Conforter Sa Position Concurrentielle Sur Un Marché de Type Oligopolistique

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE

FACULTÉ DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION
FILIÈRE COMMERCE ET DISTRIBUTION
Conforter sa position
concurrentielle sur un marché
de type oligopolistique
Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier

au Cameroun
Mémoire présenté et soutenu en vue de l’obtention du

MASTER EN COMMERCE ET
DISTRIBUTION
Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique :
Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
SOMMAIRE
UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE.........................................1
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE.................................................................1
Filière Commerce et Distribution...................................................................................1
SOMMAIRE ...................................................................................................................2
Dédicace............................................................................................................................5
Remerciements.................................................................................................................7
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................10
CHAPITRE 1 : ..............................................................................................................16
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES ....................................................16
SECTION 1 : ...........................................................................................17
CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN 17
SECTION 2 : ...........................................................................................29
IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE ...........29
CHAPITRE 2 : ..............................................................................................................42
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT ..........................................................42
SECTION 1 : ...........................................................................................43
LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A
PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS . .43
SECTION 2 : ...........................................................................................55
LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER
A PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE VALEUR................55
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................66
CHAPITRE 3 :...............................................................................................................69
TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE.........................................................69
SECTION 1 : ...........................................................................................70
LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN ......70
LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE76
SECTION 3 : ...........................................................................................84
LES RESULTATS DE L’ETUDE ..........................................................84
Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale 2
CHAPITRE 4 : ..............................................................................................................94
LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE SE
REPOSITIONNER SUR LE MARCHE ......................................................................94
SECTION 1 : ..........................................................................................95
LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL DE TOTAL SA.....................................................95
SECTION 2 : .........................................................................................103
LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE
TOTAL CAMEROUN...........................................................................103
CONCLUSION PARTIELLE ..............................................................120
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................122
Notre recherche visait à savoir comment conforter sa position
concurrentielle dans une structure de type oligopolistique. Vu la
généralité du sujet, nous avons porté notre intérêt sur un domaine :
l’aval pétrolier, notamment son activité réseau qui vise la distribution
des produits pétroliers par le canal des stations services. Pour
atteindre cet objectif, nous avons scindé notre travail en deux
principales parties, distinctes mais complémentaires. .......................122
Dans un premier temps, notre démarche a consisté à mieux cerner
notre problème central grâce à une revue de la littérature. Sa
contribution substantielle dans notre recherche, a été d’abord
d’identifier les différents acteurs qui font le paysage de l’aval pétrolier
au Cameroun. Elle a surtout mis l’accent sur la rivalité entre les
acteurs ; une rivalité qui date depuis des décennies et qui a été
marquée par les entrées des uns et le retrait des autres. Le nombre
limité des concurrents a permis de rapprocher ce cas de figure à la
structure de l’oligopole. Ensuite, elle a permis une compréhension des
concepts clé tels que le marché et la concurrence. Le marché pouvant
être ainsi entendu sur le plan de la demande comme de l’offre. Dans

ce dernier cas, le nombre d’offreurs impulse l’intensité de la
concurrence et le marché prend ainsi des structures particulières que
les théoriciens de la microéconomie ont caractérisées. C’est grâce à
ces contributions économiques que nous avons pu avoir une
identification du type théorique de marché auquel l’activité réseau de
l’aval pétrolier s’apparente : l’oligopole qui est une situation
concurrentielle où la dépendance entre firmes rivales est très forte, du
fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques
entreprises dominantes (LAMBIN, 2002). Par ailleurs, les théories
économiques nous ont également aidé à expliciter notre question de
recherche qui visait, nous devons le rappeler, à savoir comment
conforter sa position concurrentielle dans une structure
oligopolistique puisque, dans un cas d’oligopole, ..............................123
Pour répondre à cette question centrale, nous avons parcouru des
modèles d’analyse concurrentielle. S’il est vrai que nous ne nous
sommes pas attardé sur les modèles sociologiques (exhaustivité), il
reste tout de même utile de souligner la forte dimension opérationnelle
des modèles microéconomiques (instrumentalité) que nous avons
choisis. Nous avons donc retenu ceux les plus testés par les
entreprises : le modèle du BCG et celui de MC KINSEY. Mais ces
deux derniers n’offrant que des possibilités d’analyse de compétitivité,
nous avons donc fait appel à un troisième modèle qui, lui, en plus de la
compétitivité, prône la performance : c’est le modèle de PORTER sur
la théorie de l’avantage concurrentiel. L’étude analytique et
complémentaire de ces trois modèles nous a permis de formuler une
réponse provisoire axée sur deux hypothèses (H) de base : ..............124
La deuxième partie de cette recherche a été largement consacrée au

test de ces hypothèses de recherche et à l’émission des
recommandations. Pour le test des hypothèses, nous avons fait appel à
une analyse des documents. Ainsi, nous avons pu constater que des
éléments existent qui freinent l’avantage concurrentiel de TOTAL
Cameroun dont : ...................................................................................125
Si toutes nos hypothèses ont été vérifiées et confirmées, et qu’en tout
état de cause, « affirmer sa différence c’est refuser l’indifférence »,
suite à notre démarche résolutoire, nous avons donc proposé deux
axes mélioratifs : ...................................................................................125
Références bibliographiques.......................................................................................127
I. OUVRAGES :............................................................................................................127
II. ARTICLES ET ENQUÊTES :................................................................................128
Liste des illustrations ..................................................................................................129
2. Liste des figures :......................................................................................................129
3. Liste des tables :........................................................................................................130
Liste des annexes .........................................................................................................131
......................................................................................................................................131
TABLE DES MATIERES ..........................................................................................132
DÉDICACE
A notre Feu Père :
NDZIE ABE
Christophe,
Qui nous a quitté le 18 janvier 1991…
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l’endroit de toutes les personnes,

physiques et morales, qui ont contribué, de près ou de loin, à ce
mémoire qui n’était alors qu’un projet de recherche. Riches ont été les
contributions des uns et des autres et chacune d’elles y a compté de
belle manière. Nous formulons donc nos remerciements les plus
sincères :
 Au Seigneur Dieu Tout Puissant. Merci Seigneur pour toutes les
innombrables grâces dont tu nous as comblé ; les différentes
difficultés éprouvées au cours de notre vie ont fortifié notre foi en
toi. Merci pour la famille et les amis que tu nous as fait connaître.
 A l’Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC) dont
l’expérience quinquennale nous a permis d’acquérir des
connaissances émérites dans les domaines du commerce et de la
distribution. C’est grâce à ces enseignements dispensés que nous
avons pu bénéficier d’une formation de manager équilibré,
formation dont nous ne cessons de récolter les semences sur le
plan professionnel.
 Aux institutions donatrices de bourses à l’UCAC qui ont contribué
au financement de nos études, en particulier MISEREOR (2e et 3e
années) et la Coopération Française (cycle Master).
 A notre Directeur de recherche Dr Thomas DEFO, pour tout son
appui théorique et toute sa disponibilité. Son sens critique et son
orientation nous ont permis d’avoir une vision plus soutenue de
notre problématique.
 A nos enseignants de la filière Commerce et Distribution, en
particulier Pr. Pierre BIKANDA pour tous ses enseignements, Dr
Pierre MOUANDJO pour sa méthode des cas, Pr. Hubert NGNODJOM
pour sa disponibilité permanente, et M. Jean-Claude BILANA pour
tout son encadrement dans notre vie associative. Nous

remercions également tous les autres enseignants qui nous ont
formé pendant les cinq ans passés à l’UCAC.
 A notre famille, en particulier notre mère Mme Veuve NDZIE
BEKONO Marie Joseph qui n’a jamais ménagé aucun effort
physique et financier dans son entreprise laborieuse de mère ; à
nos frères Alain AMOUGOU NDZIE pour son appui financier dans
nos études de deuxième cycle universitaire, et Patrice MBALLA
pour son coaching professionnel et extra professionnel. A tous nos
frères et sœurs dont les simples santé et bonheur font notre
équilibre moral et psychologique. Nous vous aimons tous…
 Aux associations de l’UCAC dont la valeur ajoutée apportée à notre
formation intégrale est inestimable. Nous y avons eu les
responsabilités les plus hautes et avons ainsi appris l’éthique, la
patience, la persévérance et la discipline. Nous faisons allusion au
Cercle de Réflexion sur l’Entreprise et l’Emploi (C.R.E.E.) et au
Bureau Paroissial du Campus d’EKOUNOU.
 A tous nos amis ainsi que nos camarades de la promotion Protais
AYANGMA (4e) Commerce et Distribution pour les beaux souvenirs
gardés des années passées ensemble sur les bancs, sans omettre
ceux de la troisième et de la cinquième promotion pour leur esprit
de solidarité et d’amitié.
 A Mme BEYENE de TOTAL Cameroun pour son encadrement, à tous
les collaborateurs de TOTAL Cameroun pour le séjour bref, mais
fructueux qu’ils nous ont réservé et à tous nos anciens gérants et
personnels de piste pour leur adhésion à notre vision et l’accueil
toujours favorable de nos idées.
A tous ceux qui n’ont pas été cités mais qui se reconnaîtront,
sans doute, en nous et en ce travail, nous tenons à réitérer nos
remerciements les plus profonds et les plus sincères…
INTRODUCTION GENERALE
Le secteur pétrolier occupe une place importante autant dans les

économies nationales que dans les relations internationales (guerre du
Golfe de 1990, guerre civile du Congo, conflit de Bakassi, etc.). Depuis
les débuts de la distribution des produits pétroliers au Cameroun
(1947), le marché camerounais est dominé par les multinationales
(Majors). Au regard des statistiques GPP1, il l’est encore et les plus
grandes parts se répartissent entre TOTAL (45,2%), TEXACO (13,5%),
MOBIL (12,2%) et SHELL (8,2%). La libéralisation survenue en 2000 a
permis l’émergence de plusieurs indépendants nationaux qui, autant
que faire se peut, se constituent une niche. S’il est vrai que, parmi ces
derniers, TRADEX présente des scores prometteurs avec environ 10%
des parts de marché pour 13 stations services en 2008, il n’en
demeure pas moins que les autres nationaux représentés sur le
marché national y vont de moindre allure avec 4,9% de parts
cumulées. Le paysage de l’aval pétrolier camerounais présente une
structure organisée où des freins existent à l’entrée (le budget moyen
d’investissement pour une station service est de 200 millions de francs
CFA selon les experts), la concurrence est limitée mais rude (une
action entreprise par un concurrent affecte ses rivaux et a sa
contrepartie dans une manœuvre entreprise par ces rivaux qui agiront
en conséquence) et la mobilité à la sortie est remarquable et fréquente
(de nombreux départs ont été notés tels que British Petrolium, Agip,
Elf, Shell, Mobil). S’il est vrai que TOTAL conforte depuis des années sa
position de leader sur le marché, il n’en demeure pas que cette
position est la résultante de ses fusions historiques. Mais le marché
1 Statistiques de septembre 2007 du Groupement Professionnel des Pétroliers
connaît des mutations permanentes et, telle une guerre de tranchées,

