Sunteți pe pagina 1din 17

11 ELABORAREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII ÎN

CONTEXTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

11.1. STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII


11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI POLITICĂ
11.1.2. ISTORICUL EVOLUŢIEI TERMENILOR ”STRATEGIE” ŞI
”MANAGEMENT STRATEGIC”
11.1.3. TIPURI DE STRATEGII
11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI
11.2. VIITORUL STRATEGIC AL ÎNTREPRINDERII
11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORICĂ - CARACTERISTICĂ A
„ÎNTREPRINDERII VIITORULUI”
11.2.2. EXTERNALIZAREA - „FORMĂ” ORGANIZATORICĂ
11.2.2.1. CONCEPTUL DE EXTERNALIZARE: DEFINIŢII, TIPOLOGIE
11.2.2.2. EVOLUŢIA UTILIZĂRII EXTERNALIZĂRII
11.2.2.3. ACORDUL DE OUTSOURCING, MOTIVAŢII ŞI LIMITE ÎN
UTILIZAREA EXTERNALIZĂRII
11.2.2.4. UTILIZAREA EXTERNALIZĂRII ÎN ÎNTREPRINDERI (PE
EXEMPLUL UNOR ÎNTREPRINDERI DIN CLUJ-NAPOCA)
11.2.3. INTERNET-UL – „NOUTATE” ORGANIZATORICĂ
11.2.3.1. COMERŢUL ELECTRONIC (E-COMMERCE)
11.2.3.2. AFACEREA ELECTRONICĂ (E-BUSINESS)
11.2.3.3. AVANTAJELE ŞI LIMITELE UTILIZĂRII INTERNET-ULUI
11.3. DEZVOLTAREA DURABILĂ ŞI ÎNTREPRINDEREA
11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ: DEFINIREA NOŢIUNII,
PRINCIPII, OBIECTIVE
11.3.2. REGLEMENTĂRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABILĂ
1.1. STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI POLITICĂ

Strategia întreprinderii reprezintă


 ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le
realizeze,
 obiective ce sunt stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi
prognoze, acţiuni
 ce trebuie întreprinse pentru diferite orizonturi de timp
 şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii
competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.

O strategie trebuie să definească clar patru componente de bază:


 stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direcţiile în care
urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderile;
 delimitarea resurselor, prin care se precizează modul în care
întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi
băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse;
 definirea domeniului de activitate sau activităţilor în care,
potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;
 realizarea sinergiei, respectiv definirea modalităţilor de
creştere a capacităţii de producţie a fiecărei componente a
unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă structurare şi
interacţiune a acestora.
Planificarea sau prognozarea
• reprezintă un element determinant în conceperea, lansarea şi
supravieţuirea unei afaceri,
• ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător prin
folosirea unor metode şi tehnici de lucru adecvate
• se concretizează în documente scrise cu caracter imperativ
prevederile strategiei şi politicii (Prin politică se înţelege acea
componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie
întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp
scurte şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele)
• adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori
cantitativi şi calitativi,
• termenele la care acestea trebuie realizate,
• resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor,
• sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi
compartimente funcţionale,
• măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi
modul de urmărire şi control al felului cum sunt îndeplinite
prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Planificarea se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin


instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare la nivel de
întreprindere.
Planul
 este un instrument de concretizare şi realizare a strategiei,
 un document elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei
metodologii bine precizate,
 prin care se concretizează prevederile strategiei, luată în ansamblul
ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin
compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite perioade
de timp.
Caracterul complex al planificării şi definirea ei sub diferite aspecte
necesită o clasificare după anumite criterii:
- În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare poate fi
 formală
 informală;
- După orizontul de timp la care se referă, este:
 pe termen lung sau de perspectivă,
 curentă (pe termen scurt)
 tactică (pe termen foarte scurt);
- În raport cu nivelul la care se realizează planificarea poate fi
 la nivel de întreprindere
 la nivel de departamente;
- În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de
timp la care se referă aceştia se poate deosebi:
 planificare strategică (care de regulă se realizează la nivelul
conducerii de vârf pe termen lung şi concretizează obiectivele
strategiei adoptate şi planificării tactice),
 planificare curentă (pe termen mediu)
 planificare tactică (concretizată în acţiunile şi activităţile interne la
nivelul unei întreprinderi).
11.1.2. ISTORICUL EVOLUŢIEI TERMENILOR ”STRATEGIE” ŞI
”MANAGEMENT STRATEGIC”

 ,,Strategos” era titulatura unuia din cei zece magistraţi supremi aleşi
pentru un an în Atena antică.
 Apoi a dobândit semnificaţia “general”, cu referire la rolul de
conducător de armată în unele oraşe-state ale Greciei antice (în greaca
veche stratos = armată, iar egos = conducător).
 Pe timpul lui Pericle (450 î.e.n.), rolul implica trăsături preponderent
administrative,
 pe timpul lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) el se referea la capacitatea
de a utiliza forţa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de
guvernare global.
 Cum din aceeaşi familie de cuvinte „stratego” însemna “planificarea
distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”, pentru
termenul modern „strategie” apare logic sensul de “artă de a conduce un
război”.
 Treptat a fost adaptat şi în vocabularul economic, iar pe măsură ce
societatea s-a dezvoltat şi a crescut în complexitate au apărut o serie de
idei şi concepte care au format un corp coerent de principii strategice.

