2010 - 2011

INDICE
1 1.1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.1.8 - O que a gesto ?................................................................................. 6 - Gesto tradicional versus Gesto moderna............................................10 - O ciclo de gesto...................................................................................14 - Planeamento...........................................................................................14 - Organizao...........................................................................................16 - Direco.................................................................................................16 - Controlo.................................................................................................17 - O que um sistema de gesto.............................................................18 - Organizao Proactiva...........................................................................19 - A misso, o propsito da organizao...................................................26 - A viso, para onde vamos......................................................................30 - A necessidade de uma estratgia...........................................................34 - Funes gestivas...................................................................................38 - A funo administrativa.........................................................................38 - A funo produo ................................................................................38 - A funo aprovisionamento...................................................................38 - A funo comercial ...............................................................................38 - A funo pessoal....................................................................................38 - A funo financeira ...............................................................................39 - Planeamento e estratgia......................................................................40 - Planeamento...........................................................................................40 - Estratgia................................................................................................40 - Tctica....................................................................................................43 - Um modelo de gesto estratgica........................................................44 - Fases da gesto estratgica.....................................................................47 - Ambio estratgica...............................................................................47 - Fins estratgicos.....................................................................................48 - Objectivos estratgicos..........................................................................48 - Diagnstico............................................................................................49 - Opes estratgicas................................................................................49 - Deciso estratgica.................................................................................51 - Implantao organizacional e comportamental......................................51 - Controlo estratgico...............................................................................52

6.2 7 7.1 7.2 7.3 8 8.1 9 9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.2. 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.2.5 9.2.6 10 10.1 10.1.1 10.1.2 10.2 10.3

- Relao da gesto estratgica com outros factores................................53 - Estratgia empresarial : o que ?......................................................55 - Estratgias genricas..............................................................................55 - Estratgia de diversificao...................................................................56 - Estratgia de internacionalizao......................................................... 57 - Formulao da estratgia................................................................... 58 - O modelo das cinco foras competitivas (Michael Porter)...................58 - Planeamento estratgico.....................................................................64 - Planeamento estratgico empresarial....................................................64 - Fase 1 - Definio da misso empresarial ............................................65 - Fase 2 - Identificao das unidades de negcios estratgicas...............65 - Fase 3 - Analise do portfolio e da estratgia das unidades de negcio.65 - Fase 4 - Novo plano de negcios empresarial.......................................66 - Processo de planeamento estratgico das unidades de negcio............67 - Fase 1 - Definio da misso do negcio..............................................67 - Fase 2 - Analise SWOT.........................................................................67 - Fase 3 - Definio dos objectivos.........................................................68 - Fase 4 - Formulao da estratgia.........................................................68 - Fase 5 - Implementao.........................................................................68 - Fase 6 - Controlo...................................................................................69 - O diagnstico estratgico da empresa..............................................70 - A anlise SWOT....................................................................................70 - O que a anlise SWOT........................................................................70 - A formulao de objectivos...................................................................73 - Como transformar uma ameaa em oportunidade.................................73 - A nova anlise SWOT...........................................................................74

1 - O QUE A GESTO?
Gesto, literalmente, quer dizer aco de gerir, pelo que corresponde a algo que se faz, que se execute ou desempenha. Se assim, pergunta-se; A gesto pode ensinar-se nas escolas ? De facto, h quem ponha em causa a aprendizagem escolar da gesto, mas a experincia permite-nos, a afirmao de que, de facto, a escola o local mais apropriado para se ensinar tcnicas e mtodos de actuao teis ou necessrios para a prtica da gesto. A aprendizagem no desempenho das prprias funes gestivas tambm ser necessria mas, pressupor preparao bsica e profunda e dever apenas ter caracter complementar ou particularizante. Um gestor sem preparao bsica poder cometer mais erros e os custos desses erros ou as suas consequncias sero por certo extremamente traumatizantes para o prprio e lesivas ou ruinosas para a instituio atingida ou para a sociedade em geral. No obstante o que se aponta, convir, acentuar que as escolas de gesto no formam gestores. Esta afirmao, por vezes, causa engulhos. Por isso, h que explicitar o implcito; escolas de gesto formam, mas formam propriamente especialistas nas tcnicas e nos mtodos a utilizar na gesto. Quem adquirir o conhecimento das tcnicas e mtodos ensinados na Escola poder ajudar os gestores ou vir a ser um deles, mas ningum se iluda que um curso de gesto de qualquer escola transforma as pessoas em gestores. Pensa-se, alis, que a gesto cimeira dever ser atribuda apenas a pessoas com provas e aptides inatas que em seqncia de profissionalismo adquirido, conseguirem, por mrito prprio, atingir o "top management" o que requer qualidades intrnsecas, muito em especial exemplaridade de conduta e liderana, aliado competncia profissional.(*) Deve notar-se que no sero menos importantes as tarefas dos especialistas que ajudam na recolha de informaes e no seu tratamento, com vista tomada e execuo das decises. Nesta sequncia de ideias, importar acentuar que cada vez ser socialmente menos til que se assumam funes de responsabilidade na gesto geral de instituies pblicas ou privadas de razovel dimenso sem um perfeito e total conhecimento das (*) A literatura da especialidade de h muito vem apresentando descries do perfil do gestor ou
de qualidades requeridas para o exerccio da profisso. Com base em Rosemary Stewart (in the Reality of Management, ed. de Pan Books, Londres), indicam-se as seguintes qualidades: - energia e capacidade para trabalhar intensamente, de modo rduo nalguns casos; - perseverana e determinao para atingir metas fixadas; - apreenso perfeita das realidades, esprito de eficcia, sentido do lucro e da oportunidade; no receio de assumir riscos necessrios; - aptido para inspirar o entusiasmo e a adeso dos seus colaboradores.

tcnicas e dos mtodos ditos de gesto. S assim se conseguiro padres adequados de realizao. de facto, de toda a utilidade que os gestores em geral (dirigentes, quadros superiores e chefias das empresas) compreendam e ponderem convenientemente os princpios e as tcnicas que devem presidir ou orientar a gesto. As disciplinas de gesto, correntemente, despertam o interesse de quem nas empresas se v em embaraos, por exemplo, desprovido de fundos (para solver compromissos) ou de homens para realizar competentemente as tarefas. Por isso importar muito que, aliado ao ensino das tcnicas, se contribua para o necessrio aclaramento dos conceitos e para a formao de juzos crticos sobre os instrumentos da gesto e seus mecanismos, ponderando a relevncia dos acontecimentos ocorridos. Disso resultar que os conhecimentos a ministrar devem assentar no estudo dos esquemas de anlise e tambm no debate de questes da vida das instituies e das empresas, v.g., casos nela assentes por forma a possibilitar uma viso global e coordenada dos problemas a equacionar e a resolver, os quais se carece de apreciar sob inmeros aspectos inter-relacionados e/ou correlacionveis. Debrucemo-nos de novo sobre o que a gesto ou o que um gestor. No bastar afirmar que: - Gestor o que faz a gesto! - Gesto o que faz o gestor! H que romper este circulo pois assim nada se define nem explica. Deve comear por dizer-se que gesto uma expresso de uso corrente que se confunde com outras (direco, gerncia) e muito em particular com administrao. Com o aparecimento do uso frequente da palavra Gesto, passou a querer-se distinguir e a dizer que Administrao a alta direco, a actuao estratgica das empresas e que Gesto a direco executiva, a conduo efectiva das instituies. Porm, a evoluo da nomenclatura tcnica vai sendo no sentido de a palavra Gesto substituir Administrao que vai ficando com significado mais corrente e, porventura, mais amplo. Note-se, alis, que tem existido certa dificuldade em definir gesto (management). De facto, a gesto, quer como cincia, quer como conjunto de aplicaes que comporta, vem sendo objecto de qualificaes diversificadas (*), consoante as perspectivas (inmeras) sob que se encara.

(*) Exemplos: gesto oramental, gesto planeada, gesto de stocks, gesto superior, gesto
explorao, gesto racional, gesto participativa por objectivos, gesto centralizada, gesto departamental, gesto nacional, gesto sectorial, gesto japonesa, gesto empresarial, gesto publica, gesto do dia a dia

Poder-se-ia falar de Gesto no sentido descritivo de actividade de gerir, de actividade econmica que utiliza meios escassos na consecuo de certos objectivos. Gesto ser, afinal, Economia, aplicao desta ou um seu ramo (Economia da Empresa), donde definir-se Gesto como optimizao na utilizao dos recursos e na obteno dos resultados dessa utilizao. Dir-se- que Gesto actividade que consiste em conduzir as empresas ou as instituies na prossecuo do objectivo que lhes assiste. Uma empresa marcha, funciona, compra bens e servios aptos realizao da sua actividade de produo e venda de bens ou de prestao de servios. A sua gesto ser, pois, comprar, fabricar, vender e exercer quaisquer outras funes auxiliares recrutamento e utilizao do pessoal necessrio ao exerccio da actividade; optimizao da obteno e aplicao de recursos (est-se na perspectiva de gesto correspondente ao seu aspecto funcional) (*). A gesto ser prever, organizar, coordenar, motivar e controlar as actividades da empresa (est-se na perspectiva da gesto relativa as tarefas ou fases das aces (**). A gesto da empresa exerce-se a vrios nveis e gerir tomar decises (de qualquer nvel) orientar outrem no exerccio de funes; - gesto de 1, 2, 3 nvel (***), eis outra perspectiva, entre muitas mais que no valer talvez a pena enumerar aqui e agora. Poderiam assim apresentar-se inmeras definies de gesto, consoante as perspectivas porque a considerssemos ou segundo as matrias de que se ocupa em particular. Tratando-se afinal de Economia, a Gesto ser tambm cincia que, segundo determinados princpios e usando determinados mtodos, procure certos objectivos, de forma racionalizada, adequada, optimizada.

(*) Na verdade, atentando na complexidade que a gesto vem assumindo, em particular nas
empresas de maior dimenso, comeam a aparecer segmentaes funcionais da gesto em que se distinguem funes de superviso, coordenao e direco superior e funes particulares em que a analise dos problemas se faz sob pticas especiais, o que impe, na verdade, coordenao. D-se exemplo da diviso mais simples: (Diviso da gesto por funes) Gesto Global Gesto Aprov Gesto Produo Gesto Comercial Gesto Pessoal Gesto Financ.

(**) Fases da gesto - planeamento, organizao, coordenao, motivao, controlo. Tarefas da gesto - planear, organizar, coordenar, motivar, controlar. (***) Nveis - administrao, direces, chefias, capatazias.

Dir-se- que a gesto procura a optimizao dos meios (econmicos) para atingir os fins (econmicos) estabelecidos. Para certa escola norte-americana a gesto actividade que consiste em fazer com que as coisas apaream feitas por outrem. Assim, numa instituio, todo aquele que comanda, dirige, coordena, motiva ou controla outros homens, gestor. Definimos gesto do seguinte modo: Actividade que compreende: - A previso de acontecimentos para tomada oportuna de decises; - A organizao e coordenao dos meios humanos e materiais; - Os actos de direco ou de tomada de deciso que implicam actos executivos posteriores; - O controlo ou verificao do cumprimento dos objectivos e das tarefas planeadas
(livro Temas de Gesto de Empresas, de Rogrio F. Ferreira)

A gesto de uma empresa, tomada a expresso no sentido amplo descrito, que engloba o planeamento, a organizao, a conduo e o controlo das actividades geridas, exige perfeita conjugao de meios e de fins, com vista obteno da mxima eficincia, encarada esta no sob aspectos ocasionais ou sectoriais, mas sim segundo uma linha de expanso global e planificada, assente em regras de natureza tcnica e com caracter cientfico.

1.1 - Gesto tradicional versus Gesto moderna - Gesto tradicional a designao que se d quando se verifica que as preocupaes dos gestores se centram em particular nos problemas dia a dia com o alheamento dos efeitos que podem resultar para a empresa de acontecimentos futuros previsveis. uma gesto que pode hoje aceitar-se para pequenas empresas onde os problemas do risco e do capital e demais recursos - incluindo os humanos - no assumem relevncia de monta e onde so possveis ou mais fceis rpidas adaptaes ou mudanas de ramo ou actividades. - Gesto moderna A ptica do planeamento assume especial relevncia. Este tipo de gesto revela-se hoje muito conveniente em face dos riscos das frequentes mutaes e em empresas de maior dimenso torna-se absolutamente indispensvel. Exige mtodos e atitudes que podem assinalar-se nos seguintes aspectos muito relevantes: a) Informatizao Hoje em dia frequente a utilizao do computador para um tratamento automtico da informao. No s no tocante a rotinas contabilsticas mas tambm quanto aos demais elementos de apreciao necessrios gesto da empresa, isto , a escolha prvia de alternativas nos vrios campos de deciso. O recurso cada vez mais generalizado aos computadores veio dar origem a novas funes - informtica - ou servios - a informatizao. Diferentes maneiras de configurao e apresentao dos dados, exigidos por novos procedimentos tcnicos e preceitos legais, passaram a implicar readaptaes na contabilidade e na gesto. As empresas vm recorrendo a tcnicas e a programaes dos trabalhos administrativos e contabilsticos, cada vez mais sofisticados, utilizando importante ferramental estatstico e matemtico. Este ferramental (tcnico de programao linear, mtodo do PERT, etc.) passa a ser tambm utilizado na escolha dos melhores combinaes possveis dos factores produtivos, em ordem a reduzir custos e a melhorar margens de lucro. b) ptica de inovao e/ou de marketing Hoje vive-se sob o signo da mudana sucessiva o que impe flexibilidade de adaptao e ao mesmo tempo poder de antecipao. As inovaes no campo tecnolgico e a fcil transparncia dos mercados (por vezes a concorrncia escala internacional) impuseram o "marketing". As grandes empresas, podendo obter economias de escala pelos grandes volumes de produo e vendas que realizam, e podendo suportar altos custos de investigao e de publicidade, incidem os seus esforos no aumento das vendas e na conquista dos mercados, o que conduz eliminao de pequenas unidades ou 8

adaptao destas a necessidades particulares ou heterogneas de segmentos de clientela. A necessidade da concentrao empresarial conduz a operaes de obsro e fuso, maneiras de adaptao aos tempos e de resistncia luta que lhes movida. c) Gesto por objectivos Os oramentos e mesmo planos formais descritivos de actuaes a longo prazo so guias da administrao das empresas, com programas organizados a partir de objectivos predeterminados, assentes em regras de gesto cientfica, tudo em conjugao ou sob controlo da contabilidade e de novos processos de recolha e de tratamento da informao. Uma gesto nestes termos exige revises peridicas da estratgia da empresa e o uso de computadores. Esta nova tcnica permitiu alargamentos na dimenso das empresas (ou foi consequncia desse acrscimo de dimenso). Favorece a descentralizao da gesto na grande empresa (delegao). Este tipo de gesto compreende: - metas ou alvos expressos quantitativamente; - inventrio constante de recursos disponveis; - estimativa de necessidades; - estabelecimento de sistemas de prioridade para mobilizar os recursos potencialmente necessrios aos objectivos pr-estabelecidos. A apreciao da gesto foi tradicionalmente medida atravs dos acrscimos do patrimnio ou da formao do resultado como se o lucro fosse o nico ou o mais adequado instrumento de medida e o nico objectivo da empresa. Acontece que a evoluo das ideias sobre a empresa e a sua funo social trouxeram para a discusso um, digamos, "vector" de objectivos. Esta ideia da geometria analtica torna-se sugestiva. que h objectivos da empresa que se revelam algo conflituantes. Uma empresa que pretende maximizar um objectivo pode prejudicar a realizao dos outros. Em Portugal, as oscilaes entre a maximizao dos lucros ou a maximizao dos salrios s prova o exposto. H, pois, que inserir no estudo das aces gestivas e nomeadamente na gesto financeira uma maior soma de perspectivas, o que exige o que hoje em dia se chama uma contabilidade multidimensional. d) O homem da empresa; a empresa e o meio social em que est inserido Entre ns e muito em especial aps o 25 de Abril novos problemas e questes surgiram - os gestores passaram a ter que considerar maior soma de elementos de ordem psicossociolgica anteriormente menos relevantes. E em complemento ou substituio da ideia do lucro mximo ou do lucro mximo no mximo perodo surgiram preocupaes de reparties do valor acrescentado em termos diferentes e os acrscimos de salrios e de regalias sociais foram de tal ordem que s com maiores nveis de eficcia seriam de satisfao vivel. A maior cultura do pessoal das empresas (exigida at pela progressiva 9

complexidade das tarefas), as maiores diversificaes de tarefas, as conquistas dos trabalhadores, a evoluo das ideias, tudo isso vem dando cada vez maior relevo ao que hoje se chama as "relaes humanas" na empresa e que assume a maior relevncia no complexo das questes empresariais. Da hoje se falar no s em gesto por objectivos mas em gesto participada por objectivos (G.P.O.) descentralizada, com centros de lucro e de responsabilidades (*). Na integrao da empresa no meio social h que dar relevo cada vez maior teia de normas jurdicas a que tem de atender-se. Basta pensar, entre ns, em problemas derivados da fiscalidade, nos controlos impostos s empresas (legislao sobre preos, reviso oficial de contas, publicaes obrigatrias, normas contabilsticas POC, etc.), nas intervenes de sindicatos e de comisses de trabalhadores.

