Sunteți pe pagina 1din 40

Proiect

Coordonator,

Masteranzi :

2007

CUPRINS

1. Introducere....................................................................................2 2. Pregtirea profesional formare i dezvoltare............................3


2.1. Identificarea nevoilor de pregtire............................................................................6 2.2. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale........................................................... 2.3. Stimularea pregtirii profesionale.............................................................................! 2.". Proiectarea programului de pregtire profesional...................................................# 2.$. %etode folosite &n pregtirea profesional................................................................# 3.

'valuarea activit(ii de pregtire i dezvoltare profesional.....1"

". 'valuarea performan(elor............................................................16 $. )ormarea i perfec(ionarea personalului.....................................1


$.1. *efinirea formrii i perfec(ionrii.........................................................................1 $.2. *elimitare conceptual &ntre formarea i perfec(ionarea personalului...................1# $.3. %etode de formare i perfec(ionare a personalului.................................................21

6. Particularit(i privind analiza nevoilor de formare &n +om,nia..2! . 'valuarea nevoilor de instruire-formare......................................3. !. /0estionar....................................................................................3$ #. 1ibliografie..................................................................................".

1. INTRODUCERE

*ezvoltarea resurselor umane este una din op(iunile strategice ale oricrei organiza(ii interesate &n creterea sa. /apacitatea acesteia de a se adapta sc0imbrilor mediului2 de a evolua2 depinde &n mare parte de modul &n care organiza(ia &i alege anga3a(ii2 &i pregtete2 &i direc(ioneaz 3udicios2 (in,nd cont de aspira(iile i poten(ialul lor. 4estiunea carierelor sau dezvoltarea poten(ialului uman al &ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai bun ec0ilibru &ntre nevoile personalului2 ateptrile cu privire la munca &n sine2 poten(ialul i aspira(iile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investi(ie din partea &ntreprinderii2 ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate &n termenii creterii productivit(ii muncii2 &mbunt(irii climatului social2 creterii stabilit(ii personalului2 creterii eficien(ei muncii. 4estiunea carierei anga3a(ilor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evolu(ie i nevoile lor specifice care2 &n acelai timp2 difer foarte mult de la o persoan la alta. 5n consecin(2 elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor anga3a(ilor vor avea drept baz un program de apreciere a salaria(ilor2 care s fie capabil s ofere o imagine c,t mai fidel a poten(ialului i performan(elor acestora. 5n func(ie de rezultatele aprecierii2 planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat2 &n str,ns corela(ie cu nevoile viitoare ale firmei &n ceea ce privete for(a de munc.

2. PRE !TIRE" PRO#ESION"$! % #ORM"RE &I DE'(O$T"RE

)n*+,area -er.anent+ /i contin0+ s6a impus ca o necesitate i ca o solu(ie la sc0imbrile ce au loc &n diverse domenii ale vie(ii individului i ale societ(ii &n care acesta triete. 7na din caracteristicile esen(iale ale acetor transformri este rapiditatea cu care se deruleaz ele2 &n compara(ie cu ce se &nt,mpla cu decenii &n urm2 c,nd sc0imbrile la nivelul socialului se carcterizau printr6un ritm care asigura o evolu(ie normal2 lent i progresiv a valorilor2 a lucrurilor i ideilor2 oamenii put,ndu6se adapta relativ uor la condi(iile ce rm,neau mai mult sau mai pu(in constante pe parcursul vie(ii lor. 8stzi &ns2 totul se desfoar at,t de rapid &nc,t individul este nevoit s strbat acest ciclu al sc0imbrilor de mai multe ori pe parcursul e9isten(ei sale :profesii care au disprut sau care s6au transformat radical2 apari(ia altora noi2 micrile sociale2 tranzi(iile de la nivelul vie(ii personale etc.;. Procesul accelerat de globalizare a economiei la nivel mondial va conduce2 inevitabil i la modificarea for(ei de munca. *in ce &n ce mai multe persoane vor trebui s se formeze i s se informeze continuu pentru a (ine pasul cu aceast situa(ie2 sistemului educa(ional revenindu6i rolul de a rspunde presiunilor diviziunii i sc0imbrilor la nivelul pie(ei muncii pe plan interna(ional1. 8pare astfel necesitatea unei <reeducri= i > reinstruiri= a for(ei de munc2 necesitate ce devine o trstur esen(ial a locului de munc2 influen(,nd diversitatea i fle9ibilitatea serviciilor educa(ionale. /on(inutul
1

?olt@n 1og@t0A2 >%anulul de psi0ologia muncii i organiza(ional=2 pag. 11$2 'd. Polirom2 Iai2 2.."

"

ofertei educ(ionale2 ale programelor de pregtire2 este determinat de interesele organiza(ionale2 dar i de cele ale participan(ilor care au ansa de a alege ce vor s &nve(e. 5nv(area la aceast v,rst devine mai mult un fenomen legat de profesia adultului2 de locul su de munc2 pregtirea continu i permanent transform,ndu6se &ntr6o component vital a unei competi(ii globale. 5n consecin(2 pentru adaptarea la cerin(ele realit(ii2 pentru ob(inerea de performan(e la locul de munc sau realizarea personal2 este nevoie de cunotere2 care presupune e9isten(a de cunotine :procedurale2 declarative;2 deprinderi :de procesarea informatiilor2 analitice2 de rezolvare de probleme2 de adaptare la nefamiliar2 te0nice; i abiliti de a reui :de a g,ndi autonom2 de a lua decizii i de a6i asuma responsabilitatea consecin(elor acetora;2 ce nu pot fi ob(inute dec,t printr6o &nv(are continu i permanent. %odelul optim de organiza(ie2 care s rspund corespunztor impactului dezvoltrii economice i te0nologice devine cel al organizaiei care nva :learning organization;2 o organiza(ie la nivelul creia2 prin intermediul &nv(rii2 anga3a(ii sunt implica(i &ntr6un proces de permanent &n(elegere i interpretare a lumii i a rela(iei lor cu lumea2. *ezvoltarea resurselor umane2 ca func(ie distinct a organiza(iei32 include2 ca o activitate esen(ial2 pregtirea i dezvoltarea profesional a anga3a(ilor. Bbiectivele generale ale acestei activit(i rezult din nevoile interne ale organiza(iei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteiaC ele se refer la eliminarea decala3elor &ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotin(elor i abilit(ilor personalului2 la crearea oportunit(ilor de a &nv(a
2

?olt@n 1og@t0A2 >%anulul de psi0ologia muncii i organiza(ional=2 pag. 11$2 'd. Polirom2 Iai2 2.."

O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 354

pentru fiecare anga3at2 astfel &nc,t &nv(area s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm". Decesitatea acestei activit(i &n cadrul organiza(iei deriv din ra(iunile de ordin economic2 legate de creterea eficien(ei economice2 costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investi(ii pentru asigurarea progresului firmei. Pre1+tirea -ro2esiona3+ este un proces de &nv(are-instruire2 prin care salaria(ii dob,ndesc cunotin(e teoretice i practice2 noi abilit(i sau te0nici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire2 dez*o3tarea -ro2esiona3+ este un proces mai comple92 de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a6i asuma responsabilit(i crescute2 &n posturile prezente i viitoare. 8ceste dou tipuri de activit(i difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. 5n sc0imb2 ambele sunt necesare at,t pentru progresul individual al fiecrui anga3at2 c,t i pentru cel al organiza(iei. 5n literatura de specialitate2 ele sunt abordate fie &mpreun2 sub denumirea de activitatea de 4trainin15dez*o3tare4 6T7D8, fie &n mod separat. *ei unele dintre metodele utilizate sunt comune2 considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activit(i. Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincteE 2or.area i -er2ec,ionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capacit(i noi2 &n timp ce prin perfec(ionare se are &n vedere &mbunt(irea abilit(ilor e9istente. 8v,nd &n vedere acest lucru2 adeseori cele dou componente se &ntreptrund 6 perfec(ionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. *eosebirile esen(iale constau &ns &n faptul c2 &n timp ce formarea se refer la dob,ndirea unei calit(i ini(iale sau a uneia
"

O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 355

noi2 perfec(ionarea presupune dob,ndirea de noi cunotin(e-abilit(i &n calificarea de(inut2 dar i policalificarea sau recalificarea$. Pregtirea profesional se adreseaz &n principal noilor anga3a(i2 dar i celor cu vec0ime &n munc :sau &n firm;. 'a trebuie s fie bine fundamentat2 &n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire2 s se desfoare pe baza unui plan :program; i s porneasc de la o selec(ie corect a cursan(ilor2 acord,ndu6se anse egale tuturor anga3a(ilor de a6i &mbunt(i performan(ele prin acest proces. 8stfel2 pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate &n continuare.

