Sunteți pe pagina 1din 16

OpenBook

29.

Capitolul VI. ETAPELE REALIZÃRII STRATEGIEI LOCALE DE DEZVOLTARE DURABILÃ

Nu existã o reþetã universal valabilã în ceea ce priveºte realizarea Agendei Locale 21 – Strategia de dezvoltare durabilã la nivel local. Totuºi, experienþa aratã cã pot fi distinse douã mari direcþii: una referitoare la formarea continuã a unui grup de lucru comunitar ºi, respectiv, una referitoare la întocmirea strategiei ºi a planului local de acþiune.

Cine va întocmi strategia de dezvoltare localã? În mod obiºnuit, acest document va trebui sã treacã prin Consiliul Local, pentru a cãpãta girul autoritãþii locale. Iniþiativa întocmirii strategiei nu este însã în mod obligatoriu apanajul autoritãþii. Existã exemple de strategii locale de dezvoltare durabilã realizate la iniþiativa unor organizaþii neguvernamentale din interiorul sau din exteriorul comunitãþii (caz în care activitatea facilitatorilor comunitari este indispensabilã), la iniþiativa unor instituþii (universitãþi, agenþii de dezvoltare), la iniþiativa unui grup de consilieri locali sau chiar la iniþiativa unor cetãþeni constituiþi într-un grup de iniþiativã. Important este în toate situaþiile ca sã existe un plan de implicare a comunitãþii încã de la începutul procesului.

a comunitãþii încã de la începutul procesului. Paºii care în general trebuie urmaþi în procesul de

Paºii care în general trebuie urmaþi în procesul de elaborare a Agendei 21 sunt:

A. Crearea grupului de lucru comunitar. Asumarea responsabilitãþilor de participare activã, perfecþionarea continuã

a grupului de lucru comunitar

B. Stabilirea domeniului de cuprindere a strategiei

C. Analiza situaþiei actuale

D. Filozofia ºi viziunea pentru viitor

E. Identificarea resurselor comunitãþii

F. Identificarea problemelor ºi a cauzelor care le genereazã

G. Formularea obiectivelor

H. Stabilirea prioritãþilor

I. Iniþierea planului de acþiune. Crearea programelor

J. Implementarea ºi monitorizarea planului

K. Evaluarea planului, feed-back, îmbunãtãþirea continuã a strategiei

30.

OpenBook

VI. 1 CREAREA GRUPULUI DE LUCRU COMUNITAR

Dacã ceilalþi sunt aºa cum sunt, noi de ce trebuie sã fim la fel ?

Grupul de Lucru Comunitar este un grup format din cetãþeni ai comunitãþii rurale în care se dezvoltã Agenda 21 Localã, având la bazã principiul democraþiei, al liberei asocieri, al iniþiativei ºi al dreptului de exprimare a opiniei. Grupul de Lucru Comunitar (GLC) trebuie sã implice cât mai multe grupuri de interese posibil, în aºa fel încât sã poatã reprezenta cât mai bine posibil comunitatea localã. GLC nu se substituie în nici într-un caz consiliului local, el fiind un for cetãþenesc. Procesul iniþiat de grupul de lucru comunitar are ºanse de reuºitã dacã este susþinut de cãtre administraþia publicã localã.

Crearea Grupului de Lucru Comunitar

În cele mai multe cazuri (cel puþin în cele întâlnite de noi ºi de care avem cunoºtinþã) iniþiativa creãrii grupului de lucru comunitar a aparþinut unui grup, organizaþii din afara comunitãþii, implicatã în urma unui proiect finanþat sau finanþabil. În general, acest grup a adus cu el expertiza ºi rigoarea abordãrii procesului de elaborare a strategiilor locale de dezvoltare. Evident, iniþiativa, cu ºanse similare de reuºitã, poate veni ºi din mijlocul comunitãþii, dacã acolo existã o organizaþie suficient de activã ºi de dezvoltatã, sau suficient de deschisã sã se supunã unor procese de autoevaluare odatã cu comunitatea. Din acest motiv, nu credem cã existã o reþetã unicã general valabilã nici în acest domeniu.

Dimensiunea GLC trebuie sã fie suficient de mare pentru a permite reprezentarea cât mai multor sectoare, fãrã ca formaþiunea sã fie imposibil de condus. Grupul în ansamblul sãu poate fi mare, însã trebuie ca acesta sã poatã fi împãrþit în grupuri de lucru mai mici, de exemplu pe domenii de activitate.

Membrii GLC trebuie sã reprezinte un spectru de interese cât mai larg posibil al comunitãþii locale. Apartenenþa la GLC este un drept al fiecãrui cetãþean, dar membrii GLC trebuie sã îºi poatã exprima poziþia faþã de orice nouã persoanã care intrã sau iese din grup. De asemenea, din aceleaºi raþiuni de eficienþã, trebuie sã existe o anumitã stabilitate de participare la activitãþile grupului. Este necesar ca GLC sã aibã un reprezentant care sã îºi asume responsabilitatea pentru activitãþile grupului, începând chiar de la convocarea ºi organizarea întâlnirilor.

Este important ca GLC sã aibã un regulament propriu de funcþionare sau mãcar un set de reguli de bazã, care sã stabileascã cât de des vor avea loc întrunirile, dacã acestea vor fi publice sau nu, cine va prezida întrunirile, cine va întocmi procesele verbale, dacã acestea vor fi oferite

publicitãþii, cum urmeazã a fi încheiate înþelegerile, cum vor fi tratate problemele la care nu s-a ajuns la un acord, cum poate fi schimbatã apartenenþa la GLC etc.

Membrii Grupului de Lucru Comunitar

Membrii administraþiei publice locale, consilieri sau

funcþionari, pot participa la activitãþile GLC, acordând asistenþa de specialitate ºi consultanþã privind modul în care sistemul funcþioneazã în prezent ºi felul în care ar putea fi realizate schimbãrile sau privind formularea politicii de dezvoltare în limitele legii etc. Este recomandat sã fie implicate ºi autoritãþile locale învecinate, întrucât problemele, mai ales cele de mediu, numai rareori sunt strict limitate în interiorul graniþelor administrative.

Grupurile de interese constituite în jurul unui singur interes sau domeniu de interese pot participa la construirea

unui succes durabil al muncii grupului comunitar de lucru. Existã grupuri de interese care nu fac o anumitã trimitere la problema mediului, dar ale cãror activitãþi au un impact major ºi direct asupra ecosistemelor locale. Printre acestea se pot numãra: asociaþii de firme ºi industrie, grupuri ce promoveazã unele forme de construcþii sau exploateazã anumite resurse ala comunitãþii etc.

Firmele ºi industria localã, care formeazã baza

economicã a comunitãþii, au un rol major în managementul social, economic ºi de mediu al comunitãþii. Acestea nu trebuie privite doar ca o sursã potenþialã de bani ºi de locuri de muncã, ci ºi ca o componentã fundamentalã a comunitãþii locale ºi ca o sursã de stabilitate economicã localã.

O listã a celor care ar putea fi reprezentaþi în GLC,

fãrã a fi completã, este redatã mai jos:

- Administraþia localã

- consilieri ai autoritãþii publice locale

- funcþionari din cadrul autoritãþii locale, cu funcþii de conducere sau executive

- Populaþia localã

- Grupuri cetãþeneºti – asociaþii ale strãzilor, ale minoritãþilor etc.

- Grupuri ce reprezintã interesele persoanelor handicapate sau dezavantajate

- Grupuri ce reprezintã tinerii sau pensionarii

- Sindicate

- Lideri de opinie

- Grupuri interesate de naturã ºi de problemele aºezãrilor rurale

OpenBook

31.

