Cmo es la Logstica Latinoamericana?

/ Por Martha Berrio* y Lissy Sperber**

*Benchmarking Services Director del LALC (Latin America Logistics Center) **Especialista en Recursos Humanos del LALC. A quin debe reportar el rea de logstica?, qu actividades son parte de la funcin logstica?, quin maneja a los proveedores?, dnde se deben hacer los pronsticos? Son los ms frecuentes cuestionamientos sobre el entorno organizacional que recibe el Latin America Logistics Center (LALC). Por tal motivo, este instituto present dicho tema dentro de los proyectos de benchmarking de prcticas y procesos de logstica. Los resultados que dio a conocer el LALC son muestra del valor que tiene el diseo adecuado de la organizacin logstica como elemento fundamental para conseguir los objetivos de negocio trazados. Visin Gerencial de Organizaciones de Logstica La definicin de la estructura y el diseo de la organizacin de logstica es parte fundamental de la creacin de una estrategia exitosa de logstica y de redes de abastecimiento. Entre las preguntas que recibe el Latin America Logistics Center (LALC) con mayor frecuencia se encuentran aquellas sobre temas organizacionales como: A quin debe reportar el rea de logstica, qu actividades son parte de la funcin logstica?, quin maneja a los proveedores?, dnde se deben hacer los pronsticos?, entre otros cuestionamientos. Estas preguntas no son sencillas de resolver. Dependen de las condiciones de la empresa, de su cultura organizacional y de la importancia estratgica que se le d al tema en la empresa, es por ello que al hacer el diseo de la organizacin logstica se deben definir claramente las funciones de cada rea, es decir, quin hace qu y cmo sern medidas las operaciones. La recomendacin fundamental es que cada rea debe estar alineada con la estrategia general de la compaa y debe contribuir al logro de este objetivo, por ejemplo, si una empresa de productos de consumo masivo tiene por objetivo aumentar su participacin de mercado X% en el 2007, a partir de esta estrategia logstica define en qu debe concentrarse para fortalecer su rea de servicio, dnde debe crear ventajas competitivas. Al mismo tiempo dicha empresa tiene que fortalecer la integracin de su red de abastecimiento (manejo de clientes y proveedores), concentrarse en definir las funciones y actividades de logstica, as como analizar los indicadores por los que medir el desempeo de cada una de ellas. En este caso particular recomendamos que la seccin de logstica reporte a la alta direccin. La razn de tal sugerencia est en la necesidad de que la funcin de logstica se alinee tanto con la estrategia corporativa, como con la funcin de crear ventajas competitivas.

Es importante resaltar que estas decisiones exigen colaboracin con las reas administrativas y de recursos humanos de la organizacin y por supuesto con las dems funciones corporativas involucradas, para garantizar una visin nica corporativa de responsabilidades funcionales. El elemento organizacional deber ser de los ltimos a considerase en la construccin de la estrategia logstica, ya que decisiones como indicadores de desempeo y funciones de cada proceso deben estar bien implementadas antes de hacer cambios dramticos en la arquitectura la empresa. El xito en los cambios organizacionales depende en mucho de la paciencia en tomar primero estas decisiones. Importancia de la Arquitectura Organizacional en la SCM En la creacin de la arquitectura organizacional se debe considerar la manera en que se disearn las lneas de reporte, donde stas pueden ser de estructura horizontal, vertical, matricial por procesos, por geografa, por responsabilidad individual y otras. Las reas de gerencia de recursos humanos y talento humano sern las ms adecuadas para recomendar una estructura con base en la cultura de la organizacin y los perfiles individuales de las personas que ejecutan las tareas. Dentro del diseo de la organizacin de logstica tambin es importante definir el perfil de los cargos funcionales de cada proceso, cul es el nivel de habilidades requerido para cada cargo. La organizacin de logstica debe considerar la manera de ejecutar la relacin con agentes externos a la firma (proveedores, operadores logsticos, transportistas, clientes y dems personal); por eso es importante que las organizaciones modernas de supply chain management tengan profesionales de logstica, con el objetivo de considerar la formacin de tcnicas de negociacin, habilidades de comunicacin y liderazgo. La filosofa global del manejo del factor humano en logstica es hacer de esta funcin corporativa satisfactoria y valiosa, no slo para los directores, clientes y accionistas, sino para los que la

