Administracion Operaciones

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Vicerrectorado de Investigacin

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES I

TINS Bsicos
ADMINISTRACIN, ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES, MARKETING EMPRESARIAL

TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP

Lima - Per

Administracin de Operaciones I
2

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Desarrollo y Edicin: Vicerrectorado de Investigacin
Elaboracin del TINS: Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta
Diseo y Diagramacin: Julia Saldaa Balandra
Soporte acadmico: Instituto de Investigacin
Produccin: Imprenta Grupo IDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y
transformacin de esta obra.

3

El presente material contiene una compilacin de obras de
Administracin de Operaciones publicadas lcitamente, resmenes de los
temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza
para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institucin.

ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la
Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en
aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto
Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.
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5
PRESENTACIN

El presente texto elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniera, es un material de
ayuda instruccional, en la Carrera de Ingeniera Industrial, para la Asignatura de
Administracin de Operaciones I, en el sexto ciclo de estudio.

Presenta la iniciativa institucional de innovacin de la enseanza-aprendizaje en
educacin universitaria, que en acelerada continuidad promueve la produccin de
materiales educativos, actualizados en concordancia a las exigencias de estos tiempos.

Esta primera edicin, apropiadamente recopilada de diversas fuentes bibliogrficas, de
uso ms frecuente en la enseanzaaprendizaje de la Ingeniera Industrial, est ordenada
en funcin del sillabus de la Asignatura arriba mencionada.

La preparacin del presente texto ha sido posible gracias a la experiencia profesional y
dedicacin acadmica del profesor: Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta; contiene los
siguientes temas:

La Unidad I, que contienen los temas siguientes: Anlisis de proceso industrializacin,
elementos, Casos, Anlisis de Productividad. Ingeniera de Mtodos: Aplicaciones de
tiempos elementales Tmp. Tmm, Ttm, Tm. Gestin de la produccin: DOP, Definicin
Objetivo Meta, Rol Profesional de la Productividad. Anlisis Calitividad: Definicin y
Evolucin Calidad, Inv. Admn. Calidad. Teniendo como tarea promover una visin
clara de las responsabilidades e importancia que implican el manejo administrativo del
rea de produccin. Apreciar y asumir crticamente los elementos de juicio que permitan
valorar de una manera integral el rol de la Administracin de Operaciones en toda la
planta industrial; desarrollndose a envergadura y su induccin a la pequea y micro
empresa. Formular los conceptos bsicos y avanzados de la Administracin de
Operaciones, describiendo y analizando los procedimientos para la Organizacin y
Direccin de la produccin. Explicar y formular el proceso de planeamiento,
programacin control y evaluacin de la produccin. Identificndose los problemas de
campo y se plantear soluciones efectivas en la toma diaria de decisiones.
Desarrollndose una cultura de calitividad de forma sostenida en su desarrollo
profesional y habitual.

La Unidad II, contienen los temas siguientes: Ingeniera de Mtodos, Casos: Calculo del
ciclo, saturacin, eficiencia, Teora Produccin en Serie. La Fatiga Balance en tiempos
Standard. Los Pronsticos Formacin del PCP desarrollo Matemtico. Regresin y
Correlacin Aplicada a la Produccin. Analizndose, evaluando y desarrollndose las
razones crticas en un enfoque intraorganizacional y su reflejo hacia las razones
fundamentales del desarrollo competitivo industrial global. Elaborando una red
sistmica del proceso administrativo en involucin a la produccin, as se reconoce,
analiza, interpreta y explica el uso de tecnologas y gestin de la produccin
internacional. Desarrollndose aspectos crticos fundamentales de la administracin de
la produccin. Reconociendo y apreciando la gestin creativa e innovadora en el
desarrollo organizacional. Desarrollndose un espritu reflexivo, solidario y competente.
Asumiendo un compromiso proactivo en su proyecto personal y elabora un
planeamiento tctico y estratgico de xito.

La Unidad III, que contienen los temas siguientes: Documentos de Produccin.
Logstica Operacional, La Organizacin del Miedo como enemigo de la Calidad,
Informtica Aplicativa de Produccin. Metodologa PDCA. Reingeniera de
Reingeniera, Reingeniera de Negocios Industriales. R.H. Reglas Bsicas para la
Gestin eficiente y la Productividad de R.H. Identificndose, se involucra y desarrolla
todos los aspectos sustanciales tecnolgicos de la manutencin de la produccin;
asumiendo un aspecto crtico de la realidad colectiva organizacional que habita.
Elaborndose un plan plausible utilizando las normativas internacionales vigentes.
Desarrollndose una propuesta metodolgica y de gestin aplicando conocimiento,
tcnicas y procedimientos internacionales. Se realiza un diagnstico de aspectos crticos
a la gestin de la produccin. Formulndose la identidad internacional de la calidad
industrial.

Al cerrar estas lneas de presentacin, el reconocimiento institucional al Ing. Oscar
Vidal Pineda Huerta por su constancia en la mejora continua del presente texto.

Vicerrectorado de Investigacin
6

7
NDICE

La Casustica Operacional Concordada....................................................... 15
Elemento...................................................................................................... 25
Casos que se presentan en el clculo del ciclo de trabajo............................ 29
Productividad dogma de progreso ............................................................... 33
Diagrama de operaciones en proceso DOP ................................................. 41
Diagrama de anlisis en proceso DAP......................................................... 45
Diferencia entre objetivo y meta.................................................................. 47
Evolucin de la definicin de calidad.......................................................... 53
Rol profesional de la productividad............................................................. 63
Crculos de Calidad...................................................................................... 73
Inventario de administracin de calidad total .............................................. 79
Tcnica de produccin en serie o lnea de produccin................................ 85
La fatiga....................................................................................................... 91
Pronsticos................................................................................................... 97
Regresin..................................................................................................... 105
Correlacin .................................................................................................. 113
La organizacin del miedo........................................................................... 127
Documentos de produccin ......................................................................... 147
Interrelacin de funciones y documentos .................................................... 151
Logstica operacional................................................................................... 153
Informtica aplicada a la produccin........................................................... 209
HP Espaa: metodologa PDCA para la mejora de los procesos................. 221
Reingeniera de reingeniera what is that?................................................. 267
Principales reglas de las RR.HH.................................................................. 269
La gestin eficaz y la productividad de los recursos humanos.................... 273
Las 5S pilares de la fbrica visual ............................................................... 285
Mejoramiento e innovacin (creacin de calidad)....................................... 303
Automviles su ensamblaje en operacin.................................................... 309
Ingeniera y administracin de la productividad ......................................... 325
Diseo de organizaciones permanentemente adaptables: estructuras fractales 335
Los principios de autoorganizacin: las aristas del cubo............................. 341
Psicologa operacional aplicada................................................................... 355
Seguridad integral ........................................................................................ 373
Bibliografa.................................................................................................. 423

8

9
DISTRIBUCIN TEMTICA

Clase
N
Tema Semana Horas
1
Anlisis de proceso industrializacin, elementos casos,
anlisis de Productividad.
1 05
2 2 05
3
Gestin de la produccin: DOP, Definicin Objetivo
Meta, Rol Profesional de la Productividad.
3 05
4
Anlisis Calitividad: Definicin y Evolucin Calidad, Inv.
Admn. Calidad.
4 05
5
Ingeniera de Mtodos: Aplicaciones de tiempos
elementales Tmp. Tmm, Ttm, Tm.
5 05
6
Casos: Calculo del ciclo, saturacin eficiencia teora
Produccin en serie.
6 05
7 7 05
8
La Fatiga Balance en tiempos Standard.
8 05
9
Los Pronsticos Formacin del PCP desarrollo
Matemtico.
9 05
10 E X A M E N P A R C I A L 10 02
11 Regresin y Correlacin Aplicada a la Produccin. 11 05
12
Caso: La Organizacin del Miedo enemigo de la
Calidad, Documentos de Produccin.
12 05
13 13 05
14
Logstica Operacional, Informtica Aplicativa de
Produccin.
14 05
Clase
N
Tema Semana Horas
15 Metodologa PDCA 15 05
16
Reingeniera de Reingeniera, Reingeniera de Negocios
Industriales.
16 05
17 17 05
18
R.H. Reglas Bsicas para la Gestin eficiente y la Pv.
De R.H.
18 05
19 E X A M E N F I N A L 19 02

10

11
EL ANALISIS SIGUIENTE FORMO PARTE DE LA PONENCIA
PRESENTADA POR EL ING. OSCAR V. PINEDA HUERTA
DURANTE EL SEMINARIO INTERNACIONAL DE METODOLOGIA
DE INVESTIGACION EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DESARROLLADA EN LA ASAMBLEA NACIONAL DE RECTORES

Recuerda que: Lo que oigamos, lo olvidaremos
Lo que veamos, lo recordaremos
Lo que hagamos, lo aprenderemos
Confucius 451 A.C.

DETERMINACIN DE LOS MTODOS DE FORMACIN
Pueden dividirse en tres categoras principales:
Mtodos de presentacin
- Lecturas, charlas, presentaciones;
- Demostraciones:
- Presentaciones audiovisuales (Ej. Videos).
Mtodos interactivos
- Discusiones de grupo;
- Trabajos de grupo/Proyectos de aplicacin;
- Juego de roles;
- Juegos de negocio/simulaciones.

Mtodos exploratorios
- Estudios de casos;
- Ejercicios;
- Trabajos individuales.

La conferencia o exposicin oral es tradicionalmente el mtodo ms
usado. Sin embargo, cuando acentuamos la formacin como experiencia de
estudio para el participante, este mtodo no es el ms apropiado, ya que implica
un papel activo para la persona que lo imparte pero una orientacin pasiva para
el participante. El instructor debe ser visto como un facilitador del estudio, en
lugar de cmo un profesor, y del mtodo(s) seleccionado debe hacer a los
participantes estudiantes activos ms que receptores pasivos de informacin. Por
lo tanto, la exposicin oral debe jugar un papel mnimo en la formacin y los
mtodos participativos deben ponerse de relieve lo mximo posible.

Generalmente, su usar una combinacin de mtodos diferentes de
formacin. Las presentaciones, generalmente, sern usadas en la introduccin
del programa o de un nuevo tema y cuando se recapitula los principales puntos.
Sin embargo, las presentaciones deben ser cortas y deben dirigirse
principalmente a crear inters en temas particulares o a facilitar el entendimiento.

Cuando decidimos los mtodos, debemos considerar si la formacin
estar centrada en desarrollo de tcnicas, adquisicin de conocimientos, cambio
de actitudes o combinacin de estas tres. La formacin basada en tcnicas exige
el uso de mtodos exploratorios e interactivos. Cuando nos centramos en
adquisicin de conocimientos, son apropiadas las presentaciones acompaadas
de ejercicios y otros materiales escritos. Si el objetivo es cambiar actitudes,
podra ser considerado los trabajos en grupo, discusiones, juegos de rol y
simulaciones. Cuando seleccionamos el mtodo ms apropiado, se debe
considerar el siguiente criterio:

Naturaleza del tema o materia;
Grupos de accin;
Resultados deseados de la formacin (orientada a conocimientos, tcnicas o
actitudes);
Perspectivas y actitudes de los participantes respecto a ciertos mtodos;
Disponibilidad de materiales (casos, videos, etc.) relacionados con el tema, y
del equipo necesario;
Limitacin del tiempo;
12

Limitacin financiera;
Instalaciones y equipo necesario;

Tamao del grupo.

El esquema siguiente presenta una cuadrcula mostrando los mtodos
principales y sus efectos.

EFECTOS DE LOS MTODOS SELECCIONADOS

EFECTO
EN:
METODOS
Motivacin
Participacin
Activa
Centrado
en asuntos
individuales
Respuesta
activa
Transf. de
Tcnicas
Conferencia/
Presentacin

Discusiones
de grupo

Aplicacin de
Proyecto

Juegos de
rol

Juegos de
Negocios/
Simulaciones

Estudio de
Casos

Ejercicios

Ejercicios de
Bandeja de
entrada

Trabajo
individual

FUERTE MEDIA DEBIL

13
***** EJERCICIO DE PONDERACIN *****

FUERTE = 3

MEDIA = 2

DEBIL = 1

PUNTAJE POR METODO

PRIORIDAD ORDEN METODO PUNTAJE
I 1 Aplicacin de Proyecto 15
II
2

2
Juegos de Negocios/Simulaciones

Trabajo Individual
14
14
III
3

3
Juegos de rol

Ejercicios
12
12
IV
4

4
Estudio de Casos

Ejercicios de bandeja de entrada
11
11
V 5 Discusiones de grupo 8
VI 6 Conferencia / Presentacin 6

14
15
LA CASUISTICA
OPERACIONAL CONCORDADA
Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

UN CASO: LA CASUISTICA

Las metodologas activas que propician la participacin de formadores y
alumnos y los integran en la bsqueda de soluciones a problemas planteados, se
han impuesto como mtodo de enseanza fundamentalmente en las facultades de
administracin de empresas del mundo.

El mtodo del caso pertenece precisamente al grupo de metodologas
activas y experimentales. Su uso se extiende an cada vez mas, como
consecuencia de su probada eficacia y su utilidad como facilitadores del
desarrollo de habilidades gerenciales.

La casustica requiere: Un estudio profundo de las situaciones que se
presenten; la bsqueda de informacin adicional a la que presenta el caso; la
interaccin dinmica de los participantes en el anlisis; el cuestionamiento
constante pero racional de las estrategias y el planteamiento de soluciones
alternativas. La repeticin montona de los datos que l contiene as como la
rutinizacin de su anlisis, atentan contra su metodologa limitando y/o
eliminando su probada eficacia. El caso tiene que estimular la reflexin y el
anlisis. Cada uno de ellos debe significar una experiencia vivencial de
aprendizaje.
Los grupos deben ser estimulados para que el caso presentado sea slo el
punto de partida para el estudio y no el documento nico de anlisis. Si esto
ocurre se cae en una monotona acadmica que lo arruinar. Los alumnos
debern actualizar el caso, complementar la informacin y buscar nuevos hechos,
lo cual debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinmica al caso
que estudia, para que no se convierta en un documento fro y obsoleto.

Las conclusiones de cada grupo podrn tener similitudes entre s, pero no
sern iguales. La dinmica de los mercados y de la sociedad misma as lo
imponen. La velocidad de los cambios acelera la modificacin de los entornos
en que se mueven los negocios y, por tanto, las estrategias gerenciales deben
estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias.

Si el anlisis del caso se enfoca de esta manera dinmica, se convierte en
el inicio de una reflexin gerencial.

Con el fin de logra estos objetivos es importante fijar unas reglas
mnimas para realizar el estudio de los casos, las cuales se deben convertir en un
contrato de aprendizaje entre el profesor y sus alumnos.

Precisamente, aqu queremos hacer una presentacin de ese marco de
referencia mnimo que facilite el logro de los objetivos de aprendizaje de esta
metodologa.

Es preciso decir que existen formas muy variadas de cmo analizar un
caso. Esta es una de ellas y no excluye que pueda ser enriquecida con el
conocimiento y las experiencias de los profesores y alumnos.

QU ES UN CASO?

Un caso es la descripcin escrita de un problema gerencial, de una
situacin especifica, de un evento o una serie de eventos determinados o del
desarrollo histrico de un sector industrial o de una empresa en particular. Este
incluye informacin relacionada con los productos, mercados; relacin
competitiva, estructura organizacional y procesos productivos de la industria o
empresa que se estudia, as como su situacin financiera, econmica, de personal
y cualquier otra pertinente con la situacin descrita.

16
En resumen los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo
de una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los
resultados obtenidos. Un caso puede igualmente describir o simular las
situaciones diarias que vive un gerente.

Dentro del proceso, el profesor-lder y los alumnos deben analizar,
diagnosticar y evaluar crticamente la situacin presentada: revisar las estrategias
utilizadas y proponer algunas alternativas de solucin a los problemas y
desarrollo que presente el caso.

Cada uno de los participantes en el anlisis del caso debe estar preparado
para compartir con el grupo, sus ideas y soluciones referentes a la situacin
presentada y en conjunto llegar a disear estrategias para el manejo futuro del
sector industrial, empresa o problema gerencial especfico.

Por esto, los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y
experiencias, simular soluciones y ejercitar la capacidad de toma de decisiones
frente a una situacin determinada. As mismo, son propicios para colocar la
teora frente a la prctica, es decir, son una oportunidad de aprender haciendo.

Este mtodo de enseanza se diferencia, por tanto, de los mtodos
tradicionales en que la mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el
alumno. El profesor debe guiar y estimular el anlisis.

Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende encontrar la solucin
correcta para memorizarla sino que el alumno se preocupe ms por investigar los
problemas claves que describe el caso, analizar la informacin obtenida, buscar
los datos adicionales requeridos, evaluar las posibles alternativas y su validez y
as poder tomar sus propias decisiones, las cuales debe sustentar frente a su
grupo y el formador.

En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologas activas
como la casustica), el anlisis y el intercambio de ideas ocurrido en el saln de
clase es ms importante que encontrar la solucin correcta. Cada caso debe ser
una oportunidad para desarrollar y mejorar las habilidades de los alumnos en la
aplicacin de los conocimientos a situaciones concretas y reales de la vida
empresarial.

Por tanto, el objetivo central de estas metodologas es lograr que cada
alumno analice y evale por s mismo las situaciones gerenciales estudiadas y
prepare un plan de accin que le permita llegar y a proponer soluciones viables.
As, conjuntamente con su grupo podrn acordar estrategias de solucin con
proyeccin hacia el futuro del sector, empresa o situacin analizada.
17
CMO PREPARAR UN CASO?

Tal como se anot, existen muchas manearas de preparar un caso. Sin
embargo, se considera importante y necesario proponer y desarrollar un
procedimiento sistemtico para su preparacin. La experiencia docente indica
que si no se da esta direccin bsica el alumno no tiene una gua, refugindose en
una rutinizacin y preparacin mediocre de los casos.

CONOCIMIENTO DEL CASO

En primer lugar, el alumno debe tener muy en claro que el anlisis de un
caso requiere tiempo, esfuerzo y una preparacin consciente y cuidadosa. Si no
se prepara el caso es imposible participar en su anlisis, contituyndose en una
prdida de tiempo para el estudiante y el formador. El formador debe
comprobar, antes de iniciar el estudio del caso, que ste ha sido preparado
adecuadamente.

La preparacin no significa mirar el caso superficialmente. No. Esta
exige comprender el caso en su totalidad, identificar los factores claves, analizar
las estrategias, complementar la informacin y buscar planes alternativos. Es
decir, el alumno debe involucrarse en el anlisis de las situaciones que presenta
el caso.

Para ello, al estudiar un caso el alumno deber hacerse por lo menos las
siguientes preguntas:

Cul es el problema gerencial que presenta el caso?
Si se trata de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe
identificar cul es la naturaleza del negocio que se va a estudiar y si est
claramente definido. Hay que establecer si existe una declaracin
expresa de su misin y sus valores empresariales o corporativos.
Cules son las etapas estratgicas del desarrollo del sector industrial o
empresarial y si es posible identificarlas? Cules son sus principales
caractersticas?
Cul es la posicin competitiva de la empresa o del sector y quines son
sus competidores? Cules son sus ventajas o desventajas competitivas?
Cules son las caractersticas ms importantes del entorno en que se
desenvuelve la empresa o el sector?
Cules son los factores que contribuyen al xito o fracaso de la empresa
o el sector?
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Cul o cules son las estrategias actuales de la empresa o del sector?
Cul es el problema real que enfrentan los gerentes de la empresa a que
se refiere el caso?

Despus de despejar estas incgnitas, se puede organizar y comenzar el
anlisis del caso, de tal forma que le permita al alumno una clara y productiva
participacin en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:

ANALISIS DEL CASO

a. Lea el caso en su totalidad subrayando o haciendo notas marginales
sobre los hechos ms importantes. El objetivo es que usted tenga
un conocimiento general de la industria, empresa o situacin que
presenta el caso. Analice tambin las preguntas guas que aparecen
al final de cada uno de ellos.

b. Examine cuidadosamente todos los anexos. Estos ilustran
organigramas, estado financieros, procesos productivos,
comportamientos del mercado, situacin de los productos,
caracterstica de los recursos humanos. Alguno de ellos contienen
informacin sobre el entorno y la competencia.

Los anexos existen para algn propsito y, por tanto, no deben
desconocerse.

c. Prepare los anlisis financieros, organizacionales, de mercados, de
produccin y de recursos humanos que considere necesarios. Para
ello utilice los ndices financieros, anlisis de portafolio, cuadros de
clasificacin de los recursos humanos, etc. Haga las comparaciones
que considere oportunas.

d. Realice la investigacin adicional que requiera el caso.
Especialmente, obtenga la informacin poltica, econmica, social y
tecnolgica que falte o que est desactualizada. Incluya tambin
informacin sobre la competencia.

e. Relea el caso y examine en forma integral y detallada la misin, los
valores corporativos, los objetivos, las estrategias y polticas del
sector o de la empresa. En especial, identifique los sntomas del
problema, los problemas resueltos y las limitaciones gerenciales.
19

f. Utilice el anlisis DOFA, con el fin de integrar y hacer explcitos
los factores estratgicos que enfrenta la industria o empresa en
particular. Para ello hay que hacer evidentes las fortalezas y
debilidades de la empresa o sector industrial. As mismo,
identifique las oportunidades y amenazas estratgicas del entorno
de las mismas.

FORMULACIN DE
ALTERNATIVAS

Una vez concluido el anlisis del caso, usted est listo para formular y
proponer las estrategias y los planes de accin al sector o a la empresa. Tenga en
cuenta:

a. Identifique las reas y/o los problemas claves que presenta el caso.

b. Analice las causas de cada uno de ellos. Utilice herramientas tales
como el anlisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia,
las opciones y desviaciones estratgicas, los ndices financieros, los
ndices de gestin, etc.

c. Desarrolle una serie lgica de alternativas de solucin acorde con
los problemas o reas crticas identificados en el caso.

d. Evale cada una de estas alternativas a la luz del entorno (interno o
externo) de la compaa, de su misin y sus valores, de sus
objetivos y estrategias, as como de su competencia. Para cada
alternativa identifique los posibles obstculos que usted crea que
pueden dificultar su puesta en marcha.

Igualmente, usted debe sealar las consecuencias financieras de
cada alternativa.

e. Haga recomendaciones con base en la informacin que ofrece el
caso, en la investigacin adelantada por usted y del anlisis
realizado. Nunca diga me falta o no tengo informacin
suficiente. Muchos gerentes tienen que tomar decisiones con
mucho menos informacin de la que usted dispone. Adems para la
poca actual, era de la tecnologa, sta resulta muy mala excusa.

20
Adicionalmente, liste sus recomendaciones en un orden que identifique
sus prioridades. Seale las que son de corto plazo y las que deben realizarse a
mediano o largo plazo.

Demuestre como cada una de sus recomendaciones resolver cada uno de
los problemas mayores del sector industrial o de la empresa.

Explique cmo se puede poner en marcha cada estrategia y cmo
enfrentar las posibles resistencias a la ejecucin de las mismas.

PRESENTACIN ESCRITA

El anlisis del caso debe ser presentado por escrito antes de su discusin
en clase. Para ello, elaborar un ndice que gui la escritura del caso. Este debe
basarse en el trabajo realizado anteriormente. No repita el material del caso. En
su presentacin incluya el anlisis y la informacin que soporten las estrategias y
alternativas que usted propone.

Su reflexin sobre el caso es lo ms importante como objetivo de
aprendizaje. El documento escrito debe ser muy analtico y conciso. Apoye su
presentacin con anexos y su respectivo anlisis, que reafirmen el estudio
presentado. Este documento debe basarse en la identificacin de las reas
problema y las alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe expresar
con lgica y claridad los casos de accin escogidos.

Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como
la gramtica y la presentacin del mismo. En esto hay que tener un cuidado muy
especial. En la vida gerencial, la metodologa y el estilo en la presentacin de
informes desempean un importante papel.

El formador debe ser cuidadoso y riguroso en exigirla. Sus alumnos le
agradecern en el futuro ms su rigidez que su benevolencia.

21

RETROALIMENTACION
ANALISIS EN CLASE
PRESENTACION ESCRITA
FORMULACION DE ALTERNATIVAS
ANALISIS DEL CASO
CONOCIMIENTO DEL CASO
ETAPA I

ETAPA II

ETAP III

ETAPA IV

ETAPA V

ETAPA VI

DISCUSION EN CLASE

Al concluir este proceso, usted est listo para participar en clase.
Presente sus ideas y escuche las de los dems. Acepte y analice las crticas a sus
propuestas. Participe en la bsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte
de las conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrndose al anlisis
del caso. Reflexiones y haga un balance de lo aprendido en la sesin. Este es el
aprendizaje verdadero.

RETROALIMENTACION

El anlisis en clase debe retroalimentar el escrito presentado por usted.
Lea ahora el trabajo realizado y agrguele cuanto hay aprendido en el estudio
grupal. As, consolidar su aprendizaje.

Nota final. Los mtodos activos que buscan generar aprendizajes
experimentales dependen del compromiso filosfico de los actores.

22
El formador tiene que desempear su papel de lder, orientador, e
inspirador. Debe crear un clima de aprendizaje que permita la participacin y la
libre expresin de ideas y conceptos. Debe integrar y coordinar, exigir disciplina
y responsabilidad.

El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al anlisis de los casos. Debe
investigar con seriedad las situaciones gerenciales que presenta. Debe preparar
cuidadosamente la presentacin del caso. Participar activa y libremente en el
anlisis del mismo como parte fundamental de la metodologa. Cada alumno
tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus compaeros y ha ser
parte de las conclusiones finales.

El respeto por las ideas de cada cual facilita la reflexin y el aprendizaje.
As lo ensea la dilatada experiencia docente y empresarial de vosotros.

23

25
ELEMENTO


Es una parte esencial y definida de la tarea que puede estar compuesta de
uno o varios movimientos fundamentales realizados por el operario y/o la mquina
y que forman parte de la pieza o tarea que se va a cronometrar.

Los elementos deben tener personalidad propia, es decir, que siempre que se
repitan deben tener las mismas caractersticas.

CICLO DE TRABAJO
Es el tiempo que se le va a asignar a una Unidad de obra (pieza, kilo,
Cilindro, Tonelada, etc.); como el necesario para que el operario realice su tarea.
Este tiempo esta ligado a un ritmo de trabajo (normal, de incentivo y ptimo).

El ciclo no es ms que la suma de los tiempos de sus partes de trabajo es
decir La Suma de Tiempos Elementales.

SEGUN QUIEN EJECUTA LA TAREA LOS ELEMENTOS SE
CLASIFICAN EN:

A) ELEMENTOS MANUALES:
Son aquellos que realiza el operario sin intervencin de la mquina, pueden
ser:

I) Elementos Manuales a Mquina parada (Tmp)
Son aquellos elementos que deben realizar el operario estando la
mquina detenida.

II) Elementos Manuales a Mquina en marcha (Tmm)
Son aquellos que realiza el operario sin intervencin de la mquina,
pero a la vez la mquina en forma automtica est trabajando en otro
elemento.

Ejm.: Elemento barrer el puesto de trabajo.

1er Caso: El operario barre estando la mquina detenida (Tmp).

2do Caso: El operario barre mientras la mquina est
tejiendo (Tmm).

NOTA: Como se puede observar si analizamos los elementos Tmm,
observamos que estas no alargan el tiempo de ciclo, puesto que estn
aprovechados mientras la mquina realiza Trabajo til.

B) ELEMENTOS TECNOMANUALES: (Ttm)
Son aquellos que deben ser realizados obligatoriamente por el hombre y la
mquina simultneamente. Ejm.: Coser un costado de blusa en mquina de
costura recta.
Pueden ser:

I) Aquellos elementos que la velocidad depende de la persona:
Es decir, si el hombre quiere ir ms a prisa trabajar ms a prisa. Estos
elementos tienen actividad ritmo de trabajo.

II) Aquellos que la velocidad depende de la mquina:
En estos casos el trabajador aunque quiera no podr producir mas de lo
que indica la mquina, peor algunas veces puede producir menos.
Ejm.: Imprimir programas en una prensa semiautomtica. Velocidad de
la prensa 1,2OO bajadas de cabeza de la prensa por hora.

C) ELEMENTOS MAQUINA AUTOMATICA: (Tm)
Son aquellos elementos que realiza la mquina sin intervencin del hombre,
es decir, automticamente. Ejm.: Tejer en un telar, hilar en una mquina
continua, etc.
26

Por lo visto anteriormente observamos que el ciclo ser igual a la Suma de
todos sus elementos:

Ci = Tmp + Ttm + Tm

27

29
CASOS QUE SE PRESENTAN EN EL
CALCULO DEL CICLO DE TRABAJO

1er Caso: UN PUESTO DONDE NO HAY MQUINA.

El Ciclo ser igual a la suma de elementos manuales a mquina
parada.

A B C D
H

Tmp
Ci

2do Caso: OPERARIA EN FBRICA DE CONFECCIONES ATIENDE
UNA MQUINA DE COSER DE COSTURA RECTA

H
Tmp Ttm

M

Ci

3er Caso: Ci = Tmp + Tm

H
Tmp
M
Tm

Ci
Ci = Tmp
Ci = Tmp + Ttm
Ci = Tmp + Tm


Tr = Ci Total
Mquina

4to Caso: Tr: Tiempo Residual Tr = Ci Total
Mquina
Ci = Tmp + Ttm + Tm

Tr = Tm Tmm

T O T A L M A N U A L

H
Tmp Ttm Tmm Tr

M
Tr Ttm Tm

T O T A L M A Q U I N A

100 %
Ci

S: SATURACION
Total Manual (Tmp + Ttm + Tmm)
S = x 100 = x 100
Ci Ci

E: FICIENCIA
Total Mquina (Tm + Ttm)
S = x 100 = x 100
Ci Ci

NOTA: Si Tmm > Tm El exceso pasa a ser Tmp

30

CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
Es una tcnica, que partiendo de un nmero de observaciones
debidamente registradas, permite encontrar el tiempo necesario para realizar una
tarea especfica y de acuerdo a un mtodo especificado

CRONOMETROS.-
Los ms usados tienen como unidad de medida:

- Segundo (S)
- Centsima de Minuto (Cm)
- Diezmilsima de Hora (h )

Equivalencias:
1 Minuto = 100 Cm

1 Hora = 10,000 h

3 min = 180 seg. = 300 Cm = 500 h

Aplicaciones:
Empleando la frmula general del Ciclo halle este teniendo la siguiente
informacin:

Elementos Clase
Tiempo en
h
a
b
c
d
e
f
Tmp
Tm
Tmm
Tmm
Ttm
Tmp
100
500
400
200
100
100

Determine el Ciclo, la Saturacin y la Eficiencia.

31
33
PRODUCTIVIDAD DOGMA
DE PROGRESO


ANLISIS DEL SIGNIFICADO DE PRODUCTIVIDAD
Dentro de la gestin empresarial y la administracin de empresas el
concepto de Productividad es algo aceptado como elemento natural para el
desarrollo empresarial; mas la reflexin sobre cual es el verdadero significado de
este concepto, al nivel ejecutivo mediatiza e inhibe en forma alguna emprender
labores en forma productiva y a la vez iniciar e invitar a sus colaboradores a
inyectar en la organizacin eficiencia y eficacia racionales.

Cabe acotar adems que analizaremos algunas de las estructuras
metodolgicas desarrolladas sobre Productividad por el Profesor Russel W. Fenske,
Catedrtico de la Escuela de Administracin de Negocios de la Universidad de
Winsconsin, USA; por considerar que realiza una cobertura de acumulacin sobre el
significado de este concepto y enriquecer el anlisis del mismo.

INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES
Aparentemente parece que se hubiera extendido un concepto ms o menos
universal del significado del trmino productividad luego de muchos aos de
investigaciones sobre este tema; mas el anlisis de las definiciones existentes
demuestra que no son totalmente satisfactorias e incluso los conceptos bsicos no
son aceptables para una definicin general de lo que es productividad.
La antecedencia nos muestra que el hombre deseara conocer cules son los

recursos y mtodos de produccin, que hacen producir ms artculos y servicios
para poder tomar las decisiones ms adecuadas de la utilizacin de los limitados
recursos de que dispone. Especficamente deseara saber cun productivo es cada
individuo, cada mquina, animal o unidad de energa. Si se pudieran medir
cuantitativamente estos recursos se podran tomar ms racionalmente las decisiones
referentes a la seleccin de los mtodos alternativos de produccin. Existen varios
trminos aceptados ampliamente sobre la productividad. Si un factor o agente
productivo (por ejemplo el trabajo) es necesario para un proceso, la magnitud de la
productividad ha sido llamado simplemente como productividad. Si se utilizan
conjuntamente dos o ms agentes (hombres y mquinas por ejemplo) entonces se
denomina productividad combinada, a la magnitud productiva de los factores o
agentes en cuestin. La productividad neta de cada agente o factor se denomina
productividad parcial del trabajo, productividad parcial del equipo, etc.

Para evaluar las definiciones existentes sobre productividad y para
desarrollar un nuevo significado es necesario analizar la verdadera naturaleza del
proceso de produccin y de los factores productivos. Siendo la produccin el medio
para llegar al fin de obtener artculos, servicios (sean stos objetos materiales, una
forma de energa, un cambio de lugar, un servicio o algn artculo abstracto).
Generalmente hay un input de la forma de materias primas, partes pre-fabricadas o
una fuente de energa como carbn (energa para convertirse en otra cosa para su
venta). El proceso de produccin comprende generalmente un cambio fsico,
qumico, fsico-qumico o de otro tipo aplicado a algn objeto o persona que no
representa una materia prima (el canillado de pisos, el piso no es una materia prima)
o puede comprender simplemente un cambio de lugar, como lo es la industria de
transporte.

Estos cambios necesariamente requieren de energas en alguna forma. En
el individuo y en los animales, la energa se da mediante alimentos y hasta el
momento de producir se almacena como energa cintica que utilizarn los
msculos. Por lo tanto, el hombre como factor productivo suministra una fuente
de energa que debe ser utilizada para realizar la tarea que se tiene a mano y en el
caso de trabajo totalmente manual las manos, los pies y la espalda son los
realizadores. El individuo como factor productivo proporciona adems de
energa los realizadores que aplican esta energa. Sin embargo, el cuerpo humano
no es suficiente para aplicar energa, en todas las tareas y por lo tanto ha
desarrollado una serie de elementos que son inanimados y a los cuales puede
dirigir su energa. Estas herramientas sencillas tales como tijeras, paletas, etc.
son un segundo factor de la produccin, o sea, realizadores independientes que
son utilizados por la energa humana. Adems, la aplicacin de la energa
debe controlarse o ser programada por algn director; cuando un individuo slo
hace trabajos manuales, ste constituye la fuente de energa, el realizador, y el
director; cuando utiliza una simple herramienta, l es la fuente de energa y el
34
director, pero la herramienta es el realizador. Si un individuo trabaja con una
mquina para producir un artculo esta constituye la realizadora, y la electricidad
o el petrleo (y derivados) o el gas son las fuentes de energa, siendo el hombre
el director (tres factores productivos). Si el hombre carga o descarga la maquina
o lleva a cabo otras tareas relacionadas con el trabajo fsico, la energa es tanto
humana como inanimada en su fuente y el hombre con la maquina son los
realizadores pero el hombre sigue siendo el director.

VARIABILIDAD INTRNSECA DE PRODUCTIVIDAD
Lo que es productivo, o sea, lo que est involucrado en la produccin de
artculos y servicios, tiene productividad. El hombre que trabaja slo con su cuerpo
tiene productividad, tal como sucede tambin con el animal (la vaca por ejemplo,
que convierte el agua y la grasa en leche), el rbol que convierte el agua, el sol y los
minerales en fruta; y otros. Adems las herramientas manuales que son los
realizadores, las fuentes de energa para la maquinaria y los directores tales como
las computadoras que programan el equipo automtico, tiene productividad.

Sin embargo, el cambio de algn artculo que va acompaado del cambio o
la misma direccin (aproximadamente) de la cantidad de artculos y servicios
producidos no significa que este artculo tenga productividad an si establece una
relacin de causa y efecto esto no quiere decir que el artculo tenga productividad
sino que ste es responsable del cambio de la productividad de las fuentes de
energa, del realizador y del director.

Si un trabajador entra en un sistema de incentivos (piezas trabajadas por
ejemplo) y aumenta su capacidad, el sistema de incentivos no tiene productividad,
sino ms bien estimul al individuo a aumentar su productividad. As mismo, si el
aumento de una lmpara extra de 100 vatios impulsa su produccin, la lmpara no
tiene productividad sino que estimula la productividad del obrero.

Las fuentes de energa, los realizadores y los directores son productivos
nicamente y tienen tambin productividad, por lo tanto la gerencia que planea una
disposicin de planta mejor o de horarios y mtodos no tiene productividad frente al
proceso de produccin, pero motiva cambios en las productividades de los factores
productivos. Sin embargo, la productividad de un ejecutivo puede ser medida en
base al nmero de las decisiones que toma, ya que se les puede considerar como un
servicio que produce para la empresa.

Finalmente las materias primas no producen y no tienen productividad,
pero el reemplazo de la materia prima que es fcil de manejar puede contribuir a
incrementar la productividad de los factores. En cambio, las modificaciones de
productividad en las fuentes de energa, realizadores o en el director no siempre se
35

deben a los cambios en la capacidad o eficiencia de los factores mismos de
produccin; un anlisis de algunos de los trabajos sobre productividad seala varias
docenas de factores que pueden afectar la productividad, a nivel del empleado y
otras ms a nivel de planta y de departamento. nicamente muy pocos de ellos,
tales como la edad del trabajador o caballos de fuerza de la mquina constituye
caractersticas de la energa, del realizador y de la capacidad del director frente a un
factor productivo que puede afectar su propia productividad; los otros son todos
factores exgenos tales como la temperatura y la intensidad de la luz.

CONCEPTUALIZACION Y FENOMENOLOGIA DE LA
PRODUCTIVIDAD
Hay un nmero importante de definiciones sobre la productividad pero la
mayora puede clasificarse dentro de cuatro enfoques al concepto de lo que es
productividad. Estos son los siguientes:

a) La productividad es una forma de eficiencia
b) La productividad es la utilizacin de recursos o la efectividad de la
utilizacin de recursos.
c) La productividad es una proporcin, y
d) La productividad es una medida de cierto tipo.

Adems, el anlisis de la medida de la productividad indica que algunos
consideran la productividad como una tarifa de retorno. Cada una de estas
interpretaciones las analizaremos por separado. La productividad ha llegado a
significar la magnitud de la productividad y por ende estas interpretaciones sern
evaluadas en los trminos de este contexto general.

a) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA DE EFICIENCIA.-
Algunas definiciones existentes describen a la productividad como la
eficiencia al hacer algo. Esta interpretacin se rechaza por cuanto la eficiencia frente
a la produccin es una medida relativa, de lo que se ha producido comparada a
algn nivel que tericamente o actualmente pueda haberse producido. Como
comparacin constituye un valor relativo y se le mide en porcentaje. Sin embargo,
no hay nada con relacin a "la magnitud de la productividad" que implique un
parentesco en alguna forma.

Adems, mientras que la productividad y la eficiencia son correlativas
algunas veces, esto no es siempre as. Cuando un recurso produce es algo
productivo, pero puede que no lo haga eficientemente, o competitivamente. As
mismo, cuando se hacen comparaciones, un recurso que es ms productivo que otro
puede ser ms o menos o igual de eficiente. Por ejemplo, una lmpara incandescente
de 100 vatios es ms productiva que un tubo fluorescente de 10 vatios ya que
36
produce mayor cantidad de luz, pero el tubo es ms eficiente ya que produce ms
luz de cada hora kilovatio de electricidad. Por el contrario, un tubo de 100 vatios es
ms productivo que una lmpara de 100 vatios ya que produce mayor cantidad de
luz y es ms eficiente por cuanto produce mayor cantidad de luz utilizando la
misma cantidad de electricidad (100 vatios).

Una medida separada de la productividad no nos dice nada sobre la
eficiencia si no ms bien de la magnitud de la productividad como por ejemplo
cuanto se produce por unidad. Sin embargo, es posible obtener una indicacin de la
eficiencia comparando la productividad actual o terica con otra productividad del
tanteo.

b) LA PRODUCTIVIDAD ES LA UTILIZACION DE RECURSOS O
LA UTILIZACION EFECTIVA DE RECURSOS.-
Este concepto es tan general como para provocar contradicciones y dar
una impresin muy vaga de lo que puede ser la productividad, mientras que la
otra interpretacin es defectuosa en la misma forma como la eficiencia. La
efectividad comprende una comparacin a un nivel ms efectivo a qu o cun
efectivo, por ejemplo.

c) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA PROPORCION.-
Este concepto se relaciona a la productividad como un concepto totalmente
abstracto; como una relacin matemtica, una decisin de un parmetro por otro.
Ignora el hecho que cualquier recurso que produce un artculo es productivo y su
productividad estriba simplemente en cun productiva es o cuanto puede producir
sin incluir clculos de proporcin. Es cierto que para hacer comparaciones es
necesario que "todas las cosas sean iguales" lo que puede significar dividir por el
numero adecuado de horas, hombres o mquinas, etc., pero el concepto bsico de la
productividad no es matemticamente abstracto.

La productividad es una "tarifa de retorno".- Este concepto se rechaza ya
que la tarifa de retorno es la proporcin de una ganancia o una prdida creciente en
un parmetro (generalmente expresados en trminos monetarios) a la cantidad
original de sus parmetros o de uno relacionado.

Solamente si los artculos y los servicios producidos y los factores de
produccin utilizados pueden ser calificados en trminos monetarios, dicha
proporcin puede parecer una medida de productividad e incluso en estas
circunstancias los artculos y servicios producidos no son realmente una ganancia
incrementada dentro del contexto de una ganancia.
37

d) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA MEDIDA DE CIERTO TIPO.-
Existen definiciones que describen la productividad como la "energa
obtenida de los recursos gastados". Probablemente este concepto es el que ms
se acerca al de "magnitud de la productividad" que cualquier otro de los
mencionados anteriormente, pero al menos que los recursos gastados signifiquen
originalmente la deduccin del tiempo disponible del recurso (una mquina por
ejemplo) siendo esta suposicin discutible, la idea no es lo suficientemente
general como para abarcar la productividad de todos los factores productivos. La
definicin que designa a la productividad como "la calidad o estado de ser
productivo" tal cono lo analizamos anteriormente este es un concepto de
magnitud de la productividad.

LA PRODUCTIVIDAD ES LA MAGNITUD DE LA
PRODUCTIVIDAD
Ninguna de las interpretaciones anteriores sobre la productividad ha sido
aceptadas sin calificaciones lo que indica la necesidad de una nueva definicin que
no tenga ninguno de los defectos mencionados anteriormente.

La magnitud de la Productividad de ser definida en trminos de las
variedades del proceso de produccin que son "artculos y servicios producidos" y
"factores productivos utilizados". Por lo tanto, definiremos la productividad como
sigue:

La magnitud de la Productividad; la cantidad de artculos y servicios
producidos por una organizacin de un factor productivo en un perodo especfico
de tiempo o el promedio de artculos y servicios producidos por una empresa del
factor productivo en un perodo especfico de tiempo.

La definicin es lo suficientemente general para todos los usos aunque no
comprenda la eficacia, la efectividad del uso, medidas, proporciones o tarifas de
retorno.

A continuacin listar algunas definiciones existentes de Productividad y a
que interpretacin asemejan su uso, as como la fuente; a manera de conclusin
sobre el anlisis del significado de la Productividad:

a) La Productividad es eficiencia:
a.1) "...Tarifa en que convertimos el trabajo y la materia prima en artculos
y servicios tiles... una medida de nuestra eficiencia econmica" -
Nuestro milagro de Productividad, USA, Cmara de Investigacin
Econmica del departamento y las noticias del departamento, boletn
30.
38
a.2) "...Una medida de eficiencia con las cuales se utilizan los recursos de
trabajo" - Productividad la ltima frontera, boletn mensual del Banco
de Reserva Federal de Chicago.
a.3) "...Una medida de eficiencia con la cual se convierte los recursos en
servicios que deseen los individuos" - Factores bsicos en
Productividad, National Bureau of Economic Research Ocasional
Paper N 63. New York.
a.4) "...La medida para la eficiencia neta de nuestro sistema industrial para
entregar artculos al consumidor final" - Cambios de Productividad,
medida y desplazamiento de la labor, Harry Hernome, suplemento de
Revisin de Economa Americana XXII.

b) La Productividad es la utilizacin de recursos:
b.1) "...El grado en que se utiliza el poder de hacer o proporcionar artculos
y servicios que tienen valor de intercambio" - El significado y medida
de la Productividad, Relacin de investigaciones Industriales,
Asociacin Industrial de la Productividad Publicacin N 7, madison.
b.2) "...Utilizacin de los recursos en relacin a algn nivel" - Medidas de
Productividad, Conceptos-Pars, Organizacin para la cooperacin
Econmica Europea.

c) La Productividad es una proporcin:
c.1) "...La proporcin entre la energa y el consumo asociados con
determinadas actividades productivas" - Conceptos y medidas de
Produccin y Productividad, Irving. H. Siegel, Columbia.
c.2) "...Cualquier proporcin de la capacidad de un obrero, de una
mquina, planta o industria a la cantidad de uno de los factores de
produccin utilizados o alguna suma aumentada de las cantidades de
dos o ms factores" - Administracin Britnica de los usos de los
ndices de Productividad, T/E. Easterfield, Manger XXI, N 2.
c.3) "...Es la proporcin entre las unidades de resultados obtenidos y las
unidades de esfuerzo o gasto requerido para ganar esa produccin" -
La Productividad del Trabajo en manufactura, Charles S. Young,
Dun's Review LV N 222.
c.4) "...Produccin por unidad de energa recibida en una secuencia de
perodos comparados" - Medidas de Productividad, Ibd.
c.5) "...Siempre es una proporcin de la produccin y de la energa
recibida" - Cual Productividad, Salomn Fabricant, Revista Trabajo
Mensual, Vol. 85.

39

d) La Productividad es una medida y otros enfoques:
d.1) "...Medida de perfomanse o de potencial" Los Ratios de
Productividad: Algunas Limitaciones Analticas, Revista de Economa
y Estadstica, XXXII, N 4
d.2) "...Medicin del tiempo del trabajo con un cronmetro" Anlisis de
entrada y salida como medida bsica de Productividad, Karl Borch,
Revista medidas de Productividad, N 1.
d.3) "...Produccin obtenida de los recursos gastados" - El significado y
Medida de la Productividad, Ibd.
d.4) "...Calidad o estado de ser productivo" El significado y Medida de la
Productividad, Ibd.

40
41
DIAGRAMA DE OPERACIONES
EN PROCESO D.O.P.

DEFINICIN

El DOP es la representacin grfica de los puntos en que los materiales
ingresan al proceso y la secuencia nicamente de todas las e (En este
Diagrama no interesan los , D y ) exceptuando aquellas que corresponden al
manejo de materiales que en forma opcional se emplea el transporte.

OBJETIVO
1. Obtener una idea general y rpida visualizacin de la manufactura
de un producto dado. Se puede decir que es un Diagrama del
Proceso a vista de pjaro.
2. Como base para la 1ra. Etapa de seleccin al escoger las prioridades
para estudios ms detallados.
3. Estudias la mutua relacin de e que hay dentro de un proceso
determinado y tambin su relacin con otros procesos.
4. Simplificar y estandarizar esos productos y componentes como
tambin el diseo y calidad de las mismas para obtener una
manufactura ms econmica.
5. Estudiar las especificaciones de los materiales en relacin con los
mtodos de manufactura para reducir los costos de las mismas.
6. Obtener la base para trazar una lnea de montaje progresivo.

ESQUEMA DEL DIAGRAMA
1. Para este Diagrama se emplea papel en blanco.
2. Los encabezados de los Diagramas son igual que en tiempos.
3. El proceso principal se diagrama a la derecha y los procesos
secundarios a la izquierda con orden de ingreso.
4. Adems de los smbolos de Proceso, se debe saber:


Aportacin:

Que una lnea horizontal indica entrada de una 1ra.
Materia o de un material sobre el cual se hace el trabajo.
Proceso:

Todo lo sucedido y (a lo aportado anteriormente
se ordena en forma vertical y en el mismo orden que se
realiza el proceso.
Enlace:

Punto donde entra un nuevo material tanto si ya sufri
operaciones sobre si o no.
Trozos:

Cuando de una pieza o elemento por medio de una
operacin obtiene varios trozos y seguimos luego el
estudio sobre uno solo de dichos trozos.

42

Proceso
Principal
1er Proc.
Sec.
2do. Proc.
Sec.

Entra

Sin Proceso
Que entra
sin Proceso
Material
3er Proc.
Sec.
43

Ejemplo:
Comprende el trabajo que se realiza para el montaje de una rueda y pin sobre
un soporte de hierro fundido.

Soporte de H Fundido

Rueda de acero F-4
40 mm F-3
Inspeccin Final
Montaje final
Planear Base
Monta Eje y
enchavetar
Pin
Rueda
Inspeccin
Chaveta
Fresar dientes
Tornear llanta Tornear
Verificador
Fresear
Tornear

2
9
2
3
4
1

1

3
7
8
6
5
Mandrimar
Almacenamiento
del eje
100 mm F-5

44
45
DIAGRAMA DE ANALISIS
EN PROCESO (DAP)

DEFINICIN
Es la representacin grafica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las demoras y almacenamientos que ocurren
durante un Proceso o Procedimiento. Comprende toda la informacin que se
considera deseada para el anlisis, puede contener el tiempo necesario y la
distancia recorrida.

OBJETIVOS
1 Formarse una imagen de la secuencia total de acontecimientos que
ocurren durante el proceso.
2 Estudiar los acontecimientos en forma sistemtica.
3 Mejorar las disposiciones de los locales.
4 Mejorar el manejo o manipulacin de materiales.
5 Eliminar o reducir las demoras.
6 Estudiar las operaciones y dems acontecimientos en relacin
unos con otros.
7 Comparar dos mtodos.
8 Escoger operaciones para un estudio posterior detallado (Diagrama
Bimanual, DHM, DR, Layout, etc.).

TIPOS DE DAP
1. DAP de Materiales.-
Es en el que se registra lo que sucede al material
2. DAP del Operario.-
Se registra lo que hace el operario
3. DAP de Maquinaria y Equipos.-
Se registran la forma en que se utiliza el equipo.
4. DAP Miscelneo.-
Es la mixtura del DAP de Materiales y el DAP de Maquinaria y
Equipos.

Cmo decidir el tipo de DAP ms adecuado para analizar un
proceso?
Interesa Diagramar aquel DAP que nos de mejor informacin, que
permita lograr mejores resultados, algunas veces es necesario.


47
DIFERENCIA ENTRE
OBJETIVO Y META


Objetivo y Meta son trminos que se utilizan a menudo en administracin
sobre todo en el proceso de planificacin y programacin de una empresa.

En s ambos significados se refieren en el fondo a lo mismo, aunque
podramos decir que uno es ms especfico que el otro o que uno de ellos ampla
al otro o que simplemente son formas distintas de expresar una misma cosa.

El objetivo, est definido como aquello hacia lo cual se dirige un acto
intencionado, es la expresin cualitativa de ciertos propsitos que se especifican
expresamente y que se desea alcanzar con la realizacin del plan, programa o
proyecto. Constituye el punto central de referencia para entender la naturaleza
especfica de las acciones a realizar.

La definicin de meta dice que expresa cuantitativamente un objetivo
propuesto en un plan, programa o proyecto. Afirmar disminuiremos el
analfabetismo, es un modo de enunciar un objetivo, expresar donde, en que
proporcin y en que plazo se pretende hacerlo se trata de un modo de indicar
cuantitativamente un objetivo disminuiremos el analfabetismo en la Provincia
de Pampa del 12% al 7% en el plazo de tres aos.

En este sentido podemos decir que tanto los objetivos como las metas se
expresan como resultados finales, el objetivo se expresa de forma cualitativa y la
meta de forma cuantitativa pero su sentido es el mismo, el indicar o sealar
propsitos que se alcanzarn a corto, mediano o largo plazo mediante la
interaccin de diversas acciones o tareas establecidas.
Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las
actividades. Si es posible los objetivos deben ser verificables al finalizar el
periodo para determinar si se han alcanzado o no.

Los objetivos forman parte de una jerarqua que abarca los propsitos y
misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales. Es aqu donde
se establece la diferencia entre objetivos y metas.

NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales
necesitan ser apoyados por sub-objetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto
una Jerarqua como una red. Adems las organizaciones y los administradores
tienen objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden
provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso
individuales. El administrador quiz tenga que elegir entre el desempeo a corto
y a largo plazo y tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los
de la organizacin.

DETERMINACIN DE OBJETIVOS
En la fijacin de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia, la
empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos,
metas y planes. Los objetivos de una empresa representan en
realidad los propsitos de los individuos que ejercen el Liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las
necesidades vistas por el Lder, o pueden tener bases ms amplias y
representar los intereses de los accionistas, del equipo
Administrativo, de los empleados de los clientes, o del pblico en
general.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales. Estas necesidades a su vez,
constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados
u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en
conflicto; El desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos
compatibles.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS
Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo
con las prioridades y con su construccin al alcance de los resultados claves de la
empresa, algunos criterios son:
48

a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: que,
cuando, cuanto. Los resultados esperados deben enunciarse en
trminos cuantificables y bastante claros.
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse
en actividades secundarias.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cuanto,
pero no indicar cmo.
h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial,
pero no al punto d ser imposible.
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa.
j) El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Deficiencias en la Provisin de Normas a quienes establecen las Metas

La administracin por objetivos (APO), al igual que cualquier otra clase
de planeacin no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les
proporciona las pautas que necesitan.
Los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y como
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas o
irreales o incoherentes, resulta prcticamente imposible que los administradores
se sintonicen con ellas.

Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer
las principales poltica de la compaa. Para poder elaborar planes con eficacia,
es necesario tener algunas idas sobre el futuro, cierta comprensin de las
polticas que afecta sus aras de operacin y conciencia de los objetivos y
programas con los que se entrelazan sus metas, la falla en satisfacer estas
necesidades puede dar como resultado un vaco fatal en la planeacin.

49
DIFICULTAD PARA ESTABLECER METAS
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si
se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras
otro y un ao tras otro. Quiz la fijacin de metas no sea mucho ms difcil que
cualquier otro tipo de planeacin eficaz, aunque es probable que se requiera ms
estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factible
de alcanzar, que para desarrollar muchos otros planes que solo tienen a planificar
el trabajo a realizar.

Uno de los ms serios problemas que afrontan algunas empresas es la
falta de inters o conocimiento par establecer sus objetivos de corto y mediano
alcance (situacin que se agrava ms con los de largo plazo).

Se han formulado en repetidas oportunidades a gerentes y ejecutivos la
pregunta qu entiende usted por objetivos?.

La mayora de las respuestas no muestran una idea clara sobre el tema.
Las contestaciones ms frecuentes estuvieron relacionadas con las actividades
que desarrolla la empresa, tales como: comercializar productos de consumo
masivo a nivel de minoristas o producir alimentos envasados para nios.
Definitivamente estos no son objetivos y de all la dificultad que tienen para
establecerlos. No se puede confundir (ms an si se es el gerente de una empresa
importante) el significado de la palabra objetivos con la razn de ser de la
empresa.

Si hablamos de un hospital, por ejemplo, no podramos decir que su
objetivo es brindar atencin mdica a los pacientes, como tampoco podramos
afirmar que el objetivo de una distribuidora es comercializar productos de
consumo masivo a nivel de minoristas. Estas son la razn de ser de la
empresa, para eso han sido creadas y no para otra cosa.

En estos ejemplos, el objetivo del hospital podra ser incrementar en 50%
el nmero de camas existentes e implementara una nueva sala de operaciones en
un perodo de seis meses para brindar atencin mdica a pacientes de escasos
recursos econmicos. Igualmente el objetivo de la distribuidora sera vender, en
determinado segmento del mercado, un total de dos millones de unidades de
leche en polvo y un milln de latas de caf durante el siguiente ejercicio.

Para algunas personas esto correspondera a la definicin de metas y no a
la de objetivos. Creo que es una exquisitez innecesaria este tipo de
diferenciacin. Lo verdaderamente importante no es como deberamos llamarlo:
objetivos, metas, goles, misiones, etc., sino tener una idea clara de la diferencia
que existe entre el qu queremos y el qu nos dedicamos. Al qu
50

queremos lo denominamos objetivos y al a qu nos dedicamos lo llamamos
propsito a razn de ser de la empresa.

Cuando nos planteamos el qu queremos, debemos tomarnos el tiempo
necesario para conversarlos con las personas que estarn a cargo de su
consecucin y hacerlo en forma clara y precisa.

Los objetivos deben formularse, dentro de lo posible, en trminos que
puedan ser medidos y relacionados con un determinado perodo de tiempo para
poder evaluar los resultados que se obtengan.

Naturalmente no es fcil cuantificar cualquier tipo de objetivo en la
medida que existen tambin algunos que estn relacionados con elementos
cualitativos como por ejemplo la calidad de la enseanza que queremos tener en
un determinado colegio. En este caso, se podra establecer como objetivo los
tipos de cursos que deben adoptarse para l prximo ao, el currculo de los
maestros que queremos contratar y el tipo de equipamiento que necesitamos para
los laboratorios de fsica y de sistemas. Siempre habr una forma de hacerlo.
Encontrarla es, ahora, nuestro objetivo.

Para establecer bien los objetivos, es recomendable seguir algunos pasos
que detallamos a continuacin: Debemos, primero que nada, preguntarnos qu
queremos conseguir en el corto y mediano plazo en forma concreta? (Todava no
es recomendable involucrarse en el de largo plazo hasta que se tenga la suficiente
experiencia). Luego debemos determinar qu cosas necesitamos tener para
llevarlos a cabo, qu reas estarn involucradas, en qu tiempo debemos
cumplirlos y cul ser el costo total de su realizacin. Pero, principalmente,
debemos cumplir con una regla de oro que resulta indispensable tener en cuenta
para evitar el riesgo de fracasar: Los objetivos que se establezcan deben
representar un resto para el personal, ser verificables, realistas y alcanzables.

Durante la ejecucin de los objetivos, se deber proceder a examinar su
avance en forma peridica para determinar las desviaciones existentes y hacer
los ajustes que correspondan. Al trmino del perodo, se llevar a cabo una
evaluacin final de los logros conseguidos con respecto al objetivo que se
propuso alcanzar, lo que permitir, adems, efectuar la evaluacin del personal
que particip en su realizacin. Una vez que se haya decidido establecer
objetivos en nuestra empresa, es conveniente hacerlo por escrito tomando en
cuenta las siguientes recomendaciones:
51

1. Empezar la redaccin con un verbo infinito.
2. Sea lo ms especfico posible contestando las preguntas qu, cundo,
dnde y cunto, segn sea al caso.
3. Escribirlo de un modo comprensible para todos los involucrados.
4. Sea consecuente con los recursos de la empresa.
52
53
EVOLUCIN DE LA
DEFINICIN DE CALIDAD


A lo largo de la historia el trmino CALIDAD ha sufrido numerosos
cambios que conviene reflejar en cuanto su Evolucin Histrica. Para ello,
describiremos cada una de las Etapas el Concepto que se tena de la CALIDAD y
cules eran los Objetivos a perseguir.

ETAPA CONCEPTO OBJETIVOS
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
* Satisfacer al cliente
* Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho.
* Crear un producto nico
Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de calidad
(se identifica Produccin con
Calidad).
* Satisfacer una gran demanda
de bienes
* Obtener beneficios.
Segunda
Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el costo,
con la mayor y ms rpida
produccin.
(Eficacia + Plazo = Calidad)
* Garantizar la disponibilidad
de un armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Postguerra
(Japn)
Hacer las cosas bien a la
primera.
* Minimizar costes mediante la
Calidad
* Satisfacer al cliente
* Ser competitivo.
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto ms mejor.
* Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra.
Control de
Calidad
Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida
de bienes defectuosos.
* Satisfacer la gran demanda
de tcnicas del producto.
Asegura-
miento de la
Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que
se produzcan bienes
defectuosos.
* Satisfacer al cliente.
* Prevenir errores.
* Reducir costes.
* Ser competitivo.
Calidad Total
Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.
* Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
* Ser altamente competitivo.
* Mejora Continua.

DEFINICIONES DE CALIDAD EN DISTINTOS ENFOQUES
Las definiciones de calidad son personales y de carcter idiosincrtico.
Las siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, estn ordenadas por
categoras de enfoque.

1. Basadas en la fabricacin
Calidad (significa) conformidad con los requisitos.
Philip B. Crosby

Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un
diseo o especificacin.
Harold L. Gilmore

Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado
O. Pineda H.

2. Basadas en el cliente
Calidad es aptitud para el uso.
J. M. Juran

Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al
satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo
que haya que hacer.
Westinghouse

Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de
Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, polticas,
estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida.
AT&T

Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se
devuelven a un cliente que s vuelve.
Stanley Marcus

Calidad es excelencia por s misma
O. Pineda H.

3. Basadas en el producto

Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la
cantidad de algn ingrediente o atributo deseado.
Lawrence Abbott
54

La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado
contenido en cada unidad del atributo apreciado.
Keith B. Leffler

unidad del atributo apreciado.
Keith B. Leffler

Calidad es consolidar variables normalizadas a un estereotipo
funcional.
O. Pineda H.

4. Basadas en el valor

Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el
control de la variabilidad a un costo aceptable.
Robert A. Broh

Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente.
Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del
producto.
Armand V. Feigenbaum

Calidad es el entorno del producto inteligente desarrollado en
condiciones exigentes como satisfactor de excelencia.
O. Pineda H.

5. Trascendencia
Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad
independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda
definirse, usted sabe bien qu es.
Robert Pirsig

Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a
diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms
alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento.
Barbara W. Tuchman

La calidad es una filosofa de vida que desarrolla sustancialmente
la productividad humana y social orientada a un futuro pleno de
felicidad y justicia.
O. Pineda H.

55
OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD
David A. Garvin, escritor y profesor de la Universidad de Harvard,
desarroll una visin conceptual de la calidad sumamente significativa. Garvin
sugiri que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho
dimensiones que se detallan en la tabla siguiente.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGN
GARVIN

1. Rendimiento: una caracterstica operativa primaria de un producto/de
un servicio (p. ej., el rendimiento de la aceleracin de un vehculo, el
confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duracin).
2. Caractersticas: extras o complementos (p. ej., la gua de estudio par
una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehculo).
3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento
defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico (p. ej.,
una garanta de 5 aos o por 60.000 km).
4. Conformidad: el grado en que el diseo de un producto y sus
caractersticas operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la
prueba de un producto muestra que el producto est en un margen de
0.001 pulgadas respecto a la norma).
5. Durabilidad: medida del tiempo de vida de un producto (p. ej., 10
aos).
6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin (p. ej., un panel que puede
ser reemplazado por un usuario no capacitado).
7. Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa
tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distinto).
8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un
cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable
porque es higinico, prctico y de precio razonable).

Las ocho dimensiones de Garvin amplan la perspectiva del concepto de
calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de lnea de produccin y
oficinistas en cualquier nivel de la jerarqua de una organizacin han de
participar en el mejoramiento y en la gestin de la calidad. El conocido experto
en calidad W. Edwards Deming. Explica de este modo la funcin que
desempean los altos ejecutivos en la mejora de la calidad.

La funcin de la alta direccin no es la supervisin, sino el liderazgo. La
gestin debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el
propsito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la
56
57
trasferencia de este propsito al diseo del producto y al mismo producto
especfico. La transformacin que se hace necesaria del estilo occidental de
gestin requiere que los gestores sepan ser lderes.

PHILIP B. CROSBY Y CERO DEFECTOS
Philip B. Crosby, que ha impartido enseanza sobre calidad a ms de
1,500 compaas, cree que mejorar la calidad es responsabilidad de la gestin.
Crosby introdujo el concepto de cero defectos como medio para convencer a los
directivos de que no deben admitirse defectos.

Crosby sugiere que la alta direccin comprometa a toda la compaa con
los principios del concepto cero defectos y del de calidad y propone para el la
constitucin de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de
mediciones de la calidad para todas las actividades, la capacitacin para la
gestin de la calidad, los consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a
impulsar el principio de cero defectos. Esta jornada de cero defectos sirve para
recordar a los empleados que la compaa se ha marcado una nueva pauta de
calidad.

La tabla siguiente muestra la parrilla de Crosby, que representa un primer
paso en la determinacin del perfil actual de la gestin de la calidad en la
empresa. Las seis medidas en la parte izquierda analizan el estilo actual de la
gestin. En la parte superior y en sentido horizontal se sealan cinco niveles o
etapas de madurez en la gestin de la calidad, desde la Etapa I (Incertidumbre) a
la Etapa V (Certeza). Crosby cree que slo en la Etapa V se llega a la asuncin
del concepto cero defectos (un conjunto de creencias, rituales, normas y valores)
mantenida en todos los niveles de la empresa. Crosby cree que si el trabajo se
realiza adecuadamente desde el comienzo (cero defectos), el coste de la calidad
disminuir a su nivel ms bajo posible.

Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en
prctica el proceso de gestin (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben
incluir en el mismo el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de
consideracin, de anlisis y de aprendizaje del mismo modo que lo son las
funciones tradicionales de gestin. Por ejemplo, hay que considerar incompleto
un plan de desarrollo y comercializacin de un nuevo producto si en el mismo no
se presta la atencin debida a las dimensiones de la calidad, como la
conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las percepciones de
los clientes.

raciones I
58

PARRILLA DE MADUREZ DE LA GESTION DE LA CALIDAD SEGN CROSBY

CATEGORAS DE
MEDIDAS
ETAPA I
INCERTIDUMBRE
ETAPA II
DESPERTAR
ETAPA III
ACLARACIN
ETAPA IV
SABIDURA
ETAPA V
CERTEZA
ENTENIMIENTO Y
ACTITUD DE LA
GESTIN
No considera la calidad
como instrumento de
gestin
Apoya, en teora, la gestin
de la calidad, pero no hay
disposicin para asignar
oportunamente el dinero
necesario.
La gestin aprende sobre
calidad y empieza a prestar
apoyo.
Participa personalmente en
actividades de calidad.
Considera esencial la
calidad de la gestin para el
xito de la compaa.
ESTADO DE LA
CALIDAD
EN LA
ORGANIZACIN
Las actividades relativas a
la calidad estn limitadas al
departamento fabricacin o
de ingeniera y reducen en
gran parte a valoracin y
clasificacin.
Se designa a un hombre
fuerte para promover la
calidad, pero las
actividades relativas a la
calidad siguen centradas en
la valoracin y clasificacin
y se limitan todava a
produccin e ingeniera.
El departamento de calidad
informa a la alta direccin.
Su lder es activo en la
gestin de la compaa.
El gestor de la calidad es
un alto funcionario de la
compaa. Las actividades
de prevencin cobran
importancia.
El gestor a cargo de la
calidad est en el consejo
de administracin. La
prevencin es la principal
actividad en calidad.
MANEJO DE
PROBLEMAS
Se hace frente a los
problemas a medida que se
presentan y rara vez se
resuelven del todo;
prevalece la idea de
apagar incendios
Se forman equipos para
atacar los problemas
principales, pero el enfoque
sigue siendo de corto plazo.
Se resuelven los problemas
en forma ordenada y la
accin correctiva se
convierte en un
acontecimiento peridico.
Se identifican los
problemas en fases
tempranas de su
desarrollo.
Excepto en los casos ms
excepcionales se evitan los
problemas.
COSTE CALIDAD /
% VENTAS
Informado: se desconoce
Real: 20%
Informado: 5%
Real: 18%
Informado: 8%
Real: 12%
Informado: 6.5%
Real: 8%
Informado: 2.5%
Real: 2.5%
ACCIONES PARA
LA MEJORA DE
LA CALIDAD
No hay actividades
organizadas.
Las actividades son
motivacionales y de corto
plazo.
Aplica el programa de 14
pasos con una plena
comprensin del mismo.
Prosigue el programa de 14
pasos y se inicia.
Asegrese.
La mejora de la calidad es
una actividad peridica y
continuada.
RESUMEN DE LA
POSTURA DE LA
COMPAA
SOBRE LA
CALIDAD
No sabemos por qu
tenemos problemas de
calidad
Vamos a tener siempre
problemas de calidad?.
Estamos identificando y
resolviendo nuestros
problemas de calidad con el
compromiso de la gestin y
los programas de mejora de
la calidad.
Evitamos rutinariamente
que se produzcan
defectos.
Sabemos por qu no
tenemos problemas de
calidad.

Administracin de Ope


PIONEROS DE LA CALIDAD

El 24 de junio de 1980, la cadena NBC TV emiti el programa Si
Japn puede... por qu no podemos nosotros?. El programa examin de qu
manera, desde las cenizas de la segunda guerra mundial, Japn se ha ido
levantando hasta convertirse en un centro generador de energa econmica. El
programa televisivo dio a Estados Unidos un rumbo idneo para descubrir,
redescubrir e incorporar calidad. Mucho tiempo antes de que la cadena NBC-TV
emitiera dicho programa, un cierto nmero de pioneros internacionales se haba
dedicado a explicar, analizar y promover la calidad. Sus contribuciones han
mejorado los productos y servicios y han incentivado a los lderes de
prcticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la calidad.

B. A. Fisher (cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms
rpidos y ms productivos de desarrollo de cultivos a principios de la
dcada de 1900.
Walter A. Shewhart (fsico, estadounidense) convirti los mtodos de
Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas
productivas.
W. Edwards Deming (matemtico y fsico estadounidense) empez a
darse a conocer en Japn en 1950. Su parecer publicado en Out of the
Crisis se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres
ingredientes de calidad: mejora continua, propsito constante y
conocimiento profundo.
Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) cre el
movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la dcada de 1960,
promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que segn Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya
la dcada de 1930. Crosby trabaj en ITT como vicepresidente
encargado de la calidad y escribi en 1979 el best seller La calidad es
libre.
J . M. J uran (ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez
primera en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn.
Sostuvo que los tres elementos ms importantes en un programa de
calidad son que los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al
personal en la gestin para la calidad y que se mejore la calidad a un
ritmo sin precedentes.
Kaoru I shikawa (empresario y consultor japons) constituy en 1962 los
crculos de control de calidad en Japn. Su padre (Ichiro Ishikawa) logr
59
60
que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los lderes
japoneses en 1950.
Genichi Taguchi (consultor japons) desarroll el concepto conocido
como Funcin de Prdidas de Taguchi: cuanto ms lejos de ser perfecto
est un producto, tanto mayor ser la prdida que se deriva de sus
defectos. (En contraste, el punto de vista tradicional es que no se
producen prdidas siempre que los productos se encuentren dentro de las
especificaciones tcnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de
ancho, pero si tiene entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
Armand V. Feigenbaum(empresario estadounidense) tuvo a su cargo la
calidad en General Electric. A partir de la dcada de 1940 desarroll los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentu
la importancia del cliente en la definicin de calidad.

Se han publicado muchas cosas sobre estos y otros gurs de la calidad y
algunos de ellos suelen ser invitados a participar en ciclos de conferencias.
Siendo optimistas, dentro de diez aos podr confeccionarse una lista de lderes
empresariales con orientacin global que han puesto en prctica programas de
calidad que resistan el paso del tiempo.

EL MUNDO DEL FUTURO: PROYECCIN A LOS PRXIMOS 50 AOS

1,190
61
OTROS PAISES
LATINOAMERICANOS
880
300
111
EUROPA
OCCIDENTAL
440
1,850
8,000
320
409
113
EUROPA ORIENTAL
Y EX URSS
6,600 4,000
OTRAS ECONOMIAS,
IMPORTANTES ASIA-
PACIFICO
1,300
2000
510
370
EE.UU, CANADA
Y MEXICO
700
PROXIMO ORIENTE
Y AFRICA
775
600
210
CHINA JAPON
125
350
74
480
Poblacin
(millones)
PIB
(miles de millones)
Exportaciones
(miles de millones)
I II III
63
ROL PROFESIONAL
DE LA PRODUCTIVIDAD

ANALISIS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EL PERU


CONCEPTOS GENERALES CONCLUSIONES

LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
En la empresa peruana la responsabilidad de los empresarios, la ciencia y
tecnologa de los profesionales, la habilidad y capacidad de trabajo de los
operarios pueden formar un conjunto que logre un excelente nivel de
calidad en la produccin.
El problema del bajo rendimiento encontrado es bsicamente estructural,
econmico, de educacin y entrenamiento.
Referente al concepto de calidad, tambin es notorio una dependencia
mental negativa en el consumidor que tiene grabado a fuego que lo
nacional es malo y lo importado es mejor. Esto acenta la impresin de
baja calidad en la produccin nacional.
Debemos tener en cuenta tambin, que en una gran proporcin, la calidad
est condicionada a los niveles econmicos de aceptacin del mercado
donde el poder adquisitivo no permite ofrecer un mejor producto.

La funcin de control de calidad dentro de las plantas industriales en el
Per es altamente especializada y administrada por un pequeo grupo de
profesionales muy preparados por lo general y a quienes se les ha
endosado toda la responsabilidad de este problema.
Tenemos que poner nfasis en cambiar tal concepto ya que como se
entiende en la empresa moderna el alcanzar niveles altos de
productividad no debe ser responsabilidad de unos cuantos, sino el
trabajo colectivo de todos los que contribuyen en el proceso de
fabricacin de un producto.
El sistema debe estar dirigido a prevenir la mala calidad en vez de,
simplemente descubrirla despus de producida.
El objetivo comn debe ser fabricar el mejor producto posible al menor
costo, hacindolo bien la primera vez.
Todos los trabajadores deben compartir la responsabilidad de generar
eficiencia.
Y tener el firme propsito de incrementar permanentemente su nivel
personal de eficacia a travs del deseo de superacin.
Una de las recomendaciones prcticas en una empresa industrial para
hacer realidad nuestros objetivos es la de implementar un archivo tcnico
donde se anoten todas las fallas debidas a la actuacin humana, con un
anlisis de causas y recomendaciones para evitar se repitan.
Y tambin crear condiciones altamente motivantes para que como
complemento a la labor de supervisin generemos en el trabajador
involucrado deseos de justificacin por su bajo nivel de eficiencia.
En la investigacin hemos encontrado el mayor porcentaje de fallas y
baja productividad en empresas donde no est perfectamente clara la
responsabilidad de cada fase del proceso.
Tambin es evidente que los sistemas de comunicacin deficientes son
causa de error que se presenta con frecuencia.
Se comprob en muchos caos que los involucrados en las deficiencias,
simplemente no haban entendido las rdenes, por lo tanto,
recomendamos exigir a los supervisores que confirmen la comprensin de
las disposiciones y que se compruebe la participacin concientes de los
trabajadores a travs de conocimiento de la esencia de cada tarea.
Ayuda mucho a conseguir estas metas un clima favorable de trabajo.
La tensin est directamente relacionada con los errores y sta no es
necesariamente producto de una supervisin a presin que puede darse en
un clima de trabajo agradable y armnico.
Tambin encontramos una relacin directa entre la calidad y los sistemas
de mantenimiento. Evidentemente, en las empresas que cuentan con un
departamento de servicios equipado y eficiente se obtiene una mayor
productividad.
64
En una de las encuestas realizadas en esta investigacin, solicitamos a los
gerentes y supervisores que enumeren las ventajas que se pueden obtener
a travs de un sistema de control de calidad, que cuente con la
participacin conciente de los trabajadores y obtuvimos las respuestas
presentadas a continuacin.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
Prestigio empresarial.
Plena satisfaccin del consumidor.
Calidad uniforme del producto.
Elevar el nivel de calidad de la produccin.
Reducir los reprocesos.
Eliminar los desperdicios.
Inducir a una planificacin estricta.
Implementar procesos minuciosos.
Mejorar la relacin trabajador/calidad.
Fomentar el esfuerzo coordinado.
Obtener armona y satisfaccin en el esfuerzo.
Optimizar la capacidad de mquinas.
Reducir riesgos y accidentes.
Indicar la necesidad de corregir peligros.
Comparar el esfuerzo efectivo de los trabajadores.
Valorar la calidad d los insumos.
Seleccionar anticipadamente los servicios requeridos.
Fomentar el mantenimiento preventivo.
Contar con un histograma de produccin.
Poder simular resultados futuros.
Dar pautas para la reposicin de maquinarias.
Controlar si las metas de calidad han sido alcanzadas.
Determinar la confiabilidad del proceso.
Determinar el porcentaje del muestreo adecuado.
Estimular la capacitacin permanente.

- Otro objetivo de la investigacin fue el de definir, en las fbricas
visitadas, un criterio para las estructuras del control de calidad en un
sistema de produccin.
- El control de calidad para ser efectivo debe cubrir todo el proceso, desde
la seleccin de los insumos hasta la distribucin del producto terminado,
incluyendo el servicio de mantenimiento.
- Debe existir una estrecha colaboracin entre los departamentos de
planificacin, logstica, produccin y control.
65

- Se deben compartir los mismos objetivos de alcanzar las condiciones
necesarias para fabricar el mejor producto posible en la oportunidad,
cantidad y costo predeterminados.
- Se debe sealar claramente las responsabilidades de la calidad de cada
una de las tareas en la planta de produccin.
- Constantemente se debe hacer una evaluacin escrita en un documento
especial- de las caractersticas del proceso, mquinas, herramientas,
insumos y recursos humanos con el fin de verificar si son las adecuadas
para cada producto y si han sufrido alguna alteracin referente a los
perodos anteriores o si se espera alguna modificacin en estos factores
para el futuro.
- Cualquier programa de control de calidad integral, que se adopte, tendr
xito en la medida de la colaboracin prestada al mismo por todos los que
participen en el proceso.
- No se debe transgredir nunca las pautas de trabajo y los supervisores no
deben permitir que nadie lo haga.
- Es necesario un juego completo de documentos en los que se registre
todos los pasos del proceso, stos deben ser diseados por un equipo que
tenga la representacin de todas las partes, y se deben poner a prueba por
un perodo determinado para verificar la calidad y efectividad de su
diseo.
- El orden y la limpieza estn en directa relacin con la productividad
obtenida.
- La motivacin principal en un sistema de control de calidad debe estar
dirigido a los supervisores quienes con su ejemplo y direccin
condicionan la actuacin de los obreros.
- Tambin es necesario disear un sistema especial de comunicacin con
canales reales y efectivos que todos conozcan y utilicen para este fin.
- Antes de iniciar un programa de control de calidad se deben dar las
especificaciones por escrito tanto del producto como del proceso de
control.
- Y se deben definir:
Las caractersticas del lote a producir.
El tamao del lote.
El tamao de la muestra y la frecuencia.
El nivel de calidad aceptable.
Las tolerancias en cada caso.
La calidad promedio.
El punto de rechazo del producto y del lote.
La probabilidad de aceptacin histrica.
- Todo el proceso debe entenderse como un servicio de asistencia para que
los productos alcancen las especificaciones establecidas.
66
- Debe establecerse un sistema de auditoria administrativa que evale la
efectividad de las medidas de control referidas a las ganancias con los
programas adoptados.
- Se debe establecer un registro de proveedores determinando su capacidad
para cumplir con los requerimientos de calidad exigidos.
- El ritmo de produccin no debe alterarse en forma violenta por una
presin del departamento de ventas; que es una de las causas de fallas en
la produccin que hemos encontrado con ms frecuencia.
- Pedimos a los responsables de los programas de calidad enumeren los
principales principios de calidad preventiva y pudimos obtener la
siguiente lista:
Fijar los objetivos.
Definir los posibles problemas.
Estudiar las condiciones operativas.
Entrenar al personal encargado.
Enumerar las posibles soluciones.
Costear los efectos.
Redactar planes de emergencia.
Hacer un seguimiento de gestin.
Verificar resultados.
Priorizar las actividades.
Definir servicios requeridos.

CMO MEJORAR LA CALIDAD DEL TRABAJO?
- Planteamos este reto a un grupo seleccionado de los entrevistados, con el
fin de elaborar una gua tcnica que nos sealar pautas sobre esta
fundamental tarea.
Conforme bamos obteniendo diversas opiniones, circulbamos esta
informacin con el objeto de incentivar y multiplicar el efecto de anlisis,
de crtica constructiva y creatividad.
- Partimos del postulado, que siempre existe la posibilidad de hacer
cualquier trabajo en una forma ms productiva.
- Y si evaluamos la cifra de prdidas en las fbricas por reprocesos, horas
hombre no trabajadas, desperdicios, accidentes y mala calidad, llegamos
a la conclusin que es indispensable un programa de reduccin de costos
en base a una mayor productividad de la gestin humana, en cada una de
las empresas que conforman el sistema nacional de produccin.
- Encontramos una total coincidencia, que el punto de partida es fijar
claramente la responsabilidad individual de cada tarea y sta sea aceptada
concientemente en forma tcnica y con los recursos, entrenamientos y
autoridad suficientes.

