Plan de Negocio

Introduccin 1. 2. 3. 4. Anlisis de la rentabilidad en mercadeo Preguntas para medir el desempeo Conclusiones Bibliografa

INTRO !CCI"N La rentabilidad no es otra cosa que #el resultado del proceso producti$o#% Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970 . Si este resultado es positivo! la e"presa #ana dinero (utilidad $ %a cu"plido su ob&etivo. Si este resultado es ne#ativo! el producto en cuesti'n est( dando prdida por lo que es necesario revisar las estrate#ias $ en caso de que no se pueda i"ple"entar nin#)n correctivo! el producto debe ser descontinuado. *n e&ecutivo de +eneral ,otors a-ir"'. /esta"os en el ne#ocio de %acer dinero! no auto"'viles/! estaba equivocado. *na e"presa %ace dinero $ por ende es rentable! satis-aciendo las necesidades de sus consu"idores "e&or que la co"petencia. La e0periencia de las e"presas orientadas a la calidad es que! un producto de calidad superior $ con inte#ridad en los ne#ocios! las utilidades! la participaci'n de "ercado $ el creci"iento vendr(n por a1adidura. El presente es una investi#aci'n de ciertos t'picos b(sicos para deter"inar la rentabilidad en el (rea de "ercadeo de las e"presas. Parte I AN&'I(I( ) 'A R)NTABI'I A )N *)RCA )O

+Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto, 2or lo #eneral! quienes co"pran productos costosos co"paran las caracter3sticas de rendi"iento de las di-erentes "arcas $ pa#an "(s por un "e&or -unciona"iento! sie"pre que el au"ento de precio no e0ceda el valor percibido "(s alto! en pocas palabras! el cliente sie"pre estar( buscando la "e&or relaci'n precio4 valor. 5l principio! casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendi"iento. ba&o! pro"edio alto $ superior. La pre#unta es. 6un rendi"iento "(s alto lo %ace "(s rentable7. El 8nstituto de 2laneaci'n Estrat#ica estudia el i"pacto de una "a$or calidad relativa del producto! lo cual equivale al rendi"iento $ a otros -actores que au"entan el valor $ descubri' (9otler! / Direcci'n de ,ercadotecnia/! 199: p(#. 29; una relaci'n positiva e i"portante entre la calidad relativa del producto $ la recuperaci'n de la inversi'n. 2or e&e"plo! en una "uestra de <2< ne#ocios de ta"a1o "ediano! los que ten3an productos de ba&a calidad #anaban el 17=> los de calidad "edia 20=! $ los de alta calidad! el 27=. 5s3 los ne#ocios de alta calidad #anaban el :0= "(s que los ne#ocios de calidad "(s ba&a! $a que la "e&or calidad les per"it3a cobrar un precio "(s alto! o bien lo#rar "a$or renovaci'n de co"pras! as3 co"o la constancia $ reco"endaci'n de los propios clientes! por lo que el costo de esta "e&ora en la calidad no era "uc%o "a$or que el de las e"presas que produc3an una calidad "(s ba&a. 5l "is"o tie"po esto no si#ni-ica que la e"presa deba proponerse lo#rar la "(s alta calidad posible! pero si debe ele#ir el nivel "(s apropiado de rendi"iento para el "ercado $ el posiciona"iento de la co"petencia! es decir el "e&or equilibrio entre la calidad $ la rentabilidad que se desea obtener. 5si"is"o las e"presas deben "e&orar el producto de una "anera continua! lo cual suele #enerar una recuperaci'n $ participaci'n "(s alta en el "ercado. *n e&e"plo de lo anterior"ente dic%o es el caso de

2rocter ? +a"ble! e"presa que se destaca por la practica de "e&orar sus productos! lo que aunado al alto rendi"iento inicial de los "is"os! a$uda a e0plicar l porque se encuentra a la cabe@a en "uc%os "ercados. Atro aspecto i"portante dentro del rendi"iento del producto consiste en conservar la calidad del producto. ,uc%as e"presas no ca"bian la calidad inicial a "enos que encuentren de-ectos "u$ visibles o se presenten oportunidades e0cepcionales! $ otros la reducen en -or"a deliberada para au"entar sus #anancias! aunque a la lar#a esto suele a-ectar la rentabilidad. La e"presa debe utili@ar por lo "enos una (o todas las estrate#ias si#uientes para deter"inar su pol3tica de calidad que deter"inar( su rentabilidad. 1. Cumplimiento de las especificaciones% El #rado en que el dise1o $ las caracter3sticas de la operaci'n se acercan a la nor"a deseada. Sobre este punto se %an desarrollado "uc%as -or"ulas de control. Sello Borven de calidad! nor"as 8SA 9.000! 8SA14.000! etc. 2. urabilidad% Es la "edida de la vida operativa del producto. 2or e&e"plo! la e"presa Colvo #aranti@a que los ve%3culos que ellos -abrican tienen el pro"edio de vida )til "(s alto $ por eso su alto precio. 3. (eguridad de !so% La #arant3a del -abricante de que el producto -uncionar( bien $ sin -allas por un tie"po deter"inado. D%r$sler en Cene@uela! da la #arant3a "(s a"plia a sus ve%3culos. 2 a1os o <0.000 Eil'"etros! de"ostrando su con-ian@a en la calidad de "anu-actura. E0isten 9 -actores pri"ordiales que in-lu$en en la rentabilidad $ los cuales ire"os anali@ando a lo lar#o del traba&o. 8ntensidad de la inversi'n 2roductividad 2articipaci'n de ,ercado Fasa de creci"iento del "ercado Dalidad de productoGservicio Desarrollo de nuevos productos o di-erenciaci'n de los co"petidores. 8nte#raci'n vertical Dostos operativos Es-uer@o sobre dic%os -actores La rentabilidad de una e"presa resulta tan i"portante que en al#unas (reas co"erciales co"o la banca $ los se#uros! el #obierno central tiene un control constante. si un banco o una e"presa ase#uradora no da rentabilidad! in"ediata"ente es intervenida a -in de preservar los posibles da1os a sus clientes! as3 co"o la corrupci'n. En el caso de los se#uros! cuando se lan@a un nuevo producto! este debe ser so"etido pri"ero a travs de un actuario a la divisi'n del ,inisterio de Hacienda encar#ada! la Superintendencia de Se#uros! a -in de que ellos deter"inen si la tasa (precio aplicada representa la rentabilidad que el producto debe tener. Esto evita una #uerra de preciosque va$a tanto en contra de la rentabilidad de las e"presas co"o del "ercado. Sie"pre e0iste un "ar#en de co"petencia! pero este debe ser aprobado por este or#anis"o! si el producto no resulta rentable! su tasa debe ser au"entada o debe ser descontinuado. Iinal"ente debe"os decir que! en el (rea de "ercadeo! los #erentes $ las e"presas deben ser lo su-iciente"ente -le0ibles para "odi-icar $ "e&orar sus productos cuando el "ercado as3 lo requiera. +Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado, Lo pri"ero que debe cuestionar una e"presa es si un se#"ento del "ercado potencial tiene el ta"a1o $ las caracter3sticas de creci"iento adecuado. Las #randes co"pa13as pre-ieren se#"entos con #ran volu"en de ventas $ suelen subesti"ar o evitar los se#"entos peque1os. Las e"presas peque1as! a su ve@! evitan los