2.1. Identi2icarea ne*oi3or de -re1+tire


8ceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor &ntrebriE /ine are nevoie de pregtireF *e ceF /are este punctul de pornire al participan(ilorF /e resurse pot fi utilizateF /are sunt constr,ngerile realeF Brganiza(ia trebuie s6si direc(ioneze eforturile si resursele ctre acele activit(i de pregtire profesional care o pot a3uta cel mai bine s6i ating obiectivele stabilite 6 creterea eficien(ei2 a calit(ii produselor sau serviciilor2 reducerea costurilor de produc(ie etc. *e aceea2 este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional.

R. !t"is, #. Nic!, $. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 199%, p. 1&4

8naliza care se face pentru a identifica nevoile de pregtire profesional a personalului &ntreprinderii trebuie s fie sistematic i corect2 desfur,ndu6se pe cele trei nivele6E a; ni*e303 or1aniza,iona3 6 const,nd &n corelarea nevoilor de pregtire2 a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei2 precum i &n identificarea gradului de permisivitate sau a constr,ngerilor oferite de climatul organiza(ional i de mediul e9tern :legisla(ie2 probleme sociale2 economice etc.;. b; ni*e303 de-arta.enta3 6 analiz str,ns legat de cea de la nivelul firmei2 corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentuluiC c; ni*e303 indi*id0a3 5 presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire2 precum i a metodelor ce trebuie utilizate2 pentru fiecare individ &n parte. 5n aceast situa(ie2 evaluarea performan(elor i a poten(ialului individului reprezint punctul de pornire &n stabilirea nevoii de pregtire.

2.2. Sta9i3irea o9iecti*e3or -re1+tirii -ro2esiona3e


Bbiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces. 8ceste obiective pot fi grupate astfelE 1. o9iecti*e a3e instr0irii 6 ce fel de principii2 concepte sau te0nici trebuie &nv(ate &n cadrul programului de pregtire2 cine trebuie s le &nve(e i c,nd s fie asimilateC 2. o9iecti*e or1aniza,iona3e /i de-arta.enta3e 6 ce impact va avea pregtirea asupra unor fenomene precum absenteismul2 fluctua(ia personalului2 reducerea costurilor2 creterea productivit(iiC

/onstantin +oca2 *oina +oca2 %. Degulescu2 %ioara Deam(u2 +esurse umane6pregatirea continua2 gestiunea carierei2 'd. 7niversitaria2 /raiova2 2..$2 pag. "6

:. o9iecti*e 3a ni*e303 indi*id030i 6 care va fi impactul asupra comportamentului individului2 asupra creterii performan(elor sale. *eterminarea c,t mai e9act a obiectivelor pregtirii profesionale este o condi(ie esen(ial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. *e asemenea2 constituie i o baz pentru stabilirea metodelor2 con(inutului i resurselor alocate acestui program.

2.:. Sti.03area -re1+tirii -ro2esiona3e


Se poate realiza prin mai multe formeE .oti*area 6 influen(eaz gradul de asimilare a cunotin(elor. Se refer la implicarea i interesul persoanei pentru &mbog(irea cunotin(elor :motivare intrinsec; sau la posibilitatea ob(inerii unor recompense superioare :motivare e9trinsec;C reco.-ensa 6 se refer at,t la posibilitatea aplicrii celor &nv(ate2 ceea ce va duce la creterea performan(elor i deci i a satisfac(iei &n munc2 c,t i la ob(inerea unui atestat sau a unei diplome care &i certific pregtireaC .odi2icarea co.-orta.ent030i 6 realizat prin motivare pozitiv :recompense sporite;2 motivare negativ :sanc(iuni; sau aprut ca urmare a insuficien(ei cunotin(elor de specialitate2 care &l pune &n dificultate pe anga3at2 acesta neput,nd s6i &ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare. 7tilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s (in cont de obiectivele acestei activit(i i de particularit(ile fiecrui individ &n parte2 astfel &nc,t procesul de instruire s dea randamentul ma9im.

2.;. Proiectarea -ro1ra.030i de -re1+tire -ro2esiona3+ Grebuie s rspund la urmtoarele &ntrebriE H /e aspecte trebuie abordateF H /,t timp este necesarF H /e resurse ar putea fi utilizateF H /um pot fi utilizate eficient aceste resurseF Pregtirea profesional se poate organiza &n &ntreprindere2 sau &n institu(ii specializateC &n func(ie de obiectivele stabilite2 se vor alege urmtoareleE con(inutul programului de pregtire2 durata2 locul de desfurare2 instructorii2 te0nicile utilizate i metodele de instruire2 precum i criteriile de evaluare a cursurilor. 8stfel2 pentru a fi eficient2 un asemenea program trebuie s &ndeplineasc o serie de condi(ii2 &ntre careE 6 cursan(ii s aib nevoie de pregtirea respectiv2 s fie contien(i de aceasta sau s admit acest lucruC 6 s e9iste condi(iile materiale i didactice pentru realizarea instruiriiC 6 cunotin(ele teoretice dob,ndite s poat fi aplicate &n practic la &ntoarcerea cursantului la locul de muncC 6 instructorii s fie ei &nii bine pregti(i i s aib e9perien( &n comunicarea teoretic si practic a cunotin(elor etc. 2.<. Metode 2o3osite =n -re1+tirea -ro2esiona3+ Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organiza(iei i atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. 8cestea se aleg &n func(ie de obiectivele i con(inutul programelor2 de participan(i :numr2 nivel de pregtire2 preferin(e;2 timp i resurse disponibile. 5n general2 &n literatura de specialitate2 metodele se &mpart &n mai multe categoriiE metode de pregtire la locul de munc :sau pe post sau instruire Ion

1.

t0e 3obI; i metode de pregtire tip Isal de clasI :sau &n afara locului de munc;. >Metode de -re1+tire 3a 3oc03 de .0nc+, instr0ire ?on t@e Ao9B. 8ceste metode prezint avanta3ul c pot fi transferate rapid cunotin(ele teoretice &n activitatea practic2 mediul de &nv(are fiind acelai cu mediul de lucruC &n plus2 nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i2 &n general2 sunt mai pu(in costisitoare. /ele mai cunoscute suntE a8 instr0irea 3a 3oc03 de .0nc+ 6 presupune pregtirea anga3atului2 de ctre un instructor :care poate fi i un anga3at mai vec0i2 cu e9perien(;2 pentru &ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupatC o variant a acestei metode o reprezint uceniciaC 98 rota,ia -e -ost0ri 6 presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi2 &n cadrul aceluiai departament2 &n scopul cunoaterii &n profunzime a activit(ii departamentului respectivC aceast metod permite o bun evaluare a poten(ialului anga3atului i2 &n acelai timp2 confer o mai mare fle9ibilitate &n respectivul departamentC c8 coac@in1 6 reprezint o metod de &mbunt(ire a performan(ei pe post2 prin &ncura3area anga3atului s6i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performan(eC &n timpul acestei activit(i2 anga3atul este tratat2 de ctre eful ierar0ic2 ca un partener &n atingerea obiectivelor specificeC d8 =ndr0.area sau instruirea cu a3utorul unui mentor :ImentoringI; 6 presupune spri3inirea colegului mai t,nr2 de ctre un mentor2 &n &n(elegerea activit(ii organiza(iei i &n demonstrarea propriilor calit(iC e8 metode ce presupun antrenarea anga3a(ilor &n rezolvarea unor probleme profesionale importante2 cum ar fiE participarea la elaborarea unor proiecte2

