10 MANDAMIENTOS

GUY 
GUY

KAWASAKI
 GUY  KAWASAKI

Es uno de los mayores especialistas mundiales en el ámbito de las

nuevas tecnologías y el marketing. En esta última actividad fue
responsable de Macintosh a mediados de los ochenta,
ochenta con el éxito
é ito
espectacular con que este trabajo fue reconocido por el mercado.
Trasladó así el concepto de “evangelizar” a los negocios
tecnológicos, con la idea de atraer y focalizar a usuarios vinculados
al mercado Apple. En unos años más que difíciles para la empresa
fundada por Steve Jobs, su trabajo fue tremendamente valioso e
internacionalmente reconocido. En la actualidad dirige una de las
empresas de capital riesgo más importante de Estados Unidos,
Garage Technology Ventures

http://www guykawasaki com/index shtml

http://www.guykawasaki.com/index.shtml

Otros títulos:
El arte de empezar ‐ Ed. Ilustrae ‐ 2007
Reglas para revolucionarios ‐ Mr Ediciones ‐ ‐ 2001
Cómo volver locos a tus competidores ‐ Ed. Planeta ‐ 1998
 1.‐ Ofrezca sentido, y no dinero

“Como
Como capitalistas de riesgo
riesgo”,, dijo Kawasaki, “lidiamos
lidiamos con muchas empresas que, por
norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según
mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar
dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de
eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio
signifique
i ifi algo
l más á que lal suma de d sus componentes,
t y del
d l dinero
di que podrá
d á ganar.
Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público
femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón,
cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo
Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre
han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50
dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa
produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de
sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros
aparatos.
aparatos

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2. Trabaje con un mantra, y no con una misión

Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer ofrecer

productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad
por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el
consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la
concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente.
Nik ofrece
Nike f un “desempeño
“d ñ atlético
tléti auténtico”;
té ti ” FedEx
F dE promete t “paz
“ d espíritu”.
de í it ”
Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo
propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a
las necesidades y deseos de los clientes.

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3. Sáltese las curvas

Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia
en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso
no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su
objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso
es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los
ti
tiempos anteriores
t i a la
l refrigeración,
fi ió la
l industria
i d t i del
d l hielo
hi l estaba
t b formada
f d por gente
t
que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para
‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536
toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’:
surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’
entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin,
llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el
negocio de la producción en fábricas,
fábricas lo mismo que ninguna de las fábricas se
introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor
parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el
‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que
nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

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4. Trabaje con diseños exclusivos

Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las

ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un
abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como
el de la linterna BF‐104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños
diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre
l diferentes
los dif t tamaños
t ñ que suelen
l tener
t en casa. Hay
H diseños
di ñ que son completos,l t
porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La
elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un
CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la
emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley
Davidson, el Macintosh”.

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5. No se preocupe en crear un producto perfecto

Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la

la innovación puede contener
elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero
está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que
había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal,
y no necesitó esperar mucho por eso.

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6. Polarice a las personas

Identifique a su segmento y conózcalo. Conozca las características de su mercado

mejor que nadie y especialicelo. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo
de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota,
con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans
es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la
publicidad.
bli id d

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7. No impida que broten las flores

Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así
que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a
clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin‐
so‐Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla
número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir
quien
i está tá comprando
d su producto.
d t Pregunte
P t a esas personas por quéé lo l están
tá
comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que
preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar
cambiar su manera de pensar”.

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8. Renuévese, renuévese siempre

Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No
es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar
el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez
hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el
momento de comenzar a recibir feedback (retroalimentación).

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9. Escoja su nicho

Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de

coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables
“Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para
generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo
ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias
puntocom
t surgidas
id a finales
fi l de d los
l años
ñ 90 sini nadad de
d especial
i l unas en relación
l ió con
las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior
derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la
empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas
Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos.
“La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay
producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

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10. Siga la regla del 10‐20‐30 

Siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de
10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30
en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a
casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

Kawasaki
K ki añadió
ñ dió un ítem
ít más
á para todos
t d losl innovadores
i d —y un mea culpa.
l “N deje
“No d j que los
l necios
i
lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que
suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas
Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal
vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también
la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se
dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían
capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que
fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el
cargo de consejero delegado.
delegado La declinó.
declinó Él creía que Internet era otra actividad más para el módem
del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis
cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.”.

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