se#"entos #randes! $a que estos requieren de"asiados recursos. El creci"iento del se#"ento es! por lo re#ular una caracter3stica deseable! $a que! las e"presas desean que sus ventas $ utilidades au"enten> pero al "is"o tie"po! la co"petencia entrar( r(pida"ente en los se#"entos en creci"iento $! en consecuencia! dis"inuir( la rentabilidad de stos. *n se#"ento podr3a tener un ta"a1o $ un creci"iento deseables $ no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Ha$ cinco -uer@as que se identi-ica para deter"inar el atractivo intr3nseco a lar#o pla@o de todo un "ercado o de al#)n se#"ento de est. Las co"pa13as tienen que evaluar la repercusi'n sobre la rentabilidad a lar#o pla@o de cinco #rupos o ries#os que son los si#uientes. a. Competencia Industrial- un se#"ento no es atractivo si $a contiene co"petidores nu"erosos! -uertes o a#resivos. El cuadro es a)n peor si el se#"ento es estable o est( en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto ! si los au"entos de capacidad se %acen con #randes incre"entos! si los costos -i&os son altos! si las barreras de salida son elevadas o si los co"petidores est(n bien -ir"es en el se#"ento. Estas condiciones llevar(n a -recuentes #uerras de precios! batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos! $ a la e"presa le costar( "(s poder co"petir. b. Participantes Potenciales-*n se#"ento no es atractivo si puede atraer a nuevos co"petidores que lle#ar(n con nueva capacidad! recursos sustanciales e i"pulso para el au"ento de la participaci'n. El atractivo de un se#"ento del "ercado! var3a en -unci'n de la di-icultad que i"plican las barreras contra la entrada o la salida. El se#"ento "(s atractivo es aquel cu$as barreras contra la entrada son altas $ las barreras contra la salida son escasas. Duando tanto las barreras contra la entrada co"o las de salida son altas! el potencial para #enerar utilidades es elevado! pero en #eneral conlleva a "(s ries#os porque las co"pa13as cu$o rendi"iento es pobre per"anecen dentro $ luc%an por salir. Duando a"bas barreras son "3ni"as! las co"pa13as pueden entrar o salir con -acilidad de la industria $ los rendi"ientos son estables $ ba&os. *n caso interesante lo representa el "ercado vene@olano de tele-on3a-i&a. Jesulta atractivo $ rentable a pesar de las restricciones que %a puesto el #obierno $ a pesar de que e0iste un co"petidor quien tiene todo el "ercado actual (D5BFC pero con la li"itaci'n que representa una tecnolo#3a obsoleta. c. (ustitutos- *n se#"ento no es atractivo si e0isten sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos li"itan los precios $ utilidades potenciales que se pueden obtener en un se#"ento. La e"presa tiene que observar "u$ de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnolo#3a avan@a o la co"petencia au"enta en estas industrias sustitutas! es probable que los precios $ utilidades dis"inu$an en el "ercado. d. Compradores . Pro$eedores- *n se#"ento no es atractivo si los co"pradores poseen un -uerte o creciente poder de ne#ociaci'n. Los co"pradores tratar(n de %acer que los precios ba&en! de"andar(n "e&or calidad o servicios $ pondr(n a los co"petidores unos en contra de otros> todo esto a e0pensas de la rentabilidad del vendedor. 5un si el "ercado "uestra un ta"a1o $ creci"iento positivo $ es atractivo estructural"ente la e"presa debe to"ar en cuenta sus propios ob&etivos$ recursos con relaci'n a dic%o "ercado o se#"ento seleccionado. 5l#unos son atractivos $ podr3an desec%arse porque no concuerdan con los ob&etivos de la e"presa! sta debe considerar si posee las %abilidades $ recursos que se requieren para tener 0ito en dic%o "ercado. +Cmo se calcula la rentabilidad sobre la base de las /onas de $enta . canales de distribucin, Las "edidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias -or"as. Los #erentes pueden co"parar los territorios para identi-icar cualquier variaci'n en los "(r#enes $ en los costos de ventas -i&os asi#nables co"o un porcenta&e de ventas. 5de"(s! los "(r#enes $ los costos -i&os de venta pueden estar relacionados con los ob&etivos de distribuci'n $ de ventas. K es posible ad"inistrar ciertos activos en el

territorio de ventas. 2or consi#uiente! ta"bin lo#ra calcularse la rentabilidad del territorio en -unci'n del retorno producido por esos activos. Si se busca "e&orar los procedi"ientos de asi#naci'n en cuanto a los activos $ #astos directos! o si se quieren "odi-icar los presupuestos de los territorios! pueden co"pararse los coe-icientes de rendi"iento sobre los activos ad"inistrados en los di-erentes territorios. 2ara esti"ar estos activos ad"inistrados #eneral"ente se e"plean cuentas por cobrar! los inventarios $ los activos en dep'sitos. En la "edida en que el territorio de ventas deter"ine la pol3tica de crdito $ ten#a su propio al"acn para "antener inventario! los activos ad"inistrados pueden ser su-icientes para #aranti@ar el uso de esta "edida. El an(lisis de ventas $ de los costos identi-ican los resultados lo#rados $ los costos que si#ni-ica obtener estos resultados. Sin e"bar#o! ta"bin es i"portante considerar los activos necesarios para alcan@ar dic%os resultados. 5l co"parar los resultados de rentabilidad $ los niveles de lo#ro de los ob&etivos del pro#ra"a en di-erentes territorios! los #erentes pueden obtener varios indicios sobre el dese"pe1odel territorio. K el uso co"binado de dese"pe1o $ rentabilidad con el lo#ro de los ob&etivos del pro#ra"a per"itir( evaluar con "a$or -acilidad los territorios de ventas $ dia#nosticar los proble"as $ oportunidades de cada territorio. En el caso de nuestro pa3s! #eneral"ente $ para la "a$or3a de los productos de consu"o "asivo! el occidente del "is"o representa un "ercado "e&or $ "(s rentable que el occidente! pues el nivel de vida es "(s alto! sin e"bar#o! el oriente es i"portante para ciertas industrias co"o las relativas al petr'leo $ la pesca. 2or lo tanto! es i"portante deter"inar la rentabilidad de una @ona se#)n el producto o se#"ento que se desee traba&ar. Los "is"os principios se pueden aplicar a los canales de distribuci'n a -in de deter"inar si uno resulta "(s rentable o e-ectivo. 2or e&e"plo! en el caso de 5"erican 8nternational! el canal de ventas representado por Dipro"ulca recibe $ "ar#en de utilidad de un 43= lo cual representa casi el doble que un canal re#ular! sin e"bar#o! este canal asu"e todos los costos operativos! descar#ando a la e"presa de los "is"os ($ que son "uc%o "(s que el 20= adicional que recibe este por su operaci'n . +Cmo se determina si las acti$idades de mercadeo son rentables o no, El prop'sito del concepto de "ercadotecnia es a$udar a las or#ani@aciones a alcan@ar sus "etas. En el caso de las e"presas privadas! la "eta principal son las utilidades> en el caso de las or#ani@aciones p)blicas $ no lucrativas! es sobrevivir $ captar los -ondos su-icientes para dese"pe1ar bien sus -unciones. 5%ora bien! la clave no es lo#rar utilidades co"o pri"er -in! sino lo#rarlas co"o consecuencia de %aber reali@ado un buen traba&o. Do"o di&i"os anterior"ente. /*na e"presa %ace dinero satis-aciendo las necesidades de sus clientes "e&or que la co"petencia/. Los "ercad'lo#os deben participar en el an(lisis de #enerar utilidades potenciales de di-erentes "aneras "ercadotcnicas! es por esta ra@'n que se dice que no solo el director de "ercadotcnica se pone el so"brero de la "ercadotecnia! sino que ta"bin el so"brero -inanciero! $a que est( en el ne#ocio de #enerar clientes redituables. 2ero 6Duantas e"presas %an practicado en e-ecto el concepto "ercadotecnia7. La respuesta es que "u$ pocas. En realidad! solo un pu1ado de co"pa13as se "antienen -ir"es co"o lideres practicantes del concepto de "ercadotecnia co"o son 2rocter ? +a"ble! 5pple! ,cDonalLs! etc. Es evidente que estas e"presas se en-ocan %acia el cliente $ est(n or#ani@adas para responder de una "anera e-ectiva a los ca"bios en las necesidades del cliente. La "ercadotecnia es el arte de atraer $ conservar clientes rentables. 5un as3 las co"pa13as suelen descubrir que entre el 20 $ 40= de sus consu"idores resultar(n poco rentables $ que en el 20= de sus "e&ores clientes est( el ;0= de su utilidad. 5de"(s! "uc%as e"presas reportan que sus consu"idores "(s rentables no son los "(s #randes sino los de ta"a1o "edio. Los clientes "(s #randes de"andan una cantidad considerable de servicio$ reciben los "a$ores descuentos! reducindose! en consecuencia! el nivel de utilidades de le e"presa. Los clientes "(s peque1os pa#an el precio total $ reciben un "3ni"o servicio!