- Grupãri pentru conservarea naturii

- Fermieri ºi pãdurari

- Proprietari particulari de pãmânt, de pãduri etc.

- Afaceri ºi industrie

- Firmele locale

- Reprezentanþi ai marilor firme din zonã

- Asociaþii ale micilor comercianþi sau producãtori etc.

- Furnizorii de servicii locale (apã, energie, siguranþa cetãþeanului etc.)

- Grupuri constituite pe lângã bisericile existente în comunitate

- Preotul sau pastorul, membri ai consiliului parohial

- Membrii activ implicaþi în diverse organizaþii (asociaþii, fundaþii, grupuri de cercetãºie)

Prezidarea grupului de lucru comunitar

Prezidarea GLC depinde de componenþa acestuia. Cea mai bunã formulã pare a fi alegerea unui prezidiu de cãtre membrii GLC, cu un responsabil pentru fiecare întrunire. Aceastã responsabilitate se poate stabili prin rotaþie.

Preºedintele GLC are o serie de atribuþii ºi responsabilitãþi. El va trebui sã fie o persoanã respectatã în comunitatea localã, cu relaþii sociale bune, sã fie comunicativ, reprezentativ, acceptat de comunitate, sã cunoascã ce se petrece în cadrul administraþiei locale, sã aibã o bunã capacitate de conducere, coordonare ºi sintezã. O calitate importantã este capacitatea de a aborda în mod constructiv opinii diferite, deseori conflictuale, ale participanþilor la GLC. El nu trebuie sã fie în mod necesar primarul comunei, dar trebuie sã aibã o bunã capacitate de a colabora.

Sarcinile Grupului de Lucru Comunitar

Principala sarcinã a GLC este sã reprezinte interesele comunitãþii ca un întreg, din unghiuri diferite, în cadrul procesului de elaborare ºi implementare a strategiei locale de dezvoltare. Alte sarcini vizeazã iniþierea ºi promovarea unor dezbateri ample pe marginea procesului ºi implicarea populaþiei locale în toate etapele, nu doar în etapa de implementare. GLC va oferi consultanþã consiliului local, dar nu îl va putea înlocui ca structurã de adoptare a deciziilor, deoarece nu deþine legitimitatea politicã de a fi fost ales. Astfel, GLC poate oferi consiliului numai recomandãri. Totuºi, prin implicarea în cadrul GLC a consilierilor proveniþi din diferite grupãri politice, aceste recomandãri vor fi mai lesne acceptate.

Funcþiile Grupului de Lucru Comunitar

Contribuþia GLC este valoroasã în dezbaterea, schimbul de opinii ºi obþinerea consensului cu privire la o politicã generalã localã. Deºi GLC poate formula o viziune pentru viitorul comunitãþii ºi o poate propune consiliului sub forma Agendei 21 locale, el nu poate adopta oficial politica respectivã în numele consiliului. Ca formaþiune ce reprezintã un consens al opiniilor locale, GLC are un puternic rol potenþial, ca ºi grup de lobby de sine stãtãtor, atât la nivel local cât ºi la niveluri mai înalte.

atât la nivel local cât ºi la niveluri mai înalte. Etapele dezvoltãrii unui grup În orice

Etapele dezvoltãrii unui grup

În orice situaþie ar fi ºi din oricine ar fi constituit, orice grup are o istorie a sa, trece prin niºte etape obligatorii de dezvoltare, prezentate într-un mod foarte sintetic în tabelul alãturat.

Rezolvarea conflictelor

Este inevitabil ca în cadrul GLC sã nu aparã conflicte, ele nu trebuie sã fie negate sau reprimate. GLC este exact locul unde conflictele de opinii trebuie identificate ºi discutate îndelung, pentru a se ajunge la consens; este important obþinerea consensului înainte ca propunerile sã ajungã pe masa consiliului, când agenda este încãrcatã iar timpul disponibil limitat. Conflictele nu trebuie sã împiedice adoptarea deciziilor ºi nu trebuie sã ducã la divizarea grupului.

Spune-þi pãrerea întotdeauna ! De cele mai multe ori, conteazã !

De aceea, este important ca membrii grupului de lucru sã îºi însuºeascã urmãtoarele idei de bazã:

- nu permiteþi conflictului sã dobândeascã un caracter personal

- definiþi problema cu atenþie, ca o problemã

comunã, evitaþi poziþiile exclusiviste; concentraþi - vã asupra problemelor ºi nu asupra poziþiilor

- nu recurgeþi prea repede la un compromis în scopul

de a evita o disputã, ratând astfel o discuþie mai amãnunþitã

- pe cât posibil, rãmâneþi neutru ºi ajutaþi oamenii sã înþeleagã celelalte puncte de vedere

- lãsaþi timp pentru calmarea spiritelor ºi nu luaþi

niciodatã hotãrâri cât timp sunteþi încã supãrat sau enervat

- definiþi procesele prin care opiniile conflictuale

pot fi înregistrate în cazul în care consensul nu poate fi obþinut în mod rezonabil

32.

OpenBook

   

CCCCCooooooooookkkkkeeeee &&&&&

CCCCCaaaaarrrrraaaaacccccttttteeeeerrrrriiiiissssstttttiiiiiccccciiiii

TTTTTuuuuuccccckkkkkmmmmmaaaaannnnn

CCCCChhhhhaaaaarrrrrrrrrriiiiieeeeerrrrr

WWWWWiiiiiddddddddddiiiiisssss

Formarea

Politeþe

Politeþe

Relaþii personale caracterizate de dependenþã Membrii grupului doresc sã fie acceptaþi de grup, strâng impresii ºi date despre asemãnãrile ºi deosebirile dintre ei, se evitã controversele. Membrii încearcã sã se orienteze asupra sarcinii ºi în funcþie de ceilalþi, discuþiile planând în jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare etc. Pentru a trece la etapa urmãtoare, fiecare membru trebuie sã riºte posibilitatea conflictului.

De ce

Scop

suntem aici

Furtuna

Oferirea

Putere

Competiþie ºi conflict în cadrul relaþiilor personale ºi de organizare la nivelul funcþiilor legate de sarcini. Întrebãri, conflicte legate de conducere, structurã, putere, autoritate, responsabilitãþi. Datoritã disconfortului apãrut, unii pot pãstra tãcerea în timp ce alþii vor încerca sã domine. Pentru a trece la etapa urmãtoare, membrii grupului trebuie sã treacã de la mentalitatea care cere “teste ºi dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema, dovedind capacitatea de a asculta.

puterii

Normarea

Constructiv

Pozitiv

Relaþii interpersonale caracterizate de coeziune. Creativitatea atinge cote înalte. Nivelul încrederii este maxim, conducerea grupului este împãrþitã ºi dispar grupuleþele. Membrii sunt mulþumiþi cã fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare este cã membrii grupului pot începe sã se teamã de destrãmarea inevitabilã a grupului în viitor; atunci ei se pot opune schimbãrii în orice fel.

Acþiunea

Spirit

Competent

Membrii se concentreazã asupra sarcinii ºi asupra rellaþiilor interpersonale în egalã mãsurã. Grupul este unit, moralul ridicat, ca ºi nivelul loialitãþii. Se pune accentul pe realizãri.

DEMOCRAÞIA

Administraþia localã este controlatã de populaþia localã prin intermediul reprezentanþilor sãi aleºi.

SUBSIDIARITATEA

Deciziile trebuie adopate la un nivel cât mai apropiat posibil de populaþia afectatã.

RESPONSABILITATEA

Trebuie definitã clar responsabilitatea faþã de decizii. Competenþele pentru adoptarea deciziilor trebuie adoptate din start.

