Sunteți pe pagina 1din 87

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

INTRODUCERE
Modulul Management se adreseaz studenilor de la Facultatea de Drept a Universitii din Bucureti, specialitilor n management, precum i tuturor celor interesai de problematica vast a managementului organizaiei. Obiectivele generale ale modulului Management sunt, n esen, urmtoarele: definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei; evidenierea trsturilor definitorii componentelor mediului ambiant; ale organizaiei i a

prezentarea ntr-o viziune corelativ a funciilor manageriale ale organizaiei; expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul organizatoric al firmei; clasificarea deciziilor manageriale adoptate n organizaii i delimitarea etapelor procesului decizional; evidenierea componentelor, a funciilor i a subsistemului informaional din cadrul organizaiei; principiilor

prezentarea unor sisteme, metode i tehnici de management utilizate n organizaii; analiza tendinelor organizaiei. care se manifest n managementul

Modulul este structurat pe 8 uniti de nvare, fiecare dinte acestea cuprinznd obiective, teme de reflecie, teste de autoevaluare, lucrri de verificare, precum i referine bibliografice. Evaluarea continu a studenilor se realizeaz prin lucrrile de verificare cuprinse n unitile de nvare. Evaluarea final const n susinerea unui examen la sfritul semestrului. Acest modul ofer studenilor de la Facultatea de Drept un sprijin substanial n demersul lor de a-i nsui instrumentarul de baz necesar exercitrii profesiei pentru care au optat. Ca orice demers tiinific, lucrarea de fa este perfectibil pe m ultiple planuri. Prin urmare, atept cu interes i receptivitate sugestiile oferite de cititori, asigurndu-i c acestea se vor regsi n paginile unei viitoare ediii a modulului. V doresc mult succes! Bucureti, iunie 2011 Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

Unitatea de nvare nr. 1


INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 1 1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei 1.2. Teorii i abordri n tiina managementului 1.2.1. Curentul clasic n management 1.2.2. Curentul comportamental n management 1.2.3. Curentul cantitativ n management 1.2.4. Curentul modern n management 1.3. Procesele i relaiile manageriale 1.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1 1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

Obiectivele Unitii de nvare nr. 1


Definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei; Prezentarea celor mai reprezentative teorii i abordri din tiina managementului; Explicarea coninutului proceselor i a relaiilor manageriale; Definirea conceptelor de ecomanagement i de management bazat pe cunotine.

1.1. Teorii i abordri n tiina managementului Delimitarea etapelor unui proces managerial;

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei


Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii. Din aceast definiie rezult:
Obiectul de studiu al tiinei managementului

esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie; pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale se descoper principiile i legitile cu care opereaz tiina managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica managementului organizaiei;
3

conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ, ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei. Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea mai cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei managementului ntruct: ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricrei economii naionale, principalul generator de valoare adugat i de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i al practicii manageriale.

1.2. Teorii i abordri n tiina managementului


Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mare msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pu ne n aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de management. Pentru ca firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe termen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc n profunzime modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina managementului. n acest context, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora. Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management dateaz nc din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut evidena scris a tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor egiptene timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii i a administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit managementul ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a considerat managementul ca o activitate distinct, a susinut principiile specializrii i a descris modul n care tinerii erau alei i pregtii pentru a -i dezvolta personalitatea i deprinderile necesare conducerii. Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul cantitativ i curentul modern. 1.2.1. Curentul clasic n management Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre practicienii managementului este cunoscut sub titulatura curentul clasic n management. Acest curent de management s-a manifestat n perioada 1885 - 1940 i a ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentru managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n
4

Revoluia industrial

revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucreze mpreun n fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul cruia activitatea se desfura n ateliere mici sau acas. Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare i de control a tuturor activitilor lucrative. Curentul clasic n management are dou dimensiuni fundamentale: managementul tiinific i managementul administrativ general. Managementul tiinific se ocup de modalitile de mbuntire a productivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privete ntreprinderile ca entiti i are n vedere eficientizarea acestora. n ultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasice a managementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere a productivitii i a eficienei organizaionale. Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr i Matthew Robinson Boulton au utilizat n conducerea firmei o serie de tehnici manageriale, ntre care amintim: evaluarea pieei i previziunile, amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificarea produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor produsului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului, Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sisteme avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula costul i profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare departament. De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de instruire i perfecionare a salariailor, programe de studiu prin munc (care au condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de ajutor social. n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului modern al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de lucru existente n fabrici. Totodat, a sugerat crearea de magazine ale companiei care s ofere bunuri necesare salariailor i a cutat s amelioreze traiul comunitii prin construirea de case i strzi. n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre economia mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles Babbage considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist interese mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor, prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma produ ctivitii lor. Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a dezvoltat un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n care angajaii aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul cuprindea i o component de comunicare prin intermediul creia se transmiteau rapoarte de la vrful piramidei manageriale ctre baza acesteia. nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul ateniei. Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient. Cercetrile din domeniul managementului aveau ca int identificarea unor metode de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel Company, a recunoscut nevoia unei cooperri ntre salariai i F.W. Taylor, manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a analizei printele managementului metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite obinute prin participarea salariatului, principiu pe care l-a numit serviciu sistematic. tiinific n esen, a sugerat conducerii de la Midvale s studieze ceea ce constituie munca unei zile bune. Planul su diferenial de munc n
5

Managementul tiinific

acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea o salarizare ridicat pentru performane superioare standardelor i respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate inferioar punctului de referin stabilit de companie. Pn la programele de mai trziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de baz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim. ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele fundamentale ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai. Dac obiectivul conducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute, atunci dezideratul angajailor de a avea salarii mari putea fi uor realizabil, deoarece munca acestora era considerat ca fiind msurabil. Taylor avea n vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor nelege marele avantaj al managementului tiinific, i vor dezvolta imediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali angajai, eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclamaii constructive. Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a implementat un program de stimulare salarial considerat a fi superior celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru coordonatorii activitilor. Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul managementului, se remarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini i prime. Scopul de baz al sistemului era de a completa o anumit cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de planificare i control folosind un grafic simplu n care pe o ax erau reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat, iar pe cealalt ax era marcat timpul scurs. Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n managementul produciei i al operrii. Pe baza unor studii referitoare la timp i la micare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, care cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de aranjarea locului de munc i de designul instrumentelor i al echipamentului. Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile lor, teoria managementului administrativ general a abordat organizarea complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al XIX-lea, francezul Henri Fayol a introdus teoria managementului sistematic. Director executiv i inginer minier, Fayol a marcat un moment important n istoria managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Fayol considera c toate activitile implicate n proiecte industriale pot fi clasificate n ase categorii: tehnice (se refer la producie), comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul), financiare (au n vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de securitate (ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management dincolo de modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n sist emul lui Fayol, funcia de comand opera eficient printr-o serie de metode de coordonare i control. Pentru mbuntirea activitii de coordonare a
6

operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de departament organizarea unor edine regulate. Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un sistem n care individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare n cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imediat superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care se urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite n momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie afectat de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s fac distincie ntre afacerile personale i responsabilitile oficiale. Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n conexiune cu relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem de activiti individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard a propus o teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i a constrngerilor exterioare. Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite de la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau nu. O directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta a neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i este ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruct instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia c interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii informale o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi ndeplinite prin organizarea formal. Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat de acesta, POSDCORB, este un termen familiar n domeniul managementului practic. POSDCORB desemneaz activitile de planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare i alocare a bugetului. Gulick a susinut abordrile lui Frederick Taylor i ale lui Max Weber i a introdus conceptul de domeniu de control, care se refer la factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care un manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat, fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce privete departamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuie s combine activiti distincte. Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cu privire la structura managementului i la funcia sistemului administrativ. n plus, a promovat o concepie modern asupra funciilor de planificare, organizare i control i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece principii generale pentru creterea eficienei manageriale. James Mooney a identificat trei principii de baz ale managementului: principiul coordonrii, principiul scalar i principiul funcional. Principiul
7

Managementul birocratic

coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun. Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente ntre tipurile de ndatoriri. n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului, Contribuii ale punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management, reprezentanilor identificarea funciilor manageriale, clasificarea procedeelor i a managementului abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi drept clasic concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice. Limitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt complexe i dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca pe nite instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei. 1.2.2. Curentul comportamental n management n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat c managementul tiinific a ignorat aspectele umane ale organizaiilor de afaceri. Curentul comportamental n management constituie o abordare a managementului centrat pe psihologia uman, pe motivaie i pe Abordare a managementului conducere, care se deosebesc de simpla eficien mecanic. Acest centrat pe curent studiaz comportamentul angajatului n cadrul ntreprinderii i resursele umane include relaiile umane i behaviorismul modern. Hugo Mnsterberg, printele psihologiei industriale sau aplicat e, a observat legtura existent ntre managementul tiinific i comportamentul uman, considernd c ambele au un rol important n creterea eficienei prin analiza tiinific a muncii. Unul dintre primii cercettori care a abordat organizaia din punctul de vedere al comportamentului individual i de grup a fost Mary Parker Follett. Lucrrile sale s-au axat pe subiecte precum conflictul organizaional, motivaia, cooperarea, autoritatea i prezint o importan deosebit pentru evoluia modern a organizrii. ntr -una din primele lucrri, Follett a studiat managementul conflictului. Cercettoarea nu a nfiat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un proces n care au loc diferende importante, dar a cror rezolvare poate s conduc n mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaiei. n 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de necesiti. n concepia sa, indivizii sunt motivai de anumite necesiti, iar motivaia reprezint dorina de a depune eforturi sporite n vederea atingerii obiectivelor. Necesitile au fost ulterior dispuse ntr-o ierarhie, de la cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare. Necesitile fiziologice au prioritate absolut ntruct, dac nu sunt satisfcute, celelalte necesiti nu atrag dup sine motivarea unui nou comportament. Pe baza rezultatelor obinute de Maslow, Frederick
8

Scara motivaional a lui Abraham Maslow

Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacia muncii, centrat pe redefinirea i mbuntirea poziiilor angajailor n scopul creterii motivaiei i a implicrii. Suportul motivaiei i, implicit, al obinerii de performane bune n activitate, include dou categorii de elemente. Din prima categorie fac parte plata i condiiile de munc. Acestea reprezint premise ale meninerii unui nivel minim de satisfacie n rndul angajailor. Elementele din cea de a doua categorie vizeaz sentimentul provocrii, al realizrii, al recunoaterii, al responsabilitii, al avansrii i al dezvoltrii personale i confer resurselor umane o motivare complex. n lucrarea intitulat Administrative behavior, publicat n anul 1947, Herbert A. Simon a criticat abordarea principial a managementului, susinnd c aceasta este adesea inconsistent i inaplicabil. Simon a promovat o abordare sistemic a managementului, bazat pe procesul adoptrii deciziilor i a ajuns la concluzia c raionalitatea unei aciuni nu constituie implicit o surs a optimizrii situaiei. Cercetrile sale n sfera deciziilor organizaionale au creat o punte de legtur ntre tiina managementului i abordrile comportamentale. La sfritul anilor 50, Douglas McGregor a subliniat importana nelegerii raportului dintre motivaie i natura uman. Acesta aprecia c managerii ncearc s-i motiveze pe angajai prin dou metode de baz, cunoscute sub numele de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X dezvolt viziunea tradiional asupra managementului i prezint o dimensiune negativ, sugernd c managerii trebuie s-i constrng i s-i controleze angajaii pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y are un caracter pozitiv i, conform acesteia, salariaii beneficiaz din partea managerilor de credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor. Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile fundamentale sunt de regul satisfcute pentru majoritatea angajailor din ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoare. De vreme ce n prim-plan au aprut necesitile de nivel superior i anume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul muncii trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i satisfac aceste necesiti. McGregor. considera c n momentul n care munca devine o activitate plcut, angajaii vor manifesta responsabilitate i implicare total n realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie organizaional a sistemului deschis, bazat pe comportamentul organizaional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinele umane ca individualiti, aciunile fiind realizate ntr-o manier deschis i onest, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariia informaiei i a comunicrii precise, astfel nct s poat fi adoptate decizii privind viitorul individual n mod liber i n cunotin de cauz. n 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu n care a criticat modelele raionale de adoptare a deciziilor, susinnd c n realitate acestea nu sunt valide. Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a avansat ideea conform creia unele necesitide realizare, de putere i de afiliere sunt nvate sau dobndite social de ctre individ n urma interaciunii sale cu mediul. Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey Adams susine c angajaii i compar sarcinile i rezultatele activitii lor cu cele ale celorlali
9

salariai, iar inechitatea influeneaz gradul de efort al acestora. Echitatea se refer la perceperea de ctre angajai a faptului c sunt tratai n mod egal i are un impact major asupra performanei. Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului comportamental rezid n nelegerea conceptelor de motivare, de dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorul organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca fiind resurse de valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se refer la dificultile care se manifest n planul anticiprii comportamentul ui uman, datorit complexitii sale, al implementrii de ctre manageri a unor modele comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din cercetare n domeniul practic al managementului.