pero el costo de reali@ar transacciones con consu"idores peque1os reducen su rentabilidad. Los consu"idores de ta"a1o "edio reciben un buen servicio! pa#an casi el precio total $ son los "(s rentables. Esto a$uda a e0plicar por que "uc%as e"presas #randes que en un principio ten3an co"o "eta s'lo clientes #randes a%ora est(n invadiendo el "ercado a nivel "edio. En el "ercado ase#urador vene@olano! las #randes e"presas se est(n diri#iendo %acia la 2eque1a $ ,ediana 8ndustria! pues es un "ercado no solo rentable sino "uc%o "(s estable que los #randes clientes del a$er. 6Mue convierte en rentable a un consu"idor7. *n cliente rentable se de-ine en los tr"inos si#uientes. *n cliente rentable es el que #enera un -lu&o de in#resos a lo lar#o del tie"po! e0cediendo por una cantidad aceptable el -lu&o de costos en que incurre la e"presa al atraer! servir $ venderle a ese consu"idor. Dasi todas las co"pa13as o"iten la rentabilidad de un consu"idor en lo individual $a que a-ir"an que un consu"idor puede utili@ar diversos servicios co"o es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una e"presa que "ane&e diversidad de productos. *na aspecto i"portante que debe to"ar las e"presas en cuanto la rentabilidad es en pri"er lu#ar incre"entar el precio de sus productos "enos rentables! o bien eli"inarlos! o vender en -or"a cru@ada sus productos que #eneren utilidades a estos consu"idores no rentables! para as3 tratar de lo#rar la rentabilidad deseada del "ercado. En tie"pos recientes la teor3a del ,ercadeo *no a *no! est( teniendo au#e. Dic%a teor3a se sustenta en la rentabilidad de los clientes basada en el valor de por vida de los "is"os que no es otra cosa que la cantidad de productos que este cliente podr( adquirir de nuestra e"presa a lo lar#o de su vida )til. En tal sentido resulta "(s i"portante la participaci'n /2or Dliente/ que la participaci'n de "ercados. En otras palabras! cuantos de los productos del (rea de "i e"presa est( adquiriendo un deter"inado consu"idor a la "is"a $ cuantos a la co"petencia. En tal sentido las e"presas est(n buscando venderle la "a$or cantidad de sus productos a cada cliente $ a travs del valor a#re#ado que representa el servicio! su -idelidad. *na e"presa orientada de esta "anera! "a0i"i@ando sus operaciones de ,ercadeo! podr( tener una operaci'n rentable en tal sentido. +Cundo los costos son $alidos . cuando no, Los costos de una co"pa13a se presentan en dos -or"as se presentan en dos -or"as. -i&os $ variables. Los costos -i&os no var3an con la producci'n o las #anancias de las ventas! $ dentro de los costos -i&os tene"os los directos. que son #enerados en relaci'n directa con la producci'n ("ateria pri"a! "aquinarias! etc. $ los indirectos que son "(s bien #enerales (ad"inistraci'n! contabilidad! recursos %u"anos! etc. . Los costos -i&os prevalecen sin que ten#a i"portancia el nivel de producci'n el nivel de producci'n. Los costos -i&os var3an de "odo directo con el nivel de producci'n. 2or e&e"plo! una e"presa que elabore calculadoras de bolsillo inclu$e el costo del pl(stico! los c%ips de procesa"iento! el e"paqueetc. Estos costos tienden a ser constantes por unidad producida. En este caso el costo puede ser variable porque este puede variar se#)n la cantidad producida. En este e&e"plo se puede evidenciar que los costos son validos porque estos tan in"ersos en todo el proceso productivo de cualquier producto el cual posterior"ente va in-luir en la -i&aci'n del precio del producto. Fa"bin pode"os observar costos que consisten en la su"a de los costos -i&os $ variables para cualquier nivel de producci'n. Mue no es "(s que cuando una #erencia quiere car#ar un precio que cubra por lo "enos los costos de producci'n total en un nivel de producci'n deter"inado. 2ara -i&ar los precios con inteli#encialas or#ani@aciones necesita saber co"o var3an sus costos en los diversos niveles de producci'n. Bo obstante la -i&aci'n de precios presenta ries#os i"portantes cuando esta es a#resiva podr3a dar una i"a#en barata del producto. 2ero cuando se tiene estrate#ias que llevan a la co"pa13a a construir "(s plantas para satis-acer la de"anda en tanto que un co"petidor podr3a innovar una tecnolo#3a con un "enor costo (el caso de Di#itel $ D5BFC $ obtener costos "(s ba&os que el l3der del "ercado. La "a$or parte de la -i&aci'n de los precios se %a en-ocado en el co"porta"iento de los costos de -abricaci'n. 2ero! todos los costos! inclu$endo los de "ercadotecnia est(n su&etos a "e&or3as del