ejecutan en el da a da. Los principios novedosos de la gerencia del factor humano estn permeando en las bodegas, los camiones, vendedores y analistas. Benchmarking de Organizaciones de Logstica El LALC decidi ahondar en temas de logstica y redes de abastecimiento en Latinoamrica, por el inters de empresarios y profesionales, quienes ven con preocupacin que el valor estratgico de la logstica se refleja en el posicionamiento organizacional de la funcin. Para realizar el proyecto de benchmarking trabajamos el tema durante cinco semanas; se enviaron cuestionarios a empresas pblicas y privadas de Latinoamrica, para preguntar por su estructura organizacional. Del sondeo se obtuvieron 94 cuestionarios con respuestas vlidas. La participacin fue la siguiente: empresas mexicanas (11%), colombianas (10%), venezolanas (9%), chilenas y argentinas (6% y 5%, respectivamente) y 42% de las empresas que respondieron al sondeo no informaron su pas de origen. En cuanto a la participacin por sectores econmicos correspondi a las empresas de servicios logsticos 9.6%, las de alimentos y bebidas 7.4%, las de comercio minorista, manufactura industrial y farmacutica, cada una con aportacin de 4.3%. Mientras que 39.4% de las empresas que colaboraron en el proyecto no informaron el sector econmico al que pertenecan. Resultados La evolucin de Latinoamrica en temas de logstica e integracin de la red de abastecimiento se confirma en el claro avance organizacional de esta funcin en la estructura gerencial de las empresas de la regin, muestra de ello es el resultado obtenido de los participantes en el Benchmarking de Organizaciones de Logstica conducido por el LALC, en donde 86.2% tiene en su estructura de direccin un rea y una o ms personas responsables de la funcin de logstica y administracin de la cadena de abastecimiento. Con esto queda claro, en comparacin con la versin del estudio 2002, que las empresas estn formalizando la funcin logstica en sus organizaciones. El desafo siguiente es el convencimiento de 13.8% empresas que an no le dan valor estratgico a los procesos de logstica. En general las encuestas mostraron que 55% de los gerentes de logstica reportan a la alta gerencia, ya sea a presidentes o directores de logstica. Las empresas que an no tienen posicin gerencial de logstica informan al rea de operaciones, marketing o finanzas. * Compras y abastecimiento como parte de la funcin logstica: Es una parte integral para llevar a cabo los procesos logsticos de una organizacin. En el Latin America Logistics Center hemos identificado a las organizaciones que alinean sus funciones de compras con las de administracin de inventarios, en el esquema conocido como buyer-planner, con esos indicadores de desempeo comunes tienen mayor probabilidad de xito, para garantizar disponibilidad de producto al cliente, ya sea interno o externo. Los resultados presentados muestran que la mayora de las empresas encuestadas reportan la funcin de compras a logstica, es decir, 34.1% y supply chain 3.4%, es decir 37.5% de las compaas de logstica y/o supply chain estn a cargo de compras, mientras que 31.1% que es alta gerencia (presidencia, director o gerencia general) es responsable de la funcin de compras.

Al hacer un anlisis mas detallado por niveles de ventas encontramos que: en empresas de gran tamao la funcin de compras es ms estratgica y menos operativa. En empresas pequeas donde el control del flujo de caja es crtico las funciones de compras estn a cargo de la alta direccin de la empresa o en reas financieras. Asimismo se encontr que 9% de las empresas dan sus reportes de sus compras (adquisicin de materias primas) a los departamentos de operaciones (6.8%) y manufactura (2.3%). Se observa que 12.5% de las empresas encuestadas, el rea de finanzas se ocupa de las compras, esto es justificado con la lgica del control de flujo de pagos y fondos a proveedores. * La funcin de captura y procesamiento de rdenes de clientes: Este mecanismo es crtico, debido a que la captura de rdenes es la actividad que gatilla todo el sistema logstico de la organizacin y la orden es vista de forma individual como la transaccin estrella en el proceso. Los resultados de la versin 2007 del benchmarking se presentan en la grfica Quin Realiza las Funciones de Recepcin de rdenes de Clientes? y en la grfica Quin Realiza las Funciones de Recepcin de Pedidos de Clientes?.