Expresia ,,management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în


vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe
Internaţionale despre Managementul Strategic” iniţiată de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).
Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase
discuţii, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor.
 Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică,

concepută ca activitate integrată în funcţia de previziune/planificare a


managementului.
 Alţii utilizează cele două concepte ca etichete pentru acelaşi lucru.

 Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o

treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce


reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia
mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului.

Majoritatea şcolilor americane de afaceri cuprindeau în planurile lor de


învăţământ, încă din preajma celui de-al doilea război mondial, un curs de
„politica afacerilor” - business politicy”.
Denumirile cursului erau şi se mai păstrează încă diferite, în virtutea tradiţiei:
 “politica afacerilor”,
 “planificare strategică”,
 “strategia corporaţiei”,
 “politica generală a întreprinderii”,
 “pilotajul strategic al întreprinderii” (ultimele două denumiri sunt
utilizate mai frecvent în Franţa), dar conţinutul tinde spre uniformizare.
DEFINIŢII
Astfel, managementul strategic este:
 procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung
şi performanţele întreprinderii, asigurând realizarea unei formulări
atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a
strategiei (Rue şi Holland, 1986);
 arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor
funcţionale corelate, care permit unei întreprinderi să-şi atingă
obiectivele” (David, 1989);
 procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului
ambientului, al formulării obiectivelor întreprinderii şi al luării,
implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor
obiective în ambientul actual şi viitor” (Higgins, 1983);
 o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Managementul
strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei
legături strânse între strategie şi producţie (Ansoff, 1965). Orice
decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin
prisma consecinţelor strategice.

Dacă în planificarea strategică reflexia strategică implică doar


macroambientul, în cazul managementului strategic i se adaugă şi
microambientul – organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă
imediat orice modificare generată de un eveniment important deosebit, spre
deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare.
În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau
partea superioară a ierarhiei - “top management”, ci şi persoanele de la
nivelurile inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze
operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un
instrument de construcţie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek,1980):
Faza I. Planificarea financiară de bază, care utilizează bugetele
realizate anual şi focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control
operaţional
Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza
ambientului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de
câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai
eficientă a unui plan de creştere.
Faza III. Planificarea orientată spre exterior, care realizează un răspuns
activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul
bazat pe o “gândire strategică” constă în construcţia unor alternative
strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a
concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a
resurselor.
Faza IV. Managementul strategic, reprezintă treapta superioară a
abordării relaţiei organizaţie-mediu. Întreprinderea creează viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi
realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare.
Elementul de stabilitate al întreprinderii este constituit dintr-un sistem de
valori favorabil abordărilor creative.
În acest context există câteva argumente majore pentru utilizarea acestui
proces managerial:
• Permite adaptarea întreprinderii la modificări rapide ale ambientului,
anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
• Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii întreprinderii;
• Permite o corelare consistentă şi coerentă a tuturor activităţilor
întreprinderii pentru realizarea unui ţel fixat;
• Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de risc;
• Întreprinderea capătă o identitate proprie;
• Întreprinderea devine mai eficientă.
11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de întreprindere


Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere
Strategii de creştere:
de concentrare
de integrare verticală
ale mijloacelor de creştere:
creştere internă
achiziţia şi fuziunea
alianţele sau cooperările
de diversificare:
concentrică
conglomerat
de intrare în noi domenii de afaceri:
achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat
crearea în interiorul firmei a unei unităţi de afaceri
profilată pe industria vizată
constituirea de societăţi mixte – joint ventures
Strategii de stabilitate (neutrală):
strategia de profit
strategia de consolidare
strategia de recoltare
Strategii defensive:
De inversare
De restrângere propriu-zisă
De restructurare a portofoliului
De renunţare
De lichidare:
strategia de lichidare totală
strategia de lichidare parţială
De „firmă captivă”
Strategii de combinaţie
2. Strategii la nivelul afacerii
2.1. Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri
Strategia de penetrare a pieţei
Strategia de dezvoltare a produsului
Strategia de dezvoltare a pieţei
Strategia de lider în domeniul costurilor
Strategia de diferenţiere
Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive


Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
Strategia competitivă în industrii tinere, emergente
Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
Strategii competitive în industrii fragmentate:
Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor
Crearea de facilităţi de tip „ formula”
Creşterea valorii adăugate a afacerii
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
Specializarea pe tip de client
Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională
Strategia de austeritate
Strategii competitive în industrii globale
Competiţia globală pe un front larg
Focalizarea pe anumite segmente de piaţă
Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate
Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă
3. Strategii la nivel funcţional
Strategii de marketing
Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaţionale:
Strategia ofensivă
Strategia defensivă
Strategia imitativă
Strategia dependentă
Strategii de producţie/operaţii
Strategii financiare
Strategii pentru resursele umane
Strategii de aprovizionare
Strategii tehnologice
11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI

Prin intermediul unei analize logice a activităţii oricărei întreprinderi, se


propune în continuare abordarea şi aplicarea unui plan strategic care să
concentreze resursele întreprinderii pentru obţinerea rezultatului final -
satisfacerea şi încântarea clientului/consumatorului.
Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o
echipă puternică, ai cărei membri să-şi bazeze deciziile pe obiective orientate
spre valoare, asemănătoare celor conţinute în “Angajamentul comun” - un set
de valori, veridic, valori ce ghidează zilnic comportamentul şi deciziile. Aceste
valori sunt:
respectul faţă de oameni,
disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul,
integritatea,
înclinaţia spre inovaţie,
munca în echipă.

Variabilele care influenţează activitatea firmei sunt:


Clienţii firmei,
Firma şi atu-urile ei,
Concurenţii şi atu-urile lor,
Forţele de la nivel de ramură şi efectul lor asupra firmei.
Privită ca o formulă, planificarea strategică ar putea să arate în
felul următor:

Atragerea clienţilor= Aptitudinile firmei -Acţiunile concurenţilor +/- Forţele industriale


Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o
concluzie. Premisele sunt următoarele:
Premisa 1: se ştie ce doresc clienţii firmei şi există capacitatea de a-i
satisface.
Premisa 2: se ştie cum acţionează forţele la nivel de ramură şi ele pot fi
integrate, firma se poate adapta lor sau să le înfrunte pentru a avea succes.
Premisa 3: se cunoaşte comportamentul concurenţilor şi firma se poate
diferenţia de ei într-o manieră pe care clienţii să o perceapă ca fiind unică şi
superioară.
În concluzie: se pot atrage clienţi mai mulţi, mai buni, mai profitabili,
fapt ce va determina creşterea rentabilităţi întreprinderii.

Structura uni plan strategic are două părţi:


Partea întâi - analiza, ajută să se afle mai multe lucruri despre
întreprindere şi ambientul în care ea operează. Sunt reale premisele pentru
întreprindere? Ce se poate face ca ele să devină adevărate?
Partea a doua - elaborarea şi aplicarea strategiei, ajută la
formularea celei mai bune strategii pentru întreprindere. Cum se pot transforma
cunoştinţele rezultate în urma analizei într-un avantaj concurenţial susţinut. O
dată stabilită strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de
structurare al întreprinderii şi de dimensionare a resurselor pentru transpunerea
strategiei în practică.
Parcurgând în întregime ambele părţi, se vor utiliza fişe de lucru ce
trebuie completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completând şi
dezvoltând aceste fişe de lucru, se va formula o direcţie de acţiune ce va duce
la rezultatele dorite.
Paşii programului-plan strategic pe care firma trebuie să-i parcură:
Partea întâi: Analiza
Pasul 1: cunoaşterea misiunii întreprinderii
Pasul 2: cunoaşterea afacerii, a produselor şi serviciilor
oferite
Pasul 3: cunoaşterea clienţilor
Pasul 4: redefinirea întreprinderii
Pasul 5: cunoaşterea domeniului în care activează
întreprinderea
Pasul 6: cunoaşterea concurenţilor
Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza următorii factori:
1. Misiunea întreprinderii:
scopuri şi obiective
valori şi competenţe
atu-uri şi slăbiciuni
2. Întreprinderea:
produse şi servicii oferite
pieţe principale deservite
3. Clienţii/consumatorii întreprinderii:
nevoi
avantaje dorite
caracteristici ale comportamentului
4. Structura întreprinderii:
unităţi strategice de activitate
focalizare
5. Configuraţia domeniului de activitate:
forţe
atractivitate
factori de succes
6. Concurenţii întreprinderii:
probleme legate de preţ
probleme legate de calitate
probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea şi aplicarea strategiei


Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne
Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe
Pasul 9: Aplicarea planului strategic

Pasul 7
• se ocupă de problemele interne ale întreprinderii
• Se va analiza fiecare unitate componentă în conformitate cu scopurile
firmei
• se va determina acea strategie internă potrivită fiecărei verigi în parte.

Pasul 8
 se ocupă de problemele externe ale întreprinderii
 Se va elabora o strategie care se concentrează asupra avantajului
concurenţial susţinut.
 După aceea se va extinde această strategie până în punctul la care se
poate aplica pentru a obţine alţi clienţi.
 Aplicarea este o problemă de structurare a întreprinderii şi de
canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei.
 Trebuie orientate eforturile astfel încât strategia să devină eficientă.

Pasul 9
o se ocupă de problemele legate de aplicare.
o Se vor examina acele compartimente ale întreprinderii care ajută firma
să aibă succes.
o Se vor determina problemele mai importante şi paşii ce trebuie urmaţi
pentru aplicarea strategiei.