FACULDADE DINMICA DAS CATARATAS

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

EDINALVA DE FATIMA SALES LIELIN MARINA ARENHART LILIANE RIBEIRO

ANLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA DO SETOR DE RECARGAS DE CARTUCHOS E TONNERS DA ENCOPRINT

Foz do Iguau, PR 2008

EDINALVA DE FTIMA SALES LIELIN MARINA ARENHART LILIANE RIBEIRO

ANLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA DO SETOR DE RECARGAS DE CARTUCHOS E TONNERS DA ENCOPRINT

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado Faculdade Dinmica das Cataratas UDC, como prrequisito para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao com nfase em Gesto da Qualidade. Orientadora: Aurea C. M. Niada

FOZ DO IGUAU PR 2008

TERMO DE APROVAO

Edinalva de Ftima Sales Lilin Marina Arenhart Liliane Ribeiro

ANLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA DO SETOR DE RECARGAS DE CARTUCHOS E TONNERS DA ENCOPRINT

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Unio Dinmica das Cataratas, curso de Administrao de Empresas com nfase em Gesto da Qualidade, para obteno do grau de Bacharel em Administrao, aprovado pela banca examinadora formada por:

________________________________________ Orientadora: Prof. urea C. M. Niada

________________________________________ Prof.

________________________________________ Prof.

FOZ DO IGUAU, 2008.

DEDICATRIA

Dedicamos este projeto a Deus, s nossas famlias, amigos e orientadora, por estarem presentes em nossas vidas, proporcionando, de alguma forma, a realizao do mesmo.

AGRADECIMENTOS

A todos que souberam ter pacincia e sabedoria na realizao deste trabalho. Nossa gratido professora e orientadora urea C. M. Niada, que nos auxiliou nas horas precisas. equipe da empresa Encoprint, em especial colaboradora Graciele Silvero de Souza, que nos ajudou, em momentos preciosos, na realizao deste trabalho.

"No fiz o melhor, mas fiz tudo para que o melhor fosse feito. No sou o que deveria ser, mas no sou o que era antes." Martin Luther King

RESUMO

O presente estudo teve como objetivo diagnosticar o processo produtivo do setor de recargas da empresa Encoprint, buscando identificar os gargalos da produo. Utilizou-se pesquisa exploratria, coletando-se os dados por meio de entrevistas com os funcionrios e observaes do ambiente de produo. Realizou-se pesquisas bibliogrficas sobre produo, a fim de embasar o trabalho e pesquisa documental para levantar os histricos de produo. Identificou-se que a empresa, apesar de eventualmente realizar horas extras, possui capacidade produtiva ociosa. Ao final do trabalho, prope-se algumas mudanas na distribuio de funes dentro do setor de recargas, alm de algumas aes de marketing, a fim de aumentar a venda de recargas de cartuchos e tonners, aproveitando a capacidade plena de produo. Palavras-chaves: Administrao da Produo. Processo Produtivo. Capacidade Produtiva.

ABSTRACT

This study aimed to diagnose the process of productive sector of the company refills Encoprint, seeking to identify the bottlenecks in production. It was used exploratory research, collecting data through interviews with officials and observations of the environment of production. There was bibliographic searches on production in order to embasar the work and documentary research to raise the centre of production. It was identified that the company, although possibly perform overtime, has production capacity idle. At the end of the work it is proposed some changes in the distribution of functions within the sector of refills, and some actions of marketing, to increase venda of refills and cartridges and tonners, taking the effective capacity of production.

Keywords: Administration of Production. Case Productive. Productive Capacity.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Reduo do Tempo Disponvel para carga de Trabalho em uma Mquina......................................................................................................................34 Figura 2 Fachada da empresa Encoprint................................................................54 Figura 3 Estrutura Organizacional ..........................................................................54 Figura 4 Comparativo de metas 2007 / 2008..........................................................59 Figura 5 Vaporeto....................................................................................................62 Figura 6 Abertura do Cartucho................................................................................62 Figura 7 Cartucho Aberto........................................................................................62 Figura 8 Parte de Limpeza do Cartucho.................................................................62 Figura 9 Vaporeto....................................................................................................63 Figura 10 Nova Colmia..........................................................................................63 Figura 11 Fechamento das Bordas.........................................................................63 Figura 12 Fechamento do cartucho........................................................................63 Figura 13 Injeo de Tinta.......................................................................................63 Figura 14 Vcuo......................................................................................................63 Figura 15 Pesagem.................................................................................................63 Figura 16 Teste de Impresso................................................................................63 Figura 17 Limpeza Externa.....................................................................................64 Figura 18 Identificao............................................................................................64 Figura 19 Nova Limpeza.........................................................................................64 Figura 20 Fixao do Blue-Tape.............................................................................64 Figura 21 Soprador.................................................................................................64 Figura 22 Embalagem..............................................................................................64 Figura 23 Identificao do Modelo..........................................................................65 Figura 24 Produto Final...........................................................................................65 Figura 25 Vcuo......................................................................................................65 Figura 26 Injeo de Tinta.......................................................................................65 Figura 27 Vcuo......................................................................................................65 Figura 28 Limpeza...................................................................................................65 Figura 29 Pesagem.................................................................................................66 Figura 30 Teste de Impresso................................................................................66 Figura 31 Nova Limpeza.........................................................................................66

Figura 32 Fixao do Blue Tape.............................................................................66 Figura 33 Soprador.................................................................................................66 Figura 34 Identificao de Nmero e Modelo.........................................................66 Figura 35 Produto Final...........................................................................................67 Figura 36 Tonner que Ser Carregado...................................................................67 Figura 37 Abertura do Tonner.................................................................................67 Figura 38 Retirada do Cilindro................................................................................67 Figura 39 Desmontagem do Tonner.......................................................................67 Figura 40 Vaporeto..................................................................................................68 Figura 41 Retirada de Lmina de Limpeza.............................................................68 Figura 42 Material da Limpeza................................................................................68 Figura 43 Limpeza da Lmina.................................................................................68 Figura 44 Colocao do Cilindro.............................................................................68 Figura 45 Fechamento do Tonner...........................................................................68 Figura 46 Insero de P de Tonner.......................................................................69 Figura 47 Produto Final...........................................................................................69

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Exemplos de Operaes Produtivas....................................................... 20 Tabela 2 Exemplos de Tipos de Tecnologia.......................................................... 29 Tabela 3 Nveis Diferentes de Decises Sobre Capacidade produtiva.................. 37 Tabela 4 Medidas de Cartuchos............................................................................ 56 Tabela 5 Cronometragens...................................................................................... 69

SUMRIO 1 INTRODUO ...................................................................................................... 15 1.1 TEMA.................................................................................................................. 16 1.2 Problema ............................................................................................................ 16 1.3 Objetivos............................................................................................................. 16 1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 16 1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 17 1.3.3 Justificativa .................................................................................................... 17 1.3.4 Delimitao de Estudo .................................................................................. 18 2 REFERENCIAL TERICO.................................................................................... 19 2.1. PRODUO ...................................................................................................... 19 2.1.1 Definio de Produo de Bens e Servios ................................................ 20 2.2 Ambiente Produtivo ............................................................................................ 21 2.3 Mo-de-Obra ...................................................................................................... 21 2.3.1 Distribuio do Trabalho .............................................................................. 23 2.3.2 Indicadores de Necessidade de Distribuio do Trabalho ........................ 23 2.3.3 Objetivos da Distribuio do Trabalho ........................................................ 24 2.4 MATRIA-PRIMA ...................................................Erro! Indicador no definido. 2.4.1 Estoques ........................................................................................................ 24 2.4.2 Controle de Estoque..............................................Erro! Indicador no definido. 2.5 Mquinas ............................................................................................................ 25 2.6 LEIAUTE DO PROCESSO PRODUTIVO........................................................... 26 2.7 Tecnologia de Processo .........................................Erro! Indicador no definido. 2.7.1. Gerenciamento de Operaes e Tecnologia de Processo........................ 27 2.8 Controle Estatstico do Processo............................Erro! Indicador no definido. 2.9 Demanda ............................................................................................................ 28 2.9.1 Comunicao da Demanda........................................................................... 29 2.9.2 Captura dos Dados de Demanda.................................................................. 29 2.9.3 Planejamento da Demanda ........................................................................... 29 2.9.4 Demanda Dependente e Independente........................................................ 30 2.9.5 Resposta Demanda .................................................................................... 30 2.10 Atividades de Planejamento e Controle............................................................ 31 2.10.1 Converso: Programa de Produo........................................................... 32

2.10.2 Natureza do Suprimento e da Produo.................................................... 32 2.11 Capacidade produtiva....................................................................................... 33 2.11.2 Medidas de Capacidade Produtiva (Input e Output)................................. 36 2.11.3 Utilizao e eficincia na gesto de capacidade produtiva ..................... 37 2.11.4 Gesto estratgica de capacidade ............................................................. 38 2.11.5 Gesto de capacidade em operao (depende do grau de estocabilidade) ................................................................................................................................. 40 2.11.6 Ajustes entre demanda e capacidade........................................................ 40 2.11.7 Influenciar a demanda para ajust-la capacidade disponvel............... 41 2.11.7.1 Promoo de preos................................................................................... 41 2.11.7.2 Mudana temporria de foco e dos componentes do pacote de servio .... 42 2.11.7.3 Comunicao com o cliente........................................................................ 42 2.11.7.4 Acesso virtual dos clientes ao servio ........................................................ 43 2.11.7.5 Sistemas de reservas ................................................................................. 43 2.11.7.6 Ajustando capacidade s variaes ........................................................... 44 2.11.7.7 Alteraes da capacidade a curto prazo..................................................... 44 2.12 Por que sequenciamento, programao e controle de operaes? ................. 46 3 METODOLOGIA DE PEQUISA ............................................................................ 48 3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ................................................................. 48 3.2 COLETA DE DADOS.......................................................................................... 50 3.3 DEFINIO DE POPULAO E AMOSTRA..................................................... 50 3.4 ANLISE DOS DADOS ...................................................................................... 50 3.6 LIMITAO DA PESQUISA ............................................................................... 51 4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................................................53 4.1 Histrico.............................................................................................................. 52 4.1.1 Estrutura Organizacional .............................................................................. 53 4.1.2 Setores da empresa (Encoprint)................................................................... 53 4.2 Produtos e servios ............................................................................................ 55 4.3 Clientes............................................................................................................... 55 4.4 Marketing............................................................................................................ 56 4.4.1 Vendas ............................................................................................................ 56 4.5 CONCORRNCIA .............................................................................................. 57 4.6 Produo ............................................................................................................ 58 4.6.1 Processo produtivo ....................................................................................... 59

4.6.1.1 Recarga de cartuchos................................................................................... 59 4.6.1.2 Remanufatura de cartuchos ......................................................................... 63 4.6.2. Recarga De Tonner....................................................................................... 64 4.6.2.1 Capacidade Produtiva .................................................................................. 67 4.7 Estrutura de distribuio ..................................................................................... 68 4.8 ANLISE SWOT................................................................................................. 69 4.8.1 Anlise do Ambiente Interno ........................................................................ 69 4.8.1.1 Pontos fortes................................................................................................. 69 4.8.1.2 Pontos fracos................................................................................................ 70 4.8.2 Anlise do ambiente externo ........................................................................ 70 4.8.2.1 Oportunidades .............................................................................................. 71 4.8.2.2 Ameaas....................................................................................................... 71 5 OPORTUNIDADES DE MELHORIA ..................................................................... 72 5.1 DIVISO DAS FUNES .................................................................................. 72 5.2 AES DE MARKETING................................................................................... 73 5.2.1 Pessoa fsica .................................................................................................. 74 5.2.2 Pessoa jurdica .............................................................................................. 74 6 CONSIDERAOS FINAIS .................................................................................. 75 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 79 8 ANEXOS ............................................................................................................... 76