TRANSPARENÞA

Procesul de adoptare a deciziilor trebuie sã fie transparent.

PARTICIPAREA PUBLICÃ

Participarea cetãþenilor în adoptarea deciziilor este un aspect-cheie în elaborarea unei Agende 21 locale.

OpenBook

33.

VI. 2 STABILIREA DOMENIULUI DE CUPRINDERE A STRATEGIEI

Evident, Grupul de Lucru Comunitar nu va putea aborda o strategie de dezvoltare durabilã la nivelul microregiunii cuprinzãtoare decât dacã are reprezentanþi a cât mai multor grupuri de interes. În fond, dezvolatrea durabilã înseamnã un echilibru perfect între mediu, economic ºi domeniul social. În situaþia în care unul din domenii nu are o acoperire suficient de cuprinzãtoare sau nivelul de expertizã a membrilor grupului este insuficient, strategia de dezvoltare va fi inechilibratã. Acest lucru nu constiituie în fond o problemã majorã. Important este rezultatul, în aceeaºi mãsurã în care este important procesul prin care se obþine acest rezultat. Pornind de la o strategie de dezvoltare secvenþialã (numai pe domeniul social sau economic, de exemplu), dar având grijã ca grupul de lucru sã-ºi dezvolte în permanenþã abilitãþile

ºi cunoºtinþele, sã atragã noi membri, având grijã ca dupã elaborarea strategiei aceasta sã urmeze un proces de revizuire ºi îmbunãtãþire, comunitatea poate câºtiga mult mai mult decât dacã ar urma obligatoriu conþinutul standard al unei strategii. Þinând cont cã acest document urmazã sã treacã la un moment dat prin furcile caudine ale consilierilor locali, evident cã ar fi ideal sã reprezinte un material de bazã, util chiar ºi pentru construirea bugetelor locale pe bazã de programe ºi proiecte de dezvoltare.

Pe de altã parte, elaborarea unei strategii de dezvolare la nivel microregional depinde în mare mãsurã de prioritãþile fiecãrei comunitãþi din cadrul microregiunii.

VI. 3 ANALIZA SITUAÞIEI ACTUALE

Deºi aceastã etapã este legatã strâns de elaborarea viziunii de viitor a comunitãþii, teoreticienii susþinând cã întâi trebuie elaboratã viziunea de viitor ºi abia apoi sã se realizeze analiza situaþiei actuale a comunitãþii, în situaþia grupurilor de lucru comunitare cu care am lucrat în cadrul proiectului “Dezvoltare Ruralã în România” a fost mai mult decât evidentã incapacitatea membrilor grupului de lucru de a se detaºa de concretul situaþiei actuale. Sesizând momentele de neproductivitate, am decis cã, în astfel de situaþii, este mai util sã realizãm iniþial o analizã SWOT a comunitãþii ºi abia apoi sã abordãm viziunea asupra viitorului. Dupã parcurgerea celor douã etape, oamenii din grupul de lucru au înþeles mult mai bine:

- de ce este nevoie de o strategie de dezvoltare ºi planuri de acþiune

- de ce este nevoie de participarea comunitãþii

- de ce este nevoie de a fi concreþi ºi punctuali

Procedura de analizã a punctelor tari ºi a punctelor slabe ale comunitãþii, în paralel cu oprtunitãþile ºi pericolele venite din mediul extern comunitãþii, a contribuit la o mai bunã cunoaºtere a acesteia din partea membrilor grupului de lucru, în contextul inevitabil al conexiunilor cu lumea înconjurãtoare.

Exemplu de analiza de situaþie realizatã în cadrul microregiunii “Huedin”:

1. Aºezarea geograficã ºi cadrul natural

Puncte Tari (S)

• aºezare în imediata apropiere a Munþilor Apuseni

• apropierea de drumul european E60, reþea de transport feroviar

• climã continentalã moderatã

• rezervã de teren pentru amenajãri ulterioare

surse naturale diverse: reþea hidrograficã bogatã, minereuri neferoase, piatrã de construcþie, pãduri

Puncte slabe (W)

• relief în majoritate deluros, montan

• prezenþa unor poli puternici de atracþie urbanã: Cluj Napoca, Huedin, Oradea

Oportunitãþi (O)

• programe ale autoritãþilor judeþene ºi centrale destinate mediului rural

• Parcul Natural al Munþilor Apuseni

Ameninþãri (T)

extinderea fenomenului de eroziune a solului cu posibile consecinþe grave pe termen lung

34.

OpenBook

2.

Populaþia ºi nevoile sociale

Puncte Tari (S)

• nivel relativ ridicat al gradului de calificare în anumite domenii

• ospitalitatea proverbialã a locuitorilor

• diversitate etnicã

• existenþa Centrului de Informare Comunitarã

Puncte slabe (W)

• Îmbãtrânirea populaþiei

• Depopularea localitãþilor (spor natural negativ, migrarea tinerilor)

Mentalitatea populaþiei faþã de schimbare în general ºi reconversie profesionalã în special

• Neadaptarea socialã a populaþiei rroma

Oportunitãþi (O)

• existenþa unor exemple de succes ale unor localnici cu iniþiativã

exisenþa unor programe de finanþare guvernamentale pentru reconversie profesionalã

Ameninþãri (T)

• reducerea ponderii populaþiei active

• natalitatea scãzutã în continuare

creºterea muncii la negru, cu efecte negative asupra pieþei muncii ºi economiei locale datoritã fiscalitãþii ridicate

• creºterea delincvenþei

3.

Infrastructura

Puncte Tari (S)

• aproierea de calea feratã care face legãtura cu þãrile din centrul ºi vestul Europei

• Existenþa drumului european E60

• Arhitectura tradiþionalã bine pãstratã

Puncte slabe (W)

• starea tehnicã necorespunzãtoare a reþelei rutiere

• alimentarea cu apã în reþeaua publicã a localitãþilor etse scãzutã

• reþea de canalizare deficitarã

Oportunitãþi (O)

• programe comunitare pentru sprijinirea dezvoltãrii infrastructurii

• programe guvernamentale pentru încurajarea iniþiativelor locale

valorificarea resurselor de materiale de construcþii din regiune pentru reducerea costurilor de infrastructurã

Ameninþãri (T)

orientarea programelor europene ºi guvernamentale spre alte zone considerate prioritare

scãderea interesului investitorilor

4.

Economia

P•uncte Tari (S)

vechi tradiþii în prelucrarea unor resurse locale (industrie extractivã)

• tradiþii locale în creºterea animalelor, în special a vitelor

• existenþa unor societãþi comerciale ºi persoane fizice autorizate active în zonã

Puncte slabe (W)

• resurse financiare locale insuficiente, investiþii autohtone sau strãine foarte mici

infrastructura necorespunzãtoare, absenþa alimentãrii cu apã, a canalizãrii, limitele ºi ritmul extinderii telefoniei fixe reprezintã o frânã

• echipamente ºi tehnologii învechite

• parcelarea terenului – productivitate scãzutã, costuri ridicate

Oportunitãþi (O)

reconversia unor capacitãþi agricole spre arii de productivitate adaptate condiþiilor locale

• Parcul Natural Munþii Apuseni

• Utilizarea programelor de finanþare ale UE

• Extinderea colaborãrii cu ONG care au capacitatea de a atrage fonduri extrabugetare

• Colaborarea zonalã în cadrul microregiunii

A•meninþãri (T)

Lipsa de receptivitate ºi flexibilitate la cerinþele pieþei

Izolarea unor localitãþi va conduce la depopularea acestora

OpenBook

35.