(*) Actualmente h tambm que observar com muita ateno os problemas derivados das modificaes estruturais operadas, as tendncias evolutivas possveis e muito em particular factores conjunturais importantes como sejam: - a notria insuficincia actual de capitais prprios derivada de descapitalizaes provocadas e de acumulaes de prejuzos; - aumentos do passivo e respectivos encargos em consequncia da reduo do capital prprio e da acentuao da inflao (subidas nos salrios e nos demais custos e sempre maiores custos de reposio).

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2 -O CICLO DE GESTO
PLANEAR--------> Definir Objectivos - Quando - Quem - O Qu - Quanto ORGANIZAR----> Atribuir funes e responsabilidades Relaes hierrquicas e funcionais; regulamentos/procedimentos; fluxos de informao DIRIGIR----------> Garantir desempenho segundo objectivos CONTROLAR---> Medir resultados/comparar com previses Gerir obter determinados resultados, mediante os recursos organizacionais disponveis, em funo de objectivos estipulados. To simples definio exige, todavia, ciclos prolongados e cujas componentes se interligam de forma sistemtica nas suas diversas funes. O ciclo de gesto PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR :Os objectivos e os meios a utilizar : Os meios necessrios As pessoas :Os processos e os resultados.

Do ciclo da gesto h a salientar quatro aspectos importantes: a) O ciclo dinmico na medida em que as quatro fases apresentadas giram sucessivamente pelas diversas sub-funes. b) O ciclo contem dois sub-ciclos: o instrumental composto pelas fases de planeamento, organizao e controlo; o comportamental pela fase de direco composta da comunicao, motivao e desenvolvimento. c) Em torno do ciclo da gesto e influenciando-o directamente encontram-se os modelos de tomada de deciso e de liderana. d) Os modelos referidos na alnea anterior so influenciados por sua vez pela cultura organizacional e pelas contingncias do meio envolvente. 2.1. Planeamento Mintzberg sugere que o processo de planeamento usado como: -um instrumento para controlar, formalizar e normalizar o comportamento das pessoas, atravs da definio de regras que estabelecem quais os comportamentos desejados e esperados. -um dispositivo legitimador, que visa validar aquilo que j foi decidido; serve para validar uma estratgia que j est a ser implementada. -um expediente que fornece um referencial de crenas e expectativas no que se refere ao futuro, garantindo deste modo um sentido de direco e um propsito, que servem para reduzir a ansiedade. Como observado por Quinn, o processo parece ser como uma 12

ritual dana da chuva; no tem efeito no estado do tempo mas aqueles que a realizam pensam que sim; muitos dos conselhos e instrues relacionados com o planeamento empresarial, visam melhorar a dana e no o tempo. O planeamento um sistema formal de aces baseado na determinao de objectivos a mdio e longo prazo, na definio de polticas a prosseguir e na fixao dos recursos necessrios para alcanar os objectivos. Para o efeito so exigidas trs fases Fundamentais de planeamento: ESTIPULAR OBJECTIVOS ESTABELECER PROGRAMAS ELABORAR ORAMENTOS A partir de tais elementos o planeamento deve seguir o seguinte processo: -Determinao dos objectivos a mdio/longo prazos. -Definio das polticas a prosseguir. -Elaborao da estratgia adoptada, a partir da ponderao de estratgias alternativas em termos de recursos, rentabilidade e riscos. -Planeamento de mdio prazo (3 a 5 anos), no qual se prev o alcance atempado dos objectivos estratgicos. -Programao de objectivos e recursos (planeamento de curto prazo), para perodos de 1 a 2 anos enquadrados com planeamento de mdio/longo prazo. -Oramentao dos programas, em conformidade com a situao econmica e financeira da empresa. Para a concretizao dos objectivos a empresa deve analisar pormenorizadamente: -Os pontos fortes e fracos diagnosticados. -A organizao dos recursos para poder atingir os objectivos. -Os factores ambientais susceptveis de alterar o plano. As vantagens de tal planeamento so vrias: -Permitir a gesto por objectivos, que orientam o pensamento e estruturam a aco. -Prever os constrangimentos, as ameaas e as oportunidades para a empresa. -Inventariar os recursos necessrios ao cumprimento dos programas. -Motivar a participao dos quadros da empresa. -Facilitar a gesto corrente e a coordenao das aces. -Fomentar a tomada de deciso baseada em dados concretos. -Aumentar a probabilidade de escolha de projectos vantajosos. H todavia que ter em conta os aspectos ligados aos pressupostos de sucesso do plano: -Definio clara dos objectivos e das polticas. -Apoio do nvel organizacional estratgico. -Motivao dos quadros dos nveis organizacionais de gesto e operacional. -Integrao do plano na vida da empresa. -Flexibilidade do plano de forma a admitir correces. -Respeito pelas etapas de cumprimento do plano. -Sistema de informao normalizada e objectiva para gesto. 13

2.2. Organizao Organizar distribuir os recursos materiais, humanos, financeiros e comerciais de forma a concretizar o plano e atingir objectivos. Para o efeito so exigidas trs aces fundamentais de organizao: DESCENTRALIZAO DETERMINAO DAS RELAES DE AUTORIDADE DEFINIO DE TAREFAS A descentralizao consiste na afectao do plano s unidades orgnicas da empresa. Tais aces implicam, eventualmente, a criao de rgos ou adaptao dos j existentes aos meios materiais e humanos afectos a realizao dos objectivos. Efectuada a descentralizao em funo do plano, importa determinar as relaes hierrquicas e funcionais. Em seguida necessrio definir tarefas. Para o efeito deve ser realizada uma descrio de todas as funes definindo-se as atribuies, responsabilidades e poder decisrio para cada indivduo em funo da concretizao do plano. 2.3. Direco Dirigir um processo de influenciar indivduos no sentido de serem atingidos os objectivos do grupo e da organizao. Neste sentido, dirigir representa o sub-ciclo de gesto, composto por: COMUNICAO MOTIVAO DESENVOLVIMENTO A comunicao deve ser ampla e baseada num sistema de informao que considere dois aspectos fundamentais: -Reunies de trabalho -Informao escrita regular. Quanto maior for a comunicao menor o conjunto dos "rudos" da organizao e melhor funciona a empresa. A motivao deve existir desde o topo base, de modo a criar um processo global de interesse pelo trabalho e pelos objectivos organizacionais. O desenvolvimento dos indivduos relaciona-se com a formao profissional.

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2.4. Controlo Controlar acompanhar a realizao do plano nos seus aspectos de coordenao das aces e correco dos desvios. Na concretizao do controlo, trs aspectos so importantes: COORDENAR PROCESSOS COMPARAR RESULTADOS COM OBJECTIVOS CORRIGIR DESVIOS Coordenar processos consiste no acompanhamento das aces, avaliando-se do seu progresso e introduzindo-se alteraes adequadas; Comparar resultados com objectivos determinar os desvios verificados em relao ao plano; Corrigir desvios a tomada de medidas correctivas que reponham o nvel previsto dos resultados ou minimizem os desvios.

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3 - O QUE UM SISTEMA DE GESTO

Se nos debruarmos sobre o ISO 9000:2000 (Sistema de gesto e qualidade) e analisarmos algumas das suas definies, podemos construir a linha de raciocnio que se segue, quando define "sistema de gesto" como: Sistema para o estabelecimento da poltica e dos objectivos e para a concretizao desses objectivos Esta ser, sem dvida, uma poderosa definio... No fundo, tudo se resume a isto - um sistema de gesto no sobre papeis, no sobre procedimentos. Um sistema de gesto um instrumento, um mecanismo, um empreendimento capaz de canalizar os recursos, as vontades, as atenes de uma organizao para a sua transformao, para poder evoluir e atingir objectivos, concretizar desafios. Esses objectivos devem ser colocados no terreno como marcos, como etapas numa estrada, numa viagem, o que nos permitir controlar e dosear o esforo, o ritmo, a direco durante essa transformao. Esta definio de sistema de gesto deve ser sempre mantida bem visvel, bem presente, ao longo do projecto de desenvolvimento e implementao de um sistema de gesto, para reduzir a probabilidade de nos desviarmos do essencial e comearmos a desperdiar recursos. Tudo o que no esteja relacionado com a definio de uma poltica, com a definio de objectivos que decorram dessa poltica, e com o esforo de convergncia para atingir esses objectivos, lixo, tempo perdido! Recorrendo definio de sistema (conjunto de elementos inter-relacionados e interactuantes ) dada na ISO 9000:2000, podemos reescrever. Um sistema de gesto um conjunto de elementos inter-relacionados e interactuantes, para o estabelecimento da poltica e dos objectivos e para a concretizao desses objectivos Vamos desenvolver, utilizar, aperfeioar um conjunto de elementos que constituem a organizao e que, interagindo entre si e formando um todo homogneo, coerente e harmonioso, luz de uma poltica, de um conjunto de vectores de orientao estratgica, nos ajudar a atingir os objectivos. Esses objectivos devero representar uma melhoria ao nvel de desempenho da organizao e a sua evoluo para um novo patamar, para uma nova realidade. Assim, a implementao de um sistema de gesto tem a ver com a mudana, com a promoo, com a orientao; isto , com a transformao da organizao, de modo a que ela possa transitar donde est hoje para onde queremos que esteja no futuro.

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A ISO 9000:2000 define poltica como: Conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, como formalmente expressas pela gesto de topo. Ou seja, a gesto de topo, ao estabelecer uma poltica, est a identificar um conjunto de prioridades estratgicas, um conjunto de temas nos quais a organizao se deve concentrar para promover a mudana necessria, em direco a um destino desejado. A poltica serve de orientao para a organizao, tal qual um farol para a navegao martima. A ISO 9000:2000 define objectivo como: Algo que se procura obter ou atingir Uma poltica no passa de um conjunto de palavras, mas as palavras, por mais sentido que faam, no passam disso mesmo, palavras. Uma poltica s cumpre a sua funo quando se desdobra em objectivos, quando se traduz em desafios concretos que geram aco. No uma aco qualquer, mas uma aco orientada, alinhada por preocupaes que ultrapassam a espuma dos dias e se concentram naquilo que realmente importante. Implementar um sistema de gesto recorrer a um instrumento, uma ferramenta, para atingir algo. No um fim em si mesmo. Assim, voltamos pergunta inicial: por que implementar um sistema de gesto? Qual o propsito de um sistema de gesto? Ajudar-nos num processo de mudana, aumentar as hipteses de sucesso de um processo de mudana! Mas mudar porqu? Por que que uma organizao tem de mudar? Tudo comea quando olhamos para a nossa organizao, quando analisamos o seu desempenho... e aspiramos a mais, a melhor, a ser diferentes. E comeamos a desenhar, a imaginar, a visualizar uma nova organizao, uma organizao diferente. A nossa organizao actual, a organizao de hoje, no a organizao do futuro. Qual a organizao do futuro? Qual a organizao que queremos ser? Para onde vamos? por estas questes que deve comear a definio do sistema de gesto! 3.1 - Organizao proactiva Uma organizao proactiva uma organizao que assume o seu futuro, que vai luta, e que, em vez de esperar pelos acontecimentos, em vez de se sentir refm da realidade, 17

decide criar o seu futuro, mudar o entorno onde se encontra, comandar a sua vida, em vez de ser comandada pelos acontecimentos. Por isso, uma organizao proactiva comea por visualizar o seu futuro, desenhar, descrever o destino aonde quer chegar. Assim, quem est a desenhar um sistema de gesto dever equacionar um conjunto de questes relativas finalidade do mesmo. Por mais incrvel que parea, temos que comear pelo fim, comear por nos concentrarmos primeiro nos resultados que queremos atingir. O sistema de gesto ser sempre um artifcio, uma artimanha, um instrumento para nos ajudar a concretizar um conjunto de propsitos. O sistema s existe para cumprir esses propsitos, tudo o mais pode ser dispensvel. O FUTURO Qual o propsito do sistema? O que gostaramos de atingir? Qual a finalidade do sistema? Concentremo-nos primeiro nos resultados que queremos atingir! Para onde queremos ir? Onde queremos estar? (fins, resultados, propsitos, objectivos, isto , a viso global) Quais os objectivos do nosso sistema? Porque que ele existe? O que esperamos dele? Qual o seu propsito? Se reflectirmos, concluiremos que estas so as questes nucleares. S depois de encontrarmos resposta para estas questes que se deveria implementar, ou auditar, um sistema de gesto. Genericamente, o principal motivo para desenvolver sistemas de gesto passa pela melhoria da capacidade de uma organizao em controlar, em ser senhora do seu futuro. Pretende ser proactiva. Ora, essa proactividade comea com o desenvolvimento de uma viso ideal do futuro, continua com a analise da situao actual, para se poder determinar como preencher a lacuna entre o que a organizao hoje e o que queremos que ela venha a ser num futuro! Um sistema tudo menos uma entidade esttica. Em bom rigor, no se pode dizer: "Este o sistema!", pois o "sistema" no existe, vai existindo, est permanentemente a receber entradas, produzir sadas, facultar retorno 18

de informao e a ajustar-se s circunstancias do meio. Para onde queremos ir? Esta a questo nmero um. Comear com o fim em vista!!! Um sistema tem de ter um propsito, visto que sem propsito no existe sistema, e esse propsito deve ser claro para todos os intervenientes no sistema. "No h ventos favorveis para quem no conhece o seu rumo" - Sneca Como vamos saber se estamos no bom caminho, ao ritmo certo, e se vamos l chegar? H que estabelecer mecanismos de feedback que permitam ao sistema, organizao, medir o seu progresso! Temos de quantificar o futuro, de traduzir as imagens do futuro desejado em indicadores mensurveis, de tal forma que, uma vez medidos, nos permitam aquilatar at que ponto estamos a aproximar-nos ou no do futuro desejado. Ao associarmos a cada indicador uma meta, um critrio de sucesso claro e inequvoco, estamos a estabelecer objectivos que permitiro avaliar a eficcia do sistema de gesto. Sabemos onde queremos chegar, definimos mecanismos para avaliar o progresso, a evoluo que iremos empreender. Para tal, temos de saber qual o nosso ponto de partida, onde estamos hoje! Este pormenor , na verdade, extremamente importante: todos os programas de melhoria da qualidade, no sentido tradicional do termo, se baseiam no chamado ciclo de Deming. No ciclo de Deming, o chamado PDCA, (Plan-Do-Check-Act) a primeira etapa (Plan) consiste em planear: analisa-se o que que se pretende melhorar, procuram-se as reas com oportunidades de melhoria para serem alvo de mudanas. Escolhem-se as reas que oferecem o maior potencial de retorno (recorrendo a ferramentas como o fluxograma, os histogramas). Segue-se a segunda etapa (Do) realizar: realizam-se as mudanas ou, de preferncia, as experincias em pequena escala, implementam-se as mudanas decididas na etapa de planeamento. A seguir vem a terceira etapa (Check), verificar os resultados: o que aprendemos? O que correu bem? O que correu mal? Este um Passo crucial no ciclo do PDCA. Depois de implementadas as mudanas, ao fim de algum tempo, temos de determinar at que ponto esto a funcionar, at que ponto resultam. As mudanas esto realmente a conduzir-nos para as melhorias esperadas? E, por fim, a quarta etapa (Act), actuar: adoptar as mudanas, ou voltar a escolher outras alternativas para experimentar? Depois de planeadas as mudanas, 19

implementadas e monitorizadas, h que decidir se vale a pena continuar a apostar, ou no, nessa, ou noutra mudana em particular. Exigiu muito tempo? Foi difcil de conseguir a adeso dos intervenientes? Est a conduzir as melhorias esperadas? Ser que prefervel desistir da mudana e planear uma outra? Se as mudanas resultaram, talvez valha a pena replic-las noutras reas. Esta sequncia coloca-nos numa posio em que, mentalmente, vamos empurrando os acontecimentos. A metodologia que propomos comea no na etapa do planeamento, mas na etapa da verificao: onde estamos hoje? Por contraponto ao presente, onde queremos estar no futuro? Antes de comear a planear seja o que for e a comear a realizar trabalho, antes de comear a gastar dinheiro e fazer mudanas (o que pode sossegar o nosso ego, ou os accionistas, ou os media, mas ser, no mnimo, irrelevante para a organizao e, no mximo, catastrfico para o seu futuro, comeamos pelo fim, comeamos por definir onde queremos chegar, comeamos por avaliar a lacuna entre o que somos hoje e o que queremos ser no futuro. Se nos recordarmos da definio de sistema de gesto, facilmente reconhecemos que um sistema de gesto serve para transformar a organizao na direco pretendida. Esta postura coloca-nos numa posio mental em que j sabemos onde queremos e onde vamos chegar, quase como se j l estivssemos e nos restasse, agora, puxar pelo resto da organizao. como se estivssemos a fazer "retro-engenharia" comeamos pelo fim e perguntamos: "onde queremos chegar?", para depois pensar e trabalhar para trs, para criar esse desejado estado futuro. Na realidade, o que estamos a fazer a criar, a construir um futuro desenhado por ns. No queremos caminhar para um futuro que no conhecemos e ficar refns das ocorrncias, dos eventos. Quer isto dizer que somos responsveis pelo nosso prprio futuro visto que o nosso comportamento fruto das nossas decises, no das circunstncias que nos rodeiam.