1 INTRODUO

Uma organizao possui vrias divises, setores e departamentos, nos quais os colaboradores devem trabalhar integrados uns com os outros, a fim de se alcanar o melhor resultado possvel. A empresa em estudo, denominada Encoprint, trabalha com produtos e servios. Escolheu-se, como objeto de anlise, o setor de recargas de cartuchos e tonners, com o propsito de avaliar a capacidade produtiva deste setor. Cada departamento de uma organizao possui sua devida importncia, porm, o setor de produo extremamente relevante para o sucesso organizacional. Segundo Tubino (2000, p.18), produo consiste em todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios. Engloba tambm as atividades de armazenagem, movimentao, aluguel, entre outros. A funo de produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto uma das trs funes centrais de qualquer organizao, que so a funo de marketing, a funo

desenvolvimento de produtos e servios e a funo produo que responsvel por satisfazer s solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios. (SLACK ,2002, p.32). Este projeto de pesquisa tem como finalidade levantar o problema do setor produtivo de recarga de cartuchos e tonners na empresa Encoprint. Para tanto, primeiramente, apresentamos o referencial terico que dar suporte pesquisa. Em outro captulo, descrevemos os procedimentos metodolgicos utilizados. No captulo seguinte, apresentamos o diagnstico da organizao e os dados coletados. Finalmente, fazemos as proposies para a melhoria da capacidade produtiva do setor analisado.

1.1 TEMA

Administrao da produo com nfase na anlise da capacidade produtiva da

Empresa Encoprint.

1.2 PROBLEMA

Atravs do estudo organizacional da empresa foi possvel diagnosticar a alta capacidade produtiva existente, em contraste com a baixa demanda identificada no setor de recarga de cartuchos e tonners. Diante disto, a questo norteadora desta pesquisa : necessria a ampliao da capacidade produtiva do setor de recarga de cartuchos e tonners da empresa Encoprint?

1.3 OBJETIVOS

Segundo Roesch, a formulao de objetivos permite ao autor perceber as etapas necessrias execuo do trabalho de pesquisa orientando a reviso da literatura e a metodologia do projeto (ROESCH, 1999, p. 95).

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a atual capacidade produtiva do setor de recarga de cartuchos e tonners, identificando gargalos na produo, com o objetivo de otimizar o processo produtivo.

1.3.2 Objetivos Especficos

a) descrever o processo produtivo do setor de recarga de tonners e cartuchos; b) diagnosticar o processo; identificando possveis gargalos; c) levantar a capacidade produtiva atual efetiva do setor de recarga de tonners e cartuchos; d) levantar os nveis de utilizao e eficincia; e) propor aes com o objetivo de otimizar os gargalos.

1.3.3 Justificativa

Segundo entrevista feita com o gerente da organizao, alm de outros ramos de atividade, a empresa possui o setor de recargas de cartuchos e tonners, ramo que encontra-se em expanso. A remanufatura traz muitos benefcios aos clientes, pois oferece qualidade, garantia e economia, alm da grande satisfao de saber que o produto agrega valores marca j consolidada da empresa. O mercado de cartuchos remanufaturados vem aumentando a cada ano em funo de seus preos serem mais acessveis, terem qualidade e desempenho similar aos originais, e ainda contribuir com a preservao do meio ambiente. Para a acadmia, de suma importncia este projeto, pois o seu resultado trar benefcios tanto para empresa quanto para os funcionrios, que entendero mais sobre o tpico e tambm para os fornecedores que, com o futuro aumento da demanda, iro ter mais lucratividade com a venda da matria-prima para a empresa em questo.

1.3.4 Delimitao de Estudo

O estudo limita-se empresa Encoprint, especificamente ao setor de produo de cartuchos e tonners, para verificao de sua capacidade produtiva.

2 REFERENCIAL TERICO

Segundo Roesch, o referencial terico implica seleo, leitura e anlise de textos relevantes ao tema do projeto, seguida de um relato por escrito (ROESCH, 1999, p. 107).

2.1. PRODUO

Segundo Correa (2000), produo o ato de produzir coisas para colocar ao mercado. Ela constituda por um bem econmico e todas as operaes que lhe agreguem valor. Pode ser classificada em: Produo de Bens Econmicos e Produo de Servios Para Slack (2002, p. 32),
A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na organizao representa reunio de recursos destinados produo desses bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio.

Para Tubino (2001, p.18), a funo de Produo no compreende apenas as operaes de fabricao e montagem de bens, mas tambm as atividades de armazenagem, movimentao, atendimento quando esto voltadas para a rea de servios. Moreira (2004, p. 08), entende que
Um sistema de produo um conjunto de atividades e operaes interrelacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios. O sistema de produo uma entidade abstrata, porem extremamente til para dar uma idia de totalidade, que conveniente para a apresentao de inmeros conceitos.

Tubino (2000, p. 19) acrescenta ainda que a funo de Produo o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas. A funo de Produo transforma insumos em bens ou servios por meio de um ou mais processos organizados de converso.

O autor segue afirmando que a essncia da funo de Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas (TUBINO, 2000, p.19). Conforme Slack (2002, p. 32), por outro lado, a Produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, ou seja, ela responsvel por satisfazer s solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios. Segundo Tubino (2000, p. 17),
Para atingir os objetivos empresariais, os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos entre outros.

2.1.1 Definio de Produo de Bens e Servios

A Administrao da Produo e Operaes o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios). (MOREIRA, 2004, p. 3). Seguem alguns exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas produtivas elas ocorrem (TUBINO, 2000, p. 19).
Tabela 1: Exemplos de operaes produtivas.

Tipos de Operaes Produo de bens

Sistemas Produtivos Manufaturas, agropecurias. construo civil, estaleiros, mineraes,

Movimentao e armazenagem

Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinha, entrepostos.

Entretenimento e comunicao

Estaes de TV e rdio, clubes, estdios de cinema, telecomunicaes, jornais.

Aluguel, permuta e emprstimos.

Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras de bens.

Fonte: Tubino (2000, p. 19)

2.2 AMBIENTE PRODUTIVO

Entende-se por ambiente produtivo todo aquele em que se pode chegar ao produto final com qualidade e com economia de tempo. Como afirma Moreira (2004, p. 259) planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem permanecer. Tem-se como uma concluso de que um arranjo fsico interfere desde o ato da produo at seu processo final, a entrega ao cliente. Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxo longos ou confusos, estoques de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de procedimentos longos, operaes inflexveis, fluxos

imprevisveis e altos custos. De acordo com Slack:

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o posicionamento fsico dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina a forma e aparncia. Com um bom arranjo fsico, fatores de importncia como o comprimento e clareza do fluxo de informaes, material e consumidor; segurana para os funcionrios e/ou consumidores; habilidade de coordenar decises gerenciais; uso do espao; e flexibilidade de longo prazo seria beneficiada. (SLACK, 2002, p, 200)

2.3 MO-DE-OBRA

Mo-de-obra o termo usado para referir-se a um conjunto de pessoas ou

a uma populao capaz de trabalhar.

Um desempenho superior em operaes, na maioria das situaes, fortemente dependente das pessoas. Evidentemente, mtodos de trabalho, instalaes, sistemas, tecnologia e outros recursos tm papel importante, mas, em ltima anlise, as capacitaes que criam as vantagens competitivas mais sustentveis na maioria das vezes esto nas pessoas: suas habilidades tcnicas, suas motivaes, sua atitude, sua capacidade de resolver problemas, sua capacidade de aprender e melhorar, juntamente com como estas pessoas so organizadas para o trabalho, que fazem de fato a diferena. (CORRA, 2006, P. 376)

No existem frmulas perfeitas para calcular a necessidade de pessoal, mas a gerncia pode atuar, visando reduzir as faltas ao trabalho. Se a empresa recrutar pessoas que residam perto da fbrica, fornecer caf da manh e refeies e mantiver um mdico na unidade, certamente as faltas sero reduzidas. A fixao dos turnos tambm pode reduzir faltas ao trabalho, mas a gerncia deve, acima de tudo, estimular a responsabilidade de todos Algumas empresas estabelecem como obrigao do operrio em atividade ampliar a sua jornada com horas extras, para suprir a falta do funcionrio que o substituiria, de modo que o servio no seja prejudicado. Os acidentes de trabalho costumam gerar ausncias. Portanto, ao reduzir os acidentes, a organizao estar evitando essas ausncias ao trabalho. Para tanto, a empresa deve fornecer os equipamentos de segurana adequados, manter as CIPAS, treinar o pessoal e eliminar as condies inseguras.
Alm das habilidades tcnicas requeridas, necessrio que o funcionrio seja, em determinadas situaes, atraente, transmita tranqilidade, segurana e administre as relaes entre o cliente e o eventual elemento Tecnolgico envolvido. O grau necessrio de habilidades interpessoais vai variar conforme a intensidade de contato que a operao de servio exige. (CORRA, 2006, p. 381)

Do ponto de vista de Petrnio (2003, p.108), para a determinao da capacidade de produo no suficiente somente a anlise das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decises com relao capacidade, somente aps a determinao da capacidade e da quantidade de turnos de trabalho.

2.3.1 Distribuio do Trabalho

Quando o desempenho de algum funcionrio no o desejado ou esperado, uma das possveis causas existentes a m distribuio do trabalho: alguns funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras e outros ociosos; colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores sua capacitao profissional, e um elenco muito grande de problemas desta natureza. A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores ecolgicos e comportamentais. Como alega Slack (2004), muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Segundo Moreira:
o objetivo do projeto de trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de execuo; ter mais de uma alternativa disponvel desejvel, na medida em que se deve levar em considerao, quando do projeto de um particular trabalho, quais os custos envolvidos em cada alternativa, qual a produtividade que se espera alcanar e quais as implicaes sobre o conforto e o bem-estar do funcionrio que far o trabalho. (MOREIRA 2004, p. 284)

2.3.2 Indicadores de Necessidade de Distribuio do Trabalho

Segundo Moreira, (2004) para identificar as reais necessidades de distribuio do trabalho veremos os seguintes tpicos: a) insatisfao de unidades que mantm relao funcional com a unidade em estudo; atrasos, erros, ineficincia, conflitos; b) baixo rendimento individual; c) desequilbrio interno na distribuio do trabalho do setor, causando descomprometimento, conflitos e desavenas; d) falhas de funcionamento e problemas na qualidade final do produto, causados por excesso de liberdade exercido por determinados componentes das

tarefas; e) processo descompassado, lento e com retrabalho.