4.1 Turismul

Puncte Tari (S)

• Pãstrarea patrimoniului cultural tradiþional

• Potenþial peisagistic deosebit, arii naturale protejate

• Existenþa unor asociaþii de promovare a turismului rural

• Aºezare geograficã propice dezvoltãrii serviciilor de turism rural

Puncte slabe (W)

• resurse financiare locale insuficiente, investiþii autohtone sau strãine foarte mici

• pregãtire profesionalã de slabã calitate în domeniul serviciilor turistice

Oportunitãþi (O)

• extinderea reþelei de ferme ºi gospodãrii autorizate apentru agro-turism

• Parcul Natural Munþii Apuseni

• Utilizarea programelor de finanþare ale UE

• Extinderea colaborãrii cu ONG care au capacitatea de a atrage fonduri extrabugetare

Ameninþãri (T)

• fiscalitatea ºi bicrocraþia

• reducerea sau eliminarea unor facilitãþi

• orientarea spre alte zone de interes

5. Mediul

Puncte Tari (S)

• suprafeþe mari de pãdure

• calitatea foarte bunã a factorilor de mediu

Puncte slabe (W)

• suprafeþe defriºate pentru accesul la resursene

• efectuarea lucrãrilor de stabilizare în zonele cu alunecãri de teren

• colectarea deficitarã a deºeurilor

• nu existã o rampã de gubnoi ecologicã

• educaþia ecologicã este superficialã

Oportunitãþi (O)

• Parcul Natural Munþii Apuseni

• Utilizarea programelor de finanþare ale UE

• Extinderea colaborãrii cu ONG care au capacitatea de a atrage fonduri extrabugetare

Ameninþãri (T)

• extinderea eroziunii solului exploatarea fãrã control a pãdurilor

• mentalitatea de indiferenþã faþã de protecþia mediului

VI.4 VIZIUNEA COMUNITÃÞII

Viziunea comunitarã reprezintã o descriere sau o imagine a ceea ce comunitatea, prin grupul comunitar, doreºte sã se creeze sau sã se întâmple, într-un viitor îndepãrtat, în comunitatea respectivã. Viziunea priveºte atât aspectele de mediu, cât ºi alte probleme pe care comunitatea le considerã importante pentru viitorul localitãþii, cum ar fi dezvoltarea economicã, învãþãmântul, serviciile guvernamentale, calitatea vieþii etc. Între viziunea de viitor ºi resursele existente ale comunitãþii, în momentul realizãrii viziunii, nu este obliigatoriu sã existe legãturã. Bineînþeles cã, dacã viziunea este puternic deplasatã faþã de realitatea resurselor existente, îndeplinirea sa va fi cu atât mai dificilã, necesitând alocarea sau atragerea unor resurse mult mãrite.

Prin realizarea unei viziuni comunitare se va crea un cadru care sã ajute grupul de lucru comunitar sã aleagã obiectivele ºi soluþiile optime pe mãsurã ce se elaboreazã

planul extins de acþiune.

Pentru realizarea viziunii comunitare, este important ca grupul de lucru comunitar sã stabileascã un termen de referinþã – pe duratã scurtã (1-5 ani), medie (5-10 ani) sau lungã (peste 10 ani). Una din tehnicile cele mai abordate la elaborarea viziunii este aceea de a rãspunde la întrebãri privind imaginea doritã a localitãþii – comunitãþii la sfârºitul perioadei de referinþã, în ceea ce priveºte, de exemplu:

- mediul natural: Existã tendinþe, cum ar fi epuizarea unor resurse naturale sau creºterea poluãrii, care ar putea fi inversate ?

- folosinþa terenurilor: În prezent este echilibratã distribuþia terenurilor pentru o folosinþã industrialã, comercialã, agriculturã, locuinþe, spaþii verzi etc. ? Pot unel etrernuri sã capete o altã folosinþã în viitor ?

- infrastructurã: Ce tip / nivel de servicii credeþi cã poate oferi localitatea ? Existã probleme actuale de infrastructurã pe care va trebui sã le corectaþi ? Dacã

36.

OpenBook

prevedeþi o creºtere a populaþiei, ce noi servicii su instalaþii vor fi necesare ?

- creºtere economicã: Doriþi sã atrageþi noi societãþi comerciale în localitate ? De ce tip ? Ce resurse pot fi alocate / dezvoltate pentru atragerea unor societãþi comerciale ? Cum puteþi încuraja o dezvoltare economicã nedãunãtoare sau chiar prielnicã mediului ?

- sãnãtate publicã: Aveþi de soluþionat probleme de sãnãtate sau de acces la serviciile de sãnãtate ? Cum se comparã nivelul de sãnãtate din localitate cu cel naþional sau judeþean ?

- calitatea vieþii: care este viziunea în domenii ca:

bunãstarea economicã ºi socialã, siguranþa, activitãþile recreative ºi culturale, estetica ºi simþul comunitar ?

ar trebui sã

schimbaþi dimensiunile, rolul sau structura conducerii locale,

- autoritãþile ºi instituþiile locale:

în limitele permise de lege ? Pot acestea sã-ºi asume sau sã renunþe la unele rãspunderi ?

Evident, aceste întrebãri nu sunt nici exclusive ºi nici limitative. Fiecare grup poate ºi trebuie sã-ºi fixeze limitele viziunii în funcþie de componenþa sa.

Aspectele mai controversate ale viziunii (fiecare om are o anumitã viziune despre viitor !) pot fi discutate în amãnunt. Este important ca grupul sã analizeze modul în care se pot îmbina elementele viziunii ºi dacã apare vreun conflict, de exemplu între conservarea mediului natural ºi antropic ºi atragerea unor anumite industrii dorite sau prevãzute a se dezvolta în zonã.

Abordarea procesului de realizare a viziunii trebuie sã respecte principiile managementului de mediu ºi principiile adoptãrii democratice a deciziilor.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE MEDIU

Principiul PREVENIRII (1)

Urmãreºte sã previi producerea degradãrii ºi poluãrii, nu numai sã cureþi dupã ce acestea s-au produs.

Principiul PRECAUÞIEI (2)

Dacã eºti în dubiu, nu face.

Principiul POLUATORUL PLÃTEªTE (3) Autorul potenþial al degradãrii mediului este rãspunzãtor pentru prevenirea acesteia, iar un autor deja existent este rãspunzãtor pentru încetarea degradãrii ºi pentru decontaminarea mediului.

Principiul COOPERÃRII (4)

Coopereazã cu toþi participanþii la proces, cât mai din timp posibil.

Principiul ACÞIUNII ÎN CADRUL ECOSISTEMULUI (5)

Acþioneazã în limitele capacitãþii de suport a ecosistemelor locale, a limitelor în care populaþia poate utiliza sau exploata o resursã fãrã a o epuiza.

OpenBook

VI.5 ANALIZA RESURSELOR

37.

O etapã importantã dupã stabilirea viziunii comunitãþii pe termenul stabilit este analiza resurselor, adicã identificarea tuturor capacitãþilor existente sau necesare pentru realizarea acelei viziuni. Spuneam, încã de la început, cã dezvoltare durabilã nu înseamnã doar privatizare, grija de a produce mai mult sau dezvoltarea exclusivã a activitãþilor economice. Ea înseamnã ºi colaborarea tuturor protagoniºtilor care acþioneazã în comunitate în scopul unei dezvoltãri complexe, într-o perspectivã pe termen lung de administrare chibzuitã a resurselor. Un bun punct de pornire poate fi Planul de Amenajare a Teritoriului, care aduce elemente importante pentru o realã dezvoltare durabilã a regiunii. Aceste elemente þin cont de urmãtoarele condiþii obiective:

· interesele proprietarilor legali ai terenurilor nu sunt lezate

· patrimoniul cultural ºi natural specific regiunii este

conservat

· se acordã prioritate modernizãrii infrastructurii

drumurilor de acces ºi a mijlocalelor de comunicare

· se promoveazã soluþiile alternative aducãtoare de venituri locuitorilor din regiune.