67

- Lo ms notorio en este aspecto, lo encontramos en los niveles ms altos
de actuacin, donde las funciones son ms complejas, ms importantes y
requieren una clara definicin de obligaciones y es aqu donde se
representa mayor nmero de casos de responsabilidad compartida
generadora de baja productividad y conflicto.
- Se debe redactar manuales con las instrucciones precisas para cada caso
rutinario, estas pautas de trabajo deben ser dadas en lo posible con el
aporte de la experiencia de los trabajadores.
- No se debe omitir ningn principio general que sirva de gua para el
estudio analtico que debe hacer cada trabajador calificado sobre su
desempeo.
- Es preciso desarrollar hbitos, que sean una forma diaria de conducta en
los supervisores, de analizar las actividades permanentemente desde el
punto de vista de la calidad del trabajo.
- Hemos encontrado muchos casos de baja productividad, donde era
evidente una deficiencia en la actuacin y sin embargo se aceptaba
porque siempre se haba hecho as.
- Tambin es necesario en el inicio de un programa para mejorar la calidad
del trabajo industrial, especificar claramente a los involucrados; cmo los
afecta, qu beneficios va a obtener referente a la calidad, cantidad y
seguridad de sus tareas.
- Estos programas deben ser confeccionados con la contribucin de los que
realizan la tarea especfica, que con su experiencia diaria, saben mejor
que nadie detalles que en la mayora de los casos son decisivos par
obtener mejores resultados con los insumos, mquinas y tiempo
empleado.
- Se debe difundir el concepto corporativo que el xito de un programa se
tradujera en mayor seguridad y productividad, y todo esto contribuye al
progreso individual y por tanto de la empresa.
- El problema principal por resolver es condicionar la actitud del trabajador
para que acepte una eventual modificacin de su forma de actuar. Esto se
puede lograr slo mediante un sistema altamente persuasivo a travs, de
la motivacin a la estricta supervisin. En la investigacin encontramos
una relacin de 5 a 1 en programas donde se emple como sistema el
autoritarismo en lugar de un estilo motivante.
- Solicitamos a los entrevistados que indiquen su criterio referente a los
pasos a seguir en la implementacin de un programa de mejora de
mtodos y obtuvimos respuestas que nos permiten presentar la siguiente
gua:
Estudie el proceso en forma integral
Evale los resultados dividiendo sus componentes.
Seleccione la actividad donde es ms necesaria una reorganizacin.
68
Sea minucioso en el estudio de cada uno de los pasos de la
actividad elegida.
Presente alternativas de solucin.
Evale cada alternativa referente a sus necesidades tcnicas y
costos.
Consulte la opinin de los involucrados.
Estructure un nuevo mtodo de trabajo y reglamntelo.
Pngalo a prueba.
Evale sus resultados comparndolo con el sistema original.
Oficialice su implementacin.
Realice el programa de entrenamiento adecuado.
Disfrute de sus resultados.
- Preguntamos cules son las situaciones negativas que con ms
frecuencia se presentan en un proceso de produccin y que originan la
necesidad de una reorganizacin de los mtodos de trabajo? Y obtuvimos
las siguientes respuestas:
Cuando la productividad es baja.
En las situaciones donde existe permanente presin por obtener
resultados.
En procesos donde hay desperdicios.
Trabajos que requieran mucho personal.
Tareas que son consideradas como difciles o peligrosas.
Donde se han producido accidentes.
Cuellos de Botella.
Cuando se emplea mucho tiempo.
Procesos costosos.
En lugares donde se necesita mucho mantenimiento y reparaciones.
Excesivos movimientos.
Donde se producen conflictos.
En lugares donde no hay orden y limpieza.
Cuando se encuentre insatisfaccin laboral.
- Hemos encontrado en el 73% de las industrias avanzadas que no tenan un
sistema de estudio permanente del proceso, que descomponga las
operaciones en sus detalles en forma sistemtica y tengan grficos
actualizados del mismo.
- Estos cuadros deben ser realizados siguiendo principios tcnicos de
ejecucin:
Deben ir de lo general al detalle.
Deben ser hechos en el mismo lugar de trabajo.
La descripcin debe ser tcnica y de los que exactamente sucede y
no como se debera hacer la tarea.
69

La separacin de las tareas y su correlacin son indispensables para
cualquier evolucin.
Tienen que tener un estilo permanente determinado para
uniformizar el criterio de confeccin y de interpretacin.
Elija, el factor principal del estudio; si es el trabajador, las
mquinas, los insumos o la tecnologa del proceso.
Es necesario fijar promedios que nos permitan concentrar la
atencin en un seguimiento permanente determinado.
Debe usarse una forma de presentacin y simbologa que sean
conocidas por todos los involucrados.
Se tiene que dar prioridad a la seguridad, al tiempo, a la distancia,
al costo, a la calidad como factores bsicos.
- Obtuvimos un 70% de respuestas correctas en las encuestas a
trabajadores calificados cuando les solicitamos que identifiquen cada uno
de los siguientes smbolos:
Operacin.
Transporte.
Inspeccin.
Demora.
Almacenamiento.
- Realizamos la siguiente pregunta complementaria; en el diseo de un
programa, de mejora de mtodos de trabajo, cules son las principales
recomendaciones que se deben tener en cuenta?
Dimensione su capacidad de operacin, no abarque reas en las que
no se realizaron acciones inmediatas.
Piense siempre en los costos de la operacin y los beneficios a
obtener.
Utilice grficos.
Verifique que se registren todas las etapas de cada proceso.
Identifquese con el estudio.
Encuentre respuestas al por qu de cada tarea realizada.
Analice cada operacin con amplitud de criterio, realice toda
posibilidad de prejuicio.
Escriba sus interrogantes y las posibles respuestas y analice su
evolucin durante el estudio.
Elabore una metodologa de la investigacin que responda las
siguientes preguntas:
En qu consiste el trabajo?
Cules son los objetivos?
Cmo se realiza?
Desde hace cunto tiempo?
Cules han sido los resultados?
70
Existen estadsticas?
Estamos conformes con los costos?
Podemos eliminar alguna operacin?
Realizar algn cambio de secuencia?
Quines hacen el trabajo?
Qu opinan sobre el mismo?
Qu entrenamiento han tenido?
Cul es el grado de rotacin del personal?
Cul es su experiencia?
Cmo es su sistema de remuneraciones?
Cmo es la supervisin?
Cul es el ambiente de trabajo?
Existen buenos canales de comunicacin?
Se incentivan las sugerencias?
Ha habido accidentes?
Dnde se efecta el trabajo?
Se puede cambiar el lugar?
Hay orden, luz, ventilacin, espacio?
Las mquinas estn en buen estado?
Existe mantenimiento preventivo?
Buenos servicios?
El trabajador cuenta con las herramientas necesarias?
Se le entregan manuales de operacin?
Conoce las caractersticas de los insumos?
Cundo se tiene que realizar la tarea?
Se puede cambiar la fecha?
Cunto debe demorar?
Cuntos son los tiempos improductivos?
Se pueden hacer otras tareas?
Cules son los ndices de productividad?
Por qu?
- Cul debe ser la actitud de los supervisores en la implementacin de un
nuevo sistema de trabajo?
Es indispensable que los supervisores tengan una actitud mental
positiva.
Se debe considerar todo lo bueno de los sistemas sugeridos como
elementos motivantes.
Pensar que todo el trabajo debe estar destinado a producir
bienestar en los trabajadores, usuarios, y empresarios.
Se debe tener en cuenta que el objetivo ha sido eliminar todo lo que
sea peligroso, innecesario o costoso.
71

Se debe proporcionar todas las facilidades necesarias,
entrenamiento, insumos, remuneracin, maquinarias, herramientas,
comprensin, reconocimiento, etc.
Debe estar capacitado para determinar tcnicamente qu se va
hacer, cundo y por quin.
Debe tomar sus decisiones en base a hechos y no a opiniones, debe
ser prctico.
Tiene que cambiar la ciencia y la experiencia.
Obtener un apoyo completo de la gerencia.
Informar de las mejoras de la calidad, cantidad, costos y
satisfaccin laboral de los nuevos mtodos de trabajo comparados
con el sistema anterior.

TAREA:
1.- Enumere, Priorice y Sustente 7 Ventajas del Sistema de Control de
Calidad y 3 ventajas que no deberan haberse considerado.
2.- La tecnologa de informacin cmo coadyuva el mejoramiento y
planificacin de la Productividad. /Cmo planteara canales eficientes de
comunicacin? (Esboce un plan).
3.- Qu es Control de Calidad y cules sus principios primados?
4.- Qu debera contener un Manual de Control de Calidad?
5.- Presente un Plan de mejora de Productividad de su aula.
6.- De qu trata el Departamento de Desarrollo Industrial?
7.- Responda las preguntas planteadas de la Pg. 50, respecto a su trabajo
como estudiante.

72
73
CIRCULOS DE
CALIDAD


QU SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD?
Son grupos de personas que se renen voluntaria y regularmente para
estudiar posibilidades de mejoramiento de calidad y de productividad, con el fin
de establecer propuestas de mejoras e implementarlas.

CULES SON LOS OBJETIVOS?
Contribuir en el proceso de Mejora Continua de la Organizacin.
Elevar la Productividad, La Calidad, Rendimiento y eficiencia.
Favorecer la automotivacin, desarrollo personal y de equipo.

BENEFICIOS
Desarrolla la capacidad para identificar problemas y resolverlos.
Incrementa el liderazgo personal y la habilidad para trabajar en equipo.
Permite que la gerencia conozca y apruebe las ideas y propuestas de
mejoras as como su argumentacin.
Posibilita que la Organizacin participe en la mejora continua lo que
permite su permanencia en el mercado.
Ofrece la oportunidad de aprender ms.
Favorece el reconocimiento.
Desarrolla la autoestima.

METODOLOGA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
I SELECCIN DEL PROBLEMA
II ESTUDIO DE CAUSAS
III ESTUDIO DEL EFECTO
IV SOLUCIONES
V ELABORACIN DE PROPUESTA
VI CONCLUSIONES

ESTRUCTURA DEL CRCULO DE CALIDAD

CIRCULOS DE CALIDAD PRINCIPALES
Son aquellos que se forman en los estratos ms altos de la organizacin.

CIRCULOS DE CALIDAD HOMOGNEOS
Los C.C. Homogneos o Tpicos son aquellos que lo conforman personal
de una rea de trabajo, pueden ser de un mismo departamento o seccin.

CIRCULOS DE CALIDAD HETEROGNEOS
Los C.C. Heterogneos o Atpicos son aquellos que lo conforman
personal de diferentes reas de trabajo, pueden ser de diferentes
departamentos o secciones.

74
USO DE LA METODOLOGA EN LA FORMACIN Y EL
DESARROLLO DE UN TEMA SELECCIONADO

FORMACIN DEL CRCULO

FARMDUSTRIA S.A. es una empresa que esta a la vanguardia de los
adelantos en el campo tecnolgico, administrativo y los relacionados con el
desarrollo industrial, es por esto que promueve la formacin de Crculos de
Calidad, considerando que es uno de los medios ms efectivos para solucionar
problemas que se presentan en las diferentes reas de la empresa. La Gerencia
conocedora de que una de las reas ms importantes es la de Costos ya que estos
determinan los resultados de la Gestin Empresarial, propusieron formar el C.C.
de COSTOS. Estratgicamente se utiliz la Estructura de un C.C. heterogneo,
seleccionando a los integrantes de diferentes reas de la empresa pero cuyos
trabajos eran relacionados con Costos, formando un equipo slido que abarcaba
todas las etapas del control y ejecucin de los procesos productivos. Este equipo
recibi la transferencia tecnolgica de los consultores, quienes resaltaron sobre
todo la importancia del trabajo en equipo.

SELECCIN DEL NOMBRE DEL CRCULO
Desde el inicio se utilizaban las herramientas utilizadas por los C.C. , fue
as que haciendo uso de la tormenta de ideas propusimos varios nombres hasta
elegir aquel que nos identificara a todos los miembros del Crculo y este fue:

A TODA MAQUINA

INTEGRANTES
Como ya hemos explicado las estructuras de los C.C. en nuestro caso fue
una estructura heterognea es decir lo conformaron personas de diferentes reas
de la empresa.

* Tony Blair Departamento Costos Industriales.
* Jos Mara Asnar Departamento de Sistemas.
* Helmunt Khol Organizacin y Mtodos
* Calvin Klain Contador Laboratorios Pharab S.A.
* Oscar de la Renta Departamento de Produccin.
* Isouro Ishicagua Departamento Costos Industriales.

CODIGO DE ETICA
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
INTERES E INICIATIVA
75

PERSEVERANCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ORDEN Y DISCIPLINA
RESPETO Y CONFIANZA MUTUA
REALIZARSE EN CONJUNTO
INTEGRACIN Y COMUNICACIN
OPTIMISMO
AGRADECER Y RECONOCER LOS DONES DADOS

SELECCIN DEL TEMA A DESARROLLAR
Como primer paso cada integrante expuso los problemas que perciban en
sus reas de trabajo, para esto empleamos la tormenta de ideas. Luego de
elaborar una lista de posibles problemas, procedimos a agrupar los similares y
seleccionar los temas de mayor importancia:

- Diferencia entre Horas Tericas Vs. Horas Reales en rdenes de
Produccin.
- Horas standard
- Diferencias de Costos en las rdenes de produccin cerradas.
- Horas Hombre en proceso
- Definicin y/o modificacin de reportes de Costos.

Para la seleccin final se consider:
- Que sea de inters de todos los miembros.
- Que todos tengan participacin en su ejecucin.
- Que aporte un beneficio al desarrollo personal de los integrantes.
- Que aporte un beneficio la empresa.

Tema seleccionado:

ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE HORAS TEORICAS VS.
HORAS REALES EN ORDENES DE PRODUCCIN CERRADAS

PLANTEAMIENTO
Existe gran distorsin entre las horas grabadas al generar la Orden de
Produccin y las horas reportadas por los qumicos responsables de la
fabricacin y las jefas de sala de acabado, ocasionando diferencia en los costos,
positiva o negativamente.

Esto podemos apreciar en nuestros grficos:
VARIACIN DE HORAS HOMBRE
DIFERENCIA ENTRE HORAS HOMBRE TEORICAS Y REALES
ACUMULADAS POR AREA
76

HORAS HOMBRE UTILIZADAS EN ORDENES DE PRODUCCIN
POR AREAS
PARTICIPACIN EN LAS VENTAS POR AREAS

ANLISIS DE LAS CAUSAS
Este anlisis lo podemos apreciar con propiedad en el diagrama CAUSA /
EFECTO, en el cual usando el principio de estratificacin se clasificaron las
causas encontradas agrupndolas de la siguiente manera:

MANO DE OBRA

MAQUINARIA

METODOS

MATERIALES

EFECTOS DEL PROBLEMA
Con el conocimiento de las causas se analiz el efecto de las mismas:

Afectan los costos de produccin
Afectan las cotizaciones de productos
Impide incrementar la captacin de clientes con precios definidos
con anticipacin
Distorsin del anlisis para fijacin de precios.
Los ingresos a Bodega de productos terminados estn con costos
errados.
Los ajustes contables son por montos importantes.
Se distorsionan los mrgenes de rentabilidad por producto

CLASIFICACION ECONOMICA DEL EFECTO
La cuantificacin del problema result muy compleja, debido a que se
presentan varios factores no tangibles, para facilitar esta tarea se procedi a
estudiar en que rea se presentaba la mayor

Distorsin, efectuando el anlisis en los procesos y en las actividades que
lo conforman, de ste anlisis establecemos que la mayor distorsin se
presentaba en el rea de inyectables: durante el proceso de acabado, la actividad
de empaque y revisin de ampollas.

77

Lo que podemos apreciar en los cuadros:
- Diagrama de Operaciones
- Cuantificacin de las horas empleadas

PROPUESTAS DE SOLUCION

A CORTO PLAZO
Ajustes en los programas de registro y cierre de rdenes de
produccin.
Modificacin de reportes para facilitar el Anlisis de las
Actividades de rdenes de produccin cerradas.
Posibilidad de implementar lentes de aumento en las revisadoras
manuales para evitar la Fatiga y lograr una mejor revisin.
Solicitar informacin sobre maquinarias modernas para el rea de
inyectables.
78
79
INVENTARIO DE ADMINISTRACION
DE CALIDAD TOTAL


INTRODUCCION
Este documento se basa en el Segundo Manual de administracin de
calidad total federal: Criterios y lineamientos de calificacin para el Premio de la
mejora de la Calidad y la Productividad otorgado por la presidencia del pas
(Federal Total Quality Management Handbook 2: Criteria and Scoring
Guidelines for the Presidents Award for Quality and Productivity Improvement,
Washington, D.C., Office of Personnel Management, 2006) del instituto federal
de calidad (Federal Quality Institute) de Estados Unidos. El primer paso para el
aprendizaje e implementacin de la administracin de calidad total es evaluar la
importancia que concede una organizacin a los ocho criterios bsicos de este
cuestionario. El inventario de administracin de calidad total est diseado para
su uso como instrumento de diagnstico, no de rigurosa recopilacin de datos.
Aplicado de esta manera, ha quedado demostrado su alto nivel de validez con
grupos que van desde administradores ejecutivos hasta personal no
administrativo.

INSTRUCCIONES
Lea atentamente los seis enunciados de cada criterio. Seleccione aquel
que describa mejor la forma en que se aplica el criterio respectivo en la
organizacin en la que trabaja actualmente o en una en la cual haya trabajado
antes. Anote la letra que identifica a tal enunciado en el parntesis en blanco a la
derecha de cada criterio. Otro mtodo sera entrevistar a miembros
experimentados de la organizacin de referencia, para pedirles que respondan
este documento. Las opciones van desde un compromiso excepcionalmente
intenso hasta la ausencia de desempeo en cada criterio.

CRITERIOS DEL INVENTARIO

- Criterio 1: Liderazgo y apoyo de la alta direccin ( )
A. La alta direccin o direccin general participan directa y
activamente en actividades de fomento de la calidad.
B. La alta direccin o direccin general participan en actividades de
fomento de la calidad.
C. La mayora de los administradores de primer nivel apoyan
actividades de fomento de la calidad.

D. Algunos administradores de primer nivel apoyan y estn
interesados en la mejora de la calidad.
E. Unos cuantos administradores de primer nivel han comenzado a
apoyar tentativamente actividades de fomento de la calidad.
F. La alta direccin no muestra apoyo de ninguna clase a actividades
relacionadas con la calidad.

- Criterio 2: Planeacin estratgica ( )
A. En toda la organizacin se han establecido metas a largo plazo para
la mejora de la calidad como parte del proceso general de
planeacin estratgica.
B. En casi toda la organizacin se han establecido metas a largo plazo
para la mejora de la calidad.
C. En las partes ms importantes de la organizacin se han establecido
metas a largo plazo para la mejora de la calidad.
D. En algunas partes de la organizacin se han establecido metas a
corto plazo para la mejora de la calidad.
E. Las metas generales de la organizacin contienen elementos de
mejora de la calidad.
F. En ninguna parte de la organizacin se ha establecido alguna meta
para la mejora de la calidad.

- Criterio 3: I nters en el cliente ( )
A. En todas las funciones organizacionales se usan varios eficaces e
innovadores mtodos para obtener retroalimentacin de los clientes.
B. Se usan sistemas eficaces para obtener retroalimentacin de todos
los clientes en las principales funciones.
C. Se cuenta con sistemas para solicitar retroalimentacin de los
clientes en forma regular.
D. Las necesidades de los clientes se determinan con procesos
aleatorios, no con mtodos sistemticos.
E. Las quejas son el mtodo primario par obtener retroalimentacin de
los clientes.
F. No existe inters evidente en los clientes.

- Criterio 4: Capacitacin y reconocimiento de los empleados ( )
A. La organizacin est poniendo en prctica un plan sistemtico de
capacitacin y reconocimiento de los empleados plenamente
integrado al proceso general de planeacin estratgica de calidad.
B. La organizacin evala la capacitacin y reconocimiento que
necesitan los empleados, y los resultados obtenidos de esa
evaluacin se analizan peridicamente.
80
C. Se empieza a poner en prctica un plan de capacitacin y
reconocimiento de los empleados.
D. Se encuentra en activo desarrollo un plan de capacitacin y
E. La organizacin planea incrementar la capacitacin y
F. No se da capacitacin a los empleados ni existen sistemas para su
reconocimiento.

- Criterio 5: Empowerment a los empleados y trabajo en equipo ( )
A. Se aplican mtodos innovadores y eficaces para el empowerment a
los empleados y para el trabajo en equipo.
B. Se otorga empowerment a muchos grupos de trabajo normales para
que formen equipos de mejora de la calidad.
C. La mayora de los administradores apoya el empowerment a los
empleados y el trabajo en equipo.
D. Muchos administradores apoyan el empowerment a los empleados
y el trabajo en equipo.
E. Algunos administradores apoyan el empowerment a los empleados
y el trabajo en equipo.
F. No se da ningn apoyo al empowerment a los empleados y al
trabajo en equipo.

- Criterio 6: Medicin y anlisis de la calidad ( )
A. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de todos los
productos y servicios procedente de clientes internos, externos y
proveedores.
B. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de la mayora
de los clientes internos, externos y proveedores.
C. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de los
principales clientes internos, externos y proveedores.
D. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de algunos
clientes internos y externos.
E. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de uno o dos
clientes externos.
F. No existe sistema alguno para la medicin y anlisis de la calidad.

- Criterio 7: Garanta de calidad ( )
A. Todos los bienes, servicios y procesos son diseados, revisados,
verificados y controlados para cumplir las necesidades y
expectativa de los clientes internos y externos.
81

B. La mayora de los bienes, servicios y procesos son diseados,
revisados, verificados y controlados para cumplir las necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos.
C. Los principales productos, servicios y procesos son diseados,
revisados, verificados y controlados para cumplir las necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos.
D. Unos cuantos bienes y servicios son diseados, revisados y
controlados para cumplir las necesidades de los clientes internos y
externos.
E. Bienes y servicios son controlados para cumplir especificaciones
fijadas internamente que no necesariamente incluyen las
aportaciones de los clientes.
F. No existe modalidad alguna de garanta de calidad en esta
organizacin.

- Criterio 8: Resultados de la mejora de la calidad y la
productividad ( )
A. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativo
revelan excepcionales mejoras de calidad y productividad en los
ltimos cinco aos.
B. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativo
revelan excelentes mejoras de calidad y productividad en los
ltimos cinco aos.
C. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativo
revelan mejoras aceptables de calidad y productividad.
D. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativos
revelan mejoras de calidad y productividad en varias reas.
E. Existen evidencias de ciertas mejoras de calidad y productividad en
una o ms reas.
F. No existen evidencias de mejoras de calidad y productividad en
ninguna rea.

RESULTADOS
Para determinar los resultados obtenidos en el inventario, siga estos tres
pasos:

1. Bajo el encabezado Categoras de respuestas/Puntos de la tabla que
aparece a continuacin, busque la letra que coincida con la que
usted anot en la columna izquierda de cada uno de los criterios de
administracin de calidad total.
2. Encierre en un crculo el nmero de puntos de uno o dos dgitos
correspondiente a la letra seleccionada por usted.
82
3. Finalmente, sume los puntos encerrados en crculo de los ocho
criterios para determinar su resultado total.

Los nmeros que encerrar en un crculo corresponden a las
ponderaciones relativas asignadas a cada uno de los criterios de
calidad/productividad en los lineamientos del premio. Por lo tanto, adems de
permitirse cuantificar sus respuestas, identifican a categoras ms significativas
que otras. Por ejemplo, los puntos del criterio 8 (Resultados de la mejora de la
calidad y la productividad) son indicadores ms adecuados para la orientacin
de la organizacin hacia la calidad y productividad que los del criterio 4
(Capacitacin y reconocimientos de los empleados).

CATEGORIAS DE
RESPUESTAS / PUNTOS
CRITERIOS DE ADMIISTRACION
DE CALIDAD TOTAL
A B C D E F
1. Liderazgo y apoyo de la alta direccin 20 16 12 8 4 0
2. Planeacin estratgica 15 12 9 6 3 0
3. Inters en el cliente 40 32 24 16 8 0
4. Capacitacin y reconocimiento de los
empleados
15 12 9 6 3 0
5. Empowerment a los empleados y
trabajo en equipo
15 12 9 6 3 0
6. Medicin y anlisis de la calidad 15 12 9 6 3 0
7. Garanta de calidad 30 24 18 12 6 0
8. Resultados de la mejora de la calidad
y la productividad
50 40 30 20 10 0
RESULTADOS POR CATEGORIA
RESULTADO TOTAL (escala 0-200)

83

INTERPRETACION DE RESULTADOS

160-200 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin
de clase mundial con un profundo y activo compromiso de largo plazo con la
mejora de la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse
al reto de mantener lo conseguido y buscar medios para alcanzar niveles an ms
altos de calidad productividad.

120-159 puntos: Un resultado total de este orden indica que empieza a
emerger una organizacin con una firme y bien organizada filosofa de mejora de
la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse a la plena
ejecucin de un profundo esfuerzo de administracin de calidad total mientras se
persiste en la consolidacin d los niveles de excelencia prevalecientes.

80-119 puntos: Un resultado total de este orden indica que la
organizacin comienza a conocer y planear lo relativo a la mejor de la calidad y
la productividad. , En este nivel, las metas deben dirigirse a pasar de las etapas
de planeacin a la verdadera puesta en prctica del esfuerzo de administracin de
calidad total para obtener la necesaria experiencia de primera mano.

40-79 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin
vagamente consciente de la mejora de la calidad y la productividad, pero carente
de planes para el mayor conocimiento o ejecucin de esa actividad. Resultado de
este nivel se acercan a la zona de peligro; Si se pretende una viabilidad
organizacional a largo plazo, se deben lograr avances rpidamente. Las metas
deben dirigirse a alentar vigorosamente a los admnist5raadores de primer nivel a
saber ms sobre la administracin de calidad total y a reexaminar sus supuestos
acerca de las posibles contribuciones de este proceso a la solidez de su
organizacin.

0-39 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin sin
conciencia ni prctica de programas de mejora de la calidad y la productividad.
A menos que una organizacin posea el monopolio absoluto e invulnerable de
bienes o servicios extraordinariamente valiosos, este nivel representa una
decisin de facto de interrupcin de actividades. Las metas deben dirigirse a una
transformacin de urgencia. El aprendizaje de la administracin de calidad total
debe realizarse a toda prisa y deben implementarse de inmediato, planes para que
la organizacin cobre conciencia de la calidad y la productividad.

84
85
TCNICA DE PRODUCCIN EN SERIE
O DE LNEA DE PRODUCCIN
(BALANCE DE LINEA)


En su estado mas refinado la Produccin en serie es una disposicin de los
lugares de trabajo en la que las operaciones que van sucedindose estn emplazadas
en continuidad inmediata, una de otra, en la que el material circula continuamente y
a una velocidad uniforme por una serie de operaciones equilibradoras que permiten
la ejecucin total simultnea avanzando las piezas trabajadas a su terminacin a lo
largo de un camino razonablemente directo.

FORMA PRINCIPAL
Esto es lo que se reconoce cual siendo la forma principal para producir
grandes cantidades de artculos uniformes a bajo costo.

PRINCIPIOS DE LA LINEA DE PRODUCCION
1ro Principio de la menor distancia recorrida
2do Principio de la Corriente de Trabajo
3ro Principio de la Divisin del Trabajo
4to Principio de la Analoga
5to Principio de la Operacin Unitaria
6to Principio del Camino Fijo

7mo Principio del Mnimo de Tiempo y Mnimo material en Proceso
8vo Principio de la Intercambiabilidad.

Requisitos Previos:
1.- Cantidad que justifique el Costo de Establecer una lnea de
Produccin.
a) Ritmo de Produccin (Ritmo a incentivo)
b) Logro de tiempo que durar la tarea
c) Produccin o Pieza Normalizada
2.- Posibilidad de equilibrar las operaciones
3.- Posibilidad de Continuidad
a) Suministro continuo de materiales
b) Ausencia de averas en el equipo

MECANICA DEL EQUILIBRIO
Los pasos para equilibrar las operaciones comportan lo siguiente:

1.- Hacer una lista de las operaciones o Procesos cada uno de ellos con
los elementos necesarios para los mismos.
2.- Enumerarlos por su orden anotando junto a cada uno el elemento
limitador al que preceden o siguen.
3.- Indicar la operacin o el tiempo elemental de cada operacin y
elemento, indicando cual es la operacin que ejerce el control y causa
estas interferencias.
4.- Ajustar las operaciones agrupndolas o dividindolas o bien
cambiando los mtodos de manera que para cada operacin se consiga
un tiempo total que sea igual al tiempo que se necesita para la
operacin reguladora o controladora.
5.- Componer el Diagrama de equilibrio o bien anotar en un papel los
tiempos de las operaciones y la Mano de Obra correspondiente al
tiempo equilibrador.

DIAGRAMA DE EQUILIBRIO
Es la representacin Grfica de los tiempos de las operaciones y de la Mano
de Obra en cada punto o puesto de la Lnea de Produccin y en la que se indican el
equilibrio o desequilibrio del trabajo que se ejecuta en cada uno de dichos puntos o
puestos.

86
METODOS PARA CONSEGUIR EL EQUILIBRIO
a) Para Las operaciones de conformado de Materiales (fabricacin) y
para las operaciones de Tratado (Elaboracin).
1.- Mejorar las Operaciones
2.- Cambiar las velocidades de las Mquinas.
3.- Acumular los materiales y hacer funcionar la Mquina de
Accin ms lentas durante turnos u horas extras.
4.- Dirigir el sobrante de piezas a otras Maquinas que no se
encuentren en la lnea.
5.- Utilizar lneas combinadas.

b) Para operaciones de Montaje:
1.- Descomponer las operaciones en elementos y prorratear esto.
2.- Combinar operaciones, equilibrar los grupos.
3.- Enviar operarios ociosos por falta de trabajo a otro lugar.
4.- Mejorar las operaciones.
5.- Acumular los materiales y hacer la operacin de desarrollo ms
lento durante horas extras o turnos extras.
6.- Mejorar la actuacin de Trabajo (Ritmo).
7.- Asignar ayuda extra para las operaciones no equilibradas.

DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

EQUILIBRADO DESEQUILIBRADO

87

Articulo X: CUELLO DE
BOTELLA O
ESPERA COLA

1 5 4 3 2
RED DE PRODUCCION:

Equilibrado: 4' 4' 4' 4' 4'

Desequilibrado: 6' 5' 2' 1' 7'

TIEMPOS MUERTOS
Son aquellos que se pierden ya sea porque el hombre esta desocupado por
falta de trabajo o lo contrario porque la Mquina es lenta y acumula materiales antes
de su Proceso.

Cuello de Botella o Cola.-
Corresponde donde se encuentra la mquina opuesto de accin ms lenta
donde se acumulan los materiales. Justamente este puesto es el que va a dar la
Produccin de la Lnea.

Espera.-
Se llama espera al lugar donde se encuentra la mquina o puesto manual de
accin ms rpida donde estas esperarn que llegue el material accionando mquina
detenida u operarios ociosos.

En un balance de lnea el objetivo es justamente disminuir al mximo los
tiempos muertos sean por cola o

PRODUCCION DE LA LINEA
La produccin de la lnea ser la que corresponde al puesto de accin ms
lento.

EFICIENCIA DE LA LINEA
La eficiencia de una lnea de Produccin se calcula de la siguiente manera:

Tiempo Total de Pr oduccin
E
Ciclo Mayor x N de Puestos
= 100

88
En una Empresa cualquiera no siempre se trabaja un solo artculo, lo mas
probable es que trabajen 2 o ms artculos, se procede equilibrando los tiempos y
los diferentes artculos segn el Proceso que corresponde.

Pasos a seguir:

I.- En el Caso de Un Artculo Producto:
1ro) Calcular la Produccin por Hora para lograr el volumen que se
quiere.
2do) Clculo del tiempo promedio de cada artculo.
3ro) Clculo del nmero de puestos por operacin o proceso.
4to) Clculo del ciclo real de la lnea propuesta.
5to) Elaboracin de la red de Produccin.
6to) Clculo de la eficiencia de la Lnea.
7mo) Elaborar Diagrama de Equilibrio.
8vo) Calcular el volumen real que se alcanzar con la lnea
propuesta.

II.- En el Caso de Dos o ms Artculos o Productos:
1ro) Se calcula la produccin promedio por hora.
2do) Se calcula el tiempo promedio.
3ro) Se calcula el nmero de puestos por cada proceso.
4to) Clculo del ciclo real de la lnea propuesta.
5to) Elaboracin de la red de Produccin.
6to) Calculo de la Eficiencia.
7mo) Elaboracin del Diagrama de Equilibrio
8vo) Calcular el volumen real de cada uno de los artculos o
productos.

89
91
LA FATIGA

c
SOS
TRABAJEN

El ser humano en el transcurso de la ejecucin de una tarea cualquiera
sufre desgaste al que se llama fatiga, para ser justos con los trabajadores se deben
considerar los tiempos necesarios que requiere el cuerpo humano para
recuperarse de la fatiga al trabajo.

DEFINICION
La Fatiga es una disfuncin reversible de la capacidad funcional de un
rgano, como consecuencia de un esfuerzo u otras causas que rodean el trabajo.

El trabajo en mecnica es igual a fuerza por distancia, lo que indica un
esfuerzo, Por tanto fatiga muscular, pero en el trabajo que realizan un operario
existen otras clases de fatiga; como la esttica y la mental.

CLASES DE FATIGA
1) Fatiga Fsica o Corporal.- Es el esfuerzo fsico con movimiento,
lo que significa esfuerzo dinmico.
2) Fatiga Esttica.- Es el esfuerzo fsico sin movimiento, o sea
esfuerzo esttico.
3) Fatiga Mental.- Corresponde al esfuerzo sensitivo mental
conocido como esfuerzo mental.

SUPLEMENTOS
Es una porcin del tiempo tipo, que se aade a este a fin de obtener el
TIEMPO ESTNDAR, y motivado por la Fatiga inherente del trabajo que se
realizar. Se concede los siguientes suplementos:


I. SUPLEMENTOS CONSTANTES.
II. SUPLEMENTOS VARIABLES.

I. SUPLEMENTOS CONSTANTES.-
Se concede este suplemento para compensar por un lado las
necesidades personales medidas en tiempo que requiere el
trabajador como ir al bao, lavarse, vestirse, etc. y por otro
compensar la fatiga que ocasiona el trabajo.

Son Suplementos que se van ha asignar a cualquier actividad ha
desarrollar debindose otorgar a empleados, como ha Operarios;
siendo de dos tipos:

a) Por necesidades Personales:
Para el Hombre = 5%, Para la Mujer = 7%
b) Como Base de Fatiga:
Para el Hombre = 4%, Para la Mujer = 4%

II. SUPLEMENTOS VARIABLES.-
Son Suplementos que se determinan de acuerdo al tipo y
condiciones del trabajo que se ejecute; Pudiendo ser entre los ms
frecuentes:

1ro. Suplemento por Trabajo de Pie.-
Para los Hombres = 2% y para las Mujeres = 4%

2do. Suplemento por Postura Normal.-
Ligeramente incmoda : Para H = 0% y M = 2%
Incmoda / Inclinado : Para H = 2% y M = 3%
Muy Incmodo (Echado y/o Estirado): Para H=7% y
M=7%

3ro. Suplemento por Mala Iluminacin.-
Ligeramente por debajo de la Iluminacin Recomendada:
Para H = 0% y M = 0%
Normal /constantemente Mala Iluminacin: Para H = 2%
y M =2%
Iluminacin Absolutamente Insuficiente: Para H = 5% y
M = 5%

92
4to. Suplemento por el Uso de la Fuerza o de la Energa
Muscular.-
Levantar, Tirar y/o Empujar; este esfuerzo es realizado en Kg.

Kg. H M
2.5 0 % 1 %
5 1 % 2 %
7.5 2 % 3 %
10 3 % 4 %
12.5 4 % 6 %
15 5 % 8 %
17.5 7 % 10 %
20 9 % 13 %
22.5 11 % 16 %
25 13 % 20 %
30 17 % -
35.5 22 % -

25 Kg. Es lo mximo permitido para la mujer.
35.5 Kg. Es lo mximo permitido para el hombre.

5to. Condiciones atmosfricas (Calor y Humedad).-
Es Medida con el termmetro hmedo de carbn; que mide:
caloras x Cm
2
x Seg.

93

T H M
16 0 % 0 %
14 0 % 0 %
12 0 % 0 %
10 3 % 3 %
8 10 % 10 %
6 21 % 21 %
5 31 % 31 %
4 45 % 45 %
3 64 % 64 %
2 100 % 100 %

Recomendaciones de temperaturas para el trabajo:
* Trabajo sedentario 18 a 25 C
* Trabajo Moderado 17 a 23 C
* Trabajo Activo 15 a 20 C

6to. Suplemento por Concentracin Intensa.-
Fundamentalmente afecta el trabajo de la vista; pudiendo ser:
* Trabajo de cierta precisin: Para H = 0% y M = 0%
* Trabajo de precisin y/o Fatigoso: Para H=2% y M=2%
* Trabajo de gran Precisin/muy Fatigoso: Para H=5% y
M=5% (Trabajo en Relojeras; Fabricacin piezas
pequeas: chips, circuitos integrados, etc.)

7mo. Suplemento por Ruido.-
Pudiendo ser:
* Ruido Continuo: Para H = 0% y M = 0%
* Ruido Intermitente y Fuerte : Para H = 2% y M = 2%
* Ruido Intermitente y muy Fuerte / estridente y fuerte:
Para = 5% y M = 5%

94
8vo. Suplemento por Tensin Mental.-
El recordar un proceso largo complicado y/o atender varias
mquinas simultneamente; pudiendo ser:
* Proceso bastante complejo: Para H = 1% y M = 1%
* Proceso complejo y atencin dividida entre objetos: Para
H=4% y M=4%
* Proceso muy complejo: Para H = 8% y M = 8%

9no. Suplemento por Monotona.-
Es el resultado del empleo repetido de ciertas facultades
mentales, por ejemplo calcular, comparar, contar, etc.
Pudiendo ser:
* Trabajo algo montono: Para H = 0% y M = 0%
* Trabajo bastante montono: Para H = 1% y M = 1%
* Trabajo muy montono: Para H = 4% y M = 4%

10mo.Suplemento por Tedio.-
Es ocasionado por la repeticin contina de diversos
movimientos en diferentes partes del trabajo; pudiendo ser:
* Trabajo algo aburrido: Para H = 0% y M = 0%
* Trabajo aburrido: Para H = 1% y M = 1%
* Trabajo muy aburrido: Para H = 5% y M = 2%

GLOSARIO DE FORMULAS

Tstd = ti + % S

% S = % ti

S t = Sc + Sv

Tstd : Tiempo Standard
ti : Tiempo Tipo Tiempo Normal
% S : Porcentaje de Suplemento
St : Suplemento Total
Sc : Suplemento Constante
Sv : Suplemento Variable
95

97
PRONSTICOS

INTRODUCCIN
Todo pronstico es un clculo estimativo del nivel de la demanda de un
producto, o varios productos, por un periodo de tiempo futuro. Por lo tanto, todo
pronstico es, fundamentalmente una conjetura pero, mediante el empleo de
ciertas tcnicas, puede ser algo ms que una simple conjetura. Se puede decir que
todo pronstico es una conjetura ilustrada; la verdad es que puede contener tan
poco error como es humanamente posible. Para hacer que los pronsticos tengan
ms sentido, se les debe hacer a base de las unidades que han de quedar
comprendidas en un plan o programa, y deben abarcar un periodo que se necesite
para tomar un acuerdo o decisin, as como para llevarlo a efecto. Es muy poco
el valor que puede tener, y en realidad no tiene ninguno, todo pronstico hecho
para un periodo de tiempo tan breve como para que en l no se puede emprender
ninguna accin efectiva.

Si un pronstico no es exacto para qu hacerlo? La respuesta es muy
sencilla: Todas y cualquiera de las decisiones tomadas para el futuro se basan en
alguna especie de pronsticos. Cada vez que se toma una decisin para el futuro,
sta lleva, cuando menos implcito, un pronstico que sirve de base para la
decisin. Se puede afirmar con toda seguridad que los pronsticos planeados son
ms valiosos y exactos que los intuitivos, primordialmente sern de los mtodos
estadsticos los que parecen asegurar un grado razonable de exactitud y que, por
lo tanto, habrn de tener valor para las modernas operaciones de control de
produccin.


CARACTERSTICAS DE LAS VENTAS QUE AFECTAN A LOS
PRONSTICOS
La naturaleza del producto y la forma que adopta su demanda afectan al
tipo de pronstico que haya de hacerse y al periodo de tiempo que debe abarcarse
o comprenderse.

Si el producto es de tal naturaleza que quepa esperar que la demanda sea
casi constante de un periodo hasta el siguiente, el periodo de tiempo
comprendido en el pronstico puede ser relativamente corto. El planeamiento
para el futuro se puede basar en la presuncin implcita de que la demanda
seguir siendo del mismo nivel. En estos casos, la capacidad actual puede, por lo
general, manejar la mayor parte del volumen de la demanda. As pues, poca
necesidad hay de un pronstico por largo tiempo.

Si el producto es de los que experimentan variaciones cclicas en su
demanda, con altas y bajas alternadas, el pronstico (prediccin para el
planeamiento de la produccin) tiene abarcar, cuando menos, un ciclo. Los
pronsticos preferibles son los que abarcan de un punto culminante al siguiente.
Esto brinda mejoras oportunidades de establecer los planes tanto de produccin
como de existencias para hacer frente a la demanda mxima. Si existen
variaciones cclicas de la demanda, puede haber necesidad de que, para hacer
frente a la demanda mxima, se tenga que depender de horas extras y/o
existencias.

Si se espera que la demanda haya de tener tendencia a aumentar durante
un tiempo bastante prolongado, es necesario hacer los pronsticos para un
intervalo de tiempo que permita el planeamiento inteligente de cualesquiera
instalaciones de ampliacin o para la adquisicin de equipo. Este intervalo de
tiempo puede variar desde unos pocos meses hasta varios aos. Para que permita
un planeamiento inteligente de la reduccin de las operaciones, para la
introduccin de productos nuevos, etc.

Si se quiere que tenga el mximo valor para el planeamiento, el
pronstico de la demanda debe ser de un tipo tal y debe abarcar un periodo de
tiempo tal que sean congruentes con el patrn que siguen las ventas o demanda.
Su en el planeamiento de las actividades fabriles es una de las funciones
primordiales del pronstico de la demanda. La exposicin se referir siempre a
pronsticos de ventas, pero los comentarios y tcnicas expuestos son tambin
aplicables, por lo general a los pronsticos de demanda de servicios.

98

EMPLEO DE LOS PRONSTICOS
Cuando se hacen pronsticos (y hacerlos debe ser conclusin obligada)
tiene que hacer un uso para los mismos. Tienen que servir para un fin, y este fin
puede afectar la naturaleza del pronstico. Hay tres finalidades principales:

Determinar la necesidad de las ampliaciones de la instalacin fabril
y la magnitud de las mismas.
Determinar el planeamiento intermedio de los productos ya
existentes que se hayan de fabricar con las instalaciones ya en uso.
Determinar la programacin a corto plazo de los productos
existentes que hayan de fabricarse con el equipo existente.

Hay un requisito con el que debe cumplir cada unos de los pronsticos:
tienen que abarcar un periodo de tiempo tan largo como pueda necesitarse para
tomar una decisin, sumndole el tiempo que se precise para llevarla a efecto.
Los pronsticos que lleven a cabo la primera finalidad pueden considerarse que
son pronsticos a largo plazo. Al pronstico para fines de ampliacin de la
fbrica lo llamaremos pronstico de la instalacin. Pronstico para el
planeamiento de produccin y pronstico de productos sern las denominaciones
aplicadas a los pronsticos que cumplan con los segundo y tercer fin.

La naturaleza del pronstico, y posiblemente el procedimiento para
establecerlo vendrn determinados por el uso a que se piensa destinarlos. Es
innegable que el grado de detalle de los pronsticos depende del uso a que se les
destine. Por ejemplo: Un pronstico de productos hecho a base del volumen de
los mismos en dlares y dividido en clase o grupos de productos no tiene tanto
sentido para los fines de programacin como un pronstico del nmero de
unidades de cada producto. De parecida manera, probablemente para hacer el
pronstico de las instalaciones no sean necesarios un pronstico del nmero de
unidades de cada producto, en lugar de l bastar con un pronstico del volumen
en dlares. A medida que se alarga el periodo del pronstico se han de disminuir
sus detalles. En estos casos, la precisin del pronstico detallado probablemente
sea poca, mientras que la precisin de un pronstico del volumen total puede ser
buena.

TIPO DE PRONSTICOS
La exposicin de los distintos usos de los pronsticos ha sugerido un
mtodo para clasificarlos, o sea, de acuerdo con el uso a que se les destine. Otra
clasificacin posible es a base del tiempo abarcado. Sin embargo, es este caso,
uso y cantidad de tiempo son sinnimos, puesto que el uso vendra determinado
por el espacio de tiempo y viceversa. La afirmacin anterior se basa en el hecho
de que los posibles grados de detalle y de precisin estn en proporcin inversa
al espacio de tiempo.
99

Los pronsticos pueden dividirse en categoras segn otras normas. Otra
clasificacin se basa en el procedimiento seguido para establecer el pronstico.
Puede basarse: 1) en las opiniones subjetivas de las personas que trabajan en la
rama de ventas y mercadotecnia; 2) en un ndice de actividad de los negocios; 3)
en la premediacin de los datos de las ventas pretritas; 4) en la estadstica
inferencial aplicada o 5) en una combinacin de mtodos.

PRONSTICOS BASADOS EN OPINIONES SUBJETIVAS
Los pronsticos basados en opiniones subjetivas son aqullos en los que
algunas o todas las personas cuya actividad son las ventas o la mercadotecnia
expresan cul es su parecer respecto a las ventas que cabe esperar en el futuro.
As pues, se renen y evalan tales opiniones. La evaluacin tiene como
resultado un pronstico para cierto periodo de tiempo futuro. Este tipo de
pronstico tiene la ventaja de que las personas que intervienen directamente en
las ventas son quienes asumen la responsabilidad por el mismo.

Son quienes estn en la mejor posicin para captar las probables
tendencias futuras del mercado. Tienen experiencia en vender el producto en
distintas circunstancias de mercado y, por lo tanto, han de ser las personas mejor
cualificadas para expresar un parecer acerca del futuro. Sin embargo, este
procedimiento para establecer el pronstico presenta algunos inconvenientes. En
primer lugar, los vendedores pueden ser muy optimistas si las ventas han sido
buenas en el pasado inmediato. Por otra parte pueden ser exageradamente
pesimistas si las ventas del pasado inmediato han sido bajas. Dicho en otras
palabras, las opiniones utilizadas para el pronstico de tipo subjetivo pueden
depender en demasa de la experiencia habida en las ventas del pasado
inmediato. En segundo lugar, en el establecimiento del pronstico pueden
intervenir algunas personas dominantes, y el resultado puede no ser expresin de
una opinin reflexiva de todas las personas afectadas, sino que posiblemente sea
la opinin ponderada de dichas personas dominantes o fuertes. Si estas personas
estn tanto o ms en lo cierto que todo el grupo, no se deriva de ello dao
alguno; por otra parte, si sus opiniones estn influidas por algn prejuicio, ste
aparecer forzosamente reflejado en el pronstico. El pronstico basado en la
opinin subjetiva puede ser bueno o malo. Por desdicha, si es malo, este
procedimiento para pronosticar no puede ser objeto de evaluacin en cuanto a
sus errores.

PRONSTICOS BASADOS EN UN NDICE
Los pronsticos basados en algn ndice son tan buenos o tan malos
como lo sea el ndice que les sirve de base, y segn cual sea el grado de
correlacin entre la demanda real y el pronstico basado en el ndice. Este tipo
de pronstico cabe ilustrarlo por medio de algunos ejemplos: 1) Un fabricante de
100

artculos para la construccin puede basar su pronstico de ventas en el nmero
de licencias para construir expedidas en la zona o regin, o en un ndice nacional
del volumen de construcciones; 2) el fabricante de aparatos domsticos puede
basar su pronstico en la renta nacional bruta, etc. Para lograr un alto grado de
exactitud en los pronsticos de este tipo, es necesaria que la correlacin entre las
ventas y el ndice utilizado sea elevada. La relacin entre el ndice y el
pronstico viene siendo aproximadamente el cuadrado del coeficiente de
correlacin. Por lo tanto, un coeficiente de correlacin de 0.80 ndice que al
sistema de causas que dio origen al ndice no cabe atribuirles ms que 64 por
ciento aproximadamente del volumen de las ventas. De lo anterior se infiere que
se necesita un coeficiente de correlacin de casi 0.95 antes de que pueda
considerarse que el pronstico derivado de un ndice tiene el grado necesario de
exactitud. Tambin hay que recordar que existen muchas correlaciones falsas y a
veces hasta ridculas, para las que no existe ninguna relacin causal vlida entre
fenmenos correlativos.

PRONSTICO BASADOS EN PROMEDIOS
El pronstico que se basa en el promedio de los datos de ventas pretritas
representa el supuesto implcito de que la demanda anterior indica la demanda
futura. La validez de esta presuncin puede ponerse a prueba mediante el empleo
de grficas de control. Para promediar existe cierta variedad de mtodos y
variante, todos los cuales pueden utilizarse para pronosticar. El promedio
aritmtica es una de estas posibilidades. Es un promedio de todos los datos de las
ventas pretritas.

Cuando se utilizan los datos tomados solamente en periodos de ventas
ms recientes, tenemos un promedio mvil. El nmero de clases de datos que se
emplean para el promedio mvil determina la forma en que el mismo reacciona
respecto a cualquier sistema dado de causas. Tender a retrasarse las tendencias,
a estar fuera de fase (rezagarse), a rebajar las cumbres y a subir los valles de
toda curva de demanda cclica. El punto hasta el que habrn de ser vlidos el
retraso, el punto hasta el que habrn de ser vlidos el retaso, el estado de fuera de
fase, y el suavizar la curva de la grfica estar en funcin del nmero de periodos
de la demanda que se utilicen en el promedio mvil.

En algunos casos cabe justificar el hacer mayor hincapi entonces puede
hacerse mediante el empleo de promedios ponderados. Tambin, por medio de la
eleccin del factor ponderador se puede lograr cierto grado de suavizacin, cierta
cantidad de espera y ciertas relaciones fuera de fase. Cuando se le aplica a una
curva cclica de demanda, sin hacerle ningn ajuste adicional, el promedio
ponderado nunca pronostica las cumbres ms altas ni los niveles ms bajos.

101

Con la debida aplicacin y mediante ciertos ajustes, la determinacin del
promedio de los datos de la demanda pretrita puede dar un clculo estimativo
satisfactorio del volumen futuro de ventas, siempre que no cambie el sistema de
las causas. Sin embargo, existen y pueden utilizarse tcnicas estadsticas mejoras
y en las que se puede tener ms confianza. Cuando no se emplean ms que
promedios, no hay una estimacin del error del valor del pronstico. Y para el
planeamiento efectivo de las existencias se hacen necesarios un clculo
estimativo de tal error.

PRONSTICOS ESTADSTICOS
El pronstico basado en un anlisis estadstico de la demanda pretrita
brinda la posibilidad de ser el procedimiento ms exacto, siempre que exista una
relacin entre el pasado y el futuro. En realidad, el pasado brinda la mejor base
para las decisiones referentes a la accin futura. Sin embargo, las predicciones
basadas en datos pretritos tienen que modificarse si se sabe que en el futuro
habrn de suceder, o probablemente sucedan, ciertos acontecimientos que
pueden tender a aumentar las ventas como son: La ampliacin de las zonas
atendidas de ventas; el desarrollo de una campaa de propaganda o de ventas; la
desaparicin de un competidor del ramo, etc. Algunos hechos que pueden tender
a disminuir el volumen de ventas son: el ingreso de nuevos competidores en el
mercado; que el producto se vuelva anticuado; la aparicin de una nueva lnea
competidora lanzada por la propia empresa que habr de atraerse parte del
mercado propio del producto antiguo, etc. Las consideraciones tales como las
arriba mencionadas han de venir reflejadas en los nuevos pronsticos.

La mayor precisin que se logra con los mtodos estadsticos puede ser
causa de costos ms altos del pronstico pero, an as, estos costos ms elevados
pueden quedar ms que compensados por el mejor planeamiento y control del
proceso de produccin y de las existencias, por un mejor servicio al cliente, etc.,
que son posibles gracias a un sistema ms exacto. Son muchos los mtodos
estadsticos que pueden utilizarse. Su aplicacin debe hacerla alguien que ste
razonablemente bien versado en los mtodos del anlisis estadsticos y en la
interpolacin de estos anlisis.

El empleo de calculadora programables y computadoras personales con
paquetes aplicativos (Lotus, Qpro, Excel, etc.) habrn de ayudar en gran manera
a la introduccin y uso de estos procedimientos. Sin embargo, el tratamiento
mecanizado de datos no es recomendable ms que en aquellos casos en que
pueda servir provechosamente para los fines perseguidos. Quien diga que no se
est al da si no se cuenta con equipos de esta clase, no dice forzosamente la
verdad; para valerse de procedimientos manuales cuando se puede utilizar con
provecho una PC es ponerse en una situacin antieconmica que debe ser
remediada.
102

MTODOS COMBINADOS
Es posible, y quiz sea deseable, combinar algunos o todos los tipos de
pronsticos arriba mencionados y hasta quiz aadirles otros mtodos. La
seguridad de que se alcanza el grado necesario de exactitud puede conocerse por
la estrecha coincidencia de los pronsticos logrados siguiendo varios mtodos.

INVESTIGACIN DEL MERCADO
Hay otro problema de pronstico que surge cuando se hace necesario
tomar acuerdos o decisiones acerca de la introduccin de productos nuevos. Para
determinar el potencial de ventas de un producto se necesita una considerable
cantidad de investigacin. Por lo general, este tipo de pronstico recibe el
nombre de investigacin del mercado. Sin embargo, es un campo excelente
para el empleo de tcnicas estadsticas. En realidad, todo buen estudio del
mercado exige un anlisis estadstico completo.

LA EXACTITUD DEL PRONSTICO ES ESENCIAL
Los pronsticos exactos, cualquiera que sea la forma en que se les
obtengan, son esenciales para el buen control de la fabricacin. Los acuerdos y
decisiones de negocios se basan, directa o indirectamente, en pronsticos; por lo
tanto, los errores e inexactitudes de stos pueden tener como resultado mercado
altamente competidos, el xito o el fracaso pueden depender del posible grado de
control por medio de buenos pronsticos.

103
105
REGRESIN


En clases anteriores se han visto los problemas de la determinacin de la
lnea de tendencia en series de tiempo.

Se generalizar ahora el problema, suponiendo que la variable
independiente x pueda ser no slo el tiempo, sino tambin cualquier otra.

Se considerar un par de variables entre las cuales exista una relacin
matemtica que se supone conocida.

El anlisis de regresin tratar las cuestiones relativas a la inferencia de
una de estas variables, a partir del conocimiento de la restante.

Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que tiene una flota de
camiones, todos de igual marca y antigedad, y desea estudiar la relacin que
existe entre el nmero de kilmetros recorridos (variable independiente) y el
costo en mantenimiento (variable dependiente).

En base a estadsticas de costos de mantenimiento y de kilmetros
recorridos, la firma ha obtenido un diagrama del tipo graficado en la figura
siguiente.


De la observacin del grfico se puede llegar a deducir la existencia de
una relacin cuyo conocimiento reviste una gran importancia, dado que permitir
esbozar una poltica de renovacin de unidades.

En forma similar a lo que se vio en series cronolgicas, aqu es posible
estimar que la nube de puntos se agrupa alrededor de una lnea que puede ser una
recta o una curva.
Esta lnea de ajuste recibe el nombre de lnea de regresin, y su ecuacin
es, en caso de ser lineal:

x
= + b x

En este caso, la lnea es de regresin de ysobre x; es decir, permite
hallar valores de y conocido x, pudiendo estar definida simultneamente la
lnea de regresin de xsobre y, o sea hallar valores de x para valores dados
de y. En ese caso:

X
y
= + b y

El trmino b recibe el nombre de coeficiente de regresin. El
problema consiste en estimar los parmetros o valores constantes de la ecuacin
de regresin, y puede ser probado que el mejor estimador se obtiene por el
mtodo de los mnimos cuadrados, tal como hemos visto precedentemente.

No hay que olvidar, por otro lado, que de todo el universo o totalidad de
pares de valores de x y de y, slo se est considerando una parte, o sea una
muestra; y por lo tanto, la lnea de regresin que se obtenga es slo una
estimacin de la lnea de regresin del universo.

ESTUDIO DEL PROBLEMA
S, por ejemplo, se est estudiando la ley de la cada de los cuerpos en el
vaco, y se cronometra con extrema exactitud el tiempo empleado por el cuerpo
en recorrer un cierto espacio tambin exactamente medido; a cada valor x del
tiempo corresponder un valor nico y bien determinado del espacio recorrido
y, y viceversa, dado por la expresin:

y = g x
2

e = g t
2

106
Siendo:
y = espacio recorrido por el cuerpo en metros/segundos;
g = aceleracin de la gravedad en metros/seg
2
;
x = tiempo en segundos.

Es decir, aqu existe una relacin funcional de causalidad entre el tiempo
empleado y el espacio recorrido. La representacin grfica de esta frmula se
aprecia en la figura siguiente.

Pero en la prctica, si se realiza este experimento muchas veces, no se
obtiene un valor de y para cada valor de x, sino un conjunto de valores de
y que se distribuyen alrededor de un valor medio en forma probabilstica,
siguiendo una ley de distribucin de Gauss, y formando una nube de puntos.

Esto es debido a que en la prctica es imposible cronometrar tiempos y
medir espacios con una exactitud tal, que todos los puntos caigan sobre la recta
de regresin, debido a errores aleatorios de medida, lectura, temperatura, etc.

Hay que tener en cuenta que en este ejemplo, ambas variables son en
realidad variables matemticas; pero se convierte a la variable dependiente y
en variable aleatoria, al considerar los errores de medicin citados.

GRAFICO DE LA CAIDA DE LOS CUERPOS
107
Resumiendo, no se tiene entonces un valor de y para cada valor de x,
sino un valor medio y. El lugar geomtrico de estos valores medios es una
lnea de regresin del espacio y con respecto al tiempo x.

Se considera ahora un modelo tal como el anterior, cuya caracterstica es
que para cada valor de la variable independiente x existe un conjunto de
observaciones de la variable dependiente y, de la manera graficada
anteriormente.

En este modelo se utilizarn dos subndices para determinar la variable
y, y uno para la x, como resume el Cuadro siguiente:

Variable Independiente Variable dependiente
Cantidad de
puntos
x
1
y
11
y
12
y
13
. . . . . . . . . y
1 n1
n
1

x
2
y
21
y
22
y
23
. . . . . . . . . . y
2 n2
n
2

- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -
- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -
- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -
- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -
x
k
y
k1
y
k2
y
k3
. . . . . . . . . . y
k nk
n
k

Por lo tanto, se definen las variables:
x
i
, donde i vara de 1 a k
e
y
ij
, donde j vara de 1 a n
i

108
Se observa que para cada valor fijo de las x se tiene una poblacin de
y, cada una de las cuales tendr una cierta distribucin, una media y una
variancia, como se visualiza en la figura Siguiente.

Un importante supuesto que debe cumplir el modelo, es que las
variancias de cada conjunto de y para valores fijos de x deben ser constantes.

La ecuacin de regresin es igual a la aplicada anteriormente, y para
estimar el valor de y de b, se usa el mtodo de los mnimos cuadrados, con el
cual la funcin F ser:
( )
i
n k
ij
i j
F y a
= =
=

2
1 1
bx

Resulta un sistema de dos ecuaciones con dos incgnitas, y cuya solucin
conduce a hallar los valores de a y b.

( )
i i i i i i i i i
i i i i i
n y n x n x y n x
a
n n x n x

2
2
2

109
( )
i i i i i i i i
i i i i i
n n x y n x n y
b
n n x n x

2
2

i

CALCULO DE LA VARIANCIA
La variancia de los puntos con respecto a la recta de regresin se mide
mediante la frmula:

( )
i
n
i i
y
i
i
S y
n
=
2
2 1
2

Donde
i
es la ecuacin de regresin.

En forma similar a lo visto anteriormente, puede ser calculado el
intervalo de confianza, con el fin de medir la precisin del ajustamiento, bajo el
supuesto de que los datos se distribuyen segn una distribucin normal de Gauss.
La frmula a emplear es:
i
S
y

i
2S
y

i
3S
y.

La frmula de la varianza es similar a la indicada para la variancia
cuando a cada valor de x corresponda uno de y (frmula Guscida), slo que
en el caso que se acaba de analizar, se ha considerado una doble sumatoria, por
el hecho de tener varias observaciones o valores de y para cada valor de x.

EJERCICIO DE APLICACIN
Los siguientes son los resultados de una investigacin realizada tendiente
a determinar el nmero de cabezas de ganado ceb en relacin al nmero de
hectreas en varias Haciendas en la Selva Baja. Para ello se extrajo una muestra
de 25 campos distribuidos de la siguiente forma:

5 Campos de 10 Ha; 4 Campos de 60 Ha;

El Cuadro siguiente muestra los valores calculados en funcin de los
datos obtenidos:

110

x
i
y
ij

i
n
i
x
i
n
i
n
i
i
n
i
x
i
2
n
i
x
i

i

10 9, 18, 20, 10, 18 15 5 50 75 500 750
30 42, 35, 41, 30 37 4 120 148 3,600 4,440
40 39, 48, 51 46 3 120 138 4,800 5,520
60 60, 66, 73, 69 67 4 240 268 14,400 16,080
90 94, 110, 103, 99, 89 99 5 450 495 40,500 44,550
150 169, 172, 155, 164 165 4 600 660 90,000 99,000
25 1,580 1,784 153,800 170,340

siendo:
x
i
= cantidad de hectreas;
y
ij
= cantidad de cabezas de ganado.
i
= Promedio de Cabezas de ganado.

Calculando a y b por las frmulas planteadas, se tiene:

( )
, , , ,
a .
, ,

= =

2
1 784 153 800 170 340 1 580
3 89
25 153 800 1 580

( )
, , ,
b .
, ,

= =

2
25 170 340 1 580 1 784
1 07
25 153 800 1 580

La ecuacin de regresin ser:

i
= -0.21936 + 1.1098 x
i

CLCULO DE LA VARIANCIA
Empleando la frmula, con la cual se obtiene:

S
i
= 6.4

Clculo de intervalos de confianza
Se desea calcular los intervalos de confianza a un nivel del 68% para 20 y
50 hectreas.

111
* Para 20 hectreas:

i
= 3.89 + 1.07 x 20 = 25.29;

25.29 + 6.4 = 31.69 animales;

25.29 6.4 = 18.89 animales;

En consecuencia, se espera que en promedio, el 68% de los
establecimientos de 20 hectreas posean entre 18 y 31 animales.

* Para 50 hectreas:

i
= 3.89 + 1.07 x 50 = 57.39

El intervalo de confianza ser:

57.39 + 6.4 = 63.79 animales;

57.39 6.4 = 50.99 animales;

En consecuencia, se espera que en promedio, el 68% de los
establecimientos de 50 hectreas posean como mnimo 50 y como mximo 63
cebes.

112
113
CORRELACIN


Analizando la regresin de y sobre x, se tiene que si la lnea de regresin
es paralela al eje x, se comprende que cualquiera sea la variacin de x, el
valor de y ser constante, y por lo tanto, el coeficiente de regresin b, o
pendiente de la recta, vale cero.

Cuando se estudia la regresin de x sobre y, y si la lnea de regresin
es paralela al eje y, se entiende que cualquiera que sea la variacin de y, el
valor de x ser constante, siendo en consecuencia cero el valor del coeficiente
de regresin b. Pero si se analiza la regresin de y sobre x, y se tiene la
recta de regresin como la de la figura siguiente, a una variacin de x
corresponde una de y, y el coeficiente b no es cero.

La relacin entre x y y puede ser fuerte o dbil. Es muy fuerte,
cuando la nube de puntos es muy estrecha, y todos ellos estn muy cercanos a la
lnea de regresin.

La relacin ser dbil, cuando los puntos se encuentran alejados de la
lnea de regresin.

Para medir cuantitativamente cun dbil o fuerte es la relacin o
correlacin entre dos variables, se emplea el coeficiente de correlacin r.
Este coeficiente fue introducido por Karl Pearson, y da una medida del
grado de relacin lineal que une a dos variables.

Su expresin es la siguiente:

( ) ( )
n xy x y
r
n x x n y y

2 2
2 2

Tambin puede calcularse r en funcin de los coeficientes de regresin
b y b, empleando la siguiente expresin:

r b b = i '

VALORES DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN
El coeficiente de correlacin puede tomar valores comprendidos entre
+1y1.

Si r = +1, la relacin lineal entre ambas variables es perfecta. La nube de
puntos se estrecha hasta que se confunde con la recta de regresin, siendo
positiva la pendiente.

114
Si r = -1, la relacin lineal entre ambas variables es tambin perfecta;
pero a un incremento positivo de una, corresponde un incremento negativo de la
otra, o sea pendiente negativa.

Lo mismo sucede con la regresin de x sobre y.

Si r = 0, las variables son independientes una de otra. La lnea de
regresin de y sobre x es una horizontal, y la lnea de regresin de x sobre
y, una vertical, y la nube est constituida por puntos dispersos al azar.

115
Se destaca que puede suceder que entre dos variables exista una relacin
de tipo parablica perfecta, y sin embargo, r sea igual a cero. Ello se explica,
por cuanto el coeficiente de correlacin r mide el grado de relacin lineal y no
curvilnea.

Mientras mayor sea el nmero de muestras tomadas, mayor ser la
precisin de r. Por tal motivo, se aconseja que la cantidad de pares de valores
tomados sea mayor de 20.

Hay que tener en cuenta, por otro lado, que un valor de r alto no
significa necesariamente que haya una relacin causa y efecto entre las dos
variables analizadas, ya que el origen o causa de las variaciones puede ser
exgena o externa.

El coeficiente de correlacin, slo indica que las variables, ambas, varan de la
misma forma.

Por ejemplo, si se analizan las series de tiempo de la importacin de
aluminio con la de la importacin de madera, es probable que ambas varen en
igual sentido, existiendo una gran correlacin. Sin embargo, no hay dependencia
alguna entre una variable y otra; es decir, el consumo de aluminio no depende
del empleo de madera, y viceversa.

Esta variacin simultnea puede depender, en cambio, de factores tales
como modificacin de tasas aduaneras, precio del dlar, etc.

116
Como se intuye, existe evidentemente una conexin entre el coeficiente
de regresin b y el coeficiente de correlacin r.

Matemticamente, ambos coeficientes estn ligados por la siguiente
expresin:
x
y
S
r b
S
=

Siendo:

x x
S S =
2
, la dispersin de los valores de x;

y y
S S =
2
, la dispersin de los valores de y.

Ejemplo de regresin lineal
Una Empresa se dedica a la fabricacin de artculos de acero inoxidable.
Para complementar un importante pedido, se requiere un acero especial de
dureza no inferior a 185 Brinell, y apto par resistir la corrosin provocada por
vapores sulfurosos.

Dado que aceros de esta dureza y con tales caractersticas de resistencia a
la corrosin no estn disponibles comnmente en el mercado, solicita a un
fabricante local de aceros inoxidables un acero al cromo-nquel, cuya dureza sea
superior a 185 Brinell.

Este fabricante produce toda la gama de aceros inoxidables o aceros al
cromo-nquel-, desde un porcentaje del 1 al 20% de cromo, y ha determinado, en
base a ensayos, la dureza correspondiente a cada porcentaje, teniendo como
lmite 165 Brinell, para un acero con 20% de cromo.

Es imprescindible, por lo tanto, aumentar el tenor de cromo, necesario no
slo para aumentar la dureza, sino para resistir la corrosin. Sin embargo, el
fabricante sabe que no se puede aumentar indefinidamente el tenor de cromo, ya
que existe un lmite del 25%, debido a que en cantidades mayores el acero se
torna quebradizo.

Desea saber, entonces, antes de encargar la fabricacin, si es dable
esperar una dureza mayor de 185 Brinell, empleando como mximo un 25% de
cromo.
117
PRIMER PASO
Conocimiento de la serie cronolgica

El Cuadro siguiente indica las durezas Brinell observadas en los ensayos,
en funcin del tenor de cromo:

% de cromo Dureza Brinell
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
58
72
70
78
90
88
102
100
112
118
114
118
130
142
146
146
152
162
160
165

SEGUNDO PASO
Grfica de las Series Cronolgicas.

TERCER PASO
Estimacin de la forma de la lnea de ajuste

Se aprecia que la tendencia es lineal.

CUARTO PASO
Se construye el Cuadro de valores y se obtienen los coeficientes:

x = =
210
10 5
20
.
,
y . = =
2 323
116 1
20

x
2
i
= 2.870
118
x
i
y
i
x
i
y
i

i
y
i
-
i
(y
i
-
i
)
2

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
58
72
70
78
90
88
102
100
112
118
114
118
130
142
146
146
152
162
160
165

x
i
=210 y
i
= 2,323 x
i
y
i
= . . . . . . .
2
y
S =
S
y
= ..

( x
i
)
2
= 44,100
y
2
= 290,027

, , ,
b .
, , ,

= =

20 28 112 210 2 323 74 410
5 6
20 2 870 44 100 13 300
=

= 116.1 - 5.6 x 10.5 = 57.3

La ecuacin lineal ser:

= + bx

= 57.3 + 5.6x

Con esta ecuacin es posible obtener los valores de la tabla anterior, y
determinar la lnea de tendencia.
119
Extrapolando sta, para un porcentaje mximo de un 25% de cromo se
halla que la dureza esperada es de 197 Brinell.

La variancia se calcula por la sumatoria de los cuadrados de las
diferencias entre y
i
y
i
se ha calculado en la ltima columna de la tabla.

Por lo tanto:
y
.
S . = =
2
335 40
18 63
18

335.40

S
y
= 4.32

En consecuencia:

i
S
= 197 4.32 = 201.32 y 192.68

Lo cual indica que para un porcentaje de cromo del 25% es de esperar
que la dureza Brinell oscile entre 192.68 y 201.32, lo cual supera la necesidad
del cliente.

Para el clculo del coeficiente de correlacin r, se utiliza la frmula
Conocida:
[ ] ( )
. .
r
. . . .

=

2
20 28 112 210 2 323
20 2 870 44 100 20 290 027 2 323

r = 0.98

Se aprecia que la correlacin entre la dureza Brinell y el porcentaje de
cromo, es positiva y perfecta.

Regresin no lineal
As como se ha estudiado la regresin lineal de dos caractersticas
medibles de un fenmeno, es posible analizar, tambin, la forma de la relacin,
cuando entre dichas variables sta es no lineal.

El mtodo en esencia no difiere del explicado, ya que consiste en la
obtencin de los coeficientes de la ecuacin que liga a ambas variables, mediante
el empleo del mtodo estadstico y el uso de polinomios aproximantes.
120

APLICACIN DE REGRESION NO LINEAL
Una empresa dedicada a la industria aeronutica, fabrica pequeos
aviones para tareas de fumigacin.

Se ha llevado un registro del tiempo empleado para producir una pieza
determinada, y por lo tanto, del costo de produccin, verificndose que a medida
que aumenta el nmero de piezas producidas en forma consecutiva, disminuye el
tiempo empleado para producir cada unidad.

Tal registro es el que se ilustra en el Cuadro siguiente:

Piezas
producidas
Costo ($)
Piezas
producidas
Costo ($)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
3,900
2,970
2,700
2,300
2,100
2,050
2,000
1,970
1,900
1,750
1,700
1,770
1,500
1,520
1,500
1,470
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
30
1,600
1,490
1,520
1,500
1,410
1,380
1,500
1,470
1,390
1,420
1,300
1,310
1,400
1,350
1,310
1,280

Tarea Acadmica de Clase : Desarrolle la Regresin No Lineal del
Cuadro Anterior.

121
A N E X O

CORRELACION Y REGRESION

CORRELACION
Correlacin es variacin conjunta.

Existe correlacin entre dos variables, cuando se observa que al variar
una de ellas vara tambin la otra, y ambas variaciones ocurren de acuerdo a
cierta ley, analoga o contraste tal que resulta posible efectuar predicciones
razonables acerca de la manera como variar una de ellas, conocida la manera
como variar la otra.

Es importante sealar que correlacin no significa necesariamente
casualidad.

El hecho de que una variable modifique sus magnitudes y tambin lo
haga otra, no significa que la variacin de una est causando la de la otra;
pudiera ser que ambas varen debido a una tercer variable que acta sobre las 2
primeras.

Una herramienta til para comenzar a examinar la posible presencia de
correlacin cuando se trata de dos variables, es el llamado diagrama de
dispersin, que consiste simplemente en la graficacin en un sistema de ejes
coordinados, de los puntos determinados por los valores de las dos variables
correspondientes a cada uno de los casos observados. As por ejemplo:
supongamos que estamos haciendo un estudio del mercado de clavos; que
histricamente el consumo de clavos guarda cierta relacin con el consumo de
madera, y con el objeto de verificar este supuesto obtenemos las cifras de
consumo anual de clavos y de madera en 100 poblaciones. Tenemos entonces
para cada una de estas 100 poblaciones 2 cifras: una de consumo de clavos y otra
de consumo de madera. Podemos tomar un sistema de ejes coordenados, en el eje
de las X medir las cifras correspondientes al consumo de madera, y en el eje de
las Y la de clavos. Cada par de cifras produce un punto, y el conjunto presentar
un aspecto que puede corresponder a alguna de las tres formas tpicas mostradas
en los Dispersogramas conocidas.

En estos Dispersogramas vemos 3 posibilidades, de la muchas que
podran darse. En la primera de ellas, (Pg. 11) el diagrama de puntos resulta
bastante disperso: los puntos no presentan una tendencia o forma claramente
identificable; en este caso se puede afirmar, simplemente mirando dicho grfico,
que no existe relacin entre ambas variables, o que dicha relacin es sumamente
122
dbil, es decir que los valores de una de ellas no permiten razonablemente hacer
predicciones acerca del valor de la otra. A un valor cualquiera de X corresponde
tambin un valor cualquiera de Y.

En cambio en el segundo caso (Pg. 1, 9 y 10) vemos que hay cierta
concentracin de puntos a lo largo de un eje aproximadamente recto y de forma
ascendente, que nos permite afirmar que a medida que los valores de X aumentan
tambin los de Y tienden a aumentar. Esta relacin no es matemticamente
exacta en todos los casos; hay algunos puntos que escapan bastante a esta
relacin, alejndose notablemente del eje identificado; pero de todas manera,
como fenmeno estadstico cabra afirmar que existe la tendencia a que los
valores de Y aumenten a medida que aumentan los de X. En este caso podemos
decir que existe correlacin entre X e Y.

En el tercer caso (Pg. 10) la figura es mucho ms definida: se observa
que los puntos tienden a linearse a lo largo de una curva que indica una clara
relacin entre los valores de X y de Y: en este caso dado un valor de X se puede
deducir el valor de Y correspondiente dentro de un rango bastante preciso.

Vemos entonces que existen intensidades o grados de correlacin. La
intensidad de la correlacin entre dos o ms variables puede variar segn los
casos, y puede medirse por medio de coeficientes especialmente diseados para
tal fin.

As, para el caso de variables cuantitativas existe el coeficiente de
Pearson(r) diseado de tal manera que su valor flucta entre 1 y +1, pasando
por cero. En el caso expresado en el grfico anterior, en el que los puntos estn
sumamente dispersos, si se calculase el coeficiente de Pearson encontraramos un
valor muy cercano a cero, indicando que la intensidad o grado de correlacin
entre las variables es sumamente bajo; en el segundo caso tendramos un valor de
r diferente de cero, pero tampoco muy cercado a 1, posiblemente 0.8 0.7. En el
tercer caso el valor de r sera ms cercano a 1; posiblemente 0.9 0.95. Los
casos de r = 0 y r = 1 son extremos que casi nunca se dan en la prctica; son
los casos en los cuales: o no existe absolutamente ninguna correlacin, o existe
correlacin total, en este ltimo caso el valor de Y es predecible en forma exacta
y precisa dado el valor de X; la correlacin entre ambas variables ya no es
simplemente de tipo estadstico sino determinstico.

REGRESIN
Ahora bien, si existe correlacin entre dos variables, cualquiera que sea el
grado de esta correlacin, existe una ley que relaciona la forma de variacin de
cada variable con respecto a la otra; esta ley es la llamada regresin estadstica.
123
As, volviendo al Dispersograma, en el segundo caso la ley que relaciona las
variaciones de X e Y, es la de una lnea recta y su ecuacin es la de forma:

Y = a + bX

Lo cual no significa que todos los valores de X y de Y respondern
exactamente a dicha ley, sino que la tendencia general de variacin de ambas
variables corresponde a ella. En el caso tercero la ecuacin ser posiblemente
parablica, logartmica o exponencial.

La regresin estadstica es por lo tanto una consecuencia de la
correlacin: si existe correlacin debe haber una ley de regresin que describa la
forma o naturaleza de la relacin existente entre las variables examinadas; y esta
ley debe poderse expresar matemticamente en una frmula algebraica. Para
producirla existen mtodos que consisten fundamentalmente en observar el
comportamiento de los pares de valores de las variables y a base de dicha
observacin hacer la correspondiente deduccin terica.

El proceso que se acaba de describir es el de ajuste de curvas, una de
cuyos mtodos, el ms usado, es el de los mnimos cuadrados.

Dicho mtodo consiste en el clculo de los parmetros de la curva,
elegida entre todas las posibles curvas que pueden pasar entre los puntos del
diagrama de dispersin, de tal manera que la sumatoria de los cuadrados de las
distancias de los puntos hasta dicha curva, medidas a lo largo de alguno de
ambos ejes, sea mnima.

El caso particular ms sencillo de dicho mtodo se da cuando se trata de
ajustar una recta de regresin a un conjunto de puntos determinados por dos
variables. Este es el caso denominado de regresin lineal simple, y las frmulas
operacionales convenientes para el clculo de los parmetros son como siguen:

( )( )
( )
n xy x y
b
n x x

2
2

a y bx =

Donde X e Y son las medias aritmticas de x e y respectivamente.
124

Asimismo, la frmula operacional para el clculo del coeficiente de
correlacin es:

( ) ( )
( ) ( )
n xy x y
r
n x x n y y

=

2
2 2
2 2

SIGNIFICACIN ESTADSTICA
La correlacin observada entre dos variables puede o no ser
estadsticamente significativa. No siempre un valor de r cercano a 1 significa que
existe un fuerte grado de correlacin entre las variables.

Tambin cuenta el nmero de observaciones n. Cuanto mayor sea n ms
significativo sern, estadsticamente, el valor de r encontrado.

Un coeficiente muy til para verificar la significacin estadstica de r se
calcula por medio de la siguiente frmula:

( ) r n
F
r
2
2
2
1

La distribucin de F se encuentra en tablas estadsticas usuales, para los
tres niveles de significacin ms comnmente adoptados; 0.05, 0.01 y 0.001.

Para dos variables, los grados de libertad pertinentes, para entrar a las
tablas, son:

n
1
= 1

n
2
= n 2

Cuando F calculada es igual o mayor que F en la tabla, se admite la
significacin estadstica de r, al nivel de confianza adoptado.
125

EJERCICIO: GRFICO
Datos: Polgono de Regresin
X Y
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
62
42
55
70
61
96
93
50
81
82
100
90

Clculo de Parmetros y Coeficientes:

a = 49.9091 r = 0.671533
b = 3.629371 F = 8.21347

126

127

LA ORGANIZACIN
DEL MIEDO

En el desarrollo de la Calitividad, Mejoramiento Continuo de los
Procesos y la Competitividad sostenible empresarial; se realizan encomiables
esfuerzos por la disminucin y eliminacin del miedo en el clima de trabajo para
que todos los integrantes de la organizacin puedan trabajar eficientemente y en
armona mientras se direccionan en pos de los objetivos Organizacionales de la
empresa. La Eliminacin del miedo contribuye a crear un ambiente de
cooperacin, seguridad y confianza, ingredientes esenciales para iniciar y
mantener los esfuerzos de transformacin hacia la Filosofa de la calidad total,
para perseguir la mejora continua, para fomentar la creacin e innovacin y para
conseguir la satisfaccin del cliente.

Se asocia el auge del estudio del miedo en las organizaciones en general,
debido a la popularidad internacional del sistema de gestin del Dr. W. Edwards
Deming, quien identifica y discute el tema del miedo en uno de sus catorce
puntos de transformacin de la gestin; adems de estar estrechamente ligada a
por lo menos nueve de estas Leyes. Teniendo al Dr. Deming como responsable
de gran parte del xito y del desarrollo Econmico, Industrial y Sicosocial del
Japn despus de la segunda guerra mundial.