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Iceberg dos problemas das organizaes A figura supra usada muitas vezes para ilustrar o princpio de que os eventos negativos, os resultados negativos, no so fruto do acaso, no so acidentais. So, antes, fruto de comportamentos que radicam em estruturas sistmicas, verdade, a culpa mesmo do sistema. O que propomos o uso do mesmo raciocnio para explicar os resultados positivos desejados. Os resultados positivos, ou seja, os resultados desejados que decorrero da realidade futura, sero eles prprios fruto de estruturas sistmicas que os geraro, no fruto do acaso ou da sorte. As organizaes proactivas no culpam as circunstancias, no culpam o meio, assumem-se e concebem, desenham o seu comportamento, de forma planeada, calculista, consciente. O futuro demasiado importante para ser deixado ao acaso, para ser obra acidental. Se abdicarmos desta postura, tornamo-nos refns dos acontecimentos e passamos a vida a correr atrs do prejuzo, adoptando uma postura reactiva. Muitas organizaes esperam que algo acontea, ou que algum D. Sebastio milagreiro tome conta delas, no caminham... vo andando, vo deambulando, para a frente e para trs. Tal qual um frango sem cabea, sem rumo, sem norte. As organizaes proactivas desenvolvem solues, abrem caminhos, rasgam novas rotas, no anseiam por um Salvador, no esperam um subsdio, no lanam slogans vazios. Sonham, reflectem, decidem e trabalham para atingir os resultados desejados. Com todas essas interdependncias em mente, focamos a nossa ateno nos processos, actividades e relaes que o sistema tem de implementar, ou alterar, para 21

produzir o resultado desejado. Que aces, que iniciativas devero ser desenvolvidas para cumprir a viso? Como vamos l chegar? Como vamos preencher a lacuna entre o que somos hoje e o que aspiramos a ser no futuro? A ferramenta para tal um sistema de gesto que promova a transformao. Um sistema de gesto, no limite, deve ser como um portfolio integrado de projectos de transformao, isto , projectos alinhados por uma estratgia e capazes de concretizar os objectivos da organizao. Um sistema de gesto deve ser, pois, uma entidade teleolgica, (Teleologia = Doutrina das causa finais) projectar-se, concentrar-se nos resultados pretendidos e no na quantidade e tipo de trabalho a realizar. Tudo o mais pormenor redundante - o que verdadeiramente interessa so os resultados e tudo deve ser feito para os atingir. Muitas organizaes, em vez de navegarem para um porto conhecido, aproveitando as correntes e mars e fugindo dos baixios, navegam por cabotagem, (junto costa). Como que caminham para os seus objectivos (quando os tm) ao longo de ruas sombrias, estreitas, cheias de becos sem sada, de curvas e contracurvas, atravs de verdadeiros labirintos, quando o caminho para os objectivos deve ser, antes, uma larga avenida ou alameda, ligeiramente inclinada (porque para baixo todos os santos ajudam), para que atingir os objectivos seja mais fcil, mais directo, mais claro. Por outro lado, alm dos processos, h que, durante o percurso, monitorizar a evoluo das circunstncias, continuamente. Exemplos de circunstncias: alterao da legislao e regulamentao; parecer das partes interessadas (clientes, colaboradores, autarquias, vizinhos, fornecedores); desempenho da concorrncia; desempenho de fornecedores; opinio de clientes; evoluo tecnolgica; demografia. A gesto de topo determina o destino futuro (uma viso) e estabelece um plano (uma estratgia, uma poltica) sobre como l chegar, obtendo e desdobrando recursos organizacionais suficientes para assegurar o seu cumprimento e gerir a execuo do plano. Como forma de acompanhar, e assegurar, a convergncia para o destino futuro, a organizao recorre a formas de retorno sobre as actividades em desenvolvimento e sobre os resultados (os objectivos) dessas actividades. Com base nesse feedback, os gestores, detentores de mtodos de interveno, actuam de modo a promover as alteraes necessrias ao comportamento da organizao, para responder s variaes entre os resultados actuais e os resultados desejados. Quando uma organizao nasce, normalmente, tal acontece em torno de uma ideia clara sobre quem so os seus clientes e sobre qual a sua vantagem competitiva: estamos, neste caso, perante organizaes jovens, plenas de vitalidade, direccionadas para o exterior, para os seus clientes, e para o fornecimento de valor para esses clientes. Normalmente, medida que o tempo passa, e como consequncia do sucesso, primeiro, e da vontade de crescer, depois, o sistema esbelto e simples transforma-se num organismo cada vez mais elaborado, mais complexo, com mais excepes, alteraes e mais alteraes, e ainda mais alteraes, todas elas movidas 22

por "boas razes" que transformam o sistema num todo feio, lento, desajeitado, pastoso, ineficiente, desmoralizador, desumanizaste e que torna infelizes todos os intervenientes. E onde se acaba a servir o sistema em vez de ter o sistema ao nosso servio. A implementao ou a reformulao de um sistema de gesto um esforo para eliminar este monstro gelatinoso que a entropia gerou ao longo dos anos, e procurar novamente uma clareza e agilidade que verdadeiramente sirvam os clientes. A implementao ou a reformulao de um sistema de gesto permitem que uma organizao se concentre no fundamental para conseguir realizar ou maximizar o seu potencial. Se o objectivo a maximizao do potencial da organizao, propomos que se comece o empreendimento por esclarecer qual o negcio da organizao, qual o mbito de actuao, de forma a identificar as fronteiras de actuao e evitar suboptimizaes, o enquistamento nos produtos e servios actuais. O que importa ter, antes, como referncia as necessidades dos clientes. Uma organizao , acima de tudo, um empreendimento, mais ou menos temporrio, destinado a criar valor para os seus clientes; a misso deve mostrar de forma clara o que fazemos para criar valor para o cliente, ou seja, responder a questo: "Qual o nosso negcio?", "Qual o propsito que justifica a existncia da organizao?"

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3.2 - A misso, o propsito da organizao Uma misso deve criar um sentimento de unidade e de forte compromisso, ser capaz de criar nas cabeas e coraes um enquadramento de referncia, um conjunto de critrios, de linhas de orientao, pelos quais as pessoas vo orientar-se. Qual o nosso negcio ? O que fazemos? Decises que afectam todo o negcio e a sua capacidade de desempenho, a todos os nveis da organizao, mesmo os mais baixos. Decises arriscadas - o que fazer e o que no fazer, o que continuar a realizar e o que abandonar, que produtos, servios, mercados, ou tecnologias desenvolver com energia e vigor, e que mercados, produtos, servios e tecnologias ignorar, ou abandonar - so, na realidade, tomadas todos os dias por um grupo alargado de pessoas, algumas sem qualquer cargo ou funo de gesto. Cada uma dessas pessoas baseia as suas decises em alguma teoria do negcio, ainda que vaga. Cada uma faz opes com base na sua interpretao da realidade do negcio, tanto interna como externa. Cada uma assume que certos tipos de resultados so desejados e que outros no so particularmente bem-vindos. Toda a gente sabe que, por exemplo, "a reduo do preo do nosso produto no cria mais procura", ou que "ns fazemos isto" mas "no fazemos isso". Por outras palavras, cada um tem a sua resposta questo "Qual o nosso negcio e qual deveria ser?". Se a Direco de topo no tiver pensado na questo e formulado uma resposta - ou respostas -, os agentes decisores da organizao, de cima a baixo, decidiro e actuaro com base em teorias do negcio diferentes, por vezes incompatveis e mesmo conflituosas. Puxaro em direces diferentes, sem conscincia das suas divergncias. E tambm decidiro e agiro com base em teorias erradas e desalinhadas sobre o negcio. Uma viso comum, uma compreenso comum e uma unidade de direco e de esforo de toda a organizao requerem, priori, a definio de "o que o nosso negcio e o que dever ser".
(Peter F. Drucker, in Management - Tasks, Responsibilities; Practices)

Esta a primeira etapa que propomos nesta viagem para o sucesso: desenvolver uma misso, definir as respostas para perguntas como: "Por que que a nossa organizao existe?" "Qual a razo de ser da nossa organizao?" "Qual o propsito da nossa organizao?" Normalmente, quando as organizaes comeam a responder a estas perguntas, comeam por dar respostas muito bsicas, muitos simples, respostas concentradas nos produtos que produzem ou nos servios que prestam. Ora, o desenvolvimento de uma declarao de misso leva a organizao a olhar para os seus clientes, a virar-se para 24

o exterior. Uma organizao com fins lucrativos s existe, s tem direito a existir, se tiver clientes que estejam dispostos a financiar a sua continuao, a sua sustentabilidade. Os clientes tem necessidades e, de certa forma, vem-se obrigados a adquirir produtos ou servios, como artifcios, como artimanhas para satisfazer essas necessidades. Os clientes no precisam dos produtos, os clientes precisam, sim, de satisfazer as suas necessidades, e para isso, e por isso, recorrem aos produtos ou servios que as organizaes colocam no mercado. Mas o essencial so as necessidades, pois so elas que motivam a compra. Uma empresa no satisfaz necessidades - uma empresa produz produtos ou presta servios. Ora esta realidade gera muitos, muitssimos equvocos nas cabeas pensantes das organizaes. Gera arrogncia, quando pensam que o produto ou servio to bom que se vende por si, independentemente dos clientes, dos vendedores, dos distribuidores e da concorrncia. Gera cegueira, quando passa ao lado de oportunidades de negcio associadas motivao bsica, as necessidades, em vez de associado ao produto ou servio. Por exemplo, um cliente compra um jornal semanrio: a organizao que o publica vende um jornal, o cliente compra um jornal, mas a necessidade bsica do cliente pode ser a busca de informao, pode ser o manter-se actualizado com a realidade que o rodeia. Ento a a organizao j no se deve ver como existindo para produzir um jornal, mas como tendo por finalidade fornecer informao. Ao desligar-se do produto em concreto (o jornal) e ao concentrar-se nas necessidades do cliente, a organizao delimita o seu mbito de actuao de uma forma bem diferente. Pois bem, a realidade de hoje um jornal, mas, se calhar, no futuro podero existir outras opes... em vez de um jornal, uma revista; um stio informativo na Intemet, em vez de um jornal em papel base de celulose, um em suporte informtico, em vez de... em funo da evoluo das necessidades dos clientes e da percepo sobre como que, em cada momento, podem ser melhor servidas. Se calhar, para uma fatia importante de clientes, mais do que informao, o jornal significa umas horas de retiro semanal, umas horas em que o jornal lhes proporciona um momento de relaxe, um momento de balano interior. Dependendo da vontade da organizao e do potencial dessa fatia de clientes, aquela pode ver-se como fornecedora, no de informao, mas sobretudo de material que alimente uns bons momentos de relaxe, de afastamento, de paz. Essa deciso, se compreendida e interiorizada, afectar o contedo do jornal, podendo lev-lo a relacionar-se com o negcio da criao de eventos, conduzi-lo a contratar determinado tipo de pessoas, lev-lo a moldar-se a um pblico-alvo, a um determinado mercado publicitrio. E tudo porque se concentrou nas necessidades dos clientes e no no produto. Consideremos agora o exemplo de uma organizao que realiza aces de formao. Uma entidade deste tipo poderia ter como sua misso: "proporcionar aces de formao interempresas, nas reas da qualidade e do ambiente". Esta frase estabelece que o negcio da organizao realizar aces de formao; 25

aces a realizar interempresas, e sobre temticas da qualidade e do ambiente. Uma misso deste tipo pode coarctar a actividade da organizao: porqu aces de formao? Porqu interempresas? Por que no experincias formativas? Por que no eventos formativos? Por que no intra-empresas? Por que no e-learning? Por que no seminrios? Por que que as organizaes recorrem a aces de formao? Porque h algum programa comunitrio que as subsidia, ou as paga? Porque a lei obriga a organizao a dar um determinado nmero de horas de formao por ano aos seus colaboradores? Porque uma forma de afastar pessoas difceis por alguns dias? Porque uma forma de premiar algumas pessoas? Ou porque a organizao egosta? Uma organizao egosta estabelece desafios, tem problemas e v na formao um artifcio para dotar os seus colaboradores de novas competncias que os habilitaro e, por consequncia, tambm a organizao, a ultrapassar os desafios e problemas. A formao habilitar a organizao a transformar-se. Ento, uma organizao que promove aces de formao poderia ter como declarao de misso "transformar as pessoas e as organizaes, atravs de experincias formativas". claro que nem todas as organizaes, nem todas as pessoas querem ser transformadas, ou so transformveis. Talvez o mbito da actividade inclusse, alm da preparao e realizao das experincias formativas, o diagnstico das necessidades, no numa ptica tradicional, mas com base na necessidade dos clientes em obterem resultados onde eles so mais precisos . Assim, a misso clarifica o propsito das organizaes ou a razo de ser da sua existncia. Por exemplo, a misso da Quality Audit Division da American Society for Quality : "Apoiar os auditores e outras partes interessadas, definindo e promovendo a auditoria como uma ferramenta para atingir a melhoria continua, a comunicao eficaz, e a melhoria da satisfao dos clientes". A misso no deve coarctar a aco de uma organizao, no deve ser um espartilho mas um sinal, uma orientao. Por outro lado, a misso no deve concentrar as atenes no interior da organizao, no seu umbigo, mas no exterior, nos clientes e nas suas necessidades. H, pois, que criar uma declarao sucinta que descreva o que a organizao faz, qual o seu negcio, qual o seu propsito, qual a razo de ser da sua existncia; qual o tipo de necessidades dos clientes que a organizao procura satisfazer. Enquanto as definies de misso orientadas para o interior afunilam as perspectivas, as orientadas para o exterior alargam-nas. So como a diferena entre o marketing e as vendas: a venda concentra-se na necessidade de colocar no mercado um produto ou servio que foi produzido; o marketing preocupa-se com a necessidade de satisfazer os clientes atravs de um produto ou servio, ou seja, as necessidades do cliente esto primeiro, so o princpio, so a razo de ser, esto no incio, determinam o que as organizaes fazem. 26

Uma misso orientada para as necessidades dos clientes alerta para a necessidade de criar produtos e servios que os clientes queiram comprar, porque lhes "descomplica", porque lhes simplifica a vida. Alerta para o facto de o produto ou servio ser s um pormenor, e que em torno dessa necessidade que vai ser satisfeita (por esse produto ou servio) existem vrias oportunidades que podem ser agarradas. Uma oficina faz a reviso do automvel, mas o condutor durante esse dia v a sua mobilidade reduzida. Por que no oferecer um servio que inclua a reviso e a entrega de um veculo de substituio? Mas o condutor ver as suas rotinas dirias perturbadas pela necessidade de se deslocar oficina duas vezes, uma para entregar o seu carro e outra para o levantar. Por que no oferecer um servio que inclua a reviso, a entrega de um veculo de substituio e a recolha do veculo do cliente, e depois do servio de oficina feito, a entrega num local escolha do cliente? porta de casa, porta do local de trabalho. ... a organizao deve ser vista como um organismo criador de clientes, e, mais do que isso, clientes satisfeitos. A gesto deve ver a organizao no como um produtor de produtos mas como um indutor, um catalisador, da satisfao dos clientes. Deve incutir esta ideia em todos os elementos da organizao, continuamente e de uma forma que estimule e excite as pessoas a procurar conseguilo. De outro modo, a organizao no passar de uma srie de elementos arrebanhados sem um sentido de direco e de propsito, que os consolide como um todo. Assim, as organizaes devem aprender a pensarem-se no como produtores de bens e servios, mas como compradores de clientes, fazendo coisas que faam com que as pessoas queiram fazer negcio consigo.
Theodore Levitt, in "Marketing myopia", HBR, ]ul./Aug. 1960

