Adriana FOTA

LOGISTICA

Logistica

Cuprins Introducere..1 M1. Bazele managementului logisticii4 M1.U1. Conceptul de logistic...5 M1.U2. Gestiunea lanului de aprovizionare global i performana...21 M1.U3. Lanul de aprovizionare amonte. Managementul achiziiilor industriale39 M1.U4. Lanul de aprovizionare aval. Managementul resurselor i distribuia fizic..59 M1.U5. Sistemul informaional logistic81 M2. Subsistemul logistic industrial.101 M2.U1. Manipularea material. Tehnici de analiza103 M2.U2. Manipularea material. Subsistemul de manipulare de tip conveior119 M2.U3. Stocarea material..............................................139 M2.U4. Noi abordri privind gestiunea modern a produciei...155 Tem de control..172 Rezumat..173 Notaii i abrevieri...174 Bibliografie.177

Introducere
Cursul intitulat Logistica are ca scop prezentarea contribuiei logisticii i lanului de aprovizionare-livrare la creterea competitivitii i satisfacerea cerinelor clienilor, a principiilor operaionale ale gestiunii industriale i logistice, a tehnicilor moderne i strategiilor de gestiune a fluxurilor i integrrii funcionale n cadrul ntreprinderilor i ntre ntreprinderi. Lucrarea aprofundeaz conceptele din activitatea de logistic, fiind un instrument util studenilor care se pregtesc n acest domeniu, dar i tuturor celor care activeaz n domeniul logisticii i al activitilor adiacente i sunt preocupai s-i dezvolte cunotinele i abilitile. Mediul concurenial oblig tot mai mult ntreprinderile s examineze, restructureze i redirecioneze activitile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica prin activitile sale este vital n crearea unui astfel de avantaj, ea putnd influena pozitiv cota de pia i rentabilitatea ntreprinderii, dac este privit ca o resurs strategic, nu doar ca o simpl activitate. Logistica trebuie privit n condiiile realitii actuale, n contextul evoluiei mediului de afaceri romnesc i european. Odat cu contientizarea importanei logisticii pentru o organizaie competent, a crescut i nevoia de dobndire a unor cunotine aprofundate n domeniu. Logistica i managementul operaiunilor logistice ne nva cum s planificm i s conducem procesul de producie al companiei pornind chiar de la selecia furnizorilor, micarea materialelor n interiorul companiei i distribuirea produselor finite pn la consumatorul final. Studierea acestui domeniu presupune cunoaterea comportamentului de cumprare al companiilor, managementul stocurilor, planificarea i controlul produciei, managmentul calitii, managementul transportului i distribuiei. Obiectivele cursului Cursul de Logistic are ca misiune pregtirea studenilor programului de studiu Inginerie Economic Industrial, forma de nvmnt la Distan. Acest curs este orientat ctre conjunctura actual a pieei serviciilor logistice n Romnia i coordonatelor europene i mondiale ale acestei piee, pentru a asigura studenilor dezvoltarea unor abiliti practice care s le permit accesul ca specialiti n domeniu, pe baz de egalitate cu tinerii din Europa, n mediul concurenial european actual. Obiectivul principal este mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, managerial ale studenilor. Cursul si propune s ofere 1

studenilor prezentarea elementelor introductive de logistic interorganizaional, a conceptelor privind managementul lanului de aprovizionare-livrare, a modelelor de performan ale lanului logistic, a conceptelor moderne de gestiune a produciei, precum i metode i tehnici de analiz cantitativ a subsistemului logistic industrial (logistica intern). n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili: s opereze cu noiuni precum: distribuia fizic, logistica, managementul logistic, managementul lanului de aprovizionare-livrare, gestiunea integrat a fluxurilor materiale, stocare, depozitare, manipulare, etc.; s-i dezvolte abiliti practice n domeniul organizrii activitilor logistice (logistica extern i logistica intern), n mediul concurenial european actual, care s le permit, tinerilor absolveni de nvmnt superior, integrarea corespunztoare n munc; s-i dezvolte aptitudinile i s-i nsueasc cunotinele necesare desfurrii activitii logistice din cadrul unei organizaii, ntr-o manier eficient i eficace, fie c sunt la nceput de carier sau c doresc s schimbe domeniul de activitate; s obin competene care s certifice fiecrui student nivelul de calificare atins n domeniu, precum i recunoaterea performanei, la nivel naional, att de ctre asociaiile profesionale din domeniul logisticii ct i de mediul academic. Cerine preliminare A nelege rolul logisticii n companii nu este posibil fr ca studenii s nu-i nsueasc noiuni generale privind tiina managementului. Tradiional, termenul de management se refer la activiti ce implic grupuri de oameni, n vederea implementrii celor patru funcii generale ale oricrei entiti economice: planificarea, organizarea, conducerea i coordonarea resurselor. Tendinele actuale manifestate n domeniul managementului difereniaz noiunea de conducere (leading) de cea de administrare (managing), iar modul n care aceste patru funcii se manifest trebuie s fie perceput prin prisma noilor paradigme n management. Logistica asigur gestiunea integrat a fluxului tuturor materialelor i produselor finite din ntreprindere. Obiectivul fundamental al logisticii este furnizarea serviciilor ctre client cu cele mai mici costuri. Gestiunea integrat a ntregului ciclu operativ al ntreprinderii cuprinde: proiectarea, aprovizionarea, producia, distribuia, transportul i depozitarea, livrarea la client, asistena postvnzare.

Mijloace de lucru Parcurgerea unitilor de nvare aferente celor dou module - Bazele managementului logisticii i Subsistemul logistic industrial, necesit existena unor mijloace sau instrumente de lucru, softuri specializate pentru acest domeniu.

Structura cursului Cursul intitulat Logistic este structurat n dou module, astfel: primul modul cuprinde cinci uniti de nvare - fiind destinat managementului logistic, iar al doilea modul cuprinde patru uniti de nvare i este destinat prezentrii subsistemului logistic industrial. Materialul de curs conine att seciuni teoretice, ct i numeroase aspecte practice exemple i exerciii rezolvate care pot ajuta studenii n activitatea profesional. La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, probleme rezolvate, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare. De asemenea, la sfritul fiecrei uniti de nvare se regsete un rezumat, care prezint cele mai importante aspecte analizate n cadrul acesteia. La sfritul fiecrui modul sunt indicate dou teme de control, rezolvarea acestor dou teme de control fiind obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit. Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Logistic, att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de autoevaluare, rezolvarea problemelor propuse se pot face n 2-3 ore pentru fiecare unitate. Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test de evaluare, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material, test ce va deine o pondere de 60% n nota final i notele aferente celor dou teme de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 20% fiecare.

Modulul 1. Bazele managementului logisticii

Cuprins Introducere...4 Obiectivele modului.4 U1. Conceptul de logistic...5 U2. Gestiunea lanului de aprovizionare global i performana..21 U3. Lanul de aprovizionare amonte. Managementul achiziiilor industriale...39 U4. Lanul de aprovizionare aval. Managementul resurselor i distribuia fizic.59

Introducere Managementul operaiunilor logistice contribuie la aprofundarea problematicii moderne n domeniul logisticii, cunoaterea particularitilor i complexitii acesteia, o abordare fezabil, eficient a relaiilor din lanul logistic i trecerea la implementarea conceptului de Supply Chain Management. Subsistemul logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului ce pornete de la previzionarea surselor de materii prime pn la clientul final, cuprinznd aprovizionarea logistica amonte, producia logistica intern (industrial) i distribuia logistica aval (comercial), avnd la baz instrumentele i conceptele cu care opereaz logistica, instrumente prezentate n cadrul acestui modul. Obiectivele modulului Prin parcurgerea acestui modul, studenii vor fi n msur s: defineasc, explice i utilizeze conceptele i metodele specifice de lucru; vor fi contieni de rolul i locul logisticii la nivel microeconomic i vor putea aplica aceste principii de organizare i funcionare n activitatea lor la viitorul loc de munc. explice, n mod deosebit, locul pe care l ocup logistica n organizarea clasic a societii, ciclului operativ din companii, cu evidenierea sarcinilor strategice ale departamentelor funcionale, i locul logisticii n acest contex. dezvolte capaciti de a desfura activiti n toate domeniile componente ale logisticii (aprovizionare, transport, stocare / depozitare, manipulare, distribuie, servirea clienilor).

Unitatea de nvare M1.U1. Conceptul de logistic

Cuprins M1.U1.1. Introducere..5 M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...5 M1.U1.3. Evoluia istoric a logisticii. Definirea i rolul logisticii6 M1.U1.4. Modalitile de abordare a logisticii..12 M1.U1.5. Rezumat.18 M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor19 M1.U1.7. Bibliografie...20

M1.U1.1. Introducere Astzi auzim tot mai des vorbindu-se despre rolul deosebit al specialistului n logistic n asigurarea competitivitii organizaiei. De fapt, auzim tot mai des cuvntul logistic. Acest termen a fost utilizat iniial pentru domeniul militar (referitor la micarea i aprovizionarea armatelor), ulterior fiind extins i n activitatea economic i n alte domenii. Tot mai multe organizaii au neles c este nevoie de un departament specializat care s se ocupe de acest domeniu de activitate, n ultimul deceniu contientizndu-se rolul i importana logisticii n asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerinelor clienilor i a unui nivel corespunztor de ndeplinire a obiectivelor organizaiei. Logistica se poate defini [3] ca fiind procesul cu care se gestioneaz ntr-o manier strategic transferul i stocarea materialelor, componentelor i produselor finite ncepnd de la furnizori, traversnd societatea pn la ajungerea produselor la consumatori, [10]. M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal iniierea studenilor n interesanta lume a logisticii. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: identifice i explice principalele elementele care stau la baza logisticii; descrie importana operaiunilor logistice din cadrul unei firme, rolul departamentului de logistic i al specialistului n logistic n asigurarea performanelor organizaiei; identifice caracteristicile etapelor din evoluia logisticii;

 abordeze logistica ntr-o viziune integrat i strategic, perspectiv n msur s duc la performanele economice scontate. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M1.U1.3. Evoluia istoric a logisticii. Definirea i rolul logisticii Termenul de logistic este de utilizare recent n gestiunea economic a ntreprinderii, ns n alte domenii logistica exist de mult vreme. Principiile logisticii sunt de origine militar. Acesta a fost utilizat pentru prima data n domeniul militar. Conductorii militari au fost primii care au dat o utilizare nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei rzboiului [2], fiind considerat ca aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru militari, logistica cuprinde mijloacele i aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice i tactice. Strategia decide locul de aciune, iar logistica aduce trupele n acel loc, [29]. nc din Roma Antic, prin termenul de logiste se nelegea intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un rzboi, iar termenul de logisteo exprima administrarea - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare, logista fiind ofierul nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane. Logistica n Frana se dezvolt mai mult n sec. al XVIII-lea ca tiin a raionamentului. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, americanii utilizau cuvntul logistics pentru a desemna aprovizionrile (cu arme, muniii, piese de schimb, reparaii) i mijloacele pentru a le face s ajung la locul i timpul dorit. Dei noiunea de logistic n sensul mai larg de optimizare economic este prezent n anumite lucrri nc din secolul al XIX-lea, cuvntul nu a devenit de circulaia actual, dect cu ocazia celui de-al doilea rzboi mondial i mai ales sub impulsul generalului Marshall, n acea vreme consilier militar al preedintelui Roosevelt. Aplicat la activitatea ntreprinderii, logistica const dintr-o cercetare permanent, ce urmrete optimizarea mijloacelor existente n scopul stpnirii fluxurilor de informaii, a fluxului de materii prime, materiale i produse. Toate dezvoltrile logisticii militare au fost preluate de ctre logistic cu aplicaii n aprovizionare, producie i distribuia mrfurilor. Exemplu Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit n jurul noiunilor de fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv punerea la dispoziia Europei de resurse de tipul "capital", know-how i tehnologie pentru a atinge ct mai repede posibil obiectivul principal al reconstruciei dup rzboi, urmrind s se introduc prosperitatea n rile vestice care au fost incluse n acest plan. 6

Exemplificai alte planuri logistice aplicate n evoluia conceptului de logistic de-a lungul timpului. La ora actual, pentru noiunea de logistic nu exist o definiie unanim acceptat, cteva dintre definiii fiind prezentate n continuare: European Logistics Association definete coninutul noiunii de logistic, prin organizarea, planificarea, controlul i desfurarea fluxurilor de bunuri de la concepie, aprovizionare pn la producia i distribuia ctre clientul final cu satisfacerea exigenelor pieei cu un cost minim. Asociaia American de Marketing privete logistica, din prisma transportului i manipulrii mrfurilor de la punctul de produciei la punctul de consum sau de utilizare. Din punctul de vedere al Asociaiei Logisticienilor din Frana, logistica reprezint ansamblul activitilor avnd ca scop punerea n oper, la cel mai mic cost, a unei cantiti determinate dintr-un produs, la locul i la momentul cnd exist o cerere. Logistica privete, deci, toate operaiile vizate: localizarea uzinelor i a antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizic a produciei, a ambalajului, stocajul i gestiunea stocurilor, pregtirea i administrarea comenzilor, transporturile i manipularea. O alt definiie a logisticii este i cea dat de ctre Sole Society of Logistic Engineers, care o abordeaz ca tehnic i, n acelai timp, o tiin care susine realizarea obiectivelor societii, programarea i urmrirea acestora; este necesar pentru management, engineering-ul i activitile tehnice pe teme cerute, proiectarea, aprovizionarea i conservarea resurselor. Evoluia conceptului i practicii logistice nu se rezum la simpla nlocuire a sintagmei de distribuie fizic cu termenul logistic. Apariia logisticii, aa cum este ea perceput astzi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au succedat de la nceputul anilor 50 ai secolului XX pn n prezent. Astfel, conceptul de logistic a evoluat n funcie de mediul economic i de afaceri din fiecare ar, fiind rezultatul unor serii de etape care s-au succedat de-a lungul anilor i pn n prezent. n continuare sunt prezentate cteva exemple ale evoluiei conceptului de logistic.

Exemple Donald J. Bowersox [9] prezint coninutul principalelor etape de referin pentru SUA, de exemplu: 1. Coordonarea operaiunilor. La nceput, s-a manifestat preocuparea pentru coordonarea activitilor de distribuie fizic, respectiv a transportului, depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor. Se urmrea, ca scop, asigurarea la timp a serviciilor pentru clieni, n condiii de eficien din punct de vedere al costurilor. 2. Regruparea personalului. Organizaiile au avut tendina de regrupare a resurselor umane implicate n desfurarea activitilor de distribuie fizic i de management al materialelor. Aceast etap a fost determinat de decizia firmelor de a spori eficiena conducerii acestor activiti. 3. Logistica integrat. Noul concept de logistic integrat, respectiv de sistem logistic integrat, s-a conturat n deceniul al noulea al secolului XX i conine noiuni legate de deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi consecutive, de valoare adugat, care au menirea s asigure ajungerea produselor la momentul i locul potrivit, n cantitatea i forma adecvat. 4. Logistica strategic. Apariia conceptului de logistic strategic n anii 90 a reprezentat un pas semnificativ n evoluia logisticii. Aceast nou perspectiv este definit de utilizarea competenei logistice i a alianelor logistice din ntregul canal de marketing, n scopul obinerii avantajului competitiv. Logistica strategic se bazeaz pe aliane interorganizaionale, care permit combinarea activelor i performanelor unei companii cu serviciile oferite de ali operatori logistici, [3]. n consecin, managerii logistici dedic o pondere ascendent din timpul lor, activitilor de interfa cu furnizorii i clienii, diminund timpul acordat operaiunilor din interiorul ntreprinderii. Tot despre logistic Philip Kotler a afirmat c implic planificarea, realizarea i controlul fizic al materialelor i produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor n condiiile obinerii de profit, [21]. Alte accepiuni ale definiiei sunt urmtoarele: a. ansamblul activitilor care au ca scop punerea la dispoziie, cu cost minim a unei caliti de produse, n locul i la momentul n care exist cerere; b. logistica are ca principal misiune gestionarea i optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori pn la clieni. Organizaia american Council of Logistic Management a adoptat urmtoarea definiie a logisticii: Logistica este acea parte a procesului de furnizare a

produsului care planific, implementeaz i controleaz fluxul i depozitarea eficace i eficient a produselor, serviciilor i informaiilor de la punctul de origine la punctul de consum, n scopul ndeplinirii cerinelor clienilor. Logistica cuprinde toate activitile din lanul de aprovizionare-livrare. Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii n SUA au fost considerai urmtorii: 1. Evoluia pieelor schimbndu-se raportul dintre cerere i ofert, pieele au devenit piee ale cumprtorilor. Cererea cumprtorilor variaz astzi foarte rapid i oblig furnizorii s livreze prompt mrfurile pentru a satisface nevoile clienilor i a rmne astfel competitivi. n prezent pieele s-au extins foarte mult devenind internaionale. Distanele geografice i de timp ntre furnizori i utilizatori sau consumatori foreaz exportatorii n perfecionarea livrrii de produse. Ei sunt nevoii s-i asume tot mai multe riscuri datorit numrului mare de frontiere, zone juridice, lingvistice, culturale, de clim pe care trebuie s le parcurg. 2. Perfecionarea metodelor de producie datorit progresului tehnic, producia a devenit enorm, de o nalt tehnicitate i n ceea mai mare parte automatizat. 3. Perfecionarea produselor a necesitat mult timp destinat cercetrii i mbuntirii produsului, determinnd cheltuieli financiare ridicate, ceea ce oblig productorii i furnizorii s nu-i permit nici un risc pe pia. 4. Noile tehnologii - conjunctura economic superioar a favorizat realizarea unor progrese tehnice, tehnologice, electronice i metodice deosebite (cercetri operaionale, teoria sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care i-au gsit aplicaii fructuoase n domeniul logisticii. 5. mbuntirea managementului n gestionarea ntreprinderilor factorii menionai mai sus au determinat ca managementul i gestiunea ntreprinderii s fie mai eficace la toate nivelurile, cernd s fie mai rapizi, mai agresivi pentru a satisface nevoile clienilor, printr-o deservire perfect a cererii existente pe pia.

Exemple Sub influena conceptelor importate din SUA, conceptul de logistic a evoluat relativ asemntor i pe alte piee. De exemplu, n Marea Britanie [25], n deceniul al VI-lea i nceputul deceniului al VI-lea nu existau sisteme de distribuie planificate i legturi reale ntre variatele funcii legate de distribuie. Distribuia mrfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de transport aflate n proprietatea productorilor. Conceptul de distribuie fizic este preluat abia n anii 60 din SUA. Treptat, distribuia devine pentru tot mai multe firme un domeniu n care este necesar implicarea managementului. O perioad extrem de important n privina dezvoltrii conceptului de distribuie pentru Marea Britanie sunt anii 70 cnd se produc dou mutaii majore: distribuia este inclus n structura managementului funcional al organizaiei, iar raportul de fore dintre productori i detailiti se modific. Astfel, spre deosebire de etapa anterioar, puterea principalilor detailiti crete n favoarea productorilor, ca urmare a faptului c marile lanuri de magazine i creeaz propriile structuri de distribuie. Creterea profesionalismului n domeniul distribuiei, concretizat n planificarea pe termen lung i n preocuparea de identificare i aplicare a unor msuri de reducere a costurilor poate fi constatat la nceputul anilor 80. Tendinele majore care au marcat aceast perioad includ centralizarea distribuiei, reducerea drastic a stocurilor, utilizarea calculatoarelor pentru asigurarea informaiilor necesare i pentru control, dezvoltarea operatorilor specializai n desfurarea activitilor logistice. Necesitatea unor sisteme logistice integrate este recunoscut de tot mai muli participani la procesul distribuiei. Pentru a descrie situaia firmelor care au reuit s ating un nivel superior de competen logistic, a fost utilizat conceptul de logistic leading-edge logistics (din englez, muchie de atac). Conform acestui concept, diverse organizaii folosesc logistica asemeni unei arme concureniale, cu scopul de a dobndi i menine loialitatea clienilor. Aceste firme sunt mult mai sensibile fa de cerinele clienilor si i sunt interesate s stabileasc relaii de colaborare mai strnse cu furnizorii, n comparaie restul firmelor, care nu se conduc dup acest principiu. Dintre factorii care au determinat apariia logisticii precum i reevaluarea rolului acesteia n cadrul unitilor economice, se pot enumera: - sporirea n ritm rapid a cheltuielilor de transport; - posibilitile limitate de cretere a eficienei produciei; - mutaiile nregistrate n gestiunea stocurilor; - nnoirea i diversificarea fr precedent a produciei de mrfuri;

10

necesitatea organizrii i coordonrii adecvate a fluxurilor informaionale; utilizarea pe scar tot mai larg a calculatoarelor i revoluia informatic; iniiativele legate de calitate (TQM Total Quality Management); preocuprile de protejare a mediului ambiant. S-au intensificat preocuprile de protejare a mediului ambiant. Preocuprile pentru cerinele ecologice nu pot iei din sfera preocuprilor legate de logistic, ntruct acest domeniu este cel n care apar cele mai multe interaciuni ntre fi rm i mediul natural, interaciuni n msur s-l influeneze pozitiv sau negativ, de la caz la caz. Aplicarea pe scar tot mai larg a conceptului managementul calitii totale (TQM) a dus la mutaii semnificative n domeniul logisticii. S-a extins ideea de zero defecte. Este clar c sistemele logistice trebuie reproiectate pentru a permite satisfacerea diferitelor ateptri ale clienilor. De aceea, sistemele logistice au trebuit s fie regndite, astfel nct n locul unei singure soluii logistice valabile pentru toate segmentele de clieni, au trebuit dezvoltate soluii logistice adaptate uneori chiar cerinelor fiecrui client n parte n ceea ce privete calitatea ateptrilor de la produsul sau serviciul solicitat. Exemplu. Un produs ajunge mai trziu la client. Clientul respectiv este ndreptit s considere acest produs drept inacceptabil, chiar dac n rest ntrunete toi parametrii calitativi. O aciune este eficace dac produce efectul scontat, rezultatul dorit. O aciune este eficient dac are efectele superioare eforturilor. Exemplu. Pentru a nelege mai bine diferena dintre eficacitate i eficien, imaginaiv c avei de transportat de cealalt parte a unui ru nite obiecte la care prietenul dumneavoastr ine foarte mult. Nu exist pod dect la 3 kilometri distan. O cunotin se ofer s v ajute cu maina sa, dar v cere pentru asta 1.000 RON. Decizia de a accepta i de a-i duce prietenului obiectele respective este una eficace (am reuit ce ne-am propus, transportul obiectelor), n schimb nu este efi cient (ne cost mai mult dect obinem ca rezultat; nu cumva ar fi existat i o alternativ eficient?) Descriei caracteristicile etapelor de referin din evoluia logisticii.

11

M1.U1.4 Modalitile de abordare a logisticii. Dezvoltarea logisticii ntreprinderii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea activitilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor moderne s considere i s trateze ansamblul micrii i stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb i produselor finite ca un sistem, fiind astfel dou posibiliti de abordare a sistemului logistic: 1. abordarea analitic, ce studiaz n detaliu componentele unui sistem (fig. M1.1.1); 2. abordarea sistemic, ce studiaz finalitatea sistemului i relaia cu mediul. VARIABILE DE ACIUNE SISTEM

FLUX INTERN INTRRI RESURSE IEIRI

OBIECTIVE TERMEN VALOARE Fig. M1.1.1 Schema de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic. 1. Abordarea analitic, ia n considerare componentele unui sistem, cu elementele urmtoarele: sistemul, obiectivele, indicatorii de performan, variabile de aciune, flux, resurse, activitate, proces. Sistemul este ansamblul de elemente n interaciune, organizate n funcie de un obiectiv i n relaie cu mediul n care funcioneaz. Dac se are n vedere interaciunea cu mediu, putem avea sisteme deschise i sisteme nchise (fr schimb cu exteriorul). Exemple de sisteme: sistemul de producie - cu subsistemele componente (subsistemul de fabricaie, subsistemul de conducere-proces, aprovizionare desfacere, financiar-contabil, resurse umane, informaional). Sistemul de producie este ansamblul de resurse (umane i tehnice) a cror finalitate este de-a transforma un flux de elemente fizice pentru a satisface cerinele clienilor, fiind format din subsisteme: decizional, informaional i fizic.

12

Obiectivul reprezint un scop precis, posibil de msurat, ce trebuie atins ntr-un timp dat permind orientarea sistemului i reglarea sa. El poate fi exprimat sub form de termen i valoare. Indicatorii de performan sunt mrimi care msoar eficacitatea unui sistem sau proces n raport cu un obiectiv, o norm sau un plan. Variabile de aciune sunt parametrii asupra cruia pot aciona actorii sistemului sau procesului pentru a le face s evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse. Fluxul reprezint deplasarea de elemente n timp i spaiu. Activitatea conine ansamblul de sarcini elementare, realizate de persoane care produc elemente de ieire avnd ca punct de plecare elemente de intrare. Procesul reprezint ansamblu de activiti secveniale care au ca obiect tratarea elementelor fluxului; complexitatea procesului depinde de numrul de activiti din care este compus. Procesul este caracterizat de un nceput i un sfrit i este definit de trei elemente sub forma de: entiti (procesele leag entitile ntre ele prin relaii: inter-organizaionale, interfuncionale, interpersonale, etc.); obiecte (procesele manipuleaz obiecte fizice, informaii); activiti (procesele pot acoperi dou tipuri de activiti: manageriale i operaionale).

2. Abordarea sistemic este prezentat n figura M1.1.2 i evideniaz finalitatea ntreprinderii n relaiile cu mediul su de evoluie. n aceast viziune lanul logistic reprezint : integrarea diferitelor procese care leag clientul final de furnizor, procese care furnizeaz bunuri, servicii i informaii i care creeaz valoare; totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul, succesiunea de activiti care adaug valoare unui produs.

13

PIAA MUNCII NTREPRINDEREA

PIAA DE CAPITAL

SINDICAT GESTIONARE

STRATEGIE DEZVOLTARE

CONCURENTA

PARTENERI

Interfee Resurse materiale Resurse umane Cunotine Fluxuri (mrfuri, informaii, monetare)

Produse Piee Aliane Reele logistice Gestiune Resurse umane

GUVER N

Procese (Activiti) auxiliare

Misiune Tehnologii Know-how

CERERE PRODUSE SERVICII PRE

Procese principale

INGINERIE /PROCESE /PRODUSE

CANALE DE APROVIZIONARE

APROVIZIONARE

PRODUCIE

DISTRIBUIE

CANALE DE DESFACERE

SURSE MATERII PRIME

Logistica interna

VNZARE SERVICE

Fig. M1.1.2 Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul extern Procesul logistic funciile de baz. Dac avem n vedere elementele eseniale ale procesului de realizare a produselor necesare satisfacerii nevoilor clienilor, pentru realizarea lor ntreprinderea va utiliza mai multe funcii de baz ale logisticii pentru a gestiona i a utiliza cele dou tipuri de fluxuri (fizice de materiale i informaionale) ce au sensuri inverse de circulaie.

14

Funciile de baz al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare, cumprare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor; manipularea produselor; planificarea i organizarea produciei; implementarea geografic a uzinelor i depozitelor; fluxul de informaii; ambalare; distribuia i transportul de mrfuri; servicii ctre clieni (figura M.1.1.3). Exemplu Fluxul de informaii AVAL FUNCII Fluxul de materiale

Previzionarea AVAL Tratarea comenzilor Livrarea din depozit la consumator Gestionarea stocurilor de produse finite Stocarea n depozite de distribuie Transport uzin-depozit Condiionare-ambalare Stocarea pieselor n uzin Programul de fabricaie Gestionarea materiilor prime Stocarea materiilor prime Transportul materiilor prime Cumprarea materiilor prime

AMONTE

AMONTE

Fig. M.1. 1.3 Exemplu. Funciile procesul logistic general i sensul de circulaie a fluxurilor

Regrupnd aceste funcii de activiti ale firmei vom putea s evideniem mai detaliat sistemul logistic global al firmei n subsisteme (figura M.1.1.4). Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, produciei i distribuiei fizice, activiti desfurate n interiorul ntreprinderii i la interfaa cu secvenele din aval i amonte, n cadrul canalelor de marketing. Integrarea celor trei arii este posibil prin intermediul fluxului informaional. Schimbul de informaii n interiorul organizaiei i ntre firme faciliteaz planificarea i controlul operaiunilor zilnice. 15

FLUXURI FIZICE
FURNIZORI B. CLIENI PRODUCIE DISTRIBUIE

APROVIZIONARE

FLUXURI INFORMAIONALE

Fig. M.1.1.4. Descompunerea procesului logistic global n subsisteme logistice Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele: operaiile sau misiunile elementare ale procesului logistic; subsistemele de organizare (aprovizionare, producie, distribuie, etc); sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitar a concepiei de produs i de service dup vnzare. Operaiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizat ntr-o succesiune de funcii elementare, care contribuie la procesul de susinere a marketingului i a produciei. Aceste funcii au fost mprite n: operaii de baz: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor, operaii de suport: urmrirea i tratarea informaiilor, depozitarea, cumprarea, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea produciei, Toate aceste funcii sunt ndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului. Subsistemele de organizare reprezint o abordare clasic prin care se realizeaz o regrupare a operaiilor logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui pilotaj distinct: A. Zona amonte: programarea cumprrii achiziiei; aprovizionarea unitilor de producie, transportul i stocajul. Zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei; aprovizionarea posturilor de lucru; circulaia produciei neterminate.

C. zona aval: distribuia fizic;

16

transportul; service-ul dup vnzare. Plecndu-se de la aceast divizare pe subsisteme a logisticii ntreprinderii s-a ajuns la definirea acesteia ntr-o viziune managerial - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaii, iar prin aplicarea raionamentelor analizei sistemelor s-au stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producie i de distribuie. Subsistemul logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului ce pornete de la previzionarea surselor de materii prime pn la clientul final, cuprinznd aprovizionarea logistica amonte, producia logistica intern (industrial) i distribuia logistica aval (comercial). Dac se are n vedere gradul de participare al responsabililor cu logistica i impactul deciziilor logistice asupra activitii firmei, ca i natur a deciziei, acestea sunt sintetizate n fig. M.1.1.5. Exemplu. Gradul de participare al responsabililor cu logistica MIC Gradul si durata impactului deciziilor logistice MARE

NATURA DECIZIILOR

MARE

Localizarea unei uzine noi Definirea standardelor de servire a clientelei Schimbarea preurilor pe zone geografice Redistribuirea produselor pe uzine Redefinirea zonelor de vnzare Negocierea contractelor de cumprare Introducerea unei noi linii de produse Reorganizarea procedurilor de gestionare a stocurilor Reorganizarea procedurilor de tratare a comenzilor Alegerea mijlocului de transport Localizarea unui depozit nou

MIC

Fig. M1.1.5 Exemplu. Gradul de participare i impactul deciziilor logistice.

17

Avnd n vedere modalitile de abordare a sistemului logistic, precum i funciile de baz ale acstuia, efectuai un studiu de caz privind organizarea unui sistem logistic, n cadrul unei societi. S ne reamintim... Terminologia utilizat n literatura strin de specialitate [9, 13] apeleaz i la termenul de logistic, iar referitor la sistemele integrate de producie, la cel de gestiunea fluxurilor materiale. Literatura strin de specialitate care definete activitatea de asigurare material prin termenul de logistic, integreaz aprovizionarea material n activitatea de ansamblu a ntreprinderii, sfera de cuprindere fiind mai extins. n ceea ce privete noiunea de gestiunea fluxurilor materiale, aceasta se ncadreaz n termenul general de asigurare material care definete aria complet de cuprindere a ntregului proces de formare i gestiune a bazei materiale i de echipamente tehnice al ntreprinderii, [5]. n momentul de fa, logistica a devenit un instrument de sporire a competitivitii i de poziionare pe pia. Pe plan mondial se consider c, logistica a ajuns una dintre ariile eseniale ale activitii organizaiei. Funciile de baz al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare, cumprare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor; manipularea produselor; planificarea i organizarea produciei; implementarea geografic a uzinelor i depozitelor; fluxul de informaii; ambalare; distribuia i transportul de mrfuri; servicii ctre clieni. M1.U1.5. Rezumat Fiind un domeniu nou i atractiv, logistica reprezint o continu provocare pentru organizaii n procesul de satisfacere a necesitilor clienilor, de cretere a profitabilitii i competitivitii acestora. Prin optica i coninutul pe care le promoveaz, logistica impune organizaiilor actuale s fie ct mai receptive la cerinele i exigenele pieei, s aib o viziune unitar asupra activitilor pe care le desfoar i s fie ct mai flexibile i inovatoare. n literatura de specialitate se consider c logistica reprezint o arie esenial a activitii firmei moderne. De altfel, n ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistic, domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase. Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat n reorientarea de la focalizarea pe distribuia fizic, la analiza ntregului sistem logistic, logistica progresnd de la stadiul de surs a operaiilor de distribuie fizic, operaii desfurate n mod separat, la stadiul actual de surs de valoare adugat i avantaj competitiv, bazat pe conceptul de 18

lan de aprovizionare-livrare. Asemenea mutaii au condus i la apariia unor termeni noi, unii considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie n ultim instan, acelai domeniu logistica. Avem n vedere termeni precum distribuia fizic, logistica, managementul logistic, managementul lanului de aprovizionarelivrare etc. Evoluia logisticii, att pe plan conceptual, ct i operaional, este un proces istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizri au constituit preocupri continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru piaa american i cele ale specialitilor englezi. M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor

1. Termenul de logistic a fost utilizat pentru prima dat n domeniul: a) tiinelor matematicii b) getsiunii economice c) militar d) filozofic

2. Termenii de: distribuie fizic, logistic, managementul materialelor, managementul logistic i managementul lanului de aprovizionare sunt: a) sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie aproximativ acelai domeniu logistica b) interschibabili 3. Logistica asigur: a) gestiunea integrat a fluxului tuturor materialelor i produselor finite din ntreprindere b) cercetarea n tiinele matematice 4. Logistica are aplicaii n : a) domeniul finanelor b) managementul investiiilor c) aprovizionare, producie, distribuie d) managementul proiectelor 19 c) ofertele promoionale c) fiecare termen se refer, n general, la un set cuprinztor de activiti legate de micarea i stocarea produselor i a informaiei d) cu acelai neles

d) convingerea clienilor

5. Printre factorii care au determinat apariia logisticii i reevaluarea rolului acesteia n cadrul unitilor economice, se pot enumera: a) posibilitile limitate de cretere a eficienei produciei b) trecerea timpului c) necesitatea organizrii i coordonrii adecvate a fluxurilor informaionale d) condiiile geografice

6. Identificai economitii care au enunat primele definiii i concepte de logistica: a) P. le Pesant de Boisguilbert b) Donald J. Bowersox a) abordarea sistemica b) abordarea euristic-inginereasca a) aprovizionarea b) servicii ctre clieni c) Philip Kotler d) Robert C. Judd c) abordarea strategica d) abordarea analitica c) distribuia i transportul produselor d) financiar-contabil

7. Posibilitile de abordare a sistemului logistic sunt:

8. Identificati funcia care nu face parte din funciile de baz ale logisticii:

Raspunsuri Test de evaluare: 1 c; 2 b; 3 a; 4 c; 5 c; 6 b, c; 7 a, d; 8 d. M1.U1.7. Bibliografie 1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002. 2. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 3. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti, 2004. 4. Bowersox, Donald, J., Logistics Srategic Planning for the 1990s, n Council of Logistics Management Fall 1987 AnnualConference Proceedings, vol. I, CLM, Oak Brook, III, 1987. 5. Cristopher, Martin, Why It Pays to Thimk Logistics, n James Cooper, Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management, revised edition, Kogan Page Ltd., London, 1990. 6. Soare C., Arsenie V., Barbu T., Onisor C. (coord.), Lexicon militar, Editura Saka, 1994.

20

Unitatea de nvare M1.U2. Gestiunea lanului de aprovizionare global i performana

Cuprins M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21 M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare ..................................................................... 21 M1.U2.3. Gestiunea lanului logistic de aprovizionare ................................................ 22 M1.U2.4. Efectul Bullwhip: o problem clasic a lanului logistic de aprovizionare...27 M1.U2.5. Modele de performan ale lanului logistic ................................................. 30 M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 37 M1.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 38 M1.U1.8 Bibliografie.38 M1.U2.1. Introducere Gestiunea lanului de aprovizionare constituie astzi, n condiiile unei piee concureniale, o miz strategic major pentru ntreprinderile industriale i comerciale. Aceasta reprezint un potenial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performana n ceea ce privete termenul i reactivitatea. De asemenea, reprezint unul din locurile principale unde se disput o parte din rentabilitatea ntreprinderii, prin raionalizarea costurilor legate de lanul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuie. Aceasta tendin este consolidat nc ntr-un context economic dominat de mondializarea schimburilor, diversificarea i scurtarea ciclurilor de via ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor ntre ntreprinderi. n acelai timp, noi oportuniti au fost oferite prin evoluia tehnologiilor i metodologiilor, n special a sistemelor de informare.

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare Obiectivul principal urmrit, const n nsuirea conceptelor de baz, a celor teoretice cu precdere, dar i a aplicaiilor practice referitoare la gestiunea lanului de aprovizionare global i performanele acsetuia, ca parte integrat a logisticii. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: defineasca elementele gestiunii lanului logistic de aprovizionare, rolul i obiectivele, precum i sa descrie avantajele i dezavantajele implementrii

21

acestuia; explice problema clasica a lanului logistic de aprovizionare, efectele i indicii de mbuntire a acestuia; identifice i s aplice modelele de performan ale lanului logistic.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare nr. 2 este de 3 ore.

M1.U2.3. Gestiunea lanului logistic de aprovizionare n mod tradiional n ntreprindere, diferitele faze ale fluxului erau stabilite: achiziiile, care tratau fluxul intrrilor, serviciul comercial - fluxul ieirilor, producia, care se axa n principal pe constrngerile proprii i obiectivele sale de eficien tehnic i de productivitate. Logistica sa se limita la transport i la distribuie. n anii 1980, multe ntreprinderi, [12] au reunit n acelai serviciu toate funciile care trateaz fluxul: de la aprovizionare la distribuie, trecnd prin gestiunea produciei i planificarea resurselor. n acelai timp, a fost dezvoltat noiunea de timp util pentru a extinde aceste fluxuri i pentru a majora n acelai timp calitatea serviciului i reducerea stocului. Anii 1990 promoveaz tendina de lrgire a acestui concept de integrare logistic spre o organizare mai deschis, lanul de aprovizionare, n care este cuprins ntreaga organizare a ntreprinderii, [33] gndit n jurul fluxurilor: vnzare, distribuie, producie, achiziii, aprovizionare. Exemplu. O ultim evoluie este cea iniiat n SUA, la marele distribuitor Wal Mart: lEfficient Consumer Response (ECR). Rspunsul pentru consumatorul eficient, [25] i determina pe toi productorii s se integreze din ce n ce mai direct n jurul funciei vnzare i a consumatorului final, prin modurile de condiionare, de reaprovizionare, de previziuni, bazndu-se pe noile tehnologii de informare i de transfer direct al datelor. Lanul de aprovizionare reprezint ansamblul fluxurilor fizice, ale informaiei i fluxurilor financiare, care leag furnizorii i clienii (fig. M1. 2.1). El duce, pe de o parte, la ideea de lan n care diferitele elemente dintr-un sistem de producie industrial sunt interdependente i pe de alt parte la o definiie n sens larg a aprovizionrii (flux ntre uzine, flux ntre un furnizor i un client, flux ntre dou posturi de lucru .a. m. d.). Pentru un numr important de manageri de ntreprindere, lanul de aprovizionare constituie un subiect de interes major.

22

n schimb, non-coordonarea lanului, se poate solda cu pierderi importante pentru ntreprindere: devalorizarea stocurilor nvechite, deprecierea activelor, etc. Exemplu. ntreprinderi cunoscute n lume, de microinformatic sau de mbrcminte, au dezvoltat o astfel de coordonare n gestiunea lanului lor logistic, nct au devenit modele pentru numeroi responsabili, dornici sa mbunteasc performana ntreprinderii lor. Gestiunea releiei cu clientul (Customer Relationship Management - CRM)

Furnizor

Aprovizionare

Producie

Transport stoc Distribuie

Client

Logistic Lan de aprovizionare sau logistic global (Supply chain management) Fig. M1. 2.1 Lanul de aprovizionare Compartimentele implicate ntr-un lan de aprovizionare i interdependenele dintre ele sunt prezentate n figura M1. 2.2. Furnizor ntreprindere Concepie Cumprare Comercializare Transformare Distribuie Client

Furnizorul furnizorului

Clientul clientului

Fig. M1 2.2 Compartimentele implicate ntr-un lan logistic

23

n figura M1. 2.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lan logistic.

Fig. M1. 2.3 Tipuri de decizii n lanul logistic Gestiunea lanului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activitilor i fluxurilor de la furnizori i colaboratori pn la clientul final i, pe de alt parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanului, n special prin intermediul informatizrii datelor. Important este asigurarea unei circulaii rapide a materialelor i informaiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clieni i reducerea trezoreriei imobilizate n stocuri pentru ntreprindere. Aceasta integreaz lanul de aprovizionare amonte, dar i fluxul de informaii raportate la cerere. Acestea din urm sunt constituite din trei informaii principale: 1. Informaia despre cerere : este vorba de studiul tendinei pieei, de unde trebuie s decurg previziunile de vnzare, care sunt transformate n plan director de producie, apoi n plan de aprovizionare i n sfrit n necesar de componente. 2. Informaia despre comand. Acest flux de informaii cuprinde oferta comercial i dezvoltarea produselor, apoi preluarea comenzii, urmrirea comenzii i n sfrit facturarea. Acest proces este bazat pe schimb de informaii despre comenzi i facturare. Din ce n ce mai mult, aceste sisteme de informaii trec prin internet. De exemplu, acest lucru se ntmpl n cazul achiziiilor electronice sau n cazul datelor informatizate EDI (Electronic Data Interchange). Primul caz se folosete pentru a armoniza procedurile de facturare i al doilea pentru schimb de informaii.