Fã ce poþi, cu ce ai, acolo unde eºti.

Resurse de apã:

inventarul resurselor de apã apele de suprafaþã ºi caracteristicile debitului; sursele subterane de apã facilitãþi de stocare ºi transport consumul, reutilizarea/reciclarea ºi pierderile estimate casnic consumul comercial activitãþi industriale surse de ameninþare a furnizãrii ºi a calitãþii apei apele reziduale din consumul casnic apele reziduale industriale sau din activitãþile agricole / gospodãreºti scurgerile de suprafaþã pierderile de vegetaþie ºi eroziunea ameninþãrile externe ºi de altã naturã Resurse atmosferice

“clopotul de aer” al regiunii formarea solului ºi a microclimatelor surse de ameninþare a calitãþii aerului surse din cadrul regiunii surse externe regiunii Resurse de sol ºi geologice

tipuri de sol ºi caracteristici ale regiunii

caracteristicile solului (calitatea organicã, permeabilitatea, capacitatea de sarcinã etc.)

adecvarea pentru dezvoltare (cu ºi fãrã un tratament central al apelor reziduale) adecvarea pentru agriculturã resurse minerale surse de ameninþare a calitãþii solului utilizarea chimicalelor (fertilizatori, pesticide, sãruri) depuneri de reziduuri procese de producþie (metale grele etc.) practici de management forestier ameninþãri externe ºi de altã naturã Biodiversitatea

diversitatea de florã ºi faunã (calitativ, cantitativ) surse de ameninþare a biodiversitãþii:

poluarea aerului poluarea apei utilizarea chimicalelor depuneri ºi reziduuri gospodãreºti ºi industriale antropizarea practici greºite Resurse umane

structura pe sexe, pe vârste, tendinþe migraþia configuraþia etnicã nivelul de ocupare a forþei de muncã elevi, studenþi cetãþeni organizaþi în forme asociative pensionari persoane cu trebuinþe speciale pãstrãtori de tradiþie lideri de opinie specialiºti fii satului Infrastructurã

drumuri de acces cãi de comunicaþie sisteme energetice sisteme de aducþiune a apei potabile ºi de tratare a apei uzate dotãri imobiliare situarea geograficã Resurse economice

structura ºi acoperirea agenþilor economici elemente de capital Resurse culturale ºi de agrement

locuri ºi monumente istorice, culturale sau arhitectonice obiceiuri ºi tradiþii baze de agrement, turism rural

38. OpenBook
38.
OpenBook

VI. 6 ANALIZA PROBLEMELOR

Analiza problemelor ºi identificarea problemelor specifice este necesarã pentru cã se obþin mai multe informaþii utile pentru rezolvare, pentru cã numãrul celor

care le vor cunoaºte va creºte. Definirea problemelor

specifice are avantajul cã duce la identificarea / definirea clarã a grupurilor direct afectate, poate sã ofere criterii de alegere a obiectivelor ºi a rezultatelor dorite.

Este foarte important ca în procesul de elaborare a Agendei Locale 21, problemele abordate sã fie cât mai specifice. De exemplu, problemele specifice pot fi listate în cadrul unor domenii ºi subdomenii dupã modelul de mai jos:

Categoria:

ECONOMIE

Subcategoria:

Industrie

Agriculturã

Comerþ ºi servicii

Meºteºuguri

Categoria: DOTÃRI EDILITARE ªI INFRASTRUCTURÃ

ªcoalã, bisericã, cãmin cultural, dispensar etc.

Drumuri, alimentare cu apã ºi canalizare,

electrificare, telefoane, poºtã

Categoria:

SOCIAL

Familii sãrace, bãtrâni, familii cu copii mulþi

ªomeri

Tradiþii ºi obiceiuri

Categoria:

MEDIUL ÎNCONJURÃTOR

Reabilitarea ºi utilizarea terenurilor (agricole,

pãduri, pãºuni, intravilan etc., peisaj)

Deºeuri, ape uzate

Biodiversitate

Problema specificã, aºa cum este definitã, trebuie:

- sã fie punctualã ºi nu generalã

- sã fie necontroversatã (sã preocupe un grup mare de oameni)

- sã fie rezolvabilã

- sã conducã la îmbunãtãþirea condiþiilor de viaþã ale oamenilor

- sã fie imediatã (urgentã)

- sã fie importantã

- sã fie uºor de înþeles

- comunitatea sã aibã resursele pentru a o rezolva

Orice problemã are cel puþin douã aspecte distincte. La analiza acestora, grupul de lucru comunitar va putea aborda douã cãi:

A) Analiza cauzelor ºi efectelor

Reprezintã o metodã numitã ºi arborele problemei. Problema specificã (trunchiul arborelui), reformulatã în termeni pozitivi, va da scopul. Primul rând de rãdãcini se constituie, prin reformulare, în obiective, iar primul rând de ramuri, reformulate, vor fi rezultatele aºteptate.

Dupã identificarea problemelor, trebuie sã fie explorate cauzele ºi efectele acestora. În unele cazuri, acestea vor fi evidente; deseori, efectele sunt primul indicator al unei probleme, deci ele sunt cunoscute. Alteori, cauzele ºi efectele sunt mai puþin evidente. Va exista o ierarhie a cauzelor fiecãrei probleme ºi, dacã acestea pot fi identificate în mod realist, poate fi posibilã izolarea unor cauze fundamentale ce pot fi atacate în mod direct.

În situaþia în care cauzele fundamentale pot fi abordate, unele probleme de suprafaþã pot fi rezolvate printr- o singurã acþiune. Desigur, deseori motivul pentru care aceste cauze sunt fundamentale pentru multe probleme

este acela cã problemele respective, prin natura lor, sunt

insolvabile. Totuºi, chiar ºi acestea pot fi cât de cât îmbunãtãþite. Un proces simplu de gândire, ca acela de a aºterne pe hârtie cauzele ºi efectele ºi de a identifica apoi calea de la unele cãtre celelalte, poate fi un exerciþiu valoros, mai ales în cazul în care cauza fundamentalã nu poate fi eliminatã. În aceste cazuri, este posibil ca unele întreruperi de legãturi sã îmbunãtãþeascã situaþia.

Întrucât efectele pot fi mai evidente, ele pot constitui punctul de plecare pentru a determina cauza.

OpenBook

39.

EFECTE

• Numãr ridicat de boli umane transmise prin apã

• Pe lângã râu existã tot mai puþinã viaþã sãlbaticã

 

• Mai puþini turiºti

 

• oamenii beau apã din râu

• oamenii înoatã în râu

• oamenii mãnâncã peºte – peºtele provine din râu – peºtele nu este suficient preparat

CÃI

• cresc mai puþine plante – apa este tulbure

în apã existã mai puþin oxigen – mai multe alge – o cantitate mai mare de nutrienþi – apa este tulbure

 

• mai puþine animale de pradã – lanþul trofic este întrerupt – mai multe sedimente ºi alge

• râul este mai puþin vizitat de pescari – rîul are mai puþini peºti

• râul este murdar ºi urât mirositor

• articole apãrute în ziare referitoare la poluarea apei

CAUZE

• apele de canalizare netratate sunt deversate direct în râu

B) Analiza de conþinut

Analiza de forþe este utilã pentru cã evidenþiazã grupurile de forþe / oameni implicate. Forþele motrice, care tind sã promoveze schimbarea, trebuie valorificate, în timp ce forþele restrictive (care tind sã pãstreze situaþia nemodificatã) trebuie ori sã fie cât mai reduse ca potenþial, ori neutralizate sau aduse de partea motrice. Cel mai important mijloc în acest sens este comunicarea.

