CASO Mc Donalds

I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compaa
1.3 Mc Donalds Lder de mercado
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
Claves competitivas del xito
Estrategias empleadas
Administracin de la calidad total
Crecimiento e Inversin en Argentina
Localizacin de la empresa
2.2 ANLISIS DE LAS FUERAS COMPETITIVAS:
Proveedores
FRANCHISING
Competencia
Competidores potenciales
Clientes
2.! CADENA DE VALOR
2." ANLISIS FODA
2.# DESARROLLO $ COMERCIALIACI%N DE PRODUCTO
2.& POL'TICA DE PRECIOS EN MC DONALD(S:
2.) POL'TICA DE PROMOCI%N EN MC DONALD(S:
Publicidad
III RESPONSA*ILIDAD SOCIAL +MAR,ETING SOCIAL DE LA EMPRESA-:
Compromiso social
IV RESPONSA*ILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
Men
V ENDOMAR,ETING +MAR,ETING INTERNO DE LA EMPRESA-
VI MCDONALD.S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AM*IENTE:
Marketing verde
Logros Ecolgicos
VII FINANAS DE LA EMPRESA:
Resultados Globales de McDonald
Ventas
Locales en el mundo
Grafico n 1: ventas y locales
Cuadro n 2: retorno de la inversin
Cuadro n 3: Ingresos netos
CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MAR,ETING $ VENTAS
I/ METODOLOG'A DE LA INVESTIGACI%N EMPLEADA
/ FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
/I CONCLUSI%N
/II ANE/OS
I. R0s120n 030c1456o:
In47od1cc58n:
Queda claro que 0l s0c4o7 d0 la co25da 79:5da a6an;a s5n <70no 0n 4odo 0l 21ndo= dond0 cada 02:70sa >1sca 1n ?10co
0n 0l 207cado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es bsicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos
de cada pas, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en da el "Big Mac", hamburguesa ms
famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en comn los habitantes del planeta.
@oA nos 4oca a:70nd07 d0 Mc Donalds= de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original
(USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relacin
entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueseras en lder en el
mundo.
AlB1nos da4os 5n4070san40s:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al ao
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada da
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Milln y medio de empleados
-La elaboracin del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonren al cliente
-El cliente es atendido en un mximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los nios de todo el mundo.
Pues bien, detrs de cada cajita hay muchas horas de investigacin para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds 450nd0 a la :07<0cc58n 0n s1 s0B20n4o.
1.1 La E2:70sa:
McDonalds es mundialmente reconocido, tanto por ser una organizacin comercial de alta calidad, como por ser una de las
mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del xito de McDonalds es tener una base muy firme de personas: S1s
F7anC15c5ados. +V07 <7anC15c5as-
McDonalds y sus Franquiciados constituyen la organizacin ms importante en Locales de Comida de Servicio Rpido
En Argentina, el primer local de McDonalds lleg a travs de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de
Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos aos, atravesando numerosos planes econmicos y cambios de
moneda, llegaron a 1999 con ms de 164 puntos de venta en todo el pas. Su experiencia en el reclutamiento, la seleccin y la
formacin de Franquiciados calificados, as como la relacin de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido
factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. @5s4o75a d0 la co2:aDEa:
El primer local en la historia del servicio rpido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San
Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva direccin al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta
velocidad, y a dems modernizaron el sistema de la poca: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un men limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el xito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de
la mquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visit a los hermanos McDonald en
1954. Les propuso abrir ms lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inaugur el primer local de la Corporacin a cargo de Ray Kroc. Entre la dcada de los '50 y los '60, el
visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofa operativa del Sistema McDonald's: Cal5dad= S0765c5o=
L52:50;a A Valo7.
En la actualidad son ms de 26.000 establecimientos, 126 los pases en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los
Arcos Dorados, y adems venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su xito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo ms rentable de Estados Unidos desde hace
10 aos. Y esta creciendo rpidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por da en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un men estndar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se
ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses.
En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canad, el men incluye queso, verduras,
salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los mens de los pases rabes se cumplen las
leyes islmicas de preparacin de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher juda, en el cual no se sirven productos
lcteos.
1.3. McDonald.s: FlEd07 d0l 207cadoG
Las ltimas encuestas sobre imagen y percepcin de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonalds entre
las 10 primeras empresas del mercado local y lder absoluto en su categora.
En el ranking de Las 200 marcas ms admiradas realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarn el 12/12/99, McDonalds
aparece en el 7 puesto y en primer lugar entre las marcas de la categora de servicio rpido de comidas.
La revista Negocios public en su edicin de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratgico de
Negocios Alberto Wilensky titulado Las 100 mejores empresas, en donde McDonalds ocupa el 8 lugar y el primero en su
categora.
Como lo muestran las distintas categoras de las 0nc10s4as :1>l5cadas:
#1 en servicio de comidas rpidas y nica entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categoras Atencin al Cliente y tica Comercial
#1 en servicio de comidas rpidas y nica entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categoras: Calidad de productos y/o servicios, Atencin al Cliente, Poltica de precios, Honestidad y
Transparencia, Trayectoria,
HM5 c10s45ona250n4o s17B0 a :a7457 d0 co2o 0s :os5>l0 C10 1na co2>5nac58n d0 c1a47o 0l020n4os loB70 C10 1nas
can45nas d5s:07sas :o7 Cal5<o7n5a d0l S17 s0 47ans<o720n 0n 20nos d0 !I aDos 0n 1na B7an 02:70sa H. RaA ,7oc.
1.4 EL RESPONSA*LE DE ESTE LOGRO
RaA ,7oc= un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, despus de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un
da un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jams haba odo hablar.
A raz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. All fue donde observ la multitud que
entraba y sala de aquel pequeo negocio de los hermanos McDonald, que vendan hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que all se
serva era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Despus de varias conversaciones con los exitosos
hermanos, acord, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc deba cobrar el 1,9% de
los ingresos netos de cada concesin y la cuarta parte de sus ingresos pasara a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonalds cerca de la carretera de Des Plaines, en un
suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abri. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la
Posibilidad de ir a un Mc Donald's y poder alimentarse rpidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este xito, se extendi por las carreteras ms importantes del centro de Norteamrica. Al cabo de cinco aos, los
restaurantes tenan un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dlares. Pese al auge de su negocio, Kroc se senta
insatisfecho. l quera ser el nico propietario de una cadena de restaurantes rpidos. Y es as como en 1960 consigue su objetivo
por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las dcadas del '60 y del '70, fue tratar de incrementar las
operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar l numero de personas que podran ser alimentadas al mismo
tiempo, agreg al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimul las ventas en los
establecimientos situados en ciudades donde el nmero de Propietarios de automviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios
tenan que seguir cursos muy exigentes en la McDonald's Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la l52:50;a en cada establecimiento: el piso deba estar siempre mas limpio y para ello deba ser
lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar l mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un da,
en un local de Montana descubri un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodill y
personalmente lo arranc. A Este negocio en menos de 20 aos se convertira en el "grande de la hamburguesa con un nivel de
facturacin de 12 Mil Millones de dlares en todo el mundo y utilidades de ms de cuatrocientos millones de dlares.
II. C107:o P75nc5:al:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonald's comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se
contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaa para realizar estudios de mercado y as analizar la
viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidi que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar
adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien haba encabezado el Proyecto de
la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permiti instalarse, se uni a Pryor para dirigir el Proyecto
argentino.
Se instalaron en 1986 despus de haber ingresado con xito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Ac en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clsicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El xito les
era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente `. Pero carnvoro, con la empanada
regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro ms tarde en San Isidro. Ambos locales con
la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por da respectivamente, y de dar empleo a ms de, 500 personas en conjunto.
Los dos hombres han abierto cadenas independientes a travs de dos 3o5n4 60n4170 con la empresa madre, donde ellos controlan
el 51% de las acciones: ste es el esquema clsico mediante el cual McDonald's se instala en el exterior. (ver rgimen de
franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al pas un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de :7o600do70s:
desde los frigorficos hasta los lcteos y los envasadores plsticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y
capacidad de produccin de estos proveedores argentinos para poder mantener el estndar universal que exige la empresa. Pero a
veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les venda materias primas para uno de sus productos
Principales: las papas fritas; entonces McDonald's les envi un cargamento de semillas de Russet Idaho Potatoes" desde los
EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorfico Ro de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su
produccin de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un da en que slo van a vender
hamburguesas a McDonald's. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversin de tres
millones y medio de dlares podra ser el lugar de comida rpida ms grande del mundo. Actualmente, con 172 locales,
McDonald's ya se instal en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratgicos como La Plata y Mar del Plata),
Mendoza, Crdoba, Santa F, Tucumn, Neuquen y Entre Ros (Paran.
Buscando estar siempre en donde estn sus clientes, McDonalds inaugur su local, en abril de 1999, en un edificio histrico
ubicado frente al Obelisco, smbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las ms mticas esquinas porteas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonald's tener excelentes antecedentes acadmicos. Mucho menos de la mitad de
los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educacin universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la
lealtad, la dedicacin y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan
como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas no es falso. Segn Pryor, en las oficinas centrales no
existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si est trabajando. Si no est Ocupado,
seguramente lo va a invitar a Pasar". Tambin agrega: " ... El tro que conforma la cabeza de McDonald's, el presidente, el gerente
general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas la peluquera, porque siempre estn dispuestos a charlar....
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han
sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de ms experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena.
Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayora, ste es su primer trabajo y slo pueden
mantenerlo gracias a la poltica de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicacin: en McDonald's existe un buzn de buenas ideas, la
posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas annimas y cada tres meses
hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rpido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos
propios de publicidad, con un centro de investigacin alimentaria nica, con alta tecnologa, adaptndose al gusto cambiante de la
gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jvenes universitarios.
Al principio se temi que los jvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando
hamburguesas y cargando tachos de basura. Martn Reynal, 26 aos, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos
nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baos, no sintieron ningn prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su
cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cules son las
frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado est contento, sabr transmitir su satisfaccin al consumidor. El consumidor
argentino est vido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles 'gracias por haber venido' ......
A pesar de este contexto informal, McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rgido. Existen reglas especficas
para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben frer las
papas. Todos estos mtodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados
trabajan dentro de un ambiente cmodo, donde se premia la innovacin y la creatividad. Por ejemplo: adems de servir los tpicos
pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina tambin vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, adems de los milk
shakes de chocolate y vainilla, los McDonald's tambin vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fcil innovar de esta
forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un
proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa. (Ver ENDOMARKETING).
FLa @a2>17B10sa s0 ad10Do d0 n10s47a c1l417aG:
Algunos las comen porque es ms econmico, otros por practicidad, y tambin estn los fanticos que las prefieren completsimas.
La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un smbolo de
nuestra cultura. Algo est cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaos con las sabrossimas hamburguesas ( hasta el
momento eran riqusimas, teniendo en cuenta que eran las nicas) con las clsicas Frenys. Pero un da lleg a la Argentina un tal
Mc Donalds y no tena solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, adems haba un espacio exclusivo para que los
chicos puedan jugar acompaados de la Cajita Feliz y gener un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rpido, es
barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos
ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, despus panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a
hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando lleg la onda Light apareci el cheff y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero lleg Burger King y despus Wendys.
Burger, lentamente con su Whopper empez a atraer a nuestros estmagos y quiso diferenciarse explicndonos que las
hamburguesas son a la parrilla. Despus desafi a los tradicionales combos ofrecindonos aros de cebolla en lugar de papas
fritas. Mientras que la gente de Wendys no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos venda Ronald y
Burger a un 30 % ms caras.