les parts de marché se gagnent segment après segment, et les
turbulences diverses notées dans le secteur amènent ce leader à se
remettre en cause sans cesse.
Notre champ d’étude sera limité à l’activité réseau car elle
représente près de 70% de l’activité globale. Le comportement de ses
consommateurs, qui repose sur des motivations, contribue fortement
au choix de ce cadre de recherche. Le dynamisme concurrentiel
observé à travers les départs successifs et récents de SHELL et MOBIL
ou encore l’implantation erratique de FIRST OIL offre des possibilités de
changement sur la répartition des parts.
L’intérêt de cette recherche est multidimensionnel.
Sur le plan scientifique, nous testerons des théories des
marchés de type oligopolistique et des modèles d’analyse
concurrentielle. A partir de ces modèles, nous formulerons des
hypothèses dont l’infirmation ou la confirmation sera le principal
intérêt et constituera notre apport dans le développement de la
science.
Sur le plan des entreprises pétrolières, cette recherche
permettra d’avoir une connaissance du comportement de chacun des
acteurs sur le marché camerounais depuis quelques années. Nous
recueillirons également les insuffisances de TOTAL, en participant ainsi
à l’analyse critique du système actuel. L’intérêt professionnel sera
d’allier théorie et pratique et de monter un outil d’aide à la décision
stratégique pour les managers de l’aval pétrolier qui cherchent sans
cesse à devancer leurs concurrents et à maintenir cette avance.
Sur le plan personnel, ce travail constitue l’aboutissement
d’un quinquennat de dur labeur passé dans l’enceinte de l’Université
Catholique d’Afrique Centrale, particulièrement dans la filière
Commerce et Distribution. La validation de ce sujet nous permettra
d’obtenir le Master en Commerce et Distribution.
Le but recherché par toute entreprise est de gagner des parts de

marché et/ou de les maintenir. La nécessité pour chaque entreprise,
dans un cas d’oligopole, est de reconnaître que ses actions affectent
les concurrents qui réagiront en conséquence (GOULD, FERGUSON ;
1982), et qu’il vaut mieux prévoir les intentions des concurrents, que
de les subir une fois celles-ci matérialisées en actions. Dans une
situation où le marché est en perpétuels changements (cas de l’aval
pétrolier camerounais), et où les parts de marché se gagnent segment
par segment, la problématique de conforter la position de leader de
TOTAL nous semble pertinente car elle appelle à une remise en cause
permanente afin d’anticiper toute réaction rivale. Ainsi, comment une
entreprise doit-elle conforter sa position concurrentielle dans
un cas d’oligopole ? Cette question centrale implique deux questions
secondaires. Si la première cherche comment apprécier la position
concurrentielle en vue de la prise de décisions stratégiques, la
seconde veut déterminer quels sont les facteurs clé de succès
qui attribuent l’avantage concurrentiel ?
Formuler des hypothèses revient à apporter des réponses

provisoires à nos questions secondaires qui découlent de la question
centrale : l’appréciation de la position concurrentielle d’une part, et les
facteurs clé de succès d’autre part. Dans un environnement
concurrentiel où le mérite est de conforter sa position concurrentielle
en maintenant ou en gagnant ses parts de marché, nous supposons
que :
H1- L’emplacement stratégique relatif des points de vente
(stations services) confère un avantage concurrentiel défendable.
H2- La différenciation par la performance du système commercial
(appareil de distribution et gestion des stocks) des points de vente
permet de conforter sa position concurrentielle.
Les objectifs de notre recherche se résument à faire un état des

lieux (l’actuel), faire l’état de l’art (la théorie), et faire un test
empirique pour aboutir à l’état des choses souhaité (l’idéal). Ils
s’illustrent à quatre niveaux et visent à :
• Connaître les types de marché prônés par les théories de la
microéconomie et identifier le type théorique qui reflète les
caractéristiques de l’aval pétrolier au Cameroun ;
• Identifier les différents modèles d’analyse de la concurrence
et les stratégies de positionnement à partir des théories du
marketing stratégique, et en retenir les plus pertinentes qui
soient applicables dans ce type de marché ;
• Comprendre empiriquement les facteurs qui freinent
l’avantage concurrentiel de TOTAL Cameroun par une analyse
des cas observés sur le marché ;
• Procéder à une remise en cause du système actuel déployé
par TOTAL Cameroun et plaider en faveur de la nécessité d’un
repositionnement sur le marché.
Pour mener notre recherche, nous avons fait appel à une des
méthodes utilisées par la recherche en entreprise : l’approche
documentaire par l’analyse des documents. Vu la nécessité d’une
approche confirmatoire non pas exploratoire, nous avons choisi de
procéder à un dépouillement d’archives en vue de mener une étude de
cas et de vérifier ainsi nos hypothèses de recherche.
Le présent mémoire sera divisé en deux grandes parties :
• La première partie, consacrée à la compréhension des
concepts de marché et de concurrence, nous permettra
d’identifier les types de marché (chapitre 1) et de parcourir
les stratégies de positionnement face à la concurrence

(chapitre 2).
• La seconde partie qui guidera le recueil des données sur le
terrain, nous permettra de présenter la méthodologie utilisée
et les résultats de l’enquête sur le terrain (chapitre 3) pour
formuler des recommandations (chapitre 4).
Nos sources ont été de plusieurs ordres. Mener une telle étude
demande de procéder à une recherche approfondie d’informations
pertinentes à partir de sources secondaires. Ces informations ont été
recensées et synthétisées à partir de documents bien précis : les
reportings de vente, les rapports de réunions commerciales, les
statistiques GPP, les journaux stations, les fiches d’anomalies et les
fiches de rapport hebdomadaire. Par ailleurs, nous avons procédé à des
entretiens avec des experts du secteur (sociétaires et experts
consultants).
PREMIERE
PARTIE :
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES

ET
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT
CHAPITRE 1 :
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES
Pour se confronter à la concurrence, une firme se doit de bien

connaître son marché de référence et ses concurrents afin de mieux se
positionner et déployer sa stratégie. Le premier objectif de ce chapitre
préliminaire est d’avoir une connaissance pragmatique, basée sur les
faits, du marché pétrolier au Cameroun en mettant un accent
particulier sur l’activité réseau de l’aval pétrolier. Le second objectif
sera d’avoir une connaissance théorique sur les marchés en général,
afin d’identifier le type de marché auquel l’activité réseau est
assimilée, tel que préconisé par les théories de la microéconomie.
Cette démarche nous amènera à poser la problématique de conforter
le leadership de TOTAL Cameroun SA dans son marché de référence.
« Du sublime au ridicule, il n’y a qu’un pas… »

NAPOLEON
SECTION 1 :
CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN
Parler du marché pétrolier revient à englober le marché amont et

le marché aval. Le but de cette section est de dissocier ces deux
branches et de mieux comprendre l’activité réseau, en faisant un point
sur ses réalités au Cameroun.
1.1.De l’amont à l’aval pétrolier

S’il est vrai que la distinction des deux secteurs se fait par le
savoir-faire de chacun, le circuit qui va de la production à la
consommation des produits pétroliers l’explique davantage. La
présentation de ce circuit précèdera celle de l’aval pétrolier au
Cameroun.
1.1.1.Le circuit de production des produits pétroliers

Le circuit de production des produits pétroliers est un chemin
long et séquentiel. Il va de l’amont à l’aval. Pendant que les activités
de l’amont concernent l’exploration et la production, celles de l’aval
vont du raffinage à la distribution.
1.1.1.1. Les activités de l’amont pétrolier

L’exploration concerne la recherche des puits susceptibles de
fournir du pétrole. Ils peuvent être on shore (en mer) ou off shore (au
large des côtes). La production, quant à elle, est la combinaison des
opérations de forage et d’extraction du pétrole en son état naturel.
L’unité de mesure du pétrole brut ainsi produit est exprimée en barils.
1.1.1.2. Les activités de l’aval pétrolier

Les activités de l’aval sont le raffinage, le stockage et la
distribution. Si la première transforme le brut en produits raffinés (gaz,
essences, lampant, kérosène, gazole, fuel domestique, distillats et

résidus), la seconde les stocke et la troisième les met à la disposition
des consommateurs finaux en quantité voulue et selon le circuit de
distribution adapté. Toutes ces activités sont coordonnées et
organisées autour d’acteurs aux rôles bien définis. Au Cameroun, le
marché aval est structuré.
1.1.2.L’aval pétrolier au Cameroun

Les principaux pôles d’activités présentés plus haut illustrent
tacitement les acteurs qui y sont concernés. Mais le maillon le plus
important de l’aval reste les marketers, car c’est ceux-ci qui mettent
les produits pétroliers à la disposition des consommateurs finaux. Le
marketing de l’aval pétrolier structure le marché en deux segments : le
segment consommateurs et le segment réseau.
1.1.2.1.Le segment « consommateurs »

Le segment consommateurs classe sa clientèle cible selon son
rayon d’activité (Air – Terre – Mer). A chaque sous-segment correspond
des types de produits spécifiques. Au Cameroun, le sous-segment Mer
est faible, les deux autres offrant des opportunités d’affaires plus
importantes. Les produits sont multiples : les carburants, les
lubrifiants, le bitume et le gaz pour les clients Terre, le jet A1 et l’Avgas
pour les clients Air et les actions commerciales sont d’essence
Business to Business (B to B).
Figure1. 1: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE
Parts de marché TERRE Parts de marché AIR
TOTAL
MOBIL
TEXACO TOTAL
MOBIL
FIRST OIL
INDEPENDANTS
CAMGAZ
TRADEX
INDEPENDANTS
Source : Statistiques GPP septembre 2007
1.1.2.2.Le segment « réseau »

Le segment réseau est plus étendu. Sa clientèle est hétérogène
suivant des critères sociodémographiques. Son comportement de
consommation est plus complexe car reposant sur la nature humaine.
Constitué d’individus et de ménages, il nécessite des actions orientées
Business to Consumer (B to C). Au Cameroun, l’activité réseau
représente près de 70% de la distribution des produits pétroliers. Elle
se déploie par des points de vente dénommés « stations services » et
mérite qu’on y porte une attention particulière.
1.2.L’activité réseau au Cameroun

Un état de l’historique de la distribution pétrolière au Cameroun
précèdera l’analyse des forces en présence telle que la préconise
PORTER.
1.2.1.Historique de la distribution pétrolière au

Cameroun
Pour une vue historique de la distribution pétrolière au
Cameroun, nous ressortirons l’implantation et l’évolution des
principaux acteurs du réseau de l’aval pétrolier. Cet historique
introduira la présentation de la structure de ce segment de marché afin
d’en déduire les positions concurrentielles des acteurs en rivalité.
1.2.1.1.Les acteurs en rivalité
Les acteurs qui constituent l’offre de l’activité réseau au