11

lucrri2 studii2 delegarea sarcinilor2 participarea &n grupuri eterogene de munc sau la diverse edin(e i altele. >Metode de -re1+tire ti- 4sa3+ de c3as+4. 8ceste metode presupun folosirea unui mediu de &nv(are special amena3at &n acest scop2 &n afara locului de munc2 astfel c &nv(area are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. /ele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional suntE a8 -re3e1eri3e 6 presupun un transfer de informa(ii ctre cursant2 av,nd con(inut i durat determinateC 98 -artici-area 3a con2erin,e /i se.inarii 5 &n care e9per(ii i cursan(ii discut diverse probleme i sc0imb ideiC c8 =n*+,area -ro1ra.at+ 6 prin care cursan(ii primesc informa(ii &n mod progresivC se trece la o alt secven( numai dup &nv(area celei anterioareC d8 .etoda st0dii3or de caz 6 se aplic individual sau &n grup2 pentru dezvoltarea capacit(ii de analiz a problemelorC obiectivul principal &l reprezint e9ersarea de ctre participan(i a cunotin(elor teoretice2 sus(inerea propriului punct de vedere2 lucrul &n ec0ipC e8 A0carea 0n0i ro3 6 presupune asumarea de ctre cursant a unui rol2 &ntr6o situa(ie datC metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare &n posturi ce presupun rela(ii interpersonale :intervievare2 v,nzare2 conducerea unui grup2 activit(i sindicale etc.;C interpretarea rolului este &nregistrat pe o caset video i apoi analizat &mpreun cu instructorulC 28 si.03area 6 combin studiile de caz cu 3ucarea rolurilor2 pentru a ob(ine situa(ii c,t mai apropiate de realitateC 18 eCerci,ii3e de 1r0- 6 folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual &n cadrul grupului2 a modului de luare a deciziilor.

12

Brice organiza(ie este interesat &n dezvoltarea abilit(ilor ec0ipei de conducere2 a specialitilor firmei. 8stfel2 dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea e9perien(ei2 a cunotin(elor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. 8ceast activitate trebuie s aib spri3inul total al conducerii superioare a firmei2 s fie proiectat2 condus i evaluat &n func(ie de obiectivele organiza(iei2 de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor2 de modificrile previzibile &n structura ec0ipei de conducere etc. Sc0ema logic a derulrii acestui proces este2 &n general2 asemntoare activit(ii de pregtire profesional2 prezentat anterior. Grebuie men(ionat2 totui2 c programul de instruire are un con(inut mai amplu2 dat fiind faptul c un manager trebuie s de(in cunotin(e vaste2 de la principiile managementului2 contabilitate2 studiul comportamentului2 cunotin(e te0nico6 economice de specialitate i p,n la &nsuirea unor limbi strine. *e asemenea2 &n afara metodelor de pregtire prezentate &n subcapitolul precedent2 dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice2 cum ar fiE a8 =n3oc0irea te.-orar+ a /e2030i ierar@ic 5 se folosete pentru pregtirea viitorilor manageriC anga3atul este astfel pus &n situa(ia de a lua singur decizii2 de a6i asuma responsabilit(i &n cazuri concrete i2 adeseori2 noiC 98 Aoc0ri3e de cond0cere /i si.03+ri3e 6 destinate creterii abilit(ii de rezolvare a problemelor2 &ndeosebi &n domeniul afacerilor. 7n tip interesant de simulare este Iin6basJet e9erciseI :te0nica Iin6basJetI;2 care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager :documente diverse2 coresponden(2 decizii etc.;C c8 =n*+,area 4din ac,i0ne4 :Iaction learningI; presupune rezolvarea unor studii de caz viiE participan(ii selecteaz o problem din cadrul firmei2 scriu un studiu de caz referitor la aceasta2 dup care se reunesc &n grup cu al(i participan(i care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete

13

ridicate de fiecare dintre eiC metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a ac(iona efectiv2 implic profund individul :intelectual2 emo(ional2 fizic; i &ncura3eaz sc0imburile de opiniiC d8 a3te .etode s-eci2ice pregtirii managerilor2 cum ar fiE programul lui )iedler2 te0nica bazat pe teoria grilei lui 1laJe i %outon2 te0nica bazat pe sc0imburile lideri6colaboratori .a. e8 te@nici3e 4o0tdoor4 de pregtire a managerilor2 tot mai mult uzitate2 bazate pe dezvoltarea abilit(ilor de stp,nire a situatiilor de risc Ipe terenI2 a artei de a &ntreprinde2 a capacit(ii de luare rapid a deciziilor i de a reac(iona spontan :categoric; &n orice situa(ie concret i la orice rela(ie conflictual neateptat. Practic2 formarea IoutdoorI are scopul de a6i remobiliza aptitudinile managerului :al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfac(ii;2 prin transpunerea i adaptarea la situa(ii reale2 trite alturi de propria ec0ip2 lucrul &n ec0ip produc,ndu6i satisfac(ii i &mpliniri personale!. /entrele destinate acestui tip de pregtire sunt2 &n general2 izolate2 &ntr6 un cadru natural mai degrab slbatic i pustiu2 iar programele de pregtire includ at,t activit(i teoretice2 c,t i activit(i de teren2 e9erci(ii fizice foarte solicitante2 rela9are .a. Scopul acestor activit(i este de a6l face pe individ Is dea tot ce6i mai bun din elI i2 datorit ec0ipei2 s realizeze mult mai mult dec,t credea c este capabil. 'le permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit.

O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 3%'


!

(. #opescu, Conducerea afacerilor, Ed. )cript!, Bucureti, 1995, p. &44

1"

:. E("$U"RE" "CTI(IT!DII DE PRE !TIRE &I DE'(O$T"RE PRO#ESION"$!


5n general2 activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare2 at,t prin sine &nsi2 c,t i prin faptul c anga3a(ii nu lucreaz &n perioada de &nv(are sau lucreaz la parametri redui. 'valuarea acestei activit(i se bazeaz2 &n primul r,nd2 pe verificarea &ndeplinirii obiectivelor stabilite &naintea &nceperii programului de pregtireC dac acestea au fost clar fundamentate2 atunci evaluarea va fi uor de realizat. 'valuarea activit(ii de instruire se poate face &n mai multe etape2 i anumeE &nainte de derularea programului2 &n timpul derulrii acestuia i dup &nc0eierea programului de instruire. Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s valideze practic acest program2 astfel &nc,t s poat fi realizate obiectivele avute &n vedere la proiectarea acestuia. 8stfel2 vor trebui urmrite aspecte precumE corelarea nevoilor de instruire cu scopul i obiectivele acestuia2 a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursan(i2 asigurarea disponibilit(ii tuturor ec0ipamentelor i facilit(ilor de instruire2 stabilirea i verificarea acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire. Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv :corespunde scopului propus ini(ial;. Se va urmri dac sunt atinse obiectivele2 dac cursan(ii gsesc ca relevante informa(iile ob(inute pentru activit(ile lor prezente i viitoare2 dac acetia sunt satisfcu(i de metodele alese i de resursele utilizate2 daca au aprut dificult(i pe parcurs2 dac procesul de &nv(are a avut loc &n mod efectiv.