aprendi@a&e. 2or e&e"plo! si tres e"presas invierten una #ran cantidad de dinero probando el tele"ercadeo! la e"presa que lo %a utili@ado durante "(s tie"po pondr3a los costos de tele"ercadeo "(s ba&os! entonces esta e"presa puede cobrar un poco "enos por su producto $ a)n obtener la "is"a rentabilidad! con el resto de los costos en el "is"o nivel. Las or#ani@aciones necesitan ta"bin "arcar sus costos contra los de sus co"petidores para saber si est( operando con un costo con venta&as o desventa&as. K al "is"o tie"po deber3a pre#untar a los co"pradores co"o perciben el precio $ la calidad de cada o-ertadel co"petidor. En -or"a sencilla esto se reali@a para colocar el precio del producto pal"o a pal"o con la de los co"petidores. Los costos sie"pre van ser validos $a que son unos de los tantos aspectos i"portantes que tiene el ciclo de vida de un producto! para que una or#ani@aci'n "ida a travs de ellos sus #anancias! precios $ de que "anera va a co"erciali@ar su producto. En el caso de 5"erican 8nternational! que -unciona en -or"a de *nidades estrat#icas de Be#ocio! o 2ro-it Denters! los costos indirectos son distribuidos de "anera equitativa entre las di-erentes unidades! sin e"bar#o se %a deter"inado que esto no es correcto! pues %a$ unidades "uc%o "(s #randes co"o la de L3neas 2ersonales (auto"'vil que #eneran "uc%o "(s volu"en de traba&o! pero ta"bin con "a$ores prdidas. En este caso! 5ccidentes 2ersonales! que es una l3nea alta"ente rentable! est( dando prdida por el car#o de unos e0cesivos costos indirectos. Estos costos no son validos $ por lo tanto es necesario re%acer la distribuci'n a -in de deter"inar "uc%o "(s clara"ente la rentabilidad de cada *nidad. *na e"presa! puede deter"inar por el contrario! que no es rentable "antener una operaci'n se#"entada $ traba&ar en base a una econo"3a de escala internacional. Iiat! por e&e"plo! cerr' sus operaciones re#ionales en Cene@uela para re-or@ar su producci'n de escala en Nrasil a -in de cubrir el "ercado vene@olano! ser co"petitivo $ "(s rentable. +Cules acti$idades se pueden establecer para reducir costos, E0isten "uc%as estrate#ias $ actividades que se pueden i"ple"entar para la reducci'n de costos! pero solo anali@are"os al#unas. 1. En lo re-erente a la practica de reaprovisiona"iento est( opti"i@a los -lu&os de in-or"aci'n $ de productos para "ini"i@ar los inventarios $ #aranti@ar abasteci"iento continuo al consu"idor -inal. Esta practica ta"bin ca"bia la relaci'n de la cadena de su"inistro de una relaci'n de co"petidores en donde cada cual se preocupa solo de "a0i"i@ar sus #anancias. Do"o en otras estrate#ias la tecnolo#3a o-rece una serie de in-or"aci'n $ de datos i"portantes! "(s sin el e"bar#o l art3culo detalla que la tecnolo#3a no es i"prescindible para co"en@ar a traba&ar en base a la "is"a. Don la introducci'n de la +erencia de Date#or3as! se resu"e los aspectos co"erciales de la estrate#ia e-iciente al consu"idor! la cual en#loba aspectos co"o surtido! pro"oci'n e introducci'n de nuevos productos! estos aspectos i"plica su opti"i@ar el espacio disponible en los anaqueles para los productos que "(s se venden! eli"inar las practicas que conducen a co"prar una cantidad -i&a de productos que no tiene relaci'n con las ventas $ sustituirlas por pro"ociones %ec%as a la "edida de cada tienda. La introducci'n de nuevos productos requiere de in-or"aci'n que per"ita evaluar la aceptaci'n por parte del publico! un -actor que se destaca de esta estrate#ia es que el resultado es de "a$or rentabilidad dado que las decisiones de co"pra se derivan de un an(lisis detallado de la de"anda. Los resultados de la Estrate#ia de Jespuesta E-iciente al Donsu"idor en el "undo se %an e0presado en incre"entos en las ventas! au"entos de inversi'n! reducci'n de inventarios! reducci'n de precios! reducci'n de costos operativos los cuales var3an por cate#or3as $ canales de distribuci'n! pero si#ni-icante es que para cada caso se obtuvo una i"portante oportunidad de reducci'n en di-erentes aspectos. 2ode"os citar en Cene@uela el caso del siste"a 5polo! i"ple"entado por las e"presas licoreras $ lideri@ado por Sea#ra"! en el cual se lleva un control co"putari@ado del inventario $ es posible reali@ar

auto"(tica"ente un pedido! de acuerdo a los par("etros preestablecidos en cuanto a tie"po de despac%o $ cantidad l3"ite "3ni"a en stocE. 5de"(s! se crea un siste"a de incentivos se#)n el cual! las "arcas que "(s se venden van #anando /caras/ (los espacio -rontales en los cuales se ver( el producto dentro del anaquel $ van subiendo %acia posiciones "(s visibles. Esto per"ite un claro control del inventario as3 co"o una reducci'n de costos por este concepto $ un "ane&o e-iciente de la producci'n. 5de"(s le indica a los #erentes de Sea#ra"! cuando deben %acer una pro"oci'n! o e0acta"ente en que canal de distribuci'n o punto de venta las "is"as %an dis"inuido! para as3 poder detectar proble"as $ corre#irlos a tie"po. En el caso de Cene@uela la aplicaci'n de esta estrate#ia -ue por "edio de la e"presa 2rocter ? +a"ble la cual pro"ovi' reuniones con otras e"presas del sector sur#ieron "e&ores practicas e ideas! 2rocter +a"ble reali@o con Dada $ Iar"ato do %an reali@ado en equipo pruebas que les %an per"itido saber donde %a$ una e0a#erada e0tensi'n de l3nea! lo#rando reducir l nu"ero de presentaciones de un producto! e incre"ento si#ni-icativa"ente el volu"en de ventas! esto nos indica que la estrate#ia puede ser co"partida con otras or#ani@aciones que requieran ca"bios i"portantes que "e&oren la co"erciali@aci'n de sus productos $ les per"itan tener una respuesta e-iciente a las necesidades de su consu"idor. En conclusi'n! la aplicaci'n de estas estrate#ias de reducci'n de costos! per"iten a las e"presas ser "(s (#iles en la to"a de decisiones en cuanto a proble"as de "ercado! reducir si#ni-icativa"ente sus costos! dar un "e&or servicio al cliente! entre otras. Fodo sustentado en las nuevas tecnolo#3as co"putari@adas $ de "ane&os de in-or"aci'n. )fficient Customer Response 0Respuesta )ficiente al Consumidor1% Jespuesta E-iciente al consu"idor es una estrate#ia que sur#i' en Estados *nidos dando e0celentes resultados. Su idea principal es eli"inar costos no productivos $ co"partir a%orros con el consu"idor! esta estrate#ia conducen a "e&oras lo#3sticas $ co"erciales! las cuales e"plean en las lo#3sticas practicas de reaprovisiona"iento $ en las co"erciales introducen la +erencia de cate#or3as. Outsourcing% Esta estrate#ia consiste en dele#ar en e"presas e0ternas aquellas actividades que no tienen que ver con el ne#ocio principal de la e"presa a -in de reducir los costos operativos. Benc2mar3ing% Donsiste en copiar $ adaptar aquellos procesos que otras e"presas (inclu$endo la co"petencia reali@an "e&or! a -in de %acer "(s e-iciente $ productivo nuestro dese"pe1o $ utilidad. *ercadeo 4 a 4% Donsiste en desarrollar una relaci'n directa con cada uno de nuestros clientes "(s i"portantes a -in de adaptar nuestros productos $ servicios de "anera "(s e0acta a sus necesidades o-reciendo valor a#re#ado $ por consi#uiente! reteniendo a los clientes e incre"entando su valor potencial a lo lar#o de su vida )til co"o consu"idor.

2.

3. 4. <.

E0isten "uc%as estrate#ias para reducir costos! est(n son solo al#unas $ de "anera si"ple. Solo pro-undi@a"os de "anera sustancial en la pri"era por su novedad $ actualidad. +Cmo . Cundo debe una empresa e$aluar la posibilidad de modificar sus estrategias de negocio, Las estrate#ias deben ser evaluadas en todo "o"ento. El 0ito de %o$ de una e"presa no #aranti@a el 0ito del "a1ana. Los "ercados ca"bian $ las circunstancias ta"bin! lo que result' su"a"ente positivo una ve@ de acuerdo con ciertas caracter3sticas del "ercado puede ca"biar en poco tie"po $ por consi#uiente los requeri"ientos de los consu"idores! esto es parte del proceso de evaluaci'n $ retroali"entaci'n constante de cada e"presa. Se#)n Frac$ E"ericE! e0perto en "ercadeo! "ientras el uso o i"ple"entaci'n de una estrate#ia de "ercadeo arro&e resultados positivos para la e"presa esta no debe ser ca"biada ni "odi-icada.