Perguntas como: "Por que que a nossa organizao existe?" "Qual a razo de ser da nossa organizao?" "Qual o propsito da nossa organizao?" no tem uma resposta nica certa, espera de ser encontrada. H respostas que tem de ser criadas, idealizadas, trabalhadas, desenvolvidas pela gesto de topo das organizaes. A necessidade de definir estas respostas importante porque obriga a gesto de topo a reflectir. Esta reflexo deve debruar-se sobre o que tem sido a organizao e sobre o que e que poder ser no futuro. Da a possibilidade de a gesto de topo enunciar diferentes perspectivas sobre o que o negcio ou sobre o que dever ser o negcio. Por outro lado, o caminho para obter essas respostas to importante quanto as respostas em si mesmas: como no existir unanimidade em princpio, o choque frontal e honesto de diferentes perspectivas alarga os horizontes e obriga a fundamentar mais profundamente os alicerces das convices sobre o que e o que dever ser a organizao. As respostas so ainda importantes porque obrigam a organizao a optar, a tomar 27

partido, a decidir, a no continuar nas guas mornas e paradas da indeciso actual, guas que adormecem e entorpecem os sentidos, hipnotizando os gestores e hipotecando o futuro. So elas que permitem decidir sobre quem so os nossos clientes, quais so os clientes prefernciais, a que que eles do valor, quais so as suas necessidades, que necessidades motivam a compra dos nossos produtos e servios, o que que os atrai, o que procuram. 3.3 - A viso, para onde vamos Uma velha histria conta que trs pedreiros que estavam a trabalhar na mesma obra e a fazer o mesmo servio foram questionados sobre o que e que estavam a fazer. O primeiro respondeu: "Estou a ganhar a vida". O segundo continuou a trabalhar a pedra e disse: "Estou a fazer o melhor trabalho de cantaria de todo o pas". O terceiro olhou com brilho de visionrio nos olhos e disse: "Estou a construir uma catedral". Tambm os gestores de uma organizao devem ser capazes de responder questo "Para onde vamos?". Se no respondermos a esta questo, como que saberemos qual o caminho a seguir? Se no respondermos a esta questo, como que saberemos se j l chegmos? Como que saberemos se os nossos esforos foram bem ou mal sucedidos? O mundo econmico no para; parar desistir, parar morrer... Algures, um nosso concorrente, ou um nosso no concorrente, ou um nosso potencial concorrente (todos eles, pelo menos, to inteligentes quanto ns) est a conceber, planear, realizar ou comercializar um produto ou servio capaz de tornar o produto ou servio produzido pela nossa organizao obsoleto ou menos atractivo. Os mercados mudam constantemente, os clientes mudam constantemente, a tecnologia muda constantemente, a concorrncia muda constantemente, cada mudana provoca a necessidade de criar um amanh diferente. Por isso no pode haver descanso sobre o j feito, h que procurar continuamente melhorar o nosso desempenho, de forma a assegurar o sucesso futuro da organizao. Os clientes de ontem ou de hoje no so garantia de futuro: a perspectiva, as necessidades, as expectativas dos clientes evoluem com o tempo. O que era excitante, novidade e distino passa a ser conhecido e expectvel, implcito e mesmo maador. E se no fizermos nada, estamos, na prtica, a abrir a porta a outros para que venham ocupar o nosso lugar. Da que seja necessrio mudar, mudar, mudar constantemente, tendo sempre em mente que a necessidade de mudana no suficiente para fazer com que ela acontea. A implementao de um sistema de gesto tem como propsito apoiar uma organizao nesse processo de mudana. Mudana para onde? Para onde vai a organizao? H que visualizar um estado futuro desejado e atraente para a organizao! Um sistema de gesto , ento, uma ferramenta para apoiar uma 28

organizao a atingir esse estado futuro. Assim, h que comear por "desenhar", conceber, idealizar esse estado futuro. A resposta a esta pergunta corporiza o segundo marco no projecto de implementao de um sistema de gesto, isto , a definio de uma viso para a organizao. A imagem clssica associada definio de uma viso a de Moiss e a Terra Prometida. Moiss descreveu aos hebreus, no Egipto, uma terra onde corria leite e mel, a Terra Prometida, um destino pelo qual valia a pena abandonar o conhecido e empreender uma viagem por territrio estranho, na esperana de o encontrar.

A viso orienta para a aco; no entanto, o estado preconizado pela viso est to distanciado no tempo que temos de fazer algum esforo para comearmos j hoje a trabalhar em projectos que contribuam para o atingir. Para onde queremos ir? Esta a questo primeira. Comear com o fim em vista!!! H que criar um amanh claro. O que propomos que a gesto de topo equacione o futuro da organizao, visualize um estado futuro; tal como um pintor diante de uma tela em branco desenha e pinta um quadro, tambm a gesto de topo deve desenhar e pintar um quadro que ilustre esse futuro desejado, excitante, motivador. Tal como uma Terra Prometida, um lugar onde nunca estivemos... mas para onde queremos ir, para onde vale a pena ir, para onde vale a pena mudar. Essa imagem de para onde se dirige a organizao tornar-se- o impulso para a mudana, uma viso clara, fcil de compreender. A viagem pode ser dura, pode estar recheada de dificuldades e incertezas mas a viso como uma luz ao fundo do tnel, que d esperana, que d sentido e alento s dificuldades da caminhada. O Chelsea quer ser o maior clube do mundo e no tem nem 10% dos adeptos que o Manchester tem. Quer ser o maior clube do mundo e no tem um tero dos scios que o Barcelona tem. Quer ser o maior clube do mundo, mas no tem nem uma dcima parte dos ttulos que o Milo tem. Mas o Chelsea quer ser o maior clube do mundo. Num prazo gigantesco. No num ano nem em dois, trs, quatro ou cinco anos que se transforma um clube no maior clube do mundo." Jose Mourinho, em entrevista ao Semanrio Expresso, 27.11.2004 29

Uma viso inspiradora a chave para a mobilizao do apoio dos colaboradores da organizao para empreenderem a mudana. Mas mais do que isso, tem de ser mais do que isso, seno corre-se o risco de no passar de mais uma frase publicitria. uma viso e mais do que publicidade, o futuro da organizao. Ao construir uma casa, antes de comearmos a assentar tijolos e a pregar pregos, e a gastar dinheiro, criamos uma imagem mental da casa que queremos, da casa que imaginamos.

A partilha dessas imagens entre os membros da famlia permite identificar diferenas, clarificar perspectivas, at que uma imagem mental se concretiza num desenho, numa planta, num alado, numa lista de materiais, num plano de trabalhos, num oramento, num plano de mo-de-obra. Para depois se iniciar o trabalho, a construo propriamente dita. Assim como no comeamos a construir uma casa sem um desenho, sem um esquema, devemos proceder da mesma forma com uma organizao. Vrias pessoas podem fazer parte de uma mesma organizao e estarem cheios de boas intenes, mas cada uma a trabalhar em direces opostas. A partilha das imagens entre os elementos da gesto de topo permite comear a visualizar, a desenhar uma realidade futura desejada e comum. Comeamos por imaginar o futuro, depois descrevemos esse futuro, para de seguida comearmos a trabalhar de forma metdica e sistemtica para o construir. Tal como diz a cano brasileira "Quem sabe faz a hora, no espera acontecer"..., redigir uma viso significa enunciar de forma clara e inequvoca onde queremos chegar, para que depois comecemos a construir esse futuro: somos donos do nosso destino, sabemos onde queremos chegar e trabalhamos deliberadamente para l chegar. No confiamos na sorte, no acaso. Ao estabelecermos uma viso para a organizao, estimulamos uma tenso criativa, sabemos para onde queremos ir, a partir de sabermos onde estamos, sabermos qual a nossa realidade actual. A distncia entre a realidade actual e a realidade futura desejada gera uma tenso criadora, uma tenso que uma postura analtica nunca ser capaz de gerar.

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Qual a Viso para a nossa organizao? A resposta pergunta "Para onde vamos?" ajuda a alinhar as pessoas e os seus esforos num propsito comum ao todo. Uma equipa desalinhada desperdia energia. Os indivduos podem trabalhar bem, mas o seu esforo no se traduz de modo eficiente em trabalho de equipa. Um grupo no um simples agrupamento de pessoas. Para que um grupo exista, preciso que estas pessoas partilhem certos interesses, que tenham elos comuns e exista um relacionamento entre si. preciso que um objectivo comum seja apreendido; que esse objectivo seja motivador para cada um dos membros do grupo e que o objectivo necessite da contribuio de vrios indivduos e justifique a energia mobilizada para o atingir. A declarao da viso aponta para um futuro distante no tempo, para o qual trabalhamos todos os dias mas que no atingiremos num futuro prximo. A viso esse estado ideal que talvez nunca venha a ser atingido, mas que nunca deixamos de tentar atingir. H, pois, que criar uma declarao sucinta que descreva o que a organizao aspira a ser num momento, algures no futuro, sem, no entanto, descrever os meios que sero usados para l chegar. uma afirmao fcil de compreender, inspiradora e dirigida. O que exactamente uma viso? Uma viso estimuladora enuncia com clareza aquilo que voc quer e inspira as pessoas a produzi-lo. Uma viso especfica traduz um destino mtuo - o stio para onde todos querem ir. No entanto, possuir uma viso no suficiente, pendur-la nas paredes no basta. Tem de estimular as pessoas a us-la
A. Campbell, M. Devine, D. Young, in A sense of mission

A direco estratgica de uma organizao no pode ser como um cata-vento que, menor modificao nas circunstancias, muda logo de prioridades. No meio da tempestade, no meio das guerras e preocupaes quotidianas, a orientao estratgica mantm-se como um sinal, como uma reconfortante familiaridade que d sentido, que d profundidade s decises do dia-a-dia. Gilmore & Pine, no seu livro The experience economy, argumentam que qualquer negcio um palco, e que por isso o trabalho um teatro, ou seja, em vez de irmos tateando e sermos surpreendidos pelos acontecimentos, podemos antecipar o que queremos e trabalhar para que essa viso se concretize. O mundo tem poucos, muito poucos Eusebios, Pels e Figos. No podemos contar que gente normal tenha desempenhos excepcionais sem treino, sem planeamento, sem formao, sem apoio. Para o exemplo da empresa que realiza aces de formao, um exemplo de viso poderia ser: "Sermos reconhecidos como uma organizao profissional, inovadora e actualizada, lder de mercado, que proporciona experincias formativas memorveis" ou, muito simplesmente, "Ser a referncia em experincias formativas memorveis". Esta viso aponta para um futuro mais ou menos distante no tempo, em que a 31

organizao quer ser reconhecida como uma organizao profissional (aqui profissional como contrrio de amadora), uma organizao que planeia, que segue regras claras, com uma postura que rejeita a mentalidade do "desenrasque" permanente. Quer ser reconhecida como uma organizao inovadora, que prepara experincias formativas ou sobre temas novos e/ou com perspectivas de abordagem novas. Quer ser reconhecida como uma organizao atualizada, uma organizao que atualiza metodologias, meios audiovisuais, a gama de produtos e servios, que prepara os seus colaboradores. Uma organizao que quer ser reconhecida como lder do mercado, como uma organizao que vai frente, que indica o caminho. Uma organizao que concentra tudo o que foi dito na sua capacidade, na sua vontade de criar e realizar experincias formativas memorveis, experincias formativas que fiquem na mente dos formandos, experincias formativas que faam dos clientes os seus melhores apstolos. Uma vez que a organizao tenha estabelecido a misso e a viso, temos de seleccionar, temos de desenhar uma estratgia, um caminho concreto para nos levar de onde estamos hoje para onde queremos estar no futuro. Seno, tudo isto no passa de "treta" geradora de comentrios e posturas cnicas. 3.4 - A necessidade de uma estratgia A viso descreve a realidade futura desejada para onde queremos convergir. Ora entre essa realidade e a situao actual, a realidade actual, existe uma lacuna que tem de ser preenchida, que tem de ser ultrapassada. A estratgia representa o caminho escolhido para realizar essa viagem, representa uma opo, uma escolha, uma hiptese, uma teoria sobre como ter sucesso, sobre como concretizar a Viso. Viso sem aco no mais do que fantasia; aco sem viso apenas um pesadelo. Provrbio chins Temos de estar alertados para o perigo tremendo de o dia-a-dia, o quotidiano, urgente absorver, dominar, subjugar de tal forma as organizaes, as pessoas, as atenes, as energias que se corra o risco de perder a noo do que importante, e comear a gerir uma organizao sem orientao, sem prioridades, sem destino, uma autntica navegao vista, uma navegao por cabotagem. Como escreve Mintzberg (e outros) no seu livro "Safri de estratgia", corre-se o risco de estar muito preocupado com a eficincia, com o decorrer de uma expedio em plena selva, sem nunca nos perguntarmos se, antes de mais, estamos a viajar na selva correcta. E isto porque a concretizao da viso est muito distante no tempo, e cada vez mais as pessoas tm uma menor capacidade de esperar que aquela que os 32

seus antepassados agricultores possuam. Pensar em estratgia pensar para l da espuma dos dias, para l da imensidade dos pequenos detalhes e pensar no que realmente determinante. Pensar em estratgia pensar em fazer as coisas certas, as coisas que tem de ser feitas, e no em "fazer bem" as coisas. Uma estratgia representa uma opo, o escolher um caminho de entre vrios possveis, e todos sabemos como e difcil escolher, abandonar o conforto do conhecido e arriscar cruzar novos mares. Representa cortar as amarras com o conhecido e correr o risco de pr os ovos todos no mesmo cesto. Representa uma direco, uma orientao superior que se sobrepe ao imediato, e necessria para concentrar os esforos e promover a coordenao das actividades. Sem uma estratgia, uma organizao no passa de uma amlgama de indivduos, cada um seguindo o seu caminho independente, cheios de boas intenes, decerto, mas no fazendo o que interessa para o sucesso do todo, que totalmente irrelevante. A essncia de uma organizao a aco colectiva, a sinergia que se consegue obter da convergncia de esforos, que a estratgia proporciona, entre as diferentes pessoas que colaboram no mbito de uma organizao, ou de um empreendimento, essa "cola", essa unio, essa comunho, essa sensao de que estamos a caminho para cumprir uma viso. Estratgia o caminho que uma organizao decide percorrer para evoluir de onde est hoje para onde quer estar no futuro, vai ao encontro do futuro que desenhou, que perspectivou, que quer... no espera que o futuro a surpreenda. Assim, como escreveu Bruce Hendersn, no artigo "The Origin of Stratgy" (HBR, Nov.-Dez.1989), podemos dizer que: "Estratgia a pesquisa deliberada de um plano de aco capaz de desenvolver vantagens competitivas de um negcio e aproveit-las"., A menos que uma organizao tenha uma vantagem nica sobre os seus rivais, no tem razo para existir. Essas vantagens competitivas diferenciam uma organizao da sua concorrncia. E quem consegue diferenciar-se abandona a competio bsica, a correria desenfreada em torno do corte de preos, pressionada por uma espiral que aperta, que restringe cada vez mais. E desenha, e encontra, e constri, nichos onde pode prosperar ou defender-se com mais facilidade. Michael Porter, no artigo "What is strategy?", publicado pela HBR (Nov.-Dez. 1996), refora esta importncia da diferenciao para a formulao de uma estratgia. Porter escreve, no referido artigo, que "A essncia da estratgia est nas actividades - na escolha das actividades diferentes a realizar, ou a executar de modo diferente da concorrncia. Se no for assim, a estratgia no passar de um slogan de marketing incapaz de fazer face concorrncia". Ou seja, a formulao de uma estratgia resulta na deciso de que certas actividades 33

sero crticas, sero mais importantes do que outras, e de que outras podem ser abandonadas, ou mantidas sem grandes investimentos emocionais e de recursos, porque, se todos fizerem as mesmas coisas, ou se tudo for prioritrio, ento no haver diferenas e nada ser prioritrio.