Contribuii ale reprezentanilor curentului comportamental n management

1.2.3. Curentul cantitativ n management Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea modelelor i a proceselor matematice la situaii concrete din activitatea managerial i include trei direcii de cercetare: tiina managementului, managementul operaiilor i sistemele de informare a conducerii. tiina managementului are n vedere dezvoltarea modelelor matematice ce urmeaz a fi utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor organizaionale, managementul operaiilor se axeaz ndeosebi pe aplicarea tiinei managementului n cadrul ntreprinde rilor, n timp ce sistemele de informare a conducerii reprezint instrumente complexe de comunicare menite s furnizeze informaii managerilor. Managementul cantitativ a aprut ca urmare a dezvoltrii soluiilor matematice i statistice pentru rezolvarea problemelor militare din timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Matematicienii britanici au folosit tehnici cantitative att pentru proiectarea unor modele de alocare optim care s asigure capacitatea aerian maxim, ct i pentru determinarea eficienei aparatelor de zbor. Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate n aciuni militare au fost adaptate specificului activitii de afaceri, organizaiile industriale contientiznd rolul important al acestor tehnici n soluionarea unor probleme din sfera managementului produciei.
Aplicaii statistice, modele de optimizare i simulri pe calculator

Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele de optimizare i de informare, precum i simulri pe calculator. Astfel, managerii pot recurge la metoda programrii liniare pentru mbuntirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizare a analizei critice reprezint o surs de cretere a eficienei proiectelor de planificare. Abordarea cantitativ a managementului se reflect pozitiv n fundamentarea i adoptarea deciziilor, mai ales atunci cnd se refer la funciile de previziune i de control. Planificarea organizatoric a condus la dezvoltarea unei noi tiine cunoscut n anii 40 sub titulatura de planificare strategic. Aceasta evalueaz efectele strategiilor de management asupra proceselor de planificare. Primele teorii ale planif icrii strategice au aprut ca urmare a studierii impactului teoriei jocului asupra metodologiei decizionale. Teoria jocului, conceput de Von Neumann, este un tip de analiz matematic ce se ocup de modele abstracte ale situaiilor de conflict.
10

Rezultatele acestor situaii depind att de aciunea colectiv a juctorilor, ct i de factorul ans. Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor managementului cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice Contribuii ale n vederea nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc reprezentanilor organizaiile, implementarea procedurilor de planificare organizatoric i managementului de control, precum i recunoaterea importanei calcula toarelor n cantitativ activitatea decizional. Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrul organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale n scopul obinerii unor modele matematice complexe i lansarea unor ipoteze mai puin fondate n construirea acestora. 1.2.4. Curentul modern n management Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o sintez a celor mai reprezentative teorii i concepte elaborate anterior, la care se adaug noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul modern integreaz ntr-un sistem sinergic abordarea procesual, abordarea sistemic, metoda ntmplrii (contingenei), managementul strategic, abordarea managementului n stil japonez i metoda excelenei. Curentele clasic, comportamental i cantitativ, managementul strategic, precum i teoriile sistemic i a ntmplrii contureaz cadrul curentului modern n management.
Abordarea procesual

n anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n acel moment exista o jungl a teoriilor manageriale, n sensul c fiecare curent de management ofer elemente importante teoriei i practicii manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat c abordarea procesual poate cuprinde diferenele existente ntre teoriile manageriale. Aceast abordare, propus iniial de Fayol, consider c managementul este un proces de realizare a unor activiti prin i de ctr e indivizi care opereaz n grupuri organizate. Managerii efectueaz planificri, organizeaz, conduc i controleaz, iar procesul managerial este n mod esenial o activitate decizional i informaional ce poate fi reprezentat sub forma unui circuit nchis sau a unei bucle.

Abordarea sistemic

Exist dou tipuri principale de sisteme: nchise i deschise. Sistemele nchise nu sunt influenate i nu reacioneaz la mutaiile produse n mediu, n timp ce sistemele deschise rspund la mediul n care acioneaz. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor i a ntreprinderilor era, n esen, un sistem nchis. Modelul nchis include managementul tiinific promovat de Taylor, teoria birocratic a lui Weber i coala administrativ sau a principiilor ntemeiat de Gulick. nc din 1930, Barnard susinea c ntreprinderile sunt sisteme deschise i interacioneaz cu mediul exterior. Modelul deschis cuprinde coala relaiilor umane i dezvoltarea organizaional, firmele fiind tratate ca uniti n cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se ocup de producie i de eficien. Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy, a descris sistemul ca fiind format din pri interconectate ce compun un
11

ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de efectul coordonat i combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul intern i extern al organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast teorie evideniaz cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i execut sarcinile individuale i de grup, iar din punct de vedere extern, integreaz tranzaciile firmei cu ale celorlalte organizaii i instituii. n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe elemente interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le returneaz acestuia ntr-o form schimbat. Teoria contingenei este o metod de abordare a problemelor organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste d e management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpului, activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai vast. Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch i Schein au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n sensul c depinde de coordonatele specifice ale unei situaii. Organizaiile i subsistemele lor sunt unice, fapt care necesit abordri manageriale proprii fiecreia dintre acestea. n managementul contingenei se subliniaz importana analizei i a evalurii mediului organizaional. Analiza i evaluarea au ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a personalului i a structurilor organizatorice care trebuie adaptate circumstanelor concrete. Exist trei seturi principale de ipoteze interconectate. Primul set presupune existena unui acord ntre firm i mediul extraorganizaional, al doilea set propune un model corespunztor de relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treilea set are n vedere cel mai eficient plan de contingen. Metoda contingenei promoveaz eficiena organizaional, stabilind concret aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse de firm n vederea atingerii obiectivelor previzionate. Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor i are n vedere performana pe termen lung a organizaiei. Politica de afaceri vizeaz folosirea eficient a resurselor interne i formuleaz linii directoare generale care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale. Managementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care asigur unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu. Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea, avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura organizaional i orientarea spre aciune. Procesul managerial strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului, formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul. Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n funcie de o situaie particular. n lucrarea intitulat Practica managementului, publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c strategia este o metod de analiz a situaiei prezente i de modificare a acesteia, atunci cnd este necesar. Drucker a inclus n strategie i activitatea de identificare a resurselor existente sau necesare.

Metoda contingenei

Managementul strategic

12

n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementului, concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la orientarea strategic. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia firmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane. Conceptele sale au fost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciile corporaiilor la mediul economic n schimbare. Chandler consider c strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei. Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategia corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectiv programatic i analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii, apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care sunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, de avantajul competitiv i de sinergie. Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care situau n prim-plan organizaia din cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebite mediului exterior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe termen lung care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele s obin avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv. n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu comparativ asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera conceptului de strategie economic, elementele componente ale strategiei i capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic. Fr a examina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Hofer i Schendel au definit strategia ca fiind o metod de orientare a organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i s reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la pericolele venite dinspre acesta. n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategia reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su, descoperind totodat existena unor modele constante n procesul decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu. Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai de identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n care schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalele abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctre McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman, care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material a organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea s uccesului trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un cadru de raportare la cultura corporaiei. n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sau
13

managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru mbuntirea Metoda continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr -o continu managementului schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este n stil japonez atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor acestuia. Filozofia lui Deming asupra calitii este c productivitatea se mbuntete pe msur ce variabilitatea scade. Variaiile fac necesar existena unor metode statistice de control al calitii. De asemenea, Deming susine c managementul este responsabil pentru 94% dintre problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai s lucreze mai inteligent, i nu mai mult. Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces: mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu a resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementului superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele de calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a putea coordona proiecte de ameliorare calitativ. Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea neconformrii: determinarea, educaia i implementarea. La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii, spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe posturi. Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau considerate performante i au identificat metode i tehnici de management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat de mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii unor schimbri n interiorul organizaiilor. n concluzie, teoria contemporan a managementului este o sintez a mai multor viziuni i modaliti de abordare. Cunoaterea aprofundat a conceptelor fundamentale din tiina managementului constituie o premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.
Managementul, combinaie de tiin i art

Metoda excelenei

Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul reprezint o combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex a activitilor desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
14

multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic, juridic, social, al tiinelor comunicrii i informatic. Firmele din economia actual constituie sisteme deschise, complexe, dinamice i sinergice alctuite din mai multe componente interconectate: manageri cu viziune strategic, resurse umane cu competene multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale i financiare, tehnologii performante i cultur organizaional orientat spre schimbare. Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, prin aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiina managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc n sfera eficienei economice i sociale.

Tema de reflecie 1.1


Comentai n maximum 400 de cuvinte importana cunoaterii principalelor teorii, abordri i proceduri manageriale n obinerea avantajului competitiv pe termen lung.

Test de autoevaluare 1.1


1. Curentul clasic n management cuprinde: a. managementul tiinific i abordarea contextual; b. managementul tiinific i managementul administrativ general; c. managementul birocratic i metoda contingenei; d. managementul administrativ general i abordarea procesual. 2. Principalul reprezentant tiinific este: a. Henri Fayol; b. Frederick W. Taylor; c. Max Weber; d. Mary Parker Follett. al managementului

1.3. Procesele i relaiile manageriale


15

Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura generic de procese de munc. Procesele de munc includ procese manageriale i procese de execuie.
Procese manageriale

Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de munc (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii. Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor economice i sociale. Procesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr -o succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate (departamente, compartimente, servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele necesare realizrii acestora i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Coninutul procesului de management este dat de funciile sau atributele conducerii, i anume: previziune; organizare; coordonare; antrenare; control - evaluare.

Procese de execuie

Faze ale procesului managerial

Un proces managerial cuprinde 3 faze importante: o faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia de previziune); o faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile de organizare, de coordonare i de antrenare); o faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se manifest n principal funcia de control evaluare Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre membrii unei organizaii precum i ntre acetia i membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de control - evaluare. Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic de sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar. o este o disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme, metode i tehnici manageriale poate conduce la creterea performanelor economice ale organizaiei; o este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte i noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane, marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.;

Relaii manageriale

16

o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c manage mentul integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice, sociologice, juridice, informatice, statistice etc. n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de management bazat pe cunotine. Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind

obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) i meninerea echilibrului ecologic. Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i a metodelor de dezvoltare socio-economic, al cror fundament l reprezint, n primul rnd, asigurarea unui echilibru ntre sistemele socio-economice i elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii dintre sistemele economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un proces dinamic i flexibil de funcionare. Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea propus de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i sub numele de Raportul Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi".
Management bazat pe cunotine

Dezvoltare sustenabil

Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea, protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere, n prim-planul resurselor unei organizaii. Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite i implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte, licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinele implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic, know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

Tema de reflecie 1.2


Explicai relaia dintre coninutul i structura procesului de management.