+Cmo afectan las utilidades de las empresas las decisiones tomadas a corto5 mediano . largo pla/o, ,alcol" Iorbes escribi'. /Dualquiera que di#a que los %o"bres de ne#ocios tratan con %ec%os! no con -icci'n! nunca %an le3do a posteriori pro$ecciones a cinco a1os/. Sobre todo en una econo"3a co"o la vene@olana los planes a lar#o pla@o! no -uncionan. Dreo que co"o "(0i"o! se puede %ablar de planes para un a1o. 5unque la e"presa pueda %acer pro$ecciones para "(s tie"po! estas deben ser revisadas con -recuencia! con respecto a lo que %ace la co"petencia $ otros -actores. econ'"icos! pol3ticos! sociales! culturales! etc. que puedan a-ectar el ne#ocio. En tal sentido OacE Frout (1999 rese1' en su )lti"o libro. /El poder de lo si"ple/ lo si#uiente. #'o sensato en la planificacin es incorporar algo de sensate/ en el proceso 0% % %1 4%6 Informar a los empleados 7ue predecir el futuro es un e8ercicio de ilusin5 . 7ue el agudo anlisis #de escenarios estrat9gicos# demasiado detallados es ms bien una p9rdida de tiempo% :%6 Informar a todo el mundo 7ue el $alor real de la planificacin estrat9gica5 est en fi8ar la direccin co2erente del negocio . estructurar los medios para ganar a la competencia% ;%6 (entar al personal de planificacin con los e8ecuti$os de operaciones5 en cada lnea de negocio5 . 7ue discutan las referencias de esa direccin co2erente ba8o distintas suposiciones econmicas% <%6 )nfati/ar 7ue lo 7ue se est buscando es un #plan de $uelo# 7ue sir$a de gua a la empresa algo 7ue sea ms sencillo . menos esot9rico 7ue los planes al $ie8o estilo#% 5unque el se1or Frout resulta un tanto /(cido/ en su en-oque coincidi"os en que los planes deben ser planteados en pla@os cortos $ aunque e0istan pro$ecciones a "a$ores pla@os! estos deben ser revisados con -recuencia. De no ser as3! los presupuestos de las e"presas $ sus utilidades dar(n co"o resultado! n)"eros en ro&o llev(ndolas incluso a posible"ente perder "ercado co"o en el caso de #eneral ,otors. +Cmo se pueden incrementar el $alor del negocio, E0isten "uc%os "aneras de c'"o incre"entar el valor del ne#ocio entre las cuales pode"os "encionar. la b)squeda de venta&as co"petitivas "(s all( de su propia cadena de valor. en las cadenas de valor deben i"ple"entarse tres estrate#ias o "otivos los cuales per"itan obtener venta&as co"petitivas. en pri"er lu#ar el Lidera@#o de costos el cual i"plica que una e"presa se propon#a ser el productor de "enor costo en su sector industrial! esto per"ite econo"3as de escala! uso de tecnolo#3a propia! acceso pre-erencial a "aterias pri"as $ a otros -actores. En se#undo lu#ar la di-erenciaci'n con una estrate#ia de este tipo se busca ser )nico en el sector industrial! &unto con al#unas di"ensiones que son alta"ente valoradas por los co"pradores (e0clusividad es reco"pensada con niveles superiores de precio $ en tercer lu#ar La estrate#ia de en-oque que i"plica la elecci'n de un panora"a de co"petencia estrec%o dentro de un sector industrial que se relaciona con un #rupo o se#"ento del sector industrial $ se a&usta la estrate#ia a ser vistos con la e0clusi'n de otros. Ho$ en d3a "uc%as co"pa13as recurren a asociarse con otros inte#rantes de la cadena de la o-erta para "e&orar el dese"pe1o del siste"a de entre#a de valor al cliente. ,ientras las co"pa13as luc%an por ser "(s co"petitivas! recurren! por ir'nico que pare@ca! a cooperar "(s. En un principio! las co"pa13as consideraban a los proveedores $ distribuidores co"o centros de #eneraci'n de costos $! a veces! %asta co"o adversarios. Sin e"bar#o! en la actualidad! seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar discernir estrate#ias rentables para a"bas partes. 5%ora se %abla de inte#raci'n. %acia delante! por parte de la e"presa con los distribuidores $ detallistas> %acia atr(s! con los proveedores> $ %asta inte#raci'n Hori@ontal! con la co"petencia (el caso de Bestl $ Savo$ . La "ercadotecnia no puede ser considerada "(s co"o un si"ple departa"ento de ventas! sino co"o la responsabilidad en el dise1o $ la ad"inistraci'n de un siste"a superior de entre#a de valor para lle#ar al

consu"idor "eta. Se debe pensar ta"bin en co"o esti"ular el desarrollo de productos "e&orados de la co"pa13a! colaborando en -or"a activa con otros departa"entos para ad"inistrar procesos centrales de la co"pa13a $ estructurar sociedades e0ternas "(s -uertes. Atro aspecto i"portante es anali@ar los costos $ dese"pe1os en cada una de las actividades que #eneran valor $ buscar la -or"a de "e&orarlos. K esti"ar los costos $ el dese"pe1o de sus co"petidores co"o %itos. En la "edida que cualquier e"presa sea capa@ de dese"pe1arse en al#unas actividades "e&or que sus co"petidores puede obtener una venta&a co"petitiva. El 0ito de una co"pa13a al incre"entar su ne#ocio va a depender no s'lo de que tan bien dese"pe1a su traba&o cada departa"ento! sino ta"bin de lo bien que se coordinen las distintas actividades departa"entales. Las co"pa13as est(n obli#adas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden $ a e"prender acciones de in"ediato para dis"inuir la prdida. 2ara esto tiene que de-inir $ cuanti-icar la cantidad de clientes que "antiene! distin#uir los distintos "otivos por los que se #enera dis#usto entre los clientes e identi-icar aquellos que pueden ad"inistrarse "e&or. Esti"ar! que tantas utilidades de&a de percibir cuando pierde a un cliente. Fodas las actividades de "ercadotecnia que se aplique sobre la base de lo anterior"ente dic%o van a dar el resultado esperado o incre"entar el valor del ne#ocio en cuantos a los productos que se co"ercialicen $ el servicio que se le preste al cliente. 5 parte de las anteriores! e0isten estrate#ias adicionales para incre"entar el valor del ne#ocio co"o puede ser el desarrollo de nuevos "ercados o la a"plitud de los "ercados e0istentes a travs del desarrollo de nuevos productos! de econo"3as de escala! estrate#ias de #lobali@aci'n $ Nenc%"arEin#! etc. 5de"(s! %o$ en d3a las e"presas est(n buscando de dar valor a#re#ado para di-erenciar sus productos o servicios $ para retener a los clientes. +=ue es la cur$a de e>periencia del producto, El ciclo de vida del producto! describe c'"o los ele"entos de producto de una industria se despla@an a travs de las etapas de 8ntroducci'n! Dreci"iento! ,adure@ $ Declinaci'n. El concepto de ciclo de vida se utili@a para ase#urar que la introducci'n! la alteraci'n $ la ter"inaci'n de un producto sean oportunas $ se e&ecuten debida"ente. La curva de ventas o e0periencia se encuentra en cero en la etapa de introducci'n! au"enta a una tasa creciente durante la etapa de creci"iento! alcan@a su nivel pico en la etapa de "adure@ $ lue#o ba&a. Las utilidades alcan@an su nivel pico %acia el -inal de la etapa de creci"iento del ciclo de vida del producto. La e0pectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los co"pradores! la disponibilidad de productos de la co"petencia $ otras condiciones del entorno. La "a$or parte de las e"presas tiene una co"binaci'n de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es i"portante #erenciar productos e0istentes $ desarrollar al#unos nuevos para "antener el dese"pe1o de las ventas totales a un nivel deseado. 5 "edida que una e"presa va adquiriendo e0periencia co"o productor! va reduciendo sus costos. 2uede au"entar su producci'n en base a "a$or e-iciencia $ calidad que a la ve@ le per"itir( tener "a$or utilidad! teniendo "(s capacidad de co"petencia "(s alta $ teniendo "a$or capacidad para reducir sus precios $ sacar a co"petidores poco rentables del "ercado para absorber su participaci'n. En pocas palabras! la e0periencia de una e"presa! o la curva de e0periencia de un producto le da la capacidad para ser "(s co"petitivo en el "ercado $ "(s resistente a los e"bates de la co"petencia. La e"presa que ten#a "a$or e0periencia en un (rea deter"inada! podr3a en base a esa e0periencia dis"inuir sus costos en dic%o punto $ siendo por ende "(s rentable a pesar de que "anten#a sus de"(s costos estables. En cierta -or"a eso es lo que %acen las e"presas que traba&an con una econo"3a de escala. "a0i"i@ar su e0periencia a escala para ser "(s co"petitivos.