EL MIEDO BARRERA SILENCIOSA PARA CUMPLIR MUCHAS DE
LAS LEYES DE DEMING

Despus de muchos aos de observacin y estudio, el Dr. Deming
concluy que, debido al efecto que el miedo tiene en la calidad y en la
productividad, erradicarlo debera ser una prioridad para los directivos que
adopten sus catorce obligaciones de gestin; desenbocndose el cataltico que
despert el inters hacia un nuevo enfoque empresarial orientado a la mejora de
la calidad sostenida.
128

LEYES DE DEMING PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL
1. Crear un constante propsito hacia el mejoramiento del producto y del
servicio, con el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y
proporcionar oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La
administracin en Latinoamrica debe despertar al reto, asumir sus
responsabilidades y tomar el liderazgo como cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspeccin, imponiendo en primer lugar la calidad en los
productos.
4. Terminar la prctica de otorgar los negocios basndose en la etiqueta del
precio marcado. En lugar de ello, reducir al mnimo el costo total. Tener un
solo proveedor para cada rengln individual, basndose en una relacin de
lealtad y confianza a largo plazo, comaker o partenariado.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicios,
para subir la calidad y la productividad, disminuyendo as los costos en forma
constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (vase el punto 12). El propsito de esto debe ser
ayudar a las personas, mquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El
liderazgo de la gerencia necesita una revisin mayor, as como el de los
empleados de la produccin.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para
la compaa.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones,
diseo, ventas y produccin deben trabajar como un grupo para predecir los
problemas de la produccin y en el uso que puedan encontrarse con el
producto o servicio.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,
pidindole ceros defectos y nuevos niveles de productividad.
11a. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fbrica. Sustituir el
liderazgo.
11b. Eliminar la administracin por objetivos. Eliminar la administracin por
nmeros o metas numricas. Sustituir el liderazgo.
12a. Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los
supervisores debe cambiar, de pensar solamente en nmeros, a pensar en la
calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y tcnico su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa entre otras cosas,
abolir la calificacin anual o calificacin por mritos y de la administracin
por objetivos, la administracin por nmeros.
13. Establecer un programa vigoroso de educacin y mejoramiento de s mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compaa a trabajar en el logro de esta
transformacin. La transformacin es labor de todos.

129

El miedo es una fuerza perturbadora que impide que los empleados y la
empresa desarrollen todo su potencial. El miedo sano no existe. Cuando se
utiliza el miedo como motivador, los resultados que se obtienen son negativos,
irreales y/o transitorios. Como lo reconoce y plantea un reconocido
Administradologo de la Calidad el Dr. J. Gerald S.; Director de Calidad
Presidencial en la Agencia de Comunicaciones de la Casa Blanca, Profesor de la
Graduate School of Business en Marymount University en Arlington, Virginia y
profesor visitante en la Escuela de Negocios de Asturias; quien sobre el tema ha
realizado una extensa acumulacin de datos y teoras. El miedo puede generar
prdidas permanentes e incluso asombrosas, ya que afecta tanto a la eficiencia
de la empresa como a la calidad de vida en el trabajo. El miedo es una barrera
para la ejecucin individual y empresarial.

Quiz una experiencia puede ser por dems descriptiva y dramtica de lo
que se puede hacer referencia para aclarar este punto; El mundo de la aviacin
es de por s muy atemorizante para algunos, sin embargo la gente que lleva el
control fsico y el alto riesgo de decidir para s y los dems saben que el miedo o
temor los suele sobrecoger en momentos de debilidad o cansancio y la negacin
del miedo es la formula para enrumbar en temeraria profesin; donde no existen
mrgenes de error y un error es de necesidad mortal. Conoc aos atrs a un
Instructor de Vuelos quien por su carcter jovial, positivo, de coraje, valenta y
profesionalidad, era un digno modelo de seguir; alguien de quien uno piensa que
jams se caera y que ante cualquier percance en el aire tomara las ms atinadas
y seguras acciones. Sin embargo el da de su ultimo vuelo se mostr indeciso y
perdido; cayendo de mas de 9,000 pies en cada libre, l no perdi esta batalla
contra la adversidad aquel da, l haba perdido la guerra cuando semanas antes
ya no volaba para volar, sino como aquel da, volaba para no caer a tierra y
pensando en el fracaso, Me parece puso todas sus energas y toda su atencin en
no caerse en vez de centrarse en volar y surcar los aires con xito. De este
egregio Piloto aprendimos que nuestra tendencia a evitar el fracaso ahoga nuestra
capacidad y nuestro potencial para emprender actividades orientadas al xito. El
miedo generalmente provoca que los esfuerzos se centren en evitar el peligro
percibido. Adems, el miedo nutre la competitividad, y la competitividad as
nutrida fomenta la sub optimizacin (el resultado de un trabajo de una persona o
de un proceso tiene un efecto negativo en el objetivo del conjunto de la
organizacin), destruye la confianza y crea una reaccin en cadena de
comportamientos negativos y perversos.

130

ALGUNAS RESULTANTES DEL MIEDO
Sobre el miedo se ha dicho que es como un hilo podrido que corroe el
alma y mata las esperanzas; y esta metfora tiene honda gravidez en la Empresa
ya que influye negativamente en la cultura y en el ambiente de la organizacin.
Destruye la alegra y el placer por el trabajo, limita la comunicacin y ahoga la
creacin e innovacin. Deteriora las relaciones interpersonales, afecta a la
confianza de los empleados en todos los niveles, fomenta comportamientos
defensivos, minimiza la cooperacin y distorsiona o impide la comunicacin.
Adems, produce desinters por las metas y objetivos de la organizacin y
fomenta el pensamiento a corto plazo individualista.

Los estilos de direccin basados en el miedo, caracterstica clsica del
Lder Autocrtico o Autoritario, hacen que las personas se concentren en
eliminar el peligro en vez de trabajar para alcanzar los resultados positivos
deseados. Rafael Aguayo lo resume de la siguiente manera: El miedo es un
motivador, pero no tiene como resultado acciones constructivas. Puede producir
intensas explosiones de productividad de corta duracin, pero no mejores
resultados; La Proactividad con grueso sesgo negativo contrae o reprime las
mejores ideas ya que estas se gestan en actitudes positivas y loables.

Una de las primeras piedras que obtenemos de la Cultura del Temor; es la
poca sinceridad o confiabilidad de los indicadores, pues hay infinidad de
ejemplos de cmo los resultados e informes se falsean, o maquillan los datos, y
al medir el resultado del proceso son tergiversados en su interpretacin u
obviados, si fuera el caso; para evitar as represalias y/o castigos de la direccin.
El miedo ha llevado a empleados de todos los niveles a dar cifras incorrectas y a
llevar a cabo acciones que van en detrimento de la organizacin, pero que, a
corto plazo, les ayudan a escapar de la situacin de peligro. Los ejemplos de las
manifestaciones del miedo en el trabajo varan en contenido, pero la esencia es la
misma.

La Grfica de Control estadstico, ilustra el registro diario del porcentaje
de artculos defectuosos encontrados al realizar una auditora de Calidad antes de
entregar el producto a los clientes. Haba rumores de que el Gerente General
cerrara la planta Un mes para reajustes mayores, incluido un reajuste masivo de
personal; si el porcentaje de defectuosos alcanzaba un 13% en la auditora final.
El pnico a perder su empleo hizo que el inspector de calidad manipulara y
maquillara los datos para que el nmero de artculos defectuosos no alcanzara el
13% en el grfico de control. As, el inspector protegi su trabajo y el de otros
300 empleados en la planta.

Tambin he tenido la oportunidad de apreciar los efectos del miedo entre
los operadores de trfico de Horno en la Industria Ladrillera; en la cual se peda
131
reducir el nmero de minutos que se tardaba en transferir un Coche armado de
producto Terminado de la boca de salida del horno a la lnea de descarga, lo que
demoraba una media de 7 minutos, desde que la puerta del horno se abra hasta
que el producto terminado llegaba a la lnea de descarga; estando el montacarga
a la espera de que el coche llegara. Un Jefe de Turno insatisfecho decidi
arbitrariamente que la nueva meta de transferencia sera una media de 5,5
minutos. El Jefe de Turno indic a los empleados que 7 minutos era inaceptable
y que evaluara el resultado de su trabajo utilizando la nueva meta como criterio
de excelencia. Los empleados hicieron el mximo esfuerzo pero despus de
varias semanas el proceso no mostraba mejoras significativas. Las amenazas y
crticas del Jefe aumentaron y, hasta que por fin, surtieron efecto. Los resultados
comenzaron a ajustarse a la meta establecida. Investigando los datos me di
cuenta de que la transferencia de coches haba aumentado. Sin embargo, los
operadores tardaban menos tiempo en transferir los coches. No haba indicios de
mejoras en el proceso, ni de cambios de equipo, ni de nuevas tcnicas o
capacitacin. Tras una semana de anlisis y entrevistas uno de los operadores
confes: De madrugada, cuando la frecuencia de coches es mnima, los
operadores comenzbamos a ingresar un coche vaco dentro del horno y cuando
lo sacamos lo movilizamos a gran velocidad hasta llegar a la zona de descarga,
con lo cual el operador de montacarga mejor su tiempo de descarga y nosotros
tambin. Esto caus el alza en la frecuencia de coches movilizados pero nos
ayud a bajar el promedio de tiempo de la ejecucin del proceso.

Muchas organizaciones utilizan diversos mtodos de incentivos para
generar una accin determinada de forma ms productiva; pero desconocen el
efecto contrario que sta suele producir. Conversaba recientemente, con
empleados de una Institucin Gremial Empresarial; en la que los directivos
haban propuesto a los empleados niveles de produccin de Servicio ms altos y
que prepararan un sistema de evaluacin y mejoras de su puesto de trabajo,
estableciendo con claridad las fechas lmite en las que deban entregar cada
proceso a su cargo. Los directivos consideraban la fecha lmite y la tarea
encargada como un incentivo que presionara y motivara a los empleados. Sin
embargo, los empleados percibieron las acciones de la direccin como una
directa amenaza que buscaba reprimirlos y desprestigiarlos. Queran los
directivos fomentar el miedo y rechazo conscientemente? Probablemente no. De
hecho, Ryan y Oestreich, investigadores sobre el tema del miedo en el lugar de
trabajo, sostienen que los directivos llevan a cabo la gran mayora de sus
comportamientos intimidantes inconscientemente y que no se dan cuenta de la
consecuencia que sus acciones tienen en los dems. Por esto, reconocer la
presencia del miedo e identificar las variables que lo generan es el primer paso y
el ms importante.

132

REGISTRO DEL PORCENTAJE DE ARTICULOS DEFECTUOSOS

% de Arts.
defectuosos

30 Lmite superior de control 28,4

20 Lmite central 18,8

10 Lmite inferior de control 8,1

0
5 10 15 20 25 5 10
Enero Febrero

Muchos directivos opinan que el miedo es necesario y sirve como
herramienta de motivacin y como instrumento para reafirmar la autoridad. Para
estos directivos, el miedo es un mecanismo para mantener a los empleados a
raya. Veamos un caso real.

Un banco tena un bajo rendimiento. Hubo cambios en la direccin y se
nombr un nuevo presidente y se cambiaron todas las Gerencias; trazndose un
plan estratgico cuya nica prioridad era aumentar la efectividad de esta
institucin. Despus de unas semanas en su puesto, el nuevo presidente dijo a
sus empleados. Debido al deterioro de nuestros resultados y al colapso sufrido
meses atrs que a poco termina en la quiebra de la institucin, debemos aumentar
las horas de trabajo. Desde maana, empezaremos a las 7:00 a.m. y acabaremos a
las 6:30 p.m. Se tomarn fuertes medidas disciplinarias si este horario no se
cumple. De ser necesario, habr despido de personal.

Tras este mensaje, los empleados manifestaron su completa
insatisfaccin. Este mensaje no slo foment el terror en la organizacin sino
133
que a la vez reflej el profundo miedo del propio presidente. Su miedo al
fracaso, a no producir resultados favorables a corto plazo, a ser sustituido (como
le paso a su antecesor) le llev a actuar de este modo. Sin embargo, cul era el
problema?. Que los empleados no trabajaban las horas correspondientes? Que
deban aumentar las horas de trabajo o que los empleados dedicaban el tiempo a
esfuerzos poco productivos?

El presidente crea que, trabajando ms horas, el banco aumentara su
productividad. Esta presuncin no solo no se confirm sino es contraria a los
objetivos de la magnitud de la productividad. El presidente no estudi la
relacin entre horas de trabajo y produccin del servicio, ni el efecto que tendra
el aumento de horas de trabajo en los empleados como palanca de fatiga y
prdida de la calidad del trabajo realizado; ni los posibles pocos o extintos
beneficios que ofrecera a los clientes. Tampoco dio a los empleados la
oportunidad de expresar sus percepciones, ideas ni sugerencias.

La realidad era que los empleados perdan mucho tiempo de trabajo
debido a problemas que estaban fuera de su alcance o que eran improductivos.
Esta situacin aada costes a las operaciones de la institucin. Las
manifestaciones del presidente no tuvieron ningn efecto en la productividad de
los empleados. Al contrario, slo sirvieron para reafirmar su autoridad y, al
hacerlo, sembrar la semilla del miedo que por ende causo mayor deterioro en la
organizacin.

A pesar de trabajar las horas que el presidente orden y a pesar de haber
contratado a ms personal, la productividad del banco disminuy. Estudios
posteriores concluyeron que los empleados utilizaban casi la mitad del tiempo
revisando trabajos ya hechos y en procedimientos innecesarios producto de
exceso de controles; cuya 2/3 partes no se utilizaban, salvo que hubiera un
problema y se decidiera buscar el nombre, la hora y el lugar donde el culpable
cometi el error.

Las crticas, las amenazas y los despidos de personal no tuvieron ningn
efecto positivo. Los empleados estaban dando el mximo, pero se encontraban
atrapados en procesos ineficaces. Las acciones del presidente crearon miedo en
la empresa y los empleados comenzaron a complacer al jefe ofrecindole
informes slo con buenas noticias. Como dijo Bill Scherkenbach, un experto
norteamericano en calidad total, con una combinacin de miedo e ignorancia, se
puede someter cualquier proceso a control estadstico.

Lo anterior nos ilustra de cmo el miedo puede maleabilizar personas y
contaminar los datos que se utilizaran al tomar decisiones. La manipulacin de
los datos puede crear una ilusin de productividad y, a su vez, ocasionar
134

confusin y desconfianza. El Dr. Deming seal: donde hay miedo habr cifras
errneas. Las organizaciones orientadas a la calidad total requieren un sistema
de toma de decisiones basado en los datos. Es peligroso fiarse de datos
contaminados por el miedo. Por este motivo, es muy difcil tratar los problemas
tcnicos de calidad y productividad sin abordar primero el sistema social de la
organizacin. Las repercusiones del miedo afectan tanto a la efectividad de la
organizacin como a la calidad de vida en el trabajo. Es muy difcil separar los
sentimientos y las emociones de la productividad y la calidad del trabajo de las
personas. Es natural que la gente se tome el trabajo a un nivel muy personal y en
este proceso se pierde bastante la objetividad. Cuando surgen asuntos con
repercusiones negativas que afectan a los empleados, las emociones predominan,
oscurecen y desvan la razn. Como dijo el famoso Edmund Burke, en 1756,
ninguna pasin elimina tan eficazmente la capacidad de actuar y razonar de la
mente como lo hace el miedo. Y 38 aos antes que l, Las palabras de Cardenal
De Retz, en 1718, no dejan de actualizarce en las diversas y suigeneris
organizaciones que de todas las pasiones, el miedo es la que ms debilita
nuestro buen juicio, tomando importancia y vigencia una y otra vez en las
empresas de hoy y maana.

A pesar de todo, los efectos negativos producidos por el miedo son
difciles de cuantificar. El coste econmico total del miedo siempre ser una
incgnita. Hay quienes creen errneamente que si no podemos medir un proceso
o un resultado no lo podemos controlar. Esto es completamente falso. De hecho,
expertos en calidad como el Dr. Deming y el Dr. Lloyd Nelson sealan que, a
pesar de que las cifras ms importantes y ms necesarias para dirigir se ignoran o
no se conocen, los directivos con xito deben, a pesar de todo, tenerlas en cuenta.
El miedo indudablemente desafa la medicin. Probablemente nunca lo podamos
cuantificar, pero aun as lo debemos tener en cuenta.

ACEPTAR LA PRESENCIA DEL MIEDO
El miedo puede ser para una organizacin lo que la hipertensin es para
el cuerpo humano... un asesino silencioso! Puede pasar desapercibido, pero sus
efectos son, a pesar de todo, devastadores. El miedo es un hecho en la vida. Todo
el mundo experimenta miedo de un modo u otro. Incluso las personas valientes
experimentan miedo. El valor no es la ausencia de miedo, sin un indicador de la
capacidad de controlar el miedo. Ryan y Oestreich lo comparan con el ruido de
fondo, que pasa inadvertido hasta que interfiere sensiblemente con la capacidad
de las personas para comunicarse. El miedo siempre estar presente en las
organizaciones y no podemos permitir que sus efectos paralicen la Calitividad.

El efecto del miedo en la cultura de la organizacin puede compararse
con el fenmeno del sapo hervido. El nombre proviene de un experimento
psicolgico de respuesta fisiolgica clsica en el cual se utilizaron dos sapos. El
135
experimento consisti en colocar uno de los sapos en una olla llena de agua fra.
Despus se coloc la olla en el fuego y se aument la temperatura
paulatinamente. Se comprob que, si el cambio en temperatura es
suficientemente lento y gradual, el sapo se ir adaptando a la temperatura y
permanecer en la olla, hasta que el agua est hirviendo y el sapo se vuelva
refractario o muera. El sapo pudo haber saltado de la olla en cualquier momento,
pero el cambio en el ambiente fue tan lento y gradual que no se produjo ninguna
respuesta en el sapo y ste pereci. Si ponemos al segundo sapo en la olla con el
agua ya hirviendo no se quedar dentro, sino que saltar inmediatamente y
sobrevivir.

Al igual que el sapo, las organizaciones de cualquier tamao, tipo de
gestin, actividad o propiedad de la misma; no se percatan de los cambios
paulatinos que deterioran consistentemente el ambiente de trabajo. El deterioro
de la moral, de la valoracin personal y de la iniciativa ocurre muy lentamente.
Slo cuando miramos hacia atrs podemos darnos cuenta de la decadencia actual.
Apreciar las tendencias de corrosin social en la organizacin se hace ms difcil
si los directivos piensan o imaginan que todo marcha bien. Es responsabilidad
del buen administrador reconocer la presencia del miedo en su empresa y tomar
medidas correctivas antes de que las consecuencias sean irremediables. El
socilogo Alvin Gouldner dijo: Cuando pensamos que todo va bien es difcil
tomar medidas correctivas. El buen administrador debe institucionalizar el
escepticismo.

Muchas organizaciones se convierten en sapos hervidos porque su nivel
de tolerancia o permeabilidad es muy alto, y cuando se dan cuenta el dao o es
irreparable o los estragos han causado un dao mayor. es obligacin de la
direccin reconocer y evaluar que el miedo est presente en la organizacin. Del
experimento culinario: Si el agua en la olla representa la cultura de la
organizacin. Esta cultura es dinmica y burbujeante. Siendo varios los factores,
los hechos, las variables y los comportamientos que contribuyen a aumentar su
temperatura. Los directivos que duden de la presencia del miedo en su
organizacin deben simplemente escuchar y observar con detenimiento y sin
prejuicios cmo se comportan los dems en las reuniones. La mayora de los
comportamientos que se observan en las reuniones puede decirnos mucho sobre
la cultura de la organizacin en relacin con el miedo en el trabajo. Algunos
ejemplos son la falta de lealtad, la resistencia al cambio, las batallas territoriales
entre departamentos, la falta de cooperacin, y confianza, las amenazas directas e
indirectas, la retencin de informacin por parte de unos pocos, la tensin por no
cometer errores, las propuestas internas. El diagrama Causa Efecto nos plantea
las ramificaciones de estos y otros comportamientos del lenguaje del miedo en
el trabajo.

136

MIEDOS NATURALES EN EL LUGAR DE TRABAJO
Los miedos dentro de la organizacin en su mayora estn relacionados
con el poder, la Jerarqua, la autoridad, y los factores psicolgicos y sociales de
la vida en la organizacin. Analizando sinpticamente a los tipos de miedo ms
comunes en el mbito de trabajo.

Miedo a los controles, cuantitativos basados en mtodos exactos.
Todos los enfoques de calitividad usan datos que se recogen, se ordenan,
se analizan y evalan utilizando metodologas, tcnicas y/o herramientas
cuantitativas. Existiendo ciertos traumas respecto al manejo de los
nmeros y estadsticas por parte de las personas. La displicencia o apata
en la utilizacin de estos mtodos por parte de los directivos y empleados
refleja este temor en sus mentes. Es usual escuchar las siguientes
oraciones: Estas herramientas de control son buenas para otra gente,
para otra compaa, pero no para m, Aprender todo este mtodo e
implantarlo nos llevar muchsimo tiempo y este tiempo lo necesitamos
para otra cosa, Este mtodo no sirve para nuestra empresa ... , ya que
nuestros problemas son diferentes. Es importante saber que la
adaptacin de cualquier metodologa o tcnica nueva para el control o
mejora requerir de una inversin considerable de tiempo, estudio y
desarrollo de prctica y destreza en el personal encargado para su
implementacin y mantenimiento.

Temor al cambio
El temor a variar o cambiar es relativamente normal de sentir, ya que se
amenaza y se variar lo que estamos acostumbrados a realizar, Ya que
dominamos lo que hacemos; es decir incluso variar la cultura
organizacional; el cambio a perder o dejar de hacer algo conocido se
siente como un duro golpe a la seguridad del trabajo que se realiza. Esto
conlleva a una fuerte resistencia al cambio consiente e
inconscientemente; mostrando una actitud que se resume en: Por qu
cambiar ahora?, si siempre lo hemos hecho as y no ha habido
problemas.

Miedo al fracaso
De acuerdo con Atkinson, la tendencia a evitar el fracaso bloquea y ahoga
la tendencia a emprender actividades orientadas al xito. La actitud
defensiva, la resistencia al cambio y la apata son comportamientos de
personas que se centran en evitar el fracaso. Segn Lowe y McBean, el
miedo a fracasar est relacionado con el miedo a las represalias, porque
las represalias son generalmente la consecuencia de un fracaso. El
miedo al fracaso est asociado con el miedo al riesgo y el miedo a la
innovacin.
137
Miedo al xito
El xito puede crear enemigos. Algunas personas temen que el xito los
distinga de los esquemas aceptados por su grupo social o de las normas
informales de conducta de los dems empleados y colegas. La gente
tiene miedo a las consecuencias del xito, ya que ste puede estropear las
relaciones con los compaeros (por ejemplo, ser excluido por caza
comisiones; celos profesionales; envidias; perfidias; presiones; sabotajes
y/o hasta chantajes). Tambin el xito o el desarrollo profesional suele
provocar temor a nuestros superiores debido a que ellos se sienten
amenazados, aumentando sus expectativas, tensiones y desasosiego.

Miedo a las represalias o a recibir una mala evaluacin
El miedo a ser discriminado, recriminado o a recibir una mala evaluacin
puede llevar a un comportamiento que agrade al jefe pero que perjudique
a otros, incluso a los clientes externos, Donde hay miedo a las
represalias... el jefe se convierte en el cliente nmero uno; este tipo de
miedo genera comportamientos errticos tales como agradar al jefe o
dar una buena impresin a toda costa o fomenta la actitud de hacer
slo lo que se pide y cancela las aptitudes potenciales.

Miedo a ser identificado por atreverse a opinar
Siempre existe el temor oculto o manifiesto de comunicar o informar
yerros por accin u omisin en las organizaciones, ya que ello nos pondr
en el centro de la tormenta aunque la equivocacin no haya sido ni
lejanamente nuestra; ya que los colegas o directivos tomarn como
blanco de crtica al mensajero de malas nuevas. Los empleados pensaran
del mensajero que este no merece su confianza y es un espa traidor y los
directivos pensarn de l que todo lo malo en agravios y quejas provienen
indirectamente de l. Muy conocida es Que se aprende ms de los
errores que de los xitos, sin embargo, si no hay quien nos informe o nos
muestre donde hubo un error jams tendremos la oportunidad de
aprender; perdiendo as un nutriente importantsimo para el desarrollo
organizacional.

La direccin deber crear y mantener un clima de confianza tal, que nadie
tenga temor a identificar errores o problemas y que de ser necesario
muchos de esos errores sean condonados en pro de mantener un clima
social positivo en la organizacin. Es conocido que en una gran
corporacin como IBM respecto a este anlisis, present un ejemplo
acerca de la dura y fuerte inversin que a veces las corporaciones de xito
tienen que asumir: Un ejecutivo del nivel medio cometi un error de
varios millones de dlares por diversos motivos, su juventud, su exceso
de optimismo, etc.; sin embargo, sancionar o castigar cruelmente a este
138

joven ejecutivo habra costado a IBM muchsimos millones ms; ya que
todos sus ejecutivos creativos e innovadores hubieran sentido una soga al
cuello por cada atrevida decisin a tomar y quizs por temor a ser
cruelmente sancionados no la tomaran e IBM perdera su liderazgo.
Adems el ejecutivo que cometi el error tuvo en su formacin dentro de
IBM una costosa instruccin; pero este ya habr aprendido y servir de
modelo a otros ejecutivos. Y que inadecuado hubiera sido tener que
contratar otro ejecutivo que probablemente cometiera el mismo error y
costara la misma cantidad de millones de prdida.

Temor a la ignorancia
El no saber y el temor que ello causa afecta a la totalidad de los recursos
humanos; existiendo el complejo fuertemente arraigado de preocuparse
ms por su reputacin y el no parecer inadecuados o sosos para el puesto
importa incluso ms que ser despedidos. El miedo comn a no preguntar
para no ser blanco de crticas o incluso ser ridiculizado es algo que se
sostiene y se ha sostenido por cientos de aos; sin embargo, esta suerte de
sabidura falsa por no preguntar nos puede crear inconscientemente falsos
conocimientos de la realidad y de nosotros mismos, as como una
arrogancia sin sentido.

Miedo al no poder presentar metas logradas u objetivos alcanzados
En los directivos de todas las organizaciones del mundo se presenta el
temor y la obsesin de llegar a los resultados planeados, afectando ello a
todos los esfuerzos de mejora y transformacin continua que la cultura y
la calidad nos sostiene. El facilismo de querer mostrar resultados
instantneos o de corto plazo nos muestran que aun nos falta entender el
verdadero sentido de la calidad. Las ansias de querer tener valores de
mejoras nominales y tangibles de cuanto se hizo hoy o esta semana o este
mes; de cuantas personas se capacitaron, de cuantos crculos de calidad se
formaron, etc. Nos indica esta tendencia, sin embargo, el querer obtener
resultados verdaderamente importantes son esfuerzos que necesitaran ser
sostenidos y sostenibles en el tiempo absorbiendo ingentes recursos;
como podra ser la implantacin de la calidad total, la obtencin de la
certificacin ISO 14000, etc.; que tienen parmetros difciles de medir a
corto plazo. El no saber o el no poder justificar la inversin realizada
crea inseguridad y miedo. No existen atajos para obtener dramticos
cambios con metodologas de maduracin como estas; querer obtener
ambiciosamente resultados instantneos puede crear lo contrario, como
una baja en la productividad por el caos que se podra generar.

139
HERRAMIENTAS Y METODOS
Los mtodos semicuantitativos o cualicuantitativos son herramientas y
tcnicas que facilitan en gran medida el proceso de control, y evaluacin del
tema del temor en la empresa. Estos mtodos y tcnicas sern ms eficientes si
siguen una concatenacin lgica y mltiple, es decir, aplicando la combinacin y
apoyo de un mtodo con otro.

Tormenta de ideas
Este mtodo suele ser el inicial al haber definido el problema o tambin
para identificar el problema principal; el proceso que se desarrolla estimula
fuertemente la imaginacin de los participantes, proporcionando muchsimas
ideas, problemas y soluciones a esos problemas; se requiere poco tiempo en su
aplicacin. Su objetivo es agregar informacin acerca de los sucesos o
situaciones varias que favorecen que exista un clima de temor o terror en la
empresa, los resultados obtenidos sern utilizados para los diseos de seminarios
o foros para el control del miedo.

Rueda de implicaciones
Esta herramienta es muy verstil, ya que en su proceso demuestra el
poder estructurar las implicaciones positivas y negativas de nuestras acciones o
decisiones; es una forma disciplinada y estructurada que nos ayudan a medir las
posibles consecuencias antes de que estas ocurran; desde una perspectiva no
lineal se podrn crear sinergias de futuro.

Diagrama de afinidad
Es un mtodo altamente eficaz para cuantificar, agrupar y clarificar las
ideas generadas en la tormenta de ideas. Es un organizador de datos cualitativos
en modelos significativos de acuerdo con nuestra percepcin de la relacin que
existan entre los problemas. En la mayora de situaciones nos ayuda a aislar y
focalizar los problemas prioritarios. El diagrama de afinidad en su proceso es
dinmico y tiene la peculiaridad de que obtiene un consenso sobre diversas ideas
utilizando un proceso silencioso; ya que no esta permitido dialogar durante el
desarrollo del diagrama de afinidades.

Diagrama causa efecto o I shikawa
Esta herramienta suele utilizarse para reducir o sintetizar el alto volumen
de ideas de la tcnica de Brain Storm; es bastante simple pero de conocida
eficacia para establecer la relacin de jerarqua reactiva: Causa Efecto, entre
sinnmero de problemas e ideas; observar Diagrama Reactivo.

140

Diagrama de I nterrelaciones
Este mtodo es vlido cuando hay diversos asuntos interrelacionados que
requieren definicin. Al agrupar las relaciones se identifican los asuntos
medulares o crticos que afectan significativamente al sistema de la organizacin,
ayuda asimismo a establecer las prioridades en nuestra intervencin; est
herramienta analiza un problema central e ilustra los enlaces entre dicho
problema y otros que afectan al clima social de trabajo.

141
Previamente a utilizar uno de los mtodos planteados o cualquier otro es
de capital importancia que el directivo o el instructor se tome un tiempo para:

Lograr que los participantes entiendan y comprendan la real necesidad y
los beneficios de mantener bajo control el miedo en la empresa.
Lograr el equilibrio producto de una combinacin de enfoques de
capacitacin y de formacin para poder fomentar la discusin alturada y
sincera en los ejercicios prcticos.
Tomar de la experiencia personal de los participantes los ejemplos a
desarrollar.
Las preocupaciones y los comentarios de los participantes se escucharan
con atencin; anotando previo consentimiento de ellos sus comentarios e
ideas principales.
Desarrollar un clima de confianza producto de no tener temor a
repercusiones negativas asociadas con la discusin del tema.
Equilibrar las necesidades del grupo sostenida en las necesidades
particulares de los participantes.

CONTROL DEL MIEDO Y EL AMBIENTE PARA ELLO
Se consideran tres catalizadores eminentemente sustanciales y de
cimiento para que las personas puedan tratar con el miedo en un ambiente
adecuado. Siendo el liderazgo, la confianza y la visin los responsables.

LIDERAZGO
Muchos administradlogos y expertos en las ciencias de la empresa han
considerado y consideran que las personas son el activo ms valioso de cualquier
organizacin. Para lograr minimizar y/o mantener bajo control el miedo; los
lderes debern crear en su ambiente un clima en el cual compartir la
informacin no sea sinnimo de preocuparse por posibles sanciones futuras.

Los lderes de este nuevo milenio debern ser eminentemente proactivos
debiendo responder a las preocupaciones de sus subordinados con rapidez y
eficiencia; ya que una demora por retraso o falta de solucin motivar al
cuestionamiento y la necesidad de preocuparse an ms. La respuesta inmediata
es el mejor mtodo para motivar a la gente a que informen sus inquietudes y
planteen soluciones al trabajo que ellos conocen, a fin de hacer las cosas cada
vez mejor.

Es cierto que los lderes son promotores de la innovacin, la cooperacin
y los esfuerzos; pero tienen un compromiso mayor en fomentar tambin los
resultados; resaltando pblicamente el buen accionar o comportamiento de
aquellos que contribuyen a la mejora sostenida del sistema organizativo. El lder
comprometido desarrollar los siguientes atributos:
142

Comprender que los problemas en gran medida provienen del sistema y
asumir responsablemente el compromiso de trabajar permanentemente
para mejorar el sistema en el que estn incursos sus empleados.
Responder inmediatamente a las sugerencias, preocupaciones e ideas de
los empleados.
Escuchar con gran atencin y comprender lo tratado, antes de emitir
cualquier juicio y no reprimir a los informadores como si ellos fueran el
problema.
Mantendr ecuanimidad y ser punto de equilibrio entre juez y consejero.
Trabajar para crear un clima de confianza, profesionalidad, cordialidad y
tica; modelando y corrigiendo los comportamientos que exigen sus
empleados. Reforzar activamente la estima personal y mantendr el
orgullo por el trabajo que realizan.
Evitar respuestas sin contenido (si y no); haciendo preguntas en la
que la gente exprese su opinin o parecer respecto a un problema.
Deber comprender los altos beneficios de la cooperacin y trabajo
grupal rechazando implicaciones negativas asociadas a la competitividad
interna y/o individual.
Aprender a aprender de los errores de sus empleados y de l, utilizando
ellos como oportunidades para mejorar; no esperando la perfeccin y
perdonando los posibles errores.

Es cierto que existen comportamientos consientes o inconscientes que
caracterizan al lder y fomentan el miedo en la cultura organizacional. Estos
comportamientos normales en muchas organizaciones debern modificarse
para crear condiciones de control del miedo en la organizacin. El lder que no
asume el reto de control del miedo como un problema crtico en la organizacin
y que no es sensible a su solucin:

Es limitador, controlador y manipula el flujo de informacin hacia los
subordinados.
Reprime pblicamente a aquellos que se equivocan para demostrar a los
dems que les puede suceder si cometen un error.
Vara o cambia constantemente los mtodos, los procedimientos, los
criterios, las variables de control y las reglas tcitas y expresas.
Manifiesta comportamientos de defensa haciendo costumbre de ellos
(aislamiento, negacin, autoritarismo, etc.).
Suele desagregar o microgestionar el trabajo de los empleados.
Reasigna al personal con pasmosa regularidad.
Elabora reglas para el personal cada vez ms rigurosas, estrictas y
pormenorizadas.
Aumenta el control sobre los subordinados y las estructuras formales
sobre ellos.
143
Culpa a todos por los errores e investiga escrupulosamente quien fue el
responsable que ocurriera el problema.

El compromiso activo de liderazgo en el proceso de liberacin del miedo
no garantiza su xito, pero su falta de participacin y compromiso asegura su
fracaso y esta responsabilidad no es transferible. Transformar el comportamiento
competitivo individual en un comportamiento de cooperacin grupal es el gran
reto del liderazgo sentando que la destruccin o minimizacin del miedo deber
ser trasvasado por un sentimiento de confianza en la organizacin; significando a
travs de la franqueza, la imparcialidad y la relacin a todos los niveles logramos
un desarrollo efectivo, significativo y ms duradero.

CONFIANZA
Segn los escritos la confianza es una de las formas ms sublimes de
motivacin humana; ya que ella nos brinda lo mejor de cada ser humano. Crear
un clima social positivo o un ambiente de confianza no es fcil; ms bien es muy
difcil. La confianza es un concepto muy delicado que puede tardar incluso aos
en desarrollarse y madurar, y cual castillo de naipes puede ser destruido en un
instante. La confianza se sustenta en la justicia y en la expectativa de honestidad
para desarrollar cualquier trabajo en equipo y desarrollar de manera eficiente la
cooperacin y comunicacin de sus miembros. La comunicacin y cooperacin
por ende es directamente proporcional al grado de confianza alcanzado; siendo la
desconfianza o poca confianza la responsable de comportamientos defensivos
que causan incertidumbre, malestar y psima comunicacin.

En un ambiente grato las personas se expresan libremente, comparten
ideas y se sienten muy motivadas a cooperar; enriqueciendo de esta forma todas
las funciones y niveles de la organizacin. La dinmica ganar ganar es
imposible de desarrollar si no hay confianza.

La direccin debe fomentar que se hable con franqueza, sin tapujos ni
seudos respetos; teniendo meridianamente presente que los errores que se
compartan dentro de la organizacin debern ser considerados como
oportunidades y que no se deber ridiculizar ni humillar a las personas
involucradas. Los directivos abordaran el tema del temor de manera informal
compartiendo incluso su experiencia personal sobre algn fracaso laboral para
mostrar a los empleados de que ser franco es positivo para el mantenimiento de
un clima laboral en desarrollo.

144

INTERACCION CONFIANZA-COMUNICACIN-COOPERACION

COMUNICACIN COOPERACION
LA GENTE ESTA ABIERTA A EXPRESAR:
Pensamientos
Sentimientos
Opiniones

LA GENTE EST ABIERTA A COMPARTIR:
Informacin
Ideas
Conocimiento
Datos
Experiencias

LA GENTE SE
COMPORTA
LA GENTE SE
DEDICAR A
De manera evasiva
De manera defensiva
Deshonestamente
Desconsideradamente
Batallas territoriales
Dinmicas de ganar-
perder
Competitividad interna

ALTO

BAJO
COMUNICACIN COOPERACION
NIVEL DE
CONFIANZA

VISIN
La declaracin de visin de futuro como principio corporativo se debe
fundamentar en el conjunto de valores, creencias, normas, que regulen la vida
positiva de una organizacin. Ellos debern definir los aspectos que son
importantes para la organizacin y en su confiabilidad deber ser compartido por
todos como objetivo comn de desarrollo.

La visin corporativa como conjunto de ideas generales, alguna de ellas
incluso abstractas, proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro; la visin la define la alta direccin de la organizacin, que
debe ser amplia, y muy inspiradora; adems de ser conocida por todos para
integrar los esfuerzos que seala el rumbo, da direccin y es la cadena que une el
presente con el futuro de la organizacin; debe ser usada como un estabilizador a
las presiones propias del trabajo, que adems minimiza el miedo e infunde
confianza; ya que ello lleva a los directivos a trazar una relacin de sus valores y
a mirar con introspeccin genuina el presente y futuro de la organizacin; esta
reflexin proporciona un escenario idneo para la proyeccin y la planificacin
de la empresa a largo plazo; plasmando colateralmente en los empleados un
145
sentimiento de seguridad, ya que los ejecutivos se proyectan positivamente sobre
la vida del negocio por muchos aos. La visin de futuro es componente
fundamental para el proceso de transformacin hacia la calidad y el
mejoramiento continuo de los procesos ya que nos darn valor de juicio para la
toma diaria de decisiones, establecindose expresa o tcitamente parmetros de
aprovechamiento de oportunidades y prioridades en tiempos difciles o de
coyuntura. La visin de futuro es la luz gua que iluminar los pasos de la
organizacin hacia la consecucin de los objetivos organizacionales ms caros.

Recomendaciones Advertidas
La direccin manejar el tema del miedo cuando est seriamente
comprometida con este problema y dispuesta en convertirla en una prioridad, que
sea bice para cualquier mejoramiento de procesos sostenidos. Se reconocer
que el control del miedo, requiere de mucha paciencia, compromiso,
perseverancia que exige un esfuerzo continuo comn; ya que cualquiera sea la
etapa de transformacin en la organizacin, siempre emergern nuevas
expresiones de miedo. El control del miedo no es una responsabilidad que puede
ser delegada y no hay remedios rpidos ni instantneos para tratar con el miedo
en el entorno laboral. Es necesario un cambio cultural que se inicie en la alta
direccin, ya que ella es responsable de la visin de futuro, crea metas y
objetivos, traza la poltica de la empresa y eslabona el conjunto de valores
centrales y primados para la organizacin; sin embargo este tremendo esfuerzo
que es de inters comn requiere la suma de todas las inteligencias y sentires de
la organizacin para ser socios de este reto; el caminar por esta ruta es de
delicada multiplicidad y de confianza paulatina, se avanzar lentamente, pasa a
paso, pero con la seguridad que esta delicada tarea requiere.

En resumen, fomentar la prctica de comportamientos que desarrollen
confianza entre el personal es de capital y estratgica importancia ya que los
rendimientos del control del miedo se reflejarn tanto en minimizar los tiempos
intiles que se pierden en defenderse de amenazas reales, abstractas o percibidas;
cambindose por el incremento de tiempos optimizados productivamente para
desarrollar trabajo en equipo, aprendizaje permanente, creatividad e innovacin,
mejora continua de procesos y una calitividad respetable; que haga sentir
genuinamente en el trabajador que tiene la brillante oportunidad de desarrollar su
trabajo con orgullo y trabajar sin miedo; en esta era econmica en que un nuevo
milenio nicamente requiere de lderes leales y valientes consigo mismos y que
logren en la sinergia de su disciplina el desarrollo sin condiciones para su
organizacin, el reto esta entregado.

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147

DOCUMENTOS DE
PRODUCCION

Los documentos de que nos ocuparemos son:

1. PRONSTI CO DE VENTAS.-
Un clculo estimativo del volumen de Ventas/Produccin para algn
perodo futuro de tiempo.

2. PROGRAMA DE PRODUCCI N.-
Un plan de mediano a largo plazo, generalmente para la creacin e
introduccin de productos nuevos.

3. PLAN DE PRODUCCI N.-
Por lo general, un plan dividido en productos especficos, que habr de
regular la produccin durante un perodo corto o intermedio de tiempo.
Este plan se suele revisar a intervalos peridicos para corregir errores de
pronsticos o incapacidades de atender la produccin prevista, o bien
para ajustes de existencias.

4. CALENDARI O DE PRODUCCI N.-
Es una prolongacin del plan de produccin, con el fin de controlar la
produccin de productos y sus componentes. Por lo general es para un
breve perodo de tiempo.

5. ORDEN DE TRABAJ O.-
Autoriza al departamento de produccin a llevar a cabo una tarea
especfica. Seala lo que ha de hacerse, y cundo debe hacerse el trabajo.
Segn sea el tipo de programacin utilizado, puede especificar tambin
exactamente el equipo o mquina a utilizar.

6. I NFORME DE TRABAJ O TERMI NADO.-
El supervisor de produccin da cuenta de haberse complementado una
orden de trabajo. Puede ir unido a esta orden.

7. I NVENTARI O DE EXI STENCI AS.-
Un registro del recuento de partidas de productos especficos, piezas y
partes, submontajes, etc., que se tienen en existencia. Las existencias
pueden ser de artculos almacenados o artculos en proceso de
fabricacin.

8. DESCRI PCI ONES DE PRODUCTOS.-
Una relacin de las caractersticas fsicas o de otro orden de un artculo,
similar a las descripciones para catlogos.

9. PLANOS Y DI BUJ OS DE PRODUCTOS.-
Definen totalmente los productos y todas las piezas que se utilizan en la
fabricacin o montaje de los mismos.

10. ESPECI FI CACI N DE PRODUCTOS.-
Define lo que el producto es capaz de hacer y bajo qu condiciones tiene
que funcionar. Puede describir tambin las pruebas que habrn de
utilizarse para determinar la aceptabilidad del producto.

11. DESCRI PCI N DEL PROCESO.-
Describe el proceso detallado que habr de emplearse en la fabricacin
del producto y de las piezas o partes que lo componen.

12. CLCULO ESTI MATI VO DEL COSTO.-
Es un clculo estimativo formal de los costos de fabricacin, de acuerdo
con un programa especfico. Puede ser parte de la informacin utilizada
para presentar cotizaciones o establecer presupuestos.

13. NORMA DE TRABAJ O.-
El tiempo tipo exigido para llevar a cabo un trabajo o labor especficos en
condiciones normales.

14. ORDEN DE VENTA.-
Una constancia oficial del producto vendido y de las condiciones de la
venta. En la fabricacin intermitente, proporciona informacin para que
el departamento de control de produccin autorice la fabricacin de un
artculo.

15. SOLI CI TUD DE COMPRA.-
La peticin que la funcin de control de produccin hace a la funcin de
compras para que le proporcione determinados artculos, de acuerdo con
un plan dado.

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16. ORDEN DE COMPRA.-
En contrato con el proveedor para que proporcione el artculo o artculos
en l especificados a un precio determinado y dentro de un plan
establecido. En esencia es lo inverso del pedido de venta.

17. I NFORME DE RECEPCI N.-
El reconocimiento oficial de haber recibido materiales de acuerdo con la
descripcin y en la cantidad especificadas en el pedido de compra. No
reconoce la aceptabilidad de la calidad del material.

18. I NFORME DE RECEPCI N REVI SADO.-
Contiene el resultado de la inspeccin del material recibido, despus que
este material ha sido examinado para ver si se ajusta a las
especificaciones.

19. I NFORME DE REVI SI N EN PROCESO DE ELABORACI N.-
Contiene el resultado de las inspecciones efectuadas en el producto
durante su fabricacin.

20. I NFORME DE I NSPECCI N FI NAL.-
Contiene el resultado de las inspecciones hechas en el producto acabado,
antes de su entrega.

21. I NFORME DE EXPEDI CI N.-
Una declaracin de la cantidad de material expedido en virtud de una
orden de venta, y en la que se incluye la fecha y a quin se le ha
expedido.

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151
INTERRELACIN DE
FUNCIONES Y DOCUMENTOS


Hemos de observar que los documentos no son de ningn valor, a menos
que ayuden a que las funciones alcancen las que son sus metas. La informacin
presentada en el Cuadro siguiente tiene como finalidad mostrar el empleo lgico
de los documentos, para que proporcionen y regulen una corriente de
informacin dentro de la organizacin fabril. No puede ser, y no es, de alcance
general, ni tampoco es forzoso, que en todas las operaciones fabriles exista el
modelo exacto ilustrado en el Cuadro. Sin embargo, hemos de hacer notar que
todos y cada uno de los documentos enumerados en el Cuadro tienen su origen, o
bien se les utiliza, en el departamento de Planeamiento y Control de Produccin.

Resumiendo, hay ciertas funciones que tienen que existir en todas las
organizaciones fabriles. Una de las funciones es el planeamiento de la
produccin y el control de existencias. Esta funcin controla la operacin de
fabricacin. Tiene responsabilidades respecto a otras funciones, y estas otras
funciones tienen, a su vez, responsabilidades respecto al control de produccin.

De igual manera se razona que hay ciertas partes de informacin que
existen y tienen que existir en toda empresa que funcione con xito. Estas piezas
o partes de informacin han de quedar anotadas en documentos, de manera que
los datos puedan definirse adecuadamente hacindolos llegar a los departamentos
o a las organizaciones afectadas. La informacin contenida en estos documentos
puede ser solamente para mantener informados a los interesados o bien se la
puede utilizar como base para la accin. Las interrelaciones entre documentos y
funciones aparecen indicadas en El Cuadro siguiente:

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153

153
LOGSTICA
OPERACIONAL

TECNICAS DE PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES

LA PRODUCCION Y LOS SISTEMAS DE PRODUCCION
En nuestros resmenes mencionamos muchas facetas de la produccin sin
definir el tema. Y si existe una leccin obvia que se deba aprender, es la
dificultad y la necesidad de comunicar ideas con claridad. Quizs una rosa con
cualquier otro nombre huela exactamente igual; pero el aroma sera mucho ms
fcil de describir si todo el mundo llamara rosa a la misma flor.

Para nuestros estudios diremos que la produccin es el acto intencional de
producir algo til. Esta definicin es a la vez liberal y restringida. De ninguna
manera limita el mtodo por el cual algo se produce, pero elimina la generacin
accidental de productos. Lo til de una cosa puede ser dudoso e interpretarse de
manera individual. Algunos podran decir que cualquier cosa que sea vendible
es til; otros refutaran tal afirmacin diciendo que productos ilcitos ciertamente
son vendibles, pero de utilidad dudosa. Aun si se conviene en que la utilidad
implica un propsito benfico, hay todava lugar para debatir sobre cosas tales
como los armamentos. Haciendo a un lado el tema de la conciencia, debemos
reconocer que un gran nmero de procesos de produccin tienen caractersticas
semejantes, independientemente de la utilidad de los productos.

La definicin de produccin se modifica para incluir el concepto de
sistema, diciendo que un sistema de produccin es el proceso especfico por
medio del cual los elementos se transforman en productos tiles. Un proceso es
un procedimiento organizado para lograr la conversin de insumos en resultados,
como se muestra en la figura siguiente.


INSUMO RESULTADO

PROCESO DE
CONVERSION

Elementos Transformacin Productos tiles

Materiales Mquinas Productos

Datos Interpretacin Conocimiento

Energa Habilidad Servicios

COSTO VARIABLE COSTO FIJO INGRESOS

DIAGRAMA DE BLOQUES EN UN SISTEMA DE PRODUCCIN
Una unidad de produccin normalmente requiere de varios tipos de
insumos (M.P., Materiales Indirectos, Suministros, etc.) En un proceso industrial
los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de produccin. Los
medios de conversin estn asociados con el costo fijo, y la produccin con los
ingresos. La contabilidad elemental asevera que la utilidad depende de la
relacin de los costos variables y fijos con respecto a los ingresos, es decir de la
interaccin de costos de insumo y de conversin con los ingresos obtenidos a
base de la produccin.

Cualquier sistema es una coleccin de componentes interactuantes. Cada
componente podra ser un sistema en s mismo en un orden descendente de
sencillez. Los sistemas se distinguen por sus objetivos; el objetivo de un sistema
podra ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes
para alcanzar el objetivo que es un sistema mayor. Se requieren tcnicas ms
elaboradas para tratar con sistemas ms complejos. Es una carrera de relevos
entre el desarrollo de sistemas cada vez ms complejos y el desarrollo de
mtodos eficientes de direccin para controlarlos. Quizs el futuro del hombre
depende de quin sea el ganador.

MODELOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION
En la actualidad parecen burdos los esfuerzos realizados por los primeros
estudios de produccin. Lo fueron, pero tambin lo eran los sistemas que se
estaban estudiando. Conforme los sistemas se volvieron ms complejos,
naturalmente los investigadores siguieron el mtodo seguro encontrado al cabo
de muchos estudios en el campo de las ciencias fsicas: observar, establecer
hiptesis, experimentar y verificar. Este enfoque general ha progresado desde la
introduccin por Taylor y Fayol de la direccin cientfica hasta la actualmente
154
popular ciencia de la direccin. Esta se caracteriza principalmente por la
construccin, manipulacin e interpretacin de modelos sociotcnicos.

Tipos de modelos
Un modelo es una rplica o abstraccin de las caractersticas esenciales
de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y
restricciones. Problemas que no se pueden resolver por medio de soluciones
directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden
manejar, buscando una solucin aproximada por medio de modelos de
simulacin. La naturaleza del problema indicar cules de los siguientes tipos
de modelos es el ms apropiado.

El modelo fsico. Los modelos, por semejanza, derivan su utilidad de un
cambio en la escala. Los patrones microscpicos pueden amplificarse para su
investigacin, y las enormes estructuras pueden hacerse a una escala ms
pequea, hasta una magnitud que sea manipulable. (Un modelo del sistema solar
podra incluso confundirse con un modelo de un tomo si no se hiciera
indicacin alguna.) Los problemas de flujo en una planta modelo se estudian
fcilmente con las estructuras y mquinas hechas a una escala pequea, haciendo
cambios que no podran duplicarse con partes reales debido al costo, confusin o
inconveniencia. Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En
las rplicas fsicas, esta prdida puede ser una ventaja, cuando la consideracin
clave, es un factor, tal como la distancia, pero puede hacer intil un estudio si la
influencia predominante se desvirta en la construccin del modelo.

El modelo esquemtico. Los modelos de dos dimensiones son la delicia
de quienes disfrutan de las grficas. Las grficas de fluctuaciones en los precios,
los diagramas simblicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de
eventos regulados, todos representan el mundo real en un formato digerido,
diagramtico y formal.

Los aspectos grficos son tiles para propsitos de demostracin.
Algunos ejemplos que se encuentran comnmente incluyen los diagramas de la
organizacin, diagramas del flujo del proceso y grficas de barras. Los smbolos
sobre tales diagramas pueden arreglarse fcilmente para investigar el efecto de la
reorganizacin. Una experimentacin semejante con el lugar real de trabajo
podra ser daino y/o peligroso.

CINCO CLASES PRINCIPALES DE SISTEMAS PRODUCCION
INVENTARIO
En la prctica, los sistemas produccin inventario tienden a caer dentro
de alguna de las cinco categoras generales de sistemas. Muy a menudo, las
fronteras del sistema que se desea analizar o disear pueden incluir nicamente
155
una parte de un modelo general ms amplio, por ejemplo, slo la etapa de
distribucin y marketing. Por supuesto, cuando nicamente se considera una
porcin del sistema, se corre el peligro de ignorar importantes conexiones con
otras partes del sistema total. Por otra parte, es posible que existan limitaciones
sobre la parte del sistema en que se ejerce un control administrativo, y sta
podra ser justificacin vlida para constreir o reducir el examen a una porcin
del sistema total.

Una de las clasificaciones principales puede ser considerada como un
sistema de inventarios casi puro, tal como se encuentra en las operaciones de
distribucin al menudeo y al mayoreo y en muchas situaciones de abastecimiento
no empresarial. Podemos considerar que los sistemas de inventarios puros
forman una parte de los sistemas de tipo continuo que examinaremos ms
adelante.

Pero la fragmentacin del sistema global no constituye la nica base de
las clasificaciones comunes. La otra base principal es la naturaleza de la
actividad productiva que depende usualmente de la naturaleza de la funcin de
demanda.

Cuando la demanda se refiere a un volumen relativamente grande de un
producto estandarizado, de normalmente encontramos lneas de produccin
cuidadosamente diseadas para producir artculos en masa. A estos sistemas se
los llama comnmente continuos; son ejemplos tpicos de ellos, las lneas de
produccin de las empresas automovilsticas.

Cuando la demanda se refiere a artculos a la medida, o bien, cuando la
tecnologa de produccin crea una situacin en que la capacidad es muy grande
en relacin con la demanda del artculo, el sistema productivo debe ser flexible
para poder adaptarlo a una gran variedad de estilos, tamaos y/o diseos.

Encontramos mltiples ejemplos de esto ltimo en los sistemas
establecidos para producir a mquina partes metlicas o moldes de plstico. A
tales sistemas se les llama comnmente a la orden, intermitentes o por pedido y
los ejemplifica el taller de mquinas herramientas. Distinguiremos dos tipos de
trabajos a la orden: abiertos y cerrados.

Por ltimo, hay un tipo de sistema de trabajo a la orden que representa
por s mismo un caso especial de gran inters en la actualidad; a saber, el
proyecto en gran escala que se hace una sola vez, por ejemplo, la construccin de
edificios y los grandes proyectos de desarrollo, tales como el proyectil Polaris, o
los proyectos de Transbordadores del Programa Espacial Norteamericano.

156
Sistemas continuos. Son sistemas meramente de inventarios y de
produccin continua, el diseo y la operacin depende de los requerimientos
bsicos de la produccin para las existencias o inventarios, y de la conservacin
de este inventario para satisfacer rpidamente las variaciones de la demanda
cuando sta se manifiesta al nivel del consumidor, de la distribucin, de la
produccin, o de la provisin de materia prima.

En el esquema siguiente observamos un diagrama esquemtico de un
sistema de inventarios de varias etapas tpicas, que muestra el flujo de materiales
e informacin y los tiempos de realizacin tpicos del sistema. Estos tiempos
son imaginarios, pero representan los valores ms comunes que podemos
encontrar en muchos sistemas. La demanda se genera al nivel del consumidor y
se satisface directamente del inventario del minorista. Cuando en este inventario
hay artculos disponibles, se le entrega al cliente con slo una demora de un da
en trnsito. Cada X das, el minorista revisa sus existencias y enva pedidos de
reposicin al distribuidor, quien tambin mantiene un inventario.

157
158

Suponemos que la transmisin de estos pedidos al distribuidor demora
otros Y das, recibir los pedidos, el distribuidor necesita Z das para preparar y
enviar los pedidos, ms un lapso de trnsito y recepcin de V das, lo que
significa que transcurren (V + Z) das antes de que el minorista reciba
efectivamente el producto. Por lo tanto, la duracin del ciclo de reabastecimiento
del minorista es igual, en total, (X + Y + Z + V) das. A su vez, el distribuidor
tiene un ciclo de reabastecimiento similar, que dura en total W das, y as sucede
a lo largo de todo el sistema. Como veremos ms adelante, es importante
entender la dinmica de este sistema de tiempos de realizacin para entender el
comportamiento de los sistemas de inventarios en general.

Es importante entender que el sistema es interdependiente, es decir, que
las polticas y prcticas de inventarios del minorista se ven afectadas por la
demanda de los consumidores, las polticas del distribuidor, por las prcticas del
minorista, y as sucesivamente a lo largo de todo el sistema.

Podemos observar que, por virtud de la cadena de tiempos, un cambio de
la demanda del consumidor se percibe en el almacn de la fbrica slo tras de
una demora considerable a lo largo del sistema de informacin que hemos
mostrado.

LA GESTION DE PRODUCCION ASISTIDA POR ORDENADOR
El CAPM (Computer Aided Production Management) GPAC, Gestin
de Produccin Asistida por Ordenador, es un sistema de informacin que conecta
la planificacin de la fbrica con la ejecucin fsica de la produccin.

Los modelos de planificacin utilizados son:
- El MRP-I, Planificacin necesidades de materiales.
- El MRP-II, Planificacin necesidades de recursos.
- El JIT, Just in time.
- El OPT, Tcnicas para optimizar la produccin.
- El PERT, Planificacin de obras y proyectos.

La aplicacin de estos modelos depende de los tipos de productos y de los
procesos, siendo la solucin ms frecuente la combinacin de varios modelos

El MRP-I y el MRP-II son sistemas push (de empuje) y de ellos
hablaremos seguidamente.

El JIT es un sistema pull (de arrastre).

159
El OPT (Optimized Production Technology) Tcnicas para optimizar la
Produccin, se basa en optimizar el plan en los cuellos de botella, y a
continuacin se programa el resto del proceso hacia delante y hacia atrs. Es un
sistema push-pull.

El PERT-CPM, como ya se sabe sirve para la planificacin de obras y
proyectos.

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
El MRP-II (Manufacturing Resources Planning), Planificacin de los
Recursos de Fabricacin, es un sistema informtico modular para la planificacin
de la produccin que comprende la gestin de los materiales y la programacin
de las capacidades de los otros recursos (mano de obra, mquinas) teniendo en
cuenta las condiciones reales del proceso.

Mdulos:
- Previsin de la demanda.
- Entrada de pedidos.
- Plan maestro de produccin.
- Lista de materiales.
- Control de inventarios.
- Planificacin necesidades de materiales.
- Compras.
- Proceso operatorio y Fases de fabricacin.
- Planificacin necesidades de capacidad.
- Control en curso
- Control de ejecucin.
- Costos.

El MRP-II parte de la planificacin de las necesidades de materiales
(MRP-I) y las relaciona con las necesidades de capacidades de los otros recursos
(mano de obra y mquinas) para cumplir de forma real los pedidos del cliente.

Mediante un sistema de retroinformacin o de bucle cerrado, se pretende
establecer un Plan Maestro de Produccin realizable que se recompone
peridicamente con realimentacin de la informacin procedente de la ejecucin.

La incorporacin al sistema de un mdulo de simulacin permite ensayar
distintas alternativas de la demanda de ventas, del Plan maestro de produccin o
del mejor aprovechamiento de los recursos y calcular las repercusiones
econmicas de los mismos, lo que constituye una gran ayuda para tomar las
decisiones estratgicas ms rentables.
160
La revisin peridica de la planificacin permite reprogramar con un
horizonte de tiempo suficiente las compras y la fabricacin. El control de
ejecucin pone en evidencia las desviaciones y facilita la aplicacin de las
correcciones necesarias.

Para el buen funcionamiento del MRP-II es fundamental la exactitud de:
- La lista de materiales.
- Los inventarios permanentes.
- Los datos sobre desperdicios.
- Las rutas de las operaciones.

La aplicacin del MRP-II permite reducir los stocks de productos
acabados y subconjuntos y en muchos casos adems los stocks de componentes
al lanzar las cantidades necesarias en el momento preciso para cada ensamblaje
en vez de aplicar el sistema de punto de pedido.

El MRP-II resuelve normalmente los problemas de la programacin
general, pero debido a la gran variedad de productos y procesos existentes para la
carga detallada frecuentemente hay que recurrir a los sistemas convencionales de
planificacin aplicados a la medida de cada tipo de industria.

La planeacin de los requerimientos del material (PRM en ingls MRP)
es un sistema de control y planeacin basado en computadora, que se utiliza para
planear y controlar efectivamente la produccin y el flujo de materiales. Los
objetivos del sistema son la minimizacin del inventario y el mantenimiento de
los programas de entrega. Esto se logra utilizando pronsticos de las
necesidades, derivados de un plan maestro y la lista de materiales requeridos, los
cuales se utilizan para proyectar, descargar y controlar las rdenes.

El sistema MRP, tal como se ilustra en el esquema, se deriva de cuatro
elementos centrales: el archivo de la lista de materiales; el archivo de estado del
inventario; el programa maestro de produccin, y el paquete de planeacin de
requerimientos de materiales.

El archivo de la lista de materiales contiene informacin acerca de cada
componente del producto final, incluyendo sus relaciones en sub ensambles, en
productos terminados o ambos. La carta de materiales de un producto terminado
se puede explotar y extender hasta la cantidad de unidades que se van a
producir. De la misma manera, los requerimientos para esa parte en especial,
que se utiliza en todos los productos, se puede concentrar para obtener la
necesidad total durante todas las operaciones. Este proceso de explosin y
agregacin resulta en un gran volumen de datos, el cual requiere de una
161
computadora programada apropiadamente para procesar los datos para muchos
productos diferentes.

En el esquema siguiente puede verse una representacin esquemtica del
MRP-II.

162
Enlazado con el archivo de la lista de materiales est el concepto de
demanda dependiente, el cual dice que la solicitud de partes y componentes
depende directamente de la demanda de algn ensamble de orden ms elevado o
de un paso de fabricacin que se lleva a cabo en lotes o paquetes. Esta es la
lgica esencial del MRP, esto es, el hecho de que la demanda de materiales,
partes y componentes dependen de la demanda de un producto terminado. Si hay
una demanda independiente de una parte, el archivo de materiales indica este
hecho con el fin de mantener la distincin entre una demanda dependiente e
independiente. Si la demanda es continua e independiente de la demanda para
cualquier otro artculo, se utiliza el sistema de tamao fijo de la orden EOQ. La
cantidad de artculos que se controlan de una manera ms eficiente es
substancialmente mayor bajo un sistema MRP que bajo un proceso controlado
por un sistema de tamao fijo de orden.

El sistema EOQ que se estudiara ms adelante puede adaptarse mejor
para artculos del inventario que tienen una demanda continua, uniforme e
independiente. El cuadro seguido compara el sistema de tamao fijo de la
orden y los sistemas MRP.

COMPARACIN DE LOS SISTEMAS
DE TAMAO FIJO DE ORDEN Y MRP

TAMAO FIJO DE LA
ORDEN
MRP
Orientado hacia la parte.
Demanda independiente.
Artculo en demanda constante.
Demanda constante de tiempo de
entrega.
Seal de punto de reorden.
Base histrica de la demanda.
Todos los artculos se pronostican.
Basado en la cantidad.
Existencias de seguridad para
todos los artculos.

Orientado hacia el componente.
Demanda dependiente.
Demanda discreta del artculo.
Demanda irregular de tiempo de
entrega.
Seal de pedido enfasada con el
tiempo.
Base de produccin futura.
Slo los artculos finales se
pronostican.
Basado en la cantidad y en el
tiempo.
Existencias de seguridad slo para
los artculos finales.

163
El segundo elemento en un sistema MRP es el archivo de status de
inventario. Este archivo contiene un registro del nivel real del inventario y los
pedidos para cada artculo.

El programa maestro de produccin es el tercer elemento e impulsa al
sistema listando cules son los artculos terminados que se necesitarn y cundo
se necesitarn. Inicialmente, esta informacin es pronosticada por el
departamento de ventas, pero conforme se desarrollan las ventas reales, se altera
el plan maestro de manera que refleje dichas ventas reales. Los cambios
realimentan a la computadora, la cual incorpora las revisiones e imprime el
programa revisado de compras y rdenes de trabajo. La capacidad de volver a
planear y reprogramar permite que se conserven actualizadas las prioridades de
los pedidos. El programa maestro de produccin tambin indica cundo los
productos terminados deben ser ensamblados con el fin de satisfacer las rdenes
del cliente a los requerimiento de inventario de productos terminados.

Por ltimo, el paquete de planeacin de los requerimientos del material
contiene la lgica necesaria para operar el sistema. Una vez que el sistema est
enlazado con el resto del equipo, el MRP se convierte en una herramienta para la
planeacin y control de un gran nmero de productos y partes interrelacionados.
El MRP considera las cantidades actuales y las planeadas de partes y productos
en inventario adems del elemento tiempo, de manera que incorpora cambios a
largo y corto plazo para partes y productos interrelacionados.

Todos los MRP tienen elementos aplicables universalmente para el
control del inventario y se pueden aplicar con mucha ventaja en casos en que los
artculos tienen una demanda discontinua, no uniforme y dependiente, as como
para las operaciones de ensamble, produccin, fabricacin, manufactura. El
criterio o enfoque MRP no es adecuado para mayoristas, distribuidores o
minoristas.

Cuando se lleva a cabo adecuadamente, el sistema MRP ha demostrado
ser til en reas tales como: mantener bajos los inventarios, reduccin de la
escasez de materiales, eliminacin del papeleo, mejor servicio al cliente,
conservacin de las prioridades, advertencia oportuna en cuanto a las promesas
de fecha de entrega a los clientes, planeacin ms precisa de las operaciones a
largo plazo, planeacin y comunicaciones mejoradas con los proveedores.

El MRP, como forma especializada de planeacin de materiales, requiere
de listas de materiales exactas, de un plan maestro real bien desarrollado y
registros de inventario actualizados continuamente. La falta de seguridad o
precisin en los archivos y registros es una de las razones principales del fracaso
de algunos sistemas MRP en satisfacer las expectaciones de la gerencia.
164
Tambin es vital tener todos los registros necesarios en una forma adecuada para
que sirvan de base de datos en la aplicacin por computadora.

Una compaa en transicin al sistema MRP, podra plantear el siguiente
plan inicial multifase detallado, para el sistema; con lo que iniciar su acceso al
MRP, estableciendo los pasos siguientes:

1. Establecer una base de datos computables comn a todos los
departamentos.
2. Establecer la precisin del inventario: limitar el acceso a los
inventarios teniendo un almacn cerrado y establecer un sistema
cclico de conteo para verificar la precisin en los niveles de
inventarios.
3. Lograr la precisin de la lista de materiales.
4. Decidir sobre las polticas de inventario y de pedidos: determinar las
tcnicas utilizables para obtener el tamao de los lotes; los parmetros
de la existencia de seguridad; el nivel deseado de servicios al cliente;
verificar los tiempos de entrega, cantidades de la orden y grupos de
cdigos.
5. Desarrollar un programa maestro.
6. Seleccionar el soporte lgico y lograr que trabajen los sistemas MRP.
7. Establecer y supervisar un programa piloto MRP.
8. Contar con una divisin del MRP a la vez.
9. Control del trabajo en planta y planeacin de los requerimientos de
capacidad.

EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DIRECTO
El abastecimiento como parte de la Logstica y ella referida al flujo de los
materiales hacia y de las dependencias de produccin, conformando un proceso
dentro de la empresa, que involucra en una primera etapa todas las actividades a
que dan lugar los requerimientos por materias primas y otros insumos, para su
transformacin en productos terminados y en una segunda etapa la entrega de
stos a los clientes como resultado de la comercializacin que se efecte. Dentro
del proceso mencionado, estas dos etapas son conocidas como Abastecimiento y
Distribucin Fsica respectivamente y constituyen las principales funciones del
denominado Ciclo de Materiales

El trabajo que se realizan en ste ciclo pueden ser muy simples o
excesivamente complejas, dependiendo de la cantidad de detalles y
especificaciones envueltas en la labor logstica y del impacto que las decisiones
que se tomen sobre estos aspectos, tengan en las actividades y el desempeo de
165
la entidad, pudiendo ser las que conduzcan a la empresa a su estancamiento,
xito o fracaso.

La complejidad de las labores que abarca el Abastecimiento se observa al
tener en cuenta lo siguiente:

1. Un producto terminado puede estar constituido por unos cuantos insumos
o por cientos y a veces miles de componentes, fabricados de diferente
material, como por ejemplo: diferentes metales, plstico, caucho, etc.
2. En el proceso de produccin se utiliza gran nmero de materiales que no
forman parte del producto terminado, pero que si intervienen en su
fabricacin.
3. Las herramientas y los materiales requeridos para operar y mantener la
fbrica y la oficina, constituyen otro grupo de artculos necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
4. El lanzamiento de un producto o equipo al mercado, exige disponer de
repuestos y componentes listos para su venta, antes de que uno slo de
los productos o equipos producidos haya llegado a manos de los
consumidores.
5. Dar un buen servicio a los clientes, cuando stos lo requieren, as como
mantener una buena imagen de la empresa en el mercado, exige contar
con mquinas, equipos y stock de repuestos.
6. El despacho de los productos terminados necesita de materiales para su
embalaje y distribucin.

Si analizamos los seis puntos expuestos, se podr asegurar que an en la
ms pequea de las empresas fabriles, los materiales tienen un flujo que abarca
miles de artculos diferentes, cuya variedad y cantidad obliga a especificar,
adquirir, recibir, inspeccionar, almacenar, manipular, controlar, entregar o
transportar las materias primas, artculos semimanufacturados, productos
terminados, partes o componentes, tiles de oficina e impresos, tiles de
limpieza, o cualquier otro tipo o clase de existencias que generalizando se
denominan materiales. Este mismo flujo se presenta en las empresas
comerciales, aunque en menor grado, y da lugar a que la funcin de
abastecimiento sea inherente al funcionamiento de cualquier tipo de entidad y
que su amplitud, profundidad y complejidad, depender de la cantidad, variedad
e importancia de los materiales que se utilicen o se vendan.

La regulacin del flujo de materiales es efectuada por esta dependencia
logstica en relacin a:
166

- Los cambios que se produzcan en la demanda de los productos
terminados.
- Los procesos a que se someten las materias primas y sus variaciones.
- El desempeo de los proveedores, en relacin a la calidad de los
artculos y al cumplimiento en la entrega.
- Las existencias disponibles.
- Las previsiones y pronsticos que puedan establecerse, en funcin del
consumo y de las actividades con l relacionadas.
- Otros aspectos diversos que influyen en las necesidades de la empresa
y en su poltica sobre materiales.

Y es el Gerente de Logstica y/o Jefe de Abastecimiento, quien basndose
en las informaciones sobre lo indicado, deber tomar decisiones oportunas y
establecer CUANDO, CUANTO, DE DONDE Y COMO podr efectuar y
regular el flujo de los materiales, de manera de evitar los agotamientos o roturas
de stock, las sobre existencias y por supuesto tratando de simplificar la labor de
su dependencia, aspectos todos que inciden en la economa de la empresa.

ABASTECIMIENTO.- Es la funcin que en el ciclo de materiales se
inicia con la requisicin por los insumos que se necesitan para la produccin y
que deben ser especificados en detalle, y termina cuando los materiales
solicitados estn a disposicin del que los pidi.

Las actividades comprendidas en esta parte del proceso corresponden a la
adquisicin o compra, la recepcin, inspeccin y almacenaje, el control de las
existencias; la entrega, transformacin y/o utilizacin; el transporte y
manipulacin que actan en varias de estas actividades.

En el caso de los productos creados por la empresa, existe una actividad
denominada Diseo del Producto en la que, la intervencin de la dependencia
y del personal de logstica est dada por la importancia de la actividad y por el
efecto que ella pueda tener durante el resto del proceso. Adems, es en esta
actividad donde se definen las caractersticas que tendra el producto que se
disee, as como las de los insumos que entrarn en su fabricacin, lo que hace
imprescindible la cooperacin entre el elemento de Ingeniera y el de logstica,
responsable de abastecerlo en los insumos a emplear y de asesorarlo en las
posibilidades y facilidad con que se puedan encontrar en el mercado.

El Personal Logstico puede aportar su experiencia y conocimiento del
mercado de adquisiciones y de los proveedores, para obtener un buen diseo y a
la vez muy econmico, sobre todo si se tiene en cuenta que llevar a la practica la
idea concebida por ingeniera exige una ardua labor en la que se conjugan
167
aspectos tales como: la seleccin del material a emplear en la fabricacin del
producto; eleccin de la forma, color, tamao, etc., que tendr; partes que sern
producidas en la misma empresa y aquellas que ser necesario encargar a
terceros; seleccin de la o las empresas que tendrn a su cargo la produccin de
las partes confeccionadas fuera de la entidad; costo que tendr el artculo una vez
producido; precio de venta a la cual podr comercializarse; seleccin de los
distribuidores que lo comercializan; etc. Toda esta labor impide, prcticamente,
que una empresa cuente en su personal con los expertos en todos los aspectos
citados y por ello requiere de la colaboracin de elementos forneos que, muchas
veces, habr que buscar entre los proveedores de confianza, los que actuaran a
solicitud del personal logstico y por el deseo de asegurase un futuro
abastecimiento.

Distribucin Fsica.- Consiste en la porcin del proceso de materiales,
que se indica con la entrega del producto terminado al almacn, y termina con la
distribucin de los artculos a los clientes finales, atendiendo las ventas o
comercializacin efectuada.

Las actividades comprendidas en esta parte del proceso corresponden a la
recepcin e inspeccin en el almacn de productos terminados y su almacenaje y
ordenamiento; el control y la renovacin, mediante solicitudes u rdenes a
produccin; y la seleccin, preparacin, embalaje y despacho as como el
transporte y distribucin a los clientes.

Es interesante tener en cuenta que la distribucin fsica, constituye la
parte final del flujo de materiales, pero que al mismo tiempo es la que en funcin
de la demanda del mercado y de la forma que adopte para llegar a l, podr
encarecer en gran proporcin el costo del producto. Tambin en el proceso
logstico, es esta etapa la que da origen a nuevas rdenes de produccin y por
ello se requerir el control sobre los canales de distribucin y sobre los
distribuidores finales, ya que si estos se sobredimensionan en sus stocks, la
empresa llegar en un momento dado a sobredimensionarse en igual forma con la
consiguiente prdida econmica.

Cualquiera de estos aspectos mencionados anteriormente hace que las
decisiones que se tomen en Logstica produzcan un fuerte impacto en la empresa
tanto en su aspecto econmico como en el de su funcionamiento o desempeo,
ya que en la actualidad se est constatando la directa relacin que existe entre la
logstica y la economa de la entidad. Al analizar el trabajo bsico de la
Administracin, en general, encontramos que sta consiste en emplear el capital
con que cuenta una empresa de tal manera que se puedan lograr las mayores
utilidades posibles. En este aspecto encontramos dos formas bsicas de hacerlo:

168
Por la elevacin del margen de ganancia o utilidad en cada unidad
producida, o
Por el aumento del nmero de unidades producidas y vendidas.

En ambos aspectos el Abastecimiento y la logstica en general tienen una
influencia decisiva contribuyendo a alcanzar dichos objetivos, ya que se puede
elevar los mrgenes de ganancia, si reduce los costos de adquisicin de los
materiales que requiere la empresa; y puede aumentar la rotacin de los
materiales en base a un eficiente programa de control de inventarios.

Es obvio que el mayor porcentaje del precio de venta de un artculo est
dado por el costo de adquisicin de los materiales que lo forman que es en
general del 50% al 60% del costo total y que una reduccin en este costo afectar
indudablemente al margen de utilidad que rinda el producto.

En la misma forma la eficiencia del uso del capital est dado por su
rotacin o retorno y si consideramos que los inventarios de una empresa
constituyen gran parte del capital que ella invierte, se tiene que reconocer que su
control es una de las actividades vitales de la Administracin Logstica, ya que si
podemos reducir los inventarios sin afectar la eficiencia de operacin o
funcionamiento de la entidad, estaremos librando parte del capital para permitir a
la direccin de la empresa emplearlo en otras cosas, beneficiosamente. Adems,
un buen control de inventarios tambin puede aumentar las utilidades o reducir
los gastos si logra disponer en almacenes de las cantidades necesarias de
existencias que se requieren y consiguiendo un buen flujo de materiales y de las
dependencias productivas aumentando su eficiencia y disminuyendo al mismo
tiempo las prdidas por deterioro, obsolescencia, adquisicin de artculos no
necesarios, etc.

El flujo de materiales debe y puede ser regulado con un proceso bien
establecido, en el que la reduccin del costo de adquisicin tendra que ser
acompaado por un uso eficiente del capital en base a su retorno o rotacin,
ambos aspectos dependen de la actividad eficiente de la dependencia y por lo
tanto su centralizacin y coordinacin ayudarn a que el flujo total de los
materiales, rinda en cada una de sus actividades, la utilidad que permita a la
empresa obtener el xito.

OBJETIVOS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO
Gerencialmente y administrativamente, todos los elementos de una
empresa deben contribuir, con su esfuerzo a que sta alcance sus objetivos. Por
ello es que al asignarse funciones a las dependencias y a los ejecutivos, se les
debe inducir al trabajo coordinado y conjunto que facilite su contribucin hacia
los objetivos organizacionales.
169
El saber y como llegar a desarrollar los objetivos de la empresa, sean
estos de tipo econmico, como sobrevivir o dar mayores utilidades; o de tipo no
econmico, como lograr relaciones internas favorables, dar oportunidad de
progreso a su personal o procurar mejoras tecnolgicas, permitir que los jefes
de las dependencias puedan definir sus objetivos y funciones, buscando la
colaboracin que desea la organizacin.

El Abastecimiento no escapa a esta tarea como dependencia de la
empresa, y lgicamente al fijar sus objetivos y asignar funciones a sus elementos,
procurar definir su contribucin, sea por accin directa en el cumplimiento de
su propia funcin sea en forma indirecta como resultante del servicio y asistencia
que presta a las otras dependencias para que alcancen sus objetivos.

Teniendo como base lo indicado en los prrafos anteriores, a
continuacin definiremos los objetivos que se puedan asignar a esta dependencia
logstica clasificndolos en dos grupos, los directos o bsicos y los indirectos.

OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS
Son aquellas metas en las que la accin directa de la funcin logstica
presta la contribucin que requiere la empresa, para lograr sus objetivos.

1.- Costos de Operacin ptimos
Este objetivo se refiere a los costos de adquisicin de los materiales, su
posesin y a los de funcionamiento de las dependencias que forman el elemento
logstico denominado tambin costos de personal. Los costos de adquisicin y
posesin se reducen o bajan cuando las dependencias logsticas estn bien
organizadas y disponen de procedimientos rpidos, flexibles y adecuados,
logrando que las actividades de adquisicin o compra, control de existencias y
almacenaje se efecten con eficiencia. Otra forma de reducir estos costos,
consiste en adquirir con un solo pedido grandes cantidades de materiales, o en
adquirir frecuentemente pocas cantidades. En el primer caso se logra reducir el
costo de adquisicin y bajar los precios unitarios, pero, al mismo tiempo, se
elevan los costos de posesin por la cantidad de cada artculo que hay que
recibir, controlar, manipular y almacenar, aumentando tambin el inventario
promedio. En el segundo caso, se reduce el costo de posesin, ya que es lo
contrario de lo expuesto anteriormente, pero se eleva el costo de adquisicin y
los precios unitarios, por las pequeas y frecuentes cantidades que hay que
solicitar. Lograr que los costos de funcionamiento sean bajos, es un objetivo
comn a todas las dependencias de la empresa, pero que debe ser visto por cada
una de ellas dentro de su propia perspectiva y que se entiende como evitar elevar
el valor de la planilla con sobretiempos, o pagos extras por una tarea
determinada.

170
El costo de la mano de obra, as como el de materiales, con sus
variaciones afectan la obtencin de utilidades y, por ello, inciden en la fijacin
del precio de venta de los productos y en la posicin competitiva de la empresa y
sus artculos en el mercado.

En conclusin si los materiales son manipulados, controlados y
almacenados eficientemente el costo real de estas actividades ser bajo y se
reducirn los costos de adquisicin y posesin. En igual forma, cuando los
procedimientos y mtodos facilitan las actividades de las dependencias
logsticas; se reducirn no slo los costos mencionados, sino tambin los de toda
la operacin.

2.- Precios de Compra Razonables
Es uno de los objetivos ms importantes del Abastecimiento y tambin
donde es ms obvia su contribucin, porque si se reducen los precios de compra
de los insumos y dems artculos que la empresa tiene que adquirir, se lograr
reducir los costos de produccin y aumentar el margen de utilidades, por la
incidencia que el valor de compra tiene sobre el costo y el precio de venta. Las
reducciones del precio, no slo se consiguen en el valor del artculo que se
adquiere, sino tambin en los fletes y otros gastos relacionados con el transporte
de los materiales y su manipulacin.