24

3. Informaii despre realizarea comenzii. Acestea constau n coordonarea operaiilor de achiziionare i aprovizionare cu componente, elaborarea planurilor de producie, urmrirea stocurilor de componente i pregtirea comenzii i expedierea ei. n raport cu aceast reprezentare a lanurilor de aprovizionare, observaia concret a funcionrii lor arat c sincronizrile i ajustrile ntre diferite elemente implicate ntr-un lan, sunt dificil de operat i se transpun adesea printr-o majorare a nivelurilor stocurilor, pentru a rspunde exigenelor unui coeficient de serviciu elevat. Lanul logistic (Supply Chain) reprezint toate etapele implicate, direct sau indirect, n satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) pn la punctul de consum (produsele finite cumprate de clieni). Lanul logistic se mai poate defini ca fiind o succesiune de procese i fluxuri care se combin n diferite entiti (stadii) pentru a satisface cererea clienilor pentru un anumit produs, producnd, n acelai timp, i profit pentru toi participanii la acest circuit economic. Lanul logistic este o reea (un sistem interdependent) de faciliti, care include, n principal, urmtoarele activiti: 1. Furnizarea materialelor de ctre furnizori; 2. Transformarea materialelor n semifabricate i produse finite; 3. Distribuia produselor finite ctre clieni. Avantajele implementrii unui lan logistic sunt: Materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie i n cantitatea minim cu adevrat necesar; Generalizarea reducerii nivelurilor de stoc i prin urmare a costului depozitrii; Raionalizarea transporturilor; mbuntirea programrii produciei. Dezavantajele implementrii unui lan logistic pot aprea: n condiiile existenei unui numr foarte mare de clieni mici, atunci cnd implementarea gestiunii de supply chain este fie deosebit de costisitoare, fie imposibil. n acest caz, calitatea serviciului oferit clientului este primordial, iar ncheierea de acorduri parteneriale exigente este imposibil de realizat. n condiiile existenei unui numr foarte mare de furnizori mici, cnd implementarea gestiunii de supply chain este imposibil de realizat i cu costuri imense pentru furnizori.

25

Exemplu. n cadrul lanului logistic al unui produs luat n analiz (fig. M1.2.4), fiecare dintre fluxuri, [11] genereaz costuri dar i valoare adugat produselor tranzacionate, prin transferul de la un stadiu la altul.
Procter@Gamble Wal_Mart sau tere centre de distribuie

Magazine Wal+Mart

DA-FA Clothing, Inc.(China)

Cereri clieni: Cumprare detergeni, haine, TV,...

SONY Factory (Malaysia)

Productor mase plastice

Productor stofe

Productor Componente Electronice

Productor fermoare Productor chimicale Productor a

Productor mase plastice

Fig. M1.2.4 Exemplu de lan logistic

Exemplificai fluxurile n cadrul unui lan logistic, pentru un caz concret.

26

S ne reamintim... Gestiunea lanului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activitilor i fluxurilor de la furnizori i colaboratori pn la clientul final i, pe de alt parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanului, n special prin intermediul informatizrii datelor. Lanul de aprovizionare reprezint ansamblul fluxurilor fizice, ale informaiei i fluxurilor financiare, care leag furnizorii i clienii. Lanul logistic (Supply Chain) reprezint toate etapele implicate, direct sau indirect, n satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) pn la punctul de consum (produsele finite cumprate de clieni). M1.U2.4. Efectul Bullwhip: o problem clasic a lanului logistic de aprovizionare Descris de Forrester nc din anii 1960, efectul Forrester sau efectul Bullwhip este o amplificare a fluxului fizic, pornind de la clientul din aval al lanului pn la ultimul furnizor din amonte [15]. Principiul acestui efect este c o variaie de mic amplitudine a cererii consumatorului se transpune printr-o variaie din ce n ce mai important n fiecare etap spre amonte, pn la furnizorul din amonte al lanului. Pentru a ilustra acest comportament dinamic al lanului de producie distribuie, s luam cazul studiat de Forrester.

Exemplu. Cazul Forrester S consideram un lan implicnd un consumator, un vnztor en detail, o platform de distribuie, un antrepozit central i o uzin. Fiecare verig a lanului ia deciziile de aprovizionare pe baza informaiilor locale, viznd optimizarea stocului su. Termenele de livrare a consumatorului sunt de o sptmn. Planificarea unui ordin de livrare, pornind de la stocuri ale vnztorului en detail, este de trei sptmni. Transmiterea ordinului de aprovizionare spre centrul de distribuie necesit o jumtate de sptmn i tratarea i livrarea sa la vnztorul en detail dureaz o sptmn. Astfel, termenul total de tratare a unei comenzi de la consumator este de 5,5 sptmni, ea va fi livrat n trei sptmni, etc. S presupunem c, o comand a consumatorului variaz local. Transmiterea acestui ordin se va propaga de la un nivel la altul pn la uzin. La fiecare nivel, decizia const n fixarea cantitii de comandat la nivelul direct superior, pentru ai completa stocul, care trebuie s satisfac un coeficient de serviciu de 100%, al nivelului direct inferior. Fiecare verig a lanului trebuie s minimalizeze costurile sale de stocare i de ruptur. Pornind de la aceste date, simulrile efectuate de Forrester arat c, cu ct se merge mai mult spre amonte, cu att crete amplitudinea cererii (tab. M1. 2.1).

27

Tab. M1. 2.1 Amplificarea stocurilor n procente, n cadrul lanului Consumator Vnztor Centru de Antrepozit Uzina en detail distribuie Coeficient de variaie local n % Decalaj n sptmni, n apariia majorrii + 10 % + 18 % + 34 % + 51 % + 45%

Sptmna S

S+4

S+4

S+4

S+4

Aceste rezultate sunt chiar consecinele unei serii de decizii bune, locale, de gestiune, n funcie de datele legate de cost i de cunotinele legate de cererea la fiecare nivel. Aceste rezultate sunt amplificate ntr-o reea de distribuie mai complex. Principalele cauze ale efectului Bullwhip. Acest fenomen i gsete explicaia n mai multe cauze: 1. Omisiunea transmiterii informaiei i lipsa vizibilitii: independena verigilor lanului i nerecunoaterea cererii finale favorizeaz o previziune local la fiecare nivel n funcie de percepia imediat, fr a se preocupa de consecinele din amonte. 2. Politica de protecie prin stocuri : fiecare nivel utilizeaz stocuri tampon ca principal criteriu de reglare. 3. Existena regulilor locale: este vorba n principal de optimizarea mrimii loturilor i minimalizarea costurilor de stocare, ceea ce antreneaz o lips a ajustrii comenzilor. 4. Nencrederea clientului n furnizor i anticiparea situaiilor de penurie: acest comportament favorizeaz o acoperire a riscului de penurie prin comenzi extinse, acestea permit asigurarea unei livrri minimale. 5. Numr de verigi din lan. Un lan de aprovizionare este cel mai adesea o reea, ale crei verigi pot constitui mai multe niveluri: furnizorii furnizorilor, pn la clienii clienilor. ntinderea i profunzimea reelei (numr de verigi) amplific fluctuaiile de-a lungul lanului. Reducerea efectului Forrester. Gestiunea lanului de aprovizionare ncearc n general s previn efectele Forrester : reducnd i mprind diferitele verigi ale lanului; favoriznd o cunoatere a cererii finale i o viziune global a lanului i a nevoilor clientului; planificnd i repartiznd sarcinile; sincroniznd activitile n beneficiul eficienei globale;

28

mprind informaia ntre diferite verigi; accelernd transportul i distribuia ntre diferite verigi. Exemplu. Astfel, o gestiune performant a lanului de aprovizionare se bazeaz pe mai multe direcii de mbuntire, rezumate n tabelul M1.2.2 . Tab. M1.2.2 Efectele Bullwhip i indicii de mbuntire Cauzele efectului Bullwhip Direcii de mbuntire Instrumente de gestiune datelor

Nedifuzarea Prezentarea pentru Schimbarea informaiei i toate verigile a cererii informatizate EDI. lipsa vizibilitii. finale, n timp real. ECR. Coordonarea previziunilor. Politica protecie stocuri. de Coordonarea prin necesitilor i aprovizionrii.

Abandonul principiului a cantitilor economice. Gestiune mprit a aprovizionrii i controlul distribuirii stocurilor prin fabricant.

Existena regulilor locale.

Minimalizarea ciclurilor Planificare globala i costurilor. ierarhizat. (Plan de Distribuire a Resurselor, ERP). informaii

Slaba ncredere a Controlul fenomenelor Sisteme de clientului n aleatorii i a riscului de mprite. furnizor ruptur.

Numr de verigi Reducerea numrului de Platforme de prezentare. din lan. niveluri. Recurgerea la prestatori logistici. Reducerea ciclurilor i implementarea timpului util. S ne reamintim... Principiul Efectului Bullwhip este c o variaie de mic amplitudine a cererii consumatorului se transpune printr-o variaie din ce n ce mai important n fiecare etap spre amonte, pn la furnizorul din amonte al lanului. 29

 Principalele cauze ale efectului Bullwhip sunt: omisiunea transmiterii informaiei i lipsa vizibilitii, politica de protecie prin stocuri, existena regulilor locale, slaba ncredere a clientului n furnizor, numrul de verigi din lan. Gestiunea lanului de aprovizionare ncearc n general s previn efectele Forrester. M1.U2.5. Modele de performan ale lanului logistic Ideea de a formaliza i de a evalua performana unui lan logistic, a determinat, nc din anii 1990, grupri internaionale de profesioniti, constituite din mari grupuri industriale, s propun demersuri de analiz global i comparativ la dispoziia ntreprinderilor, [8]. Aceste lucrri au rolul de a apropia lucrri din tablourile de bord strategice, care declin performana global a ntreprinderii n funcie de patru ntrebri importante: 1. Care sunt ateptrile clienilor ? 2. Care sunt ateptrile acionarilor ? 3. Care sunt procesele i activitile eseniale satisfacerii acionarilor i clienilor ? 4. Cum se va coordona schimbarea organizrii, pentru a se rspunde acestor ntrebri ? Modelul WCS (Lan de Aprovizionare la Nivel Mondial) dezvoltat de Universitatea Michigan State, propune o comparaie ntre ntreprinderi, pe baza evalurii performanei lanului lor de aprovizionare, [6]. Patru dimensiuni sunt propuse pentru a permite efectuarea acestei evaluri: 1. Alegerile strategice n materie de decizii structurale, pentru a raionaliza operaiile legate de lanul de aprovizionare. 2. Mijloacele implementate pentru coordonarea i sincronizarea diferitelor verigi ale lanului. 3. Capacitatea de a reaciona la evoluiile necesitilor clientului, adaptndu-se organizrii lanului de aprovizionare. 4. Mijloacele implementate pentru msurarea performanei lanului logistic. Modelul lanului de aprovizionare World Class implic urmtoarele elemente: A. Strategie: existena obiectivelor financiare, comerciale i impactul asupra implementrii logistice; politica de parteneriat logistic; raionalizarea reelei de distribuie fizice. B. Coordonare: cooperarea cu alte ntreprinderi, prin lanul de aprovizionare; alegerea sistemelor de informare adaptate;

30

 schimbul i mprirea de informaii; simplificarea i standardizarea practicilor n cadrul lanului de aprovizionare. C. Reactivitate capacitatea de a rmne ateni la evoluia cererii clienilor; capacitatea de a rspunde la cerine urgente i de adaptare la evenimente neprevzute. D. Normare comparaia cu alte ntreprinderi performante; implementarea indicatorilor de performan adaptai: coeficient de serviciu, costuri logistice, nivelurile stocurilor, etc. Demersul care permite ntocmirea acestei grile de analiz se bazeaz pe dou etape: a. Un chestionar, trimis regulat diferiilor responsabili ai ntreprinderii (cumprare, producie, comercial, logistic), pentru a evalua poziia ntreprinderii n raport cu aceste patru dimensiuni; b. Rspunsurile ntreprinderilor, comparate cu media ntreprinderilor din acelai sector, ca i cu rezultatele ntreprinderilor celor mai performante i cu cele mai bune practici ale concurenilor. Obiectivul este de a identifica abaterile care ar putea servi ntreprinderilor participante la aceste chestionare s identifice modalitile de mbuntire. Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference). A fost elaborat in anul 1997, n SUA de Supply Chain Council, [12] o organizaie nonprofit, alctuit, n principal, din practicieni dedicai realizrii de progrese n privina sistemelor i practicilor din domeniul managementului lanului de aprovizionare-livrare. Este o metodologie elaborat n cadrul unei grupri constituite din mai multe grupuri mari de americani i care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard i a unor elemente de evaluare a fluxurilor n cadrul unui lan de aprovizionare. ntr-un context de globalizare a economiei i de diversificare a reelelor de distribuie: numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate n mai multe ri, modelul SCOR vizeaz facilitarea comunicrii ntre diferii participani la acelai lan de aprovizionare. Aceast comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performan omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaiilor logistice. Aceast activitate permite ntreprinderilor s se compare mai uor ntre ele i n raport cu cele mai bune. n plus, modelul SCOR adaug o dimensiune financiar important: numr de zile de prelucrri suplimentare, ciclu financiar, rotaie a activelor, etc. Pentru a efectua aceasta activitate, modelul SCOR descrie ntreprinderea n funcie de patru niveluri : tip de proces configuraia lanului de aprovizionare

31

descompunerea procesului descompunerea elementelor procesului

Nivelul 1 : Tip de proces. Acest nivel definete ntinderea i coninutul modelului n jurul procesului: aprovizionare, fabricaie, distribuie, revenire. El permite prezentarea bazelor performanei concureniale. Nivelul 2 : Configuraia lanului de aprovizionare. ntreprinderile configureaz lanul lor de aprovizionare n funcie de mai multe modele, de exemplu: distribuie direct sau indirect, fabricaie la comand sau dup previziuni, etc. Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricaie, distribuie, revenire, este descompus n diferite procese ale informaiilor de intrare i de ieire. Fiecruia dintre ele i sunt asociai indicatori de performan a celor mai bune practici. Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor. Acest nivel descrie aciunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv i pentru a se adapta concurenei. Rezult astfel, patru factori care permit nelegerea determinanilor concureniali, legai de gestiunea lanului de aprovizionare. 1. Obiectivul performanei dorite de lan. Este vorba aici de definirea unei inte client i a ofertei de valoare, vizate de lan. Aceast ofert trebuie s fie difereniatoare n raport cu concurenii, deservit de reele de distribuie special concepute pentru a livra clientului aceast valoare. Aceast orientare ctre client este mprit de ansamblul de responsabili ai ntreprinderii. 2. Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuie fizic, sistem de informaii. 3. Sincronizarea diferitelor verigi ale lanului n funcie de aceti doi primi factori 4. Implementarea mijloacelor de evaluare a performanei lanului logistic. Obiectivul general al modelului const n oferirea unei structuri care s asigure legtura dintre obiectivele organizaiei i operaiunile din lanul de aprovizionare-livrare, precum i realizarea unei abordri sistematice a evalurii i monitorizrii performanelor. Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producia, livrarea i returnarea produselor. Acest model de referin pentru procesele organizaionale i-a propus s coreleze descrierea i definiiile activitilor i proceselor din lanul de aprovizionarelivrare, cu msurarea performanelor, cu cele mai bune practici i cu cerine referitoare la software.

32

Exemplu. Studiu de caz 1. Obiectivul de performan i conceperea lanului de aprovizionare. Este cazul unui mare grup de productori de mbrcminte, care au dezvoltat o propunere de valoare, care pune la dispoziia clientului, printr-o reea de distribuie mondial, ultima mod, la preuri care sfideaz orice concuren, [14]. Acest grup a implementat un model de organizare a lanului su de aprovizionare, integrnd strns conceperea produselor, producia i vnzarea n magazin. Parteneriatul foarte strns cu colaboratori din confecii, care permit comercializarea noilor modele cu o mare reactivitate: doua sptmni ntre concepere i livrarea n magazin. Organizarea logistic a acestui grup presupune o supra-capacitate, astfel nct s poat s rspund unor aspecte importante ale cererii. Datorit acestui model, acest grup a reuit s optimizeze stocurile sale, dezvoltnd o reactivitate care i permite s se plieze ct mai mult pe tendinele pieei. Pentru a nsoi aceast politic, grupul a dezvoltat, intern, un sistem de informaii integrat. Acest sistem permite schimburi de informaii cotidiene ntre vnzrile n magazine, concepere, fabricaie i reeaua de colaboratori. Exemplu. Studiu de caz 2. Sincronizarea lanului i evaluarea performanei. Acest specialist n informatic a diversificat modelul su economic de vnzare direct a calculatoarelor, propunnd o activitate de vnzare la mna a doua, care completeaz oferta de material prin servicii de formare, instalare i altele. Aceast ofert permite un rspuns mai bun la necesitile anumitor clieni, fr a se pune problema modelului su bazat pe un lan logistic fr stoc, n care producia se face la comand. Acest grup industrial msoar performana lanului su de aprovizionare, printr-un ansamblu de indicatori, ca numrul de zile de stocare n lanul logistic. Utilizarea indicatorilor standard cu rezultatele i avantajele ateptate de la gestiunea lanului de aprovizionare. Mai muli indicatori sunt propui astzi pentru a msura performana lanului de aprovizionare. Apropiindu-le de diferii participani din supply chain se pot distinge principalele mize de performan, legate de fiecare verig. Pe baza acestei viziuni a performanei, cteva ntreprinderi au ncercat s se compare cu altele din acelai sector, spernd mai multe avantaje: un ctig de timp prin utilizarea indicatorilor standard; identificarea abaterilor de performan i coordonarea lor; un control al performanei n raport cu concurena;

33

 o reperare a aciunilor, aducnd avantaje competitive. La fiecare verig a lanului de aprovizionare, este posibil asocierea indicatorilor de performan, din amonte spre aval: numr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale activelor i capitaluri mobilizate, numr de zile pentru stocuri, cost total de distribuie, numr de zile pentru creane clieni, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. n ansamblul lanului, este indicatorul de durat a ciclului de exploatare. Dac aceste abordri au permis avansuri reale n termeni de reprezentare cuantificat a performanei unei SC, ele ntmpin totui dou dificulti majore: a. O parte important a dificultilor este legat de implementarea strategiilor de colaborare dintre ntreprinderi. Se regsesc firete, problemele clasice de colectare a informaiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorit de aceste demersuri. b. Existena interdependenelor ntre diferite verigi ale lanului de aprovizionare supply chain, legate de detaarea organizatoric. Implementarea adevratelor abordri comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori c aceasta ar fi n msur s detaeze lanul supply chain, astfel nct interdependenele ntre verigile lanului, n funcie de ntreprinderi, s fie n totalitate circumscrise i comparabile. Rmne evident un punct, cel al greutii financiare a supply chain, care determin astzi ntreprinderile s dezvolte o nou coordonare. Aceasta ncearc s integreze indicatori operaionali provenii din demersuri precedente ntr-o perspectiv de evaluare a valorii adugate financiare a lanului. Exemplu. Cazul unei ntreprinderi. Un lan orientat nspre crearea valorii, cu o centralizare impus a coordonrii. n aceast ntreprindere, marile principii de organizare a supply chain au fost extrase din arbitraje permanente ntre oportunitile marjelor operaionale i costurile logisticii i aprovizionrii. Ceea ce revine la asigurarea ajustrii permanente ntre oportunitatea veniturilor i costurilor angajate, adic ceea ce se vrea s se vnd i ceea ce se poate livra (fig. M1. 2.5).

Aceste noi obiective ale supply chain (SC) ajung la o micare de centralizare a unui anumit numr de activiti pn atunci efectuate la nivelul uzinelor. Astfel, entitatea SC central preia definiia politicilor de gestiune a stocurilor, planificarea ncrcrii diferitelor uzine la nivel european i gestiunea comenzilor care sunt regrupate n trei servicii diferite n cazul prezent. Pentru a asigura aceast funcionare, funcia SC a fost reorganizat n trei entiti, ca n tabelul M1. 2.3.

34

Costuri 1. 2. 3. Reducerea costurilor de producie. Reducerea stocurilor. Reducerea coeficientului de indisponibilitate a resurselor mainilor Reducerea costurilor noncalitii. Reducerea costurilor logistice.

Serviciu 1. mbuntirea coeficientului de serviciu; coeficient de serviciu = % comenzilor livrate complet i la termen. 2. mbuntirea condiiilor de livrare ctre client. 3. Reducerea termenului de livrare. 4. Majorarea frecvenelor. 5. mbuntirea calitii.

4. 5.

Fig. M1. 2.5 Reducerea costurilor cu un serviciu maxim i o marj suficient Tab. M1.2.3 Cele trei obiective ale serviciului lanului de aprovizionare Planificare i flux Gestiunea stocurilor distribuie fizic i Gestiunea comenzilor i serviciu client

Previziuni de vnzare. Gestiune precis a Preluarea complet a Planificarea la zi a liniilor stocurilor pentru a limita comenzii de la planificare de producie n uzinele la cantitatea stocurilor la pn la expediere. scar european. cteva zile i cantitatea Urmrirea precis pentru Urmrirea finalului produselor nvechite. client a fiecrei etape, de produselor genernd mai Gestiune operaional a comand, planificare, mult marj (cantiti antrepozitelor, a producie, depozitare, mici, cu termene desfurrii i a expediie, pentru a asigura garantate). transportului. un serviciu perfect i mai ales o reactivitate extrem n caz de incidente n timpul procesului. Avantajele vizate de aceast organizaie sunt : O mai bun planificare a fluxurilor, privilegiind produsele cu valoare adugat mare. O reducere a necesitilor n fonduri de rulment i deci a capitalului implicat, printr-o reducere a stocurilor la cteva zile i reducerea ambalrilor i a produselor nvechite, de unde un impact asupra profitului economic egal cu PE = -K x stoc, toate aspectele egale pe alocuri. Un rezultat asemntor poate fi obinut pornind de la o reducere a termenelor clieni - furnizori. 35

O majorare a rezultatului de exploatare printr-o majorare a coeficientului de serviciu la 99%. Exemplu. Pentru a ilustra aceste ameliorri, s prezentm exemplul nostru cu cifre simplificate, provenite din aceast ntreprindere agroalimentar. ntr-adevr, pornind de la anul N (situaie de referin), ntreprinderea a fcut, ca urmare a proiectului lan de aprovizionare i performana financiar, reduceri semnificative a stocurilor sale i a creditelor sale clieni - furnizori. Centralizarea lanului de aprovizionare a avut impact n mod deosebit asupra gestiunii comenzilor i asupra relaiilor cu clienii. Dac noi presupunem un rezultat operaional stabil, simplificnd, putem scoate n eviden importana gestiunii lanului de aprovizionare n crearea valorii msurate prin profit economic (PE), dup cum arat rezultatele urmtoare. Trebuie pruden, n msura n care diferite decizii de mbuntire sunt suprapuse. Ele cer investiii i cheltuieli afectnd cei doi termeni ai ecuaiei profitului economic n care majorarea coeficientului de serviciu nu este gratuit. Tab. M1. 2.4 Rezultate economice ale implementrii lanului de aprovizionare Ani Rezultat economic Capital angajat Costul capitalului Profit economic (PE) Profit economic cumulat (PEc) N 316 20533 0,15 8,05 62,2 N+1 316 2043 0,15 9,55 N+2 316 200 0,15 15,55 N+4 316 1913 0,15 29,05

Profitul economic (PE) poate fi definit ca diferena ntre venitul net de impozite extras din exploatarea i remuneraia capitalurilor angajate la costul de capital, adic la costul mediu ponderat al resurselor financiare. Dac se ia n considerare, ntr-o prim aproximare, c venitul generat prin exploatare este rezultatul exploatrii, formula de PE se scrie astfel: PE = Re x (1 Cb) Cc x Ca, (1.2.1)

unde : Re este rezultatul exploatrii; Cb - coeficientul de impunere a beneficiilor; Cc - costul capitalului; Ca - capitaluri angajate. Un PE pozitiv corespunde deci unei mbogiri a acionarilor , un PE negativ, unei distrugeri a bogiei .

36

S ne reamintim... Performana global a ntreprinderii este evaluat n funcie de patru aspecte importante:ateptrile clienilor, ateptrile acionarilor, procesele i activitile eseniale satisfacerii acionarilor i clienilor, precum i coordonarea schimbarea organizrii. Modelul WCS (Lan de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o comparaie ntre ntreprinderi, pe baza evalurii performanei lanului lor de aprovizionare, pe baza urmatoarelor evaluri: strategie, coordonare, reactivitate, normare. Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference) este o metodologie elaborat n cadrul unei grupri constituite din mai multe grupuri mari de americani i care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard i a unor elemente de evaluare a fluxurilor n cadrul unui lan de aprovizionare. Modelul SCOR descrie ntreprinderea n funcie de patru niveluri: tip de proces; configuraia lanului de aprovizionare; descompunerea procesului, descompunerea elementelor procesului.

Printr-un studiu de caz, prezentai obiectivele serviciului lanului logistic de aprovizionare, ilustrai fluxurile acestuia i aplicai metodologia modelelor de performan ale lanului logistic. M1.U1.6. Rezumat Anii 1990 promoveaz tendina de lrgire a unui concept de integrare logistic spre o organizare mai deschis, lanul de aprovizionare, n care este cuprins ntreaga organizare a ntreprinderii, gndit n jurul fluxurilor: vnzare, distribuie, producie, achiziii, aprovizionare. Gestiunea lanului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activitilor i fluxurilor de la furnizori i colaboratori pn la clientul final i, pe de alt parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanului, n special prin intermediul informatizrii datelor. Important este asigurarea unei circulaii rapide a materialelor i informaiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clieni i reducerea trezoreriei imobilizate n stocuri pentru ntreprindere. O problem clasic a lanului logistic de aprovizionare este Efectul Bullwhip (Forrester). Modele de performan ale lanului logistic sunt modele de analiz global i comparativ la dispoziia ntreprinderilor: modelul WCS (Lan de Aprovizionare la Nivel Mondial) i modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference).

37

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Descriei conceptul de Supply Chain Management (Gestiunea lanului logistic de aprovizionare) i prezentai obiectivele acestuia. 2. Prezentai avantajele i dezavantajele implementrii unui lan logistic. 3. Care sunt compartimentele implicate ntr-un lan logistic? 4. Prezentai sintetic deciziile tipice dintr-un lan logistic. 5. n ce const Efectul Bullwhip i care este explicaia acestui fenomen? 6. Pentru o gestiune performant a lanului de aprovizionare s-au conturat cateva direcii de imbuntire a efectului descris anterior. Care sunt acestea? 7. Enumerai aspectele ce caracterizeaz performana global a unei ntreprinderi i modelele care stau la baza acestor evaluri. 8. Descriei Modelul WCS (Lan de Aprovizionare la Nivel Mondial). 9. Descriei metodologia i obiectivele Modelului SCOR (Supply Chain Opertions Reference). Indicatii / raspunsuri: se regasesc in materialul prezentat, dupa cum urmeaza: 1. pag. 23-24; 2. pag. 25; 3. v. fig. M1.2.2 pag. 23; 4. v. fig. M1.2.3, pag. 24; 5. pag. 27, v. exemplu; 6. v. tab. M1.2.2, pag. 29; 7. pag. 30-31; 8. pag. 30; 9. pag. 31. M1.U1.8. Bibliografie 1. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 2. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti, 2004. 3. Crainer, S., The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA, 2000. 4. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall, c1995. 5. Forrester, J. W., Principiile sistemelor, Editura Tehnic, Bucureti, 1979. 6. Yoshiro Miwa, Kiyohiko G. Nishimura, J. Mark Ramseyer, Distribution in Japan, edited by Oxford, England; New York: Oxford University Press, 2002.

38

Unitatea de nvare M1.U3. Lanul de aprovizionare amonte. Managementul achiziiilor industriale

Cuprins M1.U3.1. Introducere39 M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare.39 M1.U3.3. Mizele funciei cumprare.40 M1.U3.4. Integrarea furnizorului n lanul logistic45 M1.U3.5. Cumprarea i negocierea preurilor i a costurilor..48 M1.U3.6. Aprovizionarea n condiiile globalizrii...54 M1.U3.7 Rezumat..57 M1.U3.8. Test de evaluare a cunotinelor58 M1.U3.9 Bibliografie.59 M1.U3.1. Introducere Importana subsistemului de aprovizionare material rezult i din faptul c resursele materiale prezint o pondere majoritar n costul total al produciei, respectiv de peste 50% (n unele domenii industriale chiar i de 80 %). Ca urmare, orice aciune care determin reducerea costurilor materiale este benefic. Din acest punct de vedere n economiile dezvoltate, se apreciaz c prin aciunile subsistemului aprovizionare material se pot reduce costurile cu aproximativ 5 10 %. Semnificaia acestui aspect este relevant dac se are n vedere c ntr-un orizont de timp mediu spre scurt, una din sursele de baz pentru creterea profitului va fi reprezentat de reducerea costurilor. ntr-un context de concuren global i dinamic, coordonarea achiziiilor i a fluxurilor de aprovizionare a devenit o miz strategic pentru competitivitatea ntreprinderii. Criteriile de eficien n toate stadiile procesului de cumprare sunt numeroase i depesc mult reducerea costurilor i termenele scurte. M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare Obiectivul principal const n abordarea logisticii de catre cursanti, ntr-o viziune integrat i strategic, perspectiv n msur s duc la performanele economice scontate.

39

La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: defineasca noiunea de lan de aprovizionare amonte i s explice funciile acetuia n cadrul managementului lanului de aprovizionare-livrare (supply chain management); descrie importana activitilor de coordonare a achiziiilor i a fluxurilor de aprovizionare, necesar pentru competitivitatea unei firme; dezvolte deprinderi, privind mizele funciei cumprare i selectarea furnizorilor, avnd n vedere c n relaia cu clienii i distribuia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influeneaz o parte important a structurii logistice; descrie metodologia de organizare a fluxului de livrri ale unitilor de producie, ce constituie un alt spaiu de negociere cu furnizorii si sa-si formeze abilitati in acest sens; identifice si descrie mecanismul aprovizionrii n context mondializat, lumea fiind o mare pia de aprovizionare care nglobeaz toate pieele naionale. Durata medie de parcurgere a unitii de nvare nr. 3 este de 3 ore.

M1.U3.3. Mizele funciei de cumprare Funcia cumprare poate fi definit ca funcia care are sarcina de a achiziiona bunuri sau servicii pentru funcionarea unei ntreprinderi. Aceast funcie asigur un rol de negociere a preurilor i a cantitilor cu furnizorii i garanteaz livrarea cantitilor dorite la termenele cerute n cele mai bune condiii de serviciu i securitate de aprovizionare, precum i de calitate cerute. Achiziiile vizate sunt numeroase i variate: activele industriale i mijloacele da producie (maini, linii de producie, cldiri, etc.); materiile prime, care intr n produsele finite ale ntreprinderii sau n ambalaje; fluide si energie; componentele ce intr n fabricaie, produsele finite ( cumprate i revndute aa cum sunt); prestrile de transport sau de stocare. Aceast list non-exhaustiv, vizeaz bunuri industriale i servicii variate, dar revine n general la acelai proces: definirea necesitilor; prospectarea furnizorilor; selectarea furnizorilor; negocierea i decizia de cumprare. Se pot distinge trei niveluri n dezvoltarea perimetrului cumprare, care explic tot attea abordri ca i niveluri de maturitate a acestei funcii n ntreprinderi i n termeni de impact asupra costurilor (figura M1.3.1). 40

Cumprare Concepere Impactul aspra costurilor Cumprare Negociere

1. Supraveghere tehnologic, inovaie 2. Marketing cumprare 3. ntocmire caiete sarcini 4. Externalizare

1. Selectare furnizori 2. Apel ofert 3. Optimizare costuri

Cumprare Administrare

Aprovizionare i logistic, integrare a furnizorilor

Complexitate a perimetrului cumprare

Fig. M1.3.1 Evoluia perimetrului funciei cumprare Chiar dac nu include aspectele logistice pe termen scurt, legate de gestiunea operaional a fluxurilor i a stocurilor, care relev funcia aprovizionare, funcia cumprare trebuie totui s prevad aspectele legate de aprovizionare i s le organizeze n relaiile contractuale cu furnizorii. Exemple De aceea, n anumite ntreprinderi, funcia cumprare este legat de funcia logistic i vizeaz din ce n ce mai des achiziiile de prestri, legate de logistic: transport, depozitare, ntreinere.

41

Achiziia bunurilor de investiii i a pieselor de schimb Importul de echipamente, bunuri i investiii, este astzi primordial n special pentru rile n dezvoltare. Acest tip de import reprezint o provocare pentru orice achizitor sau departament de aprovizionare, deoarece mainile i echipamentele furnizeaz infrastructura de baz i serviciile necesare pentru dezvoltarea economic i expansiunea produciei industriale. n general, persoanele care se ocup de achiziia bunurilor de investiii sunt persoane specializate din rndul achizitorilor. Exemple Spre exemplu, n Elveia , numai 5 10 % din achizitori particip efectiv la achiziia bunurilor de investiii, respectiv n echipa care se ocup de acest capitol. Aceasta se ntmpl deoarece bunurile de investiii, respectiv mainile, echipamentele, liniile tehnologice, cldirile, infrastructurile uzinale, etc. au un grad de complexitate deosebit, prin probleme tehnice speciale, iar costurile sunt foarte mari. Decizia final pentru achiziia bunurilor de investiie se ia totdeauna la nivelul conducerii societii. Condiiile care se cer celor implicai n achiziia bunurilor de investiii sunt s fie foarte nalt calificai i s fie acceptai i recunoscui ca efi ai echipei de negociere. Reglementarea de ctre direcia ntreprinderii este indispensabil n legtur cu stabilirea metodicei i procedurilor de achiziie, instruciunilor i directivelor, precum i principalelor prevederi ale strategiei de negociere. Pentru realizarea unei bune achiziii de bunuri de investiie este necesar s se asigure urmtoarele condiii: Elaborarea unor specificaii foarte clare i care s nu necesite modificri ulterioare; Dac apare necesitatea unor modificri, ele s fie fcute numai n scris i cu avizul ntregii echipe de proiect, prin departamentul de aprovizionare; Recunoaterea eventualelor puncte critice; Evitarea exigenelor inutile i urmrirea standardelor de calitate; Minimizarea costurilor i ncadrarea n bugetul prevzut; Respectarea termenelor i urmrirea desfurrii livrrilor; ndeplinirea corect a ateptrilor i evitarea apariiei surprizelor. n general, achiziia de bunuri de investiie este n sarcina unei echipe de proiect. Aceasta coordoneaz ntocmirea temei de proiect pentru investiie i stabilete ordine de mrime, variante, amplasare, etc. La realizarea proiectului de execuie se stabilesc detaliile, mrimile, volumele i furnizorii capabili s execute comanda. ncheierea contractului se face ca urmare a desfurrii negocierilor care vor stabili preurile, termenele, clarificrile necesare, garaniile, clauzele de asigurare a pieselor de schimb pe o anumit perioad dup punerea n funciune, etc. n ceea ce privete preul unei achiziii de bunuri de investiii este 42

posibil ca evoluia preului n cursul negocierii s fie invers fa de evoluia preului la negocierea unei achiziii de mrfuri. Este posibil ca preul de ofert s creasc datorit faptului c n cursul negocierii tehnice apar unele modificri, perfecionri sau adaptri care nu erau prevzute. Sistematica activitii de aprovizionare i achiziie trebuie s asigure consecvena colaborrii ntre compartimentele tehnic i de aprovizionare. Achiziia este responsabil pentru modul de lucru sistematic. Ea este cea care finalizeaz cererea de ofert n cadrul activitii comune cu compartimentul tehnic. Tot aprovizionarea este cea care trebuie s propun i s susin n faa conducerii ntreprinderii cu argumente valabile, contractarea i lansarea comenzii ctre un anumit furnizor. n cazul mai multor furnizori posibili care ofer exact aceleai condiii tehnice i de calitate, preul este cel care devine decisiv. Orice diferen de pre, n plus sau n minus trebuie justificat. n mod special, n cazul importului de bunuri de investiii la considerarea preului trebuie s se ia n calcul absolut toate cheltuielile ce vor apare cu transportul, asigurarea pe timpul transportului, etc. O problem de o importan major la achiziia de bunuri de investiii este aceea a pieselor de schimb. n general, furnizorii de instalaii industriale i echipa,mente ofer, uneori din proprie iniiativ, unele piese de schimb odat cu furnitura de baz. Este recomandabil s se in seama de experiena i de garaniile oferite de furnizor pentru conceperea unei liste de piese de schimb judicioase care s fie introduse n contract de la nceput. Totui, atenie, aceste piese de schimb, pe de o parte mresc valoarea contractului, iar pe de alt parte reprezint blocarea unui capital pe termen lung n stocuri de piese de schimb. De asemenea, trebuie s se aib n vedere c unele subansambluri livrate ca piese de schimb sunt deosebit de scumpe, iar posibilitatea de a se produce un blocaj este uneori destul de rar. n plus este posibil ca dup un anumit timp, furnizorul s cear pentru o pies de schimb neprevzut n contractul iniial o sum cu mult mai mare dect cea practicat n timpul contractrii de baz. n acest caz se poate conveni cu furnizorul, la contractare, introducerea unei clauze de continuitate n livrarea de piese de schimb pe o perioad convenit (civa ani), la preurile din perioada contractrii generale sau la preuri ajustabile n timp dup o anumit formul de revizuire care se convine. Pentru nelegerea acestor definiii, n continuare este prezentat un exemplu. Exemplu Un exemplu de astfel de formul de revizuire a preului este urmtoarea:

M L P = P0 0,20 + 35% M + 45% L 0 0

(1.3.1)

n care: P este preul revizuit; P0 preul iniial la data contractului de baz; M0,

43

L0 indicatorii de costuri pentru material i manoper publicai oficial, de organul naional de statistic al rii furnizorului, n domeniul construciei de maini, pentru perioada n care s-a realizat contractul de baz; M, L indicatori oficiali care vor fi publicai i cunoscui n cursul lunii n care se va da o comand de piese de schimb important. Coeficienii (%) sunt rezultatul unei negocieri. Nu va fi uor de negociat o asemenea clauz de continuitate. Acceptarea va depinde i de valoarea unei astfel de piese. Clauza de continuitate poate prevedea termene variabile (exemplu, 5-10 ani), iar formula de revizuire a preului cuprinde n ea exprimarea duratei prin acei indicatori statistici actualizai. n cazul n care furnizorul nu accept convenirea unei clauze de continuitate din cauz c piesele solicitate sunt executate de sub-contractani, va trebui eventual negociat livrarea, odat cu furnitura de baz, a desenelor de execuie complete a anumitor piese sensibile din ansamblul sau echipamentul livrat. Acest lucru, va permite cumprtorului, ca n caz de nevoie, s se adreseze pentru piese de schimb fostului sub-contractor al furnizorului sau altui posibil furnizor. STUDIU DE CAZ. O central termo - electric reprezint o investiie de cca. 250 mil USD. n mod normal, bine ntreinut, poate livra 500 MW permanent, cel puin 10 ani. Este cunoscut importana unei centrale n viaa economic a unui ora. Dup 9 ani de funcionare, rotorul generatorului s-a rupt. Cauze posibile: oboseala metalului; vibraii n fundaie (zon seismic). Situaie: proprietarul nu are rotoare n stoc; furnizorul nu are rotoare n stoc; furnizorul poate livra un rotor la comand n urmtoarele condiii: termen- 9 luni; pre 1.250.000 USD; preul iniial al rotorului: 160.000 USD deci preul noului rotor = de 8 ori mai mare CE SOLUII SUNT POSIBILE ? CE SOLUIE ALEGEI ? S ne reamintim... Concluzionnd asupra principiilor care guverneaz o bun achiziie a bunurilor de investiie, trebuie s se rein urmtoarele: 1. Tehnicienii trebuie s cunoasc furnizorii capabili s rspund la cererea avut n vedere. Cnd se ajunge ns, la faza de hotrre de realizare a proiectului,

44

2.

3. 4. 5. 6.

compartimentul de logistic / aprovizionare trebuie consultat, n sensul c el este cel care se pronun asupra cererii unor oferte i de la ali furnizori. O echip tehnico-comercial, bine alctuit cade n general de acord asupra furnizorului preferat. n caz de divergen se vor prezenta argumentele pro i contra, conducerii superioare ierarhic, care va lua decizia. Aspectele critice trebuie comunicate i discutate cu ealoanele superioare. Eventualele modificri vor fi numai scrise, elaborate cu acordul ntregii echipe i vor fi comunicate furnizorului numai de ctre departamanul aprovizionare. Succesul echipei de achiziie de bunuri de investiie devine convingtor, odat cu micorarea costurilor. Principiile metodei ABC i analiza valorii sunt importante, n mod special pentru achiziia bunurilor de investiie.

M1.U3.4. Integrarea furnizorului n lanul logistic Organizarea fluxului de livrri ale unitilor de producie constituie un alt spaiu de negociere cu furnizorii. ntr-adevr, o strategie de raionalizare global a fluxurilor presupune o integrare a furnizorului n ansamblul schemei fluxului fizic. n mod simetric n relaia cu clienii i distribuia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influeneaz o parte important a structurii logistice. Organizarea fluxurilor din amonte ntre furnizori i ntreprindere const n determinarea: formelor de aprovizionare a fiecrei referine (n containere, cutii, palei, etc.) localizarea precis a fiecrui post de lucru, dimensionnd amplasrile n funcie de eventualele stocuri de securitate; natura fluxurilor pentru aprovizionarea posturilor: pornind de la o magazie de stocare sau direct provenind de la furnizor pentru fluxurile sincrone caracteristicile ambalajelor, innd cont de modurile de circulaie a fluxurilor i reciclarea acestora; modurile de declanare a livrrii. Paralel cu aceast negociere n legtur cu fluxurile fizice, prelucrarea fluxurilor de informaii este indispensabil pentru a permite o anticipare a necesitilor la timp i transmiterea lor spre furnizori i pentru a putea regrupa, dac este necesar, fluxurile de aprovizionare. Astfel, pentru a evalua furnizorii de produse standard, ntreprinderea se va baza mai mult pe aspectele logistice ale relaiei, prin: urmrirea performanelor logistice; organizarea logisticii furnizorului; urmrirea capacitilor; organizarea transportului i a expedierilor furnizorului; securizarea aprovizionrilor.