Importancia del pronostico de $entas . su utilidad 2ronosticar es pro$ectar las e0periencias del pasado %acia el -uturo. D'"o di&era Pillia" S%aEespeare de "anera "u$ elocuente. /el pasado es el pr'lo#o/. 2ro$ectar es. or#ani@ar las "e&ores con&eturas acerca del -uturo. 2ronosticar o pro$ectar! no si#ni-ica saber lo que pasar( en el -uturo sino esti"ar los que suceder( si las cosas van de tal o cual "anera. La de"anda de una e"presa describe las ventas esti"adas de est( a niveles alternativos de su es-uer@o en "ercadotecnia. 5 la ad"inistraci'n le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al es-uer@o en "ercadotecnia #enerar( un nivel esperado de ventas! que se deno"ina pron'stico de ventas de la e"presa. Este pronostico de ventas es el nivel esperado de la e"presa! con base en un plan de "ercadotecnia seleccionado $ un supuesto a"biente de "ercadotecnia. En otras palabras pode"os decir que el pron'stico de ventas tiene que ver con cuantas ventas debo reali@ar para sostener "i operaci'n $ obtener rentabilidad $ que estrate#ias debo se#uir para lo#rar dic%as ventas. Se#)n el e0perto asesor de "ercadeo! 2eter DrucEer! las e"presas pueden sobrevivir por "uc%o tie"po sin utilidad! pero no puedes sobrevivir ni un d3a sin e-ectivo (-lu&o de ca&a . La i"portancia de las ventas consiste entonces en #enerar ese -lu&o de ca&a constante para "antener a la e"presa viva. La relaci'n secuencial entre el pron'stico de la e"presa $ el plan de "ercadotecnia de est( suele ser con-usa. Don -recuencia se escuc%a que la co"pa13a debe desarrollar su plan de "ercadotecnia con base en su pronostico o pro$ecci'n de ventas. La secuencia pronosticada para la plani-icaci'n es v(lida donde la de"anda del "ercado es susceptible a la e0pansi'n. Sin e"bar#o! la secuencia no es v(lida si el pron'stico si#ni-ica una esti"aci'n de la actividad econ'"ica nacional! o si la de"anda de la e"presa no es susceptible a la e0pansi'n! o donde l pronostico se re-iere a una esti"aci'n de las ventas de la e"presa. Ql pronostico de ventas de la e"presa no sienta las bases para decidir cu(nto #astar en "ercadotecnia. 2or el contrario! l pronostico de ventas es el resultado de un plan de #asto en "ercadeo deter"inado con anticipaci'n. Atro tr"ino que vale la pena "encionar con relaci'n al pronostico de la e"presa es la cuota de ventas la cual la ad"inistraci'n establece bas(ndose en l pronostico #eneral de la e"presa $ en el est3"ulo psicol'#ico para lo#rarlo. 2or lo #eneral! se -i&an cuotas de ventas un poco "(s altas que las ventas esti"adas! con ob&eto de obli#ar a la -uer@a de ventas a %acer un es-uer@o "a$or. *na labor i"portante es esti"ar la de"anda! para esti"aci'n la e"presa puede utili@ar varios "todos i"portantes para elaborar pron'sticos de ventas co"o estudios de las intenciones del co"prador! co"binaci'n de la opini'n de la -uer@a de ventas! opini'n de e0pertos! pruebas de "ercado! etc. El uso adecuado de estos "todos var3a de acuerdo con el prop'sito del pronostico! el tipo de producto $ la disponibilidad $ con-iabilidad de la in-or"aci'n. Do"o punto -inal! debe"os "encionar que parte de la utilidad del pron'stico de ventas! sobre todo en las e"presas "anu-actureras! es que sirven para deter"inar la producci'n que deben plani-icar con anticipaci'n! co"pra de "ateria pri"a! e"pleados $ turnos de producci'n etc. Parte IIPR)?!NTA( PARA *) IR )' )()*P)@O

+=u9 es un anlisis de $entas, El an(lisis de ventas consiste en cuanti-icar $ evaluar las ventas reales en relaci'n con los ob&etivos de ventas. Ha$ dos %erra"ientas especi-icas en este an(lisis que son el an(lisis de varian@a de ventas $ el an(lisis de "icro ventas. En el caso del an(lisis de varian@a de ventas esta "ide la contribuci'n relativa de distintos -actores a una brec%a en el dese"pe1o de las ventas. 2or e&e"plo! s3 una e"presa en su plan anual se estipulo que %ab3a que vender 40.000 unidades en el pri"er tri"estre a 100 Nol3vares! es decir 4 ,, de Nol3vares $ al -inal del tri"estre s'lo vendi' 30.000 unidades a ;0 bol3vares cada uno! es decir 2.4 ,,. La varian@a de dese"pe1o de ventas es de 1.: ,, o el 40= de las ventas esperadas. Dasi dos terceras partes de la varian@a de ventas se deben a no %aber lo#rado el ob&etivo de conse#uir su volu"en de ventas