3.- Alta Rotacin de Inventarios
La meta por alcanzar en este caso, es reducir la inversin en inventarios,
en relacin al monto de ventas, para aumentar su rotacin incrementando la
eficiencia en el uso del capital de la empresa y permitiendo un alto retorno sobre
la inversin efectuada. En otras palabras este objetivo, tiende a invertir menos
en stocks, pero sin afectar a la operacin, pues la rotacin de las existencias es la
que dar la seguridad del funcionamiento y al mismo tiempo mayor utilidad.
Adems al conseguir una alta rotacin de los inventarios, se estn minimizando
los costos de almacenaje y movimiento de los materiales lo que influye, tambin,
en los costos de operacin y en el precio de venta dando mayor competitividad a
la empresa.

4.- Continuidad en el Abastecimiento
5.- Consistencia de la Calidad
6.- Relaciones positivas y de desarrollo con los proveedores
7.- Desarrollo del Personal
8.- Registros y Controles eficientes.

171
ETAPAS DE LA RED LOGISTICA

172
LA FASE DE ABASTECIMIENTO
Siendo el Abastecimiento o aprovisionamiento la funcin Logstica que
realiza el proceso para proveer a una empresa de todo el material necesario para
su funcionamiento. E incluye las siguientes actividades:

a) Clculo de Necesidades
b) Compra Adquisicin
c) Obtencin Recepcin
d) Almacenamiento
e) Distribucin Entrega
f) Control de stock de artculos de todo tipo
g) Disposicin final.

La Logstica tiene por finalidad principal obtener una integracin
balanceada de todos los elementos o componentes del sistema logstico, de
manera tal que permita lograr, mediante las operaciones o actividades que
realiza, un nivel de servicio adecuado y eficiente; es decir satisfacer las
necesidades de los usuarios al ms bajo costo posible.

Una forma de apreciar la naturaleza de las operaciones integradas que se
efectan en el sistema, est en analizar la red logstica en toda su extensin y en
lo complejo de su estructura, la cual puede ser agrupada en varios ciclos de
funcionamiento, para facilitar la concepcin, el diseo y la administracin del
sistema logstico.

A pesar de que la estructura del sistema es compleja en su operacin,
puede graficarse en forma muy simple, si se tiene en cuenta que est constituida
por puntos de almacenaje y lneas de comunicacin a lo largo de toda la red
logstica, desde la fuente de aprovisionamiento hasta el ltimo usuario,
conformando una cadena de operaciones y posibilitando el planeamiento y el
control de ellas en forma bastante independiente por el personal que trabaja
dentro del sistema.

En el esquema anterior es posible apreciar la extensin de la red logstica,
pero no su complejidad, por cuanto en dicho esquema se ha considerado slo los
puntos de almacenaje y las lneas de comunicacin para demostrar la extensin
de la red, pero no su diversificacin, lo cual puede producirse en cualquiera de
las tres etapas all graficadas.

La primera etapa que comprende el punto de almacenaje del proveedor, el
de la empresa fabril, la red de comunicacin entre esos dos puntos y las
operaciones que se realizan y que corresponden a adquisicin, transporte y
manipulacin, se puede apreciar que se trata de la fase del sistema logstico
173
conocida como abastecimiento, es decir del proveedor a la empresa fabril. La
accin que se realiza en esta etapa es iniciada por la requisicin que emite
Control de Inventarios hacia Compras, el que a su vez hace intervenir al
proveedor y su centro de comunicacin y control para disponer el envo de los
materiales solicitados, desde su punto de almacenaje al de la empresa, mediante
las operaciones de transporte y manipulacin.

174
La tercera etapa corresponde a la distribucin fsica de los productos
terminados y se puede apreciar que las operaciones se realizan entre diferentes
puntos de almacenaje. Un breve anlisis permite constatar que ante un pedido de
reposicin del punto de almacenaje del distribuidor, los materiales son
manipulados y transportados desde el punto de almacenaje de productos
terminados de la empresa al distribuidor. All se exponen tres formas que puede
adoptar la distribucin fsica: la primera de punto de almacenaje del distribuidor
hacia un depsito regional de l mismo en localidades distantes. (Puntos de
Almacenaje en Departamentos o Localidades) para all atender pedidos de los
minoristas o detallistas.

La segunda forma consiste en llegar al punto de almacenaje del detallista
desde el distribuidor, donde aquel atiende a sus clientes en el mismo punto de
almacenaje, sin mayor desplazamiento.

La tercera forma es similar a la segunda pero el detallista distribuye los
productos a sus clientes mediante operaciones de transporte y manipulacin.

En las tres formas se puede apreciar la intervencin de las operaciones de
adquisicin, transporte y manipulacin, procesamiento, redes de comunicacin,
centros de control, es decir todos los elementos del sistema logstico.

La unin de las tres etapas conforma el flujo total de los materiales que es
donde acta el sistema. Se debe tener en cuenta que el tiempo es de capital
importancia en las tres etapas, ya que se requiere para todas las operaciones, as
como para procesar los registros, trasmitir informaciones y tomar decisiones. En
las empresas el tiempo puede ser de dos clases, el que se requiere realmente para
hacer las cosas y el de demora cuando las operaciones no se inician en el
momento en que debi hacerse, lo cual afecta el funcionamiento del sistema. Por
lo indicado hay que tener muy en cuenta ambos tiempos, ya que su incidencia en
los inventarios y en la oportunidad de contar con el material es decisiva.

Las operaciones del sistema logstico pueden tambin ser analizadas en
funcin de las actividades que en ellas se realizan, dividindolas en ciclos, lo
cual permite una orientacin bsica para su administracin. Los ciclos en que se
pueden dividir las actividades son:

- Ciclo de Materiales, que abarca la obtencin de materias primas,
partes y componentes para la planta y otros artculos.
- Ciclo de Transferencia de inventarios, considera los movimientos
entre los puntos de almacenaje internos y externos, incluyendo los de
produccin.
175
- Ciclo de pedido del Cliente, que se refiere a las rdenes que reciben
los puntos de almacenaje de los clientes que desean los materiales.

Estos tres ciclos estn unidos por actividades de transporte y
manipulacin y por redes de comunicacin, las que hacen posible su
funcionamiento.

OPERACIONES O CICLOS DEL SISTEMA LOGISTICO

176
La actividad logstica en general est basada en disponer de niveles de
inventario como parte integral de las operaciones del sistema y que debe estar
calculado de manera que pueda cubrir el consumo promedio ms una cantidad de
seguridad para hacer frente al tiempo de demora en contar con el material.

Este inventario funciona a base de ingresos y salidas de materiales
hacindolo dinmico y facilitando el servicio y la satisfaccin de los
requerimientos.

En el esquema anterior se puede apreciar el concepto de los ciclos en
trminos de su aplicacin bsica, siendo importante considerar que es
fundamental para alcanzar la integracin del sistema logstico y sus funciones, y
que las operaciones de todo el sistema se refieren al abastecimiento, transferencia
de inventarios, distribucin fsica y administracin de materiales.

EL PLAN DE ALMACENAJE
Siendo la finalidad del Almacn realizar operaciones o actividades para
suministrar los materiales en condiciones de uso y con la oportunidad de vida, de
manera e evitar paralizaciones o inmovilizacin de capital por sobre existencias
y conociendo que la mecnica o CICLO DE ALMACENAMIENTO es
encomendada al personal de almacn y control de inventarios, contemplando:

- Recibir los materiales.
- Clasificarlos
- Almacenarlos / ubicarlos
- Mantenerlos y cuidarlos
- Entregarlos con autorizacin
- Controlarlos
- Solicitar su reposicin.

El almacenaje trata del estudio del espacio que se requiere para cumplir
con la finalidad enunciada, ya que ello exige realizar las operaciones que forman
el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio
suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni
tropiezos.

Al organizar el almacenaje de los materiales, debe realizarse un estudio
detallado y concienzudo del espacio disponible, en funcin de los artculos que
se han de recibir, guardar, manipular y entregar, teniendo en cuenta ciertas
condiciones y factores que delimitan y enmarcan las operaciones a llevar a cabo
con dichos artculos o materiales.

177
El almacn constituye un servicio, dentro del sistema logstico, que sirve
a las diferentes dependencias de la empresa, especialmente a Produccin
(materias primas, piezas y partes, etc.,) y Ventas (productos terminados) con
eficiencia y prontitud, y para lograrlo, deber disponer en sus depsitos y
bodegas, de los materiales que se requieren para el funcionamiento de dichas
dependencias, debiendo mantenerse en buen estado y a disposicin de los
usuarios para cuando stos los soliciten.

Lo indicado permite definir que el estudio a realizar sobre el espacio que
se requiere y que se denomina Zona de Almacenaje es imprescindible, pues no se
trata de elegir arbitrariamente, sino que su designacin debe ser el resultado de
un anlisis que sigue pautas establecidas y que tendr en cuenta las
caractersticas y condiciones ms favorables para lograr que en ella se puedan
alcanzar los objetivos del almacenaje, para que la empresa trabaje sin
interrupciones y sin mayores gastos que los normales.

LA ZONA DE ALMACENAJE
La organizacin de un almacn est influenciada por factores que se
relacionan con la entidad a la cual va a servir, el espacio de que se dispone y los
artculos que en l se van a guardar. Por consiguiente, el estudio que se haga
para elegir dicha zona o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse
en funcin de estos tres factores, para determinar en relacin con ellos, cules
son las caractersticas que debe reunir. Esto obliga a contemplarlos por separado
y al mismo tiempo examinar las relaciones que hay entre ellos.

Entidad a la que va a servir.-
Este factor tiene gran influencia en la organizacin del almacn por
cuanto de acuerdo al tipo o clase de entidad, se sabr qu mercaderas guardar
el almacn, el espacio de que va a disponer, adoptar, etc. y por consiguiente,
se obtendrn conclusiones de gran provecho para la eleccin y distribucin del
rea o zona en que el almacn tendr que funcionar.

Tambin se debe contemplar el lugar en que la entidad se encuentra, pues los
procedimientos a los que deber ceirse en su funcionamiento se diferenciarn si
la entidad funciona en una ciudad, en un campamento, cerca de puertos o alejada
de ellos, cerca de las vas de comunicacin o teniendo que realizar largos
recorridos por vas ajenas a las normales de comunicacin de la zona, en la costa
o en el interior del pas, etc., aspectos todos que al influir en la entidad misma,
influyen lgicamente en el almacn.

Otra de las caractersticas a contemplar corresponde a la organizacin de la
entidad, por cuanto siendo el almacn un servicio que atiende a todos los
elementos que la forman, es indudable que la organizacin que se adopte o tenga
178
el almacn deber estar de acuerdo a la que tiene la entidad de la que forma
parte. Adems la situacin que se le d a la zona en la cual el almacn va a
funcionar, tiene que estar en relacin con la de los elementos a los que sirve y
sobre todo de su importancia, de la disposicin que tengan dentro de la zona que
ocupa la empresa en s, de las exigencias que la produccin y/o venta requieren,
de las necesidades especiales de cada uno de ellos, de las operaciones que
realicen, etc., sabiendo que el trabajo de las dependencias exige del almacn una
atencin rpida y eficiente.

No hay que olvidar, por supuesto, la situacin econmica de la empresa y los
planes o proyecciones que para el futuro pueda tener, porque de ellas dependern
en muchos casos las condiciones que se le pueda dar al almacn. De qu valdr
hacer hermosos planes, si econmicamente la entidad en la que se sirva, no
podra realizarlos, por eso es que al estudiar la zona de almacenaje, se tendr
presente en todo momento cunto dinero est disponible para realizar la tarea y
hacer planes que estn de acuerdo a la cantidad que pueda invertirse.

En la misma forma hay que proyectarse hacia el futuro, condicin que no
debe ser olvidada por cuanto al no considerrsele se tendr como resultado una
reorganizacin y mayores gastos a corto plazo o una desorganizacin completa
del almacn, no solamente en su distribucin sino tambin en el servicio que
presta y en el control de las existencias, lo que significa prdida para la
entidad o mayores gastos en el
almacenamiento y en la adquisicin de los artculos que en conclusin, es lo
mismo ya que siempre es prdida para la empresa.

179
ZONA DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCION DE AREAS

Espacio disponible.-
Este segundo factor citado y cuya influencia en el estudio de la zona de
almacenaje es indudable, consiste en el espacio de que se dispone y que debe
verse en relacin a su forma y dimensiones; su situacin respecto a la empresa; la
distribucin que de l se puede hacer, teniendo en cuenta si se trata de una sola
rea en la que se centralizar el almacenaje; o son varias reas pequeas que
180
obliga a distribuir depsitos para atender determinadas dependencias; o si son
reas muy distintas entre s, en la que una ser la principal y las otras
secundarias.

Al analizar el espacio deben considerarse las condiciones ambientales que
tiene y si prestan las mximas garantas para que los materiales que se
almacenarn no se deterioren, o si es necesario cambiar dichas condiciones
ambientales, mediante procedimientos artificiales de manera de obtener el
ambiente, la temperatura, humedad, visibilidad, etc., que requieren los materiales
que se almacenen.

Considerando que el almacenaje es el cuidado del capital invertido en
materiales, mediante el empleo de bodegas techadas o reas libres y el
mantenimiento, tanto de los materiales como de los espacios que stos ocupan,
puede definirse como una actividad intermedia entre la recepcin y la entrega o
despacho, que guardar los materiales hasta su utilizacin. En el espacio que se
estudia hay que tener en cuenta, que los materiales deben ser recibidos,
agrupados lgicamente, guardados en ubicaciones especficas, inspeccionados,
protegidos y, por ltimo entregados a tiempo, en funcin de la fecha establecida
por el usuario. Todas estas operaciones deben realizarse en espacios abiertos o
en espacios cubiertos, de acuerdo a las caractersticas del material que ha de
guardarse, y por ello exige el estudio del factor seguridad en la zona o los
espacios que se emplearn. La seguridad se refiere tanto a lo relacionado con
hurtos, como en lo referente a deterioros por accin del ambiente o del
manipuleo, teniendo presente que los lugares alejados obligan a disponer de
vigilancia especial, de manera de evitar prdidas que redundan en perjuicio de la
empresa por lo costoso que puede resultar o por la parte del costo que absorber
el material.

Existencias por guardar.-
El tercero y ltimo factor con relacin al almacenaje que se debe estudiar
se refieren a las existencias que dicha zona contendr y al analizarlas considerar
los siguientes aspectos:

- Cantidad total de los artculos
- Cantidad de cada clase de artculos
- Dependencias que los usan
- Manipulacin que necesitan
- Caractersticas que presentan
- Condiciones ambientales que requieren
- Seguridad que hay que proporcionarles, en relacin con su valor en
dinero y en uso o necesidad.
- Control que necesitan
181
Que determinar la distribucin que debe tener el almacenaje en lo que a
artculos se refiere, a las necesidades de locales cerrados, semicerrados, a la
intemperie, con determinada humedad, alejados por su peligro, etc., y tambin
indicarn las vas de comunicacin que necesitan y cmo deben estar
construidas, con qu dependencias ser necesario enlazarlo en lo que a vas se
refiere, etc.

La cantidad total de los artculos por guardar, as como los que
conforman cada una de las clases en que se pueden agrupar permitir decidir cul
ser la mejor forma de aprovechar el espacio disponible; cuntos locales sern
necesarios y de qu capacidad cada uno de ellos, la forma que deben tener los
locales y an el material con que deben construirse, cmo deben ser los techos,
las paredes, las puertas, las ventanas, los pisos, etc.; si se trata de artculos que
pueden estar a la intemperie, la magnitud o cantidad de ellos y sus caractersticas
obligarn a estudiar la consistencia del suelo, y si es necesario preparar
pavimentos especiales o es suficiente solamente nivelar el terreno; la colocacin
de los artculos o su ordenamiento, depende muchas veces de la cantidad que de
cada uno de ellos se tengan y la forma de ordenarlo variar en relacin con el
aprovechamiento al mximo del espacio que se ha asignado o que se haya
elegido.

El movimiento de los artculos, las dependencias que los usan y la
manipulacin que requieren, inciden sobre la ubicacin y la distribucin de la
zona de almacenaje, por cuanto de ello se podr decidir la centralizacin o
descentralizacin de los almacenes, as como para servir en la mejor forma
posible a las dependencias se adoptarn procedimientos para la distribucin de
los artculos, que dependern, muchas veces del lugar que ocupen los locales y
de las distancias por recorrer para alcanzar los artculos o hacer que los recojan
los usuarios.

De las caractersticas que tienen los artculos se desprende el
acondicionamiento que necesitan y la temperatura, grado de humedad,
iluminacin, etc., hay que prever para guardarlos. Por ello, significa inversin de
capital el tener que alterar las condiciones ambientales de la zona para almacenar
determinados artculos, es que relacionando estos aspectos se establecern
conclusiones sobre las necesidades econmicas que se requieren para solucionar
lo mejor que se pueda y al menor costo este aspecto del almacenaje.

Teniendo en cuenta que las existencias del almacn son susceptibles de
perderse, deteriorarse, producir incendios, explosiones, ser robados, etc.,
debemos contemplar la seguridad y el control que se necesitan al estudiar el
almacenaje. De ello depende muchas veces que el almacenamiento se realice sin
que se presenten problemas por falta de control o porque ste no pueda realizarse
182
o porque la zona elegida de lugar a desapariciones de artculos o deterioros que
han podido preverse o evitarse con un buen estudio de estos aspectos.

LOS COSTOS LOGISTICOS EN LA EMPRESA
La determinacin de los costos logsticos es uno de los aspectos
esenciales y de mayor importancia para efectuar un anlisis completo del sistema
logstico de una empresa, pero al mismo tiempo la obtencin de dichos costos es
difcil, en razn de que los elementos que los constituyen y que afectan al
sistema, no son medidos por los procedimientos contables de costos industriales
o financieros empleados usualmente en las compaas. Los sistemas contables
estn diseados con la finalidad de proporcionar una expresin consistente a
travs del tiempo, del flujo de valores de la empresa y de los activos o
propiedades que ella tiene. De esta manera, los mtodos tradicionales empleados
por la Contabilidad tienden a disponer de un registro o cuenta en el cual pueda
apreciarse el flujo de los activos en la vida del negocio, desde su adquisicin e
instalacin, hasta su puesta fuera de servicio; en cambio las decisiones que
afectan al sistema logstico deben tomarse a la luz de los costos operativos, no de
los convencionales contables. Hay, pues, que distinguir entre la finalidad
histrica y financiera de un sistema contable que, indudablemente, es de mucha
importancia para la empresa, y los costos de operacin para la toma diaria de
decisiones, relacionados con la poltica administrativa. Los primeros constituyen
la base para preparar los estados financieros, es decir Balances y Estados de
Ganancias y Prdidas, los cuales sirven a las necesidades legales y financieras de
la empresa; los segundos responden a propsitos singulares y son tiles para la
Gerencia en la solucin de problemas, relacionados con las actividades
operativas y logsticas de la entidad.

El ejecutivo que acta en el rea logstica y que desconoce los costos que
afectan su actividad, tiene grandes posibilidades de tomar decisiones errneas o
de desconocer el efecto que dichas decisiones tienen sobre el desarrollo de las
operaciones, ignorando si las est afectando positiva o negativamente. Es por
ello que debe identificar estos costos para administrarlos con efectividad,
mediante la informacin permanente sobre sus caractersticas, calidad,
oportunidad, efecto producido sobre las operaciones y sobre el accionar de la
empresa, aspectos todos que son esenciales para desarrollar el sistema y tomar
decisiones adecuadas, considerando su implicancia sobre la totalidad del flujo de
materiales y no, nicamente, sobre alguna de sus partes. La informacin que
sobre estos costos se requiere, puede obtenerse de los registros contables,
siempre y cuando, estos se organicen o reestructuren o en forma extra-contable,
se llegue a una construccin apropiada para el fin que la logstica pretende.

183
Conocer las caractersticas de los costos logsticos, permitir al ejecutivo
identificar los elementos que los componen y relacionarlos con las utilidades que
pueden generar, a travs de adquisiciones oportunas y a precios adecuados; o
mediante la disponibilidad de inventarios acordes con las necesidades de la
empresa y su renovacin oportuna, evitando roturas de stock o excesos de
existencias; o disponiendo de los materiales a tiempo en el lugar en que son
requeridos; o por ltimo en todos aquellos aspectos que el accionar del sistema
logstico presenta y que tienen una gran incidencia sobre los resultados
econmicos de las operaciones de la empresa. Si adems de lo indicado, el
conocimiento de los costos y sus caractersticas, permiten al ejecutivo
analizarlos, controlarlos y evaluarlos, en relacin con los planes logsticos
establecidos, se lograr eficiencia y se facilitar el mejoramiento de las
actividades y procedimientos, con el consiguiente efecto de estos aspectos sobre
los futuros costos operativos.

COSTOS LOGISTICOS
Durante el desarrollo de los tpicos sobre organizacin y sistema
logstico, hemos hecho mencin a los costos logsticos, dada la importancia que
ellos tienen dentro de la gestin empresarial tanto en la Microeconoma o la
Macroeconoma; segn sea el nivel de la empresa pblica o privada y dentro la
pblica, los organismos logsticos de las Fuerzas Armadas de cualquier pas.
Debemos tener muy en cuenta, que cualquier empresa, se desarrolla en un medio
poltico, econmico, financiero, social, etc., lo cual conlleva que el gerente de
logstica, tenga muy en cuenta las situaciones muy cambiantes en dichos
entornos y hacerles frente, con polticas adecuadas. Por otra parte, el costo
logstico es un factor muy importante para realizar un estudio serio y metdico
del sistema logstico de la empresa, y, que los principales obstculos, son los
costos industriales y financieros de la empresa tradicionalmente usados para
determinar la solvencia de la empresa, pero que no son tcnicamente los mejores
criterios para determinar el costo logstico; as tenemos, que algunos de los
importantes elementos del costo, tales como: el costo del capital trasladados al
inventario o instalaciones, casi no son reconocidos por los tcnicos contables
tradicionales; por tal razn, para una determinacin real del costo logstico, es
necesario una reorganizacin o reestructuracin de los procedimientos de
contabilidad normales, para poder as establecer de manera ms real el costo
logstico en la empresa.

Los sistemas contables, estn diseados para determinar un objetivo
particular, como es conocer el flujo de valores, las exigencias de los propietarios
y acreedores sobre el activo de la empresa. Las decisiones que debe adoptar el
Directorio, o el Gerente de Logstica, para disear un sistema logstico, deben ser
analizados a la luz de la informacin, debidamente procesada, sobre los costos
operacionales o econmicos, no sobre convenciones contables subjetivas; desde
184
F. TAYLOR hasta nuestros das, los sistemas contables en la empresa han
permanecido, casi inalterables en cambio el costo logstico es reciente, y no ha
sido del todo bien comprendido y apreciado por los Directorios o Gerencias de
las empresas. Felizmente esta tendencia tiende a desaparecer.

ELEMENTOS DEL COSTO
Con el objeto de presentar de manera ordenada y didctica los elementos
del costo logstico, segn es planteado por diversos autores; haremos un
resumen, ya que estos aspectos son amplios y se requiere de especialistas.

Se entiende por costo logstico, al conjunto de gastos realizados para
obtener un producto, una mercadera o un servicio que se agrupan en varios
elementos; los cuales tienen relacin directa con las actividades o funciones
logsticas, y que deben ser conocidos por los gerentes de logstica, para
analizarlos, controlarlos y evaluarlos, en beneficio de una mejor gestin
logstica, entre ellos tenemos los siguientes:

I.- COSTO UNITARIO.-
Se refiere al precio de compra, ms los gastos relacionados con los fletes,
aduana, transporte a destino, etc., en los materiales importados con que se
abastece la produccin. En el caso de los materiales nacionales se
considerar como costo unitario el precio de los artculos puestos en los
almacenes de la empresa.

II.- COSTO DE RENOVACIN.-
Tambin llamado de Adquisicin, es la suma de todos los gastos
inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso determinado,
generalmente un ao dividido entre el nmero de rdenes de compra
emitidas en el mismo perodo de tiempo.

III.- COSTO DE POSESION O DE ALMACENAJE.-
Contar con existencias, le cuesta a la empresa una fuerte cantidad de
dinero en las diversas actividades relacionadas con el mantenimiento y
control de los abastecimientos (materiales) que almacena; por ello, es que
a mayor cantidad almacenada, es mayor el costo anual de poseer
abastecimientos. Estos costos se expresan como un porcentaje del
promedio anual del valor del inventario, en la cual se consideran los
gastos de caja y costos intangibles, pero reales en que se incurren por
tener existencias.

IV.- COSTO DE FALTANTES DE ROTURAS DE STOCK.-
La no existencia de un artculo materia prima, necesario para la
empresa, cuando sta lo necesita, tiene un costo que en algunos casos
185
llega a ser de consideracin, por cuanto la falta de ste material, puede
interrumpir las operaciones de la industria, parando la mano de obra,
equipo y maquinaria, elevando el costo de fabricacin, o a veces
obligando a realizar compras de ltimo momento, a un mayor precio
que el que pudo obtenerse, de haber tenido existencias adecuadas en
almacn.

En los casos de las entidades comerciales, da lugar a prdidas de venta,
por falta de stock que es muy difcil recuperar, por lo que generalmente
se traducen en prdidas para la empresa.

La importancia de los costos logsticos para las empresas, ha dado lugar a
que los especialistas, dedicados a sta actividad consideren en su labor el
establecimiento de programas de reduccin de costos, que hagan posible
evitar mayores egresos a la empresa, y que permitan a los compradores,
definir sus objetivos para las negociaciones que deben realizar en las
adquisiciones que les solicitan.

Entre las formas que se utilizan a menudo para reducir los costos
logsticos, tenemos las siguientes:

- Cambios en el diseo y en las especificaciones, que permitan a los
proveedores fabricar a costos ms bajos.
- Sustituir materiales para reducir el valor del artculo por menor valor
del material, asegurarse una mejor calidad sin variar el costo.
- Reduccin de la variedad de artculos contenidos en los inventarios,
mediante la catalogacin de materiales.
- Eliminacin de artculos obsoletos, fuera de uso en la empresa.
- Aplicacin de tcnicas analticas que permitan reducir los costos, sin
afectar el valor de los materiales, transporte servicio.
- Cambios de procedimientos que disminuyan el tiempo de demora en
contar con el material, lo que incide en el stock a mantener y en las
cantidades a comprar.
- Compra de materiales y equipos que reducen el costo de mano de
obra, aumentan la eficiencia de las operaciones.

Estas y otras maneras de reducir costos deben ser empleados en las
empresas, programando la actividad y analizando la forma de lograr el
objetivo y de disminuir los costos que tiene toda la empresa.
186

El estudio el anlisis de costos en una empresa, es una tarea tcnica
muy laboriosa. El analista de costo, es un profesional bien enterado, cuyo trabajo
es muy importante para la buena marcha de la empresa. Aqu solo presentamos
de manera muy somera, los aspectos factores de los costos de modo que el
gerente de Logstica, tenga un concepto ms o menos claro y sepa valorar el
costo de una Orden de Compra, o una Orden de Produccin.

Siendo ellos claros ejemplos de costos operativos, que tienen estrecha
relacin con el control de inventarios y la produccin. Estos costos comprenden
compras externas y operaciones internas. Mediante los grficos presentamos la
relacin entre el costo del tem y la cantidad.

As hemos presentado algunos criterios generales sobre el costo logstico,
tan importante en la administracin de las actividades, funciones logsticas.
Los costos logsticos en las empresas pblicas, tienen en algunos casos, una
diferente filosofa, esto sucede particularmente en las de Servicios a la
Comunidad, lo mismo ocurre, con los organismos con responsabilidad directa en
la Defensa Nacional. En estos organismos no se da importancia, al criterio de la
inversin, bajo el procedimiento de mnimos costos por mximas utilidades.
Una empresa de servicio, responde a uno de los grandes objetivos que persigue
un Estado: el Bien Comn y el Bienestar de las Mayoras. En el caso de la
Fuerza Armada, la inversin que se realiza en el equipamiento, responde al
concepto de Seguridad Nacional, por cierto de invalorable dimensin
Socioeconmica, poltica y militar para una nacin. En ambos casos, no hay
afn de lucro. Sin embargo, esto no significa que estos organismos, no puedan
hacer inversiones para autoabastecerse, desarrollar tecnologas haciendo uso de
todas las tcnicas de las Ciencias Administrativas, para desarrollar sus propias
fuerzas; y, as liberar al Estado de fuertes inversiones, las mismas que pueden
187
quedar en las reas fiscales, para atender necesidades del Desarrollo y el Bien
Social.

Los costos en su ms amplio criterio socioeconmico tienen sus propias
reglas, segn se trate de una Empresa Privada o de una Empresa Pblica; en el
caso de la primera, la razn de su existencia es invertir para obtener utilidades
concretas; en el caso de la segunda para responder a uno de los fines de Estado,
el Bien Comn.

DETERMINACION DEL COSTO DE ALMACENAJE

COSTO DE POSESION
El costo de posesin de los materiales es alto, y sus estimados varan
desde 10% hasta 35% dependiendo del tipo de material y de las condiciones
econmicas variables. En el cuadro siguiente se presenta los rangos tpicos de
los diversos elementos del costo incluidos en los costos indirectos.

No todos los artculos de inventario estn sujetos al mismo riesgo. Las
existencias compradas por los requerimientos de un solo cliente o las partes
utilizadas para una sola mquina son ejemplos de inventario de un riesgo
elevado. En contraste, las existencias compradas para una lnea general vendida
a muchos clientes o las partes utilizadas en muchas mquinas, seran
consideradas como inventarios de bajo riesgo. Muchas empresas utilizan
procedimientos EOQ y han establecido al menos cuatro categoras de riesgo. Al
poner un sistema en funcionamiento, inicialmente se recomienda que todos los
artculos sean considerados como de riesgo promedio con los refinamientos
incorporados conforme la informacin que haya disponible.

CONFORMANTES DE LOS COSTOS INDIRECTOS

Porcentuales Rangos
Costo del inters
Obsolescencia y deterioro
Almacenamiento
Seguros
Impuestos

6 - 15
2 - 8
0 - 5
1 - 4
1 - 3

Costo total 10 35

188
Despus de determinar el costo marginal de adquirir el material y los
costos de posesin, el departamento de compras est en posicin de formular una
EOQ para cualquier artculo de las existencias no sujeto a cantidad. Los efectos
de los descuentos por cantidad se estudiarn despus.

Este Costo comprende los gastos siguientes:

A) Gastos de Inversin.-
Corresponden a este rubro los intereses sobre el capital invertido en
existencias. El dinero produce intereses, y cuando no se tiene cuesta
conseguirlo.

As tenemos, que en la actualidad, el valor del dinero en el Per es
fluctuante y caro. Los inventarios forman una gran parte del capital de
trabajo de una empresa, que al transformarse en materiales, no produce
intereses mientras no tiene movimientos. Es como mantener dinero
ocioso, que el estar convertido en materiales, no puede invertirse en otras
actividades productivas y en muchos casos, se encuentran empresas falta
de liquidez, pero con enormes cantidades de stocks.

B) Gastos de Riesgo.-
Tener materiales implica el riesgo de perderlos por robo, incendio,
deterioro, etc., y por ello las empresas aseguran sus existencias; el valor
del seguro que toma la empresa, es un gasto que corresponde al costo de
poseer materiales en almacenes y que, generalmente es fijado, como un
porcentaje sobre el valor promedio del inventario.

C) Gastos de Cuidado.-
Tener materiales en los almacenes exige cuidarlos, ubicndolos en un
determinado espacio y mantenerlos para evitar su deterioro, as como
controlarlos para evitar los desperdicios, la obsolescencia y la
acumulacin de materiales sin movimiento. Esto origina horas hombre
para el control y cuidado de todos y cada uno de los artculos
almacenados, que lgicamente, es mayor cuanto mayor es el volumen y la
variedad de los materiales con que cuenta la empresa.

D) Impuestos.-
La influencia que los inventarios tienen sobre los resultados, hay que
valorizarlos, para establecer el porcentaje del impuesto que se pague, esto
se debe al monto invertido en materiales que guarda la empresa en sus
almacenes. En la actualidad en el Per este costo flucta alrededor del
40% del valor promedio del inventario.

189
E) Costo Financiero del capital invertido.-
Que es bsicamente el costo del dinero proporcionado por una entidad
financiera o crediticia. Se rige fundamentalmente por el inters bancario
activo. Es fcil deducir que la inversin en materiales de stock y/o
insumos efectuados con recursos financieros proporcionados por el banco
son costosos para el empresario en tanto mayor sea el inters bancario
activo del mercado financiero formal. En nuestro medio rige un inters
activo del orden promedio del 25% mensual.

F) Costo de inversin en equipos de manipuleo y de atencin en
almacenes.-
A mayor cantidad de inventarios stocks almacenados es lgico pensar
en incrementar la inversin en equipos de medicin, de calibracin, de
manipuleo, de acarreo, y de despacho para facilitar el proceso de entrega
del material al cliente. Todo lo anterior puede representando un
porcentaje del valor del inventario promedio.

G) Costo de mano de obra especializada y de operarios de almacn.-
Es menester pensar que a mayor grado de complejidad y/o peligrosidad
del material en stock as como en funcin a su delicadeza e importancia,
se deber contar en el almacn con personal idneo capacitado y
experimentado para el trato, acarreo y manipuleo del material a
almacenar. Por ejemplo, supongamos que se trata de materiales qumicos
cuya emanacin de gases txicos son de alta peligrosidad para la salud
del trabajador en el caso de explosivos, combustibles esencias y
soluciones farmacuticas y otros materiales que por su naturaleza y
composicin pudieran representar riesgo para el personal.

Es por ello que la inversin en capacitacin y preparacin del trabajador
en almacenes, as como las remuneraciones de este personal
especializado con conocimientos tcnicos en el manejo de artculos
peligrosos muy delicados representa un porcentaje del inventario
promedio valorizado.

H) Costo de deterioros, obsolescencia, prdidas y roturas por
manipuleo.-
Este costo est en funcin directa a la mayor o menor cantidad de
material almacenado sujeto a manipulacin interna en el almacn.

Por lo general el costo de roturas, prdidas y deterioro en el almacn
puede bordear un dgito porcentual del inventario promedio valorizado,
an que en gran medida el costo de obsolescencia depender de las
190
condiciones de almacenaje, programas de mantenimiento y de la
capacitacin del personal de almacn.

I) Costo del espacio fsico utilizado en el almacenaje.-
Este concepto afecta en gran medida el costo total del almacenaje cuando
el espacio fsico a utilizar no es de propiedad de la empresa y esta debe
recurrir a contratar servicios de guardiana y/o almacenaje.

Sin embargo an siendo el almacn de propiedad de la empresa el espacio
fsico utilizado tiene un costo, que puede situarse en un dgito porcentual
del inventario promedio valorizado.

Como se habr podido apreciar en todos los clculos de los conceptos
integrantes del costo de almacenaje se ha utilizado como referencia el
valor del inventario promedio valorizado.

Esta medida del inventario promedio valorizado debe ser tambin
dominada y determinada para efectos por el tcnico encargado del rea
del control del inventario y por el jefe del almacn y/o supervisor de
almacn.

191

DETERMINACION DEL COSTO DE ADQUISICION
Cada vez que se expide una orden de compras, los departamentos de
compras, inspeccin, control de inventarios, recepcin, y cuentas por pagar
deben de darle servicio. Al determinar la EOQ es necesario calcular el costo
extra de darle servicio a la orden. El costo que es importante es el costo
incremental ms bien que el costo promedio por orden, ya que dentro de ciertos
lmites, se contina incurriendo en los costos fijos de estos departamentos,
independientemente de la cantidad de rdenes escritas. Puesto que es importante
comprender este concepto de costo incremental, a continuacin se da un ejemplo
del mtodo utilizado para calcular el costo de la orden de compra.

Supongamos que el departamento de compras cuesta en la actualidad
S/.16,000 mensuales. Este costo incluye los salarios, la papelera y artculos de
escritorio, el telfono, fax, internet, etc. El departamento maneja 4,000 rdenes
mensuales. Los anlisis del costo indican que, si se reduce la cantidad de
rdenes o pedidos a 3,000 mensuales sin cambiar el nmero de artculos o el
valor en soles comprado, el costo mensual total se reducir a S/.13,000. Por el
tanto, la eliminacin de 1,000 rdenes ahorra S/.3,000 S/.3 por orden. Esta es
la cifra significativa.
192

Si el anlisis de costo indica que los costos de control de inventario,
inspeccin, recepcin y cuentas por pagar, calculados de la misma manera,
totalizan S/.4 por orden, el costo incremental total por la orden adicional ser de
S/.7.

Los gastos que se efectan para la renovacin de las existencias, para su
adquisicin se pueden clasificar en:

a) Gastos de Ordenar.-
Se denomina as, a la suma de todos los gastos efectuados desde la
preparacin de la requisicin, hasta la emisin de la Orden de Compra y
del envo al proveedor. Por lo tanto hay que analizar, controlar y evaluar
las siguientes actividades:

- Control de inventarios para iniciar la renovacin, mediante la
requisicin (tiempo empleado en la revisin de stocks).
- Preparacin y emisin de la requisicin.
- Recepcin de la requisicin por Compras y su anlisis en relacin con
los proveedores que pueden abastecer los materiales solicitados.
- Preparacin y emisin de la Solicitud de Cotizacin, el tiempo
empleado en obtener los precios y definir las condiciones del
aprovisionamiento.

193
- Recepcin de Cotizaciones, anlisis y evaluacin para decidir a quin
comprar.
- Preparacin y emisin de la Orden de Compra, incluyendo los trmites
para la firma en los niveles correspondientes.
- Envo de la Orden de Compra al proveedor que se emplea, o la
Formacin de Comits de Compra que toma la decisin y tienen una
influencia decisiva en este Costo.

b) Gastos de Seguimiento.-
Corresponde a la suma de todos los gastos efectuados en lograr que el
proveedor cumpla con remitir la mercadera en la fecha y
especificaciones ofrecidas.

Dentro de la adquisicin de materiales, la labor de seguimiento contacto
con los proveedores, comprende: gastos de cable, tlex, llamadas
telefnicas, fax, Internet, e-mails, visitas a las fbricas plantas, etc., es
decir toda la actividad del personal encargado de controlar, que la
mercadera llegue a la empresa. Adems, los gastos relacionados con la
recepcin de los materiales a su llegada, la emisin de los documentos
correspondientes, el control de calidad a que se somete el material y el
ingreso al almacn y su ubicacin correspondiente. El tiempo que se
emplea en estas actividades y el personal que interviene, es para la
empresa un gasto que corresponde al seguimiento de la orden de compra
y culmina con el ingreso al almacn.

c) Gastos Diversos.-
Existen otros gastos relacionados con la compra de materiales, y que
corresponden a actividades posteriores al ingreso a la empresa del
material, para que mientras no se efecten, no se pueda cerrar la orden de
compra y considerarla como atendida. Estos puntos son:

- Control de facturas y seguimiento de stas dentro de la empresa
para que se efecte el pago y se cumpla con el proveedor.
- Anotaciones en el control de inventarios y balance de los stocks.

194

Todos los documentos que hay que enviar despus de llegado el material,
sea al proveedor, a los usuarios y a todos aquellos interesados en el control
correspondiente.

La obtencin del Costo de Renovacin, permite definir para la empresa
cuanto le cuesta cada Orden de Compra que emite y por ello, es que la suma de
todos los gastos, hay que dividirla entre el nmero de rdenes emitidas. Una
vez obtenido el valor de la Orden de Compra se puede establecer como objetivo,
alcanzar determinando costo de renovacin, para lo cual se deber analizar los
procedimientos, el tiempo empleado en la emisin de la Orden de Compra, los
niveles de autorizacin establecidos, etc. es decir todos los aspectos que pueden
encarecer este costo.

195
CLASIFICACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS

I.- COSTO UNITARIO

II.- COSTOS DE PEDIDO:
GASTOS DE ORDENAR
GASTOS DE SEGUIMIENTO
GASTOS DIVERSOS

III.- COSTOS DE ALMACENAJE:
GASTOS DE INVERSION
GASTOS DE RIESGO
GASTOS DE CUIDADO
IMPUESTOS
COSTO FINANCIERO DEL CAPITAL INVERTIDO
COSTO DE INVERSION EN EQUIPOS DE
MOVIMENTAJE
COSTO DE MANO DE OBRA TECNICA
COSTO POR MERMA
COSTO POR AREA UTILIZADA

IV.- COSTO POR FALTANTES

DETERMINACIN DE LA CANTIDAD
O CANTIDADES MS ECONOMICAS A PEDIR
Una de las decisiones fundamentales en el Planeamiento y Control de
Inventarios, para cualquiera de las existencias almacenadas, es la determinacin
de la Cantidad a Pedir; decisin que constituye uno de los problemas logsticos
ms importantes por su influencia en la inversin que toda empresa realiza en sus
inventarios.

Para los elementos que actan en CONTROL DE INVENTARIOS, el
problema consiste en lograr, para cada artculo, la cantidad que equilibre los
costos de renovacin y de posesin haciendo que la adquisicin sea econmica al
obtener el ms bajo costo posible.

Toda la bibliografa que pueda ser consultada en relacin con ste
problema concluye tarde o temprano en la aplicacin de la FORMULA DEL
LOTE ECONOMICO y en los objetivos que dicha aplicacin, permitir
alcanzar y estos objetivos son:

196
- Reducir al mnimo posible el nivel total de los inventarios.
- Reducir al mnimo la incidencia de los faltantes.
- Reducir los costos de renovacin (adquisicin) y posesin
(almacenaje).

Cuya realizacin ha constituido un problema importante para la empresa,
pues conduce al ejecutivo a definir cuanto comprar o hacer, sin afectar la
economa de la entidad; y ello no consiste slo en la aplicacin de una frmula,
sino tambin en el aporte de la experiencia, el criterio, el conocimiento de los
materiales en uso y su demanda, la poca en que se hace el pedido, el tiempo de
demora en el abastecimiento, las posibilidades de agotamiento de las existencias,
el los procedimientos de renovacin de los inventarios, etc., factores que
influyen en la decisin a tomar y la convierten en la razn de los sobre stocks o
de los agotamientos de las existencias, cuando se cometen errores en los clculos
o en las apreciaciones que afectan la finalidad del control y producen aumentos
innecesarios de inversin, tanto en los gastos de la renovacin como en los
riesgos de obsolescencia, deterioro y roturas de stock.

De los objetivos mencionados y de la frmula del lote econmico, surge
para el personal de control el primero y ms importante problema en su tarea:
donde encontrar y como evaluar los costos de renovacin y posesin. Esto
porque, como se ha indicado, la determinacin de los costos logsticos es uno de
los aspectos esenciales y de mayor importancia para efectuar un anlisis
completo del sistema logstico de la Empresa, pero al mismo tiempo, la
obtencin de dichos costos es difcil, en razn de que los elementos que los
constituyen y que afectan al sistema, no son medidos por los procedimientos
contables de costos industriales o financieros empleados usualmente en la
compaa.

La certeza de lo expresado, ha sido comprobada en la gran mayora de las
empresas, donde el desconocimiento de sus costos logsticos hacen imposible el
empleo de la frmula de la cantidad econmica y obligan a su obtencin, como
primer paso para hacer viable su aplicacin en la determinacin de la cantidad
por adquirir.

Este aspecto de los costos, genera el primer problema que hay que
solucionar para responder al cuanto pedir, sobre todo porque la contabilidad
general no ayuda en esta toma de decisiones, ni tampoco la Contabilidad de
Costos, porque los gastos relacionados con los inventarios los diluye en las
cuentas de gastos generales y financieros y, por lo tanto, no proporciona datos
sobre los costos de adquisicin, almacenamiento, consecuencias de faltantes o
inversin de capital en stos.

197
Tipos de Costos relacionados con los Inventarios:
En la sesin 6, 7 y 8 al tratar sobre los costos logsticos se han definido y
analizado los relacionados con la renovacin de inventarios y con el almacenaje
de stos o sea su posesin, sin embargo, a continuacin los volveremos a
mencionar, partiendo de la frmula de la cantidad econmica, cuya definicin
matemtica establece

a s
Q
u t
=
2

Donde:

CANTIDAD ECONOMICA (Q).- Aquella que equilibra los costos de
renovacin y de posesin, hacindolos iguales en relacin al nmero de rdenes
que se emiten y al almacenaje de las cantidades que se solicitan.

Una simple apreciacin de los inventarios permite constatar que las
grandes cantidades aumentan los gastos de posesin o almacenaje y disminuyen
el nmero de rdenes de compra o pedidos a los proveedores; y a la inversa si se
piden cantidades pequeas, se producir el efecto contrario, mayor cantidad de
rdenes y menos gastos de almacenaje. Lograr el equilibrio entre estos dos
costos, conduce a la cantidad econmica que definimos.

CONSUMO ANUAL O PRONOSTICO DE VENTAS (s).-
Representa, como su nombre lo indica, el consumo del artculo en un ao o el
pronstico de su venta en el mismo lapso. El tiempo en que se considera el
consumo o el pronstico puede variarse, pero es ms conveniente tomar datos de
12 meses que faciliten la proyeccin de los datos histricos en los pronsticos de
ventas o de consumos de produccin.

Pronosticar o prever es dificultoso, por lo que es necesario revisar con
frecuencia el estado de los inventarios, especialmente en los artculos crticos o
de alto valor, por las consecuencias que los agotamientos o los excesos en estos
inventarios, puedan traer para la empresa.

COSTO DE RENOVACION (a).- Son los gastos variables asociados a
la obtencin de los materiales, pero que son independientes de la cantidad que se
pida. Cada vez que se recibe una requisicin y se trabaja para convertirla en
Orden de Compra, se gasta tiempo y dinero, en todos los departamentos que
intervienen en su emisin, encontrndose que afectan a las siguientes
dependencias: Compras, Recepcin, Usuarios, Contabilidad, Almacenaje,
Auditora, Transporte y Manipulacin de Materiales, Gerencia Logstica y
Gerencia Financiera, segn quien apruebe la compra., La suma de todos los
198
gastos anuales de estas dependencias, en proporcin a su intervencin, dividido
entre el nmero de ordenes emitidas en el ao proporciona el costo de renovar el
inventario.

La incidencia de estos departamentos sobre el costo, se encuentra en el
tiempo que se emplean y los gastos que realizan en materiales y servicios a lo
largo del proceso de ordenamiento, seguimiento y recepcin de los materiales.

COSTO UNITARIO (u).- Gastos relacionados directamente con el
artculo que se adquiere y su cantidad. Es el precio unitario que se obtiene del
proveedor ms aquellos gastos efectuados para poner el artculo en almacn
como fletes, gastos de aduana, etc. En relacin a los productos terminados es la
suma de los costos directos e indirectos de fabricacin.

El costo unitario es un factor bsico para determinar el valor de cada
unidad en el inventario y que, en el Plan ABC, es un elemento fundamental para
el clculo de los porcentajes de valor en cada categora.

COSTO DE POSESION (t).- Gastos relacionados con el espacio,
manipulacin, seguro, impuesto, riesgos, inversin del capital, cuidado, etc., que
se efectan por mantener y manejar existencias en los almacenes. Por lo
indicado, cuanto mayor es la cantidad almacenada, de cualquiera artculo o
material, mayor es el incremento de su costo de inversin, riesgo, cuidado, etc.

La frmula de la cantidad econmica y los factores que la forman, se
puede concluir que para aplicarla, constituye requisito indispensable el
conocimiento y clculo de los costos de renovacin y posesin, por lo que es
conveniente y necesario coordinar con la dependencia contable y, poder as,
obtener todos los datos relacionados con los costos mencionados para efectuar
los clculos pertinentes y conociendo sus valores determinar la cantidad a pedir
mediante la frmula.

COSTO DE FALTANTES
Otro factor que legtimamente es parte de los costos por considerar, es el
costo de faltantes, llamado tambin de Rotura de Stock, el cual no se lleva en
la dependencia contable ni se conoce en muchas empresas a pesar de que, en
algunos casos, llega a tener un valor considerable. Cuando se produce un
faltante en alguno de los artculos necesarios y no puede reemplazarse por otro
similar, su no existencia podr interrumpir alguna de las operaciones de
produccin o, a veces, todo el proceso con el consiguiente costo de maquinaria
ociosa; mano de obra detenida y sin efectuar su labor; materias primas
deterioradas en algunos casos, etc., todo lo cual significa gastos no previstos y
elevacin de los costos de fabricacin. Por otro lado, cuando el faltante llega a
199
conseguirse, el trabajo de re iniciar el proceso o la operacin fuera de la
secuencia establecida, es ms costoso de lo normal y, tambin, incide en el costo
final, al igual que el trabajo extra de los compradores para conseguir el faltante y
el precio que se haya tenido que pagar por l.

Inventario Promedio I
p
Uno de los datos que se consideran en el clculo de la Cantidad a Pedir es
el relativo al Inventario Promedio, el cual deber ser establecido en funcin de la
cantidad pedida, cuando el consumo es constante y parejo, o de las existencias en
almacn, cuando el consumo no es constante.

Para hallar el Inventario Promedio se pueden emplear diferentes mtodos
que se indican a continuacin:

1.- El Inventario Promedio (I
p
), est dado por la mitad de la cantidad
comprada (QC) y su expresin matemtica es:

p
Q.C
I =
2

p
) se obtiene por la Suma del Inventario Inicial
(II) ms el Inventario final (IF), dividiendo el resultado entre dos. Su
expresin matemtica es:
p
II IF
I
+
=
2

p
) se calcula sumando los Inventarios Finales
mensuales y dividiendo el resultado entre el nmero de meses
considerados. Su frmula es:

n
p
IF IF IF .......IF
I
n
+ + +
=
1 2 3

p
) se puede obtener por la suma de los
Inventarios Iniciales (II) de cada mes, ms el Inventario final (IF) del
ltimo mes que se considere, dividiendo el resultado entre el nmero de
meses (n) ms uno; lo que se expresa:

n n
p
II II II ......II IF
I
n
+ + + +
=
+
1 2 3
1

200
Como se puede apreciar, existen diferentes maneras de calcular el
inventario promedio de un artculo, todas las cuales son vlidas para su empleo,
dependiendo del personal que haga los clculos y de cual de los mtodos utiliza.
Las diferencias en los resultados, generalmente son muy pequeas, pues estn en
funcin de los ingresos efectuados durante el tiempo que se considere y de los
consumos realizados por los usuarios en ese mismo lapso.

El empleo del primer mtodo se considera normal cuando la cantidad que
se compra es siempre la misma y la frecuencia de reposicin, en semanas o
meses, corresponde a la cantidad pedida, como se aprecia en el grfico, donde se
puede ver que la cantidad comprada (500 unidades) se consume en 2 meses y que
todas las compras son iguales, ingresando los pedidos cuando los stocks llegan a
cero. El promedio de las existencias ser la mitad de la cantidad comprada o sea
250 unidades.

Las Tcnicas para Determinar Cuanto Comprar o Pedir, son variadas y se
pueden aplicar diferentes procedimientos o mtodos que nos conducen a la
cantidad econmica. De estos el ms utilizado en la actualidad es la frmula de
la Cantidad Econmica, sin embargo, existen otros mtodos que pueden ser
aplicados indistintamente y que proveen resultados semejantes, siendo entre
otros:

* Mtodo de tabulacin
* Mtodo Grfico
* Mtodo de Tablas Matemticas.

201

CANTIDAD ECONOMICA CON OFERTA DE DESCUENTO
POR VOLUMEN DE COMPRA

MODELO MATEMATICO DE LOTE ECONOMICO
Los mtodos anteriores pueden aplicarse en empresas que tienen muy
poca variedad de artculos o tambin para algunos de estos de singular
importancia en la empresa, pero cuando existen miles de artculos diferentes, la
labor de tabular las cantidades o hacer grficos por tem, se puede decir que no es
prctica recomendable.

En esos casos es preferible utilizar la frmula de la cantidad econmica
que se ha definido y mostrado en la sesin 09. La frmula es sencilla y no
requiere de matemticas superiores, sino nicamente la solucin de una raz
cuadrada, es aprovechable para establecer la cantidad econmica de los pedidos
que tenga que colocar la empresa. Como se ha mostrado anteriormente dicha
frmula es:

as
Q
ut
=
2

Donde Q se refiere a la cantidad econmica, s es el consumo anual
en unidades, a es el costo de renovacin por pedido, t es el costo de
posesin expresado como un porcentaje del valor en inventario promedio, y c
es el precio unitario del artculo. Para explicar el empleo de la frmula
tomaremos los siguientes donde:

s = 15,000 unidades
a = 15 nuevos soles
u = 2.50 nuevos soles por unidad
t = 20 % anual

La aplicacin de la frmula de la cantidad econmica, permite reemplazar
por los valores mencionados, las letras que figuran en la frmula y ello dara:

( ) ( , )
Q
. .
=
2 15 15 000
2 5 0 20

202
Efectuando las operaciones se tendra:

,
Q .
.
= =
450 000
948 68
0 50

Q = 948.68 unidades

La aplicacin de la frmula proporciona un resultado ms exacto que el
obtenido con el tabulado y con el grfico.

As como se halla la cantidad econmica mediante el uso de una frmula,
se puede obtener el nmero de pedidos a efectuar en el ao si utilizando los
mismos conceptos aplicamos la siguiente definicin:

el numero de pedidos a emitir en el ao, se obtiene sacando la raz cuadrada
del consumo anual por el costo unitario y por el costo de posesin dividido entre
el doble del costo de renovacin, que matemticamente se expresa:

ust
N
a
=
2

y donde:
N = Nmero de pedidos a emitir al ao
s = Demanda o Consumo Anual
u = Costo unitario
t = Costo de posesin
a = Costo de renovacin

En la frmula se reemplazan las letras por sus valores y se tiene:

. , .
N

=
2 50 15 000 0 20
2 15

luego se efectan las operaciones indicadas y da:
,
N . = =
7 500
15 81
30

N = 15.81
Lo que significa que el nmero de pedidos ms econmico es 15.81 por
ao.

203
Artculos para Mantenimiento, Reparacin y Suministros de Operacin
MRO
(Maintenance, Repairs and Operating Supplies).

Todos los planes de fabricacin utilizan artculos MRO, que son
almacenados y utilizados regularmente. Algunos artculos MRO no se pueden
comprar en las cantidades ms econmicas debido a la gran cantidad de espacios
de almacenamiento requerido, o a los riesgos de incendio involucrados.
Ejemplos de tales artculos son la gasolina, la pintura, los lubricantes, virutas de
madera y otros artculos para empaque y productos qumicos. Se hace
referencia a algunos artculos MRO como artculos que no duran, esto es, tienden
a deteriorarse o gastarse durante el almacenamiento. Las bacterias, el cemento, y
el engrudo son ejemplos de tales materiales.

Al comprar artculos MRO, es necesario por lo tanto considerar el
espacio, el riesgo y las caractersticas de duracin de los artculos as como la
unidad de compra ms econmica.

Artculos de inventario
Los artculos de inventario proporcionan al departamento de compras
mltiples oportunidades de ejercitar sus habilidades. En aquellas organizaciones
en donde existen departamentos de control de inventarios independientes, una
estrecha relacin de trabajo entre ese departamento y el departamento de
compras permite que la cantidad adecuada de los artculos de inventario sea
comprada en fechas determinadas de manera ptima.

PEDIDOS DE CANTIDAD ECONOMICA
(EOQ : Economic Ordering Quantity)

Como se ha demostrado la cantidad correcta a comprar es la cantidad en
la cual es costo de adquisicin iguala al costo de posesin.

El procedimiento de los pedidos de cantidad econmica, se ha
simplificado por el desarrollo de frmulas y tablas matemticas que suministran
rpidamente la cantidad correcta si ciertos factores son conocidos. Al aplicar el
concepto de la EOQ es necesario determinar el costo de redactar una orden de
compras (costo de adquisicin), el costo de almacenar el material (costo directo),
y la cantidad de descuento disponible para el artculo comprado. Una vez que la
administracin determina estos factores, el proceso de calcular la cantidad
econmica de un pedido, es simplemente administrativo.
204

FACTORES QUE AFECTAN LAS CANTIDADES A PEDIR

Fabricacin por orden especial.

La cantidad pedida depende en gran parte del tipo de fabricacin que se
hace. Algunas empresas fabrican sobre pedido, ms bien que anticipndose a las
rdenes. Cuando los artculos se hacen sobre pedido, la prctica usual es
preparar una lista de materiales para los artculos que se van a fabricar. Esta
lista de materiales menciona todas las partes componentes y materiales
requeridos para hacer los artculos terminados, incluyendo descripciones
detalladas y las cantidades necesarias.

Cuando el departamento de ventas recibe un pedido, notifica a los
departamentos de compras y de programacin de la produccin. El
departamento de compras recibe una copia de la lista de materiales que cubre la
orden. Despus de comprobar las existencias que se hayan acumulado en el
departamento de almacenes, el comprador calcula cunto debe pedir. Cuando
produccin programa la orden, el departamento de compras adquiere y controla
la cantidad de los artculos solicitados.

Fabricacin de corrida continua
En contraste con la fabricacin por orden especial, la de corrida continua,
ejemplificada por la mayora de los artculos que se fabrican, consiste en la
produccin de artculos estandarizados anticipndose a los pedidos. Se
establecen listas de materiales cuando se disea el producto. Compras controla
la cantidad de adquisicin de acuerdo con los programas de produccin
planeados para los diversos artculos. Debido a la naturaleza repetitiva de la
produccin, hay una holgura considerable con respecto a las cantidades y a la
fecha de las compras.

CUANDO APROVECHAR LOS DESCUENTOS POR CANTIDAD
Los descuentos por compras en cantidad no reciben suficiente atencin
como factor para aumentar el rendimiento de las compras, aun cuando puedan
obtenerse reducciones significativas en el costo. Es frecuente, que el precio
unitario baje ms del 50% si se establecen convenios compra grandes cantidades.

Este ejemplo trata de demostrar con valores pequeos para mejorar su
comprensin un artculo que se compra que est sujeto a descuentos por
cantidad; despus de calcular la periodicidad correcta de los pedidos, se encontr
que es de seis veces por ao. Con esta frecuencia, el costo total es de $30.50 por
ao. Ahora suponga que se tiene disponible un descuento por cantidad de 10%
para compras de $1000. Si $1000 en valor de este artculo se compran una vez al
205
ao, el costo de la orden ser de $3 1, o $3, y el cargo corriente ser de 0.15
500, o $75. As, el costo total de comprar una vez al ao sera de $78. Esto es
un incremento de $47.50 sobre el costo mnimo de $30.50. Sin embargo, ya que
se pueden ahorrar $100 por medio de un descuento de 10%, la compaa gastara
$47.50 para ahorrar $100. Este procedimiento da un ahorro neto de $52.50, lo
cual sugiere que la compaa debe aprovechar el descuento. La relacin bsica
entre los factores implicados en la decisin de compras con descuento por
volumen se puede evaluar analizando la alternativa que resulta entre el costo
aumentado de la inversin en inventarios, y la reduccin en los precios unitarios
obtenida del descuento por cantidad. Cualquier pregunta acerca de esto se
evala en esta forma.

Pudiendo plantearse adems parmetros tales como un conjunto
simplificado de reglas para gua de sus compradores. Suponiendo mensualmente
un costo indirecto de inventario de 2% aplicado a todos los artculos comprado,
se utilizaron las siguientes guas:

1. Si la compra de mayor cantidad no resulta en un precio reducido, los
compradores deberan esforzarse en lograr un mnimo de 12 rotaciones
por ao.
2. Si la compaa cubre ahora sus necesidades con una sola compra cada 30
das, y obtuviera un ahorro del 2 por ciento al abastecerse cada 60 das,
debe comprar la cantidad mayor.
3. Si la compaa hace una requisicin a 30 das y al incrementarla hasta un
solo suministro cada 90 das, los ahorros son por lo menos de un 5%
debera ser compra la cantidad mayor.
4. Las cantidades ordenadas siempre deben basarse en requerimientos para
perodos que no excedan 9 das.

LIMITACIONES DE LA EOQ
El concepto original de la cantidad econmica de compras fue
desarrollado para determinar las cantidades de produccin cuando la alternativa
se encontrara entre gastos de instalacin de la maquinaria y gastos indirectos de
inventario. Esta costumbre ha sido criticada afirmando que los costos de pedido
son insignificantes y vagos; adems, la frmula no toma en cuenta condiciones
cambiantes tales como fluctuaciones de la demanda, cambios estacionales,
descuentos por volumen, fletes, riesgos de obsolescencia a los costos de
agotamiento de existencias. Otras desventajas del sistema de rdenes de tamao
fijos son:

206
1. El sistema puede ser poco confiable, cuando existe una tasa de demanda
que vara mucho.
2. El sistema puede requerir una inversin considerable en existencias de
seguridad.
3. El comprador debe obtener o hacer pronsticos para todos los artculos.
4. El sistema est basado en datos de las necesidades anteriores.

El comentario anterior de la orden econmica indica los ajustes posibles
para rectificar algunas de estas limitaciones. Sin embargo, el uso adecuado de
este concepto requiere de una comprensin completa de todas esta limitaciones.

207

209

INFORMATICA APLICADA A LA
PRODUCCI ON


TECNOLOGIAS Y TENDENCIAS
Diebold en su obra "La fbrica automtica convertida en realidad" (1950)
empez a utilizar la palabra "automacin" para designar tanto la operacin
automtica como la gestin automtica de los procesos.

La imaginacin popular se desbord pensando en la implantacin masiva de
fbricas automticas, sin la necesidad de hombres, mientras otros comenzaron a
analizar los efectos econmicos y sociales de lo que se llamara la "segunda
revolucin industrial" y sus posibles soluciones.

El desarrollo de los servomecanismos, los sistemas de control (ciberntica)
y sobre todo de la informtica aplicada a la produccin, han permitido que las
previsiones de Diebold se cumplan pero con mayor lentitud y menos amplitud de lo
esperado por muchos hace cuarentaisiete aos.

Simultneamente en las empresas japonesas durante los ltimos aos se han
desarrollado los sistemas de produccin participativa, basados en la organizacin
pura, la ingeniera y la colaboracin eficaz de todo el personal de la empresa, con
resultados verdaderamente espectaculares. En estos sistemas no se desprecia en
absoluto la aplicacin de la informtica a la produccin, pero se destaca
preferentemente el uso de las capacidades humanas como elemento integrador de la
produccin.


Es lgico pensar que en la dcada de 1,995 al 2,005 la mezcla de las dos
tendencias en la proporcin adecuada dar las soluciones ptimas a cada forma de
fabricacin y para cada tipo de empresa.
En la presente resea se tratar brevemente de las tecnologas informticas
aplicadas a la produccin:

- Diseo asistido por Ordenador (CAD).
- Ingeniera asistida por Ordenador (CAE).
- Fabricacin asistida por Ordenador (CAM).
- Control numrico de mquinas (CNC).
- Robotizacin.
- Clulas de fabricacin flexibles (FMC).
- Gestin de Produccin asistida por Ordenador (GPAO).
- Fabricacin integrada por Ordenador (CIM).

DISEO ASISTIDO POR ORDENADOR
Las tecnologas informticas de ayuda al diseo del producto y la forma de
fabricarlo constan de un software modular y un hardware especialmente preparado
para estas aplicaciones. Normalmente existen tres niveles: CAD, CAE y CAM con
mayor o menor posibilidad de integracin entre los mismos segn la potencia y lo
avanzado del sistema utilizado.

El CAD (Design Aided Computer), Diseo Asistido por Ordenador es una
herramienta informtica para ayudar a desarrollar el diseo del producto partiendo
de sus caractersticas bsicas.

En esencia, permite la representacin grfica en la pantalla en dos/tres
dimensiones, su visin espacial, modelizacin de formas complejas y la confeccin
de planos y documentos por impresora.

El CAD permite:
- Modelizacin de prototipos.
- Estudio de distintas alternativas posibles.
- Emisin de los documentos necesarios.
- Almacenamiento de los planos en memoria.
- Facilidad para efectuar modificaciones.
- Mayor seguridad en el despiece y menos errores en las
modificaciones.

INGENIERIA ASISTIDA POR ORDENADOR
El CAE (Engineering Aided Computer), Ingeniera Asistida por
Ordenador sirve para el desarrollo tecnolgico del producto, para ello consta de
varios mdulos, tales como:
210

- Clculo y anlisis especfico.
- Clculo cinemtico de mecanismos.
- Clculo de elementos finitos (clculos estticos y dinmicos, lineales y no
lineales, vibraciones, transferencias de calor...).
- Clculo de geometra de doblado y punzonado de chapas (gruesos, ngulos,
radios...).
- Simulacin de ensayos de resistencia de materiales, que permiten la
localizacin de las zonas dbiles de las piezas sometidas a esfuerzos y en
caso necesario introducir modificaciones en los diseos realizados.
- Simulacin y anlisis de procesos, por ejemplo de inyeccin de plsticos
(evolucin de formas, presiones, temperaturas, tiempos de llenado de
moldes).

FABRICACION ASISTIDA POR ORDENADOR
El CAM (Manufacturing Aided Computer), Fabricacin Asistida por
Ordenador, es un sistema informtico modular que comprende todas las etapas del
proceso productivo, solamente limitado por las posibilidades reales de las mquinas
y el grado de automatizacin de la factora.

En su nivel ms asequible el CAM facilita los datos necesarios para fabricar
las piezas (herramientas, operaciones de mecanizado, etc.).

Si estos datos se transmiten directamente del proceso anterior de diseo a la
mquina por lnea de comunicacin o a travs de un diskett se tiene el CAD/CAM
o sea diseo y fabricacin integrados.

La mquina puede trabajar siguiendo las instrucciones que recibe del
programa o mandada por el operario que utilizar los datos de posicin y
seleccionar las herramientas y forma de trabajar (profundidad de pasada, nmero
de pasadas...). En cada caso hay que estudiar cul es la forma ms conveniente de
trabajo, teniendo en cuenta que muchas veces el diseo de produccin establecido
completamente desde la oficina tcnica puede no ser el ms idneo, debido a la
falta de experiencia del trabajo de las mquinas sobre el terreno. En cualquier caso
la integracin total debe hacerse con precaucin.

Otras aplicaciones del CAM son el control de variables fsicas del proceso,
control de manipuladores y robots, control de sistemas de ensamblaje y control
automtico de calidad.

211

La implantacin del CAD/CAM exige que las mquinas de fabricacin
sean de control numrico.

El primer paso del control numrico de mquinas es incorporar a las
mquinas un dispositivo "Visualizador de coordenadas", ello permite al operario
posicionar la mquina de forma adecuada.

El control numrico de mquinas consiste en comandar las posiciones y las
trayectorias de las mquinas mediante un computador, comparando continuamente
las posiciones reales con las programadas (CNC) e introduciendo las correcciones
necesarias.

El costo del sistema de CNC depende de la complejidad de la pieza. As
por ejemplo, para una operacin de taladro bastan dos dimensiones, el posicionado
de la broca y el avance en la pieza para la perforacin. En el caso de superficies
complejas hay que controlar tres dimensiones y adems la trayectoria real que sigue
la herramienta, lo cual requiere una programacin ms compleja.

El costo de preparacin de la mquina se reduce notablemente con la
aplicacin del CNC, ya que los ajustes manuales se sustituyen por acciones
programadas que actan directamente sobre los elementos de la mquina.

ROBOTIZACION
El robot sirve para sustituir al hombre en los trabajos molestos, peligrosos y
montonos.

Puede ser mandado por el operario a travs de un cableado o por un
programa controlado por un Ordenador.

En la industria, los ms utilizados son los manipuladores multifuncionales
programables diseados para mover cargas, piezas y utillajes, que permiten realizar
diversos trabajos de forma automtica.

Un robot industrial consta de un brazo articulado, un dispositivo de agarre,
un elemento motriz y un sistema de comando (microprocesador). Puede estar
dotado adems de sensores que sustituyen la capacidad de la vista, tacto y odo. La
movilidad del robot se define por sus grados de libertad, pudiendo utilizarse para
movimientos sencillos slo dos grados de libertad, hasta el mximo de 6 grados de
libertad que requieren los trabajos complejos. Es importante la seleccin del tipo
de robot adecuado para cada tipo de trabajo, con slo el nmero de grados de
libertad que sean necesarios y con una rentabilidad aceptable (amortizacin de 1 a 3
aos).

212

Dos caractersticas fundamentales del robot son: la versatilidad y la
flexibilidad.

Versatilidad es la facilidad de reprogramar las operaciones a realizar.

Flexibilidad es la capacidad de realizar trabajos diferentes y de situarlos en
distintas posiciones.

Una Robotizacin bien aplicada debe reducir los costos de fabricacin y
conseguir calidad ms uniforme al eliminar los fallos humanos.

Para asegurar un posicionamiento rpido y preciso hay que dotar al robot de
un sistema de control suficiente, una programacin adecuada y uno o varios
microprocesadores.

Las aplicaciones ms frecuentes en la industria son en: fabricacin
(fundicin, estampacin, soldadura, mecanizacin, inyeccin, plsticos), acabados
(tratamientos trmicos, pintura) control de calidad, manipulacin (transporte,
movimiento de materiales y carga de mquinas), ensamblaje, envase y embalaje.

CELULAS DE FABRICACION FLEXIBLE
FMC (Flexible Manufacturing Cell), Clula de Fabricacin Flexible, es
una agrupacin de mquinas o puestos de ensamblaje servidos por uno o varios
robots que pueden realizar procesos operatorios distintos bajo el control de un
Ordenador. (Ver Bosquejo).

La clula de fabricacin flexible constituye una unidad de produccin que
permite realizar ciclos completos de operaciones de productos diversos de una
misma familia. Es importante el lay-out de las mquinas que suelen ser diferentes.
El cambio de tipo de producto se realiza mediante el cambio de programa, por lo
que el trabajo se efecta sin interrupcin.
213

La clula de fabricacin flexible precisa:
- Un sistema de aprovisionamiento de piezas y herramientas.
- Un robot para colocar y sacar las piezas de las mquinas.
- Un conjunto de mquinas de control numrico (CNC).
- Mecanismos o robots para el cambio de herramientas.
- Un microprocesador para el control de los transportes, piezas y
mquinas.

Se pueden encadenar varias clulas de fabricacin flexible para lo cual se
precisa un sistema de transporte entre las mismas y una red de control que
sincronice el proceso entre las distintas clulas. Ello constituye un sistema de
fabricacin flexible (FMC).

GESTION DE PRODUCCIN ASISTIDA POR ORDENADOR
El GPAO (Computer Aided Production Management), Gestin de
Produccin Asistida por Ordenador, es un sistema de informacin que conecta la
planificacin de la fbrica con la ejecucin fsica de la produccin.

214

Los modelos de planificacin utilizados son:
- El MRP-I, Planificacin necesidades de materiales.
- El MRP-II, Planificacin necesidades de recursos.
- El JIT, Just in time.
- El OPT, Tcnicas para optimizar la produccin.
- El PERT, Planificacin de obras y proyectos.

La aplicacin de estos modelos depende de los tipos de productos y de los
procesos, siendo la solucin ms frecuente la combinacin de varios modelos.

El MRP-I y el MRP-II son sistemas "push" (de empuje) y de ellos se
hablaremos seguidamente.

El JIT es un sistema "pull" (de arrastre), tratado anteriormente.

El OPT (Optimized Production Technology) Tcnicas para optimizar la
Produccin, se basa en optimizar el plan en los cuellos de botella, y a continuacin
se programa el resto del proceso hacia adelante y hacia atrs. Es un sistema "push-
pull".

El PERT como ya se sabe sirve para la planificacin de obras y proyectos.

PLANIFICACION NECESIDADES DE MATERIALES
El MRP-I (materials Requiremets Planning), Planificacin de los
Requerimientos de Materiales, es un sistema de informacin para la planificacin
de las necesidades de materiales, implementado mediante un soporte informtico.

El MRP-I sirve para determinar qu productos acabados hay que fabricar,
en qu cantidades y qu materiales se precisan para ello.

Se utilizan tres files principales:
- El MPS (Master Production Schedule), Plan Maestro de Produccin.
- El BOM (bill of Materials), Lista de Materiales.
- Situacin de Stocks.

Partiendo del Plan de Ventas se confecciona un plan de produccin anual
detallado por meses. Basndose en dicho plan se establece el Plan Maestro de
Produccin trimestral o semestral y se revisa cada mes. En l se detallan
semanalmente qu tipos de productos acabados, en qu cantidades y cundo se
precisan. Esta informacin constituye el contenido del file MPS.

Cada tipo de producto acabado tiene una estructura compuesta de conjuntos,
subconjuntos, piezas y materias primas. La lista de materiales detalla los
215

componentes de cada producto en cada estado de su estructura, las clases de
materiales y las cantidades necesarias para la transformacin entre cada nivel.
Adems incluye las operaciones a realizar, las mquinas y los tiempos de proceso.
Con esta informacin se crea el file BOM, cuya exposicin permite determinar las
cantidades de materiales necesarias para fabricar los productos definido en el Plan
Maestro de Produccin.

El file de "Situacin de Stocks" especifica las cantidades de productos,
acabados, intermedios y materiales disponibles situados en el tiempo. La
diferencia entre las cantidades necesarias y las disponibilidades dan las cantidades a
fabricar o aprovisionar.

El MRP-I inicialmente considera que los recursos tienen una capacidad
ilimitada y se pretende mantener un nivel de stock adecuado para dar un servicio a
los clientes de acuerdo con una poltica de plazos determinada.

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
El MRP-II (Manufacturing Resources Planning), Planificacin de los
Recursos de Fabricacin, es un sistema informtico modular para la planificacin
de la produccin que comprende la gestin de los materiales y la programacin de
las capacidades de los otros recursos (mano de obra, mquinas) teniendo en cuenta
las condiciones reales del proceso.

Mdulos:
- Previsin de la demanda.
- Entrada de pedidos
- Plan maestro de produccin.
- Lista de materiales.
- Control de inventarios.
- Planificacin necesidades de materiales.
- Compras.
- Proceso operatorio y Fases de fabricacin.
- Planificacin necesidades de capacidad.
- Control "en curso".
- Control de ejecucin.
- Costos.

El MRP-II parte de la planificacin de las necesidades de materiales
(MRP-I) y las relaciona con las necesidades de capacidades de los otros recursos
(mano de obra y mquinas) para cumplir de forma real los pedidos del cliente.

216

Mediante un sistema de retroinformacin o de bucle cerrado, se pretende
establecer un Plan Maestro de Produccin realizable que se recompone
peridicamente con realimentacin de la informacin procedente de la ejecucin.

La incorporacin al sistema de un mdulo de simulacin permite ensayar
distintas alternativas de la demanda de ventas, del Plan maestro de produccin o del
mejor aprovechamiento de los recursos y calcular las repercusiones econmicas de
los mismos, lo que constituye una gran ayuda para tomar las decisiones estratgicas
ms rentables.

La revisin peridica de la planificacin permite reprogramar con un
horizonte de tiempo suficiente las compras y la fabricacin.

El control de ejecucin pone en evidencia las desviaciones y facilita la
aplicacin de las correcciones necesarias.

En el Anexo puede verse una representacin esquemtica del MRP-II.

Para el buen funcionamiento del MRP-II es fundamental la exactitud de:
- La lista de materiales.
- Los inventarios permanentes.
- Los datos sobre desperdicios.
- Las rutas de las operaciones.

La aplicacin del MRP-II permite reducir los stocks de productos acabados
y subconjuntos y en muchos casos adems los stocks de componentes al lanzar las
cantidades necesarias en el momento preciso para cada ensamblaje en vez de
aplicar el sistema de punto de pedido.

El MRP-II resuelve normalmente los problemas de la programacin
general, pero debido a la gran variedad de productos y procesos existentes para la
carga detallada frecuentemente hay que recurrir a los sistemas convencionales de
planificacin aplicados a la medida de cada tipo de industria.

FABRICACION INTEGRADA POR ORDENADOR
La unin del diseo y fabricacin asistido por Ordenador con un sistema de
fabricacin flexible y un sistema de gestin de la produccin, coordinados a travs
de una red de control total con todos los elementos informticos necesarios dan
lugar al CIM (Computer Integrated Manufacturing), Fabricacin Integrada por
Ordenador.

217

El CIM constituye un sistema de produccin con una filosofa de
fabricacin y gestin propia, que comprende entre otras la aplicacin de las
tecnologas siguientes:

- Gestin de pedidos.
- Gestin de planificacin de la produccin.
- Control de inventario.
- CAD/CAM.
- Control Numrico de Mquinas.
- Robotizacin.
- Clulas de fabricacin flexible.
- Automatizacin de los transportes.
- Control de calidad automtico.
- Sistemas de mantenimiento.
- Ensamblaje automtico.
- Control de suministros.
- Gestin contable.

La implantacin del CIM es muy compleja y debe hacerse por partes ya
que va desde el lay-out, el sistema de fabricacin, la automatizacin de todos los
procesos, la gestin de la produccin, la aplicacin de tcnicas avanzadas de control
(lser, visin artificial...) y complejas redes informticas.

218

ESQUEMA DEL MRP-II

219
221
HEWLETT PACKARD ESPAA:
METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA
DE LOS PROCESOS

HEWLETT PACKARD ESPAA: HPE

Descripcin
Durante la estancia de trabajo que realic en HPE en Barcelona, tuve la
excelsa oportunidad de corroborar que si lo que aparecen y aprendimos en los
libros con ltimas tcnicas y metodologas tenan una real y prctica utilizacin
en las empresas multinacionales de xito del mundo, particularmente en HP de
Barcelona Espaa; y es as que participe directa e indirectamente en: GECAPI
(Gestin de Compras y Abastecimientos Internacionales), Mantenimiento de ISO
14,000, CAD: Design Aided Computer (Diseo Asistido por Computadora),
CAE: Engineering Aided Computer (Ingeniera Asistida por Computadora),
CAM: Manufacturing Aided Computer (Fabricacin Asistida por Computadora),

CNC: (Control Numrico de Mquinas), Robotizacin, FMC: Flexible
Manufacturing Cell (Clula de Fabricacin Flexible), GPAO: Computer Aided
Production Management (Gestin de Produccin Asistida por Computadora),
CIM: Computer Integrated Manufacturing (Fabricacin Integrada por
Computadora), MRP II: Manufacturing Resources Planning (Planificacin de los
Recursos de Fabricacin), JIT: Just in Time - Kanban / Konbon (Justo a
Tiempo), Rought Cut Capacity Planning (Planificacin Aproximada de
Capacidad), OPT: Optimized Production Technology (Tcnicas para Optimizar
la Produccin), TOC: Theory Of Constraints (Teora de las Limitaciones), MPS:
Master Production Schedule (Plan Maestro de Produccin), TI: Technology Of
Information (Tecnologa de Informacin), QFD: Quality Function Deployment),
CALITIVIDAD, CQF: Corporate Quality Function (Funcin Unitaria de
Calidad) OUTSOURCING (Subcontratacin), QMS: Quality Maturity System
(Sistema de maduracin de la Calidad), PDCA: Plan-Do-Check-Act (Planear-
Hacer-Comprobar-Actuar), etc. Pudiendo constatar de primera mano la
utilizacin formal de estas metodologas y tcnicas.

HPE, ubicada en Avda. Graells, 501,08190 Sant Cugat del Valls,
Barcelona Espaa, tiene una produccin fundamentada en Impresoras de
Inyeccin de Tinta y Ploters: HP Design Jet (Format Large Print), las que
abastecen a todo el continente europeo y eventualmente a USA. Cuenta con
1,000 empleados y de ellos 300 son operarios; adems poseen dos Robots de
ltima generacin para el empaque; su produccin es de arrastre (Pull), producen
400,000 Impresoras de Inyeccin de Tinta por mes, de las cuales 70,000 se
fabrican dentro de sus instalaciones y 330,000 en Outsourcing, es decir, que se
cuenta con plantas externas: Dos en Espaa y Una en Polonia, contando con un
Director de Planta Externa para dicho fin; adems se producen 30,000 Ploters
mensuales; estando la mas cercana Planta de Impresoras de Chorro de Tinta de
HP en Singapur.

Conviene destacar adems que HPE, producto del gran esfuerzo de sus
miembros conquista la supremaca en la fabricacin de Ploters, hacindose
merecedor de ser responsable de la Divisin mundial de Ploters, entronizndose
en ella la Divisin de Diseo e Investigacin de Ploters del Mundo, cuentan con
las normas ISO; adems practican el Comaiker ship (no dan penalizacin
econmica pero castigan quitando parte del negocio al proveedor infractor);
dividen los materiales de fabricacin en 4 rubros: Plsticos, Metales, Placas (Que
es el 50% de Costo de Materiales) y Componentes Electrnicos; evalan y
homologan a sus proveedores cada ao. Su personal de ejecutivos reciben
capacitacin tres veces al ao en USA, Europa, y/o Asia; en un promedio de dos
meses y medio por ao. Gestionan el modelo MRP cuando los materiales
suministrados por el proveedor son de ultramar (Asia: Mercado de Placas) y para
proveedores cercanos y de gran volumen de materiales aplican el JIT.
222
Desde que en 1939 Bill Hewlett y Dave Packard desarrollaron en un
garaje de Cupertino - California un oscilador de frecuencias para la pelcula
Fantasa, por encargo de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de
Hewlett Packard Company, HP siempre ha gozado de una justa fama como
fabricante de productos que combinan un carcter innovador y una excelente
calidad tcnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sin embargo, en
las primeras dcadas de su existencia, HP pona el acento en la calidad de sus
productos, por lo que su poltica de calidad tena como mbito propio sus plantas
de fabricacin.