Segn las categoras de anlisis, la funcin de captura de rdenes de clientes ha tenido grandes cambios con respecto al benchmarking de organizaciones realizado en 2002. Pues en ese ao se estim que en 26% de las empresas encuestadas la responsabilidad de esta funcin recaa sobre el rea de servicio al cliente, en la versin 2007 del estudio slo 4.3% report que dicha rea era la encargada de la captura de las rdenes de cliente. Al ser el rea de logstica la responsable de la captura de las rdenes de clientes, ha ganado terreno, ya que de 15% de las organizaciones participantes que reportaron en el 2002 aument a 36.2% en el 2007. Por otra parte vemos que el departamento de ventas a travs de estos aos conserva esta responsabilidad, pues 32% de las empresas participantes indic que esta rea realiza la funcin de captura de rdenes de clientes. La misma grfica seala que de 19% de las empresas entrevistadas, el departamento de operaciones realiza la funcin de captura de pedidos. Por otra parte se aprecia que en aquellas empresas que no tienen rea a nivel ejecutivo de logstica, la tendencia se concentra en la funcin de captura de pedidos en los departamentos de ventas (29.4%), logstica (17.6%) y servicio al cliente (11.8%). Cuando la empresa tiene un ejecutivo de logstica, las funciones de recepcin de pedidos las realiza con mayor frecuencia logstica (46.8%) y ventas en 40.3% de los casos. La conclusin evidente es que la gerencia de demanda y su captura no hace parte de la visin integral de logstica, an cuando ventas ocupa un lugar muy importante como responsable del ciclo del cliente de principio a fin. * Planeacin y gerencia de inventarios: Los resultados de la encuesta destacan que en 48.9% de los casos son las reas de logstica las que realizan las funciones de planeacin y gerencia de inventario as como de pronsticos. Despus siguen las reas de operaciones (48.9%), ventas (10.6%) y finanzas (9.6%). Produccin lo realiza en 7.4% de los casos, mientras que compras lo hace en 5.3%. La tabla Quin Realiza las Funciones de Planeacin y Gerencia de Inventarios y Pronsticos? Vs. Existencia Ejecutivo de Logstica refleja que cuando existe un ejecutivo de logstica o planeacin del inventario la actividad es realizada por esta rea de logstica en 44.3% de los casos, pero cuando no existe, las reas de logstica slo representan 9%. Respecto a las funciones de transporte y distribucin en la organizacin, el estudio refleja que 61% de las empresas afirm que las funciones de trfico y transporte son reportadas al rea de logstica; le siguen operaciones con 20% de los casos, la alta direccin 9%; finanzas 3% y produccin y ventas con 1% respectivamente. La tabla A quin Reportan las Funciones de Trfico y Transporte? Vs. Existencia de Ejecutivo de Logstica descompone las respuestas de acuerdo a la estructura de logstica en las empresas. En los corporativos donde existe un ejecutivo de logstica 46.9% contestan que las funciones de trfico y transporte se les dan a conocer al rea de logstica; 12.7% a operaciones; 8.9% a la alta direccin y 3.8% da cuenta a finanzas. Para el caso de las empresas sin ejecutivo de logstica slo 8.9% reporta estas funciones al rea de logstica, 5.1% lo hace a la alta direccin y 2.5% a operaciones.

* Operaciones de almacenamiento y de centros de distribucin: En esta seccin se muestra que 57% de las empresas informa las funciones de almacn y centro de distribucin al rea de logstica. Sigue la seccin de operaciones con 18% y la alta direccin con 13%. Las dems categoras no tienen una participacin considerable, excepto el rea de finanzas con 7% de los casos. Sin duda, el almacenaje junto con el transporte es una de las funciones tradicionales que hacen parte del rea de logstica. Asimismo, para el caso de las compaas con ejecutivo de logstica 48% comunican al rea de logstica, 11.4% a operaciones y 12.7% notifica a la alta direccin. Cuando las compaas no tienen ejecutivo de logstica, el rea de logstica informa estas funciones en 8.9% de los casos, a la gerencia general le reportan 1.3% y la seccin de operaciones participa con 1.3%. Es evidente entonces que existe una tendencia a trasladar esta responsabilidad a las reas de logstica, operaciones y a la alta direccin, sin importar cules sean las caractersticas estructurales a nivel corporativo.