1$

Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are &n vedere cel pu(in dou direc(ii principaleE performan(a &n munc :individual; i performan(a organiza(iei. Ka nivelul individului se poate urmri ce pr(i ale programului au fost puse efectiv &n practic2 dac s6a &mbunt(it performan(a pe post sau &n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat. 8ceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodic de apreciere a anga3atului. Pentru determinarea performan(ei organiza(iei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia i de eficien(a instruirii sub raportul costuri6beneficiiC se poate realiza o compara(ie &ntre costurile pregtirii :salariile instructorilor2 materialele necesare2 ec0ipamente2 produc(ia pierdut ca urmare a absen(ei cursan(ilor de la locul de munc etc.; i beneficiile ob(inute &n urma programului de instruire :creterea produc(iei2 reducerea rebuturilor2 creterea productivit(ii muncii2 &mbunt(irea climatului organiza(ional etc.;C de asemenea2 pot fi fcute compara(ii &ntre costul efectiv al instruirii i costurile organiza(iei dac instruirea nu ar fi avut loc .a.m.d. 5n orice caz2 indiferent de costurile implicate2 este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare profesional s nu fie privit ca o c0eltuial care trebuie imediat recuperat2 ci ca o investi(ie pe termen lung &n resursele umane ale firmei i &n progresul organiza(iei &n sine.

16

;. E("$U"RE" PER#ORM"NDE$OR
'valuarea performan(elor &i permite conductorului s ia decizii privind &mpr(irea recompenselor2 creterile de salarii2 promovarea2 transferrile sau2 uneori2 concedierile. *e asemenea2 aceast activitate a3ut organiza(ia s monitorizeze activit(ile de selec(ie2 training i dezvoltare a salaria(ilor. *e e9emplu2 dac un numr &nsemnat de anga3a(i au frecvent performan(e sub ateptri sau sub cerin(ele posturilor ocupate2 atunci politica de selec(ie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare2 &n scopul &mbunt(irii performan(elor2 programe de training i dezvoltare. B alt utilitate important a aprecierii anga3a(ilor este &ncura3area performan(ei. 8stfel2 aprecierea presupune informarea anga3atului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului2 de cretere a &ndem,nrii sau de &mbunt(ire a cunotin(elor. 8cest tip de feed6bacJ &l a3ut pe anga3at s6i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direc(ioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc. 'valuarea performan(elor are i un caracter motivator2 mai ales la nivel individual#. *e asemenea2 ea poate eviden(ia inclusiv poten(ialul de performan(2 care st la baza planificrii carierei anga3atului. +esponsabilitatea desfurrii acestei activit(i revine departamentului de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din &ntreprindere2 ale cror eforturi trebuie coordonate &n acest sens. 5n general2 atribu(iile departamentului de resurse umane2 &n ceea ce privete aprecierea salaria(ilor2 se refer laE
#

*. +. $ole, Managementul personalului, Ed. $odecs, Bucureti, &''', p. 33'

proiectarea sistemului formal de evaluare a performan(ei i selectarea metodelor ce vor fi folosite &n acest scopC instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordona(ilorC monitorizarea desfurrii activit(ii de evaluareC re(inerea informa(iilor privind evaluarea fiecrui salariat. +esponsabilitatea cadrelor de conducere &n legtur cu aceast activitate const &nE evaluarea performan(elor subordona(ilorC completarea formularelor folosite &n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse umaneC discutarea rezultatelor evalurii cu anga3a(ii.

<. #or.area /i -er2ec,ionarea -ersona3030i


<.1. De2inirea 2or.+rii /i -er2ec,ion+rii 5n condi(iile contemporane ale fundamentrii activit(ii umane pe principiul educa(iei continue2 al transformrii informa(iilor &ntr6o resurs de baz a firmei i 6 mai recent 6 a conturrii organiza(iilor care &nva( i a firmelor bazate pe cunotin(e2 formarea i perfec(ionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organiza(ie. Definiia formrii Prin 2or.area -ersona3030i, =n ca3itate de acti*itate, a3 0nei or1aniza,ii dese.nE. ansa.9303 -rocese3or -rin care sa3aria,ii =/i =ns0/esc =ntr50n cadr0 or1anizat, -endinte de or1aniza,ia res-ecti*+,

1!

c0no/tin,e3e, a-tit0dini3e, de-rinderi3e /i co.-orta.ente3e tre90itoare eCercitErii 0nor oc0-a,ii necesare res-ecti*ei 2ir.e. 5n str,ns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfec(ionare a pregtirii personalului. Definiia perfecionrii Prin -er2ec,ionarea -re1+tirii -ersona3030i dese.nE. ansa.9303 -rocese3or -rin inter.edi03 cErora sa3aria,ii or1aniza,iei =/i =.9o1E,esc, de re103E -e 9aza 2rec*entErii 0nor -ro1ra.e s-ecia3 or1anizate de co.-anie, arsena303 de c0no/tin,e, .etode, a-tit0dini, de-rinderi /i co.-orta.ente =n do.enii =n care a0 deAa o ca3i2icare de 9azE, =n *ederea rea3izErii 3a 0n ni*e3 s0-erior a o9iecti*e3or /i sarcini3or ce 3e re*in. )ormarea i perfec(ionarea salaria(ilor2 cu tendin( de e9tindere la staJe0olderii organiza(iei2 condi(ioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit2 performan(ele economice ob(inute. /oncret2 2or.area -ersona3030i &n cadrul organiza(iei se realizeaz prin 3icee de s-ecia3itate /i /co3i -ro2esiona3e -endinte de aceasta, -rin ca3i2icare 3a 3oc03 de .0nc+ 60cenicie8 /i c0rs0ri sera3e de ca3i2icare . *in enun(area modalit(ilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului &n organiza(ie se rezum la personalul de e9ecu(ie2 de regul muncitori. /elelalte cadre calificate necesare firmei 6 ingineri2 economiti2 te0nicieni etc. 6 precum i o parte din muncitori2 se pregtesc prin sistemul de &nv(m,nt. Per2ec,ionarea -re1+tirii personalului firmelor se efectueaz2 de regul2 prin instit0,ii3e de =n*+,+.Fnt s0-erior, 2ir.e3e -ri*ate sa0 -093ice de -re1+tire a -ersona3030i2 care realizeaz cursuri sau programe proprii2 special organizate &n cadrul lor.

1#

5n condi(iile tranzi(iei la economia de pia( necesitatea perfec(ionrii personalului se amplific substan(ial. 5n acest conte9t2 o aten(ie deosebit se impune perfec(ionrii managerilor i specialitilor2 ale cror cunotin(e2 aptitudini i comportamente necesit o &nnoire radical. Brganiza(iile care ignor sau subapreciaz aceast cerin( sunt condamnate scderii performan(elor economice i c0iar falimentului. Pro1ra.e3e de 2or.are /i -er2ec,ionare2 indiferent de locul organizrii2 &n func(ie de ealonarea realizrii se &mpart &n continue i discontinue. 7n tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare &n ultimii ani &l constituie -ro1ra.e3e or1anizate /i des2+/0rate =n cadr03 or1aniza,iei 6?on t@e s-otB8 la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substan(ial la remodelarea culturii firmei. <.2. De3i.itare conce-t0a3+ =ntre 2or.area /i -er2ec,ionarea -ersona3030i *ei selec(ia i alte practici ale resurselor umane a3ut la realizarea avanta3ului competitiv2 formarea focalizat strategic constituie o modalitate fle9ibil i pe termen lung de a realiza acest scop. 5n acest conte9t2 formarea este considerat2 din ce &n ce mai mult2 determinant pentru &mbunt(irea pozi(iei competitive a unei &ntreprinderi. Ka nivelul &ntregii organiza(ii2 formarea poate &mbunt(i productivitatea i fle9ibilitatea operational2 iar la nivelul anga3a(ilor are efecte pozitive &n ceea ce privete mrirea posibilit(ilor de promovare i dezvoltare a carierei. 5ntre formare i perfec(ionare e9ist numeroi specialiti care fac o anumit distinc(ieE formarea este dezvoltarea unor capacit(i noi2 &n timp ce perfec(ionarea este &mbunt(irea capacit(ilor e9istente.

