Segmentarea strategic premis a gestionrii portofoliului de afaceri al ntreprinderii

Marea majoritate a ntreprinderilor moderne i desfoar activitatea n mai multe sectoare de afaceri nrudite, complementare, conexe sau complet diferite. n acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gam diversificat de produse destinate comercializrii pe diferite piee, n vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai multor categorii de clieni. Cuplurile produs pia din competena portofoliului unei ntreprinderi definesc afacerile n care aceasta este implicat, ntr-o viziune specific procesului de producie. Conform concepiei lui Theodore Levitt, n contextul mediului competiional actual, caracterizat prin prioritatea procesului de vnzri n raport cu cel de producie, este mai concludent definirea afacerii prin prisma pieei comparativ cu cea legat de produsul care face obiectul acesteia. n sprijinul acestei abordri a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din lucrarea Managementul marketingului a lui Philip Kotler Ed. Teora, 1997, p. 111: Produsele sunt trectoare, pe cnd consumatorii i nevoile lor primare vor exista ntotdeauna. n aceast viziune, afacerea este privit nu ca un proces de producere a unui pro dus, ci ca unul de satisfacere a unei anumite nevoi a clienilor. Exemplele prezentate de Ph. Kotler n lucrarea menionat mai sus sunt concludente n acest sens. Compania Revlon Missouri Pacific Railroad Xerox Definirea afacerii n funcie de: Produs Produse cosmetice Operm pe calea ferat Fabricm copiatoare Vindem benzin Facem filme Vindem enciclopedii Producem climatizare instalaii Pia Vindem speran Deplasm oameni i bunuri V ajutm s cretei

productivitatea muncii la birou Standard Oil Columbia Pictures Encyclopedia Britanic Carrier Furnizm energie V oferim deconectare Furnizm informaii de Asigurm controlul climatului n locuin

Pe piaa contemporan, devansarea cererii, individualizat pe segmente de pia i categorii de clieni, de ctre oferta de produse, diversificat sortimental i tipologic, asigur premisele satisfacerii concomitente a aceleiai nevoi de ctre produse diferite, similare sau substituibile, oferite de ctre productori diferii sau chiar de acelai productor. Ca urmare, privit din perspectiva acestei abordri, afacerea este definit bidimensional, pe baza caracteristicilor: Nevoia primar satisfcut de ctre produsele care fac obiectul acesteia; Grupurile de clieni de pe pia interesate de satisfacerea acestei nevoi, n

condiiile unor cerine i exigene personalizate. Pe baza noilor oportuniti create de procesele axate pe inovarea modalitilor n care pot fi realizate produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensional a afacerilo r. Aceast teorie, folosit astzi n toate demersurile strategice i operaionale de gestionare a portofoliilor de afaceri, const n adugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosit pentru obinerea funciilor ce-i asigur produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost conceput. La baza gestionrii portofoliului de afaceri al ntreprinderii, ntr-un context focalizat pe operaionalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcii de evoluie, orientri metodologice, performane organizaionale, etc.), st procesul de segmentare strategic. Acesta are ca scop delimitarea afacerilor n care este integrat ntreprinderea, att ntr -o viziune intern, la nivelul portofoliului ei de afaceri, ct i ntr-o perspectiv extern, n cadrul mediului su concurenial. Segmentarea strategic intern const n delimitarea i definirea fiecrei afaceri din portofoliul ntreprinderii, n raport cu celelalte afaceri ale acesteia. n acest sens, se stabilesc componentele i aspectele definitorii ale diferitelor subdiviziuni autonome de abordare strategic a afacerilor din portofoliul ntreprinderii. Acestea sunt cunoscute n teoria i practica managerial sub denumirea de uniti strategice de afaceri/activitate USA sau centre de afaceri/activitate strategice CAS. n general, ele nu se regsesc ca uniti distincte n structura organizatoric a ntreprinderii fiind constituite doar pentru necesitile demersurilor strategice n tripla lor perspectiv: de elaborare a strategiei, de planificare strategic i de management strategic.