17

Test de autoevaluare 1.2


1. Procesul de management: a. este un proces de munc; b. se finalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei; c. const n combinarea resurselor organizaionale d. cuprinde trei etape principale. A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d. 2. Procesele manageriale: a. se desfoar numai la nivelul ealoanelor manageriale superioare; b. dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din punct de vedere cantitativ; c. sunt complementare proceselor de execuie; d. se exercit prin intermediul unor funcii specifice. A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d. 3. Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze: a. operaional; b. previzional; c. organizatoric; d. de msurare i interpretare a rezultatelor. A = a + b + c; B = b + c + d; C = a + b + d; D = a + c + d. 4. n faza operaional a procesului de management se manifest cu precdere: a. funciile de previziune, de organizare i de antrenare; b. funciile de organizare, de coordonare i de control-evaluare; c. funciile de organizare, de coordonare i de antrenare; d. funciile de previziune, de organizare i de control-evaluare.

1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 1.1


1. b 2. b

Test de autoevaluare 1.2


1. B 2. D 3. C 4. c

18

1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1


1. Comentai principalele abordri ale managementului modern. 2. Explicai semnificaia sustenabil. conceptului de dezvoltare i de

3. Definii conceptele de ecomanagement management bazat pe cunotine. 4. Prezentai principalele categorii de cunotine.

5. Elaborai un eseu despre rolul managementului n societatea contemporan.

1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Ionescu, V., Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2004. 4. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005. 5. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

19

Unitatea de nvare nr. 2


ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 2 2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii 2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia 2.3. Mediul organizaiei 2.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2 2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2

Obiectivele Unitii de nvare nr. 2


Evidenierea trsturilor definitorii ale organizaiei; Delimitarea principalelor tipuri de organizaii existente n Romnia; Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organizaiei; Prezentarea factorilor care intr n componena mediului extern al organizaiei.

2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii


Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii juridice, economice, tehnice i manageriale care desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii destinate pieei. Organizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi definitorii: sistem complex - reunete resurse umane, materiale, financiare, informaionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste categorii de resurse se adaug cunotinele, care tind s devin tot mai importante n creterea competitivitii organizaiei; sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exist schimburi permanente. Organizaia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care constituie intrri n procesele desfurate n organizaie), fluxuri de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red mediului ambiant sub form de bunuri materiale (produse) i de servicii; sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile produse n mediul ambiant. n literatura de specialitate apare termenul de
20

Trsturi definitorii ale organizaiei abordate ca sistem

organizaie specializat n schimbare, introdus de Rosabeth Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business School. sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul su, este mai mare dect suma efectelor produse de subsistemele care intr n alctuirea acesteia.

Abordnd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei trsturi sau coordonate fundamentale ale acesteia, i anume: tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori de producie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii; organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din perspectiva acestei trsturi, organizaia decide asupra: o produselor i serviciilor oferite pieei; o metodelor i tehnicilor manageriale utilizate; o modului de repartizare a profitului. economico-social - organizaia funcioneaz pe baza principiului eficienei economice i sociale. n acest sens, este necesar ca organizaia s cunoasc pieele de desfacere, astfel nct s se poat adapta la schimbrile care survin n preferinele manifestate de purttorii cererii. Organizaia funcioneaz avnd la baz principiul autofinanrii.

Tema de reflecie 2.1


Comentai n maximum 400 de cuvinte trsturile definitorii ale organizaiei abordate ca sistem.

2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia


n prezent, n Romnia, exist trei tipuri principale de organizaii: organizaii economice - au ca obiectiv principal obinerea profitului. organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii filantropice (organizaii de cultur i de art, organizaii de cercetare, organizaii de sntate i de asisten social, organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul
21

reciproc (sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii non-profit orientate spre aciuni politice (partidele politice, grupurile de presiune .a.); organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care s satisfac nevoile sociale generale i specifice ale cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale, consilii judeene, preedinie, guvern .a.).

Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n mod determinant de existena unui sector microeconomic puternic. n acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri stabil i predictibil, care s favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv nfiinarea de organizaii economice (ntreprinderi / firme).
Relaia biunivoc ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i consolidarea mediului de afaceri

ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil i predictibil favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i, prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important de echilibru n plan economic i social, determinnd totodat intensificarea competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a serviciilor oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental a acestei oferte. Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv att pentru investitorii din ar, ct i pentru cei din strintate. ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care activeaz n sistemele economice concureniale sunt: forma de proprietate; numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului; ramura de activitate; gradul de continuitate al activitii; dimensiunea; nivelul de specializare; apartenena naional. Forma de proprietate ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii lor; ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care este proprietarul ntregului patrimoniu de care dispun; ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatarea patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.

Criterii de clasificare a ntreprinderilor

Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este
22

responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul de producie; ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul ntreprinderii. ntreprinderi societare - au personalitate juridic, capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaii primesc dividende. ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au desfurat activiti similare n perioada anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari; ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii. vigoare,

n conformitate cu prevederile legislative aflate n ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii: regii autonome; societi comerciale.

Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii proprii i al autonomiei financiare. Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotrri guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale. Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor contractate) din veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un fond de dezvoltare. Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii unui profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i mari de ctre un manager general, n baza unui contract de management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor. Organismele reprezentative de management participativ care se regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale: societate n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind garantate de ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar. societate n comandit simpl (SCS) - societate de persoane, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
23

rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor); societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor); societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita aportului la capitalul social; societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de capitaluri, rspunderea este limitat la aportul social, aportul social este format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50. ntreprinderi industriale; ntreprinderi agricole; ntreprinderi de construcii; ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul, transporturi, turism, servicii de pia prestate populaiei etc.). ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului; ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de zahr, de crmizi etc.). ntreprinderi mari peste 250 de salariai; ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai microntreprinderi 1-9 salariai; ntreprinderi mici 10-49 salariai; ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai. Nivelul de specializare ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) n cantiti mari, utilajele aflate n dotare sunt specializate n executarea operaiilor unor procese tehnologice omogene, iar fora de munc posed un nivel corespunztor de calificare; ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat; ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele dintre acestea fabricndu-se n serii relativ mari, iar altele n serii mici sau unicate.

Ramura de activitate

Gradul de continuitate al activitii

Dimensiunea

Apartenena naional
24

ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit ar; ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui grup economic internaional i au filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri; ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau din mai multe ri.

Tema de reflecie 2.2


Comentai relaia biunivoc dintre dezvoltarea sectorului microeconomic i consolidarea mediului de afaceri.

Test de autoevaluare 2.1


1. n funcie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt: a. universale; b. cu activitate sezonier; c. mixte; d. cu funcionare continu. A = a + b; B = a + c; A = b + d; A = c + d; 2. ntreprinderile universale au un nomenclator restrns de produse. (A/F) 3. Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale. (A/F) 4. ntreprinderile multinaionale au filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri. (A/F)

2.3. Mediul organizaiei


25

Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Mediul organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern. Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde: o resursele organizaiei; o organizarea intern (structura subsistemul informaional); o managementul superior; o mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre). Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i anume: micromediul i macromediul. Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt: furnizorii; clienii; intermediarii; firmele concurente; organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de asigurri); instituii mass-media; comunitatea local. Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii de factori: factori economici - piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor; factori de management - strategia economic naional, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, calitatea studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina managementului etc., factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i al echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitatea studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces etc.; factori demografici - populaia total, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, structura socio-profesional a acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii etc.; factori socio-culturali i educaionali - structura social a populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea sntii, mentalitatea etc.;
26

organizatoric

firmei

factori politici - politica economic, politicile sociale, politica n domeniul tiinei, politica n domeniul educaiei, politica n domeniul culturii, politica n domeniul sntii, politica extern, politica promovat de alte state etc.; factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna etc. factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i ale primriilor, hotrri ale consiliilor judeene i locale etc. Exist trei tipuri principale de medii, i anume: mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri produse la intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntrun astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp. mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nct organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit n realitatea economic. mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu se ntlnete pe intervale scurte de timp.

Tema de reflecie 2.3


Prezentai succint principalele categorii de factori care definesc macromediul organizaiei.

Test de autoevaluare 2.2

27

1. Macromediul organizaiei cuprinde: a. mediul economic; b. firmele concurente; c. clienii; d. furnizorii. 2. Micromediul organizaiei include: a. mixul de marketing; b. factorii tehnici i tehnologici; c. comunitatea local; d. resursele organizaionale. 3. n mediul schimbtor: a. modificrile se produc la intervale mari de timp; b. i desfoar activitatea n prezent un numr redus de organizaii; c. se pot prevedea, n general, modificrile; d. activeaz organizaiile din ramurile de vrf.

2.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 2.1


1. B 2. F 3. A 4. A

Test de autoevaluare 2.2


1. a 2. c 3. c

2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2


1. Delimitai principalele categorii de organizaii. 2. Analizai factorii economici activitatea organizaiilor. care influeneaz

3. Explicai coninutul mix-ului de marketing.

2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2


28

1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor, Editura Universitar, Bucureti, 2010. 4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006. 5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.

29

Unitatea de nvare nr. 3


FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 3 3.1. Funcia de previziune 3.2. Funcia de organizare 3.3. Funcia de coordonare 3.4. Funcia de antrenare 3.5. Funcia de control-evaluare 3.6. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3 3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3

Obiectivele Unitii de nvare nr. 3


Prezentarea funciilor manageriale ale unei organizaii; Clasificarea rezultatelor activitii de previziune; Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizrii firmei; Evidenierea importanei comunicrii organizaionale, ca suport al funciei de coordonare; Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor umane; Etapizarea procesului de control-evaluare.

Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management desfurate n cadrul acesteia, sunt urmtoarele: funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare; funcia de control-evaluare. 3.1. Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei si ale subsistemelor sale, se aloc resursele necesare si se contureaz posibile modaliti de realizare a obiectivelor.

30

Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i de obligativitate n 3 categorii: prognoze; planuri; programe
Prognoze

Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la principalele activiti desfurate n cadrul acesteia. Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani concretizeaz politicile organizaionale. Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun), prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau de prestri de servicii. Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii, metoda scenariilor, analiza de corelaie etc. n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant, funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul funciilor manageriale ale organizaiei.

Planuri

Programe

Management proactiv

Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, s i elaboreze o strategie managerial adecvat. Managementul reactiv este un tip de management prin care organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul acestuia.

Management reactiv

Tema de reflecie 3.1


Comentai importana funciei managementul unei organizaii. de previziune n

31

Test de autoevaluare 3.1


1. Funcia de previziune: a. este strns legat de funcia de coordonare; b. nu presupune identificarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor previzionate; c. se manifest numai la nivelul managementului superior al organizaiei; d. prezint un punct maxim la sfritul perioadei de previziune.. 2. Planurile se refer la activitile curente ale organizaiei. .(A/F) 3. Prognozele vizeaz orizonturi mari de timp.(A/F) 4. Programele prezint un grad ridicat de detaliere.(A/F)

3.2. Funcia de organizare


Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc din organizaie, componentele acestora (timpi, micri, operaii, sarcini), se repartizeaz pe posturi, compartimente i formaii de munc i, totodat, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i manageriale n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale:
Subdiviziuni ale organizrii firmei

organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a subsistemului informaional; organizarea principalelor componente ale firmei: cercetaredezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse umane etc.

Organizarea constituie att o funcie managerial a organizaiei, ct i o disciplin tiinific de sine stttoare. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent operaional.

3.3. Funcia de coordonare


Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane din organizaie (manageri si angajai) n cadrul previziunilor i a subsistemului organizatoric stabilite anterior. Suportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficient este influenat de o serie de factori, cum ar fi : nivelul de pregtire al managerilor; nivelul de pregtire al angajailor; realismul obiectivelor previzionate;
32

Armonizare n plan decizional i operaional

capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente; stilurile manageriale practicate. Exist 2 forme principale de coordonare:
Forme ale coordonrii

bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat: (este rar utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul mare de timp; multilateral - realizat ntre un manager i mai muli subordonai (frecvent utilizat ndeosebi n cadrul edinelor).

Tema de reflecie 3.2


Analizai principalii factori care determin o comunicare eficient n cadrul unei organizaii.