2.

/onform profesorului /orneliu +ussu1.2 2or.area este activitatea desfurat &n scopul &nsuirii de cunotin(e teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel2 &n msur s asigure &ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin &n e9ercitarea2 &n procesul muncii2 a unei profesii sau meseriiC -er2ec,ionarea profesional este activitatea cu caracter precumpnitor2 informativ2 desfurat de institu(ii de &nvtm,nt sau &n organiza(ii2 &n vederea lrgirii i actualizrii cunotin(elor2 dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor &n vederea creterii nivelului calitativ al activit(ii lor profesionale2 potrivit cerin(elor generate de progresul tiin(ific i te0nologic i de introducerea acestuia &n activitatea practic. )ormarea i perfec(ionarea salaria(ilor2 cu tendin( de e9tindere la staJe0olderii organiza(iei2 condi(ioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i2 implicit2 performan(ele economice ob(inute. /oncret2 formarea personalului &n cadrul organiza(iei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale2 prin calificarea la locul de munc :ucenicie; i cursuri serale de calificare. +ezult c activitatea de formare a personalului &n organiza(ie se rezum la personalul de e9ecu(ie. Perfec(ionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz2 de regul2 prin institu(ii de &nvtm,nt superior2 firme private sau publice de pregtire a personalului2 care realizeaz cursuri sau programe proprii2 special organizate &n cadrul lor. 'ste evident c, formarea i perfecionarea personalului nu pot ncepe pn cnd nevoile de instruire nu au fost identificate . Gotodat2 nu este posibil ca un anga3at s fie adus la un standard de performan( care nu a fost mai &nt,i definit.
1.

$. Russu, ,orm!re! i per-ec.ion!re! resurselor um!ne, /n O. Nicolescu (coordon!tor), !n!0erii i resursele um!ne, Editur! Economic, Bucureti, &''4, p. 156

21

8cest prim pas trebuie &ntreprins de managerii anga3a(ilor &n cauz2 doarece ei rspund de rezultatele departamentelor i oamenilor pe care &i conduc i se concretizeaz sub forma planurilor de instruire individuale sau colective. *up ce procesul de instruire a avut loc urmeaz proba de foc a acestuia i anumeE aplicarea cunotin(elor la locul de munc2 prin care se urmrete s se stabileasc dac standardul ateptat de la anga3at se aplic efectiv &n munca sa. Indiferent de tipul de formare2 actualmente e9ista un acord generalizat &n ceea ce priveste necesitatea stimulrii ac(iunilor de formare &n cadrul &ntreprinderilor2 aceasta constituind o investitie pe termen lung. /u toate acestea2 &ntreprinderile nu aloc fonduri pentru formare2 iar un numar mare dintre acestea nu realizeaz ac(iuni de formare. 8ceast situa(ie este generat de anumi(i 2actori: 6 adeseori formarea este considerat ca neesen(ial pentru &ntreprindereC 6 &n perioade de criz economic2 reducerea costurilor unei organiza(ii vizeaz prioritar bugetul pentru formare2 consider,nd formarea drept un lu9 pe care nu i6l pot permite &n perioade de dificultateC 6 lipsa aspectelor practice i a eficien(ei multor ac(iuni de formare. <.:. Metode de 2or.are /i -er2ec,ionare a -ersona3030i ". Metode didactice 0ti3izate =n 2or.area /i -er2ec,ionarea -ersona3030i /alitatea formrii i perfec(ionrii personalului organiza(iei depinde &ntr6o propor(ie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. 5n func(ie de con(inutul lor2 de calit(ile pe care le solicit cu precdere participan(ilor la procesul de &nv(m,nt2 metodele didactice se divid &n dou cate1orii -rinci-a3eE 6 clasiceC

22

6 moderne sau active. Metode3e didactice c3asice. %ai frecvent utilizate sunt prelegerile sau e9punerile i seminariile. /aracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotin(e i asupra &nsuirii acestora. *eci2 se are &n vedere2 &n principal2 doar componenta cunotine a poten(ialului uman2 ignor,nd &n bun msur componentele aptitudini2 deprinderile i comportamentele care2 de fapt2 condi(ioneaz decisiv eficacitatea muncii &n cadrul societ(ilor comerciale i regiilor de stat. Metode3e didactice .oderne sau active se a9eaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini2 deprinderi i comportamente solicit,nd cu prioritate capacitatea de analiz2 puterea de sintez2 abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor2 formarea de stereotipuri dinamice &n legtur cu utilizarea unor metode2 dezvoltarea capacit(ii de a opera(ionaliza sarcini2 metode etc. 5ntre metodele active semnalm caz03, si.03area .ana1eria3+, .etoda inciden,ei, 9aterii3e de teste Investiga(iile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i perfec(ionare a personalului2 a utilizrii metodelor active crete c,nd se au &n vedere mai multe e3e.enteE 6 con(inutul programelor este str,ns legat de munca participan(ilor din firm &n condi(iile actuale ale tranzi(iei la economia de pia(C 6 problemele abordate intereseaz i efii ierar0ici i subordona(ii participan(ilorC 6 participan(ii la programe dispun2 &n cadrul organiza(iei2 de libertatea i competen(a de a utiliza cunotin(ele2 deprinderile i aptitudinile dob,nditeC 6 participan(ii sesizeaz e9isten(a unor rela(ii &ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac parteC

23

6 personalul participant la programele de formare i perfec(ionare ob(ine satisfac(ii &n munca curent2 ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotin(e i metode. Kuarea &n considerare a acestor elemente de managementul superior al organiza(iei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil at,t derularea &n condi(ii superioare a formrii i perfec(ionrii personalului2 c,t i creterea competitivit(ii firmei. /u e9cep(ia prelegerii2 toate celelalte metode prezentate mai sus sunt metode active ce se a9eaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini2 deprinderi i comportamente solicit,nd cu prioritate capacitatea de analiz2 puterea de sintez2 abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor. 'ste bine cunoscut din practic de ctre toata lumea c la 2ir.e3e .ici si .iA3ocii, &ntreprinztorii6manageri realizeaz personal cele mai multe activit(i ale firmei sau supraveg0eaz direct realizarea acestor activit(i. 8stfel ei2 &n multe cazuri2 &i asum direct responsabilitatea pentru instruirea anga3a(ilor i &i &nva( metodele preferate de a realiza anumite lucruri. Pregtirea angajailor n I bazate pe intuiie i e"perien# Pregtirea resurselor umane este direct proporional cu mrimea ntreprinderii mici i mijlocii, regua fiind$ %dimensiuni mici!formare redus=. )ormarea ar trebui s fie un proces continuu2 i nu o ac(iune spontan. '9ist multe situa(ii &n care firmele i2 &n special2 &ntreprinderile mici i mi3locii nu planific i nu coreleaz ac(iunile de formare pe care le realizeaz cu obiectivele organiza(ionale2 ci le improvizeaz. 5n general2 ma3oritatea &ntreprinderilor mici i mi3locii trec peste etapa de identificare a nevoilor de formare2 ac0izi(ionnd direct programele de formare2 consider,nd ca aceast ac(iune consum timp i bani. 'ste foarte !uri are de multe ori un caracter informal i se realizeaz direct la locul de munc prin metode improvizate,