Cameroun sont divers. Cette offre est constituée d’un groupe dualiste :
les firmes multinationales et les nationaux. TOTAL, TEXACO et MOBIL
(devenu OILIBYA en 2008) représentent le premier groupe, alors que
TRADEX et les indépendants (FIRST OIL, PETROLEX, CAMOCO, ALGO,
SDTC) constituent le second. S’il est vrai que les multinationales
s’érigent en pionniers dans ce marché, et que la distribution ne vient
que diversifier leur principal domaine d’activité stratégique
(l’exploration – production), il n’en demeure pas moins que, depuis la
libéralisation survenue en 2000, quelques nationaux émergent tant
bien que mal.
L’histoire de la distribution tient sa genèse en 1947, alors que la
Compagnie Française des Pétroles (CFP) crée la Compagnie Française
de Distribution des Pétroles en Afrique (CFDPA). Dès les premières
années et jusqu’en 1964, les produits sont écoulés par le biais de deux
sociétés aujourd’hui disparues : la Compagnie Soudanaise et la
Compagnie Commerciale Hollando-Africaine. Dans le même temps
était constituée la Compagnie Française des Dépôts Pétroliers au
Cameroun (CFDPC) pour la construction et l’exploitation d’un dépôt à
Douala qui sera finalement opérationnel en 1952, un an après les
débuts des activités d’exploration et de production avec SEREPCA. La
CFDPA deviendra TOTAL Afrique en 1977. Il est convenable de noter
qu’au début des années 1960, TOTAL voit sa présence se renforcer
avec l’ouverture des premières stations service à l’enseigne de la
marque créée en 1954. C’est alors le début d’une activité attrayante
qui verra venir de nouveaux entrants.
De nombreuses entreprises pétrolières étrangères ont marqué la
scène de la distribution pétrolière au Cameroun. Et depuis la
libéralisation, quelques petites et moyennes entreprises nationales, à
la taille et aux moyens limités, se constituent des niches relativement
considérables (SDTC, ALGO, PETROLEX, FIRST OIL). L’entrée de
TRADEX se distingue de celles de ses consœurs dans la mesure où elle

a enregistré des performances remarquables (2% des stations pour 8%
des parts de marché en 2007) et a, pour ainsi dire, participé à
l’émergence des nationaux. Si certaines multinationales n’ont pas
connu de pérennité dans ce marché (ELF, AGIP, British Petrolium,
SHELL, MOBIL), d’autres ont su perdurer (TOTAL et TEXACO). Mais
jusqu’à quand résisteront-elle encore, puisque la vache-à-lait du
marché pétrolier demeure l’exploration – production. Des
multinationales de l’activité de distribution en Afrique se sont en effet
retirées pour se concentrer uniquement sur l’exploration et la
production du pétrole brut. Le retrait de MOBIL dans la distribution et la
cession de son réseau en 2008 permettront l’entrée d’un nouveau
challenger : OILIBYA. Une rivalité forte anime les acteurs en présence,
se livrant à des conquêtes de parts de marché et où, telle une guerre
de tranchées, les parts se gagnent par segment et par région.
Depuis de nombreuses années, le pionnier TOTAL a su acquérir
une position de leader sur le marché de l’aval pétrolier. Ce leadership
s’est encore plus accru avec la fusion, puis l’absorption des sociétés
FINA et ELF, se dénommant ainsi TOTAL FINA ELF, puis TOTAL. Cette
opportunité qu’elle a su saisir a conforté ses parts de marché du
simple au double, une opération que d’autres ne réaliseront pas (cas
de TEXACO avec le rachat de SHELL2).
Table1. 1: Identification des concurrents de l'aval pétrolier
Entrée
au D
istribution Présence
Acteur réseau 473 Stations numérique3 géographique Faits marquants
2000 : fusion avec FINA, ELF,
1954 166 35% 5 districts
TOTAL puis absorption.
2 La fusion des deux mastodontes (TEXACO avec 16,9% et SHELL, 14,4%) n’a pas entraîné la somme pure et simple de
leurs parts de marché. En septembre 2007 TEXACO, qui a absorbé SHELL, n’enregistre qu’une part de marché de 27,33%
au lieu de 31,4%
D
3 Indicateur qui exprime le taux représenté par les points de vente d’un concurrent par rapport au nombre total de
l’ensemble des points du marché de référence.
2007 : acquisition du réseau

1977 130 27% 5 districts
TEXACO de SHELL
2008 : cession du réseau à
98 21% 5 districts
MOBIL OILIBYA
TRADEX 2005 13 3% 2 districts
CAMOCO 2000 22 5% Présence rurale

PETROLEX: 5 La libéralisation de la
Forte distribution des produits
Depuis FIRST OIL: 22
9% représentation pétroliers en 2000 a favorisé
Autres 2000 ALGO: 16 leur émergence
rurale
indépenda
nts BOCOM: 1
Source : nos recherches
Figure1. 2: Répartition numérique des stations par marketer
TOTAL
TEXACO
MOBIL
ALGO
PETROLEX
TRADEX
CAMOCO
FISRT OIL
BOCOM
Source : Documents internes
En somme, la distribution pétrolière est l’un des secteurs les plus

anciens de l’économie nationale et son apport dans le produit intérieur
brut n’est plus à démontrer. L’historique ressort des retraits des uns et
les prévisions laissent croire à la récidive. Le mérite réside sur
l’anticipation dans la saisie des opportunités ainsi offertes, et la pro
activité dans le déploiement des actions commerciales post rachat.
1.2.1.2.Structure des parts de marché des

acteurs et les différentes positions
concurrentielles
La nature de l’aval pétrolier confronte les acteurs en présence à
une forte rivalité qui doit son intensité à l’implication de chaque
concurrent. Fort est aussi de noter leur aptitude à saisir les

opportunités qui s’offrent et à anticiper sur les menaces de
l’environnement. La structure du marché en produits blancs (figure 1.3)
dévoile la position leader de TOTAL dans l’activité réseau au
Cameroun.
Figure1. 3: Structure du marché réseau, Septembre 2007
INDEPENDANTS
TRADEX
TEXACO
MOBIL
TOTAL
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Source : Statistiques GPP, septembre 2007
S’il est vrai que la position de TOTAL est forte, il n’en demeure
pas moins que l’acquisition du réseau de ELF en 2000 y a beaucoup
contribué. Il a ainsi bénéficié d’un réseau large additionnel de stations.
Il demeure tout de même vérifié que, malgré la taille énorme de ce
leader (166 stations), la question du leadership pérenne reste
pertinente car l’environnement est très changeant et restructure en
permanence le marché. Le départ de SHELL en 2007 aurait pu
contribuer à l’émergence de TEXACO, devenu alors acquéreur du
réseau ainsi cédé. Mais la longue transition a permis aux concurrents
de profiter des ruptures de stocks de TEXACO qui, en dépit de
problèmes de gestion incontestables, s’en tire toujours avec une place
convoitée de challenger (27,33%). L’indécision de départ de MOBIL qui
finalement, cèdera sa place à OILIBYA en 2008, a longtemps contribué
à des pertes progressives de ses parts de marché aux dépens de
TRADEX (voir figure 1.7). L’entrée fulgurante de TRADEX a changé la
structure du marché national, en grignotant les parts des pionniers, et

en faisant hisser la part des nationaux. Les positions des uns et des
autres à partir de leurs parts de marché, qui sont d’essence
dynamiques, peuvent se résumer dans la table 1.2.
Table1. 2: Synthèse des positions concurrentielles

Position Concurren Part de Nationali Distribution Prémonition
t marché té
septembre
2007
Leader TOTAL 48,4% France Très large Présence permanente
réseau
Challenger TEXACO 27,33% USA Large réseau Eventualité de départ
Suiveur MOBIL 10,9% USA Large réseau Cession à OIL LYBIA en
N°1 2008
Suiveur TRADEX 8% Camerou Yaoundé, Croissance accélérée
N°2 n Douala
FIRST OIL Camerou Présence Problèmes de
CAMOCO
n urbaine financement
PETROLEX
Camerou Présence rurale RAS
ALGO
SDTC n
Nicheurs 5,4%
n
n
n
Mais d’autres forces existent qui impulsent une dynamique
concurrentielle particulière.
1.2.2. Analyse des forces selon PORTER

Le schéma de l’analyse concurrentielle préconisé par Michael
PORTER offre, de chaque côté, des influences internes et externes aux
entreprises qui viennent moduler leur stratégie. Le postulat de base
est que, dans tout secteur, la concurrence est liée aux structures
économiques sous-jacentes. Il a identifié cinq forces qui,
collectivement, définissent l’attrait à long terme d’un segment (figure
1.5).
Figure1. 4: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER

Nouveaux
entrants
Intensité de la
Fournisseurs Clients
concurrence
Substituts
Source : PORTER
1.2.2.1.Les forces liées à l’intensité de la

concurrence et aux nouveaux entrants
Le nombre de concurrents reste réduit. Le marché est partagé
par trois majors (TOTAL, OILIBYA, TEXACO) et six indépendants à la
montée en puissance depuis la libéralisation du secteur en 2000 (FIRST
OIL, CAMOCO, PETROLEX, SDTC, ALGO, et TRADEX). S’il est vrai que les
majors se partagent près de 87% des parts de marché, il n’en demeure
pas moins que TRADEX connaît un succès fulgurant et distingué, tant
ses parts de marché croissent en permanence. Son implantation dans
le segment depuis 2005 a changé la tendance. La concurrence est de
plus en plus accrue car le potentiel de distribution est renforcé de part
et d’autre4.
Figure1. 5: Evolution des positions concurrentielles de 2000 à 2004
4 De nombreux chantiers de construction de station ont été dénombrés ces dernières années ; 6 grands chantiers dont 5
TRADEX et 1 PETROLEX depuis 2006 à Douala.
ts
an
nd
2004
pe
il
dé
ob
2003
In
M
2002
l
el
Sh
2001
co
xa
Te
l
ta
To 0 10 20 30 40 50
Source : Statistiques GPP
La libéralisation du secteur a confortablement réduit les barrières

à l’entrée, bien que le coût d’investissements soit élevé5. La répartition
des parts de marché dans l’aval pétrolier a alors connu une forte
mutation. L’entrée de TRADEX l’a encore plus métamorphosée. Celui-ci
aura contribué grandement à la croissance des indépendants aux
dépens de TEXACO.
Figure1. 6 : Evolution des positions concurrentielles de 2004 à 2007
60
50
Total
40
Texaco
30
Mobil
20
Indépendants
10
0
2004 2005 2006 2007
Source : Statistiques GPP
L’observation de ce graphique montre que les parts de marché

des indépendants rongent progressivement celles de TEXACO qui
tendent vers la baisse. TOTAL s’améliore et MOBIL stagne sans une
forte emprise.
5 Le budget moyen de construction d’une station services est évalué à 200 millions de FCFA par les experts.
1.2.2.2.La force liée aux produits de

substitution
La contrebande constitue la principale menace pour les produits
de substitution. Elle freine l’activité bien que se développant de façon
erratique et elle concerne surtout les carburants. Des actions de lutte
sont menées sans cesse.
1.2.2.3.Les forces liées au pouvoir de

négociation des clients et des
fournisseurs
Les clients distributeurs que sont les gérants de station ne
détiennent pas encore un fort pouvoir de négociation. Les prix sont
homologués par la CSPH6 et le GPP7 laisse libre initiative aux marketers
de fixer leurs marges. Les clients consommateurs s’érigent en
associations (transporteurs) et entreprennent souvent des négociations
relativement fructueuses avec le gouvernement camerounais pour
l’amélioration de leurs conditions commerciales par des moyens de
pression tels que les grèves. L’Etat reste le principal fournisseur des
produits pétroliers aux marketers par le biais de la SONARA8 avec
l’appui de la SCDP9. Il garde un pouvoir de négociation fort sur ceux-ci.
Mais, certains marketers bénéficient d’une forte position avec une
détention de 20% des parts sociales dans chacune de ces structures
dont ils apportent un appui technique.
La connaissance du marché pétrolier au Cameroun, en particulier

celui du réseau de l’aval pétrolier, a permis d’avoir une appréhension
plus nette des forces en présence et des acteurs en rivalité. Fort est
alors de constater le nombre réduit des acteurs, la position dominante
6 Sigle pour désigner la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures

7 Sigle pour désigner le Groupement Professionnel des Pétroliers
8 Sigle pour désigner la Société Nationale de Raffinerie
9 Sigle pour désigner la Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers
couplée de la maturité des pionniers (multinationales) et la présence

d’indépendants nationaux encore dans leur phase de croissance. Plus
que tout autre critère, le nombre d’acteurs est déterminant car c’est lui
qui nous permettra dans la section suivante d’attribuer à ce marché un
type de structure défini et reconnu par les théories de la
microéconomie.
SECTION 2 :
IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE
Si la section précédente s’est concentrée sur un état des lieux,

celle-ci fera un état de l’art. Le but ici est de rapprocher les faits
dégagés avec la théorie afin d’admettre le segment réseau de l’aval
pétrolier comme une structure typiquement oligopolistique. Il convient
alors d’appréhender théoriquement la notion de marché proprement
dite, puis de faire un point sur la relation entre cette notion et celle de
concurrence qui lui est fortement dépendante.
2.1.La notion de marché

La notion de marché est source de nombreuses connotations.
Qu’on le considère au sens large ou au sens strict, il comprend un
nombre d’acteurs dont les actions sont conséquentes les unes sur les
autres. Selon les économistes, le marché est le lieu de confrontation
entre l’offre et la demande.
2.1.1.Le marché sur le plan de la demande

La demande exprimée en faveur d’un produit ou un service est la
quantité vendue en un lieu et en une période donnés (LAMBIN, 2002).
Elle vise un segment ou une entreprise.
2.1.1.1.Demande primaire et part de marché

La demande primaire est la demande totale observée dans un
segment et la part de marché est la demande à l’entreprise ou à la
marque (KOTLER, 2000). La demande primaire de l’activité réseau,
sera ainsi constituée de l’ensemble des quantités et volumes de
carburants, lubrifiants, gaz et autres produits pétroliers vendus sur le
territoire national au cours d’une période donnée. La demande à TOTAL
par exemple était de 45,2% en septembre 200710 au Cameroun.

Autrement dit, les ventes de TOTAL ont représenté 45,2% de
l’ensemble des produits pétroliers vendus en septembre 2007 par les
entreprises pétrolières au Cameroun (TOTAL, TEXACO, TRADEX, MOBIL
et les indépendants).
2.1.1.2.Demande actuelle et demande
potentielle
Si la première renvoie à la notion de demande primaire, la
seconde, elle, intègre le cas éventuel de saturation ; c’est-à-dire
qu’elle désigne les quantités vendables, non pas vendues, en un lieu
et une période donnés. Ainsi, le marché potentiel du réseau au
Cameroun serait constitué par l’ensemble des quantités maximales
que les marketers pourraient vendre dans un cas de saturation. Les
taux de croissance annuels permanents laissent croire qu’un potentiel
reste inexploré. En 2007, il s’est élevé à 3,9%.
Considérer le marché sur le plan de la demande exige donc de

scruter l’aspect relatif aux acquéreurs des produits offerts. C’est sans
doute dans cette logique que KOTLER et DUBOIS le définissent comme
un ensemble de personnes susceptibles d’acquérir un produit. Une
telle définition implique que la taille réelle d’un marché ne dépend pas
des seuls effectifs démographiques, mais également de l’existence
d’un pouvoir et d’un vouloir d’achat.
2.1.2.Le marché sur le plan de l’offre

Cette optique de la définition du marché est de le délimiter selon
le besoin satisfait. Le besoin est quelque chose qui déclenche, qui
pousse l’organisme à la recherche d’une solution11. A partir de là,
quatre types de marché se distinguent :
10 Source : statistiques GPP
11 Pierre BIKANDA, Connaissance du marché et du comportement du consommateur, séminaire en Licence Commerce et
Distribution, Université Catholique d’Afrique Centrale, année académique 2003 – 2004
2.1.2.1.Le marché générique

Le marché générique est l’ensemble des produits de natures
différentes qui satisfont le même besoin. Pour le cas du marché de
l’énergie, les produits susceptibles de satisfaire ce besoin sont les
carburants, l’électricité, l’eau, le gaz.
2.1.2.2.Le marché principal
Le marché principal s’intéresse aux offres satisfaisant le même
besoin, avec les mêmes produits, et utilisant la même technologie. Le
marché de l’énergie pour automobiles au Cameroun (les carburants) en
est un cas illustratif.
2.1.2.3.Le marché environnant

Le marché environnant indique l’ensemble des produits
substituts à ceux du marché principal. On peut alors citer, dans le
même cas, les produits de substitution aux carburants tels que
l’électricité, l’eau et l’énergie solaire.
2.1.2.4.Le marché support

Le marché support est lié à l’accompagnement des produits du
marché où on se trouve. C’est l’ensemble des produits
complémentaires à la consommation d’un autre. Une voiture est
nécessaire pour la consommation du carburant, une plaque à gaz est
nécessaire pour la consommation du gaz conditionné, etc.
Si définir la notion de marché revient à s’intéresser aux deux

optiques de l’offre et de la demande, la développer exige qu’on
l’associe à une autre plus complexe et dont il est corrélatif (la
concurrence), tant sa structure en dépend.
2.2.Le marché et la concurrence
Le terme marché peut désigner la demande ou l’offre. Dans ce

dernier cas, le nombre d’acteurs le structure et impulse le type de
concurrence. En fonction de la diversité des concurrents, le marché
prend une structure particulière. Le but ici est de présenter les
différentes structures pour décrire les mécanismes liés au cas
d’oligopole.
2.2.1.Les structures de marché

Des études micro économiques ont été menées sur les
interactions qu’entretiennent des concurrents dans un marché (GOULD
et FERGUSSON, 1982). Selon eux, le nombre de concurrents attribue
au marché une structure bien particulière. Chaque cas pouvant ainsi
être étudié isolément des autres.
2.2.1.1.Le monopole
Ce cas suppose un seul offreur sur le marché. L’entreprise en
situation de monopole doit avoir une capacité de production suffisante
afin de couvrir la demande. Au Cameroun, il s’illustre dans un pan
stratégique de l’aval pétrolier (le raffinage) avec la Société Nationale
de Raffinerie (SONARA). Il est également observé dans l’activité
industrielle de la cimenterie avec pour seul offreur CIMENCAM. Il peut
aussi s’observer lors de la phase de lancement d’un nouveau produit ;
on parle alors de monopole du pionner (LAMBIN, 2002). C’était le cas
de la CAMEROON TELEVISION (CTV) aux débuts de la télévision au
Cameroun dans les années 1980.
2.2.1.2.La concurrence monopolistique

Ce cas préconise plusieurs offreurs dont un ou quelques rares
détiennent la position dominante. Le leader fixe les règles et se déploie
à sa guise face à une concurrence impuissante. Avec le rachat du
réseau MOBIL en Afrique en 2007, TOTAL s’est réservé son acquisition
au Cameroun afin d’éviter la position dominante avec plus de 65% des

parts de marché. La structure de l’aval pétrolier aurait pris la forme
d’une concurrence monopolistique au Cameroun.
2.2.1.3.La concurrence pure ou parfaite

C’est le cas de figure à structure parcellaire avec de nombreux
offreurs et plusieurs demandeurs. Il est le cas inverse du monopole et
s’illustre dans de nombreux secteurs d’activité tels que
l’agroalimentaire (produits laitiers, épicerie) et le cosmétique. Elle est
l’un des cas les plus répandus dans les économies modernes.
2.2.1.4.L’oligopole
L’oligopole est une situation concurrentielle où la dépendance
entre firmes rivales est très forte, du fait du nombre réduit de
concurrents ou de la présence de quelques entreprises dominantes
(LAMBIN, 2002). Les forces en présence sont bien connues de chacun.
La nécessité pour chaque entreprise est de reconnaître que ses actions
affectent les concurrents qui réagiront en conséquence (GOULD,
FERGUSON ; 1982), et qu’il vaut mieux prévoir les intentions des
concurrents, que de les subir une fois matérialisées en actions. La
dépendance entre concurrents est d’autant plus forte dans le cas où
les produits sont indifférenciés ; on parle alors d’oligopole indifférencié
par opposition avec l’oligopole différencié où les biens ont des qualités
distinctives importantes pour l’acheteur. Une structure oligopolistique
offre une particularité double :
• Les actions menées par un concurrent suscitent une
attention mesurée des rivaux et une réaction immédiate
est souhaitée ;
• Puisque le marché est partagé, les actions bénéficiant aux
uns seront dommageables pour d'autres. Par conséquent,
une action entreprise par l’un aura sa contrepartie dans
une manœuvre entreprise par un autre.
Bien que le nombre de concurrents soit limité, l’intensité de la

concurrence entre ces rivaux n’est pas sans acharnement. Du fait des
actions et des réactions des uns et des autres, le cas de l’oligopole
reste passionnant car on y mesure directement l’ampleur des actions
déployées sur le terrain et le phénomène de cause à effets qui l’anime.
Cette situation concurrentielle décrit le degré d’interdépendance entre
concurrents, ce qui suscite des comportements concurrentiels
caractéristiques (LAMBIN, 2002).
2.2.2.Les mécanismes liés au cas d’oligopole : un

phénomène de cause à effets
Le but ici est de rapprocher les structures concurrentielles
construites par les économistes aux réalités de l’activité réseau. Nous
analyserons le mécanisme de prix, les types de comportements des
concurrents et la matrice des réactions concurrentielles.
2.2.2.1.Le mécanisme de prix