2.3.3 Objetivos da Distribuio do Trabalho

De acordo com Correa (1995) preciso realizar um diagnstico no qual se verifique a qualidade do trabalho, seu rendimento, sua eficcia, a produtividade e a necessidade de interveno no sentido da racionalizao ou simplificao e aperfeioamento do processo. A metodologia de anlise e distribuio do trabalho consiste no exame do trabalho realizado, individualmente e pelos empregados de um rgo/setor e na sua classificao em atividades e tarefas, permitindo: a) diagnosticar eventuais tempos mortos; b) identificar tarefas de maior importncia; c) controlar a correspondncia entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribudas; d) verificar a existncia de um equilbrio na distribuio das vrias tarefas.

2.4.1 Estoques

Se a empresa buscar o menor estoque, corre o risco de perder uma venda por falta de produto. Alm disso, produtos diferentes possuem giros diferentes e sazonalidades ocorrem em vrios negcios. Estoques so todos os recursos disponveis em um determinado momento e que uma empresa pode utilizar para dar origem a um bem (Filho, 2006, p. 62). Segundo Moreira (2004, p. 464),
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo.

Segundo Corra (2001, p. 49), estoques so acmulos de materiais entre fases especficas de processos de transformao.
Estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Assim, um banco teria um estoque de pessoal, um estoque de caixas eletrnicos, e mesmo um estoque de agncias de varejo. (SLACK, 2002, p, 381)

No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo entre fornecimento e demanda. (Slack 2002, p. 382).
Estoques so considerados acmulos de recursos materiais entre fases especficas de processos de transformao (esses processos de transformao podem referir-se transformaes fsicas no caso de processos de manufatura, transformao de estado do bem - ou do cliente no caso de processos de tratamento, manuteno e outros, ou de posse ou localizao do bem ou do cliente como no caso de processos de distribuio e logsticos, includos os transportes). (CORRA, 2006, p. 517)

Na viso de Petrnio (2002, p, 134), os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios.

2.5 MQUINAS

A previso da quantidade de equipamentos necessrios para o aumento da demanda se dar a partir de informaes obtidas junto a fornecedores. A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade, o nmero de turnos e das especificaes tcnicas de cada equipamento (PETRONIO, 2003).
Devido aos muitos gneros e tipos de equipamentos de manuseio de materiais existentes, a tarefa da escolha daquele que seria utilizado para manipular certo material no das mais fceis. Todavia, o analista poder reduzir de maneira aprecivel o nmero de alternativas, se levar em considerao certos fatores. MAYER, 1986)

So as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais, informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo (SLACK, 2002).

2.6 LEIAUTE DO PROCESSO PRODUTIVO

Um leiaute para este tipo de processo caracteriza-se pela entrada da matria-prima em uma das extremidades da linha de produo e pela sada do produto acabado em outro extremo, dentro de uma trajetria que quase representa a menor distncia entre os estgios intermedirios. A estocagem intermediria durante as diversas etapas de fabricao, bem como o manuseio de matrias-primas, so reduzidos ao mnimo. Segundo Slack (2002), adicionalmente aos objetivos operacionais

convencionais que sero afetados pelo projeto do arranjo fsico, fatores de importncia incluem o comprimento e clareza do fluxo de informaes, material e consumidor; conforto para os funcionrios, acessibilidade para funcionrios e consumidores; habilidade de coordenar decises gerenciais; uso do espao; flexibilidade de longo prazo. Petrnio (2003) exemplifica as etapas para elaborao do Leiaute: a) determinar a quantidade a produzir; b) planejar o todo e depois as partes; c) planejar o ideal e depois o prtico d) seguir a seqncia: local - leiaute global - leiaute detalhado - implantar e reformular sempre que necessrio (at onde for possvel) e) selecionar o tipo de leiaute considerando o processo e as mquinas; f) planejar o edifcio; g) desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do leiaute; h) utilizar a experincia de todos; i) verificar o leiaute e avaliar a soluo; j) vender o leiaute; k) implantar. Na viso de Mayer (1986), para comear, quando se faz uma anlise dos

mtodos de trabalho em uma oficina, deve-se considerar a possibilidade de aumentar o rendimento pela redisposio dos equipamentos com os quais o operador ir trabalhar. Para Petrnio (2003), devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira a minimizar os custos de transporte de material, e devem ser alocadas aos demais centros da administrao industrial (controle da qualidade, manuteno, almoxarifado, recebimento de materiais, expedio).

2.7.1. Gerenciamento de Operaes e Tecnologia de Processo

Na viso de Slack (2002) os gerentes de produo esto continuamente envolvidos com o gerenciamento de tecnologia de processo. Para fazer isso efetivamente, eles devem ser capazes de: a) b) c) Articular como a tecnologia pode melhorar a eficcia da operao; Estar envolvidos na escolha da tecnologia em si; Gerenciar a instalao e a adoo da tecnologia de modo que no

interfira nas atividades em curso na produo; d) e) f) Integrar a tecnologia com o resto da produo; Monitorar continuamente seu desempenho; Atualizar ou substituir a tecnologia quando necessrio.

Tabela 2: Exemplos de tipos de tecnologia. Processamento de materiais Processadores de correio integrado Mquinasferramentas
Fonte: Slack (2002).

Exemplos de tecnologia de processo

Processamento de informaes Sistemas de telecomunicao Sistema de rastreamento por satlite

Processamento de consumidores Ordenhadeiras mecnicas Mquinas de tomografia computadorizada

2.9 DEMANDA

Pode ser entendida como uma quantidade de mercadoria ou servio que um consumidor ou conjunto de consumidores est disposto a comprar, a determinado preo. Como destaca Moreira (2004),

Um passo importante na atividade do planejamento de produo descobrir a demanda total para fatores de produo em vrios instantes de tempo. A gesto de demanda e, dentro dela, o processo de previso de vendas tem impacto estratgico para o desempenho operacional e financeiro das organizaes que, por vezes, negligenciado. A razo do impacto estratgico de que as previses esto diretamente ligadas qualidade das decises tomadas, sempre que estas envolvem algum tipo de inrcia.

Para Correa (2006) mais que apenas prevista, a demanda das organizaes tambm deve ser gerenciada. As razes para isso so vrias: Poucas empresas so suficientemente flexveis a ponto de que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus volumes de produo ou o mix de produtos produzidos de um perodo para o outro, de forma a atender as variaes de demanda; a) Para muitas empresas, ao menos parte da demanda no vem do

ambiente externo, mas de outras divises ou de subsidirias, o que permite esforos de administrao dessa demanda; b) Empresas que tm relaes de parceria com seus clientes podem

negociar quantidade e momento da demanda por eles gerada, de modo a melhor adapt-la s suas possibilidades de produo; c) A demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem

produtos de consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade como de momento, atravs de atividades de marketing, promoes, propaganda, esforo de venda, entre outros; d) Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos podem

exercer influncia sobre demanda atravs de esforo de venda, de sistemas indutores de comportamento de seus vendedores e representantes comerciais (sistemas de cotas e comisses variveis, por exemplo).

A funo de gesto da demanda inclui esforos em vrias reas principais: previso da demanda, comunicao com o mercado, influncia sobre a demanda, promessa de prazos de entrega alm de priorizao e alocao (MOREIRA, 2004). Para Slack (2002), uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza custos e melhore os servios; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado. Muitas organizaes reconheceram esses benefcios e tentam administrar a demanda de vrias formas.

2.9.1 Comunicao da Demanda

A comunicao da demanda tem a finalidade de reabastecer os produtos, isto , definir a quantidade a ser produzida para atender a demanda do cliente (PETRNIO, 2003). Para chegar ao programa de produo, a comunicao da demanda passa pelas seguintes fases:

2.9.2 Captura dos Dados de Demanda

a) b) c)

Vendas do cliente no varejo; Vendas do atacado; Expedio do fabricante para centros de distribuio do cliente e

distribuidores; d) Sadas dos centros de distribuio: expedio do cliente/distribuidor

para o varejo.

2.9.3 Planejamento da Demanda

a)

Caracterizao dos dados da demanda: estudar o comportamento da

demanda ocorrida para traar um perfil, detalhando-a (em volume) por semana e fazendo um histograma da demanda versus freqncia; b) Antecipao de demanda/variaes futuras: preciso considerar os seguintes efeitos: a) Produtos eliminados da linha; b) Introduo de novos produtos; c) Promoo para estimular o aumento da demanda; d) Campanhas de marketing: impacto no mix de produtos.

2.9.4 Demanda Dependente e Independente

Saber o que os consumidores vo querer de uma operao nunca totalmente certo. Entretanto, algumas operaes podem prever a demanda com mais assiduidade que outras. A demanda dependente concentra-se nas

conseqncias da demanda dentro da operao. J com a demanda independente o que realmente pode acontecer que ela corre o risco de ficar sem estoque de tens quando a demanda no corresponder as suas expectativas (SLACK, 2002).

2.9.5 Resposta Demanda

Os conceitos de demanda dependente e independente esto proximamente relacionados ao modo como a operao escolhe responder a demanda. Em condies de demanda dependente, uma operao somente vai comear o processo de produo de bens ou servios quando for necessrio. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produo. Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se no em seu volume e prazos, para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer a seus consumidores. Certamente, vai manter em estoque seus recursos transformados ou seus recursos a serem transformados, (SLACK, 2002).

2.10 ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Como diz Slack (2002), o planejamento e controle requerem a conciliao do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas so desempenhadas:

carregamento, que dita o volume de trabalho que alocado a cada parte da operao; sequenciamento, que decide a ordem em que o trabalho executado dentro da operao; programao, que determina o cronograma detalhado de atividades e quando as atividades so iniciadas e terminadas; controle, que envolve detectar o que est acontecendo na operao, replanejando, se necessrio, e intervindo de modo a impor novos planos. Um exemplo de reduo de tempos de disponibilidade de uma mquina o seguinte:

Mximo tempo disponvel

Tempo normal disponvel

No trabalhado

Tempo planejado disponvel

Tempo planejado de operao

Trocas

Tempo disponvel

Tempo real de operao

Tempo de mquina parada

Figura 1: Reduo do tempo disponvel para carga de trabalho em uma mquina. Fonte: Slack (2002)

Como

tambm

afirma

Slack,

(2002),

existe

uma

diferena

entre

planejamento e controle. Um plano a formalizao do que pretendido que acontea em algum momento do futuro. J o controle o processo de lidar com mudanas no plano e na operao a ele relacionada.

2.10.1 Converso: Programa de Produo

Para Correa (2002), a converso do programa de produo visa; a) Clculo do nvel de estoque-alvo: considerando o tempo de ciclo de

reposio e o perfil da demanda, pode-se derivar do estoque-alvo; b) c) d) e) Restrio da capacidade/capacidade disponvel; Nvel atual do estoque; Estratgia de produo melhor seqncia de produo; Comunicao da demanda esperada.

2.10.2 Natureza do Suprimento e da Produo

Para Slack (2002), se planejamento e controle o processo de conciliar demanda e suprimento, ento a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva depender tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento nessa operao. O autor acrescenta ainda que
Existe a incerteza no suprimento, que algumas operaes so razoavelmente e usualmente correm conforme o plano. Nessas situaes, a necessidade de controle mnima. Suprimento confivel requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformao. Se algum faltar, provvel que o suprimento no ocorra. Assim, para compreender a incerteza no suprimento, importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o suprimento. (SLACK, 2002)

A incerteza de demanda para algumas operaes razoavelmente previsvel. Em uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas esto fixas e o perodo, ou semestre, comeou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula. Quando planeja quantas apostilas so necessrias, a demanda previsvel. Em outras operaes, a demanda imprevisvel, mesmo a curto prazo. Um

quiosque de fast-food dentro de um shopping center no sabe quantas pessoas chegaro, quando chegaro e o que vo pedir. ( Slack ,2002).