Y todos queran disfrutar de este xito del american dream en nuestro pas. Primero lleg la antiqusima cadena Hard Rock, ms
all que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometindonos un ambiente agradable, msica bastante
fuerte (a veces bandas en vivo) y un men tpicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Despus lleg T.G.I Fridays instalndose en Puerto Madero con la misma frmula exitosa que en Estados Unidos: msica + men
bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecan Hamburguesas pero no tan fast ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones:
World Sport Caf, Henry J. Beans, Spell Caf, Kansas y muchsimos ms restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la
atencin terminar cenando un Sbado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. Y por qu
no terminar tomndonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
Moscato, pizza y fain? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un smbolo de los jvenes y dej de
ser solamente una albndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinnimo de encuentros, amigos y diversin.
Quin hubiera dicho esto hace 20 aos ???!!!!!!
Cla60s co2:045456as d0l JK54o:
D0<5n5c58n d0 s1 n0Boc5o:
Son un men limitado de alimentos de preparacin rpida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rpido y preciso, buen precio,
atencin excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
M5s58n:
Servir con rapidez un men limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
V5s58n 02:70sa75al:
Dominar la industria global de servicios alimenticios, a travs de la satisfaccin del cliente.
Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
Promover la innovacin y creatividad.
Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
O>30456o co7:o7a456o:
Lograr el 100% de la satisfaccin total del cliente todos los das en cada restaurante.
M04as co7:o7a456as:
Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
Contribuir social y econmicamente con los pases, para alcanzar la satisfaccin del 100% de la clientela.
Ma:a d0 :os5c5ona250n4o d0 Mc Donald(s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
L Es47a40B5as :a7a la Fdo25nac58n Blo>alG:
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominacin global". Dice que la "visin de McDonald
es dominar la industria global del servicio de alimentacin. La dominacin global significa fijar el estndar de funcionamiento por
satisfaccin de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de
la ejecucin ".
Es47a40B5as co2:045456as B0nJ75cas 145l5;adas:
Mc Donalds aplica la misma estrategia competitiva en todos los pases: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo
mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
L5d07a;Bo 4o4al 0n D5<070nc5ac58n: mas por el mismo pecio. La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando
caractersticas percibidas como nicas e importantes por los consumidores.
Su participacin en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
McDonalds igualmente realiza actividades de valor de la manera ms eficiente posible de manera de reducir costos operativos,
incrementndose as sus beneficios.
Es47a40B5as al407na456as 145l5;adas :o7 McDonald(s:
Es47a40B5as d0 5n40B7ac58n:
1. Integracin hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integracin hacia atrs: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando as sus actividades y logrando
ambos beneficiase con ello.
Es47a40B5as 5n40ns56as:
1. Penetracin de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades
promocinales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Es47a40B5as :a7a 0l c70c5250n4o:
E30c1c58n: sus planes se basan en la satisfaccin total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra
entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
EK:ans58n: la empresa, expande sus productos, de la lnea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que
l publico desea, y descartando lo que l publico le desagrada.
EK40ns58n: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovacin y
desarrollo de nuevos negocios.
Ad25n5s47ac58n d0 cal5dad 4o4al:
La mxima prioridad de McDonalds es la seguridad de sus clientes, slo usan productos y materias primas que cumplen con los
ms estrictos estndares de calidad y seguridad que estn testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno,
como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).

Local5;ac58n d0 la 02:70sa:
Mc Donalds necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco
pobladas; an as estn apareciendo establecimientos con un diseo adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANLISIS DE LAS FUERAS COMPETITIVAS:
McDonald's solo ser efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing),
franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
P7o600do70s:
La poltica de McDonald's con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y
mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estndares de calidad de la compaa. En 1998,
McDonald's compr bienes y servicios por ms de 100 millones de dlares, provistos en su mayora por
empresas nacionales.
McDonald's hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad
de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de
panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200
toneladas de papas.
El 87% de los productos bsicos del men McDonald's -carne, papas, pan, lechuga y helado - son
comprados a empresas argentinas. Este dato no slo confirma la confianza de la empresa en la industria
nacional, sino que reafirma su vocacin por propiciar su crecimiento y expansin.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de produccin (cadena de valor), McDonald's se
compromete a brindar siempre la mxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
O7Ban5;ac58n d0l a>as40c5250n4o d0 los local0s d0 co25das 79:5das 0n A7B0n45na
La empresa Mc Donalds con su expansin en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de
aprovisionamiento, en particular por la instalacin de empresas proveedoras que siguen a su cliente en
su proceso de expansin internacional, como parte del proceso de globalizacin de los mercados. Se
destaca la implantacin de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de
hamburguesas y presta el servicio logstico, con un centro de distribucin que recibe la mercadera de
los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de
produccin justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipacin de 48hs para
recibir el conjunto de la mercadera que ellos combinan y despus comercializan.
McDonalds fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
An40s d0 las co25das 79:5das
Con las co25das 79:5das
Pequeas granjas agrcolas familiares
Fijacin del precio en los mercados abiertos
Produccin bajo una lgica de oferta
Mltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnolgica
Escasos vnculos productor -industria
Grandes empresas agrcolas
Precios establecidos en un contrato
Produccin bajo un lgica de demanda
Menos mercados pero ms especficos
Productos especiales
Alta dependencia tecnolgica
Importantes vnculos productor -industria
McDonald's tiene el compromiso de brindar productos con los ms altos estndares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por
ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prcticas de
Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Crticos) Controles de Microbiologa y Evaluaciones
sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribucin en donde se realiza el control de
recepcin mediante un programa de inspeccin de calidad. All se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los
requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribucin debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores,
garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
FRANC@ISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su
consolidacin, y para mantener los estndares requeridos por McDonald.
McDonalds tiene xito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se
integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonalds concibe el sistema de Franquicias como una autntica asociacin entre un empresario independiente y la Compaa,
cuyo prestigio y experiencia estn reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald(s 450n0 dos 45:os d0 con47a4o con s1s <7anC15c5ados: Con60nc5onal A *.F.L.
1.MF7anC15c5a Con60nc5onal
Inversin total: Entre 450.000 y 540.000 dlares
Capital necesario: 200.000 dlares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dlares
Depsito de Garanta: 10.818 dlares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonalds busca el local y realiza la inversin inmobiliaria y en construccin del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dlares aproximadamente, libres de financiacin, en los bienes muebles (equipo de cocina,
decoracin, rtulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 aos.
2.MF7anC15c5a *FL M*1s5n0ss Fac5l54A L0as0
Para candidatos que, an teniendo una excelente calificacin, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia
convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoracin, rtulos, etc., en la frmula "Business
Facility Lease" (BFL) McDonalds asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al
franquiciado una opcin de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 aos para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opcin de compra, la duracin del contrato se prorroga por un total de 20 aos. La inversin inicial de un
franquiciado BFL es de un mnimo de 51.000 dlares, que deben proceder de recursos propios.
As es como McDonalds ha forjado su xito mundial.
Co2:040nc5a:
McDonalds tambin encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rpida. Tal es el caso de Taco
Bell, Wendys, Burguer King, Lomiton, Kentucky Fred Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que
tratan de aventajar el atractivo men y el rpido servicio de McDonalds. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor
productos con calidad homognea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias,
garantizando el mismo tipo de atencin en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un men estndar y un
servicio rpido. En tal sentido, uno de los ejes de su xito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con
una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculacin con la industria procesadora a travs de rgidas especificaciones,
tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales
insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la produccin primaria.
El crecimiento en nmero de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el
detonante de la entrada y crecimiento de la inversin directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas
de comida rpida en el mbito regional.
Adems, ahora se vende comida rpida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de
servicio.
EK:ans58n d0 las cad0nas d0 co25das 79:5das
McDonalds es un ejemplo paradigmtico de esta expansin, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del
20% y en 1999 stas superaron el 50%. Despus de 20 aos de su inicio se comienza a expandir a Canad y el Caribe, Europa,
Asia -Pacfico y en los ochenta a Amrica del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente
38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
C1ad7o NN1: Evolucin en el nmero de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rpidas. 1986-1999.

Co2:045do70s :o40nc5al0s:
McDonalds Al ser lder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con
recursos humanos, tecnolgicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es
McDonalds.
Cl50n40s +Ta7B04 d0 la 02:70sa-:
Lo constituyen fundamentalmente jvenes de 14 a 25 aos y padres jvenes con un nio de entre 2 y 8 aos de edad. Estos
buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la poblacin, Mc Donalds sostiene particular inters en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor nmero tambin encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al medioda en busca de calidad,
variedad y rapidez. Este tipo de clientes no estn en la "onda" de la estrategia de mc Donalds en la que quieren que sea un lugar
alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
Co2:o74a250n4o d0l cons125do7:
Otro condicionante es, que a medida que l publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonalds, sostiene que los clientes estn mas interesados en el sabor, la comodidad y el
valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren.
Cada miembro de la organizacin pone toda su pasin para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo ms
cmodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estndares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un
ambiente familiar donde nios, jvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonalds posee una clientela fiel de ms de 40 millones de personas por da alrededor del mundo.
Cuando los nios van acompaados por sus padres la decisin de compra recae sobre los propios nios y la compra en s es
realizada por los padres. Sin embargo cuando los nios y jvenes van solos, la decisin de compra y la compra se realiza en el
seno del grupo.
La mayora de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaos, citarse con amigos o
como alternativas a otro tipo de ocio. La estada media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald.s:
McDonalds vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a
mejorar los mtodos de produccin de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y
entregar mayor valor a los clientes.
McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rgido. Existen reglas especficas para hacer todo, desde establecer la
distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben frer las papas. Todos estos mtodos se
encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rpido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente
para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonalds logro diferenciarse de sus competidores a travs de la integracin de su cadena de valor con la de sus proveedores y
de sus compradores, formando as todo un sistema interrelacionada que le permita lograr mximos beneficios.
2.4 An9l5s5s FODA d0 Mc Donald(s:
PUNTOS FUERTES $ PUNTOS DO*ILES + <ac4o70s 5n407nos-:
P P1n4os F10740s:
Imagen corporativa
Rentabilidad
Infraestructura
Personal capacitado
Compaa lder en el sector de la comida rpida.
Alta calidad de "management"
Excelente Tecnologa y diseos.
Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
Gran variedad de mens al consumidor.
Rapidez en el servicio de la comida rpida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de coccin, en tan solo 60 segundos.
Buen sistema de distribucin.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de
consumidor.
P1n4os DJ>5l0s :
Su posicin dominante podra ser cuestionada.
Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensacin de que es ms
sana.
Tardanzas en la atencin en horarios pico.
AMENAAS $ OPORTUNIDADES + <ac4o70s 0K407nos- :
P A20na;as:
Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con ms poder
econmico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan
cometer en el transcurso de penetracin al consumidor.
Productos sustitutos.
Quejas
O:o741n5dad0s:
Adquirir nuevas tecnologas.
Recursos humanos calificados.
Apertura de nuevas sucursales.
Introducir nuevos productos.
2.# DESARROLLO $ COMERCIALIACI%N DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputacin entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo
de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor
numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.& PolE45ca d0 :70c5os 0n Mc Donald(s:
MJ4odos d0 <53ac58n d0 :70c5os 145l5;ados:
Fijacin de precios econmicos: a travs de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
Fijacin de precios segn el valor percibido por los clientes.
TJcn5ca d0 <53ac58n d0 :70c5os :7o2oc58nal0s 02:l0ada:
Descuentos psicolgicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa
u n ahorro psicolgico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, A?o7a: #QR Ahorro: 2$
2.) PolE45ca d0 :7o2oc58n 0n Mc Donald(s:
PU*LICIDAD
McDonalds se gasta bastante ms de 2 billones de dlares al ao en todo el mundo en campaas publicitarias y de promocin, en
un intento por cultivar la imagen de ser una empresa `verde y `cuidadosa en el que adems es divertido comer. Los nios entran
seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal:
nios.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los cdigos de publicidad en cada
pas. Pero otros lo discuten todava ascienden a la explotacin cnica de nios - algunas organizaciones del consumidor estn
llamando para una interdiccin en la publicidad a los nios.