45

n ceea ce privete furnizorii implicai n dezvoltarea noilor produse, ncepnd cu fazele de concepere i lansare a acestora, ntreprinderea trebuie sa i informeze permanent n legtur cu principalele jaloane ale planificrii diferitelor faze: propunerea de oferte, realizarea utilajelor i a procedeelor industriale, prezentarea prototipurilor, etc. Integrarea furnizorilor n fluxurile logistice duce de asemenea la fixarea pentru fiecare din furnizori a unui termen standard, fiind compatibili cu exigenele produciei i logisticii din aval. Fiabilitatea livrrilor poate necesita de asemenea existena antrepozitelor furnizorilor sau a depozitelor consignaie. La nivelul livrrii fizice, mai multe elemente se iau de asemenea n calcul n aceasta negociere, i anume: adaptarea ambalajelor la posturile de lucru care vor avea nevoie de aceste materiale sau la zonele de depozitare pe unde vor tranzita (ergonomie, identificare) i, n condiii de detectare i de consum, pentru a minimiza nivelul stocurilor i costurile. Securizarea aprovizionrilor i a termenelor. Securizarea aprovizionrilor corespunde capacitii unui furnizor de a respecta un coeficient de serviciu satisfctor pentru ntreprindere. Dar, securizarea merge mult mai departe dect un simplu coeficient de serviciu. Furnizorul trebuie sa acioneze flexibil, pentru a putea livra produsele ntotdeauna, ctre toate uzinele. Exemplu Dac un furnizor de ambalaj livreaz de obicei de la o uzin situata la 100 de km de uzina clientului, dar dispune i de o alta uzin la 300 km, aceasta constituie o securitate suplimentar de aprovizionare pentru client. n unele locuri, situaia financiar a furnizorului este un parametru care face parte din aceast securizare. n acest cadru, exist mai multe criterii pentru evaluarea acestei performane; de exemplu, procentajul pe care ntreprinderea l reprezint la furnizor. Exemplu n practic, cei care lucreaz n industrie evit s depeasc 20 sau 30% din cifra de afaceri a furnizorului, deoarece ideea opus arat c furnizorul este n totalitate dependent de ntreprindere i c o presiune excesiv asupra preurilor poate conduce la falimentul furnizorului. Se pot urmri civa indicatori financiari de baz ai furnizorului, pentru a cunoate starea sa financiar. Acest lucru se poate realiza pornind de la coeficientul de analiz financiara ca solvabilitate, ndatorare, .a. Securizarea aprovizionrilor trece de asemenea prin managementul pieei din amonte, prin furnizor, adic prin modul n care el i securizeaz piaa din amonte i aprovizionrile sale, ceea ce nu este ntotdeauna uor. Este evident, c nici o achiziie nu trebuie apreciat doar din punct de vedere al preului, iar calitatea produsului cumprat ne este ntotdeauna fundamental.

46

Exemplu Miza se afl n uzin, n calitatea unei materii prime, care poate avea impact asupra productivitii industriale, de exemplu antrennd posibile opriri ale mainii. Calitatea n aprovizionare De vreo 20 de ani mediul economic i concurenial al ntreprinderilor s-a schimbat. Oferta, devenit superioar cererii i exigena sporit a consumatorilor privind performana produselor, au modificat funcionarea ntreprinderilor, n care gestiunea calitii a devenit esenial, din doua motive : 1. Motive economice: reducerea disfuncionalitilor n ntreprindere; creterea productivitii i a rentabilitii ntreprinderii; coordonarea costurilor, care permite diferenierea activitilor rentabile de cele mai puin rentabile; asigurarea perenitii ntreprinderii pe termen mediu i mai ales pe termen ndelungat. 2. Motive tehnice: realizarea produselor cu tehnologie avansat i foarte complexe (mecanica de precizie, aeronautica, electronica, . a.) sau din domeniul agroalimentar (constrngeri de securitate i identificare); capacitatea de a realiza produse cu un nivel de calitate constant; asigurarea unor mbuntiri continue a caracteristicilor produselor. Exemplu S relum cazul unui furnizor de ambalaje. Performana sa va fi msurat n funcie de mai multe criterii: A. Respectarea specificaiilor. Pentru fiecare ambalaj cumprat, echipele de cercetare i dezvoltare creeaz n general un caiet de sarcini bine precizate, cu specificaii. Acestea includ de exemplu dimensiunile ambalajelor, gramajul hrtiilor, tipul de folie protectoare utilizat. Astfel, pentru supraambalare, ntreprinderea poate defini specificaii funcionale n direcia furnizorului, cum ar fi rezistena la compresie vertical pentru un carton ondulat. Furnizorul alege apoi hrtiile i gramajul dorit pentru a atinge aceast rezisten. B. Procentajul incidentelor legate de calitate, urmrit prin fie speciale. O contabilizare a acestor incidente este realizat n fiecare an. C. Capacitatea de a interveni n uzin, aducnd asistena tehnic n caz de probleme, ntr-un termen bine definit.

47

S ne reamintim... n relaia cu clienii i distribuia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influeneaz o parte important a structurii logistice. Paralel cu aceast negociere n legtur cu fluxurile fizice, prelucrarea fluxurilor de informaii este indispensabil pentru a permite o anticipare a necesitilor la timp i transmiterea lor spre furnizori i pentru a putea regrupa, dac este necesar, fluxurile de aprovizionare. Securizarea aprovizionrilor corespunde capacitii unui furnizor de a respecta un coeficient de serviciu satisfctor pentru ntreprindere. Furnizorul trebuie sa acioneze flexibil, pentru a putea livra produsele ntotdeauna, ctre toate uzinele. Oferta, devenit superioar cererii i exigena sporit a consumatorilor privind performana produselor, au modificat funcionarea ntreprinderilor, n care gestiunea calitii a devenit esenial.

M1.U3.5. Cumprarea i negocierea preurilor i a costurilor Un cumprtor dintr-un grup industrial are ca prim misiune s furnizeze uzinelor grupului materii prime i ambalajele corespunztoare unui caiet de sarcini date, la cel mai bun pre. Acest lucru l determin s realizeze un studiu de pia, pentru a ti s exploreze piaa de care rspunde, a furnizorilor poteniali, ca i negocierea cu acetia. Acest studiu se realizeaz n general, pe scara european i internaional. Aceast logic de consultare a pieei determin cumprtorii s fac propuneri de oferte regulate, pe un portofoliu de produs mai mult sau mai puin important. n general, aceste propuneri de ofert se realizeaz din ce n ce mai frecvent, ceea ce determin mai multe ntreprinderi s creeze platforme de schimb sau site-uri de pia pe Internet, servind la realizarea simpl a propunerilor de ofert, dup trei tehnici: 1. Cereri de informaii pe care furnizorul trebuie s le ofere i care se refer la parcurile de maini, la modul n care sunt stabilite preurile de vnzare. 2. Propuneri de oferte clasice, n care ntreprinderea prezint o list de specificaii i furnizorul propune un pre final. 3. Licitaii inversate. Preul pentru produsul finit este stabilit la nceput. Fiecare furnizor face pe rnd, ntr-o perioad stabilit n prealabil, o ofert cu preuri de vnzare din ce n ce mai mici. Cel care face ultima ofert, deci cu cel mai mic pre, este ctigtorul licitaiei. n general, furnizorii participani nu cunosc dect poziia lor n raport cu cea mai bun ofert i nu cunosc valoarea acesteia. Pregtirea negocierii, implic luarea n considerare a urmtoarelor probleme: Ce doresc s obin? Este posibil s obin ce doresc?

48

Care sunt argumentele solide de care dispun? Care va fi ordinea n care le voi utiliza? Care este rezerva mea de argumente? Care sunt punctele mele slabe? La ce pot s cedez i n ce ordine? Exemplu. STUDIU DE CAZ Istoric Komatsu este o firm de mrime mijlocie, bine cunoscut, productoare de piese de schimb pentru automobile. i distribuie produsele prin filialele proprii din toat Asia i america de Nord. Komatsu ncerc de mai mult timp s ptrund pe piaa european i i-a trimis reprezentani la un Trg auto din Viena, unde acetia s-au ntlnit cu reprezentani ai firmei Romco. Komatsu i vinde produsele sub marc proprie, dar n unele cazuri realizeaz produse auto sub alte mrci (mrci private) pentru lanuri de magazine de piese auto. Romco este o firm privat din Romnia nfiinat n 1991. A avut succes i profituri din distribuirea de produse din mai multe ri din Europa Central, dar nu a lucrat niciodat cu produse din afara Europei. Komatsu a prezentat firmei Romco un contract. Maria Ionescu, preedinte, fondator i principalul deintor de aciuni la Romco, a revzut contractul i l-a discutat cu Sho. Fujitani, director al compartimentului de Dezvoltare strategic al firmei Komatsu. Cei doi au rezolvat cteva diferene minore, dar au rmas nc dou aspecte importante de rezolvat: durata contractului i cantitatea minim care trebuie cumprat de Romco. Termenii propui de Komatsu sunt urmtorii: 1. Durata contractului un an, cu posibilitatea extinderii la alegerea ambelor pri; 2. Romco este de acord s cumpere produse n valoare de cel puin 8.000.000 de yeni n primul an, cu o cretere de 10% n fiecare an urmtor. Plata se va face n dolari SUA (rata de schimb curent este de 1yen = 26.000 lei) D-na Ionescu i dl. Fujitani se ntlnesc pentru a rezolva aceste ultime dou probleme. Interesele Firmei Komatsu Dvs. suntei Sho. Consiliul de conducere al firmei Komatsu v-a numit s elaborai i s executai un plan de distribuire a produselor Komatsu n Romnia. Serviciul pe care l conducei a realizat un studiu de pia i crede c un distribuitor romn ar trebui s poat vinde produsele Komatsu n valoare de pn la 6.000.000 de

49

yeni n primul an. Consiliul de conducere al firmei Komatsu nu e de acord cu dvs. i crede c, fcnd eforturi, s-ar putea vinde produse n valoare de cel puin 7.500.000 de yeni. Serviciul pe care l conducei a realizat o evaluare a firmei Romco i este mulumit s constate c Romco ar fi foarte potrivit pentru a introduce produsele Komatsu pe piaa romneasc. De fapt, de mult timp cutai un distribuitor serios n Romnia, iar Romco este singurul candidat care v inspir ncredere. De asemenea avei convingerea c nu avei prea mult timp la dispoziie i c trebuie s ptrundei rapid pe aceast pia sau s nu ptrundei deloc. De cte ori ptrunde pe o pia nou, Komatsu se folosete mai nti de un distribuitor, apoi, dup ce i formeaz piaa (de obicei, dup 3-5 ani), renun la distribuitor i nfiineaz o filial proprie. Consiliul de conducere al firmei Komatsu, foarte conservator i neacceptnd nici un risc, v-a autorizat s cdei de acord asupra unei durate iniiale a contractului de cel mult 5 ani, ns numai dac Romco poate vinde produse n valoare de cel puin 7.000.000 de yeni n fiecare an de contract. Observaie: Consiliul de conducere al firmei Komatsu insist ca vnzrile s fie n valoare de 7.000.000 de yeni n fiecare an. Consiliul nu va fi mulumit dac numai valoarea medie a vnzrilor este de 7.000.000 de yeni pe an. Aceast cerere nu vi se pare foarte logic, dar Consiliul de conducere al firmei Komatsu nu este renumit pentru flexibilitate. V-a instruit s realizai un acord n termenii descrii i v-ar fi foarte greu s revenii i s le cerei permisiunea de a modifica aceti termeni. Interesele firmei Romco Suntei Maria Ionescu. V-ai decis s devenii distribuitor al firmei Komatsu i considerai c acesta este un pas cheie n strategia de dezvoltare a firmei Romco. Gama de produse Komatsu este larg, iar produsele lor sunt renumite pe pia pentru calitatea ridicat, dei Komatsu nu este o marc cunoscut consumatorilor romni. Suntei sigur c Romco poate vinde n primul an de contract produse Komatsu n valoare de cel puin 4.000.000 de yeni, dar nu mai mult de 8.000.000 de yeni. Nivelul vnzrii de 4 milioane de yeni poate fi atins prin cheltuieli suplimentare minime cu publicitatea i n alte domenii i la nite preuri care s permit firmei Romco s-i realizeze profitul obinuit. Astfel, dei ai vrea mult mai mult s obinei un contract pe termen lung, v-ai mulumi i cu un contract iniial de un an, dac cererea de cumprare ar fi de 4 milioane de yeni sau mai puin. Pentru a atinge o valoare a vnzrilor de 8 milioane de yeni (sau aproximativ 8 milioane de yeni), ar fi necesar ca Romco s coboare preul i s-i mreasc cheltuielile cu publicitatea n asemenea msur nct i-ar reduce aproape la zero profitul pe primul an. n acest caz, este strict necesar s se obin un contract pe cel puin 3 ani.

50

Cumprare i relaii cu furnizorii Tradiional, un bun furnizor trebuie s propun produsul cerut, avnd calitatea specificat i termenele dorite. El are preuri acceptabile i reacioneaz la toate modificrile dorite. n cea mai favorabil situaie, el i pune puterea de cercetare i dezvoltare n serviciul ntreprinderii, ia iniiative pentru a mbunti serviciul oferit i produsul. Relaia cu furnizorii trimite la mai multe dimensiuni, pe care le vom examina: Selectarea furnizorilor se bazeaz pe mai multe criterii devenite astzi clasice: 1. Calitatea produselor constatat la controlul de recepie, sau prin compararea coeficienilor de rebut ntre furnizorii concureni, sau n raport cu un nivel de performan fixat; 2. Respectarea datelor de livrare; 3. Costul de cumprare, incluznd preul de cumprare, condiiile de plat, costurile de transport i depozitare. Pe lng aceste criterii, se regsesc noi criterii, care vizeaz mai mult inovaia, cum ar fi: 1. Capacitatea furnizorului de a propune soluii inovatoare i de a pune capacitile sale de studiu i de dezvoltare n serviciul ntreprinderii; 2. Reactivitatea i adaptabilitatea la serviciul ntreprinderii; 3. Coordonarea tehnologiei propuse i competena sa intern; 4. Respectarea mizelor legate de dezvoltarea durabil, conform legii, n rile n care fora de munc este slab pltit. Exemplu. Propunere de oferte i selectare de furnizori Demersul de evaluare i de selectare a cumprrii cere, direct sau indirect, din partea cumprtorului, aprecierea furnizorului, fondat pe urmtoarele puncte: Cheltuielile generale sunt coordonate? Furnizorul are o structur financiar solid i peren? Structura sa de cost este transparent? Furnizorul deine linii de dezvoltare i investiie? Furnizorul dispune de un sistem de calitate? Acest sistem este performant? Accept angajarea n demersuri de concepie i inovaie al cror cost este obiectiv, de sugestii ale unor concepte noi, de reactivitate la termen, etc.? Exemplificai o propunere de oferte i modalitatea de selectare a furnizorilor. Analiza preurilor i a costurilor. n cazul aprovizionrilor specifice n ntreprindere, cumprtorul prezint utilaje, pentru a evalua proporiile preului, innd cont de structura presupus a costurilor furnizorului i de starea pieei.

51

Pentru a studia preurile furnizorilor sunt implementate urmtoarele tehnici: I. Reconstituirea procesului de fabricaie a produsului propus de furnizor, prin biroul de metode al ntreprinderii, pentru a deduce costul de revenire industrial care servete apoi ca referin n negocieri. Anumite ntreprinderi au creat astfel, un serviciu de studiu al costurilor sau au implementat o celul de analiza a valorii. II. Lansarea consultaiilor pentru a stabili nivelul preurilor prin comparaie i procednd apoi la analize previzionale ale pieei sau mobiliznd studii de urmrire tehnologic. III. Reconstituirea costurilor furnizorilor printr-un schimb de informaii i printr-un parteneriat impus. Demersul de schimb de informaii se desfoar pe dou niveluri (fig. M1.3.2):
Informaii provenind de la furnizori Elemente de proces Elemente de pre Rspunsuri specifice pe referin Informaii provenind de la ntreprindere Specificaii ale ntreprinderii: dimensiuni volume previzionale anuale...

Sistem de calcul detaliat al preurilor cu model de cost parametrizabil

Funcionaliti

Simulri ale evoluiei preurilor

Comparaie a preurilor ntre furnizori

Calculul preurilor unui articol la transmiterea unei comenzi

Fig. M1.3.2 Demers de reconstituire a costurilor ntreprinderea prezint furnizorilor portofoliul su detaliat, cu produse cumprate, cu toate specificaiile necesare pentru fiecare referin, pentru ca furnizorul s poat emite un deviz pentru produsele sale; furnizorii prezint elemente de cost, genernd preul final pltit de ntreprindere. Exemplu Aceti determinani ai costurilor sunt de exemplu: viteza mainilor, costurile

52

consumabilelor, timpul pe operaie la furnizor, costurile orare ale forei de munc, timpul de schimbare i de reglaj al mainilor, costurile materiilor prime, . a. Exemplu Mai multe ntreprinderi au recurs astzi la sisteme informatizate care, pornind de la aceste date, calculeaz preul final pe care trebuie sa l propun furnizorul. Sistemul de informaii dispune de un model de cost programat i n ntregime parametrizabil prin ntreprindere. Pe lng aceste elemente de calcul al preurilor, cumprtorul poate de asemenea s in cont de experiena ntreprinderii i de cunotinele sale. Este vorba de experiena acumulat prin cantitile produse, experien care poate influena stabilirea preului sau, viznd n special, mbuntirea eficienei forei de munc. Oricare ar fi precizia preului negociat, preul de cumprare n sens strict este foarte restrictiv: obiectivul real al cumprtorului trebuie s vizeze obinerea unui cost de cumprare unitar satisfctor, fiind convins c, condiiile de cumprare stabilite cu furnizorul pot genera costuri suplimentare sau induse: costuri de non calitate, costuri legate de stocare i de relansare, modul de transport ales, termenul de aprovizionare, productivitatea variabil a mainilor, etc. Este convenabil n acest caz integrarea acestor costuri n comparaia furnizorilor i calculul unui punct mort. nelegerea i optimizarea costurilor furnizorului sunt de asemenea o component important a acestei analize. Ideea este de a permite furnizorului s majoreze capacitile uzinelor sale, reducnd costurile fixe, legate de schimbrile de scule. Comandnd cantiti mai importante, ntreprinderea poate reduce timpul de staionare a mainii la furnizor, care va vedea astfel crescnd producia global a liniilor sale. Exemplu. Cazul unei ntreprinderi: O ntreprindere de confecii comand unui furnizor cantiti de pnz pentru fabricarea genilor destinate elevilor i studenilor, [13]. Comanda obinuit este de 9000 m ptrai. Mainile furnizorului sunt ocupate pentru restul zilei cu trei comenzi diferite de 2000 metri ptrai. Producia zilnic este deci de 15000 metri ptrai, cu trei schimbri de serie. Dac ntreprinderea alege s transmit o comand mai important de 13000 metri ptrai (9000 + 4000), furnizorul va trece atunci de la trei la dou schimburi. Producia medie este n primul caz de 3750 metri ptrai pe lot (pentru patru loturi). n al doilea caz producia medie este de 5000 metri ptrai (pentru trei loturi). Acest mic exemplu arat c procednd astfel, se pot diminua costurile fixe la furnizor, deci o economie potenial, care poate fi destul de important. Acest aspect necesit ca

53

ntreprinderea s se gndeasc la o reducere a numrului de furnizori pentru a asigura comenzi de dimensiuni importante pentru fiecare dintre ei. S ne reamintim... Cumrarea i negocierea preurilor i a costurilor necesit un studiu realizat n general, pe scar european i internaional. Cumpartorii trebuie intotdeauna s realizeze un studiu de pia, pentru a ti s exploreze piaa de care rspunde, a furnizorilor poteniali i negocierea cu acetia. Selectarea furnizorilor se bazeaz pe mai multe criterii devenite astzi clasice, precum i pe criterii care vizeaz inovaia. Pentru a studia preurile furnizorilor sunt implementate tehnici privind: reconstituirea procesului de fabricaie a produsului propus de furnizor, lansarea consultaiilor pentru a stabili nivelul preurilor, reconstituirea costurilor furnizorilor. nelegerea i optimizarea costurilor furnizorului sunt de asemenea o component important a acestei analize M1.U3.6 Aprovizionarea n condiiile globalizrii n epoca noastr, piaa furnizorilor depete inevitabil graniele naionale, responsabilii cu aprovizionarea trebuind s se manifeste pe o pia lrgit n exterior, aa numita pia global, globalizat sau mondializat. Atunci cnd problema schimbului de moned sau a unei logistici eficiente nu se mai pune, n joc rmne numai clasicul raport ntre preul total de achiziie (cuprinznd preul produsului, al transportului, al asigurrii, al taxelor, etc.) i calitatea produsului, precum i problema termenului de livrare. Sursele globale (Global Sourcing) nseamn deci, aprovizionarea n context mondializat, lumea fiind o mare pia de aprovizionare care nglobeaz toate pieele naionale. Se caut n lumea ntreag, cele mai corespunztoare produse sau servicii n materie de calitate, costuri i termene de livrare. Nu trebuie s se uite, n acest context, distanele uneori mari ntre client i furnizor (ceea ce face necesar prevederea unor stocuri de siguran mai mari), diferenele lingvistice i culturale, precum i alte aspecte. Exist desigur, n aprovizionarea globalizat avantaje i dezavantaje, care trebuie s stea n atenia departamentului de aprovizionare. Dificultile n aprovizionarea mondializat (conform experienei CCI Geneva) sunt urmtoarele: Dificulti de planificare a necesarului cantitativ i calitativ Cunoaterea slab a practicii comerului internaional Negocieri slabe, argumentaie slab

54

 Cunoaterea slab a posibilitilor de finanare i a procedurilor de plat Dificulti n urmrirea procesului de expediie ncetineal n port i la vmuire Insuficiena informaiilor comerciale pentru luarea deciziei Dificulti de analiz i interpretare a informaiilor disponibile Lipsa de personal experimentat n sectorul import Lipsa de coordonare a diferitelor etape ale procesului de import. Esena principiului de utilizare a resurselor globale este cel mai bun, cel mai favorabil furnizor care poate fi gsit n lume. Exemplu Este cunoscut cazul marilor productori din Europa, America sau Japonia din domeniul industriei electrotehnice sau electronice care achiziioneaz componente electronice sau subansambluri confecionate n Hong Kong, China, Taiwan, Singapore sau Malaysia. Aceste furnituri sunt livrate conform normelor din ara de origine, la nivel calitativ corespunztor inscripionrii produselor finale cu numele companiilor de renume ca PANASONIC, PHILIPS, etc. Preul final al produsului poate fi astfel redus i prin aceasta, cifra total crete substanial. n cadrul asigurrii unor produse, n economia modern se pune tot mai mult ntrebarea dac este mai avantajos s cumprm un anumit produs sau s-l producem singuri. Este cunoscut expresia make or by?. Argumente pentru una sau alta din soluii pot fi imaginate, gsind rspunsul la anumite ntrebri: Materiale sau subansambluri? Fabricaie sau probleme de capacitate? n pas cu piaa? Cu ce seciuni ale pieei? Service asigurat? Funciile logistice asigurate? Pe termen scurt sau mediu? Know-how inovativ? De multe ori, problema aceasta se rezolv prin ceea ce se numete outsourcing reprezentnd transferul de domenii de activitate sau de producie unor alte ntreprinderi, deseori din alt ar, unui furnizor verificat. Argumentul principal este c acest furnizor poate produce marfa n discuie, la nivel calitativ bun i cu costuri (n special salariale) mai mici. Exemplificai pe un studiu de caz. Trebuie totui s atragem atenia, asupra faptului c aprovizionarea din surse globale nu trebuie fetiizat, ci este necesar o analiz detaliat de costuri i riscuri, pe termen mediu i din punct de vedere al obiectivelor strategice ale firmei. Nu totdeauna, cele convenite scriptic n cadrul unui astfel de aranjament sunt suficiente. Este necesar inspecia efectuat la locul de producie avnd ca scop, fie creterea ncrederii reciproce i amplificarea relaiei, fie renunarea la o relaie riscant sau necorespunztoare.

55

O alt problem este aceea a logisticii adecvate utilizrii sursei globale de aprovizionare. Exemplu ntreprinderile care acioneaz pe plan mondial, transfernd producia parial sau uneori chiar total n locuri mai favorabile, au nevoie de sisteme de informaie i concepie n legtur cu datele de baz, schimburile, standardele comune sau speciale, retehnologizrile periodic necesare, etc. n acest context a devenit necesar revizuirea periodic a normelor internaionale de transport. Deoarece noii exportatori de componente i subansambluri se gsesc n general n ri n dezvoltare unde concepia asupra calitii difer uneori de aceea din rile dezvoltate, principala problem a celor care lanseaz comenzi de acest gen este de a se asigura c livrrile vor fi la un nivel calitativ corespunztor. Concepia existenei a dou caliti, una pentru export i alta pentru clienii interni mai puin pretenioi este total nociv. Costul non-calitii pentru produsele finite este deosebit de important i este reflectat de: irosire materiilor prime; meninerea unor stocuri importante nevandabile; deteriorri pe timpul transportului; utilizare de tehnologii neadecvate; pierderi de timp i bani cu rezolvarea reclamaiilor; penaliti cu referire la calitate. Toate aceste tare ale lipsei de calitate acioneaz att asupra furnizorului ct i asupra cumprtorului. Dac n rile dezvoltate costul non-calitii se situeaz la 15-25 %, n rile n dezvoltare el depete 30 %. Din acest punct de vedere rezult unele idei de importan deosebit: la utilizarea surselor globale trebuie analizat i evaluat furnizorul i mediul lui de activitate cu o atenie deosebit sporit; se vor utiliza numai furnizorii care i pot demonstra calitatea produselor sau serviciilor oferite; nceputul unei relaii se va face cu pruden, prin loturi de prob, eantioane, etc.; vizita i controlul pe fluxul de fabricaie sunt obligatorii; atenie deosebit se va acorda coninutului contractelor ncheiate cu aceti furnizori n scopul asigurrii riscurilor pentru livrri neconforme. Prin luarea acestor msuri elementare, sursa global poate deveni o surs cu adevrat benefic i eficient. n Romnia, unde problema disponibilitii devizelor strine nu mai exist, odat cu rezolvarea problemelor de stabilitate economic, sursele globale trebuie luate n consideraie cu mai mult atenie, singurul considerent viabil al unei firme fiind realizarea profitului ct mai mare n condiiile asigurrii calitii corespunztoare a produselor i serviciilor oferite pieei.

56

S ne reamintim... Aprovizionarea din surse globale nu trebuie fetiizat, ci este necesar o analiz detaliat de costuri i riscuri, pe termen mediu i din punct de vedere al obiectivelor strategice ale firmei. Esena principiului de utilizare a resurselor globale este cel mai bun, cel mai favorabil furnizor care poate fi gsit n lume. La utilizarea surselor globale trebuie analizat i evaluat furnizorul i mediul lui de activitate cu o atenie deosebit sporit. Adoptarea unei logistici adecvate utilizrii sursei globale de aprovizionare. Folosind strategia de negociere descris n capitolul anterior, ajungei la o nelegere care s satisfac ambele pri. Fii clari n formularea termenilor contractului. M1.U3.7. Rezumat Funcia cumprare trebuie s se preocupe din ce n ce mai mult de pstrarea compatibilitii ntre necesitile viitoare ale ntreprinderii i posibilitile pieelor furnizoare. Funcia cumprare poate fi definit ca funcia care are sarcina de a achiziiona bunuri sau servicii pentru funcionarea unei ntreprinderi. Aceast funcie asigur un rol de negociere a preurilor i a cantitilor cu furnizorii i garanteaz livrarea cantitilor dorite la termenele cerute n cele mai bune condiii de serviciu i securitate de aprovizionare, precum i de calitate cerute. Astzi, achiziiile se poziioneaz ca o a doua funcie comercial, chiar un centru de profit cu impact puternic asupra rezultatelor ntreprinderii, i ncercnd s menin coerena ntre necesitile viitoare ale ntreprinderii i ofertele furnizorilor pe pia. n epoca noastr, piaa furnizorilor depete inevitabil graniele naionale, responsabilii cu aprovizionarea trebuind s se manifeste pe o pia lrgit n exterior, aa numita pia global, globalizat sau mondializat. O problem este aceea a logisticii adecvate utilizrii sursei globale de aprovizionare. M1.U3.8. Test de evaluare a cunotinelor 1. Funcia cumprare asigur: a) achiziionarea de bunuri i servicii

c) negociere a preurilor i a cantitilor cu furnizorii

b) vnzarea produselor d) verificarea calitii produselor 2. Se disting trei niveluri n dezvoltarea perimetrului cumprare, cum ar fi:

57

a) cumprare-vnzare b) cumprare- administrare

c) cumprare-negociere d) cumprare-concepere

3. Dintre condiiile necesare realizrii unei bune achiziii de bunuri de investiie amintim: a) minimizarea costurilor i ncadrarea c) exigen mrit nejustificat n bugetul prevzut b) respectarea termenelor i urmrirea desfurrii livrrilor d) nerecunoaterea eventualelor puncte critice

4. Organizarea fluxurilor din amonte ntre furnizori i ntreprindere const n determinarea: a) formelor de aprovizionare a fiecrui c) planificare a necesarului cantitativ i produs calitativ b) intermedierea cererii cu oferta d) modurile de declanare a livrrii 5. Pentru a evalua furnizorii de produse standard, ntreprinderea se va baza mai mult pe aspectele logistice ale relaiei, prin: a) urmrirea performanelor logistice c) neurmrirea capacitilor b) organizarea logisticii furnizorului d) conceperea i lansarea produselor 6. Pentru a studia preurile furnizorilor sunt implementate urmtoarele tehnici: a) reconstituirea costurilor furnizorilor c) realizarea unor oferte promoionale b) reconstituirea procesului de d) lansarea consultaiilor pentru a stabili fabricaie a produsului propus de nivelul preurilor prin comparaie i furnizor analize previzionale ale pieei 7. Performana privind calitatea n aprovizionare va fi masurata de mai multe criterii ntre care: a) creterea costurilor fixe c) procentajul incidentelor legate de calitate b) respectarea specificaiilor d) generarea costurilor suplimentare sau induse 8. La utilizarea surselor globale trebuie analizat i evaluat: a) furnizorul i mediul lui de activitate c) cerinele proprii b) productorul de bunuri sau servicii d) termenul de livrare Raspunsuri Test de evaluare: 1 a, c; 2 b, c, d; 3 a, b; 4 a, d; 5 a, b; 6 a, b, d; 7 b, c; 8 a. M1.U3.9. Bibliografie 1. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti, 2004. 2. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall, c1995. 3. Fota, A., Logistica, Editura Focus, 2009. 4. Gattorna, J., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999.

58

Unitatea de nvare M1.U4. Lan de aprovizionare aval: Managementul resurselor i distribuia fizic

Cuprins M1.U4.1. Introducere59 M1.U4.2. Obiectivele unitii de nvare.59 M1.U4.3. Managementul resurselor de distribuie. Metoda DRP Distribution Resource Planning / Planificarea Resusei de Distribuie60 M1.U4.4. Amplasarea i repartiia uzinelor antrepozitelor69 M1.U4.5. Gestiunea depozitelor i a operaiilor73 M1.U4.6. Rezumat.78 M1.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor79 M1.U4.8. Tema de control.80 M1.U4.9. Bibliografie80 M1.U4.1. Introducere Distribuia acoper toate activitile din aval ale produciei, permind administrarea combinat a transportului i depozitrii la cel mai mic cost, cu respectarea termenelor i a cantitilor cerute de clientul final. Coordonarea acestui proces constituie astzi un avantaj concurenial pentru ntreprinderi. Distribuia fizic, corespunde procesului de transfer al unui produs spre client n cadrul unui canal de distribuie. n terminologia economic, activitile i operaiunile care acoper spaiul dintre producie i consum se folosesc n mod curent noiunile de micare a produselor (circulaia mrfii, comercializarea mrfii). Noiunea de distribuie le cuprinde pe toate acestea. Obiectul distribuiei l constituie deci, trecerea produselor din stadiul produciei n cel al cumprrii i consumului. M1.U4.2. Obiectivele unitii de nvare Obiectivul principal al acestei uniti de nvare l reprezint cunoaterea i nsuirea noiunilor de baz privind managementul resurselor de distribuie, a metodelor i instrumentelor de calcul care asigur legtura ntre planificarea produciei i distribuia fizic. Cursanii vor fi capabili s: descrie conceptele moderne ale managementului resurselor de distribuie;

59

 rezume si utilizeze principiile i metodologia de calcul DRP (Distribution Resource Planning / Planificarea Resusei de Distribuie); dezvolte cunostintele i s soluioneze problemele privind gestiunea depozitelor i a operaiilor, amplasarea i repartizarea uzinelor antrepozitelor, prin metodele cunoscute, cu aplicabilitate n organizarea reelelor de distribuie; Durata medie de parcurgere a unitii de nvare nr. 4 este de 3 ore.

M1.U4.3. Managementul resurselor de distribuie. Metoda DRP (Distribution Resource Planning - Planificarea Resusei de Distribuie) Mizele distribuiei fizice. Distribuia fizic corespunde unei veritabile probleme de coordonare a conceperii reelei i a circulaiei fluxurilor n avalul ntreprinderii, care trebuie sa arbitreze ntre mai multe elemente: tipul produsului: volumele fabricate i transportate, diversitatea produselor, gradul de perisabilitate, produse care se pot roti mult sau puin, produse rare. natura cererii: termenele cerute de clieni, frecvena i importana cererii, coeficientul de serviciu vizat de ntreprindere, detectarea i posibilitatea de a localiza produsele distribuite i de ntoarcere la fabricaie, logistica de revenire pentru necesitile de reciclare (revers logistic), formatele de vnzare; organizarea reelei: numrul i repartiia punctelor de livrare, localizarea i repartiia geografic, densitatea magazinelor n funcie de formatele de vnzare; costurile de stocare, transport si depozitare (antrepozaj). Cutarea unui arbitraj coerent din punct de vedere economic, din care rezult o ierarhizare a locaiilor (platforma sau antrepozit), mrimea i caracterul lor (regional, naional, european), localizarea lor n funcie de geografia reelei de vnzare i de mijloacele de transport, definirea capacitii lor, structura traseelor de livrare poate determina ntreprinderea fie s i focalizeze raionalizarea reelei sale de distribuie continund s execute ea nsi ansamblul operaiilor, fie tratnd suplimentar toate aceste operaii sau numai o parte din ele. Distribuia reprezint o component a mixului de marketing i anume acea component care face legtura ntre producie i consum. Prin politica de distribuie se asigur punerea la dispoziia consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor i serviciilor realizate de o ntreprindere productoare sau prestatoare de servicii. n economia modern nu se poate concepe producia i consumul fr distribuie. Legtura dintre distribuie i consum se realizeaz att pe plan spaial ct i temporal.

60

Exemple Pe plan spaial distribuia pune n contact centrele de producie cu cele de consum aflate uneori la distane apreciabile. Este vorba de conectarea la circuitul economic naional i internaional a diferitelor zone cu specificul lor, n ceea ce privete producia i consumul. Pe plan temporar distribuia apare ca un regulator ntre producie i consum sprijinindu-le n desfurarea lor specific. ntr-un sens larg termenul de distribuie desemneaz ansamblul mijloacelor i operaiunilor care contribuie la punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumatorilor, a bunurilor i serviciilor pe care le realizeaz o ntreprindere productoare. Prin intermediul distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderii, se ncheie ciclul economic al produselor. Prin distribuie ntreprinderile productoare redobndesc n form bneasc resursele investite n realizarea produselor sau a serviciilor i bine-neles cu un profit, iar consumatorii intr n posesia bunurilor de care au nevoie. Prin politica de distribuie se urmrete crearea tuturor condiiilor care s faciliteze utilizatorilor gsirea produselor necesare n locuri accesibile, la timpul oportun, n cantiti suficiente i de calitate corespunztoare. Procesul de distribuie trebuie s rspund necesitilor de realizare a produselor corespunztoare condiiilor n care acioneaz ntreprinderile pe pia, avndu-se n vedere natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente n zonele de consum, prezena pe piaa unitilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura specific a evoluiei produciei i desfacerii n anumite perioade. Exemple Activitile de distribuie graviteaz n jurul urmtoarelor funcii principale definite de P. Kotler, [21]: 1. Culegerea informaiilor necesare programrii, planificrii i realizrii schimbului; 2. Elaborarea i transmiterea mesajelor i tehnicilor promoionale; 3. Negocierea, respectiv ncheierea de acorduri privind condiiile de schimb; 4. Preluarea comenzilor adresate de ctre fabricant clienilor corespunztor cerinelor acestora; 5. Finanarea stocurilor necesare schimburilor; 6. Asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operaiunile de distribuie; 7. Facturarea i decontarea operaiunilor de distribuie; 8. Transferul de proprietate de la productor la beneficiar respectiv consumator; 9. Transportul, depozitarea i conservarea produselor pe ntregul circuit al distribuiei. 61

Cunoscnd funciile principale ale activitilor de distribuie, din exemplul anterior, aplicai-le pentru un studiu de caz n cadrul unor companii. Principii de baz ale metodei DRP. Metoda DRP (dezvoltat de Martin n lucrarea [24]) este instrumentul care asigur legtura ntre planificarea produciei i distribuia fizic. Logica de funcionare a DRP este comparabil cu cea a calculului necesitilor pentru producie (metoda MRP) i necesit colectare de informaii despre cerere, provenind din fiecare zon deservit de un antrepozit. Aceste cereri sunt apoi preluate la nivelul antrepozitului central, apoi al uzinelor. Depozitele prezint previziunile lor centrelor de distribuie, care le transmit pe ale lor uzinei de producie. Aceasta va stabili planul su de producie pornind de la date calculate prin reea. Ideea este de a utiliza previziunile cele mai apropiate ale clientului, ceea ce permite msurarea impactului unei deschideri sau al unei nchideri a unui magazin concurent, asupra necesitilor sale. Pornind de la un calcul al necesitilor pentru ansamblul reelei, innd cont de stocurile existente i de regulile de aprovizionare: termen, stoc de siguran, cantitate standard de reaprovizionare, DRP conine elemente pentru gestiunea transportului, stocuri, i permite determinarea necesarului de vehicule i reaprovizionare. Calculul DRP se bazeaz pe o nomenclatur de distribuie, specificnd: numrul de depozite de administrat; produsele de stocat pe depozit; diferite moduri de transport utilizate; frecvena livrrilor. DRP poate viza mai multe locaii, de la colaboratori, pn la cei care se ocup de transport. De aceea ea necesit adesea integrarea mai multor sisteme i implementarea schimbrilor prin EDI (Electronic Data Interchange - Schimb de Date Electronice) sau Internet. EDI permite accelerarea schimbului de date prin teletransmisie electronic. Avantajul DRP este de a orienta programele previzionale de producie n funcie de cererea final a consumatorului, i nu de singura cerere primit la nivelul uzinei. Aceasta din urm este greu de exploatat, deoarece ea este sensibil la efectul stocurilor existente n reea i la regulile de aprovizionare proprii fiecrui intermediar al distribuiei. Procesul DRP cuprinde trei faze: recepia datelor de intrare, simularea necesarului n resurse la timp, compararea necesarului de resurse cu disponibilitile prezente i viitoare a surselor de aprovizionare.

62

Exemplu Pentru a nelege aceast logic, considerm exemplul responsabilului unui punct de vnzare care trebuie s prevad momentul n care risc s se afle n stadiul de ntrerupere, n ceea ce privete un anumit produs. Informaiile de care dispune arat c, vnzrile medii sunt de 400 de uniti pe sptmn. Stocul existent este de 700 de uniti i livrarea de 800 de alte uniti este prevzut pentru sptmna urmtoare. innd cont de aceste informaii, acest responsabil estimeaz durata de deschidere a acestui stoc la aproape (700 + 800) / 2, adic 7 sptmni i jumtate. Acelai raionament l utilizeaz logica de calcul DRP. Sistemul anticipeaz ntreruperile poteniale i propune aciuni pentru a le evita. Calcul DRP. Logica de calcul n DRP este foarte simpl. Este vorba de calcularea permanent a necesarului pentru aprovizionare n funcie de: cerere (exprimat sau prevzut); recepiile prevzute; stocurile previzionale de produse finite. Acest calcul se face pe produs i ine cont de modul de condiionare, de cantitatea economic a comenzii i de termenul de aprovizionare. Necesarul pentru aprovizionare este planificat prin DRP la nivel local, apoi consolidat la nivel regional, pn la nivel global. El este apoi transformat n plan de aprovizionare, din care o parte este ferm i cealalt este negociabil (dup aceeai logic a constituirii planului director de producie - PDP). n esen, DRP este o metod de planificare i control al stocurilor, care aplic principiile MRP la domeniul distribuiei. DRP consider cerinele unor niveluri multiple de distribuie. Poate fi aplicat att de firmele productoare, ct i de firmele de distribuie. Metoda DRP se focalizeaz asupra programrii care coordoneaz cerinele de distribuie pentru un anumit orizont de timp. Exist un program pentru fiecare produs i la nivelul fiecrui depozit de distribuie. DRP urmrete integrarea acestor programe pentru a determina cerinele totale ale unui nivel superior, de exemplu depozitul fabricii. Schema logic a unui proces DRP este prezentat n figura M1.4.1.