2.11 CAPACIDADE PRODUTIVA

Segundo Corra (2006, p. 425), a funo de uma unidade produtiva atender adequadamente a sua demanda, ou seja, funo do gestor de operaes garantir que a operao tenha a capacidade necessria e suficiente para o atendimento dessa demanda. A capacidade de uma unidade de operaes, portanto, define o potencial de execuo de atividades produtivas. Embora o efeito das decises sobre capacidade seja sentido a curto, mdio e longo prazos, em geral as decises sobre capacidade produtiva tm impacto estratgico importante, pois: 1. envolvem grandes somas de capital investido no raro, incrementos de capacidade produtiva podem custar dezenas ou centenas de milhes de reais. Alguns exemplos seriam os investimentos em plantas de produo ou novos centros ou canais de distribuio. 2.Muitas vezes, as decises sobre as alteraes de nveis de capacidade produtiva em operaes requerem grande antecedncia. Em outras palavras, pode decorrer muito tempo entre a deciso em si de alterar os nveis de capacidade produtiva de uma organizao e a disponibilidade efetiva da capacidade nos novos nveis. 3.Uma vez que uma deciso estratgica tomada, se, depois de certo tempo, for necessrio revert-la, em geral caro e demorado. muito caro ou s vezes impossvel desinvestir, por exemplo, para readequar a capacidade produtiva. 4.Uma deciso equivocada sobre a capacidade produtiva tem impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva. Um excesso de capacidade significa que capital excessivo e caro foi alocado a uma operao e ser, portanto, subutilizado, gerando baixos nveis de retorno sobre o capital envolvido. Uma falta de capacidade produtiva, por outro lado, significar que a demanda no ser adequadamente atendida, gerando no-atendimento, com perda de receita, baixos nveis de servio

e de atendimento ou ambos, com impacto negativo na percepo de satisfao dos clientes e, portanto, em sua disposio para uma compra futura.

2.11.1 Definio de capacidade produtiva

Segundo Corra (2006, p. 425), capacidade produtiva o volume mximo potencial de atividade de agregao de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condies normais de operao. Esse volume de sadas produtivas pode estar mais perto ou mais longe do potencial produtivo (da capacidade) da unidade, e essa relao entre o potencial e a parcela desse potencial que est sendo de fato utilizada pode ser um indicador de quo boa a utilizao da capacidade produtiva. As decises envolvidas na gesto da capacidade produtiva so diferentes, conforme as inrcias decisrias envolvidas. evidente, por exemplo, que as decises sobre capacidade no so exclusivamente estratgicas, requerendo grande antecedncia. H tambm decises do dia-a-dia, numa operao, que requerem antecedncia muito menor.
Tabela 3: Nveis diferentes de decises sobre capacidade produtiva
Inrcia Longa Horizonte Meses / anos Decises tpicas / Novas unidades de operaes Expanses de unidades Aquisio/alterao de tecnologia de processo Semanas / meses Devemos utilizar produo Ttico / mdia Turnos de trabalho ao nivelada ou acompanhar a gerncia longo do horizonte demanda com a produo? Terceirizao de Que composto de funcionrios capacidade prprios e de terceiros usar para Dimensionamento de atender a flutuaes de pessoal demanda? Aquisio: recursos de porte menor Horas/dias/semanas Que recursos alocar para que Operacional Alocao de pessoal tarefas? entre setores Como acomodar flutuaes de Horas extras demanda no curtssimo prazo? Alocao de pessoal no tempo Controle de entrada e sada de fluxo por recurso Questes principais Nvel decisrio Que nvel global da capacidade Estratgico necessitaremos ao longo do direo horizonte? Que padro de decises devemos adotar para alterao dos nveis globais de capacidade?

Mdia

Pequena

Fonte: Corra (2006, p. 426)

As decises sobre capacidade normalmente incluem as seguintes atividades: avaliao da capacidade existente;

 previso de necessidades futuras de capacidade; identificao de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, mdio e longo prazos; identificao de diferentes formas de alterar a demanda; avaliao econmica, operacional e tecnolgica de alternativas incrementar capacidade; seleo de alternativas para a obteno de capacidade adicional; para

2.11.2 Medidas de Capacidade Produtiva (Input e Output)

Como afirma Corra (2006, p. 427), vrias definies de capacidade geralmente associam a palavra a volume fixo ou escala, no indicando, porm, capacidade de processamento, o que tambm importante do ponto de vista da gesto das operaes. Para tanto, necessrio introduzir a dimenso tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por perodo, com isso, torna-se mais fcil definir e medir a capacidade de uma unidade de operaes. importante ressaltar o aspecto sob condies normais de operao de nossa definio de capacidade produtiva, j que excepcionalmente essas capacidades podem ser aumentadas (aumento do fluxo por perodo), mas esses aumentos no poderiam ser sustentados por perodos maiores sem comprometer o desempenho dos sistemas de operao e, por conseguinte, os servios prestados. Uma eficiente gesto da capacidade de produo depende inicialmente de se ter uma medida correta da capacidade disponvel, em cada instante, o que no uma tarefa trivial. Podemos medir capacidade pelo volume de produo possvel de ser obtido, ou de sadas (lavagens de carro por hora num lava-rpido), o que s fornecer uma informao gerencialmente til se a produo for bastante padronizada e repetitiva. Quando a produo no apresentar essas caractersticas, ser mais adequado medir a capacidade pelo volume de insumos (recursos de entradas) com que consegue processar seus clientes (nmero de salas cirrgicas, nmero de consultores seniores). De qualquer forma, precisamos ter presente que a informao sobre a medida da capacidade disponvel ser sempre aproximada devido a variaes que

podem ocorrer durante sua utilizao, principalmente em processos intensivos em mo-de-obra, pois esse insumo poder apresentar sensvel variabilidade em sua produtividade.

2.11.3 Utilizao e eficincia na gesto de capacidade produtiva

Na tese de Corra (2006, p. 428) a capacidade terica (tambm chamada de nominal) de uma operao no exatamente a quantidade de sadas que a operao consegue gerar. A quantidade de sadas efetivas que a operao consegue gerar depende de duas medidas que refletem como a operao est de fato fazendo uso do total mximo de sadas que teoricamente poderiam ser geradas. Essas medidas so a utilizao e a eficincia.

Utilizao = Capacidade efetivamente disponvel Capacidade total terica

Utilizao d uma idia de quanto da capacidade terica tem sido feita disponvel para uso. A capacidade efetivamente disponvel difere da capacidade total terica pelas chamadas indisponibilidades: paradas do processo por quebras, falta de energia, trocas de turno e outras causas. Note que, dentre essas causas da indisponibilidade, h causas evitveis e inevitveis (ou fora do controle do gestor). Uma causa evitvel seria uma parada por uma quebra, evitvel por melhores prticas de manuteno. Uma causa inevitvel seria por exemplo, uma queda de energia na regio ou na cidade que afeta o processo. Eficincia, por outro lado, procura refletir quo bem o perodo de disponibilidade do processo est sendo usado, ou seja, quanta sada de fato est sendo gerada em comparao com uma sada dita padro. A expresso sadas padro d uma idia de quanta capacidade o processo tem de gerar sadas enquanto est efetivamente trabalhando.

Eficincia = sadas demonstradas em capacidade efetivamente disponvel

Sadas-padro em capacidade efetivamente disponvel

Evidentemente, sempre importante do ponto de vista da gesto de capacidade que procurem identificar aes no sentido de maximizar ambas as medidas, consideradas em conjunto com outras medidas de desempenho, como velocidade de entrega, cortesia e outras. Quando se utilizam ambas as medidas para projetos e planejamento de capacidade, importante usar o conhecimento adquirido de desempenho passado da operao em utilizao e eficincia para que um planejador ou projetista de operao de servio considere que a capacidade total terica estar disponvel para uso e para gerar sada.

2.11.4 Gesto estratgica de capacidade

De acordo com Corra (2006, p. 429) a longo prazo, as empresas tm normalmente maior liberdade e uma gama maior de alternativas a escolher, assim como podem tambm alterar mais substancialmente seus nveis de capacidade. No se pode esquecer, entretanto, o princpio geral das previses que diz que, quanto mais distante no futuro est o perodo previsto, maiores as incertezas da previso. E ainda h um agravante: as decises tomadas com base em previses de longo prazo so, em geral, as mais estratgicas e mais difceis de reverter, alm de serem as que, em geral, envolvem os maiores volumes de capital. Algumas alternativas para alterar capacidade a mdio e longo prazos so: expanses / redues da unidade de operaes; expanses por aquisio; redues por venda de ativos; Em geral, a venda de expanses depende do tipo de operao. Operaes mais intensivas em mo-de-obra podem agregar capacidade gradualmente, medida que contratem mais pessoas. A capacidade da empresa basicamente limitada pelo nmero de auditores contratados. Um aumento gradual no volume de negcios pode ser acompanhado tambm, de forma gradual, por um aumento de quadros, na medida do necessrio. A adio de capacidade d-se em saltos, pois a tecnologia limita a escala dos incrementos.

Outro aspecto de importante considerao o instante em que se d o incremento de capacidade. O incremento pode antecipar-se ao aumento da demanda e pode seguir-se ao aumento da demanda. Alguns fatores influenciam a deciso sobre o momento no qual se deve dar o incremento de capacidade. Um deles a convenincia econmica de se postergarem os investimentos. Isso faria com que a poltica de seguimento da demanda fosse a mais desejvel. Alm disso, a poltica de seguimento de demanda tambm garante que a ocupao da capacidade seja praticamente 100%. A deciso de incrementar a capacidade se d s quando h a garantia de que a nova quantidade de capacidade adquirida seja utilizada em 100%. Isso faz com que se trabalhe com custos baixos. Esses dois motivos de ordem econmica parecem indicar que a poltica de seguimento de demanda seja a mais desejvel. Porm, no se deve esquecer que as anlises em questo de operaes nunca devem obedecer a critrios exclusivamente econmicos. Devem obedecer tambm a critrios estratgicos, que refletem a forma como a empresa compete no mercado. Se, por um lado, a poltica de seguimento da demanda favorece os custos baixos, por outro, penaliza o nvel de servio oferecido aos clientes. Trabalhar muito prximo do limite de capacidade pode significar um mau servio prestado a todos os clientes, alm de significar tambm que uma parcela substancial de clientes simplesmente no atendida, nos momentos em que a demanda excede a capacidade. Isso carrega o risco de que os clientes passem a no incluir a empresa em suas prximas decises de escolha. Quando, entretanto, opta-se por incrementar capacidade, antecipando-se demanda, o investimento em capital antecipado, o sistema trabalha sempre com certo nvel de ociosidade, acarretando custos unitrios mais altos, mas, em compensao, o nvel de servios deve poder ser melhor e, principalmente nos aspectos relacionados aos tempos de atendimento, o desempenho competitivo deve melhorar. Qualquer que seja, entretanto, a poltica (o padro de decises) estratgica de incrementos de capacidade, quanto ao tamanho dos incrementos ou quanto ao momento de incrementar, importante sempre ressaltar que, como essas de tem de ser tomadas com antecedncia, requerem que se tenha uma viso futura das necessidades de capacidade. Isso significa que h a necessidade de previso e, por conseguinte, quanto melhor a qualidade das previses, melhores tendero a ser as decises por elas suportadas.