Totui, n anumite situaii specifice, unele USA pot fi individualizate n organizarea structural a ntreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate i iniiativ, cu sau fr gestiune financiar proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de produse, filiale, .a. USA se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: Este o activitate individual sau o grup de activiti conexe sau complementare, Are proprii si concureni, cu care se confrunt ntr-un context competitiv Are un manager propriu, formal sau informal, care deine controlul asupra care poate fi planificat i gestionat separat de celelalte activiti din portofoliu; specific, pe pieele sale de operare; factorilor determinai ai activitilor ei, cu responsabiliti privind planificarea i gestionarea lor, rezultatele obinute, obiectivele stabilite i performanele realizate. Gestiunea portofoliului de afaceri al ntreprinderii se bazeaz pe concluziile desprinse n urma procesului de analiz a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor i aspectelor funcionale care le definesc. n acest sens, pentru fiecare USA se realizeaz un studiu de identitate referitor la: activitile constitutive i natura lor, produsele oferite, pieele de operare, categoriile de clieni existeni i poteniali, concurenii grupai n funcie de poziiile competitive deinute n sector, factorii de producie implicai, etapa ciclului su de via n care se afl, .a. De asemenea, analiza trebuie s fie focalizat pe aspectele funcionale care influeneaz demersurile strategice i operaionale ale afacerii respective, ca de exemplu: capaciti le, resursele i competenele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate (management, vnzri i marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare i inovare, producie, financiar, .a.), potenialul de producie i cel concurenial, avantaje competitive i competente distinctive vizate, importana ei n ansamblul organizaional, evaluar n raport cu cifra d afaceri, valoarea adugat, volumul vnzrilor i ali indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor investite, indicatorii de performan stabilii, financiari i nefinanciari, .a. Pe baza analizei efectuate se fundamenteaz coordonatele strategice ale evoluiei fiecrei USA din portofoliul organizaional, concretizate n: obiective i opiuni strategice, resurse alocate, termene stabilite, politici manageriale de implementare, .a.

n acest sens, trebuie s se in seama i de avantajele specifice logicii de portofoliu. Conform acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi acoperite prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, ntr-o abordare de echilibrare a ansamblului productiv eterogen. Segmentarea strategic extern presupune stabilirea frontierelor prin care se separ diferitele domenii de operare a ntreprinderii ntr-un anumit mediu concurenial al afacerilor sale. Ea reprezint o proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentrii strategice interne. Prin intermediu lei se delimiteaz i se definesc diferitele subdiviziuni distincte de abordare strategic a afacerilor de acelai gen din portofoliile mai multor ntreprinderi. Ele sunt prezentate n literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de afaceri/activitate strategice DAS sau SAS. n teoria strategic a lui M. Porter, ele sunt regsite ca industrii, fr referiri exclusive la ramura clasic a industriei; n abordrile sale strategice sunt ntlnite i industria bancar, industria turistic, industria alimentaiei publice, .a. DAS-ul/SAS-ul reprezint un grup de ntreprinderi ncadrate n acelai context concurenial, care produc i ofer pe pia produse similare sau substituibile. Produsele similare satisfac aceeai nevoie a unei anumite categorii de clieni, n aceleai condiii de utilizare. Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul n locul celuilalt, pentru satisfacerea unei nevoi a aceleiai categorii de clieni, dar n condiii de utilizare diferite. Cuplul produselor substituibile ntre ele include un produs de baz/nlocuit/substituit i un altul nlocuitor/substituent. Cele dou produse substituibile ntre ele se caracterizeaz printr-o cerere cu o elasticitate ncruciat n funcie de pre. Conform acesteia, creterea, respectiv scderea preului unui produs din cuplul celor substituibile ntre ele determin sporirea, respectiv diminuarea cererii pentru cellalt produs din acelai cuplu. Aceast relaie st la baza pericolului concurenial al produselor de substituie, n cadrul modelului celor cinci fore i forme de concuren al lui M. Porter. n contextul cerinelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategic extern poate fi realizat pe dou niveluri. Dac primul nivel const n separarea n cadrul mediului concurenial de afaceri a mai multor DAS-uri/SAS-uri, n care opereaz ntreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel

adncete segmentarea strategic n viziune extern, prin divizarea fiecruia dintre acestea n subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate strategic. n teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt denumite grupuri/segmente strategice de afaceri/activitate. Grupul/segmentul strategic de afaceri este format din mai multe ntreprinderi din cadrul aceluiai DAS, caracterizate printr-un comportament strategic omogen i o evoluie bazat pe strategii similare sub raportul unor aspecte eseniale pentru performanele lor. n acest sens, M. Porter evideniaz folosirea mai multor criterii pentru segmentarea strategic a DAS-urilor: Gradul de diversificare tipologic a produciei; Canalele de distribuie folosite; Sistemele de vnzri adoptate; Aria de acoperire geografic; Nivelul tehnologiilor utilizate: de vrf, avansate, tradiionale, puin avansate, etc.; Gradul de integrare pe vertical; Numrul mrcilor comercializate; Gama i calitatea serviciilor post-vnzare oferite; Calitatea produselor livrate; Politicile de pre i de publicitate folosite; Mrimea ntreprinderilor; Tipul de proprietate; Grupele de cumprtori servite, .a.

n cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugereaz alegerea a dou criterii, care sunt cele mai independente i explicite sub raportul soliditii i triniciei poziiei concureniale deinute n sector. n acest context, ntre ntreprinderile din acelai grup/segment diferenele sub raportul abordrii strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplific ntre diferitele grupuri strategice din componena aceluiai DAS, dei ele au o poziionare similar n sistemul tridimensional de definire a acestuia i aceeai vocaie sau meserie. Un exemplu concludent n acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotic. n structura acestuia pot fi constituite trei grupuri strategice:

Cel al ntreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare i o distribuie Cel ala ntreprinderilor care ofer pe pia linii complete de birotic, formate din

selectiv, care ofer produse de calitate la preuri relativ ridicate; reele cu conectare orizontal sau vertical, destinate n principal unor utilizatori profesioniti din categoria B2B (business to business); Cel al ntreprinderilor care livreaz pe pia produse ieftine, cu performane limitate, destinate comercializrii de mas. Un alt exemplu des prezentat n lucrrile de specialitate este cel al sectorului de producie a autoturismelor, n cadrul cruia sunt separate grupuri strategice ale productorilor de maini de lux, de maini populare, de maini pentru curse i de maini de colecie. n general, delimitarea grupurilor strategice n cadrul unu DAS permite identificarea competitorilor direci, a caracteristicilor concurenei la nivelul fiecruia dintre acestea. Dar, ea asigur i publicitatea evidenierii eventualelor zone strategice neacoperite din sectorul respectiv, care sunt formate ntre grupurile strategice identificate, n principal ca urmare a schimbrilor rapide din mediul de competiie al sectorului, ca de exemplu, n cazul evoluie unor tehnologii sau a unor sisteme de gestiune, a apariiei unor oferte de calitate deosebit, a adoptrii unor noi sisteme de vnzri sau canale de distribuie, .a. n aceste condiii, zonele strategice neacoperite nc reprezint oportuniti de apariie i dezvoltare a unor noi grupuri strategice. Subdiviziunile strategice de operare a ntreprinderii n mediu su competiional, prin intermediul afacerilor din portofoliul ei, se poziioneaz spaial pe harta strategic a acesteia. n vederea gestionrii corespunztoare a portofoliului de afaceri al ntreprinderii, este necesar cunoaterea profilului concurenial al fiecrui DAS i segment strategic de operare a ntreprinderii. n acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe urmtoarele aspecte eseniale ale acestora: numrul de productori, relaiile lor cu partenerii principali de afaceri, mrimea relativ, poziia concurenial a competitorilor semnificani, structura pieei, gradul de concentrare a acesteia, zona de ntindere i distribuie geografic, natura concurenial i a avantajelor competitive specifice, canalele de distribuie i sistemele de vnzri folosite, barierele de intrare, ieire i mobilitate intern, gradul de integrare pe vertical, n amonte i n aval, aciunea fenomenului de experien, forele conductoare generatoare de schimbri,

structura costurilor, relaiile pre-cost-profit, factorii cheie de succes, competenele specifice, atractivitatea pieei, pericolul noilor intrai i a produselor de substituie, .a. Principalele instrumente metodologice folosite n acest scop sunt: modelul celor cinci fore concureniale al lui M. Porter, metoda lanului valorii, metoda filierei strategice i cea a arenei strategice, .a. Segmentarea strategic se poate realiza prin dou metode: 1. a. Metoda analitic, care presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Identificarea aspectelor elementare ce definesc segmentele strategice: produsele

cu funciile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clieni care achiziioneaz produsele i tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a micro segmentelor strategice de pia; b. c. Identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea; Gruparea micro segmentelor de pia n funcie de asemnarea factorilor cheie de Analiza modului de mprire a resurselor ntre diferitele segmente de aciune,