Fue a travs de su divisin en Japn, llamada Yokagawa Hewlett
Packard (YHP), como HP entr en contacto con el mundo de la calidad total.
YHP comenz a realizar una poltica de gestin de la calidad total (Company
Wide Total Quality Control) en el ao 1977; cabe acotar sin embargo que sus
directivos tuvieron la estrategia de asumir y desarrollar las visiones de
Administradlogos de la calidad como:

B. A. Fisher (Cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms
rpidos y ms productivos de desarrollo de cultivos agrarios.
Walter A. Shewhart (Fsico, estadounidense) convirti los mtodos de
Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas
productivas.
W. Edwards Deming (Matemtico y fsico estadounidense) empez a
darse a conocer en Japn en 1950. Su parecer publicado en Out of the
Crisis, se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres
ingredientes de calidad: mejora continua, propsito constante y
conocimiento profundo.
Philip B. Crosby (Empresario y consultor estadounidense) cre el
movimiento Cero Defectos en Martin-Marietta durante la dcada de
1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que segn Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya
la dcada de 1930. Crosby trabaj en ITT como vicepresidente
encargado de la calidad y escribi en 1979 el best seller La Calidad es
Libre.
J . M. J uran (Ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez
primera en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn.
Sostuvo que los tres elementos ms importantes en un programa de
calidad son que los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al
personal en la gestin para la calidad y que se mejore la calidad a un
ritmo sin precedentes.
223

Kaoru I shikawa (Empresario y consultor japons) constituy en 1962 los
crculos de control de calidad en Japn. Su padre (Ichiro Ishikawa) logr
que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los lderes
japoneses en 1950.
Genichi Taguchi (Consultor japons) desarroll el concepto conocido
como Funcin de Prdidas de Taguchi: cuanto ms lejos de ser perfecto
est un producto, tanto mayor ser la prdida que se deriva de sus
defectos. (En contraste, el punto de vista tradicional es que no se
producen prdidas siempre que los productos se encuentren dentro de las
especificaciones tcnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de
ancho, pero si tiene entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
Armand V. Feigenbaum(Empresario estadounidense) tuvo a su cargo la
calidad en General Electric. A partir de la dcada de 1940 desarroll los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentu
la importancia del cliente en la definicin de calidad.
Tom Peters (Consultor de Gestin de empresas),ocupaba un cargo de
direccin en la empresa consultora Mckinsey & Company cuando su
primer libro, In Search of Excellence (con Robert Waterman), se
convirtine n un best-seller. Sus otros xitos de librera han sido A
Passion for Excellence, Thriving on Chaos: Handbook for Management
Revolution y Liberation Management.
William Ouchi (Administradlogo de Calidad), dado el xito que muchas
organizaciones japonesas alcanzaron durante la dcada de 1980 y en los
inicios de la dcada de 1990, muchos investigadores y practicantes de la
gestin han analizado los factores subyacentes a estos xitos. El profesor
William Ouchi, profesor de gestin en UCLA, present en 1981 un
conjunto de recomendaciones para los ejecutivos estadounidenses. Ouchi
introdujo lo que se dio en llamar Teora Z, una combinacin de prcticas
de gestin estadounidenses y japonesas. Bas su teora Z en estudios
realizados en organizaciones americanas y japonesas.
Michael Porter (Profesor de organizacin industrial y consultor de la
Harvard Business School), fue uno de los primeros eruditos
contemporneos que aplicaron el pensamiento econmico tradicional a
los problemas de gestin. Porter explica la estrategia corporativa en
trminos de un mercado competitivo.

Es as que ya en 1980 YHP decidi ir a por el Premio Deming. Este
era a la sazn el nico premio a la calidad total que se conceda en el mundo, y
YHP fue galardonada con l en el ao 1982. Esta iniciativa de YHP fue un
autntico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de la calidad
total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos
de calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, the HP way, contribuyeron
a que la corporacin viera en la ejecucin de una Corporate Quality Function
224
(CQF) una continuacin lgica a su andadura empresarial. Aunque la calidad
total pas entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial, lgicamente no
todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecucin del TQC.
HP tiene un Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evala el nivel
de calidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuacin va del 1 al
5, y es, adems de un sistema de evaluacin, un modelo de referencia de gestin
de calidad total.

La organizacin de Hewlett Packard Espaa, como el resto de la
corporacin, siempre haba sentido una preocupacin especial por la calidad,
pero no fue hasta el mes de octubre de 1990 que se decidi a nivel de direccin
general poner un especial nfasis en la calidad. Cada ao, desde la direccin
general se despliegan en cascada uno, dos o tres objetivos de mejora radical que
se denominan objetivos de ruptura. Institucionalizar la calidad en HP
Espaa fue el objetivo de ruptura del ao fiscal 1991. Se pretenda conseguir
con ello un mayor vigor y una mayor velocidad en la mejora. Para ello se fijaron
metas de QMS a corto, medio y largo plazo.

ORGANIZACIN DE VENTAS Y SERVICIOS
En HPE en 1999, su facturacin ascendi a alrededor de 80,000 millones
de pesetas, siendo la Empresa Manufacturera que ms aporto al fisco Espaol.
Los productos que venden se encuadran en dos grandes lneas, Informtica y
Medida, y se dirigen principalmente a los siguientes mercados:

- Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.
- Informtica personal.
- Sector electrnico, de comunicaciones y militar.
- Hospitales y servicios sanitarios.
- Sector qumico-farmacutico.
- Formacin-investigacin.

Adems HP provee de los siguientes productos para: E-Services, Hogar-
Profesional y Pymes; como:

225

Almacenamiento:
- Almacenamiento Corporativo
- Almacenamiento Magneto ptico. Libreras pticas
- Almacenamiento en Red
- Dispositivos de Backup Cintas
- Grabadores y Regrabadores de CDs
- Sistemas de Almacenamiento en Disco

Estaciones de Trabajo:
- Linux, NT, UNIX: VISUALIZE
- PC: Kayak

Informtica Corporativa:
- Almacenamiento Corporativo
- Estaciones de Trabajo: Kayak, Visualize
- Otras Soluciones
- Soluciones de Gestin
- Soluciones Industriales de Comunicacin
- Servidores Intel: HP NetServer
- Soluciones UNIX
- Terminales de Pago Verifone

Informtica Mvil:
- Omnibook
- Palmtops (200Lx y HP Jornada)

Impresin y Tratamiento Digital de Imagen:
- Consumibles
- Color Profesional
- Escner y Digital Sender
- HP Photosmart
- Impresoras de Gran Formato
- Impresoras HP DeskJet
- Impresoras HP LaserJet
- Multifuncionales: Todo en uno (Fax, Escner, Copiadora,
Impresora)
- Servidores de Impresin

Pcs, Monitores y Accesorios:
- Para la Empresa
- Para el Hogar y El Profesional
226

Redes:
- Switches y Hubs: Familia HP ProCurve

Servidores:
- HP 3000: MPE/IX
- Servidores Intel: NetServer
- UNIX (HP UX): HP 9000

Por producto, las ventas totales de HP en 1999 se dividieron de la
siguiente forma:

- Sistemas informticos (ordenadores personales, perifricos,
calculadoras, sistemas abiertos), con un 73%.
- Instrumentacin electrnica, el 13%.
- Instrumentacin mdica, el 6%.
- Instrumentacin clnica, el 4%.
- Componentes electrnicos, el 3%.

Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en
alguna de las siguientes cuatro reas: reducir los costes, los defectos o el
tiempo de ciclo, o bien incrementar la satisfaccin de los clientes. Uno de los
mtodos usados en HPE para llevar a cabo estas mejoras es la metodologa
PDCA.

BASE TEORICA DE LA METODOLOGA PARA LA MEJORA
PERMANENTE DE LOS PROCESOS: PDCA (Plan-Do-Check-Act)
La metodologa PDCA es un elemento fundamental y sostenido en la
gestin de las organizaciones competitivas transformadoras y de xito. Dicha
metodologa proporciona un mtodo sistemtico en la resolucin de problemas o
en el mejoramiento de procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raz,
proporcionando en definitiva, el camino ms corto y ms seguro para la
resolucin del problema o la consecucin de la mejora pretendida.

Esta metodologa aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la
no calidad, o costes evitables, como una de las reas que ayudan a mantener la
calitividad, eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y
permitiendo obtener los beneficios requeridos por el accionista en mercados
modernos y de feroz competencia.

Este mtodo aporta su mxima eficacia cuando se consigue un amplio
despliegue en toda la organizacin, a la vez que ayuda en procesos de mejora
227

nter departamentales a desarrollar el concepto de cliente-proveedor interno,
contribuyendo a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la
satisfaccin del cliente externo. Asimismo, sta es una de las actividades que
posibilitan la participacin de los empleados en los procesos de transformacin
de las organizaciones. Adems, predispone y desarrolla las actitudes y
habilidades necesarias para poder contribuir activamente en todo tipo de equipos
cuyo objetivo sea el conseguir la satisfaccin de los clientes externos.

En el Grfico I se presentan las cuatro etapas del ciclo PDCA:

Grfico I

CICLO PDCA

I

PLAN

II

DO

III

ACT

III

PDCA

CHECK
Plan. Desarrollar objetivos y
planes de implementacin. (Fase
de comprensin, anlisis de
causas y planificacin de
acciones correctivas)
Do. Consiste en ejecutar los
planes para alcanzar los
objetivos y recoger datos para
evaluar los resultados.
Check. Significa comparar los
resultados obtenidos con los
esperados, analizando las causas
de las desviaciones.
Act. Actuar para eliminar las
causas de rendimiento
insatisfactorio e institucionalizar
los rendimientos ptimos, as
como volver a planificar
acciones sobre resultados
indeseables todava existentes.

228
PROYECTO DE MEJORA PDCA: LAS 7 ETAPAS

Grfico II
LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA

1. Seleccin del
proyecto
2. Comprensin
situacin inicial
3. Anlisis

6. Estandarizacin y
control
7. Conclusiones.
Planes futuros

4. Acciones
correctivas

5. Resultados
P
L
A
N

A
C
T

D
O
C
H
E
C
K

Etapa 0: Equipo de trabajo
La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la
asignacin de tareas, es importante para la buena marcha y proceso
del proyecto. El nmero de miembros puede oscilar de uno a varios
en funcin de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a
mejorar.

Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan
representacin en los miembros del equipo. Es frecuente tambin
la participacin de profesionales o consultores, como miembros no
permanentes en fases especficas del proyecto.

En la Tabla 1 se describen las funciones tpicas a asignar dentro de
un equipo de trabajo, as como las responsabilidades o actividades
de sus miembros.

229

230
F A S E I : P L A N

Etapa 1: Seleccin de proyecto
En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PDCA de mejora y
justificar su seleccin.

- DECISIN DE REALIZAR UN PROYECTO PDCA. En el
Grfico III se recogen los detonantes y fuentes de potencial mejora
ms frecuentes de los proyectos PDCA.

Tabla 1
PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA JORA PDCA

Secretario

Preparacin de
agendas.

Confeccin de
minutas.

Consolidacin,
evaluacin de las
reuniones.

Lder

Promover un clima
de participacin y
creatividad.

Focalizar el proyecto
en un solo objetivo
realista, alcanzable
y ambicioso

Convocar las
reuniones y facilitar
la conduccin de las
mismas.

Mantener los
contactos externos

Facilitar la existencia
Facilitar la asistencia
de los asesores y
facilitadores.

Aportar toda la
informacin
necesaria.

Comunicar los
resultados.

Guiar, pero no
dirigir.

Encargado PDCA
Story

Responsable de que
el cartel de la PDCA
Story colocado, tenga
la informacin al da.

Miembros

Participar.

Ser creativos

Responsabilizarse
de las reas o
tareas asignadas.

Ayudar y colaborar
en las tareas de sus
compaeros

Documentar de
manera clara y
concisa cada una
de sus acciones.
Grfico III
CAUSAS POR LAS QUE SE SUELEN INICIAR LOS PROYECTOS
PDCA

Proyecto
PDCA
2
Gestin y
mejora
procesos
claves

Objetivos
anuales
Otro
proyecto
PDCA
1

Misin del
departamento

Voz del
cliente

- ENFOQUE DEL PROYECTO. El proyecto debe estar centrado
en un solo objetivo. El objetivo debe enfocarse en un solo
parmetro, a mejorar, en una de las siguientes reas:

o Reduccin de costes
o Reduccin de tiempo de ciclo
o Reduccin de defectos

- SIETE PREGUNTAS FUNDAMENTALES. Responder a las siete
preguntas fundamentales ayuda a posicionarse mejor para la fijacin
del objetivo del proyecto.

1. Quines son nuestros clientes?
2. Qu necesitan?
3. Cules son sus formas de medicin / expectativas?
4. Cul es mi producto / servicio?
5. Excede mi producto sus expectativas?
6. Cul es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
7. Qu reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?

231

- OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe
indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.

El objetivo debe expresarse en una frase que contenga los cinco
elementos expuestos a continuacin.

1. Un indicador de cambio con slo un objetivo si es posible
(mejorar, reducir, aumentar, eliminar...)
2. Un indicador de calidad (errores, tiempo, rechazos, coste...)
3. Cuantificar el objetivo
4. Fijar plazo para conseguir el objetivo
5. Proceso o actividad involucrada

- POR QU ES SELECCIONADO? Debe contestarse a esta
pregunta por dos razones; la primera, para justificar ante la
direccin el que se dediquen recursos, y la segunda, para motivar a
los miembros del equipo de trabajo basndose en sus aportaciones y
en los beneficios que estas mejoras les aporten a ellos mismos.

Habr que identificar claramente las principales razones:

o Razones fundamentales por las que ha sido seleccionado
o Resultados indeseables que estn ocurriendo
o Beneficios esperados
Asimismo, cada razn ha de ser evaluada desde los distintos
puntos de vista del cliente, accionista, direccin y empleado.

- OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe
indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.

Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial
El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio
del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios.
Para ello se recomienda basarse en los siguiente:

- Desarrollar diagramas de flujo
- Identificar y valorar las medidas de rendimiento

- Diagrama de flujo. Es una representacin visual de la secuencia de
etapas de un proceso.
- Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberan
indicar el grado de eficacia y eficiencia del proceso. Se entiende por
232
eficacia el nivel de consecucin de los resultados deseados, y por
eficiencia, el nivel de optimizacin del uso de recursos.

Cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas
de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual de la
salud del proceso y sirvan para ver la evolucin teniendo en
cuenta el objetivo de mejora.

Las medidas de rendimiento se componen:

o De un indicador de calidad
o De una unidad de medida

Etapa 3: Anlisis
En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que genera el
efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deber ser el
indicador de calidad de la descripcin del objetivo fijado en el
proyecto PDCA.

El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:
o A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las
causas previsibles usando un diagrama causa-efecto.

o Validar las causas a travs de una estrategia adecuada de
recoleccin de datos. Los datos recogidos habr que
analizarlos y presentarlos de manera inteligente, de forma que
faciliten la toma de decisiones. En esta etapa es de mucha
utilidad el usar herramientas de calidad.

o Presentar el resultado del anlisis realizado de forma
grfica a travs de una de las herramientas, as como una
pequea descripcin de los resultado obtenidos a partir del
anlisis efectuado. El Pareto es uno de los diagramas ms
usados para representar las causas que tienen un mayor
impacto en el efecto.

- Diagrama causa-efecto. Es una herramienta para
organizar los factores potenciales que producen un efecto.
Las razones por las que se recomienda su uso son las
siguientes:

Indica la relacin de cada causa y subcausa con las
dems y con el efecto.
233

Evitar la tendencia a prestar atencin a slo algunas
causas y, como consecuencia, a ignorar otras.
Identifica las causas que afectan al objetivo.
Organiza y documenta las causas potenciales que
afectan al indicador de calidad del objetivo del
proyecto.

Los beneficios que se obtienen son los siguientes:

Es un documento grfico de las causas que pueden ser
revisadas.
Ayuda a centrar dnde enfocar los esfuerzos para
mejorar el proceso.

- Estrategia de recoleccin de datos. En ocasiones no se
disponen de datos y, en otras, aunque existen muchos, no
se tienen de la manera que el caso en estudio requiere. Por
tanto, ser necesario en la mayora de casos realizar una
estrategia de recoleccin de datos.

1. Qu datos se necesitan?
2. Qu se espera conseguir con las recoleccin de
datos?
3. En qu momentos del proceso se efectuar la recogida
de datos?
4. Cuntos datos se recogern?
5. Qu plan de muestreo se usar?
6. Quin ser el responsable de la recogida de datos?
7. Cmo se registrarn?
8. Cundo y durante cunto tiempo se efectuar la
recogida de datos?

- Anlisis de los datos. Las siete herramientas bsicas de
calidad. Una vez se disponga de los datos, el siguiente
paso ser su interpretacin y anlisis. Las siete
herramientas bsicas de calidad nos proporcionan distintas
alternativas para consolidar y representar los datos de
forma que se facilite la tarea de interpretacin y anlisis
(Cuadro 1).

234
Cuadro 1
LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

Diagrama causa-efecto. Herramienta para
organizar los factores principales que influyen la
calidad del proceso. Evita la tendencia a prestar
atencin a slo algunas causas y a ignorar otras.
Ayuda a centrar dnde enfocar los esfuerzos para
mejora el proceso.

Diagramas de correlacin. tiles ara examinar la
relacin entre dos factores / variables de un
producto y/o proceso para ver si estn
interrelacionados (cambios de una variable se
asocian con cambios de la otra variable). Slo son
validado para datos cuantitativos.
Diagrama de Paretto. Es un grfico de barras que
muestra, en orden descendente y de izquierda a
derecha, la importancia e cada categora de datos.
Categoras que podran ser, por ejemplo: causas o
sntomas de problemas, tipos de defectos, tipos de
procesos, proveedores, mquinas...

Grficos de lneas. Generalmente utilizados para
representar datos recogidos a lo largo del
tiempo. Muestran la variacin de una variable a
lo largo del tiempo. Sirven para detectar
cambios y evoluciones de la variable a travs del
tiempo.
Hojas de registro. Son formularios para recoger
informacin relativa a un tema y presentarla de
forma organizada, de modo que se pueda
comprender con claridad el problema o situacin
que se estudia y se facilite su resolucin.

235

Grficos de control (SPC). Indican lo bien que
est funcionando un proceso. La falta de control
se manifiesta como variacin no fortuita,
asociada a causas especiales. Un proceso
funciona bajo control estadstico cuando la nica
fuente de variacin son las causas comunes. Este
tipo de grficos son los instrumentos para
detectar las causas especiales de variabilidad.
Histogramas. Representan la distribucin de
frecuencias de los datos cuantitativos, lo cual
proporciona una rpida comprensin de cmo
estn distribuidos los datos y facilita su anlisis. Es
un tipo especial de un diagrama de barras.

F A S E I I : D O

Etapa 4: Acciones correctivas
Se desarrollara un plan de accin que ataque las causas principales
y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis,
y finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.

- Consideraciones para el desarrollo del plan de accin. Un
buen anlisis de las alternativas (en muchos casos resultar
que habr distintos caminos para acometer una correccin) y
una seleccin adecuada basad en criterios claros (plazo, coste,
recursos, influencia sobre otros elementos, eficacia...),
resultarn en un plan de acciones correctivas que debern
llevarse a trmino controlando su impacto sobre el
rendimiento del proceso.

No existe ningn mtodo concreto para decidir qu acciones
correctivas que han de tomarse para corregir el proceso y
conseguir el objetivo fijado. Ahora bien, una profunda
comprensin del funcionamiento del proceso, as como
conocer qu causas son las que estn impidiendo que el
proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitarn en gran
medida la identificacin de las posible acciones correctivas
que habr que tomar.

236
- Planificacin de acciones correctivas. Una forma prctica,
para realizar un plan es seguir el esquema siguiente.
Complementar el plan con exactitud ayudar a ser realista y a
seguir los compromisos para llevarlo a trmino.

Tabla 2
PLAN DE ACCION

Qu?

Acciones

Cmo?

Recursos
Medidas
Forma
Seguimiento

Cundo?

Fecha y
retrasos

Quin?

Responsable

F A S E I I I : C H E C K

Etapa 5: Resultados
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e
implantadas en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este
momento cabe plantease lo siguiente: valorar el beneficio obtenido
hasta la fecha y decidir si continuar mejorando o dejarlo como est,
por considerar como suficiente el resultado obtenido y existir otras
prioridades. En el caso de que se decida continuar mejorando,
evidentemente se deber comenzar la metodologa de nuevo desde
el principio.

En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del
impacto de las acciones correctivas sobre el rendimiento del
proceso, concretamente sobre las mtricas identificadas que
indicaran su evolucin hacia el objetivo fijado.

Una forma de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar la
mejora obtenida es llenar la Tabla de resultados seguida:

237

Tabla 3
TABLA DE RESULTADOS

Inicial
Medidas de
rendimiento

Objetivo

Actual
Porcentaje
mejora

Por otra parte es muy recomendable representar grficamente la
determinacin clara de la mejora. Una grfica del antes y el despus
(Grfico IV) ayudar a visualizar los logros obtenidos. Muchas
veces se dar la circunstancia de que existirn otros efectos
"inesperados, positivos y/o negativos, a raz de las acciones
correctivas implantas. Es beneficioso, por tanto, reflexionar sobre
qu otros efectos han ocurrido, ya que ayudarn a comprender
mejor los cambios habidos.

Grfico IV
GRAFICOS COMPARATIVOS

238
F A S E I V : A C T

Etapa 6: Estandarizacin
En esta etapa se llevar a trmino las acciones oportunas para que
las ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en
el tiempo y as evitar que se conviertan en un mero beneficio
temporal. La estandarizacin ha de realizarse despus de verificar el
efecto benfico de las acciones correctivas. Las acciones que han de
emprenderse son las siguientes:

- Comunicar a las personas o entes que han de estar informados
por estar afectados por los cambios introducidos.
- Documentar la modificacin del proceso.
- Dar formacin del proceso modificado a las personas
afectadas.
- Definir qu mtricas van a ser utilizadas en el futuro para
realizar el seguimiento del rendimiento del proceso.

Se propone que el plan de acciones para asegurar la estandarizacin
del proceso mejorado seguir el formato presentado en la Tabla 2.

Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros
En el mtodo PDCA para proyectos de mejora, se efecta una
ltima etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado,
ningn cambio. Sin embargo, dejar constancia por escrito de los
problemas pendientes (oportunidades de mejora) y de una visin
futura de cmo debera funcionar el proceso, ayudar a la direccin
a determinar adecuadamente y dentro de sus prioridades qu debe
hacerse con este proceso a corto y a medio plazo, dentro del ciclo
de mejora continua en que se encuentra inmerso.

FACTORES DE LOS PROYECTOS PDCA CON EXITO

1. Fomentar la generacin de proyectos por parte de todos los empleados,
pero siempre con autorizacin, apoyo y conocimiento de sus superiores.
Estos proyectos deben estar muy bien formulados, con objetivos
especficos y con calendario de fechas por etapas.
239

2. Los primeros proyectos de mejora han de ser seleccionados e impulsados
por el equipo directivo, y han de buscar la mejora de reas crtica en las
que se revean la obtencin de resultados visibles a corto plazo.
3. Los miembros del equipo directivo deben ser los primeros en recibir el
entrenamiento.
4. Iniciar de arriba abajo.
5. Mantener permanentemente proyectos de mejora relacionados con
objetivos de ruptura o con procesos clave crticos.
6. Constante visibilidad y reconocimiento, por parte de la alta direccin, de
las actividades de mejor ay logros obtenidos.
7. Disponer de un amplio calendario de formacin, dando prioridad a
miembros de equipos con proyectos en marcha o de previsible iniciacin
a corto plazo.

METODOLOGA PDCA EN HPE

La Rueda de Deming, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el
proceso de mejora continua de HP. Es una metodologa para la resolucin de
problemas, o para la mejora de los procesos en general, mediante la que se
pretende atacar las causas-raz de la forma ms directa y rpida. Otras ventajas
adicionales de la metodologa PDCA son las siguientes:
240

- Promueve la participacin y el compromiso formal de gente de
diversos departamentos y funciones en proyectos de mejora.
- Promueve el trabajo en equipo
- Facilita la introduccin de la figura del cliente interno.
- Rompe barreras nter funcionales e nter departamentales

En 1991, el 23% del personal de HPE sigui el curso de dos das sobre la
metodologa PDCA dado por el departamento de calidad. En 1995, el porcentaje
haba aumentado al 50%, y en 1998, al 70%. En cuanto a la participacin del
personal en proyectos de mejora, la progresin ha sido la siguiente en 1996, un
20%; en 1997, el 27%; y en 1998, el 35%. En 1998 haba ms de 80 proyectos
de mejora en marcha.

Ejercicio PDCA
Dentro del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP
Espaa es donde se sita el proyecto ICET (Improving Customer Engineer
Time). El objetivo de este ejercicio es ver cmo se aplica en la prctica la
metodologa PDCA. Al mismo tiempo, y puesto que para el equipo de
mejora que estuvo al frente del mismo ste era su primer proyecto, tendremos
la oportunidad de compartir las principales dificultades que en estas
circunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos
paso a paso las actividades que el equipo ICET llev a cabo para conseguir
ser ms eficientes en su trabajo.

APLICACIN DE LA METODOLOGA PDCA EN EL PROYECTO
ICET

Como ya se indic anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro
fases (Plan, Do, Check, Act), que en total comprenden siete etapas:

Fase Plan (planear):
1 Seleccin del proyecto.
2 Comprensin de la situacin inicial.
3 Anlisis.

Fase Do (hacer):
4 Acciones correctivas.

Fase Check (comprobar):
5 Resultados.
241

Fase Act (actuar):
6 Estandarizacin y control.
7 Conclusiones y planes futuros.

Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete
etapas es que esto hace posible la difusin de los proyectos de mejora mediante
la llamada PDCA story (vase Recuadro 1). Esta es una potentsima herramienta
de comunicacin. Gracias a ella es posible que cualquiera (en este caso,
cualquier empleado de HPE) pueda comprender rpidamente la naturaleza del
proyecto de mejora y saber el estadio en que ste se encuentra.

Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora
ICET.

F A S E I : P L A N

Etapa 1: Seleccin del proyecto
En esta etapa ha de seleccionarse un rea de mejora, fijar el objetivo del
proyecto y analizar la razn por la que sera conveniente trabajar en dicha
rea y cumplir dicho objetivo. En HPE, los motivos o fuerzas que
desencadenan la seleccin de los proyectos PDCA de mejora son los
siguientes:

Como se ha comentado anteriormente, cada ao la direccin de la
compaa planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir
con dichos objetivos de ruptura de la direccin general y de las
direcciones funcionales, que son ampliamente difundidos en la
organizacin a travs de los cafs informativos de los lunes y de
los frecuentes contactos y comunicaciones de direccin general,
se seleccionan equipos de mejora.
La necesidad de mejorar procesos clave.
Quejas o sugerencias de clientes.
La misin del departamento puede ser otra fuente de proyectos
PDCA.
Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la
apertura de otro proyecto PDCA.

En este caso que detallaremos, fueron Juan Carlos Bastida (JCB),
ingeniero de instalaciones, y Joaqun Bernardo (JB), ingeniero de
sistemas, quienes, estimulados por Manuel Moino, director de calidad, y
242
Gerard Domingo, responsable de su departamento, y tras varias charlas
en reuniones informales, cenas, etc., decidieron seleccionar un proyecto
de mejora y formar un equipo para darle solucin. Tanto JCB como JB
trabajaban en el departamento como CE (Customer Engineer), y su
principal labor era arreglar in situ las averas en los sistemas informticos
de los clientes de HP.

Por tanto, el proyecto que se plantearon consisti en mejorar el proceso
de resolucin de las averas de sus clientes. A continuacin se presenta el
diagrama de flujo de dicho proceso tal y como era antes de la formacin
del equipo de mejora ICET.

243

Recuadro 1
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

Nombre del proyecto

Lder
Secretario indicar nombre,
Encargado de la PDCA Story departamento
Responsable mtricas / datos y puesto de trabajo
Resto miembros

Equipo de trabajo

VOZ DEL CLIENTE

OBJETIVO ANUAL GESTION DE PROCESOS

1. Seleccin del proyecto
P

PROBLEMAS

Seleccionar rea / tema / proyecto

Por qu se ha seleccionado?
- Razones
- Resultados indeseables que ocurren
- Beneficios esperados

Desde el punto de vista del cliente, accionista o compaa, directivo y empleado.

OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.
Frase compuesta por:
- Un indicador de cambio con slo un objetivo
- Un indicador de calidad (Cycle Time, Defect Rate or Cost)
- Cuantificar el objetivo
- Fijar el plazo par conseguir el objetivo. Proceso o actividad involucrada

244

Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir cambios (diagrama de flujo, medidas de
rendimiento y hechos conocidos al principio del proyecto).

SUALIZAR INDICAR EL VALOR DE VI
ESTADO LAS MEDIDAS DE
GRAFICOS RENDIMIENTO

IDENTIFICAR EL PROBLEMA

1. Identificacin causas principales

Mano Mtodo
de 3. Anlisis de los datos recogidos a travs de:
obra
Diagrama de Paretto Grficos de control
Medio Grficos de control
Maquinaria Materiales ambiente Histograma
Diagrama de correlacin
2. gia recoleccin de Grficos de lnea Estrate datos
Matriz ABC, ndice de Paretto.

4. Pequea descripcin del anlisis efectuado para
averiguar la procedencia de las causas principales

Etapas clave en la planificacin de la mejora del proceso

Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan

2. Comprensin Situacin inicial

4. Acciones correctivas
Qu Cmo Cundo Quin
Causa Frecuencia
A |
B | | | |
C | | | | | | | | | | | |
D
Efecto
DIAGRAMA DE FLUJO MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL
PROCESO (PPM)
P
P
D

3. Anlisis
245

Fecha de inicio / Fecha prevista de finalizacin

C

- Comparar antes y despus; resultados obtenidos ya esperados

DESPUES MEDIDA

Problemas Problemas Antes Despus

5. Resultados

- Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas
PPM Inicial Objetivo Actual Mejora

ANTES

MEDIDA

- Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una mejora temporal.
- Como el proceso ser estandarizado.
Documentacin nuevo proceso
Medidas de rendimiento
- Cmo lo aprendido ser transmitido y compartido

Qu Cmo Cundo Quin

Documentacin

Medida

Formacin

Comunicacin

6. Estandarizacin y control

- Conclusiones del proyecto.
- Problemas pendientes u oportunidades de mejora.
- Visin futura del rea tratada.

- Planes para continuar mejorando.
- Fijacin de objetivos ms ambiciosos
- Continuacin del control de calidad del proceso.

7. Conclusiones y planes futuros

Problemas
A
A
246
Grfico V
DIAGRAMA DEL PROCESO HASTA EL MOMENTO

Peticin avera

(Madrid)

Recepcin

De la llamada

Llamada al cliente por
Parte del especialista

El especialista
Acota la avera

El especialista define las piezas a enviar
Al almacn de la oficina de soporte local
(si all no tienen las piezas)

El especialista

Enva las piezas

Recogida en la oficina local de las piezas

Por parte del ingeniero de soporte a

Partir de las 9 horas del da siguiente

El ingeniero

Va a reparar

Como deca Juan Carlos Bastida: En realidad, nosotros sabamos desde
el principio lo que queramos mejorar. Creamos que los CE podamos mejorar
la calidad de nuestro trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar
nuestra eficiencia, mediante el incremento del nmero de nuestras
intervenciones, como nuestra calidad de vida en el trabajo, pasando lo menos
posible por la oficina y yendo directamente a casa del cliente... que es donde
247

realmente hacemos nuestro trabajo. Pensamos que la mejor solucin era enviar
directamente a casa del cliente las piezas que necesitramos para arreglar la
avera (...) Efectivamente, desde un principio nos creamos muy seguros de lo
que tenamos que hacer. Tenamos un problema y tenamos una solucin... O al
menos eso creamos. Ambos habamos asistido a un cursillo sobre el mtodo
PDCA. Pensbamos que tenamos muy claro lo importante que era seguir todas
las fases... Pero eso era teora... En este caso conocamos nuestro problema y su
solucin. Quin mejor que nosotros poda saberlo? ...Acaso no lo habamos
discutido mil veces?

En resumen, que la tentacin de saltarse las primeras fases del mtodo
PDCA y pasar a la accin era tremenda. Afortunadamente hablamos con
Manuel Moino (MM) y l nos convenci de la importancia de seguir todos los
pasos, de lo peligroso que era saltrselos a la torera.

Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto
de mejora siguiendo todas las formalidades de la metodologa PDCA. Lo
primero que hicieron fue delimitar el rea de mejora. Tras un brainstorming
decidieron que el rea sera la optimizacin del tiempo de intervencin de la
primera avera. Pensaron que haba tres razones bsicas para hacerlo:

- Por qu?
1 Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.
2 Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestacin al cliente
de un servicio ms rpido.
3 Mejora de la productividad. Es decir, aumento del nmero de
intervenciones.

Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de
mejora:
1 Mayor satisfaccin de los clientes.
2 Disminucin de los picos de trabajo. Mejor coordinacin y
planificacin de la organizacin.
3 Aumento de la calitividad.
4 Disminucin del tiempo de respuesta.
5 Beneficio expandible a toda la organizacin de soporte.
6 No aporta costes adicionales de implantacin.

Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto, haban de
marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el
resultado que se espera obtener y ha de contener un indicador de cambio (como
mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una
cuantificacin del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o
248
actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad ser
tambin el PPM (Process Performance Measure), es decir, la medida de
rendimiento del proceso.

El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:
Reducir el tiempo de intervencin en 1 hora por ingeniero en noviembre
de 1999 en el proceso de reparacin on-site. Decidieron que se centraran en las
reparaciones efectuadas en las zonas de la provincia de Barcelona ms alejadas
de la capital.

Tabla 4
OBJETIVO MARCADO

Ind. Cambio Ind. Calidad
Objetivo
cuantificado
Plazo
Procesos
marco
Reducir
Tiempo
intervencin
1 hora Noviembre2009
Reparacin
on-site

Equipo de trabajo
JCB y JB se dieron cuenta en esta primera fase que era necesario
involucrar a Seve Arenosa, ya que ste era el responsable del almacn de
Madrid y sta era una de las funciones que crean que se iban a ver
involucradas en el proyecto de mejora.

El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:

- Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.
- Seve Arenosa (SA): responsable del almacn de Madrid. 20 aos en
HPE.
- Joaqun Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.

A causa de la implicacin de distintas funciones y de la distancia
geogrfica, les fue imposible mantener reuniones regulares. Los dos
miembros del equipo residentes en Barcelona, JCB y JB, solan reunirse a
primera hora de la maana o a ltima de la tarde, casi siempre fuera del
horario de trabajo; tambin se dejaban notas cuando alguno de los dos se
iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban a travs del telfono y
del E-mail, y aprovechaban para reunirse cuando viajaban a Madrid o
cuando ste se desplazaba a Barcelona. Los tres destacan el hecho de que
no hubiera problemas organizacionales a pesar del carcter interfuncional
del proyecto.

249

Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial
El objetivo de esta etapa es comprender cul es el estado del proceso
cuando se inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda
para conseguirlo es el desarrollo de un diagrama de flujo de la actividad.
Lo primero que hicieron los miembros del proyecto ICET fue dicho
diagrama de flujo desde le punto de vista del ingeniero (Grfico VI).
Mediante l pudieron ver grficamente las distintas etapas del proceso y
pensaron en los distintos elementos que podan influir en su rendimiento.
Tras ello hicieron un estudio sobre las ltimas 20 intervenciones,
hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos ellos les
preguntaron cules haban sido los problemas que se haban encontrado y
todos respondieron que el tiempo de intervencin era la problemtica
nmero uno. Las otras problemticas citadas, por orden de importancia,
fueron: quejas de clientes, falta de comunicacin entre los propios
ingenieros y falta de entrenamiento (Grfico VII).

Grfico VI
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA
PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

No

Ing. Sale de casa
Llega a oficina
Repara
Llega a casa del cliente
Han llegado
las piezas?
Si
Recoge piezas
250
Grfico VII
HEWLETT PACKARD ESPAA METODOLOGIA PDCA
Problemticas actuales

Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo
de intervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo de
intervencin medio en la actualidad y, si era posible, desglosado en las
distintas etapas que el diagrama de flujo de la actividad sugera.
Consideraron que el tiempo total de intervencin era el resultado de la
suma de cuatro tiempos parciales:

1. Tiempo del trayecto casa-oficina.
2. Tiempo consumido en la oficina.
3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
4. Tiempo de reparacin.

Su siguiente actividad fue conseguir informacin sobre estos tiempos
parciales. Saban de la existencia de una base de datos (conocida como
Report Fireman) en la que se guardaba informacin sobre las
intervenciones efectuadas por los CE en los ltimos aos. Lo primero
que hicieron fue conseguir permiso de direccin para usar esta base de
datos, para lo cual no atuvieron ningn problema. Entre los campos de
esta base de datos estaba el tiempo trayecto oficina casa del cliente y
tiempo de reparacin. Hicieron una media de las intervenciones
251

realizadas durante el ltimo ao en las reas 2 y 3 de Barcelona, y con
ello consiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas
respectivamente. Para conseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una
encuesta a los CE de Barcelona. Tras la tabulacin de los datos
obtenidos concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutos y
1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervencin total era, por tanto,
de 4 horas y 55 minutos. En el Grfico VIII puede verse el tiempo de
intervencin total y su desglose.

Grfico VIII
PAR LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Tiempo de intervencin

Estadstica tiempo desplazamiento casa-oficina

252

JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante
ms dudas. Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos
PDCA que durante el propio curso de introduccin a esta metodologa.
Hubo un continuo y fructfero proceso de realimentacin entre teora y
prctica. Fue una etapa dura, pero tambin muy rica.

Etapa 3: Anlisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del
efecto que se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de
calidad del objetivo fijado en la etapa 1. Las actividades clave a realizar
son las siguientes:

- Hacer un anlisis causa-efecto. Para ello es muy til hacer un
diagrama causa-efecto (fish-bone) a partir de los resultados de un
brainstorming.
- Verificar las causas con datos.
- Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un
Paretto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta seleccin.

En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio
de brainstorming, a resultas del cual fueron identificadas diversas causas.
Con ellas construyeron un diagrama causa-efecto (Grfico IX) a partir del
cual, y tras contrastar con otros CE la importancia de las causas
identificadas, hicieron un diagrama de barras (vase Tabla 5 y Grfico
X).

253

Grfico IX

JCB: Esta etapa, junto con la de comprensin de la situacin inicial,
fue la que ms tiempo nos llev. Buscar todas las posibles causas,
discutir sobre ellas, clasificarlas... Fue muy duro, porque haba
temporadas en las que pareca que el proyecto no avanzaba. Y esto es
duro. Afortunadamente, tras esta fase todo fue mucho ms sencillo... y
rpido.

Tabla 5
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA
DE PROCESOS(A)

254
Grfico X
CAUSAS PRINCIPALES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE
INTERVENCION

La conclusin a la que llegaron a partir de este anlisis fue que la
principal causa que afectaba al tiempo de intervencin era que se tardaba
en salir de la oficina.

F A S E I I : D O

Etapa 4: Acciones correctivas
El objetivo de esta etapa es planear y ejecutar acciones correctivas de
la(s) causa(s) ms importante(s) identificada(s) en la etapa de anlisis. Es
muy importante que las acciones correctivas incluyan un plan de accin
que especifique:

- Qu se ha de hacer
- Cmo se ha de hacer
- Cundo se ha de hacer
- Quin lo ha de hacer
255

Tabla 6
ACCIONES CORRECTIVAS

Qu

Enviar pieza directamente a
casa del cliente

Verificar direccin en RO

Toma de datos de registro
resultado por intervencin

Recoleccin de datos

Notificar a calificador el
procedimiento

Notificar a almacn el
procedimiento

Terminal, impresora y lnea
Cmo

El cual especifica directo
casa cliente, si piezas en
Madrid en pant. A1 de SAM

Almacn imprime pantalla U3
en etiqueta adhesiva y la
enva

Recepcin de averas verifica
direccin en pantalla LG de
Fireman, introduciendo,
adems, los campos Callaer y
Phone Contact en el campo
Address

Cumplimiento impreso para
ello

Recogiendo impresos

Enviando hoja de
instrucciones a L. Sierra

Enviando hoja de
instrucciones

Peticin a T1
Cundo

Avera es zona 2 3 de
Barcelona

Cual especifica directo
casa cliente

Avera es zona 02 03 de
Barcelona

Por intervencin en el mes
de septiembre

Por intervencin en el mes
de septiembre

Septiembre

Agosto

Agosto
Quin

L. Sierra

Seve Arenosa

P. Calleja

CE

Concentrado
(Silvia)

G. Domingo

Seve Arenosa

Seve Arenosa
256
Grfico XI
ORGANIGRAMA CALIFICADOR

257

Grfico XII
ORGANIGRAMA ALMACEN MADRID

El plan de accin diseado por el equipo ICET puede verse en la Tabla 6.
En un principio pensaron que lo mejor era que los CE no tuvieran que
pasar nunca por sus respectivas oficinas, pero vieron que ste era un
objetivo demasiado ambicioso:

JB: Pensbamos, y todava pensamos, que lo mejor sera que los CE
dejaran de tener una oficina en HP. Para ello necesitaran disponer de
una oficina en casa y de una oficina en el coche, y, por tanto, de
terminales mviles que les permitieran comunicarse con el ordenador
central. Esto implicara la aprobacin de una partida presupuestaria y, lo
que es ms importante, un cambio en la estructura operativa.
Obviamente, ambas cuestiones se escapaban a nuestras posibilidades.
Por tanto, decidimos disear un plan de accin que limitara en lo posible
la necesidad de los CE de pasar por la oficina.

La accin bsica que decidieron llevara a cabo fue el enviar directamente
a casa del cliente la pieza que pudiera ser necesaria en la reparacin. La
ejecucin de esta accin correctiva supona la adopcin de otras acciones
anexas. Vieron que era imprescindible que las direcciones de las R.O.
(Repair Orders) fueran siempre verificadas para evitar el extravo de las
piezas. Tambin fue necesario hacer organigramas para el cualificador (el
ingeniero que haca un primer diagnstico de la avera) y para el almacn
de Madrid (Grficos XI y XII) de forma que las piezas fueran
258
efectivamente enviadas a casa del cliente slo cuando se cumplieran
determinadas condiciones. El almacn de Madrid tuvo que pedir una
terminal, una impresora y una lnea telefnica para poder cumplir con su
nuevo cometido. Por ltimo, tambin se consider muy importante, de
cara a hacer el anlisis de los resultados, que los CE complementaran una
hoja de incidencias en todas las intervenciones, y que los resultados
recogidos en estas hojas de incidencias en todas las intervenciones, y que
los resultados recogidos en estas hojas fueran debidamente tabulados.
Este plan de accin fue sometido a la aprobacin de la direccin y
obtuvo su visto bueno.

F A S E I I I : C H E C K

Etapa 5: Resultados
El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la
implantacin de las acciones correctivas.

Los miembros del equipo ICET tomaron los datos de las primeras trece
intervenciones realizadas siguiendo las formalidades del nuevo proceso,
hicieron un grfico de barras (Grfico XIII) y promediaron los tiempos de
intervencin (PPM que se haba elegido). Con los resultados obtenidos
construyeron una Tabla en la que poda verse el PPM inicial, el PPM que
se haban puesto como objetivo, el nuevo PPM y el porcentaje de
variacin entre el PPM inicial y el conseguido finalmente con la
implantacin de las acciones correctivas. Como puede verse en la Tabla
7, se haba conseguido disminuir el tiempo de intervencin en un 30%.

259

Grfico XIII
RESULTADOS

Los miembros del equipo ICET comprendieron que era necesario
comparar el antes y el despus de las causas principales que afectaban al
tiempo de intervencin. Para ello hicieron un grfico comparativo
(Grfico XIV). De su anlisis concluyeron que, obviamente, la primera
causa (que era la que se atacaban directamente con las acciones
correctivas) y la tercera (tardar en salir de la oficina y llegar tarde a la
oficina, respectivamente) haban desaparecido en su totalidad, y que la
segunda causa, tardar en llegar a casa del cliente, haba experimentado
una notable mejora. Sin embargo, vieron que la incidencia de la cuarta
causa, tardar en reparar en casa del cliente, haba experimentando un
tremendo incremento. Este era un efecto secundario totalmente
indeseado, por lo que decidieron analizar qu era lo que lo estaba
originando. Posteriormente, comprobaron una por una las hojas de
incidencias de las trece intervenciones y vieron que en siete de ellas la
pieza no lleg antes que el ingeniero a casa del cliente. Esta era,
evidentemente, la causa de que el tiempo de reparacin o, de forma ms
exacta, el tiempo de estancia en casa del cliente, hubiera experimentado
el susodicho incremento.

260
Tabla 7
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA
DE LOS PROCESOS (B)

PPM Inicial Target Actual
Porcentaje
variacin
Tiempo de
Intervencin
4.,55 h 3,55 h 3,19 h -30

Grfico XIV
GRAFICO COMPARATIVO

F A S E I V : A C T

Etapa 6: Estandarizacin y control
El objetivo de esta etapa es prevenir la recurrencia de las causas
principales, es decir, hacer que las mejoras conseguidas no sean
meramente coyunturales. Para ello habr que disear un plan de accin
que incluya las siguientes actividades:

- Formar a las personas afectadas pro los cambios habidos en el
proceso.
- Definir cules sern las mtricas que se usarn en el futuro para hacer
el seguimiento del rendimiento del proceso.
261

- Documentar el proceso o las modificaciones habidas en l.
- Comunicar lo realizado a las personas que deban estar informadas de
ello.

Para preparar su plan de accin, el equipo ICET us el mismo esquema
recomendado para la elaboracin del plan de acciones correctivas. Como
se ve en la Tabla 8, el nmero de veces que la pieza llega a casa del
cliente despus que el ingeniero fue el nuevo PPM que se aadi como
parmetro de rendimiento del proceso. Tambin se hicieron flow charts
que describan todas las actividades a realizar desde que el cliente
llamaba para comunicar la avera hasta que el CE realizaba su
intervencin. Como puede verse en los Grficos XV y XVI, haba varias
personas y funciones involucradas en este proceso: recipient,
cualificador, almacn, trfico, CE y controller.

Tabla 8
ESTANDARIZACION Y CONTROL

Qu

Documentacin

PPM: llega la pieza
antes que el ingeniero

Formacin

Propuesta a
Management de hacer
extensible el proyecto a
toda Espaa
Cmo

PC

Comunicacin ingeniero
a DM

Envo de organigrama a
cada grupo afectado

Mediante la
presentacin de este
proyecto
Cundo

3 semana de diciembre

En cada caso

3 semana de diciembre

Cuando el proyecto sea
completamente viable
Quin

J.C. Bastida

CE afectado

J. Bernardo

Equipo de trabajo

Conscientes de los problemas que haban tenido con la compaa de
transporte que enviaba las piezas a casa de los clientes, los miembros del
equipo ICET decidieron proponer a direccin que el proyecto se hiciera
extensivo a toda Espaa cuando los problemas con la mencionada
compaa de transportes se solucionaran.

262
Etapa 7: Conclusiones y planes futuros
El objetivo de esta etapa es dejar constancia escrita de los
problemas/oportunidades de mejora pendientes. La conclusin a la que
llegaron los miembros del equipo ICET sobre el funcionamiento del
proceso fue la siguiente:

- Conclusin: El proceso interno de HP funciona correctamente, por
lo que la mejora se puede hacer extensible a toda la organizacin de
soporte, pero no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal
de distribucin de piezas externo a HP no garantice la llegada de la
pieza antes de las 10 horas, ya que en la actualidad, en el 54% de los
casos, las piezas llegan tarde a casa del cliente, haciendo el proceso
global totalmente ineficiente.

El problema de los repetidos retrasos en los envos de las piezas a las
casas de los clientes hizo que entre los planes futuros propuestos por el
equipo ICET estuviera el inicio de un nuevo PDCA:

- Planes futuros: Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un
canal de distribucin externo adecuado (entregas fuera de Barcelona
ciudad) que permita conseguir que el 100% de los envos lleguen
antes de las 10 horas a casa del cliente.

En el Grfico XVII puede verse la PDCA story final del proyecto
ICET

AGRADECIMIENTO

Mi profundo reconocimiento a los directivos de HPE as como a IESE, que con el
levantamiento de la informacin tratada hicieron posible presentar este modesto escrito;
de manera muy especial mi aprecio permanente, por su invalorable tiempo y fina atencin
a:
Antoni Sender: PL83 Materials Eng. Mgr. HP
Joseph Blzquez: EHMO Supply Chain Dpt. HP
Jordi Cazorla: Logistics Engineer HP
Alberto Martnez: Dpto. de Aprovisionamiento HP
Xavier Bertran: EHMO. Supply Chain Dept. HP
Pedro Simn: Procurement Enginneering Dept. HP

Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA
263

Grfico XV
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA

264
Grfico XVI
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA

265


266

266
267
REINGENIERIA
DE REINGENIERIA
WHAT I S THAT?


El inicio de los 90, marco tesis y anttesis del paradigma del progreso. La
racionalizacin de ideas y propuestas marcaron derroteros en tcnicas, mtodos,
metodologas y filosofas del uso puro de la lgica; y ella en gran contubernio
con la praxis; siendo as emerge un elixir a todo mal: La Reingeniera, la cual
propone no utilizarse si se adolece de: Una preparacin deficiente, una escasa
agudeza empresarial, una previsin insuficiente y un mal seguimiento; ya que si
pretendiramos su aplicacin, estaremos mal curados o con la misma enfermedad
u otra peor; engrosando an ms al 85% de los proyectos de cambio que fracasan
segn la revista USA The Economist, y que incluso la consultora CSC Index
de los Gurus Hanmmer-Champy avalan reconociendo que 2/3 de los proyectos
arrojan resultados nulos, mediocres o marginales. Pero Cul es la razn de
ello?, irnicamente la respuesta es por dems sencilla: una puesta en prctica
psima.

Si bien Davenport y Short, proponan un rediseo de los procesos de los
negocios asumiendo la tecnologa de la informacin en la nueva Ingeniera
Industrial y bice de ello la mejora de los proyectos multifuncionales; Hammer y
Champy capitalizaban la eliminacin o extirpacin como condicin sinequanon a
cualquier intento al rediseo del trabajo, Los mentores de la Reingeniera
coincidieron en ampliar la lgica conceptual de la misma; racionalizando los
grupos funcionales en procesos integrados; logrndose corolario a esta
conceptualizacin una metodologa capaz de llevar de la mano a los siders;

convirtiendo a cualquier organizacin en lder de la optimizacin, modelo de
Productividad y liderazgo fenomenal en el mercado.
Ante este entorno neo redentorial fueron los asesores externos y los
encapotados del personal interno los mas gratificados; por lo redituable del
nuevo complejo, hacer Reingeniera, llegndose a convertir en la principal
moda directiva del mundo, en espacio y tiempo.

Una caracterstica clave en su aplicacin es su dificilsima consecucin
prctica; aunque su teorizacin es convenientemente fcil de entender. La
reingeniera no es la nica forma de reestructurar la organizacin hacia los fines
consensuales; pero es una forma muy sensata de hacerlo.

Extendiendo algunas directrices de complemento vital a su aplicacin
tenemos entre otras:
La visin del entorno es capital al xito de la Reingeniera, ms no as el
tozudo e hpico seguimiento de su protocolo.
Son el mercado y el cliente, quienes darn las coordenadas del rumbo de
los proyectos de Reingeniera.
Si el Proyecto es diseado a un proceso o hacia algunos de ellos y no a la
totalidad de la estructura organizacional, se habr fracasado an antes de
haberse iniciado.
Deberemos desaprender lo aprendido y sobre el infinito de posibilidades
restantes, direccionar en lo heterodoxo invariablemente.
Los gastos en tecnologa no tienen valor sin el proceso sostenido de
infundir tecnologa.
Los liderazgos sin lder, con seudos Mesas: asesores o tecncratas
internos que mediatizan, esterilizan y/o destruyen la Reingeniera; son
las piedras ms comunes en el proceso de Reingeniera.
El Dinamismo, Fortaleza, Pasin y Visin de la Reingeniera son dogmas
que slo admiten cambios por s mismos y hacia s mismos.

268
269
PRINCIPALES REGLAS
DE LAS RR. HH.


No siempre es fcil vivir con los dems. Pero es an ms difcil al lado
de personas extraas, en contacto casi diario, particularmente cuando no estamos
preparados para ello.

A continuacin enunciaremos un conjunto de reglas que estarn
orientadas a facilitar el proceso de adaptacin, desenvolvimiento y desarrollo
individual y grupal:

COMO FAVORECER EL DESARROLLO DE UN BUEN CLIMA
SOCIAL
A. Respete al prjimo as como se debe respetar a un ser humano.
B. Evite interrumpir a quin habla; espere su turno.
C. Domine sus reacciones agresivas, evitando ser descorts o an
irnico.
D. Evite pasar por encima de su jefe inmediato. En caso contrario, d
una explicacin vlida y oportuna.
E. Trate de conocer mejor a los miembros de su grupo, a fin de
comprenderlos y adaptarse a la personalidad de cada uno.
F. Evite tomar las responsabilidades atribuidas a otro, salvo si el mismo
se lo solicita o en un caso de urgencia.
G. Busque la causa de sus antipatas a fin de disminuir sus efectos.
H. Manifieste actitudes comprensibles y afables.
I. Trate de definir bien el sentido de los vocablos, para evitar
malentendidos.
J. Sea modesto en las discusiones; piense que quizs tenga razn el
otro, y, si no es as, trate de comprender sus razones.

COMO PARTICIPAR EN UN GRUPO DE TRABAJO
a. Conozca su empresa.
b. Conozca a sus Jefes.
c. Conozcan a sus colegas.
d. Conozcan a sus subordinados.
e. Conzcase a s mismo (cualidades, defectos y posibilidades).

COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION

a. Hable francamente.
b. Escuche atentamente a los dems.
c. Permanezca sentado todo el tiempo.
d. Nunca interrumpa a la persona que habla.
e. No monopolice la discusin.
f. No evite la discusin (dilogo).
g. Si no est de acuerdo en un punto, dgalo.
h. No deje sus observaciones para ms tarde.
i. Lleve preguntas a la reunin.
j. Lleve los problemas del grupo para estudiarlos.

270
COMO MANTENER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO Y
DIRIGIR BIEN A UN GRUPO

a. Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades que son
inmensas.
b. Confiar en el grupo.
c. Evitar crticas a alguien en pblico, pero s elogiar delante del
grupo.
d. Tratar de dar el ejemplo, en lugar de criticar insensatamente.
e. Evitar dar rdenes permanentemente; buscar la cooperacin de
todos.
f. Dar a cada uno su lugar de acuerdo a aptitudes y calificaciones.
g. Evitar tomar las responsabilidades ajenas y pasar por encima de los
jefes.
h. Consultar a los miembros del grupo antes de tomar una resolucin
importante acerca de intereses comunes.
i. Antes de actuar, explicar a los miembros del grupo lo que se har y
la razn por la que se actuar as.
j. Evitar tomar parte en las discusiones cuando se preside una
reunin; registrar imparcialmente las decisiones del grupo.

271
273
LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS RECURSOS HUMANOS


GESTION DE PERSONAL
Las personas son el sector ms importante y prometedor del mejoramiento
de la productividad. En el desarrollo econmico y social, pocas cosas son ms
importantes que mejorar la productividad. Como todas las organizaciones
combinan dos subsistemas, el tcnico y el humano, esos subsistemas deben ser
equilibrados y estar coordinados para que funcionen con eficacia. Al tratar de
lograrlo, los decisores cometen comnmente tres errores:

* Se gasta excesiva energa en medir, recopilar y comunicar datos y no se deja
energa suficiente para las medidas prcticas encaminadas a mejorar el
rendimiento.
* Se confa demasiado en soluciones directas como una tecnologa nueva,
planes de incentivos, crculos de calidad, etc., que son tcnicas eficaces, si
se aplican correctamente, peor sera si es que desvan recursos hacia vas
contraproducentes, si se aplican de manera inapropiada o se adoptan sin el
empeo suficiente.
* Para muchas personas, productividad sigue siendo sinnimo de la reduccin
de costos tradicional o de un trabajo ms duro, pero no necesariamente de
un enfoque ms inteligente. Esta actitud crea a menudo dificultades en las
relaciones de trabajo, aleja a las mejores personas, pone en peligro la
calidad, la entrega y los servicios, y puede comprometer las oportunidades
futuras en aras de un mejoramiento de los beneficios en corto plazo.

Estos y otros errores "tecnocrticos" conducen a situaciones en que el
aspecto humano de la productividad queda en cierto modo fuera del cuadro
completo.
Despus de todo, el equipo y la tecnologa son el producto de la mente

humana y slo son productivos en manos del hombre. El xito de cualquier
programa de productividad depende de las ideas innovadoras y la creatividad
humanas.

Por consiguiente, existe la apremiante necesidad de analizar ms
detenidamente el factor humano y su contribucin en el mejoramiento de la
productividad. Un anlisis formal de los factores bsicos de productividad tales
como el producto, los insumos, el trabajo, el capital, la tecnologa y la motivacin
de los gerentes revela al instante que ms de la mitad de esos factores guardan
relacin con la calidad de la fuerza de trabajo. Con una percepcin ms profunda de
otros factores tcnicos, se advierte que su calidad es tambin parte integrante de la
calidad del insumo humano.

Se han hecho mltiples intentos para definir las caractersticas de una mano
de obra de alta calidad. Entre las cualidades ms a menudo citadas, cabe mencionar
las siguientes: sentido del compromiso, dedicacin y lealtad a la organizacin;
orientacin hacia el logro; buena capacidad de comunicacin; capacidad de
participacin; compromiso social; conocimiento tcnicos profesionales, y
receptividad al cambio. Ocupmonos de esta cuestin de una manera ms
sistemtica.

En primer lugar, una mano de obra de alta calidad se caracteriza por un
comportamiento productivo. Slo el comportamiento en el trabajo de un obrero,
ingeniero o gerente puede producir realmente cosas de una manera ms o menos
productiva. A su vez, este comportamiento es el resultado de combinaciones
complejas, pero muy distintas, de caractersticas personales y de la organizacin,
como:
- Actitudes hacia el trabajo;
- conocimientos tericos y prcticos;
- oportunidades.

En consecuencia, para modificar el comportamiento de una fuerza de trabajo
con el fin de que se haga ms productiva, es necesario influir en esas tres
caractersticas de una forma equilibrada y coordinada.

Una clave para la productividad es la actitud de las personas que trabajan
juntas. Es bastante evidente que una falta de compromiso es un obstculo muy serio
para el mejoramiento de la productividad. Las propias actitudes reflejan la
interrelacin de numerosos factores de largo plazo y de corto plazo, entre los que
cabe mencionar la motivacin, la cultura, los sistemas de gestin, la ndole del
trabajo y otros factores muy individuales y delicados, como los sistemas de valor
personales y los objetivos de vida.
Muchos gerentes rechazan la idea de que es importante y hasta posible
274
dirigir las actitudes. "Yo estoy manejando resultados, no actitudes" o "yo estoy
manejando el comportamiento, no actitudes" son afirmaciones frecuentes. Algunos
gerentes ignoran incluso la existencia de las actitudes: "las actitudes no se pueden
ver, lo que se puede ver es el comportamiento". Hay quienes consideran que la
actitud de una persona es asunto suyo y que tratar de influir en ella constituye una
invasin de la intimidad.

Las actitudes estn en gran parte formadas por sistemas de valores
personales o valores colectivos, que se designan como normas sociales.

Un factor importante que influye en las actitudes
hacia el trabajo es la cultura en sentido amplio -nacional, social, de la organizacin,
etc.- que rodea y conforma todo tipo de actividad humana. Con todo, lo esencial es
que la cultura incluye los sistemas de valores y que los valores figuran entre los
materiales de edificacin de la cultura; la cultura y los valores estn en constante
interaccin.

Examinemos unos pocos ejemplos de la influencia de la cultura en las
actitudes hacia el trabajo, el comportamiento y, como resultado de ello, el
rendimiento.

La diferencia de productividad entre las economas de Asia nororiental
(Japn, Repblica de Corea y Hong Kong), y tambin Singapur, y los pases de
Asia sudoriental (Filipinas, Indonesia, Malasia y Tailandia) se debe probablemente
en su mayor parte a las diferentes actitudes hacia el trabajo que resultan de la
influencia de instituciones culturales importantes.

En Asia nororiental, las relaciones en el lugar de trabajo son ms propicias a
promover buenas actitudes hacia el trabajo que en Asia sudoriental. Las relaciones
de trabajo en el Japn tratan de hacer del lugar de trabajo un medio ambiente
agradable, interesante y satisfaccin en el que es posible ganarse la vida. En Asia
sudoriental, las relaciones y polticas de trabajo parecen ms cercanas a la cultura
occidental y motivan menos a los trabajadores.

Los medios de comunicacin de masas en Asia nororiental son tambin ms
eficaces que sus homlogos de Asia sudoriental en la promocin de buenas
actitudes hacia el trabajo. En Asia nororiental, los medios de comunicacin de
masas son instituciones de educacin permanente, mientras que en Asia sudoriental
son considerados cada vez ms por el pblico como un entretenimiento con una
escasa funcin educativa.

A diferencia de lo que ocurre en occidente, el paternalismo tiene xito en
275

toda Asia. Particularmente en donde la familia no puede proporcionar bastante
seguridad, el empleador asume una funcin paternalista. Sin embargo, con el
crecimiento de las empresas y el aumento del desarrollo econmico, el paternalismo
tiene asimismo consecuencias negativas para la productividad de las
organizaciones, puesto que estimula la proliferacin de redes de patrocinio y
recompensa la lealtad ms que el rendimiento. El problema difcil que se plantea a
los gerentes, sin embargo, no es necesariamente abolir el paternalismo como tal,
sino ms bien hallar las formas de reorientarlo con el fin de que logre ambos fines:
la seguridad para el individuo y el rendimiento productivo.

Existe una nueva tendencia muy interesante, ya que la cultura de la gestin
en Asia est alejndose del paternalismo y la cultura de la empresa occidental est
acercndose a l. Hay numerosos ejemplos de compaas que conscientemente
introducen nuevas modalidades de comportamiento y mezclan cuidadosamente
nuevos elementos de cultura de la organizacin con los tradicionales.

La modificacin de la cultura de una organizacin puede constituir una
aportacin importante hacia la solucin de problemas concretos. Para cambiar la
cultura, es fundamental el contenido de los planes y la manera de ponerlos en
prctica. El verdadero valor de los cambios introducidos en el contexto del
desarrollo de una organizacin consiste, por este motivo, en la introduccin de una
planificacin conjunta entre los trabajadores y la direccin. Esto se basa en la
hiptesis de que la gente acepta mejor los objetivos, si ha participado en su
establecimiento. Las organizaciones son, despus de todo, sistemas humanos, y sus
componentes materiales son simplemente mecanismos o instrumentos de apoyo que
ayudan al sistema humano a funcionar.

Una correcta orientacin de las actitudes hacia la productividad puede crear
una mejor orientacin cultural que d por resultado un trabajo ms eficaz. Por tal
razn, es muy importante aceptar que las actitudes, al igual que la motivacin, se
pueden orientar.

Los conocimientos tcnicos y las capacidades pueden perfeccionarse por
medio de una planificacin apropiada de la mano de obra, la seleccin, la
colocacin y rotacin en el trabajo, la capacitacin y el desarrollo. Todos estos
elementos son una parte y una estrategia de la gestin atinada. Por ltimo, las
posibilidades de utilizar los recursos de mano de obra con eficacia dependen de una
administracin bien fundada de la estructura y cultura, y del equipo y la tecnologa
de la organizacin.

Una buena gestin, de la que depende el desarrollo y la realizacin de los
tres principales componentes de los recursos humanos, es fundamental para usar
con eficacia la mano de obra disponible. No obstante, el trmino "gestin" en este
276
contexto no se limita a los gerentes o directores profesionales. Los programas de
mejoramiento de la productividad slo tienen xito, si se establecen y aplican
gracias a los esfuerzos conjuntos de los trabajadores, el personal tcnico, los
gerentes y los sindicatos. A este respecto, conviene examinar los factores que
intervienen en la promocin y uso eficaz de la mano de obra como el elemento
clave del mejoramiento de la productividad, que se indican a continuacin:

- la funcin de la direccin;
- la motivacin;
- la participacin;
- la capacitacin;
- la organizacin del trabajo, las condiciones de trabajo y las tcnicas de
mejoramiento de la productividad en el nivel de taller.

LA FUNCION DE LA DIRECCION
El mejoramiento de la productividad de la organizacin comienza en el
nivel de la direccin, puesto que es primordialmente la responsabilidad de los
directores o gerentes. Los programas de productividad tendrn xito o fracasarn
segn sean las actitudes, estrategia, poltica y, lo que es ms importante, accin
prctica de los gerentes. Existen dos tipos principales de estrategia para mejorar la
productividad. El primero se basa en un aumento de la inversin en la mano de
obra, que resulta muy costosa y necesita tiempo para producir resultados. El
segundo se basa en una prctica y un estilo de gestin mejores. El mejoramiento de
la prctica gerencial resulta en general poco costoso y en la mayora de los casos
genera beneficios econmicos que superan el costo en que se ha incurrido. Por
supuesto, conviene introducir tcnicas de gestin como la planificacin empresarial
y la administracin por objetivos e invertir en sistemas de informacin gerencial
computadorizados, nueva maquinaria y tecnologa. No obstante, se debe evaluar
asimismo a los directores o gerentes sobre la base del acierto con que dirigen a sus
subordinados.

La funcin gerencial guarda relacin con dos esferas:
- el trabajo y la forma en que est organizado y se ejecuta;
- los trabajadores y el medio ambiente en que trabajan; en otras palabras,
la facilitacin de oportunidades para realizar un trabajo productivo.

La primera esfera se refiere a las funciones gerenciales de planificacin,
organizacin y control, que son en lo esencial uniformes, y a la adopcin de
decisiones sobre las inversiones, la eleccin de tecnologa, etc. Por ejemplo,
estudios efectuados en varios pases han mostrado que las horas de trabajo efectivo
no pasan del 25 al 3O por ciento de las horas de trabajo totales, debido a diversas
causas que entran dentro del control de la direccin (vase la figura 1). Sin
277

embargo, en sentido estricto, el tiempo perdido debido a las actitudes negativas del
trabajador (absentismo, impuntualidad, pereza, trabajo descuidado, accidentes, falta
de atencin e inters) es tambin un resultado de una mala gestin, puesto que todos
esos elementos estn sometidos al control de los directores.

La segunda esfera de la funcin gerencial est relacionada con la facilitacin
de buenas oportunidades para el empleo eficaz de la fuerza de trabajo.

Existen numerosos ejemplos de personas (trabajadores y gerentes) que estn
calificadas y altamente motivadas y que adoptan actitudes positivas, pero que no
pueden poner plenamente en prctica sus ideas y realizar su capacidad potencial,
debido a trabas de la organizacin. Esto no constituye slo una prdida de
valiossimos recursos humanos, sino que puede ser la causa de que la persona pierda
su motivacin e incluso olvide un conjunto de conocimientos tcnicos y de actitudes
positivas hacia el trabajo. Es importante comprender que mientras que las mquinas
que permanecen inactivas a veces se deterioran, el potencial humano que no se
utiliza plena o adecuadamente siempre disminuye.

En consecuencia no tiene sentido mejorar las calificaciones hasta que la
organizacin pueda utilizarlas. Lo mismo se aplica a las actitudes; un gerente no
debe pregonar la importancia de la participacin ante sus subordinados, hasta que la
organizacin est dispuesta y en condiciones de aplicarla.

El fomento de las oportunidades puede lograrse por medio de un
mejoramiento sistemtico y equilibrado de la estructura y la cultura, los estilos de
direccin y las relaciones laborales de la organizacin.

ESTRUCTURA Y CULTURA DE UNA ORGANIZACION
La estructura de una organizacin contribuye a su rendimiento y debe
corresponder a sus productos y procesos. Las organizaciones de I & D, por
ejemplo, parecen desempearse mejor con estructuras sueltas y no jerarquizadas,
que dan cierta libertad a los investigadores y a los directores del primer nivel. Las
organizaciones que se ocupan de productos complejos y diversificados deben tener
elementos estructurales de proyectos o matrices. Al mismo tiempo, la estructura de
la organizacin, dado que influye en su cultura, debe corresponder tambin a la
cultura de la sociedad. Una discrepancia entre la cultura y la estructura de la
organizacin podra crear obstculos adicionales a la productividad. Para demostrar
las diferencias culturales que influyen en la estructura de una organizacin, es
interesante comparar las situaciones estadounidense y japonesa:

278
CONTROL DE LA DIRECCIN DEL TIEMPO DE TRABAJO EFECTIVO

A
Contenido bsico
del producto y/o
operacin

B
Aumento del contenido de
trabajo, debido a efectos
de diseo o
especificacin

C
Aumento del contenido de
trabajo, debido a mtodos
ineficaces de fabricacin

D
Tiempo inutilizado,
debido a una mala
planificacin y gestin

E
Tiempo inutilizado a
causa de las actitudes
del trabajador

* EN EL MARCO DEL CONTROL DE LA DIRECCION
A1 Mala
disposicin.

B1 El mal diseo del
producto impide
utilizar el proceso
ms econmico

B2 La falta de
uniformizacin impide
la produccin en
masa.

B3 Las normas
incorrectas de calidad
son la causa de
trabajo innecesario.

B4 Supresin de
cantidades excesivas
de material.

C1 Empleo de mquina
inapropiada

C2 Procedimientos
errneos de
fabricacin.

C3 Empleo de
instrumentos
errneos.

C4 Se produce una
manipulacin
excesiva de los
materiales.

C5 Mtodos de trabajo
del operador
incorrecto
capacitacin
insuficiente.

D1 Una variedad
excesiva del
producto da origen
a series cortas y a
tiempo inactivo.

D2 La falta de
uniformidad induce
a producir series
cortas.

D3 Los cambios de
diseo ocasionan
paradas y
rectificaciones del
trabajo.

D4 La mala
programacin del
trabajo aumenta el
tiempo de
inactividad de las
mquinas y los
trabajadores.

D5 La mala
programacin de
las materias
primas aumenta
el tiempo muerto.

D6 Averas de las
mquinas
causadas en
parte por
sistemas de
mantenimiento
deficientes

D7 Las malas
condiciones de
trabajo dan
origen a periodos
excesivos de
descanso.

D8 Accidentes causados
por equipo o
procesos inseguros.
E1 Absentismo,
retrasos, pereza.

E2 El trabajo
descuidado
produce ms
desperdicio y
obliga a
rectificaciones

E3 Los accidentes
causan paradas y
lesiones.

E4 Falta de atencin
en el detalle: falta
de inters para
mejorar los
procedimientos
mtodos y diseo.

279

Estructura tradicional
estadounidense
Estructura tradicional japonesa
Burocracia jerrquica con funciones
y posiciones especializadas y altamente
estructuradas; deberes y
responsabilidades claramente
definidos por escrito para cada
individuo. La organizacin se
desarrolla en torno al individuo.
Organizacin jerrquica con
funciones generales amplias y no
precisas y descripciones de empleo no
definidas; fuerte dependencia de las
normas de cooperacin internas del
grupo de trabajo, bsqueda del
consenso y elevados niveles de
realizacin del grupo. La organizacin
se desarrolla en torno a grupos.

MOTIVACION DE LA MANO DE OBRA
El segundo elemento importante en el empleo eficaz de la mano de obra es
la motivacin, y particularmente el refuerzo positivo que produce un cambio de
comportamiento en la direccin deseada. Para adoptar la actitud correcta, el
trabajador tiene que considerar su trabajo como una actividad importante que le
permite realizarse y que enriquece sus conocimientos profesionales y planes de
carrera. Es preciso que los trabajadores tengan una mayor conciencia de pertenecer
a la organizacin. Las actitudes y el comportamiento adecuados estn determinados
por el sistema de valores de los trabajadores, las condicione de trabajo y la
motivacin que reciben. Un estudio efectuado en algunos pases asiticos indic
que, con una motivacin apropiada de los trabajadores, la productividad poda
fcilmente aumentarse hasta en el 9O por ciento en las empresas pequeas y
medianas.

La nica forma de lograr la cooperacin de los trabajadores es compartir
con ellos las ganancias resultantes de la productividad, tanto en trminos monetarios
como no monetarios. El reconocimiento y una sensacin de realizacin o de logro
complementan las recompensas monetarias. No obstante, por s solos no bastan. La
existencia de un vnculo directo perceptible entre las ganancias individuales o
colectivas y el mejoramiento de la productividad ayuda: los trabajadores quieren ver
que sus esfuerzos les producen beneficios tangibles.

Un sistema de incentivacin en la empresa suele basarse, por consiguiente,
en varios principios importantes:

* Debe crear una atmsfera de confianza y debe abrir una comunicacin
bidireccional entre la direccin y los trabajadores; ambos deben poder
expresar libremente sus preocupaciones y opiniones y deben estar
motivados para trabajar como equipo; debe haber una reaccin positiva a las
sugerencias y problemas planteados por los trabajadores.
280
* Se debe proporcionar seguridad a todos los trabajadores con arreglo a planes
de mejoramiento en la productividad.
* Se deben proporcionar iguales oportunidades de empleo y ascenso mediante
la promocin de los trabajadores sin discriminacin, utilizando el
rendimiento como el principal criterio.
* Se debe compensar a los trabajadores de acuerdo con su rendimiento y se
debe reconocer su contribucin al xito de la organizacin; esto significa
que las ganancias de la productividad deben compartirse equitativamente.
* Se debe proteger la salud, la seguridad y el bienestar de todos los
trabajadores creando un medio ambiente de trabajo limpio y sin riesgos y
organizando los servicios de salud profesional adecuados.
* Se deben perfeccionar los conocimientos tcnicos y las capacidades de los
trabajadores proporcionando capacitacin en el empleo y programas de
perfeccionamiento profesional.

Esta lista podra ser ms larga. Es fcil dividir esos principios en dos grupos
principales: la motivacin monetaria y la motivacin no monetaria.

Ambos cuestan dinero, y la mejor manera de obtener el dinero es mejorar la
productividad y luego establecer planes para compartir las ganancias de la
productividad.

INCENTIVOS FINANCIEROS MEDIANTE LA PARTICIPACION
EN LAS GANANCIAS
Los programas de mejoramiento de la productividad que tienen xito se
caracterizan ante todo por una amplia distribucin de los beneficios financieros
y de otra ndole en toda la organizacin. Las ganancias derivadas de una mejora
de la productividad deben compartirse equitativamente entre todas las partes
interesadas: trabajadores, empleados, consumidores y Estado. Esas ganancias
pueden invertirse en la nacin para mejorar el nivel de vida o por lo menos para
mantenerlo, al mismo tiempo que se mejora la calidad de la vida. El aumento del
producto nacional puede invertirse, por ejemplo, en mejorar el medio ambiente
en los servicios pblicos.

Las ganancias procedentes del mejoramiento de la productividad se deben
compartir entre todos los "agentes econmicos". Por ejemplo:

- Los trabajadores pueden participar en las ganancias mediante una mejor
remuneracin, mejores condiciones de trabajo, un nivel de vida superior y la
seguridad en el empleo que resulta de una industria o naci ms
competitiva;
281

- los empleadores pueden participar por medio de mejores rendimientos del
capital invertido y el perfeccionamiento de la capacidad tcnica, que
mejorar su competitividad en el mercado;
- las administraciones pblicas pueden participar mediante la posibilidad de
invertir las ganancias en una mejor infraestructura, mejores servicios, ms
oportunidades de empleo y una reduccin de las desigualdades sociales;

- los consumidores participan en forma de ms bienes y servicios de mejor
calidad a menores precios.

La distribucin planificada de las ganancias de la productividad es posible
dentro de una empresa, puesto que todas las empresas mantienen (o deben
mantener) registros de los costos en que han incurrido para producir bienes y
servicios destinados a la venta. Se dispone sin dificultad de los procedimientos
contables.

ESTILOS DE DIRECCION
Gran parte de los estudios recientes sobre los estilos de direccin confirman
que los mtodos participativos centrados en el trabajador son eficaces para
promover la productividad y que una supervisin democrtica produce una mayor
productividad que una supervisin autoritaria. Una encuesta llevada a cabo en
Filipinas mostr que el 69,5 por ciento de los trabajadores queran participar en la
planificacin de sus empleos, y que el 77,5 por ciento de ellos deseaban ser
consultados por la direccin, antes de que se adoptasen decisiones con respecto a
sus empleos.

Segn una encuesta de Singapur, el 73 por ciento de los trabajadores
considera que las cualidades ms importantes de los gerentes como jefes eran:
comprensin y sensibilidad; capacidad para inspirar y sentar ejemplo; capacidad de
decisin, y capacidad para orientar y asesorar a los subordinados. La comparacin
entre las influencias culturales y los estilos de direccin tradicionales revelan las
mltiples diferencias que existen entre los criterios estadounidenses y japons:

Estilo de direccin estadounidense
tradicional
Estilo de direccin japons
Masificacin del rendimiento de las
inversiones mediante la eficiencia
tecnolgica e individual. A los
trabajadores no les gusta el trabajo,
pero pueden estar motivados por
dinero, si las tareas estn estrictamente
supervisadas.
Se considera a las personas como el
bien ms valioso para alcanzar las
metas de la empresa. Por tanto, las
metas de la organizacin y los
trabajadores se consideran
coincidentes como metas del grupo.

282
En consecuencia, se piensa que las
metas de la organizacin no
corresponden a las metas de los
trabajadores. El sistema de adopcin
de decisiones est sumamente
centralizado, va de arriba abajo, es
escrito con amplias comunicaciones
verbales posteriores a la decisin
para lograr la misin.
El sistema de adopcin de decisiones
est muy descentralizado, es
ascendente, no se ajusta a formas y la
comunicacin verbal se utiliza para
buscar consenso, mientras que el
sistema escrito (ringi) se utiliza como
confirmacin posterior.

Las dimensiones fundamentales de los principios y la prctica de direccin
estadounidenses tradicionales y el mtodo de direccin japons contemporneo
pueden resumirse por medio del conjunto de trminos siguientes:

Mtodo de direccin
estadounidense(tradicional)
Mtodo de direccin japons
(nuevo)
Individual
Competencia
Nosotros/ellos
Sumisin
Adversarios
Censura
Sospecha
Turbulencia
Vigilante
Reactivo
Ahora
Ejecucin
Segmentacin
Estrechez de miras
Cortar el pastel
Costos humanos
Grupo
Cooperacin
Nosotros
Consenso
Socios
Responsabilidades/oportunidades
Confianza
Cambios planificados
Planificador/"facilitador"
Proactivo
Futuro
Planificacin
Integracin
Opinin amplia de sistemas
Aumentar el pastel
Inversiones en capital humano

Ciertamente, estas descripciones son demasiado esquemticas y reflejan
slo la base del estilo de direccin.

Sin embargo, las ideas de muchas empresas a ambos lados del Pacfico han
comenzado a acercarse, reconociendo que los extremos tradicionales en los estilos
de direccin que no han seguido el ritmo de los nuevos acontecimientos se
convierten pronto en una traba importante del mejoramiento de las actitudes con
respecto a la productividad, la cultura y el rendimiento.
283

Es evidente que la direccin desempea la funcin principal en el
establecimiento del tono y de la naturaleza de las relaciones entre una organizacin
y sus miembros. Hace casi cincuenta aos, Chester Barnard afirm
convincentemente que producir y sostener un esfuerzo cooperativo por parte de los
miembros de una organizacin era la principal funcin gerencial. Y efectivamente,
la responsabilidad esencial de la direccin es crear no slo unos diseos y sistemas
de organizacin sometidos a normas, sino tambin un clima en la organizacin que
estimule el esfuerzo cooperativo entre el personal.

As pues, en su forma ms simple el nuevo enfoque de la direccin consiste
en valorar la cooperacin y en deplorar la competencia destructiva dentro de la
organizacin, para insistir en el reconocimiento y la aceptacin de los intereses y
metas mutuos. Por consiguiente, la direccin debe adoptar una poltica de personal
esclarecida que permita una mayor participacin, cooperacin, satisfaccin en el
empleo y recompensas adecuadas. Existe amplio margen para que la direccin
maximice los esfuerzos productivos del trabajador mediante la capacitacin y el
desarrollo, el mejoramiento de la motivacin de los trabajadores, as como las
condiciones y el clima de trabajo. Estas son tambin responsabilidades de la
direccin.