2.11.5

Gesto

de

capacidade

em

operao

(depende

do

grau

de

estocabilidade)

Como afirma Corra (2006, p. 435) alm das decises estratgicas e tticas, decises semelhantes e tambm relacionadas com a capacidade do sistema produtivo so tomadas no dia-a-dia e so tradicionalmente chamadas de operacionais. A diferena mais significativa entre essas e aquelas apenas o grau de inrcia decisria. Em certas situaes em operaes, o gestor pode at, dentro de determinados limites, alterar substancialmente a capacidade, mesmo a curto prazo. Portanto, pensando no processo da tomada de decises do gestor de operaes na administrao de sua capacidade, no devemos sobreenfatizar a diviso entre decises estratgicas, tticas e operacionais, tratando de forma global e integrada a gesto da capacidade. Ao administrador da unidade produtiva em que predominem resultados que so estocveis (servios) cabe o desafio de cumprir prazos de atendimento, dada uma configurao de infra-estrutura disponvel. Esta pode ser, em parte, fixa por motivos vrios, por exemplo, decises j tomadas sobre restries tecnolgicas do processo, igualmente ao gestor de uma operao fabril (que produza resultados estocveis), porm com o agravante de no poder contar com o estoque de produtos acabados para conciliar as variaes da demanda com as restries da produo. impossvel estocar os servios devido simultaneidade entre sua produo e seu consumo. essa caracterstica, a impossibilidade de estocar servios, que torna a gesto da capacidade um aspecto crtico no desempenho de uma prestadora de servio. Isso quer dizer que, quanto menos estocveis forem os resultados da operao em anlise, menos o gestor de operaes poder contar com as alternativas tticas que usam os estoques para conciliar as flutuaes de demanda. Quanto menos estocveis forem os resultados, mais os gestores de operao tero de considerar as opes de acompanhamento da demanda com seus nveis de produo. 2.11.6 Ajustes entre demanda e capacidade

Para Corra (2006, p. 436) cabe, ento, ao administrador da capacidade, em operaes que geram resultados menos estocveis, como atividade fundamental, tomar decises que tentem conciliar a demanda varivel e, em grande parte, fora de seu controle, com uma capacidade em grande parte fixa, pelo menos a curto prazo, devido s inrcias associadas a suas aes nessa rea. Para tanto, ele pode adotar duas estratgias bsicas e, geralmente, empregar uma combinao delas: tentar influenciar a demanda para ajust-la capacidade disponvel; alterar a capacidade disponvel, ajustando-se s variaes da demanda.

2.11.7 Influenciar a demanda para ajust-la capacidade disponvel

Como afirma Corra (2006, p. 436) a produo em operaes de resultado no estocvel necessita de alguma manifestao do cliente para o incio do processo. Freqentemente quando essa manifestao, ou seja, a demanda supera a capacidade de atendimento, a avaliao da qualidade do servio pelo cliente ser prejudicada, podendo chegar perda da receita atual e potencial futuro, no s do cliente em questo, mas tambm dos outros sobre os quais exera influncia. Por outro lado, a no-manifestao da demanda quando da existncia da capacidade ociosa gera perda irrecupervel de receita devido perecibilidade (noestocabilidade) dessa capacidade de produo. Trata-se, ento, em que se d essa manifestao do cliente, nivelando, tanto quanto possvel, a demanda no tempo, o que pode ser feito atravs de: promoo de preos; mudana temporria de foco e dos componentes do pacote de servio; comunicao com os clientes; acesso virtual dos clientes ao servio; sistemas de reservas; 2.11.7.1 Promoo de preos

Definido antecipadamente o preo a ser cobrado normalmente pelo servio, o preo realmente cobrado do cliente pode sofrer a influncia de iniciativas promocionais, a serem definidas caso a caso e em funo da conjuntura do mercado e comportamento dos concorrentes. So exemplos dessas iniciativas os descontos por volume maior de compra, descontos em perodos limitados de tempo, descontos por idade, por sexo, etc. importante que, ao utilizar essas iniciativas, o prestador dos servios explicite para os clientes a excepcionalidade do preo cobrado, j que num futuro bastante prximo ou fora das condies de desconto o preo original continuar a ser cobrado. s vezes, alm de transferir parte da demanda no tempo, de instantes de pico para vales de demanda, preos reduzidos podem gerar demanda antes reprimida pelo valor do preo praticado, o que depender fundamentalmente da elasticidade de preo (quanto aumenta percentualmente a demanda, como resultado de determinadas diminuies de preo) do servio.

2.11.7.2 Mudana temporria de foco e dos componentes do pacote de servio

Pode-se alterar temporariamente o segmento de mercado focado e, portanto, o pacote de servios oferecidos para atrair demanda de segmentos de mercado diferentes que apresentem ciclicidades inversas de demanda. fundamental para tal prtica que o sistema operacional possa atender

satisfatoriamente s diferentes expectativas dos diversos segmentos pretendidos.

2.11.7.3 Comunicao com o cliente

Consiste em informar os clientes sobre quais so os melhores horrios para consumirem o servio. Isso acontece freqentemente em campanhas publicitrias que tentam antecipar o pico de Natal. Outro exemplo so as campanhas que tentam conscientizar os consumidores quanto importncia de economizar gua e energia eltrica durante perodos de estiagem.

2.11.7.4 Acesso virtual dos clientes ao servio

Esta tem sido uma tendncia em inmeras empresas de servio como forma de tentar reduzir o fluxo de clientes s instalaes prestadoras do servio sem, com isso, perder receita. Quando o pacote de valor oferecido quase totalmente composto por informao, essa tendncia favorecida: todos os bancos tm enfatizado os servios de pagamento de contas e transferncias de valores por telefone e Internet a partir do escritrio ou da casa do cliente. Com isso, aumentando-se o perodo de atendimento (para praticamente 24 horas por dia), diluindo assim os picos de demanda (o cliente pode fazer pagamentos e transferncias a qualquer hora do dia e da noite), incrementando muito sua capacidade de atendimento em qualquer horrio, mesmo nos tradicionais horrios de pico. Essa poltica tem servido tambm para afastar o cliente das agncias, o que facilita a prestao de um servio com a qualidade esperada por ele, nas raras vezes que um fato necessitar estar presente na agncia, j que, com menos clientes para atender, a ateno queles poucos presentes pode ser melhor. Mesmo quando o componente no virtual do pacote do servio preponderante, como no caso de supermercados e restaurantes, as empresas tentam alternar o perfil temporal de sua demanda, enfatizando o oferecimento de Internet shopping ou entregas em domiclio.

2.11.7.5 Sistemas de reservas

O sistema de reservas aquele no qual uma unidade de operaes divide seu tempo disponvel em intervalos e solicita aos seus clientes que reservem com alguma antecedncia qual o horrio em que desejam ser atendidos. Na medida em que os intervalos vo sendo reservados para clientes, um nmero menor de intervalos fica disponvel para a escolha. Desta forma as unidades de operaes procuram nivelar a sua curva de demanda de forma a evitar os picos de demanda que ou acarretam aumento nos tempos de atendimento, ou, por outro lado, a necessidade de uma maior disponibilidade de recursos operacionais para atender o pico de demanda. O sistema de reservas muito utilizado em consultrios, em hotelaria, companhias de transporte de passageiros e muitas outras.

2.11.7.6 Ajustando capacidade s variaes

Para Corra (2006, p. 438) normalmente, polticas de alteraes de capacidade necessitam, antes de mais nada, que se identifiquem aqueles setores cuja alteraes de capacidade vo proporcionar o maior benefcio em termos do aumento da capacidade de todo o sistema: os gargalos do processo. Os recursos gargalos so limitantes da capacidade do processo em sua totalidade. Para sistemas seqenciais em que o gargalo bem identificado, alterar a capacidade do sistema significa alterar a capacidade dele. Ser intil despender recursos aumentando a capacidade de um recurso que evidentemente no seja um gargalo, pois isso no resultar em alterao da capacidade do processo como um todo. Sistemas de servio de mltiplos estgios de atendimento so exemplos nos quais os gargalos devem ser identificados para que se identifiquem os limites da capacidade do processo. Em alguns casos, esses gargalos podem migrar de uma etapa a outra do processo.

2.11.7.7 Alteraes da capacidade a curto prazo

Como afirma Corra (2006, p. 439) normalmente, a curto prazo, as alternativas de se alterar a capacidade esto restritas a mudanas moderadas devido a certas restries estruturais, que limitam aumentos substanciais de capacidade. Para alteraes moderadas de capacidade, algumas alternativas podem ser pensadas: Programao de turnos de trabalho de modo a variar o nmero de funcionrios conforme a hora do dia ou o dia da semana. O funcionrio ter de trabalhar as 40 horas regulamentares por semana, mas o nmero de horas trabalhadas por dia poder variar conforme a demanda, flexivelmente; Uso de horas extras e turnos extras, quando possvel; Subcontratao do servio de terceiros, como, no caso de empresas que tem seus motoboys, mas lanam mo de usar servios de motoboy de terceiros em picos de entregas; Admisso e demisses, ajustando fora de trabalho, embora essa seja uma alternativa difcil de ser usada para alteraes freqentes e no curto prazo; Aumento da participao do cliente na prestao do servio: utilizando o cliente como mo-de-obra, por exemplo, em self-service (auto-servio); Maximizar a eficincia durante horrios de pico de demanda concentrar esforos nas atividades crticas; O uso dessas alternativas deve ser pensado a partir de uma tica estratgica e no apenas levando em conta a alternativa mais econmica. No se deve esquecer, por exemplo, que no tarefa fcil imbutir um trabalhador temporrio do mesmo esprito e da mesma cultura dos trabalhadores permanentes. Esse um problema sentido por lojas que contratam temporariamente estudantes para auxiliar nos perodos de pico de vendas que antecedem o natal. Essas empresas, freqentemente, encontram dificuldades em garantir que esses estudantes ofeream a seus clientes usuais um nvel de servios com o qual esto acostumados. evidente que atender demanda crescente de Natal pode ser muito importante para um grande nmero de lojas, mas tambm no se pode esquecer que um cliente mal atendido pode significar a perda de um substancial fluxo futuro de negcios.

2.12 POR QUE SEQUENCIAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DE OPERAES?

As decises referentes a planejamento do sistema de operaes ocorrem em diferentes horizontes de tempo, tm diferentes perodos de replanejamento, bem como consideram deferentes nveis de agregao da informao. Essas decises so usualmente classificadas em trs nveis planejamento longo, mdio e curto prazo e controle. Esse conceito est relacionado ao denominado planejamento hierrquico da produo, uma metodologia que prope decompor o problema do planejamento da produo em subproblemas menores, resolvendo-os

seqencialmente do maior horizonte de tempo para o menor e interativamente as decises nas hierarquias superiores so restries aos problemas seguintes, bem como so realimentados por estes. Dessa forma, as decises relacionadas aos trs nveis de planejamento e funo controle esto intrinsecamente inter-relacionadas, o que implica que um sistema de administrao deve ser projetado considerando esse conjunto de decises, bem como a importncia relativa de cada nvel de deciso dentro do contexto particular de cada empresa. O sequenciamento e a programao da produo e operaes abordam o planejamento de curto prazo: a) Sequenciamento das operaes: refere-se a definir as propriedades (a ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operaes, no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho; b) Programao das operaes: consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo ao sequenciamento definido e ao conjunto de restries considerado; c) Controle de operaes: consiste na atividade de coletar e analisar informaes realimentadas do desempenho efetivo de dado conjunto de funes ou processos, com o intuito de monitorar e sistematicamente disparar aes teis no caso de discrepncias significativas em relao ao plano.