succes i stabilirea segmentelor strategice de aciune; d. definindu-se astfel bazele de activitate strategic: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile i grupurile strategice, la nivelul mediului concurenial de afaceri. n acest caz, segmentarea strategic se realizeaz prin folosirea modalitii de regrupare. Aceasta const n mprirea ansamblului activitilor pe diviziuni elementare i reunirea acestora, pe baza unor criterii specifice, n segmente mai mari folosite ca subdiviziuni de abordare strategic. 2. Metoda intuitiv, bazat pe experiena anterioar i pe modalitatea de decupare n realizarea segmentrii strategice. Aceasta const n identificarea i separarea din ansamblul activitilor a celor care se includ n fiecare subdiviziune strategic, prin abordri iterative bazate pe mbuntiri succesive. Este o metod simpl, dar care prezint riscul afectrii procesului de diferite prejudeci, mituri i subiectivisme anterioare. Criteriile folosite n cele dou metode de segmentarea strategic sunt grupate pe trei categorii:

a)

Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, n viziunea de

pia, afacerile din portofoliul ntreprinderii, implicate n contextul concurenial al mediului de afaceri. Acestea sunt: a. b. respective; c. b) Tehnologia folosit n obinerea produselor. Criterii de marketing, prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul Concurena, ntre ofertanii produselor care satisfac aceeai nevoie a clienilor; Piaa, format din categoria de clieni a cror nevoi este satisfcut prin produsele

clientelei sub raportul destinaiei de utilizare a produsului: pentru consum individual, n afacerile de business tu customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, n cazul celor de tip business to business (B2B), motivaia cumprrii, .a. c) a. b. c. Criterii complementare: Reeaua de distribuie folosit; Competenele manageriale, de gestiune i de producie dobndite; Structura costurilor, pe cele dou categorii: specifice fiecrei activiti i partajate

pe activiti; criteriul presupune evitarea repartizrii celei de-a doua categorii de costuri, atunci cnd acestea sunt predominante; d. Sinergia ntre activiti, .a. Segmentarea strategic nu trebuie s fie nici prea larg, nici prea specific. n primul caz, caracterul cuprinztor al segmentelor strategice formate determin supraestimarea unor factori i neglijarea competenelor dobndite n fiecare activitate. n cea de-a doua situaie, specificitatea accentuat a segmentelor strategice formate genereaz o difereniere dificil a acestora i influeneaz negativ efectele sinergice. n general, segmentul strategic se stabilete din confruntarea cereri produsului cu oferta acestuia. Pe baza analizei cererii, se evideniaz criteriile de cumprare i caracteristicile clienilor, specifice segmentului strategic. Studiul ofertei determin delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor, competenele i sinergia segmentului strategic. Prin procesul de segmentare strategic, trebuie s se asigure un echilibru relativ stabil n timp ntre dou tendine:

Cea de mitizare a sinergiilor ntre diferitele DAS-uri n care opereaz

ntreprinderea, obinndu-se astfel o anumit independent ntre competenele i factorii cheie de succes definitorii pentru acestea; Cea de maximizare a sinergiilor ntre diferitele produse din cadrul fiecrui DAS, asigurndu-se prin aceasta completri relativ mari sub raport tehnic i comercial la nivelul acestora. n cea de-a doua tendin, pentru realizarea unei bune utilizri a ambelor forme de complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentri: Una vertical, bazat pe elaborarea filierei tehnologice; Alta orizontal, corespunztoare filierei comerciale.

Aspectele desprinse din cele dou forme de segmentare strategic vor fi folosite pentru crearea filierei economice, definit prin elementele comune dintre liniile de produse, privind cercetarea-dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuie adoptate, sistemele de vnzri folosite, clienii servii, etc. n final, trebuie s fie subliniate deosebirile existente ntre procesele de segmentare strategic i de segmentare de marketing, ambele fiind utilizate demersurile organizaionale de abordare strategic. n primul rnd, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategic, are ca scop regruparea clienilor n categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relaia vnztor-cumprtor, ca de exemplu: grupa de vrst, nivelul veniturilor cumprtorilor, categoria socio-profesional, genul clienilor, .a. n al doilea rnd, segmentarea de marketing se deosebete de cea strategic prin premisa care st la baza procesului: caracterul eterogen al pieei, ca urmare a existenei n cadrul acesteia a mai multor categorii de cumprtori, fiecare dintre acestea caracterizndu-se prin cerine, preferine, dorine i ateptri diferite, satisfcute prin mobiluri, criterii i obiceiuri de cumprare proprii i atinse cu mijloace de achiziie specifice. Exist i o a treia deosebire: dac segmentarea strategic se bazeaz pe toate categoriile de competene i factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia n considerare, n principal, doar competenele i factorii cheie de succes de natur comercial.