Os meus filhos gostam de procurar o Wally no meio de uma pgina cheia de confuso, cheia de vida, cheia de cor, cheia de elementos distractivos. Quando eram mais pequenos, pediam-me ajuda para os apoiar na procura do Wally. Uma organizao no pode comportar-se como o Wally no meio da confuso, uma organizao tem de sobressair, tem de se evidenciar, tem de ser diferente, sob pena de se perder no meio do mercado. O papel da estratgia tambm esse de sintetizar meia-duzia de verdades em que a gesto confia, em que a gesto cr que iro permitir a organizao ser diferente e convergir de modo mais seguro para o sucesso. A estratgia, alm de caminho, tambm forma, tambm molde, porque acaba por moldar as organizaes, tal como um oleiro molda o barro; serve no s para direccionar a ateno das pessoas que trabalham na organizao mas tambm para dar razo de ser organizao, quer para os seus colaboradores, quer para quem est de fora. A estratgia molda a organizao, disciplina a organizao. Uma organizao sem estratgia deambula, experimenta sensaes de confuso, os seus membros no tem forma de lidar com as experincias de forma consistente. Uma organizao sem estratgia como um indivduo sem personalidade, sem espinha dorsal, correndo atrs de tudo o que mexe, sem ideias prprias. A estratgia proporciona uma direco clara e reduz a incerteza, transmite coerncia e consistncia, ajudando a compreender a realidade, para satisfazer necessidades intrnsecas de ordem, e promover a eficincia sob condies de estabilidade (concentrando recursos no que essencial e explorando as lies aprendidas). Assim, a estratgia funciona como uma matriz, um esquema de classificao em que os estmulos de entrada, as informaes do mercado podem ser ordenadas e tratadas. A estratgia como uma teoria, uma estrutura cognitiva capaz de captar, de filtrar, de simplificar, de interpretar e explicar o mundo, e assim facilitar a aco. A funo da estratgia no a de resolver problemas, mas a de enquadrar um conjunto de 34

respostas-tipo que permitiro solucionar os problemas emergentes. A estratgia uma simplificao que necessariamente distorce a realidade. As estratgias so teorias, no so a realidade, so representaes (ou seja, abstraces) da realidade na mente das pessoas. Assim, as estratgias tm de representar e tratar alguns estmulos, incorretamente, pelo menos, este o preo de ter uma estratgia. As boas estratgias, tal como as boas teorias, minimizam as distores. E tal difcil de fazer! Por exemplo, quando uma organizao que sempre lidou com o mercado atravs do preo, que sempre argumentou com o preo baixo, decide evoluir para o investimento na relao com os clientes, ou na inovao dos produtos e servios, vai debater-se com o dilema de ter de deixar de entronizar o apertar do preo dos fornecedores como um dos aspectos mais importantes. A estratgia no s lida com o desconhecido como assume que o desconhecido pode ser tornado conhecido, ou pelo menos controlvel, por isso importante enfatizar que a estratgia um conceito assente na estabilidade. A estratgia permite que a organizao concentre os seus recursos e explore as suas oportunidades e as suas capacidades e conhecimentos ao mximo. As estratgias reflectem os resultados da aprendizagem organizacional, os padres que se formaram em torno das iniciativas que resultaram melhor. Ajudam a assegurar que so e sero aproveitadas e exploradas por inteiro. Uma viso orienta para a aco; no entanto, o estado preconizado pela viso est to distanciado no tempo que temos de fazer algum esforo para comear j hoje a trabalhar em projectos que contribuam, que estejam alinhados, que estejam sintonizados com a viso. A estratgia ser, ento, a arte de desenvolver ou empregar planos ou estratagemas para atingir um objectivo. Como que uma organizao pode formular uma estratgia? Formular uma estratgia uma arte, e uma funo da gesto de topo das organizaes, no uma funo de consultores nem de tcnicos. Uma estratgia uma teoria, um plano, uma hiptese de como podemos aproveitar as circunstncias nicas do que a realidade de uma organizao - essa mistura de pessoas, conhecimentos, tecnologias, informao, cultura de organizao, postura, mercado - para ser diferente e ter sucesso.

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4- FUNES GESTIVAS
4.1 A funo administrativa, Que melhor se chamar, hoje, funo direco (*), corresponde s actuaes de caracter genrico que no tem cabimento nas tarefas das funes especificas da empresa ou que tem o caracter de gesto global e cimeira, qual se subordinam ou na qual se coordenam todas as tarefas de caracter especifico que so apangio das demais funes (parcelares) da empresa. 4.2 A funo produo Respeita s actividades da tcnica produtiva, designadamente as actividades de organizao do trabalho, execuo das produes ou processamentos dos fabricos, estudos da racionalizao produtiva, adequao do pessoal ou equipamento, aperfeioamento das tecnologias e produtos, criao de novos produtos e tecnologias, controlo qualitativo e quantitativo da produo, conservao do equipamento, etc. 4.3 A funo aprovisionamento Compreende as actuaes destinadas a obter do exterior, nas datas adequados e aos melhores custos e qualidades, as quantidades de bens que os vrios sectores da empresa carecem para o desempenho das suas actividades. Nesta funo se englobam assim as tarefas ditas de compra, recepo e gesto dos stocks (escolha de fornecedores, contratao, requisio, controlo dos prazos de entrega e das qualidades e quantidades recebidas, acompanhamento da vida dos stocks no aspecto da sua gesto economico-administrativa). 4.4 A funo comercial Tem como misso o estudo comercial dos produtos a vender, condies de venda, mercados e canais de distribuio, clientela actual e potencial. 4.5 A funo pessoal Ocupa-se dos recursos humanos de que a empresa carece para o bom desempenho de todas as suas funes, preocupando-se igualmente com a correcta satisfao das aspiraes e desejos de realizao dos trabalhadores e com o cumprimento das leis e contratos de trabalho. Como tarefas dos servios de pessoal temos, as de qualificao, recrutamento, treinamento, promoo, remunerao, reforma (*) Convm notar que a funo administrativa no sentido tradicional perdeu autonomia na
medida em que nas demais funes assinaladas o aspecto administrativo, burocrtico, impera hoje tambm, dada a exigncia da racionalidade nos mtodos gestivos a empregar, nas prticas das demais funes empresariais havendo que executar sempre tarefas de ndole administrativa, como fins de assegurar uma ordenao operacional, propiciar apoio informativo e a estabelecer esquemas de controlo. A funo administrativa corresponde hoje melhor funo direco, gesto global e coordenadora.

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4.6 A funo financeira, tem em vista os estudos e actuaes relativos s obteno de meios financeiros e suas aplicaes na realizao das actividades da empresa. A funo financeira pode dizer-se, s h relativamente poucos anos comeou a ser encarada seriamente nas nossas empresas. Para isso contriburam a certa altura vrias circunstncias e modificaes operadas na vida econmica que conduziram a grande complexidade da gesto das empresas com a necessidade de diferenciao da funo financeira (que antes aparecia integrada na funo administrativa ou se confundia com a mera funo contabilstica). Descrever-se- a funo financeira atravs dos movimentos de valores que a empresa realize com o exterior e internamente. Para que a empresa se mantenha em actividade, isto , para que produza, venda, em suma, troque, carece de meios ou recursos financeiros. A funo financeira trata de os obter. o problema do financiamento. A disposio dos recursos financeiros comporta entretanto um custo, ou seja, uma remunerao aos que os emprestaram ou cederam. A funo financeira procura assegurar que a soma dos resultados obtidos, isto , o somatrio algbrico dos fluxos seja o mais elevado possvel. O gestor financeiro est pois tambm estritamente associado s aplicaes dos meios financeiros. s decises de investimento e elaborao da poltica de resultados. Ora, para alm do lucro imediato, a empresa deve pensar nos seus lucros futuros; para isso ela deve procurar manter o seu capital e desenvolver-se. Pertence assim igualmente funo financeira controlar o destino do lucro e manter a independncia da entidade jurdica que constitui a empresa. Pode assim dizer-se que a funo financeira integra propriamente tarefas ligadas obteno, utilizao e controlo dos meios financeiros. Mais especificadamente dir-se- que a funo financeira nas empresas consiste nos estudos e actuaes relativas s seguintes tarefas: a) Planeamento e clculo das necessidades de financiamento (inventariao dos recursos existentes, previso das necessidades futuras e estudo das formas da sua obteno mais vantajosa). b) Planeamento e clculo das aplicaes dos recursos financeiros por forma a dispor de estrutura patrimonial financeiramente equilibrada e adequada a uma gesto eficiente e rendvel. c) Controlo dos financiamentos e das aplicaes - acompanhamento dos fluxos de valores, apuramento de situaes patrimoniais e de custos, proveitos e resultados. Dir-se- assim que atravs da funo financeira, que se devem assegurar empresa, de forma racional, os meios financeiros que lhe garantam a subsistncia dos outros meios (tcnicos e humanos) necessrios o consecuo dos seus objectivos . 37

5 - PLANEAMENTO E ESTRATGIA
5.1 - Planeamento A gesto tem andado tradicionalmente muito ligada ao planeamento, tornando-se este uma das principais funes do gestor, se no a principal. A natureza do planeamento entretanto evoluiu, passando de uma viso inicial que a restringia s preocupaes oramentais, com motivaes claras de controlo financeiro a curto prazo, para a acentuao de perspectivas mais sofisticadas que lhe ampliaram os horizontes e realaram a capacidade de previso. Ser sobretudo a partir dos anos 50 que o planeamento ir adquirir a dimenso de longo prazo, desdobrando-se depois, nos anos 60, em planeamento estratgico e planeamento operacional, referindo-se aquele integrao da anlise dos factores ambientais na definio da estratgia organizacional. O planeamento estratgico passa, a partir de ento, a ser entendido sobretudo como assentando : [...] num processo de recolha e tratamento da informao sobre o ambiente e a empresa tendo em vista a tomada de deciso atravs das quais a empresa se adapte, modifique e actue sobre o contexto em que est inserida na sequncia desta funo que a gesto comea (nos anos 70) a assumir-se como estratgica tambm, como um processo de formulao e implantao de planos que orientam a organizao, englobando quer o planeamento estratgico quer as decises operacionais e o funcionamento da organizao. Ainda nos anos 70 verificar-se-, por razes vrias, a crise da noo de planeamento, acusada de veicular uma viso de estabilidade, de se ter transformado num processo administrativista, que no privilegia o desenvolvimento de novas operaes ou actividades, que limita o diagnstico do contexto aos factores econmicos, reduzindo, por conseguinte, a criatividade e a utilizao de mtodos modernos de anlise estratgica. neste sentido que Mintzberg (1994) vir profetizar, mais tarde, a queda do planeamento e a ascenso da estratgia, propondo congruentemente a separao do planeamento da estratgia, uma vez que o planeamento se apresenta como um processo baseado na anlise que deve acompanhar a estratgia (e no anteced-la), tendo sobretudo a ver com a funo de controlo e de coordenao de actividades para a consecuo dos objectivos, ao passo que a estratgia se baseia na sntese e deve reflectir sobre o que est na base da vantagem competitiva de uma organizao. 5.2 Estratgia A noo de estratgia est ligada a qualquer processo de tomada de decises que afecte toda a organizao por um prazo temporal dilatado; constitui, assim, um conjunto de decises e de aces que tm por finalidade assegurar a coerncia interna e externa da organizao, mobilizando todos os seus recursos. 38

A estratgia sobretudo um posicionamento das foras antes das aces comearem, que pressupe um compromisso com a produo de um futuro com que a organizao deve lidar; tem a ver com os valores que se pretendem para a organizao, especificando o que fazer (e no como fazer, que prprio do planeamento estratgico). Tal como o planeamento, tambm a noo de estratgia evoluiu, sobretudo a partir dos finais da Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratgia aparece muito pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gesto cientfica que propunha um mtodo de gesto supostamente ptimo. com Ansff (1965) e os professores de Harvard Business School que a noo de anlise estratgica ganha um impulso decisivo, contribuindo estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noo de competncia distintiva e posicionarem o factorchave do sucesso das organizaes na considerao do meio, entendido como uma conjugao de oportunidades e de ameaas. A partir dos anos 70, a reflexo estratgica orienta-se para a anlise sobretudo do contexto concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais, falando-se agora menos de mercado e mais de organizao compreendida como um actor capaz de desenvolver uma estratgia. Nos anos 80, aparece uma segunda gerao de modelos de anlise estratgica, sobressaindo aqui o de Porter (1993) que cruza o alvo estratgico das organizaes com as vantagens estratgicas. No obstante a importncia que estas meta-anlises alcanaram, elas acabaram tambm por ser alvo de dvidas e de crticas por poderem revelar-se demasiado estticas face a um mundo dinmico e imprevisvel, onde, por vezes, o xito pode emergir de decises de gestores intermdios ou no obedecer at a qualquer estratgia escrita ou intencionalmente planeada. Da que outro grupo de investigadores tivesse preferido, nessa mesma altura, abordar a estratgia de um modo menos formalizado, destacando-se a o trabalho de Peters & Waterman (1987) que, numa abordagem psicossociolgica, sublinha a funo da cultura no xito das organizaes. No obstante esta nova proposta, estes autores no ficaram tambm imunes a crticas, uma vez que as suas receitas para a obteno da excelncia das organizaes pareciam obedecer a um processo de nivelamento cujos efeitos reverteriam a favor da consolidao da posio no mercado das organizaes lderes, ao mesmo tempo que reduziriam as iniciativas estratgicas. A tendncia actual no que concerne estratgia parece ir no sentido de a relacionar no com os custos mas com a diferenciao, ou seja, com a capacidade de a organizao pr disposio do consumidor uma oferta cujo carcter nico reconhecido e valorizado por este ltimo. Por outras palavras, a estratgia definida atravs de respostas s perguntas: - Qual vai ser a nossa vantagem concorrencial sustentvel? - Qual ser a nossa competncia distintiva? - Quais as finalidades estratgicas da nossa organizao? 39

No poderamos, ao falar de estratgia, omitir uma referncia, ainda que sinttica, a um dos ltimos trabalhos de Porter. Este autor (1996) relaciona a estratgia com a produo de vantagens competitivas (resultantes do conjunto de todas actividades e no apenas de algumas). A estratgia, ou o posicionamento estratgico, implica, segundo ele, exercer actividades diferentes das organizaes rivais ou exercer actividades semelhantes de um modo diferente.

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5.3 - Qual a diferena entre estratgia e tctica? A actividade estratgica importante em todos os tipos de empresas - pequenas e grandes, com fins lucrativos e no lucrativos, privadas ou pblicas. As empresas de todos os tamanhos tm que aprender a atingir o processo de Gesto Estratgica (1), atravs do seu envolvimento na tomada de decises estratgicas. E porque dizemos isto? Porque estratgia significa o "onde" a empresa vai estar (isto , facturar, procurar clientes) ou seja as decises referentes rea geogrfica (Lisboa?, Espanha?), indstria (turismo?, informtica?), segmentos (turismo rural?, 3 idade?) e a tctica significa o "como" os Departamentos Funcionais (Marketing, Produo, Gesto Financeira, Recursos Humanos, Contabilidade, sistemas de Informao e Gesto e a Organizao e Controlo) da empresa iro conseguir implementar as decises estratgicas tomadas. Em resumo, a estratgia no exclusivo das grandes mas sim de todas as empresas devendo preceder a tctica uma vez que a opo por um ou por outro segmento / indstria / rea geogrfica tem implicaes ao nvel dos Departamentos Funcionais. No entanto, estratgia e tctica so ambas condies necessrias, nenhuma por si s suficiente. (1) - Processo de Gesto Estratgica

Formulao da Estratgia "onde vamos estar?" Implementao da Estratgia "como vamos estar?"

I F O R M A O

Avaliao e controle

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6- UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA

A gesto estratgica numa organizao procura tornar significativa uma diferena quanto s organizaes congneres, instituindo-a como um problema srio e uma oportunidade excitante. Por outras palavras, num mundo caracterizado pela incerteza, pela evoluo tecnolgica, pela presso do just-in-time, pelo maior dinamismo da sociedade e das suas associaes, obriga as organizaes a queimarem a sua gordura (isto , a suprimirem as estruturas intermdias que a avolumam), a procurarem alcanar a qualidade total pelo servio ao cliente e pelo empenhamento de toda a organizao. Exige-se, portanto, que as organizaes procurem respostas estratgicas mais eficientes, que a prpria inovao se torne estratgica tambm dentro do princpio de que a vantagem competitiva reside na criao e sustentao de uma diferena orientada no j para as organizaes concorrentes mas para os clientes, uma vez que se trata de uma diferenciao ligada vantagem concorrencial, a qual decorre, por seu turno, da cadeia de valor da organizao e do seu reconhecimento pelos consumidores. A gesto estratgica , assim, apesar da dificuldade de encontrar uma definio universalmente aceite, um processo global que visa a eficcia, integrando o planeamento estratgico (mais preocupado com a eficincia) e outros sistemas de gesto, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementao estratgica; ela um processo contnuo de deciso que determina a performance da organizao, tendo em conta as oportunidades e ameaas com que esta se confronta no seu prprio ambiente mas tambm as foras e fraquezas da prpria organizao. Neste sentido, o gestor estratgico ultrapassa o papel do mero planeador profissional, tornando-se o conselheiro e facilitador das decises em todos os nveis da organizao. Reconhece-se ento que o estratega-chave o gestor executivo dos programas em que a estratgia se desdobra. Como se infere facilmente, a gesto estratgica apresenta um conjunto de caractersticas que a distinguem de outros processos (como o de planeamento estratgico, que um dos seus componentes essenciais) e de que destacamos:

um processo integral; implica a orquestrao de todos os recursos da organizao para a obteno de vantagens competitivas;

contnua e iterativa, isto , consiste de uma srie de etapas que so repetidas de modo cclico, exigindo um reajustamento contnuo; um enquadramento que orienta a conduo de outras fases da gesto (tais como a fase da oramentao, avaliao de recursos, elaborao de programas, entre outros); a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulao interna mais dbil de todos os componentes e processos organizacionais; 42

propicia

valoriza

difcil de realizar, dado exigir que a organizao, em vez de aguardar o desenrolar dos acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas; construir o futuro da organizao, trabalhando numa perspectiva de longo prazo.

ambiciona

Do mesmo modo, quanto aos seus objectivos, a gesto estratgica deve procurar: - fornecer uma direco estratgica, ou seja, estabelecer valores a partir das questes:

Onde queremos chegar? Que iniciativas so necessrias para l chegarmos? Onde devemos concentrar esforos?