1. Ce trebuie modificat / realizat / oprit ?

2. Este posibil ca aspectele de mediu ale problemei sã fe rezovate ?

3. Ce / cine cauzeazã problema ?

4. Cât de serioasã / urgentã este rezolvarea problemei ?

5. Este bine sã investiþi timp, energie, bani etc. în rezolvare ?

6. Ce informaþii lipsesc ?

7. Existã situaþii similare ? Rezolvate sau nu ?

8. Cine este implicat ºi interesat ?

9. Care sunt implicaþiile economice ale problemei (cine plãteºte, cine este beneficiarul) ?

10. Cine poate contribui la aplicartea soluþiilor care vor duce la rezolvarea problemei ?

40.

OpenBook

VI. 7 ANALIZA FACTORILOR INTERESAÞI,

Factorii interesaþi = acei cetãþeni ale cãror opinii, idei sau acþiuni pot sã afecteze rezultatele unui anume proiect

Ne referim adesea la “colectarea de informaþii de la factorii interesaþi”. Aceºtia pot influenþa rezultatul proiectului - îndreptându-l cãtre succes sau eºec - astfel încât este important sã se înþeleagã cine sunt persoanele interesate ºi care este motivaþia lor. Analiza factorilor interesaþi reprezintã un plan de selecþie ºi evaluare pentru

determinarea intereselor care vor fi afectate într-un

anume proiect ºi mai ales modalitatea în care sunt afectate. Odatã ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie sã se þinã cont de interesele lor în fiecare etapã a proiectului.

Cine este un factor interesat ?

Termenul “factor interesat” sau “persoanã

interesatã” (”stakeholder”) este dificil de tradus în limba românã, deºi câteodatã se traduce prin ”grup de interes”. Un exemplu clasic ce explicã sensul termenului este diferenþa dintre cuvintele “rãmãºag” ºi “pariu”. ”Rãmãºag” este un cuvânt mai vechi pentru ”pariu”. Într-un joc de poker, fiecare jucãtor poate sã-ºi pãstreze cãrþile ºi sã parieze pe ele sau sã renunþe la cãrþi ºi sã iasã din joc. Un jucãtor care pariazã este ”o persoanã interesatã” (stakeholder) – banii lui sunt pe masã ºi el bineînþeles cã este interesat de rezultatul jocului. Un jucãtor care a renunþat la joc poate sã fie interesat de rezultatul jocului, dar nu la fel ca acela care continuã sa joace.

În domeniul participãrii publice, un factor interesat (stakeholder) este acea persoanã cãreia îi pasã de rezultatul unei decizii particulare a administraþiei, deoarece acea decizie va afecta direct interesele lui personale.

Identificarea factorilor interesati

Un factor interesat poate sã fie o persoanã (un cetãþean), o instituþie (aici incluzând diferitele departamente ale administraþiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu tineri, bãtrâni, bogaþi, sãraci), un cartier sau chiar întreaga comunitate.

Pentru identificarea factorilor interesaþi, gândiþi-vã la urmãtoarele aspecte:

Cine va beneficia de aceastã activitate?

Cine ar putea sã fie afectat negativ de aceastã activitate?

Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?

Cine ar putea avea calitãþi, bani sau alte resurse

care ar putea sã susþinã activitatea?

Cine este responsabil pentru a lua o decizie privind aceastã activitate?

Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive ºi ei au ºi niveluri de influenþã diferite. 0 persoanã interesatã poate sã fie un ecologist cu un puternic imbold de a sprijini activitatea datoritã impactului sãu pozitiv asupra mediului. Sau, dacã proiectul este un drum care traverseazã o zonã deschisã, o persoanã care locuieºte opus de drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra mediului, este o persoanã interesatã. Managerii trebuie sã ºtie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de proiect ori activitate ºi care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunoºtinþe, managerii vor fi capabili sã conlucreze cu persoanele interesate într- un mod potrivit.

Factorii interesati se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului ar putea sã facã câteva compromisuri cu factorii interesaþi, în mãsura în care îºi doresc sã le ºi câºtige sprijinul ºi sã permitã continuarea proiectului. De exemplu, într-un oraº din vestul Ucrainei aproape de graniþa cu România, o bancã a planificat renovarea clãdirii din zona istoricã din centrul oraºului. Reconstruirea planificatã ar putea sã întrerupã accesul public cãtre zidurile vechi ale oraºului. Un grup numit ”Oraºul nostru” a fost un grup de interes nerecunoscut, care avea un anumit interes în conservarea ºi ocrotirea aspectului istoric al centrului oraºului. ”Oraºul nostru” a fost capabil sã mobilizeze o opoziþie puternicã împotriva planurilor bãncii. Banca a trebuit sã facã compromisuri ºi sã-ºi schimbe planurile. În final, toate pãrþile au fost mulþumite. Accesul la structura istoricã a fost pãstrat iar banca a fost reconstruitã cu acceptul unei mari pãrti a comunitãþii, în ceea ce priveºte design-ul bãncii. În acest exemplu, banca ºi-a asumat costuri adiþionale, care ar fi putut fi evitate dacã în procesul iniþial de planificare al bãncii erau incluse ºi interesele factorilor interesaþi þn ocrotirea aspectului istoric al centrului oraºului.

Când avem de-a face cu persoane interesate care sunt potrivnice unui proiect, managerii proiectului trebuie sã înþeleagã baza acestor sentimente negative, câþi oameni împãrtãºesc acele sentimente ºi cât sunt de motivaþi. Câteodatã, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru cã nu deþin informaþii. Aceºtia pot sã devinã susþinãtori ai proiectului dacã managerii proiectului îi integreazã în proces, aratã respect pentru punctele lor de vedere, informându-i ºi implicându-i în rezolvarea problemei.

Pentru multe dintre activitãþile angajate de cãtre o administraþie, în special acelea care implicã servicii, un factor interesat important este un cumpãrãtor sau un client – aceia care plãtesc pentru serviciile furnizate. Cumpãrãtorul este cel mai important factor interesat care deþine puterea câºtigului ori a voturilor pentru aceia care furnizeazã servicii. Cumpãrãtorii pot fi în final în sprijinul administraþiei sau impotriva ei.

OpenBook

41.

Analiza factorilor interesati

Este important ca grupul, administraþia etc. sã fie conºtiente de factorii interesaþi într-o anumitã situaþie, sã evalueze influenþa pe care aceºtia o pot avea, sã determine preocupãrile factorilor importanti ºi sã dezvolte strategii pentru o bunã colaborare cu aceºtia. Analiza persoanelor interesate ar trebui sã fie primul pas înaintea cãutãrii informaþiilor ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. ªi nu numai un prim pas: trebuie sã fie un proces care se realizeazã continuu, deoarece factorii interesaþi pentru aceste activitãþi pot ºi chiar realizeazã schimbãri în

timp în funcþie de etapele în care se gãseºte proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaþi. Este un instrument uºor care poate fi folosit la:

(a)

lista persoanelor interesate;

(b)

identificarea rolurilor lor în activitãþile analizate;

(c)

evaluarea impactului activitãþii asupra factorilor

interesaþi,

(d) evaluarea influenþei factorului interesat în activitate.