63

Previziuni i comenzi

Previziuni legate de stocuri i semifabricate

DRP

Planificare i ordonare a transportului

Nu Realizabil? Da

PDP

Plan industrial i comercial

Ordin de cumprare i de fabricaie Fig. M1.4.1 Diagrama complet a procesului DRP Exemplul 1. Cazul unei ntreprinderi: O ntreprindere produce, distribuie i vinde produse electrice. Ea administreaz trei depozite. Produsele, sunt ambalate n cutii de cte o sut. Depozitul din localitatea X deine 500 de uniti (cutii) din acest produs, din care 200 de cutii constituie stocul de siguran. Previziunile de vnzare variaz ntre 80 i 120 de uniti pe sptmn. Tabelul M1. 4.1 descrie datele legate de acest depozit: Depozit: Localitatea X Disponibile: 500 uniti

64

Stoc de siguran: 200 uniti Termen de aprovizionare: 2 sptmni Cantitate din comand: 300 uniti Tab. M1. 4.1 Date privind depozitul

Pornind de la stocuri i previziuni, prin scdere, se pot deduce previziunile pentru sptmna urmtoare. Astfel, n sptmna 3, valoarea stocului previzional scade sub stocul de siguran, astfel nct depozitul risc s intre n ntrerupere n sptmna 5. n acest exemplu, nici un produs nu este ateptat. Daca acest lucru s-ar ntmpla, unitile ateptate ar trebui s fie adunate la stocul previzional n sptmna n care este prevzut recepia. Exemplul 2. Cazul unei ntreprinderi: S consideram acum, c termenele de aprovizionare a depozitului din localitatea X sunt de dou sptmni pe o cantitate de 300 de uniti. n consecin, trebuie prevzut o livrare n sptmna 3, pentru a evita o scdere a stocului sub valoarea stocului de siguran fixat. Cum termenul de reaprovizionare este de dou sptmni, comanda de aprovizionare a cantitii de 300 trebuie s fie trecut n sptmna 1. Se va repeta acest raionament pentru perioadele urmtoare, de fiecare dat cnd stocul previzional scade sub stocul de siguran. Ceea ce se poate vedea n tabelele de mai jos (M1.4.2, M.1.4.3). Se pstreaz aceeai logic de aprovizionare pentru celelalte dou antrepozite din localitile Y si Z: Depozit: Y 65

Disponibile: 160 uniti Stoc de siguran: 75 uniti Termen de aprovizionare: 2 sptmni Cantitate din comand: 150 uniti Tab. M1. 4.2

Depozit: Z Disponibile: 300 uniti Stoc de siguran: 100 uniti Termen de aprovizionare: 2 sptmni; Cantitate din comand: 300 uniti Tab. M1. 4.3

Recapitularea livrrilor planificate spre punctele de vnzare este urmtoarea (tabelul M1.4.4). 66

Tab. M1.4.4 Livrri planificate

ep oz it A

ep oz it C
300 300 300

ep oz it B

1 2 3 4 5 6 7 8

300

Sptmni

300

150

Perioad cu perioad, se acumuleaz comenzile fiecrui antrepozit. Consolidarea astfel obinut, corespunde cererii diferitelor antrepozite i definete astfel comenzile de transmis uzinei, innd cont de stocul disponibil, nivelul serviciului dorit, termenele de livrare i minimul livrrilor. Procednd astfel pentru fiecare produs i locaie, se asigur coordonarea fluxurilor, de la cererea local pn la unitile de producie. Exemplul 4. Cazul unei ntreprinderi: S relum exemplul depozitului din X pentru a ilustra flexibilitatea DRP. n sptmna 1, planul arat o previziune de 100. S presupunem c 170 de uniti au fost vndute n sptmna 1, n loc de 100, cum a fost prevzut. Sptmna urmtoare planul s-a schimbat, conform datelor centralizate n tabelul M1. 4.5. Deoarece vnzrile au fost superioare previziunilor, livrrile planificate trec la anumite date anterioare. Livrarea de 300 de uniti iniial prevzut n sptmna 6 este avansat acum n sptmna 5. n plus, o nou cerere de aprovizionare cu 300 de uniti a fost generat pentru recepie n sptmna 8. n acest caz, vnzrile au depait att de mult previziunile, nct datele de livrare planificate s-au schimbat. Acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna; trebuie s existe o diferen important ntre realizri i previziuni sau trebuie ca nivelul stocului disponibil s fie uor superior stocului de siguran. Dup schimbarea cererii, datele precedente pentru X devin: Depozit: X Disponibile: 330 uniti Stoc de siguran: 200 uniti Termen de aprovizionare: 2 sptmni Cantitate din comand: 300 uniti 67

T
300 300 0 300 450 300 0 0 0

ot al

Tab. M1.4.5

Se observ c punctul de vnzare al depozitului din X ateapt o livrare de 300 de uniti. Aceste 300 de uniti au fost planificate n sptmna 1 i apar acum pe linia livrare ateptat la data recepiei prevzute. Din cauza schimbrilor survenite n punctul de vnzare, totalul cererilor transmise ctre surs s-a schimbat. Schimbrile care apar sunt urmtoarele: totalul cererilor trece de la 750 uniti la 1050 uniti n sptmna 3, cele 450 de uniti ale sptmnii 4 scad la 150 de uniti, iar cele 300 de uniti din sptmna 6 se ridic la 600 de uniti. Pornind de la aceste date, operatorul de planificare poate determina efectele exacte ale depirii vnzrilor la depozitul din X i la celelalte puncte de vnzare. Noile cereri le nlocuiesc pe cele precedente, ceea ce permite anticiparea. n prezent, aplicarea acestui principiu este realizat prin modelul DRP exprimat prin diferite pro soft - uri. n cazul n care reeaua de distribuie are antrepozite la fiecare nivel, modelul DRP devine indispensabil. S ne reamintim...

Rolul economic i social al distribuie este n continu cretere, pe msura

dezvoltrii societii, a progresului economic i social general. Avnd menirea s asigure difuzarea unei mase de produse i servicii n continu cretere i diversificare i s rspund, totodat, exigenelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuia trebuie s-i perfecioneze formele i metodele. Metoda DRP (dezvoltat de Martin n lucrarea [24]) este instrumentul care asigur legtura ntre planificarea produciei i distribuia fizic. Pornind de la un calcul al necesitilor pentru ansamblul reelei, innd cont de stocurile existente i de regulile de aprovizionare: termen, stoc de siguran, cantitate standard de reaprovizionare, DRP conine elemente pentru gestiunea transportului, stocuri, i permite determinarea necesarului de vehicule i reaprovizionare. 68

M1.U4.4. Amplasarea i repartizarea uzinelor - antrepozitelor Organizarea reelelor de distribuie. n cadrul strategiei sale comerciale, ntreprinderea fixeaz modul n care i prezint livrarea pieelor sale int: o structur simpl, folosind o reea en gros, de ageni sau societi de gestiune la export, sau o structur mai complex, cu implementri comerciale sau de distribuie proprii. Schemele logistice sunt atunci diferite, tranzitul se poate face prin unul sau doua antrepozite sau platforme, chiar mai multe, cnd distribuia este la scar internaional. Principalele moduri de distribuie sunt: A. Livrarea direct, fr ntrerupere de ncrcare ntre uzin i client. Ea se poate justifica prin existena unui flux suficient pentru a umple un vehicul sau prin natura produsului (perisabilitatea anumitor produse alimentare). B. Antrepozitul central pentru o ar (sau o regiune). Acesta se justifica pentru produse consumabile non alimentare, sau cu o rotaie slab. C. Reea de antrepozite locale. Ea se justific n cazul unei reele dense de puncte de vnzare i n special pentru produse cu o rotaie puternic (produse de larg consum). D. Combinaia unui antrepozit central i a unor antrepozite locale, justificat pentru produse cu rotaie slab, combinate cu produse cu rotaie puternic, destinate suprafeelor medii de vnzare. Organizarea unei reele de distribuie ridic mai multe ntrebri: Cte antrepozite sau platforme? De ce dimensiuni? Unde sunt localizate? Probleme de amplasare. Problemele de localizare apar n multe situaii n industrie. Exemple De exemplu, localizarea unui centru de producie, localizarea unui antrepozit de depozitare sau a unei platforme de distribuie, astfel nct s se realizeze minimizarea costurilor de transport. Aceste exemple au n vedere dou tipuri de probleme: Obiectivul este de a minimiza suma ponderat a distanelor ntre localizarea dorit (de exemplu, centrul de producie) i un ansamblu de puncte din reea n care sunt localizai furnizori, de exemplu. Atunci se vorbete de probleme de median. Se dorete minimizarea celei mai mari distane ntre locaii (de exemplu, platforma) i punctele de cerere (magazinele). Se vorbete atunci despre o problem de centru.

69

Decizia de amplasare (localizare) a unui centru de producie sau de distribuie este o decizie bazat pe mai multe criterii. Aceasta depinde de: strategia de atingere a unei piee specifice i localizarea clienilor; disponibilitatea i costul forei de munc; disponibilitatea materiilor prime; faciliti de implementare acordate naional sau local. n cazul amplasrii unui antrepozit unic, ntreprinderea va alege localizarea care i va permite minimizarea ansamblului costurilor de distribuie: transportul uzinelor la antrepozit, apoi de la antrepozit la clieni; depozitare, manipulare i stocare; imobilizare financiar datorat stocului. n general, localizarea antrepozitului central depinde n principal de costurile de transport. Livrrile antrepozitului central ctre clieni corespund adesea unor loturi de talie mic, necesitnd o coordonare a umplerii mijloacelor de transport, pentru a nu majora costurile. n schimb, aprovizionrile pornind de la uzine se efectueaz n cantiti mari, deci la un cost mai sczut pe ton. Prin determinarea centrului de gravitaie al unui ansamblu de client n vederea livrrii, se obine un rezultat care corespunde unei aproximri a zonei geografice de implementare. ntreprinderea trebuie deci s caute n aceast regiune terenuri disponibile, convenabile, n funcie de accesul rutier, feroviar, etc. n cazul reelelor cu mai multe depozite, problema este mult mai complex. Este convenabil n acest caz s se defineasc numrul depozitelor i localizarea lor. Anumite costuri scad cu majorarea numrului de depozite: transportul depozit client, de exemplu. Altele, din contr, cresc: costurile de depozitare i manipulare, tratarea informaiei. Amplasarea unui antrepozit unic Localizarea unui antrepozit depinde mai nti de costurile de transport, n special de transportul terminal. Minimizarea costurilor de transport se obine deci, minimiznd suma tonelor km transportate de la antrepozit la client. Problema se reduce la minimizarea costurilor de transport prin diminuarea distanelor ponderate prin greutate sau volum, considernd n general costurile administrative ca fiind constante. Calculul centrului de gravitaie este o tehnic ce permite stabilirea unui prim rspuns la aceast problem. Dar, ali parametri trebuie s fie integrai (condiii locale de accesibilitate i de circulaie, costuri funciare, fiscalitate, piaa de lucru, faciliti de investiii, . a.). Importana relativ a acestor criterii depinde de tipul de activitate de amplasat: amplasarea unui supermagazin; costurile de transport i atragerea clienilor sunt preponderente;

70

amplasarea unei uzine: costul forei de munc i disponibilitatea materiilor prime sunt preponderente. Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de aproximare. Modelele de amplasare optim consider n general un singur criteriu. Dou tehnici sunt aplicate, urmrind obiectivul vizat: tehnica gravitaiei dac se dorete minimizarea costurilor totale de transport sau cea a discreiei, dac se dorete minimizarea timpului de acces la clientul cel mai ndeprtat. O metod frecvent utilizat pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravitaie. A. Metoda centrului de gravitaie Determinarea centrului de gravitaie al unui ansamblu de puncte de livrat const mai nti n localizarea coordonatelor lor x, y, respectiv pe o hart geografic. Coordonatele centrului de gravitaie corespund apoi, mediei coordonatelor diferitelor puncte ponderate prin greutatea lor, respectiv: x si y, Q fiind numrul de tone de produse finite de livrat clientului i. Coeficienii ponderilor pot fi tonele de livrat sau de aprovizionat, volumul sau numrul de uniti de livrat. Coordonatele x i z ale depozitului se calculeaz conform relaiilor matematice urmtoare: Qi xi (M1.4.1) x* = Qi y* =

Q y Q
i i

(M1.4.2)

Metoda centrului de gravitaie cu cost de transport, aprovizionare i distribuie Aceast metod permite amplificarea cazului precedent integrnd costurile de transport ntre puncte ale furnizorilor ntreprinderii i puncte de livrare clieni. Notm: Q - numrul de tone de produse finite de livrat sau aprovizionat; C - costul de transport al unei tone de produs. Centrul de greutate este punctul (x, y) care minimizeaz suma costurilor de transport al materiilor prime i a produselor finite presupunnd distane n linie dreapt i costuri liniare: x =
* n

C Q x
i =1 n i i

C Q
i =1 i i i i

(M1.4.3)

y =
*

C Q y
i =1 n

C Q
i =1 i

(M1.4.4)

n care: (xi, yi) reprezint coordonatele geografice, respectiv ale furnizorilor i clienilor. 71

Exemple. Cazul unei ntreprinderi O ntreprindere ncearc s se localizeze n centru de gravitaie al clienilor si, C1, C2, C3 i al furnizorilor F1, F2, F3. Costul de transport furnizori pe kilometru este 1 euro i cel al produselor finite ctre clieni este de 2 euro pe kilometru. Coordonatele amplasrii clienilor sunt (tab. M1.4.6): (x1, y1) = (1, 2) (x2, y2) = (4, 1) (x33, y) = (2, 0) Coordonatele amplasrii furnizorilor sunt (tab. M1.4.6): (x4, y4) = (4, 2) (x5, y5) = (0, 2) (x6, y6) = (4,0) Tab. M1.4.6 Tonaj transportat i costuri pe destinaie Tonaj transportat pe an Cost x y
80 80 60 75 70 65 430 Centrul de gravitatie x*4 y*2 1 1 1 2 2 2 1 4 2 4 0 4 2 1 0 2 2 0 80 320 120 600 0 520 1640 160 80 0 300 280 0 820

Acest calcul necesit cteva observaii: Distanele reale nu sunt euclidiene, topografia i caracteristicile reelei rutiere jucnd un rol important. Amplasarea final trebuie s tin cont de calitatea accesului la reeaua rutier i de locul de unde personalul va fi recrutat. Costul transportului nu este proporional cu distana i cu volumul de transportat; o analiz n plus, care nu se bazeaz pe o simulare a traseelor i o explicitare a ncrcrilor variabile i fixe, se impune nainte de alegerea definitiv. B. Metoda de centrare: antrepozit localizat ntr-unul din punctele de livrare Reeaua urmtoare (figura M1.4.2) prezint cererile pe punct de livrare i distanele ntre acestea din urm. Exemplu. Calculul arat c antrepozitul trebuie s fie amplasat n punctul D: (92000 t * km) aceasta este localizarea care minimizeaz distana: A = (350*100+250*250+550*70)= 136000 t * km

72

B = 134500 t * km C = 168 500 t * km D = 92000 t * km Comanda n A 150t A 100km 150t B

70k

140km 170k D 250km

550t C 250t Fig. M1.4.2 Antrepozit localizat ntr-unul din punctele de livrare Aplicai metoda centrului de gravitaie pentru amplasarea unui depozit, pentru un caz dat. S ne reamintim... Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de aproximare. Modelele de amplasare optim consider n general un singur criteriu. Dou tehnici sunt aplicate, urmrind obiectivul vizat: tehnica gravitaiei dac se dorete minimizarea costurilor totale de transport sau cea a discreiei, dac se dorete minimizarea timpului de acces la clientul cel mai ndeprtat. O metod frecvent utilizat pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravitaie.

M1.U4.5. Gestiunea depozitelor i a operaiilor Antrepozitul are ca rol depozitarea pe o anumit durat a produselor, spre deosebire de platforma, care reprezint locul n care produsele sunt triate i transportate imediat spre alte destinaii. Existena antrepozitelor permite regruparea produselor provenind de la mai muli furnizori, reducerea termenelor de livrare - fiind amplasate alturi de locuri de consum, constituirea unui stoc tampon, pentru a face fa fenomenelor aleatorii. Cu aceste funcii

73

tradiionale, antrepozitul are tendina de a constitui o parte din valoarea adugat a ntreprinderii. Pregtirea comenzilor prin personalizarea ntrziat, permite fabricaia pe baz de comenzi ferme, nu previziuni. Astfel, stocul de produse finite este standard i acestea sunt afectate acolo unde trebuie i cnd trebuie. Exist mai multe tipuri de antrepozite: 1. Antrepozitul uzin, n general situat aproape de uzina de producie, el servete ca loc de depozitare a produciei nainte de expediie, dar poate fi construit de asemenea pentru a efectua sarcini de post fabricaie, personaliznd produsele. El poate servi de asemenea recepiei de materii prime sau produse semifinite. 2. Antrepozitul de consignaie este n general situat aproape de client. Stocul aparine furnizorului. Clientul se aprovizioneaz direct, pornind de la acest antrepozit. 3. Antrepozitul clientului. 4. Antrepozit n punctul de vnzare, de exemplu stocul la nivelul magazinelor. Activitatea unui antrepozit Oricare ar fi tipul de antrepozit, se gsesc ase activiti principale a cror importan variaz n funcie de ntreprinderi: Zona de recepie a mrfurilor care vizeaz recepia mijloacelor de transport i descrcarea mrfurilor, controlul calitativ i cantitativ; Zona de stocare a mrfurilor i de urmrire a stocurilor; Zona de aprovizionare continu a zonelor de pregtire. Ea este situat ntre zona de stocare i zona de pregtire; Zona de pregtire a comenzilor i de personalizare n funcie de cereri; Zona de expediere a mrfurilor care vizeaz controlul calitativ i cantitativ al produselor de livrat, condiionarea n uniti de transport. Recepia mijloacelor de transport i ncrcarea mrfurilor. Performana antrepozajului se bazeaz pe calculul i urmrirea unui anumit numr de indicatori, cei mai frecvent utilizai, fiind cei prezentai spre exemplificare, mai jos (tab. M1.4.7). Costul de exploatare a unui antrepozit Antrepozajul necesit investiii importante n cldiri i materiale de manutana, amortizndu-se pe perioade mai mult sau mai puin ndelungate. Costul de exploatare a unui antrepozit se compune din elementele urmtoare (fig. M1.4.8): cheltuieli generale fixe (salarii i taxe, cheltuieli financiare, asigurri); locaia sau amortizarea cldirilor i materialelor; cheltuielile generale variabile (consum de energie, personal interimar).

74

Exemplu. Tab. M1.4.7 Indicatori de performan a gestiunii unui antrepozit

75

Fig. M1.4.8 Suprafaa de exploatare a unui antrepozit Dimensionarea unui antrepozit Dimensionarea unui antrepozit sau a unei platforme este legat de caracteristicile produselor pe care trebuie s le primeasc. Unele dintre aceste produse vor sta mai mult timp dect altele, ceea ce influeneaz importana zonei de depozitare necesare i configuraia platformelor de ncrcare / descrcare. Frecvena deplasrilor pentru aprovizionare i preluare are de asemenea o influen de aceeai natur. Principalele decizii de luat n ceea ce privete dimensionarea i configurarea unui antrepozit, o dat definite caracteristicile produselor, se refer la mijloace de stocare, de manutan i la organizarea fluxurilor ntr-un antrepozit. Dimensionarea unui antrepozit trebuie s rspund la trei ntrebri fundamentale: 1. Ce produs se depoziteaz? Pentru aceasta, se stabilete un inventar al produselor de depozitat, definind n funcie de mai multe perioade sezonul de consum al fiecruia dintre articole. n practic, exist tendina, cnd sezonul se desfoara normal, s se dimensioneze stocul astfel nct s acopere aceast perioad. Cnd activitile de sezon sunt accentuate, dimensionarea stocului corespunde mediei de consum i n fine, n cazul unui maxim al activitilor de sezon, anumite ntreprinderi au recurs la colaboratori. 2. Ce nivel de serviciu, pentru ce nivel de stoc? Pornind de la o clasificare ABC a stocurilor produselor, fcut pe baza cifrei de afaceri sau a marjei, se fixeaz un coeficient de serviciu n funcie de strategia comercial a ntreprinderii. Prin produsele clasa A, strategia ar fi un coeficient ridicat (zero ntrerupere), i pentru produsele clasa C, un coeficient de serviciu puin mai sczut. 3. Ce suprafee sunt necesare, pentru ce frecvene? Pornind de la aceste informaii se pot stabili frecvenele de aprovizionare i de distribuie legate de fiecare produs pentru a defini stocul final, inclusiv stocul de siguran, i astfel s se calculeze suprafeele necesare. Aceste suprafee sunt amenajate apoi, n funcie de mai multe elemente: volumul

76

stocurilor, capacitatea de recepie sau expediie (msurat pornind de la volumul i numrul mijloacelor de transport primite pe zi), volumul de referine necesare n zona de pregtire, organizarea fizic a antrepozitului, optimizarea transportului intern, alegerea echipamentelor. Exemplu. n funcie de spaiul ocupat, fragilitate, cost i cerere, produsele sunt stocate fie n vrac n stocatoare, fie n containere aranjate pe raioane sau pe palei (fig. M1.4.9). Aceast depozitare poate fi static (raioane fixe pentru palei) sau mobil, ca n anumite farmacii. Pot exista i alte moduri de depozitare. Spaiul afectat fiecrui produs poate fi fixat definitiv, ceea ce are ca avantaj facilitarea manutanei, dar majoreaz spaiul cerut. Dimensionarea alocat fiecrui produs este calculat pe stocul maxim. Costuri

Sistem de stocare

Limea aleilor: de la 1,2 la 1,5m Ridicare: pn la 25m

Crucior tridimensional Limea aleilor: de la 1,5 la 2m Ridicare: pn la 12m

Crucior frontal Limea aleilor: de la 3 la 3,5m Ridicare: pn la 6m

Suprafaa Fig. M1.4.9 Relaia costuri - suprafa antrepozit n unele pri, alegerea mijloacelor pentru efectuarea operaiilor de deplasare (manipulare) are un impact important asupra suprafeelor i asupra organizrii antrepozitului. Manutana se efectueaz cel mai des cu ajutorul mijloacelor mobile sau prin deplasare vertical, permind plasarea sau retragerea unui palet deasupra unui stocator de palei. Se gsesc de asemenea sisteme de transport (adesea pentru a aduce marfa n vederea trierii).

77

S ne reamintim... Antrepozitul are ca rol depozitarea pe o anumit durat a produselor, spre deosebire de platforma, care reprezint locul n care produsele sunt triate i transportate imediat spre alte destinaii. Existena antrepozitelor permite regruparea produselor provenind de la mai muli furnizori, reducerea termenelor de livrare - fiind amplasate alturi de locuri de consum, constituirea unui stoc tampon, pentru a face fa fenomenelor aleatorii. Costul de exploatare a unui depozit se compune din elementele urmtoare: cheltuieli generale fixe (salarii i taxe, cheltuieli financiare, asigurri);locaia sau amortizarea cldirilor i materialelor; cheltuielile generale variabile (consum de energie, personal interimar). Dimensionarea unui antrepozit sau a unei platforme este legat de caracteristicile produselor pe care trebuie s le primeasc.

Alegei o companie i identificai activitile desfurate de ctre personalul din logistic, reponsabil cu distribuia.

M1.U4.6. Rezumat Distribuia fizic corespunde unei veritabile probleme de coordonare a conceperii reelei i a circulaiei fluxurilor n avalul ntreprinderii, care trebuie sa arbitreze ntre mai multe elemente: tipul produsului, natura cererii, organizarea reelei, costurile de stocare, transport si depozitare (antrepozaj). ntr-un sens larg termenul de distribuie desemneaz ansamblul mijloacelor i operaiunilor care contribuie la punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumatorilor, a bunurilor i serviciilor pe care le realizeaz o ntreprindere productoare. Prin intermediul distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderii, se ncheie ciclul economic al produselor. Calculul DRP se bazeaz pe o nomenclatur de distribuie, specificnd: numrul de depozite de administrat; produsele de stocat pe depozit; diferite moduri de transport utilizate; frecvena livrrilor. Determinarea centrului de gravitaie al unui ansamblu de puncte de livrat const mai nti n localizarea coordonatelor lor x, y, respectiv pe o hart geografic. Coordonatele centrului de gravitaie corespund apoi, mediei coordonatelor diferitelor puncte ponderate prin greutatea lor, respectiv: x si y, Q fiind numrul de tone de produse finite de livrat clientului i.

78

M1.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Distribuia acoper toate activitile produciei din: a) amonte c) producie b) aval d) amonte i aval

2. n economia modern, fr distribuie nu se poate concepe: a) aprovizionarea c) producia i consumul b) protejarea mediului nconjurtor d) calitatea produselor

3. Calculul DRP se bazeaz pe o nomenclatur de distribuie, specificnd printre altele: a) numrul de depozite de administrat b) finanarea schimburilor stocurilor necesare c) diferite moduri de transport utilizate d) elaborarea i transmiterea mesajelor i tehnicilor promoionale

4. Logica de calcul DRP const n calcularea permanent a necesarului pentru aprovizionare n funcie de: a) stocurile previzionale de produse c) cerere (exprimat sau prevzut) finite b) produsele de stocat pe depozit d) recepiile prevzute

5. Organizarea unei reele de distribuie implic mai multe aspecte: a) numrul depozitelor c) localizarea depozitelor b) dimensiunea depozitelor 6. Principalele moduri de distribuie sunt: a) livrarea direct, fr ntrerupere de ncrcare ntre uzin i client d) vnzarea produselor c) reea de depozite locale

b) transportul d) manipulare, stocare 7. Indicatorii de performan a gestiunii unui depozit sunt: a) indicatorii de calitate c) indicatorii de pre b) indicatorii de productivitate d) indicatorii de activitate

8.Elementele costului de exploatare a unui depozit sunt: a) cheltuieli generale fixe c) amortizrile b) cheltuieli generale variabile d) cheltuieli cu livrarea produselor

Rspunsuri Test de evaluare: 1b; 2c; 3a, c; 4a, c, d; 5a, b, c; 6a, c; 7a, b, d; 8a, b, c.

79

M1.U4.8. Tem de control Elaborai un model de organizare logistic a lanului de aprovizionare-livrare pentru un produs realizat de o firma (printr-un studiu de caz), avnd la baz modele de performan ale lanului logistic. Etape: 1. Stabilirea obiectivului performanei dorite de lan. 2. Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuie fizic, sistem de informaii. 3. Sincronizarea diferitelor verigi ale lanului n funcie de cei doi factori stabilii mai sus. 4. Implementarea mijloacelor de evaluare a performanei lanului logistic.

M1.U4.9. Bibliografie 1. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 2. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti, 2004. 3. Kotler, Philip, Marketing Management. Analaysis Planning, Implementation and Control, 9th edition, Prentice Hall-International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997. 4. Martin, A., Distribution Resource Planning, Oliver Wight Publications, INC., 1990.

80

Unitatea de nvare M1.U5. Sistemul informaional logistic

Cuprins M1.U5.1. Introducere81 M1.U5.2. Obiectivele unitii de nvare.81 M1.U5.3. Noiuni de baz de statistic i informatic n logistic...82 M1.U5.4. Instrumentele ERP (Entreprise Reosurce Planning)92 M1.U5.5. Rezumat98 M1.U5.6. Test de evaluare a cunotinelor...99 M1.U5.7 Bibliografie..100 M1.U5.1. Introducere Gestiunea de producie asistat de calculator permite automatizarea unui ir greu de calcule, respectnd datele care vizeaz produsul i gama de fabricaie (nomenclatura, posturi de ncrcare, .a.). ERP (Entreprise Resourse Planning) este un soft de gestiune integrat i nseamn Planificrae Resurselor n ntreprindere. Informatia detine un rol crucial in desfasurarea corespunzatoare a activitatilor oricarei organzatii. Ca urmare, importanta sistemului informational in cadrul lantului de aprovizionare-livrare este una semnificativa, de aceasta depinzand in cele din urma gradul de satisfacere a nevoilor clientilor, deci eficienta si eficacitatea pe ansamblul organzatiei respective si al celor partenere. Prin intermediul acestei unitati de invatare ne vom familiariza cu o serie de concepte de baza de statistica matematica si informatica necesare activitatilor logistice si vom parcurge elementele definitorii ale unui sistem informational, pe care orice specialist in logistica trebuie sa le cunoasca pentru a-si desfasura bine activitatea. M1.U5.2. Obiectivele unitii de nvare Dupa parcurgerea acestei unitati de invatare, cursantii vor fi capabili sa: explice principalele notiuni de statistica utilizate pentru desfasurarea optima a activitatilor logistice; descrie notiunile de baza de informatica, obligatorii de cunoscut pentru toti specialistii in logistica; cunoasca sistemul informational asa cum este in firma in care lucreaza si sa evite cu usurinta disfunctionalitatile care pot aparea; faca distinctia clara intre un sistem informational si unul informatic si sa

81

aleaga un sistem informatic in functie de nevoile existente; prezinte componentele sistemului informational logistic si cele trei macroprocese din lantul de aprovizionare-livrare; defineasca principiilor gestiunii produciei asistate de calculator, a metodelor i instrumentelor ERP, a modului de aplicare a acestora; aplice un pro-soft de gestiune a produciei asistat de calculator. Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

M1.U5.1 Notiuni de baza de statistica si informatica in logistica Stim din unitatile de invatare anterioare ca exista diversi indicatori de masura pentru variatele activitati logistice si deci trebuie sa lucram cu numere. Ori de cate ori luam decizii trebuie sa ne punem intrebari de genul: Ce masoara aceste cifre? Cum se ajunge la ele? Cum trebuie interpretate si utilizate? Logistica se raporteaza la diferite activitati cum sunt cele de planificare, conducere si control a fluxului de bunuri si servicii, de oameni si de informatii adiacente. Aceasta include toti pasii necesari pentru a obtine livrarea la timp a produselor, bunurilor si serviciilor, de la punctul initial, originar, pana la punctul de destinatie. Statistica in logistica face parte din procesul desfasurat pentru obtinerea acestui scop. Statistica este o ramura a matematicii care se ocupa cu adunarea, interpretarea, analiza si prezentarea datelor colectate din diferite surse in scopul stabilirii unor concluzii. Statistica economica, pe de alta parte, a fost prezentata ca fiind stiinta luarii de decizii potrivite in cazul situatiilor cu grad ridicat de nesiguranta. Statistica economica se poate aplica in diverse campuri ale managementului: analiza financiara, productie, operatiuni, serviciul cu clientii, cercetari de marketing, etc. Cu ajutorul departamentului de statistica se pot trasa concluzii importante referitoare la situatia financiara, necesare dezvoltarii unei organizatii. Rolurile pe care trebuie sa le indeplineasca sectorul logistic pot fi impartite in cateva grupe, dupa cum se observa in figura de mai jos (fig. M1.5.1).

Fig. M1.5.1 Statistica in logistica

82

Planificarea si statistica. Managerul de departamentului de logistica trebuie sa planifice actiunile eficient pentru ca sistemullogistic sa functioneze conform scopurilor urmarite de companie. Prin statistica, in logistica se urmaresc planificarea stocurilor, planificarea si definirea riutelor de transport pentru diferite mijloace (aer, terestru sau apa), controlul costurilor logistice, evaluarea performantei transportatorilor sau a distribuitorilor. Aprovizionarea si statistica. Managerul departamentului de logistica si executivii trebuie sa se asigure ca produsele sunt cumparate in concordanta cu nevoile existente, conform legislatieie, dupa principiul conducerii. Statistica este benefica in analizarea si interpretarea datelor prealabile si in stabilirea concluziilor necesare cu privire la tendintele de pe piata si costurile de aprovizionare. Verificarea. Rolul unui manager al departamentului de logistica sau al unui executiv se extinde si la verificarea furnizorilor, a transportatorilor, a distribuitorilor (atat cat este posibil). Se urmareste reducerea costurilor logoistice si de multe ori acest lucru se obtine prin scaderea nivelului de munca manuala. Mentinerea si administrarea. Managerul departamentului de logistica sau executivul sunt responsabili si de asigurarea ca toate mijloacele de transport utilizate pentru bunuri sau oameni sunt de incredere si ca nu exista proble tehnice, transporturile desfasurandu-se in bune conditii. Sunt responsabili si de negocierile cu vanzatorii, companiile de curierat, transportatorii pentru furnizarea la timp a vehiculelor, livrarea marfurilor incarcate. De asemenea, stocarea produselor in depozite face obiectul analizei in vederea imbunatatirii activitatii. Statistica in logistica este foarte utila in organizatie, permitand o cunoastere mai buna a diferitelor activitati. Prezentarea datelor sub forma de tabele, desene, scheme este foarte importanta pentru organizatie, facilitand studiul evolutiei, planificarea si fundamentarea strategiilor necesare pentru o viitoare dezvoltare a sistemului logistic. A. Metoda statisticii este reprezentata de un ansamblu de principii metodologice, metode si tehnici folosite pentru investigarea fenomenelor. Etapele cercetarii statistice sunt perzentate in figura de mai jos (fig. M1.5.2)

Fig. M1.5.2 Etapele cercetarii statistice

83

1. Colectivitatea statistica reprezinta totalitatea entitatilor de aceeasi antura (care poseda o serie de caracteristici esantiale comune) supuse investigatiei statistice. In logistica, este foarte important sa se faca deosebirea intre colectivitate de stoc si o colectivitate de flux. Pentru colectivitatile de stoc are sens sa se inregistreze date pentru moment (ora, zi), in timp ce colectivitatea de flux necesita observarea, inregistrarea datelor pe o perioada de timp (luna, semestru, etc.). Exemplu. Firma DELTA comercializeaza produse industriale. Stocul de produse, precum si numarul specialistilor in logistica sunt colectivitati care pot fi masurate la un moment dat, deci colectivitati de stoc. Pe de o parte incasarile firmei nu pot fi privite la un moment dat, ci pe o perioada de timp. Pentru firma este important sa se analizeze si sa se compare incasarile lunare. La fel si in cazul reclamatiilor primite de la clienti, pe care firma incearca acum sa le reduca aproape de zero. Daca la un moment dat firma nu incaseaza nimic, nu inseamna nicidecum un element negativ, dupa cum si lipsa reclamatiilor la un moment dat nu inseamna ca nu sunt reclamatii. Acestea din urma sunt deci colectivitati de flux, intrucat conteaza ceea ce se intampla in timp, in dinamica. 2. Caracteristica (variabila) statistica reprezinta proprietatea, insusirea unitatilor statistice care intereseaza in cadrul cercetarii. 3. Frceventa absoluta arata de cate ori a fost inregistrata o anumita valoare, iar fercvanta relativa exprima ponderea, cota-parte in totalul elementelor unei colectivitati. Exemplu. Numarul de produse stocate cu o vechime mai mare de 4 saptamani este de 3000 de bucati. Totalul produselor din stoc este de 8000 de bucati. Deci, frecventa absoluta este de 3000, iar cea relativa de 0, 375 sau de 37,50 % (3000 / 8000 = 0,375). 4. Indicatorii statistici reperzinta masura numerica a variabilelor statistice. Indicatorii statistici sunt de doua tipuri: indicatori primari (extarsi direct din realitate) si indiactori derivati (obtinuti prin transformarea logico-matematica a indicatorilor primari, ei gasimdu-se sub forma indicatorilor absoluti, a celor relativi, a mediilor statistice, a indicilor statistici si a ecuatiilor de estimare). 5. Repartitia normala. In cazul in care sunt posibile mai multe rezultate se poate vorbi despre repartitia acestora. Fiecarui rezultat i se atribuie o probabilitate (suma tuturor probabilitatilor este 1 sau 100%). Seria de repartitie sau seria de distributie este

84

rezultatul gruparii colectivitatii in functie de variantele sau intervalele de variatie ale unei caracteristici atributive, cantitative sau calitative. Graficul care arata repartitia rezultatelor se numeste repartitie probabilistica (cea mai des intalnita este repartitia normala / curba clopot). Elementele care descriu aceasta curba sunt: Media centrul acestei curbe si se calculeaza insumand datele si impartind rezultatul la numarul de inregistrari. Abaterea standard arata cat de mare este cuprinderea curbei, indicand abaterea fa de medie. Valoarea mediana valoarea din mijlocul listei sortate dupa marime. Valoarea modala valoarea care apare cel mai des in setul de date analizat. Preturile de aprovizionare ale unui material difera de la furnizor la furnizor. Firma X poate alege intre 27 de posibili furnizori pentru acest material. Preturile acestora sunt: 25, 24, 27, 23, 24, 25, 24, 26, 28, 25, 26, 27, 29, 23, 22, 28, 27, 26, 25, 26, 24, 25, 24, 22, 23, 24, 27 RON. O caracteristica importanta a curbei repartitiei normale consta in faptul ca oricarei abateri standard date si masurate la centru (de la medie) ii corespunde aceeasi probabilitate, indiferent de forma repartitiei normale. Astfel, atat la stanga, cat si la dreapta mediei, regula este urmatoarea: - la 1, abatere standard: 0,3413 (probabilitate) - la 2, abatere standard: 0,4772 (probabilitate) - la 3, abatere standard: 0,49865 (probabilitate) - la 4, abatere standard: 0,4999683 (probabilitate) Exemplu. Un proprietar de magazin de pantofi a incercat sa aplice repartitia normala pentru a se asigura ca are stocuri suficiente pentru toate marimile cerute si ca in acelasi timp nu are cantitati prea mari in cazul masurilor mai putin cerute. A cumparat un studiu asupra dimensiunilor pantofilor de dama si a mai facut rost de rezultatele mai multor sondaje. A prezentat grafic toate datele si a observat ca au o repartitie normala. A introdus datele in calculator si a calculat media (38) si abaterea standard (1). In grafic este notata cu abaterea standard si cu valoarea medie. Folosind regula pe care am prezentat-o, proprietarul si-a dat seama ca: daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 37 si 39, acopera 0,6826 din populatie (2 x 0,3413); daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 36 si 40, acopera 0,9544 din populatie (2 x 0,4772);

85

daca isi va face stocuri pentru pantofi cu marimile cuprinse intre 35 si 41, acopera 0,9973 din populatie (2 x 0,49865); Pentru a satisface si celelalte cliente care nu intra nici macar in cea de-a treia catgorie, el mai poate face comanda speciala pentru numerele mai mici de 35 si mai mari de 41.

Fig. M1.5.3 Repartitia normala / curba in forma de clopot B. Informatica este stiinta care se ocupa cu studiul si elaborarea metodelor de prelucrare a informatiei cu ajutorul sistemelor automate de calcul. Un manager modern nu poate conduce fara cakculator, nu poate adopta decizii complexe, startegice sau tactice, fara sprijinul calculatorului electronic. Se cuvine sa prezentam cateva notiuni de baza de informatica inainte de a trece la ultimele elemente de statistica pe care le vom aborda / regresia liniara si previziunile. Pachetul Microsoft Office. Pachete software care va pot ajuta in domeniul logisticii sunt foarte multe si foarte bariate si depind de alegerea firmei in care lucrati. Indiferent de programele specializate pe care le veti folosi, cunoasterea pachetului MicrosoftOffice este foarte importanta. In acest pachet exista: Word (procesor de texte); Excel (program de calcul tabelar pentru numere, diagrame, liste); PowerPoint(prtogram grafic pentru crearea de prezentari profesionale); Outlook (program multifunctional pentru administrare posta electronica/program zilnic/agenda de adrese). Regresia liniara. Modelul regresiei liniare este foarte des intalnit in domeniul economic pentru determinarea legaturii dintre variabile care sunt considerate intuitiv dependente. Odata stabilita, aceasta legatura poate fi folosita pentru previziuni asupra evolutiilor viitoare.

86

Dati exemple de variabile care pot influenta volumul vanzarilor si respectiv costurile de productie. Regresia liniara presupune adunarea unor date suficiente pentru a stabili legatura dintre variabile.Scopul regresiei este de a afla o ecuatie care sa descrie cel mai bine legatura dintre variabile. Regresia liniara incearca sa traseze o linie dreapta intre valorile asezate pe grafic astfel incat suma patratelor distantelor dintre puncte si dreapta sa fie minime. Metoda celor mai mici patrate necesita o multime de calcule: adunari, scaderi, inmultiri. V-ar fi necesar un calvulator cu functii sau un program de computer (de exemplu Lotus 1-2-3, eViews, dar chiar si Microsoft Excel). Dupa cum stiti de la matematica, ecuatia dreptei este: y = a * x +b unde: y - variabila dependenta (cum ar fi, vanzarile); x- variabila independenta (ce de exemplu, pretul de vanzare); a panta sau inclinarea dreptei (legatura dintre variabile); b o constanta, punctul in care dreapta intersecteaza axa verticala. Programele pe care veti alege sa le folositi va vor furniza ecuatia care defineste legatura dintre cele doua variabile si vor determina gradul in care dreapta calculata este potrivita si poate fi folosita cu succes in predictii. Exemplu. Directorul de vnzri al unei companii de nghetata OMEGA a observat c n funcie de temperatur variaz i vnz rile. ncercnd s gseasc o relaie matematic ntre vnzri i temperatur a corelat vnz rile sale de ngheat din ultimii 5 ani i temperaturile medii lunare. Datele strnse pentru un an se prezint ca n tabelul urmtor: Tab. M1.5.1. Vnzrile firmei OMEGA Nr. crt. Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov Dec. Temperatura medie (oC) -2,4 -0,3 5,2 11,6 16,9 20,6 22,8 22,3 17,8 11,8 5,5 0,4 Vnzrile (RON) 200.000 250.000 400.000 500.000 900.000 1.100.000 1.500.000 1.300.000 800.000 600.000 300.000 500.000

87

Introducnd aceste date n Micrisoft Excel, graficul furnizat arat ca n figura urmtoare:

Fig. M1.5.4. Grafic vnzri Evident, putem nelege exact i care este ecuaia care descrie dreapta, dac folosim opiunea Tools Data Analysis, ca n figura de mai jos:

Fig. M1.5.5 Regresia in Excel (1) Apare imediat o fereastra in care trebuie sa alegem optiunea Regresion si vom vedea imediat si rezultatele. 88

Fig. M1.5.6 Regresia in Excel (2) In etapa urmatoare alegem datele care ne intereseaza, selectam celulele care indica volumul vanzarilor (pentru variabila y, dependenta) si apoi cele care arata temperatura medie anuala (variabila x, independenta), figura M1.5.7. Rezultatele furnizate de microsoft Excel pot parea un pic complicate, dar cu rabdare putem intelege elementele esentiale fara nici o problema.

Fig. M1.5.7 Regresia Excel (3)

89

Obinem n final rezultatele:

Fig. M1.5.8 Rezultatele furnizate de Microsoft Excel Mai nti s vedem care este ecuaia dreptei. Pentru aceasta urmrim coefocienii de pe coloana B, celulele B17 i respectiv B18. n acest caz, constanta b este de 224.422,66, iar coeficientul lui x, panta a, este de 42.790,682. Aadar, ecuaia dreptei este: y = 42.790,682 * X + 224.422,66 Aa cum se observ graficul din figura M1.5.4, linia regresiei trece prin mijlocul mulimii de puncte. Introducnd n ecuaie o valoare x a temperaturii, putem calcula vnzrile previzionte de nghe at. Astfel, la o temperatur de 15 0C rezult vnzri estimate de 866.282,89 RON. y = 42.790,682 * 15 + 224.422,66 = 866.282,89 RON Coeficientul de corela ie. Este important s se determine ct acurate e prezint o anumit ecuaie pentru previziunile realizate. Un element foarte important n acest sens este R ptrat (R Square din fiierul Excel). R ptrat indic proporia din variaie care este explicat prin ecuaia de regresie dat.