2"

uor s desfori o ac(iune de formare nepregatit2 dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale. Instruirea este adeseori perceput ca un lu9 nepermis care implic nu numai onorarii pentru cursuri2 ci i un cost al muncii neproductive. 5n ceea ce privete formarea ntreprinztorilor!manageri lucrurile stau &n felul urmtorE acetia sunt adeseori profesioniti autorealiza(i2 oameni care au &nv(at din e9perien( i care au o intuitie special privind conducerea &ntreprinderii. 5n general2 ei nu sunt &nclina(i ctre formare teoretic. %ai mult2 instruirea &n afara &ntreprinderii este adeseori apreciat de ctre ei ca fiind mai putin util i2 &ntr6un el2 ca un mi3loc de pierdere a controlului asupra informa(iei i managementului firmei. 5n acelai timp2 managerii &ntreprinderilor mici i mi3locii admit2 &n particular2 lipsa aspectelor care pot fi rezolvate prin formare2 dar nu recunosc aceste lucruri &n public. 5i arat interesul de a participa la cursuri sau activit(i de formare2 dar resping sistemele conven(ionale de perfec(ionare i pun la &ndoial ofertele de formare centru c aceste cursuri implic anumite costuri :costuri financiare sau de oportunitate;. '9per(ii au a3uns &n general la concluzia c firmele mici nu prea au acces la training compar,ndu6le cu firmele mari. StoreA i Lest0ead :1## ; afirma c apare o rela(ie liniar &ntre mrimea firmei i gradul de dezvoltare a structurii formale de training. *ificult(ile legate de training sunt comentate &n ma3oritatea studiilor privind I%%6urile. MollidaA :1##$;2 de e9emplu2 a condus o serie de studii de caz &n I%%6uri. 8 a3uns la concluzia c training6ul este foarte limitat &n toate firmele pe care le6a studiat. %ac%a0on i %urp0A :1###; au observat ca I !urile fac rareori analiza cerinelor de instruire formal i nu au nici un fel de mod de abordare sistematic a instruirii# Instruirea este adeseori perceput ca un lu"

2$

nepermis care implic nu numai onorarii pentru cursuri, ci i un cost al muncii neproductive&&. 5ntreprinztorii au argumentat c instruirea are ca rezultat personalul de &nalt calificare2 &n opozi(ie cu for(a de munc multicalificat necesar pentru a face fa( naturii e9trem de fle9ibile a slu3belor. Prin contrast2 MornsbA i NuratJo:1##.; au raportat folosirea unei variet(i de metode de instruire la firmele mici2 instruirea la locul de munc fiind metoda predominant. Ka firmele mici2 &ntreprinztorii6manageri realizeaz personal cele mai multe activitati ale firmei sau supraveg0eaz direct realizarea acestor activit(i :Gimmons 1###;. 8stfel2 ei &i asum direct responsabilitatea pentru instruirea anga3a(ilor i &i &nva( metodele preferate de a realiza anumite lucruri. 5n studiul cercettorilor australieni NoteA i Slade :2..$;2 se arat c pregatirea la locul de munc este metoda predominant folosit n intreprinderile mici i mijlocii i c alte metode castig importan pe masur ce firma se dezvolt, mai ales la nivel managerial# +ezultatele studiului mai relev faptul c se pune accent mai mare pe perfec(ionarea staff6ului managerial i c instruirea staff6ului operativ este &ncredin(at managerilor de nivel mediu2 pe masur ce firmele se dezvolt.12

11 12

OOO.biblioteca.ase.ro OOO.biblioteca.ase.ro

26

G. Metode 0ti3izate =n -ro1ra.e3e de 2or.are /i -er2ec,ionare a -ersona3030i1: Nr. crt 1. Metoda Prelegerea Caracterizare Graditional 6 Permite transmiterea de cunotin(e si concluzii verificate 6 8titudine pasiv2 de recep(ionare a mesa3elor transmise Graditional i concomitent activ 6 /reaz posibilitatea participrii active a membrilor grupului 8ctiv 6 Permite efectuarea unui sc0imb de idei &ntre specialitii care anim dezbaterea i participan(i 8ctiv 6 Bfer participan(ilor spre dezbatere o situa(ie real2 prezentat deliberat far multe detalii semnificative care ar servi &n(elegerii ei depline 6 Incit la comunicare 6 *ezvolt perspicacitatea2 capacitatea de sesizare a detaliilor necesare &ntelegerii situa(iei i reconstituirii acesteia. 6 /onst &n prezentarea unei situa(ii comple9e cu multe determinri2 participan(ii trebuind s sesizeze probleme >din planul secundar= i >din planul ter(iar= al situa(iei2 care pot constitui semnale deocamdat vagi ale unor viitoare dificult(i cu care se va confrunta organiza(ia. 6*ezvoltE capacitatea de sesizare a problemelor

2.

*ezbaterea

3.

Panelul

".

Incidentul

$.

)ormarea sensibilit(ii :sensivitA training;

13

$. Russu, ,orm!re! i per-ec.ion!re! resurselor um!ne, /n O. Nicolescu (coordon!tor), !n!0erii i resursele um!ne, Editur! Economic, Bucureti, &''4, p. 16&1163

discernm,ntul &n aprecierea importan(ei reale a problemelor. 6. Pocul rolurilor :role plaAing; 6 /onst &n asumarea de ctre participan(i a unor roluri :director general2 director comercial2 director te0nic; &n rezolvarea unor situa(ii comple9e generate &ntr6o organiza(ie de apari(ia unor probleme. 6 *ezvolt capacitatea de comunicareC capacitatea de sesizare a problemelor i de gsire a solu(iilor pentru rezolvarea acestoraC abilit(i manageriale. de 6 Bfer participan(ilor spre dezbatere o situa(ie real2 abordat din diferite ung0iuri. 6 *ezvolt capacitatea de comunicareC capacitatea de analiz2 de formulare concis a diferitelor posibilit(i de rezolvare i de argumentare a acestoraC discernm,ntul &n selec(ionarea i interpretarea celor mai semnificative aspecte ale situa(iei. 6 Surprinde situa(ii reale comple9e din organiza(iile economice2 pe care le modeleaza economico6 matematic :modele de simulare a conducerii;. 8re ca obiect ansamblul activit(ii organiza(iei economice2 rela(iile sale e9terioare2 una sau mai multe activit(i sau probleme2 urmrind detalierea p,n la nivel opera(ional a solu(iilor preconizate. 6 Bfera participan(ilor e9erci(ii de tip decizii comple9e2 care pot fi rezolvate manual sau cu a3utorul calculatorului. 6 8re un pronun(at caracter proiectiv. 6 *ezvolt capacitatea de analiz multicriterialC imagina(ia2 capacitatea proiectiv de gasire i detaliere a solu(iilor de rezolvare a unor situa(ii comple9e. 6 'videntiaz realismul i ra(ionalitatea deciziilor luate de participan(i.

Studiul caz

!.

Pocul de &ntreprinder e :proiectul economic;

2!