CUESTIONARIO
1. Qu es Tecnocracia Productiva?
2. Analice una organizacin que conozca haciendo el MEPI del Recurso
Humano involucrado.
3. Por qu se considera a la persona y no a la tecnologa el sector fundamental
del mejoramiento de la productividad?
4. Qu sucede s la planificacin conjunta no refleja el inters de las partes?
Cmo introducira los cambios?
5. Qu actitudes suyas considera positivas o negativas, en el trabajo y en el
estudio? (Mencione al menos 3)
6. Cul es el estilo de direccin peruano que Ud. reconoce en su organizacin;
indique sus caractersticas?
7. La actitud si es algo ntimo y parte de una individualidad, Por qu debe ser
cambiada?
8. Cmo puede motivar productivamente al Recurso Humano en una
organizacin?
9. Cules son las trabas culturales o taras en la idiosincrasia del Recurso
Humano peruano?
284

285
LAS 5 S
PILARES DE LA FBRICA
VISUAL


El objetivo de esta separata es mostrar de una manera sencilla y explcita
el concepto de origen Japons de las 5S, el cual se refiere a la creacin de
estaciones de trabajo ms limpias, seguras y visualmente ms organizadas; mejor
dicho un lugar en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar.

El enfoque de los cinco pilares es muy simple y de aplicacin universal,
est en funcionamiento en muchas empresas del mundo, pero aunque sea tan
sencillo, esa misma facilidad hace que al enfoque 5S no se le preste la atencin
debida y con la suficiente seriedad que exige cualquier proceso de mejoramiento
continuo.

Los pilares que se mencionan sirven de sostn para futuras actividades de
mejora como pueden ser tiempos ms cortos de cambio de tiles, sistema de
produccin justo a tiempo, gestin total de calidad y mantenimiento productivo
total.

ANTECEDENTES
Como proceso de mejoramiento las 5S, llevan poco tiempo de trabajo en
nuestro medio, por no decir que son desconocidas; aunque una buena cantidad de
empresas, sobre todo aquellas que se introdujeron dentro de procesos de
mejoramiento continuo si las han trabajado. Pero sigue siendo una herramienta
poco o casi no utilizada en las empresas medianas, pequeas y an grandes, las
cuales obviamente no han iniciado sus procesos de mejoramiento al interior.

QUE SON LAS 5S
Las 5S son bloques sobre los cuales se puede instalar la produccin en
flujo, el control visual y, en muchos casos, apoyar al justo a tiempo (JIT).

Las 5S vienen de cinco palabras japonesas que inician con la letra S, ellas
son:

SEIRI: ARREGLO APROPIADO (organizacin)
SEITON: ORDEN
SEISO: LIMPIEZA
SEIKETSU: ESTADO DE LIMPIEZA O PUREZA (Limpieza
estandarizada)
SHITSUKE: DISCIPLINA

Aunque se puede hablar de otra S por la SEGURIDAD: La aplicacin de
las 5S en el puesto de trabajo conlleva el realizar las tareas con seguridad tanto
para el operario como para la mquina y obviamente para el producto. El
mantenimiento de las 5S permite un mejor desempeo y acatamiento de las
instrucciones y reglas de seguridad.

VISION GENERAL DE LAS 5S
Se puede imaginar una planta cuyos operarios trabajen sin importarles
hacerlo en medio del polvo, aceite derramado, humo, suciedad, etc.?

En nuestro medio es lo ms comn. Primordialmente en las empresas
metalmecnicas en las cuales, parece ser que mientras ms se ensucie el operario,
ms trabajo supuestamente ha realizado.

Adems, la constante bsqueda de piezas, tiles y herramientas es tenida
en cuenta como tiempo productivo y una parte del trabajo operativo;
pensamiento ms alejado de la realidad no existe. Estos procesos no le agregan
valor al producto, solamente ocasionan una demora en el proceso o, en el peor de
los casos, el producir artculos de sobra o adquirir materias primas en exceso.
286

Por tal motivo, muchas empresas valoran en gran medida a aquellos operarios
y/o empleados que saben dnde encontrar elementos perdidos.

Estas condiciones indican claramente una fbrica que est en
disponibilidad o inclusive produce una gran cantidad de artculos defectuosos,
que incumple plazos de entrega, que no atiende sugerencias de sus empleados y
su productividad y moral son muy bajas. Esto es indicativo de que la empresa
no trabaja, ni ha trabajado en procesos de mejoramiento iniciales como son
organizacin y orden.

DESCRIPCION DE LAS 5S
Como se mencion, las 5S o bases de mejoramiento se definen como
Organizacin, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina.

La relacin de las 5S con nuestras vidas personales parte del hecho de
que muchas veces, e incluso sin darnos cuenta, cuando realizamos actividades
propias del hogar como el mantener organizados y en los lugares apropiados
artculos tales como: La basura, las toallas, las herramientas, la ropa, etc., se
encuentra que muchos de esos artculos o sobran o estn mal ubicados, por lo
tanto, cuando la casa est sucia da sensacin de desnimo, pereza, desorden. Lo
que es peor en el lugar de trabajo; y bajo estas condiciones se tiende a funcionar
de una manera menos eficiente.

El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento ms eficiente
y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

UNA FBRICA ORDENADA Y LIMPIA:
PRODUCE MENOS DEFECTOS.
CUMPLE MEJOR LOS PLAZOS.
ES MS SEGURA.
ES MS PRODUCTIVA.
MS FACILMENTE LABORES DE MANTENIMIENTO.
TIENE UNA CALIDAD MS ELEVADA.
ES MS MOTIVANTE PARA TRABAJAR.
PERMITE DE MANERA MS FACIL LA DIVERSIFICACIN DE
LA PRODUCCION.
PERMITE EL CRECIMIENTO CORPORATIVO.
PERMITE UNA MAYOR FIABILIDAD Y CONFIANZA.

287

SEIRI (Organizacin)
Consiste en retirar de la estacin de trabajo todo aquello que no es
necesario y que no cumple funciones dentro de las operaciones de produccin (o
gestin de oficinas). Esta organizacin consiste en definir y distinguir
claramente entre lo que no se necesita y se retira y lo que se necesita y se guarda.

El SEIRI no quiere decir alinear las cosas en filas, quiere decir
eliminar lo que no se necesita, aunque al principio sea muy difcil distinguir
entre lo que se necesita y lo que no.

En las empresas es comn or lo siguiente: quizs lo necesite para otro
trabajo, es mejor tenerlo cerca por si lo vuelvo a utilizar. Y cabe la pregunta:
Le pondra usted un repuesto viejo a su carro o guardara alguno por si de
pronto se vara algn da? Lo ms probable es que s, pero, no sera ms
conveniente guardar un repuesto nuevo? Aunque se debe seguir la
recomendacin de los expertos en el tema ante la duda deseche.

Mientras se toma la decisin de desechar lo que no se usa, en las fbricas as
como en las casas se va generando:

Un inventario en exceso que origina gastos extras relacionados con el
mismo.
Aparece sbitamente la necesidad de mayor cantidad de espacio para
almacenar y se necesitan ms estanteras y archivadores.
Se requieren carros de transporte extra.
Aparecen obsoletos y averas tanto en productos como en materias
primas.
Se hace ms difcil el flujo de materiales dentro de la planta.

SEITON (Orden)
Orden significa mucho ms que una apariencia de orden. Inclusive el
desorden se puede ordenar, aunque no sea el orden adecuado. Ms an despus
de haber desechado, sino se ordena, no se avanza dentro del proceso de las 5S.

El orden dentro de las 5S se puede definir como. La organizacin de los
elementos necesarios de modo que sean de uso fcil y etiquetarlos para que se
encuentren y retiren fcilmente por los operarios.

Se hace nfasis en por cada uno debido a que ste es el objeto central
del enfoque 5S; que el operario sea capaz de encontrar todo lo que necesita para
su labor y entienda ms fcilmente el orden de las cosas en la planta.

288

El orden se debe aplicar de forma paralela a la organizacin. Una vez
todo est organizado, slo permanece y se ordena lo necesario. Dentro del orden
en la planta lo que se busca es no tener personal imprescindible: aquellos que
saben donde est todo localizado.

SEISO (Limpieza)
Este pilar hace referencia a lo que se realiza en cada una de nuestras
casas: La limpieza; aunque algunos operarios e inclusive algunos directivos
piensan que esto es algo domstico, que en las empresas existe personal propio
asignado a esas tareas. Concepto equivocado, puesto que a nadie le gustara un
lugar desaseado, y el personal normalmente adscrito a labores de aseo no logra
hacerlo en el grado que proponen las 5S. No por que sean incapaces, sino porque
el operario es quien mejor conoce su mquina y sabe qu limpiar y cmo
hacerlo.

En una fbrica, la limpieza est estrechamente relacionada con la
capacidad de obtener productos de excelente Calidad.

La limpieza tambin incluye el buscar y disear modos de evitar que la
suciedad, polvo, virutas, grasas, etc. Se acumulen en los centros de trabajo.
Limpieza no es slo lo bsico de barrer y limpiar mquinas; es algo que se debe
integrar a las tareas diarias de mantenimiento dentro de la organizacin.

Solamente con una adecuada limpieza el trabajador se puede dar cuenta
de que algo funciona mal en su mquina o centro de trabajo. Ya sea que existan
fugas, olores, recalentamientos; se necesita y desea que con esta actividad el
operario se haga partcipe del mantenimiento de su propia mquina o centro de
trabajo.

SEIKETSU (Limpieza estandarizada)
El tambin llamado estado de limpieza o de pureza, se logra cuando se
trabajan y mantienen los tres pilares anteriores (Organizacin, Orden, Limpieza)

Dentro del desarrollo de este Estado de Limpieza no se realiza una
actividad como tal, sino que los mismos trabajadores se plantean retos e
interrogantes con el propsito de lograr y disear dispositivos y mecanismos, que
permitan mantener la limpieza en el centro de trabajo o en las mquinas; a decir:
Colocacin de cubiertas en las mquinas para evitar que caigan virutas al suelo o
colocacin de tanques de almacenamiento y redistribucin de lubricantes para
evitar que ste se derrame por el suelo del centro de trabajo.

289

SHITSUKE (Disciplina, evitar que se rompan los procedimientos)
La disciplina consiste en convertir en un hbito el seguimiento y
mantenimiento apropiado de los pilares anteriormente mencionados.

Como en todo proceso que involucre disciplina, se requiere de energa
por parte de los directivos para el correcto cumplimiento de lo establecido en las
etapas anteriores. Son stos quienes deben dar el ejemplo a seguir.

SIGNIFICADO DE LAS 5S

SEITON
orden
SHITSUKE
Disciplina
Hbito de mantener
Los procedimientos
SEIKETSU
Estado de
limpieza
SEISO
limpieza
SEIRI arreglo apropiado

BENEFICIOS DE LAS 5S
Como se ha mencionado anteriormente, los beneficios de implementar un
sistema de trabajo bajo 5S permite en primer lugar la motivacin del personal
involucrado en dichas labores, generndose por lo tanto los siguientes beneficios:

BENEFICIO 1: CERO DESPILFARRO
Se generan menores costos y se permite un aumento de capacidad.

Se elimina el desorden inherente al exceso de inventario en proceso
y en almacn. No quiere decir esto que todo el inventario en
proceso se debe eliminar simplemente se arregla y se ordena.
290

Se eliminan los lugares de almacenaje innecesario (como:
estanteras, armarios).
Las 5S permiten, al tener todos los elementos ordenados y en un
arreglo apropiado, la disminucin e inclusive eliminacin de
movimientos y demoras innecesarios en el puesto de trabajo.
Junto con el beneficio anterior, se encuentra la disminucin de
acciones que no aaden valor al proceso (tales como buscar, coger,
colocar, contar).

La disciplina consiste en convertir en un hbito el seguimiento y
mantenimiento apropiado de los pilares anteriormente
mencionados.

Como en todo proceso que involucre disciplina, se requiere de
energa por parte de las directivas para el correcto cumplimiento
de lo establecido en las etapas anteriores. Son stos quienes
deben dar el ejemplo a seguir.

BENEFICIO 2: MEJORA DE LA SEGURIDAD
Cuando el equipo se mantiene limpio, es ms fcil descubrir fallos
mecnicos y riesgos de manera inmediata.
La definicin exacta de sitios de almacenamiento que permitan
obtener un orden y arreglo apropiado facilita el buen
funcionamiento de los diferentes centros de trabajo que se apoyan
en esta filosofa.
Al colocar equipos, herramientas y productos en forma segura y
adecuada se evitan roturas y daos que puedan producir prdidas
y/o accidentes de trabajo.

BENEFICIO 3: CERO AVERIAS, MEJOR MTTO
Al mantener limpios y aseados los centros de trabajo se alarga su
vida til y se evitan daos por acumulacin de basuras, polvo.
La aplicacin de las 5S permite el monitoreo constante de la forma
como est trabajando la mquina.

291

BENEFICIO 4: CERO DEFECTOS, CALIDAD MAYOR
Con un adecuado almacenaje y manipulacin de los instrumentos
de medida, control y verificacin, se obtienen mediciones correctas
y menores desviaciones que llevan a mejor calidad en las
operaciones y productos obtenidos en un centro de trabajo.
Un lugar de trabajo limpio y ordenado hace ms partcipes a los
operarios y permite tener una mayor responsabilidad en el modo de
hacer las cosas.

BENEFICIO 5: FACILITAR LA DIVERSIFICACION DE LA
PRODUCCION
Un arreglo apropiado de herramientas, equipos de medicin,
moldes, troqueles, plantillas, permite una mayor facilidad en
cambios de montajes, puesto que se eliminan las bsquedas
innecesarias.
Se permite el trabajo con mayores niveles de flexibilidad por la
orientacin y localizacin de equipos.

BENEFICIO 6: ALIMENTO DE LA CONFIANZA
Al trabajar en un lugar limpio y ordenado la posibilidad de cometer
errores disminuye.
Al trabajar en un lugar limpio y ordenado la posibilidad de tener
accidentes de trabajo disminuye.
En un lugar limpio y ordenado cuesta menos fabricar los productos.

BENEFICIO 7: CRECIMIENTO CORPORATIVO
Las personas que trabajan en lugares 5S guardan ms respeto y
confianza por su comunidad industrial y familiar.
Las fbricas que han implementado formas de trabajo bajo filosofa
5S son fbricas en crecimiento.
Los clientes se sienten ms a gusto negociando con empresas que
sean ordenadas y hayan eliminado despilfarros y daos; todo esto
conlleva una mejor relacin clienteempresa.

Una de las mayores ventajas de las 5S es la facilidad de
visualizacin de todo lo que sucede en la planta y la claridad que da
a la localizacin de artculos, materias primas y/o herramientas en
los lugares de almacenamiento.

292

LAS 5S VISIBLES
Una de las mayores ventajas de las 5S es la facilidad de visualizacin de
todo lo que sucede en la planta y la claridad que da a la localizacin de artculos,
materias primas y/o herramientas en los lugares de almacenamiento.

La relacin de visibilidad de las 5S con las diferentes etapas de
implementacin de 5S es como a continuacin se puede ver:

Las 5S visibles es lo que hace que las 5S se preserven

ORDEN (SEITON)

ESTRATEGIA TABLEROS
DE SEALES
- Indicadores de localizacin
- Indicadores de cantidad
DISCIPLINA
(SHITSUKE)
- Smbolos 5S
- Tableros 5S
- Fotografas 5S
- Lista de chequeos 5S

LIMPIEZA
(SEISO)

- Lista chequeo inspeccin
limpieza
ESTADO DE LIMPIEZA
(SEIKETSU)
Lista de chequeos
- Chequeo cinco puntos de
Arreglo
- Chequeo cinco puntos
Orden y limpieza

ARREGLO APROPIADO
(SEIRI)
ESTRATEGIAS TARJETAS
ROJAS
- Inventario con tarjeta roja
- Mquinas con tarjeta roja

Dentro de la filosofa de trabajo 5S se deben mencionar las ayudas
visibles ms comnmente utilizadas dentro de la planta mencionada en el
diagrama anterior.

293

DISTINTIVOS Y AVISOS 5 S: Son carteles, avisos, afiches donde se
informa lo que se va a realizar e inclusive se aclaran aspectos referente al tema.
Se puede observar el siguiente ejemplo:

5S
EL ARREGLO APROPIADO
SIGNIFICA: DESPRNDASE DE LO
QUE NO NECESITE

CARTELES 5S: Son carteles que buscan la continua capacitacin de los
trabajadores a todo nivel dentro de la organizacin, mantenindolos
constantemente informados de avances y nuevos logros o ideas dentro de la
empresa.

PARA NUESTROS
COLABORADORES!!!

5S. CLAVE DEL XITO

NUESTRA EMPRESA BUSCA
CONTINUAMENTE:

Hacer los productos que desean nuestros
clientes fabricados con elevada calidad,
producidos con coste bajo, entregados en
los plazos establecidos y con plena
seguridad.
La produccin no es slo fabricar artculos,
produccin es SERVICIO.
Implementando 5S se puede mejorar el
servicio y elevar la productividad.

294

LISTAS DE CHEQUEO: Como su nombre lo dice, la lista de chequeo
busca evaluar el arreglo apropiado, el orden, la limpieza. Se deben colocar los
resultados de estas evaluaciones en las paredes de las fbricas a la vista de todo
el personal. Un formato tpico 5S puede ser como el que se encuentra en la
pgina siguiente.

Para llenar la lista de chequeo 5S el operario encargado de dicha labor
asigna una calificacin de 1 a 3 (ver cuadro de la pgina siguiente), dependiendo
del grado de satisfaccin de la caracterstica que se va a estudiar.

Una vez hecho esto, se procede a sumar las evaluaciones de las observaciones,
con el propsito de comparar perodo la evolucin de los sistemas 5S.

LISTA DE CHEQUEO 5S

COMPAA APERCO
Elaborado por: Ing. Pineda
Seccin: 1-b
Fecha: 14-02-2000
Puntuacin: 3 = muy bueno
2 = bueno
1 = ok
0 = no bueno
OBSERVACIONES
CHEQUEO
LOCALIZACION ITEM A
DESCRIPCION
CHEQUEAR
1 2 3 4 Tot
Exterior en general
Hay tems
innecesarios.
En el exterior 0 1 0 1 2

Estn
claramente
definidas reas.
Parqueo, recepcin,
desechos.
0 2 0 2 4

Se mantienen
limpias reas
Jardines, entradas
existen botes de
basura.
1 3 1 3 8

Rutas
claramente
definidas.
Se emplean seales
de circulacin
3 0 0 3 6

Hay dibujadas lneas
de circulacin.
0 2 0 2 4

295

FOTOS DE EXHIBICION 5S
El objetivo de las fotos 5S es mostrar el antes y el despus en la
organizacin que trabaja bajo dicha filosofa, dando as de una manera visual los
problemas y despilfarros dentro de la organizacin y manteniendo el concepto
de: todo entra por los ojos.

MAPAS 5S
Dentro del proceso de trabajo bajo las 5S se encuentran los mapas o
carteles 5S, los cuales muestran la distribucin de cada taller y/o centro de
trabajo en la planta. Con ellos se chequean las distribuciones de cada centro de
trabajo. Como el cartel normalmente est colocado en sitios estratgicos,
visibles al trabajador, esto le permite participar en la mejora de su seccin y de
su empresa en general. Como observamos en el ejemplo siguiente.

El mapa 5S permite que los operarios adhieran los memos que ellos
consideren sobre lo que observan que est mal en cualquiera de las secciones de
la organizacin.

Almacn
Producto terminado

CT3
Memo
5S
Memo
5S

CT1

CT2
MAPA 5S

Almacn

296

A continuacin se presenta un ejemplo de un memo 5S:

MEMO 5S

Fecha: febrero 23/2007
Elaborado por: OVPH
MEMO:
Piezas de recambio no
estn organizadas
apropiadamente.

CLAVES PARA EL XITO CON LAS 5S
Nada se logra en la organizacin al eliminar las cosas innecesarias, ni
tampoco se logra mayor cosa con definir lugares apropiados para guardar
equipos y herramientas, si en la empresa no se establece un sistema para
mantener dichas mejoras, es decir, se requiere de un proceso de culturizacin en
torno a dicho tema.

Los siguientes siete puntos se pueden definir como claves y guas para el
logro y principalmente el mantenimiento del trabajo bajo filosofa 5S.

PUNTO 1: Conseguir comprometer a todos.
Como clave de todo proceso de mejoramiento se debe hacer sentir
partcipe a todo el personal en la organizacin. Cada uno debe tener su parte en
la accin y todos los niveles de direccin de la fbrica deben tomar parte en la
formulacin de decisiones.

PUNTO 2: Obtener autorizacin de la compaa.
Fuera de la autorizacin, como se mencion en el punto 1, la direccin
debe participar y estar enterada. La menor forma de hacer partcipe a los
operarios es que ellos vean que la direccin acepta y participa en el proceso de
mejora.

PUNTO 3: La responsabilidad final se apoya en la direccin.
El director de la empresa deber asumir el papel de liderazgo en las
reuniones informativas y cualquier otro evento que se realice buscando el
implantar las 5S.
297

PUNTO 4: Hacer que todos lo entiendan.
Explicar y capacitar a todo el personal en la forma de trabajo 5S y
comentar los cambios que posiblemente ocurran en la planta a nivel tanto
administrativo como locativo.

PUNTO 5: Recorrer todo el camino 5S.
No dejara a medias las etapas 5S, aplicarlas todas y usar formatos de
verificacin como las listas de chequeo.

PUNTO 6: La direccin debe inspeccionar personalmente la planta.
Como cualquier otro miembro de la organizacin, la direccin debe
recorrer la planta buscando observar y concretar condiciones positivas y
negativas en la planta y proponer temas para reuniones 5S.

PUNTO 7: Las 5S son un puente hacia otras mejoras.
No se quede solamente con las 5S, busque otras actividades de mejor
como pueden ser: cero defectos, sistemas de manufactura flexible, fbrica visual.
Con una fbrica ordenada y limpia se facilita el seguir adelante con otras
mejoras.

Nada se logra en la organizacin al eliminar las cosas
innecesarias, ni tampoco se logra mayor cosa con definir
lugares apropiados para guardar equipos y herramientas, si en
la empresa no se establece un sistema para mantener dichas
mejoras, es decir, se requiere de un proceso de culturizacin en
torno a dicho tema.

COMO EMPEZAR A TRABAJAR CON LAS 5S
Una vez haya sido capacitado el personal en todos los aspectos 5S,
incluyendo los beneficios y compromisos a adquirir por todos en la empresa, se
debe utilizar algn mecanismo o medio para poder diferenciar lo que se necesita
de lo innecesario, este mecanismo son las tarjetas rojas.

TARJETAS ROJAS: Como su nombre lo indica, el rojo significa alerta,
ponga cuidado, o no realice esa actividad; en el caso 5S las tarjetas rojas quieren
decir; identificar, identificar qu se necesita y qu no se necesita.

298

TARJETA ROJA
CATEGORIA:
1. Materia prima
2. Inventario en proceso
innecesarios
3. Equipo sin uso
4. Herramientas y
accesorios
5. Producto terminado
6. Papel, equipo oficina
NOMBRE ITEM:
CANTIDAD: VALOR: $:
RAZONES:
1. No necesario
2. Defectuoso
3. Obsoleto
4. Inventario en exceso
5. Mal enviado
6. Destino desconocido
7. Material desecho
8. Otros
ACCION A TOMAR DEPARTAMENTO/AREA:
Mtodo disposicin
1. Desechar
2. Devolver
3. Llevar a alm tarjeta roja
4. Llevar a alm aparte
DISPOSICION
COMPLETA:

Firma
FECHA ACTUAL: FECHA TARJETA:
FECHA DISPOSICION

PASOS DE LA ESTRATEGIA DE LAS TARJETAS ROJAS

PASO 1: LANZAR PROYECTO DE TARJETAS ROJAS
Corresponde a la alta direccin de la planta el capacitar, motivar y
desplegar todos los recursos necesarios para el inicio de este programa. Los
miembros de este programa deben provenir de todas las reas de la empresa y dar
mucha participacin e importancia a los de contabilidad, finanzas y almacenes.

PASO 2: METAS PARA LAS TARJETAS ROJAS
Bsicamente consiste en definir dnde van a colocarse las tarjetas rojas
(sus metas principales son inventarios, equipos y espacios). Por ejemplo, con el
inventario se debe tener mucho cuidado al definir qu se har por ejemplo con lo
que no tiene localizacin especfica, con la documentacin y papeles
innecesarios, con los equipos, mquinas y/o accesorios de oficina que estn
sobrando o no estn siendo adecuadamente utilizados.

El definir metas da ideas y evita que lo que se recoja despus de un
programa 5S se vuelva a desordenar.
299

PASO 3: ESTABLECER CRITERIOS DE TARJETAS ROJAS
Es lo ms difcil de establecer, las personas casi nunca se quieren librar
de las cosas que han tenido cerca, por consiguiente es difcil distinguir qu es lo
necesario y qu no lo es, sin que influyan factores sicolgicos.

Normalmente la respuesta ms comn de toda persona a la pregunta
Usted necesita aquello o esto? Es. S!, lo necesito, no se puede botar.

Este es el condicionante ms difcil de vencer dentro del trabajo con las
5S.

Se sugiere como criterio de diferenciacin dentro de la planta el programa
de produccin del mes siguiente; cualquier cosa que se requiera para dicho
programa es necesaria, lo que no se requiera, no.

Queda como tarea de las diferentes reas de la organizacin establecer
sus criterios de diferenciacin y hacerlos cumplir.

PASO 4: ELABORACION DE LAS TARJETAS ROJAS
Como se vio en el ejemplo de las tarjetas rojas, no se requiere ningn
diseo especial, ni materiales especiales; lo que se necesita es que las tarjetas
sean de color llamativo, vistoso, mejor dicho, que las tarjetas llamen la atencin.

PASO 5: ADHERIR LAS TARJETAS ROJAS
Antes de adherir las tarjetas se debe verificar que los miembros de todas
las reas entienden y conocen los criterios de seleccin entre lo necesario y lo
innecesario.

Se prefiere que la persona que adhiere las tarjetas, sea alguien ajeno a
lugar donde stas se estn aplicando, esto con el propsito de que no existan
prejuicios para colocar las tarjetas. Una clave est en cubrir la planta de tarjetas
rojas en un tiempo muy corto, mximo dos das.

PASO 6: EVALUAR METAS DE TARJETAS ROJAS
Dentro de la definicin de las metas de las tarjetas rojas se dice qu
atacar, si inventario en proceso, materias primas, herramientas, equipos, etc., por
lo tanto, la evaluacin de las metas de tarjetas rojas es un paso muy importante
puesto que con ste se cotiza y pesa lo que ha sido marcado con dichas tarjetas,
logrando de esta manera tomar una decisin mucho ms concreta y no arriesgada
sobre la disposicin final de los artculos marcados.
300

CONSIDERACIONES FINALES
Las 5S como toda estrategia de mejoramiento, requieren de compromiso
y participacin a todo nivel dentro de la organizacin, esto con el propsito de
que las 5S no se vuelvan un juego y se llegue hasta ponerle tarjetas rojas a las
personas aunque sea por jugarse bromas entre los mismos trabajadores.

Con las 5S se logra en gran medida, y en un tiempo en especial corto, la
obtencin de mejoras en motivacin, ambiente de trabajo y preferentemente en
todo lo que se refiere a control visual de la planta. Se logra demarcar estanteras,
lugares de recepcin y despacho y cualquier otro lugar en la planta que requiera
y ayude con un adecuado control visual.

Cuando el concepto de las 5S ha quedado claramente definido, su
aplicacin se resume en esta frase.

Separe lo necesario de lo innecesario y
ante la duda deseche

301
303
MEJORAMIENTO E INNOVACION
(CREACION DE CALIDAD)


El mejoramiento y la innovacin son imprescindibles si una empresa desea
ocupar una posicin competitiva en un futuro. El mejoramiento en el proceso
modifica los productos actuales y trabaja para reducir en forma continua la
diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del proceso.
Herramientas como la investigacin del cliente y el anlisis de llamadas de
ventas/servicio son buena ayuda en este esfuerzo.

El propsito de la innovacin es doble: a) crea un adelanto dramtico en la
disminucin de la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del
proceso, y b) descubre las necesidades futuras del cliente. Las ideas de innovacin
referentes a las necesidades futuras del cliente no pueden provenir de preguntas
hechas a ellos, deben partir del productor.

Preguntar a los clientes qu desean, slo puede ayudar a mejorar los
productos o servicios ya existentes, no a anticipar sus necesidades futuras. Los
consumidores no saben qu innovaciones desearn en un futuro; por ejemplo,
ninguno podra haberle dicho que deseaba una mquina de fax o una cmara
fotogrfica de carga automtica antes de que tales cosas existieran. Este tipo de
avances se dieron por el estudio de los problemas que tienen los clientes al usar los
productos y servicios, no al preguntarles qu es lo que quisieran tener en un futuro.

Por ejemplo, el mercado fotogrfico estaba saturado de cmaras que
satisfacan las necesidades de los clientes en aquel momento, eran confiables,
relativamente sencillas de usar y tomaban buenas fotografas. Ello cre una
verdadera pesadilla para la industria. Canon pregunt a sus clientes: "Qu ms
desean en una cmara?" Estos respondieron que estaban satisfechos. En respuesta,
Canon estudi los negativos en laboratorios de procesamiento de pelculas y
descubri que las primeras fotografas en muchos de los rollos se haban echado a

perder, lo cual les indic que los clientes estaban teniendo problemas al cargar las
cmaras. Ello present una oportunidad para una innovacin tecnolgica que al
pblico jams se le habra ocurrido: Canon desarroll la cmara de carga
automtica. Lo que decimos constituye un ejemplo excelente de innovacin de un
producto o servicio en curso. La misma clase de procedimiento podra haberse
utilizado para descubrir las necesidades de los clientes para un producto o servicio
nuevos.

RELACION ENTRE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Por qu las empresas deben tratar de mejorar la calidad? Si una compaa
quiere incrementar sus ganancias, por qu no aumentar la productividad? El
ejemplo siguiente demuestra cun tonto es pensar as. Universal Company produce
1OO artefactos por hora y de estos el 2O por ciento es defectuoso. Esta ha sido la
tasa de produccin y la proporcin de defectos durante los ltimos diez aos. Ahora
la junta de directores pide a los administradores que aumenten la productividad en
un 2O por ciento. Se pasa la orden a los empleados, a quienes se les dice que, en
lugar de producir 1OO artefactos por hora, la compaa debe producir 12O. La
responsabilidad de producir ms recae sobre los empleados, creando tensiones,
frustracin y temor. Ellos tratan de cumplir las nuevas rdenes, pero a la vez
realizan un trabajo de menor calidad. La presin por aumentar la productividad
origina una tasa de productos defectuosos de un 25 por ciento y la produccin
actual aumenta slo en 1O4 unidades, sea, se obtienen solamente 78 artefactos en
buenas condiciones (menos de los 8O que se producan originalmente) como se
muestra en la figura 1. Este ritmo con frecuencia da como resultado lo contrario de
lo que la administracin desea. El siguiente ejemplo demuestra una nueva forma de
contemplar la productividad y la calidad.

Figura 1
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - produccin
de la Universal Company

PRODUCCIN DE LA UNIVERSAL COMPANY
Antes de la demanda de
un 20% de aumento en la
productividad
Despus de la demanda
de un 2O% de aumento
en la productividad
(Tasa de defectos = 2O%) (Tasa de defectos = 2O%)*
Artefactos producidos
Artefactos defectuosos
Artefactos buenos
100
20
80
104
26
78
* Slo lleg a 1O4 no a los 12O requeridos, pero la tasa de defectos se elev de un 2O a un 25
por ciento. Se produjeron ms artefactos, pero hubo ms defectuosos, reducindose la
productividad
304
Dynamic Factory produce 1OO artefactos por hora con un 2O por ciento de
defectos. La administracin superior trata continuamente de mejorar la calidad,
aumentando por ello la productividad. Comprenden que Dynamic produce un 2O
por ciento de artculos defectuosos, lo cual se traduce en que un 2O por ciento del
costo total se invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden
traspasar los recursos de la produccin de unidades defectuosas a la fabricacin de
ms productos en buenas condiciones. La administracin hace algunos cambios, sin
gastos adicionales, de modo que ahora slo el diez por ciento es defectuoso. Ello
aumenta la productividad, como se muestra en la figura 2. La habilidad de la
administracin para mejorar el proceso dio por resultado una disminucin en los
defectos, produciendo un aumento en unidades buenas, en calidad y productividad.

Los beneficios de mejorar la calidad
La intensificacin de la calidad para aumentar la produccin se traduce en
los siguientes beneficios:

1. Aumenta la productividad (en el ejemplo de Dynamic Factory, de 8O
unidades buenas de las 1OO que se produjeron a 9O de las 1OO
producidas).
2. Mejora la calidad (de 8O por ciento de unidades buenas a un 9O por ciento).
3. Se reduce el costo por unidad buena.
4. Pueden rebajarse los precios.
5. Aumenta la moral de los empleados puesto que ya no se les ve como un
problema, lo cual llevar a mayores beneficios.
* Menos ausencias
* Menos agotamiento
* Ms inters en el trabajo
* Motivacin para mejorar el trabajo.

Figura 2
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - produccin
de la Dynamic Factory

PRODUCCIN DE LA DYNAMIC FACTORY
Antes de las mejoras Despus de las mejoras
(Tasa de defectos =
2O%)
(Tasa de defectos =
2O%)
Unidades producidas
Unidades defectuosas
Mejoramiento del proceso
Unidades buenas
100
20
80
80
100
10
90
90
305

La presin slo en el aspecto productivo llevar al sacrificio de la calidad y
puede hasta disminuir el rendimiento. La moral de los empleados ir al suelo, los
gastos se elevarn, los clientes no estarn satisfechos y los accionistas se sentirn
preocupados. Dando nfasis a la calidad puede producir todos los resultados
deseados: menor repeticin del trabajo, mayor productividad, costo ms bajo por
unidad, flexibilidad en los precios, mejoramiento de la posicin competitiva,
aumento en la demanda, mayores ganancias, ms trabajos y mayor seguridad en los
mismos. Los clientes obtienen gran calidad a bajos precios; los vendedores
obtienen fuentes predecibles de trabajo a largo plazo y los inversionistas mejores
dividendos en sus inversiones. Todos salen ganando!

EL AMBIENTE DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad depende en gran parte de la habilidad de la
administracin para crear una atmsfera que demuestre su dedicacin en
comprender su importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El
"medio ambiente de la calidad" fomenta el trabajo en grupo, la comunicacin, la
solucin en comn de los problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la
labor ejecutada y un mejoramiento interminable. En esta clase de atmsfera
prevalece un espritu de verdadera cooperacin. El trabajo en grupo es un requisito
previo para las operaciones de la empresa y para mejorar constantemente el proceso
ampliado.

En el ambiente de calidad, la comprensin corporativa cambia de tal forma
que los empleados ya no tienen temor de sealar los problemas en el sistema. La
administracin est involucrada activamente con sus empleados en el mejoramiento
interminable del proceso ampliado. Empleados y administradores aprenden a
cooperar en grupos y a hablar un lenguaje de estadsticas y control del proceso. Los
empleados son los responsables de transmitir a la administracin la informacin que
poseen sobre el sistema, de modo que aquella pueda solucionar los problemas. El
mejoramiento sin trmino del proceso lleva eventualmente a una mayor calidad,
reduccin en los costos y mayores ganancias, a la vez que se refiere a todos los
aspectos del proceso ampliado, no slo dentro de la organizacin, sino que incluye a
los vendedores, clientes, la comunidad, los inversionistas y la junta de directores.

CATORCE PUNTOS PARA ADMINISTRAR EL
MEJORAMIENTO SIN TRMINO DEL PROCESO AMPLIADO
En sus "catorce puntos" el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teora
de la administracin. La comprensin y aceptacin del tema conduce a una
dedicacin por parte de la gerencia y proporciona un marco para la accin. Una
breve revisin de estos puntos podr dar una base terica de la planificacin para la
calidad. Sugerimos la lectura del libro de Deming "Out of the Crisis" (Fuera de la
Crisis) para una mayor comprensin de la teora de Deming sobre la administracin
306
para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posicin
competitiva. Entre otras referencias se encuentran: Gitlow y Gitlow, The Deming
Guide to Quality and Competitive Position (La Gua de Deming para la Calidad y
una Posicin Competitiva); Scherkenbach, "The Deming Route to Quality and
Productivity: Roadmaps and Roadblocks" (La Ruta de Deming hacia la Calidad y la
Productividad: Mapas y Obstculos); y Walton, "The Deming Management
Method" (El Mtodo Administrativo de Deming).

La teora de Deming de la administracin incluye el uso de herramientas
estadsticas y tcnicas del comportamiento. Gitlow, Gitlow, Oppenheim y
Oppenhem en su libro Tools and Methods for the Improvement of Quality
(Herramientas y Mtodos para el Mejoramiento de la Calidad) brindan una
explicacin detallada de las herramientas estadsticas y Scholtes en The Team
Handbook (Manual del Equipo), ofrece una explicacin detallada de las tcnicas del
comportamiento. Ambas son obras de consulta importantes cuando se planifica
para la calidad, ya que ayudan a crear un ambiente corporativo enfocado en
sustentar la uniformidad en el proceso y en crear el mejoramiento del mismo. La
planificacin es imposible en culturas organizacionales que no tengan un enfoque
en la calidad y que posean una variacin catica o muy alta en el proceso.

Aunque cada punto se presenta por separado y pueden crear mejoramientos
cada uno por s mismo, la puesta en prctica de todos los puntos al mismo tiempo
dar por resultado un mejoramiento de la calidad en una forma sin fin. A
continuacin mencionamos los catorce puntos, cada uno de ellos seguido de una
breve explicacin referente al mismo.

1. Crear un constante propsito hacia el mejoramiento del producto y del
servicio, con el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios
y proporcionar oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La
administracin en Latinoamerica debe despertar al reto, asumir sus
responsabilidades y tomar el liderazgo como cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspeccin, imponiendo en primer lugar la calidad en los
productos.
4. Terminar la prctica de otorgar los negocios basndose en la etiqueta del
precio marcado. En lugar de ello, reducir al mnimo el costo total. Tener un
solo proveedor para cada rengln individual, basndose en una relacin de
lealtad y confianza a largo plazo.
307

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y
servicios, para subir la calidad y la productividad, disminuyendo as los
costos en forma constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (vase el punto 12). El propsito de esto debe ser
ayudar a las personas, mquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El
liderazgo de la gerencia necesita una revisin mayor, as como el de los
empleados de la produccin.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente
para la compaa.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en
investigaciones, diseo, ventas y produccin debe trabajar como un grupo
para predecir los problemas de la produccin y en el uso que puedan
encontrarse con el producto o servicio.
1O. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,
pidindole "ceros defectos" y nuevos niveles de productividad.
11a. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fbrica. Sustituir el
liderazgo.
11b. Eliminar la administracin por objetivos. Eliminar la administracin por
nmeros o metas numricas. Sustituir el liderazgo.
12a. Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho
a sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los
supervisores debe cambiar, de pensar solamente en nmeros a pensar en la
calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y tcnico su
derecho a sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa "entre otras
cosas", abolir la calificacin anual o calificacin por mritos y de la
administracin por objetivos, la administracin por nmeros.
13. Establecer un programa vigoroso de educacin y mejoramiento de s mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compaa a trabajar en el logro de esta
transformacin. La transformacin es labor de todos.

TRABAJO EN CLASE:
Elabore un anlisis de la aplicacin de cada ley Deming en diferentes
organizaciones que conozca; Si se utiliza cmo? / si, No Por qu no? / Qu
recomienda Ud.?
308
Administracin de Operaciones

309
AUTOMOVILES SU ENSAMBLAJE
EN OPERACIN

ANTECEDENTES
Pocas industrias presentan el atractivo de la industria de la produccin de
automviles. Ms que cualquier otra industria, han contribuido en el crecimiento
econmico de Estados Unidos y en mejorar el nivel de vida de sus habitantes. A
pesar de que la relacin amorosa de este pas con el automvil se ha enfriado
bastante debido a los incrementos en los precios y en los costos de operacin, en
general los estadounidenses siguen dependiendo obstinadamente de este medio
individual de transporte. Obtener el permiso de conducir ha sido, es y parece que
seguir siendo, un acontecimiento importante en la vida de los jvenes. Ese fuerte
deseo que la mayora siente por la libertad que proporcionan los automviles con
toda seguridad seguir contrarrestando los aumentos en los costos de adquisicin y
de operacin.

En la medida en que el automvil ha afectado a la sociedad, la economa, y
la vida personal, tambin ha afectado los principios de organizacin y de
administracin. El concepto de operaciones descentralizadas con control
coordinado contribuy bastante al crecimiento y xito de los primeros fabricantes
de automviles y, posteriormente, de otras muchas industrias. A principios de la
dcada de 192O, la complejidad y gravedad de los problemas a los que se
enfrentaba la industria automotriz eran muy superiores a los que padecan otras
empresas industriales contemporneas. Esos problemas obligaron a los directivos
"automotrices" a pensar ms en trminos de principios y filosofas organizacionales
que muchos otros directivos de esa poca.

Empec a trabajar para un fabricante de autos, cuando apenas me haba
graduado de la universidad. La divisin a la que entr tena casi 6O aos de operar

activamente. La operacin estaba integrada verticalmente y en el mismo lugar se
producan motores, ejes traseros, transmisiones y partes de lmina. Yo fui enviado
al sector de ensamble final del negocio, all donde los 15,OOO componentes que
forman el automvil se renen y se ensamblan para conformar el producto final.
Dentro del negocio automotriz, ninguna actividad puede igualar ese ritmo continuo
y veloz del ensamble final. El ensamble final es la culminacin de una larga fila de
operaciones de produccin. Debido a que se trata de la ltima actividad de
produccin antes de que se enve el producto final al cliente y debido a su
dependencia en la llegada de componentes de cientos de fuentes de dentro y de
fuera de la corporacin, el ensamblado normalmente se considera "la silla elctrica"
de las actividades de produccin en esa industria. En ese ambiente los ejecutivos
tienden a crecer o a morir, siendo que las razones para triunfar ah son las mismas
que para cualquier otra actividad de productividad, excepto que, adems, se requiere
una cantidad muy superior de resistencia fsica y de aguante a las presiones.

EL DESAFIO ESPECFICO DEL ENSAMBLE FINAL
De todas las actividades de produccin de la industria automotriz, el
ensamble final es la que requiere ms mano de obra. Las dems actividades pueden
mecanizarse y hasta automatizarse ms que las operaciones de ensamble. Una
primera razn de esto radica en las opciones que se ofrecen y las posibles
combinaciones que hacen que el trabajo de un obrero de la lnea de montaje no
consista simplemente en ensamblar un nmero de partes especficas, sino en
ensamblar las partes precisas de entre una serie de posibilidades. No existe un
resorte de suspensin para todos los modelos, por ejemplo. Para brindar las
caractersticas de conduccin deseadas existen docenas de resortes distintos.
Algunos son delanteros, otros son traseros; algunos son para un modelo, otros para
otros modelos; algunos deben instalarse en los modelos que incluyen la opcin del
aire acondicionado, otros para los que no lo llevan. Si se toman en cuenta todos los
modelos, los colores y las opciones que se ofrecen, es posible ensamblar ms de
25O,OOO automviles de determinada marca y modelo sin que ninguno sea
exactamente igual a otro.

Para cada una de las operaciones de ensamble se determina un tiempo
estndar. Segn las opciones especficas y del modelo, el tiempo estndar total
aceptado para ensamblar cada automvil vara. Slo los modelos idnticos que
tengan las mismas opciones y que slo se diferencien por el color tendrn el mismo
tiempo estndar. Para que una lnea de montaje de automviles funcione sin
contratiempos y con eficiencia, deben "balancearse" las cargas de trabajo de las
operaciones individuales de acuerdo con la velocidad de la lnea de montaje, la
capacidad de los equipos de ensamble y el programa secuencial de los automviles
que requieren determinadas opciones. En forma ideal, si la lnea de montaje est
diseada para producir 6O autos por hora, todos los operadores tendrn una carga
310

de trabajo de un minuto exacto, incluidos los tiempos muertos. S todos los autos
fueran iguales y requiriesen idnticos insumos de mano de obra para su ensamble, el
problema sera mucho ms sencillo; pero se no es el caso. Por ejemplo, a un
operador se le puede asignar el ensamblado de un componente del sistema de aire
acondicionado. Qu va hacer ese operador cuando a su zona de trabajo llegue un
auto que no requiere aire acondicionado? Si a ese operador le asignamos la
responsabilidad de ensamblar otras partes tambin, qu va a suceder cuando un
auto implique la instalacin de las dos partes y el tiempo que ese auto se detenga en
esa zona de trabajo sea insuficiente para que una sola persona instale correctamente
las dos cosas? Lo que un operador puede desempear en forma razonable es lo que
determina la asignacin de las tareas especficas, y tambin sirve para determinar la
secuencia en que deben programarse las opciones y los modelos especficos. La
secuencia de la programacin tambin se ve afectada por la capacidad de los
equipos empleados en el proceso de ensamble. Por ejemplo, la capacidad del
equipo de lnea que se emplea para extraer el aire de las mangueras y tubos del
sistema de aire acondicionado, para que pueda cargrsele con el lquido refrigerante,
limita el nmero de autos equipados con aire acondicionado que pueden
programarse en forma consecutiva. Si se sobrepasa ese nmero, a algunos autos no
podra extrarseles el aire, ni podra inyectrseles el refrigerante en la lnea, y esas
unidades tendran que dirigirse a estaciones de reparacin fuera de la lnea para que
se les completara el trabajo.

Los esfuerzos de los directivos que laboran en el ensamble de automviles
se dirigen primero a lograr la eficacia y en segundo trmino a lograr la eficiencia, lo
mismo que sucede con los ejecutivos de otras actividades. La eficacia se basa en el
total y preciso desempeo de todas las operaciones en tal forma que la lnea de
montaje funcione continuamente, sin interrupciones. La eficiencia se basa en el
cumplimiento de la cantidad y calidad deseadas de unidades totalmente
ensambladas con el menor consumo posible de mano de obra, materiales y dems
recursos. Debido a la complejidad e interdependencia de las operaciones de
ensamble, la coordinacin es fundamental para lograr los resultados deseados, es
decir, cumplir con la produccin programada, toda de muy alta calidad, y con un
consumo mnimo de recursos. Esto significa la coordinacin de los insumos de
materiales; la coordinacin de los programas; y la coordinacin de los esfuerzos
humanos.

Mil o ms personas pueden estar trabajando al mismo tiempo en las lneas
de montaje de la misma instalacin. Con un ndice de produccin programada de
6O autos por hora y con 1,OOO personas laborando en la lnea de montaje, cada
minuto de tiempo muerto tiene un costo equivalente a 25 horas de mano de obra
(1,OOO personas x 1 minuto perdido por cada una = 1,OOO minutos perdidos / 6O
minutos por hora = 16.67 horas x 1.5 = 25 horas). El factor 1.5 representa el hecho
de que, por lo general, el tiempo perdido debe recuperarse trabajando horas extra
311

que los obreros de la lnea de montaje cobran al equivalente de 1.5 de su ingreso por
hora normal. Los acuerdos contractuales prohben que la lnea de montaje trabaje
con una velocidad superior para recuperar el tiempo perdido. Adems de los
problemas laborales que podran suscitarse si se acelerara la lnea de montaje, esta
aceleracin podra causar un retraso en las tareas de los operadores que estuviesen
llegando al mximo en sus cargas de trabajo y provocar defectos de ensamblado.
La mano de obra que se requerira para corregir esos defectos podra exceder, con
mucho, los pretendidos "ahorros".

Para mantener la velocidad y maximizar la produccin, por lo general la
lnea de montaje no se detiene para otorgar un perodo de descanso a los operarios.
A excepcin de los perodos de alto ausentismo, se tiene en vigor un sistema de
"relevos programados". Ciertos operarios capacitados para desempear tareas
diferentes reciben un ndice de sueldos mayor para que, de manera sistemtica,
vayan otorgando perodos de descanso a un nmero determinado de obreros de la
lnea de montaje uno despus del otro. Varias personas de relevo como sas, cada
una laborando en una "zona" o rea de trabajo asignada, hacen posible que los
operadores de ensamble tengan un perodo de descanso por la maana y otro por la
tarde, sin que la lnea de montaje tenga que detenerse un instante.

Mucho se ha dicho y escrito acerca de la supuesta calidad inferior de los
automviles ensamblados los lunes, da en que el ausentismo es mayor que en los
dems das laborales. Con base en ms de doce aos de experiencia en este
negocio, opino que los autos ensamblados los lunes por lo menos tienen la misma
calidad que los autos producidos durante los dems das hbiles de la semana. Es
cierto que hay un mayor ndice de ausentismo los lunes, pero una evaluacin
independiente realizada por un grupo de auditores especialmente capacitados
inform, en forma consistente que la calidad de esas unidades en general era igual a
la de las unidades ensambladas durante los dems das hbiles. La verdadera
consecuencia del alto ausentismo de los lunes ocasion en que algunas veces fuera
necesario detener la lnea de montaje para que los operarios pudiesen disfrutar de
sus perodos de descanso. Cuando es insuficiente el nmero de operarios que se
presentan a trabajar, no se cuenta con bastante personal para llevar a cabo los
relevos de descanso normales y por ello es necesario parar la lnea durante la
maana o durante la tarde para poder proporcionar los perodos de descanso
obligatorios.

Una lnea de ensamble automotriz est compuesta por reas de trabajo
distintas, cada una formada por varias zonas con 2O a 3O empleados y un
supervisor. Las reas ms grandes compuestas por varias zonas son el rea de
"carrocera", el rea de "chasis", y el rea de "ensamble final". Las carroceras para
automviles eran proporcionadas por una de nuestras subdivisiones. El rea de
ensamblado de carroceras estaba formada por el ensamblado de las partes de
312

lmina, incluidos los radiadores montados sobre la cubierta antifuego y los cilindros
maestros del sistema de frenos, el tablero de instrumentos completo y varias piezas
metlicas ms, como los espejos retrovisores exteriores, el ensamble del pedal de
freno y hasta la alfombra interior delantera. Los tableros de instrumentos se
ensamblaban y probaban en una lnea de montaje secundaria y llegaban a la lnea
principal por medio de un transportador. El ensamble del chasis era total: el marco,
la suspensin, el rbol motor, la transmisin, el eje trasero, el motor, los conductos
de frenos, el sistema de escape, etc. Los motores y las transmisiones, igual que los
tableros de instrumentos se armaban fuera de la lnea principal en reas separadas
de subensamble y se alimentaban a la lnea principal mediante un transportador
elevado de riel. El rea "final" es donde la carrocera se monta sobre el chasis, y se
ensamblan los dems componentes, como las aletas, el cap, los parachoques, la
columna de la direccin y el volante, etc. Ah se vaca y se carga al sistema de aire
acondicionado, se carga algo de gasolina y se echa a andar el motor. Los
parachoques, las columnas de la direccin y las aletas y el cap, se preparan todos
en reas separadas de subensamble y se alimentan a la lnea principal por medio de
transportadores y en la secuencia previamente programada.

En cualquier rea, una zona de trabajo est formada por operarios que
ensamblan los componentes en una secuencia precisa. Cerca del final de cada zona
se encuentran uno o dos personas para reparaciones. Cada zona de ensamble tiene
asignados uno o ms inspectores que verifican el correcto ensamblado de todas las
partes pertinentes. Cualquier discrepancia se apunta en una etiqueta de inspeccin y
esos defectos tratan de repararse y casi siempre as se hace, antes que el automvil
salga de la zona de ensamble correspondiente. Los defectos no corregidos se
registran a medida que cada auto sale de cada zona de trabajo, con lo cual se obtiene
un indicador del desempeo. Los supervisores revisan continuamente los defectos
que "salen" de sus reas respectivas en la zona de estaciones de registro y se dirigen
hacia los operadores que estn teniendo problemas para ayudarlos a eliminarlos.
Cada hora se calcula un "ndice de calidad" para cada rea (chasis, carrocera y
final), mismo que se comunica por telfono a un centro de control. Este ndice de
calidad no es otra cosa que el nmero de defectos que salen del rea sin poder
repararse dividido entre el nmero total de unidades ensambladas. Por ejemplo, si
del rea de ensamblado de chasises salen 12 defectos no reparados y durante ese
mismo perodo se ensamblaron 6O unidades en total, el ndice de calidad de la lnea
de chasises sera de O.2O.

En una operacin de ensamblado automotriz es muy importante la cantidad
de automviles que salen sin defectos al final de la lnea de montaje. Esos autos que
no tienen defecto estarn listos para su embarque hacia los clientes en cuanto se les
haga la alineacin delantera, misma que es la operacin final y que normalmente se
lleva a cabo una vez que la unidad sale de la lnea de montaje. Los automviles que
presentan defectos se dirigen hacia reas de reparaciones que estn fuera de la lnea
313

de montaje principal. Estas reas de reparaciones se parecen mucho a las reas de
reparacin de los distribuidores, con la gran diferencia de que, dentro de la planta de
ensamble, los autos pasan a travs de las reas de reparacin movidos por los
transportadores. A pesar de que se otorga un tiempo estndar para llevar a cabo una
cantidad nominal de reparaciones fuera de la lnea para cada automvil, esa
concesin de tiempo normalmente no basta para hacer frente a un importante
volumen de defectos. Adems, las reas de reparaciones fuera de la lnea son ms
difciles de manejar y de controlar por varias razones entre las que destacan las
siguientes:

1. Cualquier trabajo de reparacin requiere de ese elemento adicional que es el
diagnstico y que consume tiempo.
2. Las reparaciones que se llevan a cabo en una zona fuera de la lnea
normalmente no cuentan con la misma facilidad de acceso a las partes
defectuosas con que se benefician las reparaciones realizadas en las zonas
de la lnea debido a las siguientes operaciones de ensamble que se efectan
"sobre" el defecto.
3. El trabajo de reparacin que se lleva a cabo fuera de lnea no tiene el mismo
ritmo mecnico de la lnea de montaje.
4. El sistema premia por su ineficiencia a los que realizan las reparaciones
fuera de la lnea: un ritmo lento de las reparaciones genera tiempo extra y
ste se paga a una tasa superior a la que se aplica al tiempo normal.

Durante la introduccin de los nuevos modelos, cuando es mayor la llegada
de autos con defectos a las reas de reparaciones, no es raro que los que laboran en
esas reas trabajen 1O a 12 horas diarias, 6 a 7 das cada semana. Desde setiembre
u octubre, que son las fechas de introduccin de los nuevos modelos, hasta fines de
noviembre y a veces ms tarde, no es nada anormal que los que se dedican a
reparaciones fuera de la lnea de montaje trabajen semanas de 7O horas y, debido a
los sobresueldos por horas extra, reciban pagos por 9O horas. Por razones obvias,
los empleados con mayor antigedad por lo general son los que pasan a las reas de
reparaciones fuera de la lnea. Adems de beneficiarse con mayores oportunidades
de horas extra, los puestos de las reas de reparaciones reciben una clasificacin
superior a los puestos de las lneas de montaje y, por tanto, reciben un sueldo por
hora ms alto. Debido a los efectos de las reparaciones sobre los costos, adems de
la posibilidad de cancelacin del pedido, si el automvil permanece demasiado
tiempo en el rea de reparaciones fuera de la lnea. Los directivos de la funcin de
ensamble centran toda atencin en lograr que cada automvil quede correctamente
ensamblado en la lnea de montaje. El juego consiste en entregar la mayor cantidad
de automviles libre de defectos al final de la lnea de montaje para evitar las
reparaciones fuera de la lnea. El sistema, sin embargo, incorpora otra prctica que
puede poner en entredicho a los directivos. Los supervisores de primera lnea, los
supervisores de ensamble general y los superintendentes adjuntos reciben, todos
314

ellos, sobresueldos por las horas extra laboradas. Mientras que un supervisor de
primera lnea es responsable hasta de 3O empleados, un supervisor general es
responsable de entre tres y diez supervisores de primera lnea y un superintendente
es responsable de entre tres y ms supervisores generales y a veces puede tener la
responsabilidad de todo un turno para toda una planta de ensamble. La
remuneracin de la mayor parte de los directivos en una fbrica de automviles
depende del nivel de responsabilidad que tengan ms las horas trabajadas. Una
remuneracin a base de incentivos era posible, pero estaba limitada a los
superintendentes y niveles superiores. Es posible imaginar los efectos positivos que
podra tener, sobre la eficiencia y las utilidades, si la mayor parte de los ejecutivos
recibieran incentivos por su desempeo y no por horas extra. Pero se no era el
caso.

LA OPORTUNIDAD DE ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
En 199O, la divisin gan una competencia muy peleada entre varias
divisiones de la corporacin para producir un nuevo auto personal de lujo. Con
cierta dificultad se logr integrar el ensamble de ese nuevo auto a la operacin de
ensamblado de los dems modelos grandes. Muchos de los nuevos automviles
implicaban ms opciones que los dems modelos. En aquella poca, por ejemplo, el
vaciado y el cargado de los aparatos de aire acondicionado en la lnea no era algo
muy comn todava y, sin embargo, una gran parte de los nuevos autos requeran de
esa opcin. Por si fuera poco, se tenan ms problemas de lo normal para alinear las
puertas, el cap, las aletas y los parachoques. Estos problemas aunados al hecho de
que el nuevo auto era considerado como una cua para lograr mayor participacin
en el mercado, si se le aplicaban estndares de calidad mucho ms estrictos,
obligaron, finalmente, a construir una nueva instalacin de produccin. Esta nueva
planta tena por objeto fabricar slo dos modelos, el nuevo auto de lujo y otro
modelo distinto de baja produccin. Llegado el momento, este segundo modelo fue
abandonado y la planta se consagr totalmente a la produccin del nuevo auto de
lujo.

Durante seis aos, la nueva instalacin result un alivio para la planta que
ensamblaba los dems modelos, ya que se le eliminaron todos los problemas
causados por el nuevo auto de lujo. Aunque la operacin de ensamblado de todos
los dems modelos ahora funcionaba con ms regularidad la nueva instalacin que
se dedicaba al ensamblado del auto de lujo segua plagada de problemas. La
instalacin mayor estaba ensamblando autos a razn de 8O por hora, en tanto que
los autos de lujo, por su menor demanda, se producan a razn de 22 por hora. En
la instalacin mayor, cada operario de ensamble contaba con un ciclo de trabajo de
45 segundos, mientras que en la instalacin pequea cada operario de ensamble
disfrutaba de un ciclo de trabajo de 2 minutos y 44 segundos. Por razones obvias,
era ms fcil capacitar a un operario para un puesto cuyo ciclo de trabajo era de 45
315

segundos que a un operario para un puesto cuyo ciclo de trabajo era casi 4 veces
ms largo. Los empleados de la instalacin pequea, donde se ensamblaba el auto
de lujo, eran ms jvenes que los empleados que trabajaban en la instalacin mayor.
No slo era ms alto el ndice de ausentismo en la planta pequea sino que, en caso
de ausencias, era ms difcil capacitar con prontitud a los posibles reemplazos.
Algo que complicaba an ms las operaciones de la planta pequea era que las
carroceras las abasteca una subdivisin que se encontraba a unos 25O kilmetros
de distancia. Debido a esa distancia y a pesar de todos los esfuerzos que realizaban
quienes coordinaban las actividades entre el proveedor de carroceras y la planta de
ensamble, normalmente los problemas no podan resolverse a tiempo. En
consecuencia y en razn de las demoras que surgan cuando era necesario devolver
carroceras defectuosas al proveedor, se integr una operacin especial para
inspeccionar y reparar las carroceras en el lugar en que se reciban. Aun cuando los
costos correspondientes se cargaban a la subdivisin responsable, esa actividad
absorba recursos gerenciales que tenan que cargarse al ensamblado final y no a la
reparacin de las carroceras.

La planta de ensamblado del auto de lujo era una instalacin independiente
y funcionaba como un centro de utilidades. Durante el perodo de seis aos
mencionado, dos directivos de primera lnea fueron asignados para que se hicieran
cargo de la planta. El directivo de esta planta aprovechaba el hecho de que los altos
jerarcas de la divisin se preocupaban mucho ms por la instalacin grande y no le
provocaban demasiadas interferencias, aunque segua siendo responsable de los
resultados operativos. Era el jefe indiscutible y contaba con una autoridad y una
responsabilidad casi totales.

Debido a una multitud de problemas que se manifestaban en forma de una
baja eficiencia y variaciones desfavorables en los costos, adems de otras
consideraciones que no vienen al caso, se tom la decisin de ampliar la instalacin
pequea para hacerla ms grande y ensamblar en ella otro de los modelos de
automviles. El ensamblado del auto de lujo se combinara con otros modelos en
otra instalacin. En noviembre de 1996 se comenz a construir la nueva
instalacin, debido a lo cual poda interrumpirse el ensamble continuo del auto de
lujo para todo lo que restaba de ese ao/modelo. Por si los problemas operativos no
fuesen suficientes dentro de las instalaciones, el ensamblado tuvo que continuar
durante otros siete meses en medio de ese enorme trabajo de reconstruccin. A
fines de diciembre, el ejecutivo que estaba a cargo de la planta tuvo un problema de
salud y se me pidi que tomara su lugar durante las seis u ocho semanas que tardara
en recuperarse y volver al trabajo.

Puesto que ya haba trabajado en la otra planta de ensamblado durante
varios aos, tena buenos conocimientos generales acerca de lo que es una
operacin de ensamble, pero careca de conocimientos especficos acerca de la
316

planta pequea y sus problemas. Por fortuna, tres de los cuatro supervisores
generales que estaban asignados en esa instalacin tenan ya varios aos de trabajar
all, los cuatro contaban con muy buenos conocimientos en materia de operaciones
de ensamblado y eran ejecutivos capaces y conscientes. Se revisaron con todo
detalle los informes sobre produccin, tiempos muertos, costos y "autos viejos", es
decir, edad de los autos terminados pero no embarcados. Enseguida se presentan
los resultados de ese anlisis.

Produccin. Programada para dar 22 autos por hora pero siempre inferior a
esa cifra, su promedio era menor a 2O autos por hora.

Tiempos muertos. Excesivos pero aparentemente controlables, puesto que
los faltantes de partes normalmente no parecan ser el problema.

Eficiencia de la mano de obra. Haba sido del 71% en promedio entre
setiembre y noviembre, pero se haba cado a 66% durante las tres primeras
semanas de diciembre, en comparacin con el 64.4% de todo el modelo del ao
anterior y 7O.3% del modelo anterior a ese.

COSTOS
Mano de obra directa. Prdidas importantes incurridas entre setiembre y
diciembre debidas a la incapacidad para cumplir con el programa de produccin en
ocho horas y tener que trabajar horas extra; defectos en el ensamblado tambin
provocaron demasiadas horas extra por reparaciones.

Mano de obra indirecta. Los gastos por supervisin e inspeccin
superaron al presupuesto a causa del tiempo extra excesivo y la mala calidad.

Materiales operativos. En total, los gastos de esta categora estaban por
encima del presupuesto siendo las causas ms importantes de este problema la
gasolina y los guantes de trabajo.

Gastos por desperdicio de materiales y reprocesamiento. Los rechazos
del proceso y la mano de obra para su reprocesamiento, aplicada en un intento por
poder usar esos materiales, causaron una variacin desfavorable en el presupuesto
de este rengln para lo que iba del ao.

Edad de los autos terminados pero no embarcados. El nmero total de
autos que se encontraban en reparacin era de 35O y la mitad de ellos tena ms de
cinco das hbiles de haber sido producidos.

La situacin general era desastrosa. Todos los costos sobrepasaban a sus
317

respectivos presupuestos. Aunque la calidad de los autos embarcados era buena
segn lo informaba un grupo de auditores independientes, se gastaban demasiados
recursos para cumplir con los estndares de calidad, sobre todo en inspeccin y en
mano de obra por reparaciones fuera de la lnea. Se cumplan los programas de
produccin trabajando horas extra a un costo excesivamente alto. Eran demasiados
los autos ya terminados defectuosos que se encontraban en reparacin y que tenan
ms de cinco das hbiles de haber salido de la lnea. Cada vez era mayor la
cantidad de clientes que amenazaban cancelar sus pedidos. Y por ltimo, si bien no
lo menos importante, el mbito de las actividades de construccin se estaba
ampliando y causaba ms interrupciones e interferencias a las operaciones de
ensamble. Una cosa era cierta: nadie podra dar vuelta a la operacin solo. Aunque
toda la divisin estaba centrada en el desempeo, tomando en cuenta la experiencia
del pasado y los obvios problemas adicionales del proyecto de construccin, nadie
tena muchas esperanzas de cumplir con el programa operativo de lo que restaba
para ese ao/modelo. Lo ms que poda esperarse con algo de lgica y en las
presentes circunstancias era "mantenerse" durante los siguientes siete meses y
planificar las nuevas instalaciones y el reacomodo lo mejor posible para lograr un
arranque inmediato con el nuevo modelo durante el otoo.

Qu oportunidad! Eso que entonces sent y que ahora s sin lugar a dudas,
es que en un medio orientado al desempeo (autoridad) y en una operacin
caracterizada por problemas que nadie considera posible arreglar a corto plazo
(situacin), existe una enorme oportunidad de mejoramiento. Nadie podr objetar
que en esa situacin "no hay nada que perder". Ms importante que dar por
descontada cualquier posibilidad de mejoramiento (o factor de "no hay nada que
perder") es el medio ambiente orientado al desempeo. Todo lo que tienen que
hacer los ejecutivos responsables es encender la mecha en la forma ms apropiada y
entonces los obstculos se transformaran en oportunidades y las remotas
probabilidades se convertirn en realidades.

PLAN PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
El planteamiento ideado fue muy sencillo: aumentar la eficacia de la
operacin e em mb ba ar rc ca an nd do o cada da lo que se tenga programado sin fallar; despus,
ampliar el mbito gerencial para lograr esos mismos resultados pero de una manera
ms eficiente. Para lograr estas mejoras era obvio que ciertas condiciones todava
no determinadas, habran de cambiarse. Despus de unos das de estar en mi nuevo
puesto, me di cuenta de que uno de tales cambios en las condiciones existentes iba a
tener que consistir en aumentar la conciencia y el compromiso de todos los
ejecutivos y de sus empleados. Aunque no contaba con las respuestas para todos los
problemas, saba lo que tena que suceder y vi que mi papel a corto plazo tena
cinco elementos independientes:
1. Comunicar las expectativas o lo que debera estar sucediendo sin culpara a
318

ninguna persona o grupo de personas porque, hasta la fecha eso mismo no
haya sucedido.
2. Establecer un ambiente de trabajo basado en mayor participacin,
responsabilidad y cooperacin de todos los miembros de la organizacin,
sean ejecutivos o no; fomentar una actitud de "nosotros", en vez de la
prevaleciente de "rescate con tus uas".
3. Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios
supervisores, en la fijacin por mutuo acuerdo, de metas del desempeo
relacionadas con todas las actividades; obtener compromisos gerenciales
que representen cierta mejora sobre los actuales niveles de desempeo de
todas las actividades.
4. Comprometerse personalmente ante todos los gerentes a ayudarles en
cualquier forma posible, excepto en lo que estos son capaces de hacer por s
solos; demostrar un sincero inters por llevar a cabo mejores resultados o
acciones correctivas y la determinacin de aceptar personalmente cualquier
riesgo que traiga emparejada dicha accin.
5. Proporcionar una retroalimentacin constante de informacin comparando
el desempeo "real" contra "la meta"; lograr necesario inters emocional
para realizar el mejoramiento.

Las metas que se mencionan en el inciso 3 slo hacen hincapi en un
mejoramiento del desempeo ms reciente, y que en ninguna forma se ejerce
presin para que se cumpla, cuando menos a corto plazo, lo que se menciona en el
inciso 1.

La atencin inicial en la eficacia equivala a hacer hincapi en los resultados
a cualquier costo. Solamente despus de haber logrado la eficacia se ampliara la
atencin de tal manera que se incluyera el ser ms eficiente o controlar los costos.

Se llevaron a cabo las reuniones iniciales con todos los gerentes para
analizar el enfoque planeado, cuantificar las metas relacionadas con el desempeo,
tratar los problemas especficos causantes de los malos resultados generales y fijar
metas que reflejaran mejoras en todas las actividades. Estas reuniones permitieron
obtener una rpida idea de qu cosas no estaban sucediendo y por qu, brindar una
valiosa percepcin de las actitudes de los gerentes individuales y sirvieron para
lograr los propsitos mencionados. Adems de los informes producidos por las
computadoras que comparaban el desempeo real contra el programado, se
empezaron a producir a mano informes diarios y sus consolidados semanales para
comparar el desempeo real contra metas menos estrictas. Breves reuniones diarias
se sostuvieron con los supervisores generales para platicar sobre el desempeo y
desarrollar planes encaminados a mejorar los resultados. Una reunin similar, con
la presencia de todos los gerentes, se llevaba a cabo una vez a la semana con una
duracin de una hora a menos. El programa para mejorar el control gerencial
319

empez con inspecciones de orden y seguridad una vez a la semana en el rea de
cada supervisor. Un grupo formado por los supervisores generales y yo
inspeccionamos individualmente y calificamos cada rea en horas tomadas al azar
durante la semana. Las calificaciones compilaban al final de la semana y se
publicaban las calificaciones finales de la mejor a la peor, mismas que se
proporcionaban a cada supervisor y adems se colocaban en los tableros de
informacin. Puesto que en cualquier rea virtualmente es imposible mejorar el
orden sin mejorar la supervisin, este programa cumpli con tal propsito.

La velocidad de la lnea de montaje era medida con frecuencia por los
supervisores generales y por m mismo. Debido a que el impulso fsico tenda a
disminuir, con la consecuente reduccin de la velocidad, era necesario medir esta,
por lo menos cada media hora y pedir al personal de mantenimiento que efectuara
los ajustes de correccin necesarios. Hubiera sido muy fcil delegar este trabajo de
vigilancia a uno de los empleados de mantenimiento; sin embargo mi intencin era
conscientizar a los ejecutivos de la importancia que tena la velocidad del montaje y
el identificar y corregir este problema recurrente de subproduccin.

Aunque antes los supervisores o los operarios podan parar la lnea durante
breves perodos para corregir problemas de ensamblado, ahora se hizo patente a
todo el mundo la importancia que tena mantener la lnea en movimiento. Se gir
una orden especfica que la lnea no deba detenerse por ninguna razn a no ser por
una urgencia que pusiera en peligro la seguridad de algn empleado. La
administracin a base de edictos, que normalmente no funcionaba en otros casos no
tena razn de funcionar bien en este por ello cada vez que la lnea se detena por
algn motivo, de inmediato mandaba llamar al supervisor general responsable del
rea y le haca tres preguntas: "Quin par la lnea?", "Por qu la par?", Y
"Cunto tiempo va a esta parada?"; cualquier tiempo muerto era registrado en un
informe diario y la informacin de ese informe se comunicaba como si fuera un
indicador de las labores de supervisin. El inters en mantener la lnea en
movimiento, junto con mi insistencia en comprobar o registrar la duracin y la
responsabilidad de los tiempos muertos, pronto dieron como resultado la casi total
eliminacin de los tiempos muertos. En vez de provocar el surgimiento de un
mayor nmero de defectos, el no detener la lnea por cualquier y cada problema a
fin de cuentas result en una disminucin de los defectos de ensamblado. El
mantener el momento de la lnea en movimiento y el ritmo de los operarios de
ensamblaje mejoraron la calidad.

320

321
EXPECTATIVAS MAS ALTAS Y MEJOR COMUNICADAS
PRODUJERON EXCELENTE RESULTADO
Al cabo de dos a tres semanas las mejoras difcilmente reconocibles,
aunadas a las expectativas especificas y perfectamente comunicadas y a la
inmediata retroalimentacin de informacin sobre los resultados reales comparados
contra las metas modificaron, para bien, tanto la actitud como el inters de la mayor
parte de ejecutivos y de muchos empleados. Se solicitaron ideas para mejorar las
operaciones y fueron muchos ejecutivos y algunos empleados los que aportaron las
suyas. Algunas ideas que se recibieron e implantaron dentro de las primeras 6
semanas de mi nombramiento fueron:

* Se aument el nmero de operarios en la lnea.
* En lugar de ayudar a los operarios encargados de las reparaciones fuera de
la lnea al trmino de la jornada de trabajo normal, como lo hacan en el
pasado, los encargados de las reparaciones en la lnea ahora tenan que
inspeccionar y reparar, de ser necesario, cada unidad de las que quedaban en
la lnea en sus respectivas reas de trabajo al final del turno de ensamblaje.
En esa forma se logr que al principio del siguiente turno salieran de la lnea
de montaje ms automviles sin defecto.
* Se concibi e implant un programa que obligaba a ciertos elementos del
grupo de trabajo dedicado a las reparaciones fuera de la lnea a arreglar los
autos ms viejos del rea para reparaciones. Debido a esto disminuy el
nmero de autos con ms de cinco das hbiles en el rea para reparacin.
* Se hizo un esfuerzo para promover el espritu de equipo. Se crearon un
escudo y su divisa, mismos que se mandaron imprimir en etiquetas
autoadheribles que se colocaban en los parabrisas de todos los autos,
despus de pasar la inspeccin final y antes de ser embarcados hacia los
clientes.
* A un costo nominal, se mandaron hacer una serie de artculos que
incorporaban el escudo y su divisa y que se distribuan entre los empleados
como recompensas por el orden y el desempeo.
* Los transportadores fuera de la lnea se convirtieron en estaciones de
reparacin movidas mecnicamente, con lo cual aument de modo
importante la cantidad de unidades reparadas y aprobadas cada da.
* Un empleado clave y a sueldo por hora de cada rea de ensamble -chasis,
carrocera, y final- fue comisionado para diagnosticar los defectos de
ensamblado que quedaban por reparar cuando los autos llegaban al final de
la lnea de montaje y para informar al supervisor respectivo de la o las
causas especficas. Esta actividad ayud a corregir los problemas de
ensamblado de naturaleza repetitiva.

Todo lo anterior, adems de algunas de las sugerencias que se implantaron,
como la informacin sobre las mediciones del desempeo de los supervisores en

comparacin con sus metas y su retroalimentacin a los responsables, sirvi para
mejorar la eficacia y la efectividad. Al terminar las seis semanas, el directivo
anterior regres al trabajo ya dado de alta de su enfermedad, pero fue asignado a
otro puesto en la otra planta de ensamblado.

A pesar de una importante baja en la calidad de las carroceras que nos
enviaba nuestra subdivisin y un mayor uso de los recursos disponibles para
corregir esos defectos sobre la marcha y a pesar de un aumento en las interferencias
causadas por los trabajos de construccin que nos rodeaban, los cuales en una
ocasin rompieron una tubera de agua que inund toda la planta y forz a parar la
lnea durante todo un da para efectuar labores de limpieza, y en otra ocasin por
equivocacin derribaron una pared exterior que dej a los empleados del rea de
chasises expuesto al clima invernal en el cuadro 1 se ilustra la mejora lograda en
productividad en comparacin con los niveles histricos de productividad.

An incluyendo diciembre durante el cual el perodo de horas de mano de
obra directa por automvil fue de 18.26, entre setiembre y diciembre el promedio de
horas de mano de obra directa por automvil fue de slo 17.68. Tomando en cuenta
el problema tangible de las interrupciones causadas por los trabajos de construccin
y el efecto negativo e intangible de un posible reajuste de personal al terminar la
produccin del modelo del ao, una expectativa realista hubiese sido no mostrar
ninguna mejora para lo que quedaba de ese ao/modelo. Fijando como base las
17.68 horas de mano de obra directa del cuadro 2 se muestran los ahorros que, mes
a mes, se lograron en horas de mano de obra con el programa. De acuerdo con el
cuadro 2 los ahorros en dlares (asumiendo un sueldo promedio por hora de $7.16)
habran sido de $7.16 por 47.957, es decir, $343.372.

Hasta diciembre se haban sufrido cuantiosas prdidas en comparacin con
el presupuesto. A partir de enero y hasta finalizar con ese modelo a mediados de
junio, las prdidas se convirtieron en ganancia. La magnitud de esas ganancias, o
variaciones favorables contra el presupuesto, fueron aumentando paulatinamente
cada mes. En el cuadro 3 se resume esa mejora.

Al terminar el ciclo de produccin de ese modelo en el mes de junio, los
miembros del equipo directivo fueron asignados a nuevos puestos. Algunos
pasaron a la otra planta de ensamblaje junto con el automvil. Otros se quedaron en
las instalaciones renovadas y ampliadas en donde se iba a ensamblar el nuevo
modelo de otro auto. Quienes fueron transferidos a otras plantas se llevaron consigo
esa confianza nacida de haber contribuido en mejorar una situacin en que ya nadie
confiaba. Los que se quedaron en las instalaciones renovadas y ampliadas para
ensamblar el nuevo modelo de otro automvil mantuvieron ese espritu de
solidaridad que se haba creado unos meses antes. Esa actitud contribuy en gran
parte de la iniciacin del ensamblado de un nuevo modelo en una nueva planta, algo
322

que, quisieras o no, nunca resulta una operacin fcil. Ocho aos ms tarde y
muchos aos despus de que dej la empresa, me encontraba a la bsqueda de un
auto nuevo en una ciudad distante. Al examinar los autos en el local del
distribuidor, advert las etiquetas de los parabrisas de algunos modelos. El diseo
de la etiqueta haba sido modificado, pero la divisa, y estoy seguro de que tambin
su espritu, seguan siendo los mismos. Cuando los directivos prueban las mieles
del xito, y si ese xito les brinda la posicin y el reconocimiento que se merecen,
seguirn teniendo xito. Cualquier mala situacin est esperndonos para que la
transformemos en algo mejor, y ms valdra que cada ejecutivo que no logra llegar a
sus metas se convierta en un g ga an na ad do or r.
323
325
INGENIERIA Y ADMINISTRACIN DE
LA PRODUCTIVIDAD


Se establece la necesidad urgente de mejorar la productividad en el Per.
Mientras que en Estados Unidos se pone atencin al "problema de la
productividad", desde luego no es un problema exclusivo de ese pas; Ms bien ha
habido un declive general en la tasa de crecimiento de la productividad del trabajo
(produccin por hora-empleado) en muchas economas industriales desarrolladas
del mundo, incluyendo Japn, Francia Alemania, el Reino Unido, Rusia y Canad.

Si los pases tienen que mejorar sus niveles de productividad nacional y sus
tasas de crecimiento, la lucha debe comenzar a nivel de la empresa. Para que tenga
xito y sea efectiva, esa lucha debe ser formal. Un programa formal de
productividad en una empresa debe estar basado en el concepto de lo que se llama
ciclo de productividad.

EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
La figura 1 muestra un esquema del ciclo productivo. En un tiempo dado,
una empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha
puede estar en una de las cuatro fases o etapas: medicin de la productividad,
evaluacin de la productividad, planeacin de la productividad y mejoramiento de
la productividad. Se abreviarn estas cuatro etapas como MEPI, en donde M, E, P,
I significan respectivamente, Medicin, Evaluacin, Planeacin y mejoramiento.

Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de
productividad puede comenzar por medir la productividad. Una vez que se han
meditado los niveles productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores
planeados. Con base en esta evaluacin, se planean metas para estos niveles de
productividad tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a
cabo mejoras formales. Para valorar el grado en el que las mejoras tendran que
llevarse a cabo el siguiente perodo, se debe medir la productividad de nuevo. As
contina el ciclo durante el tiempo que opere el programa de productividad en la
empresa.

El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de
la misma debe estar precedido por la medicin, la evaluacin y la planeacin. Las
cuatro etapas son importantes, no slo una de ellas. Adems, este ciclo pone de
manifiesto la naturaleza de "proceso" de la productividad. Un programa de
productividad no es un proyecto de una sola vez, ms bien es un programa continuo,
una vez que se pone en marcha.

MEDICION DE LA Pv.

Figura 1: EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
EVALUACIN
DE LA Pv.
PLANEACION DE LA Pv.
MEJORAMIENTO
DE LA Pv.

MEDICIO EVALUACIN PLANEACION MEJORAMIENTO

MEPI FORMA UN PROCESO CONTINUO
Para mostrar el concepto de ciclo productivo, considrese la compaa XYZ,
que durante varios aos ha tenido un programa formal de productividad. La medida
de la productividad total de esta compaa el ao pasado fue de $/$ 1.25O (es decir,
por cada dlar de insumo utilizado, la compaa tuvo una produccin con valor de
1.25 dlares). Segn los datos histricos de productividad total lograda la meta para
el ao pasado era $/$ 1.3OO. El ao anterior, la productividad total lograda fue $/$
1.22O. El gerente de productividad de la empresa hace una evaluacin del cambio
en la productividad total, de dos maneras: primero comparando el logro real contra
326
la meta establecida, y segundo, comparando los niveles de productividad total real
de los dos aos consecutivos. En el primer caso, lo que se logr fue [(1.3OO -
1.25O)/1.25O)] x 1OO% menor, es decir, 4% menor que la meta, mientras que en el
segundo caso, el mejoramiento de la productividad total de un ao a otro fue
[(1.25O - 1.22O)/1.22O] x 1OO%, es decir, 2.46%. Estos dos tipos de evaluacin
ayudaron al gerente a establecer metas "realistas" para este ao de 1.31O. Con el
fin de pasar de 1.25O el ao pasado a 1.31O este ao (una mejora esperada de
4.8%), el gerente tuvo que instituir algunas tcnicas de mejoramiento de la
productividad adicionales, como crculos de calidad y control estadstico de calidad.
Al final del ao medir de nuevo la productividad total para ver si, de hecho, se
logr la meta de 1.31O, e iniciar la etapa de evaluacin una vez ms.