90

Exemplu. Revenind la exemplul anterior (cu vnzrile de ngheat), 91,95 % din variaia vnzrilor este explicat de ecuaia de regresie (celula B4 din figura M1.5.8), care este o valoare considerat extrem de mare. Evident, nu doar temperatura va influena vnzrile de ngheat, ci i factori precum reclama Tv, promovarea din magazine sau diverse reviste, orarul i deci nu trebuie s ne bazm exagerat de mult pe rezultatele unei astfel de regresii liniare. Totui, dac selecia variabilelor independente este rezonabil i avem o apreciere corect a variabilelor dependente, apelarea la regresia libiar este justificat. Testul statistic. Un alt element important peste care nu se poate trece cu vederea este verificarea testului statistic. Acesta arat dac variabila independent x are o influen semnificativ asupra variabilei dependente y. Se calculeaz mprind coeficientul lui x la variabila standard. O regul empiric este c, dac T este mai mare dect 2 sau mai mic dect -2, variabila x are o influen semnificativ statistic asupra lui y. Exemplu. S ne mai uitm o dat la rezultatele furnizate de Excel (figura M1.5.8). ntr-o prim faz s calculm valoarea lui T: 42.790,682 5.873,146067 = 7,399205 Dup cum se poate observa, aceast valoare a fost deja furnizat de Microsoft Excel (celula D18). Interpretnd valorile obinute n calculator, , n cazul prezentat, valoarea de 7,399205 este una foarte mare i, de aceea, un analist poate concluziona c temperatura este un bun predictor al vnzrilor de ngheat. Un model este considerat bun pentru elaborarea previziunilor n condiiile n care are att un coefficient de corelaie mare, ct i un T ridicat. Exist i modele de regresie multipl, cele n care se ine cont de mai multe variabile independente x. Pe msur ce numrul de variabile crete, crete i coeficientul de corelaie (R ptrat), dar dac adugm pre multe variabile x avnd un T sczut, va rezulta un model nepotrivit. Este foarte important s se introduc i s se elimine din variabile pn cnd se obin R ptrat i T cu valori mari.

91

M1.U5.5. Instrumentele ERP (Entreprise Reosurce Planning) Adoptarea instrumentelor informatice sau a sistemelor informatice n ntreprinderi se explic prin cercetarea unei viziuni globale a sistemelor de producie i dorina de a optimiza viteza de tratare i coerena informaiilor. Aceste instrumente ERP permit acoperirea ansamblului necesitilor funcionale ale ntreprinderii. Ele sunt caracterizate printr-o gestiune n timp real, o sincronizare a tratrii fluxurilor fizice, financiare i contabile i exploatarea datelor coerente datorit bazelor de date multidimensionale. ERP (Entreprise Resourse Planning) este un soft de gestiune integrat i nseamn Planificrae Resurselor n ntreprindere. Conceptul su decurge din metoda MRP (Material Requirement Planning), utilizat n esen n gestiunea produciei. ERP se difuzeaz spre sfritul anilor 1990 din mai multe motive, [12, 18, 68]: dezvoltarea conceptelor integratoare i a instrumentelor la interfaa mai multor servicii funcionale, ca urmare a succesului ntlnit prin gestiune prin procese transversale n anii 1980; multiplicarea site-urilor marilor grupuri internaionale n lume, adesea ca urmare a achiziiilor ntreprinderilor, ncurajeaz recurgerea la instrumente favoriznd omogenitatea diferitelor moduri de gestiune i gestiunea multi-site; evoluia i simplificarea concepiei sistemelor informatice; bazele de date relaionale i arhitectura client furnizor faciliteaz comunicarea ntre ansamblul instrumentelor informatice ale ntreprinderii. Gestiunea global a informaiilor prin instrumentele ERP ERP corespund aplicaiilor informatice formate din module funcionale standard, legate direct de o baz de date unic, acoperind ansamblul proceselor ntreprinderii. Un ERP constituie uneori, cel mai des, o soluie de dimensiuni internaionale capabil s administreze contexte, multi-site-uri, multi-legislaii, mai multe limbi, mai multe devize; el permite astfel acumularea informaiilor provenind din filiale ale unui grup n diferite ri. Aceast caracteristic poate prea trivial, dar ea este fundamental n momentul mondializrii, avnd n vedere c mediul lingvistic i cel legal sunt prghiile care structureaz o ntreprindere. ERP este un sistem comun n ansamblul funciilor de gestiune a unei ntreprinderi (fig. M1.5.6): cercetare i dezvoltare concepie birou de studii. metode de industrializare birou de metode. marketing, vnzri. cumprare, aprovizionare. fabricaie, coordonarea produciei, stocuri. contabilitate, finane (contabilitate general, contabilitate analitic, contabilitate furnizori i clieni, trezorerie, etc.) ntreinere; calitate.

92

Gestiune industrial Producie / ntreinere Gestiune comercial Administrare vnzri Gestiune financiar Contabilitate / Imobilizri / Gestiune logistic Cumprare /

ERP

Gestiune resurse umane Plata

Fig. M1.5.6 Diferite module ale unui ERP Acest sistem face de asemenea posibil, o abordare prin proces care permite trasarea ansamblului fluxurilor i operaiilor relative, n fiecare etap a procesului. ERP nglobeaz deseori i sistemul care controleaz procesele tehnologice (PCS Process Control System) i ntotdeauna are o interfa (o component) care asigur sistemul de informare pentru conducere (MIS Management Information System), dar i EIS Executive Information System, MRP etc. Exemple. Figura M1.5.7 arat legtura ntre trei procese (vnzri, producie i cumprare), diferitele funcii.
Vnzri Activiti nainte de vnzare
Producie Plan Industrial
Comercial
Cumprare

Comanda client

Livrare

Facturare client

Plata client Urmrirea fabricaiei Plat furnizor

Plan de Producie

MRP

Ordin planificat

Director
Selectare Comanda

Ordin fabricaie

Cerere

Intrare marf

furnizor

Control facturi

Fig.M1.5.7Exemple de procese Implementarea unui ERP Implementarea unui ERP poate fi un proiect complex din punct de vedere al timpului i al costului. Este de dorit s se colaboreze cu o echip proiect care elaboreaz procesele tip ale ntreprinderii, definiia necesitilor funcionale i a meseriilor, i noile resurse informaionale i procedurale de pus la punct pentru optimizarea productivitii. Datorit creterii lanului de aprovizionare, comerului electronic, operaiunilor la nivel global, s-a modificat i nevoia de a schimba informaii direct cu furnizorii, clienii i cu celelalte ramuri

93

ale organizaiei. Aa a aprut nevoia unui sistem informatic care s conecteze toate categoriile de ramuri: producie, resurse umane, logistic , finane, contabilitate, managementul relaiilor cu clienii i cu furnizorii. Implementarea unui sistem ERP s-a dovedit a fi o adev rat provocare pentru companii, o condiie necesar implementrii fiind aceea ca procesele utilizatorului ERP s se potriveasc cu modul de abordare utilizat de soft. Dou cerine eseniale pentru succesul implementrii ERP sunt suportul electronic i intrrile corecte, reale. Activitatea de implementare a unui ERP necesit i diferite competene: a. bun cunoatere a ntreprinderii, necesar pentru adaptarea sistemului informatic la activiti; b. cunoatere a pro-softului de implementat, indispensabil, pe de o parte, pentru a ti ce poate face i pe de alt parte pentru a-l putea parametriza. Pro-softul integrat fiind din mai multe domenii, aceeai persoan nu poate interveni asupra tuturor posibilitilor prosoftului n detaliu. Unii au o viziune de ansamblu asupra funcionalitilor oferite, alii sunt concentrai asupra unuia sau a dou module funcionale; c. Competene de gestiune a proiectului, avnd n vedere c implementarea unui ERP este un proiect care necesit, pentru a fi dus la bun sfrit, implementarea unei coordonri i a unei organizri adaptate. n general, ntreprinderile apeleaz la diferii specialiti, [71]: furnizorul materialului necesar: PC, servere, reea; editorul pro-softului: el nsui furnizeaz pro-softul i corecteaz anomaliile. Cele mai importante sunt SAP, Oracle, People-soft, Baan, JD Edwards. SAP este astzi liderul mondial pe piaa ERP. integratorul: este un cabinet de consiliere pentru realizarea parametrizrii i instalarea pro-soft-ului. eventual, o societate informatic pentru realizarea unor programe specifice suplimentare. Astfel, ntreprinderea care dorete s instaleze un ERP trebuie nu numai s aleag editorul aplicaiei, ci i integratorul i furnizorul materialului. Alegerea editorului i a integratorului sunt adesea combinate: editoarele au parteneriate privilegiate cu anumite integratoare i integratoarele i fac propunerile cu un editor precis. Alegerea ERP se face n general, dup urmtorul proces: ntreprinderea lanseaz un apel pentru o ofert, descriind rapid nevoia sa. Integratorii rspund, bazndu-se pe un ERP dat. ntreprinderea face o selecie rapid care i permite s obin o scurta list de dou sau trei propuneri. Exemplu. O list scurt poate fi format de exemplu dintr-un cuplu SAP+Cap Gemini, Oracle + Accenture i JD Edwards + Unilog, .a.m.d. O normare rapid permite apoi ntreprinderii s aleag una din aceste variante. Faptul de a nu prezenta un caiet de sarcini elaborate este preferabil, dup integratori.

94

ERP contribuie la unele mbuntiri n ntreprindere: 1. Obiective economice: Reducerea costurilor de ntreinere prin automatizarea sarcinilor Reducerea inventarelor; Reducerea costurilor administrative. 2. Obiective administrative Reducerea termenelor de tratare sau de coordonare a fluxurilor de informaii din ntreprindere mbuntirea proceselor Unificarea funciilor n ntreprindere Reducerea ntrzierilor (ntrziere de nchidere, ntrziere de livrare) Integrarea fluxurilor fizice i financiare pentru a face din ele un suport deciziei, n acelai timp, pentru managerii operaionali i managerii financiari. Disponibilitatea informaiei n timp real i capacitatea de reacie pornind de la orice post de lucru cer o integrare a sistemului de informaii. Un sistem ERP funcional este capabil screasc posibilitatea firmei de a utiliza la maxim capacitatea, s programeze producia corect, s reduc inventarul, s respecte datele de livrare, s mreasc eficiena i eficacitatea lanului aprovizionrii. Funcia cumprare. Ctigurile sunt referitoare la diminuarea erorilor n emiterea de comenzi: informaii lips sau false, ciclu de validare necontrolat, comenzi neemise la timpul fixat, etc. Ctigurile financiare provin din informaia consolidat prin ERP ca elemente de cretere a achiziiilor prin furnizori sau numrul de furnizori pe produs. Aceast informaie permite demararea unui ciclu de optimizare a funciei cumprare. Optimizarea vizeaz standardizarea i selecia produselor cumprate i a furnizorilor. Disponibilitatea, oferit de ERP, a instrumentelor de msur i de urmrire a performanelor furnizorilor, permite o cretere semnificativ a capacitilor de negociere. Centralizarea achiziiilor constituie de asemenea, una din sursele frecvente de cretere a productivitii administrative, legate de optimizarea costurilor de gestiune intern, datorit automatizrii i integrrii. Diminuarea furnizorilor poate permite o important diminuare a taxelor administrative. Funcia producie. Ctigurile calitative se refer la fluiditatea ciclului de programare, aprovizionare, fabricaie i punere n stoc. Aceste ctiguri decurg din integrarea cu domeniul comercial i cu cel al achiziiilor i se traduc printr-o mai bun conformitate ntre previziuni i realizrile unui ciclu de producie. Ele provin i din unicitatea articolelor referin, nomenclatura i o mai bun repartiie a sarcinilor de planificare ntre servicii. Ctigurile financiare provin pe de o parte din optimizarea instrumentului de producie i capacitatea de a vinde mai mult sau de a avea un procent mai mare al serviciului, dar i prin optimizarea stocurilor de semifabricate i de materii prime. Ele provin pe de o parte, din optimizarea administrativ legat de meninerea sistemelor de referin tehnice i suprimarea introducerilor multiple.

95

Beneficii legate de ERP: funcia cumprare i producie Odat instalat i funcional, un sistem ERP poate furniza firmei i lanurilor de aprovizionare un avantaj competitiv, care pn la urm va justifica investi ia de timp i bani n ERP (tab. M1.5.9). Tab. M1.5.9 Clasificare i caracterizare a diferitelor beneficii ale ERP
Tipuri Beneficii calitative Beneficii de progrese aductoare Beneficii financiare (mai uor cuantificabile) (dificil de cuantificat)

Productivitate administrativ

Controlul

Capacitate

de o Suprimarea

sarcinilor

de

acord,

coerenei consolidate control i evoluie a corecii, consolidare; i la origine; Integrarea funcional domenii; Refereniale armonizate interiorul administrativ; sistemului informatic; Reducerea ntre sarcinilor satisfacerea n personalului; unui Calitatea ntre servicii n la o Economie de resurse informatice prin centralizare, armonizare a tehnicilor, plus reducere a parcului aplicativ i

valoare slab antrennd reorganizare; o Optimizarea costurilor de ntreinere a sistemului informatic; o Economie de timp de tratare asupra

perimetru analitic sau informaiilor transmise sarcinilor automatizabile. beneficiul funcionarii prin proces. Costuri evitate Reducerea timpilor o Optimizarea costurilor de funcionare de ciclu operaional, de i a capitalului investit; i de o Economii de scar, n special n cazul centralizrii; o Majorarea vnzrilor, a venitului, a reporting financiar; al Reducerea client. i a legate de non-calitate;

1.

Introducerea a noi nchidere Control

Operaionale

funcionaliti; ansamblului proceselor; Centralizare relocalizare funciilor; Modificarea proceselor de lucru.

termenului de servire marjei.

2.

96

Exemplu. nfiinat n anul 1962, Wal-Mart avea s devin cea mai mare companie din domeniul comerului cu amnuntu la nivel mondial, cu vnzri de peste 350 miliarde de dolari i un profit de 11,3 miliarde de dolari, la nivelul a peste 4000 de supermarketuri. Mai mult dect att, la nivelul anului 2007 compania avea cei mai muli angajai din toate companiile lumii: 1,9 milioane persoane. Compania folosete un sistem informatic prin care fiecare produs din milioanele de produse oferite i vndute zilnic n reeaua de supermarketuri din ntreaga lume este identificat n mod unic. Atunci cnd un client cumpr un produs, n sistemul informatic al furnizorului acestui produs apare un mesaj prin care furnizorul este ntiinat c va trebui s livreze un produs similar celui de distribuie respectiv, specificnd i momentul n care ar fi util livrarea. Astfel, avantajele utilizrii acestui sistem sunt: Reduce volumul de munc; Crete gradul de cunoatere a informaiilor despre produse i clieni n orice moment; Crete flexibilitatea companiei; Transmite informaii referitoare la existena unui produs pe stoc; Apreciaz momentul livrrii; Plaseaz comenzi ctre furnizori; Realizeaz rapoarte financiare sau de eficien n funcie de mai multe criterii, care pot fi interogate n orice moment de ctre cei interesai din cadrul reelei: companie-furnizori; Export aceste rapoarte n diferite formate: Word, Excel, etc.; Asist mnagementul companiei n luarea celor mai bune decizii; Stabilete care este transportatorul cel mai eficient n funcie de oferta acestuia (costuri, greutate maxim admis, timp pentru transport); Informeaz clienii n ce stadiu se afl produsele comandate i cnd vor fi livrate. O alt soluie informatic de succes a companiei a fost lansarea unui site de informare pentru clienii unei colecii de bijuterii din aur, argint i diamante, astfel nct acetia puteau cunoate n orice moment lanul de furnizare al acestora de la magazine pn la ei. Cu aceast soluie, compania a atras i un alt segment de cumprtori, cei mai pretenioi, n afar de cei atrai de sistemul de reduceri foarte bine pus la punct. Moto-ul companiei este: ntotdeauna preuri mici!

97

S ne reamintim... Statistica n logistic este foarte util n organizaie, permind o cunoatere mai bun a diferitelor activiti: planificare, aprovizionare, verificarea furnizorilor, transport, stocare/depozitare, livrare, s.a. ERP folosete o singur baz de date i o infrastructur de software comun pentru a furniza o nelegere mai bun i informaii actualizate, permind managerilor s ia decizii mai bune de pe urma crora s aib de ctigat ntregul lan al aprovizionrii. ERP este de asemenea capabil s furnizeze informaii n timp real i s comunice informaii despre modificri operaionale ctre membrii lanului de aprovizionarer f ntrzieri. Astfel, utilizatorii sunt capabili s mprteasc informaii i s comunice prin intermediul internetului. ERP ajut organizaia s reduc inventarierile lanului d e aprovizionare prin adugarea de vizibilitate peste tot lanul de aprovizionare permind vizualizarea ndeplinirii comenzilor astfel nct membrii lanului de aprovizionare s mbunteasc planificarea produciei i livrrile de produse ctre clieni. ERP ajut organizaia s standardizeze procesele de fabricaie. Firmele de producie adesea au unit i n cadrul companiei care fabric acelai produs utiliznd diferite procedee i sisteme informaionale. ERP permite firmei s automatizeze unii pai ai procesului de producie. Standardizarea elimin resursele inutile i crete productivitatea. Alegei o companie i realizai studiul i analiza unui sistem informaional existent, aplicat n logistic sau analizai posibilitatea implementrii acestuia.

M1.U5.6. Rezumat Informaia deine un rol crucial n desf urarea corespunztoare a activitilor oricrei organiza ii. Ca atare, importana sistemului informaional n cadrul lanuluide aprovizionare-livrare este un considerabil, de acesta depinznd n cele din urm gradul de staisfacere a nevoilor clienilpor, deci eficiena i eficacitatea pe ansamblul organizaiei respective i al celor partenere. Logistica se raporteaza la diferite activitati cum sunt cele de planificare, conducere si control a fluxului de bunuri si servicii, de oameni si de informatii adiacente. Aceasta include toti pasii necesari pentru a obtine livrarea la timp a produselor, bunurilor si serviciilor, de la punctul initial, originar, pana la punctul de destinatie. Statistica in logistica face parte din procesul desfasurat pentru obtinerea acestui scop. Adoptarea instrumentelor informatice sau a sistemelor informatice n ntreprinderi se explic prin cercetarea unei viziuni globale a sistemelor de producie i dorina de 98

a optimiza viteza de tratare i coerena informaiilor. Instrumentele ERP sunt caracterizate printr-o gestiune n timp real, o sincronizare a tratrii fluxurilor fizice, financiare i contabile i exploatarea datelor coerente datorit bazelor de date multidimensionale. ERP (Entreprise Resourse Planning) este un soft de gestiune integrat i nseamn Planificrae Resurselor n ntreprindere.

M1.U5.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. 2. 3. 4. 5.

Care sunt etapele cercetrii statistice aplicate n logistic? (R: pag. 82-83). Definii colectivitatea statistic. Cum deosebii o colectivitate de stoc de una de flux? (R: pag. 84) Care sunt tipurile de variabile? (R: pag. 84-85) Ce este media? Dar valoarea median? Dar valoarea modal? (R: pag. 85) n ce cost modelul regresiei liniare? (R: pag. 88- 87)

6. ERP este un soft de: a) contabilitate b) gestiune integrat

c) mentenan d) calitate

7. ERP contribuie la unele mbuntiri n ntreprindere: c) integrarea a) unificarea funciilor n ntreprindere financiare b) creterea timpilor de livrare

fluxurilor

fizice

d) creterea stocurilor

8. Activitatea de implementare a unui ERP necesit i diferite competene: a) cunoatere a pro-softului de c) competene de gestiune a proiectelor implementat b) cunotiine informatice d) cunotiine financiar-contabile

9. Un sistem ERP funcional este capabil s creasc posibilitatea firmei de a: a) verifica procesele tehnologice c) crete inventarul b) programa producia corect Rspunsuri: 6 b; 7 c; 8 a, c; 9 b, d. d) utiliza la maxim capacitatea

99

M1.U1.7. Bibliografie 1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002. 2. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 3. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti, 2004. 4. Bowersox, Donald, J., Logistics Srategic Planning for the 1990s, n Council of Logistics Management Fall 1987 AnnualConference Proceedings, vol. I, CLM, Oak Brook, III, 1987. 5. Cristopher, Martin, Why It Pays to Thimk Logistics, n James Cooper, Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management, revised edition, Kogan Page Ltd., London, 1990. 6. Soare C., Arsenie V., Barbu T., Onisor C. (coord.), Lexicon militar, Editura Saka, 1994.

100

Modulul 2. Subsistemul logistic industrial

Cuprins Introducere...101 Obiectivele modului.102 U1. Manipularea material. Tehnici de analiz...103 U2. Manipularea material. Subsistemul de manipulare de tip conveior120 U3. Stocarea material.139 U4. Noi abordri privind integrarea conceptelor moderne de gestiune a produciei...155 Introducere Din cadrul problematicii complexe de ordin logistic, ce cuprinde aspecte pornind de la intrarea materiei prime i pn la livrarea produselor, n cele ce urmeaz se vor prezenta numai aspectele legate de fluxul de materiale n cursul prelucrrii acestora de-a lungul componentelor sistemului de fabricaie. Subsistemul logistic din cadrul unui sistem de fabricaie acioneaz asupra fluxului de materiale prin intermediul fluxului de energie, modificnd parametrii acestui flux n concordan cu informaiile privind poziiile i locaiile ce trebuie ocupate, la anumite momente de ctre componentele fluxului material. Subsistemul logistic preia ca intrri: materiale, informaii despre poziie i locaie, precum i energie mecanic i pred la ieiri: materie ctre subsistemele de prelucare i materie final transformat, ctre mediu sub forma pieselor (produselor) finite. Logistica industrial const n ansamblul modelelor, procedeelor i mijloacelor de manipulare, stocare, depozitare, trasport intern i gestionare a semifabricatelor i a altor materii prime i materiale ntr-o ntreprindere, necesare desfurrii procesului de producie. n prezentul modul va fi prezentat logistica industrial pentru semifabricate, considerat ca fiind cea mai important ntr-o ntreprindere. Pe parcursul a trei uniti de nvare vor fi prezentate elementele specifice funciei de manipulare, ca i component principal a subsistemului logistic industrial, precum i subsistemele logistice industriale zonale, specifice sistemelor flexibile de fabricaie, de tip ATT (Alimentare-Transport-Transfer), existente sub forma conveioarelor i robocarelor (AGVS- Automated Guided Vehicle Systems), dar i funcia de stocare. De asemenea, a patra unitate de nvare este destinat dezvoltrii fundamentului teoretic, dar i aplicativ privind flexibilitatea sistemelor / proceselor industriale prin intermediul implementrii conceptelor - actuale la nivel mondial - focalizate pe gestiunea produciei. 101

Obiectivele modulului Prin parcurgerea acestui modul, cursanii vor fi n msur s: explice rolul subsistemului logistic industrial n cadrul unui sistem de fabricaie, s definesc funciile acestui subsistem i s utilizeze concepte i tehnici de anliz specifice; aplice cunotinele dobndite n proiectarea subsistemului de manipulare material, respectiv a subsistemului de stocare; defineasc i explice conceptele noi de gestiune a produciei, ce vizeaz eliminarea tuturor risipelor n producie; dezvolte abiliti n implementarea celor dou concepte japoneze JIT i Kanban, n firme din Romnia, n vederea creterii eficienei acestora.

102

Unitatea de nvare M2.U1. Manipularea material

Cuprins M2.U1.1. Introducere..103 M2.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...103 M2.U1.3. Manipularea material.104 M2.U1.4. Tehnici de analiz a manipulrii materiale.106 M2.U1.5. Subsistemul de manipulare tip AGVS110 M2.U1.6. Rezumat...117 M2.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor..117 M2.U1.8 Bibliografie...118 M2.U1.1. Introducere Componenta principal a subsistemului logistic industrial (SbLI) este manipularea , care adesea este indispensabil de alte funcii pariale elementare ca transportul, nmagazinarea, stocarea, s.a., care toate constituie logistica industrial. Manipularea materialelor este foarte important, uneori determinant pentru automatizare. Costurile manipulrii materialelor reprezint o cot semnificativ din costul total de producie, fiind de 23 ori mai mari dect cele de fabricaie, depinznd de tipul i volumul produciei i de gradul de automatizare a manipulrii. Dintre facilitile de stocare/depozitare i distribuie, funcia de manipulare consum cea mai mare parte a costului total. Avnd n vedere c, manipularea materialelor trebuind s fie sigur, eficient (la un cost sczut), la momentul potrivit, precis i fr avarierea materialelor, un rol important l ocup activitatea de proiectare a acestor subsistemului de manipulare material, cunoaterea ct mai exact a funciilor manipulrii, a principalilor indicatori, a tehnicilor i metodelor de analiza ai acestor subsisteme. Funcia de manipulare material (ManMat) se folosete n depozitarea/stocarea materialelor, recepia materiei prime, n procesele de fabricaie. M2.U1.2. Obiectivele unitii de nvare Principalele obiectiv urmrite, dup parcurgerea de ctre studeni a acestie uniti de nvare, constau n definirea i explicarea ct mai exact a funciilor manipulrii, a principalilor indicatori, a tehnicilor i metodelor de analiza ai 103

acestor subsisteme, dar i deprinderea unor abiliti n vederea proiectrii subsistemului de manipulare.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 3 ore.

M2.U1.3. Manipularea materialelor Subsistemul de manipulare material este destinat transportului, transferului i ncrcrii / descrcrii materiale. Scopul manipulrii materialelor ntr-o fabric este de a deplasa materia prim, Sf, Pf, Sc, .a., dintr-o locaie n alta pentru a facilita procesul de fabricaie. Manipularea materialelor trebuie s fie sigur, eficient (la un cost sczut), la momentul potrivit, precis i fr avarierea materialelor. Funcia de manipulare material (ManMat) se folosete n depozitarea/stocarea materialelor, recepia materiei prime, n procesele de fabricaie. Manipularea material este foarte important, uneori determinant pentru automatizare. Tipurile de sisteme de manipulare utilizate sunt: transfer liniar pentru linii automate n flux; conveioare; subsisteme de alimentare n asamblarea automat; transfer paletizat pe centre de prelucrare; roboi industriali pentru manipularea materialelor. Toate aceste subsisteme de manipulare sunt componente integrate n sistemele de producie. Observaie: Echipamentele de manipulare material intr ca i componente n structura sistemului de fabricaie. Ca urmare, configurarea unui sistem de manipulare depinde de: diversitatea tipologic a sarcinii de fabricaie; tipul obiectelor manipulate; cantitatea de produse manipulate; distanele de deplasare; tipul sistemului de fabricaie deservit. Principalele echipamente de manipulare material i caracteristicile lor sunt prezentate n tab.M2.1.1.

104

Tab.M2.1.1 Tipul echipamentului M an M at Crucior manual Motocar, Motostivuitor, Conveior AGV AGVS Motostivuitor, Pod rulant Conveior, Macara cu bra, Pod rulant Conveior cu lan, cu role, cu band Conveior suspendat cu crlige, Pod rulant Cu traseu fix Cu traseu programabil Conveior AGV, AGVS Atribute caracteristici Manual Mecanizat Automat Automat condus cu calculatorul Mobil n poziie fix Montat n podea Montat suspendat

Motocare, AGV Conveioare, Jgheaburi

- Conveior - AGV, AGVS - Flux unisens - Fluxuri pe mai multe direcii Materialele manipulate: - obiecte discontinui (buci) - materiale continui

Numrul obiectelor manipulate: - un obiect Conveior cu crlige, cupe - mai multe obiecte Conveior cu cupe, tvi, cutii, crlige Funcia: - livrare AGV,AGVS - livrare i stocare Conveior preluare = ridicare, intrare, depunere = Numrul staiilor deservite: expediere, ieire - o staie de prelucrare/ depunere S b A l / E v , S b Tf , - mai multe staii de prelucrare/depunere S b Tp Mas rotativ indexabil Majoritatea S b M an M at S b A l / E v , S b Tf , Conveior AGV,AGVS Structura staiei prelucrare/depunere: - aceeai staie de prelucrare/depunere - staii separate de prelucrare i depunere Ritmul manipulrii: - constant i egal la ncrcare/descrcare - variabile i diferite la ncrcare/descrcare Plasarea obiectului pe sistemul de transport: - plasare continu - plasare la distane egale - plasare la distane aleatoare

Conveior band Conveioare intermitente, S b Tf , S b Tp AGV, AGVS

105

Exemple Exist o mare diversitate de echipamente de manipulare material, principalele fiind: 1) Cruciorul manual este o platform pe roi, acionat manual. 2) Crucior auto (autocar, autotransportor) este un vehicul pe roi cu autotraciune, prevzut cu o platform pentru mecanizarea deplasrii oricrei forme de materie prim i eventual cu o unitate de ncrcare/descrcare, ordonat sau n vrac. Acionarea este cu motor propriu i este condus de ctre om, cu un grad relativ de autonomie prin baterii de acumulatori sau motor cu ardere intern. 3) Macarale, poduri rulante, ascensoare i transportoare monoin opereaz mecanizat la comand manual i sunt destinate manipulrilor pe vertical/orizontal i transportului obiectelor mari i grele. 4) Conveioarele sunt destinate mecanizrii/automatizrii transportului pe orizontal, ntre dou locaii fixe consecutive, a unor cantiti i volume mari de materiale. Pot fi gravitaionale, de tip band, lan i cu role antrenate. 5) Sistem de vehicule ghidate automat (AGV, AGVS - Automated Guided Vehicle Systems) este un vehicul/sistem de vehicule, n construcie special, autonome prin baterii de acumulatori sau alimentate prin conductor electric, conduse automat pe traiectorii materializate prin ine metalice sau prin conductor electromagnetic, cu ncrcare/descrcare manual/automat, care permite integrarea S b M an M at ntr-un sistem complet automat de producie. 6) Alte echipamente de manipulare: manipulatoarele i roboii industriali, mese rotative indexabile, transportoare pas cu pas pentru liniile automate de transfer, elevatoare, S b A l /livrare, jgheaburi de transport, conteinere, evi/cutii, cupe, palete, crucioare suspendate, trenuri pe ine, autocamioane, tractoare, a. Prezentai un studiu privind stadiul de dezvoltare actual a echipamentelor de manipulare material, avand n vedere exemplele de mai sus.

M2.U1.4. Tehnici de analiz a manipulrii materiale Analiza materialelor manipulate i condiiilor de manipulare Clasificare. n funcie de starea lor fizic materialele manipulate sunt: solide, lichide i gazoase. n funcie de modul de ordonare sunt: n vrac sau n buci individuale, dezordonate, parial ordonate, complet ordonate.

106

Dup tipul conteineirizrii pentru transport sunt: n bidoane, butelii, butoaie pentru lichide; n butelii/cisterne pentru gaze; n tvi/cutii, lzi, containere pentru buci individuale; n saci pentru materiale granulate. Construcia sistemului M an M at va fi influenat de aceti factori. Principalele caracteristici ale materialelor sunt prezentate n tabelul de mai jos. Tabelul M2.1.2 Criteriul de descriere Starea fizic Dimensiuni Greutate Forma geometric Riscul distrugerii Riscul siguranei manipulrii Solide, lichide, gazoase Lungime L x lime B x nlime x H , Volum V Unitate de greutate/buc sau unitate de volum Lungi (arbori), plate (plci), prismatice (carcase), rotunde, patrate, s.a. Fragile, casante, deformabile, rigide, elastice, flexibile, tari, moi, .a. Explozibile, inflamabile, toxice, corozive Mrimi/descriptori

Starea suprafeelor Reci/fierbini, uscate/umede, curate/murdare, vscoase, lipicioase, .a. exterioare Factorii care influeneaz construcia sistemului de manipulare material sunt cei care exprim condiiile de micare i manipulare a materialelor, cum sunt: - cantitatea de material transportat; - ritmul impus fluxului materia; - schema traseelor fluxurilor materialelor; - itinerariile de transport .a. Cantitatea materialului transportat poate fi mare i mic, continu sau discontinu, care necesit sisteme M an M at diferite. Cantitatea n timp determin ritmul fluxului material, un indicator foarte important n proiectare, exprimat n buc/or, tone/or, metrii cubi/or sau zi. Schema traseelor fluxurilor materiale se refer la distribuia, gestionarea i dispecerizarea materialelor transportate. Materialele pot fi transportate continuu sau discontinuu n loturi sau bucat cu bucat, ceea ce influeneaz metoda de manipulare. Prioritile manipulrii influeneaz costul transportului. Prioritile sezoniere (de exemplu 6 luni/an) nu justific automatizarea manipulrilor i transportului. Itinerariile (trasee, rute) fluxului material se refer la definirea exact a fiecrui traseu de transport/manipulare care s includ distana de transport i timpul impus. Costul va fi direct proporional cu distana i viteza de transport. Viteza de transport va influena valoarea investiiilor.

107

Alte condiii de manipulare/transport sunt: temperatura, umiditatea, transport extern sau intern precesului de producie, forma traiectoriei de transport (rectilinie, curbilinie, combinat, variaii de nivel pe calea de transport, condiii ale suprafeei podelei solului, strangulri de trafic, prezena/absena omului pe traseul de transport, numrul staiilor de ncrcare/descrcare, ncrcare/descrcare manual sau automat. Tehnici de analiz a manipulrii materiale n scopul analizei manipularii materiale exist urmtoarele tehnici pentru reprezentare vizual: 1. Tehnici tabelare: matricea de la - la 2. Tehnici grafice (grafuri): graful fluxului material de transport Prin acestea se pun n eviden micrile i evalurile cantitative ale ritmului fluxului material (de la intrare i, la ieire e), precum i ali indicatori de performan. 1. Una dintre tehnicile de afiare a informaiilor despre fluxul material este Tabelul de la-la care arat numrul livrrilor cerute ntre diferitele staii din planul de amplasare i este similar unei hri de drumuri rutiere, marcat cu distanele dintre anumite puncte. n aceast matrice (tabel) pot fi nregistrate: numrul livrrilor n timp, cerute ntre diferitele staii din planul de amplasare Nliv [liv/ ]; distanele dintre maini mi, staii de lucru Sti, posturi de lucru PLi; producia transportat: PTp = Nliv * di-1,i [liv m/ ]. n tabel se indic: - pe coloana din stnga listarea punctelor de origine (de la), de unde ncepe fiecare pas ce urmeaz a fi fcut; - pe orizontal, deasupra, punctele de destinaie (la), n ordinea cresctoare. - n interiorul tabelului se marcheaz oricare parametru al fluxului material cum sunt: numrul livrrilor ntre puncte, distanele dintre puncte, cantiti, volume, ritmul fluxului material ntre diferitele locaii (distane), .a., n ordinea cresctoare ctre ultima locaie. Tabelele sunt organizate pentru fluxurile materiale posibile, n ambele sensuri, ntre punctele de ncrcare/descrcare din planul de amplasare. Tabelul de la-la este universal pentru reprezentarea oricrui parametru al fluxului material. Exemplu De exemplu n tabelul M2.1.3 au fost nregistrate numrul de livrri ntre punctele de la-la, iar n tabelul M2.1.4 - distanele n [m] dintre punctele de la-la, i NA- reprezint neaplicabil. 108

de la 1 2 3 4 5

1 0 0 0 0 0

2 9 0 0 0 0

Tab. M2.1.3 la 3 4 5 5 6 0 0 0 9 0 2 3 0 0 8 0 0 0

Tab. M2.1.4 la de la 1 2 3 4 5 1 0 NA NA NA 100 2 3 4 700 NA 300 0 NA 5 NA 300 600 300 0

200 400 0 NA NA 0 NA NA NA NA

2. Diagrama fluxului, reprezentat n general prin graf, ofer informaii despre micarea materialelor i coordonarea punctelor de origine cu cele de destinaie n micarea materialelor. n graf, punctele de origine i cele de destinaie sunt reprezentate prin noduri iar fluxul material prin arcele grafului. Nodurile pot reprezenta i volumul de producie al unui atelier/secie ntre care se mic piesele, sau ele pot reprezenta ncrcrile/descrcrile PL i ale unei linii tehnologice iar arcele - micrile fluxului material (pieselor). Exemplu n fig. M2.1.1 se prezint graful rezultat din tab. M2.1.3.

Fig. M2.1.1 109

Problema propus Se d o celul flexibil de fabricaie (CFF) format din 5 maini. Fluxul tehnologic n buc. semifabricat (Sf) este dat n tabelul de la - la de mai jos: Tab. M2.1.5 la de la 1 2 3 4 5 1 0 0 0 70 0 2 10 0 0 0 75 3 80 0 0 20 0 85 0 0 20 4 0 0 0 0 0 5 0

Se cere s se determine cea mai logic secven (partiie) a fluxului material pe maini, n concordan cu numrul de piese prelucrate din tabelul de la - la (M2.1.5). S se construiasc diagrama fluxului material. S se studieze layouturile posibile ale CFF. S se stabileasc intrrile i ieirile pieselor din CFF i cantitile pieselor pe fiecare loc de munc. M2.U1.5. Sisteme de vehicule automate ghidate (AGVS) AGVS (Automated Guided Vehicle Systems) este un sistem de vehicule automate ghidate pentru manipularea material, care opereaz independent i autonom, cu autopropulsie, ghidat de-a lungul unei ci predeterminate, ngropate n podea. Independena funcional este asigurat prin alimentarea cu energie de la o baterie de acumulatori, pe o durat de (8 16) ore ntre dou rencrcri. Traseul de deplasare (calea de rulare) const n fire electromagnetice, ncorporate n podea sau benzi de vopsea fluorescent pe suprafaa podelei. Ghidarea se realizeaz prin senzori. Managementul AGVS Managementul AGVS se ocup cu planificarea, programarea materialelor transportate, ncrcarea/descrcarea i asigurarea preciziei i siguranei traficului. Exist mai multe tehnici de managementul expediiei Vh - lor, utilizate n scopul maximizrii rspunsului i eficientizrii ntregului sistem. Metodele de expediere sunt: de la bordul (panoul de comand) al fiecrui vehicul, de la o staie central de apelare prin telecomand, printr-un calculator central al ntregului sistem. Bordul fiecrui Vh este utilizat pentru conducerea manual a AGV care permite i programarea unor secvene automate.