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esperado. En este e&e"plo! lo que sucedi' es que la e"presa que no lo#r' las ventas esperadas $a que %ubo una dis"inuci'n en el volu"en. En cuanto al an(lisis de "icro ventas puede proporcionar la respuesta! pues revisa productos! territorios $ otros ele"entos espec3-icos que no pudieron #enerar el volu"en de ventas esperado. Este corresponde a un an(lisis detallado de lo que est( sucediendo en cada una de las @onas de ventas a -in de deter"inar "icroecon'"ica"ente que est( pasando. De esta "anera se puede saber que en una @ona %a$ un proble"a socioecon'"ico! una recesi'n! proble"as con el equipo de ventas! un co"petidor con una -uerte estrate#ia de ventas personales! o cualquier otro -actor. +Por7ue es una 2erramienta de control efica/ para la producti$idad . la rentabilidad, Es una %erra"ienta de control e-ica@! porque co"para o "ide el dese"pe1o actual de las ventas con las ventas plani-icadas de la e"presa! $ los costos incurridos para #enerar el volu"en actual de las ventas! dic%o an(lisis se reali@a sobre las ventas totales! por producto! canal de distribuci'n! (rea #eo#r(-ica o #rupo de clientes! lo cual per"ite a cualquier e"presa observar la relaci'n de -actores de producci'n utili@ados $ el resultado obtenido (productividad ! $ conocer sus in#resos $ costos (rentabilidad . escriba los m9todos de anlisis de costos El an(lisis de los costos de "arEetin# desco"pone $ clasi-ica los costos para deter"inar cu(les se asocian a deter"inadas actividades de "arEetin#. 5l co"parar los costos de actividades de "arEetin# anteriores con los resultados obtenidos! el co"erciali@ador puede en el -uturo asi#nar "e&or los recursos de "arEetin# de la e"presa. El an(lisis de costos per"ite a una e"presa evaluar la e-ectividad de una estrate#ia de "arEetin# actual o reciente al co"parar las ventas %ec%as $ los costos en que se incurri'. 5l identi-icar con e0actitud el lu#ar donde la e"presa e0peri"enta altos costos! esta -or"a de an(lisis puede ser )til para asilar los se#"entos de clientes! los productos o las (reas #eo#r(-icas rentables o no rentables. La tarea de deter"inar los costos de "arEetin# es di-3cil $ co"ple&a! rara ve@ resulta adecuado el si"ple %ec%o de deter"inar los costos asociados a la co"erciali@aci'n de un producto. 2or lo #eneral! los co"erciali@adores deben deter"inar los costos de "arEetin# en los que se incurren por atender deter"inadas (reas #eo#r(-icas! se#"entos del "ercado o incluso deter"inados clientes. El pri"er paso para establecer un an(lisis de costos es e0a"inar los re#istros contables en los cuales nos encontra"os con cuentas naturales que no son otra cosa que la cate#or3a de costos que se basa en la "anera co"o se #ast' el dinero real"ente. El an(lisis de los costos de ,ercadeo por lo #eneral requiere que al#unos de los costos que aparecen en las cuentas naturales se reclasi-iquen en cuentas de la -unci'n de ,ercadeo las cuales indican los costos o dese"bolsos en cuanto a al"acena"iento! procesa"iento de pedidos! publicidad! ventas! investi#aci'n de "ercado! pro"ociones $ crdito al cliente. En este an(lisis ta"bin se utili@an tres cate#or3as "(s que son costos directos los cuales son atribuibles al dese"pe1o de las -unciones de ,ercadeo. 2or e&e"plo! los salarios de la -uer@a de ventas podr3an asi#narse al costo de venta de un deter"inado producto o a la venta a un cliente particular. Los costos co"unes asi#nables son los que se atribu$en indirecta"ente a las -unciones que estos respaldan por e&e"plo! si la e"presa #asta anual"ente cierta cantidad para arrendar un espacio de producci'n! al"acena"iento $ venta! los costos de alquiler para al"acena"iento podr3an deter"inarse con base en el costo por pie cuadrado utili@ado para al"acena"iento. K los costos co"unes no asi#nables no pueden atribuirse de con-or"idad con un criterio l'#ico $! por lo tanto )nica"ente son asi#nables en -or"a arbitraria por e&e"plo los intereses! los i"puestos $ los salarios de alta #erencia son costos co"unes no asi#nables. +Cules ndices de desempeo tomara para un anlisis financiero en mercadeo, 2ara un an(lisis -inanciero en "ercadeo debe to"arse coe-icientes de dese"pe1o anal3ticos los cuales le van a per"itir a un #erente co"parar los resultados para el presente a1o con los datos de a1os anteriores $ estad3stica de la or#ani@aci'n. Sin e"bar#o! las co"paraciones entre el estado de prdidas $ el #anancias

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actual $ estad3sticas de otros a1os no son "u$ i"portantes porque no se e0plican -actores co"o in-laci'n! pero si utili@a"os coe-icientes operacionales estos se basan en las ci-ras de ventas netas del estado de prdidas $ #anancias $ esto per"ite reali@ar un e0celente an(lisis -inanciero de ventas en "ercadeo. Sin e"bar#o! los co"erciali@adores deben co"prender los co"ponentes b(sicos de an(lisis -inancieros seleccionados si pretenden e0plicar $ de-ender sus decisiones. En pri"er lu#ar deben -a"iliari@arse con ciertos an(lisis -inancieros si quieren lle#ar a buenas condiciones. En este an(lisis se e0a"inan tres (reas. aspectos de costos4utilidades del estado de #anancias $ perdidas! coe-icientes de dese"pe1o seleccionados $ c(lculos de precios. 2ara controlar $ evaluar las actividades de "arEetin# los co"erciali@adores deben co"prender el estado de perdidas $ #anancias $ lo que este dice acerca de las operaciones de su or#ani@aci'n. Fa"bin necesitan conocer los coe-icientes de dese"pe1o! que co"paran los resultados operacionales actuales con los resultados pasados $ con los de la industria en #eneral. Este an(lisis es "u$ i"portante $a que per"ite en diversos "o"entos respaldar las decisiones $ reali@ar los a&ustes necesarios en sus operaciones. +Cmo calculara o 7ue m9todo de fi8acin precio 7ue usted utili/a . por7ue, El "todo de -i&aci'n de precios es un procedi"iento "ec(nico para establecer precios sobre una base re#ular. El "todo de -i&aci'n de precios estructura el c(lculo del precio real. La naturale@a de un producto! su volu"en de ventas o la cantidad de producto que tiene la or#ani@aci'n deter"inar(n la "anera co"o se calculan los precios. La decisi'n sobre -i&aci'n de precios puede ser co"ple&as debido a la cantidad de -actores que debe tenerse en cuenta. Don -recuencia e0iste una considerable incertidu"bre sobre las reacciones al precio por parte de los co"pradores! los co"petidores $ otros. El ob&etivo de -i&aci'n de precios "(s i"portante es la supervivencia de la or#ani@aci'n. El precio debe a&ustarse con -acilidad para incre"entar el volu"en de ventas o para co"batir a la co"petencia de "anera que la or#ani@aci'n obten#a la "a0i"i@aci'n de las utilidades. Atro -actor que ta"bin %a$ que to"ar en cuenta en cuanto a -i&ar precios es que se to"en decisiones que sean consistentes con las "etas $ la "isi'n de la or#ani@aci'n. K ta"bin puntuali@ar los costos $ los #astos en los que tiene que incurrir la or#ani@aci'n para la co"erciali@aci'n de un producto. Fa"bin cabe "encionar que al#unas e"presas -i&an sus precios en base a su posiciona"iento. 2or e&e"plo! ,ercedes Nen@ &a"(s producir( un ve%3culo popular pues eso ir3a en contra de sus propios principios. En el "ercado de se#uros! el precio est( deter"inado por una tasa. que es el porcenta&e sobre el valor ase#urado que la e"presa cobrar( a -in de #aranti@ar la se#uridad sobre el bien o persona deter"inado. Esto se %ace a travs de un 5ctuario $ se lla"a estudio actuarial. Este especialista de se#uros $ debida"ente certi-icado por el or#anis"o re#ulador del estado! la Superintendencia de Se#uros del ,inisterio de Hacienda! reali@a un estudio estad3stico de las probabilidades de ocurrencia de un siniestro ba&o las circunstancias que cubre la p'li@a! este porcenta&e corresponde a la siniestralidad $ que en el caso de se#uros! es! llev(ndolo a la ter"inolo#3a del "ercadeo! el costo de la "ateria pri"a del se#uro. Lue#o se to"a en cuenta un porcenta&e correspondiente a los costos de operaci'n! los costos del canal de distribuci'n $ un porcenta&e para &u#ar con lo que corresponde a utilidades! descuentos $ costos de "ercadeo. En el caso de la l3nea de 5ccidentes 2ersonales! la siniestralidad corresponde a un pro"edio de 4<=. En el caso de una p'li@a cu$a pri"a tuviera un costos de 100.000 Nol3vares! 4<.000 Ns. Dorresponden a la reserva para cubrir la siniestralidad. Lue#o tene"os que las co"isiones a los inter"ediarios. corredores! productores $ sociedades de correta&e! es de un 2<= en el caso de p'li@as individuales! pues requieren "(s traba&o del inter"ediario para su colocaci'n $ de un 20= en el caso de colectivos (#rupos pues requieren "(s traba&o operativo por parte de la e"presa. 2or lo tanto! ser3an 2<.000 Ns. K 20.000 Ns. Jespectiva"ente. 5s3 que! quedar3a entre 30 $ 3<= de la pri"a (30.000 $ 3<.000 Ns. para cubrir