Grupurile factorilor interesaþi

Rolul lor în proiect implementare organizare luarea deciziei consum control sprijin opoziþie

Influenþa proiectului asupra intereselor factorilor interesaþi N = necunoscut

Influenþa factorilor interesaþi asupra proiectului N = necunoscut

1 = fãrã importanþã

1 = fãrã importanþã

2 = o oarecare importanþã

2 = o oarecare importanþã

3 = importanþã moderatã

3 = importanþã moderatã

4 = foarte important

4 = foarte important

5 = critic

 

5 = critic

 

Stadiul de

Stadiul de

contractare al

implementare

împrumutului

al proiectului

Din acestã matrice (aplicatã la o comunitate pentru un proiect în vederea obþinerii unui împrumut), managerii proiectului pot trage concluzii referitoare la rolul ºi infuenþa pe care o au diferiþii factori de interes, cum ar fi: consilierii locali, pe ansamblu ºi nominal, grupuri de cetãþeni, diverse firme existente în comunitate, regii autonome, organizaþii neguvernamentale de diferite profile etc. Cetãþenii au un interes puternic în realizarea planurilor. Atât timp cât ei vor plãti pentru diverse taxe, au tot dreptul sã fie informaþi. Focus-grupurile pot fi folosite pentru a afla ce doresc cetãþenii sã ºtie despre proiect ºi care sunt cele mai eficiente metode de informare a acestora. Unele regii sau societãþi comerciale, cum ar fi cele de întreþinere a drumurilor, pot avea interese importante, pentru cã pot accede la fonduri. 0 sesiune de brainstorming poate sã fie o bunã metodã de anticipare a efectelor unui proiect. Interviurile cu specialiºtii din domeniul medical al comunitãþii ar putea fi o modalitate pentru colectarea opiniilor lor. Dacã ei vor afirma cã proiectul este important pentru îmbunãtãþirea ºi pãstrarea sãnãtãþii publice, aceasta ar putea sã aducã sprijinul public.

Odatã ce au fost identificaþi factorii interesaþi într- un proiect special cât ºi interesele lor, ca în matricea de lucru, ei pot fi invitati sã participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri, comitete consultative

cetãþeneºti ºi la sondaje de opinie astfel încât ideile ºi

opiniile lor actuale sã fie integrate în procesul de planificare. Chiar dacã aceºtia se opun unei activitãti specifice, ei pot

fi câºtigaþi dacã sunt implicaþi în procesul decizional ori de

schiþare a proiectului ºi dacã au posibilitatea sã-ºi exprime preocupãrile despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate sã dea un sens apartenenþei la proces, care de cele mai multe ori conduce la sprijin public, sau cel puþin la neutralitate.

Matrice de analizã a abordãrii factorilor interesaþi

Pe baza identificãrii grupurilor de interes, a factorilor interesaþi, se va analiza modalitatea de abordare, þinând

cont de obiectivele pe care le stabilim (de exemplu, în cazul elaborãrii strategiei locale de dezvoltare durabilã, obiectivele pot fi: de a face cunoscutã strategia, de a obºine informaþii suplimentare de îmbunãtãþire permanentã a strategiei, de

a mobiliza resursele umane ale comunitãþii). Matricea se completeazã individual sau în grup, se discutã ºi se prioritizeazã în grup.

42. OpenBook Se dau calificative de la 1 la 3: 1 = max, 2 =
42.
OpenBook
Se dau calificative de la 1 la 3: 1 = max, 2 = mediu, 3 = minim la categoriile “timp
necesar” ºi “cost”, iar la eficienþã se va puncta cu 1 = min, 2 = mediu, 3 = max.
Mod de abordare
Timp necesar
Cost
Eficienþã
Factori de interes
Chestionar prin
poºtã
Interviu din casã în
casã
Adunare publicã /
întâlniri diverse
comune
Întâlniri diverse pe
grupuri de interes
Discuþii individuale
TOTAL

VI. 8 FORMULAREA OBIECTIVELOR

Aminteam la capitolul referitor la analiza problemelor cã, prin reformularea cauzelor, se pot defini relativ uºor obiectivele. Enunþul acestora ar trebui sã þinã cont, dacã este posibil, de elementele de specificitate, mãsurabilitate, realism, încadrare în timp. Evident, în numeroase situaþii, aceastã cerinþã nu poate fi pe deplin îndeplinitã; important este ca enunþul sã fie suficient de clar pentru a fi înþeles nu numai de membrii grupului de lucru, dar ºi de comunitate ºi de cei din exterior. Obiective care par inabordabile pentru comunitate vor fi foarte greu atinse, solicitând un consum de resurse mult prea mare sau un nivel de implicare mult prea mãrit. Trebuie avut în vedere cã orice schimbare, în comunitate, este posibilã numai dacã respectã anumite reguli, anumite etape necesare.

LEGILE SCHIMBÃRII

Crearea insatisfacþiei

1.

2. Depresiunea schimbãrii Toate procesele de schimbare se traduc prin faptul cã odatã pãrãsitã situaþia iniþialã în vederea atingerii situaþiei finale dorite, în perioada intermediarã lucrurile vor merge mult mai rãu ca înainte. Tentaþia de a regreta starea anterioarã este mare ºi este nevoie de mult calm pentru a traversa depresiunea schimbãrii.

3. Tehnica schimbãrii Pentru a reduce impactul

depresiunii schimbãrii este mai bine sã se administreze mici schimbãri succesive, decât o schimbare radicalã.

4. Schimbarea lucrurilor – schimbarea oamenilor Pentru a reuºi o schimbare este necesarã modificarea lucrurilor ºi oamenilor simultan.

Cercul însuºirii Dacã, în sistemele care le sunt

propuse, oamenii nu au posibilitatea sã-ºi aducã contribuþia proprie, va fi dificil pentru ei sã considere cã noua situaþie le aparþine. Aceastã nouã situaþie le va rãmâne mereu exterioarã ºi nu va fi niciodatã însuºitã.

5.

Câteva definiþii ale obiectivelor stabilite în cadrul Strategiilor de Dezvoltare

- Obiective pe termen scurt ºi mediu pentru gestionarea deºeurilor:

1. elaborarea unei strategii de gestionare a deºeurilor

2. informarea permanentã a populaþiei referitoare la gestionarea deºeurilor, prin implicarea în campanii

sau concursuri

3. înzestrarea asociaþiilor de locatari cu recipienþi standardizaþi pentru colectarea deºeurilor

(microregiunea Niraj)

- Obiective pe termen scurt ºi mediu referitoare la problematica rromilor

1. conºtientizarea populaþiei rroma cu privire la necesitatea ºi cãile de rezolvare a propriilor probleme

2. încurajarea participãrii copiilor rroma la învãþãmântul de zi

3. înfiiþarea ºi activarea unui post de asistent social comunitar specializat

4. încurajarea ºi susþinerea dialogului interetnic

(microregiunea Finiº-Remetea)

OpenBook

43.

VI. 9 DEZVOLTAREA PLANURILOR COMUNITARE DE ACÞIUNE

În baza strategiei de dezvoltare durabilã a comunitãþii, unde au fost definite problemele ºi au fost specificate obiectivele pe termen scurt, mediu sau lung, grupul comunitar va realiza planul de acþiune. Planul comunitar de acþiune reprezintã o sumã de fiºe de proiect. Acesta trebuie sã fie realist, realizabil ºi, mai ales, asumat de cineva (o persoanã sau un grup) din comunitate. Pentru fiecare din obiectivele specificate în strategie se poate elabora cel puþin un plan de acþiune (o fiºã de proiect) 1 .