Esse conjunto de decises, conforme o tipo de sistema produtivo, pode ser muito complexo dentro da rea de gesto de produo e operaes. Isso se deve principalmente ao volume de diferentes variveis que podem estar envolvidas e sua capacidade de influenciar os diferentes e, s vezes, conflitantes objetivos de desempenho do sistema produtivo. Assim, as decises decorrentes da programao da produo tornam-se um problema combinatrio de tal ordem que solues intuitivas so inadequadas pelas limitaes humanas de administrar informaes.

3 METODOLOGIA DE PEQUISA

O mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas cincias, entende-se por mtodo o conjunto de processos que o esprito humano deve empregar na investigao e demonstrao da verdade (CERVO E BERVIAN, 1996, p. 20) J para Santos e Parra Filho:
Enquanto que na lgica formal feita a abstrao da matria, procurando fazer com que o pensamento concorde consigo mesmo, a lgica aplicada aborda o problema de pr o pensamento de acordo com o objetivo, para tanto, indica o processo a ser percorrido, tendo em vista o objetivo a ser atingido, que a verdade. O mtodo esse conjunto de processos, que etimologicamente tem o significado de caminho para se chegar a um fim (SANTOS E PARRA FILHO, 2001, p. 51)

Segundo Roesch:

O estgio de prtica profissional mais oportunidade para apreender e quem sabe modificar a realidade nas organizaes; por isso, colher e analisar dados sobre a empresa-alvo a tarefa mais importante do estgio. Uma variedade muito rica de situaes problemticas apresentase as organizaes. Estas oportunidades ou problemas podem ser explorados e analisados de forma mais completa por meio do uso de mtodos e tcnicas. (ROESCH, 1999, p. 118)

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

A pesquisa bibliogrfica, documental, de estudo de caso, de campo e exploratria qualitativa tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuio cientfica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenmeno (ROESCH, 1999). A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros, e materiais que a empresa disponibilizou. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta

natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Partes dos estudos exploratrios podem ser definidas como pesquisas bibliogrficas. A pesquisa de campo foi realizada atravs do acompanhamento dos processos por meio de tcnica de observao in loco. A pesquisa bibliogrfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuio cientfica que se realizaram sobre determinado assuntou ou fenmeno (OLIVEIRA, 2002, p. 196).
Segundo Fachin:

A pesquisa documental corresponde a toda documentao de forma oral, escrita ou visualizada. Ela consiste na coleta, classificao, seleo difusa e utilizao de toda espcie de informaes, compreendendo tambm as tcnicas e os mtodos que facilitam a sua busca e sua identificao (FACHIN, 2003 pg. 136).

Para Gil (1996 pg, 59) o estudo de caso pode ser visto como tcnica

psicoterpica, como mtodo didtico ou como mtodo de pesquisa.

J para Fachin (2003 p. 42) esse mtodo caracterizado por ser um

estudo intensivo e leva-se em considerao, principalmente, a compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os aspectos do caso so investigados. A pesquisa exploratria qualitativa caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos

descritivamente. O conjunto de valores em que se divide uma varivel qualitativa denominada sistema de valores (FACHIN, 2003 p. 81). Segundo Roesch:
H uma maneira de encarar a pesquisa qualitativa: consider-la como um paradigma diferente de pesquisa, como o caso da pesquisa-ao. Nesta, a postura do pesquisador de captar a perspectiva dos entrevistados, sem partir de um modelo pr-estabelecido. Vista deste modo, a pesquisa qualitativa uma alternativa metodolgica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer dos tipos de projetos. (ROESCH, 1999, p. 155)

3.2 COLETA DE DADOS

Na pesquisa foram utilizados procedimentos qualitativos para obteno dos dados e adotou-se, essencialmente, o estudo descritivo dos processos (pesquisa qualitativa).
Foram realizadas visitas tcnicas no setor de produo de cartuchos e

tonners para uma avaliao mais crtica quanto ao processo produtivo, capacidade produtiva e demanda existente. O mtodo utilizado foi a observao direta.
Realizou-se entrevistas em profundidade com os colaboradores do setor,na

qual foram repassadas informaes para que fosse possvel a concluso do estudo.
Segundo Roesch (1999, p. 159) seu objetivo primrio entender o

significado que os entrevistados atribuem a questes e situaes em contextos que no foram estruturados anteriormente a partir das suposies do pesquisador.

3.3 DEFINIO DE POPULAO E AMOSTRA

A empresa Encoprint e o setor de produo so tomados como objeto de avaliao. A populao em avaliao compreende os dois atuais funcionrios do setor.

3.4 ANLISE DOS DADOS

A partir do levantamento de dados foi possvel analisar com mais clareza os pontos a serem melhorados no processo produtivo. A anlise foi realizada com base no referencial terico estudado sobre produo, comparando-o com o processo produtivo da empresa em estudo. Para Fachin (2003, p. 127), a anlise dos dados o material constitudo por dados primrios ou secundrios que possam ser utilizados pelo pesquisador.

3.6 DELIMITAO DA PESQUISA

O estudo limita-se anlise da capacidade produtiva da empresa Encoprint.

4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma organizao composta por vrias reas e todas elas devem trabalhar em conjunto. Para isso, conhec-las completamente primordial para o alcance do sucesso. Ter um diagnstico empresarial traz um grande

esclarecimento ao administrador por fornecer todas as limitaes e caractersticas inerentes Administrao. Esse diagnstico examina todas as funes e reas da empresa, interna e externamente. A seguir, realizamos a anlise do ambiente organizacional da empresa em estudo.

Razo Social: TZ Comrcio de Materiais de Escritrio Ltda. Nome Fantasia: Encoprint Ramo de Atividade: Prestao de Servios CNPJ: 82.449.216/0001-11 Endereo: Rua Jorge Sanwais, Centro Cidade: Foz do Iguau Cep: 85851-150 Telefone: 3025.5707 Fax: 3025-5650 Endereo Eletrnico: copias@encopel.com

Figura:2 Fachada da empresa Encoprint Fonte: Os autores.

4.1 HISTRICO

A empresa iniciou suas atividades na cidade de Medianeira, no ano de 1988, trabalhando no ramo de encadernao do tipo capa dura, confeco de pastas, catlogos e cardpios, personalizao de guardanapos e convites de formatura. Atendia a regio oeste, sudoeste e noroeste do Paran e, inicialmente, foi

denominada JJ Encadernadora. Posteriormente, sua razo social passou a ser Compago, caracterizando as atividades de aglutinao de papel. Em maro de 1991, a empresa iniciou suas atividades em Foz do Iguau, como Copiadora Foz. Alm de todos os servios que j desenvolvia, foi agregado o servio de cpias P/B, heliogrficas e carimbos. Em 1993, ocorre nova mudana e a empresa passa a se chamar Encopel, dividida em 3 empresas: Encopel, Encoprint e Macropel. Inicia-se a revenda de materiais para escritrio e hoje so trs empresas que atuam em diversos ramos de atividade, cada qual com sua misso, viso, valores e objetivos empresariais. O grupo Encopel composto pelas empresas Makropel, Encoprint e Encopel. So organizaes conscientes de que os maiores capitais existentes so as pessoas e as ferramentas de gesto administrativa que tratam dos padres e processos dos dados gerados pela organizao. Segue abaixo uma breve descrio das empresas, bem como seus respectivos ramos de atividade:

Encopel Cpias: uma empresa especializada na prestao de servios como cpias, encadernaes, carimbos, plastificaes, plotagens, digitao, artes grficas, recargas de cartuchos e tonners para impressoras e revendas de produtos de convenincia e papelaria. Encopel Papelaria: uma empresa especializada no ramo de materiais para escritrio, produtos escolares, livraria, suprimentos de informtica, engenharia, religiosos e convenincias, atendendo no varejo os mais diversos segmentos do mercado. Makropel: uma empresa nova, especializada em atender no atacado, oferecendo materiais de escritrio, engenharia e informtica. Voltada s pessoas jurdicas, com atendimento on-line e entregas rpidas.

4.1.1 Estrutura Organizacional

Representao grfica ou descritiva das reas que compem as Unidades, distribudas em nveis hierrquicos. A empresa possui a seguinte estrutura organizacional.

4.1.2 Setores da empresa (Encoprint)

Gerncia

Setor de Reprografia

Setor de Digitao

Setor de Produo

Colaborador

Colaborador 2

Colaborador 3

Colaborador 4

Colaborador 5

Colaborador 1

Colaborador 2

Colaborador 1

Colaborador 2

Figura 3: Estrutura Organizacional da Encoprint Fonte: Encoprint

A empresa possui dois colaboradores no setor de produo, no qual so utilizadas duas mquinas de recarga, duas impressoras para testes, um vaporizador e matria-prima. A matria-prima utilizada a tinta para recarga de cartuchos, o p para recarga do tonner e as embalagens. O estoque feito atravs de pedidos via email ou telefone. Aps a chegada do pedido, a tinta e as embalagens so estocadas, de forma adequada, no prprio setor de produo. A empresa possui tambm setor de reprografia e digitao. Atualmente possui um quadro funcional com o total de quinze colaboradores, sendo: um operador de caixa; dois no setor administrativo; cinco na reprografia; dois na digitao e quatro no setor de produo. O setor financeiro e de compras esto localizados na empresa Encoprint.

a) gerncia - composta por uma pessoa que responsvel por todos os setores da empresa. Esta pessoa que coordena as seguintes atividades: atendimento, abertura e fechamento da loja, manuteno de mquinas, caixa, aes de marketing, previso de vendas, contratao de funcionrios, entre outros.

b)

setor de reprografia - um setor onde so feitas as fotocpias e

encadernaes simples ou de capa dura. Existe o balco no qual o cliente chega e atendido por um colaborador, em seguida feita uma requisio do trabalho (caso seja para entrega em outro horrio) a ser feito e por fim o trabalho executado. Este setor composto por cinco funcionrios.

c)

setor de digitao - este setor encarregado da digitao e impresso

de trabalhos simples e tambm da digitao de monografias, incluindo a formatao de acordo com as normas da ABNT. Os trabalhos chegam at a empresa atravs de e-mails, fax ou pelo prprio cliente, que vai at a empresa solicitar o servio diretamente com o colaborador responsvel pela elaborao do mesmo. Este setor composto por dois colaboradores.

d)

setor de produo - Neste setor so realizadas as recargas (quando

comprado o cartucho vazio do cliente) e remanufaturas ( quando o cliente leva o cartucho vazio para ser efetuada a recarga) de cartuchos e tonners.

As marcas de cartuchos que so recarregados so: Lexmark, com as numeraes 51617 e 51627 e HP, de todos os modelos. As marcas de tonners so: Sansung, Lexmark e Hp.
Tabela 4: Medidas de Cartuchos

TABELA DE CONFERNCIA / PESO DE CARTUCHOS

MODELO COR VAZIO / Gr. CHEIO REMANUF. / MINIMO / Gr. Gr. QUANT. DE TINTA / ML.