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cualquier descuento! costos operativos directos e indirectos! costos de "ercadeo $ publicidad $ cualquier adicional. Debido a que estos porcenta&es $a est(n establecidos! lo que el actuario debe deter"inar son las posibilidades tcnicas! en el caso de 58+ salud! de que una persona ten#a una en-er"edad cr3tica! por e&e"plo $ en base a eso deter"inar el porcenta&e a cobrar (la pri"a . Lo que %ace que los precios var3en de una e"presa ase#uradora a la otra! tiene que ver con los costos operativos de la "is"a! sus responsabilidades #lobales! etc. En el caso de 5"erican 8nternational! est( por enci"a del pro"edio en cuanto a precios! lo cual representa una estrate#ia de descre"e! diri#idos %acia una tar#et alto de la poblaci'n. +Por 7u9 se 2acen reba8as de precio . como se mide el desempeo de compradores con dic2a estrategia, *na reba&a en los precios ta"bin conocida co"o reba&a en la -actura o reba&a en el precio de lista! es un descuento directo del precio de lista en cada co"pra que se realice durante un periodo deter"inado. La o-erta "otiva a los distribuidores a co"prar una cantidad o a "ane&ar un producto nuevo que por lo re#ular no co"prar3an. Los distribuidores pueden e"plear el descuento de co"pra para obtener una #anancia in"ediata! publicidad o reducciones en los precios. 2ara la e"presa esto si#ni-ica un "a$or -lu&o de ca&a! un incre"ento en la participaci'n de "ercado! un incre"ento en las ventas. Los productores su"inistran descuentos o reducciones a los inter"ediarios a partir de precios de lista. 5unque %a$ "uc%os tipos de descuentos! a "enudo caben en una de las si#uientes cinco cate#or3as. co"ercial! por cantidad! por pa#o de contado! estacional $ boni-icaciones. 1.

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Descuentos co"erciales es una reducci'n -uera del precio de lista dada por un productor a un inter"ediario por el dese"pe1o de ciertas -unciones co"o venta! transporte! al"acena&e etc. Descuento por cantidad son las deducciones del precio de lista que re-le&an las econo"3as de co"prar en #randes cantidades! los cuales se utili@an para traspasar al co"prador los a%orros de costos obtenidos por "edio de econo"3as de escala. Descuentos por pa#o contado es la reducci'n en el precio que se otor#a a un co"prador por pronto pa#o o pa#o en e-ectivo. Descuentos estaci'nales es una reducci'n en el precio a co"pradores que adquieren bienes $ servicios -uera de te"porada es un descuento estacional. Estos descuentos per"iten que el vendedor "anten#a una producci'n "(s constante durante el a1o. Descuento por boni-icaciones es una concesi'n en el precio para lo#rar un ob&etivo deseado.

La "a$or parte de las or#ani@aciones pasan por di-icultades co"o prdidas a corto pla@o $ un caos interno si son necesarios para la supervivencia. Do"o el precio es una variable -le0ible al#unas veces ciertas e"presas "ane&a "uc%o de los descuentos anterior"ente "encionados para lo#rar a&ustar $ "e&orar el volu"en de ventas e i#ualarlos con los #astos or#ani@acionales $ esta a ve@ per"ita "a0i"i@ar las utilidades. Fa"bin en el caso de e"presas transnacionales! para lo#rar sus ob&etivos de unidades vendidas a)n a costa de la utilidad o en el caso de e"presas peque1as $ en vista de la actual recesi'n econ'"ica! para incre"entar el -lu&o de ca&a. K lo "(s i"portante "antener o incre"entar "is co"pradores en relaci'n con las ventas de los co"petidores. CONC'!(ION)( Deter"inar la rentabilidad de un producto representa en peque1a escala saber si la e"presa est( cu"pliendo con los ob&etivos para los cuales %a sido creada. #enerar utilidad para los accionistas. 5de"(s! representa si las estrate#ias! planes $ acciones que la #erencia de "ercadeo est( si#uiendo son correctos o no $ en consi#uiente reali@ar los a&ustes necesarios que corri&an el proble"a.

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En el co"petitivo $ #lobali@ado "undo de %o$! las e"presas deben ser rentables! pero a la ve@ -le0ibles. Fo"e"os un caso co"o re-le0i'n. 5"erican 8nternational +roup! es la e"presa de se#uros "(s #rande del "undo $ ta"bin una de las "(s rentables. Sin e"bar#o! su -alta de -le0ibilidad! por estar prioriti@ada la rentabilidad! %a %ec%o que pierda "ercado -rente a co"petidores "(s audaces. El resultado es que! 58+ est( orient(ndose nueva"ente %acia ser "(s co"petitiva a -in de lo#rar un balance entre su rentabilidad $ su e-iciencia. ,uc%os #randes $ -uertes #i#antes "undiales! %an perdido su -uer@a por no estar al tanto del verdadero si#ni-icado de rentabilidad $ productividad. BIB'IO?RAABA COOC5 C3ctor. #Readings in *ercadeo (trateg.#% 2da edici'n. F%e Scienti-ic 2ress. A CO(TA5 Ooao. # iccionario de *ercadeo . Publicidad#% Editorial 2anapo. Daracas! Cene@uela. 1992. 274 p(#. ADI 5 Ired. #'a ?erencia )strat9gica#% )(CORCE)5 C3ctor. #Producti$idad . Calidad#% 1era edici'n. Editorial Buevos Fie"pos. 1990. 192 p(#. ?O*)F5 Luis. #*e8oramiento continuo de la calidad . producti$idad#% 2da edici'n. 1992. 9: p(#. COT')R52%ilip. # ireccin de *ercadotecnia#% ;va edici'n. 2rentice Hall. 199:. ;00 p(#. COT')R5 2%ilip. #*ercadotecnia#% :ta edici'n. 2rentice Hall. 199:. ;2: p(#. ')DITT5 F%eodore. #Comerciali/acin Creati$a#% Do"pa13a Editorial Dontinental. ,0ico. 19;:. 191 p(#. ')DITT5 F%eodore. #Inno$ation in *ar3eting#% ,c+raR Hill. 203 p(#. *ARTIN5 E. F. #*ar3eting#% Dore Nusiness 2ro#ra". 19;3. 127 p(#. PRI )5 Pillia". #*ar3eting- Concepto . estrategias#% 9na edici'n. ,c+raR Hill. 1997. ;77 p(#. TAG'OR5 . #Planeacin de *ercadotecnia#% Libro 8nteractivo. 2rentice Hall. HI'(ON5 Nud. #Planeacin . esarrollo Comercial del Producto#% Herrero Her"anos! ,0ico. 217 p(#.

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