- reorientar os recursos (materiais e humanos); - estabelecer padres de excelncia; - definir valores comuns; - lidar com a incerteza; - dar uma base objectiva ao controlo e avaliao.

Considerando que a gesto estratgica fundamentalmente, como vimos, um a abordagem compreensiva para gerir as organizaes, que implica uma interaco complexa entre diferentes aspectos dos seus processos internos, podemos sintetizar os aspectos organizacionais mais relevantes que pressupe, do seguinte modo (quadro 1):

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Quadro 1. Pressupostos da gesto estratgica

(Adaptado de Vinzant e Vinzant, 1996) Viso da organizao sistema aberto; organizaes abertas mudana; confiana no planeamento estratgico

Orientao temporal futuro; longo prazo; liga os processos estratgicos e operacionais Cultura exige mudanas e enfatiza a criatividade; promove a capacidade da organizao fazer escolhas

Liderana

exige um compromisso de longo prazo; as equipas executivas de topo so as primeiras responsveis pela implementao controlo forte utilizando sistemas de controlo interno; sistemas de controlo gerencial; avaliao da performance

Controlo gerencial

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6.1 - Fases da gesto estratgica Depois deste enquadramento, podemos agora apresentar um modelo de gesto estratgica (cf. Cruz, 1988 e Cardoso, 1992), que pode ajudar-nos a reflectir sobre as prticas actuais de gesto que ocorrem nas nossas escolas (quadro 2): Quadro 2. Modelo de Gesto Estratgica

Antes de nos referirmos resumidamente a cada uma destas etapas, relembremos que todo o processo dinmico e que muitas das fases so realizadas de modo simultneo e interativo. 6.1.1 Ambio estratgica Esta primeira fase raramente aparece na literatura caracterizada deste modo. Normalmente a gesto estratgica inicia-se com a misso da organizao, em que se define, numa viso claramente continusta, o cenrio do futuro que se deseja a partir do passado. Mais sintonizada com os desafios competitivos do mundo actual, a ambio estratgica parece ganhar mais sentido ao apoiar-se na vantagem distintiva que se pretende alcanar ou na vontade de dominar um determinado sector medida da prpria organizao. Por esta conceptualizao, a ambio global, concentra e recentra esforos, engloba e ultrapassa a misso da organizao, pressupe determinados valores, crenas e atitudes, e no propriamente atingida pelos constrangimentos imediatos revelados na fase do diagnstico. A grande ambio estratgica das organizaes, num mundo to concorrencial como 45

 o nosso, pode ser resumida, ento, na vontade de se gerar uma diferena estratgica, porque, na linha do que afirma Weill (1995), o verdadeiro sucesso parece consistir em produzir ou comercializar no um produto ou servio, mas sim uma diferena. 6.1.2 Fins estratgicos No estabelecimento dos fins (ou finalidades) visa-se determinar alguns alvos que orientaro a organizao, dando coerncia aos objectivos e s estratgias. Podero ser exemplo de fins estratgicos: assegurar a sobrevivncia, maximizar o lucro ou privilegiar o crescimento de uma organizao. Mas estes fins podem traduzir-se em fins mais precisos ainda e, nesse sentido, eles devem entender-se como objectivos gerais que explicitam a linha directora da estratgia da organizao (um exemplo destes objectivos gerais poder ser: tornar-se a melhor escola do pas at ao ano 2007 no atendimento s crianas com necessidades especiais). Considerando, no entanto, que as organizaes nem sempre preparam to claramente a sua aco estratgica (na linha que acentuada por March e Olsen, 1976), pode levantar-se aqui a questo da inexistncia frequente de fins numa organizao, ideia esta que corroborada pela sociologia das organizaes que acentua serem estas menos racionais do que se pensa, regulando-se por fins pouco precisos e modificveis em funo do meio envolvente e de outras relaes que perpassam as organizaes. 6.1.3 Objectivos estratgicos Os objectivos tm a ver com o que a organizao pretende atingir de um modo mais preciso e operacionalizvel. Visam fixar alvos de desempenho durante um perodo determinado. Eles podem ser definidos como a traduo numrica dos fins da organizao (Weill, 1995) e devem basear-se em factores controlveis pela organizao. Em sntese, eles devem possuir, ainda segundo este autor, as seguintes caractersticas:

prever a durao das intervenes; apoiar-se em medidas precisas; basear-se em valores razoveis ou realizveis; incidir sobre pontos decisivos da organizao; ser difceis de realizar mas simultaneamente exeqveis; resultar, na medida do possvel, de factos controlveis; ser priorizados.

Claro que na definio e na hierarquizao dos objectivos h que ter em considerao a natureza da organizao, o seu sistema de valores, a configurao do poder interno e externo o que pode desde logo tornar difcil, nomeadamente nas organizaes educativas, a verificao de todas as caractersticas mencionadas. 46

Todavia, os gestores na rea da educao devem usar os objectivos como guias para a tomada de decises, como balizas para aumentar a eficincia organizacional e para viabilizar a avaliao organizacional. 6.1.4 Diagnstico O diagnstico estratgico clssico assentava fundamentalmente na observao dos produtos ou servios e no comportamento da clientela, atendendo pouco s surpresas tecnolgicas e da concorrncia e tambm imprevisibilidade dos mercados e da prpria clientela; ao mesmo tempo, a valorizao do rastreio s foras e fraquezas da organizao tornou-se difcil face vulnerabilidade da organizao perante as evolues do meio e da estratgia organizacional. Da, ento, que se compreenda o movimento das organizaes inflectirem um pouco a sua orientao, recentrando-se em si mesmas (desenvolvendo polticas de qualidade, de imagem, de recursos humanos, de simplificao de estruturas) e procurarem uma elaborao estratgica confinada a uma racionalidade de curto prazo. Weill, na obra j citada, prope um diagnstico mais dinmico, cobrindo o mdio e longo prazo, reconhecendo que o sucesso no resulta do par produto ou servio x mercado, mas da obteno de vantagens distintivas fortes. Utilizando o modelo de Porter (1993), aquele autor sugere que essas vantagens podem provir: a) da aptido para dominar um sector pelos custos; b) da diferenciao (ou estratgia para criar um produto ou servio percebido como nico pelo consumidor); c) da focalizao/concentrao num determinado grupo, segmento de mercado ou rea geogrfica. Como se verifica, a metodologia SWOT (Strengts=foras e Weaknesses=fraquezas; Opportunities=oportunidades e Threats=ameaas) ultrapassada, exigindo-se, em sua substituio, que o diagnstico interno analise as vantagens competitivas duradouras (e no as foras e fraquezas actuais) e que o diagnstico externo foque as oportunidades e represses futuras (e no as oportunidades e ameaas actuais). 6.1.5 Opes estratgicas Depois de percorridas as etapas anteriores, deparamos com o momento de ter de sopesar as alternativas estratgicas, isto , de fazer a anlise estratgica das opes com que nos confrontamos. Para tal, h que saber se as estratgias conduzem, por exemplo, a um nicho de mercado no ocupado, se melhoram as condies competitivas, se mobilizam as vantagens e os pontos fortes, se fornecem flexibilidade, se so congruentes com os fins, os valores e os objectivos, se so percebidas pelos sectores a que se destinam, se obedecem aos enquadramentos legais e ticos, etc.. Ansoff (1977) prope-nos, baseado na relao produto x mercado, uma matriz em que possvel destacar 4 opes estratgicas sugeridas pelo vector de crescimento 47

(quadro 3): Quadro 3. Componentes do Vector de Crescimento

(Adaptado de Ansoff, 1977) Apesar de veicular uma perspectiva enquadrvel numa fase em muitos aspectos j ultrapassada, esta matriz no deixa de ser til para nos interrogarmos sobre a direco de crescimento de uma organizao, no sentido de saber se a sua estratgia , por exemplo, continuar com o mesmo servio e a mesma clientela (penetrao) ou se ela visar, daqui a 5 anos por exemplo, a diversificao de servios e de clientela. Transpondo esta matriz para o mundo da educao, poderamos ter, por exemplo, uma universidade que, face ao panorama nacional actual, decidisse oferecer um produto novo, criando um curso novo para um novo mercado ou uma nova clientela; neste caso, a opo estratgica seria claramente a da diferenciao. Servindo-nos ainda do par produto x mercado, uma organizao educativa poderia optar idealmente por uma estratgia de investir na oferta diversificada de servios para uma mesma clientela (por exemplo, abrindo cursos ou vias de ensino para os estudantes do ensino formal), ou ento, manter o mesmo servio mas para clientelas diferentes (por exemplo, criando um departamento de formao contnua para professores, pessoal auxiliar da aco educativa e pessoal administrativo). Poderamos ainda referir outras estratgias decorrentes de outras propostas matriciais e de outros pressupostos e que nos dariam estratgias mais defensivas, competitivas, agressivas ou conservadoras, ou ento, estratgias de estabilidade, crescimento, desinvestimento ou formas hbridas, ou finalmente, estratgias genricas de ganhar vantagem competitiva por custos baixos, por diferenciao ou por concentrao. Face a este leque de estratgias possveis, a sua seleco deve ter em conta alguns critrios, designadamente, os que tm a ver com: a adequao ao meio externo, a 48

garantia de uma vantagem competitiva durvel, a consistncia com outras estratgias da organizao, a flexibilidade que induz, a conformidade com a ambio, fins e objectivos, e a sua praticabilidade. 6.1.6 Deciso estratgica A deciso vem na sequncia lgica da anlise efectuada s opes estratgicas ou da avaliao cadeia de valor da organizao e prende-se com a seleco de um conjunto de decises e de aces que visam assegurar a coerncia interna e externa da organizao durante um determinado perodo de tempo. A deciso estratgica, portanto, a fase em que se processa a escolha de uma estratgia considerada mais vantajosa e conforme s exigncias de concretizao da competncia distintiva, ou diferenciadora, de uma dada organizao. A deciso estratgica , ainda, afectada por factores vrios, internos e externos, e deve ter em conta diferentes nveis em que a estratgia se desdobra: o nvel societal (que diz respeito s relaes com o meio, definies de cidadania, responsabilizao, questes ticas); o nvel organizacional, relacionado com as metas da sobrevivncia da organizao; o nvel da eficincia competitiva e o nvel funcional (Boseman e Phatak, 1989). Uma vez decidida, a estratgia leva a um novo jogo organizacional, a uma nova postura global, a uma nova forma de se gerir a organizao e o meio assim como as expectativas da clientela. 6.1.7 Implantao organizacional e comportamental A deciso estratgica , por natureza, nica e no-rotineira, sistmica e de longo prazo, situando-se a um nvel institucional. Aps a deciso, a estratgia escolhida deve prever as estratgias mais especficas ao nvel dos recursos (financeiros, humanos e tecnolgicos) e o desenvolvimento e implementao dos planos operacionais. Por outras palavras, a estratgia organizacional deve ser convertida em resultados e em aco concreta, uma vez que a capacidade de implementar a estratgia na verdade crtica para a organizao e pode ser a chave da sua sobrevivncia. A implantao eficiente da estratgia depende do grau de consistncia com a cultura ou culturas organizacionais pretendidas, com a estrutura organizacional, com as estratgias individuais dos membros e grupos da organizao, com as polticas de recursos humanos. Poderamos resumir os factores-chave de uma implementao bem sucedida, do seguinte modo (quadro 4):

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Quadro 5. Factores-chave para a implementao da estratgia

(Fonte: Boseman e Phatak, 1989) Em suma, para se realizar uma estratgia h que atender a diversas questes, como nos dizem Certo e Peter (1990):

quanta mudana necessria quando a organizao implementa uma nova estratgia? qual o melhor modo de lidar com a cultura organizacional, para ter a certeza que a estratgia ser implementada sem problemas? como se relaciona a implementao da estratgia com as estruturas organizacionais? que abordagens de implementao o gestor pode seguir? que competncias deve o gestor possuir que facilitem a realizao da estratgia?

6.1.8 Controlo estratgico a fase em que, de acordo com a ambio, com os fins, prioridades e objectivos, e atendendo a determinados critrios (consistncia, adequao, grau de satisfao e de operacionalizao, entre outros), se determina o grau de consecuo e de desvio face a padres estabelecidos, no sentido da correco e do melhoramento de todo o processo estratgico. Este controlo , portanto, um tipo especial de controlo organizacional que foca a monitorizao e avaliao do processo de gesto estratgica em ordem a assegurar que tudo funcione adequadamente. Visa tornar seguro que as estratgias se desenrolaro segundo o previsto, ou seja, que tudo acontecer segundo o planeado. este controlo que fornece o feedback considerado crtico para determinar se todas 50

as fases do processo de gesto estratgica so apropriadas e compatveis. Esquematicamente, poderamos sintetizar a questo do processo de controlo estratgico, ou do controlo da estratgia organizacional, do seguinte modo (quadro 5): Quadro 5. Processo de controlo estratgico

(Adaptado de Boseman e Phatak, 1989) Pela anlise do esquema, o conceito de discrepncia estratgica entre a performance de toda a organizao (que tem a ver com a implementao da estratgia organizacional) e os resultados esperados (que se relacionam com os objectivos estratgicos) torna-se essencial, no sentido de isolar os problemas e poder evitar assim a deteriorizao da organizao pela reformulao da estratgia ou atravs de mudanas nos mtodos e processos utilizados para concretizar a estratgia organizacional. 6.2 Relao da gesto estratgica com outros factores A gesto estratgica o eixo da roda da gesto e relaciona-se com outros factores, designadamente com o planeamento estratgico, com as necessidades de recursos, com a estrutura e processos organizacionais e, finalmente, com o controlo estratgico. Para visualizarmos um pouco melhor a relao complexa e dinmica entre estes factores e a gesto estratgica, reparemos no seguinte diagrama (quadro 6) :

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Quadro 6. Diagrama dos 4 factores estratgicos

Transparece claramente deste esquema que a gesto estratgica interactua com quatro factores estratgicos: com as necessidades de recursos, que mantm uma relao estreita com as fontes de recursos; com o planeamento estratgico, que sofre as presses institucionais do meio externo; com as consideraes organizacionais ligadas aos processos organizacionais e que so condicionados pela estrutura da prpria organizao; e, finalmente, com o factor do controlo estratgico, que pressionado pelo meio interno. A relao da gesto estratgica com o factor dos recursos fundamental para apoiar as decises que o gestor deve tomar; do mesmo modo, a relao com o planeamento se apresenta crucial para a definio das misses, dos fins e dos objectivos; por sua vez, a interaco da gesto estratgica com o factor organizacional e com o controlo estratgico interfere respectivamente no estilo de deciso e na avaliao das realizaes da organizao. Como ilustra ainda o diagrama, todos estes factores interagem entre si, propiciando determinadas anlises do meio, dos servios, da clientela e dos recursos, condicionando certos perfis das capacidades da organizao assim como os tipos de controlo.

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7 - ESTRATGIA EMPRESARIAL : O QUE ?