DEFINICIONES Y ALCANCES DE LA INGENIERIA
Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
El American Institute of Industrial Engineers (conocido ahora como
Institute of Industrial Engineers) adopt la siguiente definicin formal de ingeniera
industrial:

La ingeniera industrial est comprometida con el diseo, mejoramiento e
instalacin de sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Se apoya en la
habilidad y el conocimiento especializado de las matemticas, la fsica y las ciencias
sociales junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo en ingeniera para
especificar, predecir y evaluar los resultados que deben obtenerse con dichos
sistemas.

Por supuesto, el trmino industrial se ha interpretado de manera ms amplia.
Hoy en da, por dar un ejemplo, se puede ver a los ingenieros industriales
trabajando en empresas de servicio tanto como en las operaciones industriales. Nos
referimos a los ingenieros industriales que trabajan en hospitales, como ingenieros
en administracin. Bancos, empresas de servicios domsticos, instalaciones
recreativas, compaas areas, de transporte y de distribucin, compaas de seguros
y operaciones jurdicas son unas cuantas de las reas en las que los ingenieros
industriales trabajan. Despus de todo, los principios de ingeniera industrial se
pueden aplicar en donde quiera que haya sistemas de hombres, mquinas y
materiales.

Debido a que los ingenieros industriales han tenido que trabajar cerca de los
gerentes, por un lado, y de los trabajadores, por el otro, con frecuencia han
desarrollado habilidades administrativas que les han ayudado a obtener mejores
logros. La necesidad de que los ingenieros adquirieran habilidades directivas fue
tan grande, que hoy existe una disciplina con aceptacin oficial llamada ingeniera
administrativa. De hecho, la American Society for Engineering Management
(ASEM) se fund en 198O y ha crecido mucho desde entonces.
327

Al convertirse la "productividad" en una preocupacin primordial tanto de
los administradores como de los ingenieros (en particular, de los ingenieros
industriales), existe una clara indicacin de que surgirn dos nuevas disciplinas en
los prximos aos: "ingeniera de la productividad" y "administracin de la
productividad".

Ingeniera de produccin
Se piensa que en realidad la ingeniera de produccin es un subconjunto de
la ingeniera industrial, ya que mientras que la tarea del ingeniero industrial es
disear, desarrollar e instalar sistemas de hombres, mquinas y materiales, los
"ingenieros de produccin" se ocupan de disear, instalar y mantener los sistemas
de medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad. La
definicin formal que se ofrece es la siguiente:

El ingeniero de produccin se ocupa de disear, desarrollar y mantener
sistemas de medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la
productividad en empresas de manufactura y servicio.

Cuanto ms se dirija la atencin de la ingeniera de produccin a mantener y
mejorar la productividad de los sistemas diseados e instalados por los ingenieros
industriales, ms se convertirn en un instrumento valioso en el aspecto productivo
de un sistema. Por ejemplo, en una planta grande de manufactura se le asign a un
grupo de ingenieros industriales la tarea de establecer un sistema de manejo de
materiales en la lnea de pintura, que hasta ahora haba sido manual en su mayor
parte. Siendo ingenieros industriales, el grupo investig los sistemas disponibles y
recopil todos los datos pertinentes para hacer un estudio de factibilidad tcnica y
econmica. As, pues, instalaron un sistema de manejo de materiales que
funcionar a su satisfaccin y a la del supervisor de la lnea de pintura.

INGENIERIA
INDUSTRIAL

Los "ingenieros de productividad", que forman un grupo separado de los
ingenieros industriales dentro de la empresa, llegaron un mes despus y calcularon
328
los valores de productividad total par los distintos productos procesados en la
planta. Descubrieron que la instalacin del sistema de manejo de materiales haba
aumentado tanto el insumo de capital, que el costo de producir uno o ms productos
se haba vuelto exorbitante. Cuando se calcularon las cifras de productividad de la
mano de obra, los materiales, el capital, la energa y otros gastos, result que la
productividad del capital haba disminuido en forma drstica, aun cuando la
productividad de la mano de obra haba mejorado de manera sustancial, reduciendo
el nmero de empleados. Sin embargo, la disminucin en la productividad del
capital era mucho mayor que los ahorros obtenidos con el mejoramiento de la
productividad del trabajo. El resultado neto fue un aumento en los costos globales
de manufactura para algunos productos. Los ingenieros de productividad
comunicaron esta situacin a los ingenieros industriales quienes, investigando,
encontraron que durante la instalacin se haban hecho varios cambios que no se
haban previsto cuando se entreg el informe de factibilidad tcnica y econmica
para que se aprobara el sistema. El grupo de ingeniera de la productividad
continuar supervisando este sistema de manejo de materiales para asegurarse de
que se obtengan los resultados deseados. De esta manera, asumir una
responsabilidad que el grupo de ingeniera industrial debe ignorar por tener que
llevar a cabo tareas de prioridad ms alta dentro de la compaa.

Debe quedar claro, entonces, que el papel de los ingenieros de productividad
es mantener y supervisar los sistemas productivos, mientras que los ingenieros
industriales se ocupan de aspectos ms amplios de la ingeniera industrial, como el
diseo y la instalacin de sistemas operativos.

Administracin de la productividad
Aunque los administradores de las empresas se han ocupado de administrar
la productividad, en general lo han venido haciendo de una manera informal. Slo
recientemente se le ha dado un significado formal al trmino "administracin de la
productividad". Tanto las empresas manufactureras como las de servicio han
reconocido la importancia de asignar la responsabilidad de la medicin y el
mejoramiento de la productividad a un "director de productividad", "coordinador de
productividad" o "administrador de productividad". Hace algunos aos, se comenz
a sentir la necesidad de una asociacin de administradores de productividad y en
1982 se cre en Skokie, Illinois la American Productivity Management Association.

Enseguida se da la definicin formal de administracin de la productividad:

La administracin de la productividad es un proceso administrativo formal
en que intervienen todos los niveles de la administracin y los empleados con el
objetivo final de reducir el costo de fabricar, distribuir y vender un producto o
servicio, a travs de una integracin de las cuatro etapas del ciclo productivo, a
saber, medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad.
329

Las cinco palabras claves (subrayadas) en esta definicin son: formal,
administracin, empleados, costo e integracin. Esta definicin implica que la
administracin de una empresa establece una estructura formal para administrar y
controlar el nivel de productividad y su tasa de crecimiento. Tanto la
administracin como los trabajadores deben tomar parte activa en cualquiera que
sea el enfoque ms apropiado para su empresa, llmese "participativo", "de equipo"
o "de consenso". Lo que importa es recordar que deben comprometerse todos los
responsables de hacer que la organizacin sea productiva. No bastan la medicin de
la productividad o su mejoramiento por s solos para lograr un proceso formal de
administracin de la productividad. Ambos aspectos se tienen que integrar a la
evaluacin y la planeacin de la productividad.

La prueba fundamental para un proceso administrativo de la productividad
es la reduccin del costo del producto o del servicio. En otras palabras, una
empresa debe estar en posicin de disminuir los precios de venta de sus productos o
servicios sin sacrificar sus mrgenes de utilidad. Cuando una empresa no puede
controlar sus costos, la mejor manera de sostener sus ganancias es aumentar los
precios; desafortunadamente, esto causa inflacin.

Debe hacerse notar, en particular, la palabra "formal" en la definicin de
administracin de la productividad ya que implica un compromiso con el proceso
productivo a los ms altos niveles de la corporacin. Este proceso debe ser
organizado y controlado por una filosofa administrativa que venga desde el ms
alto nivel directivo hasta el nivel operativo ms bajo. Esto es ms fcil decirlo que
llevarlo a la prctica, pero el xito de un proceso de administracin de la
productividad depende de un alto grado de compromiso y participacin de todos los
niveles en la empresa. Si el control estadstico de calidad es una actividad diaria y
normal en la empresa japonesa de hoy, se debe a que, en todos los niveles, los
empleados muestran un sentido profundo de compromiso y dedicacin. Por
supuesto, ste ha sido el resultado de cerca de veinte aos de educacin y
capacitacin, pero el factor ms importante del xito de los japoneses en el control
de la calidad ha sido el grado de compromiso. Dado que el mejoramiento de la
calidad casi siempre lleva a un mejoramiento de la productividad, han podido
competir en los mercados mundiales tanto con precios ms bajos como con niveles
ms altos de calidad que sus competidores.

330
ESFUERZOS EDUCACIONALES EN INGENIERIA Y
ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
Al igual que en el caso de cualquier nueva disciplina o rea de estudio,
tomar algunos aos antes de que la ingeniera y administracin de la productividad
se consolide razonablemente en instituciones acadmicas y programas de educacin
contina. Como el mejoramiento de la productividad debe ser una preocupacin
constante de toda empresa -ya sea lucrativa o no- en todos los pases, ser necesaria
la educacin formal en esta rea.

Lo que se requiere en las universidades, instituciones, negocios e industria
es un compromiso a largo plazo con la "educacin en la productividad" formal. Si
esta separata contribuye a proporcionar un medio relativamente rpido de introducir
tal formalidad, la semilla se habr sembrado y como parbola frutar slo si
germin.

La exposicin de esta carrera en el departamento de ingeniera industrial de
la University of Miami, fue que se introdujo una especializacin de postgrado en
ingeniera de la productividad. Se incluyeron dos cursos a ese nivel (Medicin y
evaluacin de la productividad y Planeacin y mejoramiento de productividad)
como requisito para esta especializacin. Los estudiantes graduados que se
especializaron en esta rea y escribieron su tesis de maestra sobre "medicin de la
productividad" y "mejoramiento de la productividad" estn ahora realizando sus
estudios de doctorado. Otros estudiantes graduados que hicieron una investigacin
sobre "planeacin de la productividad" se encuentran ahora en universidades de
Canad efectuando su programa de doctorado. En la actualidad, los estudiantes
graduados estn escribiendo sus tesis de maestra sobre estos temas, Se obtuvo,
adems, ayuda econmica del Gobierno Federal para emprender algunas
investigaciones bsicas en "planeacin de la productividad" y "mejoramiento de la
productividad". Por lo cual muchos estudiantes graduados se especializaron en
ingeniera de la productividad.

Desde que todos los estudiantes del ltimo ao de licenciatura en ingeniera
industrial en la University of Miami han tenido que tomar un curso sobre ingeniera
de la productividad. Esto les habr de dar al menos una idea general de lo que
comprende la ingeniera de la productividad antes de que se graden y se incorporen
al mundo de la industria y los negocios.

La University of California en Riverside anunci un programa a nivel
maestra que dara el grado de ingeniero en productividad. Aunque este programa
se restringi a alumnos de campos relacionados con la administracin pblica, fue
un comienzo alentador.

331

El departamento de ciencias administrativas del Illinois Institute of
Technology introdujo un curso de consulta con el nombre de administracin de la
productividad.

Se imparte un curso sobre "administracin de la productividad" en el
Polytechnic Institute of New York. La University of Minnesota ofreci en UCLA
(University of California at Los Angeles); en el laboratorio para la manufactura y la
productividad, un estudiante graduado escribi su tesis de maestra sobre
informacin sobre productividad en el sector privado, y otro estudiante de
doctorado hizo una propuesta para su disertacin relacionada con la medicin de la
productividad en las empresas.

Se han escrito tres disertaciones de doctorado en el rea de "medicin y
mejoramiento de la productividad" a nivel corporativo.

Muchas otras universidades han estado ofreciendo educacin formal en
productividad en Estados Unidos; con ello seguramente se mejorar este proceso
educativo.

Cabe agregar que se hace hincapi en el trmino "formal", porque el tema de
productividad se ha cubierto en varias escuelas en todo el mundo de una manera
informal -a travs de cursos sobre administracin de operaciones, estudio del
trabajo, medicin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, etc. Es obvio que
las definiciones formales presentadas pueden no ser adecuadas para la mayor parte
de estas universidades, pero por lo menos ahora si se cuenta con un fundamento
firme sobre el cual edificar, si as lo desean, en un futuro cercano.

Preguntas:
1. Exponga brevemente la importancia del concepto del ciclo de productividad
para una empresa que esta interesada en su nivel de productividad y su tasa
de crecimiento.
2. Diga la diferencia de los papeles que desempean los ingenieros
industriales, ingenieros de productividad y administradores de la
productividad.
3. Por qu la productividad debe ser un proceso formal? Cules son los
peligros de manejar los programas de productividad como proyectos de una
sola vez?
4. Describa brevemente los pasos que seguira para poner en marcha un
proceso de administracin de la productividad, en por ejemplo:
a) Una empresa que fabrica artefactos de Lnea Blanca
b) Una compaa de Seguros.
c) Un Instituto de Servicios Educativos.

332
5. Escriba un breve ensayo de seis lneas; sobre el esfuerzo organizado de los
administradores de la productividad.
6. Investigue algunas organizaciones que conozca y determine el grado y
alcance de la educacin formal en temas de productividad con que cuentan.
Indique comentarios para fomentar esa rea si est convencida de su
necesidad.

- . -
333

335
DISEO DE ORGANIZACIONES
PERMANTENTEMENTE ADAPTABLES:
ESTRUCTURAS FRACTALES

F
F
F

NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ANTE UN
ENTORNO CAMBIANTE
La vigencia de los sistemas burocrticos y mecanicistas de organizacin
cada vez tienen menos sentido. La inercia histrica y la educacin, en un sentido
amplio, han perpetuado la idea de que no se puede imaginar bajo la cspide del
poder otro tipo de estructura que no fuese una arborescencia de niveles
fuertemente jerarquizados. Se pensaba adems, desde diversas esferas, que la
arquitectura por niveles era algo completamente natural, puesto que sigue las
pautas del modo analtico propio al pensamiento humano. El hecho es que la
jerarqua ha sido considerada como algo consustancial en nuestra civilizacin
racionalista, que apenas podemos concebir una sociedad sin ella, atribuyndole a
veces hasta un origen divino. De las afirmaciones anteriores no debera
extrapolarse el que las estructuras piramidales de gobierno, copiadas del modelo
militar de jerarqua, son ineficientes. Su consistencia se deriva de un sistema con
pocas finalidades, con un nmero reducido de objetivos y por tanto, que acta en
un entorno moderadamente simple.

Sin embargo, el nuevo escenario al que tienen que enfrentarse las
organizaciones empresariales en la actualidad es muy distinto. Inestabilidad,
complejidad, turbulencia, caos, son slo una muestra de los numerosos
calificativos que se utilizan para describir las circunstancias emergentes en las
que muchas organizaciones desarrollan su actividad. La frase evanglica que

invita a una metanoia personal vinos nuevos, odres nuevos- adquiere vigencia
plena cuando le asignamos un significado a nivel organizativo. En una sociedad
presidida por la capacidad de procesar informacin (Toffler, 1985) sin una
reconstruccin del diseo organizativo las limitaciones de las estructuras
jerrquicas se presentan como insoslayables. Frente al orden, surge la jerarqua
o la jerarqua pretende conseguir y mantener el orden-, pero tal ideal de
estabilidad no existe prcticamente para ninguna realidad empresarial salvo para
aquellas que presuntamente gozan de situaciones monopolsticas. A medio plazo
sus privilegios slo podrn mantenerse por el poder, pero no por la razn o la
justicia.

Por tanto los odres viejos caracterizados por el mecanicismo, la jerarqua
piramidal, la sospecha, el control y la sumisin de los subordinados requieren ser
sustituidos por el organicismo (Burs, Stalker, 1966), la horizontalidad (Hammer,
Champy, 1994), la confianza, la flexibilidad y el compromiso de los
colaboradores (Ariza, Morales, 1997). Las respuestas en los criterios de eficacia
(Quinn y Rohrbaugh, 1983), tambin se estn trasladando desde el nfasis en la
organizacin, los medios y el control hacia las personas, los fines y la
flexibilidad.

La consecuencia de estas tendencias significa un nuevo orden emergente
que no busca las decisiones ptimas ni las estructuras ideales, sino ptimos
locales y mejoras incrementales (Simon, 1947). Las instituciones se reorganizan
y ajustan su tamao downsizing- y se disean nuevas estructuras ms planas
que obligan a eliminar puestos directivos de nivel intermedio, a establecer otras
formas de relacin no jerrquica subcontratacin de servicios y outsourcing- y a
recolocar sus excedentes en otras organizaciones outplacement- Paralelamente
las nuevas tendencias organizativas van impregnando las nuevas realidades: cada
directivo, un lder (Scott, 1991), cada miembro de la organizacin, un directivo
(Clemmer, 1989), cada mando intermedio, un problema (Carlzon, 1987) y cada
miembro de la organizacin, un cliente (Albretch, 1992).

Surge por tanto, una nueva forma de concebir las estructuras ms all de
la tradicional concepcin piramidal en la que los objetivos forjados al nivel ms
alto de la direccin tenan que diseminarse verticalmente en forma de
instrucciones y tareas especializadas y compartimentalizadas. El resultado final
es un sistema de organizacin diferente (Cuadro Siguiente Pgina. 4).

Este proceso de cambio acelerado y de respuesta urgente puede ser
sometido a diversidad de esquemas conceptuales (sistmico, contingente,
institucional, ecolgico...) En la presente Separata asumimos la metfora del caos
como paradigma para interpretar e identificar todo los elementos que nos
interesan a nivel de la teora de la organizacin.
336

El Caos y La Estructura Fractal
Las organizaciones empresariales pueden entenderse como
representaciones de lo que en fsica y matemticas se denominan como sistemas
caticos. Cuando se contempla en un momento determinado un sistema de esta
naturaleza, todo lo que se divisa es desorden e impredictibilidad total. Sin
embargo, cuando se puede contemplar el desarrollo del sistema con la suficiente
perspectiva, puede verse un cierto orden que emerge desde el caos.

En efecto, una empresa es un sistema catico en cuanto
que rene la mayor parte de sus caractersticas bsicas
(Garca, Dolan, 1997): es abierto intercambia energa y
materia con su entorno- ; es dinmico sus propiedades
cambian a lo largo del tiempo-; es disipativo- su
evolucin y transformacin a lo largo del tiempo es
irreversible-; es no lineal su resultado es mayor que la
suma de sus partes-; tiene capacidad de
autoorganizacin sus componentes asumen libremente
unos principios de accin compartidos-; es impredecible
no pueden realizarse predicciones de certeza sobre su comportamiento en el
futuro-; y por ltimo es altamente sensible a sus condiciones iniciales.

Adems puede considerarse dentro de los sistemas caticos como un sistema de
energa elevada: su desorden contiene la semilla del orden. El estado del caos
que se autoorganiza es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la
empresa y en donde las personas no estn confinadas en roles estrechos, y
desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en
continuo crecimiento hacia su mximo potencial de contribucin para la
eficiencia organizativa. La cuestin es cules son los factores inductores que
favorecen un nuevo tipo de orden.

Bajo nuestro punto de vista existiran dos tipos de factores inductores del
orden. Por un lado, tendramos los valores en general, y la cultura organizativa
en particular, como elementos configuradores del sistema (Garca, Dolan, 1997).
Por otro lado tendramos unos nuevos principios organizativos que de forma
congruente permiten el autodiseo de una organizacin eficaz y
permanentemente adaptable al cambio. En este trabajo nos ceiremos a los
segundos, sin obviar la relevancia de los primeros y que ya ha sido puesta de
manifiesto en otros trabajos (Collins, Porras, 1996). Los sistemas
autoconstruidos o emergentes seran capaces de absorber y de metabolizar una
gran cantidad y variedad de informacin sobre el entorno. Constituyen pues,
representaciones gnsicas de lo real mucho ms eficaces par producir decisiones
adaptativas (Lara, 1994). Como afirma Garca y Dolan (1997), podra ser algo
ms que juego de palabras decir que en las organizaciones empresariales como
337

en todos los sistemas sociales en general- los principios acaban siendo los
finales a largo plazo.

Diferencias entre el sistema jerrquico y los sistemas caticos de
organizacin

SISTEMA PIRAMIDAL SISTEMA FRACTAL
ORIENTACION DE LA
DIRECCION
DIRECCION POR
INSTRUCCIONES
DIRECCION POR
VALORES
INICIATIVA DE LOS
COLABORADORES
Dependencia Autonoma
MOTIVACION Teora X Teora Y
Teora Z Motivacin
inducida
PODER Coercitivo Remunerativo Remunerativo Simblico
INTERRELACION ENTRE
UNIDADES
Barreras Cooperacin
METAFORAS La mquina, el orden
El cerebro, el holograma El
caos
AMBIENTE Sospecha
ESTRUCTURA Alta Confianza
PERSPECTIVA
TEMPORAL
Corto plazo Plana Medio y largo plazo
VALORES Individualismo Colaboracin
ESTRATEGIA Reactiva, adaptativa Proactiva, anticipativa
AUTORIDAD Otorgada externamente Reconocida internamente
SISTEMA DE
COMUNICACIN
Unidireccional y
descendente
Multidireccional y global
Gracias a las nuevas
tecnologas (correo
Electrnico, Redes,etc)
INTENSIDAD DEL
CONTROL
Disciplina Flexibilidad

Las adhocracias podran catalogarse como una de las versiones de estas
nuevas estructuras emergentes (Mintzberg, 1984; Peters, Waterman, 1982;
Toffler, 1985) con sus peculiaridades de carcter temporal, efmero y
esencialmente adaptativas. Pero la variante que nos interesa son las estructuras
fractales o aquella que surge espontneamente del caos, que pueden encontrarse
bajo organigramas circulares o estelares con una ltima jerarqua coordinadora
que asume la responsabilidad global. Los fractales seran el primer paso del caos
originario al orden. El fractal es un objeto dotado de una estructura simple,
tenue, que en cierto modo se desparrama. Cuando se amplifica esta estructura se
observa que contiene en su interior rplicas idnticas de ella misma a escala
inferior, y que se repiten a todas las escalas. Un fractal tiene el mismo aspecto
cuando se le contempla a una escala mtrica o milimtrica. Es decir, se trata de
configuraciones que resultan de mltiples homotecias internas. Mandelbrot puso
338

en evidencia que muchos de los objetos desordenados de la naturaleza poseen
esta propiedad.

EL DISEO FRACTAL DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Si el fractal constituye la unidad desde donde emerge el orden del caos,
cules seran los principios que configuran esta entidad bsica en el caso de la
estructura organizativa de las empresas? La teora descriptiva y prescriptiva que
ms se aproxima a este enfoque sera la desarrollada por McKencie (1991) a
partir de la imagen de la organizacin como holograma sugerida por Morgan
(1990)-, ya que ayuda a comprender cmo la conexin de una serie de principios
organizativos que se encuentran presentes en toda la organizacin desarrollan la
capacidad en el caso de que estn presentes- de la eficiencia, la eficacia y la
adaptabilidad de la estructura ante la presencia del cambio acelerado.

Para la descripcin del diseo fractal de la estructura hemos seguido los
siguiente pasos:

En primer lugar describiremos los principios organizativos
necesarios para la autoorganizacin bajo el supuesto de que la
organizacin sea eficaz, eficiente y adaptable.
En segundo lugar, agruparemos dichos principios en grupos de
cuatro configurando as los seis ncleos sustanciales de la
Organizacin Direccin, Objetivos, Estructuras, Sistemas de
medida, Colaboradores y Procesos.
De esta forma, utilizaremos una representacin geomtrica un
cubo- en donde sus seis caras reflejan las condiciones organizativas
fundamentales y que constituyen una consecuencia lgica de la
vigencia de los principios de autoorganizacin. Cada cara tiene
cuatro arista, cada una de las cuales reflejara un principio. Cada
principio est en dos caras a la vez, es decir influye para el
cumplimiento de dos condiciones.(figura-Siguiente-Pgina-6)
339

340

341
LOS PRINCIPIOS DE
AUTOORGANIZACION:
LAS ARISTAS DEL CUBO


Los principios de organizacin tradicionales tienen una vigencia
limitada para que la organizacin afronte con xito los desafos que se derivan
de las condiciones actuales del entorno. Por ello proponemos, basndonos en la
teora del holograma, una serie de principios bsicos que favoreceran la
capacidad de autoorganizacin. Estos principios o procesos seran los
siguientes:

PRINCIPIO 1: ESTABLECER Y MANTENER UNA DIRECCIN
DE CARCTER ESTRATGICO
Este principio acta tanto para mantener una direccin definida como
para favorecer el cumplimiento de los objetivos organizativos. As la aplicacin
de este principio supondra:

a) Definir la misin, la visin, los objetivos y las estrategias.
b) Definir el entorno de la organizacin y su coherencia con la
estrategia.

c) Definir los resultados organizativos y su nivel de compatibilidad
con la estrategia.
d) Definir el ajuste respecto a:
- los resultados actuales y cmo acta la organizacin.
- Los resultados actuales y los esperados en el futuro.
- Los resultados esperados en el futuro y la declaracin de
misin.
- Los resultados actuales y los objetivos y estrategias de la
organizacin.

PRINCIPIO 2: DEFINIR Y ACTUALIZAR LA LGICA
ORGANIZATIVA
La lgica organizativa se refiere a la adecuacin entre lo que la
organizacin pretende y la correspondiente distribucin de tareas, recursos e
interdependencias que se deriva de toda divisin y coordinacin del trabajo. El
funcionamiento de este principio incluye:

a) Definir las tareas.
b) Establecer los recursos necesarios y las condiciones de utilizacin
para el desarrollo de dichas tareas.
c) Definir las interdependencias entre tareas, recursos y puestos.
d) Asegurar la consistencia entre toda la organizacin y sus puestos de
trabajo.

Puesto que lgica organizativa describe la tarea, su distribucin y la
asignacin a un puesto, no slo acta a nivel de puestos sino tambin a nivel de
agrupacin de unidades departamentalizacin-. La departamentalizacin
funcional, o la de mercados, puede ser ilgica segn las tareas, los recursos y las
interdependencias que se manifiesten en la organizacin. Igualmente cada
configuracin estructural emprendedora, maquinal, diversificada, innovadora,
misionera (Mintzberg, 1991)- presentar una lgica organizativa propia
fundamentada en el mando, las normas, los conocimientos, los resultados, la
colaboracin o los valores, respectivamente (Morales, 1996).

PRINCIPIO 3: ASEGURAR UNA TOMA DE DECISIONES
PTIMA
Una decisin ptima tiene al menos estos requisitos:

1) Resulta lo suficientemente concreta como para poder llevarla a la
prctica.
2) Resulta beneficiosa para la organizacin.
3) Beneficia a tantos intereses como sea posible.
342

4) Se minimizan los perjuicios para cualquier agente afectado por
dicha decisin.
5) Es posible realizarla legalmente, ticamente, ...etc.
6) Es congruente con la direccin estratgica de la organizacin y,
7) supone la mejor alternativa posible.

PRINCIPIO 4: ASEGURAR UNA POSICIN ORGANIZATIVA
DEFINIDA DE FORMA PERMANENTE
Este principio organizativo pretende la definicin de cada posicin, su
ajuste con el resto de la organizacin y con los sistemas retributivos. Conviene
tener presente al menos dos lneas de accin al respecto.

1) Modificar la lgica de posicin, la lgica y arquitectura
organizativa y la posicin y los sistemas de retribucin de la
organizacin a medida que las condiciones cambian y,
2) Asegurar el ajuste del individuo con su posicin. En esta faceta la
realizacin de auditorias organizativas puede significar una gran
ayuda.

PRINCIPIO 5: ASEGURAR UNA PLANIFICACIN
SISTEMTICA Y REALISTA
Este principio conllevara al menos las siguientes actuaciones:

a) Incluye un proceso de anlisis estratgico externo e interno-,
considera que se toman las medidas organizativas oportunas para
desarrollar una direccin estratgica de acuerdo con dicho anlisis
y, por ltimo, establece unos resultados esperados por la
implantacin de tales acciones;
b) Se establece una programacin realista para que todo el proceso sea
ejecutable y controlable y,
c) Las personas ms relevantes en la organizacin se encuentran
comprometidas en su cumplimiento para que el proceso se
fundamente en la coherencia de la ejemplaridad.

PRINCIPIO 6: DESARROLLAR UN PROCESO DE
ADQUISICIN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA
Una vez establecida la direccin estratgica, la organizacin debera
considerar la contribucin y el desarrollo de sus recursos humanos como una
cuestin clave para su xito. De esta forma la inversin en las personas, y su
formacin, es tan importante como la inversin en I + D. Tal y como afirma
Naisbitt (1986) la nueva empresa difiere de la antigua tanto en sus objetivos
343

como en sus presupuestos bsicos. En la era industrial, cuando el recurso
estratgico lo constitua el capital, el nico objetivo eran los beneficios. Sin
embargo, en la era de la informacin el recurso estratgico se basa en sta, en el
conocimiento y en la creatividad, y la empresa slo cuenta con una forma de
obtener tan valiosos recurso, es decir, por medio de su personal, porque es en
ste donde se encuentra. Se trata sencillamente de aceptar que los seres
humanos son capaces de crear, desarrollar o de hundir una compaa.

Hoy da en el mbito de los recursos humanos, las competencias en
consonancia con la teora de los recursos y capacidades en la economa de la
empresa- constituyen el concepto clave para el desarrollo de una poltica
integrada. Los procesos relacionados con su adquisicin reclutamiento y
seleccin- y con su desarrollo formacin y aprendizaje- tienen un papel
estratgico para que la organizacin pueda mantener su adaptabilidad frente al
cambio.

PRINCIPIO 7: POTENCIAR LA RESOLUCIN OPORTUNA Y
CREATIVA DE PROBLEMAS
Potenciar que los problemas se resuelvan cuando surgen de forma
oportuna- y buscando soluciones no slo intentando aplicar normas- constituye
uno de los procesos que contribuye tanto al cumplimiento de objetivos como a la
adaptacin al cambio una de las principales fuentes de problemas- Las
propuestas de Peters (1995) sobre la empresarializacin de todos los puestos
organizativos, y las nuevas tcnicas de empowerment cobran pleno sentido en
este contexto. La aplicacin de este principio debera referirse no slo a nivel
individual sino tambin a nivel colectivo crculos de calidad, por ejemplo-. Y
evidentemente el sistema retributivo debera respaldarlo tambin de alguna
forma. Hay que intentar desarrollar una cultura del aprendizaje evitando la
proliferacin de rutinas defensivas (Argyris, 1991).

PRINCIPIO 8: ASEGURAR UNA RESOLUCIN DE
PROBLEMAS PRESCINDIENDO DE INTERESES POLTICOS
No puede presentarse este principio organizativo cuando la organizacin
es una arena poltica (Mintzberg, 1983). La palabra poltica puede tener
diversas acepciones, desde el ejercicio inocuo de la influencia personal hasta las
lamentables prcticas de la pualada por la espalda, falsos testigos, ocultar
informacin, obediencia ciega... etc.

La palabra poltica se utiliza en este contexto para describir el ejercicio
de un tipo de influencia que ms que dirigirse hacia el inters de toda la
organizacin, sirve para exaltar una posicin o una unidad determinada, y/o
denigrar a los otros. Se enfatiza el aspecto negativo de este proceso porque este
344

tipo de prcticas constituye un obstculo para la solucin racional de los
problemas.

Asegurar una resolucin sana de problemas a travs de toda la
organizacin representa un principio organizativo ineludible para evitar un
deterioro de las relaciones humanas, imprescindibles para el buen
funcionamiento de la organizacin, y para asegurar la resolucin de problemas.

En caso de que los conflictos sucedan conviene adoptar una actitud
constructiva: hay que gestionarlo y su solucin puede ser funcional para la
organizacin (Morales, 1994). El desarrollo de este principio significa, por tanto:

a) Que la bsqueda de lo correcto resulta ms importante que
demostrar quin tiene la razn en todas los procesos de la
organizacin.
b) Los juegos de poder no se consideran como un medio aceptable
para tomar decisiones.
c) Los conflictos son despersonalizados y.
d) El objeto de cualquier disputa es resolver problemas ms que
asignar culpas, ya sea para exaltar la posicin de uno a expensas de
los otros o para evitar responsabilidades.

PRINCIPIO 9: ESTABLECER OBJETIVOS REALISTAS
Este principio consiste en establecer niveles de ejecucin consistentes y
realistas. En concreto dichos objetivos deberan de cumplir los siguientes
requisitos:

a) Posibles de alcanzar se definen en un proceso descendente pero
tambin ascendente- pero,
b) Requerirn un esfuerzo extra para conseguirlo son desafiantes y,
c) Son para todos los empleados, todas las unidades y la organizacin,
es decir, tienen una coordinacin vertical y horizontal.

PRINCIPIO 10: ESTABLECER UNOS SISTEMAS
RETRIBUTIVOS EFICACES Y EQUITATIVOS
Los sistemas de retribucin juegan un papel clave en la valoracin de los
recursos humanos intentando compatibilizar sus intereses con los de la
organizacin, promoviendo de esta forma su compromiso con su misin y sus
objetivos inmediatos, y sostienen el esfuerzo de su logro.

El funcionamiento de este principio significa:
a) establecer sistemas de retribucin,
345

b) asegurar que todos los miembros de la organizacin, unidades y, en
general, toda la organizacin se sujetan a su disciplina, y actualizar
y mantener los sistemas de retribucin a medida que las una gran
cantidad y variedad de informacin sobre el entorno. Constituyen
pues, representaciones gnsicas de lo real mucho ms eficaces par
producir decisiones adaptativas (Lara, 1994). Como afirma Garca
y Dolan (1997), podra ser algo ms que juego de palabras decir
que en las organizaciones empresariales como en todos los
sistemas sociales en general- los principios acaban siendo los
finales a largo plazo.

Las adhocracias podran catalogarse como una de las versiones de
estas nuevas estructuras emergentes (Mintzberg, 1984; Peters,
Waterman, 1982; Toffler, 1985) con sus peculiaridades de carcter
temporal, efmero y esencialmente adaptativas. Pero la variante
que nos interesa son las estructuras fractales o aquella que surge
espontneamente del caos, que pueden encontrarse bajo
organigramas circulares o estelares con una ltima jerarqua
coordinadora que asume la responsabilidad global. Los fractales
seran el primer paso del caos originario al orden. El fractal es un
objeto dotado de una estructura simple, tenue, que en cierto modo
se desparrama. Cuando se amplifica esta estructura se observa que
contiene en su interior rplicas idnticas de ella misma a escala
inferior, y que se repiten a todas las escalas. Un fractal tiene el
mismo aspecto cuando se le contempla a una escala mtrica o
milimtrica. Es decir, se trata de configuraciones que resultan de
mltiples homotecias internas. Mandelbrot puso en evidencia que
muchos de los objetos desordenados de la naturaleza poseen esta
propiedad.
c) Circunstancias se modifican.

PRINCIPIO 11: ASEGURAR LA COMPATIBILIDAD DE
INTERESES
Compatibilizar intereses consiste en mantener una posicin de equilibrio
entre los agentes de la coalicin interna (directivos, tcnicos de staff y
colaboradores) y la coalicin externa (accionistas, sindicatos y otras
organizaciones), tanto en el presente como en el futuro (Mintzberg 1983). La
adecuacin entre la misin de la organizacin y la frmula jurdica adoptada
resulta fundamental en este terreno. Se tratara de mantener el crculo virtuoso
de: satisfaccin de los clientes (fidelidad al producto), satisfaccin de los
trabajadores (aumento del compromiso), satisfaccin de los propietarios
(inversin en personas y en tecnologa)
346

PRINCIPIO 12: POTENCIAR Y VALORAR LA CONDUCTA
TICA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
En la empresa se producen comportamientos no ticos que interpelan a
los directivos sobre la necesidad de afrontar esta cuestin internamente. Ms de
la mitad de las empresas del mundo el 52% de ellas, exactamente- reconoce
haber sufrido algn tipo de fraude en 1996. Entre las empresas que dicen haber
experimentado fraude, caso la mitad considera que este es uno de los principales
problemas para sus negocios, y son mayora las que piensan que, adems, el
fraude se incrementar en el futuro.

A pesar de la urgencia de afrontar la cuestin tica en las organizaciones,
no todas manifiestan de hecho la misma postura. Podran distinguirse al menos
tres planteamientos diferentes. (Morales, 1998):

El de aquellas empresas que consideran intil abordarla. Lo
correcto vendra dado por el funcionamiento del mercado y, por
tanto, hay que eliminar todos aquellos obstculos que impiden el
libre juego de la oferta y la demanda. Si el mercado fuese perfecto,
tendra objeto hablar de tica de la empresa? Las organizaciones
no deberan cuestionarse su comportamiento tico, slo su eficacia
y eficiencia.
Para otras empresas la tica estara a su servicio. Sera un aadido
que puede reportar imagen exterior, propiciar conductas deseables
evitando comportamientos disfuncionales. Este comportamiento
podra explicarse como el resultado de un descubrimiento: las
organizaciones en su bsqueda de legitimidad social han detectado
que hablar de tica, de compromiso tico tambin vende. De
alguna forma la tica sera un lujo. Lo prioritario sera la eficiencia
los beneficios-, y luego en pocas de bonanza y prosperidad
podra tener sentido el plantearse cuestiones ticas.
Por ltimo tendramos empresas que adoptan un enfoque ms
integral, en donde la dimensin de los valores constituye el ncleo
de toda actuacin externa o interna. Plantearse una postura
ticamente coherente conllevara, a nivel empresarial, una serie de
retos y compromisos que no significara necesariamente menor
rentabilidad o menor eficiencia. Ni la mano invisible conduce al
comportamiento ms adecuado ni el cumplimiento estricto de la ley
exime de la reflexin tica. Sera una tica de la responsabilidad, ya
que se tienen en cuenta las consecuencias de las decisiones que se
toman y los intereses de todos los afectados por las acciones de la
empresa.

347

Por tanto hay que tomar postura respecto a la cuestin tica. Si se
considera importante debe impregnar los procesos organizativos. Ignorarla es ya
una postura. Pero conviene no olvidar que tenerla en cuenta simplifica la toma
de decisiones y ayuda a los empleados a trabajar mejor, al tiempo que se sienten
a gusto consigo mismo y con lo que hacen.

Potenciar y retribuir la conducta tica par todos los miembros de la
organizacin es un principio por el cual cada empleado, unidad y la organizacin
entera son:

a) Estimulados para considerar que siempre es mejor hacer lo que es
correcto.
b) Para retribuir la conducta correcta y
c) Para imponer sanciones a los miembros de la organizacin y a
las unidades que transgredan las normas y los procesos.

CONDICIONES ORGANIZATIVAS FUNDAMENTALES: LAS
CARAS DEL CUBO

Una direccin definida
Una direccin definida significa que la organizacin ha establecido
claramente su misin, visin, objetivos y estrategias. Adems, cada miembro de
la organizacin, cada unidad, y la organizacin como un todo saben qu y cmo
tiene que hacerse las cosas. Adems, la organizacin tiene los medios y la
voluntad de mantener dicha claridad en presencia del cambio, lo que implica un
esfuerzo sostenido.

348

La visin es fcil de definir. Primero, debera permitir que se pueda
conocer cuando se ha logrado el objetivo. Segundo, debera ser arriesgada, pero
alcanzable con esfuerzo. Tercero, ayuda tener un plazo, que debera ser lo
suficiente corto para que sirva para los miembros actuales cinco aos
aproximadamente. Una visin no tiene que tener necesariamente un referente
interno. Algunas de las ms efectivas estn orientadas al exterior: la
competencia. Aislada, sin embargo, la visin puede ser autodestructiva.
Concentradas en su visin, muchas empresas pierden su camino cuando el
objetivo se ha logrado.

Pero una cosa es una declaracin de visin y otra una declaracin de
misin. La misin no debera tener una meta final, as los empleados lucharn
despus de que los objetivos se consigan a corto plazo. Debera establecer unas
miras elevadas, casi por la misma razn, y no debera tener plazo; como afirma
Porras (1991), cualquier valor de misin corporativa debera durar por lo menos
un siglo.

Puede afirmarse que la claridad de direccin es la roca sobre la que
funcionan las organizaciones eficientemente adaptables y una de las
caractersticas organizativas que se pueden encontrar en organizaciones
excelentes y que perduran (Penetres, Waterman, 1982, Collins, Porras, 1996).
Adems de ser una caracterstica principal en la organizacin eficientemente
adaptable, tambin representa un desafo permanente.

Conviene insistir que implica a la organizacin entera y no slo a la
cpula directiva y a la tecnoestructura. Cualquier organizacin que tenga, por
as decirlo, un cien por cien de claridad de direccin el 1 de julio, dicha
direccin no ser tan clara el 31 de diciembre, a menos que ponga los medios y
la voluntad de mantenerse en esta situacin persistentemente, diligentemente y
con disciplina.

Eficacia y eficiencia: capacidad para el logro de objetivos
El binomio eficacia y eficiencia implica la consecucin de los objetivos
optimizando los recursos disponibles. El cumplimiento de los objetivos incluye
el decidir qu debe ser hecho, cmo, y entonces asegurarnos de que se realiza
con xito. El cumplimiento de los objetivos no equivale a tener xito. El xito
puede representar un instante en la vida de la organizacin mientras que esta
condicin implica un proceso continuo.

Una empresa podra registrar resultados sobresalientes un trimestre y aun
as dirigirse hacia su ruina. A la inversa, una organizacin puede tener xito
349

saliendo de un desastre previo y demostrar que posee la caracterstica
organizativa que comentamos. Bsicamente incluira tres etapas:

a) Decidir qu debe hacerse (planificacin);
b) determinar cmo hacerlo, y
c) Hacer progresos hacia su consecucin.

Los sistemas de medida y las tecnologas de la informacin:
capacidad de control
La nitidez en los sistemas de medida significa que deben existir, a travs
de toda la organizacin, niveles de ejecucin claramente definidos, ligados al
trabajo en s mismo y apoyados por un sistema retributivo que motive a cada
miembro y unidad para alcanzar dichos niveles de ejecucin y los de toda la
organizacin. Un rasgo comn en organizaciones con problemas es la ausencia
de niveles de ejecucin, as como ofrecer retribuciones que no estn
directamente relacionadas con dicha ejecucin. Igualmente deben existir los
medios y la voluntad para mantener esta claridad puesto que las circunstancias
pueden modificarse. Analicemos los elementos de la definicin:

1) Niveles de ejecucin (en cada puesto, cada unidad...). Qu se
espera obtener?
2) Ligados al trabajo en s mismo.
3) Respaldados por un sistema de retribucin que motive a cada
miembro a alcanzar los niveles fijados.
4) Para lograr el nivel de su unidad y as de toda la organizacin. De
qu sirve tener individuos maximizando sus niveles de ejecucin
individuales si los niveles de los que son responsables son
inconsistentes con los de sus unidades y los de la organizacin.

Centralidad de la gestin de personas
Esta condicin se refiere esencialmente a considerar de manera prioritaria
que uno de los recursos ms importantes de la organizacin es precisamente las
personas. Los miembros de organizacin se consideran recursos si son una
fuente continua de resultados a medida que la organizacin se desarrolla, y
cuando pueden aportar continuamente conocimiento, informacin y energa para
resolver los problemas de la organizacin y hacer posible que aproveche las
oportunidades a medida que se adapta a su entorno.

Las organizaciones empresariales han ido redescubriendo que el factor
trabajo es ms importante que el facto capital. Podramos as describir una
evolucin que va desde la superespecializacin del trabajador o su eliminacin
350

del escenario productivo hasta darle tanta responsabilidad que conlleve la
eliminacin de puestos directivos innecesarios. Sirva sino como ejemplo las
expresiones que se le ha otorgado al factor humano:, los obreros, los recursos
humanos, el capital humano y el seor trabajador...

Desde Adam Smith pasando por el taylorismo y por Henry Ford entre
otros, la empresa ha pregonado la excelencia de la divisin del trabajo, la
necesidad de una direccin fuerte e inteligente y de una mano de obra dcil y
aplicada. Paralelamente se vena produciendo un fenmeno de falta de calidad
en los productos, fruto de una estandarizacin excesiva y de una rutinizacin de
las tareas de los trabajadores, concebibles como las indispensables que no
puedan hacer las mquinas. De la teora X (el burro y la zanahoria motivacin
extrnseca), se pas a la teora Y (los trabajadores son personas motivacin
intrnseca), luego a la teora Z (los trabajadores son imprescindibles crculos de
calidad). El obrero cuanto ms estpido mejor de Taylor se ha convertido en el
seor trabajador. Del recurso humano algo parecido a la materia prima- hemos
pasado al capital humano capital igual que el dinero- y hoy hablamos de que lo
importante es el capital intelectual y la gestin del conocimiento. La empresa ha
descubierto que la motivacin es importante, que el trabajador tiene una afeccin
ms cualificada en determinados aspectos que otras partes de las organizaciones
est cercano a los problemas- y que debe ocupar un papel de cierto
protagonismo.

Por tanto hay que reconocer simplemente el hecho de que, en las
organizaciones que se enfrentan al cambio, sus recursos renovables clave son las
personas: autnticas protagonistas del cambio para acelerarlo, ralentizarlo o
impedirlo-. No obstante, supone algo ms que una frase. Para dirigir los
principios organitivos en orden a alcanzar esta caracterstica se requiere
disciplina y un enfoque serio.

Innovacin y creatividad: capacidad para resolver problemas
Una organizacin presenta esta caracterstica cuando en todos sus
mbitos se toman decisiones en el nivel ms prximo en donde suceden los
problemas. Estos recursos se utilizan en la toma de la decisin y hay una
identificacin clara tanto de los decisores finales como de aquellos otros que
apoyan la decisin. El proceso de resolucin de problemas es sobre todo de
ndole racional y la retribucin para la solucin eficaz de problemas y para los
resultados positivos estn claramente definidas. Si se sigue la lgica anterior, el
resultado de la resolucin de problemas ser, con mucha probabilidad, una
decisin ptima y realizable.

351

La resolucin de problemas responsable y comprometida es crucial para
que una organizacin llegue a ser y se mantenga adaptable y eficiente. Su
importancia puede apreciarse cuando se considera el tipo de procesos de toma de
decisiones que probablemente suceden cuando alguna de sus condiciones no
existen. La primera condicin es que las decisiones son mejores si son tomadas
por los responsables del trabajo que se ver afectado por la decisin. Es decir,
los que estn en primera lnea tienen, en muchas ocasiones, ms experiencia en
sus tareas y problemas que aquellos que estn en los ltimos niveles. Adems,
en una situacin que cambia con rapidez, los que se encuentra lejos en la
organizacin no es probable que tengan la informacin necesaria para tomar
decisiones adecuadas.

En segundo lugar, qu ocurre cuando una decisin requiere una
integracin o coordinacin especial y aquellas personas afectadas no se
encuentran implicadas en la misma? El resultado probable ser una decisin
dbil. Adems, qu ocurre cuando se ignoran los recursos disponibles y
aprovechables? Hay que emplear los recursos disponibles necesarios para tomar
una decisin bien equilibrada, si se toma la decisin pero nadie es responsable
como decisor final, entonces es probable que exista cierta confusin a la hora de
llevarla a cabo. Esta reflexin sugiere que designar a la persona que es el
decisor final no es suficiente, tambin se requiere determinar quin apoyar la
decisin cuando se ejecute.

Una estructura organizativa de alta definicin
La claridad de estructuras significa que existe un nivel de comprensin
adecuado respecto a las mltiples tareas organizativas; se reconocen sus
interdependencias, y aquellos miembros, o unidades, que tienen asignada su
ejecucin estn integrados y son consistentes uno con otro para desarrollar el
trabajo. Adems, la organizacin debe tambin tener los medios y la voluntad
para mantener esta claridad de estructuras a medida que se adapta al cambio. Es
decir, debe existir cierta consistencia entre la organizacin de las tareas y la
organizacin de las unidades y personas que las ejecutan. La claridad de
estructuras es muy difcil de conseguir en un entorno con cambios acelerados, y
no puede esperarse que el ajuste se produzca casual o espontneamente.

Muchas organizaciones no superaran con aprobado este examen.
Incluso si as fuera. durante cunto tiempo estara vigente dicha informacin?
Conseguir claridad de estructuras requiere esfuerzos persistentes a medida que
acontecen los cambios. Las disputas y los conflictos influyen en esta prdida de
definicin.

352

Las organizaciones bien dirigidas y eficientemente adaptables se
anticipan esforzndose continuamente para lograr la claridad de estructuras en
presencia del cambio en lugar de reaccionar simplemente ante ellos.

EL DISEO FRACTAL DE LA ESTRUCTURA EN LA
PRACTICA
Una empresa disear fractalmente su estructura convertir un sistema
catico de baja energa en un sistema de alta energa- en la medida que haga
efectivos todos los procesos que permiten el cumplimiento de las condiciones
anteriores. Adems, esta perspectiva tridimensional de la organizacin va ms
all de una original consideracin terica. Pretende servir no slo como un
planteamiento prescriptivo en el diseo de estructuras sino como un instrumento
global de diagnosis de los problemas organizativos. En este caso el anlisis
incluira dos fases.

La primera utiliza el fractal cubo organizativo- para cerciorarse de la
presencia, o no, de los doce principios considerados y la consecucin de las seis
condiciones fundamentales. La segunda consiste en un estudio estratgico de la
organizacin.

Por tanto, el cubo holonmico considera una visin ms completa del
anlisis interno, a la vez que constituye el complemento ideal para el anlisis
externo. Como una imagen vale ms que mil palabras, uno debe tratar de
imaginase sosteniendo un cubo holonmico en su mano mientras entrevista al
CEO de la organizacin y lo chequea a travs de una serie de preguntas.
Despus queda lo ms difcil: tomar las decisiones oportunas, que se lleven a la
prctica, y todo funcione, por lo menos, mejor.

Si lo que se pretende es dotar a la empresa con principios de
autoorganizacin y los valores necesarios para adaptarse con xito a los cambios
del entorno, lo ms adecuado sera comenzar de forma ejemplarizante con el
autoaprendizaje que supone el autodiagnstico de la situacin de la
organizacin, en cuyo caso el instrumento que hemos desarrollado en este
trabajo podra servir de ayuda.
353
355

PSICOLOGIA OPERACIONAL
A P L I C A D A


INTRODUCCIN
Los hombres nos comunicamos, con nuestros semejantes, mediante la
palabra hablada o escrita. Transmitiendo nuestros pensamientos e inquietudes,
con mayor o menor acierto, de forma inteligente y coordinada.

Hay otras formas de comunicacin, no menos eficaces, intuitivas y
silenciosas, que se captan por los sentidos de forma inconsciente y nos acercan al
conocimiento de los otros. En unos casos de forma positiva, nos induce a
aceptarlos y en otras no tan positiva, nos producen rechazo; pero no por ello
prescindimos de su relacin y menos an si, de por medio, existe un inters
comercial.

Para que exista un buen entendimiento, se precisa una comunicacin
fluida. Se necesita informacin y cuanto ms, mejor se mimetizar, destacando
los puntos coincidentes y minorizando los discordantes.

El conocimiento de los otros, est en nosotros mismos de forma eficaz, en
el subconsciente, precisando de una metodologa emprica que ayude a una mejor
comprensin consciente y racional.

El objetivo de ste mtodo es dotar de un mtodo sencillo, que ayude de
forma racional a comprender el por qu se da un entendimiento fcil y amigable
con algunas personas, mientras que en otros casos se produce una repulsa
visceral.

Todo ello pasa por el conocimiento de nosotros mismos: Como somos,
como percibimos el entorno, como aceptamos el medio, como nos adaptamos a
las situaciones.

EL ENTORNO
El entorno es todo aquello que nos circunvala y que de forma ms o
menos directa, influye en las metas y objetivos de los individuos, en mayor o
menor medida, dependiendo de la personalidad. Los seres vivos a travs de los
tiempos han tenido que amoldarse al hbitat, acoplar su actividad al medio, de
forma que su supervivencia ha dependido del grado de adaptacin al mismo.

El hombre al igual que los animales y las plantas ha sufrido un proceso
selectivo de adaptacin y supervivencia, progresando en funcin de la capacidad
de prevenir los acontecimientos y su evolucin.

Por su condicin de animal racional, el hombre ha evolucionado por la
consecucin de objetivos prefijados. Primero de supervivencia, luego de
superacin o progreso despus desarrollo de los mismos y triunfo personal.

Estos objetivos estn supeditados a la personalidad, a la forma de ser de
cada individuo, al carcter, a la percepcin y adaptacin a la realidad.

En el mundo de la empresa se manifiesta con todo rigor la capacidad de
adaptacin al entorno y la de sus gestores.

a) En los momentos de bonanza econmica, adecuando los medios para
conseguir resultados exitosos.
b) En las situaciones de crisis, se manifiesta el verdadero xito de
adaptacin de las capacidades empresariales, adecuando los medios
para superar los problemas y prevenir su evolucin.

Su xito, depende de la adaptacin al Entorno, Endgeno y Exgeno.

Entorno Endgeno: controlable en el mbito de la empresa, son los
Recursos humanos (Directivos, Ejecutivos, Mandos intermedios y Trabajadores),
Tcnicos (Medios que facilitan la labor productiva y administrativa), Financieros
(Capacidad de acceder al mercado), Fsicos (Disponibilidad econmica).

Entorno Exgeno: Es variable pero previsible, como son los Cambios
Sociales (Empleo, Huelgas, Reinvindicaciones sindicales, Ubicacin,
356
Demografa..), Econmicos (Inflacin, Dficit pblico, Balanza de pagos..),
Tecnolgicos (Avances de la ciencia), Polticos (Tipos de inters, Legislacin
laboral y fiscal..).

EL METODO S.O.I.
El mtodo S.O.I. (Sistema de Observacin Intuitivo), es una tcnica de
anlisis del comportamiento humano, cuya aplicacin es vlida tanto en
situaciones cotidianas como complejas del mundo empresarial y privado. Y se
inspira en los estudios del Scanning Analysis Method por el profesor D. Jacobo
Hudson de la Universidad de Chicago (E.E.U.U), sobre la teora de los EGOS, y
sus influencias.

El mtodo S.O.I., no estudia las manifestaciones racionales, sino que su
objetivo es perfeccionar y desarrollar la percepcin y la intuicin, ayudando a
prever los cambios y reacciones que se dan como respuesta a los estmulos
producidos por un tipo de accin, ya sea de Venta, de Jerarqua, de Mando, de
Animacin y Motivacin de Equipos humanos, etc.

Las tcnicas S.O.I., permiten mediante la prctica, averiguar el proceder
de las personas y el significado de las situaciones, para emplear estrategias que
conduzcan a una relacin satisfactoria de entendimiento de las partes.

El mtodo se basa principalmente en buscar y apreciar el significado de
las personas y modos de proceder.

Los detalles, ms caractersticos, de la persona o situacin.
La utilizacin tanto en el plano personal como profesional.
Entrenarse intensa y continuamente, para evaluar correctamente
las diferentes situaciones.
Aplicarlo en campos especficos, como complemento de sus
bases tcnicas, como son (La Venta, El Management, las
Relaciones Humanas, La Seleccin de Personal, La Negociacin,
La Compra, etc.)

FORMACIN DE LA IDENTIDAD
Los hombres nacemos vrgenes, de conocimientos y experiencias; deca
Aristteles que el alma humana al nacer es Sicunt tabula rasa, (como una
tabla virgen).

Por los SENTIDOS (vista, odo, olfato, tacto y gusto), percibimos las
experiencias e influencias del mundo que nos rodea; podramos decir que los
357
sentidos son como antenas que captan las ondas y nosotros las sintonizamos y
registramos.

Ejemplos: El nio se pincha, automticamente, graba en su memoria
la experiencia percibida, como dolor.

Si la madre le hace una caricia, esta experiencia le
produce una sensacin de placer.

Cada una de estas experiencias se irn registrando en el cerebro, en forma
de puntos imaginarios: registros.

El cerebro acta igual, desde el momento del nacimiento y a lo largo de
vida, se impresiona, de millones de nuevas experiencias, que son decodificadas,
relacionadas, analizadas y archivadas en ste con un nuevo cdigo. A cada una
de estas experiencias codificadas las llamaremos registros.

La ubicacin de cada uno de estos Registros en el cerebro, no slo
depende de la vivencia de un determinado momento, sino tambin de la manera
en que han sido asimilados los registros anteriores.

Los Sentidos nos permiten captar las Influencias de su entorno. Un
mismo acontecimiento vivido por dos personas, no producir, necesariamente,
registros en una misma zona del cerebro.

Ejemplo: Imaginemos a dos personas caminando por la calle, de
pronto, aparece un perro ladrando y se les abalanza con
ganas de jugar. Esta vivencia se graba en forma de
registro, en el cerebro de cada uno, pero en zonas
diferentes. Dado que, lo que para uno ha sido una
experiencia agradable para el otro es un trance
traumtico.

Este ejemplo lo tenemos en la vida cotidiana, donde en una misma
familia, los hijos desarrollan personalidades distintas.

ESTRUCTURACION DEL CEREBRO EN ZONAS DE
DENSIDAD
Un individuo se distingue de otro, por la forma de asimilar las
experiencias e influencias, acumulando ms registros en una zona u otra del
cerebro. Las distintas densidades de registros, y su ubicacin, darn el MAPA de
personalidad de cada sujeto.
358

Ejemplo: Una persona que busca bienes materiales, reconocimiento,
ttulos, honores, posesiones, es presuntuosa, arriesgada, y
adems le gusta exteriorizar su xito, tendr ms densa de
registros una zona del cerebro que otra.

Por el contrario, una persona tranquila, que prefiere la seguridad al
riesgo, lo clsico a lo moderno y le gusta la naturaleza, tendr ms registros en
otra zona. Para diferenciar y distribuir los registros en zonas de densidad,
dividimos el cerebro en cuatro zonas. A cada una de estas zonas, la
llamaremos conjunto. Y en base a estas distribuciones se juzgarn los
acontecimientos que acontecen en torno a nosotros.

Los conjuntos de personalidad

Las cuatro zonas de densidad (Conjuntos) en que se ha distribuido el
cerebro, configuran la personalidad. La densidad de registros de cada zona,
condicionan el modo de comportamiento del individuo.

A los Conjuntos los denominaremos: EXPANSION, REFLEXION,
PRESION Y EQUILIBRIO.

Los dos primeros, EXPANSION y REFLEXION definen el
comportamiento de la persona, El como Somos.

Los otros dos, PRESION y EQUILIBRIO manifiestan Que tal Somos,
la calidad personal, medida por la capacidad de adaptacin.

Ejemplo: Una persona puede ser ms EXPANSION que
REFLEXION con tendencia a la PRESION y poco EQUILIBRIO, o tener poca
PRESION y mucha tendencia al EQUILIBRIO.

Primer caso

35% EXPANSION

25% REFLEXION

30% PRESION

10% EQUILIBRIO

Segundo caso

35% EXPANSION

25% REFLEXION

10% PRESION

30% EQUILIBRIO
359
Ambas personas tendrn comportamientos similares, pero la primera ser
menos adaptable, tendiendo a ser dominador o sometido, segn la densidad de
registros en la PRESION y el EQUILIBRIO, siendo mayor los de la PRESION.
En cambio la segunda, se da mejor, por atener ms registros en la zona del
EQUILIBRIO que en la de la PRESION.

CONJUNTO DE EXPANSION

EN GENERAL
Mundanos, Sociables, Apasionados, Accesibles.
Les gusta ser el centro de atencin: necesitan de un auditorio.
Indisciplinados, especialmente, en cuanto a horarios.
Intuitivos y Emotivos.
Sus acciones son ms Para la Galera que para ellos mismos
Estresados: tienen tendencia al estrs.

MOTIVACIONES
Lo importante es mostrar a los dems que ha triunfado, que tiene dinero
y/o bienes materiales. Les motiva todo aquello que incremente su status y lo
harn saber de forma sutil.

Dinero Prestigio Ttulos Posesiones

RASGOS DE PERSONALIDAD
Impulsivos y Competitivos
Emprendedores y Arriesgados
Ostentosos: les gusta llevar y gastar mucho dinero.
Comunicativos y sociables: les gusta salir, asistir a fiestas,
cocteles, reuniones, espectculos, conferencias, etc.
Arrogantes, Orgullosos y Presumidos
Precipitados: hablan, Rpido y Fuerte
Malos Oyentes: No escuchan, se anticipan e interrumpen.

VIDA COTIDIANA
Apresurados: andan, conducen, practican deporte... con rapidez.
Urbanos: prefieren vivir en la ciudad.
Prefieren la Cantidad a la Calidad: son poco gurmets.

360

EMOCIONALMENTE
Expresivos, Vivaces y Elocuentes: parecen fciles de conocer por
su naturalidad y desparpajo.
Vanidosos: son receptivos y sensibles a los halagos.

IMAGEN
Si su poder adquisitivo es menor, compran productos de imitacin,
llegando a poner en las prendas, etiquetas de diseadores y marcas conocidas.
Coches de marca de segunda mano.

Prestigio y Notoriedad: les gusta destacar y ser admirados:
a) Visten a la moda, con marcas conocidas y de diseo. Aunque no
necesariamente han de ser ropas de gran calidad.
b) Complementos: encendedores, relojes y joyas son modernos, de
diseo, vistosos, caros y de metales preciosos o nobles, el celular
es el moda y de ellos el caro, La colonia, zapatos, corbatas..., son
de marca, diseo y moda.
c) Oficina con mucha luz y bien iluminada, mobiliario vistoso,
moderno y decorado de forma funcional. Los ttulos y diplomas
estarn expuestos en lugar visible, al igual que alguna foto con un
personaje y rara vez la de la familia.
d) Vivienda: importa ms la ubicacin que el inmueble. Mejor un
piso pequeo en buena zona, que uno mayor en una no tan buena.
e) Automviles Ostentosos, caros y marca de prestigio.

PROFESIONALMENTE
Su vida profesional es lo ms importante para ellos, relegando a un
segundo plano la vida familiar.

Emprendedores y Arriesgados, toman iniciativas y asumen
riesgos
Decididos y Emotivos: deciden con rapidez e intuicin.
Les cuesta admitir sus Equivocaciones: se creen infalibles.
Ambiciosos: no economizan recursos para alcanzar sus objetivos.
Indisciplinados y Permisivos: controlan poco el tiempo y a sus
subordinados.
Prefieren Profesiones de Relacin Social: Relaciones Pblicas,
Profesional libre, Marketing, Publicidad, Comercial,
Administracin, etc.
Poco fieles: a las personas y las empresas, pero no a las causas y
ms, si conllevan prestigio y triunfo.
361

COMO SUBORDINADO SE LE HA DE MOTIVAR,
EMOTIVA Y MATERIALMENTE.

El jefe no debe descuidar la motivacin, pues si es bueno se ir y si
es malo o mediocre desmotivar al resto del equipo.
El jefe ha de ser un lder, pues slo lo seguir si lo admira y se
identifica con l.
ACTUAN por Impulso, les motiva ms la imagen de prestigio del
producto, que el producto en s.
La mayora de veces la venta con ellos se inicia con un NO
categrico y concluye con un SI espontneo.

CONJUNTO DE LA REFLEXION

EN GENERAL
Tranquilos y Colaboradores
Paternalistas y Conservadores
Organizados, Lgicos y Constantes
Prcticos y tenaces
Tendencia a las enfermedades circulatorias y de estmago.

MOTIVACIONES
Para ellos es importante, la relacin humana, la vida tranquila sosegada,
la amistad y los ideales. Principalmente los motiva todo aquello que les aporte:

SEGURIDAD CONFORT AFECTO AMISTAD.


Cordiales de trato afable y amistoso.
Reflexivos y Cautelosos: piensan las cosas antes de tomar una
decisin.
Controladores: presupuestan y no gastan a la ligera.
Sencillos: no les gusta presumir. Consideran el dinero, en funcin
del confort que les aporta.
Reservados y Desconfiados, es difcil conocerlos.
Pausados: hablan con ritmo sostenido y tono grave. Meditan lo
que dicen.
362
VIDA COTIDIANA
Hogareos: les gusta estar en casa rodeados de familia y amigos.
Paternalistas: siguen y controlan la educacin de sus hijos.
Leales: a sus amigos y convicciones.
Cautos: se aseguran antes de admitir una relacin firme, fuerte y
estable.
Atentos: escuchan con inters y atencin a sus interlocutores.
Meticulosos y Aprensivos: son nimios y escrupulosos, llegando
incluso a ser maniticos.
Son Buenos Gurnets, amantes de la buena mesa, saben apreciar
los platos selectos.

EMOCIONALMENTE

SENSITIVOS ATENTOS REFLEXIVOS RESERVADOS

IMAGEN
Sobria, Elegante y Confortable:

a) Visten: de forma clsica y poco llamativa, prefieren tejidos
fuertes y duraderos, trajes amplios y colores oscuros. Los zapatos
resistentes y cmodos. No son marquistas.
b) Complementos: pocos, pero valiosos, elegantes, clsicos y
duraderos (Relojes, joyas, etc.)
c) Oficina: clsica y sobria, muebles de calidad, suelo cubierto de
moqueta o parquet. Cuadros colgados en las paredes, y con toda
probabilidad, una foto familiar en lugar visible.
d) Vivienda: prefieren un piso grande y confortable o una casa fuera
de la ciudad en un lugar tranquilo en el campo.
e) Automviles: confortables, prcticos y seguros.

PROFESIONALMENTE
Su profesin es importante, pero no es centro de su vida.

Poco Arriesgado: prefieren trabajar en una empresa grande y
segura, a tener que hacerlo en una pequea, an ganando ms.
Buenos Gestores: administran bien, pero prefieren hacerlo para
un tercero a tener que establecer su propia empresa.
Aplomados: reflexionan las decisiones, y cuando las toman son
firmes y seguras. Difcilmente cambian de opinin.
Muy Controladores: supervisan todo lo que hacen sus ms
prximos colaboradores.
363
Tecncratas y Organizados, prefieren las profesiones tcnicas,
trabajar organizados y en tareas de su agrado.
Fieles a sus ideas, a su empresa y a sus colaboradores.
Pacientes: son buenos Negociadores.
Poco Competitivos: no les gusta el riesgo, ni tener problemas.

COMO SUBORDINADO NECESITA QUE LE PRESTEN
ATENCIN.
El jefe ha de ser un protector, preocuparse por ellos y no olvidar,
escucharlos, de esta forma le ser fcil dirigirlos.
No es problemtico, si se le trata sin rudeza.
Es colaborador, le gusta ayudar y trabajar en grupo.
Es metdico, necesita trabajar en un solo asunto, al que sea
entrega plenamente.

CONJUNTO DE LA PRESION
Si los impactos son ms densos en la zona de la PRESION que en la del
Equilibrio, nos encontraremos con un individuo difcil y problemtico, al que le
cuesta adaptarse a las situaciones.

EN GENERAL
Discrepantes: disienten de la mayora, estn en desacuerdo.
Insatisfechos: tienen la sensacin de que les falta o se les niega
algo.
Achacosos: en general padecen de mala salud.

MOTIVACIONES
Poder por el Poder: ansan el poder por el hecho de dominar y
someter a los dems.
Manipuladores: sus relaciones son con segundas intenciones y
siempre en provecho propio.
Impositivos: tratan de imponer su criterio.

Rebeldes, insatisfechos y disconformes con lo establecido.
Tienen la sensacin de no ser aceptados.
Evasivos: culpan a las circunstancias de sus fallos y problemas,
atribuyendo a otros sus propios errores.
364
Mentirosos: utilizan el engao como exculpacin y pretexto; lo
que implica que con frecuencia sea vean inmersos en situaciones
comprometidas y molestas.
Obstinados, difciles de convencer y dados a llevar la contraria y
mantener sus opiniones a toda costa, con tozudez.
Apasionados, se entusiasman con facilidad, aunque de forma
fugaz y pasajera.
Dispersos e Inconclusos, inician varias cosas y difcilmente las
concluyen.
INCONEXOS, hablan precipitadamente, pasando de un tema a
otro, sin que tengan nada que ver.

VIDA COTIDIANA
Obstinados, en sus ideas y actitudes, siendo poco tolerante con
los dems.
Avasalladores: son despticos, atropellan a los dems sin mirar.
Falsos: son de poco fiar, mienten es su provecho.

EMOCIONALMENTE
Agresivos: provocan intencionadamente a los dems.
Vengativos: no perdonan las ofensas ni los errores.
Ingratos: no reconocen ni demuestran gratitud.
Tensos: estn siempre en actitud defensiva.

IMAGEN
Desentonan en las situaciones por su actitud divergente y notorio mal
gusto.

Incoherentes: no van acordes con la circunstancia y el momento.
Desaliados: su aspecto es descuidado.
Negligentes: estropean las cosas por falta de cuidado. Son poco
pulcros, se manchan con facilidad.

PROFESIONALMENTE
Dominantes: son autoritarios, avasalladores y destructivos si con
ello consiguen sus propsitos.
Intransigentes: son inflexibles en sus ideas y convicciones.
Impopulares: son conflictivos, exaltados y cizaeros por lo que
no son bien recibidos.
Impuntuales: llegan tarde a sus citas y siempre con excusas; o
sencillamente no llegan.
365

COMO SUBORDINADO SON PROBLEMTICOS,
ESCURRIDIZOS, RECELOSOS Y MUY POCO
COLABORADORES.

El jefe, debe implicarlos en todo aquello que concierne al grupo,
de lo contrario adoptarn una actitud indiferente y pasiva.
El jefe, ha de ser muy hbil para no caer en el error de convertirlo
en un mrtir ante sus compaeros.
Evitan responsabilidades para no tener que comprometerse; si se
ven comprometidos, se las ingenian para implicar a ms gente,
as en caso de error, podrn culparlos y mirarn para exculparse.
Creen ver manipulacin en todo lo que hacen los dems.
Aceptan de mal grado las rdenes de sus superiores, as como las
sugerencias de sus compaeros. Se aferran a sus ideas y rara vez
cambian de parecer.
Por norma general estn MALHUMORADOS tienen un carcter
agrio y desagradable.

COMPORTAMIENTOS INTERACTUANTES

Expansin Presin
Incongruentes: cambian de objetivos con facilidad, sin causa
justificada, sencillamente porque se han cansado o creen que los
nuevos sern mejores.
Egostas y Cobardes: no admiten ni reconocen sus debilidades,
por miedo a perder status en su escala de poder.
Traidores y Combativos: buscan el xito al precio que sea y a
costa de quien sea. Si es preciso con engaos, acusaciones o
falsas promesas. Lo que les importa es conseguir su objetivo.
Desajustados: estn en continuo desacuerdo con la situacin, las
personas y el entorno. Hay desajuste en todo lo que hacen, en su
comportamiento, la manera de vestir, la forma de hablar...

366
Reflexin Presin
Buscan Aprobacin y Reconocimiento en todo lo que hacen.
Recelosos y Dependientes: estn siempre en actitud defensiva,
debido a la subordinacin que tienen de los dems.
Cmodos: se dejan llevar por las circunstancias, procuran hacer
el mnimo esfuerzo, marcndose objetivos fciles de conseguir.
Moralistas y Censores: juzgan con visin paternalista, bajo la
tica de un rasero, particular y partidista, que no utilizan con si
mismos.
No se Comprometen: eluden las responsabilidades, as no
cometen errores y no tienen que zafarse de las crticas y
reproches de los dems.

CONJUNTO DEL EQUILIBRIO
Hace las veces de catalizador, adaptando el comportamiento del hombre
en la Expansin o la Reflexin al entorno.

Si los registros son ms densos en la zona del EQUILIBRIO que en la de
la Presin, el individuo se adaptar con facilidad al medio y su comportamiento
ser equilibrado.

EN GENERAL
Adaptables: se amoldan de forma fcil al entorno.
Coherentes: piensan y actan de manera equilibrada.

MOTIVACIONES
Compaerismo: el trato con los dems es de igual a igual.
Colaboracin: ayudan al conjunto a conseguir los objetivos.

Sinceros y Honestos: no engaan, dicen lo que piensan.
Cordiales: el trato con ellos es fcil y agradable.
Objetivos: tienen un concepto ntido de las situaciones.
Analticos y Desapasionados: examinan y contrastan los factores
implicados en una situacin sin dejarse llevar por simpatas.

367

VIDA COTIDIANA
Educados: son de trato correcto, amable y pausado.
Indulgentes e inflexibles: son condescendientes, pero desdean la
mentira.

EMOCIONALMENTE
Realistas: su visin de las cosas es positiva y efectiva.
Rigurosos: analizan las situaciones con rigor objetivo y saben
sacar partido, tanto de las positivas como de las negativas.
Justos y Razonables: su ecuanimidad, hace que sus opiniones
sean escuchadas y tenidas en consideracin.

IMAGEN
Distinguida, Pulcra y Armnica

Van perfectamente adecuados al entorno, elegantes y cmodos. Emanan
paz y sosiego.

PROFESIONALMENTE
Organizados: saben aprovechar el tiempo y el momento.
Puntuales: son rigurosos con su tiempo y el de los dems.
Siempre llegan con unos minutos de adelanto.
Independientes: prefieren las profesiones liberales.
Imaginativos: tienen facilidad de creacin.
Comprensivos: como jefes son accesibles y justos.

COMO SUBORDINADO SON AUTNOMOS, ORDENADOS
Y ADAPTABLES.

Necesitan desarrollar su labor de manera libre, metdica y sin
presiones.
Conocen sus limitaciones y se acoplan bien a las situaciones,
valorndolas en su justa medida

368
TIPOLOGIAS INTEGRADORAS
En cada conjunto, hay distintas personalidades, que pertenecen al mismo
conjunto. No son personalidades diferentes, sino una misma personalidad, que en
funcin del momento y la situacin se comporta de una u otra manera.

Estos comportamientos distintos, que no se dan el uno sin el otro, son lo
que llamamos tipologas integradoras, que se encuentran en todos los conjuntos,
a excepcin del de equilibrio.

Ejemplo: Un individuo que tenga ms registros en el conjunto de la
reflexin, necesita demostrar su amistad y compaerismo, para
ello, precisa de alguien que quiera ser su amigo.

Supongamos que quiere ser amigo de alguien que est en el conjunto de
la expansin. Al tener conceptos diferentes de que es la amistad, seguramente no
la valorar del modo por l esperado. Y probablemente ocurrira lo mismo con
personas pertenecientes a la presin o al equilibrio.

Ser con los individuos de su mismo conjunto, con quienes se identificar
y encontrar la amistad que espera.

De la misma manera que l ofrece amistad, otras personas se la brindarn,
personas que como l, quieren ayudar a los dems.

Las relaciones sern mejores, cuando los individuos se encuentren en el
mismo conjunto y sus tipologas sean diferentes. Por el contrario, si alguno de
ellos tiene caractersticas de una misma tipologa muy acusadas, seguramente se
producir una situacin conflictiva.

Tipologas de la expansin
Las tipologas integradoras en el conjunto de la expansin son:
DIRIGENTE y DIRIGIDO

Al pertenecer al mismo conjunto, sus caractersticas e intereses son
comunes, les motivan las mismas cosas y se necesitan mutuamente.

EL DIRIGENTE, necesita mostrar su xito, a alguien, para sentirse
importante y reconocido. Y el DIRIGIDO, necesita alguien en quien reflejarse,
que le sirva de referencia; alguien a quien admirar y seguir, con el deseo de
llegar a ser como l.

Ya hemos dicho, que ambos, dirigente y dirigido, pertenecen al mismo
conjunto. Por consiguiente un individuo que tenga ms registros en la zona de la
369
expansin, se podr comportar, segn la situacin como dirigente o como
dirigido.

Ejemplo: Un nio puede ser dirigente en su clase y dirigido en mbito
familiar.

PROFESIONALMENTE
El dirigente es el modelo a seguir por los dirigidos, tiene que predicar
con el ejemplo y mantenerse siempre en guardia, no puede permitirse fallos, si
quiere seguir siendo lder.

El cliente siempre ha de ser el dirigente y el vendedor el dirigido.

El jefe ha de ser el dirigente y el subordinado el dirigido.

Tipologas de la Reflexin
Las tipologas integradoras en el conjunto de la reflexin son:
PROTECTOR y PROTEGIDO.

Pertenecen al mismo conjunto y por ello sus caractersticas son similares,
pero sus intereses son complementarios. A pesar de ello, se necesitan
mutuamente.

EL PROTECTOR, necesita a alguien a quien proteger y el PROTEGIDO
a alguien que le ayude y oriente.

Si el protector, intenta proteger a alguien, cuya tipologa no sea su
complementaria, se producirn situaciones de constante tensin.

Entre el protector y el protegido se da una relacin de amistad y afecto,
una relacin paternalista.

El protector protege y controla continuamente al protegido, vigila muy
de cerca sus actividades. Y ste busca proteccin y ayuda, un punto de apoyo, sin
el cual se encuentra inseguro y desorientado.

Si el protector extrema su comportamiento posesivo, hacia el protegido,
corre el riesgo de crear dependencia por ambas partes, de tal manera que la
situacin se deteriore y vuelva conflictiva.

370
PROFESIONALMENTE
El protector, controla al protegido de tal forma, que no le deja libertad de
movimientos y ste no iniciar ninguna actividad sin su autorizacin.

El protegido es colaborador, tiene buena voluntad para el trabajo, pero no
le gusta comprometerse ni arriesgarse, le falta iniciativa.

Tanto protector como protegido necesitan trabajar con normas precisas,
sin imprevistos.

El cliente ha e ser el protegido, el vendedor el protector.

Tipologas de la Presin
Las tipologas integradoras en el conjunto de la presin son:
DOMINANTE y SOMETIDO (Vctima).

Las tipologas integradoras en este conjunto tienen intereses y
caractersticas similares.

Dominante y sometido, estn en una continua pugna interna, entre el
deseo y la realidad, y ste desajuste les hace ser conflictivos y problemticos.

El dominante, manipula, engaa o ejerce su dominio por la fuerza.

A pesar de ser dos tipologas conflictivas, puede haber un equilibrio
duradero, si el dominante no se extralimita o el sometido, no se revela.

PROFESIONALMENTE
Su relacin es conflictiva, dado que ambas partes, adquieren
compromisos difciles de alcanzar o imposibles de llevar a cabo. El dominante,
exige ms de lo razonable y el sometido acepta por miedo a las represalias.

Tipologas del Equilibrio
Las tipologas integradoras en el conjunto del equilibrio, no existen, pues
ambas son la misma, son: CAMARADAS.

Ninguno de ellos es superior al otro, ni somete ni es sometido; su relacin
es de socios, actan tanto en conjunto como por separado, y el resultado siempre
es positivo y eficiente.

PROFESIONALMENTE
Son transparentes y claros, difcilmente sern buenos vendedores.
371
373
SEGURIDAD
INTEGRAL


BREVE HISTORIA DE LA SEGURIDAD
El desarrollo industrial trajo el incremento de accidentes laborales, lo que
oblig a aumentar las medidas de seguridad, las cuales se cristalizaron con el
advenimiento de las conquistas laborales. Pero todo esto no basta; es la toma de
conciencia de empresario y trabajador la que perfeccione la seguridad en el
trabajo; y esto slo es posible mediante una capacitacin permanente y una
inversin asidua en el aspecto formacin.

Desde los albores de la historia, el hombre ha hecho de su instinto de
conservacin una plataforma de defensa ante la lesin corporal; tal esfuerzo
probablemente fue en un principio de carcter personal, instintivo-defensivo.

As naci la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo
individual ms que en un sistema organizado.

Ya en el ao 400 A.C. Hipcrates recomendaba a los mineros el uso de
baos higinicos a fin de evitar la saturacin del plomo. Tambin Platn y
Aristteles estudiaron ciertas deformaciones fsicas producidas por ciertas
actividades ocupacionales, planteando al necesidad de su prevencin. Con la
Revolucin Francesa se establecen corporaciones de seguridad destinadas a
resguardar a los artesano, base econmica de la poca.

La Revolucin Industrial marca el inicio de la seguridad industrial como
consecuencia de la aparicin de la fuerza del vapor y la mecanizacin de la
industria, lo que produjo el incremento de accidentes y en enfermedades

laborales. No obstante, el nacimiento de la fuerza industrial y el de la seguridad
industrial no fueron simultneos, debido a la degradacin y a las condiciones de
trabajo y de vida detestables. Es decir, en 1871 el cincuenta por ciento de los
trabajadores mora antes de los veinte aos, debido a los accidentes y las psimas
condiciones de trabajo.

En 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales; pero
hasta 1850 se verificaron ciertas mejoras como resultado de las recomendaciones
hechas entonces. La legislacin acord la jornada, estableci un mnimo de edad
para los nios trabajadores e hizo algunas mejoras en las condiciones de
seguridad. No obstante, los legisladores tardaron demasiado en legislar sobre el
bien comn del trabajador, pues los conceptos sobre el valor humano y la
capitalizacin del esfuerzo laboral no tenan sentido frente al lucro
indiscriminado de los empresarios. Sin embargo, suma a su haber el
desconocimiento de las prdidas econmicas que esto les supona; y por otro
lado el desconocimiento de ciertas tcnicas y adelantos que estaban en
desarrollo, con las cuales se habran evitado accidentes y enfermedades
laborales.