H. P"RTICU$"RIT!DI PRI(IND "N"$I'" NE(OI$OR DE #ORM"RE )N ROMINI"


*ac din punct de vedere politic etapa de tranzi(ie poate fi considerat &nc0eiat &n +om,nia2 procesul de transformri structurale pe plan economic2 solu(ionarea problemelor sociale care decurg din acestea2 perfec(ionarea mecanismelor democratice2 transformarea mentalit(ii i adaptarea comportamentului la economia de pia( sunt &n plin desfurare. Qarietatea de nevoi de formare determinate de modificrile economice i sociale profunde care au avut loc i care urmeaz s aib loc &n +om,nia nu sunt evaluate corespunztor2 una dintre e9plica(ii fiind faptul c2 la nivelul factorilor de decizie2 dar i al societ(ii &n general2 nu se recunoate &nc importan(a fundamental a formrii pentru depirea problemelor generate de modificrile structurale. *e aceea2 demersul de identificare a necesarului de formare profesional a &nt,mpinat o serie de obstacole2 dintre care cele mai importante sunt urmtoareleE lipsa unor strategii de dezvoltare economic la nivelul sectorului2 ramurilor sau &ntreprinderilorC continuarea procesului de restructurare &n numeroase sectoare2 ramuri i &ntreprinderiC dificultatea cunoaterii realit(ii economice la nivel na(ional2 regional i local2 datorit coe9isten(ei i rela(ionrii dintre sectorul economic formal i informalC situa(ia financiar precar a numeroase &ntreprinderiC subestimarea rolului formrii profesionale continue de ctre factorii de decizieC

2#

nivelul sczut de finan(are a formrii profesionale continueC lipsa de informa(ii privind formarea profesional continu.

5nv(are2 socializare2 testare 2$ de ani

'9plorae 3$ de ani Progres "$ de ani %aturitate $$ de ani

+egres

%en(inere

/retere continu

6$ de ani

+etragere

/ategorii de nevoi Devoi profesionale Devoi personale

*ebutul carierei 6 8c(iune 6 Inovare 6 Specializare 6 %obilitate 6 5ncura3are 6 8utonomie

%i3locul carierei 6 )ormare 6 8plicarea teoriei 6Krgirea e9perien(ei 6 'c0ilibru &n via(

Sf,ritul carierei 6 /onsultan( 6 *esc0idere :spre e9teriorul firmei; 6 Gransmiterea e9perien(ei

3.

6 /ompeti(ie

6 +ezisten(a la 6 *etaare de firm stres 6 Siguran( 6 Qalori familiale

#i10ra J.1 E*o30,ia *ie,ii, carierei /i ne*oi3or S0rsa: 1. %artorA2 *. /rozet2 o-. cit.

7. E("$U"RE" NE(OI$OR DE INSTRUIREK#ORM"RE

/a urmare a procesului accelerat al globalizrii economiei la nivel mondial2 nu e9ist organiza(ie care s nu investeasc fonduri considerabile &n pregtire-formarea anga3a(ilor si2 ca o premis pentru ob(inerea de performan(e i creterea productivit(ii. %ai mult2 e9ist corpora(ii care2 pe l,ng programele de formare profesional cuprinse &n politica de instruire i perfec(ionare profesional la nivel de organiza(ie2 ofer anga3a(ilor i programe de dezvoltare personal &n care acetia pot c,tiga deprinderi2 e9perin( util i beneficii >nemsurate= pentru ei i companie cum ar fi &ncredere &n sine i &n propriile abilit(i2 precum i loialitatea fa( de companie. 'valuarea nevoilor de instruire-formare a anga3a(ilor se constitue intr6 un prim pas &n elaborarea unui program de pregtire care &i propune s vin &n &nt,mpinarea acestora2 s intensifice investi(iile firmei &n resursele umane i s gseasc modalitatea de motivare a participrii la activit(ile de formare i de facilitare a accesului la &nv(are1".
1"

Palo +. <Puncte de referin( &n elaborarea programelor de formare a adul(ilor=2 +evista de psi0ologie aplicat2 3 :3;2 pag. 3 6""2 2..1

31

B nevoie de instruire apare ca o discrepan( &ntre o stare actual i un standard dorit2 adic &ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie2 discrepan( ce poate fi eliminat-depit prin instruire si activit(i educa(ionale. Pentru a surprinde c,t mai bine nevoile de instruire-formare a anga3a(ilor2 devin astfel necesare E "na3iza or1aniza,iei &n interiorul creia va fi derulat programul de formare pentru a fi &n concordan( cu realitatea organiza(ional creia i se adreseaz. /unoaterea realit(ii organiza(ionale implic o e9aminare a scopurilor i obiectivelor acesteia2 a resurselor fizice i umane de care dispune i pe care le poate mobiliza2 precum i de mediul-climatul &n care anga3atul este nevoit s desfoare activitatea. "na3iza -ost030i devine necesar pentru determinarea obiectivelor &n termeni de performan(e standard pentru cunotin(ele2 deprinderile i atitudinile esen(iale &mplinirii sarcinilor i presupune 2 etape E &#descrierea postului care ofer informa(ii despre scopul2 obiectivele2 &ndatoririle2 activit(ile i responsabilit(ile postului respectiv i '#specificarea postului prin care sunt detaliate atributele i calit(ile personale asociate cu performan(a la locul de munc :e9perien(2 deprinderi2 aptitudini2 calificri;.
Dez*o3tarea unor programme de formare care s nu negli3eze

persoanele cruia se adreseaz C &n aceste condi(ii apar dou situa(ii &# programul se adreseaz persoanelor care deja ocup un post n cadrul organizaiei situa(ie care impune o analiz -evaluare a performan(elor2 pentru a determina diferen(ele dintre ceea ce face subiectul i ce ar trebui sa fac i '# programe care se adreseaz persoanelor ce trebuiesc pregtite pentru un

32

anumit post ceea ce presupune o analiz a acestui grup (int2 cu tot ce implic el.1$ /unoscut fiind faptul c trebuin(ele de &nv(are-formare eviden(iaz acele discrepan(e dintre nivelul actual al cunotin(elor2 deprinderilor2 aptitudinilor sau atitudinilor i standardul dorit2 procesul de identificare a acestora urmrete s indice acele domenii &n care o &nv(are suplimentar poate &mbunt(i nivelul cunotin(elor sau deprinderilor i implicit2 performan(ele persoanei. 'valuarea nevoilor nu trebuie considerat ca o e9aminare sau ca o 3udecare2 ci ca un process care sugereaz necesitatea unei educa(ii adi(ionale &ntr6o anumit direc(ie2 fr 3udec(i implicite sau e9plicite privind abilitatea individului de a rezolva o sarcin. Sunt identificate i evaluate nevoi-trebuin(e pentru a putea &mbunt(i performan(ele2 dar i pentru a completa competen(ele unei persoane sau ale unui grup. 'valuarea nevoilor nu trebuie confundat &ns cu determinarea competen(elor cand se urmrete dac anumite abilit(i sunt prezente la o persoan i6i asigur acesteia baza necesar rezolvrii diverselor situa(ii-sarcini. 'valuarea performan(elor este forma cea mai laborioas i costisitoare de evaluare a nevoilor de formare. *intre metodele utilizate &n diagnosticarea nevoilor de formare cu precdere atunci c,nd se dorete ob(inerea unei imagini generale2 a unei perspective de ansamblu asupra acestora amintim E autoevaluarea2 focus6 grupul2 grupul nominal2 metoda *elp0i2 persoanele c0eie2 supervizorii i anc0eta pe baz de c0estioner care are un statut aparte2 dat fiind

1$

Palo +. <Identificarea trebuin(elor de &nv(are 6 parte a planificrii programului de pregtire-formare=2 +evista de psi0ologie aplicat2 ":2;2 2..3