A formulao e implementao de estratgias empresariais um processo de gesto visando a tomada de deciso a mdio e longo prazos envolvendo decises relativas definio de negcios (produtos, servios, clientes alvo, posicionamento, etc.), objectivos de desenvolvimento e, muito em especial, a factores chave de sucesso. A estas decises, pelo seu caracter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o carcter de decises estratgicas. Precedem e condicionam as decises operacionais, visando estas obter da explorao corrente, do dia a dia, o maior lucro possvel atravs da satisfao dos clientes. Para um determinado mercado, as decises estratgicas so tomadas, numa primeira fase, atravs do processo de formulao da estratgia. Tal processo envolve: - uma fase prvia destinada a identificar ameaas e oportunidades que o meio envolvente pode trazer empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnstico Externo) - a identificao dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrncia (o Diagnstico Interno). As concluses retiradas destes diagnsticos vo condicionar as fases seguintes do processo: - segmentao do mercado; - anlise dos segmentos do mercado; - escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar; - definio da aco comercial a implementar nesses segmentos; - definio dos objectivos de desenvolvimento a atingir. Esta sequncia assente na lgica fundamental do processo, no invalida o carcter eminentemente iterativo deste mesmo processo. 7.1 Estratgias genricas No obstante o esforo das empresas para seleccionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaas melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vem-se compelidas a competir num mercado onde j se encontram instaladas empresas e disponveis produtos concorrentes. Neste contexto, para cada negcio/produto/servio, as empresa dispem, fundamentalmente, de duas estratgias base de competio que poder, em alternativa, implementar nesse mercado: A diferenciao e o custo mais baixo. 53

Como podem ser identificadas estas duas estratgias tipo? Quando os clientes reconheam, num produto, diferenas (que no o preo) relativamente aos produtos da concorrncia, pelas quais esto dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratgia de diferenciao bem conseguida. Os factores de diferenciao podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos perifricos: Servio, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovao, Localizao, Complementaridade entre negcios, Dimenso da empresa. Se o produto obtido e, consequentemente, colocado no mercado estiver a um custo inferior ao da concorrncia (estratgia custos mais baixos) por fora de elementos como a localizao, a inovao tecnolgica, as economias de escala, as economias resultantes da experincia, estamos muito possivelmente perante uma estratgia de custo mais baixo bem conseguida. As caractersticas especficas de cada empresa e/ou dos mercados onde actua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, freqentemente, a necessidade de introduzir adaptaes especficas nestas duas estratgias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, s questes particulares levantadas por aqueles condicionalismos. Os condicionalismos mais frequentes podem sistematizar-se em aspectos: Relativamente empresa/produto: - A dimenso empresa grande ou pequena; - A sua posio relativa em termos de quota de mercado empresa lder ou no lder; -A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto lanamento, crescimento, maturidade ou declnio. Relativamente estrutura da indstria/sector em funo do grau de concentrao do mercado: - Muitas empresas com quotas de mercado pequenas indstria/sector fragmentado ou disperso; - Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indstrias globais ou sector concentrado. Conjugando estas duas estratgias genricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalizao da economia mundial duas outras so de realar: 7.2 - Estratgia de diversificao Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por reduo de custos e/ou potenciam o grau de diferenciao dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em: - Diversificao de produtos: novos produtos nos mesmos mercados. - Diversificao de mercados: os mesmos produtos em mercados deferentes Diversificao total: novos produtos em mercados diferentes. 54

7.3 Estratgia de internacionalizao Pode assumir vrias formas. Considerando um critrio crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, so possveis: - A exportao indirecta (vender a um intermedirio que exporta em seu prprio nome); - A exportao concentrada ou licena (cedncia de know-how);- A exportao directa; As joint-ventures ;(1) - As filiais de distribuio; - As filiais de produo; - As filiais integrais. So igualmente distinguveis, a um outro nvel das estratgias de internacionalizao, duas subestratgias : - Multidomstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vrios pases para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses pases. - Global ou transnacional: em que o objectivo , para alm da satisfao do mercado local, a reexportao para outros pases. No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em pases distintos, aproveitando as vantagens especficas de cada pas.
Autoria: Francisco Roxo e Humberto Fernandes Gonalves

(1) Joint Venture - Termo que vem do ingls e significa unio de empresas. Denomina uma forma de
aliana interempresarial com o objetivo de criar um novo negcio, para atuao em mercados conjugados na comercializao de produtos ou na complementao de projetos de desenvolvimento de produtos. Pode ser estabelecida entre uma empresa com capital necessrio ao financiamento do projeto, e outra que domina as competncias tcnicas, os contatos comerciais, ou ambos.

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8 FORMULO DA ESTRATGIA
8.1 - O modelo das cinco foras competitivas (Michael Porter) Um dos aspectos essenciais na formulao da estratgia das empresas em particular da sua dimenso marketing, consiste na relao entre a empresa e o seu contexto ou ambiente. Embora este seja bastante vasto, abrangendo o mais variado tipo de foras desde as de natureza econmica, social, tecnolgica, poltica e legal, o aspecto determinante desse contexto o conjunto das caractersticas mais relevantes do sector ou sectores, tambm chamados de indstrias, nas quais a empresa desenvolve as suas actividades. A estrutura de um sector influencia e determina as regras do jogo concorrencial de uma forma fundamental, bem como delimita as estratgias potenciais que a empresa pode vir a adoptar e implementar. A intensidade concorrencial num sector no um factor do acaso. A concorrncia numa indstria baseia-se na respectiva estrutura econmica e ultrapassa o comportamento das empresas que nela operam. A intensidade concorrencial de um sector depende de cinco foras bsicas: I - O nmero de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento II - A entrada de novos concorrentes III - O poder de negociao dos clientes IV - O poder de negociao dos fornecedores V - O aparecimento de produtos substitutos a partir da conjugao do impacto relativo de cada uma destas foras que determinada a rentabilidade potencial do sector. O objectivo estratgico de cada empresa, ser o de encontrar uma posio nessa indstria que permita defender-se das cinco foras referidas ou influenci-las a seu favor. Como todos os concorrentes conhecem, pelo menos superficialmente, a existncia dessas foras, o importante, para a formulao da estratgia empresarial consiste numa anlise profunda das razes dessas foras. O conhecimento dessas razes permite uma melhor utilizao dos pontos fortes e a correco dos pontos fracos da empresa, permite identificar as alteraes estratgicas mais aconselhveis e as reas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da evoluo da indstria. Vejamos, de uma forma mais detalhada, os principais aspectos a considerar neste tipo de anlise: I Nmero de concorrentes actuais e a sua rivalidade em determinado momento A rivalidade num sector existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou vem oportunidades, para melhorar a sua posio. Em muitos sectores manobras efectuadas por uma empresa tm efeitos significativos nas 56

outras e, portanto, originam retaliao ou esforos para anular essas jogadas. Este conjunto de aces e reaces podem no deixar a empresa que iniciou o processo e a prpria indstria/sector numa situao mais favorvel. Muitas formas de concorrncia, principalmente as guerras de preos, so bastante instveis e muito possivelmente deixam o sector em pior situao sob o ponto de vista de rentabilidade. Guerras de publicidade, por outro lado, podem expandir a procura e elevar o nvel de diferenciao dos produtos da indstria, beneficiando todas as empresas. Uma rivalidade intensa fruto de um certo nmero de factores: Numerosos concorrentes ou com equilbrio de foras - quando o nmero de empresas elevado cada uma delas acredita que pode realizar determinadas jogadas sem serem notadas. Mesmo quando o nmero de empresas reduzido, se existir equilbrio de foras, estas podem estar dispostas a lutar entre si. Quando a indstria concentrada, dominada por um reduzido nmero de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador na indstria; Crescimento lento do sector - numa indstria/sector com uma taxa de crescimento reduzida, a concorrncia transforma-se numa batalha pela conquista de quota de mercado para as empresas que procuram crescer; Elevados custos fixos ou de armazenagem - a existncia de custos fixos elevados coloca presso nas empresas para utilizarem a sua capacidade ao mximo o que conduz muitas vezes a redues de preos quando existe capacidade em excesso. Uma situao relacionada com elevados custos fixos a de um produto que uma vez produzido dificilmente armazenado ou em que a sua armazenagem dispendiosa. Neste caso as empresas so tentadas a cortar os preos a fim de assegurarem as vendas; Inexistncia de diferenciao ou custos de mudana - nos casos em que no existe diferenciao entre os produtos oferecidos numa indstria, a escolha por parte do cliente feita na base do preo e servio. A diferenciao de produtos, por outro lado, evita uma guerra concorrencial pois os compradores tm preferncias e so leais a determinados produtores; Aumentos bruscos de capacidade - em indstrias em que as economias de escala obrigam a grandes incrementos da capacidade instalada, a adio de nova capacidade perturba periodicamente o equilbrio entre a procura e a oferta nessa indstria. Verificam-se ento perodos de sobrecapacidade e reduo de preos; Diversidade de concorrentes - os concorrentes que actuam numa indstria podem diferir entre si nas estratgias, origens, personalidades e ter objectivos diferentes e modos distintos de concorrer. Dificilmente interpretam as intenes dos outros concorrentes no chegando a acordo quanto definio das regras de jogo na indstria; Importncia estratgica do negcio - a rivalidade numa indstria torna-se mais intensa se um certo nmero de empresas consideram muito importante a sua actividade nessa indstria. Nestas condies os seus objectivos podem ser, no s 57

diferentes, mas tambm desestabilizadores pois tm um carcter expansionista e esto dispostos a sacrificar a sua rentabilidade; Elevadas barreiras de sada - barreiras de sada so factores de ordem econmica, estratgica e at emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneam numa indstria, mesmo que obtenham uma baixa ou at negativa rentabilidade. As principais causas de barreiras de sada so Activos especializados - com baixo valor de liquidao ou elevados custos de converso ou transferncia; Custos fixos de sada - incluem indenizaes, manuteno de peas de substituio, Relaes estratgicas - com outros negcios da empresa, em termos de imagem, marketing, acesso ao mercado de capitais,... Barreiras emocionais - a recusa por parte dos gestores em tomar decises de sada, economicamente justificveis, por razes de identificao com o negcio, lealdade, medo, orgulho,... Restries de ordem social ou governamental Barreiras de entrada e de sada - o efeito conjunto das barreiras de entrada e sada constitui um aspecto importante da anlise de um sector:

II A entrada de novas empresas concorrentes Conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e aplicao de recursos, por vezes substanciais, nesse sector. A ameaa de entrada num sector depende das chamadas barreiras entrada existentes e da reaco dos concorrentes actuais. Se as barreiras forem elevadas e a reaco esperada das empresas existentes for vigorosa a ameaa de entrada reduzida, no caso contrrio ela elevada. Entre as principais barreiras de entrada destacam-se: Economias de Escala - as economias de escala traduzem-se na reduo dos custos unitrios de um produto (ou operao) com o aumento do volume produzido num determinado perodo de tempo. As economias de escala dificultam a entrada na medida em que fora o novo concorrente ou a instalar uma maior capacidade de produo e a sustentar uma forte reaco por parte das empresas j existentes, ou ento a entrar na indstria numa escala inferior e colocar-se numa situao desvantajosa em termos de custos. As economias de escala podem existir em, praticamente, todas as funes da empresa: marketing, produo, abastecimentos, investigao e desenvolvimento, rede de prestao de servios, etc.; Diferenciao de Produto - a diferenciao de produto significa que as empresas existentes tm uma imagem de marca e uma lealdade por parte dos clientes finais, resultantes de publicidade feita no passado, do servio prestado ou simplesmente por terem sido as primeiras no sector. A diferenciao cria uma barreira na medida em que fora os recm chegados a despender elevadas quantias para vencer a actual lealdade dos consumidores. Este esforo pode envolver investimentos importantes durante a fase de arranque e perdurar por um prolongado perodo de 58

tempo; Necessidades de capital - a necessidade de investir elevados recursos financeiros para entrar no sector cria barreiras de entrada, particularmente se o capital for necessrio para financiar publicidade inicial ou investigao e desenvolvimento; Custos da Mudana - os custos que um comprador tem de suportar ao mudar de um fornecedor para outro, constituem uma barreira entrada. Estes custos podem incluir o treino de trabalhadores, novo equipamento, tempo despendido em testes de qualificao do novo fornecedor e at custos de ordem psicolgica ao abandonar as relaes com os anteriores fornecedores; Acesso a Canais de Distribuio - uma barreira de entrada pode ser constituda pela necessidade que a empresa recm chegada tem em assegurar a distribuio dos seus produtos. Na medida em que esses canais esto j a ser utilizados pela sua concorrncia j instalada, a nova empresa tem de convencer aqueles a aceitar o seu produto atravs de maiores descontos, publicidade conjunta, que acabam por reduzir as margens possveis; Desvantagens econmicas independentes do efeito de escala - as empresas j instaladas podem ter vantagens em termos de custos independentemente da sua dimenso. Por exemplo: Know-how protegido atravs de patentes ou segredo; Acesso privilegiado a matrias primas; Localizao favorvel; Subsdios do Governo. Curva de Experincia - em alguns sectores existe a tendncia para que os custos unitrios do produto diminuam medida que a empresa acumula experincia na sua produo. Os custos devido melhoria dos mtodos utilizados pelos trabalhadores (curva de aprendizagem, equipamento especializado, alteraes no produto,...). A experincia pode reduzir os custos na produo, marketing, distribuio e em todas as outras reas e operaes da empresa. Por vezes atribuise s economias de escala a reduo de custos motivada pela experincia. Aquelas dependem, no entanto, do volume de produo por unidade de tempo e no da produo acumulada ao longo do tempo como a segunda. Se os custos diminuem com a experincia e se a empresa consegue manter como sua propriedade os efeitos da experincia, ento estes constituiro uma barreira entrada; Poltica do Governo - Um Governo pode limitar (ou at impedir) a entrada em muitas indstrias utilizando medidas de controle como licenas, acesso a matrias primas, combate poluio,...; As expectativas no que diz respeito reaco das empresas existentes no sector face a uma empresa recm-chegada, influenciam a ameaa de entradas no sector. As seguintes condies permitem prever forte retaliao e mesmo o impedimento de entrada: Um passado de forte retaliao relativamente s empresas que pretendem entrar na indstria. As empresas instaladas possuem recursos substanciais para reagir (activos lquidos em excesso, capacidade de endividamento no utilizada, capacidade produtiva em excesso, domnio dos canais de distribuio). As 59

empresas instaladas esto fortemente comprometidas com a indstria, tendo elevados activos fixos nela envolvidos. O crescimento da indstria lento, limitando assim a sua possibilidade de absorver uma nova empresa sem afectar negativamente as vendas e rentabilidade das empresas instaladas. III Poder de negociao dos clientes Os clientes influenciam a concorrncia na indstria na medida em que podem provocar a diminuio dos preos, exigem maior qualidade e nvel de servio e jogam os concorrentes uns contra os outros, custa da rentabilidade da indstria/sector. Um grupo de clientes poderoso se: - concentrado ou compra grandes quantidades relativamente s vendas do produtor; - Os produtos comprados indstria representam uma fraco importante dos custos e compras do cliente; - Os produtos adquiridos so indiferenciveis; - Depara com baixos custos de mudana; - Possuem informao completa (procura, preos, custos, rendimentos,...); A seleco, por parte da empresa, do tipo de clientes a quem vender uma deciso estratgica da maior importncia. Uma empresa pode, por exemplo, melhorar a sua posio estratgica seleccionando, para seus clientes, aqueles que tiverem menor poder. IV Poder de negociao dos fornecedores Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um sector ameaando elevar os preos ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou servios. Um grupo de fornecedores poderoso nas seguintes condies: - dominado por um nmero reduzido de empresas e est mais concentrado do que a indstria que fornece; - No depara com produtos substitutos; - A indstria abastecida no constitui um cliente importante para os fornecedores; - Os produtos fornecidos so diferenciveis ou apresentam elevados custos de mudana. - Constituem uma ameaa de integrao a jusante; Geralmente apenas se consideram como fornecedores outras empresas, no entanto, a mo de obra deve ser reconhecida, tambm, como um fornecedor que pode deter grande poder sobre os sectores. O governo influencia directamente muitos, seno todos, dos aspectos do sector de um modo directo e/ou indirecto. Em muitos sectores o governo o cliente ou fornecedor e, muitas vezes, o seu papel determinado mais por razes polticas do que por razes econmicas. A legislao governamental coloca tambm limites ao comportamento das empresas 60

como clientes ou fornecedores. Assim, uma anlise estrutural s est completa com a incluso do diagnstico da poltica actual e futura dos governos de uma nao ou de um bloco econmico. V Aparecimento de produtos substitutos Todas as empresas num sector esto em concorrncia com empresas de outros sectores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um sector colocando um tecto nos preos que as empresas podem praticar. A identificao de produtos de substituio resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma funo. Os produtos substitutos que merecem ateno especial so aqueles cuja relao preo/rendimento tem tendncia a ser superior dos produtos do sector, ou so produzidos em sectores altamente rentveis.

