Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL FIRMEI

MOTIVAREA ANGAJAILOR

FLOREA DANIELA GORDA IULIA GEORGIANA

Motivarea angajailor

Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.
Dwight Eisenhower

Managementul resurselor umane a devenit un domeniu caruia i se acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de activitate n care acioneaz. Manageri acorda o atenie special factorului uman si elaborrii unor sisteme de resurse umane eficiente care s permit susinerea tuturor celorlalte procese existente n cadrul companiei. Motivaia, moralul i satisfacerea nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul n care angajaii pot fi motivai pentru a crete performanele lor n munc i a fi satisfcui de ceea ce fac. Procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msura sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta att n sectorul privat ct si n cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearca sa se raspunda la ntrebari de genul: Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu? sau de ce A lucreaza mai mult si mai bine dect B n aceleasi conditii de munca? se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la nceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lnga aceasta mai actioneaza nca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt

nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii si perfectioneaza deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile si urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale n care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moralspiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). FORME DE MOTIVARE pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice.

Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. n efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice: a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul inegala are aici sensul de diferentiata, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfrsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi n care sa fie platiti n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare n functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare. b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati n actiunile lor si prin alte metode dect cele de natura financiara, obtinndu-se rezultate similare. Emery si Thorsrud identifica n lucrarea lor Forma si continutul democratiei industriale cteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca sipentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nvata prin munca;

- nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; - nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadru organizatiei; - nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii; - nevoia sigurantei viitorului. n ultima vreme se acorda din ce n ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind nca n foarte multe domenii deactivitate.Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale. Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea: stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin. Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor.

I.

TEORII DE CONINUT
A. IERARHIA NEVOILOR

Psihologul Abraham Maslow , pe aceast linie a coninutu lui, a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora.

Reprezentndu-le ntr-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute ncepnd de la baza si sfrsind cu cele de la vrf. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.

B.

TEORIA X SI TEORIA Y

Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate,acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le displace munca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei). Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acestora conduce spe recompensare). CMPUL Atitudinea fa de munc Sistemul de control Supravegherea Nivelul de asumare a responsabilitilor Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane TEORIA X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat TEORIA Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.

C.

TEORIA FACTORILOR DUALI

Dezvoltnd si modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: FACTORI DE IGIEN Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale FACTORI MOTIVAIONALI Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea

Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organizaiei Insatisfacie Non-insatisfacie

Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsi Satisfacie Non-satisfacie

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta n afirmarea discontinuitatii ntre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia n activitatea profesionala (vezi figura de mai sus). Noutatea consta n faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putnd determina att satisfactii ct si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia n munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strns legati de specificul muncii si actioneaza n directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de ntretinere nu tin att de continutul muncii n sine ct de conditiile n care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia n munca dect de comportamentul n procesul muncii. Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este n continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

D.

TEORIA ERG

Teoria lui Alderfer - teoria ERG (existance-relatedness-growth) [1] Teoria ERG pune in evidenta trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual: 1) nevoi de existenta, care privesc sustinerea existentei umane, supravietuirea (nevoi materiale, de siguranta si fiziologice, satisfacute prin hrana, aer, apa, salarii, locuinta,conditii de munca, etc.); 2) nevoi de relationare, care privesc legaturile cu mediul social (urmaresc apartenenta la grup, obtinerea stimei, dragostei si sunt satisfacute prin relatii interpersonale); 3) nevoi de dezvoltare, care privesc amplificarea potentialului individual si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea. Ele sunt satisfacute prin creativitate sau contributii productive deosebite. Teoria lui Alderfer prezinta o importanta deosebita in orientarea comportamentului angajatilor dupa regula potrivit careia atunci cand nevoile de la un

anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acesteia trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel diferit. Teoria ERG are implicatii in motivarea extrinseca si intrinseca: prin motivarea extrinseca sunt satisfacute nevoile de existenta; prin motivarea intrinseca sunt satisfacute nevoile de dezvoltare. Important pentru teoria lui Alderfer este mentiunea ca toate cele trei categorii de nevoi (existenta, relatii, dezvoltare) pot fi operationale in acelasi timp. Daca nevoile existentiale sunt satisfacute, cele relationale capata putere motivationala; iar nevoile de dezvoltare devin tot mai presante si mai dorite pe masura ce sunt satisfacute.