33

comple9itatea ei2 i care este folosit at,t &n evaluarea de nevoi c,t i &n evaluarea de performan(e16. (utoevaluarea furnizeaz informa(ii despre percep(ia individului asupra propriilor nevoi de &nv(are2 indic,nd &n aceli timp i un anumit nivel de interes &ntr6un domeniu dat C etoda focus!grup permite obtinerea de date primare i subiective la nivelul unei sec(iuni de anga3a(i2 cu 6612 participan(i la o discu(ie structurat2 av,nd o tent informal i fiind condus de un facilitator C etoda grupului nominal permite ob(inerea de rspunsuri &n scris i apoi discutarea i ierar0izarea lor &n func(ie de gradul de importan( C etoda )elphi urmrete surprinderea unor perspective multiple asupra trebuin(elor2 iar datele ob(inute se bazeaz mai degrab pe opinii dec,t pe fapte2 nota de subiectivitate fiind unul din dezavanta3ele acestei metode C etoda supervizorilor const &n evalurile fcute de acetia pentru a constata nevoile educa(ionale legate de activitatea desfurat de o persoan. B astfel de evaluare se constitue si ea &ntr6un prim pas &n identificarea at,t a nevoilor individuale c,t i ale grupului2 c0iar dac uneori poate fi influen(at de rela(iile personale sau de opiniile celorlal(i C (ncheta bazat pe chestionar sau interviu furnizeaz informa(ii valoroase despre interesele2 percep(iile i preferin(ele unei persoane sau unor grupuri de persoane2 aceasta cosntituiindu6se &n una din metodele care ofer posibilitatea identificrii nevoilor
16

?olt@n 1og@t0A2 <%anual de psi0ologia muncii i organiza(ional=2 pag.11#2 'd. Polirom2 Iai2 2.."

3"

de formare i a nivelului de performan(e atins &n activitatea prestat. Solicitarea anga3a(ilor s completeze c0etionare pentru descrierea sarcinilor corespunztoare posturilor lor este o metoda util de a ob(ine informa(ii pentru analiza muncii dar i pentru identificarea nevoii de perfec(ionare a personalului i de formare profesional. 7nele c0estionare sunt liste de sarcini riguros structurate2 &n care se cer doar bifarea itemilor ce corespund postului ocupat de anga3at i2 eventual2 precizarea timpului mediu pentru realizarea fiecrei sarcini &n parte. Ka cealalt e9trem se regsesc c0estionarele cu &ntrebri desc0ise2 care &i cer practic anga3atului s descrie principalele sarcini corespunztoare postului care &l ocup. In practic2 cel mai bun c0estionar este o cale &ntre aceste e9treme2 care s con(in at,t &ntrebri desc0ise c,t i &ntrebri &nc0ise. /0estionarul este o metod rapid i eficient de a ob(ine informa(ii de la un numar foarte mare de anga3a(i2 dar elaborarea i testarea unui c0estionar se poate dovedi un proces costisitor i &ndelungat.

3$

CLESTION"R
Pe msura ce compania noastra crete2 se sc0imb i face fa( la noi provocri2 recunoatem importan(a satisfac(iei anga3a(ilor notri la locul de munca. 8cest c0estionar este anonim si rspunsul dumneavoastr va fi pstrat confiden(ial. %ul(umim pentru suportul acordat. 5ntregul c0estionar va dura apro9imativ 1. minute.

1.5n general2 c,t sunte(i de mul(umit relativ la training6ul pe care l6a(i primit pentru pozi(ia dumneavoastr curentF
a) Foarte mulumit b) Destul de mulumit c) Neutru d) Destul de nemulumit e) Foarte nemulumit

2.Q rugm specifica(i dac sunte(i de acord cu urmtoarele afirma(ii


a)Complet de acord In meseria mea, este usor sa aplic trainingul pe care il primesc Sunt posibilitati pentru mine sa lucrez cu persoane bine pregatite si sa invat de la ele Sunt posibilitati pentru mine sa particip si la cursuri care nu tin de job-ul meu curent !ista oportunitati de dezvoltare a carierei in cadrul companiei Sunt incurajat sa-mi dezvolt cariera b) Partial de acord c)Neutru d)Dezacord partial e)Dezacord total

3.5n ce domenii a(i dori s primi(i training &n viitorul apropiatF


"anzari Programare
Comunicare #imbi straine $ar%eting Negociere Conducere&management 'lt domeniu (va rugam speci)icati)

36

".8nga3a(ii au i alte resurse :&n afar de managerii &n interiorul companiei; pentru consultan( &n ceea ce privete posibilit(ile de promovare i dezvoltarea carierei.
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

$./ursurile i posibilit(ile de dezvoltare a carierei sunt &n str,ns legtur cu direc(ia strategic a companiei.
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

6.8nga3a(ii cunosc pozi(ia companiei privind posibilit(ile de promovare.


a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

.Pozi(ia companiei privind posibilit(ile de promovare este credibil &n r,ndul anga3a(ilor i nu este contrazis de ac(iunile recente ale conducerii
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

!.8nga3a(ii tiu care meserii sunt necesare &n companie &n urmtorii ani
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

#.Strategia companiei este comunicat permanent anga3a(ilor prin comunicri speciale privind dezvoltarea carierei.

a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

1..8nga3a(ii sunt &n permanen( &ncura3a(i s6i &mprteasc cunotin(ele cu colegii.


a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

11.Qa rugm men(iona(i nivelul de satisfac(ie pe care &l ave(i in legtur cu urmtoarele aspecteE
Foarte mulumit )orturile +e)ului direct de a va identi)ica punctele )orte +i punctele slabe Calitatea iniierii +i training-ul primit pentru poziia curenta pe care o avei ,n cadrul companiei S)aturile pe care le primii ,n momentul de )a- de la colegi mai e!perimentai 'jutorul conducerii la e)orturile dumneavoastr- de a va ,mbun-t-i punctele slabe Procesul identi)ic-rii candidailor pentru poziiile libere din departament "izibilitatea pentru conducerea superioara companiei Posibilit-i de participare la cursuri Posibilit-i de promovare Destul de mulumit Neutru Destul de nemulumit Foarte nemulumit

12.Per total2 c,t sunte(i de mul(umit &n legtur cu cariera dumneavoastr &n cadrul companiei noastreF
a) Foarte mulumit b) Destul de mulumit c) Neutru d) Destul de nemulumit e) Foarte nemulumit

13./unoate(i obiectivele ec0ipei dvs. i ale organiza(iei i ce contribu(ie se ateapt din partea dvs. pentru a le putea atinge.

3!

a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

1".Rti(i ce ar trebui s realiza(i dvs.2 ec0ipa dvs. i organiza(ia ca urmare a activit(ilor de instruire i dezvoltare.
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

1$./onsidera(i c to(i anga3a(ii se bucur de acces corect i corespunztor la spri3inul de care au nevoie i c e9ist oportunit(i egale de instruire i dezvoltare pentru fiecareF
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

16.*irectorul dvs. este eficient &n conducerea2 administrarea i dezvoltarea dvs.


a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

1 .'ste recunoscut i apreciat contribu(ia dvs. &n cadrul organiza(iei


a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

1!.Decesit(ile de instruire i dezvoltare v sunt satisfcute de oferta companiei.


a) Complet de acord b) Parial de acord

3#

c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

1#.8(i &n(eles cum instruirea i dezvoltarea au &mbunt(it rezultatele dvs.2 ale ec0ipei dvs. i ale organiza(iei.
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

2..Se aduc &mbunt(iri modului &n care organiza(ia &i conduce i dezvolt personalul anga3at.
a) Complet de acord b) Parial de acord c) Neutru d) Parial dezacord e) *otal dezacord

21./are sunt sugestiile dumneavoastr pentru a &mbunt(i situa(iaF


.............................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................

".