P1n4o d0 65s4a o:os54o7:
McDonaldSs 145l5;a 1na 0s47a40B5a :1>l5c54a75a C10 s0 a:7o60c?a d0 los n5Dos. Las tcnicas publicitarias de McDonald's
estn orientadas cuidadosamente al publico infantil, fcilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se
impulsa a los nios a entrar, lo que constituye una presin enorme para los padres, presin con la que Mc Donald's cuenta para
asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los nios como cmplices inocentes de esta industria.
PROMOCI%N DE ALIMENTOS INSANOS: McDonalds promociona su comida como `nutritiva, pero en realidad no es ms que
comida basura: con altos contenidos de grasa, azcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo est asociada con
un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cncer, diabetes y otras enfermedades. Adems, su comida contiene
muchos aditivos qumicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los nios.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991
McDonalds fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaa, en la que la gente sufri graves
problemas hepticos. Con los modernos mtodos de agricultura y ganadera intensivas, otras enfermedades - asociadas a residuos
qumicos y prcticas artificiales - tambin se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. R0s:onsa>5l5dad soc5al +Ma7T045nB soc5al d0 la 02:70sa-:
P Co2:7o25so soc5al:
La responsabilidad de McDonald's es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupacin por la
calidad, la innovacin y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonald's ofrecer a sus clientes los ms altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, as cmo la vocacin por
la superacin permanente.
As, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de
cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Co21n5dad
"Tenemos la obligacin de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (RaA ,7oc MF1ndado7 d0 McDonald(s)
IV. R0s:onsa>5l5dad :o7 la sal1d d0 s1s cl50n40s:
P MENU DE McDONALDS S: est compuesto de carne, pan, papas, lcteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de
alimentos que necesita nuestro cuerpo:
F@aA C10 70conoc07lo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no estn precisamente al inicio de las
recomendaciones para un men diettico de la actualidad.
P1n4o d0 65s4a o:os54o7:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donald's, esta destruyendo su salud, ya que al ir a
Mc Donald's se mantiene una dieta alta en grasa, azcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales.
Promocionada como "comida rpida". En realidad es "comida basura ", diseada para ir, comer y volver rpido en un ritual
consumista que trata de ocultar la psima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las
lechugas que sirven estn tratadas con 11 diferentes tipos de qumicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De
todos los incidentes de contaminacin de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede
contaminarse con los contenidos viscerales, estircol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa
posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibiticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan
una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
Caso C57C10 D1 Sol05l
1M En n0Boc5os nada 0s 52:os5>l0
Guy Lalibert al principio de los aos 80 tuvo un sueo, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de
formar un circo en Qubec y llevarlo por todo el mundo y ese sueo lo asociaron a una visin compartida que hacen
realidad da a da, y es el de estimular placenteramente la imaginacin de los espectadores proporcionando experiencias
gratificantes. Fue as en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de
Canada, Van recorriendo con el espectculo las diferentes provincias de Canada, un pas de casi nula tradicin circense,
hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con We Reinvent The Circus,
que expresa lo que en verdad logr que es reinventar el circo. El xito obtenido fue generando invitaciones y giras por
Japn en 1992 por ejemplo, pero fue en ese ao cuando firmo un contrato por 10 aos para presentar a Mystere, un
espectculo nuevo que revolucion y transform el entretenimiento en Las Vegas.
2M D5<070nc5ac58n d0l conc0:4o d0 n0Boc5o
Guy Lalibert, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se haba
olvidado y consiguientemente crea que no se le poda ofrecer algo distinto a lo que conocan y fue entonces cuando se
creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectculo se ofrece una propuesta de valor nica, diferente y
especial para que acrbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.
!MEl <ac4o7 cla60 d0l JK54o: La 5nno6ac58n 0n 6alo7
Si la organizacin cualquiera fuera, crea valor sin innovacin, el valor mejora, pero no se sobresale por que no existi,
innovacin alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologas que siendo
pioneras e innovadoras, se quedan en eso, por que no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovacin
con valor, entonces, es necesario poner nfasis tanto en el valor como en la innovacin. En consecuencia, la innovacin
en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Ocano Azul, W. Chan Kim y Rene
Mauborgne; se logra simultneamente, ya sea reduciendo costos a travs de eliminar y reducir variables y gastos sobre
las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy
valoradas.
"M P75nc5:al ?077a250n4a d0 an9l5s5s 0s47a4JB5co a:l5cada :a7a 70d5s0Da7 0l 6alo7
Si se quieren redisear los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratgico de La Estrategia del Ocano
Azul, denominado el LEsC102a d0 las c1a47o acc5on0sL= resulta muy til y aleccionador, donde dos acciones estn
direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor.
A C10 nos aA1dan las c1a47o acc5on0s:
1MEl525na7: Nos obliga a identificar si existe o existir migracin de valor y cuales son las acciones que actualmente se
aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirndose hacia adentro y
comparndose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.
2M R0d1c57: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a
cambio.
!M Inc7020n4a7: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo
somete.
"M C70a7: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la
industria.
A su vez la matriz LEl525na7= 70d1c57= 5nc7020n4a7 A c70a7L= complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la
empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde s0
0l525na7on cos4os de los circos tradicionales que no se haban cuestionado hasta entonces, como la utilizacin de
animales que cada da tena por parte del pblico ms rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos
elevadsimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atencin mdica. Lo mismo
suceda, al utilizar varias pistas, donde el espectador tena que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando
podra brindrsele propuestas temticas nicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el
espectculo msica y danza artstica.
#M M5K a2:l5o ?o75;on4al d0 :7od1c4os
Cada espectculo desarrolla una historia temtica distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy
atractivo, lo que recibe como es natural del pblico expresiones de admiracin; por que perciben que no es un circo, es mucho
ms que ello; y es ms que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectculo de Hollywood. La realidad es que
no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo nico,
diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectculos es amplia horizontalmente e incluye el
siguiente mix : Alegra, Corteo, Delirium, Dralion, K, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystre, O , Quidam, Saltimbanco, Varekai,
Wintuk y ZUMANITY
Cirque Du Soleil tambien, increment sus actividades originarias, efectuando pelculas y un libro. En 1999, la empresa decidi
hacer dos pelculas. La primera, un largometraje llamado Alegra, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la
cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las
pelculas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzo The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn
Heward, a travs del cual se impulsa la creatividad y la imaginacin, ambas aplicadas a la vida.
&M Con C10 70c17sos loB7a s1s 70s1l4ados s1:075o70s
Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratgicamente, que le permiten consolidar su propuesta
de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:
&.1M Es47a40B5a: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigi no a los clientes tradicionales
del Circo como son los nios sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.
&.2MS5s402a d0 B0s458n: Liderazgo y sistema de gestin de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y
convertirse en una de las empresas de entretenimiento ms importante, valorada y famosa del mundo.
&.!M El 4al0n4o ?12ano: Ms de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes
competencias y profesionalidad , muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 aos aproximadamente, y que
realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotacin anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo
de bsqueda y seleccin por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.
&."MR0lac58n con los 0s:0c4ado70s: Cirque du Soleil construy, un vnculo nico entre los artistas y los espectadores del mundo
entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.
&.#MInno6ac58n con 6alo7: Generando propuestas de valor innovadoras, nicas e inolvidables que crean experiencias
gratificantes.
&.&MR0c17sos 40a47al0s co2>5nados con al4a 40cnoloBEa: A travs de los que consigue sorprender con imgenes conformadas
por la combinacin de destrezas fsicas y tecnologa.
&.)M D0s02:0Do loBEs45co: Muy buena administracin de una logstica muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser
eficaz, sino tambin eficiente por el crecimiento de los costos logsticos. Para tener una idea, solo la utilera de un espectculo
llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, gras de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y
desmontaje; as como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminacin exterior y el estacionamiento.
CONSIGNAS PARA TRA*AJAR EN EVUIPO:
1- Cuales son las diferencias, si las mismas existen, entre Marketing de las Experiencias y Marketing Emocional?
2- Cirque Du Soleil, para el equipo, genera un nuevo estndar de calidad y en verdad reinventa la industria y crea una nueva
categora, donde no tiene hasta ahora prcticamente competidores?. Justificar opinin.
3- Como cree el equipo que, construy Cirque Du Soleil, una cultura de innovacin con valor?
4- Que extensiones de lneas de productos y marcas son convenientes que Cirque Du Soleil implemente y que no daen su marca
paragua actual?
5- Sobre que distintos tipos de experiencias trabaja Cirque Du Soleil para lograr una proposicin de valor, nica, exclusiva y
especial, como la que logra?
6- Aplicar en dos industrias que el equipo seleccione, el esquema de cuatro acciones, elaborando sobre la matriz que variables se
eliminan y reducen para obtener menores costos y cuales se atilizan para incrementar y crear mayor valor?
7- Se pueden aplicar Estrategias del Ocano Azul en el sector pblico, adems del sector privado? Presentar una propuesta, en
caso de ser viable.
Cmo puede su pyme beneficiarse de aplicar la misma estrategia que una corporacin todopoderosa como es Google?
Recientemente Eric Schmidt, mandams de Google, se eplay acerca de la estrategia que segu!a en sus negocios, sepa cul es y
cmo aplicarla a su peque"a empresa#
Eric Schmidt lleg a Google en 2001 para ayudar a esta visionaria compaa a 'madurar' para convertirse sin duda en la compaa
lder de la red. Salida a bolsa, expansin agresiva y la osada de meterse en terrenos vetados por Microsoft, el otro titn
informtico, han sido el resultado. Schmidt coment para la web Business 2.0 cul es la estrategia que gua a Google en su modo
de trabajar. Aqu puede descubrir cul es y unas ideas para aplicarlo en us pequeo negocio.
La 0s47a40B5a d0 GooBl0 s0 d0<5n0 con 470s nW207os A dos lEn0as: )I X 2I X 1I.
Estas cifras representan la proporcin en la que Google reparte su tiempo, dinero y esfuerzo a lo largo del da.
Cuando una jornada de trabajo amanece Google la dedica en un 70% a mejorar su motor de bsqueda y su negocio de publicidad
(Adwords y Adsense, si no saben qu significan estos trminos, debera informarse, pueden ser herramientas de enorme utilidad
para su pyme) el 20% lo dedica a lneas de negocio adyacentes que se salen del rea anterior (que es la que supone su principal
fuente de ingresos). De este modo el 20% de su tiempo, esfuerzo y recursos los emplea en su servicio de noticias, de mapas, de
vdeo, etc. El 10% restante lo utiliza en experimentar cosas nuevas, probar lneas de negocio distintas, ver si una idea puede ser
viable...
Esta estrategia representa un equilibrio entre el pragmatismo y la innovacin que le permite estar un paso por delante de los
dems y es un esquema efectivo que es aplicable en su empresa, para ello siga estos pasos:
1.M D0<5na >50n c19l0s son las ac4565dad0s C10 70al20n40 l0 son 70n4a>l0s y sostienen su empresa proporcionando la mayor
cantidad de ingresos.
2.- Una vez definidas, tenga en cuenta que de ellas depende que su pyme crezca y sea rentable, as que asEBn0l0s 0l )IY d0
s1s 70c17sos A d0 s1s 3o7nadas d0 47a>a3o.
Si realiza un servicio, dedique el 70% de su tiempo en prestarlo y cuando no, en mejorarlo constantemente, como hace Google
con su motor de bsqueda y sus plataformas de publicidad. Si vende un producto dedique el 70% de su tiempo a ello y a mejorar
el proceso de venta, la calidad del producto o a crear formas de promocin con las que se venda ms.
La clave de la estrategia es que aquello que le proporcione ingresos sea a lo que ms tiempo le dedique, tanto hacindolo como
mejorndolo continuamente. Pragmctico, pero efectivo. Esto no es nada nuevo, pero sorprendentemente, tras un anlisis sincero,
pocas empresas dedican ese 70% a su ncleo de negocio.
!.M Si ha examinado detenidamente su empresa para el punto anterior, habr comprobado que realmente dedicaba una enorme
cantidad de su tiempo (y puede que de su presupuesto) a actividades que no son las que le proporcionan el mayor beneficio y por
tanto no eran candidatas reales a entrar en ese 70% anterior.