3.4. Funcia de antrenare


Funcia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de munc prin care se determin resursele umane s participe la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii n considerare a factorilor care le motiveaz. Suportul acestei funcii l reprezint motivarea complex a resurselor umane. n esen, motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor i al sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv i negativ.
Motivare pozitiv Motivare negativ

Motivarea resurselor umane

Motivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare majoritii resurselor umane. Motivarea negativ const n sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care nivelul acestora este nalt, inaccesibil majoritii angajailor. Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri motivaionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow. Scara motivaional a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesiti ale resurselor umane:
33


Scara motivaional a lui Maslow

necesiti fiziologice; necesiti de securitate i siguran; necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup; necesiti legate de stim i de statut social; necesiti de autorealizare.

Atribute ale procesului de motivare a resurselor umane

Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa ndeplineasc 3 condiii: o s fie complex (motivare material + motivare moral-spiritual); o s fie difereniat - managerii trebuie sa adopte modele motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui angajat al organizaiei; o s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe msura nivelului de realizare a obiectivelor.

Tema de reflecie 3.3


Comentai scara motivaional a lui Abraham Maslow.

3.5. Funcia de control-evaluare


Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt msurate i comparate cu nivelul obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor constatate i a integrrii aspectelor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:
Etape ale procesului de control-evaluare

evaluarea nivelului realizat al obiectivelor; compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor; identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti; efectuarea corecturilor si a ajustrilor care se impun n vederea eliminrii deficientelor constatate.

34

Atribute ale procesului de control-evaluare

Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i, totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control -evaluare prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i, n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori. Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen. Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale organizaiei.

Tema de reflecie 3.4


Analizai ntr-o viziune corelativ etapele procesului de control-evaluare.

Test de autoevaluare 3.2


1. Funcia de antrenare: a. are drept fundament motivarea complex a resurselor umane; b. vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a obiectivelor; c. const n implicarea managerilor i a angajailor n activitile organizaiei; d. nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii sarcinilor ce le revin. A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d. 2. Procesul de control-evaluare: a. este un proces continuu; b. are un caracter preventiv; c. se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale superioare i medii; d. este un proces periodic. A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c. 3. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent operaional. (A/F) 4. Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor. (A/F) 5.
35

3.6. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 3.1


1. a 2. F 3. A 4. A

Test de autoevaluare 3.2


1. B 2. C 3. A 4. A

3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3


1. Definii managementul proactiv i managementul reactiv. 2. Explicai coninutul conceptelor de motivare pozitiv i de motivare negativ. 3. Comentai atributele procesului de control-evaluare. 4. Analizai interdependena funciilor manageriale ale organizaiei.

3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.

36

Unitatea de nvare nr. 4


SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 4 4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric 4.2. Organizarea procesual a firmei 4.3. Structura organizatoric a firmei 4.4. Organizarea informal 4.5. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4 4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4

Obiectivele Unitii de nvare nr. 4


Delimitarea organizrii formale de organizarea informal; Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funciunile organizaiei; Evidenierea componentelor unei structuri organizatorice; Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice; Identificarea componentelor organizrii informale.

4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric


Fiecare organizaie, indiferent de mrime, are un sistem de management care reunete elemente cu caracter organizatoric, decizional, informaional i metodologico-managerial, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i a relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Subsistemul organizatoric al unei firme rezid n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea ndeplinirii sistemului de obiective previzionate. Subsistemul organizatoric al unei ntreprinderi ndeplinete urmtoarele funcii:
Funcii ale subsistemului organizatoric

stabilirea principalelor componente organizatorice ale organizaiei, n funcie de amploarea i de natura obiectivelor acesteia, de resursele disponibile, precum i de viziunea strategic a managerilor; interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor criterii, n vederea asigurrii funcionalitii organizaiei;
37

combinarea resurselor organizaionale, n condiiile respectrii trinomului economicitate - eficacitate - eficien; asigurarea cadrului organizatoric pentru desfurarea activitilor firmei, lund n considerare att criterii de ordin structuralorganizatoric, ct i criterii informaional-decizionale. Sistemul organizatoric reunete dou categorii principale de organizare: o organizarea formal; o organizarea informal.
Organizare formal

Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizaiei i consemnate n documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i descrierile de posturi. Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea formal este structurat pe dou coordonate: organizarea procesual; organizarea structural.

Organizare informal

Organizarea procesual cuprinde:


Componente ale organizrii procesuale

funciuni; activiti; atribuii; sarcini Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i are n componen urmtoarele elemente: postul;

Elemente ale structurii organizatorice

funcia; nivelul ierarhic; compartimentul; ponderea ierarhic; relaiile organizatorice

Tema de reflecie 4.1


Analizai raportul dintre organizarea informal. organizarea formal i

38

4.2. Organizarea procesual a firmei


Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de procese de munc desfurate ntr-o firm n vederea realizrii sistemului de obiective. Funciunile clasice ale unei organizaii sunt: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea comercial; funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea de resurse umane.

Funciunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaii este structurat pe trei activiti importante:


Activiti ale funciunii de cercetare-dezvoltare

previzionare (elaborarea proiectelor strategiei i politicii firmei, concretizate n planuri i prognoze); concepie tehnic (conceperea i asimilarea n fabricaie a unor noi produse, modernizarea produselor aflate deja n nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, introducerea unei noi tehnologii de fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente etc.); organizare (elaborarea i aplicarea unor noi metode i tehnici cu caracter organizatoric).

Funciunea comercial a unei organizaii reunete totalitatea activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa produselor i a serviciilor, obine resursele materiale, financiare, umane i informaionale necesare producerii de bunuri materiale i servicii, n vederea satisfacerii exigenelor consumatorilor. Principalele activiti ale acestei funciuni sunt:
Activiti ale funciunii comerciale

activitatea de marketing (prospectarea pieei, identificarea necesitilor i a comportamentului consumatorilor, stabilirea modalitilor de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor de produse); activitatea de aprovizionare tehnico-material (procurarea materiilor prime i a materialelor, a combustibililor, a echipamentelor de producie etc.); activitatea de vnzare (elaborarea planului de vnzri, ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea produselor i a serviciilor, organizarea depozitelor i a punctelor de prezentare i desfacere).

Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor prin care se realizeaz produse i servicii destinate pieei i se creeaz condiiile materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii eficiente a procesului de fabricaie. Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i anume: programarea, lansarea i urmrirea produciei (determinarea cantitilor de produse ce urmeaz a fi realizate, pe locuri de
39

munc, n condiiile respectrii standardele de calitate);


Activiti integrate n funciunea de producie

cerinelor

prevzute

fabricaia (executarea produselor i a serviciilor programate, conform standardelor de calitate i la termene stabilite anterior); controlul tehnic de calitate (verificarea concordanei ntre caracteristicile calitative ale produselor executate i prevederile cuprinse n standardele i normele de calitate); ntreinerea i repararea utilajelor (meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal); producia auxiliar (determinarea necesarului de energie electric, termic, ap etc. pentru procesul de producie).

Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin care se obin i se gestioneaz resursele financiare necesare ndeplinirii sistemului de obiective, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului ntreprinderii. Activitile integrate n funciunea financiar-contabil sunt:
Activiti ale funciunii financiar-contabile

activitatea financiar (atragerea i utilizarea resurselor financiare necesare ndeplinirii ntreprinderii);

raional a obiectivelor

activitatea contabil (nregistrarea i evidena n expresie valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei); activitatea de control financiar de gestiune (organizarea i executarea controlului financiar preventiv i a controlului financiar de fond).

Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele umane necesare, din punct de vedere cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. Aceast funciune este structurat pe urmtoarele activiti: previzionarea necesarului de resurse umane; recrutarea resurselor umane;
Activiti Integrate n funciunea de resurse umane

selecia resurselor umane; ncadrarea resurselor umane; formarea iniial i formarea continu; motivarea resurselor umane; evaluarea resurselor umane; urmrirea carierei resurselor umane; promovarea resurselor umane; protecia social a resurselor umane.

40

Tema de reflecie 4.2


Comentai n maximum 400 de cuvinte interdependena funciunilor organizaiei.

Test de autoevaluare 4.1


1. Funciunea de producie: a. nu are n vedere activitatea de control tehnic de calitate; b. se manifest diferit, n funcie de profilul organizaiei; c. prezint o importan major n firmele comerciale; d. este strns legat de funciunea de cercetare-dezvoltare. A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c. 2. Funciunea comercial: a. cuprinde activitatea de marketing; b. vizeaz asimilarea n fabricaie a noi produse; c. presupune prospectarea pieei interne i internaionale; d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-material. A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c. 3. Funciunea de resurse umane: a. ncepe cu activitatea de selecie a personalului; b. are n vedere motivarea, perfecionarea i promovarea resurselor umane; c. nu presupune protecia salariailor; d. se regsete n toate organizaiile. A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d. 4. Funciunea financiar-contabil: a. presupune activiti care utilizeaz resurse financiare; b. nu prezint un caracter corectiv; c. comensureaz veniturile i cheltuielile; d. cuprinde i activitatea de contabilitate A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.

41

4.3. Structura organizatoric a firmei


Structura organizatoric a unei firme cuprinde dou componente principale: o structura managerial (funcional); o structura de execuie (operaional).
Structura funcional

Structura managerial (funcional) cuprinde managerii i subdiviziunile organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile necesare desfurrii activitilor de producere de bunuri i de prestare de servicii. Structura de execuie (operaional) este alctuit di n totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se produc bunuri i se presteaz servicii. Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme sunt:mici i mijlocii sunt: postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; relaiile organizatorice. Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaiei. Rezult c postul are urmtoarele componente:

Structura operaional

Componentele postului

obiectivul individual; competena; sarcina; responsabilitatea. ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul de aur al organizrii. Funcia cuprinde ansamblul caracteristici principale. funcii manageriale; funcii de execuie. posturilor care prezint aceleai

n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:

Funcii manageriale

Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus i implic atribuii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, care se reflect n adoptarea de decizii ce vizeaz munca altor persoane. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd adoptarea de decizii referitoare la
42

Funcii de execuie

munca altor persoane. Titularii funciilor de execuie pun n practic deciziile adoptate de ctre titularii funciilor manageriale. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n mod direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la baza piramidei manageriale ctre vrful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de o serie de factori, cum ar fi: nivelul de pregtire i experiena managerilor; gradul de motivare a salariailor; volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii colectivului condus; interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai. Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. Supradimensionarea ponderii ierarhice genereaz dificulti semnificative n activitile de coordonare i de control desfurate n organizaie, n timp ce subdimensionarea acesteia determin creterea nejustificat a costului structurii organizatorice. Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg din sistemul de obiective al organizaiei. n organizaii exist dou categorii de compartimente: compartimente funcionale; compartimente operaionale. Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru, pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de concepie tehnic etc.). Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare, compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.). n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponderii compartimentelor funcionale. Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n ntreprinderile mici i mijlocii. Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa cel mai nalt organism de management participativ (Adunarea General a Acionarilor, Comitetul de Direcie etc.) Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod favorabil activitatea desfurat n organizaii, prin: scurtarea circuitelor informaionale; creterea operativitii n procesul de fundamentare a de ciziilor manageriale;
43

Compartimente funcionale

Compartimente operaionale

Nivel ierarhic


Relaii organizatorice

diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor, precum i a suprancrcrii canalelor sistemului informaional; mbuntirea procesului de comunicare n cadrul organizaiei.

Relaiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc ntre posturi, funcii i compartimente existente ntr-o organizaie. Relaiile organizatorice pot fi: o relaii de autoritate; o relaii de cooperare; o relaii de control. Relaiile de autoritate pot fi, la rndul lor, relaii ierarhice, funcionale i de stat major Relaiile ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie, precum i ntre titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.