110

Staia central de apelare prin telecomand se instaleaz lng staia de ncrcare/descrcare i folosete o telecomand clasic cu tastatur; necesit sistem de achiziie de date pentru configurarea/validarea ndeplinirii funciilor; permite automatizarea expediiei; PLi sunt prevzute cu interfee manuale de comunicare/apelare cu staia central. Sistemul de comunicare printr-un calculator central se utilizeaz n sistemele de fabricaie i asamblare complexe, care pe lng funciile de procesare, asamblare, gestioneaz i funciile de stocare, depozitare, manipulare, expediere, aprovizionare i livrare n timp real. Principalele tipuri de AGVS sunt : trenul teleghidat, vehicule AGV pentru manipulri paletizate, unitate AGV cu manipulare automat a paletei, robocar, AGVS sistem de AGV. n construcia sistemelor flexibile de fabricaie, AGVS au o larg aplicaie ca subsistem logistic industrial (SbLI), fiind utilizat pentru manipulare / transport / transfer a pieselor n procesare. AGVS este singurul subsistem de manipulare material care permite ordonarea procesrii dup oricare regul: FIFO, LIFO, RANDOM i cu PRIORITI, n ntregul sistem. Exemple Trenul teleghidat - const n mai multe Vh tractate de un AGV, care tracteaz una sau mai multe remorci sub forma unui tren. Se utilizeaz pentru greuti mari, obiecte de gabarite mari, numr mare de obiecte, deplasri pe distane mari, n magazii/depozite sau fabrici cu multe puncte intermediare de sosiri/plecri dea lungul traseului. Vehicule AGV pentru manipulri paletizate - sunt Vh automate ghidate pentru manipularea paletelor pe mai multe trasee. Se utilizeaz n transportul obiectelor paletizate cu Vh conduse de om, de tipul motocarelor, motostivuitoarelor. Traiectoria i punctele de livrare sunt selectate de omul/operatorul uman de pe crucior. Un AGV manipuleaz mase de pn la 3000 Kg. Unele AGV manipuleaz cte dou palete, altele cte una. Unitate AGV cu manipulare automat a paletei. Acest tip de AGV este echipat cu un modul de manipulare automat transversal a paletelor (una sau dou palete), asigurnd ncrcarea/descrcarea i deplasarea automat a lor n i ntre Sti / Std. Construcia i proiectarea lor este prezentat n [59]. Se utilizeaz n sistemele de fabricaie i asamblare flexibile, pentru manipularea unor mase medii (pn la 500 Kg); sunt Vh mici, care necesit ci de acces mici ca lime, destinate ncrcturilor mici (o pies, o tav, o lad, .a.); utilizate n fabrici n care limea cilor de acces este limitat, n liniile de asamblare pentru transportul subansamblurilor i componentelor dintr-un post de lucru n urmtorul, asamblarea putndu-se face direct pe el, substituind crucioarele 111

clasice de montaj; permite o fabricaie continu n sistemul de fabricaie fr flux (flexibil), dar utilizabil i n cel organizat n flux, funcionnd ntr-o schem diversificat de trasee. AGV permite amplasarea pe el a unui manipulator/robot industrial, de unde denumirea de robocar, adic un robot mobil, utilizat n spaii industriale limitate, n industria electronic, electrotehnic i de mecanic fin. AGVS - Sistem de AGV, cu aplicaii n: transport teleghidat - transportul unor cantiti mari de materiale n depozite/magazii mari i chiar n interiorul unor fabrici. Un tren se compune din 510 remorci. subsistem de stocare/distrubuie (ramificaie) - AGVS cu paletizare/conteinerizare sunt oportune pentru astfel de aplicaii, n care materialele se mic n umt individuale sau n grup, ntre dou locaii date. Aplicaiile pentru stocare/distribuie necesit, adesea, interfaarea AGVS cu alte sisteme automate de manipulare material i stocare. Cum procesul de stocare const n acumulare ( A) / extragere( E ) , un AGVS trebuie s participe la acumulare, pentru refacerea stocului de rezerv, prin livrarea pieselor ctre S b ST i la extragerea pieselor din S b ST , constnd n receptarea umt la extragere, pentru transportul i livrarea ei postului de lucru. n acest sens S b ST , cu funciile A / E, devine o locaie, ntr-un sistem complex, pentru AGVS. Cnd ntre intrri i ieiri se produce o echilibrare a ritmului, acest mod de operare permite transportul n ambele sensuri de ctre AGVS (ntre ST i PL), mrind eficiena S b M an M at . Acest tip de stocare/distribuie poate fi aplicat n industria uoar i n procesele de asamblare, unde piesele n ateptare sunt stocate n magazii centrale i distribuite ulterior, individual, n PLi diferite pentru procesare (de exemplu industria electronic i electrotehnic n care piesele sunt sortate n tvi, lzi, .a. i apoi preluate de AGVS i livrate PLi ). Procesri n linii de asamblare. AGVS este utilizat ntr-un mare numr de aplicaii n liniile de asamblare. n astfel de aplicaii ritmul produciei este relativ mic (cca. 410 min/ PLi ) i se utilizeaz n montajul dintr-un numr mare de subansambluri i componente (de exemplu n industria motoarelor cu ardere intern). Astfel de module i componente sunt sortate i plasate anterior, n depozit, pe un vehicul pe care se produce direct asamblarea consecutiv n diferitele PLi . Astfel de linii de asamblare permit o flexibilitate mare i o mare capacitate de producie. Sistem flexibil de fabricaie. AGVS au o larg aplicaie n construcia SFF ca S b LI complex. Se utilizeaz pentru manipulare/transport/transfer a pieselor n procesare. De obicei manipularea se face paletizat. AGVS este 112

singurul S b M an M at care permite ordonarea procesrii dup oricare regul: FIFO, LIFO, RANDOM i cu PRIORITI, n ntregul sistem. n acest caz AGVS poart numele de ROBOCAR necesitnd o interfa de tip robot sau modul de transfer transversal pentru funciunile de ncrcare/descrcare n procesul de manipulare pe main i pentru acumulare/extragere n procesul de stocare cu ST locale [59]. AGVS este cel mai flexibil mijloc de manipulare material. Alte aplicaii - transport i livrri ntre birouri, ntre diferite secii din spitale, n marile uniti militare. Analiza cantitativ a AGVS Dac vt p este viteza de transport a unui AGV i se consider c oricare Vh opereaz cu vt p = ct , neglijndu-se accelerrile/frnrile i alte variaii de vitez, ciclul tipic elementar pentru o livrare AGVS va fi: 1) Operaia de ncrcare/descrcare constnd n preluarea ncrcturii din S ti i descrcarea ei n S td , cnd se produce livrarea, i care consum timpul tid ; 2) Operaia de transport ntre S ti / S td care consum timpul t t p = Lt p / vt p ; 3) Operaia de revenire, ntoarcere n gol, ntre dou livrri consecutive , care consum timpul t rg = Lcg / vt p . Dac se neglijeaz congestionrile traficului (strangulrile traficului), timpul total/livrare i vehicul va fi: Lt + Lcg L (2.23) t liv = t id + t t p + t rg = t id + p = t id + t [u.t., ore] vt p vt p n care Lt = Lt p + Lcg este lungimea total a traseului AGV (ncrcat i gol), Lt p lungimea traseului AGV ncrcat, Lcg - lungimea traseului AGV gol (descrcat). Neglijnd perturbaiile traficului, capacitatea orar de livrare (numr de livrri/or) va fi: Cliv = 1 t liv
[livrari / ora ]

(2.24)

Lund n considerare pierderile n trafic provocate de blocaje prin defectare, ateptrile n ramificaii, mai multe vehicule pe acelai traseu, lipsa traseelor alternative (reea srac n trasee), tliv crete i Cliv scade; aceast corecie se face prin factorul de trafic f t care ia n considerare influena negativ a factorilor enumerai asupra performanelor AGVS, evaluate prin eficiena sistemului. Defectrile, ateptrile n intersecii i ateptrile vehiculelor n ir pe aceeai cale au influena cea mai mare asupra eficienei traficului, determinnd numrul necesar de vehicule n sistem pentru un layout dat. Pentru un AGV n sistem, cu trafic continuu, fr blocaje, f t = 1 . 113

Pentru mai multe AGV n sistem, cu multe blocaje, ateptri, f t = 0,75...0,95 . Uzual se folosete f t = 0,85...0,95 . Deci: C livef = n care t liv [min] . Eficiena AGVS va fi: E AGVS = de unde: C livef = 60 E AGVS [livrari / ora, v h ] t t p AGV (2.27) ( Lm / vt p ) Clivef 60 = t t p AGV Clivef 60 60 f t t liv [livrari / ora, v h ] (2.25)

[%]

(2.26)

n care t t p AGV este timpul de transport n min. al unui AGV ncrcat (fr deplasare n gol). Numrul total de AGV necesare n sistem va fi: n AGV = Cliv.impusa Clivef [numar.vehicule] (2.28)

Exemplul 1 Se cere stabilirea numrului de vh ntr-un AGVS pentru o capacitate de livrare impus de C liv.impusa = 40livrari / ora , pentru urmtoarele specificaii particulare ale performanelor sistemului: viteza v h vt p = 45,72m / min ; distana medie de transport/livrare Lt p = 137,16m ; timpii de ncrcare/descrcare t i = t d = 45s (0,75 min) ; distana medie a cursei n gol Lcg = 91,44m ; factorul de trafic f t = 0,90 . Rezolvare: Timpul total/livrare, vh va fi: 137,16 91,44 t liv = 0,75 + 0,75 + + = 1,5 + 3 + 2 = 6,5 min 45,72 45,72 Capacitatea orar de livrare: 60 0,90 C livef = = 8,3077 [livrari / ora, v h ] 6,5 Numrul necesar de vehicule: n vh = Se adopt: nvh = 5vh Eficiena AGVS va fi: E AGVS = 3 8,3077 = 0,4154 41,54% 60 114 40 = 4,81 vh 8,3077

Exemplul 2 Se consider layoutul AGVS din fig. M2.1.2 prevzut cu cte o S ti / S td , n care lucreaz un AGV, care execut manual ncrcarea/descrcarea. S se determine distanele de livrare i de mers n gol.

Fig. M2.1.2 Rezolvare: Neglijnd racordrile pe colurile traseului n bucl, distanele sunt: Distana de livrare (transportul): Lt p = Lm = 45,72 + 45,72 + 45,72 = 137,16m Distana de mers n gol: Lcg = 22,86 + 45,72 + 22,86 = 91,44m

Exemplul 3. Utiliznd datele din tabelul M2.1.4, se consider layoutul din figura M2.1.3 pentru un AGVS. S f - le intr n S ti iar vh - l le poate livra oricrui utilaj tehnologic UT1 , UT2 sau UT3 . S td primete Pf de la oricare dintre cele trei utilaje tehnologice. n S ti / S td - . Datele din tabelul M2.1.4 indic capacitatea de livrare impus i deci ritmul produciei pentru fiecare post de lucru i staie. O parte dintre piesele care se prelucreaz trebuie s fie transferate ntre UT1 i UT2 . Se cere determinarea distanei medii de livrare (transport), dac valorile din tab.8.4 exprim distane pariale n metri. Rezolvare: Ltp = Lm =

9 200 + 5 400 + 6 700 + 2 300 + 9 300 + 3 600 + 8 300 15500 = = 369m 42 42 115

Fig. M2.1.3 S ne reamintim... Logistica industrial const n ansamblul modelelor, procedeelor i mijloacelor de manipulare, stocare, depozitare, trasport intern i gestionare a semifabricatelor i a altor materii prime i materiale ntr-o ntreprindere, necesare desfurrii procesului de producie. Scopul manipulrii materialelor ntr-o fabric este de a deplasa materia prim, Sf, Pf, Sc, .a., dintr-o locaie n alta pentru a facilita procesul de fabricaie. Configurarea unui sistem de manipulare depinde de: diversitatea tipologic a sarcinii de fabricaie; tipul obiectelor manipulate; cantitatea de produse manipulate; distanele de deplasare; tipul sistemului de fabricaie deservit. n scopul analizei manipularii materiale exist urmtoarele tehnici pentru reprezentare vizual: a. Tehnici tabelare: matricea de la - la; b. Tehnici grafice (grafuri): graful fluxului material de transport. AGVS (Automated Guided Vehicle Systems) este un sistem de vehicule automate ghidate pentru manipularea material, care opereaz independent i autonom, cu autopropulsie, ghidat de-a lungul unei ci predeterminate, ngropate n podea. Parametrii importani n analiza unui AGVS sunt: timpul total/livrare i vehicul, capacitatea orar de livrare, eficiena AGVS, numrul necesar de vehicule (AGV), timpul de transport, distanele de livrare i de mers n gol.

116

Probleme propus Un AGVS parcurge o distan medie de transport de 152,4 m la livrare i 91,44 m n gol la revenire. AGVS este capabil s execute 75 livrri/h cu ti = td = 0,5 min/liv i cu vtp = 45,72 m/min = 2743 m/h=2,74 km/h. Factorul de trafic este 0,85. Se cere calcularea timpului total mediu/ livrare, eficienei sistemului, numrul mediu de livrri per or pentru un vehicul; cte vehicule sunt necesare pentru a satisface 75 livrri/h? M2.U1.6. Rezumat Manipularea materialelor const n furnizarea cantitilor necesare de material corespunztor, n condiii adecvate, la locul i momentul potrivit, n secvena corect de prelucrare, cu o orientare corespunztoare i la un cost minim, prin utilizarea unor metode eficiente de deplasare a acestora. Manipularea este specific fluxului de materiale. Subsistemul de manipulare este constituit din instalaiile de manipulare care execut funciile manipulrii. Proiectarea acestuia necesit o analiz a obiectului manipulat, n acest scop trebuind cunoscute: scopul manipulrii, cantitile necesare de manipulat i caracteristicile materialelor. n funcie de acestea, precum i n funcie de destinaie, frecven, timp i vitez de manipulare se determin mrimea deplasrii i vitezele necesare pentru deplasare. Dup analiza echipamentelor disponibile, a sistemului de organizare, a forei de munc i a costurilor implicate se stabilesc metodele aplicabile de manipulare. n baza analizei unor criterii de eficien, se efectueaz evaluarea variantelor i se obine proiectul unui sistem de manipulare optimizat.

M2.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Definii funcia de manipularea material, prezentai scopul manipulrii materiale i tipurile de sisteme de manipulare utilizate n sistemele de producie. (R: pag. 104-105). 2. Descriei tehnicile de analiz a manipulrii mateeiale. (R: 108-110). 3. Descriei sistemele de manipulare material de tip vehicule automate ghidate (AGVS): definiie, principalele tipuri, caracteristici i aplicaii (R: pag. 110-112). 4. Prezentai principalii indicatori de analiza cantitativa a AGVS-urilor. (R: pag. 113 114).

117

M2.U1.8. Bibliografie 1. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., .a., ndrumar pentru proiectarea componentelor mainilor-unelte automate i sistemelor flexibile de fabricaie, Editura Universitii Transilvania Braov, 1999. 2. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 2000. 3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. II, Editura Universitii Transilvania Braov, 2001. 4. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producie. Logistic industrial, Editura Universitii Transilvania Braov, 1997. 5. Boncoi, Gh., .a., Sisteme de fabricaie flexibil, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 1996.

118

Unitatea de nvare M2.U2. Manipularea material. Subsistemul de manipulare de tip conveior

Cuprins M2.U2.1. Introducere.119 M2.U2.2. Obiectivele unitii de nvare..119 M2.U2.3. Subsistemul de manipulare de tip conveior...120 M2.U2.4. Analiza subsistemului de manipulare material de tip conveior...126 M2.U2.5. Rezumat.137 M2.U2.6. Test de evaluare a cunotinelor.138 M2.U2.7. Bibliografie138 M2.U2.1. Introducere Componenta principal a subsistemului logistic industrial (SbLI) este manipularea , care adesea este indispensabil de alte funcii pariale elementare ca transportul, nmagazinarea, stocarea, s.a., care toate constituie logistica industrial. Manipularea materialelor este foarte important, uneori determinant pentru automatizare. Costurile manipulrii materialelor reprezint o cot semnificativ din costul total de producie, fiind de 23 ori mai mari dect cele de fabricaie, depinznd de tipul i volumul produciei i de gradul de automatizare a manipulrii. Funcia de manipulare material (ManMat) se folosete n depozitarea/stocarea materialelor, recepia materiei prime, n procesele de fabricaie. Prezenta unitate de nvare definete subsistemul de manipulare de tip conveior, tipurile de conveioare utilizate frecvent n sistemele flexibile de fabricaie, scopul i rolul acestora, metodele i indicatorii de baz n analiza cantitativ a acestor subsisteme de logistic industrial, punnd accent pe aplicaiile privind calculul acestora. M2.U2.2. Obiectivele unitii de nvare Definirea principalilor indicatori ai fluxului material utilizai n proiectarea subsistemului de manipulare de tip conveior; Descrierea principalelor tipuri de conveioare i a caracteristicilor acestora; Analiza subsistemului de manipulare de tip conveior cu aplicabilitate n proiectarea unui sistem de fabricaie. 119

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 3 ore.

M1.U2.3. Subsistemul de manipulare tip conveior Subsistemul de manipulare de tip conveior se utilizeaz cnd trebuie transportate cantiti mari de material ntre locaii plasate n afara cii fixe de transport (transport neintersectat). Principalele tipuri de conveioare (CV), sunt prezentate n tabelul M2.2.1. Tab. M2.2.1 Tip conveior CV cu role lungi CV cu role scurte CV cu band CV cu lan CV cu plci CV tip lan suspendat CV ghidat n podea Caracteristici utilizeaz crucioare de tip plac (platforme), antrenate de un lan pe o cale fix. se utilizeaz n fabricaia pentru livrare/preluare, stocare i distribuie [15, 49]. se utilizeaz pentru ncrcturi mici. pot fi cu band plan (plat) pentru palete i piese i cu band de tip jgheab pentru materiale n vrac. exist unul sau mai multe lanuri n paralel, care antreneaz mai multe crucioare (crlige, clichei, cupe, .a.). construcia este numai rectilinie i pe contur nchis, pentru reciclarea platformelor. utilizeaz crucioare de tip plac (platforme), antrenate de un lan pe o cale fix. este de tip lan cu crucioare suspendate, care ruleaz pe ine i sunt antrenate forat de un lan sau cablu; exist mai multe crucioare plasate echidistant pe cale. este un crucior pe roi, cu platform, cu antrenare forat prin cablu sau lan n podea i ghidare rigid (mecanic) tot n podea. Se utilizeaz ca subsistem de manipulare material n fabricaie, asamblare/montaj, stocare/depozitare. este acionat prin frecare ntre o bar metalic, plasat ntr-un canal n podea i o rol striat, solidar cu asiul cruciorului. se utilizeaz n sistemele fabricaie i sistemele de asamblare flexibile, n sistemele robotizate pentru sudare ca robocare, .a. Alte tipuri de CV jgheaburi, rampe, evi, CV cu urub, sisteme vibratoare, lifturi, elevatoare. 120

CV cu bar

Indicatorii fluxului material Primul indicator important al fluxului material este ritmul fluxului material, msurat n buc/or, tone/or, .a., depinznd de tipul materialului manipulat (transportat). Notnd cu R FM - ritmul fluxului material, referitor la oricare unitate component a sistemului de manipulare material, care deplaseaz un obiect material pe distan de manipulare Lm , pe care se produce manipularea, transportul, preluarea i livrarea obiectului, numit i distan de livrare, care se poate produce n atelier sau depozit, produsul factorilor ( R FM Lm ) va fi numit volumul transportului n timp sau producia transportat i se exprim ca: Pt p = R FM Lm [buc m / ora ] (2.2.1)

n care R FM [buc / ora ] iar Lm [m] . Deoarece R FM este variabil odat cu distana dintre puncte Lm , Pt p al materialelor va varia pentru diferite obiecte (materiale, repere, etc.). Ca urmare Pt p total pentru un sistem M an M at se obine prin agregarea celor pariale, prin nsumarea lor pentru diferitele livrri Lmi , adic: Pt p t = Pt pi = ( R FM Lm ) i
i =1 i =1 n n

[buc m / ora ]

(2.2.2)

n care i sunt livrrile diferite ntr-o or, i = (1,2,..., n) , n- numrul livrrilor dintro or. Pt pt exprim msura tuturor livrrilor care trebuie satisfcut de ctre sistemul de manipulare material i care trebuie s fie capabil s-l realizeze pe cel calculat. Exemplul 1 De exemplu, cu datele din tabelele M2.1.3 i M2.1.4 n care, n primul tabel este dat ritmul fluxului material R FM [buc / ora ] iar n al doilea distana de livrare Lm [m] rezult c volumul transportului total va fi:
Pt p t = 9.200 + 5.400 + 6.700 + 2.300 + 9.300 + 3.600 + 8.300 = 15500buc, m / ora

Datorit t aux i ineficienei n funcionarea sistemului de manipulare acesta trebuie proiectat pentru o capacitate de transport mai mare dect cea precedent Pt pt . Cauzele t aux i ineficienei n funcionarea sistemului de manipulare sunt: timpii de ncrcare/descrcare; timpul de recirculare a dispozitivului de transport (palet, tav, lad, crlig, .a.) pe traseul de revenire, fr ncrctur (readucerea n staia de ncrcare); timpul de blocare (refuzuri n funcionare) pentru ntreinere i reparaii; timpi de ateptare provocai de strangulri n flux; timpi de organizarea dispecerizrii, .a. Pentru a explica aceste pierderi trebuie cunoscut ciclul tipic de livrare. 121

O livrare curent cere micarea unui crucior al sistemului de manipulare (de exemplu motocar, motostivuitor, crlig de conveior, AGV) pe o distan ntre punctele de origine i destinaie L m . Dac v t p este viteza de transport a sistemului de manipulare material ( S b M an M at ) , atunci timpul de livrare va fi: t liv = Lm vt p

[u.t ]

(2.2.3)

n raport cu acest timp, fiecare livrare necesit activiti de ncrcare/descrcare iar acestea consum cte un timp din timpul disponibil de transport. Activitatea de ncrcare/descrcare consum timpul t id [u.t.] . Dup ce livrarea s-a produs, cruciorul transportor, descrcat n staia de descrcare, se va deplasa n urmtoarea locaie pentru rencrcare. De obicei, cruciorul pleac gol din staia de descrcare. n cele mai multe S b M an M at cruciorul consum mult timp deplasndu-se descrcat i acest timp poate fi considerat ca ineficient pentru sistemul de manipulare. O posibil msur de estimare a acestui timp este lungimea deplasrii cruciorului gol. De exemplu pentru un conveior pe contur nchis, care preia o pies dintr-o locaie i o depune n alta, lungimea cursei n gol poate fi evaluat prin lungimea deplasrii de revenire n poziia iniial a conveiorului ( S tin ). Se consider conveiorul nchis C v ca n figura M2.2.1n care L este lanul Cv , RLroat de lan, Lin - locaia iniial; Li , L j - dou locaii consecutive, j > i, Lmij - lungimea cursei de livrare ntre i i j; Lin ,i - lungimea cursei de livrare ntre staia iniial S tin de ncrcare/descrcare i o locaie oarecare S ti ; Lcg - lungimea cursei n gol, ntre S t j oarecare i

S tin , A - antraxa C v , DRL - diametrul RL, S t - staie.

Fig. M2.2.1 Cursa n gol va fi:

Lcg = D RL + 2 A ( Lmij + Lin ,i )

[ m]

(2.2.4)

122

Timpul de transport n gol va fi: t t pg = Lcg vt p

[u.t ]

(2.2.5)

care presupune c C v nu se oprete din poziia L j pn n poziia Lin . n caz contrar Lcg va fi lungimea cursei n gol a C v ntre locaia L j i urmtoarea locaie de oprire pentru ncrcarea cruciorului. Ineficiena sistemului M an M at include i timpul de ateptare n punctele loc ngust ale fluxului material (trafic ngust, trangulat), precum i influena unei scheme simple de trafic (cu puine itinerarii, fr alternative), .a. Aceste ineficiene sunt cuprinse n factorul de trafic f t . Pentru conveioare, pierderile provocate de aceste cauze sunt neglijabile i deci f t = 1 . Pentru alte tipuri de S b M an M at cum sunt AGVS, la care trangulrile traficului sunt multe i de durat, f t 0,85 . Din aceste cauze S b M an M at nu va opera 100% n timpul de transport t t p . Datorit diferitelor pierderi, eficiena S b M an M at va fi:

E M an M at =

Lm vt p Lcg Lm + t id + vt p vt p

ft =

t liv f t [%] t liv + t id + t t pg

(2.2.6)

Termenii din expresia de mai sus depind de tipul S b M an M at . S b M an M at trebuie planificat pentru valoarea de calcul a EM an M at . Sistemul M an M at se proiecteaz s transporte un volum total de transport de piese Pt p t [buc m / ora] , pentru care rezult capacitatea de transport necesar a S b M an M at , exprimat prin relaia: C M an M at nec Pt pt E M an M at
[buc m / ora ]

(2.2.7)

Valoarea corect a C M an M at depinde de corectitudinea valorilor termenilor din expresia lui EM an M at , care depinde de experiena proiectantului, nivelul tehnic i managementul fabricii. Exemplul 2 Numrul de livrri (L) i reveniri goale (G) sunt prezentate n tabelul de la - la precum i distanele corespunztoare: 123

la de la 1 nr. L,G [liv/h] 0 4G 5G 6G Lm [m] 0 45,72 30,48 39,62 nr. L,G [liv/h] 7L 0 0 0 2 Lm [m] 45,72 0 nr. L,G [liv/h] 5L 0 0 0 3 Lm [m] 30,48 0 nr. L,G [liv/h] 3L 3L 0 0 4 Lm [m] 39,62 24,38 0

1 2 3 4

L pline, alimentate pentru livrare; G pline, evacuate pentru golire. Timpii de ncrcare/descrcare ti,d la receptarea i livrarea ncrcturii (umt) sunt ti = 0,4 min/ S t i i td= 0,6 min/ S t j . Viteza de deplasare a sistemului de manipulare este vtp= 30,48m/min. Se cere: calcularea volumului total de transport, eficiena sistemului de transport (manipulare) considernd coeficientul de trafic 1,0; capacitatea necesar a sistemului de manipulare; schema fluxului material. Layoutul fluxului material:
30,48 24,38 39,62

S t3 iAl St1 eEv

St4

St2
45,72

Fig. M2.2.2 Graful fluxului material:

45,72

7L iAl=15L/h 1 eEv=15G/h 6G 4G 5G

e2=0
30,48

5L 3 3L 3L 24,38 e3=0 4 39,62 e4=0

Fig. M2.2.3

124

nL tot= 18 liv/h nG tot= 15 liv/h ti= 0,4 min/umt td= 0,6 min/umt vtp= 30,48 m/min Volumul total de transportat: Ptp L=745,72+530,48+339,62+324,38=320,04+152,40+118,86+73,14= = 664,44 liv L m/h Ptp G= 445,72+530,48+639,62=182,88+152,40+237,72= 573 liv G m/h Ptp tot= 664,44+573 = 1237,44 liv m/h Timpii de transport:

t tp L12 = t tp L13 t tp L14 t tp L24

45,72 = 1,5 min/ umt L = t tp G 21 / umt G 30,48 30,48 = = 1 min/ umt L = t tp G 31 / umt G 30,48 39,62 = = 1,3 min/ umt L = t tp G 41 / umt G 30,48 24,38 = = 0,8 min/ umt L = t tp G 42 / umt G 30,48
Timpii ncrcare/descrcare: t i d1 = 150,4+150,6 = 6+9 = 15 min

t i d 2 = 70,6+40,4+30,4 = 4,2+2,8 =7,0 min t i d3 = 5(0,4+0,6) = 51 = 5 min t i d 4 = 6(0,4+0,6) = 61 = 6 min

ti d tot= 15+7+5+6 = 33 min Eficiena SbManMat:

E ef = =

(1,5 7 + 1 5 + 1,3 3 + 0,8 3) 1 = (1,5 7 + 1 5 + 1,3 3 + 0,8 3) + (1,5 4 + 1 5 + 1,3 6 + 0,8 0) + 33

21,8 1 21,8 = = 0,30 30% 21,8 + 18,8 + 33 73,6

Capacitatea necesar a SbManMat:

C Man Mat nec =

Ptp tot E ef

1237,44 = 4124,8 0,30

liv m/h

125

S ne reamintim... 1. Subsistemul de manipulare de tip conveior se utilizeaz cnd trebuie transportate cantiti mari de material ntre locaii plasate n afara cii fixe de transport. 2. Principalii parametrii utilizai n analiza cantitativ a subsistemului de manipulare de tip conveior sunt: ritmul fluxului de transport, distana de manipulare, distana de transport, volumul transportului n timp sau producia transportat, timpul de transport, timpii de ncrcare descrcare, factorul de trafic, capacitatea necesar de transport,eficiena subsistemului de manipulare material. M2.U2.4. Analiza subsistemului de manipulare material de tip conveior 1. Conveiorul deschis (pe o direcie, unisens ). Se consider cel mai simplu C v , cel unidirecional, de exemplu, C v cu role, cu o singur staie de ncrcare (la nceputul recirculrii de revenire) i o singur staie de descrcare (n punctul de livrare la sfritul circulaiei livrrilor umt ), dispuse la distana Lm , umt deplasndu-se cu vt p i care se livreaz n S td cu R FM , n timpul t liv , conform fig. M2.2.4. Cruciorul sau paleta este ncrcat n S ti , la un cap, i este descrcat la cellalt n S td . Timpul necesar pentru deplasarea unei umt ntre S ti / S td este:

t liv =

Lm vt p

[u.t.]

(2.2.8)

Fig. M2.2.4 126

Ritmul fluxului material de transport al cruciorului este limitat de timpul de ncrcare t i i el nu poate fi mrit datorit restriciei:

vt p dij

d 1 max ti ij ti vt p

(2.2.9)

n care C i , C j sunt dou crucioare consecutive pe conveior, dispuse la distana d ij . Timpul de descrcare t d este supus retriciei: max t d min t i Dac t d > t i se va reduce vt p a C v , sau n S td se folosesc mai muli descrctori. Dac fiecare umt conine n p piese, ritmul fluxului de piese pe un conveior va fi: n p vt p d ij np ti (2.2.10)

RFM =

[buc / u.t.]

(2.2.11)

Acest tip de C v va avea o eficien relativ mare, ofer un trafic necongestionat, nu necesit curse de reciclare cu crucioare goale i nu se produce ntreruperea pe parcurs a livrrilor. 2. Conveiorul pe contur nchis (continuu). Se consider un C v pe contur nchis, de exemplu un C v de tip lan suspendat, i c ntr-o umt sunt n p piese pe ramura de livrare i nu conine nici o pies pe ramura de revenire. Distana de mers n gol pe ramura de revenire este L cg . Lungimea total a C v va fi:
LtCv = Lm + Lcg [ m]

(2.2.12)

Timpul consumat cu parcurgerea ntregii lungimi a C v va fi: t tt p = Lm + Lcg vt p

[u.t.]

(2.2.13)

Dac n c este numrul crucioarelor pe C v , atunci pentru d ij = ct rezult c:

nc =

Lm + Lcg d ij

[nr.carucioare / C v ]

(2.2.14)

127

Pe C v , numai crucioarele de pe ramura de livrare sunt ncrcate cu cte o umt, fiecare coninnd n p piese, celelalte crucioare C k de pe partea de recirculare sunt complet descrcate (goale). Numrul total de piese n S b M an M at , n oricare moment t al funcionrii, fiind:
n p Lm n p nt Lm 1 nt p = = = n p nc L d ij Lm + Lcg 1 + cg Lm [nr. piese / C v ]

(2.2.15)

Ritmul de livrare (fluxului material pentru livrare n S t d ) va fi:

R FM = n p vt p d ij

[buc. piese / u.t.]

(2.16)

Frecvena de livrare va fi exprimat n numrul de umt (crucioare) / u.t. , adic:

liv =

R FM vt p = np d ij

[nr.carucioare / u.t.]

(2.2.17)

3. Conveiorul cu recirculare. C v pe contur nchis anterior presupune c piesele sunt ncrcate la un cap ( S ti ) i descrcate la cellalt ( S t d ). Aceasta presupune c pe partea de recirculare nu se admite nici o acumulare de piese, scopul revenirii fiind rentoarcerea (readucerea) crucioarelor, paletelor, conteinerelor goale n staia de ncrcare ( S ti ) pentru renccare. Aceast metod de operare neglijeaz una dintre cele mai importante oportuniti ale conveioarelor pe contur nchis i anume c ambele ramuri ale C v permit deopotriv livrarea ct i stocarea pieselor. Privind funciunea de stocare, C v de tip nchis poate fi utilizat att pentru acumularea pieselor ct i pentru uniformizarea fluxului cnd apar efecte perturbatoare n ritmul ncrcrii/descrcrii conveiorului. Perturbaiile asupra ritmului produciei apar ntre diferitele secii/ateliere de asamblare ale fabricii. Problemele ce apar n operarea C v - lui cu recirculare sunt: nici un crucior gol nu poate fi imediat disponibil pentru S ti cnd aceasta o cere; nici un crucior ncrcat nu poate fi imediat disponibil pentru S td cnd aceasta o cere. Exist trei principii de baz utilizate n proiectarea conveioarelor nchise cu recirculare, cu o S ti i alta S t d i anume: A. Regula frecvenei de livrare. Orice conveior opereaz cu o frecven variabil ntr-un domeniu admisibil. Frecvena trebuie s exprime numrul crucioarelor/u.t. 128

De exemplu, liv = v t p / d ij [nr.carucioare / ora] . Dac d ij = ct , atunci liv = ct iar pentru d ij = var rezult liv = var . Limita inferioar a intervalului de variaie a liv este dat i de ritmul ncrcrilor/descrcrilor n staii, astfel c:

t = vliv d ij
p

[m / ora ]

(2.2.18)

deci:

vt p min 1 = ( liv d ij ) min d ijmin , [m] vt p max 1 = ( liv d ij ) max ncmax , [nr.carucioare]

(2.2.19)

de unde: vt p [vt p min 1 , vt p max 1 ] Pe de alt parte: vt p = RFM d ij np

, [m / ora ]

(2.2.20)

vt p min 2 =
de unde: vt p [vt p min 2 , vt p max 2 ]

RFM min d ij np

, vt p max 2 =

RFM max d ij np

(2.2.21)

Observaie: Dintre vt p min 1 i vt p min 2 se va adopta cea mai mare dintre ele vt p min ad = max vt p min . Limita superioar a intervalului este determinat de capacitatea S b M an M at de manipulare a materialelor n S ti i S t d , definit de t i i t d , care d limita superioar a vitezei impus la proiectarea conveiorului, deci: vt p max = f (t i , t d ) . B. Capacitatea restrictiv de livrare/acumulare. Capacitatea conveiorului trebuie s fie cel puin egal cu ritmul impus fluxului material; ea trebuie s fie mai mare dect ritmul impus fluxului pentru completarea stocului de rezerv, consumat n intervalul de timp ntre ncrcare i descrcare, pe distana de livrare Lm . Capacitatea de livrare a conveiorului va fi: C livCv = nc n p vt p LtCv = n p vt p d ij

[buc. piese / u.t.]

(2.2.22)

C ac.Cv = n p nc [buc. piese] C. Principiul uniformitii. Umt trebuie s fie uniform ncrcate pe C v (nu vor exista pri dens ncrcate i pri rar ncrcate, sau pri cu crucioarele pline i pri cu crucioarele goale). Principiul uniformitii se aplic n scopul eliminrii timpilor de ateptare, provocai de crucioarele care ar circula goale. 129

Exemplul 3 Un conveior cu recirculare are o lungime total LtCv = 152,4m i funcioneaz cu

vt p = 30,48m / min iar distana dintre crucioare este d ij = 7,62m . n fiecare

crucior este o umt format din n p = 2 piese . n S ti / S td t i = t d = 0,2 min . Ritmul impus de ncrcare/descrcare este Rid impus = 1buc. piesa / min . Se cere: calculul ritmului fluxului material RFM , capacitii efective a Cv dac fiecare crucior este ncrcat complet, timpul total pentru ca un crucior s parcurg ntreaga lungime a Cv - lui, evaluarea proiectului Cv - lui din punctul de vedere al celor trei principii. Rezolvare:

2 30,48 = 8buc. piese / min 7,62 152,4 = 20carucioare Numrul total de crucioare: nc = 7,62 20 2 30,48 = 8 piese / min Capacitatea de livrare Cv : C livCv = 152,4 8 Frecvena de livrare: liv = = 4carucioare / min 2 Capacitatea de acumulare a Cv : C acCv = 2 20 = 40buc. piese Ritmul fluxului material: R FM = 152,4 = 5 min 30,48

Timpul total de parcurgere a Cv : t tt p = a. Regula frecvenei de livrare:

vt p min 1 = 4 7,62 = 30,48m / min vt p min 2 = vt p ad 8 7,62 = 30,48m / min 2 = vt p min 1, 2 = 30,48m / min

Dar ea este limitat de Rid impus = 1 pies/min ceea ce impune o frecven de un crucior cu 2 piese la distana d ij = 7,62m / 1 min i deci:

vt p ad =
Limita maxim a Rid disponib . =
vt p max

d ij n p 1 min

7,62 = 3,81m / min 2 1

t i = t d = 0,2 min care ofer un ritm

pentru o umt cu n p = 1 pies la d ij = 3,81m . vt p este dat de 1 = 5carucioare / min , de unde: 0,2 = 5 7,62 = 38,1m / min 130

Deci: Rid disponib . = 5carucioare / min > Rid impus = 0,5carucioare / min . b. Capacitatea restrictiv de livrare/acumulare

C livCv = 8 piese / min

liv = 4carucioare / min

C acCv = 2 20 = 40buc. piese C livCv > Rid impus = 1 piesa / min

Rid disp = liv.disp = 5carucioare / min > C livCv = 8 piese / min

c. Principiul uniformitii: Deoarece Cv are capaciti i frecvene de livrare cu mult mai mari dect cele necesare el poate fi utilizat cu ncrcare neuniform sincron, sau s se mreasc d ij sau s se micoreze vt p .

Exemplul 4 Se consider patru conveioare n bucl, cu micare continu pentru execuia livrrilor din problema precedent. Notnd cu C Vij conveiorul care se deplaseaz ntre S t i i S t j , configuraia SbMan va fi cea din figura de la problema 1). De fiecare dat ncrcarea i / descrcarea d se face fr oprirea SbMan(CV). Datorit acestui fapt ti, d nu afecteaz eficiena SbMan. Viteza CV este vCV=30,48 m/min. Se cere calcularea cantitii totale de transport pentru cele patru CV; eficiena SbMan; lungimea total a celor patru CV pentru ntreaga bucl (partea nainte i cea de revenire).

CV
St1

13

4 CV 1

CV

St3

St4

St2 CV 12
Fig. M2.2.5 Volumul total al transportului cu CV unic va fi: Ptp tot= 1237,44 liv m/h Ptp L= 664,44 liv L m/h Ptp G= 573 liv G m/h 131

24

Volumul transportului pe conveioare: CV12: Ptp L12 = 745,72 = 320,04 liv L m/h

Ptp G 21 = 445,72 = 182,88 liv G m/h

CV13 CV14 CV24

Ptp L13 = 530,48 = 152,4 liv L m/h Ptp G 31 = 530,48 = 152,4 liv G m/h Ptp L14 = 339,62 = 118,86 liv L m/h Ptp G 41 = 639,62 = 237,72 liv G m/h
Ptp L 24 = 324,38 = 73,14 liv L m/h
Ptp tot L= 320,04+152,4+118,86+73,14 = 664,44 liv L m/h Ptp tot G= 182,88+152,4+237,72+0 = 573 liv G m/h Ptp tot Man Mat= 664,44+573 = 1237,44 liv m/h Timpii de transport:

t tp L12 = 1,5 min/ umt L = t tp G 21 / umt G t tp L14 = 1,3 min/ umt L = t tp G 41 / umt G

t tp L13 = 1 min/ umt L = t tp G 31 / umt G

t tp L 24 = 0,8 min/ umt L = t tp G 42 / umt G
Timpii de ncrcare/descrcare:

t id1 = 15 min

t id 2 = 7 min t id3 = 5 min

t id 4 = 6 min
t id tot = 33 min
ntruct tid tot se suprapune peste ttp tot tid tot=0 i deci eficiena va fi:

E ' ef =

21,8 = 0,54 54% 21,8 + 18,8

Capacitatea necesar de manipulare:

Man Mat nec=

1237,44 = 2292 liv m/h < CMan Mat nec 0,54

C ' Man Mat nec 2292 = = 0,56 Soluia constructiv utiliznd 4 CV reduce C Man Mat nec 4125
capacitatea de manipulare necesar cu 56%. Exemplul 5 Se consider c SbManMat din problema 2) este nlocuit cu CV1234 cu micare continu de tip platforme mobile, destinat execuiei tuturor livrrilor din problema 1). n fiecare S t i i=1, 2, 3, 4 se livreaz i se primesc umt n cantitatea din problema 132

1) cu unele modificri n configurare. Se consider c i/d se fac n micarea continu a Cv1-4 i deci ti,d(1-4)=0, deci nu afecteaz EMan. Dac la distanele din tabel se adaug L m 23 = 22,86 m; L m34 = 15,24 m iar vCV= 30,48 m/min, se cere calculul: volumului total de transport pentru CV1-4, eficiena EMan 1-4, Ltot a celor patru CV i a CV unic care le nlocuiete; s se compare rezultatele problemei 3) cu cele ale problemei 2) i s se propun msuri de mbuntire a SbMan tip CV din punct de vedere a creterii capacitii totale de transport. Layoutul fluxului material:

L13 =22,86m

L34=15,24m L24=7,62m St3 St4 L23=22,86m St2

St1

L12 =45,72m
Fig. M2.2.6 Graful fluxului material:
45,72

7L iAl=15L/h 1 eEv=15G/h 6G 4G 5G

2 5L 3 3L
7,62 22,86

3L

38,1 m

Fig. M2.2.7 Volumul total al transportului: Ptp L = 745,72+522,86+338,1+37,62 = 320,04+114,3+114,3+22,86 = = 571,5 liv L m/h Ptp G = 445,72+522,86+638,1+07,62 = 182,88+114,3+228,6+0 = = 525,78 liv G m/h Ptp tot= 571,5+525,78 = 1097,28 liv m/h Concluzie:

p tp L1 Ptp L 4
p tp G1 Ptp G 4

=
=

571,5 = 0,86 Ptp L1 14% 664,44

525,78 = 0,92 Ptp G1 8% 573
133

p tp tot1 Ptp tot 4

1097,28 = 0,87 Ptp tot 13% 1237,44

Configuraia din problema 3) este mai eficient. Timpii de transport:

t tp L12 = t tp L13 t tp L14 t tp L 24

Eficiena:

45,72 = 1,5 min/ umt L = t tp G 21 / umt G 30,48 22,86 = = 0,75 min/ umt L = t tp G 31 / umt G 30,48 38,1 = = 1,25 min/ umt L = t tp G 41 / umt G 30,48 7,62 = = 0,25 min/ umt L 30,48

E ef = =

(7 1,5 + 5 0,75 + 3 1,25 + 3 0,25) 1 = (7 1,5 + 5 0,75 + 3 1,25 + 3 0,25) + (4 1,5 + 5 0,75 + 6 1,25 + 0)

18,75 = 0,52 18,75 + 17,25 Concluzie: E ef1 = 0,52 < E ef 4 = 0,54 cu 2% L tot tp 4 = 2(45,72 + 30,48 + 39,62 + 24,38) = 280,4m
L tot tp1 = 45,72+22,86+38,1+7,62= 114,3 m
Calculul lungimii totale de transport:

L tot tp1 L tot tp 4

114,3 = 0,41 L tot tp1 59% 280,4

Concluzie: Soluia cu 1 CV este mai ieftin dect cea cu 4 CV. Capacitatea total de transport:

C Man Mat disp1 =

1097,28 = 2110 liv m / h < C Man Mat disp 4 = 2292 liv m / h 0,52 C Man Mat disp1 C Man Mat disp 4
Ptp tot 4 E ef 4 2292 liv m/h

Soluia de mbuntire a variantei cu un CV va fi:

E ef 4

1097,28 = 0,48 E ef 4 cu 4% 2292 t tp L E ef 4 = 0,48 t tp L + t tp G

Dac L12= x i L13= x22,86 atunci 134

7 x + 5(x 22,86 ) + 3(x 7,62 ) + 3 7,62 30,48 0,48 7 x + 5(x 22,86 ) + 3(x 7,62 ) + 3 7,62 4 x + 5(x 22,86 ) + 6(x 7,62 ) + 30,48 30,48 7 x + 5x + 3x 5 22,86 3 7,62 + 3 7,62 = = 7 x + 5x + 3x 5 22,86 3 7,62 + 3 7,62 + 4 x + 5x + 6 x 5 22,86 6 7,62 15x 114,3 15x 114,3 = 30 x 114,3 114,3 45,72 30 x 274,32 0,48(30 x 274,32 ) = 15x 114,3

14,4 x 131,7 = 15x 114,3

(1514,4)x = 131,7+114,3 0,6x = 17,4 x

17,4 = 29 m 0,6

Rezult c pentru ca E ef 4 0,48 trebuie ca L12= x 29 m, L13=2922,86= 6,14 m, L14= 297,62 = 21,38 m, L24= 15,24 m. Exemplul 6 Un CV cu role deplaseaz tvi ntr-o singur direcie cu vtp=60,96 m/min ntre St i i St d, situate la distana Li d=152,4 m. Durata ciclului de ncrcare n St i este ti=1min/umt iar a celui de descrcare n St d este td=0,8 min/umt. O umt ntr-o tav conine 18 piese. Se cere calculul: cantitii totale de transport al SbManMat; distana ntre centrele tvilor de pe CV; ritmul fluxului material al pieselor pe CV; dac intervalul de timp al ciclului de descrcare n St d va fi 1,25 min n loc de 0,8 min, cum influeneaz acesta capacitatea de operare a CV? S se calculeze distana dintre tvi i ritmul fluxului material. Dar dac fiecare tav conine numai 1 pies n loc de 18. S se calculeze capacitatea total de transport i ritmul fluxului de piese n acest caz. Vtp = 60,96 m/min; Li piese/umt = 1 umt.
d