Pentru a putea elabora mai uºor ºi mai eficient planul de acþiune, nu uitaþi sã vã folosiþi de elementele de analizã anterioare privind:

- problema identificatã (fiºa problemei, arborele de analizã)

- situaþia internã ºi tendinþele externe (analiza SWOT)

Fiecare plan de acþiune trebuie sã conþinã cel puþin urmãtoarele elemente:

1. scopul ºi obiectivele proiectului

2. definirea, descrierea acþiunilor

3. grupul þintã ºi beneficiarii

4. resursele interne ºi externe, necesare ºi existente

5. stadiul aprobãrilor, avizelor, studiilor etc. necesare, acolo unde este cazul

6. încadrarea în timp

7. bugetul sintetic (schiþã)

8. responsabilitãþi

9. criterii de evaluare a succesului

10. beneficiile proiectului

NU UITAÞI:

· Planificarea activitãþilor este inutilã fãrã obiective clare, realizabile

· Un lucru neplanificat nu poate fi organizat

· Fãrã planificare ºi organizare, implementarea devine o simplã execuþie întâmplãtoare, nemotivantã ºi cel mai adesea cu greºeli de multe ori ireparabile

· La elaborarea planurilor þineþi minte de: participare, timp, rezultate, resurse

Implicarea persoanelor cheie de la început în procesul de realizare (descriere) a fiºelor de proiect are o importanþã deosebitã pentru succesul proiectului. Persoanele implicate de la bun început într-o activitate pe

care o dezvoltã singuri au un sentiment de proprietate puternicã asupra ideilor, acþiunilor, iniþiativelor etc. Ei vor fi întotdeauna mai motivaþi decât persoanele care apar pe parcurs în proiect.

1. Scopul ºi obiectivele proiectului

Scopul, suficient de general, poate fi chiar cel specificat în Strategie, la definirea problemei sau a obiectivelor generale pe termen scurt sau mediu. Scopul proiectului reprezintã, în fapt, rezolvarea problemei. Enunþul scopului trebuie sã fie scurt ºi concis.

Obiectivele proiectului reprezintã paºii, etapele ce trebuie fãcute pentru a atinge scopul ºi a rezolva problema. Se poate chiar spune cã obiectivele reprezintã puntea peste prãpastia dintre situaþia actualã (problema) ºi situaþia doritã (scopul).

2. Descrierea acþiunilor

În fiºele de proiect, acþiunile care vor fi realizate pentru atingerea obiectivelor propuse, vor fi definite ºi descrise cât mai clar. De exemplu: amenajarea trotuarului pe strada X, curãþirea fântânilor din satul Y, achiziþionarea unui calculator pentru primãrie, organizarea unui curs de instruire privind educaþia continuã la adulþi destinat cadrelor didactice, formarea de animatori comunitari pentru fiecare sat al comunei etc. Acþiunile vor fi grupate pe obiective, în ordine logicã (nu obligatoriu ºi cronologicã). Activitãþile planificate trebuie sã fie în strânsã legãturã cu obiectivele, grupul þintã ºi beneficiarii.

· Obiectivul este clar, specific definit (cine, ce, când, unde, cum) ?

· Obiectivul este mãsurabil ?

· Obiectivul este realizabil ?

· Obiectivul este realist ?

· Este încadrat în timp obiectivul definit ?

3. Grupul þintã ºi beneficiarii 2

Grupul þintã este definit de persoanele interesate, grupurile de interes cãrora nu le este indiferent dacã problema se va rezolva, când ºi în ce mod. Nu întotdeauna însã grupul þintã este acelaºi cu beneficiarii. Grupul þintã este în general activ implicat în activitãþile proiectului.

4. Resurse interne ºi externe, necesare ºi existente

Menþionaþi toate resursele pe care le aveþi la dispoziþie pentru realizarea activitãþilor: voluntari, norme locale, resurse materiale, financiare etc. De asemenea, specificaþi toate resursele externe de care beneficiaþi 3 . Separat, treceþi acele resurse de care nu dispuneþi, dar care sunt necesare pentru realizarea activitãþilor propuse.

44.

OpenBook

5. Stadiul aprobãrilor, avizelor, studiilor etc.

necesare

Acolo unde este cazul, specificaþi dacã este nevoie de aprobãri, avize, autorizaþii, studii etc. precum ºi, dacã acestea existã, stadiul lor (cine, când, valabilitate)

9. Criterii de evaluare a succesului

Definiþi criterii ºi indicatori calitativi ºi cantitativi de evaluare a succesului proiectului. Aceºtia se vor referi, la fiºa de proiect, nu doar la stadiul final al proiectului, ci ºi la etapele-cheie ale acestuia.

6. Încadrarea în timp

10. Beneficiile proiectului

Menþionaþi dacã activitãþile preconizate sunt punctuale, periodice, permanente, legate de evenimente, durata etc.

7. Bugetul sintetic (schiþã)

Specificaþi, pe categorii, principalele cheltuieli preconizate (necesare pentru derularea activitãþilor etc). Principalele categorii de buget pot fi:

- administrative (ex.chirie, telefon/fax, întreþinere),

- cheltuieli specifice: echipament ºi materiale, transport, instruire, servicii etc.

- cheltuieli indirecte (ex.comisioane bancare, asigurãri, procesare date, cãutare informaþii, abonament publicaþii ºi Internet, întruniri, elaborare de propuneri de finanþare, publicaþii-promovare, reclamã, diferite taxe etc)

costuri

cheltuieli

generale:

personal,

8. Responsabilitãþi

Este foarte util ca în fiºele de proiect sã menþionaþi cine sunt responsabilii pentru conceperea, implementarea ºi monitorizarea proiectului (persoane sau grupuri).

Listaþi clar ce va rezulta dupã încheierea proiectului (materiale informative, investiþii, structuri formale etc.)

Dupã ce au fost realizate, planurile de acþiune pot fi grupate în categorii, pe termene de realizare:

- perioadã scurtã (1-2 ani) – proiectele cele mai

urgente sau cele mai uºor de realizat (cu “note” de evaluare” foarte bune)

- perioadã medie (2-5 ani) – proiecte urgente, dar

mai dificil de realizat (cu costuri mari, care nu au o sursã de finanþare predictibilã)

- perioadã lungã (peste 6 ani) – proiecte care nu

au o urgenþã foarte mare sau a cãror realizare depinde de foarte mulþi factori (au o “notã” de evaluare slabã)

Pentru aceastã operaþiune, puteþi folosi o matrice de punctare, în care sã þineþi cont de urmãtoarele elemente:

eficienþã, costuri, rentabilitate, impact de mediu, impact social, timp de implementare, resurse existente, acceptabilitate publicã, urgenþã, situaþia juridicã.

IndicatorI

Fiºa 1:

Fiºa 2:

Fiºa 3:

Fiºa 4:

Fiºa 5:

Fiºa 6:

Fiºa 7:

Fiºa 8:

Titlu…

Titlu…

Titlu…

Titlu…

Titlu…

Titlu…

Titlu…

Titlu…

Eficienþã

               

Costuri

               

Rentabilitate

               

Impact de mediu

               

Impact social

               

Timp de implementare

               

Resurse existente

               

Acceptabilitate publicã

               

Urgenþã

               

Situaþia juridicã

               

Media

               

Categoria proiectului

               

Este evident cã cel mai bine este ca grupul comunitar sã atace proiectele cele mai urgente, mai ieftine ºi mai uºor de realizat.

1 Dacã nu puteþi sã descrieþi cel puþin douã fiºe de acþiune pentru un obiectiv, atunci încercaþi sã redefiniþi obiectivul, într-un sens mai larg. Nu uitaþi cã obiectivele trebuie sã rãspundã la problemele definite.

2 Vezi ºi analiza factorilor interesaþi

3 Vezi ºi analiza SWOT