Relaii de autoritate

Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente ale firmei, unul dintre acestea avnd autoritate funcional asupra celuilalt i se concretizeaz n transmiterea de indicaii i proceduri din domeniul su de activitate. Relaiile de stat major apar atunci cnd unor persoane sau grupuri de persoane li se deleag de ctre un manager sarcina soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

Relaii de cooperare

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Acest tip de relaii organizatorice faciliteaz soluionarea operativ a unor probleme ce apar n firm cu o anumit periodicitate. Relaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre acestea avnd competen de control asupra celuilalt (spre exemplu, relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i o secie de fabricaie). Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: organigrama; regulamentul de organizare i funcionare; descrierile de funcii; descrierile de posturi. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organizaiile utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:

Relaii de control

Documente de formalizare a structurii organizatorice

Tipuri de organigrame

organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite); organigrame ordonate de la stnga la dreapta; organigrame circulare.

Regulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i sub denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou seciuni. n prima dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i
44

obiectul de activitate, organigrama general, precum i organismele de management participativ. Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare detaliat a principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii i birouri). Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie din organizaie. O descriere de funcie cuprinde: o denumirea funciei; o obiectivele funciei; o principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv i celelalte funcii din organizaie. Descrierile de posturi cuprind: o denumirea posturilor; o obiectivele individuale ale posturilor; o sarcinile, competenele posturilor; i responsabilitile circumscrise

o cerinele specifice ale posturilor.

4.4. Organizarea informal


Organizarea informal reunete ansamblul interaciunilor umane cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea informal cuprinde: grupul informal;
Componente ale organizrii informale

autoritatea informal; liderul informal; norma de conduit informal; relaiile informale. Grupul informal reprezint un grup de persoane conturat n mod spontan, care au anumite obiective comune. Autoritatea informal constituie influena interpersonal pe care un membru al unui grup informal o are asupra celorlali membri ai acestuia, prin intermediul informaiilor posedate, a remarcilor, a cunotinelor, a experienei dobndite etc. Liderul informal este persoana care are cea mai ridicat autoritate informal n cadrul unui grup informal. Norma de conduit informal const n modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toi componenii acestuia. Relaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc ntre membrii unui grup informal, precum i ntre diferite grupuri informale dintr-o organizaie.

45

Tema de reflecie 4.3


Comentai importana organizrii informale n cadrul unei organizaii.

Test de autoevaluare 4.2


1. Funcia: a. face parte din organizarea procesual; b. este o component a structurii organizatorice; c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenele responsabilitile ce revin fiecrui salariat al firmei; d. poate fi de conducere i de execuie. A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d. 2. Organizarea procesual: a. cuprinde i funciunile ntreprinderii; b. este o component a organizrii structurale; c. se reflect n structura organizatoric; d. este integrat organizrii formale. A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d. 3. Organigrama: a. constituie o expresie a organizrii informale; b. se realizeaz pe baza unor reguli specifice; c. este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a firmei; d. surprinde toate elementele organizrii procesuale. A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d. 4. Organizarea informal: a. nu are conexiuni cu organizarea formal; b. prezint un caracter oficial; c. este asociat organizrii formale; d. contribuie la mbuntirea comunicrii organizaionale. A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.

46

4.5. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 4.1


1. C 2. D 3. D 4. A

Test de autoevaluare 4.2


1. D 2. B 3. C 4. A

4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4


1. Prezentai succint documentele de formalizare a unei structuri organizatorice. 2. Explicai principalele tipuri de relaii organizatorice existente ntr-o firm. 3. Definii liderul informal i autoritatea informal. 4. Caracterizai funciile manageriale i de execuie. 5. Prezentai principalele categorii de compartimente dintro organizaie. Exemplificai.

4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008. 4. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003. 5. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

47

Unitatea de nvare nr. 5


SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 5 5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi 5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii 5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei 5.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5 5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5

Obiectivele Unitii de nvare nr. 5


Definirea subsistemului decizional i a deciziei manageriale; Evidenierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale; Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate i adoptate n organizaii; Prezentarea componentelor procesului decizional; Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului decizional.

5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi


Subsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii, n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
Decizia, componenta principal a subsistemului decizional

Principala component a subsistemului decizional o reprezint decizia, care poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Spre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerial constituie acea decizie care are efecte directe i propagate asupra activitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Rezult c decizia de management presupune: existena unui obiectiv sau a mai multor obiective; identificarea a cel puin dou variante decizionale pentru ndeplinirea obiectivelor; generarea unor efecte directe i propagate asupra comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale:
48

Forme ale deciziei manageriale

o acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe intuiia i experiena managerilor; o procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate i presupun parcurgerea mai multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale. O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri calitativi, i anume: fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a evalua att coordonatele specifice ale mediului intraorganizaional, ct i variabilele care definesc mediul ambiant al organizaiei; mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres i, totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de caliti n vederea fundamentrii, elaborrii i adoptrii deci ziei respective;

Parametrii calitativi ai deciziei manageriale

claritate i concizie - o decizie trebuie formulat adecvat, astfel nct persoanele implicate n procesul decizional s perceap corect situaia decizional; coeren - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un tot unitar i armonios; oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat ntr -un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional; completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n considerare toate elementele implicate n situaia decizional, precum i interdependenele care se manifest ntre acestea; integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att n plan vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului unitii de decizie i aciune; eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin prin implementarea deciziei manageriale, sintetiznd coninutul parametrilor calitativi prezentai anterior.

Tema de reflecie 5.1


Comentai n maximum 400 de cuvinte parametrii calitativi ai deciziei manageriale.

49

5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii


Varietatea activitilor desfurate de organizaii i numrul mare de variabile organizaionale implicate determin o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii: gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident; orizont de timp i implicaii; numrul de decideni;
Criterii de clasificare a deciziilor manageriale

frecvena adoptrii; numrul de criterii decizionale; ealonul managerial; posibilitatea anticiprii; amploarea sferei decizionale a decidentului; sfera de activitate. Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident decizii n condiii de certitudine probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim; modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut; variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile, astfel c evoluia acestora poate fi anticipat cu precizie. obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare ce poate fi determinat obiectiv; exist o doz important de nesiguran n ceea ce privete maniera de rezolvare a problemei decizionale; o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situaia decizional sunt incontrolabile. probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus; asupra modalitii de realizare a obiectivului exist anumite dubii; majoritatea variabilelor implicate n procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care evoluia lor poate fi anticipat cu aproximaie.

Decizii n condiii de certitudine, de risc i de incertitudine

decizii n condiii de risc -

decizii n condiii de incertitudine -

Orizont de timp i implicaii decizii strategice vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani, se refer la probleme organizaionale de importan major i influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele sale componente; se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare.
50


Decizii strategice, tactice i curente

decizii tactice vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o parte a activitii acesteia; se fundamenteaz i se elaboreaz la managementului superior, n grup sau individual. nivelul

decizii curente se adopt pentru intervale de timp de maximum cteva luni, au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un segment restrns al activitii organizaiei; se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i inferioare.

Numrul de decideni
Decizii individuale i de grup

decizii unipersonale (individuale) sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan; se refer la problemele curente ale organizaiei. sunt adoptate de un grup de persoane; prezint o pondere tot mai mare n contextul promov rii managementului participativ n organizaii.

decizii de grup -

Frecvena adoptrii
Decizii periodice, aleatorii i unice

decizii periodice - se adopt la intervale de timp determinate (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectnd caracterul ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii; decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili; decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint o importan major pentru viitorul organizaiei. decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe baza unui singur criteriu decizional; decizii multicriteriale - prezint o baz de fundamentare care cuprinde cel puin dou criterii decizionale. decizii adoptate de ctre decideni situai pe niveluri ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice i tactice; decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale medii sunt, n marea lor majoritate, decizii curente i tactice; decizii adoptate n centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate, decizii curente. decizii anticipate
51

Numrul de criterii decizionale


Decizii unicriteriale i multicriteriale

Ealonul managerial

Posibilitatea anticiprii

Decizii anticipate i imprevizibile

variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu mult timp nainte; sunt preponderente n organizaiile n care se practic un management profesionist, tiinific. variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu puin timp nainte; sunt influenate n mod decizional a managerului. determinant de capacitatea

decizii imprevizibile -

Amploarea sferei decizionale a decidentului decizii integrale Decizii integrale i avizate

se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul unor manageri situai pe un palier ierarhic superior; sunt, n majoritatea lor, decizii curente, periodice i anticipate. sunt decizii a cror aplicare presupune avizul ealonului managerial superior; fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice i tactice.

decizii avizate

Sfera de activitate decizii de cercetare-dezvoltare; decizii comerciale; decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri de servicii; decizii financiar-contabile; decizii din sfera resurselor umane.

Tema de reflecie 5.2


Explicai importana deciziilor strategice i tactice n managementul unei organizaii.

52

Test de autoevaluare 5.1


1. Deciziile strategice: a. vizeaz orizonturi de timp reduse; b. se adopt n cadrul ealoanelor manageriale medii i inferioare; c. influeneaz ntreaga activitate a organizaiei; d. sunt, de regul, decizii unipersonale. 2. n funcie de orizontul de timp i de implicaii, deciziile manageriale sunt: a. multicriteriale; b. unipersonale; c. strategice; d. tactice. A = a + c + d; B = c + d; C = a + b + c; D = a + c. 3. Deciziile adoptate la nivelul managementului inferior sunt, n exclusivitate: a. decizii curente; b. decizii strategice; c. decizii tactice; d. decizii de grup. 4. n funcie de sfera de activitate, deciziile manageriale sunt: a. decizii de cercetare-dezvoltare; b. decizii financiar-contabile; c. decizii tactice; d. decizii comerciale A = a + b + d; B = a + c; C = a + b + c; D=b+c+d

5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei


n perioada actual, activitile desfurate de organizaii prezint o pronunat dimensiune decizional, ntruct performanele acestora sunt influenate n mod determinant de calitatea deciziilor fundamentate, elaborate i aplicate. Practic, eficiena procesului decizional condiioneaz funcionalitatea unei organizaii.
Flux decizional

n variant simplificat, un flux decizional vehiculat n cadrul unei organizaii poate fi reprezentat astfel: Problem decizional Proces decizional Decizie managerial Dat fiind faptul c decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o analiz a coninutului i a structurii acestuia. Procesul decizional const ntr-o succesiune logic de etape progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumit problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri specifice. Procesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarele componente umane i informaional-decizionale: decidentul;
53

Proces decizional

Componente ale procesului decizional

obiectivele decizionale; variantele decizionale; criteriile decizionale; mediul ambiant decizional; consecinele decizionale. Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care urmeaz s aleag soluia optim din mai multe variante posibile. Eficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial, experiena i sistemul de valori ale decidentului. Tendina dominant care se manifest la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea capacitii lor decizionale, pe fondul profesionalizrii managementului.

Decidentul

Obiective decizionale Variante decizionale Criterii decizionale

Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma aplicrii deciziei. Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n care decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemei decizionale. Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime. Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o perspectiv multipl. Criteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i de importana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile de interdependen existente ntre acestea. Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz direct sau indirect decizia managerial. n perioada contemporan asistm la o cretere a complexitii mediului ambiant decizional, determinat de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselor umane, perfecionarea subsistemelor informaionale ale organizaiilor, informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n mediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre organizaii etc. Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s-ar obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc n mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor. Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint anumite particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor decizionale pe care le include. Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse n urmtoarea succesiune logic:
54

Mediu ambiant decizional

Consecine decizionale


Etape ale procesului decizional

identificarea i formularea problemei decizionale; definirea criteriilor i a obiectivului decizional; stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime; implementarea deciziei; evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.

Identificarea i formularea problemei decizionale n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului decizional - decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt are sau nu o dimensiune decizional. n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese decizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de procese. Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale. ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o doz consistent de subiectivism. Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea precis a problemei. O problem decizional este bine structurat atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, iar maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident. Aceste probleme sunt repetitive i familiare, provocnd puine controverse. Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime. Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei se modific. Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist mai multe variante de formulare a acesteia, i anume:
Variante de formulare a problemei decizionale

Problem decizional

formularea aleatoare - nu presupune o informare i o analiz prealabile i, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte semnificative pentru soluionarea problemei decizionale; formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situaii asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n msura n care exist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare;

55

formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care are drept suport experiena acumulat n planul rezolvrii problemelor decizionale; formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea rutinier i formularea pe baz de instruire, n sensul c decidentul aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situaii similare; formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul decizional (aflate n relaii de interdependen) ntro viziune sistemic.

Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este important n ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac urmtoarele etape vor fi parcurse corect. n acest sens, este relevant afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. Definirea criteriilor i a obiectivului decizional Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional.
Criterii decizionale

Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz contrar, criteriile sunt dependente. De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a unui obiectiv este definirea clar i precis a acestuia. n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie realist, raional, mobilizator i stimulator. Stabilirea variantelor decizionale n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a decidentului, poate fi: pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de decizie; activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a variantelor decizionale.

Obiective decizionale

Inventariere a variantelor decizionale

Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.

56

Alegerea variantei optime Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale definite. Situaia ideal este atunci cnd soluia optim se obine cu ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i consecine decizionale. n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de fundamentare a deciziilor. Implementarea deciziei Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiectiv aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar. n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat de complexitate, implementarea este precedat de experimentare. Experimentarea deciziei cuprinde dou faze:
Faze ale experimentrii deciziei

Varianta optim

experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de simulare decizional; experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele primei faze experimentale au fost pozitive. n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in vivo pe termen lung. Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate, n vederea depistrii eventualelor abateri. Aceast etap prezint o importan major n economia procesului decizional, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

Etapa de evaluare

Tema de reflecie 5.3


Analizai componentele umane i informaional-decizionale ale procesului decizional.

57

Test de autoevaluare 5.2


1. Procesul decizional: a. reunete ansamblul deciziilor adoptate ntr-o organizaie; b. este specific situaiilor decizionale cu caracter repetitiv; c. const ntr-o succesiune de etape n cadrul crora decidentul soluioneaz a anumit problem; d. este o component a procesului managerial. A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d. 2. Variantele de formulare a problemei decizionale sunt: a. rutinier; b. sistemic; c. informaional; d. paradigmatic. A = a + b + d; B = b + c; C = a + b + c; D=b+c+d 3. Deciziile integrale sunt: a. curente; b. periodice; c. anticipate; d. strategice. A = a + b + d; B = a + b + c;

C=b+c+d D=a+c+d

5.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 5.1


1. c 2. B 3. a 4. A

Test de autoevaluare 5.2


1. D 2. A 3. B

5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5


1. Delimitai subsistemul decizional de procesul decizional. 2. Definii decizia managerial. 3. Caracterizai deciziile n condiii de risc i de incertitudine. 4. Analizai variantele decizionale.
58

de

formulare

unei

probleme

5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008. 4. Mrcine, V. Decizii manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998. 5. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 6. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

59

Unitatea de nvare nr. 6


SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 6 6.1. Subsistemul informaional - definire i componente 6.2. Funcii ale subsistemului informaional 6.3. Principiile subsistemului informaional 6.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6 6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6

Obiectivele Unitii de nvare nr. 6


Definirea subsistemului informaional al organizaiei; Prezentarea detaliat a componentelor subsistemului informaional; Explicarea funciilor subsistemului informaional; Evidenierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectrii subsistemului informaional.

6.1. Subsistemul informaional - definire i componente


Subsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor informaionale, circuitelor informaionale, procedurilor informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilor implicate n procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la ndeplinirea sistemului de obiective al organizaiei. Principalele componente ale subsistemului informaional al unei organizaii sunt:
Componente ale subsistemului informaional

data; informaia; circuitul informaional; fluxul informaional; procedura informaional; mijloacele de tratare a informaiilor.

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i fenomene desfurate n organizaie. Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen desfurat n
60

organizaie, furnizndu-i elemente noi, utilizabile n ndeplinirea sarcinilor ce i revin. Informaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot fi grupate n funcie de o serie de criterii, ntre care amintim: mod de exprimare;
Criterii de clasificare a informaiilor

grad de prelucrare; sensul vehiculrii; mod de eviden; provenien; destinaie; natura proceselor reflectate. Modul de exprimare informaii orale sunt exprimate prin viu grai; au o vitez mare de circulaie; sunt nuanate i interpretabile. sunt consemnate, de regul, pe hrtie; pot fi stocate; se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale. au o vitez mare de circulaie; sunt sugestive i nuanate; pot fi consemnate integral i rapid.

Informaii orale, scrise i audiovizuale

informaii scrise -

informaii audiovizuale -

Gradul de prelucrare informaii primare Informaii primare, intermediare i finale

nu au suferit un proces de prelucrare informaional; sunt analitice i predominant informative. se afl n diferite stadii de prelucrare informaional; sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor manageriale medii i inferioare din cadrul organizaiilor. au parcurs toate informaional; etapele procesului de prelucrare

informaii intermediare

informaii finale -

prezint un caracter sintetic i sunt complexe; se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din organizaii.

Sensul vehiculrii
61

informaii descendente se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele manageriale superioare la cele inferioare; se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni, metodologii etc. se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele superioare ale unei organizaii; se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unor obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale. se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; au un caracter funcional i contribuie la integrarea pe orizontal a activitilor organizaionale.

Informaii descendente, ascendente i orizontale

informaii ascendente -

informaii orizontale -

Modul de eviden informaii curente Informaii curente i statistice

se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al obiectivelor previzionate la un moment dat, precum i dinamica activitilor desfurate n organizaie; prezint un grad redus de prelucrare. evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale organizaiei ntr-o form sintetic; se regsesc n baze i bnci de date, constituind instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea evaluare a performanelor organizaiei, precum i previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari timp. un de n de

informaii statistice

Provenien informaii endogene Informaii endogene i exogene

au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional n cadrul organizaiei; prezint un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor i a activitilor desfurate n organizaie. provin din mediul ambiant al organizaiei; se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cu caracter obligatoriu.

informaii exogene -

Destinaie informaii interne se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie;
62

Informaii interne i externe

prezint un grad redus de formalizare. sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i receptori din mediul ambiant al acesteia; au un caracter selectiv i sunt formalizate.

informaii externe

Natura proceselor reflectate informaii de cercetare-dezvoltare; informaii comerciale; informaii cu privire la activitatea de producie; informaii financiar-contabile;

Transmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de posturi presupune un circuit i in flux informaional. Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg informaiile de la emitor la receptor. ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii: sensul de vehiculare; frecven; configuraie. Sensul de vehiculare circuite informaionale verticale Tipuri de circuite informaionale

se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i aflate n relaii de subordonare; vehiculeaz informaii ascendente i descendente. se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a unei firme; vehiculeaz informaii orizontale. se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare;

circuite informaionale orizontale

circuite informaionale oblice

Frecven circuite informaionale periodice Tipuri de circuite informaionale

se repet la intervale de timp determinate; reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n organizaie; vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor situaii i rapoarte solicitate de managementul superior al organizaiei.
63

circuite informaionale ocazionale se stabilesc cu o frecven aleatoare; sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii i evenimente deosebite.

Configuraie
Tipuri de circuite informaionale

circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii ntre posturi i compartimente aflate n relaii de tip ierarhic, de stat major i de cooperare; circuite informaionale ondulatorii - reflect schimbarea permanent a nivelului ierarhic; circuite informaionale n form de arc - urmresc traseul unor informaii referitoare la modul de aplicare a unor decizii manageriale; circuite informaionale n form de spiral - vehiculeaz informaii att pe orizontal, ct i pe vertical.

Flux informaional

Fluxul informaional cuprinde totalitatea informaiilor vehiculate cu o anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaionali ntre emitor i receptor. Procedura informaional reunete un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor n cadrul unei organizaii. Mijloacele de tratare a informaiilor constituie suportul tehnic al subsistemului informaional cu ajutorul cruia se efectueaz operaiile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor vehiculate n cadrul unei organizaii. Mijloacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt de trei tipuri: manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice; mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice; automatizate - computere, terminale, reele de calculatoare etc.

Procedur informaional

Mijloace de tratare a informaiilor

Tema de reflecie 6.1


Explicai rolul subsistemului informaional n creterea eficienei economice i sociale a unei organizaii.

64

Test de autoevaluare 6.1


1. n funcie de provenien, informaiile pot fi: a. endogene; b. exogene; c. interne; d. externe. A = a + b; B = b + c; C = c + d; D = a + d. 2. n funcie de natura proceselor reflectate, exist informaii: a. comerciale; b. statistice; c. financiar-contabile; d. de cercetare-dezvoltare A = a + b + c; B =a + b + d; C = a + c + d; D = b + c+ d. 3. Sistemul informaional: a. cuprinde sistemul informatic; b. nu are conexiuni cu sistemul informatic; c. este integrat sistemului informatic; d. este echivalent cu sistemul informatic.

6.2. Funcii ale subsistemului informaional


Subsistemul informaional are un rol important n economia sistemului de management al unei organizaii, ndeplinind trei funcii principale: funcia decizional; funcia operaional; funcia de documentare. Funcia decizional reflect menirea subsistemului informaional de a asigura informaii corecte, oportune i complete, necesare n activitatea de fundamentare i de adoptare a deciziilor manageriale. Decizia de management este rezultatul activitilor de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Totodat, fluxurile informaionale, circuitele informaionale i mijlocele de tratare a informaiilor au un rol semnificativ n elaborarea i adoptarea unor decizii manageriale eficiente n cadrul organizaiilor. Funcia operaional este cea prin care subsistemul informaional declaneaz aciunile de aplicare a deciziilor manageriale n vederea ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. Prin componentele sale (date, informaii, fluxuri, circuite informaionale etc.), subsistemul informaional are un rol esenial att n planul nelegerii corecte a coninutului deciziilor, ct i n cel al aplicrii corespunztoare a acestora. Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional condiioneaz n mod decisiv eficiena activitilor desfurate n organizaii. Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a subsistemului informaional, n sensul c acumularea n timp a
65

Funcia decizional a subsistemului informaional

Funcia operaional a subsistemului informaional

Funcia de documentare a subsistemului informaional

diferitelor categorii de informaii - economice, financiare, comerciale etc. - contribuie semnificativ la mbogirea cunotinelor resurselor umane din organizaii. n perioada actual, marcat de un dinamism accentuat pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcia de documentare a subsistemului informaional devine tot mai important.

Tema de reflecie 6.2


Comentai n maximum subsistemului informaional. 400 de cuvinte funciile

6.3. Principiile subsistemului informaional


Pentru a-i ndeplini funciile decizional, operaional i de documentare, subsistemul informaional din organizaii trebuie s aib la baz o serie de principii, prezentate succint n continuare. Principiul proiectrii subsistemului informaional potrivit cerinelor managementului unei organizaii Subsistemul informaional constituie o component a sistemului de management al unei organizaii. Raiunea existenei subsistemului informaional n cadrul organizaiilor o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru desfurarea proceselor de management i de execuie. Prin urmare, subsistemul informaional trebuie conceput i proiectat astfel nct s contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective ale organizaiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective specifice i obiective individuale. Principiul corelrii subsistemului informaional cu subsistemul decizional i cu structura organizatoric a firmei n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme trebuie s se in cont de faptul c fiecare post reprezint att un emitor, ct i un receptor de informaii. Totodat, relaiile organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i compartimente sunt circuite informaionale. Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional trebuie s se armonizeze cu subsistemul decizional, astfel nc t informaiile vehiculate n organizaii s reprezinte baza de fundamentare a unor decizii manageriale eficiente.
66

Principii ale subsistemului informaional

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, este necesar ca modul de culegere i de prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate, facilitnd operarea unor modificri n structura i n funcionalitatea sa, precum i extinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor informatice. Principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative Pe verticala sistemului de management al organizaiei trebuie transmise numai informaiile care reflect abateri semnificative de la obiectivele previzionate.
Principii ale subsistemului informaional

Aplicarea acestui principiu determin o economie de timp att pentru manageri, ct i pentru executani, datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. Prin transmiterea informaiilor eseniale, se asigur degrevarea subsistemului informaional de informaii nerelevante, care afecteaz calitatea proceselor de nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor eseniale. Principiul asigurrii unui timp corespunztor de componentelor sistemului de management al organizaiei reacie

Desfurarea proceselor de management din organizaii prezint caracteristici temporale diferite i, n consecin, este necesar ca i viteza de reacie a componentelor sistemului managerial s fie diferit. Astfel, timpii de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor i, implicit, timpii de fundamentare i elaborare a deciziilor manageriale trebuie difereniai. Acest fapt se realizeaz prin utilizarea unor proceduri i a unor mijloace variate de tratare a informaiilor. Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare Cele mai importante decizii manageriale se fundamenteaz pe informaii finale. n acest context, se impune ca fondul de informaii primare existent ntr-o organizaie s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii unor informaii finale pertinente. Principiul flexibilitii Acest principiu presupune adaptarea permanent a parametrilor subsistemului informaional la schimbrile nregistrate n mediul ambiant. n acest sens, este recomandat o abordare modular a sistemului informaional, care faciliteaz accesul operativ la informa iile relevante. Un sistem modular - alctuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaional, ns integrate din punct de vedere funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare n modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivelul concepiei de ansamblu. Principiul eficienei Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei are n vedere un proces continuu de evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii acestuia. Trebuie luate n considerare i efectele propagate, ndeosebi cele din sfera decizional, mai dificil de
67

cuantificat, ns eseniale pentru eficiena economic i social a organizaiei.