Su tarea es escoger, de entre esas actividades, las que realmente aportan algo a su empresa (porque le dan imagen de marca,
identidad propia, satisfaccin personal...) A d0d5ca7l0s 0l 2IY de sus recursos y su tiempo. Las dems, puede que sea mejor
que deje de hacerlas.
".M Po7 Wl452o B1a7d0 1n 1IY d0 s1 4502:o A d5n07o :a7a :7o>a7 cosas n106as, sin temer equivocarse, sin prejuicios, con
la tranquilidad de que si no funcionan, el futuro de su iniciativa no se va a ver comprometido.
La finalidad de esto es que usted B0n070 5d0as 0 5nno6ac58n, de ese 10% pueden surgir cosas que luego tengan la suficiente
entidad como para pasar al grupo del 20 y en caso de ver que son rentables en el tiempo, puede que acaben dentro del selecto
grupo del 70.
La nica manera de ir un paso por delante es crear algo nuevo y para eso sirve este 10%, Google ha lanzado varias iniciativas de
prueba que luego ha cerrado, y no ha pasado nada, porque siguiendo la regla del 10% no ha hipotecado el futuro de su empresa.
Ha actuado sabiamente, como el que antes de lanzarse al agua mete un poco el pie para ver lo fra que est. Igualmente, Google
est teniendo mucho xito con otras de esas iniciativas que nacieron dentro de ese 10% (como sus aplicaciones de ofimtica en
web) y poco a poco van ganando terreno.
Pa7a C10 <1nc5on0 >50n 0s4a 0s47a40B5a 70C15070 1na 0s475c4a B0s458n d0l 4502:o A los 70c17sos, es muy fcil dejarse
llevar por actividades que se encuadraran dentro del grupo del 10 o el 20 y que acaban con una dedicacin del 40 o 50, fjese bien
y ver como pasa en su negocio, de manera que tiene que establecer mecanismos frreos para controlar que se cumplan esos
porcentajes.
Y una nota ms, saben cul es la mxima principal de Google? La frase que se supone inspira todo lo que hacen ya sea del
grupo del 70, 20 10...? Es 'Don't be evil'. SNo s0as 2al6adoS. Ese es el principio rector que le gua en todo.
Pruebe esta estrategia y quiz su empresa sea la nueva Google dentro de poco.
N106os 2od0los d0 n0Boc5os 0K54osos >asados 0n dos s5s402as d5<070n40s d0 alC15l07 d0 a14o2865l0s
1- Conc0:4os In47od1c4o75os:
1.1- ZC82o c70c07 0n la ac41al5dad[
- Las empresas que crecan antes a una tasa anual del 10% promedio en la actualidad - en el mejor de los casos - lo
hacen a un 3% promedio.
- Muchas empresas que hace 5, 10 o 15 aos no lo hacan, hoy ya actan en mercados globales.
- Otras organizaciones crecieron en forma horizontal, comprando participacin de mercado, al comprar competidores.
- El crecimiento de organizaciones basadas en productos y servicios, sin crear conceptos y modelos de negocios valorados
est llegando a su lmite.
1.2- En4onc0s= la :70B1n4a 0s Zc82o :10d0n c70c07 las 02:70sas[
Las empresas que crecieron como Starbucks, Dell, como tantas otras, no crearon nuevas demandas a partir de productos
y servicios; sino que crearn nuevas demandas y crecieron rentablemente que es lo importantes, a partir de nuevos
conceptos y modelos de negocios.
1.3- ZC82o c70a7 n106os conc0:4os d0 n0Boc5os[
Muchos conceptos y modelos de negocios actuales son obsoletos para los clientes y muchas veces, segn los valoran
estos, con cambios graduales no alcanza.
En el grfico siguiente se describe de un modo conceptual y secuencial cmo crear nuevos conceptos de negocio.
1.4- ZD0 d8nd0 s17B0 0l conc0:4o d0 n0Boc5o[
Entre otros aspectos, para crear un concepto de negocio, en forma vlida y slida, se requiere.
- Poseer visin estratgica sobre el mercado en el cual se quiere competir.
- Identificar las brechas o espacios de oportunidades existentes, para crear as el futuro.
- Percibir la evolucin de la rivalidad del sector, en cuanto al ingreso de nuevos competidores, productos y servicios
sustitutos, el avance de los proveedores y de todos los que participen en la cadena de valor.
- Configurar e integrar al nuevo concepto de negocio la cadena de valor, y el conjunto de interacciones que a su vez se
refuercen entre s, de un modo efectivo y eficiente.
1.5- La n0c0s5dad d0 a:l5ca7 2a7T045nB la407al 5n40B79ndolo con 0l 2a7T045nB 60745cal= :a7a asE c70a7 n106os
conc0:4os A 2od0los d0 n0Boc5os co2o n106as ca40Bo7Eas d0 :7od1c4os A s0765c5os.
Para tener claro, que nos aporta uno y otro marketing, lo podemos resumir de este modo:
2- In47od1cc58n a los 25n5casos a:l5cados:
A continuacin, para aplicar los conceptos analizados precedentemente, se analizarn los casos de Laudamotion, Maxhopp
Media y Zipcar que se desarrollan en Europa y Estados Unidos, los cuales conforman conceptos, modelos y sistemas de
negocios innovadores que pueden articular los objetivos de negocio con los valores de los clientes, mercados y
comunidades.
**PAG**1. Conc0:4o A Mod0lo d0 N0Boc5o
El concepto y el modelo de negocio, consiste en disponer de un automvil en forma prctica y sencilla a un costo
accesible, pudiendo arrendar automviles econmicos urbanos como el modelo Smart que se arrienda por 1 Euro al da o
los denominados Megamiete 1,2 y 3 a un costo entre 12 y 19 Euros al da.
2. Co70 *1s5n0ss: El n0Boc5o c0n47al= c19l 0s[
Para el caso de los modelos urbanos Smart, el negocio central es la publicidad y no precisamente el arriendo de
automviles. En este caso, el automvil arrendado est completamente pintado con la publicidad de distintas marcas.
3. D5<070nc5ac58n
Los autos urbanos, modelos Smart con publicidad, muestran los siguientes atributos diferenciales valorados:
- Costo: El gasto promedio es de 1 Euro por da.
- Conveniencia para ambas partes: Debe estar el conductor dispuesto a conducirlo superando los 30 kms diarios, ya que
en la mayora de los casos se hallan pintados con publicidad en su totalidad.
4. M07cado G0oB79<5co
El mercado geogrfico donde opera Laudamotion es Viena y su propietario, es el corredor de frmula 1, Niki Lauda.
5. M07cado O>30456o
Conductores que no quieren o no pueden tener un automvil que sea de su propiedad, por razones econmicas o de
conveniencia, pero que necesitan utilizarlo a un costo muy accesible. Uno de los clientes objetivos ms importantes, por
ejemplo para los modelos urbanos Smart, son los universitarios.
6. *0n0<5c5os 21A 52:o74an40s :a7a 0l 20d5o a2>50n40 A las co21n5dad0s
Entre los principales beneficios que aporta el medio ambiente se destacan:
b) Automviles nuevos que poseen controles de contaminacin ms rigurosos. Mucha gente vende sus autos viejos, dado
su conveniente relacin precio-calidad.
c) Al ser automviles ms pequeos, el trfico es ms gil y existe menos congestin en el trnsito y ocupa menos
espacios en los estacionamientos.
d) Pocas emisiones de combustible contaminante.
e) Pueden compartir entre varios, un recurso comn, convirtindose en un medio de transporte muy eficiente.
**PAG**1- M07cado G0oB79<5co
Desarrolla sus actividades tanto en Berln como en Hamburgo, tambin utilizando automviles muy pequeos modelos
Smart que tambin se arriendan a 1 Euro por da.
2- Cond5c5on0s d0 A770nda250n4o
Son muy simples, debe arrendarse por 3 das, usarlo mnimamente 30 km. Diarios y no ocultar parcial o totalmente la
publicidad, que es en verdad el core business y no el arrendamiento.
M9s In<o72ac58n
- www.laudamotion.com
- www.maxhopp.de
1- In47od1cc58n
En este caso, el de Zipcar, el enfoque del concepto y del modelo de negocio es otro; pero tambin resulta competitivo y
muy valorado. Descubrmoslo.
2- Conc0:4o d0 N0Boc5o
El concepto de negocio, consiste en disponer en forma inmediata, prctica y sencilla, cerca de su vivienda o lugar de
trabajo, de un automvil, a un costo competitivo.
3- Mod0lo d0 N0Boc5o
El modelo de negocio que sustenta y facilita implementar el concepto puntualizado contempla:
- Accesibilidad: Poder arrendar el automvil por internet o por telfono.
- Rapidez: Slo se requiere solicitarlo con 10 minutos de anticipacin a su disponibilidad. Los automviles se hallan
estacionados alrededor de la ciudad para que los conductores no pierdan tiempo.
- Sencillez: El proceso de arrendamiento es prctico, sencillo y sin papeles. Slo se requiere poseer la tarjeta de crdito.
4- D5<070nc5ac58n
La diferenciacin muy valorada por sus clientes, est dada principalmente por:
- Contratacin rpida, prctica y eficiente.
- Disposicin inmediata.
- Entrega cmoda en el punto de la ciudad que uno disponga.
- Devolucin en cualquier punto de estacionamiento que est en la ciudad, sin necesidad de ser el mismo en que lo
recibi.
5- M07cado G0oB79<5co
Zipcar opera en algunas ciudades de Estados Unidos como Boston, Nueva York, Washington DC y Denver.
Asimismo el sistema Zipcar, lo aplica en Berln S4a44A14o.co2= en msterdam a travs de G700n\?00ls.nl y en Suiza
por medio de Mo>5l54A.c?
N5T0. Una 29C15na d0 2a7T045nB >50n ac054ada
Phil Knight se gradu en la escuela de negocios, no tena capital y ningn conocimiento acerca de la fabricacin de
calzado, pero estaba motivado por el deseo de convertirse en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, as,
viaj a Japn para visitar una compaa que haca zapatillas de marca Tiger.
Entonces, Knight se present como el director general de Blue Ribbon Sports y se abstuvo de mencionar que Blue
Ribbon slo exista en su cabeza. Su idea vino de un trabajo terico durante su estada en Stanford, el cual cambio su
vida pues lo hizo determinarse a convertirse en el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los Estados
Unidos.
Cuando Onitsuka Company mand las muestras desde Japn, Phil Knight inmediatamente tuvo que formar una
compaa y se constituy en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron US$ 500 cada uno y se dieron un apretn de manos. Y
ese fue el comienzo de Blue Ribbon Sports, luego registrada como Nike. Bowerman fue crucial para el xito de Nike,
se convirti en el principal innovador de la mayora de los diseos de las zapatillas Nike y cuando se convirti en el
entrenador del equipo olmpico norteamericano, Knight puso el logo de Nike en el calzado de los principales finalistas
para que fuera visto por televisin.
Co2o los cons125do70s ?a>Ean 0s4ado :07d50ndo 5n407Js 0n la :1>l5c5dad 47ad5c5onal= los trucos publicitarios
llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban ms fuerte que nunca para ser escuchadas. Phil Knight
pronto puso sper corredores, estrellas del tenis, jugadores de ftbol famosos, y supernovas del basket en la nmina y
ellos se pusieron las zapatillas Nike en sus pies.
La 203o7 a72a d0 ,n5B?4 0n s1 >a4alla :a7a 60nc07 a co2:045do70s como Reebok y Adidas fue un jugador de
basquetbol que result ser el ms grande de la historia: Michael Jordan. La cuestin era hacer resaltar sus pies durante
partidos de bsquetbol. Un funcionario de Nike lleg a decir: Sobre sta roca construiremos nuestra iglesia. Sin
sorpresas, la lnea Air Jordan vendi ms de U$S 100 millones en su primer ao.
La co2:aDEa s0 con657458 0n 1na 607dad07a :5on07a d0 n106os :a7ad5B2as. Pas de sus anuncios tradicionales de
zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del producto en 60 minutos: Michael Jordan en basquetbol,
Tiger Woods en golf, y Ronaldo en ftbol.
El espritu de campaa de una compaa, similar a una casa de fraternidad en el colegio, poniendo su logo en el mundo,
impuls a la compaa a tasas de crecimiento cercanas a los tres dgitos en los 70 y en los 80.
FN5T0G :07son5<5c8 s1s ;a:a45llas= apelando a emociones ms que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike
se convirti en una afirmacin: Usted tambin puede ponerse de pie y correr; slo, hgalo.
S1 n106o ac07ca250n4o a la :1>l5c5dad no 07a c70a7 an1nc5osR crearon un modo haciendo una conexin con la
nueva cultura de EEUU, fitness por todos lados. Tomando ventaja de ste boom en EEUU crearon una necesidad donde
nunca antes haba existido ninguna.
Cuanto ms creca el volumen de ventas de Nike, ms rico se volva Michael Jordan. El primer gran negocio de Jordan,
con Nike en 1984, condicion su compensacin a la venta de las zapatillas que llevaban su nombre. Ahora hay una entera
seccin Jordan en Nike, de la que l recibe un porcentaje sobre las ventas.
D0 ac107do con la 7065s4a Fo741n0= Jordan produjo un mnimo de US$ 10 billones a lo largo de su carrera. La
personificacin de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad o del respaldo - Michael Jordan era un ejemplo
expansivo de Nike en sesenta minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.
A comienzos, Tiger Woods renov y extendi su contrato con Nike en un negocio que podra estar valuado en $100
millones a lo largo de cinco aos. Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods tambin depende de la
venta de los productos Nike.
Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artculos de golf en 1995, el ao antes que Woods acordara
respaldar su lnea, por $40 millones a lo largo de cinco aos. El ao pasado Tiger Woods firm un nuevo contrato por
cinco aos por $100 millones. En el mismo ao, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.
N5T0 s0 47ans<o728 d0 1n d5s475>15do7 d0 cal;ado 0n 1na 29C15na d0 F2a7T045nBG >50n ac054ada. Saba lo que
estaba haciendo: diseando el producto, distribuyndolo, y comercializndolo. Para Nike, los patrones fundamentales
para una mayor rentabilidad eran tercerizacin y nuevo patrn de marca.
Junto con otros especialistas en cadenas de valores como Intel, Nucor y Microsoft, hizo lo absolutamente opuesto a
lo que oligopolios integrados unas dcadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, qumicas, autos,
aerolneas, informtica, textiles, plsticos, aeroespacio, banca, mercaderas de consumo embaladas, editorial, y petrleo:
explotar las economas de especializacin: diseo espectacular, distribucin, y comercializacin audaz. Nike se ha
convertido en el lder de la industria del calzado de atletismo de los EEUU.
Cas5 4odos los :7od1c4os C10 <a>75can s0 40725nan <107a d0 la 02:70sa. Despus de comenzar con zapatillas
hechas en Japn, Knight encontr nuevos productores en Corea, Taiwan, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam.
Los exploradores de Nike buscaban mano de obra barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo
estos lugares que pronto los analistas financieros elaboraron un Indicador Nike para economas emergentes. Y, en
verdad, muchas otras multinacionales siguieron tambin el liderazgo de Nike.
Tercerizando la actual fabricacin de zapatillas en pases donde podran ser producidas a bajo costo y con gente
incrementando sus compras a ms de tres pares de zapatillas de atletismo por ao, los ingresos de Nike eran ya de $6
billones anuales. La revista Forbes design a Knight como el sexto individuo ms rico de EEUU en 1996.
El JK54o d0 la co2:aDEa s0 >asa 0n C10 2an450n0 ac4565dad0s cla60 0n la cad0na d0 6alo70s que son
fundamentales a su diferenciacin e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa frmula ha hecho disponible capital
financiero e intelectual para diferenciacin y una poderosa imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, segn
parece, habr canales de deportes dedicados a jugadores supernovas puestos en la nmina de Nike y con las zapatillas
Nike en sus pies.
N106os :od07osos :a7ad5B2as d0 :1>l5c5dad estn apareciendo en el horizonte estratgico de los gerentes de marca
de hoy y algunos ya se estn poniendo un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado otra vez. Los medios se
han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de pginas de Internet. Vaya oportunidad
para aquellos que van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa.
A2a;on.Co2 M Un 2od0lo d0 70<070nc5a d0l co207c5o 0l0c478n5co 0n la R0d
El propsito de este caso es demostrar como Amazon ha conseguido revolucionar el mercado, gracias a un sorprendente
manejo de la relacin con el cliente y con el proveedor, y este es el contenido :
Su creador.
Desarrollando la idea original.
Mejorando los procesos del negocio.
Gua de trabajo.
S1 c70ado7
Fue Jeffrey Bezos. Despus de abandonar su trabajo como programador en Wall Street, se fij como objetivo construir la
mejor tienda online del mundo (no la primera, la mejor) con una idea obsesiva : considerando al comprador como la
203o7 0K:0750nc5a co207c5al. Y fund en 1994, con sede en un garaje de Seattle - EE.UU., la empresa Amazon. Siendo
la primera librera virtual de la Web.
En la ac41al5dad= es una tienda online de libros, msica y otros, que ofrece servicios que los comercios tradicionales no
pueden ofrecer : precios bajos, selecciones bien documentadas y una nutrida informacin sobre los productos.
D5c0 J0<<70A *0;os :
El concepto de negocio, xito y rasgo distintivo de Amazon es que nuestro catlogo de ofertas de libros es cuasi-infinito,
reproducible, barato y porttil para el mundo entero, por la va de Internet.
El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catlogos, los dos tipos de comercio son muy
parecidos.
Slo cambia el mtodo de realizar el pedido, pero, dado el carcter interactivo de Internet, podemos hacer ofertas
personalizadas a los mltiples clientes, llegamos a conocer los gustos y preferencias de cada uno.
Esto no se logra en la venta por catlogos, por la dificultad y lentitud en el dilogo cliente vendedor. Trabajamos como el
antiguo librero de hace cien aos que conoca, de cada uno de sus clientes, todos los gustos y las aversiones.
D0sa77ollando la 5d0a o75B5nal
Consisti en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos
directamente a los clientes a travs de los distribuidores.
Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenan en mente, Amazon tena que
guardar en depsito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente
organizados como para cumplir rpidamente con pedidos de uno o dos ejemplares.
Por ello, A2a;on alC15l8 1n d0:8s54o d0 "=&#I 22 0n S0a44l0 = en el cual poda embalar los libros a sus clientes, que
posteriormente duplic sus instalaciones de distribucin de Seattle y abri un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle,
aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento.
De hecho, A2a;on con60nc58 a s1s dos :75nc5:al0s d5s475>15do70s : InB7a2 *ooTs A *aT07 ] TaAlo7 para que les
enviaran los libros a pedido, para as reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta
que no los vende.
Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 das de su aparicin, en el da 24 disponemos de su dinero y
hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 das.
En el mundo fsico, a los 35 das se paga al distribuidor, pero al cliente no le llegar hasta el da 60 y el 62 cobra. El
librero adelanta su dinero 27 das.
Co2:7a7 0n 0s4a l5>707Ea 65741al 450n0 n1207osas 60n4a3as. Para empezar, el precio es mucho menor que el de las
libreras tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Adems, su sistema de distribucin es sumamente
eficaz. O sea, que resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero.
En s1s o7EB0n0s= A2a;on anal5;8 4odo 0l :7oc0so d0 co2:7a d0 1n l5>7o A lo d0sco2:1so 0n con31n4os d0
4a70as d5sc704as. L10Bo o:4525;a7on cada con31n4o d0 4a70as A 0nsaAa7on d5<070n40s 0sc0na75os. C1ando 0n
1^^_= A2a;on co20n;8 a 60nd07 2Ws5ca= 4a2>5Jn 70al5;a7on 1n 0s<107;o d0 an9l5s5s A 030c1c58n s525la7.
En A2a;on co2:70nd507on C10 los cl50n40s d0 la l5>707Ea suelen llegar con dos estados de nimo dismiles :
A) Por curiosidad.
B) Para buscar un libro determinado.
Pa7a los cl50n40s d0 45:o A-= Amazon organiz una librera en lnea similar a la librera fsica: con mesas a la entrada
del local en las que se colocan las novedades, los libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones ms.
Pa7a los cl50n40s d0 45:o *-= ubicaron un motor de bsqueda muy rpido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el
libro.
Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el
primer minorista en ofrecer la funcin llamada los lectores que compraron este libro tambin compraron.. Mediante un
complicado sistema informtico, clasifica a sus clientes por grupos de inters.
Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en lnea en numerar explcitamente cada paso del proceso y en
acompaar a sus clientes a recorrerlos.
El cliente coloca los artculos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra, despus se identifica frente al
sistema (si ya ha comprando antes, toda la informacin est guardada en una base de datos), indica si sus compras son
regalos (de ser as, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o teclea la direccin de envo,
selecciona entre varias la opcin de envo, verifica la cuenta final y confirma la orden.
En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar ms libros, eliminar otros, incluso detener el
proceso de compra. En este caso, la prxima vez que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estar esperando con todos
los libros que haba elegido.
Para cada operacin, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 h a un mes o ms si el libro no se ha
publicado todava. En relacin a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que an no han llegado a las
libreras.
A2a;on c708 0l :7oB7a2a A2a;on(s P1>l5s?07(s Ad6an4aB0 con otras editoriales. Concretamente, para las
editoriales ms pequeas o independiente que optaron por unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada
libro y vuelve a solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un libro difcil de
encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo.
A2a;on s5B10 los :75nc5:5os d0 la con60n50nc5a A la 47anC15l5dad d0 0s:E7541. Garantiza a los clientes la seguridad
de sus compras. Fue el primer site que acept tarjetas de crdito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento)
y para los clientes que an desconfan, ofrece correo electrnico o fax como mtodo alternativo para brindar la
informacin de su tarjeta de crdito.
Segn Bezos, el futuro de la venta electrnica est en la 5nd565d1al5;ac58n d0 la o<074a= es decir, que al comprador se
le expongan los productos que ms se ajustan a sus gustos en funcin de sus compras anteriores.
El s0c704o d0 A2a;on reside en captar informacin de los clientes para aprender ms y poder crecer ms rpido.
Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la informacin que ingres en la primera
compra.
Si todos los datos coinciden (direccin de envi, nmero de la tarjeta de crdito, etc.) puede recorrer rpidamente el
proceso de compra verificando la informacin y pulsando el botn comprar ahora.
Si desea realizar algn cambio, por ejemplo enviar el libro a una direccin diferente, la nueva direccin se agregar a su
perfil.
Adems de la empresa, slo el cliente tiene acceso a su cuenta; en consecuencia no es una violacin de su intimidad.
Segn estudios realizado por Amazon, las 7a;on0s C10 a7B120n4an los cl50n40s que compran en la empresa son, por
orden de prioridad :
1.- La seleccin de ttulos.
2.- La comodidad.
3.- El precio.
A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmacin de Amazon mediante un email (de hecho,
Amazon fue la primera empresa en lnea en lanzar la confirmacin proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volver a
enviar un email con los libros ya servidos.
Amazon fue la primera empresa de la web que comprendi que a los clientes les agrada recibir anuncios proactivos por
email sobre lo que estn buscando. El cliente puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo
otro criterio (por ejemplo, los libros analizados por The New York Times)
Tambin, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo en lnea, entrevista en tiempo real y
foros de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando crticas
de libros, que sern examinadas antes que se coloquen en el sitio web.
En A2a;on 4odos los 47a>a3ado70s son :7o:504a75os= disponen de un paquetito de acciones. Segn Bezos, esto es
fundamental, ya que el trabajador es el que est en contacto con el cliente.
Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho,
el valor de la accin subir y el capital del trabajador crecer.
M03o7ando los :7oc0sos d0l n0Boc5o
Principalmente, al conseguir que a sus soc5os co207c5al0s les resulte verdaderamente sencillo operar con la empresa.
Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y satisfaccin de las partes interesadas : editoriales,
distribuidores y dems minoristas en lnea. Dado que a todas les resulta sencillo operar con Amazon, la experiencia total
del cliente mejora sustancialmente.
Las editoriales se benefician con la crtica anticipada de los libros prximos a publicarse, porque reciben una indicacin del
inters que puede despertar.
Adems, pueden agregar informacin (crticas, ndices de contenido, fragmentos y toda la informacin de marketing que
ayuda al cliente a decidirse), a los listados que aparece en el sitio web de Amazon y, por ltimo, las editoriales valoran
muy positivamente la informacin detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre las ventas de sus ttulos.
A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el volumen de negocios y por la eficacia de
sus procesos de pedido y devoluciones.
Pero, lo ms sorprendente es su P7oB7a2a d0 asoc5ados (en 1998 ms de 100.000), que permite que toda empresa u
organizacin que tenga un sitio web sobre un tema especial puede anotarse como asociada de Amazon.
La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en su propio sitio web; adems puede
agregarle sus comentarios y crticas literarias.
Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio web de Amazon, y desde all,
completa la compra y la empresa asociada recibe una comisin por la venta del libro.
A2a;on c12:l0 las 470s cond5c5on0s >9s5cas para que un negocio se encuentre orientado al mercado dentro de la
Red.
1.- Estar encaminado al cl50n40= porque considera sus necesidades, posibilidades, prioridades, intereses, gustos, y deseos
personales.
2.- No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la co2:040nc5a.
3.- Garantizar la 70n4a>5l5dad= aunque como inversin al principio se trabaje a prdidas.
Por otra parte, en el co207c5o 25no75s4a= uno de los problemas actuales, est en que es muy difcil cobrar pequeas
cantidades en la web.
Dejando de lado los problemas tcnicos de establecer un sistema de cobro por Internet, las comisiones bancarias y de las
tarjetas de crdito se gastaran cualquier posible ganancia; adems, de tener el problema de convencer por la proteccin
de los datos.
Ah tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Peda un dlar o dos por captulo, pero cmo cobrarlos? Pues muy
fcil, a travs de Amazon.
De esa forma, Stephen King resolva dos problemas de un plumazo: cobrar una pequea cantidad por su obra en Internet
y superar la desconfianza ante el pago
online.
Amazon y su S5s402a d0 :aBo :o7 ?ono7. En una pgina web que lo use aparece una cajita de Amazon.com solicitando
una cantidad de dinero (normalmente muy pequea) como contribucin al mantenimiento del sitio web.
Si se pulsa en el botn correspondiente, salta uno a la pgina de Amazon.com donde se puede "comprar" esa donacin
como si de un producto cualquiera se tratase (incluyendo, la posibilidad de pedir una devolucin del dinero).
De esa forma, pginas sin estructura comercial pueden recibir pequeas aportaciones, e incluso, cobrar por algunos
contenidos especficos, sin preocuparse de ningn detalle tcnico.
A Amazon no slo se queda una fuerte comisin sobre los cobros realizados, sino que adems, su nombre aparece en
todas las pginas web que usen el sistema, con lo que eso implica para la visibilidad de la marca.
El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible contribucin de los casi treinta millones de
clientes de Amazon.com en todo el mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeas cantidades en Internet, pero
ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios.
Adems, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la pgina que, a pesar de las comisiones del sistema, seran
mayores que de no ofrecer esa posibilidad.
Al mismo tiempo, implement un P7oB7a2a d0 C10n4as Co7:o7a456as para dirigir a compradores ejecutivos y/o
gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar rdenes de compras especiales.
Con esto, las rdenes corporativas de productos y los pedidos de diversos volmenes industriales podrn habilitar una
cuenta corriente y utilizar rdenes de compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crdito.
Este programa, tambin, ofrece un conjunto de herramientas de administracin de la cuenta diseada especficamente a
los compradores corporativos e institucionales.
Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrn disfrutar del acceso a un historial de compras para controlar sus
transacciones y la opcin de recibir una notificacin por e-mail cada vez que se realiza una compra.
S1s :olE45cas 0s47a4JB5cas son de expansin y diversificacin, pues Amazon no quiere que su marca se asocie a una
categora de productos, sino que se asocie a la idea de que se trabaja para los clientes.
S0BWn *0;os= nuestra visin no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la gente pueda encontrar cualquier cosa
que quieran comprar en lnea, y no podemos hacerlo solo, lo haremos asocindonos con cientos de empresas.
Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que combina prdidas, confianza y
satisfaccin al cliente.
G1Ea d0 47a>a3o
T02as cla60 :
Comercio online, marketing uno por uno, estrategia competitiva y canales de comercializacin.
An9l5s5s :
Las nuevas generaciones suean con ingresar a una corporacin o con dirigir su propia empresa?
La frmula del xito de Amazon, se sustenta porque ha entendido que no importa tanto lo se vende sino la forma en que
se hace?
T?0 G5ll0440 Co2:anA M Inno6ac58n 0n 40cnoloBEa= :7od1c4os A 2a7T045nB
El propsito de este caso consiste en demostrar como se realiz en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la
mquina afeitadora de tres hojas Mac? != a partir del siguiente contenido :
La empresa.
El producto.
Un poco de historia.
El desafo.
Por el mundo.
Desembarcando en Europa.
Gua de trabajo.
Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. Tambin, se
encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como d5s:a7ado70s= por ejemplo :
estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o poltica de precios, estrategia de producto, publicidad y canales
minoristas.
La 02:70sa
En la actualidad, T?0 G5ll0440 Co2:anA es lder del mercado mundial en cerca de una docena de categoras de
productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energa porttil y el cuidado oral.
Es40 B5Ban40 d0 los :7od1c4os d0 cons12o basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado
personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista
mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.
En los c50n aDos d0sd0 C10 s0 <1nd8 la 02:70sa= Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo
mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.
Es4a ca:ac5dad d02os47ada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante
cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulacin constante de conocimientos cientficos en
lneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnolgicos y una
capacidad de produccin anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La 2a4075al5;ac58n d0 5d0as 5nno6ado7as en productos tiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona
otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad slida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el
mundo.
El o>30456o d0 T?0 G5ll0440 Co2:anA es la comercializacin inteligente de tecnologas superiores para lograr un
liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo
normal del mercado, as como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette
en el negocio del c15dado :07sonal. Tiene el conocimiento cientfico para crear y la capacidad tecnolgica para
desarrollar y producir productos de afeitado y depilacin superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la
mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para despus de afeitar son el complemento
perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional
en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.
Otro de los prsperos mercados en los que compite con xito la empresa es el de la 0n07BEa :o74945l. Duracell, la marca
ms famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rpido crecimiento
como es el de las pilas alcalinas.
Hoy en da se est generalizando el uso de un nmero cada vez mayor de dispositivos electrnicos porttiles de
tecnologa digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento
estratgico sobre energa porttil a los lderes en la fabricacin de dispositivos, para as extender el uso de pilas alcalinas
como fuente de energa en estos dispositivos de consumo cada vez ms populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el c15dado o7al.
Este ha sido el negocio de ms rpido crecimiento en los ltimos aos para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y elctricos
respectivamente.
Con s1s n0Boc5os <1nda20n4al0s : el cuidado personal, la energa porttil y el cuidado oral, la empresa posee una
cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posicin de crecimiento, ya que la amplia gama de productos
Gillette, en sus distintas categoras y precios, atraen cada vez a ms consumidores nuevos.
Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayora de las afeitadoras Gillette para hombre en mercados en
desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relacin calidad/precio para estos consumidores consiste
en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las mquinas de afeitar desechables.
En 207cados 29s d0sa77ollados= el movimiento tiene lugar dentro de la categora de sistemas de afeitado, ya que los
consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja.
De un modo similar, ms del 75% de los consumidores de energa porttil en todo el mundo utilizan pilas de carbono-
zinc, ms baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento.
Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologas ms avanzadas y
de mayor rendimiento de la marca.
Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los cepillos
dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de
placa dentobacteriana elctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de beneficio basado en cabezales
de repuesto.
Es4as 2a7cas lEd070s 0n 0l 21ndo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el compromiso
global con el crecimiento a travs de la innovacin, un crecimiento que garantiza a largo plazo el xito competitivo de la
empresa como lder mundial en el mercado de los productos de consumo.
El :7od1c4o
En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su mquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban
en marcha los planes de marketing para su siguiente producto.
Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin
de fijar la agenda de marketing para el producto que convertira en obsoleta a la Sensor Excel.
La nueva afeitadora, que recibira despus el nombre de Mac? != fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a G5ll0440 no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La
empresa hasta loB78 con607457 al 2a7T045nB 0n 1na c50nc5a c1an454a456a= asignndole tiempo y recursos a sus planes
con una precisin y una implementacin propias del mbito militar.
Gillette invirti otros US$ 300 millones en la co207c5al5;ac58n d0l n106o :7od1c4o= convirtiendo a la Mac? ! en la
nica afeitadora del mundo que cosech mil millones de dlares.
Las 60n4as so>70:asa7on con c70c0s a las d0 la S0nso7 A la S0nso7 EKc0l= que dominaron el mercado en su
momento y superaron ampliamente las expectativas ms optimistas de Gillette.
A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y
engaosa- 0n s8lo s05s 20s0s la Mac? ! se ha convertido en la mquina de afeitar ms vendida en Amrica del Norte y
Europa.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en
Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales est organizada en tres negocios
fundamentales : cuidado personal, energa porttil y cuidado oral.
Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastin fundamental de la indomable marca global de Gillette.
Al igual que otras corporaciones, G5ll0440 conoc0 a s1s cl50n40s 203o7 C10 la co2:040nc5a. Prueba, mide y califica
incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su
ritual de higiene matinal, Gillette sabe qu mquina usarn y por qu.
La empresa ha logrado traducir su precisa orientacin al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrn
de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa.
Este dominio tiene su origen en la :072an0n40 >WsC10da d0 203o70s 40cnoloBEas :a7a a<054a7s0= la tendencia a
invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y cientfica que
funciona en todas partes.
Un :oco d0 ?5s4o75a
Desde 1^I1= cuando King Camp Gillette invent la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura
empresaria en torno a encontrar la manera ms confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adis al vello
indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresin mxima del estilo de
vida norteamericano. Ya 0n 1^!^= el primer juego de bisbol televisado cont con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1^)1= la empresa revolucion el mercado cuando lanz la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas
alojadas en un solo cartucho.
En 1977, con la Atra mejor su desempeo cuando incorpor el cabezal mvil y perfeccion su mito de una afeitada ms
suave y ms al ras. Y para esa misma poca, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables,
lanz Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la dcada del _I= estas a<054ado7as d0sca74a>l0s se haban apoderado ya de un 50 por ciento del
mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida.
Esta caracterstica haba convertido a la afeitadora en 1n :7od1c4o 5nd5<070nc5ado y la decisin de compra se basaba
exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situacin debilitaba sin duda a una empresa como Gillette.
Lo que necesitaba era 1n :7od1c4o C10 la d5<070nc5a7a= sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participacin
de mercado.
Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, G5ll0440 d0c5d58 c70a7 1na n106a ca40Bo7Ea : 0l
s5s402a d0 a<054a7. Y se convirti en lder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la
categora de afeitadoras descartables.
En 1^^I= despus de diez aos de investigacin y desarrollo, Gillette lanz su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la
Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la
cara, la Gillette Sensor cre un concepto revolucionario en la tcnica de afeitarse. El resultado era significativamente
superior.
El diseo no slo deriv en una afeitada mucho ms al ras sino que sac a Gillette de la cinaga de las descartables y
recuper para ella su posicin de imbatible liderazgo.
P07o G5ll0440 n1nca s0 d10720 0n los la170l0s. Si dos hojas podan producir una afeitada ms al ras, de lo que no
seran capaces tres hojas!
Durante gran parte de esta dcada, los cientficos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron
metalurgia, la piel y el vello y as llegaron a nuevos bordes para sus hojas -los primeros desde los aos 60- diseados
para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritacin.
Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaa
ms del marketing, la afeitada tena que ser ostensiblemente mejor.
El d0sa<Eo
Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un
producto perfecto, dijo `5ll5a2 J. FlAnn= director comercial de mquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe
considerar que es superior a lo que est usando.
Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la :7o:10s4a d0 6alo7central en
torno a la cual gira todo lo dems. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto
adquiere un valor significativo, dijo *0nson P. S?a:57o= consultor en marketing de Concord, Massachusetts.
P7oc407 ] Ga2>l0 s0 a:oAa= 4a2>5Jn= 0n 0s40 :75nc5:5o d0sd0 ?ac0 aDos. Cuando lanza un mejor producto,
realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es
desarrollar una nueva tecnologa que funcion. Lo ms difcil es lograr que la gente la pruebe.
En realidad, muchas tecnologas superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecan en la
historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que est pensando el cliente es una forma de arte.
Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una razn para creer nunca ha sido mejor
orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el ms importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.
Pa7a la Mac? != la :7o:10s4a d0 6alo7 40nEa C10 s07 a47ac456a= sucinta y de fcil comprensin para una vasta gama
de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En
verdad, redactar la declaracin de valor llev dos aos enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de anlisis
(focus groups).
El valor tena que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que inclua de los usuarios del sistema
a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tena que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el
ejecutivo de Miln.
D0s:1Js d0 ?a>07 :7o>ado 0l :7od1c4o con 25l0s d0 ?o2>70s= Gillette era consciente de lo que realmente
importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es
desagradable. Frente a esta conclusin, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente
lo mismo: 1na a<054ada l52:5a= s1a60 A s5n co740s n5 4a3os.
La mayora de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la
misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, haba que construir un puente de conexin entre una afeitada al ras y
una afeitada que no causara irritaciones.
Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la
propuesta de valor de la Mac? ! : la a<054ada 29s al 7as= con 20nos :asadas A 20no7 57754ac58n.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase,
todos los esfuerzos de marketing tendran una base comn de sustentacin. Gillette no slo poda lograr que sus propios
clientes de la Sensor Excel subieran un peldao ms, sino apoderarse de la participacin de mercado entre los usuarios de
las afeitadoras descartables.
Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estar dispuesta a probar el producto,
dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se vender solo.
Po7 0l 21ndo
La admirada mquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones
ancestrales vigentes en la compaa.
Por ejemplo, el Co254J d0 @o75;on40 est encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qu significar
eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte aos.
Incluso hoy, Gillette ya est mirando ms all de la afeitada hmeda y analizando el lser y otras formas de tecnologa
para sus potenciales productos.
El B71:o C10 :lan5<5c8 la Mac? != conoc5do co2o F107;a d0 Ta70as 22#= trabaj durante cinco aos con la gente de
investigacin y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento.
Apuntaron tanto a la creacin de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco
aos se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y,
finalmente, la c70ac58n d0 1na 0s47a40B5a d0 2a7T045nB destinada no slo a subrayar la nueva propuesta de valor sino
tambin a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera una sola nacin; en consecuencia, el
posicionamiento global del producto es un imperativo.
Para mediados de 1996, durante la gestin de John Darman, vicepresidente del rea comercial de afeitadoras masculinas,
la fuerza de tareas comenz a dar forma a los planes especficos para un lan;a250n4o Blo>al. Con la Mach 3, Gillette
tena una ventaja distintiva: haca tiempo que la empresa circulaba por este terreno.
La 0K:0750nc5a Banada con la Sensor y la Sensor Excel haba creado las bases para la fabricacin, el marketing global y
la promocin de un sistema de afeitar. Sensor haba tenido tanto xito que fij un nuevo rumbo en trminos de utilidades,
hasta tal punto que la empresa cosech 32 perodos rentables consecutivos.
Los :lan0s d0>0n s07 25n1c5osos= coo7d5nados A s1:07 s0c704os. En una etapa temprana, John Darman reuni a
ejecutivos de oficinas satlites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la
empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracteriz a la marca a fines de la dcada del 80 :
G5ll0440: la 203o7 a<054ada C10 1n ?o2>70 :10d0 0s:07a7[ La agencia fue tambin parte integral del equipo de
desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el xito del lan;a250n4o Blo>al dependa de una planificacin y una
implementacin cuidadosas. Gillette haba lanzado la Sensor en todos sus mercados en slo 18 meses.
Pero la Mac? ! s07Ea lan;ada 0n 4odo 0l :lan04a 0n 20nos d0 1n aDo. El nuevo producto ingresara al mercado de
Amrica del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japn en febrero de 1999 y en el resto de
Asia, Amrica latina y Australia a mediados de ao.
V10702os ac0l07a7 las 60n4as A 0l c70c5250n4o d0 n10s47as Bananc5as= d53o FlAnn. Y un lanzamiento global es el
medio para lograrlo. Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarn por l los actuales clientes y
ms fcil resulta ganarle clientes a la competencia.
Ese concepto d0 a4aC10 79:5do no slo produce mejores resultados financieros, agrega S?a:57o= ex profesor de
marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en
mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.
El :7oc0so :a7a >a145;a7 a la a<054ado7a co20n;8 0n 31l5o d0 1^^#= tres aos antes de su salida al mercado. Las
computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre deba ser
atractivo en Alemania y Amrica latina, adems de los Estados Unidos.
Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado.
Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operacin similar a las de la CIA, que exigi a todos los ejecutivos
firmar acuerdos de confidencialidad -estaba estrictamente prohibido contrselo al esposo o esposa- y no hubo
excepciones.
Pa7a 1^^&= co20n;a7on a d5s0Da7s0 :lan0s 0s:0cE<5cos. La fuerza de tareas elabor presupuestos de publicidad,
costos de capital, costos de muestreos y frmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. As se elaboraron
los planes estratgicos para 1997 y finalmente para 1998.
Gillette haba rastreado con sumo cuidado toda la informacin sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la mquina Atra,
los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por ao. Esa cantidad declin a algo ms de 25 con la Sensor y era
esperable que, por su rendimiento superior, cayera an ms con la Mach 3.
Partiendo de estos clculos, la empresa fij la 0s47a40B5a d0 :70c5os. Y, dado el xito de la Sensor, que vala un 25 por
ciento ms que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinacin del precio de la Mach 3. Sera un 35
por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y,
una vez ms, los consumidores ni siquiera chistaron.
En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos c19n4o 0s4a7Ean d5s:10s4os a :aBa7 :o7 0l
:7od1c4o= dijo Flynn. Y c1ando a120n4a2os 0l :70c5o= las :70<070nc5as 203o7a7on. Esto fue algo indito para
nosotros.
Para que el producto llegara al mercado con todo xito, Gillette sigui pautas estrictas sobre publicidad, marketing y
promocin. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se cre
teniendo en mente un solo pblico y no individualidades regionales .
Por lo tanto, 0l :acTaB5nB= los 0K?5>5do70s A 0l 2a4075al d0 :7o2oc58n son los mismos en todo el mundo. El color
-verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseo tambin coinciden.
Los :aC1040s d0 la Mac? ! de Espaa, Alemania, Gran Bretaa e Italia son idnticos excepto por el idioma que llevan
en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mnimo posible para
evitar toda modificacin de diseo en el packaging.
Para pases como Italia y Espaa, donde muchos comercios son pequeos, Gillette cre un exhibidor especial para la
Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron ms de 100.000 exhibidores de este tipo.
@as4a la :1>l5c5dad d0 7ad5o A 40l065s58n 0s 5B1al. En todos los pases se est utilizando el mismo comercial de la
Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de produccin local, el comercial es en esencia el
mismo en todas partes -los modelos masculinos deben tener un rostro aceptable en todas las regiones.
Al c70a7 1na sola 52aB0n para toda la campaa global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantneamente.
Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor
con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisin a las web site de Internet.
Redobl sus esfuerzos de relaciones pblicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces ms menciones en los medios -lo que se
conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolucin de los medios tan de cerca como lo
hace con sus clientes.
FlAnn describe as una visita que hiciera a Espaa poco despus del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que
caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibi un exhibidor
de la mquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que haba visto en la vereda.
Inmediatamente despus, escuch el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. Comprend por qu la
marca est funcionado tan bien en todos los mercados, dijo.
FlAnn seala que la Mach 3 estar orientada a la publicidad durante los dos primeros aos, y luego, cuando el producto
se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarn mientras comienza la campaa de muestras.
Adems, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que estn
optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las 210s47as son
c71c5al0s porque es un mtodo sumamente eficaz.
FlAnn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asisti a un focus group de Nueva Jersey, y uno de los
integrantes del grupo admiti que era usuario del sistema pero que haba sido un acrrimo defensor de la mquina
descartable hasta que recibi la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habra conquistado a ese cliente.
A 5n5c5os d0 1^^^= Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mac? ! barri con todos los escpticos y
se convirti en ese xito arrollador con el que suean los estrategas de un producto y los expertos en marketing.
La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la
Sensor le llev dos aos alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consigui en slo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los
primeros seis meses de esta ltima en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relacin es tres a uno.
La Mach 3 le aport a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de
la Sensor durante sus primeros seis meses.
Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor haban
cosechado slo US$ 20 millones en el mismo perodo comparable.
Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La
afeitadora Sensor necesit dos aos enteros para captar ese market share.
F0l5;= :07o no sa45s<0c?a. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participacin de mercado
de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por ao en todo el mundo.
Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que est analizando la posibilidad de llevar
a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptar tambin un enfoque relmpago. En una economa global
competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto,
menor ser la posibilidad de perderlo.
D0s02>a7cando 0n E17o:a
La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prcticas
desarrolladas por la empresa durante dcadas y muy especialmente para su exitosa lnea Sensor. Entre esta lnea y la
nueva Mach 3, Gillette inici otros emprendimientos con notable xito.
Pero, a pesar de la precisin militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de
determinadas regiones geogrficas a las que debe prestarse la debida atencin.
Gillette realiz el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que Amrica del Norte. Y
luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. Por qu?
`5ll5a2 FlAnn= artfice del lanzamiento, lo explicara de la siguiente manera : primero desembarcamos en Europa con la
Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento ms grande.
En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economa de Europa que estaba a la zaga y no creca al ritmo
de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estmulo.
Haca falta que la energa comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero all tendra precisamente ese
efecto y, al mismo tiempo, servira para demostrar que ramos una empresa internacional.
Con la Mac? != la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor
momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no
era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo slo dos meses despus.
Anal5;a2os 0n d04all0 cada 207cado. Sabemos que el principal motor del crecimiento est en los medios, por lo tanto
tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia.
Dnde est la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? Cmo es el entorno competitivo?
Creamos un modelo de inversin en los medios basado en cosas tales como las ganancias por pas, la cantidad de
menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por
encima de las de la competencia.
Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Mod0lo d0 D0756ac58n= que
en esencia indicaba cmo invertamos los recursos y qu share obtenamos. Por lo tanto, nos preguntamos qu poda
suceder si repetamos el lanzamiento de la Sensor.
Supimos, por ejemplo, que gastamos ms en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras
descartables, por eso tuvimos que concentrar ms esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final.
Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto tambin.
Con la Sensor, todo consisti bsicamente en un plan para televisin, invertimos mucho en los comerciales. En cambio,
con la Mach 3, hicimos publicidad en la va pblica, en los medios grficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de
medios multifactico. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivacin de la Sensor.
El 2od0lo 0s la >as0 d0 n10s47o :lan d0 5n607s5on0s 0n los 20d5os. Tenamos que llegar a todas las regiones
geogrficas y disear un principio fundamental que sera nuestra recomendacin para cada mercado. Basamos nuestros
planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos.
As podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y slo 3.000 en Espaa porque
el costo de los medios no es tan alto all. Es un modelo y tambin un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.
Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con
respecto a la radio y sta con respecto a los medios grficos. Sabemos por experiencia cul es el medio ms efectivo.
Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios.
La televisin puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo
esto debe ser analizado minuciosamente en trminos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3
en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario de la gente.
La ca:ac5dad :a7a loB7a7 1n o>30456o 6a7Ea d0 :aEs 0n :aEs. Desde una ptica competitiva, somos ms fuertes en
Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia.
Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y
las mquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en l los productos descartables slo tienen
un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y Espaa, llegan al 50 por ciento.
Los 20d5os s502:70 ?an <1nc5onado >50n 0n I4al5a. Esa es la razn por la cual invertimos ms all que en cualquier
otro pas. Uno de los xitos ms rotundos de la Sensor fue precisamente Italia.
La gente de Gillette Italia realiz un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas all por 1991 y
lo hicieron mejor que todos los dems. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.
Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por
ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.
Todava seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios bsicos del plan. En verdad, todo se
reduce a un aparejo de poleas, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es n0c0sa75o 60nd07l0 0l :7oB7a2a al s0c4o7
25no75s4a y conseguir todo su apoyo.
Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y
seguramente no tendr problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es
casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes.
Los resultados de todo esto ya se estn viendo, hemos logrado un 16% de participacin en dlares en Italia, que
representa el share ms alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlntico norte. Y como la
distribucin no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todava ms impresionante.
Con la Mac? ! loB7a2os 0n E17o:a 0n 470s 20s0s lo C10 con la S0nso7 nos ll068 1_. Son muchos los factores que
contribuyeron a lograr una aceptacin tan rpida. En Italia, la dimensin del esfuerzo realizado durante el ao previo al
lanzamiento fue sorprendente.
No queramos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricacin deba ajustar sus proyecciones. Buscbamos adems
que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda.
El equipo trabaj mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o
los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar
espacio para la Mach 3. Haba carteles que decan: Este lugar ser ocupado por la Mach 3.
Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendi al comprobar la forma en que se haba
dispuesto el espacio para el producto y la coordinacin entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificacin
previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posicin de liderazgo desde el principio y que la falta de stock
fuera mnima.
ZC82o loB7a7 C10 los 25no75s4as ac0:40n 0s4os ca2>5os con aB7ado[ E7a :a740 d0l d0sa<Eo. Otra vez, el aparejo
de poleas. Y cuando la gente de relaciones pblicas crea el mbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas
ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.
Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la ptica de la ejecucin. La
empresa est orgullosa de esto. Un ao antes del lanzamiento, la gente de fabricacin ya tena en claro cuntos cartuchos
y afeitadoras poda fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un
ao de anticipacin. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.
Otras regiones se pueden subir a bordo rpidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas.
Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigacin y
probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda Amrica latina y Europa y los
resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso ms contundente que Sensor.
O>41652os 70s1l4ados d0 d5aBn8s45co A d0 52:ac4o A 20d5c5on0s C10 nos d5307on :o7 C1J las cosas 07an
d5<070n40s 0n Al02an5a con 70s:0c4o a Es:aDa o I4al5a. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciacin del nombre
en los diferentes pases. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaa publicitaria. Y las pruebas de nuestro
comercial demostraron que era el mejor que habamos hecho en toda nuestra historia.
Los gerentes de cada pas aceptaban el lanzamiento. La conviccin vena del brazo de las pruebas y de los excelentes
resultados obtenidos durante los ensayos. Tenan que estar convencidos de que era absolutamente creble.
Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que tenamos
previsto, les dijimos que necesitbamos que participaran de las traducciones y la publicidad local.
Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que tenamos entre manos era otra Sensor. Es necesario
que todos estn a bordo a partir de los resultados de las pruebas.
Man40n07 0l E2:041 0s o47a d0 las as5Bna417as. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso
estamos luchando ahora.
Cmo seguimos adelante despus del lanzamiento de la Mach 3? Cmo convencemos a los gerentes de pas de que
gasten el dinero en esta marca? Cunto dinero debe asignarse a cada unidad individual?
Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el ao pasado. No podemos sacar el pie del
acelerador. Tenemos que invertir una cantidad especfica durante los prximos dos a tres aos para que todo siga su
marcha.
Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores
de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con
el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.
Po7 Wl452o= hemos fijado pautas de marketing para el ao 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un excelente
programa de cooperacin con la radio.
Eran avisos radiales humorsticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente
escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperacin con los minoristas. Pruebe una
Sensor Excel y no querr dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach 3.
Caso R0d *1ll
$umenta la resistencia f!sica, agili%a la capacidad de concentracin y la &elocidad de reaccin, brinda ms energ!a y
me'ora el estado de nimo# (odo eso se puede encontrar en una latita de Red )ull, la bebida energ*tica que gracias a una
buena campa"a de mar+eting, una ecelente distribucin y un buen dise"o del pac+aging#
Red Bull ha logrado llegar a casi 100 pases de todo el mundo. La marca del toro rojo, tiene como pblico objetivo a
jvenes y deportistas, dos segmentos atractivos y a la vez difciles de lidiar.
S1 c70ado7
Fue creada por D50475c? Ma40sc?54;= un empresario de origen austriaco que descubri la bebida por casualidad. Sucedi
en un viaje de negocios a Hong Kong, cuando trabajaba para una empresa fabricante de cepillos de dientes. El lquido,
basado en una frmula que contena cafena y taurina, causaba furor en ese pas. Justamente, imagin un rotundo xito
de esta bebida en Europa, donde todava no exista el producto, adems de ver una oportunidad inmejorable de
convertirse en empresario.
A mediados de los 80 comenz la difcil tarea de conseguir la aprobacin para comercializar el contenido de la bebida a la
que llam Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contena el triple de cafena que una gaseosa comn.
Mateschitz tuvo que esperar tres aos hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo gener ansiedad en los
distribuidores, que apenas se aprob la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores sealaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era
demasiado cido y extrao para el paladar. Sin embargo, gracias a su amplia experiencia en mrketing y su licenciatura
en el World Trade Institute, Mateschitz logr hacer realidad su sueo de conquistar Europa y Estados Unidos. El poder de
la publicidad es mucho ms fuerte que las promociones a largo plazo, suele decir el empresario, que ocupa el puesto 427
de la lista Fortune de los empresarios ms ricos del mundo, con una fortuna valorada en los US$ 1.000 millones.
Dos <10740s 5conos
Los jvenes y el deporte son los dos smbolos que eligi Red Bull para crear su imagen y campaas de marketing. Debido
a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la
empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jvenes que se identifican con el riesgo y los
desafos. La idea result ser una buena combinacin, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque
busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.
Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habra que reflexionar a
futuro sobre los riesgos de este vnculo ya que los consumidores no asociarn la bebida a sus acciones del da a da y que
tambin pueden combinar con una bebida energtica, porque es buena para la concentracin y la mente.
Red Bull ha sido patrocinador de importantes deportistas de todo el mundo que se dedican profesionalmente a disciplinas
como snowboard, esqu, escalada, kitewing, kitesurfing, Frmula 1, etc. Tambin de actividades como el skating urbano,
las bicicletas y el patn, tpicos entornos cuyos protagonistas son los jvenes cool, o sea, modernos, con onda.
La rpida expansin de Red Bull por Europa y Amrica tiene como factor de riesgo que la compaa se ha dado a conocer
ms por su marca e imagen que por el producto en s. Muchos crticos de Red Bull suelen sealar que la empresa no ha
sabido explicar desde un principio por qu tena efectos positivos sobre la actividad fsica y mental, lo que ocasion
problemas desde el principio. Hoy en da, mucha gente an no sabe qu es la taurina o qu efectos tiene la cafena.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha informacin al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es
una sustancia animal que provenga de los testculos de los toros, sino un ingrediente sinttico que ayuda a acelerar la
eliminacin de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo fsico y el estrs.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora
la composicin de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Adems, el marketing, no es un sistema de poder, y al
carecer de ste, es errneo y filosficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El
xito depende de muchas cosas, como la buena distribucin.
O47os a475>14os
Adems de enfocar el marketing hacia los jvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibi su producto estrella con la
idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas. Por eso, comprometi a una empresa de aluminio para que
fabricara las latas de un tamao especial, ms pequeo. Tambin busc un diseo exterior con dos colores: azul y
plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la
diferenciacin, es una de las variables de marketing ms importantes, tanto o ms que las campaas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan F40 da alasG tambin fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad
de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.
Sin embargo, como se menciona lneas atrs, la industria de las bebidas se maneja va un factor importantsimo como es
la distribucin. Las latas azules y plateadas se pueden encontrar tanto en supermercados como en quioscos. Pero otro de
los desafos de la marca fue llegar en forma directa a sus principales consumidores: jvenes y deportistas.
Para ello, Red Bull cuenta con dos estrategias muy marcadas. Una es la organizacin y realizacin de eventos urbanos
para skaters, patinadores, etc. donde est presente la marca y se reparten latas, siempre con un folleto explicativo o una
persona que aclara dudas. Por otra parte, dependiendo del pas, la empresa dispone de automviles pintados con la
marca que hacen paradas en centros de reuniones de jvenes, como playas, plazas y exposiciones para promocionar y
distribuir gratuitamente el producto.
Todas estas acciones son siempre desempeadas por jvenes promotores con aspecto saludable o deportistas, lo cual
refuerza el concepto de la compaa. Este genera que el mensaje sea ms creble al receptor, ya que es dado por alguien
genuino que le habla en su misma sintona. Esto tiene otros varios beneficios: permite el muestreo pseudo-eficiente (ya
que el promotor se asegura que slo el receptor recibe la muestra), permite al target asociar el producto con
determinadas caractersticas personales (promotores atractivos, vestidos a la moda) y ambientales (en lugares y horarios
acordes con la juventud).
Otros sitios donde encontrar la bebida energtica es en pubs, bares y discotecas, lo cual no ha sido muy positivo dadas
las posibles mezclas con el alcohol y las drogas, algo jams previsto por las compaas fabricantes, que nada pueden
hacer para evitar ese cctel peligroso.
P07d17a7 0n 0l 4502:o
Una vez logrado el conocimiento de la marca, el fuerte vnculo con el deporte y la gente joven, los especialistas se
preguntan hasta dnde puede llegar el poder energtico de Red Bull? Sobre todo teniendo en cuenta los siguientes
riesgos:
1. La d0:0nd0nc5a d0 la co2:aDEa 0n 1n solo :7od1c4o. Una guerra de precios en la categora de bebidas
energticas, por ejemplo, puede ser peligrosa.
2. O47o <ac4o7 d0 750sBo :10d0n s07 los cons125do70s Aa C10 no 4odo 0l :W>l5co 3o60n s0 co2:o74a d0 la
25s2a 2an07a. La generacin X, por ejemplo, no es fiel a las marcas, aunque la generacin que est por debajo de los
25 tiende a ser ms fiel. Los jvenes persiguen una "moda joven", caracterizada por ser menos estable, una moda de
"bsqueda" tal como su personalidad. Una vez que encuentren lo que buscan se sienten satisfechos, hasta que la moda
reactive su motor de bsqueda.
!. EK5s40 ad029s 0l 750sBo d0 la co2:040nc5a. De hecho, otras marcas fuertes como Speed, Rocket Fuel o Blue
Demon pueden presentarse como un enemigo, si es que avanzan en el mercado. Tambin estas empresas realizan fuertes
promociones en pubs y discotecas para ganar la atencin de los ms jvenes. Adems existe la vulnerabilidad frente a
gigantes como Coca-Cola y Pepsi, que no se quedan con los brazos cruzados y ya se lanzaron al mercado en la misma
categora.
Mas all de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que ao tras ao las ventas de la compaa
aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de
euros. Al ao se venden 1.500 millones de latas, un nmero nada despreciable para un producto que al principio fue
tildado de extrao y poco confiable.