LOS RIESGOS Y ACCIDENTES Y ENFERMEDADES EN EL
TRABAJO
La seguridad es particularmente asociado con estar seguro lo cual da
entender es estar libre, exento de riesgos, de daos o de males.

El riesgo dao y mal, dentro del lenguaje de la seguridad, son
sinnimos.
El riesgo es clasificado como puro y como especulativo.

El riesgo puro.- Significara conexin con sucesos infaustos y por ende
tendr consecuencias adversas como ellos tenemos como ejemplo: el incendio,
inundacin, el terremoto, el robo, la prdida de la vida o de la salud, etc.

La seguridad en las empresas tratar siempre de los riesgos puros.

El riesgo especulativo.- No son riesgos aunque siempre se le de tal
nombre.

Significa la posibilidad de la ocurrencia de un hecho que puede ser
adverso o favorable. El accidente de trabajo es toda lesin orgnica o
perturbacin funcional, inmediata posterior, o la muerte, producida
repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el
lugar y el tiempo en que se preste.

374
Contra el riesgo se pueden adoptar nicamente las siguientes medidas,
dadas en su orden de eficacia:

La prevencin
La transferencia del riesgo.
La aceptacin del riesgo por cuenta propia y
El seguro.

1.1 LAS FUENTES DE RIESGOS DE ACCIDENTES
La fuente de riesgos de accidentes de trabajo, es todo aquel acto, cosa o
situacin, motivada o en conexin con el trabajo, la cual conlleva a la
posibilidad de la realizacin de un hecho infausto que de cierta manera
afecte a la integridad fsica o la vida de uno o ms trabajadores.

1.2 TIPOLOGA DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO
Asfixia
Ahogamiento
Cada en el mismo nivel
Cada desde otro nivel
Causas elctricas
Esfuerzo exagerados
Golpearse contra algo
Golpe
Inhalacin
Resbaln
Quedar atrapado en sobre o entre
algo
Ser golpeado por algo
Temperaturas extremas

Fuentes latentes de riesgos de trabajo:
a. Los edificios
b. Las instalaciones
c. La maquinaria
d. Las herramientas o implementacin de trabajo
e. Los equipos
f. Los agentes externos
g. La conducta humana.

1.3 LAS FUENTES DE RIESGO DE ENFERMEDADES
PROFESIONALES
Son situaciones ligadas con el trabajo, que al operar de manera
continuada sobre la persona del trabajador, causan o inducen en este un
estado patolgico. Aqu las siguientes fuentes de riesgos:
Los antibiticos
Los biolgicos, como el calor, el fro, la humedad, los rayos actinios,
los rayos de onda corta, los rayos infrarrojos, los rayos ultravioleta,
los rayos X, las radiaciones ionizantes, las radiaciones.
375

Los mecnicos, tales como metales en placas o perfiles para ser
cortados o maquinados, herramientas manuales, mecnicas,
elctricas, hidrulicas o neumticas, mquinas que requieren de
operaciones manuales continuadas, instrumentos musicales, equipos
de dibujo, etc.
Lo qumico, como cidos, lcalis, anhdrido carbnico, acetileno,
amoniaco, azufre, petrleo y sus derivados, fsforo, bromo, flor y
sus compuestos, anhdrido sulfrico, etc.
La fatiga industrial.
Los gases provocados o provenientes de sustancias qumicas
orgnicas o inorgnicas.
Los humos de origen animal, vegetal o mineral.
Los lquidos.
Los polvos de origen animal, vegetal o mineral.
Los vapores originadas en sustancias qumicas orgnicas.
Las variaciones de los elementos naturales de las condiciones
normales ambientales del medio del trabajo.

LA SEGURIDAD EN EL AMBIENTE, LA MAQUINARIA Y LOS
EQUIPOS

2.1 LAS CONDICIONES AMBIENTALES
Es importante mantener ptimas condiciones ambientales dentro de la
empresa dado que el hombre es un animal de costumbres: el medio que
los rodea influir decisivamente en el desarrollo de sus actividades, por lo
tanto una buena condicin ambiental proporcionar una eficiente y segura
operacin de trabajo. El ambiente ser el conjunto de factores que estarn
presentes en el rea de trabajo, estos factores se dividen en:

Fijos o permanentes.- Estos factores son: los jardines, los ventanales
exteriores, la altura de los techos y su estructura, la iluminacin, las
maquinarias, los equipos, la atmsfera y todo aquello que siempre est
presente en los sentidos del trabajador en el momento de desarrollar sus
actividades

Transitorios.- Se considera as a los compaeros de labores, la
temperatura, la atmsfera, los olores, el ruido producido por el paso de
vehculos, las condiciones meteorolgicas y todos aquellos que de alguna
manera afectan transitoriamente el nimo y la atencin del trabajador.

376
Incidentales.- Se considera as a los ruidos de descarga de transporte, los
desprendimientos de humo o gases de la industria o la empresa vecina, la
falta de cordialidad entre el personal, los accidentes y los delitos, las
formas de alimentacin, etc.

2.2 LA ZONIFICACION DE REAS
Parte importante de la seguridad es el orden que impere dentro de los
locales e instalaciones de la propia empresa.
Dentro de toda empresa existen diversas zonas de trabajo como las
siguientes:
Administracin
Produccin
Comercializacin
Envase o empaque
Almacenamiento de materia prima o producto terminado
Talleres de mantenimiento
Aulas de capacitacin
Depsito de combustible

Cada rea de trabajo o de actividad requiere de un espacio vital para su
ptimo funcionamiento, espacio como aquel en donde se ubican los
medios de trabajo (mquinas, escritorios, equipos, etc.) las personas que
van a operar en aquella rea, los terceros que pueden llegar a la misma, el
espacio necesario para moverse dentro del rea y los andadores que
conducen a dicha rea o que la comunican con los dems.

Cuando a un rea de trabajo se le seala el espacio adecuado para su
funcionamiento, incluyendo a todas las previsiones a que antes se ha
hecho mencin decimos entonces que esta rea se ha zonificado.

2.3 LA MAQUINARIA
Es una de las principales fuentes de accidentes de trabajo, en razn de las
velocidades a que trabaja, de sus componentes mecnicos y de sus
componentes elctricos.
Por lo tanto, esta obliga a adoptar severas medidas de seguridad respecto
a lo siguiente:
Accesibilidad de su Ubicacin.- La maquinaria debe ser ubicada en
un lugar de fcil acceso y que permita el arribo a todas sus partes sin
obstculo.
Condiciones Ambientales.- Toda mquina debe colocarse en el local
o zona que rena las condiciones ambientales ptimas, para que los
operarios trabajen en condiciones normales.
377

Condiciones de Iluminacin.- La maquinaria se colocar en lugares
que renan las condiciones ordenadas de iluminacin natural o
artificial.
Sujecin de Anclaje.- La mquina debe sujetarse slidamente por
medio de tornillos y tuercas o por cualquier otro medio idneo a los
pisos, las paredes, los techos o las estructuras, previo estudio que se
realice de la resistencia de los materiales sobre lo que se va a
instalar.
reas de Operacin y reas de Seguridad
Proteccin de las Partes Peligrosas.- Se realizar por medio de tolvas
o cubiertas los cuales preservaran todas aquellas partes particulares
riesgosas.
Sistemas de Seguridad.- Consisten en la utilizacin de todos los
instrumentos necesarios, indicadores de peligro.
Pintura.- La pintura debe tener las siguientes caractersticas:
. Proporcionar al operador impresin de agrado.
. Destacamiento de las piezas para su operacin
. y realce de las zonas de peligro dentro de la propia mquina.

Se aconseja que los cuerpos de las mquinas sean pintadas de color pastel
para producir una impresin sedante en el operario y las partes de peligro
que sean rojas.

2.4 LAS HERRAMIENTAS ELECTRICAS
Son herramientas que requieren el suministro de energa elctrica para su
operacin. Es de mucha importancia observar con mucho cuidado todos
sus elementos, en especial los de abastecimiento de energa motriz.

Todos las herramientas elctricas estarn provistas de los siguientes
elementos:
Herramienta en s.
Cable o cordn de suministro de energa.
Clavija de enchufe a la toma de corriente
Clavija receptora de la propia herramienta.
Accesorios de control
Accesorios de seguridad.

2.5 LAS HERRAMIENTAS NEUMTICAS
Son aquellas que utilizan la presin de aire libre como energa motriz,
solo requerimos elevar el aire de la atmsfera a la presin requerida a
travs de compresoras.
378
Las herramientas neumticas son muy similares a los elctricos y se debe
tener mucho cuidado con la conservacin de los mismos. Estas debern
ser supervisadas constantemente para evitar desperfectos en las
mangueras y conexiones.

Para conservar en buen estado estas herramientas es conveniente utilizar
aire lo ms limpio y seco posible ya que de otro modo las impurezas y la
humedad reducirn considerablemente la vida de aquellas.

La presin de aire requerida ser supervisada por el ingeniero de
seguridad y el operador cumplir con las disposiciones dictadas al
respecto.

2.6 LAS HERRAMIENTAS DE MANO
Las herramientas de mano son todas aquellas que se usan en forma
porttil y manual.
Las herramientas de mano pueden clasificarse en la siguiente forma:
Contundentes: Martillos, macetas, manos, pirones, etc.
Cortantes: Cuchilla, navaja, esptula, cucharas, llanas tijeras,
guillotinas, cinceles, desarmadores, seguetas, hachas, etc.
Punzantes: Punzones, sacabocados, brocas, desarmadores, gurbias,
barriles, picahielos, etc.
Fundentes: Cautines, sopletes, lmparas gneas, etc.
Presionantes: Pinzas, prensas, tornillos de banco, llaves ajustables, no
ajustables, etc.
Punzocortantes: Desarmadores, cuchillos, cucharas, etc.

Los ndices de accidentes producidos en las empresas debido a
herramientas en mal estado y por uso indebido de los mismos son muy
altos.

Por ello, es importante conservar en buen estado las herramientas y el uso
adecuado de la misma, para lo cual ser necesario adiestrar al personal en
el manejo de estas.

El ingeniero de seguridad deber exigir el correcto uso del equipo,
maquinaria y herramientas en todo momento para evitar el deterioro de
stos as como los accidentes.

2.7 LOS EQUIPOS DE TRANSPORTE INTERIOR
379

Los equipos internos de transporte son fuentes importantes de accidentes
de trabajo, entre los que podemos destacar: montacargas, ferrocarriles,
vagonetas, transportadores areos de rieles, transportadores neumticos
de succin y muchos otros tipos ms o menos complejos o sofisticados.

Los equipos internos de transporte pueden ocasionar desde fatiga
industrial hasta la muerte, pasando por heridas o traumatismos.

Entre los equipos causantes de la fatiga industrial tenemos a todos
aquellos que pueden producir ruidos o que obligan a movimientos
repetidos.

Los equipos causantes de traumatismos son todos aquellos que oprimen,
magullan o golpean. Los campos que pueden ocasionar heridas son los
cortan o pinchan.

Cabe sealar que estos no solo pueden producir daos a los operados
sino, tambin a aquellas personas que se encuentran cerca de los equipos
de referencia.

Por lo tanto se deber adoptar las siguientes medidas de seguridad:
a) Suprimir al mximo las vibraciones y ruidos de los equipos.
b) En los equipos elctricos, se debe cuidar que la corriente no haga
tierra con el propio equipo.
c) Dotar a todos los equipos automotores, de seales lumnicas y
auditivas que indiquen la presencia y proximidad a ellos.
d) Cuidar que todos los mangos de mando se encuentren debidamente
protegidos.
e) Asegurarse de que todos los campos automotores tengan asientos
cmodos y bien sujeto.

2.8 LOS EQUIPOS DE ELEVACION
Son aquellos que se emplean en el ascenso o descanso de personas o de
carga, sea que sta se maneje sola o acompaada por alguna persona.
Dentro de los equipos de elevacin estn considerados los ascensores de
personas, lo elevadores de carga, los montacarga, las gras, las garruchas,
malacates, etc.
380
Estos pueden provocar los siguientes accidentes:
Dejar atrapados a los pasajeros
Precipitacin hacia abajo del ascensor por rotura de los cables de
sujecin.
Cadas en los cubos de los elevadores.
Golpes por impacto lateral o cadas de gamuchas, ganchos.
Atropellamiento, golpes, prensadoras por equipos mviles terrestres.
Golpes por cadas o desprendimiento de la carga.

Por lo tanto se deber adoptar las siguientes medidas de seguridad:
a) Revisar con una periodicidad no mayor de un mes todas las partes
mecnicas sujetas a la friccin, tales como ejes, pernos, eslabones de
escaleras, etc.
b) Mandar a revisar por personal especializado los ascensores o
elevadores de carga o pasajero.
c) Observar con la periodicidad mnima todos los cables tensin.
d) Comprobar que todas las partes del ascensor tanto internos como
externos funcionen perfectamente.
e) Dotar a todos los ascensores de sistemas de alarma, iluminacin de
emergencia y ventilacin.
f) Los amarres de las cargas deben ser efectuados con materiales de
resistencia adecuadas.

2.9 INDUMENTARIA DE TRABAJO
Comprende la ropa que deben ser usados por los trabajadores en el
desempeo de su actividad.

La indumentaria, dentro de un aspecto tcnico de seguridad considera
todo aquello que se debe poner el trabajador, en materia de vestido,
accesorios y equipos de seguridad, adems contempla todo aquello que
no debe ponerse o usar el trabajador.

Caractersticas
a) Proteccin sin detenimiento de la presentacin para que el trabajador
mantenga siempre una temperatura adecuada y no llegue a sufrir fro
no calores excesivos y permanentes.
b) Comodidad para el trabajo que se vaya a desarrollar.
c) Prevencin de los accidentes y los enfermedades de trabajo.

381

Dentro del ambiente de trabajo nunca se traer:
El cabello largo o suelto.
Aretes, pulseras, cadenas en los brazos o cuellos, anillos, etc.
Ropas sueltas, desabotonadas, desabrochadas o desgarradas.
Relojes de pulso o de bolsillo que tengan cadena, ni llave con
colgantes sobre la ropa o con cadenas.

LOS RECURSOS HUMANOS Y LA SEGURIDAD

3.1 LOS EQUIPOS DE PROTECCIN INDIVIDUAL
Los equipos de proteccin individual son el complemento lgico y
obligado de una efectiva seguridad aplicable al personal para prevenirlo
de accidentes y enfermedades producto de su labor diaria.

La proteccin del trabajador debe realizarse desde la cabeza a los pies,
mediante la utilizacin de los equipos individuales adecuados a cada
parte del cuerpo, cuando la actividad que se vaya a desarrollar ponga en
riesgo aquella determinada parte.

Los equipos de proteccin individual se emplean para evitar:
Golpes,
Cortaduras,
la penetracin de cueros extraos,
fatigas industriales,
quemaduras por fro, calor o friccin,
envenenamientos y
descargas elctricas.

Para este efecto, se considera como equipo de proteccin individual el
siguiente:
Cascos contra impactos.
Cascos termo-aislantes.
Cascos electro-aislantes.
Cascos de aislamiento acstico.
Orejeras.
Tapones auriculares.
Gafas o anteojos.
Mascarillas antirreflejantes.
Mascarillas contra polvos.
Mascarillas mecnicas contra gases.
382
Mascarillas qumicas contra gases.
Almohadillas para los hombros.
Mangas para diversos usos.
Guantes para diversos usos.
Almohadillas para las manos.
Petos para diversos usos.
Cinturones para diversos usos.
Delantales.
Perneras.
Polainas.
Zapatos para diversos usos.

Considerando que la mayor parte de los medios de proteccin se
presentan para diversos usos, es importante saber determinar el artculo
ms aparente para cada actividad que se vaya a desarrollar y para la
proteccin que se quiera ofrecer.

Lo ms adecuado y prctico es que el ejecutivo de seguridad se provea
del mayor nmero posible de catlogos sobre equipos de proteccin
individual para aplicar posteriormente su criterio.

Por ejemplo: para el caso la proteccin del odo. sta se realiza por
diferentes medios, a saber: tapones, cubiertas, copas u orejeras y cascos.
Aunque no existe una determinacin exacta del nivel de sonido nocivo
para el odo, puede considerarse que ese nivel est entre los 85 y los 95
decibeles o, como promedio, 90 decibeles.

Lo anterior nos quiere decir que en lugares en los que el ruido sobrepase
los 90 decibeles invariablemente deben emplearse protectores para los
rganos de la audicin.

La determinacin del equipo adecuado para la proteccin del odo se har
siempre en funcin del nivel de ruido, por lo que se recurrir a las
protecciones de la siguiente manera:

Tapones, hasta 100 decibeles.
Copas u orejeras, de 100 a 120 decibeles.
Cascos, arriba de 120 decibeles.

En algunos casos es aconsejable emplear cascos en niveles de 110
decibeles hacia arriba, sobre todo cuando los sonidos son de altas
frecuencias.
383

El equipo de proteccin individual se clasifica segn las partes expuestas
al peligro.

1. Proteccin de la cabeza. Incluye: cabeza, rostro, ojos, odos, nariz y
boca.
2. Proteccin del cuerpo: hombros, trax, abdomen.
3. Proteccin de las extremidades superiores: antebrazos, brazos,
manos.
4. Proteccin de las extremidades inferiores: muslo, pantorrilla, pies.
5. Proteccin total contra radiaciones.

3.1.1 LA PROTECCIN DE LA CABEZA
Comprende en primer lugar la proteccin del crneo y el pelo, y se
lograr por medio de:
a) casco de servicio general que absorba golpes y corrientes
elctricas hasta de 600 voltios en una corriente con una
dispersin de no ms de tres miliamperes;
b) cascos para servicio elctrico que protegen contra altos voltajes
y golpes. El rango de proteccin elctrico, se extiende hasta los
15000 voltios por 3 minutos, con una dispersin no mayor de 8
miliamperes;
c) cascos de servicio especial, hechos de aluminio programado
contra golpes, exclusivamente.

Para evitar que el cabello sea cogido por una mquina en
movimiento, las mujeres deben protegerse mediante gorras, redes o
cofias; los hombres, mediante cascos o gorras.

3.1.2 LA PROTECCIN DEL ROSTRO SE LOGRA MEDIANTE:
Escudos sostenidos por cascos.
Escudos sostenidos a la cabeza por correas.
Escudos sostenidos por las manos.
Segn la actividad, los escudos pueden ser flexibles o rgidos.

Para la proteccin de los ojos se emplean gafas:
Contra astillas y virutas.
Contra polvos.
Contra luces y destellos (en el caso de los soldadores).

Segn la actividad que se realice, las gafas pueden ser:
Con cubiertas laterales.
384
De capa ocular.
De ajuste flexible.
Con escudo de plstico.
Para fundidores.
Comunes de seguridad.

3.1.3 LA PROTECCIN DEL ODO
Se requiere cuando el sonido llega o excede de los 85 decibeles. El
sonido dentro de este rango puede producir sordera y desequilibrios
de la conducta.

Para la prevencin de estas enfermedades se han adoptado los
siguientes protectores:
De tapn, que consisten en tapones del material adecuado que
obturan el canal del odo.
De cubierta, que tapan todo el pabelln auricular por tener
forma de copas.
De casco, que son una especie de capas integradas a un casco.

Los protectores de casco reducen la transmisin del ruido.

Se recomienda emplear los protectores del odo de la siguiente
forma:
Tapn: hasta 100 decibeles.
Cubierta: de 101 a 130 decibeles.
Casco: ms de 130 decibeles.

3.1.4 LA PROTECCIN DEL APARATO RESPIRATORIO
Se realiza mediante mascarillas purificadoras de aire o mediante
mscaras antigs.

Las mascarillas purificadoras de aire se emplean en labores en que
se produce polvo o donde existen concentraciones de gas cido
inferiores al 0.05%, o de vapores orgnicos inferiores al 0.1%. Las
mascarillas cubren la nariz, la boca y el mentn. Se presentan en
dos tipos:

Las que emplean filtros mecnicos.
Las que emplean absorbentes qumicos.
Los equipos de abastecimiento de aire se alimentan por medio de
un tubo o por medio de aire u oxgeno comprimidos. Las
mascarillas antigs cubren todo el rostro y recogen por medio de
385

sustancias qumicas los gases venenosos del aire que se respira;
tienen eficacia para concentracin de gas hasta de 2% y de 3% de
amoniaco.

3.1.5 LA PROTECCIN DEL CUERPO
Se lleva a cabo por medio de:
Almohadillas, cueros, hombreras o corazas, para proteger los
hombros contra los golpes, cortadas o lastimaduras por cargar
pesos excesivos.
Petos, corazas o mallas para proteger el trax contra
quemaduras, golpes, cortaduras o pinchazos.
Mandiles, delantales, corazas o mallas para proteger el
abdomen de quemaduras, golpes o heridas.
Fajas para evitar hernias.

La proteccin de brazos y manos se realiza por medio de mangas y
guantes apropiados, los guantes pueden ser:
De asbesto, para el trato de llamas y calor en trabajo no rudo.
De asbesto combinado con cuero y lana, para trabajos rudos en
que estn presentes la llama y el calor.
De asbesto y lana, para muy altas temperaturas y trabajo
normal.
De cuero curtido al cromo, reforzados con grapas de acero en
la palma, el pulgar y los dedos, para trabajos rudos en
fundiciones, etc.
De lana, asbesto o algodn, reforzados con cuero al cromo en
las partes de mayor desgaste, para el manejo de materiales
speros y cortantes.
De neopreno, para el trato de cidos y aceites.
De plstico, para el trabajo de cidos, lcalis, aceites y
solventes. Para material cortante es menester el uso de
almohadillas en manos y hombros.

En mangas, existen los mismos materiales que en los guantes, ya
que se trata de operaciones idnticas.

386
3.1.6 LA PROTECCIN DE LAS PIERNAS
Se realiza por medio de perneras de distintos tipos, polainas y
delantales.

Los materiales de que se fabrican estos adminculos son iguales que
los de los guantes, para idntico trabajo.
Los pies deben ser protegidos contra:
Cadas.
Resbalones.
Electricidad esttica.
cidos.
produccin de chispas.
Corriente elctrica.
Accidentes de fundicin.

Para la proteccin contra estos peligros existen los siguientes
zapatos:
a) de puntera protectora,
b) de suela de madera,
c) de suela de goma,
d) Conductores,
e) no ferrosos,
f) aislantes,
g) de fundicin.

Tambin existen las guardas de pie que tienen una mayor
resistencia que las punteras: se sobreponen a stas sujetndose con
correas.

La proteccin contra radiaciones. Las radiaciones ionizantes
obligan al uso de equipo de proteccin individual, suplementaria,
de otras medidas como el alejamiento y el blindaje; este equipo de
proteccin consiste en trajes especiales que cubren todo el cuerpo
desde las suelas del zapato hasta la parte superior de la cabeza.
Los equipos de proteccin individual deben satisfacer la NOM-S-2
(norma oficial mexicana) en vigor.

3.2 LA CONDUCTA SEGURA
La conducta segura forma parte de la naturaleza del propio individuo o
bien es adquirida o es complementaria del orden interno y de la
organizacin de una empresa. De tal manera que dentro de la conducta
segura intervienen los factores que mencionamos a continuacin:
387

3.2.1 PROYECCIN PERSONAL, QUE DEBE ESTAR
INTEGRADA POR:
Actitudes adecuadas.
Ausencia de defectos fsicos.
Aptitud.
Comprensin
Estabilidad emocional.

3.2.2 SELECCIN DEL PERSONAL QUE DEBE CUBRIR LOS
SIGUIENTES ASPECTOS MNIMOS.

3.2.2.1 EDAD ADECUADA A LA RESPONSABILIDAD DE
LA TAREA
As por ejemplo debemos considerar la edad, enfocada
hacia la seguridad en el trabajo de la siguiente manera:
Hasta los 20 aos, labores intrascendentes que
requieren poco ejercicio fsico y ninguna
responsabilidad.
De los 20 a los 40 aos, labores que requieren de
plenitud fsica, agilidad mental y audacia con un
restringido sentido de responsabilidad.
De los 40 aos en adelante, plena madurez
intelectual; aptitud para puestos de mando y
responsabilidad.

Cabe resaltar la existencia de casos de precocidad en
los que una persona de edad reducida cronolgica
puede demostrar una edad mental de alta madurez y
viceversa.

3.2.2.2 FORTALEZA Y RESISTENCIA FSICAS IDNEAS
La resistencia y la fortaleza deben ser adecuadas a la
actividad que se vaya a desarrollar, sin embargo, no debe
confundirse fortaleza con resistencia por lo que se puede
encontrar personas con alguna de ellas o con ambas. Para
determinar de cual de estas 2 es la necesaria para la tarea
a realizar se debe hacer un anlisis de la labor que
ejecutar el empleado.

388
3.2.2.3 ESTATURA ADECUADA
Esta guarda estrecha relacin con la actividad que se
vaya a realizar, ya que esta no debe ser impedimento para
la relacin de la actividad.

3.2.2.4 APTITUD PARA DESARROLLAR TAREAS
SIMILARES O COMPLEMENTARIAS A LA
ACTIVIDAD PRINCIPAL
Normalmente toda actividad implica el dominio de otras
actividades. Como por ejemplo el conductor de un
automvil requiere saber como cambiar una llanta o
reparar cualquier falla mecnica leve. De esta disposicin
natural de la que se hace mencin permitir que la
maquinaria, equipo o instrumentos que se requieren en
una labor determinada que se encuentre siempre en
condiciones ptimas de uso, de manera que se eviten
accidentes y que en el momento de prestar servicio a
tales artefactos se reduzca la posibilidad del siniestro.

3.2.2.5 ADAPTACIN PARA REALIZAR TRABAJOS EN
LUGARES ABIERTOS, CERRADOS O EN AMBOS
Gran cantidad de personas padecen fobias, con respecto
al espacio tales como:
Claustrofobia: Terror irracional hacia los lugares
cerrados.
Agorafobia: Terror irracional hacia los lugares
abiertos.

Por lo que el exponer a las personas con este tipo de
traumas psicolgicos es disminuir su rendimiento y
exponerlos constantemente a riesgos de trabajo.

3.2.3 CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO
En trminos generales deben cubrir los siguientes
requisitos:
Proporcionar amplia informacin de la actividad, as como
tambin el movimiento interno, los productos, los riesgos, los
procedimientos, normas, sistemas, etc. con que se desarrolla
dicha empresa.
Ofrecer enseanza completa acerca de las mquinas, equipos,
herramientas e insumo utilizables.
389

Dar una cabal nocin de los riesgos generados por la
actividad en s o por los tiles o enseres que en esta se
utilicen.

Esta capacitacin tiene por objeto lo siguiente:
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador en su actividad, as como proporcionarle
informacin sobre la aplicacin de una tecnologa en ella.
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creacin.
Prevenir riesgos de trabajo.
Incrementar la productividad.
Mejorar las aptitudes del trabajador.

3.2.4 LA HIGIENE EN EL TRABAJO
Las enfermedades ms comunes que generan el ausentismo en el
trabajo son:
Infecciones de tipo gastrointestinal.
Vas respiratorias, etc.

Las cuales reducen considerablemente la productividad y el
desarrollo de las empresas; por lo cual se debe observar,
establecer y vigilar las condiciones que conlleven y ayuden a
conservar y mantener un medio de trabajo lo suficientemente sano
y evitar al mximo enfermedades que en un momento dado
pueden transformarse en cuadros epidmicos o endmicos.

Es de suma importancia que se tomen en cuenta los puntos que se
mencionan a continuacin:
a) Aseo en el rea de trabajo.- Este es un aspecto muy
importante en la seguridad de la empresa ya que la
conservacin de un ambiente limpio facilita las labores
diarias y evita accidentes y enfermedades. El procedimiento
para conservar aseada el rea de trabajo es la siguiente:
Retirar las herramientas utilizadas.
La limpieza y ordenamiento de la misma.
Limpieza del espacio utilizado.
Despojarse de la ropa de trabajo y colocarlas en los
lugares asignados para tal caso.
En las oficinas en las que se utilice maquinaria para
impresin se debe utilizar batas para evitar el contacto
con la tinta.
390

b) Renovacin del aire.- Este punto es de vital importancia ya
que este depende que el individuo este bien oxigenado y
evitar que se produzcan malos olores provocadas por
ambientes contaminantes.

c) Horarios.- Se sugiere que estos se estudien cuidadosamente
para que no interfieran con los horarios de los alimentos.

d) Sanitarios.- Este es otro aspecto muy importante dentro de
una organizacin puesto que estos son considerados como el
espejo de la empresa. Estos debern conservarse limpios, sin
ninguna clase de desperdicio, papeles, ropa, etc., que puedan
constituir un peligro o un poco contaminante.

3.2.5 LA ILUMINACIN DE EMERGENCIA
La mayor parte de las reas de trabajo, desde las oficinas de los
altos ejecutivos hasta la ms insignificante dependencia, se ven
dentro de una situacin conflictiva en el momento en que ocurre
la sbita e inesperada interrupcin del alumbrado elctrico, sobre
todo cuando la empresa en la que tal circunstancia sucede, labora
durante las horas nocturnas.

Por la falta sbita de iluminacin se puede tener un accidente de
trabajo en mquinas que no requieren fluido elctrico para su
movimiento, se pueden producir golpes contra cualquier objeto, el
operario se puede resbalar, se puede precipitar por una diferencia
de niveles, se puede padecer histeria o puede ser vctima de un
delito (robo, lesiones, homicidio), preferencialmente en las
empresas comerciales o bancarias.

En previsin de lo anterior, se debe instalar iluminacin de
emergencia en los siguientes lugares:
reas o zonas de peligro, incluso en mquinas.
Pasillos.
Puertas y salidas de emergencia.
Locales de manufactura o de comercio (stos solamente
requieren de un nivel de iluminacin que disipe las tinieblas).
Lugares de manejo o custodia de valores.
Oficinas de altos ejecutivos.

391

La iluminacin de emergencia debe estar dotada de mecanismos
que permitan su encendido en el momento mismo de la falla o
suspensin de la corriente elctrica convencional y que, adems,
permitan el recargamiento de las bateras en cuanto cese la
interrupcin.

3.2.6 LOS ALMACENES DE SUSTANCIAS EXPLOSIVAS,
INFLAMABLES, TXICAS O CUSTICAS
Todas las sustancias explosivas, inflamables, txicas o custicas
deben ser conservadas en sitios especiales que garanticen la
seguridad de las mismas para evitar al mximo que se conviertan
en determinado momento y circunstancias en riesgos o, aun peor,
en siniestros.

El almacenaje de las sustancias descritas puede efectuarse en
locales cerrados o en depsitos al aire libre.
Se almacenarn en depsitos al aire libre:
Las grandes cantidades de hidrocarburos.
Los gases combustibles.
Las sustancias que desprenden gases o vapores txicos,
casticos o explosivos.

LOS PELIGROS DEL FUEGO

4.1 EL FUEGO
El fuego es uno de los ms pavorosos riesgos que amenaza a cualquier
tipo de empresa, aunque sus efectos son ms peligrosos en las industriales
comerciales.

Lo terrorfico del fuego estriba primordialmente en su potencialidad de
destruir vidas y bienes y que, cuando surge, reduce o paraliza la actividad
de las fuentes de trabajo.

Por lo tanto, una de las tareas prioritarias del ejecutivo de seguridad ser
la prevencin y la previsin de los incendios.

Para entender el proceso del fuego es preciso que partamos desde su
definicin. El fuego se define como la oxidacin rpida que se efecta
en un material y que se manifiesta en forma de luz, de calor o de ambos,
como consecuencia del desprendimiento de partculas de carbono e
hidrgeno.
392

Cuando la oxidacin ocurre rpidamente y se produce sobre un cuerpo
entre cuyos componentes se encuentran el hidrgeno y el carbono ocurre
el fuego, ms no cuando la oxidacin es lenta no produce combustin.

La oxidacin rpida se produce por medio de una fuente calor; la rapidez
se encuentra en razn directa con la temperatura existente en la fuente de
calor, esto es, a mayor intensidad de la fuente de calor, existe una mayor
oxidacin y, por lo tanto, una produccin ms rpida del fuego.

4.2 LA PRODUCCION Y LA EXTINCIN DEL FUEGO
El fuego se produce cuando se conjuntan tres elementos que son:
1. Un material combustible, esto es, un material en cuya composicin
intervenga el carbono y el hidrgeno.
2. Un comburente, o sea una sustancia que permita la combustin, el
comburente ms conocido es el oxgeno, adems de el cido ntrico,
el flor.
3. El calor.
La conjuncin de estos tres elementos debe estar perfectamente
proporcionada para que el fuego se inicie.

4.3 ETAPAS EN LA PRODUCCION DEL FUEGO
El fuego para producirse atraviesa por tres etapas constantes y una
accidental (en la que puede darse o no darse).
La clasificacin sistemtica de estas etapas es la siguiente:
1. Factores de la combustin
2. Calor
3. Humo
4. Brasa o llama.

393

1. Factores de la Combustin
Contando con la presencia de combustible, comburente y calor se
requiere que los factores est en proporciones adecuadas para que
puedan considerarse como factores de la combustin, de tal manera
que se requerir un material en el que estn presentes el carbono y el
hidrgeno, el carburente debe guardar proporcionalidad al momento
del inicio de la combustin y tambin debe ser suficiente durante
todo el tiempo de permanencia del fuego.

2. Calor
La primera manifestacin del fuego es el calor que en intensidad, es
igual a la suma de la fuente calorfica inicial ms el calor producido
por el combustible ya entrado en el periodo de ignicin.

3. Humo
Es la tercera etapa dentro de la produccin del fuego, y que vienen a
ser los residuos gaseosos provocados por la combustin incompleta
de algunos materiales, surge solamente en algunos materiales al
inicio del fuego.

4. Brasa o llama (flama)
El fuego alcanza su plenitud cuando se expresa en forma de brasa o
llama.

La brasa es un cuerpo gneo, en la superficie del cual se consumen
las partculas de carbono e hidrgeno que libera, sin dar lugar al
desprendimiento de gases combustibles.

La llama es la masa lumnica de gases en ignicin desprendidos de
un material en combustin, hay materiales que por su propia
naturaleza generan gases.

4.4 EXPLOSION
Se llama explosin a la combustin rpida y violenta que genera energa
manifestada en forma de gas, de calor o de ambas.

Estos a su vez tambin requieren de los elementos bsicos del fuego, los
combustibles para producir la expresin pueden ser slidas o lquidas, la
explosin ocurre cuando se liberan de manera rpida gases inflamables o
en cuanto de un cuerpo en ignicin se desprenden gases, se acumulan y
posteriormente se someten a la combustin, ejemplo la plvora, los
hidrocarburos, la dinamita, etc.
394
Las explosiones se producen por deflagracin por detonacin, se llama
deflagracin al proceso lento de descomposicin de un material
combustible, la detonacin provoca en cuento a la velocidad del
desprendimiento de gases y su correspondiente ignicin alcanzan una
velocidad de entre los dos mil y los siete mil metros por segundo.

4.5 PROPAGACION DEL FUEGO
Es la caracterstica ms peligrosa del fuego, una vez iniciado el fuego
tiende a propagarse hacia todos aquellos materiales que en forma u otra,
estn en contacto con aqul o en sus cercanas.

El fuego se extiende, difunde o propaga por tres medios que son:

La conduccin, la conveccin y la radiacin.

La Conduccin.- Viene a ser el transporte del calor a travs de la
estructura molecular de un cuerpo, esta propiedad puede darse en el
cuerpo de ignicin o en el otro que est en contacto o en proximidad con
ste. Los metales son los mejores conductores de calor, de todos, la plata.
Este proceso se origina al elevarse la temperatura de una molcula
caliente la temperatura de otra molcula fra, esta segunda molcula lo
sede a su vez a la siguiente y as continua el proceso.

La conduccin se realiza de manera directa e indirecta.
Directa: cuando el foco de combustin o llamas entran en contacto
inmediato con el material combustible al que se va a ceder el calor.
Indirecta: ocurre cuando un material no combustible, pero si
conductor de calor entra en contacto con el foco incandescente de tal
manera que todas sus molculas alcanzan una temperatura superior a
la de otro cuerpo combustible con el que tambin se encuentra en
contacto.

La Conveccin.- Es la conduccin del calor a travs de cuerpos lquidos
o gaseosos por medio del movimiento de las partculas de tales cuerpos
que por causa de calentamientos provocados se desplazan entre las zonas
con diferenciales tcnicas.

Las partculas calientes desplazan a las partculas fras hacia la fuente de
calor, estos generan una elevacin de temperatura por la acumulacin de
las partculas calientes como por la friccin originada por el trnsito de
tales partculas.
395

Aunque la conveccin es aplicable a lquidos o gases combustibles en
realidad idneamente ocurre en los gases, an cuando estos se originan en
lquidos combustibles.

La Radiacin.- Es la emisin de ondas calricas electromagnticas que
realiza todo cuerpo caliente hacia el espacio que le rodea tiene los mismo
efectos que el de conduccin con la diferencia de que en la radiacin las
molculas son de aire o de gases ininflamables.

La propagacin por radiacin puede realizarse de manera directa o
indirecta
Directa: Cuando las ondas trmicas de la fuente gnea incidan
directamente sobre el material hacia el que habr de propagarse el
fuego.
Indirecta: Ocurre cuando un objeto conductor del calor corta las
ondas calorficas, las recibe en su estructura y las proyecta
posteriormente hacia el material combustible al que se propagar el
fuego. En este caso la fuente de calor emite las ondas las cuales son
detenidas por un material conductor que las absorbe y los refleja hacia
otro material que las adopta y en le que se provoca el fuego.

LA DEFENSA CONTRA EL FUEGO

5.1 EQUIPOS DE EXTINCIN DE FUEGOS
Son aquellas que se emplean para combatir los incendios, se dividen en:
Porttiles
Mviles o semifijos
Fijos
Automticos.

El equipo porttil.- Este equipo est formado por depsitos hasta de 9.5
litros de contenido, dotados de mecanismos de expulsin y de carga,
llamados extinguidores.

El equipos porttil se divide en:
Extinguidores de agua.
Extinguidores de soda-cido.
Extinguidores de espuma mecnica.
Extinguidores de espuma qumica.
Extinguidores de bixido de carbono.
396
Extinguidores de polvo qumico seco.
Extinguidores de lquidos vaporizantes.
Granadas.

El aislamiento de fuego
Luego de evitar que el fuego surga, lo ms importante en estos casos,
utilizando una medida precautoria para evitar un incendio de grandes
proporciones, es aislar el fuego. El aislamiento del fuego siempre ser
eficaz para evitar su propagacin, pero esto ser y resultar ms eficaz en
tanto el fuego no haya cobrado magnitud.

El aislamiento del fuego puede hacerse de la siguiente manera:
Retirando el fuego de los materiales combustibles.
Retirando los materiales combustibles del fuego.
Interponiendo una barrera entre el fuego y el material combustible no
afectado por el fuego.
Enfriando el material combustible prximo al fuego.
Cubriendo el material combustible prximo al fuego con productos o
materiales incombustibles.

El aislamiemto del fuego por cobertura del material combustible puede
efectuarse por medio de bicarbonato de sodio, espumas, polvos qumicos
secos. Los materiales sealados para la interposicin de barreras, tierra o
arena, etc.

5.2 EQUIPOS INDIVIDUALES DE COMBATE DE INCENDIOS
Toda persona que participe directamente en el combate de incendios,
deber encontrarse perfectamente equipado, ya que en caso contrario se
enfrentara a graves riesgos.

El equipo consiste en:
Cascos.
Impermeables.
Guantes.
Botas.
Hachas de cabo corto (40 cm).
Hachas de cabo largo (1 m).
Palas terminadas en puntas.
Pantallas de ataque.
Linternas sordas.
Walkie talkies.
397

Megfonos.
Mascarillas de oxgeno.
Camillas.

Aqu pasamos a detallar cada uno:

Cascos.- Los cascos tienen la funcin de proteger el rostro en contra del
calor radiante del fuego y la proteccin de la cabeza.

El impermeable.- De tela ahulada tiene por objeto facilitar la penetracin
del bombero en el rea de fuego siempre y cuando el mismo sea cubierto
por la niebla de agua.

Los Guantes.- Tiene como objeto proteger de las altas temperaturas y
resguardar de lesiones por friccin, cortaduras o pinchazos.

Las botas.- Deben ser cmodas y protectoras; para ello deben tener la
medida adecuada y una altura no superior a la de la pantorrilla.

Hachas para bombero.- Son instrumentos con filo por un lado y pico por
el otro.

Estos instrumentos se presentan con dos largos de cabos, los de cabo
corto se emplean en trabajos que requieren de poca energa y los de cabo
largo en aquellos de una mayor fuerza.

Las pantallas de ataque.- Tienen un marco de metal, que sirve para
soportar cualquier material incombustible y refractario de calor, como el
asbesto o la lana de vidrio, permite el paso del agua de la manguera.
Poseen adems agarraderas en los extremos para su operacin.

Las linternas sordas.- Son de tipo minero de sujecin al casco con objeto
de no utilizar las manos del operador. Las mejores son las que poseen luz
blanca, luz mbar de penetracin y luz roja para indicacin de peligro.

Los Walkie talkies.- Tienen frecuencia estndar y alcance probado de 100
mts. desde el interior.

Los megfonos.- Deben ser de potencia, porttiles y con fuente de poder
integrada para dar ordenes de maniobra y de evaluacin.

Las mascarillas de oxgeno.- Se necesitan para primeros auxilios; son
adecuadas las porttiles.
398

Las camillas.- Deben ser porttiles, con lona para retiro y traslado de
lesionados y asfixiados.

El anterior equipo debe ser aplicado de la siguiente manera:
Cascos
Impermeables
Guantes
Botas
Linternas sordas

A cada seccin de la brigada de incendios le corresponden:
Una pantalla de ataque
Un hacha de cabo corto
Un hacha de cabo largo
Una pala
Un Walkie talkies.

El Jefe de la brigada llevar:
Un Walkie talkie
Un megfono.

Cada estacin de vigilancia deber tener:
Un Walkie talkie.

Cada elemento auxiliar en la evacuacin deben llevar:
Un Walkie talkie
Un megfono.

En cada punto de ataque al fuego o sitio de evacuacin deber haber:
Una camilla
Una mascarilla de oxgeno.

5.3 SIMULACROS CONTRA INCENDIO
Los simulacros son practicas que se realizan ante el supuesto de la
ocurrencia de un incendio.

El simulacro contra incendios se debe efectuar como mnimo cada 2
meses y debe comprender:
El hipottico sitio del surgimiento del fuego.
La deteccin del fuego.
La alarma.
399

La participacin del personal de vigilancia.
La evacuacin de personas.
El desalojo del rea.
El control de los vehculos.
La integracin de la brigada de incendios.
El uso del equipo individual.
El combate del incendio.
El informe de los hechos.

5.4 LA ILUMINACIN DE EMERGENCIA
En toda empresa debe existir iluminacin de emergencia ya que es
importante y necesaria aun en las empresas que trabajen un solo turno, ya
que el incendio puede provocarse en horas que no se labore.

Debe estar en:
Plantas de luz.
Pasillos de evacuacin.
Casetas de vigilancia.
Gabinetes de guarda de equipo individual.

5.5 LA BRIGADA CONTRA INCENDIO
La brigada debe ser adiestrada debidamente para actuar en el fuego y
hacer uso de los extintores, los sistemas contra incendio, los equipos
contra incendio, y todo lo relacionado con el combate de fuego.

La brigada se recluta entre los propios trabajadores de la empresa que
voluntariamente deseen formar parte y de la misma renan los siguientes
requisitos:
Buena salud.
Fortaleza y resistencia fsicas.
Equilibrio emocional.
Saber dar ordenes.
Saber tomar decisiones.
Disponer de tiempo para adiestramiento.
Tener vocacin por la actividad.

5.6 SEALIZACIN
En toda empresa debe existir seales indicadoras en caso de incendio.
Circulacin de vehculos.
Controles de energa elctrica.
400
Bombas contra incendio.
Extinguidores de mano o semifijos.
Hidrantes.
Gabinetes de guarda de equipo individual contra incendio.

LOS DELITOS EN LA EMPRESA
Definicin.- El delito es el acto u omisin que sancionan las leyes
penales .Estos actos u omisiones deben ser castigados a travs de los rganos
jurisdiccionales.

El delito, de una manera intrnsecamente formal es el hacer o dejar de
hacer algo que merece un castigo.

6.1 DELITOS QUE SE COMETEN CON MAYOR FRECUENCIA EN
LAS EMPRESAS
Los delitos son muchos, podramos decir que exceden los doscientos, si
consideramos los contenidos en los cdigos penales del fuero comn, los
federales, y aquellos contenidos en leyes no punitivas pero que s
contemplan castigos, como las fiscales, la del Trabajo, la General de
Ttulos y Operaciones de Crdito, la de Invenciones, la del Derecho de
Autor y otras ms, sin contar entre ellas a las castrenses.

Sin embargo, los hechos ilcitos que pueden afectar a las empresas
solamente son un nmero muy reducido, aunque sus consecuencias sean
muchas veces de grandes proporciones. A continuacin los delitos ms
frecuentes en las empresas por su orden de importancia, en cuanto a la
frecuencia con que son cometidos:
Robo bajo sus distintas modalidades.
Dao en propiedad ajena.
Terrorismo.
Privacin ilegal de la libertad.

Existen tambin otros delitos consecuenciales de actos de administracin
o de sistemas internos del manejo de las empresas, tales como:
El abuso de confianza.
El fraude.
La violacin de correspondencia.
401

La falsificacin de documentos.
La revelacin de secretos.

Empezaremos viendo las definiciones y modalidades de los delitos
propuestos con anterioridad:

6.1.1 EL ROBO
El robo consiste en el apoderamiento de objeto u objetos ajenos,
muebles, sin derecho o sin consentimiento de la persona que
pueda disponer de ellas con apego a la ley.

Para el efecto de este anlisis, el robo puede ocurrir de las
siguientes manera:
Con violencia sobre las cosas.
Con violencia fsica en las personas.
Con violencia moral en las personas.
En lugar cerrado.

El robo puede ser cometido por dependientes, obreros, o cualquier
otro individuo que sirva a la empresa, que tenga alguna relacin
de trabajo.

El robo cometido por violencia o por dependientes de la empresa
o patrn alcanza una penalidad hasta de tres aos de prisin, sin
perjuicio de la que corresponda al infractor en funcin del monto
de lo robado.

El robo, conocido como ancillar o ancilar, adems de ser el
ms frecuente, es el que alcanza mayores volmenes en cuanto a
su costo, por la continuidad con que se comete y por el gran
nmero de personas que lo practica, sin embargo, es torpemente
menospreciado por considerarse como un mal necesario o como
algo que debe figurar en el rengln de prdidas y ganancias.

El robo cometido por personal de la empresa persigue como
objeto material la materia prima, el producto terminado, las
mquinas o equipos de tamao pequeo, las partes de stos, la
herramienta y en general todo aquello que sea de fcil venta y
factible de extraer de los locales o permetros de la empresa.

Puede ser cometido individualmente, aunque en la generalidad de
los casos se practica en complicidad. Pueden ser cmplices, bajo
402
cualquier combinacin, las siguientes personas: obreros,
empleados, personal de transporte, personal de aseo, personal de
vigilancia y personas extraas tales como contratistas,
repartidores de proveedores, choferes de stos, concesionarios de
la basura y de los desperdicios industriales, etc.: los empleados de
alta categora y los ejecutivos, rara vez forman parte de estas
asociaciones delictuosas. Este tipo de robo se realiza de tres
maneras, que son: apoderamiento, ocultamiento y extraccin.

El apoderamiento lo realiza el delincuente en los bienes a su
cargo, en los bienes a cargo de algn compaero de rea o zona de
produccin, o en los bienes de zona alejada y ajena a su lugar de
trabajo.

El ocultamiento se efecta en todos aquellos lugares que por su
naturaleza de obstculo a la vista, sirvan para ocultar cualquier
objeto, con las solas limitaciones del espacio que proporcionen los
lugares del ocultamiento (ropa, vehculos, instalaciones,
desperdicios...).

Dentro del robo por violencia sobre las cosas se encuentran las
modalidades que mencionamos a continuacin:

6.1.1.1 ROBO POR HORADACIN O BOQUETAZO
Este tipo de robo consiste en practicar un agujero en la
edificacin en donde se comete el hurto, el agujero puede
afectar las paredes, las puertas, las cortinas, los techos o
los pisos, utilizando para ello herramientas de golpe,
percusin y corte, como el martillo y el cincel; de
perforacin, como el taladro (preferentemente elctrico),
con broca para concreto; punzantes o punzocortantes
como el punzn y los desarmadores; calricas como el
soplete y todas aquellas aptas para el efecto.

6.1.1.2 ROBO POR FRACTURA DE CRISTALES O
CRISTALAZO
Es aquel robo en el que para penetrar en algn lugar
cerrado, se corta, rompe o desmonta un vidrio.

Para el corte y desprendimiento de cristales, suelen
emplearse succionadores de potencia, de los que usan las
vidrieros.

403

6.1.1.3 ROBO POR ROTURA DE PUERTAS, VENTANAS,
CORTINAS, ETC.
Es aquel robo en que para perpetrarlo se rompe, se
quiebra, se quema o en cualquier forma se daan o
destruyen las puertas, ventanas, cortinas, marcos,
correderas, chapas, goznes, bisagras, bibeles, etc.
Valindose para el efecto de desarmadores, barretas,
barretines, santonios y en general de todo instrumento
que pueda servir para efectuar palancas de cualquier
gnero.

6.1.1.4 ROBO POR VIOLENTACIN DE CERRADURA
En aquel en que, para penetrar en el lugar en donde se
efecta el robo, se acciona la cerradura por medios
distintos al de su propia llave.

6.1.1.5 ROBO POR CORNISAZO
Es una variante de los dems tipos de robo, a la que se
agrega la caracterstica de que, para cometerlo, el
delincuente se sube a algn lugar, que puede ser una
cornisa o una barda, azotea o cualquier saliente, para
realizar la penetracin de los pisos altos de las
edificaciones que son normalmente los ms
desprotegidos.

6.1.2 DAO EN PROPIEDAD AJENA
Este tipo de dao es el que causa destruccin o deterioro de cosa
ajena con perjuicio de tercero, mediante el empleo de cualquier
medio, este es, cometido por trabajadores en perjuicio de la
empresa; por lo que excluye a aquel que pueda ser cometido por
terceros.

El dao en propiedad ajena se orienta hacia la destruccin o dao
de materia prima, producto terminado, maquinaria e instalaciones.
Muy raras veces se da en contra de las edificaciones.

El dao o destruccin tienen por objeto estos hechos en s o la
paralizacin parcial o total, temporal o definitiva de la
produccin; en este caso se suele realizar antes de un movimiento
de huelga o de un conflicto laboral de tipo individual.
El dao en propiedad ajena se consuma por incendio,
cortocircuito, rotura de maquinaria, aflojamiento de partes que
404
puedan desprenderse con el uso, fugas de agua que puedan daar,
etc.

6.1.3 TERRORISMO
Este delito consiste en la realizacin de actos en contra de las
personas, los objetos o los servicios, para producir alarma, temor
o terror. Se puede llevar a cabo por extraos desde el exterior de
los locales de la empresa; o desde el interior, por trabajadores de
la empresa.

El medio comn del terrorismo, es el empleo de bombas
explosivas o incendarias.

Para el terrorismo desde el exterior se emplean bombas con
detonadores de tiempo, con detonadores electrnicos o cualquier
otro sistema ms o menos complejo. Tambin se emplean bombas
arrojadizas, por detonacin con mecha corta o al impacto. Estas
bombas se dirigen preferentemente contra las construcciones o
contra de las instalaciones.

El terrorismo desde el interior se orienta hacia cualquier parte
oculta de inmuebles, muebles o maquinaria de la empresa; los
lugares preferidos son la basura, los sanitarios y las partes bajas
de las cubiertas de muebles y maquinarias, etc. Para ello se suelen
emplear bombas de detonacin por percusin o elctrica, siendo el
mecanismo activador ms frecuente el de relojera. El terrorismo
desde el interior es invariablemente atribuible a personas
conectadas con la propia empresa.

6.1.4 PRIVACIN ILEGAL DE LA LIBERTAD
La privacin ilegal de la libertad puede ser de varios tipos, pero
nos referiremos exclusivamente a la que consiste en la retencin
de una persona para obtener rescate o causar dao o perjuicio a la
persona privada de la libertad o a otra persona relacionada con
aqulla.

Desde luego, el delito de privacin ilegal de la libertad, que
adquiere el carcter de secuestro, solamente se ejecuta en persona
de los altos ejecutivos de la empresa o en los familiares de stos.
El secuestro no afecta de manera directa a la empresa pero s de
manera indirecta porque la retencin de su principal ejecutivo o
de alguno de stos, desestabiliza la produccin en tanto que
405

perdura el ilcito, adems de que pueden tener repercusiones de
tipo econmico en el patrimonio de la empresa.

LOS VIGILANTES

7.1 EL INSTRUCTIVO DE SEGURIDAD PARA LOS VIGILANTES
El vigilante industrial o empresarial es lamentablemente el ms
desprofesionalizado de todos los profesionales y ello es sin duda porque
el vigilante empresarial no es, de hecho, profesional de su actividad.

Con muy raras excepciones, el vigilante empresarial es persona que
subsiste de la vigilancia, por consiguiente se trata de un elemento
incapacitado en la mayor parte de los casos. Por tanto, adems de
capacitarlo se le deben dar estrictos cdigos de conducta para el
cumplimiento de sus obligaciones. Ese cdigo se conoce como
Instructivo para el personal de vigilancia.

El instructivo para el personal de vigilancia debe contener todo lo que se
relaciona con el servicio, a partir de la integracin de cuerpo y tambin
apndices con formas de croquis, planos, partes, etc. Puede considerarse
un buen instructivo el que informe los siguiente acerca del cuerpo de
vigilancia.

Integracin.
Funciones.
Actividades.
Dependencia.
Obligaciones.
Personal.
Equipo.
Mandos.
Delegacin tcnica.
Distribucin del personal.
Servicios en caseta.
Rondas.
Los servicios especiales.
Custodias de valores.
Partes e informes.
Todo aquello que tenga relacin directa con un servicio especfico.

7.2 EL EQUIPO INDIVIDUAL DE LOS VIGILANTES
406
El vigilante, como cualquier otro profesional, requiere de un equipo, de
una herramienta, de un instrumental para poder desarrollar su trabajo de
manera ptima y eficaz.

El equipo del vigilante empresarial, por lo tanto, debe ser lo
suficientemente completo y extenso para sus buenos resultados.

El equipo razonable y til para el vigilante empresarial debe estar
compuesto por:

Vestuario que permita libertad de accin y se adecue a las condiciones
climatolgicas del lugar de trabajo.
Fornitura, compuesta por fajilla; pistolera y cartuchera o canana con
capacidad de dos dotaciones o dos cargadores.
Gua telefnica, que contenga nica y exclusivamente los nmeros
telefnicos de emergencia (polica, bomberos, servicios mdicos de
emergencia, I.M.S.S., etc.).
Libreta de apuntes, en la que se tomar nota de los sucesos relacionados
con delitos o siniestros ocurridos o frustrados.
Libreta de cuadrcula chica, para elaborar los planos o croquis que sean
necesarios para complementar las notas recabadas en las libretas de
apuntes.
Tiza blanca, para sealar en el lugar de los hechos cuando esto sea
posible.
Lpiz con goma, para elaborar los planos o croquis antes de hacerlo con
una tinta fuerte.
Bolgrafo para escribir o dibujar en firme.
Flexmetro de tres metros de largo para tomar medidas en el lugar de los
hechos.
Lmpara sorda con voltaje mnimo de 4.5 voltios; dispositivo para
sujecin al cuerpo o a un lugar determinado y tipo hermtico como el
empleado en minera.
Walkie talkie para establecer enlaces en ronda.
Cinta adhesiva para sealizar o para auxiliar a proteger las huellas y los
indicios.
Pelcula de polietileno cristal, en tramo de 2 x 2 m. para la proteccin
de huellas e indicios.
Cmara fotogrfica de revelado instantneo, con flash o focoflash
para fotografiar general o parcialmente el lugar de los hechos.

7.3 ARMAS PARA LOS VIGILANTES
407

El vigilante, en razn de su trabajo, por el que a toda costa debe evitar la
muerte de cualquier persona, as se trate de un malhechor, requiere de un
arma ligera, para poder portarse fcilmente (no debe tener un peso
superior a los tres kilogramos); debe ser manuable para moverla y
apuntar con ella con precisin (no debe tener una longitud superior a los
90 centmetros); debe tener un tiro potente, capaz de inutilizar al primer
impacto (su proyectil debe ser de calibre .380), su mecanismo de disparo
debe estar exento de fallas; debe ser de doble accin y sin posibilidad de
embate y, por ltimo, su tiro debe ser tan seguro en su puntera que una
falla en la misma pueda autoabsorberse (debe emplear los siguientes tipos
de cartuchos: plurales, singulares o ambos). La definicin anterior
corresponde de manera indiscutible al revlver.

7.4 ORGANIZACIN DE LAS RONDAS PARA LOS VIGILANTES
La ronda es el recorrido que se efecta con fines de vigilancia, es una
vigilancia mvil que se lleva a varios lugares con diferencia de pocos
minutos.

La ronda puede ser realizada por un hombre solo o por grupos de dos o
ms vigilantes. La que efecta un solo hombre tendr por objeto constatar
el estado en que se encuentra cosas, personas y situaciones: la ronda de
dos o ms personas permitir en algunos casos hacer cesar las situaciones
anmalas, trtese de delitos o de siniestros.

La ronda ideal en empresas la realizan dos personas perfectamente
capacitadas y equipadas.

La ronda en empresas puede obedecer a dos objetivos: vigilar desde
distintos puntos un lugar determinado; y vigilar todos los lugares
indeterminados que involucre un itinerario de ronda.

Las rondas, tanto de lugares determinados como indeterminados, pueden
ser realizadas en los interiores o en los exteriores de las edificaciones.
Las rondas son recorridos de vigilancia que deben planearse; no son
recorridos que puedan hacerse anrquicamente.

La ronda debe planearse de tal manera que los itinerarios toquen todos los
puntos que deban ser vigilados.

La ronda puede ser planeada para vigilancia contra delitos, para
vigilancia contra siniestros o con fines duales.

7.5 EL TRASLADO DE VALORES
408
Un asalto que sufren frecuentemente las empresas, aunque pasa
inadvertido, es el que se perpetra en la persona de los empleados que
trasladan valores entre cualquiera de las dependencias y alguna oficina
bancaria o entre dependencia y dependencia de la empresa.

Todas las medidas de seguridad que se apliquen de una manera peridica,
son medidas de seguridad que conocern los delincuentes, porque stos
siempre estn observndolas para nulificarlas en cuanto se deciden a
obrar criminalmente.

El traslado de valores, tiene varias etapas para llevarlo a cabo de una
manera tcnica.

Veamos una por una dentro de su secuela normal.

La ruta por seguir. La ruta segura ser aquella que ofrezca la menor
cantidad de riesgos en su trayecto, en particular ser:
La que presente el mnimo de obstculos que puedan servir de
escondite a los hampones.
La que tenga establecido un trnsito vehicular contrario al trnsito
que siga el mensajero, si el traslado se efecta a pie.
La que no tenga topes, baches u obstculos que hagan disminuir la
velocidad, si el traslado se realiza en vehculo.
La que tenga trnsito en un solo sentido.
La que sirva de ruta usual y peridica de rondas policiacas en
automvil.
La que se encuentre ms frecuentemente transitada por peatones y
vehculos.

El medio de locomocin. Son dos los medios que se emplean para
trasladar valores: a pie y en vehculo (coche, camioneta y por excepcin,
camin).

El medio ms seguro de trasladar valores es el vehculo de cuatro ruedas
(nunca el de dos).
Es prudente efectuar el traslado de valores en un vehculo distinto en
cada ocasin, pero que siempre se encuentre en buenas condiciones y
tenga una mquina potente.

La escolta. Todo traslado de valores cuyo monto revista importancia,
obliga a emplear proteccin al mensajero, de una escolta integrada por
409

uno o ms elementos armados y en algunos casos intercomunicados por
medio de ondas hertzianas.

Los componentes de la escolta deben cubrir los siguientes requisitos:
a) Saber manejar vehculos, pero jams conducir aquel en el que se
transportan los valores;
b) Abstenerse de transportar personalmente los valores;
c) Nunca caminar junto al mensajero;
d) Durante su custodia, no realizar otra labor o tarea que las
especficas de su encargo;
e) No enfrentarse por la fuerza a ningn delincuente, si es evidente su
desventaja en fuerza o en armamento.

7.6 PAGADURAS DE SEGURIDAD
En los asaltos ocurridos en empresas, ningn lugar es tan amenazado y
tan riesgoso como aquel en el que se realizan los pagos.

Pensamos que los asaltos a las empresas surgen como consecuencia de
que los delincuentes son de sobra conocedores de la forma en que se
efectan los pagos a los empleados.

Las ventanillas de pagos no ofrecen seguridad alguna, ya que son un
simple mostrador con un cristal o a veces hasta sin cristal, y las oficinas
ofrecen todava menos seguridad, ya que se trata de escritorios comunes
sobre los cuales se realizan todas las labores de pago.

El primer aspecto que debe considerarse respecto a la seguridad de una
pagadura es no poder entrar en ella; esto se logra bsicamente de las dos
formas siguientes:

Colocando la puerta de acceso a locales o dependencias de manera
que presente tales dificultades naturales que resulte inaccesible para
los atracadores.
Dotando al lugar de puertas (dos), fabricadas en placa de acero y
equipadas con el nmero y tipo de cerraduras que resulten necesarias
en cada caso especfico.

El segundo aspecto de la seguridad es el de alejar al pagador del peligro
de la amenaza directa de los atracadores: para el efecto debe excluirse a
tal persona de la vista directa de quienes puedan llegar a la ventanilla de
pago, lo cual se puede obtener:

410
Por medios electrnicos y mecnicos, como los usados en los
autobancos, en los que se establece la comunicacin por medio de
circuito cerrado doble de TV.
Por medios mecnicos aplicados a una ventanilla blindada y en la
cual se establece comunicacin directa o por medio de interfono; esta
ventanilla lleva un diseo especial que evita que el cajero pueda ser
encaonado con cualquier tipo de arma desde el exterior.

7.7 SIMULACROS DE ASALTOS
El simulacro de asalto es tan necesario en las empresas, como es el
simulacro de incendios.

El simulacro es una representacin de lo que puede ocurrir en la realidad.
El simulacro es un ejercicio al que se somete a las personas que trabajan
en una empresa, para que en un momento dado sus movimientos y su
mente reaccionen de una manera mecnica.

El simulacro de asalto familiariza con tal situacin a quienes pueden
sufrirlo, a tal grado de que en el momento de que llegara a presentarse
tomara como algo normal y se obrara consecuentemente con
naturalidad, o sea sin precipitaciones, sin miedo y con mtodo.

Empezaremos por hacer la diferenciacin de a quines tocar la actitud
pasiva y a quines la activa en un caso de asalto.

Sern considerados como activos:
Quienes manejen los fondos, ya sea para depositarlos o para efectuar
los pagos de sueldos o salarios (preferentemente estos ltimos).
El personal de vigilancia.
Los empleados que se encuentren habitualmente en la oficina en
donde se realizan los pagos de sueldos y salarios.
Todos los ejecutivos, jefes, empleados u obreros que laboren sobre el
itinerario o los itinerarios lgicos que recorran los asaltantes en su
intrusin o huida.
El personal que tenga a su cargo la comunicacin telefnica o
radiofnica.

Sern considerados como pasivos:
Todas aquellas personas que queden fuera de la vista de los
asaltantes.
411

Todas aquellas personas a quienes los asaltantes no les consideren
peligrosidad alguna que ponga en riesgo la integridad de alguno de
ellos o el xito de su empresa.

Por cuanto a los simulacros, stos se debern llevar a efecto con base en
las siguientes prevenciones:
Deben ser efectuados de improviso.
Debe haberse asignado con la debida oportunidad, a todo el personal
activo la funcin a desempear.
Debe asignarse a personal pasivo el papel de asaltantes y haberse
instruido a ste segn la tcnica de los asaltos.
En algunos simulacros debe preverse la posibilidad de la ocurrencia
de muertes o lesionados, para obrar en consecuencia.

De esta manera, el simulacro contendr invariablemente la representacin
de:
Los asaltantes.
Los presentes en la empresa.

Por parte de los asaltantes, el simulacro, consistir en:
La llegada a la empresa.
La inmovilizacin de los vigilantes.
La inmovilizacin de las dems personas presentes.
El control de los medios de comunicacin.
La amenaza al gerente, al ejecutivo principal, y al cajero o pagador.
El apoderamiento del dinero.
La retirada dentro de la empresa.
La huida.

Por parte de los presentes en la empresa, el simulacro consistir en:
Accin de los elementos de vigilancia previendo condiciones
favorables y desfavorables.
Operacin de alarmas.
Observacin a los delincuentes para fines de identificacin.
Ocultacin de la mayor parte del dinero.
Comunicacin.
Accin en caso de descuido de los asaltantes.
Todo aquello que tienda en un momento dado a frustrar el hecho
delictuoso o a capturar la mayor cantidad de datos posibles que
permitan la posterior detencin de los delincuentes.

412
LA SEGURIDAD INTEGRAL EN LAS EMPRESAS

8.1 LA SEGURIDAD EN LAS EMPRESAS
Se podra decir que la actividad ms importante de la empresa es la
seguridad, ya que ninguna otra se desarrollar de manera ptima si es que
falta la primera.

La seguridad debe existir antes de que exista la empresa porque la
seguridad va a prever los riesgos que la actividad engendre y va a
prevenir tales riesgos mediante la adopcin y aplicacin de las medidas
adecuadas para el efecto.

La seguridad integral en las empresas tiene que contemplar que stas se
mantengan exentas de riesgos en materias de accidentes de trabajo,
incendios y delitos.

De manera errnea hay quien imagina que la seguridad en las empresas
es la llamada safety o seguridad industrial, y menosprecia
incomprensiblemente, la security o seguridad contra hechos delictuosos.
La seguridad integral debe existir en toda empresa, sea de la actividad
que sea.

La seguridad empresarial es algo que, a no dudarlo, debe empezar por los
altos ejecutivos de la empresa, seguir por los funcionarios importantes y
concluir en los trabajadores.

La seguridad en el trabajo es tambin un imperativo legal a partir de la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

8.2 DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIN DE LA SEGURIDAD
EMPRESARIAL
La seguridad en empresas tiene distintas formas de organizarse para
obtener el mximo de eficacia de la mencionada organizacin.

Segn los mandamientos vigentes la seguridad debe estar a cargo de
Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene; sin embargo stas en su
funcionamiento real no dotan a la empresa de una positiva seguridad.
La seguridad debe organizarse de manera que responda a la realidad
particular de cada empresa. Nos detenemos un momento para decir que la
seguridad invariablemente debe constituir una inversin y no un gasto.

Son cinco las formas de llevar a cabo una organizacin de seguridad:
413

1. la que coordina el mximo ejecutivo o uno de los mximos
ejecutivos de la empresa.
2. la lineal,
3. la de ejecutivos de seguridad,
4. la contratada con personal externo, y
5. la de comisiones.

LA PLANIFICACIN Y CONSERVACIN DE LA SEGURIDAD

8.3 EL DIAGNSTICO DE LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Los riesgos de las empresas son un mal, o una serie de males, y como
todos los males deben ser conocidos a fondo para poder ser prevenidos, o
atacados (si es que ya pasaron de la etapa de la prevencin).

De una manera genrica, podramos decir que las empresas podran
agruparse por riesgos; como las que pueden sufrir incendios, las que
pueden tener un gran nmero de accidentes de trabajo por ahogamiento,
las que mayor posibilidad presentan de padecer un asalto, etc.

La seguridad se debe aplicar de manera individualizada, por ello se deben
conocer de manera individual los riesgos que amenazaran a una empresa
en lo particular.

El diagnstico de los riesgos debe fundarse, en la serie de sntomas que se
observan y que hacen encuadrar al riesgo dentro de una determinada
definicin o clasificacin.

Las primeras clasificaciones que deben ser buscadas son las grandes y
despus deben ir circunscribindose dentro de las especficas.

La primera gran clasificacin que tenemos corresponde al tipo de riesgo
que puede amenazar a la empresa, como: incendio, accidente y
enfermedades en el trabajo, delitos.

El riesgo de incendio, corresponde a una empresa con las siguientes
caractersticas:
a) Tener material combustible en las edificaciones, cancelera,
tapancos, o mobiliario. Desde luego, se entiende que a mayor
cantidad de combustible es mayor el riesgo de incendio, y viceversa.
b) Manejar sustancias inflamables o explosivas. Muchas empresas
manejan tales sustancias de manera secundaria, esto es, su manejo no
es propio de la actividad principal y por eso las desestima o las
414
ignora, sin meditar que los incendios se inician en las reas
primarias, en las secundarias, y aun en las insignificantes.
c) Manejar fuegos abiertos o chispas.
d) Manejar materia prima o producto terminado de alta inflamabilidad.
e) Tener instalaciones elctricas, de combustibles o que conduzcan
fuegos o materiales a altas temperaturas, sin que se ajusten a las
normas de seguridad aceptadas, ya sea por defecto en su realizacin
o por daos o deterioros sufridos en las mismas.
f) Permitir la conducta insegura de los trabajadores.
g) Tener colindancias de alto riesgo de incendio.
h) No observar limpieza dentro de los locales.
i) Estibar materia o materiales combustibles en cantidades exageradas y
sin adoptar las medidas tcnicas recomendadas para el caso.
j) Carecer de los sistemas adecuados de deteccin de humos y fuegos y
sus correspondientes alarmas.
k) No tener integrada ni capacitada la brigada de incendios, ni
orientados a todos los trabajadores para el caso eventual de un
siniestro.
l) Todas aquellas que en alguna forma contribuyan al surgimiento o
propagacin del fuego o que constituyan una situacin deficitaria
para la deteccin y combate del mismo.

El riesgo de accidentes y enfermedades en el trabajo corresponde a una
empresa con las siguientes caractersticas:
a) Operar en edificaciones, construcciones, andadores, patios y andenes
sin que en los mismos se observen las medidas de seguridad
adecuadas a cada caso, en cuanto a tipo, medidas, material,
iluminacin, etc.
b) Mantener las instalaciones sin las protecciones adecuadas o en mal
estado de conservacin.
c) Mantener condiciones ambientales que agredan la estabilidad de la
salud de los trabajadores.
d) Tener la maquinaria, equipo o herramienta, sin sus componentes de
seguridad, o con stos en mal estado.
e) Permitir la conducta insegura de los trabajadores.
f) No dar orientacin y capacitacin a los trabajadores en materia de
seguridad.
g) No efectuar las compras con enfoque hacia la seguridad en el trabajo.
h) No dotar a los trabajadores del equipo adecuado de proteccin
individual o permitir que se labore sin el uso del mismo.
i) No elaborar un anlisis de las labores, para aplicarlo en la
contratacin de nuevo personal.
415

j) No capacitar debidamente a los trabajadores en la ejecucin de su
trabajo.
k) Permitir que los trabajadores realicen trabajos distintos de los de su
especialidad, experiencia o asignacin.
l) No mantener orden dentro del rea de trabajo.
m) No tener divididas las reas de trabajo, ni haber asignado a cada una,
una zona de seguridad en razn de sus requerimientos de espacio o
de su peligrosidad.
n) Invadir las reas de trabajo, pasillos o andadores.
o) No tener absoluta limpieza en las reas de trabajo.
p) Mantener salientes, colgantes, obstculos u hoyos en el suelo o
construcciones o instalaciones bajas.
q) En general, todas aquellas que en cualquier forma propicien la
realizacin de un accidente de trabajo o el surgimiento o desarrollo
de cualquier enfermedad originada por el trabajo o el ambiente en
que se desarrolle.

El riesgo de delitos corresponde a una empresa con las siguientes
caractersticas:
a) Manejar diariamente grandes cantidades de numerario.
b) Operar con mercanca de gran valor, tal como metales preciosos,
joyas, artculos elaborados con pieles finas, etc.
c) Efectuar pagos elevados por concepto de sueldos y salarios.
d) Enviar o recoger de lugares distintos de los locales de la empresa,
por conducto de mensajero, fuertes cantidades de dinero o de bienes
de alto valor comercial.
e) Manejar materia prima o producto terminado que pueda ser sustrado
de la empresa y que adems tenga valor comercial.
f) Facilidad de penetracin desde el exterior.
g) Facilidad de extraccin de bienes.
h) Carencia o deficiencia del personal de vigilancia.
i) Falta de instrumentacin de medidas de control administrativo y de
seguridad.
j) Carencia de dispositivos y materiales de proteccin.

La primera etapa del diagnstico de riesgos la constituye la ubicacin de
los mismos dentro de la gran clasificacin.

8.4 EL PLAN DE SEGURIDAD
Parte del diagnstico de inseguridad se sustenta en el conocimiento de los
riesgos en la empresa. El plan de seguridad, contrariamente a lo que se
suele hacer debe ser especfico y no genrico. Los recursos y los medios
416
de que se dispone para la seguridad deben ser aplicados tcnica e
inteligentemente.

Con el plan de seguridad se deben prevenir los riesgos que se detectaron
en el diagnstico de inseguridad y para el efecto se debe realizar lo
siguiente.
a) Determinar las medidas administrativas que sea necesario aplicar.
b) Establecer las medidas materiales de seguridad que deban adoptarse.
c) Definir el nmero de elementos humanos que deben asignarse al
cumplimiento de la seguridad, sean vigilantes, comisionados en
seguridad, auxiliares o asesores de seguridad, o sean de varios o
todos de ellos.
d) Sealar la integracin de los programas capacitativos en materia de
seguridad.
e) Elaborar los procedimientos que deben seguirse como medidas de
seguridad.
f) Puntualizar las funciones y obligaciones de los elementos humanos
involucrados en la seguridad.
g) Considerar los sistemas tcnicos y cientficos de seguridad.
h) Todo aquello que constituya la disposicin de la realizacin de la
seguridad dentro de la empresa.

El plan de seguridad debe adecuarse a la partida presupuestal de que se
disponga y someterse a la consideracin de la alta direccin.

Se puede destacar la bondad de la inversin en seguridad, manejando,
entre otros, los siguientes argumentos:
a) Al existir seguridad es posible abatir las cuotas del IMSS por
concepto del seguro contra accidentes y enfermedades profesionales.
b) Las primas de las plizas de seguros contra incendios se reducirn
considerablemente.
c) Se evitar en un gran porcentaje el robo cometido por los propios
trabajadores de la empresa que generalmente suma fuertes cantidades
de dinero al ao, aunque pase inadvertido diariamente.
d) Al reducir los accidentes de trabajo, se protege la inversin que
representa cada trabajador capacitado, inversin que se incrementa
en razn directa con la antigedad del propio trabajador.
e) Se reducen los riesgos de atentados que pueden afectar la existencia
de la empresa y hasta la vida de los propios altos ejecutivos.

8.5 EL MANTENIMIENTO DE LA SEGURIDAD
417

Al menos que la seguridad se implante de manera integral en el momento
de establecer la empresa, siempre ser ms fcil mantener la seguridad
que crear sta.

En efecto, la mayor parte de las empresas se desarrollan dentro de la
inseguridad e imitar esa inseguridad por seguridad en muchas ocasiones
es una obra titnica.

Mantener la seguridad es solamente no permitir que sta se deteriore ni
que penetren condiciones de inseguridad.

La seguridad puede deteriorarse:
a) Accidentalmente, como en el caso de que, por un hecho fortuito, se
dae una construccin, una instalacin, una mquina, etc.
b) Por apata o indolencia de los trabajadores, como en el caso de
cambiar una instalacin elctrica y dejarla fuera de su sitio o sin
aislamiento; por remover o retirar los mecanismos de seguridad; etc.
c) Por efectos del uso normal o de la intemperie, como los cristales que
se ensucian, las piezas que se gastan, etc.

La inseguridad puede introducirse:
Cuando se efectan construcciones nuevas.
Cuando se realizan nuevas instalaciones.
Cuando se adoptan nueva maquinaria, herramienta o equipo.
Cuando se incrementan la produccin de la empresa o los
almacenamientos, sin ampliar las reas de produccin o los
almacenes.
Con la introduccin de mobiliario.
Con el desarrollo de decorados.

Una vez conocido lo anterior, es fcil corregir que el mantenimiento de la
seguridad depender de que:
Se tenga en cuenta invariablemente la opinin de los organismos de
seguridad en todo aquello que pueda significar la introduccin de la
inseguridad.
Se realicen todas las compras con enfoque hacia la seguridad.
Se sustituya con oportunidad todo aquello que se deteriore por el uso
o por la accin de los elementos.
Se repare inmediatamente cualquier dao que se origine.
Se vuelva a su estado original todo aquello que se repare, se remueva
o en cualquier forma se afecte con motivo de la realizacin de
cualquier trabajo de instalacin o mantenimiento.
418
Se ejerza una estricta supervisin.

8.6 ESTADSTICAS
Se entiende por estadstica la acumulacin y ordenacin de datos
referentes a determinados hechos que van a proporcionar cifras para la
comparacin y al establecimiento de probabilidades de los hechos
anlogos que pueden ocurrir.

La Enciclopedia Espasa Calpe nos dice que la estadstica tiene por objeto:
1. Establecer los valores de su estudio.
2. Determinar los valores medios o normales de los fenmenos
expresados en nmeros variables y su frecuencia.
3. Obtener, mediante los mtodos del clculo de probabilidades y del de
correlacin, relaciones entre los fenmenos ligados entre s por
dependencia de causa a efecto, y, en caso de imposibilidad, frmulas
empricas que permitan calcular los hechos, prescindiendo de la
observacin.

La previsin y la prevencin de los hechos infaustos dependen mucho de
la existencia de estadsticas bien planeadas y organizadas que muestren la
ocurrencia de los mismos y las circunstancias en que ocurrieron.

Las estadsticas en materia de seguridad deben contener:
La fecha de ocurrencia del hecho.
La tipificacin del hecho.
El nombre del afectado (en caso de que lo haya).
La ocupacin del afectado (en su caso).
En caso de accidente de trabajo, si es la primera vez que el afectado
sufre un accidente o qu nmero de vez le corresponde.
En qu turno ocurri el hecho.
A qu hora ocurri el hecho.
Los daos que ocasion el hecho (personales o materiales).
Si fueron personales, incapacidad que produjeron.
Si fueron materiales, monto de los daos.
rea en que ocurri el suceso.
Lugar del hecho.
Agente que provoc el hecho.
Causa del hecho.

Las estadsticas se deben elaborar con tantas copias como
sistematizaciones se quieran realizar en todo caso, una de ellas siempre
419

ser la cronolgica. Otras sistematizaciones pueden ser (de manera
enunciativa, no limitativa):
Por rea.
Por ocupacin.
Por turno.
Por causa.
Por agente.
Por tipo.

8.7 MOTIVACIN DE LA SEGURIDAD
Ninguna medida, ni organizacin, ni ninguna inversin en seguridad
sern efectivas si no se cuenta con la colaboracin ntegra del personal
para adoptar y mantener esa seguridad.

Ms que motivarla en el personal laborante de la empresa, la seguridad
hay que imbuirla profundamente en ste; deben hacerse penetrar tanto en
la mente de los trabajadores, que stos deben actuar y pensar en funcin
de seguridad de una manera mecnica, instintiva.

Pensar en funcin de seguridad es observar una conducta segura y
detectar cualquier situacin insegura, prolongando tal actitud hasta la
propia vida ntima.

Al trabajador se le debe ensear que si fuma puede provocar un incendio
y morir en l, debido a graves quemaduras; que si toca conductores de
electricidad sin aislamiento puede morir electrocutado.

El mostrar los riesgos de la inseguridad y sus consecuencias, es brutal,
cruel pero necesario.

Los conocimientos de la inseguridad y de la seguridad pueden ser
impartidos por todos los medios didcticos conocidos, aplicando de
preferencia varios de ellos combinados de manera adecuada y
permanente, como son los mencionados a continuacin:

Medios audiovisuales. Estos medios combinan la palabra hablada y las
imgenes; su resultado es de gran eficacia. Los medios audiovisuales
pueden ser:

a) Grabaciones alusivas en videocasete, proyectadas por medio de
circuito cerrado de televisin.
420
b) Grabaciones alusivas en cine, proyectadas por el mismo sistema.
Cuando las pelculas son sonoras requieren solamente un
manipulador; cuando son mudas se complementan con la voz de un
conferenciante.
c) Filminas o transparencias complementadas con la voz de un
conferenciante.
d) Grficas impresas y complementadas con las explicaciones o
ampliaciones de un conferenciante.

Medios orales. Estos medios en plticas o conferencias a grupos.

Medios grficos. Emplean carteles, historietas, caricaturas, etc.

421
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