamente debe: Disponer de una estructura adecuada Que por esa estructura fluya la informacin precisa

Por lo tanto la estructura de la empresa ha de ser como el armazn o soporte del sistema de informacin necesario para la gestin y el control del funcionamiento de la empresa. 4.1. Estructuras formales e informales

Estructura formal: es el esquema de la Organizacin oficialmente establecido. La estructura formal viene definida generalmente a travs del Manual de Funciones y el Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones formalmente establecidas entre las unidades orgnicas de la empresa.

Estructura informal: se pone de manifiesto cuando hay asociacin entre los componentes de las emrpesas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos personales, etc. Se podra decir que las relaciones formales son definidas a priori, mientras que las relaciones informales son contrastadas a posteriori 4.2. Organigrama El organigrama es la representacin grfica de la Estructura de la empresa. A travs de l se puede adquirir rpidamente un conocimiento de los principios de funcionamiento de la empresa. El organigrama tipo incluye la siguiente informacin: El organigrama representa las diferentes unidades orgnicas, indicando las relaciones jerrquicas que existen entre ellas. Resalta el grado de dependencia as como su importancia jerrquica. Precisa las relaciones de carcter jerrquico o funcional Indica la denominacion especfica de la unidad orgnica, el nombre del responsable y eventualmente el nmero de personas que componen la unidad orgnica. DIRECCION

DEPARTAMENTO

DIVISIN

SUBDIVISION

Condiciones que debe cumplir la estructura organizativa de una empresa: Facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Facilitar el flujo de informacin Conseguir una efectiva coordinacin e integracin, especialmente entre las unidades que son interdependientes Capacidad de adaptarse a la evolucin de la empresa Correcta departamentetalizacin y coherencia entre las dependencias funcionales y jerrquicas 4.3. Tipos de estructuras

Estructura funcional Estructura Divisional por productos Estructura Divisional por Mercados Estructura Matricial

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Agrupa en una misma unidad de la organizacin todas las funciones similares que se realizan en la empresa bajo la direccin de un jefe comn. La ordenacin est basada por tanto en funciones o especialidades: Produccin, comercial, finanzas

Representacin grfica

DIVISION GENERAL

Administracin *Puntos fuertes:

Produccin

Ventas

I+D

...

...

Adecuado para entornos estables y de poca complejidad Agrupacin de personas con perfiles similares Favorece el desarrollo de conocimientos en un rea contreta Sistemas de decisin y comunicacin simples Jerarqua muy clara

*Puntos dbiles Lentitud de respuesta Cuellos de botella en tareas secuenciales Las decisiones se acumulan en la cpula Poca coordinacin entre unidades Poco innovadores, se resiste al cambio

ESTRUCTURAS DIVISIONALES

A travs de ellas se centra la atencin en el aspecto que se considera clave en el negocio, sena productos o zonas geogrficas.

Por productos: la estructura se consigue mediante unidades autnomas, por cada producto o grupo semejante de productos. Las funciones generales (produccin, venta, finanzas, etc.) se encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes unidades.

Zona geogrfica: supone un agrupamiento de las actividades de la empresa en trminos geogrficos, cada divisin geogrfica est a su vez organizada en forma funcional o de productos, o una mezcla de las dos. Grficamente se puede expresar de la siguiente manera: DIVISION GENERAL

Producto X Zona X *Puntos fuertes Eficaz en el crecimiento Clara rendicin de cuentas

Producto Y Zona Y

Producto Z Zona Z

Facilita la delegacin y la descentralizacin Apropiada para empresas que trabajan para mltiples mercados con mltiples productos

*Puntos dbiles Provoca conflictos en la distribucin de recursos Duplicacin de recursos y peligro de su infrautilizacin (aumento de costes) Difcil comunicacin por las barreras entre divisiones Aumenta el staff: la necesidad de un staff central especializado, que coordine

ESTRUCTURA MATRICIAL

Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal. La estructura en matriz se cre originalmente para resolver complejos problemas de coordinacin y realizacin de grandes proyectos. La representacin grfica puede expresarse de la siguiente manera: DIRECCION GENERAL Director Ingeniera Direccin Proyecto A Direccin Proyecto B Direccin Proyecto C *Puntos fuertes: Enfasis y dedicacin a su producto o proyecto especfico Reduce la necesidad de bsqueda de informacin Direccin Aprovis. Direccin Tcnica Direccin Ctrl. Cal.

*Puntos dbiles: Incremento en el coste de personal directivo Los trabajadores tienen doble dependencia jerrquica Requiere caractersticas personales que se adapten a la participacin y trabajo en grupo

4.4. Factores determinantes de la estructura

Todos los estudios coinciden en sealar los siguientes factores como determinantes o influyentes en el diseo de la estructura organizativa de la empresa: el tamao, la tecnologa y el entorno. Aunque cada empresa tiene sus peculiaridades, el diseo de su estructura organizativa est muy relacionado con el tamao y la diversidad de las actividades que realiza. Segn esta relacin la empresa pasa por las siguientes etapas:

Etapa I: Estructura Funcional Simple

Mientras la empresa es lo bastante reducida para que una persona dirija y supervise todas las actividades que se desarrollan en la empresa, la cuestin de una estructura orgnica no tiene excesiva importancia.

Etapa II: Estructura Funcional Burocrtica A medida que la empresa contrata a ms empleados operativos aumentar la especializacin y la diferenciacin horizontal, por lo que habr que aumentar a su vez la especializacin vertical para coordinar las diferentes unidades. Todo esto reduce la capacidad gerente para supervisar directamente las actividades dentro de la organizacin por lo que el control conseguido con la supervisin directa es sustituido por la implantacin de reglas y normas formales. Sin embargo, llega un momento en esta 2 etapa en que: Los paseos del supervisor del taller, La contabilidad de la esposa el marido, y Las actividades de comercializacin del ayudante de ventas

Ya no son suficientes para el creciente volumen de ventas. Entonces aparece la divisin por departamentos, que nomalmente coincidir con la diversidad de las actividades: fabricacin, comercializacin, etc.

Etapas III, IV y V: Estructuras divisionales por productos, grupos de productos y estructuras matriciales.

Este proceso puede observarse en el siguiente esquema:

Grande Etapa V Versatilidad (E. Matricial)

Tamao

Pequea

Etapa I Iniciacin (E. Funcional Simple) Adolescencia

Etapa IV Coordinacin Etapa III (E. Productos) Expansin Etapa II (E. Divisional) Formalizacin (E. Funcional Burocrtica)

edad de la empresa

Madurez