6614 51629 51649 51645 6615 6625 6578 1823 51641

Preto Preto Colorido Preto Preto Colorido Colorido Colorido Colorido

20 20 40 68 68 98 98 105 111

60 60 61 110 110 130 130 130 130

57 57 57 108 108 122 122 122 122

40 ml. 40ml. 7 ml. Cada cor = 21 ml. 40 ml. 40 ml;. 10 ml. Cada cor = 30 ml. 10 ml. Cada cor = 30 ml. 10 ml. Cada cor = 30 ml. 10 ml. Cada cor = 30 ml.

8727
8727 extra 6656 6656 extra 8728 6657

Preto
Preto Preto Preto Colorido Colorido

28
22 28 22 35 27

43
52 47 52 47 50

40
51 45 51 45 45

20 ml.
30 ml. 20 ml. 30 ml. 5 ml. Cada cor = 15 5 ml. Cada cor = 15

Fonte: Encoprint

4.2 PRODUTOS E SERVIOS

O setor de produo oferece recargas de tintas para cartucho e tonners da linha HP, lexmarK e Epson, entre outros. Tambm existem as remanufaturas, realizadas quando o cliente traz o seu cartucho ou tonner, que comprado e em seguida recarregado.

4.3 CLIENTES

Os clientes que freqentam a Encoprint so pessoas jurdicas, que compram vista ou no cadastro feito pelo departamento financeiro do grupo (localizado na Encopel) e pessoa fsicas, que compram vista ou atravs de cadastro feito por empresa terceirizada, situada na Encopel, onde h um funcionrio que realiza a abertura destes cadastros e recebe os pagamentos feitos mensalmente pelos clientes. Outros clientes que freqentam a empresa so: escolas municipais e estaduais e rgos pblicos, tanto de Foz do Iguau quanto das regies vizinhas e at de outras cidades e estados do Brasil (que so clientes que a empresa atende atravs de licitaes ou preges eletrnicos que so feitos pela Makropel).

4.4 MARKETING

A agncia publicitria, juntamente com a gerncia, tem por finalidade divulgar a marca da empresa, bem como as novidades sobre produtos e servios prestados, seja via rdio, servios grficos ou televisivos. O estudo do consumidor e dos produtos feito atravs de pesquisas de satisfao, via telefone e atravs do preenchimento de formulrios. Existe tambm uma caixinha de sugestes, onde os clientes depositam sua sugesto ou reclamao referente a qualquer tipo de problema que a empresa apresentar. Os resultados so sempre satisfatrios empresa, pois, se a sugesto ou reclamao for relevante, ela considerada e repassada aos colaboradores.

4.4.1 Vendas

Ocorre atravs de demonstrativos de vendas do ano anterior, onde analisado o perodo em que mais ocorreram vendas, e feito uma projeo de metas para o mesmo perodo do ano atual, assim so traadas as metas dirias e mensais da organizao. Todo este processo feito atravs do sistema interno da empresa

atravs de relatrios dirios, mensais e anuais. Estas informaes so sigilosas e somente os lderes e proprietrios da empresa possuem a senha para o acesso.

Figura 4: Comparativo de metas 2007 / 2008 Fonte: Encoprint

4.5 CONCORRNCIA

Para Cobra (1992), administrar convenientemente a ao da concorrncia um dos grandes desafios ambientais. Graas atuao da concorrncia, a empresa impelida a organizar-se, adaptar-se e at mesmo inovar para vencer a batalha do mercado. Atravs deste estudo, observou-se o grande nmero de concorrentes da Encoprint atuando no mercado, sendo eles: a) World Pel; b) Cartuchos Classipel; c) World Print;

d) On Line Cartuchos; e) VP Cartuchos; f) Lojas no Paraguay; g) Rb Cartuchos Remanufaturados; h) Central de Cartuchos; i) Cartuchos Iguassu j) INK Fcil Cartuchos Ltda

4.6 PRODUO

O setor de produo dispe de equipamentos modernos: so utilizadas duas mquinas de recargas de tonners e cartuchos da marca Ink Pari 3000, procedentes da Paraba. A matria-prima (tinta para o cartucho e p para o tonner) vem de um fornecedor de So Paulo. Os funcionrios so altamente capacitados para exercer a funo, bem como para efetuarem a manuteno das mquinas. Quando ocorre algum problema que no esteja ao alcance dos colaboradores e gerente, feito contato via telefone ou via e-mail, solicitando ajuda. A produo planejada de acordo com a demanda. feita conforme os pedidos das demais empresas do grupo (Encopel e Makropel) e tambm

produzida uma mdia de 24 recargas semanais dos cartuchos mais solicitados para ficarem em estoque de segurana.

4.6.1 Processo produtivo

Segundo Corra,
Empresas que conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente que os da concorrncia, que atendam ou superam as expectativas dos clientes visados, conseguem alavancar sua condio competitiva. Em ambientes dinmicos, desenvolver bem produtos e processos inovadores e eficientes tem-se tornado quase que uma condio de permanncia, mas aquelas empresas que atingem excelncia na gesto deste desenvolvimento so as que de fato obtero as vantagens competitivas mais sustentveis. CORRA, 2006, p. 319)

Seguem abaixo fotos das etapas do processo produtivo do setor de recarga de cartuchos e tonners.

4.6.1.1 Recarga de cartuchos

o simples processo de enchimento do cartucho.

Segue abaixo descrio completa do processo de recarga de cartuchos.

Figura 5: Vaporeto Fonte: Os autores

Figura 6: Abertura do Cartucho Fonte: Os autores

Primeiramente utilizado o vaporeto para limpeza do cartucho no bico de impresso. Em seguida o cartucho aberto.

Figura 7: Cartucho aberto Fonte: Os autores

Figura 8: Parte da limpeza do cartucho (limpeza das bordas) Fonte: Os autores

O cartucho aberto, e retirada a colmia (esponja interna que contm a tinta), em seguida realiza-se a limpeza das bordas do cartucho.

Figura 9: Vaporeto Fonte: Os autores

Figura 10: Nova Colmia Fonte: Os autores

feita a limpeza interna novamente com o vaporeto. Na seqncia inserida a nova colmia.

Figura 11: Fechamento das bordas Fonte: Os autores

Figura 12: Fechamento do cartucho Fonte: Os autores

utilizada cola de PVC para fechamento das bordas do cartucho e colocase o elstico para fixao da cola.

Figura 13: Injeo da tinta Fonte: Os autores

Figura 14: Vcuo Fonte: Os autores

injetada a tinta com uma seringa atravs do bico de impresso. realizada a retirada do excesso de tinta com o vcuo.

Figura 15: Pesagem do cartucho Fonte: Os autores

Figura 16: Teste de impresso Fonte: Os autores

O cartucho pesado (o peso normal de 43 ml), conforme tabela (tabela 1). posteriormente realizado o teste de impresso do cartucho.

Figura 17: Limpeza externa Fonte: Os autores

Figura 18: Identificao Fonte: Os autores

Limpeza externa com flanela de algodo para a total extino de tinta no cartucho. feita a identificao atravs de uma etiqueta personalizada e numerada.

Figura 19: Nova limpeza Fonte: Os autores

Figura 20: Fixao do Blue-tape Fonte: Os autores

Utilizao de gua com seringa para limpeza do bico de impresso, para que seja colado o Blue-tape (fita adesiva prpria para cartucho).

Figura 21: Soprador Fonte: Os autores

Figura 22: Embalagem Fonte: Os autores

Para fixao do Blue-tape utilizado o Soprador. Em seguida, a embalagem lacrada.

Figura 23: Identificao de modelo e numerao Fonte: Os autores

Figura 24: Produto Final Fonte: Os autores

Identificao do produto final com numerao e modelo. Por fim, colocado ao aguardo do cliente.

4.6.1.2 Remanufatura de cartuchos

Segue abaixo descrio do processo de remanufatura de cartuchos.

Figura 25: Vaporeto Fonte: Os autores

Figura 26: Injeo de tinta Fonte: Os autores

Primeiramente passado o vaporeto para limpeza do cartucho no bico da impresso. Em seguida injetada a tinta diretamente no cartucho.

Figura 27: Vcuo Fonte: Os autores

Figura 28: Limpeza Fonte: Os autores

realizada a retirada do excesso de tinta com o vcuo. Realizao de limpeza do material com flanela de algodo.

Figura 29: Pesagem Fonte: Os autores

Figura 30: Teste de impresso Fonte: Os autores

Pesagem do cartucho e teste de impresso.

Figura 31: Nova limpeza Fonte: Os autores

Figura 32: Fixao do Blue-tape Fonte: Os autores

Utilizao de gua com seringa para limpeza do bico de impresso, para que seja colado o Blue-tape (fita adesiva prpria para cartucho).

Figura 33: Soprador Fonte: Os autores

Figura 34: Identificao de modelo e numerao Fonte: Os autores

Para fixao do Blue-tape utilizado o Soprador. Identificao do produto final com numerao e modelo.

Figura 35: Produto Final Fonte: Os autores

Produto final disposio do cliente.

4.6.2. Recarga De Tonner

Abaixo ser visto o processo completo de recarga de tonners.

Figura 36: Tonner que ser carregado Fonte: Os autores

Figura 37: Abertura do tonner Fonte: Os autores

O produto chega at o setor e aberto.

Figura 38: Retirada do cilindro Fonte: Os autores

Figura 39: Desmontagem do tonner Fonte: Os autores

retirado o cilindro e realizada a desmontagem total do tonner.

Figura 40: Vaporeto Fonte: Os autores

Figura 41: Retirada da Lmina de limpeza Fonte: Os autores

Utilizao do vaporeto para limpeza interna do material. Retirada da lmina de limpeza.

Figura 42: Material de limpeza Fonte: Os autores

Figura 43: Limpeza da lmina Fonte: Os autores

Material utilizado para limpeza da lmina (lcool isoproplico). Em seguida, passado talco para melhor desempenho do cilindro.

Figura 44: Colocao do cilindro Fonte: Os autores

Figura 45: fechamento do tonner Fonte: Os autores

O cilindro recolocado e o material fechado.

Figura 46: Insero de p de tonner Fonte: Os autores

Figura 47: Produto final Fonte: Os autores

inserido o p de tonner e realizado o fechamento do material final. Os dois colaboradores do setor de produo, alm de serem responsveis pela recarga de cartuchos e tonners, fazem o atendimento do cliente no local, atendimento ao telefone, recebimento de matria-prima e separao de produtos para envio aos clientes.