Tema de reflecie 6.3


Analizai principiile subsistemului informaional.

Test de autoevaluare 6.2


1. Subsistemul informaional al organizaiei ndeplinete urmtoarele funcii: a. decizional; b. operaional; c. organizatoric; d. de documentare. A = a + b + d; B = a + b + c; C = a + c + d; D = b + c + d. 2. Dintre principiile subsistemului informaional, amintim: a. principiul flexibilitii; b. principiul reducerii costurilor; c. principiul eficienei; d. principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative. A = a + b + c; B = a + b + d; C = b + c + d; D=a+c+d 3. Informaiile statistice: a. se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al obiectivelor previzionate la un moment dat; b. prezint un grad redus de prelucrare; c. sunt stocate n baze i bnci de date; d. evideniaz nivelurile realizate ale obiectivelor organizaiei ntr-o form sintetic. A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.

68

6.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 6.1


1. A 2. C 3. a

Test de autoevaluare 6.2


1. A 2. D 3. B

6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6


1. Definii fluxul informaional i circuitul informaional. 2. Caracterizai orizontale. informaiile ascendente, descendente i

3. Delimitai data de informaie. 4. Analizai raportul dintre subsistemul decizional. subsistemul informaional i

6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008. 4. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008.

69

Unitatea de nvare nr. 7


SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 7 7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial 7.2. Sisteme i metode generale de management 7.3. Metode i tehnici specifice de management 7.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7 7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7

Obiectivele Unitii de nvare nr. 7


Definirea coninutului subsistemului metodologico-managerial al organizaiei; Evidenierea funciilor subsistemului metodologico-managerial; Prezentarea sistemelor i a metodelor generale de management folosite frecvent n organizaii; Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele metode i tehnici specifice de management.

7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial


Sistemul metodologico-managerial reprezint ansamblul metodelor, tehnicilor i a procedurilor utilizate n exercitarea proceselor i a relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii. Sistemul metodologico managerial cuprinde dou categorii de sisteme, metode i tehnici de conducere: sisteme i metode generale de management managementul prin obiective;
Sisteme i metode generale de management

managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul prin bugete; managementul prin excepii; managementul participativ. metode i tehnici specifice de management

Metode i tehnici specifice de management

metoda diagnosticrii; metoda edinei;


70

delegarea; tabloul de bord; metodele de stimulare a creativitii resurselor umane. Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete trei funcii principale, i anume: asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i a relaiilor de management; scientizarea activitii de management; dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.

Tema de reflecie 7.1


Comentai n maximum 400 de cuvinte rolul i importana subsistemului metodologico-managerial n cadrul unei organizaii.

7.2. Sisteme i metode generale de management


Managementul prin obiective reprezint un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor previzionate. Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american Peter Drucker i dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial ntr-o organizaie presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse n urmtoarea succesiune: precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
Etape de aplicare a managementului prin obiective

definirea sistemului de obiective al firmei fundamentale, derivate, specifice i individuale);

(obiective

stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat al organizaiei; stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a obiectivelor previzionate; alocarea resurselor financiare, necesare ndeplinirii obiectivelor;
71

materiale,

informaionale

formalizarea managementului prin obiective; monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective; evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu obiectivele previzionate; aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de performanele realizate; efectuarea ajustrilor ce se impun i continuarea aplicrii managementului prin obiective. Managementul prin bugete este un sistem de management care asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Operaionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de la configuraia structural a organizaiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale - spre exemplu, la nivelul unor activiti, compartimente sau grupe de activiti i compartimente ale organizaiei); elaborarea i fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele); lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; evaluarea activitii centrelor de gestiune.

Etape de aplicare a managementului prin bugete

Tema de reflecie 7.2


Comentai impactul practicrii managementului prin obiective i a managementului prin bugete asupra performanelor unei organizaii.

72

Test de autoevaluare 7.1


1. Managementul prin obiective: a. este un sistem general de management; b. debuteaz cu definirea sistemului de obiective al organizaiei; c. presupune alocarea resurselor organizaionale necesare atingerii obiectivelor; d. face parte din categoria metodelor i a tehnicilor specifice de management. A = a + b; B = a + c; C = b + c + d; D = a + b + c. 2. Managementul prin bugete: a. a fost elaborat de profesorul american Peter Drucker; b. se finalizeaz prin evaluarea activitii centrelor d gestiune; c. este o tehnic specific de management. d. debuteaz cu delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune A = a + d; B = a + b; C = b + d; D = a + b + d.

face parte specifice este un sistem de management; 7.3. Metode i tehnici de general management

a. debuteaz cu definirea sistemului de obiective al organizaiei; b. presupune alocarea resurselor organizaionale necesare pe Metoda diagnosticrii este acea metod utilizat de manageri, atingerii obiectivelor; baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i c. face parte din categoria metodelor i a tehnicilor specificeforte de i, executani, al crei coninut const n identificarea punctelor management. respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: esena aplicrii ei const n analiza cauz -efect (calitatea diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu aceste cauze); caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate ntr-o organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai nemijlocit n activitile respective); finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise managerilor, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional). Metoda diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape: stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de managementul superior al organizaiei. Delimitarea corect a domeniului de investigat este important ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului. Supradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de resurse umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n
73

Caracteristici ale diagnosticrii

sfera investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact major asupra eficienei rezultate;
Etape ale metodei diagnosticrii

documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat; stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le genereaz; identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile i pe intensificarea celor care au generat punctele forte.

edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. n funcie de coninut, edinele pot fi: edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
Tipuri de edine

edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea unor obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor corespunztoare; edinele de armonizare - au drept coninut punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate n cadrul structurii organizatorice; edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaiei, fiind destinate stimulrii creativitii resurselor umane. Metoda edinei presupune parcurgerea a patru etape: pregtirea edinei; deschiderea edinei; desfurarea edinei; finalizarea edinei.

Etape ale edinei

Stimularea creativitii resurselor umane

Brainstorming-ul sau asaltul de idei face parte din categoria metodelor de stimulare a creativitii resurselor umane i are drept obiectiv emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de soluionare a unei probleme. Aceste idei se obin prin stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului, n condiiile crerii i meninerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimrii opiniilor. Brainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la care particip ntre 5 i 12 persoane, de preferin ct mai eterogene din punctul de vedere al pregtirii. Lucrrile reuniunii sunt conduse de o persoan care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator.
74

Durata optim de desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 15 i 45 de minute. Aceast metod de management constituie un instrument de eficientizare a activitii organizaiilor ntruct, prin coninutul i regulile sale de desfurare, permite: prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul firmelor; contientizarea tendinelor importante care se manifest n mediul intra i extraorganizaional; identificarea variabilelor endogene i exogene care favorizeaz sau limiteaz dezvoltarea unor factori de risc; definirea scenariilor relevante pentru o analiz de impact ncruciat.

Tema de reflecie 7.3


Comentai avantajele utilizrii brainstorming-ului, ca metod de stimulare a creativitii resurselor umane.

Test de autoevaluare 7.2


1. Dintre sistemele i metodele generale de management, amintim: a. managementul prin bugete; b. tabloul de bord; c. metoda diagnosticrii; d. delegarea. 2. Printre metodele i tehnicile specifice de management, se regsesc: a. managementul prin obiective; b. managementul prin excepii; c. metoda edinei; d. managementul pe produs. 3. Creativitatea resurselor umane este stimulat prin: a. edine de informare; b. edine d armonizare; c. edine de explorare; d. edine decizionale.
75

7.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 7.1


1. B 2. C

Test de autoevaluare 7.2


1. a 2. c 3. c

7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7


1. Comentai caracteristicile diagnosticrii. 2. Definii subsistemul organizaiei. principale ale metodei al

metodologico-managerial

3. Enumerai funciile subsistemului metodologico-managerial. 4. Analizai principalele categorii de edine.

7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008. 4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008. 5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008. 6. Oprean, C., u, M., Managementul calitii n economia i organizaia bazate pe cunotine, Editura AGIR, Bucureti, 2008.

76

Unitatea de nvare nr. 8


TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 8 8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului 8.2. Informatizarea managementului 8.3. Flexibilizarea managementului 8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii 8.5. Profesionalizarea managementului 8.6. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8 8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8

Obiectivele Unitii de nvare nr. 8


Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomand a fi utilizate n activitatea managerial; Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaional; Evidenierea rolului sistemelor suport de decizie i al sistemelor expert n managementul organizaiilor; Explicarea coninutului procesului de profesionalizare a managementului.

Din perspectiv managerial, activitatea desfurat n prezent n organizaii este marcat de urmtoarele tendine dominante: accentuarea dimensiunii previzionale a managementului; informatizarea managementului; flexibilizarea managementului; modernizarea instrumentarului managerial; profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului


Misiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii. Meninerea n perimetrul eficienei economice i sociale presupune orientarea activitii organizaiilor spre viitor, prin anticiparea schimbrilor nregistrate n mediul ambiant. n acest context, este necesar ca managerii organizaiilor s promoveze un management previzional, care const,
77

Management previzional

n esen, n elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung, mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu nivelul performanelor obinute. Principalele instrumente previzionale ce se recomand a fi utilizate n activitatea de management din organizaii sunt studiile prospective, prognoza, strategia, politica i programul Prospectiva este o construcie logic ce ofer o reprezentare sumar a evoluiei unor fenomene i procese economice i sociale. Studiile prospective pregtesc terenul pentru ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare i pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o alt form de activitate previzional prin care se anticipeaz evoluia probabil a unor fenomene economice i sociale, sub forma unor variante. Pe baza studiilor prospective i a prognozelor se fundamenteaz strategia de dezvoltare, precum i strategiile care vizeaz cele mai importante segmente de activitate ale organizaiei. Politica se definete avnd ca suport prevederile cuprinse n strategia adoptat n etapa anterioar. Un alt instrument folosit n activitatea de previziune este programul, care rezid ntr-un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp, cu durate fixate i resurse alocate pentru fiecare secven n parte. Programele pot fi de coordonare operativ (spre exemplu, programe de aprovizionare tehnico-material) i respectiv de msuri (formulate de managementul superior i care trebuie puse n aplicare de ctre subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii i inferioare).

Studii prospective Prognoze Strategii Politici Programe

Tema de reflecie 8.1


Comentai n maximum 400 de cuvinte importana utilizrii instrumentelor previzionale n creterea competitivitii organizaiilor.