= 152,4 m; ti =1 min/umt; td = 0,8 min/umt; np= 18

a) Tc Man Mat= ttp+ti+td = tliv

t tp =

d tp v tp

152,4 = 2,5 min/umt = 0,042 h/umt 60,96

Tc Man Mat= 1,8+2,5 = 4,3 min/umt

135

R FM =

1 = 0,2326 umt/min = 14umt/h = 1418 = 252 piese/h 4,3

Ptp tot= 252152,4 = 38405 piese m/h

d i j max(ti, td)vtp= 0,660,96 = 36,58m/umt ntre centrele a dou umt consecutive

b) t d 2 =1,25min/umt> t d1 =0,6min/umt t d ti=1,250,6=0,65min/umt=tat Tc Man Mat ef = ttp+ti+td = Tc Man Mat r+tat = 4,3+0,65 = 4,95 min/umt

R FM b ) =

1 =0,20 umt/min =12,12umt/h=12,1218=218 buc/h< R FMa ) 4,95 Ptp tot b ) = 218 152,4 = 33223 piese m / h < Ptp tot a ) d ijb ) max(ti, td)vtp= 1,2560,96 = 76,2 m/umt > d ija )

sau sunt folosii incomplet 2 oameni n Std (1 om folosit numai 25% din timp). c) np= 1 pies/umt

R FMc ) = 14 1 = 14 piese / h < R FMa )

Ptp tot c ) Ptp tot a ) 2134 = 0,06 6% din Ptp tot a ) 38405

Ptp tot c ) = 14 152,4 = 2134 piese m / h < Ptp tot a )

=

d) Eficiena:

2,5 = 0,58 4,3 2,5 E b) = = 0,51 4,95 2,5 E c) = = 0,58 4,3 Ea) =
Capacitatea de manipulare:

C Man Mat a ) = C Man Mat b ) C Man Mat c )

38405 = 66216 piese m/h 0,58 33223 = = 65143 piese m/h 0,51 2134 = = 3680 piese m/h 0,58

e) Decizia: Soluia a) este cea mai eficient. 136

Problema propus 1 Un CV cu crucioare suspendate are configuraie nchis de tip bucl. Distana de livrare este de 76,2m iar cea de revenire n gol este 60,96 m. De fiecare crucior se aga 1 pies iar distana ntre crucioare este de 4,57m; vtp=38,1m/min. Se cere s se calculeze: numrul total de piese pe CV i ritmul fluxului material; tmax i i tmax d sunt dependeni de parametrii de operare ai CV. S ne reamintim... Tipuri de coveioare: conveiorul deschis (pe o direcie, unisens), conveioarul nchis (continuu), conveioarul cu recirculare; Analiza subsistemului de manipulare material de tip conveior const n determinarea urmtorilor parametrii: ritmul fluxului de transport, lungimea total a conveiorului, timpul consumat cu parcurgerea ntregii lungimi a CV, numrul crucioarelor, distan a de transport, frecvena de livrare exprimat n numrul de (crucioare - umt)/u.t, s.a. Exist trei principii de baz utilizate n proiectarea conveioarelor nchise cu recirculare: regula frecvenei de livrare, capacitatea restrictiv de livrare/acumulare, principiul uniformitii. Problema propus 2 Un CV nchis livreaz piese unei singure Std de la o singur Sti. SbManMat are numai funcia de livrare, nu i de stocare. Distana ntre Sti i St d este de 91,44 m. Se consider c segmentul de bucl nainte este egal cu cel de revenire; vtp=45,72 m/min; ti = td = 0,15 min; ritmul impus fluxului material ntre Sti i Std este de 300 buc/h. Se cere calculul parametrilor conveiorului (CV) care s asigure ritmul impus i, np, dij i nc cu valori ntregi (np, nc)N. M2.U2.5. Rezumat n cadrul configurrii i dimensionrii unui sistem flexibil de fabricaie , un rol important l are proiectarea subsistemului logistic industrial. Astfel, trebuie acordat atenie deosebit proiectrii acestui subsistem logistic. Proiectarea subsistemului de manipulare necesit o analiz a obiectului manipulat, innd cont de urmtoarele aspecte: matreialele manipulate (cantit i, caracteristici), scopul manipulrii acestor materiale, deplasrile efectuate (destina ie, t imp, vitez, frecven ), analiza echipamentelor de manipulare disponibile, a sistemului de organizare i a forei de munc, a costurilor implicate i n final, alegerea metodelor de manipulare aplicate. Apoi, se realizeaz evaluarea variantelor de sisteme de manipulare, avnd la baz indicatori i criterii de eficien i astfel, se va obine proiectul unui SbMan Mat optim. 137

M2.U2.6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Definii i prezentai principalele tipuri de subsisteme de manipulare de tip conveior i caracteristicile acestora. (R: pag.120). 2. Care sunt indicatorii fluxului material utilizai n analiza cantitativ a subsistemelor de manipulare de tip conveior? (R: pag. 121-122). 3. Care sunt parametrii care intrevin n calculul eficienei subsistemului de manipulare material? (R. pag. 123). 4. Prezentai etapele de analiz a subsistemului de manipulare de tip conveior, n baza exemplelor prezentate anterior. (R: pag. 126-128 ). 5. Descrtiei cele trei principii de baz utilizate n proiectarea conveioarelor nchise cu recirculare. (R: pag. 128-129). M2. U2.7. Tem de control Un conveior cu recirculare are o lungime total de 213,36 m, iar vtp=27,43 m i distana ntre crucioare, care transport cte o pies este de 4,27 m. n Sti i Std, ncrcarea/descrcarea (i /d) conveiorului (CV)se face automat, de ctre o main automat. Timpii de ncrcare/descrcare sunt: ti=td=0,25 min/pies.Frecvena la i/d este liv i= liv d = 2 piese / min. Se cere calculul ritmului maxim posibil al fluxului material pe conveior. Cte piese se gsesc pe CV dac fiecare crucior este ncrcat complet? Care este timpul necesar conveiorului de a executa o bucl complet? Determinai capacitatea de livrare a conveiorului. Dar dac distana dintre crucioare este de 8,54 m? M2.U2.8. Bibliografie 1. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., .a., ndrumar pentru proiectarea componentelor mainilor-unelte automate i sistemelor flexibile de fabricaie, Editura Universitii Transilvania Braov, 1999. 2. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 2000. 3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. II, Editura Universitii Transilvania Braov, 2001. 4. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producie. Logistic industrial, Editura Universitii Transilvania Braov, 1997. 5. Boncoi, Gh., .a., Sisteme de fabricaie flexibil, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 1996.

138

Unitatea de nvare M2.U3. Stocarea material

Cuprins M2.U3.1. Introducere..139 M2.U3.2. Obiectivele unitii de nvare...139 M2.U3.3. Subsistemul de stocare tip rastel.141 M2.U3.4. Subsistemul de stocare tip Carusel..149 M2.U3.5. Rezumat...154 M2.U3.6. Test de evaluare a cunotinelor..155 M2.U3.7. Bibliografie..155 M2.U3.1. Introducere Funcia de depozitare a unui sistem de producie se refer att la activitile de stocare a semifabricatelor i pieselor (produselor) finite, ct i la cele de recepie i livrare a acestora. Stocarea este una dintre funciunile care include manipularea material n magazii i depozite. Subsistemul de stocare are rol de stocare temporar a materialelor pe o perioad scurt de timp. Stocarea se face n stocatoare locale / zonale n sistemele de prelucrare, asamblare / montaj. Depozitarea este o stocare spaial pe o durat mare de timp i se face n depozite / magazii centrale / zonale. Proiectarea acestor sisteme implic o bun cunoatere a acestora, a aspectelor evaluabile cantitativ prin diferii indicatori ai fluxului material. Un alt aspect care trebuie luat n considerare, n vederea creterii productivitii, a utilizrii raionale i facile a acestor sisteme de stocare / depozitare este circulaia fluxului de materiale de la furnizor recepie producie deozitare transport client. n aceast unitate de nvare sunt prezentate scopul i obiectivele sistemelor de stocare, i n mod deosebit cteva aplicaii privind dimensionarea i analiza cantitativ a dou subsisteme de stocare - de tip rastel i carusel - rspndite frecvent n sistemele de fabricaie. M2.U3.2. Obiectivele unitii de nvare dezvoltarea abilitilor de alegere i dimensionare a subsistemelor de stocare / depozitare; definirea i explicarea rolului subsistemelor de stocare, a magaziilor i depozitelor; identificarea tipurilor de materiale ce necesit stocare / depozitare pe 139

anumite perioade de timp i a tipurilor de sisteme de stocare / depozitare; aplicarea metodolgiei de proiectare a magaziilor i depozitelor, pornind de la principalele obiective ale sistemelor automate de stocare / depozitare; formarea deprinderilor de analiz cantitativ a unor subsisteme de stocare (de tip rastel i carusel), prin cunoaterea principalelor aspecte evaluabile cantitativ: dimensiunile structurii de stocare, calculul de rezisten al structurii, performanele caracteristice, etc.; dezvoltarea de abiliti privind integrarea subsistemelor de stocare n cadrul unui sistem de producie.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M2.U3.3. Subsistemul de stocare / extragere automat Stocarea este una dintre funciunile care include manipularea material n magazii i depozite. Subsistemul de stocare are rol de stocare temporar a materialelor pe o perioad scurt de timp. Stocarea se face n stocatoare locale / zonale n sistemele de prelucrare, asamblare / montaj. Depozitarea este o stocare spaial pe o durat mare de timp i se face n depozite / magazii centrale / zonale. Tipurile de materiale care necesit stocare/depozitare sunt: a. materiale direct productive: materiale brute; semifabricate de la teri; piese n procesare (piese prelucrate parial, asamblate sau n ateptare pentru asamblare / montaj); piese finite; piese remediabile i rebuturi; b. materiale auxiliare: scule i dispozitive, alte echipamente; piese de schimb; obiecte de birou; aparatur de nregistrare, tiprire, eviden, comunicaii. Stocarea poate fi mecanizat sau automatizat. Principalele obiective ale sistemelor automate de stocare / depozitare sunt: 1. creterea capacitii de stocare; 2. creterea spaiului de stocare pe vertical (raportat la suprafaa ocupat a podelei); 3. disponibilizarea spaiului de depozitare n favoarea suprafeelor de producie; 4. creterea securitii i reducerea sustragerilor; 5. reducerea forei de munc din depozite i magazii; 6. creterea productivitii muncii n operaiile de stocare; 7. creterea siguranei n operaiile de stocare; 8. creterea eficienei controlului n operaiile de inventariere; 9. creterea ritmului n micarea stocurilor; 10. creterea calitii serviciilor de desfacere pentru clieni. 140

Subsisteme de stocare / extragere automate Aceste subsisteme au funciunea de stocare (S) / extragere (E) i reprezint o compoziie de echipamente i controlere, cu funciuni de: manipulare, stocare i extragere a materialelor cu precizia, sigurana i viteza impuse i cu un grad de automatizare dat. Principalele subsisteme de stocare / extragere sunt: unitatea de depozitare pentru S/E este un rastel - stelaj pentru containere standard; miniunitatea de depozitare pentru S/E este o unitate de depozitare minimizat, n construcie rastel - stelaj, destinat stocrii pieselor mici i mrunte; rastel cu S/E automat este subsistem de stocare (SbST S/E) cu operare manual direct, destinat manipulrii / stocrii pieselor mici / mrunte standardizate de o mare diversitate tipodimensional; sistem automat pentru S/E este sistemul destinat umt. (container) individuale, independente, de gabarite mici, cu manipulare automat n depozite mari, pentru produse diversificate; ir de ateptare n adncime pentru S/E este sistemul de stocare a unui numr mare de obiecte, de acelai fel, ntr-un ir, i n iruri cu tipologie redus, n rastel. Stocarea de tip rastel. Analiza cantitativ Principalele aspecte evaluabile cantitativ sunt: dimensiunile structurii de stocare, calculul de rezisten al structurii, performanele caracteristice. Dintre acestea capacitatea i nivelul de operare prezint interes. Dimensiunile celulelor de stocare i numrul lor influeneaz lungimile i nlimile mari ale rastelelor. Dac nV i n H sunt numerele celulelor de stocare pe un rnd orizontal H i pe o coloan vertical V ntr-un raft, capacitatea de stocare a unui rastel, pe ambele pri, va fi: C SR = 2 nH nV [nr.celule / rastel ] (2.3.1)

Dac o celul de stocare are dimensiunile din fig. M2.3.1. Rezult c dimensiunile unui rastel vor fi: H SR = nV (h + 250mm) B SR = n H (b + 250mm)

(2.3.2)

S b ST S / E realizeaz un ritm de livrare n numr de stocri/or. Ciclul tranzitoriu permite S / E, numai S sau numai E. Ordonarea S i E poate fi: E urmat de S n aceeai celul, E i S simultan n celule fa n fa, n dou rastele nvecinate; selecia este aleatoare; dimensiunile celulelor sunt egale; 141

Fig. M2.3.1 S b P / L sunt plasate pe podea, la capetele rastelului; (v H , v V ) = ct ; deplasrile pe H i V sunt simultane. Timpii medii necesari pentru parcurgerea complet a rastelului (a distanelor Bs i Hs) cu viteze medii sunt: B t H = s [u.t., ore, min .] vH (2.3.3) Hs tV = [u.t ] vV iar timpul maxim de selecie a unei celule va fi:
Bs H s t sel . max = max(t H , tV ) = max v , v [u.t.] H V

(2.3.4)

Gradul de utilizare al S b ST S / E va fi:

min = min

tH t , V t sel . max t sel . max

[%]

(2.3.5)

Timpul total mediu de tranziie/ciclu : Pentru manipularea unei singure ncrcturi fie pentru S, fie pentru E, timpul total mediu de tranziie/ciclu va fi: 2 min (2.3.6) t tz .S / E1 = t sel . max 3 + 1 + 2 t pd [u.t.] Pentru manipularea a dou ncrcturi simultane pentru S / E, timpul total mediu de tranziie/cilcu va fi: 3 4 min 2 + 4 t pd [u.t.] (2.3.7) t tz .S / E2 = t sel . max + 0 , 5 min 3 30

n care t pd este timpul de preluare/depunere din i n locaie/staie.

142

Exemplul 1. Se consider o unitate de depozitare S / E deservit de cte o main S / E pentru fiecare rastel al sistemului. Lungimea unui rastel de stocare este B s = 91,44m iar nlimea H s = 15,24m . Vitezele de deplasare ale mainii S / E sunt v H = 121,92m / min i vV = 22,86m / min . Pentru fazele de P / L maina consum t pd = 30 s . S se calculeze perioada ciclului pentru manipularea uneia i a dou ncrcturi. Rezolvare: 1. Timpii medii de parcurgere a distanelor B s i H s vor fi: 91,44 tH = = 0,75 min 121,92 15,24 tV = = 0,667 min 22,86 2. Timpul maxim de selecie: t sel . max = max(0,75;0,667) = 0,75 min 3. Gradul de utilizare:

min = min

0,75 0,667 ; = 0,889 0,75 0,75

4. Timpul total mediu de tranziie/ciclu: pentru o ncrctur: 0,889 2 t tz .S / E1 = 0,75 3 + 1 + 2 0,5 = 1,9475 min pentru dou ncrcturi: 4 0,889 3 2 + 0 , 5 0 , 889 t tz .S / E2 = 0,75 3 30
+ 4 0,5 = 3,2786 min

Exemplul 2. O unitate stocare S (recepie R) extragere E (livrare L) S/E R/L este proiectat pentru o stocare medie de 500 palete (Pa). ST este prevzut cu un compartiment suplimentar de rezerv cu o capacitate de 20% pentru compensarea vrfurilor fluxului material i mrirea flexibilitii acestuia (creterea gradului de autonomie). O unitate de transport (manipulare) are dimensiunile: x = 1016 mm, y = 914,4 mm iar adncimea n rastel este de 1219,2 mm. SbST este automat, prevzut cu StP/L i cu main S/E deplasabil pe un pasaj cu acces la rastel pe trei direcii. Datorit nlimii mari a plafonului se impune construcia sprijinului superior suspendat al mainii (cii de rulare superioare) la max 9,144 m. SbST este prevzut cu trei pasaje, pe fiecare pasaj fiind plasat o main. S se determine nlimea i lungimea unui rastel de S/E care s satisfac condiiile impuse. 143

U S/E, CST impus = 500Pa+0,20500 = 500+100 = 600 Pa, 1 celul stocare = 1 umt (conteiner) = xyl = 1016914,41219,2 mm, Hs max= 9,144 m, 3 pasaje 3 Ma S/E, 3 compartimente. Rezolvare: Se adopt b = x = 1016 mm; h = y = 914,4 mm; l = 1219,2 mm Hs max= 9,144m = HSR= nV nV=

914,4 + 254 1000

1000 9,144 = 7,8 8 rafturi 1168,4

CSR = CST imp = 28nH

Hs max=HSR =Hs1=Hs2

2l l h

Pasaj 1 Comp 1 Mas S/E-1BPh

B Bs s ma 1= x Bs

Pasaj 2 Comp 2 Mas S/E-2BPh

Mas S/E-1BPh Pasaj 3

G sup

Bd Ph Bs Ph Cr V Cr H Mas S/E-2BPh

Fig. M2.3.2 144

600 = 37,5 38 coloane verticale 16 1016 + 254 BSR = 38 = 38 1,27 = 48,26 m 1000
nH = Tipul construciei depozitului cu 3 pasaje i 3 Ma S/E, dintre care dou cu bra Ph simplu iar una cu bra Ph dublu va fi:
i =1

C ST compi = C ST imp H s1 = H s 2 = H s max = 9,144mm

n v1 = n v 2 = 8 rafturi Bs max = Bs1 = Bs 2 = BSR 48,26 = 24,13 m/comp. = 2 2

Exemplul 3. Lungimea unui sistem automat de S/E este de 121,92 m i nlimea de 30,48 m. Maina S/E se deplaseaz cu vH =76,2 m/min i vV= 24,38 m/min iar tpd= 0,6 min. Se cere calculul timpului de tranziie simpl (pentru S sau E) i dubl comand (S iE). Rezolvare: Bs = 121,92 m; Hs = 30,48 m; vH = 76,2 m/min; vV = 24,38 m/min; tpd=0,6min/umt.

tH =

121,92 = 1,6 min 76,2 30,48 = 1,25 min tV = 24,38 1,6 1,25 , = 0,78 1,6 1,6

tsel max= max(1,6; 1,25) = 1,6 min

min = min

0,78 2 + t tz S / E1 = 1,6 1 3 + 2 0,6 = 3,125 min 4 0,783 2 + t tz S / E 2 = 1,6 0 , 5 0 , 78 3 + 4 0,6 = 5 min 30

Exemplul 4. ntr-un SbST/Dep automat, deservit de o main S/E, timpul de deplasare pe lungime i nlime este acelai, sistemul fiind de tipul t2. Dac vH=76,2 m/min se cere calculul vV pentru aceeai capacitate de stocare ca n problema precedent astfel ca sistemul de ST s fie de tip t2; ttz S/E pentru simpl i dubl comand. S se compare rezultatele cu cele ale problemei precedente. 145

Rezolvare: tH=tV=ct; Bs=Hscompartiment patrat; vH=76,2 m/min; tpd=0,6min/umt tsel max=max

Bs H s H B , = max s , s = max t H , t v 76,2 76,2 76,2 v V B H t H = s = t V = s = ct Bs= Hs vV= vH= 76,2 m/min 76,2 vV

Pentru aceeai capacitate de stocare trebuie ndeplinit condiia:

2 CSR= BSRHSR= Cs= Bs = 121,9230,48 = 3716 m2

Bs= Hs= 3716 = 61 m

tH = tV =

Bs 61 = 0,8 min = v H 76,2

tsel max= max

61 61 , = 0,8 min 76,2 76,2 0,8 0,8 , =1 0 , 8 0 , 8

min = min

1 t tz S / E1 = 0,8 + 1 + 2 0,6 = 2,27 min 3 1 4 t tz S / E 2 = 0,8 + 0,5 1 + 4 0,6 =3,84 min 30 3 t tz S / E13 2,27 = 0,73 73% reducere cu 27% = t tz S / E12 3,125 t tz S / E 23 t tz S / E 22 = 3,84 = 0,77 77% reducere cu 23% 5,00

Concluzie: t tz S / E13 apropiat de t tz S / E 23 cu o diferen ttz= 3,84 2,27 =1,57 min Exemplul 5. Un SbST/Dep deservete un sistem de fabricaie pentru producia n procesare. Se prognozeaz c SbST trebuie s execute 30S i 30E, deci 30 cicluri complete de tranziii per or. Datorit costurilor i spaiului limitate se instaleaz un sistem cu dou pasaje. Fiecare parte a fiecrui pasaj conine 8 umt pe vertical i 20 umt pe orizontal; tpd= 0,4 min. Fiecare umt din producia n procesare este fixat pe cte o palet. Umt are dimensiunile x = 1016 mm, y = 914,4 mm iar z = 1219,2 mm (adncime n rastel). Se cere calculul vH i vV ale mainii S/E n cazul SbST/Dep de tip t2 cu simpl comand, similar problemei precedente. 146

Rezolvare: fS= fE= 30 S/h = 30 E/h fc S/E= 30 tranziii duble/or, SbST 2 pasaje, folosind 2 MaS/E cu simpl comand. Fiecare parte a SbST nV= 8 umt x nH = 20 umt; tpd = 0,4 min/umt; b = x = 1016 mm; h = y = 914,4 mm; z = l = 1219,2 mm. Capacitatea total a ST tip rastel: CSR = 2820 = 320 celule/rastel pe ambele pri BSR = Bs = 20

1016 + 254 = 25,4 m 1000 914,4 + 254 HSR = Hs = 8 = 9,35 m 1000

Timpii medii necesari pentru parcurgerea distanelor Bs i Hs n construcia t2:

tH = tV =

Bs H s B vH = s = Hs vv vH vV

25,4 v H = = 2,72 9,35 v V

Timpul maxim de selecie a unei celule: tsel max = max(tH,tV) =tH = tV Gradul de utilizare a SbST:

min = min

tH tV , t sel max t sel max

=1

Pentru tranziia cu simpl comand i pentru asigurarea frecvenei impus a tranziiilor trebuie respectat condiia:

60 1 =2 t tz S / E1 = t sel max + 1 + 2 0,4 30 3 1 = 0,90 min/tranziie t sel max = (2 0,8) 1,33

tsel max=tH=tV 0,90 min/tranz

tH =

Bs B 25,4 vH = s = = 28,2 m/min vH t H 0,90 vH 28,2 = 10,38 m/min vV = = 2,72 2,72

147

Exemplul 6. Se consider c toate tranziiile din problema precedent se execut pentru dubla comand a ciclului. Se cere minimizarea vH i vV de deplasare a mainii S/E care s satisfac gradul de utilizare i condiia sistemului din problema 5). Rezolvare: Dac Ma S/E este cu dubl comand:

1 60 4 t tz S / E 2 = t sel max + 0,5 1 + 4 0,4 =2 30 30 3 1 0,4 t sel max = (2 1,6 ) = 0,222 min/tranz 1,8 1,8
tsel max=tH =tV 0,222 min/tranz

tH =

Bs B 25,4 vH = s = 114,4 m/min vH t H 0,222 v H 114,4 = 42,1 m/min vV = 2,72 2,72

tH =tV= 0,222 min

min = min

0,222 0,222 , =1 0 , 222 0 , 222

S ne reamintim... Stocarea este una dintre funciunile care include manipularea material n magazii i depozite. Subsistemul de stocare are rol de stocare temporar a materialelor pe o perioad scurt de timp. Stocarea se face n stocatoare locale / zonale n sistemele de prelucrare, asamblare / montaj. Depozitarea este o stocare spaial pe o durat mare de timp i se face n depozite / magazii centrale / zonale. Subsistemele de stocare / extragere automat au funciunea de stocare (S) / extragere (E) i reprezint o compoziie de echipamente i controlere, cu funciuni de: manipulare, stocare i extragere a materialelor cu precizia, sigurana i viteza impuse i cu un grad de automatizare dat. Principalii indicatori utilizai n analiza cantitativ a subsistemelor de stocare de tip rastel sunt: capacitatea de stocare a unui rastel, dimensiunile unui rastel, timpii medii necesari pentru parcurgerea complet a rastelu, timpul maxim de selecie a unei celule, gradul de utilizare, timpul total mediu de tranziie/ciclu.

148

Probleme propuse. 1. n exemplul 5, se consider c pe fiecare pasaj lucreaz cte o main S/E automat. Considernd c o main automat S/E deservete 5 rastele dispuse pe un singur pasaj, s se calculeze gradul de utilizare cu 25% din ciclu pentru dubl comand i 75% din ciclu, pentru simpl comand/ciclu. 2. Se consider c un sistem de maini S/E automate sunt deservite de un AGVS. Timpul mediu de livrare al AGVS este tliv= 5 min. AGVS se compune din 6 AGV care opereaz n sistem n orice moment cu un coeficient de trafic de 0,90. ntre rastele sunt trei pasaje de 60,96 m lungime i 15,24 m nlime. Maina automat S/E se deplaseaz cu vH=45,72 m/min i vV= 22,86 m/min. Interfaa dintre maina S/E i AGVS este cte o StP/L, n care staioneaz AGVS, dispus la captul fiecrui pasaj, care consum pentru fiecare preluare/depunere un timp tpd=0,4 min/ciclu. Se cere decizia oportunitii compatibilitii mainii automat S/E cu AGVS din punct de vedere a gradului de ncrcare iar tranziiile (transferul) ntre ele sunt cicluri cu simpl comand (ori preluare, ori depunere). M2.U3.4. Subsistemul de stocare tip Carusel Subsistemul de stocare tip Carusel (SbSTC) se construiete ca o mas rotativ sau conveior nchis, n bucl, n plan orizontal (H) sau vertical (V), prevzut cu cupe, crlige sau buncre i cu staii de ncrcare/descrcare distincte, plasate la capete pentru CV n plan V i suprapuse pentru masa rotativ i CV n planele V i H, plasate la un cap al stocatorului [13, 46, 155]. Se utilizeaz n sistemele de fabricaie pentru prelucrri / asamblri ca SbST - S/E, putnd fi mecanizate sau automatizate. Subsistemele de stocare de tip Carusel permit interconectarea ntre ele i cu sistemele de prelucrare / asamblare i pot fi: a) centrale; b) zonale; c) locale. Construcia SbSTC: n form oval; cu dispunerea ncrcturilor distanate; n ir de ateptare, pe lungimi de 3 30 m. Capacitatea de stocare crete cu creterea lungimii stocatorului, dar scade timpul mediu de tranziie t tzST . Optimizarea capacitii de stocare, timpului mediu de tranziie, echilibrrii corecte i suprafeei ocupate conduc la o lungime total optim a caruselului de 915m. Caruselul poate fi plasat pe podea sau suspendat. 149

a.

b. c.

d.

Prile componente ale unui SbSTC sunt: Cadrul suport este construit oval sau circular, din metal, la nivelul podelei sau suspendat pe stlpi de susinere i are rolul de susinere a celorlalte componente i a ncrcturilor. Calea de rulare urmrete conturul cadrului suport i servete la rularea roilor crucioarelor de transport. Se construiete din ine metalice. Transportorul este componentul care antreneaz ncrcturile n micare. El poate fi de tip disc (mas rotativ) sau lan (band), care prin intermediul unor roi, role, rulmeni se sprijin pe calea de rulare. Acionarea lui, n micarea de transport, este electromecanic prin motoreductor, amplasat n sol sau suspendat pe cadru [59]. Elementele de transport sunt crlige, cupe, crucioare transportoare, de care sunt agate sau conin ncrcturile (conteinere, cutii, lzi, .a.). Crucioarele transportoare se construiesc cu dimensiunile L = 500...750mm, B = 300.500mm, H = 1,8...2,4m ; sunt prevzute cu rafturi schimbabile i variabile ca poziie; accesul la crucior este din faa lateral pe lungime i nlime. Se confecioneaz dintr-un cadru metalic i plas din srm pentru a se vedea coninutul. Comanda poate fi manual i automat prin calculator. Utilizri. Asigur un ritm relativ mare de S / E ; operaia S / E permite selecia manual

individual a obiectului dorit, direct din conteiner/crucior (grup de obiecte de acelai fel); operaia S / E de tip ia i ncarc sau ia i pune pentru piese n depozite/magazii ale firmelor de comercializare; pentru scule/dispozitive n sculri; S f / Pf , materiale brute n depozite/magazii i piese n procesare n ateliere de fabricaie; tvi cu seturi de componente n atelierele de asamblare produse electrice/electronice; transportul i stocarea n procese de asamblare cu operaii complementare efectuate succesiv n PLi agregate serie, amplasate la periferia caruselului (muncitorul are acces lateral la oricare locaie pe S b STC pentru extragerea componentelor necesare i depunerea produsului asamblat de acelai fel ntr-un singur conteiner; testarea componentelor electronice; utilizare general; siguran mare n funcionare. Subsistemele de stocare de tip Carusel. Analiza cantitativ Capacitatea de stocare a caruselului depinde de dimensiunile lui (fig. M2.3.3), de numrul de crucioare n cr , de numrul rafturilor celulelor dintr-un crucior n r , iar d cr este distana ntre dou crucioare vecine, v cr = v t p este viteza de transport egal cu viteza cruciorului. 1. Lungimea lanului caruselului - C va fi: Ltc = 2( Lc Bc ) + Bc [m] 150 (2.3.8)

2. Numrul total de rafturi ntr / celule de stocare ale caruselului va fi: ntr = ncr n r = n r Ltc = C STC d cr

[umt , conteinere]

(2.3.9)

3. Numrul de crucioare se detremin cu relaia urmtoare: Ltc [nr.carucioare / carusel ] d cr este capacitatea de stocare a caruselului. ncr = (2.3.10)

n care C STC

Fig. M2.3.3 Ciclul de tranziie const ori n stocarea S , ori n extragere E ; niciodat nu se produc ambele faze (i S , i E ). Stocarea S este, totdeauna, aleatoare. Aceasta nseamn c oricare crucior este selectat ori pentru S , ori pentru E n tranziie. Se consider cazul ciclului unei E tranzitorii ( S tranzitorie are acelai ciclu ca i cel al Distana medie pe care caruselul trebuie s o parcurg pentru o locaie aleatoare (celul oarecare) pn n S td depinde de sensul deplasrii lanului - ntr-un singur sau ambele sensuri. a. n cazul micrii lanului ntr-un singur sens, distana medie parcurs va fi: + L cu = 0,5 Ltc [m] n care u - exprim micare unisens, iar timpul consumat pentru aceast tranziie va fi: 151 (2.3.11)
E ).

t tzcu =

0,5 Ltc + tM vt p

[u.t.]

(2.3.12)

n care, tM este timpul de manipulare n staia de ncrcare Sti, iar tid / staia de descrcare Std. b. n cazul micrii caruselului bidirecional - b (n ambele sensuri), similar rezult: L cb = 0,25 Ltc iar timpul tranziiei va fi:
t t z cb =
[ m]

(2.3.13)

0,25 Ltc + tM vt p

[u.t.]

(2.3.14)

Exemplul 1. Un stocator de tip carusel cu Lc = 15,24m i Bc = 1,22m , se deplaseaz cu viteza de transport v tp = v c = 22,86m / min , avnd n cr = 100 crucioare, iar fiecare crucior are n r = 5 rafturi/crucior. S se calculeze timpul tranziiei pentru extragerea a 20 piese, cte una din diferite rafturi, iar rafturile sunt plasate aleator pe carusel; s se compare timpii de extragere pentru deplasarea ntr-un sens i n ambele sensuri, cnd timpul de manipulare t M = 20 s . Rezolvare: Circumferina caruselului va fi: Ltc = 2(15,24 1,22) + 1,22 3,14 = 31,87 m Pentru micarea caruselului ntr-o singur direcie, timpul de tranziie pentru un crucior va fi: 31,87 t tzcu = (0,5 + 0,333) = 1,03077 min 22,86 Timpul de tranziie pentru selectarea a 20 piese plasate aleator pe oricare crucior al caruselului va fi: 20 t tzcu = 20 1,03077 = 20,60 min Pentru micarea n ambele sensuri a caruselului timpul de tranziie va fi: 0,25 31,87 20 t tzcb = 20 + 0,333 = 13,63 min 22,86 Distana ntre crucioare va fi: d cr = 31,87 = 3,187 m 100

152

Exemplul 2. Un subsistem de stocare (SbST) dintr-o fabric de asamblare componente electronice, const din trei carusele de stocare (SbST CR), fiecare prevzut cu cte o staie de preluare / livrare (StP/L). Fiecare carusel are o cale de 18,29 m lungime i 1,07 m lime, iar banda se deplaseaz cu viteza de transport: vtp = 22,86 m/min. Timpul de preluare / depunere din i n locaie / staie este tpd = 0,40 min. Se cere calculul ritmului de stocare al SbST, dac tranziiile de stocare (S) i extragere (E) sunt egal mprite / schimb, n cazul cnd caruselul se rotete n ambele sensuri. Rezolvare: 3 SbST CR, L1 CR = 18,29 m; B1 CR = 1,07 m; vtp = 22,86 m/min; tpd = 0,40 min/ liv.; nS = nE [stocri, extrageri/schimb]. Lt CR = 3[2(18,29 - 1,07) + *1,07 = 113,4 m 0,25 113,4 t tz CR b = + 0,4 = 1,64 m/liv 22,86 1 Rtz CR = = 0,61 liv/m = 36,58 liv/h 1,64 Un subsistem de stocare / depozitare (Sb ST / Dep) tip carusel mecanizat are o lungime de 12,19 m i o lime de 1,37 m. Viteza caruselului este de 18,29 m / min i consum un timp tdesc = 0,40 min n staia de descrcare (Std). Se cere calculul timpului mediu de extragere (tE) a unei piese de pe carusel dac caruselul se rotete n sens unic i n ambele sensuri. S ne reamintim... Capacitatea de stocare a caruselului depinde de dimensiunile lui, de numrul de crucioare, de numrul rafturilor celulelor dintr-un crucior. Ali parametrii importani n proiectarea acestor subsisteme de stocare sunt: distana ntre dou crucioare vecine, viteza de transport egal cu viteza cruciorului, lungimea total a stocatorului, numrul total de rafturti, distana medie parcurs la deplasarea unisens sau bisens a cruciorului, timpul mediu al unei tranziii. Un Sb ST tip carusel pentru producia n procesare lucreaz ntr-o fabric de asamblare mecanic. Acest Sb ST trebuie s stocheze 400 de tvi (lzi, cutii) cu un ritm minim de 125 S/E/h. Se iau n considerare dou configuraii constructive: a) cu un carusel i b) cu dou carusele. Ambele variante pot utiliza deplasarea n ambele sensuri cu vtp = 22,86 m/min. nl imea caruselului este limitat de cea a 153

cruciorului care conine max. 5 tvi (rastele, nr = 5 rastele, tvi / crucior). n Sti /P/L se poate introduce/extrage o singur pies dintr-o tav pentru care tpd = 0,4 min/manip. Sau se produce tranza ia mai multor piese pentru care t pd = 0,6 min/manip. n ambele variante, limea caruselului este de 1,22 m, iar distana dintre crucioare este de 0,76 m. Se cere: 1. Pentru Sb ST de tip un carusel s se calculeze lungimea caruselului, timpul mediu de tranziie al unui ciclu de P/L i ritmul de deservire, tiind c n 50% dintre tranziii se manipuleaz min. 2 piese. 2. Pentru Sb ST de tip dou conveioare s se calculeze lungimea necesar a celor dou carusele, timpul mediu de tranzi ie al unui ciclu de P/L i ritmul de deservire, tiind c n 50% dintre tranziii se manipuleaz min. 2 piese.

M2.U4.5. Rezumat Elementele de stocare pot fi: depozite de tip rastel (rafturi) sau depozite de tip carusel (rafturi deplasabile). Stocarea n depozitele de tip rastel presupune depunerea unitilor de ncrcare n rafturi, care pot fi dispuse pe mai multe rnduri, realizndu-se aa-numitele magazii pe vertical. Acestea pot avea forma paralelipipedic (majoritatea cazurilor) sau cilindric. Subsistemul de stocare tip Carusel se construiete ca o mas rotativ sau conveior nchis, n bucl, n plan orizontal sau vertical, prevzut cu cupe, crlige sau buncre i cu staii de ncrcare/descrcare distincte. M2.U3.6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Descriei subsistemul de stocare / extragere automat: definiie, tipuri de materiale ce pot fi stocate / depozitate, principalele obiective ale sistemelor automate de stocare / depozitare, principalele subsisteme de stocare / extragere. (R: pag. 140141). 2. Care sunt principalii parametrii de evaluare cantitativ a unui subsistem de stocare de tip rastel? (R: pag. 141-142). 3. Ce este un subsistem de stocare de tip carusel i care sunt parile lui componente? (R: pag. 149). 4. Prezentai domeniile de utilizare a subsistemului de stocare tip carusel. (R:pag.150). 5. Enumerai elemntele de evaluare cantitativ a subsistemelor de stocare de tip carusel. (R: pag. 150 - 151). 154

M1.U4.9. Bibliografie 1. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., .a., ndrumar pentru proiectarea componentelor mainilor-unelte automate i sistemelor flexibile de fabricaie, Editura Universitii Transilvania Braov, 1999. 2. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 2000. 3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. II, Editura Universitii Transilvania Braov, 2001. 4. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producie. Logistic industrial, Editura Universitii Transilvania Braov, 1997. 5. Boncoi, Gh., .a., Sisteme de fabricaie flexibil, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 1996

155

Unitatea de nvare M2.U4. Noi abordri privind integrarea conceptelor moderne de gestiune a produciei

Cuprins M2.U4.1. Introducere..156 M2.U4.2. Obiectivele unitii de nvare...156 M2.U4.3. Originea i principiul Just in Time..157 M2.U4.4. Kanban i metoda Kanban...161 M2.U4.5. Rezumat...174 M2.U4.6. Test de evaluare a cunotinelor..174 M2.U4.7. Bibliografie..175 M2.U4.1. Introducere Astzi, n ntreprinderi, abordrile de timp util (exact la timp) au adesea, mai multe denumiri: flux extins, flux continuu, Kanban, stoc zero, ntrziere zero. Acest lucru se explic prin faptul ca JIT, aa cum apare n ntreprinderile occidentale, este convergena unui ansamblu de raionalizri operate de ntreprinderile japoneze n domeniul organizrii muncii i al gestiunii produciei, [25, 27, 31]. Aceste abordri vizeaz eliminarea tuturor risipelor n producie. Rezult c tot ce nu contribuie direct la valoarea unui produs este considerat risip. Din aceasta perspectiv, stocul ar trebui suprimat, pentru c nu produce valoare adugat. Nerespectarea specificaiilor unei fabricaii ar trebui de asemenea s fie eliminat, pentru c ea nseamn rebut care nu contribuie la crearea unei valori adugate. De asemenea, echipamentul de producie trebuie s fie meninut n stare de funcionare, prin ntreinere preventiv, pentru a evita nu numai pierderile de timp i de material, ca o consecin a ntreruperilor, dar i constituirea stocurilor de siguran pentru a atenua consecinele ntreruperilor. M2.U4.2. Obiectivele unitii de nvare Prezenta abordare este dedicat dezvoltrii fundamentului teoretic privind flexibilitatea sistemelor / proceselor industriale prin intermediul implementrii conceptelor - actuale la nivel mondial - focalizate pe gestiunea produciei. Astfel, este asigurat suportul necesar implementrii n practic a conceptelor moderne de 156

gestiune a produciei. La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: defineasc i explice conceptele noi de gestiune a produciei, ce vizeaz eliminarea tuturor risipelor n producie; identifice mijloacele utilizate pentru reducerea nivelului stocurilor; dezvolte abiliti n implementarea celor dou concpte japoneze JIT i Kanban, n firme din Romnia, n vederea creterii eficienei acestora.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

M2.U4.3. Originea i principiul Just in Time (JIT) Conceptul de timp util sau Just in Time (JIT) - exact la timp a fost dezvoltat n Japonia, la uzinele Toyota, n anii 1950, de ctre Taiichi Ohno i avea ca motivaie principal eliminarea risipelor la toate nivelurile. La origine, JIT a provenit dintr-un simplu studiu comparativ ntre muncitorii americani i japonezi din industria automobilelor. Constatnd c acetia din urm erau clar, mai puin productivi dect muncitorii americani, Ohno a ajuns la concluzia c angajaii de la Toyota pierdeau prea mult timp cu manevre inutile, pierznd astfel din productivitate. Filozofia japonez, considernd stocurile risip, a condus la acordarea unei atenii la fel de mari timpilor de pregtire i timpilor de fabricaie efectivi. n msura n care un timp de pregtire redus implic un cost de lansare sczut i deci, serii economice scurte, scderea drastic a stocurilor devine interesant din punct de vedere economic. Aceast reducere a timpilor de pregtire este facilitat n special prin polivalena personalului, calitate care implic intervenia mai rar a unui reglor. Ideea asociat JIT este n final simpl, fiind vorba de: fabricarea i livrarea produselor finite n timp util, timp n care ele trebuie s fie vndute i livrate clienilor; fabricarea subansamblurilor n timp util, pentru asamblarea produselor finite; fabricarea pieselor n timp util pentru asamblare; aprovizionarea cu materiale, la timp pentru fabricarea pieselor. Astzi, JIT poate fi definit ca un concept care vizeaz cumprarea i producerea doar a cantitilor de care are nevoie ntreprinderea la un moment dat. n acest sens, Societatea de Control Producie i Inventar American (APICS) propune o definiie sintetizat, definind JIT ca o filozofie a produciei, bazat pe eliminarea sistematic a risipei i mbuntirea continu a productivitii.