4.6.2.1 Capacidade Produtiva

O setor de produo conta com dois funcionrios, que trabalham 7horas e 30 minutos por dia. O tempo mdio de recarga de um cartucho ou tonner de 4,42 minutos, conforme cronometragens realizadas (TABELA)

Tabela 5: Cronometragens
CRONOMETRAGENS Etapas da Produo 1 Vaporeto 2 Injetar tinta 3 Vcuo 4 Teste na impressora 5 Embalagem 6 Organizao TOTAL/SEGUNDOS TOTAL/MINUTOS 1 8 9 9 35 90 80 231 2 4 17 17 196 62 120 416 3 6 8 8 46 102 70 240 4 9 11 8 35 63 80 206 5 9 11 6 38 50 140 254 6 3 10 6 92 73 90 274 7 13 9 9 45 53 120 249 8 4 7 7 39 67 90 214 9 14 9 5 56 93 80 257 10 8 23 17 45 76 60 229 11 8 10 5 45 49 125 242 12 10 23 8 111 63 130 345 13 MDIA 7 9 9 68 100 100 293 7,92 12,00 8,77 65,46 72,38 98,85 265,38 4,42

3,85 6,93 4,00 3,43 4,23 4,57 4,15 3,57 4,28 3,82 4,03 5,75 4,88

Fonte: os autores

A capacidade terica , em mdia, de 204 recargas por dia, conforme clculo abaixo. 7h30 min x 60 min = 450min

450min = 101,81 unidades x 2 funcionrios = 203,62 recargas por dia 4,42min

Foi realizado um levantamento para identificar as atividades em que no se est produzindo. Em mdia 2 horas por dia so gastas em paradas para atendimento ao cliente e ao telefone, 30 minutos por dia para recebimento e verificao de material e 30 minutos para higienizao do setor, totalizando 3 horas em atividades no relacionadas produo, ou seja, 180 minutos.

450 min 180 min = 270 min 270min = 61 unidades x 2 funcionrios = 122 recargas por dia 4,42min Utilizao = 122 = 0,60= 60%

204

Da capacidade terica de produo, pode-se dizer que utilizado 60%. Nos ltimos trs meses de produo a mdia diria de produo de cartuchos foi de 33 cartuchos por dia. Eficincia = 33 = 0,27 = 27% 122

A eficincia da linha produo , portanto, de 27%. Essa baixa eficincia identificada no processo produtivo pode ser explicada por alguns fatores identificados em observaes realizadas pelas acadmicas: a) os dois funcionrios que trabalham na produo so responsveis pela produo, atendimento ao cliente e telefone, higienizao do local de trabalho, recebimento, conferncia e armazenamento da matria-prima e despacho de produtos acabados para os clientes internos (Makropel e Encopel); b) as vendas de cartuchos tm diminudo gradativamente, em grande parte, devido ao aumento de concorrncia, no havendo necessidade de produzir mais; c) a empresa no tem realizado aes de marketing para atrair novos clientes.

4.7 ESTRUTURA DE DISTRIBUIO

Existe um sistema em que as entregas so feitas por um funcionrio interno e eventualmente por empresa terceirizada (Edison Ferreira Moto boy Ltda). Esta empresa tem um contrato com o grupo e disponibiliza moto boys quando o fluxo de entregas muito alto. O departamento financeiro tambm usufrui deste servio todo final do ms, quando feito o faturamento mensal dos clientes cadastrados e enviados boleto e nota fiscal para os mesmos atravs desta empresa terceirizada.

4.8 ANLISE SWOT

Para Kotler (2000) a anlise SWOT a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Esta anlise de suma importncia para que a empresa saiba quais so suas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, e alm de tudo saiba quais atitudes tomar em relao ao crescimento da organizao com sucesso.

4.8.1 Anlise do Ambiente Interno

Para Kotler (2000), uma coisa perceber oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem sucedido nessas oportunidades. Cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas.

4.8.1.1 Pontos fortes

A empresa Encoprint, em funo de sua longa atuao no mercado, possui diferenciais que resultam em vantagem competitiva para a empresa. a) Empresa reconhecida no mercado: atua h 20 (vinte anos) oferecendo produtos com qualidade; b) Habilidades tecnolgicas: possui maquinrio para recargas de cartuchos e tonners de ltima gerao; c) Recursos financeiros: uma empresa solidificada, sempre mantendo o fluxo de caixa adequado empresa, mantendo suas responsabilidades financeiras sempre em dia;

d) Equipe qualificada: o atendimento um grande diferencial na Encoprint, feito por funcionrios treinados e capacitados tanto no setor de produo quanto nos demais setores da empresa;

4.8.1.2 Pontos fracos

Segundo Oliveira (2002), pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente. a) Falta de gerenciamento da capacidade produtiva: atravs da anlise realizada, foi identificado que o setor de produo no est utilizando sua capacidade efetiva; b) Direo estratgica: pelo tempo em que a empresa est no mercado, falta uma melhor direo estratgica no que diz respeito aos concorrentes, pois, nos ltimos anos, houve uma queda na produo pelo aumento da concorrncia, que levou uma fatia do mercado que a empresa possua. c) Espao fsico: o espao fsico do setor de produo deficiente, pois este setor requer um espao maior e adequado.

4.8.2 Anlise do ambiente externo

Oliveira (2002) afirma que a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, dessa maneira, sero tratadas a seguir as oportunidades e ameaas para a empresa em estudo.

4.8.2.1 Oportunidades

Para Oliveira (2002), oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa e que podem criar condies favorveis desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las. a) abranger uma fatia maior do mercado: a empresa tem capacidade para expandir e muito no mercado, pelo aumento do consumo de produtos de informtica. b) empresa slida: a empresa, alm de estar h 20 (vinte) anos no mercado, possui uma tima rede de relacionamentos em Foz do Iguau e regio. c) localizao privilegiada: est localizada no centro da cidade, sendo de fcil acesso a todos os clientes.

4.8.2.2 Ameaas

De acordo com Oliveira (2002), ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa e que podem criar condies desfavorveis para a mesma. a) concorrncia: houve grande aumento da concorrncia nos ltimos anos, pelo fato de serem empresas que no requerem um investimento muito alto, e tambm pela grande demanda de clientes procura dos servios de recargas, tanto de cartuchos quanto de tonners. Outro fator importante o aumento de lojas de informtica no Paraguay, que oferecem produtos e servios neste ramo, a custos mais baixos. b) Economia: com a queda do dlar, os clientes passaram a adquirir produtos no Paraguay, o que afetou toda a economia da cidade.

5 OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Com base nas anlises realizadas no setor de recargas de cartuchos e tonners da Encoprint, identificou-se algumas oportunidades de melhoria: a) diviso das funes entre os dois funcionrios do setor de recargas; b) campanha de marketing com objetivo de aumentar a demanda. Na seqncia sero detalhadas as duas aes propostas.

5.1 DIVISO DAS FUNES

Na anlise realizada observou-se que no h funes claramente divididas entre os dois funcionrios, e que ambos executam funes de produo, atendimento e organizao do setor. Esse acmulo de funes e falta de diviso clara faz com que, quando o funcionrio inicia o processo de recarga, tenha que parar vrias vezes para exercer outras atividades, o que atrapalha toda a produo, causa atrasos e a necessidade de realizar horas extras para cumprir os pedidos existentes. Diante disso, prope-se que um funcionrio fique responsvel unicamente pela produo, descansando 45 minutos de manh e 45 minutos tarde, distribudos durante o dia, e que o outro faa as outras atividades (atender clientes e o telefone, conferir material, despachar os produtos acabados). Para que o trabalho no se torne montono e cansativo, os dois realizariam um rodzio de atividades: num dia, um deles ficaria responsvel pela produo e o outro pelas demais atividades e, no dia seguinte, trocariam de funes. Considerando 7 horas e 30 minutos por dia na produo, e 90 minutos em descanso, o tempo total que ser dedicado produo ser de 360 minutos por dia. Com essa alterao, ser possvel recarregar aproximadamente 81 cartuchos ou tonners por dia. 450 min 90 min = 360 min

360 min = 81,45 recargas por dia 4,42 min

5.2 AES DE MARKETING

O Brasil o quinto no mundo em nmeros de computadores vendidos (PCWORLD). Em 2007, houve um crescimento de 37% na venda de computadores de mesa, totalizando 9,1 milhes de unidades vendidas. O setor de notebooks cresceu 153%, totalizando 1,5 milho de unidades vendidas. Para ngelo Faria, gerente de desktops da HP Brasil, esse crescimento deve continuar, pois apenas 24% das residncias tm computador. Diante deste cenrio, pode-se dizer que haver um contnuo aumento na demanda de impressoras e, automaticamente, de recargas de cartuchos e tonners. A fim de aproveitar esse crescimento na demanda e aproveitar a capacidade produtiva disponvel, faz-se necessrio a realizao de aes mercadolgicas, que visem aumentar a demanda de recargas. Segundo a consultoria, os fabricantes de equipamentos de impresso registraram vendas de 900 mil unidades nos primeiros trs meses deste ano. O nmero 23,3% superior ao registrado no mesmo perodo de 2006. A previso da IDC,empresa especializada em desenvolvimento de projetos de geoprocessamento que, at o final deste ano, sejam comercializadas 4 milhes de impressoras no Brasil. O principal vetor deste crescimento, diz o estudo, o usurio final que aumentou o consumo deste tipo de equipamento em funo da queda de preos no varejo e do aumento do crdito no comrcio. Outro fator que beneficiou o mercado foi o ingresso de novos players no segmento, como a Positivo e a Olivetti. A IDC aponta que a reduo no custo dos multifuncionais beneficiou fortemente os usurios finais, que avanaram sobre este setor. O mesmo estudo revela que, no incio de 2007, houve ligeira recuperao nas vendas para o setor corporativo e estagnao nas vendas para o setor pblico. A

consultoria prev que empresas pblicas voltem a comprar PCs e impressoras no segundo semestre do ano, impulsionando o crescimento do setor.

5.2.1 Aes focadas nos clientes

Uma das aes de marketing propostas efetuar um trabalho publicitrio que seja sucinto e objetivo, atravs de: a) panfletagem: nos pontos estratgicos da cidade; b) faculdades: entrar em contato com a direo das faculdades oferecendo os produtos e servios da empresa. E panfletagem na entrada da faculdade nos murais e visitas s salas de aula para divulgao da empresa e principalmente do setor; c) Nas secretarias das escolas municipais e estaduais; d) Jornais: com encartes nas pginas mais lidas do jornal e na capa. Outra ao seria fazer promoes constantes de recargas extras de cartuchos das linhas mais vendidas. Envio de mala direta com panfletos de divulgao e promoes em anexo.

5.2.2 Aes focadas nos clientes

Alm das aes acima descritas, uma das aes de marketing para pessoa jurdica seriam as visitas de um representante comercial oferecendo os produtos e servios da empresa. Fazer promoes para fidelizar os clientes, por exemplo: a cada 9 recargas, a 10 recarga ser em carter de cortesia.

6 CONSIDERAOS FINAIS

Para se obter um diagnstico mais minucioso dos processos de produo da empresa Encoprint e sugerir aes para otimizao destes processos, no incio do trabalho foi realizado um aprofundado estudo sobre a situao do ramo de recargas de cartuchos e tonners na cidade, o que contribuiu para a posterior anlise dos dados. Constatou-se que a empresa Encoprint apresenta uma capacidade de produo ociosa. Atravs de estudos e pesquisas efetuados no local de produo, verificou-se que sua capacidade real de 204 recargas realizadas diariamente e que ela vem realizando somente cerca de 34 recargas dirias. Dentre as propostas de melhoria, enfatiza-se a importncia do marketing para atrair um nmero crescente de clientes e, consequentemente, elevar a demanda. Aes envolvendo o corpo funcional da organizao tambm foram expostas. Ressalta-se, portanto, o valor da profisso de administrador de empresas, a quem cabe criar estratgias que impulsionem a empresa ao sucesso competitivo.

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS