Sunteți pe pagina 1din 19

CUPRINS

1. INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. 2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3.1. Tipologia lui Lopez............................................................................................................... 3.2. Tipologia Longenecker i Pringle........................................................................................ ............................ 3.3. Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X i Y)...................................................................................... 3.4. Teoria lui Abraham Maslow............................................................................................... ............................ 3.5. Teoria lui Frederick Herzberg........................................................................................................................ 3.6. Abordarea Contingency.................................................................................................................................. 3.7. Viziuni contemporane privind motivaia.................................................................................. ....................... o Teoria echitii....................................... ............. o Teoria ateptrii (a lui Vroom)..................................... o Teoria ntririi (ncurajrilor).....................................

4. MOTIVAREA PERSONALULUI........................................................................................
5.1. Tipuri/forme de motivare................................................................................................ ................................ 5.2. Cerine privind motivarea personalului.................................................................................. .........................

5. TEHNICI MOTIVAIONALE.............................................................................................
5.1. Tehnica ascult i rspunde.............................................................................................. .............................. 5.2. Tehnica feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii meritelor)........ ................................................ 5.3. Extinderea sau lrgirea postului......................................................................................... .............................. 5.4. mbogirea postului......................... .............................................................................................................. 5.5. Motivarea personalului......................................................................................................................... 5.6. Managementul prin obiective.. 5.7. Modificarea sptmnii de lucru............................................................................................ ......................... 5.8. Modificarea comportamental........................................................................................................................ 5.9. Recompensarea angajailor.................................................................................................. ........................... 5.10. Banii ca element motivator................................................................................................................................ 5.11. Implicarea/participarea angajailor la luarea deciziilor................. .................................................................. 6.12. Competiia............................................................................................................. ................... 6.13. edina............................... ............................................................................................ 6.14. Brainstormingul............................................................................................................ .... 6.15. Delegarea.................................................................................................................... ....

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................

1.INTRODUCERE
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc -este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia).O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoaterea importaneirolului i contribuiei ntr-o organizaie (satisfacia muncii), iar o alt nevoie satisfcut, de dataaceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce ladedicare cvasitotal i la loialitate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucre ct mai bine. Unmoral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, ratsczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta alte locuri demunc (n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie). Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce unstudent care evit munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul detransfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat (sau c estemotivat s nu munceasc). Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg,rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei scontribuie (in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelriiintereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale. n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitailor atribuite n cadrul organizaiei. n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca unproces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.

2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI


Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de fapt a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.Funcia de motivare-antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin ca personalul firmei s contribuie la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaionale planificate. La baza acestei funcii st luarea n considerare a factorilor care motiveaz personalul. Motivarea personalului este fundamentul antrenrii acestuia la realizarea obiectivelor organizaionale. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat demotivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelorpsiho-sociologice.

3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE


Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor. 3.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii: mecaniciste, psihosociologice i antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Dinexaminarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt iorganizaionale - se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic),celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului. 3.2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii - de coninut (pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual). 3.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X I Y) La baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y" care sunt prezentate n tabelul urmtor. Teoria X 1. 2.
n procesul muncii omul mediu (obinuit) estepredispus spre delsare, muncind ct mai puinposibil. Omul mediu nu are ambiie, dorete s eviteasumarea de responsabiliti, prefer s fie condus. Omul mediu este egoist, indiferent lanecesitileorganizaiei din care face parte. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor ncadrul organizaiei n care este integrat. Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cupedepse, controlat permanent etc. pentru a fideterminat s depun eforturile necesare realizriiobiectivelor organizaiei.

Teoria Y
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice iintelectuale n procesul muncii este tot att denormal ca i odihna sau distracia. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participareaomului mediu la realizarea obiectivelor firmei. n condiii normale, omul mediu nva nu numai saccepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dari le asum din proprie iniiativ. Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde demotivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. n condiiile firmelor moderne, potenialul intellectual al omului mediu este utilizat doar parial.

3.

4. 5.

Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le displacemunca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de regul princonstrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei). Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu idea mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinereaobiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acestora conduce spe recompensare). 3.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare; securitate i siguran;contacte umane i afiliere la grup;statut social i stimi autorealizare. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilorfiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de gradsuperior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omulmediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patrucategorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un n ivel corespunztor. 3.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a doua gradat de la maximum la minimum. ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor. Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor striemoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumitaTeorie a celor doi factori a lui Herzberg ;factorii care favorizeaz motivaia sunt satisfiers" (factori motivaionali), iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors"(factori de igien sau contextuali).

3.6. ABORDAREA CONTINGENCY Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediulsu exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordriicontingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea ievoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modulcum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri presupune abordarea motivrii (particularizat lafiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelori a relaiilor dintre ele. 3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. oTEORIA ECHITII pornete de la premisa c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea dedistribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultateleorganizaiei(plat egal la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeascaceeai recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este oteorie comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompense realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar). oTEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa dealimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management: V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia); E - ateptarea salariatului, reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul manifestriide ctre el a unui comportament special). I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel deperforman va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale n favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului.

oTEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premisa c un comportament care esterspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Ontrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportament particular i poate fio cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorinacomportamental de a obine o recompens, n timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorinacomportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea este nedorit (nmod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil. Penalizareaprovoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, decele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor"depinde de tipulde ncurajare" folosit, momentuln care este folosit i modulde utilizare n timp.

4. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului dincadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moralspiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndule anumite necesitiindividuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile icomportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii),folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontientpe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). Tipuri/forme de motivare: pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordareade titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n carei desfoar activitatea; afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumirii laude, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice.

5. TEHNICI MOTIVAIONALE
5.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. 5.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII MERITELOR). Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte,pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau ancheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (degratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire,atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute).Deise bazeaz numai pe motivaii spiritualmorale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. 5.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, princombinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/saucomplementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgireaposturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu ocomplexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontalasistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. 5.4. MBOGIREA POSTULUI mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postuluiare la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemuluimanagerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre

deosebire delrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabilitide natur managerial cu cele de execuie. 5.5. PROMOVAREA PERSONALULUI O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezintpromovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuiepersonalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.Posturile obinute prin promovarencorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile,vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile.n funcie de modul cum sunt utilizate acestea n organizaiile contemporane se manifest treitendine principale: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe bazarezultatelor(tendina cu cea mai larg rspndire) i promovarea pe baza potenialuluipersonalului(tendina managementului din firmele moderne). 5.6. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz lastabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat nrealizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att lastabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vedereacreterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial,deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentruaceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei,pn la nivelele inferioare). 3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor; te cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale (ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n

interiorul cruia vor fi realizate - de obicei un an); cid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. 4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direciaatingerii obiectivelor asumate.Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb. 5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului. 5.7. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial aufost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru cretereamotivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvoltan timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazulavocailor, al cadrelor didactice, etc.). 5.8. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui programsistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli). 5.9. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii: -i satisfac nevoile de baz; teorieiechitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ceei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (alintrrilor) sau micorarea randamentului. ecompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei , oamenii fiind predispui s se compare n cadrul propriei organizaii; diferite ipot alege diferite ci de realizare acestor nevoi. 5.10. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare ,sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri,aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru unii oameni, banii reprezintun scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest

lucru nu se ntmpl. Pe de o parte,majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n viaa unei organizaii, iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator. 5.11. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR Este citat ca o tehnic de motivare a acestora, sens n care angajaii au un cuvnt nprevizionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor. Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaieva conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia. 5.12. COMPETIIA O strategie folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pepoziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivais i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar. 5.13. EDINA Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n faa unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune. 5.14. BRAINSTORMINGUL Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea vadeveniliber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expuneun concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. 5.15. DELEGAREA A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei persoane/instituii; a nsrcina pecineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.

STUDIU DE CAZ
Motivarea angajailor n cadrul firmei S.C. "TRANSAVIA" S.A.

Transavia sau cum se implic o companie romneasc n motivarea angajailor si


Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cum provocrile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil, aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de specialiti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mulumit. Transavia este o companie din Alba-Iulia care are ca obiect de activitate procesarea crnii de pasre. Compania a fost nfiinat n anul 1991 de Dr. Ing. Ioan Popa i este cel mai mare procesator de carne de pasre din Romnia, cu o cot de pia de 15% n anul 2008. Compania Transavia deine mrcile Fragedo, Frateus, EllaBella i Papane. Compania a preluat, n septembrie 2007, pachetul majoritar (70%) de la firma Avicola Braov, pentru suma de 4 milioane euro. Tot n 2007, compania a achiziionat i Cerealcom Alba Iulia. Numr de angajai n 2008: 650 Cifra de afaceri: 2008: 100 milioane euro 2007: 50 milioane euro 2006: 42 milioane euro TRANSAVIA este o societate pe aciuni cu capital privat romnesc nfiinat n anul 1991, care are ca obiect de activitate principal creterea psrilor, pornind de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor prime i furajelor, creterea puilor pentru carne, abatorizare i prelucrarea crnii de pasre, laborator de analiz a crnii i sfrind cu activiti de transport i distribuie. n prezent societatea are o capacitate de cretere de 12 milioane de pui/an, astfel realizndu-se anual peste 35.000 tone de carne. n toamna anului 2006, compania Transavia a fost distins cu titlul de Furnizor al Casei Majestii Sale Regele Mihai I. Transavia este o companie modern, cu viziune i valori puternice. Pn n anul 2012, Transavia i propune s devin mai mult dect cel mai mare productor de carne de pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri.

Produsele de la Transavia se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai de calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern. n 2006, Transavia a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100 Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe poziia a 17-a n clasamentul general. n prezent, are peste 650 de angajai i este n continu dezvoltare. Succesul su se datoreaz ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane.i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la modul n care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul. Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca atmosfera de lucru s fie una destins i motivant, este faptul c angajaii neleg i mprtesc valoarea lucrului bine fcut, valoare promovat i cerut de conducerea companiei, apreciaz Amelia Cenu, managerul HR Transavia. n msura n care se ncadreaz cerinelor companiei. De aceea potretul robot al angajatului este principalul sistem de referin la care se raporteaz companiile cnd vine vorba de a-i lrgi rndurile. Ceea ce cutm la toi candidaii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru noi, s avem oameni pasionai, astfel nct prin munca lor s poat transpune aceast pasiune, n final, s o transmit mai departe.

Cum i motiveaz conducerea Transavia angajaii?


Una din modalitile prin care Transavia i stimuleaz angajaii este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse alimentare, transport zilnic ctre i de la locaiile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale. Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri obinute de departament sau echipa de lucru implicat ntr -un proiect i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de vechime n munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: main de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte recompense n funcie de vechimea n companie, eficien i implicare

Aadar, beneficiile sunt corelate cu performana, fiind iniiate concursuri anuale privind rezultatele obinute de sectoare cu acelai tip de activitate, performanele fiind evaluate i premiate corespunztor. Motivarea angajailor este o provocare pentru orice companie, avnd n vedere efervescena pieei actuale. Programele de dezvoltare profesional, managementul de carier, deschiderea managementului fa de angajai i, nu n ultimul rnd, pachetul de compensaii i beneficii sunt doar cteva dintre modalitile prin care cretem performanele angajailor i implicit ale companiei.

Se investete n calificarea personalului i dezvoltarea profesional ...


Transavia aloc fonduri pentru selecia, instruirea, perfecionarea i calificarea personalului. Acest tip de investiie se aplic la toate nivelurile, conform necesitilor fiecrei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocuprilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmnd ca, pn la jumtatea anului 2007, toi angajaii s dein o diplom de calificare profesional cu recunoatere n Uniunea European. Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acetia beneficiaz de programe de formare, training-uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare, pentru schimb de experien, n ar i n strintate. Din punctul de vedere al reprezentanilor Transavia, calitile unui potenial angajat al companiei sunt, pe lng o bun pregtire profesional, onestitatea, loialitatea i eficiena. Rmne aadar, la latitudinea fiecrui angajator s decid dac i ct dorete s investeasc n procesul de motivare al angajailor si, pentru a-i ambiiona n munca lor i pentru a obine rezultate bune pentru ei i pentru companie, n aceeai msur.n loc de concluzie, un sfat: rmnei mereu deschii tuturor sugestiilor care pot veni n sprijinul ameliorrii eficienei operaionale a companiei la crma creia v aflai!

CONCLUZII
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i

inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelele. Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine.

BIBLIOGRAFIE
Dru Florin, Motivaia economic, Editura Economic, 1999; Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004; Verboncu Ion, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2008. http://www.transavia.ro/ http://ro.wikipedia.org/wiki/Transavia http://www.scribd.com/