157

JIT, nseamn de asemenea, obinerea produsului dorit, la momentul dorit, n cantitatea dorit. Astfel, comisia de terminologie a Comisariatului General al limbii franceze, definete JIT ca un mod de livrare a mrfurilor exact in momentul utilizrii lor. Ideal este n abordarea JIT ca toate materialele din procesul de fabricaie s nu rmn niciodat inactive, producnd costuri i ncrcri suplimentare. De aici decurg o serie de axe de mbuntire, conducnd spre circulaia fluxurilor n ntreprindere, punerea n linie a produciei, cutarea activitilor fr valoare adugat, suprimarea tranzitelor inter-operaii, reducerea timpilor de schimbare a sculelor, fr a uita toate aciunile legate de calitate (analiza defectelor, prevenirea sursei de defecte etc. ). Se pare astfel, c reuita unui astfel de demers trebuie s fie considerat ca rezultanta unui plan global de mbuntire continu. JIT propune abordarea diferitelor cauze ale stocului: eliminnd cauzele perturbrilor prin aciuni de calitate total sau de ntreinere preventiv; reducnd termenele de aprovizionare i de fabricaie prin coordonarea proceselor de producie pornind de la comenzi ferme; producnd ct mai corect. Obiectivul este reducerea global a costurilor meninnd o calitate perfect pentru ameliorarea competitivitii ntreprinderii. Schimbrile n organizarea industrial a ntreprinderii, ofer adesea importante resurse de performan. reducnd dimensiunea seriilor printr-o nou organizare a metodelor de lucru: schimbare rapid a seriei, organizare a mainilor n linii, pe produs sau familie de produse. Cele dou abordri ale conceptului JIT JIT are un dublu obiectiv: 1. Majorarea reactivitii sistemului logistic reducnd termenul i diversificnd producia. Scopul este posibilitatea de rspuns rapid la variaiile cantitative i calitative ale cererii. Mijlocul utilizat este urmtorul: pentru a reduce ciclul de fabricaie, se reduc stocurile: pentru a reduce stocurile de materie prim, furnizorii trebuie s livreze mai des; pentru a reduce stocul de componente intermediare pentru producie, trebuie s se reduc timpul de transfer ntre ateliere; pentru a reduce stocurile de produse finite, trebuie s se poat schimba des fabricaia. Rezult, c pentru a reduce stocurile, trebuie s se porneasc de la cauza lor: ntreruperi blocaje ale funcionrii mainilor, timpi de reglare, timpi de ateptare, etc. (figura M2.5.1). De aici, ideea de a trata stocurile ca o manifestare a unor disfuncionaliti n fluxurile de producie.

158

Fig. M2.5.1 Stocurile ca o manifestare Raionalizarea produciei, prin eliminarea risipei inutile. Scopul este de a mbunti performana global, eliminnd risipa. Principiul fundamental este ca singurii timpi utili sunt cei n care se produce o majorare a valorii produsului. Astfel, operaiile urmtoare sunt non-productive: deplasare, stocare, grupare, control, etc. Pentru a putea reduce aceste operaii fr valoare adugat, neproductive, trebuie s se ajung la cauzele lor: defecte de fabricaie, ntrzieri, ntreruperi, organizare defectuoas, etc. Ajungndu-se la cauzele disfuncionalitilor, ntreprinderea i mbuntete productivitatea global i calitatea produselor sale. 2. Factorii cheie ai JIT I. Cutarea unei reactiviti mai mari O reactivitate mai mare este atins majornd flexibilitatea produciei, care corespunde capacitii sistemului de producie de adaptare n permanen la cerere. Se disting dou tipuri de flexibilitate : A. Flexibilitatea cantitativ este capacitatea de a face fa vrfurilor cererii prin : supradimensionarea capacitii, de exemplu prin pstrarea vechilor maini la o renovare; B. Flexibilitatea forei de munc: apelare la angajai temporari, la prelucrri suplimentare, la ore suplimentare; C. Flexibilitatea calitativ este capacitatea de tratare a unei mari varieti de produse, prin: 159

 trecerea rapid de la un produs la altul, prin utilizarea, de exemplu, a mainilor cu comand numeric; polivalena personalului. II. Coordonarea aspectelor aleatorii Este vorba aici, de a face fa problemelor de calitate ale materiei prime, ale ntreruperilor mainii i ale ntrzierilor livrrii. Aici va fi vizat defectul zero pentru piesele fabricate. ntr-adevr, n absena stocului, defectul unei piese livrate ntrerupe linia de fabricaie. Defectul zero va fi atunci cutat prin prevenirea, mai degrab dect controlul ulterior. De asemenea, trebuie asigurat fiabilitatea echipamentelor. ntr-adevr, oprirea unei maini antreneaz oprirea tuturor mainilor n aval, din lipsa de aprovizionare. La fel pentru mainile n amonte, care, de altfel vor constitui stocurile. Fiabilitatea este obinut prin proceduri de ntreinere preventiv. Nu n ultimul rnd, exist o relaie mai strns ntre client i furnizor, avnd n vedere faptul c, furnizorul unei ntreprinderi organizat JIT este n general, un element central al funcionrii sistemului de producie al clientului su n aval. Obiectivele acestui concept se sintetizeaz n: relaii ntre furnizor productor - client caracterizate prin promptitudine; calitate total; zero defecte; zero stocuri; zero rebuturi; zero ntrzieri; chiar i, zero hrtii (anularea birocraiei). Obiectivul central: reducerea costurilor prin intermediul eliminrii risipei. Prin aceste obiective, conceptul JIT se suprapune perfect peste sistemul japonez KANBAN, sistem rezultat ca urmare a prelurii i perfecionrii de ctre japonezi a managementului clasic american. Exemplu. Caracteristici ale JIT: relaii strnse cu un numr mic de furnizori i transportatori; utilizarea n comun a informaiilor de ctre clieni i furnizori; frecvena mare a produciei, cumprrii i transportului unor cantiti mici, ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor; nlturarea incertitudinii n lanul de aprovizionare-livrare, ct de mult este posibil; calitatea situat la un nivel ridicat este un obiectiv de baz. Exemplificai cteva dintre cauzele care conduc la creterea stocurilor.

160

S ne reamintim... JIT este o filozofie de control al stocurilor, al crei scop este meninerea cantitii necesare de materiale n locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivit de produse. Scopul principal al metodei JIT este reducerea nivelului stocurilor. Renunarea la stocuri este posibil n condiiile unor livrri frecvente, n cantiti mici, care corespund cererii imediate. JIT are un dublu obiectiv: a. Majorarea reactivitii sistemului logistic reducnd termenul i diversificnd producia. b. Raionalizarea produciei, prin eliminarea risipei inutile. M2.U4.4. Kanban i metoda kanban Ideea metodei este ca producia s fie extins prin aval: fiecare post nu lucreaz dect pentru a satisface o cerin a postului n aval. Informaia despre cerina postului din aval este transmis printr-un document numit kanban (etichet). Eticheta kanban servete n acelai timp ca fi de urmrire i ordin de fabricaie a lotului de produse. Kanban este un cuvnt japonez care nseamn eticheta. Aceasta este n general, sub forma unui simplu dreptunghi din carton, coninnd un anumit numr de informaii. Informaiile care se pot gsi pe aceste etichete sunt variabile, n funcie de ntreprindere. n general, se gsesc urmtoarele informaii intrinseci: referina articolului fabricat i codul su de bare, denumirea articolului; locul de origine i de destinaie al piesei; capacitatea containerului i cantitatea articolelor; referinele i codurile de bare ale posturilor din amonte (furnizor) i din aval (client). Exemplu Tab. M2.5.1 Eticheta Kanban Livrare nr. 93 Depozit Referina piesa : BV 567 Ora 6:30 livrrii: Kanban nr. 19 Tip de ambalaj Unitate de cantitate Obiectivele vizate de conceptul KANBAN Amplificarea supleei produciei, n contextul creat de frecvena de schimbare a seriilor, ca o consecin direct a extremei variabiliti a cererii; 161 Client Furnizor

Diminuarea volumului stocurilor, att a celor inter-operaionale (de producie neterminat), ct i a celor de materii prime i produse finite; Fabricarea la momentul dorit i n cantitatea strict necesar (producie JIT).

Tipuri de kanban: 1. Kanban de producie: este echivalent cu fia de identificare i fia de instruciune privind operaia de efectuat (figura M2.5.2). 2. Kanban de transfer: este echivalent cu fia de identificare i fia de transport (figura M2.5.3). Pentru nelegerea acestor definiii, n continuare sunt prezentate cteva exemple. Exemplul 1.
Tabel de ordonare a produciei Stabilire a ordinului Ateptare a ordinului

D K

K K K K K K
Magazie sau Ateptare a angajamentului antrepozit

B A C D
Ateptare a disponibilitii mainilor Producie i traseu spre aval

Fig. M2.5.2 Kanban de producie 162

Exemplul 2. K Ateptare naintea transportului Transport complet + Ordin

K K

Atribuire ordin pe stoc complet

Spre producie K K Coordonare ordin K

Magazie sau antrepozit

Ateptare ordin

Fig. M2.5.3 Kanban de transfer Funcia Kanban Kanban este deci, un ordin de fabricaie. El permite reglarea ritmului de producie n funcie de viteza de consumare a pieselor, adic cele consumate de postul din aval. Limitnd numrul de kanban-uri, se poate limita numrul de articole din fluxul de produse, se poate elimina risipa datorat supraproduciei i se pot menine stocurile la un nivel minim. Metoda Kanban (sau sistemul kanban) este mult asociat cu metoda timpului util, pentru ca ea a fost experimentat pe linii de producie de la Toyota, ca instrument de ordonare i definire a prioritilor de producie. Conform principiului de a nu produce n stadiul amonte dect ceea ce este cerut de postul aval (nlocuire consum), epuizarea unui articol la postul de lucru din aval genereaz o cerere de nlocuire la postul din amonte. Fiecare post fiind n acelai timp furnizor pentru postul din aval i client pentru postul din amonte, epuizarea produsului finit propagndu-se astfel, de la un post la altul, pentru a se ntoarce la nceputul fabricaiei. Este motivul pentru care acest demers este adesea descris ca gestiune a fluxului extins prin consum, n opoziie cu logica MRP (Material Requirement Planning Planificarea Cererilor Materiale), considerat ca o gestiune n flux forat prin informaie.

163

Contrar abordrii MRP n care elementul declanator al unei activiti fizice (lansare n fabricaie, cerere de aprovizionare) rezult din tratarea unei informaii, originalitatea JIT const n fiele de urmrire kanban puse la dispoziia operatorilor din producie. n acest caz, etichetele sunt lipite pe piese sau pe containere care circul i joac un rol de transmitere a informaiilor. Una din ambiiile metodei kanban este de a simplifica toate operaiile legate de fluxurile de produse, fracionndu-le n operaii ce pot fi administrate de o persoan sau o mic echip responsabil. Kanban este deci, conceptul utilizat ca un instrument pentru a facilita circulaia produselor i informaiilor ntre dou posturi, dou ateliere sau dou uniti de lucru (o bucl). Exemplu. Bucle kanban ntre trei posturi de lucru Fluxul este modelat ca o serie de bucle legate (bucle de transport i producie). Metoda kanban urmrete crearea ntre posturile de lucru a unui schimb simplu, uor de controlat i mai ales flexibil la variaiile cererii postului din aval (fig. M2.5.4).

Fig. M2.5.4 Bucle kanban ntre trei posturi de lucru Exemplificai fluxurile unui sistem de asamblare a unui produs, organizat dup metoda Kanban. Principiul de circulaie kanban pe o linie de fabricaie Obiectivul unui sistem de producie bazat pe kanban este de a ajunge la o producie n funcie de comenzi, pentru a menine stocurile la un nivel minim. 164

Metoda adopt o logic a sistemului de producie de piese la comand, care const n faptul c, postul de lucru din aval preia produse la postul din amonte. De aceea, kanban circul pe linia de producie ca n schema din figura M2.5.5:

Returnare containere goale

K Furnizor K K K

K Client K Stoc 165

Stoc K K K Planificare

Container plin cu etichet Container gol sau n curs de utilizare fra etichet
K - Eticheta

Fig. M2.5.5 Circulaia etichetelor kanban 1. La nceput, kanban este n ateptare la postul client i conine informaiile privind: referina produs, cantitate produse pe unitatea de consum sau condiionare (containere sau palei, de exemplu), furnizorul i utilizatorul produsului. Kanbanul este ataat unui container plin n care se afl produsul provenind de la furnizor. Containerul ateapt s fie golit. Operatorul postului client scoate kanban-ul cnd golete coninutul containerului corespunztor. Kanban-ul revine la postul furnizor i este aplicat pe un planning n coloana produsului vizat. Cnd sunt suficiente kanban-uri pentru a demara cel mai mic lot posibil al produsului, kanban-ul va iei din planning i devine o cerere de producie pentru postul din amonte. Kanban-ul este apoi ataat unui container cu produse i transportat n stocul operatorului de la postul client.

2. 3. 4. 5.

Exemplu. Traseul etichetelor kanban ntre dou posturi, fig. M2.5.6: Post de lucru PL 1 stoc 1

Post de lucru PL2

Timp

Stoc Fig. M2.5.6 Traseul etichetelor kanban

Tabel Kanban

Tab. M2.5.2 Tabel de ordonare Kanban Art icol A Art icol B Art icol C Ar ticol D

Determinarea numrului de kanban-uri Un sistem de producie administrat prin kanban nu va funciona n bune condiii dect dac numrul de kanban-uri este bine determinat. Un numr important de kanban-uri duce la puine ntreruperi, dar exist stocuri mari de produse intermediare i piese finite. Un numr foarte restrns de kanban-uri va implica stocuri mici, dar dac fluxurile sunt prea restrnse, riscurile de ntrerupere cresc. Obiectivul este deci, calculul unui numr de etichete care realizeaz cel mai bun compromis ntre mrimea stocurilor i calitatea serviciului. O problem fundamental este determinarea numrului de etichete de pus n circulaie. Acest numr trebuie ntr-adevr s rezulte dintr-un compromis ntre: 1. un numr nu prea mare: dac nu, se genereaz stocuri intermediare. 166

2. un numr nu prea mic: dac nu, postul din aval risc s suporte o ntrerupere. Numrul de containere din bucl corespund strict numrului minim pentru ca sistemul s funcioneze fr ntrerupere pentru postul din aval. Metodologia de calcul a numrului de kanban-uri Se consider o bucl ntre un post de lucru n amonte P1 i un post de lucru n aval P2 (figura M2.5.7). Operatorul din amonte fabric piesele prin lot economic de mrime Qe. Containerele au o capacitate de k - piese. Aceast capacitate depinde de volumul pieselor, dar i de locul disponibil n apropierea postului de lucru. O regul utilizat empiric de anumite ntreprinderi const n limitarea mrimii containerului cu cel puin 10% din cererea cotidian i n ncercarea de a se apropia de containere standard pentru a facilita transportul i pentru a umple mai bine camioanele cnd este vorba de uniti condiionate. Mrimea teoretic trebuie s fie cea mai mic posibil, dar costul de manutan (include operaii de deplasare, cntrire, msurare, ambalare, etc.) poate limita acest obiectiv. n alte situaii, mrimea reprezint o proporie zilnic sau sptmnal de consum, conform articolelor. Fie Cmed consumul mediu al postului din aval pe unitatea de timp. Fie Tr, termenul care face sistemul s reacioneze cnd stocul din aval atinge pragul critic de lansare, adic termenul impus de primul container pentru a sosi la stocul din aval. Acesta cuprinde mai multe termene: termenul de revenire a kanban-ului spre amonte; ateptarea la planificarea (planning) n amonte; timpul de reglaj al mainii n amonte; timpul de producie a primului container; timpul de manutan i de transport al containerului pn la stocul postului din aval. Pentru a evita situaii de ntrerupere n flux, considerm c ritmul de producie de la postul din amonte este superior consumului mediu de la postul din aval. n timpul termenului de reacie Tr de la postul din aval, trebuie s existe un stoc minim pentru funcionare. n plus, innd cont de aspecte aleatorii, se va reine o marj de siguran notat . Termenul de reacie, practic este egal atunci, cu Tr(1+ ). Stocul necesar este deci: Cmed Tr (1+ ), cu Tr = di, n care di reprezint suma timpilor buclei. Pentru a determina numrul de kanban-uri mobile ale buclei, este suficient s se raporteze cantitatea total de produse prin capacitatea unui container (tiind c un container este egal cu un kanban). Numrul de kanban-uri este dat de relaia 6.1 i se va rotunji la unitatea superioar: N>[Cmed Tr (1+) + Qe] / k. 167 (2.5.1)

Termen de fabricaie i de securitate Post de lucru PL1 Termen de manutan Termen de ateptare Post de lucru PL2

Termen de revenire a tichetului Fig. M2.5.7 Principiul buclei Kanban n sistemul de producie bazat pe kanban, modul de determinare a lui N nu este cel mai important. Ceea ce are o mai mare importan, din contr, este ntrebarea: Cum trebuie mbuntit sistemul de producie pentru a fixa un numr de kanban-uri N minim? . Rspunsul este dat de urmtoarele elemente, cu implicaie direct n activitatea practic: Definirea mai corect a importanei relative a terminrii stocurilor, n raport cu costul lor (reducerea securizrii ). Reducerea pe ct posibil a timpilor de schimbare a sculelor, producnd pe loturi foarte mici pentru a aduce timpii de ateptare a kanban-urilor la un nivel minim. Reducerea pe ct posibil a termenului de producie i de transport ntre diferitele puncte de decizie, va permite accelerarea circulaiei informaiilor i o coordonare mai uoar a fluxului. Eliminarea stocului minim care este pstrat de obicei pentru a se pregti n caz de neregulariti n producie. Exemplu. Calculul numrului de kanban-uri Fie o cerere medie a postului din aval, de: D=2000 piese, pe zi de munc de opt ore, ceea ce corespunde unui consum n uniti de minut de: Cu =2000 / (8x60) = 4,1667 (2.5.2)

Capacitatea unui container k=100 piese. Timpul de reacie Tr care rezult dintrun timp de revenire a tichetului de 15 minute (colectarea tichetelor se efectueaz la fiecare 30 de minute, deci un timp mediu de ateptare de un sfert de or), de ateptare medie de 10 minute la planificarea postului din amonte, de reglaj al mainii de 10 minute, dintr-un timp de transport de la amonte spre aval de 35 minute. 168

De unde: Tr = 15 + 10 + 10 + 10 + 35 = 80 minute. Pe durata reaciei, consumul postului din aval este de: Tr Cu = 80 x 4,1667 = 389,8. (2.5.4) (2.5.3)

Va rezulta c, trebuie cel puin patru etichete n permanen n sistemul: N Tr Cu / k = 3,89. (2.5.5)

Dac se ia n considerare c o marj de securitate de = 10%, rezult: N (1+)Tr Cu / k = 1,1 x 389,8 / 100 = 4,287 (2.5.6)

Vor trebui deci, s existe cel puin cinci etichete n permanen n sistem. S presupunem acum c, la postul din amonte, arbitrajul ntre costul de lansare i costul de posesie justific o producie prin lot de mrime economic optim: Qe = 600 piese, adic n ase containere (Qe / k). Va trebui deci, s se atepte s existe ase etichete pe planificarea la postul din amonte, nainte de a putea lansa n fabricaie materialul pentru primul container. Vor trebui deci, adugate aceste ase containere celor cinci precedente. Numrul containerelor n bucl corespunde n general, sumei: stocului corespunztor pragului de alert, adic stocului permind funcionarea postului din aval pe durata Tr, majorat cu o marj de securitate: (1 + )Tr Cu. lotului economic Qe produs de postul din amonte: Qe. Totul se mparte la k, capacitatea unui container: N (1 + ) (Tr Cu + Qe )/k = (428 + 600) / 100 = 10,28 (2.5.7)

Ceea ce corespunde unui numr de 11 containere a 100 de piese. n cazul variaiilor cererii, intervenind ntr-un asemenea sistem de producie, n funcie de comenzi, este suficient comunicarea instruciunilor privind aceast variaie, procesului final pentru ca ele s fie transmise clar i simplu proceselor din amonte, ceea ce permite simplificarea muncii administrative. 169

n schimb, atunci cnd exist instruciuni de lucru la fiecare din procese, stocuri inutile risc s se acumuleze n caz de ntrziere a comenzilor sau de producie anticipat, ceea ce sistemul kanban poate mpiedica. Cum obiectivele sistemului JIT constau nu numai n existena stocurilor minime de produse finite, dar i a stocurilor dintre operaii, devine necesar executarea produciei pe loturi mici i efectuarea mai multor livrri, precum i a mai multor transporturi pe zi. De aceea: livrarea pentru o zi se efectueaz de mai multe ori; cum nu se pune problema ca livrarea s se fac nti la o magazie pentru a fi apoi transportat pn la linia de montaj, locul de destinaie a livrrilor este indicat n mod foarte precis; suprafaa rezervat livrrilor este redus, astfel nct este imposibil s se aeze acolo stocuri excedentare. Altfel spus, indicaiile detaliate privind ora i locul de livrare sunt date n acelai fel ca n fiele de instruciuni privind operaiile i piesele de transportat care erau utilizate cu metoda tradiional de gestiune a produciei. Este necesar s se neleag bine ceea ce urmeaz: deplasrile kanban-ului permit reglarea deplasrilor produselor, n timp ce numrul de kanban-uri este ceea ce permite reglarea cantitii pieselor n flux. n consecin, este firesc s se impun ca un kanban s se deplaseze ntotdeauna cu produsele. Se nelege de asemenea, foarte bine acum de ce numrul de kanban-uri n circulaie este o problem important. n cazul fabricaiei multor tipuri de piese variate, acestea trebuie s fie fabricate cel mai devreme dup transferul kanban-ului. Aceasta este o procedur foarte important, dac se dorete meninerea stocurilor la nivel minim. Sistemul Kanban, alturi de avantajul descentralizrii, permite prin utilizarea celor dou tipuri de cartele specifice (una de transport, ce autorizeaz deplasarea din amonte ctre aval i una de producie, ce transmite ordinul de fabricaie n sens invers) un mai bun control al produciei neterminate i o mai rapid intervenie asupra evoluiei stocurilor, prin vizualizarea situaiei limit, anterioar rupturii stocului. S ne reamintim... Caracteristicile generale ale metodei kanban. Exemplul studiat anterior pune n eviden proprietile fundamentale ale metodei kanban. A. O metod foarte uor de utilizat. Completarea tabelului kanban, datorit diferitelor sale niveluri (zona roie i verde), permite organizarea produciei. 170

Costul su este foarte scazut. Este un sistem de gestiune a produciei descentralizate: ntr-adevr, eful atelierului ia deciziile de fabricaie pornind de la numrul de kanban uri prezente n tabelul kanban. O problem poate interveni, dac responsabilii de ateliere ncearc s lanseze fabricaia n serie mare pentru a majora randamentul propriei lor producii. Atelierul din amonte constat atunci revenirea fielor i deci relanseaz eventual mai devreme fabricaia, ntr-un moment n care cererea real nu vizeaz aceste produse. Aceast situaie risc s provoace o ntrziere n termenele de livrare ale altor produse. Este deci necesar, un efort de sensibilizare a personalului pentru ca acesta s neleag bine logica ansamblului kanbanului. B. O metod care permite administrarea stocurilor i coordonarea acestora. Numrul total de fie ntr-o bucl, fixeaz stocul maxim. Stocul evolueaz, dac dimensionarea este bine adaptat vnzrilor, ntre dou niveluri: stocul maxim i stocul prag care declaneaz relansrile. C. Un sistem flexibil. Acesta, n msura n care cantitile i datele de relansare pot fi fixate n funcie de ncrcarea atelierului. El ofer efului de atelier, un mijloc eficient pentru a ordona munca, rmnnd, datorit dimensionrii fiecrei bucle, coerent n ansamblul consumurilor, la toate nivelurile liniei. Dar, este un sistem automat: astfel, el poate bloca o situaie. Trebuie deci s existe n permanen preocuparea pentru mbuntirea productivitii i organizarea mainilor n atelier. Acest lucru este cu att mai important, cu ct kanban permite adaptarea foarte uoar la astfel de evoluii. Astfel, retragerea ctorva fie kanban poate produce restricii. Kanban se poate asocia cu cercetarea ctigurilor de productivitate, a cantitilor relansate din ce n ce mai mici. Eliminarea stocurilor inutile i a supraproduciei. Alegei o companie i dezvoltai un sistem Kanban pentru o linie de fabricaie a unui produs, calculand dup exemplul anterior numrule de etichete kanban.

M2.U4.5. Rezumat Conceptul JIT - definit ca o filozofie de producie- se axeaz pe teoria stocului zero, [1]. Adic, JIT semnific faptul c nu se va produce dect ceea ce este n mod cert necesar (pe baz de comenzi ferme), n cantitatea cerut, la momentul corespunztor i la locul precizat, avnd scopul diminurii (mergnd pn la dispariie) a stocurilor, att de materii prime, materiale, produse finite, ct i a stocurilor interoperaionale. Esena sistemului de producie Kanban const n acordarea statutului de client , dar n acelai timp i de furnizor, oricrui post de lucru din cadrul fluxului 171

tehnologic. Astfel, un post de lucru va fi clientul ce lanseaz comanda de fabricaie ctre postul situat imediat n amonte, avnd concomitent calitatea de furnizor pentru postul situat imediat n aval. Logica Kanban-ului este deci conferit de transmiterea ordinelor de fabricaie n sens invers celui tradiional, plecndu-se din avalul liniei tehnologice (de exemplu, postul de asamblare) ctre amontele acestuia, fiecare post de lucru avnd obligaia de a realiza doar ce-i cere postul din aval. Materializarea unui sistem Kanban operaional nu necesit dect un sistem informaional foarte redus, tragerea n producie de tip JIT realizndu-se prin intermediul utilizrii unor fie (cartele, etichete sau kanbanuri) ce nsoesc produsul pe tot parcursul realizrii acestuia, plecnde de la faza de concepie i ajungnd la cea de expediere ctre beneficiar. M2.U4.6. Test de evaluare a cunotinelor 1. 2. 3. 4. 5. Definii conceptul JIT. R: pag. 78 Prezentai pe scurt cele dou abordri ale conceptului JIT. R: pag. 80. Sintetizai obiectivele conceptului JIT. R: pag. 82. Prezentai conceptul i obiectivele Kanban. R: pag. 83 84. Descriei principiul de circulaie kanban pe o linie de fabricaie. R: 86 87, fig. M2.5.5.

M2.U4.7. Bibliografie 1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002. 2. Masaaki, I., Kaizen, La Cle de la competitive japonaise, Paris, Eyrolles, 1990. 3. Schniederjans, M., Olson, J., Advanced topics in just-in-time management, Westport, Conn. Quorum Books, 1999. 4. Trandafir, M. .a., Just in Time. Construcia de maini, Bucureti, 1995. 5. Kanban just-in-time at Toyota: management begins at the workplace / edited by the Japan Management Association; Rev. ed. Cambridge, Mass.: Productivity Press, c1989.

172

M2. U4.7. Tem de control S se proiecteze un sistem logistic ce deservete un sistem de fabricaie din cadrul unei ntreprinderii: Etape: 1. Elaborarea planului general al ntteprinderii. 2. Stabilirea necesarului de materie prim. Analiza principalilor furnizori de materie prim. Elaborarea planului de amplasare a sistemului de fabricaie analizat. Proiectarea sistemului logistic care deservete sistemul de fabricaie. Stabilirea necesarului de personal. Analiza capacitilor de producie. Elaborarea grafului fluxului de material. Dimensionarea magaziilor i depozitelor pentru semifabricate i piese finite. 10. Configurarea logisticii de expediie. Analiza clienilor. 11. Calculu costurilor implicate. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

173

Logistic

Rezumat Logistica reprezint o arie esenial a activitii firmei moderne, n ultimii ani domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase. Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat n reorientarea i analiza ntregului sistem logistic, logistica progresnd de la stadiul de surs a operaiilor de distribuie fizic, operaii desfurate n mod separat, la stadiul actual de surs de valoare adugat i avantaj competitiv, bazat pe conceptul de lan de aprovizionare-livrare, avnd n vedere c Supply Chain Management este tiina de a vinde ce trebuie, cnd trebuie i unde trebuie, cu un profit ct mai bun. Pentru o ntreprindere, managementul sistemului logistic propriu i integrarea n cadrul sistemelor partenerilor constituie un avantaj strategic. ntr-un asemenea context, coninutul conceptului de logistic este amplu i complex, ntreprinderea nu mai este privit ca o entitate izolat, ci aparinnd unei reele foarte vaste, n care fiecare membru are o misiune specific. ntr-o pia concurenial, gestiunea lanului de aprovizionare constituie astzi, o miz strategic major pentru ntreprinderile industriale i comerciale. Acesta reprezint un potenial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performana n ceea ce privete termenul i reactivitatea. De asemenea, reprezint unul din locurile principale unde se disput o parte din rentabilitatea ntreprinderii, prin raionalizarea costurilor legate de lanul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuie. Aceasta tendin este consolidat nc ntr-un context economic dominat de mondializarea schimburilor, diversificarea i scurtarea ciclurilor de via ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor ntre ntreprinderi. n acelai timp, noi oportuniti au fost oferite prin evoluia tehnologiilor i metodologiilor, n special a sistemelor de informare. ntr-o lume aflat n permanent schimbare, n contextul creterii substaniale a diversitii tipologice a produselor, precum i a cerinelor i preferinelor privind performanele acestora, se impun mutaii i transformri continue n structura sistemelor de producie i implicit n managementul sistemelor logistice, sisteme care au fost n ultimii ani i sunt n continuare supuse unui proces profund de transformare cu o dinamic ascendent. Asemenea mutaii au condus i la apariia unor termeni noi, unii considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie n ultim instan, acelai domeniu logistica. Avem n vedere termeni precum distribuia fizic, logistica, managementul logistic, managementul lanului de aprovizionare-livrare etc.

174

Mediul concurenial oblig tot mai mult ntreprinderile s examineze, restructureze i redirecioneze activitile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica prin activitile sale este vital n crearea unui astfel de avantaj, ea putnd influena pozitiv cota de pia i rentabilitatea ntreprinderii, dac este privit ca o resurs strategic, nu doar ca o simpl activitate. Logistica trebuie privit n condiiile realitii actuale, n contextul evoluiei mediului de afaceri romnesc i european. Odat cu contientizarea importanei logisticii pentru o organizaie competent, a crescut i nevoia de dobndire a unor cunotine aprofundate n domeniu. Aceast curs are ca scop prezentarea contribuiei logisticii i lanului de aprovizionarelivrare la creterea competitivitii i satisfacerea cerinelor clienilor, a principiilor operaionale ale gestiunii industriale i logistice, a tehnicilor moderne i strategiilor de gestiune a fluxurilor i integrrii funcionale n cadrul ntreprinderilor i ntre ntreprinderi. Lucrarea aprofundeaz conceptele din activitatea de logistic, fiind un instrument util studenilor care se pregtesc n acest domeniu, dar i tuturor celor care activeaz n domeniul logisticii i al activitilor adiacente i sunt preocupai s-i dezvolte cunotinele i abilitile. NOTAII I ABREVIERI Sf semifabricat; Pf produs finit; LF lot de fabricaie; Rk reperul curent; k indicele reperului curent; r numrul de repere care se prelucreaz n pe un SM; intervalul de timp n care se proceseaz o familie/variant/grup de repere; SM sistem de maini, R rigid / sincron, F flexibil/asincron; SF sistem de fabricaie; mij PLi, S t i maini, utilaje, posturi de lucru, staii de lucru, componente ale SM; q numrul total de S t i seriale din SM;
t op ik timp operaional, de procesare a Rk pe mi , n ut/buc;

tlik timp de lucru, prelucrare a Rk pe mi , n ut/buc; taux cik = tgik timp auxiliar din timpul ciclului, timp n gol aferent prelucrrii Rk pe mi , n ut/buc; taux aik timp auxiliar n afara ciclului, aferent prelucrrii Rk pe mi , n ut/buc sau ut/LF; t ast ik timp de ateptare a Rk pentru procesarea pe mi , n ut/buc Rk, mi;
t ad ik , LF timp de adaptare a unei mi sau LF

rki rebutul procesrii Rk pe mi n %; t prki timpul mediu de procesare a 1 buc Pf (Rk) n ut/buc, mi; Tc, r, ef perioada teoretic, real, efectiv a ciclului, n ut/ciclu; Rf ritmul de fabricaie n buc/ut; ut gradul de utilizare n timp, n %; 175

ttf timp de transfer, n ut/ciclu; t Lm i timpul de procesare a LF pe o mi , n ut/LF, mi;

uz gradul de utilizare n buc Pf, n %; Pp producia n procesare, n buc Sf n procesare; ef valoare efectiv; E eficien, n %; Cu,t cost unitar / total, n um / component, 1 buc Pf; M material; op de operare; m manual (man); a automat (aut); tf de transfer; ST stocator; nST numr de stocatoare; LF linie de fabricaie; LTf linie de transfer; LATf linie automat de transfer; CA costul unitar al amortismentului investiiilor, n um/buc; FM flux material; Ptp volumul transportului n timp, producia transportat, n buc m/h; RFH ritmul fluxului material, n buc/h sau umt/h; Lm distana de manipulare/transport, n m; dij distana ntre dou Stl consecutive , i>j, n m; nh numrul livrrilor/or, n nr liv/h; vtp viteza de transport, n m / h; ttp timpul de transport, n ut; tid timpul de ncrcare / descrcare, n ut; tliv timpul de livrare, n ut/umt; ttpg timpul de mers n gol, n ut; Lcg lungimea traseului de mers n gol, n m; ft factorul de trafic; =1 pentru CV; 0,80 0,93 pentru AGV; MM manipulare material; 1 umt unitate material de transport, n buc Pf/umt, sau buc Sf/umt; Man umt manipularea unei 1 umt; nc numr de crucioare, vehicule de transport, plci / platforme mobile, palete, fiecare transportnd 1 umt, compus din np piese, repere Rk, ,k=ct, (ncr, nAGV); LtCV lungimea total a CV, n m, LtCV=Lm+Lcg; tttp timpul total de transport, n ut/ciclu; nc CV numrul de crucioare, palete, platforme mobile pe CV; liv frecvena de livrare, n buc, umt/ut; np numrul de piese / umt, crucior, palet, platform, n nr. piese/umt; CV conveior; Man manipulare, manipulator; m manual; a automat; man manoper; AGV, RC, VH robocar, vehicul; Ci, Cj dou crucioare oarecare consecutive pe CV; dij distana ntre dou crucioare consecutive, n m; trg timpul de revenire n gol, n ut; Lt lungimea total a traseului de transport, n m; ST stocator; 176

A acumulare; L livrare, predare; S stocare; E extragere; P primire, receptare; R rastel, stelaj, construcie matriceal; H, V plane orizontal/vertical; HR, BR nlimea/limea rastelului, n m; h, b dimensiunile frontale ale unei celule de stocare; nH, nV numrul celulelor de stocare n planele H, V; tH, tV timpii de parcurgere a distanelor n planele H, V; vH, vV vitezele de deplasare n planele H,V; tsel timpul de selectare a unei celule de stocare, n ut/celul; ttz timpul de tranziie / ciclu necesar unei operaiuni fie de S, fie de E; n ut/umt cu indicii 1 pentru manipulare a 1 umt i 2 pentru manipularea simultan a 2 umt ntr-o operaie de 2S, 2E sau 1S/1E, n ut/ciclu, ST gradul de utilizare a sistemului ST/Dep S/E, n %; tpd timpul de preluare/depunere din i n locaie / staie, n ut / ciclu; nr numrul de rafturi/crucior; dc distana ntre dou crucioare consecutive, n m; tMan timpul de manipulare n S t id , n ut/ciclu; CaSTCR capacitatea de stocare a STCR. Notaii n scheme: L, G conteiner, crucior, palet, ncrcate pentru livrare L / golire G; xxx, xx valori exprimnd timpi de prelucrare/asamblare sau distane ntre partiii <PLi, PLi+1> succesive; STCR stocator tip carusel; CR carusel; Ma-S/E main S/E; St P/L staie de preluare/livrare; R raft, Ci compartiment, Pasj pasaj; RI / Man robot industrial/manipulator; CV conveior; Sti, d staii de ncrcare/descrcare, int-intermediar; ST stocator; I Al Aut instalaie de alimentare automat; ITf instalaie de transfer; AGV, RC vehicul ghidat automat/robocar; Dz depozit; DL dispozitiv de lucru; Sc scule; Pa palete, Tv tvi; IMC, MMC instalaie/main de msurare i control; VB vibrobuncr; F main de frezat; G main de gurit; CR cap revolver; NC comand numeric; FP frez portal; CP centru de prelucrare; H, V orizontal/vertical.

177

Logistic

Bibliografie: Modulul 1 1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002. 2. Baker C., Transportation of Troops and Material, Hudson Publishing Co., Kansas City, Mo. 1905. 3. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 4. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti, 2004. 6. Ballou, Ronald, H., Business Logistics Management, 3 th edition, Pretince-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jeresy, 2004. 7. Brissard, J. M., Polizzi, H., Des Outils pour la gestion de production industrielle, Anfor, 1990. 8. Blanding, Warren, Customer service Logistics, Proceedings of the Council of Logistics Management, vol., Anaheim, CA, October 5-8, 1986. 9. Bowersox, Donald, J., Logistics Srategic Planning for the 1990s, n Council of Logistics Management Fall 1987 AnnualConference Proceedings, vol. I, CLM, Oak Brook, III, 1987. 10. Cristopher, Martin, Why It Pays to Thimk Logistics, n James Cooper, Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management, revised edition, Kogan Page Ltd., London, 1990. 11. Crainer, S., The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA, 2000. 12. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall, c1995. 13. Dornier, Ph., Feuder, M., La logistique globale, Ed. dOrganisation, Paris, 2001. 14. Fernier, J., Distributions strategies for European retailers, Logistics Information Management, 1993. 15. Forrester, J. W., Principiile sistemelor, Editura Tehnic, Bucureti, 1979. 16. Fota, A., Logistica, Editura Focus Petrosani, 2009. 17. Gattorna, J., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999. 18. Goldratt E., Cox, J., Le But, Anfor, 1986.

178

19. Hayes, R. H., Wheelwright, S. C., Link manufacturing process and product life cycles, Harvard Business Review, 1979. 20. Hardin, King Hubert, Site Selection, Maynards Industrial Engineering Handbook, Mc. Graw-Hill, New York, 1992. 21. Kotler, Philip, Marketing Management. Analaysis Planning, Implementation and Control, 9th edition, Prentice Hall-International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997. 22. Lambert, D.M., Stock, J.R., Strategic Logistics Management, Richard D.Irwin, inc, Boston, 1993. 23. Marris, P., La Gestion par les contraines, Edition dOrganisation, 1994. 24. Martin, A., Distribution Resource Planning, Oliver Wight Publications, INC., 1990. 25. Masaaki, I., Kaizen, La Cle de la competitive japonaise, Paris, Eyrolles, 1990. 26. Rushton, A., Okley J., Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page, London, 1995. 27. Schniederjans, M., Olson, J., Advanced topics in just-in-time management, Westport, Conn. Quorum Books, 1999. 28. Seifert Dirk, Collaborative planning, forecasting, and replenishment: how to create a supply chain advantage, New York: AMACOM, c2003. 29. Soare C., Arsenie V., Barbu T., Onisor C. (coord.), Lexicon militar, Editura Saka, 1994. 30. Steven J. Balderstone and Victoria J. Mabin, School of Business and Public Management, Victoria University of Wellington, New Zealand, 2002. 31. Stock, James R., A Historical Assessement of the Development of the Discipline of Logistics, Terence Nevett, Michigan State University, April, 1989. 32. Trandafir, M. .a., Just in Time. Construcia de maini, Bucureti, 1995. 33. Yoshiro Miwa, Kiyohiko G. Nishimura, J. Mark Ramseyer, Distribution in Japan, edited by Oxford, England; New York: Oxford University Press, 2002. 34. Zardin, K. B., Maynards Industrial Engineering Handbook, Fith Edition, Mc. Graw-Hill, New York, 2000. *** European Logistics Productivity, AT Kearney, 1989. *** Insight to Impact. Results of the Forth Quinquennial European Logistics Study, ELA AT Kearney, 998. *** Kanban just-in-time at Toyota: management begins at the workplace / edited by the Japan Management Association; Rev. ed. Cambridge, Mass.: Productivity Press, c1989. *** Kepping Scroe: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, CCS, The University of Tennessee, Council of Logistics Management. *** Supply Chain Operations Reference(SCOR), Supply-Chain Council, SUA, 1997. *** Towards the 21th Century. Trends and Strategies in European Logistics, European Logistics Association, March, 1991. *** What Matters to Top Management, ELA / BearingPoint, 2002. 179

*** Working towards Just-in-time, London: Kogan Press, 1988.

Bibliografie: Modulul 2 1. Boncoi, Gh., .a., Sisteme de fabricaie flexibil, vol. I, Editura Universitii Transilvania Braov, 1996 2. Boncoi, Gh., Fota, A., Calefariu G., .a., ndrumar pentru proiectarea componentelor mainilor-unelte automate i sistemelor flexibile de fabricaie, Editura Universitii Transilvania Braov, 1999 3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. I i II, Editura Universitii Transilvania Braov, 2000. 4. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. I i II, Editura Universitii Transilvania Braov, 2000, 2001 5. Calefariu, G., Boncoi, G., Fota, A., Automatizarea sistemelor de producie. Logistic industrial, Editura Universitii Transilvania Braov, 1997 6. Crian, I., .a., Automatizarea montajului n construcia de maini, Editura Tehnic, Bucureti, 1979 7. Enache, V., Cercetri privind dimensionarea i configurarea sistemelor de asamblare, utiliznd tehnici bazate pe logica fuzzy, Tez de doctorat, Universitatea Transilvania Braov, 1998 8. Groover, M., Automation Production Systems and Computer Integrated Manufacturing, Pretince-Hall, Inc., 1987 9. Moldovan, M., Ergonomie, EDP, Bucureti, 1993 10. Tempelmaier, H., Kuhn, H., Flexible Manufacturing Systems, John Wiley &Sons, Inc., New York, 1993 11. Tempelmaier, H., Material Logistik. Grundlagen der Bedarfs und Losgrossenplanung in PPS Systemen, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 1995 12. Trandafir, M., .a., Automatizarea proceselor de producie, Ed. OID ICM, Bucureti, 1992.

180