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9 - PLANEAMENTO ESTRATGICO
Planeamento estratgico o processo que fixa as grandes orientaes que permitem as empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. uma ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e os timings de execuo. a direco central que tem a responsabilidade de definir e pr em prtica todo o processo de planeamento. Ao definir as linhas de orientao gerais relativamente misso, poltica e estratgia empresariais, estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negcios individual delinear o seu prprio plano de negcios. A autonomia das unidades de negcios depende da prpria cultura organizacional: umas empresas do liberdade a cada diviso para estabelecer as suas prprias estratgias e objectivos de vendas e lucros; outras estabelecem os objectivos mas deixam ao critrio das unidades a definio da estratgia; outras ainda, definem os objectivos e envolvem-se directamente na concepo das estratgias individuais. Em qualquer caso, o planeamento estratgico ser definido a dois nveis: pela empresa me - planeamento estratgico empresarial - e, posteriormente, por cada unidade de negcios - planeamento estratgico das unidades de negcio (nota: as empresas com apenas uma unidade de negcio tero que integrar ambos os processos). Os processos so diferentes, como poderemos constatar em seguida. 9.1 - Planeamento estratgico empresarial Cabe a direco central fazer o planeamento estratgico global de toda a organizao. Este processo inclui as quatro fases ilustradas na figura seguinte:

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9.1.1 - Fase 1: Definio da misso empresarial Todas as empresas tem uma misso, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o inicio. E deve servir como forma de motivao dos empregados. Ao longo do tempo, a misso pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevncia face as novas condies da envolvente empresarial. A misso dever definir uma viso e o rumo para os prximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta: Condies da industria: Inclui todas as indstrias em que a empresa opera. Poder ser apenas uma, ou um conjunto de indstrias, relacionadas, ou no. Segmentos de mercado: So as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com determinadas caractersticas em comum e que a empresa se compromete a satisfazer. Tipo de integrao: Uma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente. No primeiro caso, as operaes da empresa incluem todos os processos desde a produo venda (isto no limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as operaes e serve apenas como intermedirio para a venda ao cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade de alternativas. Segmentao geogrfica: Inclui o conjunto de regies ou pases em que a empresa pretende operar. 9.1.2 - Fase 2: Identificao das unidades de negcios estratgicas A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, opera em diversos negcios. Mas estes podero nem sempre ser claros: uma empresa com 12 divises, por exemplo, no tem necessariamente 12 negcios. Uma diviso pode incluir, por exemplo, dois ou trs negcios distintos. Por isso, importante que a empresa-me defina todos os negcios para que cada um deles possa ser gerido como uma unidade individual com uma estratgia prpria. 9.1.3 - Fase 3: Analise do portfolio e da estratgia das unidades de negcio O objectivo da identificao das unidades de negcio a definio de objectivos estratgicos e de um montante de investimento apropriado a cada uma delas. Para tal, a empresa-me tem que analisar o plano de negcios de cada unidade, decidindo posteriormente quais sero mantidas, quais necessitam de maior investimento e quais e que desaparecero. Para tal, os gestores de topo tero que conhecer o seu portfolio de negcios e avaliar o seu potencial futuro. Uma ferramenta analtica normalmente utilizada para avaliar o potencial dos negcios a matriz BCG (criada pelo Boston Consulting Group), representada na figura seguinte:

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As empresas so representadas por crculos (cujos dimetros representam a sua dimenso) num grfico a duas dimenses - o eixo da abcissas (XX) avalia a quota de mercado e o eixo das ordenadas (YY) a taxa de crescimento potencial - dividido em quatro quadrantes com as designaes seguintes: Question marks (pontos de interrogao): So empresas que actuam em mercados em grande crescimento mas que tem quotas de mercado reduzidas. Necessitam de um grande investimento e liquidez para cobrir os custos elevados de um mercado desta natureza. Stars (Estrelas): Se os "pontos de interrogao" tiverem sucesso transformam-se em "estrelas", que actuam num mercado com uma elevada taxa de crescimento potencial e que j conquistaram uma quota de mercado considervel. Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de crescimento do mercado diminui mas as empresas continuam a manter elevadas quotas de mercado, as "estrelas" transformam-se em "vacas leiteiras", que so empresas que geram muito dinheiro, mas que tem pouco potencial de crescimento. Dogs (ces): Normalmente, estas empresas consomem mais tempo da gesto do que mereceriam, dada a sua falta de capacidade de gerar dinheiro e o fraco potencial de crescimento do mercado em que se inserem. 9.1.4 - Fase 4 - Novo plano de negcios empresarial Os planos da empresa para os seus negcios permitiro aumentar as suas vendas e a rentabilidade. Ela ter trs alternativas de crescimento: Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa optar simultaneamente por: penetrao de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de mercado, conquistando terreno aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou seja, diversificando os negcios para reas atractivas no relacionadas com os negcios actuais; desenvolvimento do 64

produto, que consiste na identificao de novas oportunidades relacionadas com os produtos e os negcios actuais da empresa. Crescimento integrado: Consiste na integrao de novos negcios na empresa, relacionados com os actuais, que lhe permitiro diminuir a sua dependncia de outras empresas da industria s quais subcontratava determinadas funes, por exemplo, a produo e a montagem. Crescimento pela diversificao: Faz sentido s quando existem boas oportunidades de negcio fora dos negcios tradicionais da empresa. Uma boa oportunidade aquela cuja industria altamente atrativa, desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita para ser bem sucedida. 9.2 - Processo de planeamento estratgico das unidades de negcio Tendo como ponto de partida o planeamento estratgico definido pela empresa-me, cada unidade de negcios define o seu prprio planeamento estratgico, que se resume nas fases da figura seguinte:

9.2.1 - Fase 1 Definio da misso do negcio Cada unidade de negcios define a sua misso para o futuro, enquadrada na misso mais global da empresa. Dever definir os objectivos e polticas das unidades. 9.2.2 - Fase 2 - Analise SWOT Consiste na identificao dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da 65

empresa e das oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) do mercado. ( A desenvolver no pargrafo 10.1) Anlise da envolvente externa: Nesta fase, so analisadas com detalhe as oportunidades e ameaas da industria. Exemplos de oportunidades: novos desenvolvimentos tecnolgicos, novos canais de distribuio, etc. Exemplos de ameaas: entrada de novos concorrentes, aumento dos custos dos produtos, etc. Anlise da envolvente interna: Identifica os principais pontos fortes e fracos da unidade de negcios. So factores internos que a unidade dever avaliar periodicamente. Pode, inclusivamente, criar um formulrio com vrias funes e avali-las numa escala, que pode ser numrica ou qualitativa. 9.2.3 - Fase 3 Definio dos objectivos Depois de ter determinado a sua misso e analisado as suas envolventes externa e interna, a unidade de negcios dever definir os objectivos que pretende atingir. Estes podero incluir: o aumento da rentabilidade, o crescimento das vendas, o aumento da quota de mercado e o aumento do ritmo de inovao, entre outros. 9.2.4 - Fase 4 - Formulao da estratgia Os objectivos dizem o que que a empresa quer atingir; a estratgia indica como que o poder fazer. Michael Porter identificou trs tipos genricos de estratgia, que so bons pontos de partida para o pensamento estratgico: Liderana pelo preo: A unidade de negcios trabalha arduamente para alcanar o mnimo de custos de produo e distribuio, para poder praticar preos de venda mais baixos do que a concorrncia e conquistar mais clientes. Diferenciao: A unidade de negcio concentra-se em ter um desempenho superior numa determinada rea, por exemplo: qualidade do produto e/ou do servio, tecnologia de ponta, etc. Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se num ou mais segmentos de mercado restritos e tenta conhecer o melhor possvel o seu alvo. 9.2.5 - Fase 5 Implementao Mesmo com uma estratgia bem definida, as empresas podem falhar na implementao. A consultora McKinsey define os sete elementos chave de uma estratgia de sucesso: estratgia, estrutura da empresa e sistemas/infra-estruturas de apoio, estilo de gesto, qualidade dos recursos humanos, qualificao do pessoal e cultura organizacional.

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9.2.6 - Fase 6 Controlo Assim que se inicia a implementao da estratgia, necessrio ir controlando a sua evoluo e verificar se os resultados reais no tem grandes desvios relativamente aos objectivos previstos. A unidade de negcios tambm dever estar preparada para fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planeamento se constatar que sero necessrios para cumprir os seus objectivos. Bibliografia Kotler, Philip; Marketing Management; Prentice-Hall Internationala Freire, Adriano; Estratgia - Sucesso em Portugal; Verbo. Weill, Michel; A Gesto Estratgica, Publicaes Dom Quixote. Raso, Jose; Analise Estratgica; Edies Silabo. References Inc.com - Planning and Strategy Essentials; www.inc.com
Retirado de http://www.pmelink.pt

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10 - O DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica sempre foi importante, actualmente so vrios os factores que fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo.

10.1 - A anlise SWOT

Antes de comear a trabalhar com esta ferramenta so necessrias duas etapas: - Descobrir os factores crticos de sucesso: tratam-se das actividades e dos elementos da gesto nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com preciso quais so as variveis, dos produtos ou dos servios, s quais os clientes do mais importncia e que esto, ou no, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, necessrio, nesta fase, responder a duas questes: - Como e porque que os clientes compram - Com que propostas se posicionam os concorrentes no sector - Identificar as competncias centrais da empresa: analisando a empresa, importante saber como so avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relao aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa tm uma embalagem de alta qualidade mas os clientes no lhe do importncia, esta no , claramente, uma competncia decisiva. Muitos so os itens a estudar. No entanto, h trs caractersticas essenciais que devem possuir as competncias centrais: - Devem contribuir para criar valor para os clientes - Devem ser difceis de imitar - Devem permitir e at facilitar o acesso a novos mercados 10.1.1 - O que a anlise SWOT A anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura econmica, das imposies legais, etc. O modelo SWOT tambm conhecido como o modelo de Harvard, j que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard. SWOT a juno das iniciais (em ingls) dos quatro elementos-chave desta anlise 68

estratgica. A saber: Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa Threats - ameaas: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. A ideia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais so estes elementos. Previamente, ser necessrio reunir uma srie de informaes: Internas, para os pontos fortes e fracos Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessria viso e bom-senso) Finalmente, necessrio construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportunidades e ameaas. Pontos Fortes (2) Oportunidades (1) Ameaas (1)
(1) Envolvente externa (2) Envolvente interna

Pontos Fracos (2)

Em cada uma das interseces do quadro deve a empresa colocar quais as sugestes relevantes. Neste ponto, um reparo importante: Muitos gestores confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaas e pontos fracos. preciso recordar que as oportunidades e as ameaas referem-se envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos tm a ver com a situao actual da empresa e decorrem, portanto, de uma anlise interna. O diagnstico estratgico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa, tipicamente as reas funcionais seguintes: - Produo - Financeira - Recursos Humanos - Marketing / comercial. Segue-se um exemplo prtico da aplicao da anlise SWOT.

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10.1.2 - A formulao de objectivos A elaborao do diagnstico estratgico da empresa atravs do modelo SWOT deve levar formulao de objectivos estratgicos para a empresa. obvio que os objectivos que forem definidos devem ser consentneos com as concluses a que se chegou no ponto anterior. Existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se elaboram e escolher as metas a atingir: Coerncia horizontal: Os objectivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional devem estar em consonncia e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades. Coerncia vertical: Os objectivos de um nvel organizacional devem ajudar realizao dos objectivos do nvel organizacional imediatamente superior. Comunicao total: Os objectivos globais da organizao devem ser conhecidos e compreendidos por todos os nveis hierrquicos da empresa. Por outro lado, para ser eficaz e levar de facto a resultados teis para a empresa, preciso que: - Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso - Seja escolhido um responsvel, - Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanos dos vrios objectivos - Os objectivos estejam quantificados. 10.2 - Como transformar uma ameaa em oportunidade Uma ameaa, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa, no necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefcio real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas PME tambm podem ganhar neste jogo. Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade? - A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar correctamente as ameaas como sendo oportunidades escondidas . Exemplo: A imposio de normas ambientais restritivas pelo Governo pode ser entendida 71

como uma ameaa para as empresas de um dado sector, em virtude do aumento de custo que a adaptao nova legislao acarreta. Contudo as novas normas tambm podem e devem ser entendidas como uma oportunidade para diferenciar os produtos da empresa no mercado e conquistar assim vendas adicionais. Veja-se a empresa de automveis americana General Motors que, antecipandose a todos os principais concorrentes, lanou em 1995 o seu primeiro carro elctrico. No nos admiremos se virmos o mercado de automveis elctricos a prosperar em Portugal a breve trecho. - A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alteraes necessrias Exemplo: O lanamento de um novo produto - Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem tambm ter visto a oportunidade latente. 10.3 - A nova anlise SWOT Retomando o que foi exposto anteriormente, possvel dizer que as ameaas (Threats), em certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo. Assim, a nova anlise SWOT substitui o factor "ameaas" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time"). A componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos actuais ou modelos substitutos. A eliminao do factor ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva mas tambm proactiva. As organizaes empresariais devem, antes do mais, fazer um esforo para melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para efectuar as alteraes necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela empresa aos seus clientes. Refira-se que este timing muito varivel de sector para sector. Vejamos o seguinte exemplo As mercearias de bairro face criao do primeiro hipermercado Continente no nosso pas ilustra bem este raciocnio. Em meados dos anos 80, surgiu nos jornais a notcia de que a Sonae Distribuio iria lanar em Portugal um novo formato de 72

distribuio, o hipermercado, o que causou de imediato pnico nos pequenos retalhistas. A ameaa era sria e as consequncias s podiam ser nefastas: menores vendas, perca de fornecedores, baixas nos preos e, nos piores casos, o abandono da actividade. Contudo, poucos procuraram identificar a verdadeira oportunidade implcita nesta ameaa, ou seja, a razo do sucesso de um hipermercado. O problema central dos pequenos retalhistas reside na excessiva variedade dos produtos oferecidos. Por no disporem de um sistema de informao adequado, poucos merceeiros se apercebem que, em mdia, 20/30% dos seus produtos so responsveis por 70/80% do lucro total. Nestes produtos de grande rotao, como por exemplo os detergentes, o po, os lacticneos e os refrigerantes, os consumidores so bastante sensveis ao preo, enquanto que nos restantes artigos, comprados com pouca frequncia, as donas de casa no prestam tanta ateno ao preo de venda. Desconhecendo esta lgica econmica, o merceeiro tpico aplica margens de lucro semelhantes a todos os seus produtos, de que resulta um efeito de subsidiao cruzada: cada ano, os artigos de grande rotao so altamente lucrativos, subsidiando a baixa rentabilidade ou mesmo os prejuzos dos artigos de baixa rotao, que oneram as operaes com elevados custos de stockagem. precisamente este erro de gesto que os hipermercados exploram. Ao concentrar as suas linhas de produtos nos artigos de alta rotao, as grandes superfcies no precisam de subsidiar artigos pouco rentveis e podem obter elevados retornos mesmo com preos de venda e margens unitrias mais baixas. A lgica da especializao na alta rotao possibilita ainda menores custos de aquisio e maiores economias de escala nos custos fixos, reforando a vantagem competitiva sobre os pequenos retalhistas de bairro. De acordo com a metodologia da nova analise SWOT, as mercearias poderiam ter transformado as ameaas em oportunidades de vrias formas: 1) Melhorando as suas capacidades de gesto para identificar correctamente a origem dos seus proveitos e eliminando em consonncia os produtos de baixa rotao. 2) Reconhecendo que seria difcil concorrer com os hipermercados nos produtos de alta rotao e reforando a variedade nos produtos frescos como os legumes e a fruta, onde a compra regular preferida aquisio em grandes quantidades poucas vezes por ms. 3) Identificando os clientes do bairro menos susceptveis de alterar os seus hbitos de compra e expandindo a gama de produtos a eles destinada (satisfao do cliente) . 4) Oferecendo servios personalizados, como por exemplo a entrega grtis de produtos ao domiclio, ( tal como era hbito nos anos 50 e seguido actualmente por alguns supermercados ) fidelizando assim os clientes da zona. A previsvel introduo dos hipermercados em Portugal no deveria ter sido 73

entendida como uma ameaa, deveria antes ter sido reconhecida como uma janela de oportunidade para melhorar a gesto e segmentar os clientes. O timing era ento o mais adequado, mas a maioria dos pequenos retalhistas s comeou a despertar para esta realidade depois da inaugurao do primeiro Continente em Matosinhos em 1985. Para muitos, foi tarde de mais...

O quadro exposto anteriormente assim alterado para o seguinte: Oportunidades e Tempo A Curto/Mdio Prazo Pontos Fortes Pontos Fracos Refira-se, finalmente, que h tambm quem prefira a designao "oportunidades e risco" abordagem clssica de "oportunidades e ameaas". Assim, a anlise SWOT, ou seja a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer organizao, no necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situao, com o grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decises estratgicas a tomar, no presente e no futuro. Na pgina seguinte aplicao da Nova anlise SWOT Cimpor. Oportunidades e Tempo A Mdio/Longo Prazo

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Bibliografia Freire, Adriano; Estratgia - Sucesso em Portugal; Verbo; 1997 Vrios; Strategor - Poltica Global da Empresa; Publicaes Dom Quixote; 2 edio; 1993 Referncias Harvard Business School: www.hbs.edu Revista Strategy & Business: www.stratgy-business.com

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