8.2. Informatizarea managementului


Informatica reprezint un instrument important al managementului modern, care degreveaz decidentul de anumite sarcini rutiniere, conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepie. Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o constituie existena unui volum mare de informaii pe care managerii trebuie s le analizeze i s le prelucreze ntr-un interval de timp scurt,
78

astfel nct deciziile adoptate s fie oportune i bine fundamentate. n acest sens, organizaiile apeleaz frecvent la serviciile echipamentelor informatice, n vederea creterii gradului de fundamentare a deciziilor i a aciunilor de implementare a acestora. Mijloacele moderne oferite de inteligena artificial cuprind, n principal, sistemele suport de decizie i sistemele expert. Un sistem suport de decizie constituie un sistem de inteligen artificial care utilizeaz cunotinele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista managerii n abordarea unor probleme decizionale complexe, semistructurate, pe care acetia le rezolv n mod obinuit folosind propria inteligen. Obiectivul unui sistem suport de decizie l reprezint mbuntirea modalitii de fundamentare a deciziilor manageriale sau realizarea unui studiu pregtitor n vederea adoptrii deciziei, n situaia n care ansamblul activitilor care trebuie desfurate n acest scop nu este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie trebuie s aib capacitatea de a structura o problem decizional i de a se adapta rapid la cerinele multiple ale decidentului. Un sistem expert reprezint un software capabil s rezolve probleme decizionale. Din punct de vedere funcional, un astfel de sistem se constituie ntr-un pachet de programe construite cu scopul de a obine soluii la diferite probleme cu care se confrunt organizaia respectiv. Important de menionat este faptul c n prezent sistemele inteligen te contribuie n mod substanial la creterea productivitii muncii. n perioada actual, o caracteristic fundamental a activitii manageriale desfurate n organizaii o reprezint utilizarea Internetului i a Intranetului. Internetul faciliteaz accesul operativ i n condiiile unor costuri sczute la o serie de documente, informaii etc. Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet n cadrul unei organizaii, permite utilizarea total sau parial a tehnologiilor i a infrastructurii Internetului pentru transmiterea i prelucrarea fluxurilor de informaii interne ale unui grup de utilizatori. Prin Intranet, resursele din cadrul unei reele sunt concentrate spre partea care ofer serviciile i informaiile din bazele de date, prin hiperlegturi indicate de creatorul documentelor. Introducerea Intranetului n activitatea de management din organizaii este nsoit de multiple avantaje, ntre care amintim: suportul pentru un numr semnificativ de utilizatori; prevenirea suprancrcrii informaionale; securitatea sistemului; reducerea costurilor sistemului informaional; accesul restricionat la aplicaii (protocoale de securitate, ziduri de protecie etc.); scderea redundanei reelei; posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i cu departamentele de stocare a datelor; varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc.

Sisteme suport de decizie

Sisteme expert

Internet

Intranet

Avantaje ale utilizrii Intranetului n organizaii

79

Tema de reflecie 8.2


Evideniai rolul sistemelor suport de decizie i al sistemelor expert n fundamentarea i adoptarea unor decizii manageriale eficiente.

8.3. Flexibilizarea managementului


n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n jurul conceptului de schimbare. Totodat, n plan organizaional, se manifest aa numitul ,,paradox al flexibilitii, conform cruia obinerea eficienei economice i sociale pe termen lung presupune o combinaie echilibrat ntre flexibilitate i stabilitate. O premis esenial a flexibilitii manageriale o constituie flexibilitatea produselor i a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dat de numrul modalitilor n care acesta poate fi folosit. n cazul unui produs finit, flexibilitatea este cu att mai mare cu ct poate satisface un numr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este definit i msurat prin numrul cazurilor de folosin n produse de nivel superior. Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiie sine qua non a flexibilitii organizaiei, avnd un impact determinant asupra performanelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este conferit de numrul de configuraii posibile pentru a se adapta la condiiile de mediu, de costul i de timpul necesar schimbrii configuraiei.
Tipuri de flexibilitate

Flexibilitatea produselor i a proceselor

O abordare funcional permite identificarea urmtoarelor tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaiei, flexibilitatea comercial, flexibilitatea informaional, flexibilitatea cercetrii-dezvoltrii, flexibilitatea organizatoric, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografic. Flexibilitatea financiar poate fi o restricie n realizarea flexibilitii fabricaiei, care, la rndul su poate stimula i completa flexibilitatea comercial. Managementul are rolul de a crea i menine un echilibru ntre cele apte tipuri de flexibilitate amintite anterior. Abordnd flexibilitatea dintr-o alt perspectiv, Henk Volberda consider c exist patru tipuri de flexibilitate: conservatoare, operaional, structural i strategic. Flexibilitatea conservatoare rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor organizaiei n
80

condiiile n care rezultatele se menin constante n timp, flexibilitatea operaional (prezent cel mai frecvent) const ntr -un ansamblu de abiliti, n cvasitotalitate de rutin, prin care se urmrete n principal creterea volumului de activitate, flexibilitatea structural are n vedere schimbri de fond n plan organizatoric i decizional, n scopul adaptrii la evoluiile din mediul ambiant, n timp ce flexibilitatea strategic genereaz modificri n sfera obiectivelor i a activitilor ncorporate, manifestndu-se n special atunci cnd n mediul ambiant se produc schimbri inedite. Flexibilitatea strategic prezint un dublu caracter calitativ i inovativ.
Flexibilitate structural

Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele direcii:

activitii

specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea ndeplinirii obiectivelor; existena unei comunicri permanente ntre subdiviziunile organizatorice ale organizaiei, precum i n interiorul acestora; deplasarea centrului de autoritate spre zona n care se realizeaz sarcinile complexe; redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i a responsabilitilor prin ajustare i interaciune; susinerea resurselor umane n demersul lor de a -i realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaii utile i acordarea de consultan. O mutaie major n sfera managementului organizaiei o constituie trecerea la un nou tip de organizare structural i anume structura n reea. Aceast form modern de organizare se integreaz perfect n specificul organizaiilor i se caracterizeaz printr-un comportament inovativ i flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a informaiilor ntre verigile organizatorice i prin simplificarea schemei ierarhice, cu consecine favorabile n sfera costurilor administrative.

Planificare glisant

Flexibilitatea managerial se reflect, de asemenea, n coninutul i n modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv n aa-numita planificare glisant, care asigur armonizarea obiectivelor i continuitatea abordrilor strategice i tactice, constituind astfel un suport al meninerii organizaiilor n perimetrul eficienei economice i sociale.

Tema de reflecie 8.3


Comentai paradoxul flexibilitii.

81

Test de autoevaluare 8.1


1. Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea funcional a ntreprinderii sunt: a. informaional; b. comercial; c. conservatoare; d. operaional. A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d; 2. Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent n organizaii este: a. flexibilitatea conservatoare; b. flexibilitatea operaional; c. flexibilitatea structural; d. flexibilitatea strategic. 3. Lanul instrumentelor previzionale se prezint astfel: a. prospectiv, prognoz, politic, strategie, program; b. prospectiv, prognoz, strategie, politic, program; c. prospectiv, strategie, politic, prognoz, program; d. prospectiv, politic, strategie, program, prognoz.

8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii


(vezi Unitatea de nvare nr.7).

8.5. Profesionalizarea managementului


Profesionalizarea managementului reprezint corolarul tendine nregistrate n managementul organizaiei celorlalte

Formarea i perfecionarea resurselor umane

Profesionalizarea managementului este influenat n mod determinant de activitatea de formare i perfecionare a resurselor umane. n prezent este unanim recunoscut faptul c resursele umane sunt cele mai importante resurse ale unei organizaii. Pregtirea continu a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calitii proceselor manageriale i de execuie derulate n organizaii i, implicit, asupra performanelor acestora. Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activitii de selecie a viitorilor titulari de posturi i funcii de conducere, n sensul atragerii acelor persoane care dein complexul de caliti necesare.

Competen profesional

Prevalena criteriului competenei profesionale constituie o premis fundamental a profesionalizrii managementului n cadrul organizaiilor. O coordonat important a profesionalizrii managementului o reprezint dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem, persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai
82

mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a desfura o gam variat de activiti n organizaia respectiv. Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde urmtoarele etape:
Etape ale procesului de profesionalizare a managementului

elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor umane; fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane; pregtirea personalului pentru implementarea strategiei; crearea unui strategiei; climat organizaional favorabil implementrii

aplicarea strategiei; evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.

Tema de reflecie 8.4


Explicai coninutul procesului de profesionalizare a managementului.

Test de autoevaluare 8.2


1. Strategia se definete avnd ca suport prevederile cuprinse n politica organizaiei. (A/F) 2. Programele de aprovizionare tehnico-material sunt programe de coordonare operativ. (A/F) 3. Din punct de vedere funcional, un sistem expert cuprinde programe construite n vederea soluionrii unor probleme ce pot aprea n cadrul organizaiilor. (A/F) 4. Flexibilitatea operaional genereaz modificri obiectivelor i a activitilor organizaionale. (A/F) n sfera

83

8.6. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 8.1


1. A 2. b 3. b

Test de autoevaluare 8.2


1. F 2. A 3. A 4. F

8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8


1. Prezentai succint instrumentele previzionale care pot fi utilizate n organizaii. 2. Analizai principalele tipuri de flexibilitate organizaional. 3. Definii sistemul suport de decizie. 4. Evideniai avantajele utilizrii Intranetului n organizaii. 5. Elaborai un eseu despre importana profesionalizrii managementului n societatea contemporan.

8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8


1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. 2. Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008. 3. Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor, Editura Universitar, Bucureti, 2010. 4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006. 5. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

84

Bibliografie general
Bcanu, B., Tehnici de analiz n managementul strategic, Editura Polirom, Iai, 2007. Brbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne a ntreprinderilor productive, Editura Economic, Bucureti, 2008. Brbulescu, C., Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2005. Burdus, E., Management comparat internaional - Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2006. Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008 Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. Crstea, Gh.(coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002. Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002. Coates, C., Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997. Cornescu, V., Druic, E., ntreprindere. Management. Profit, Editura CH Beck, Bucureti, 2005. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004. Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaionale. Pai spre succes, Editura Polirom, Iai, 2006. Hrebiniak, L.G., Strategia n afaceri. Implementarea i executarea eficient, Editura ALL, Bucureti, 2009. Iancu, A., Cunoatere i inovare. O abordare economic, Editura Academiei Romne, Bucureti, 2006. Ionescu, V. Managementul instituiilor Studeneasc, Bucureti, 2008. publice, Editura Cartea

Ionescu, V., Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2004. Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor, Editura Universitar, Bucureti, 2010. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006. Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4, 2006. Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge management and quality management to sustain knowledge enabled
85

excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008. Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea n organizaii. Optimizarea comportamentului angajailor, Editura Polirom,, Bucureti, 2006. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2006. Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulen i flexibilitate organizaional, Editura Economic, 2007. Newton, R., Managementul schimbrii pas cu pas. Tot ceea ce v trebuie pentru a alctui i a realiza un plan, Editura ALL, Bucureti, 2009. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaional managerial al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul Economic, Bucureti, 2003. organizatoric al firmei, Editura

Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea European, Japonia i SUA, Editura Economic, Bucureti, 2006. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori lucrare), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei - Managementul general al organizaiei (volumul 1 ), Editura Economic, Bucureti, 2003. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008. Nicolescu, O., Verboncu, I., Universitar, Bucureti, 2008. Metodologii managementului Editura

manageriale,

Oprean, C., u, M., Managementul calitii n economia i organizaia bazate pe cunotine, Editura AGIR, Bucureti, 2008. Paraschivescu, A., Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai, 2007. Petrescu, E., Vod, V.Gh., Managementul fiabilitii, Editura ASAB, Bucureti, 2008. Popa. I., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004. Popescu, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2006.
86

Popescu, R., Firma industrial: de la cunoatere la excelen, Editura AGIR, Bucureti, 2008. Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureti, 2007. Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura CODECS, Bucureti, 2004. Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch , Editura ALL, Bucureti, 2009. Suciu, O., Oprean, C., Calitatea global concurenial, Editura AGIR, Bucureti, 2007. Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3, 2008. Verboncu, I., Yalman, M., Management i performane, Editura universitar, Bucureti, 2005. Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4, 1996. Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008. Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25, Nr.2, 2008. Zorlenan, T.(coord.), Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. Zybaczynski, G., Manole, V., mbuntirea continu i managementul variaiilor pentru creterea performanei, Editura IRECSON, Bucureti, 2005. Revista MANAGER, Editura Universitii din Bucureti, ISSN 14530538.

87