En oligopole indifférencié, les produits sont perçus comme des
commodités et le choix de l’acheteur repose essentiellement sur les
prix. Ces conditions sont donc favorables à une concurrence intense
par les prix, sauf si une entreprise dominante peut imposer une
discipline et faire accepter un prix directeur. Dans ce cas, on parle de
price leadership. Si, par contre, une concurrence par le prix se
développe, elle aboutit généralement à une dégradation de la
rentabilité de l’ensemble des rivaux, surtout si la demande primaire est
non expansible (LAMBIN, 2000)12.
L’absence de coopération ou de discipline aboutit à une situation
détériorée pour chacun. Dans un marché non expansible, la
concurrence devient alors un jeu de partage du marché qui ne profitera
pas à long terme, car dépréciant la rentabilité, et où les entreprises qui
cherchent à augmenter leurs ventes ne peuvent le faire qu’au
détriment de leurs concurrents directs (VARIAN, 2006). La concurrence
tend alors à devenir plus agressive que dans une structure de
croissance, où chacun a la possibilité d’augmenter ses ventes en se
contentant de progresser au rythme d’augmentation de la demande
primaire, c’est-à-dire à part de marché constante. Il n’est pas rare
12 Selon LAMBIN, la baisse de prix consentie par une firme suscite des déplacements importants d’acheteurs
attirés par le prix réduit. La part de l’entreprise augmente tandis que ses concurrents voient la leur diminuer et adoptent
la même baisse de prix pour contrer le mouvement. L’égalité des prix est restaurée, mais à un niveau de prix inférieur et
moins rémunérateur pour tout le monde. La demande primaire dans le segment étant non expansible, la baisse de prix
moyen n’a pas contribué à augmenter la taille du marché total.
d’observer des comportements belliqueux dans certains cas, comme

ceux décrits par la théorie des jeux au risque de déboucher sur des
guerres de prix qui ont pour objectif de contrecarrer toute action des
concurrents avec pour conséquence de les exclure du marché.
Les prix de l’aval pétrolier (réseau) sont homologués par la
Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures. Ainsi, les prix
publics des carburants et du gaz sont identiques d’un concurrent à un
autre. En somme, les mécanismes liés au cas de l’oligopole présenté
par l’aval pétrolier (activité réseau) ne se fondent pas sur la liberté de
baisser le prix du marché. Chaque concurrent applique le prix fixé sur
le marché à partir d’une grille de prix des hydrocarbures et d’une
structure formelle de discipline animée par la CSPH et le GPP. Il n’y a
donc pas de mécanisme fondé sur une guerre de prix. Ce qui fait de
notre cadre de recherche un cas d’oligopole indifférencié atypique.
L’avantage concurrentiel s’acquerra sans doute sur des variables
autres que le prix et la rivalité entre les différents acteurs prend alors
la forme d’une concurrence hors-prix.
2.2.2.2.Les comportements concurrentiels

Dans un marché stagnant et à structure oligopolistique, la prise
en compte des comportements des concurrents est un aspect essentiel
qui doit présider à l’élaboration de la stratégie. Par comportement
concurrentiel LAMBIN entend l’attitude que prend une entreprise dans
son processus de décision vis-à-vis des actions et réactions de ses
concurrents. Il les a regroupés dans la pratique autour de cinq
comportements types :
• Un comportement indépendant s’observerait lorsque les actions
et/ou réactions des concurrents ne sont prises en compte ni
implicitement, ni explicitement dans les décisions de la firme. Ce
qui n’est pas observé dans le réseau de l’aval pétrolier car
chaque marketer cherche à anticiper ou à réagir aux actions de

ses concurrents, dont aucun ne jouit d’une position dominante.
• Un comportement accommodant correspondrait à une attitude
confiante ou complaisante qui recherche l’entente ou la
collusion, tacite ou explicite, plutôt que la confrontation
systématique. Les marketers pétroliers au Cameroun se sont
regroupés explicitement en cartel par le Groupement
Professionnel des Pétroliers, organe de convention et
réglementaire.
• Un comportement adaptatif reposerait sur une prise en compte
explicite des actions de la concurrence ; il consiste à adapter ses
propres décisions à celles de la concurrence, sans toutefois
anticiper les futures réactions de celle-ci. Si les divers
concurrents sur le marché adoptent tous un comportement de ce
type, on assiste à une succession d’adaptations mutuelles
jusqu’à une stabilisation éventuelle. Mais les petits indépendants
du marché, du fait de leur petite taille et de leurs moyens limités,
adaptent leur stratégie en fonction du rythme concurrentiel,
laissant les actions anticipatives aux leaders du marché (TOTAL,
TEXACO, OILIBYA, TRADEX).
• Un comportement anticipatif est plus sophistiqué et consisterait
à anticiper les réactions des concurrents aux décisions de la
firme, en leur attribuant un comportement du type précédent. Il
est donc supposé que la firme anticipe bien la réaction de ses
concurrents et l’incorpore dans l’élaboration de sa stratégie. Il a
été démontré, par expérience, dans l’aval pétrolier que les
actions anticipatives constituent des facteurs significatifs de
réussite. Ce cas a été fortement démontré par l’implantation
stratégique des sites des uns et des autres et par l’anticipation
des livraisons lors d’évènements exceptionnels.
• Un comportement agressif consisterait également à anticiper les

réactions des concurrents aux décisions de la firme, mais en leur
attribuant cette fois un comportement qui les amènerait à
adopter la stratégie la plus défavorable à l’adversaire. Les
conventions collectives initiées par le GPP ont permis à la
structure de l’aval pétrolier au Cameroun d’éviter, voire de
rompre de pareils comportements sur le marché, qui tendraient à
déprécier la valeur.
L’activité réseau de l’aval pétrolier reste par essence, un cas

illustratif d’oligopole indifférencié ; c’est l’exemple des carburants et
du gaz domestique. Les comportements les plus fréquents sont
adaptatifs et anticipatifs. Cependant, un segment de ce marché illustre
l’oligopole différencié. Cette différenciation porte autant sur les prix
que sur la qualité du produit. En effet, les attributs liés à la technologie
(indices de viscosité ou de performance) et au prix des lubrifiants
peuvent différer d’un marketer à un autre. Le mérite revient à ceux qui
seront capables d’anticiper les actions des concurrents. La matrice
d’analyse des réactions concurrentielles en est un outil d’aide.
2.2.2.3.L’analyse des réactions

concurrentielles
La matrice de réaction concurrentielle de LAMBIN est un
instrument utile à l’analyse et à l’anticipation des stratégies
adoptables en réaction à une action entreprise par le concurrent direct
(LAMBIN, 1976, p.22-27) et dont la synthèse est la suivante : la
matrice oppose deux marques : la marque étudiée (A) et son
concurrent direct (B). L’un et l’autre peuvent agir et réagir par
différents moyens marketing, par exemple le prix, la publicité ou la
qualité du produit. Dans la matrice, on visualise la suite d’actions
initiées par la marque A. Les actions possibles sont de réduire le prix,
d’augmenter la pression publicitaire, ou d’améliorer la qualité du
produit. Les réactions de la marque B, le concurrent le plus dangereux,
sont représentées en colonnes. Les coefficients de la matrice sont les
probabilités de réaction de la marque B aux initiatives de la marque A.
Table1. 3: Matrice des probabilités de réaction concurrentielle

Actions de la Réactions de la marque B concurrente de
marque A A
Prix (p) Publicité (s) Qualité (x)
Prix Pp.pn Pp.s Pp.x
Publicité Ps.p Ps.s Ps.x
Qualité Px.p Px.s Px.x
Source : LAMBIN (1976, p.24)

n
Le premier indice désigne la marque qui prend l’initiative de l’action. Le second indice décrit la réponse
du concurrent.
En diagonale, figurent les probabilités pour que la marque B

réponde à la marque A sur le même terrain, par exemple en réagissant
à une baisse de prix par une baisse de prix. On parle alors de réaction
directe. Hors diagonale, on a les probabilités que la marque B réagisse
à la marque A sur un terrain différent, par exemple en contrant une
baisse de prix par une augmentation de la pression publicitaire. Il s’agit
dans ce cas de réaction indirecte. Ces probabilités de réaction peuvent
être estimées par référence à des comportements antérieurs ou en
s’appuyant sur les jugements des dirigeants et leurs évaluations des

forces et faiblesses du concurrent. Une fois la matrice construite,
chaque action marketing envisagée peut être analysée à la lumière des
réactions probables du concurrent. Si les données qui figurent dans la
matrice sont des probabilités, leur somme horizontale devra être égale
à l’unité. En d’autres termes, si les dirigeants pensent qu’il y a 70
chances sur 100 que le concurrent s’aligne sur le prix réduit, mais
seulement 20 chances sur 100 qu’il soit capable d’adopter la même
amélioration de la qualité du produit, il peut être plus intéressant de
privilégier un programme de qualité qu’une action sur les prix puisque
le risque d’être imité est moins grand. La matrice des réactions
concurrentielles est un instrument d’aide à la décision utile pour définir
une stratégie d’approche d’un marché et pour tenter d’anticiper au
mieux les réactions de la concurrence. Les moyens du marketing
utilisés dans cette matrice ne sont qu’illustratifs. En fonction de la
spécificité, d’autres moyens du marketing que le prix, la publicité et la
qualité du produit, peuvent être exploités. De même, la prise en
compte des délais de réaction du concurrent est nécessaire.
Nous venons d’identifier de façon factuelle et théorique le type

de marché ressorti par l’activité réseau de l’aval pétrolier au
Cameroun. S’il est vrai que les faits ont été présentés tels qu’ils sont, il
n’en demeure pas moins que les traits caractéristiques dégagés par ce
marché lui confèrent une typographie reconnue par les théories
microéconomiques telles que préconisées par les chercheurs. En effet,
le nombre des concurrents, non pas pléthorique, encore moins faible,
est plutôt réduit. Les forces en présence sont bien connues. La double
particularité fondée sur la mesure attentive des actions entreprises par
chaque concurrent et le couple alternatif bénéfice / dommage de ces
actions du fait du partage du marché, en est une caractéristique
fortement démontrée. L’activité réseau de l’aval pétrolier est donc un
cas de structure oligopolistique avec une situation concurrentielle où la

dépendance entre les firmes rivales est très forte.
Cet antagonisme sur les actions des uns entraînant les réactions
des autres, et cette forte dépendance nous interpellent à introduire
notre question de recherche qui est de savoir comment conforter sa
position concurrentielle dans ce type de marché qui est
d’essence oligopolistique ? Cette question centrale implique deux
questions secondaires. Si la première cherche comment apprécier la
position concurrentielle en vue de la prise de décisions
stratégiques, la seconde veut déterminer quels sont les facteurs
clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel ?
Conforter sa position concurrentielle demande à se positionner

face à ses concurrents (KOTLER et DUBOIS, 2000). Ce chapitre
n’apporte pas de réponses sur la manière d’agir, mais se limite à
expliquer la problématique soulevée par le souci de conforter sa
position concurrentielle. Les outils stratégiques nécessaires à
l’évaluation de la position concurrentielle et à l’acquisition d’un
avantage défendable sont encore inconnus. La réponse sera apportée
au chapitre suivant dont le but sera de ressortir les types de stratégies
de positionnement face à la concurrence.
CHAPITRE 2 :
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT
Le problème fondamental que soulève la concurrence repose sur

la recherche permanente d’un avantage concurrentiel défendable.
Grâce à l’appréciation de sa position concurrentielle sur son marché de
référence, une firme adaptera sa stratégie en conséquence. Cette
analyse préalable doit amener les décideurs à poser un diagnostic dont
la clé permettra de trouver le moyen de devancer ses concurrents et
maintenir cette avance. Le but de ce chapitre est de faire appel au
marketing stratégique afin d’explorer l’état de l’art de la stratégie
concurrentielle. La démarche consistera spécifiquement à présenter les
modèles d’évaluation de la position concurrentielle à partir du
portefeuille de produits sur leurs marchés respectifs d’une part, et la
théorie de l’avantage concurrentiel à partir des activités créatrices de
valeur pour la firme d’autre part.
« Poser les questions, c’est les résoudre… »

Albert EINSTEIN
SECTION 1 :
LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A
PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS
Maîtriser les mécanismes de prix, prévenir les types de

comportements des concurrents et analyser les réactions
concurrentielles ne suffisent pas pour conforter sa position face à la
concurrence. Ces indicateurs permettent juste d’avoir une
connaissance pratique du marché dans lequel l’on se trouve.
Confrontées à la nécessité de définir une stratégie, les entreprises
peuvent s’appuyer sur différents modèles d’analyse de leur position
concurrentielle à partir de leur portefeuille de produits (DETRIE, 1997).
Ces modèles ont pour vocation d’aider à la prise de décision par une
mise en contribution des variables du marché.
1.1. Présentation du cadre de création des modèles

d’analyse
La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des
années soixante et soixante-dix résulte d’un double besoin :
o Le besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propre à
rationnaliser les choix stratégiques ;
o Le besoin de comparer selon des méthodes homogènes,
des domaines d’activité différents et de gérer un
portefeuille de telles activités.
Tous ces modèles s’inscrivent dans un continuum qui va du plus
universel au plus instrumental comme le montre la figure 2.1.
Figure 2.1 : Spectre des modèles d’analyse stratégique
LCAG PORTER ADL
ANSOFF MC KINSEY BCG
Modèle sociologique Modèle microéconomique
Exhaustivité Instrumentalité
Source : DETRIE (1997)
L’approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG

(Professeurs LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH) repose sur
un système de liste exhaustive des variables qui s’intègrent dans un
raisonnement logique et itératif. Elle est le fruit d’universitaires
soucieux de ne rien oublier (DETRIE, 1997).
L’approche instrumentaliste, à l’inverse, privilégie quelques
variables clés sur lesquelles elle se concentre. Elle est le produit de
cabinets conseil et a pour but de faciliter les choix stratégiques des
entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités
distincts. Parce qu’elles sont plus opérationnelles et qu’elles proposent
des approches complémentaires, nous ferons, dans cette section, une
place aux matrices stratégiques les plus utilisées par les entreprises
(LAMBIN, 2002), et mises au point par les principaux cabinets conseil
en management américains : le BOSTON CONSULTING GROUP et MC
KINSEY.
1.2. La méthode du BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Le modèle du BCG est un modèle de base essentiel à l’analyse
pure et simple de chacun des produits du portefeuille dans son
segment de marché (DETRIE, 1997). Le but, dans ce paragraphe, est
de présenter le modèle BCG, l’interpréter et en ressortir les limites
essentielles.
1.2.1.Présentation du modèle et de sa matrice
La société BOSTON CONSULTING GROUP (1968 et 1998) a

largement contribué à diffuser la loi d’expérience. Sa matrice est la
plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Nous ressortirons
tour à tour l’objectif du modèle, les critères d’analyse qu’il préconise,
les variables qu’il prend en compte et les types de positionnement
possibles qu’il offre pour une entreprise.
1.2.1.1. Objectif du modèle

Le modèle du BCG est un outil d’aide à la prise de décision
stratégique par la mise en évidence des différentes situations possibles
de chacun des produits de l’entreprise à un moment donné sur leurs
segments de marché respectifs. C’est cette mise en évidence qui
permettra à l’entreprise d’évaluer la situation de chacun de ses
produits sur leurs marchés respectifs et de mettre en place une
stratégie adaptée au portefeuille d’activités en fonction du constat
réalisé. Le modèle prend en compte des critères d’analyse bien précis.
1.2.1.2. Critères d’analyse
L’analyse déduite du modèle du BCG a pour critère principal la
position concurrentielle de chacun des produits du portefeuille de
l’entreprise sur le marché analysé en mettant en avant leurs points
forts (en termes de produit) et leurs points faibles. La position
concurrentielle renvoie à la place qu’occupe l’entreprise, ou encore
chacun des produits de son portefeuille, par rapport à ses rivales, ou
aux produits concurrents, et indique plus précisément la part de
marché de l’entreprise dans chacun des segments de marché où elle
investit. La combinaison de ce critère avec la croissance du secteur
déduit les variables managériales prises en compte.
1.2.1.3. Variables prises en compte

Le modèle du BCG prend en compte des critères sur deux
variables qui sont la part de marché de l’entreprise dans le secteur
étudié et le taux de croissance global du marché analysé. Le taux de

part de marché de chaque produit permet une classification du
portefeuille produits et induit le degré de différenciation des stratégies
adaptables dans chaque cas. Le critère du taux de croissance permet
d’avoir une vision dynamique de l’activité de l’entreprise et de donner
toute sa pertinence aux décisions stratégiques qui seront adoptées. Le
taux de croissance du marché situe le produit de l’entreprise dans son
cycle de vie et révèle le potentiel du marché qui reste inexploré.
L’ensemble de ces situations spécifiques par produit constitue le
positionnement de l’entreprise.
1.2.1.4. Positionnement de l’entreprise

Face aux deux variables énoncées plus haut, la position de
l’entreprise peut être faible ou forte. L’appréciation de la part de
marché se fait relativement au produit leader. Il convient alors de
calculer la part de marché du produit par rapport à celui qui est leader
sur le segment.
L’on aura alors : Pm13r = pmc / pml.
La position concurrentielle est forte si la part de marché relative
du produit étudié est égale à la valeur « 1 », et faible dans le cas où
elle est inférieure à la valeur « 1 ».
Par ailleurs, l’appréciation du taux de croissance se fait par la
formule suivante :
Taux de croissance
= (réalisations année n - réalisations année n-1) /
(réalisations année n-1)
La croissance du marché est alors forte si le ratio comparatif ci-
dessus est supérieur à la valeur « 0 », et faible dans le cas inverse.
13 Soit un produit donné, Pm : part de marché relative

r
pmc : part de marché du produit étudié

pml : part de marché du produit leader
Bien que constituant un outil d’analyse relativement pertinent,

l’interprétation du modèle BCG ressort tout de même des limites.
1.2.2.Interprétation et limites du modèle

La table 2.1 permet, par croisement des variables, de classer le
portefeuille de produits de l’entreprise. A double entrée, il regroupe
ainsi les produits selon qu’ils soient vedettes, vaches à lait, dilemme
ou poids morts.
Table2. 1 : Matrice BCG

Part de marché
Forte Faible
Forte Produits « Vedettes » Produits « Dilemme »
Croissance
Produits « Vaches à
du marché Faible Produits « Poids morts »
lait »
Source : synthèse des recherches de DETRIE (1997) et LAMBIN (2002)
Chacune des familles du portefeuille de produits constitué à

partir de la table 2.1 présente des caractéristiques bien définies. Et
selon les différents cas, l’entreprise doit savoir adapter sa stratégie en
conséquence.
1.2.2.1. Les produits vaches à lait

Dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la
demande) ne nécessitant pas beaucoup d’investissements
supplémentaires, l’entreprise dispose d’un produit bénéficiant d’une
bonne compétitivité (part de marché importante). Ces produits doivent
donc être maintenus dans le portefeuille d’activité de l’entreprise car
ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires
et au contraire, ils génèrent des flux importants de ressources
financières qui pourront être utilisées par l’entreprise pour soutenir
d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de potentiel de
développement tels que les produits « vedettes » dont la présentation

va suivre.
1.2.2.2. Les produits vedettes
Ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise
dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans
des marchés qui présentent encore un potentiel de développement
intéressant. Les produits identifiés comme étant des « vedettes »
constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour cela,
l’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien pour
ces produits qui passe par des investissements accrus et donc une
utilisation plus importante de ressources pour l’entreprise. Les produits
« vedettes » constituent une catégorie de produits du portefeuille qui
nécessite de gros efforts d’investissements.
1.2.2.3. Les produits dilemmes

Dans le cas des produits « dilemmes », le positionnement de
l’entreprise se caractérise par un avantage compétitif non déterminant
(part de marché faible) mais dans un secteur d’activité porteur pour
l’avenir. On parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve
confrontée à un choix stratégique : soit investir de manière plus
importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes, soit
se désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une position
concurrentielle significative sont incertaines. Le risque alors est de ne
pas valoriser les ressources engagées. Dans le premier cas
(investissement important), ces produits sont appelés à devenir des
« vedettes ». Par ailleurs, dans le cas contraire (désengagement), ils
deviennent purement et simplement des « poids morts ».
1.2.2.4. Les produits poids morts

Ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour
l’entreprise (part de marché trop faible) et n’en dégageront pas à
l’avenir (marché mature). En conséquence, l’entreprise n’a aucun

intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait même plutôt
intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces
marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son
portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir.
Le modèle BCG présente l’avantage d’être le plus opérationnel

en donnant la priorité à la part de marché et au taux de croissance de
l’activité (DETRIE, 1997). Nul besoin d’analyses sophistiquées et
détaillées sur chaque activité. La contrepartie de cette instrumentalité
du modèle BCG est son caractère mécaniste. L’effet d’expérience joue
à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Son
application ne se vérifiera donc pas dans les activités touchant au
domaine artistique ou de la mode où il n’existe pas, ou que très peu,
d’effet d’expérience, et dans le cas où l’arbitrage des consommateurs
est motivé par d’autres critères que les coûts comme la qualité,
l’image, la technologie, le service, etc.
Le modèle s’appuie uniquement sur la notion d’avantage
concurrentiel interne et ne prend pas en compte l’avantage
concurrentiel externe dont peut bénéficier une entreprise.
1.3. Le modèle de MC KINSEY

Le modèle de MC KINSEY met en exergue une matrice à double
entrée qui offre un éventail plus large de choix stratégiques à
l’entreprise en quête d’avantage dans un marché concurrentiel
(DETRIE, 1997). Nous ferons successivement une présentation du
modèle de MC KINSEY et de sa matrice, et nous l’interpréterons dans le
but d’en ressortir les limites fondamentales.
1.3.1.Présentation du modèle et de sa matrice
Nous préciserons tour à tour l’objectif visé par le modèle de MC

KINSEY, les critères d’analyse et les variables qu’il prend en compte,
pour enfin déboucher sur les types de positionnement possibles qui en
découlent.
1.3.1.1. Objectif du modèle

Tout comme le modèle du BCG, le modèle de MC KINSEY est un
outil d’aide à la prise de décision par la mise en évidence des
différentes situations possibles de l’entreprise à un moment donné sur
un marché particulier. Sa particularité est qu’elle offre une palette plus
large de situations. Ce qui permet un positionnement plus nuancé de
l’entreprise par rapport à son marché de référence et à partir de
critères d’analyse bien précis.
1.3.1.2. Critère d’analyse
Le modèle de MC KINSEY repose sur le même critère que la
matrice du BCG, c'est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à
ses concurrents directs. Si l’analyse du BCG est fondée sur la part de
marché de l’entreprise dans chaque segment à partir de la croissance
du marché, ce cas spécifique intègre une plus large plage de réflexion
qui étend l’analyse, non pas à la croissance, mais à la valeur du
secteur. Le but ici n’est plus de procéder à une classification du
portefeuille de produits, mais d’avoir une vision matricielle qui analyse
la rentabilité pour l’entreprise par la prise en compte de variables
significatives.
1.3.1.3. Variables prises en compte
La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir
d’un ensemble de critères qualitatifs et quantitatifs qui donnent une
vision plus large de la position concurrentielle de l’entreprise par
rapport à une analyse du BCG focalisée sur la part de marché de
l’entreprise. Parmi les critères utilisés, on peut citer le montant des
investissements en recherche et développement, l’efficacité du réseau
de distribution ou de la fonction achat de l’entreprise, la part de

marché. En plus, le modèle MC KINSEY étudie la valeur du secteur
pour l’entreprise, non plus seulement en fonction de son taux
d’évolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance qui
existe entre les compétences clés de l’entreprise et ses compétences
nécessaires pour acquérir une position concurrentielle forte sur son
marché de référence.
1.3.1.4. Positionnement de l’entreprise

Le positionnement de l’entreprise se fait par rapport aux deux
critères retenus. La position de l’entreprise par rapport aux critères
analysés peut être de trois ordres, à savoir faible, moyenne ou forte.
Ceci permet alors de définir non pas quatre (4) mais neuf (9) types de
stratégies possibles. Et le but ici n’est plus de constituer un portefeuille
classifié de produits, mais plutôt d’apprécier le type d’action à mener
sur le marché de référence. En somme, cette matrice permet à
l’entreprise de décider du maintien, de l’accroissement, du retrait ou
du désinvestissement selon les cas de figures présentés.
1.3.2.Interprétation et limites du modèle

La table 2.2 regroupe les neuf (9) stratégies éventuelles offertes
à partir des combinaisons à double entrée de la valeur du secteur
d’une part, et de la position concurrentielle d’autre part.
Table2. 2: Matrice de MC KINSEY
Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Maintenir la Maintenir la Rentabiliser

Forte position coûte que position, suivre le l’investissement
coûte développement (Vache à lait)
Accroître les
Position Rentabiliser avec
Moyenne efforts, risque de Retraite sélective
concurrent prudence
marginalisation
ielle
Poids morts
Retraite
Doubler la mise ou
Faible progressive et
abandonner Désinvestissemen
sélective
t
Source : synthèses des recherches de DETRIE (1997) et LAMBIN (2002)
Ce modèle reprend l’approche BCG en présentant l’avantage

d’offrir une gamme de choix stratégiques plus importante pour
l’entreprise. Les neuf stratégies possibles ainsi obtenues sont alors les
résultats des croisements des variables obtenus dans la table 2.2.
1.3.2.1. Cas de position forte

Ce cas de figure suppose trois hypothèses indépendantes. La
première hypothèse suppose que, si l’analyse de la valeur du secteur
s’avère forte, l’entreprise doit maintenir sa position coûte que coûte.
Cependant, pour la seconde hypothèse, si la valeur du secteur est
moyenne, l’entreprise doit maintenir sa position et suivre le
développement. Enfin, la troisième hypothèse préconise d’adopter la
stratégie la plus propice qui consistera à rentabiliser l’investissement
des produits à fortes parts de marché et à croissance faible (cas des
vaches à lait) si le secteur de référence a une valeur faible.
1.3.2.2. Cas de position moyenne

Les trois hypothèses de ce second cas de figure supposent que si
la valeur du secteur est forte, il faut, pour l’entreprise, adopter une
stratégie d’accroissement des efforts avec pour risque de
marginalisation. Si par contre, la valeur du secteur est moyenne, la
stratégie à mettre en œuvre consistera à rentabiliser l’activité avec
prudence. Si enfin le secteur n’est pas porteur de valeur, une stratégie

de retraite sélective est préconisée.
1.3.2.3. Cas de position faible

Les postulats de base du cas où la position concurrentielle de
l’entreprise est faible dévoilent trois stratégies possibles en fonction de
la valeur du secteur. Ainsi, si le secteur est porteur, l’entreprise dont la
position concurrentielle est faible doit doubler la mise ou abandonner
le secteur. Si la valeur du secteur est moyenne, dans ce cas, il est
conseillé de se retirer progressivement et sélectivement. Si, enfin, le
secteur n’est pas porteur, l’entreprise doit alors procéder au
désinvestissement.
La limite essentielle du modèle de MC KINSEY repose sur le fait

que la prise en compte de l’attrait de l’activité pour l’entreprise peut
conduire à des phénomènes de myopie particulièrement graves,
l’optique production réapparaissant à côté de l’optique marché. De
plus, en gommant la notion de maturité, le modèle MC KINSEY fait
l’impasse sur la dynamique concurrentielle. Enfin, si l’on constate qu’il
manque de base sur le plan de la théorie économique, et qu’il est
difficilement quantifiable, on peut conclure qu’il s’agit plus d’une grille
de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie. Son
champ d’application cible les entreprises à activités liées, confrontées
à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagage,
recentrage) ou dans des activités nouvelles (diversification).
De telles matrices ont comme principal objectif de permettre aux

entreprises d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter
leur portefeuille de produits selon un critère de compétitivité et des
variables bien précis. Ce critère de compétitivité permet par la suite
d’affecter de manière optimale les ressources de l’entreprise vers les
secteurs les plus à même de profiter à l’entreprise, c'est-à-dire les

secteurs porteurs plus tard d’un accroissement des ressources de
l’entreprise. S’il est vrai l’importance du souci de compétitivité dans
l’analyse de la position concurrentielle, il n’en demeure pas moins la
nécessité de s’orienter vers la performance de l’entreprise qui est le
niveau de résultat obtenu par les fonctionnalités de base (KOTLER &
DUBOIS, 2000, p.731). Car, un avantage concurrentiel peut s’obtenir
en fonction de la structure concurrentielle du marché, mais également
en fonction du potentiel de différenciation de la chaine de valeur. La
critique fondamentale des modèles du BCG et de MC KINSEY réside
alors sur le fait que l’entreprise porte son analyse vers la seule
compétitivité. Or la prise en compte de l’analyse de la performance,
c’est-à-dire des activités de l’entreprise est importante, puisque
finalement, c’est elles qui sont porteuses de valeur pour le client.
PORTER y a fondé sa problématique et a mené des travaux à cet

effet. Pour cela, il préconise un outil d’analyse qui va au-delà du simple
portefeuille de produits de l’entreprise, puisqu’il intègre l’ensemble des
activités classifiées qui sont déterminantes pour la satisfaction du
client. C’est la théorie de la chaîne de valeur de l’entreprise dont la
substance est dévoilée par les articulations de la section qui va suivre.
SECTION 2 :
LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER
A PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE VALEUR
« L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur

qu’une firme est capable de créer pour ses clients. Il peut prendre la
forme … de la délivrance de prestations uniques14… ». Présenter cette
théorie demande à ressortir les grandes stratégies de base d’une firme
pour aboutir à la notion de chaîne de valeur, facteur d’avantage
concurrentiel.
2.1.Les analyses stratégiques de base

Selon PORTER (1982, p. 52), l’analyse de la concurrence a pour
but de révéler la nature et le degré de réussite des changements
stratégiques que, selon toute vraisemblance, chaque concurrent
pourrait entreprendre, les réactions probables de chaque concurrent
face aux mouvements stratégiques des autres firmes, et leurs
réactions probables face à l’ensemble des transformations plus
générales de l’environnement qui pourraient survenir. Si l’on combine
l’avantage concurrentiel au champ d’activités sur lequel une firme
s’appuie pour les obtenir, on obtient trois stratégies pour atteindre des
résultats supérieurs à la moyenne du secteur. La question est de savoir
quelle stratégie choisir.
2.1.1.Choix des types d’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est au cœur de toute stratégie de base
(PORTER, 1999). Chaque firme doit choisir le type d’avantage qu’elle
cherche à avoir sur les autres protagonistes et l’étendue des activités
dans lesquelles elle les obtiendra. En fonction du champ concurrentiel
14 Source : Michael PORTER (1999, p.8)
et du type d’avantage concurrentiel choisi par l’entreprise, celle-ci

obtient un choix tridimensionnel de stratégies de base récapitulé dans
la table 2.3.
Table2. 3: Les trois stratégies de base selon PORTER

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Coûts moins élevés Différenciation
Cible 1. Domination par les
2. Différenciation
CHAMP large coûts
CONCURRENTI 3A. Concentration
Cible 3B. Concentration fondée
EL fondée sur des coûts
étroite sur la différenciation
réduits
Source : PORTER
La matrice proposée par PORTER prend en compte le champ

concurrentiel à partir de la taille de la cible. PORTER considère deux
cas de figure : soit la cible est large, soit elle est étroite. La matrice
examine également les types d’avantage concurrentiel possibles
envisageables. Elle obtient alors des combinaisons qui offrent trois
stratégies de base : la domination par les coûts, la concentration et la
différenciation.
2.1.1.1.La domination par les coûts

La domination par les coûts suppose que la firme pratique une
politique de coûts réduits par rapport à ceux des concurrents du
secteur (PORTER, 1999). Si l’on se place sous l’angle du client, une
telle stratégie n’est pertinente que lorsque le marché présente une
sensibilité au prix. Et la cible est par essence large.
Cette stratégie demeure alors sans fondements si le prix n’est
pas différencié. L’un des exemples contradictoires est le cas des
oligopoles indifférenciés où les produits sont perçus comme des
commodités par l’acheteur. Une telle stratégie n’est donc pas justifiée
dans le cas de l’aval pétrolier car les prix sont homologués et les
produits sont identiques d’un marketer à un autre.
2.1.1.2.La concentration
La concentration de l’activité repose sur le choix d’une cible
étroite (PORTER, 1999). Qu’elle soit fondée sur les coûts réduits ou sur
la différenciation, son applicabilité tient sur la faible étendue de la
cible. En d’autres termes, elle est adéquate si la cible est limitée
géographiquement et si elle répond de façon homogène à des critères
de classification.
Si nous restons dans le cas de l’activité réseau de l’aval pétrolier
au Cameroun, fort sera de noter qu’elle cible une clientèle pléthorique
par le biais des stations services implantées dans l’ensemble du
territoire national. L’autre spécificité de cette clientèle, hormis
l’étendue géographique, réside sur le fait qu’elle est diversifiée. Des
particuliers aux ménages, chaque type de clientèle présente un profil
et des comportements de consommation différents. Pour cette double
spécificité, le déploiement de la stratégie de concentration dans le cas
de l’activité réseau de l’aval pétrolier ne saurait être possible.
2.1.1.3.La différenciation
La différenciation reste la stratégie la plus propice dans des
situations où la cible est large et une politique de prix avantageux non
praticable (PORTER, 1999). Contrairement aux deux premières, une
firme cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement
appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs caractéristiques
que les clients perçoivent comme importantes et se met en position de
satisfaire ces besoins.
Ce type de stratégie semble adapté au cadre de notre recherche

dans la mesure où les produits pétroliers apparaissent comme des
commodités (pas de sensibilité au prix) et qu’il convient, dans ce cas,
de se démarquer des concurrents en prenant de la hauteur dans

l’esprit des clients. Le mérite ici sera de savoir quel type de
différenciation choisir par rapport à la concurrence.
2.1.2.Les stratégies de différenciation

La différenciation est une stratégie générale qui offre divers axes
explorables (KOTLER & DUBOIS, 2000, p.314). Elle peut porter sur le
produit lui-même. Elle peut également se fonder sur le service, sur le
personnel, le point de vente, ou sur l’image.
2.1.2.1.La différenciation du bien et la concurrence

« hors-prix »
En stratégies de combat ou d’entente, la concurrence « hors-
prix » se développe d’autant plus que la limitation de la concurrence
par les prix sera plus forte et mieux respectée. Si les entreprises ont,
de façon formelle ou tacite, renoncé à la guerre de prix jugée trop
risquée15, d’autres voies sont recherchées par les entreprises rivales :
l’emballage, le format, le design, la performance, la marque, le service
après vente, etc. C’est bien ce qui se produit actuellement sur le
marché de l’automobile où le prix de vente n’est qu’un argument
parmi d’autres, l’essentiel de la publicité étant fondé suivant les cas,
sur le confort, la maniabilité, les performances, l’économie d’entretien,
la consommation de carburant, le contenu du coffre ou le rayon de
braquage. Tous ces attributs constituent autant d’éléments
différenciateurs du produit et de concurrence « hors-prix » (ABRAHAM-
FROIS, 2005). Cette vision sera partagée et développée, sous l’angle
du marketing, par de nombreux auteurs dont LAMBIN est le pionnier.
Le produit deviendra, dans cette logique, un panier de services ou
d’attributs prépondérants au choix de l’acheteur (voir figure 2.1).
15 Voir hypothèse de la rentabilité posée par LAMBIN et développée dans le chapitre 1 (les mécanismes de l’oligopole)
Figure2. 2: Le produit vu comme un panier de services
Service de base :
Valeur fonctionnelle de la classe de produits
Services nécessaires :
Services ajoutés Modalités de production et d’accompagnement du service de
Services base (emballage, format, marque, qualité, design)
nécessaires
Service
de base Services ajoutés :
Utilités distinctives offertes par la marque (services, livraison et
crédit, garantie, service après vente, installation)
Source : LAMBIN (2002, p.70)
La différenciation par le produit portera alors sur une double

dimension. D’un côté, une série de produits sur lesquels les services
nécessaires sont prépondérants au choix de l’acheteur (LAMBIN, 2002).
De l’autre côté, une série de produits pour lesquels toute
différenciation semble impossible. Ce sont des produits tels que le sel,
le ciment ou encore les hydrocarbures. Si l’offre des hydrocarbures est
en l’occurrence homogène, et que toute différenciation semble
impossible, il n’est toutefois pas rare de se distinguer par d’autres
services créateurs de valeur pour le client.
2.1.2.2.La différenciation par le service

Lorsque le produit ne peut pas être aisément différencié,
l’entreprise à la recherche d’un avantage concurrentiel peut s’appuyer
sur un ou plusieurs services différenciateurs (LAMBIN, 2002).
L’entreprise devra alors s’orienter client, car ce qui compte, ce n’est
plus de rendre disponible le produit au client par une distribution
efficace, mais plutôt d’apporter un maximum d’actions susceptibles de
« rendre service » au client. Le mérite sera donc d’aller au-delà de la
satisfaction des simples besoins du client, mais de ses désirs.
Dans le cas de l’aval pétrolier, la station à essence devient alors

une station services où la satisfaction du client doit rester la
préoccupation première. Le client a certes besoin de carburant, mais il

peut aussi vouloir effectuer des vidanges, des appoints ou des lavages
de son automobile, et avoir des services additifs qui lui permettront de
gérer son temps d’attente lors d’une immobilisation de son véhicule.
Des pistes sont alors envisageables qui concernent la facilité d’être
servi dans les quantités et dans les délais, les services gratuits tels que
le nettoyage des glaces des véhicules, la vérification des niveaux sous
le capot, etc. La différenciation par le service peut également
s’orienter sur le conseil prodigué au client. La transaction devient dans
ce cas une vente conseil au client.
2.1.2.3.La différenciation par le personnel et le

point de vente
Une entreprise peut également acquérir un avantage distinctif
substantiel en recrutant et en formant un personnel de qualité, et en
proposant des points de vente différents par leur couverture, leur
niveau d’expertise, et leur degré de performance (KOTLER et DUBOIS,
2000). Une étude a montré l’importance de certains attributs
significatifs pour le client (BAKAM, 2007). Il s’agit du respect des
clients, l’accueil, les avantages offerts, les services, la qualité des
produits, l’étendue du choix, et les actions promotionnelles. Le
personnel doit alors être dûment formé pour apporter ces valeurs au
client et les points de vente, doivent dans ce cas offrir un assortiment
minutieux de services et de produits.
2.1.2.4.La différenciation par l’image

Même lorsque les produits et services se banalisent, les
consommateurs décèlent souvent des différences en termes d’image.
C’est ce qui justifie l’hypothèse des théoriciens de la marque
(KAPFERRER, 1992) fondée sur l’image de marque. Il convient ici de
faire porter une distinction entre l’identité et l’image (KOTLER et

DUBOIS, 2000).
L’identité traduit la façon dont l’entreprise émettrice souhaite se
présenter au marché. L’image correspond aux associations faites par le
public récepteur. Le privilège doit être à l’originalité du message, son
caractère distinctif et son pouvoir émotionnel. L’élaboration de cette
identité et sa capacité à produire dans le public l’image voulue,
requiert beaucoup de créativité et de patience. Une fois choisie,
l’identité doit être véhiculée à travers tous les supports de
communication et toutes les formes d’expression, en particulier les
symboles et logos, les médias écrits et audiovisuels, les atmosphères
et les évènements.
Si l’avantage concurrentiel peut s’obtenir par la différenciation, il
demeure que l’analyse de ses sources est conditionnée par un examen
systématique de toutes les activités que peut exercer une firme, et
leurs interactions. L’instrument fondamental pour y parvenir est la
chaîne de valeur.
2.2.La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel

Comprendre la chaîne de valeur telle que présentée par PORTER
demande qu’on la définisse et qu’on démontre le rôle qu’elle joue dans
la quête de l’avantage concurrentiel.
2.2.1.La chaîne de valeur

PORTER a présenté la théorie de la chaîne de valeur. A partir de
sa définition, nous notons qu’elle s’intègre dans un flux d’activités pour
l’entreprise appelé système de valeur. Le but, ici, sera de bien
comprendre ces deux concepts.
2.2.1.1.Définition de la chaîne de valeur
Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités

destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir
son produit (PORTER, 1999). La chaîne de valeur décompose la firme
en activités pertinentes au plan de la stratégie dans le but de
comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources
existantes et potentielles de différenciation. La chaîne de valeur est la
combinaison des activités qui contribuent à la création de la valeur
pour une firme (PORTER, 1999). Elle distingue les activités principales
(logistique, production, commercialisation, vente, services) des
activités de soutien (approvisionnements, développement
technologique, gestion des ressources humaines, infrastructures).
La chaîne de valeur d’une firme s’intègre dans un flux d’activités
plus large appelé système de valeur.
2.2.1.2.Le système de valeur

Le système de valeur suppose, pour une firme, de combiner les
chaînes de valeur des intervenants autant de l’amont (fournisseurs)
que de l’aval (distributeurs et clients).
Figure2. 3: Le système de valeur selon PORTER
Chaîne de valeurs Chaîne de valeurs Chaîne de valeurs Chaîne de valeurs

des fournisseurs de la firme des distributeurs des clients
Source : PORTER (1999, p.51)
Les chaînes de valeur varient d’une firme à l’autre en fonction de

leur passé, de leur stratégie, et de la qualité de sa mise en œuvre. Une
différence importante peut tenir au champ concurrentiel choisi.
PORTER entend par champ concurrentiel l’étendue des activités de
conception, de production, de commercialisation et de distribution que
déploie une firme. En desservant un segment de marché particulier,
une firme taille sa chaîne de valeur sur mesure et obtient du même
coup, des coûts moins élevés que ceux des concurrents ou une
différenciation plus grande des prestations dans ce segment.
2.2.2.La chaîne de valeur et la différenciation

Par une bonne définition de sa chaîne de valeur, une firme
acquiert de l’avantage concurrentiel. S’il est vrai la diversité des choix
de différenciation, il n’en demeure pas moins que la chaîne de valeur
délivre de la valeur pour le client, et peut être considérée comme
élément de différenciation, et donc source d’avantage concurrentiel.
2.2.2.1.La valeur pour le client

Une firme crée pour le client une valeur qui justifie un surprix (ou
une préférence à prix égal) par l’intermédiaire de deux mécanismes. Il
s’agit d’une réduction du coût pour le client et un accroissement de sa
performance (PORTER, 1999).
La différenciation exige que la firme soit la seule capable de
créer un avantage concurrentiel pour son client par d’autres moyens
qu’une vente à un prix inférieur. PORTER suppose que si une firme
parvient à réduire les coûts de son client ou à améliorer sa
performance, le client sera prêt à payer un surprix. Ce principe est le
même pour tous les types de clientèle (clients industriels, familles ou
individus). Le coût d’un produit ne comprend pas seulement le coût
financier, mais aussi le coût en temps et en termes de commodité. La
valeur client provient alors de la réduction de l’un ou l’autre de ces
coûts. Il aboutit alors à la conclusion que l’amélioration des résultats
obtenus par les consommateurs se traduit par une augmentation de
leur niveau de satisfaction.
2.2.2.2.La chaîne de valeur, source de

différenciation
La différenciation provient des activités particulières qu’exerce

une firme et des effets qu’elles ont sur le client (PORTER, 1999). Le
courant de recherche dans la théorie de la demande lancée par
LANCASTER, considère un produit comme un ensemble d’attributs
désirés par l’acheteur. Ces attributs possédant une valeur émergent de
la chaîne de valeur du client et sont reliés aux activités exercées par la
firme (LANCASTER, 1979). La différenciation émerge donc de la chaîne
de valeur de la firme. La quasi-totalité des activités créatrices de
valeur sont une source potentielle de caractéristiques uniques. PORTER
pense que des firmes bien différenciées ont créé les caractéristiques
qui les rendent uniques à partir d’activités principales ou de soutien.
Ainsi, les activités liées au développement de la technologie peuvent
conduire à la conception de produits dont les résultats sont
incomparables. La recherche sans cesse croissante de la performance
des lubrifiants (dans le marché des hydrocarbures) peut, pour ainsi
dire, constituer un facteur prépondérant de quête de différenciation
des marketers soucieux de la réussite de leurs marques. Les activités
d’exploitation peuvent influer sur des formes de mérite particulier
comme l’aspect du produit, la conformité aux spécifications et la
fiabilité. Le développement de nouveaux modèles de stations services
à l’aspect moderne et accueillant serait donc un facteur de
différenciation. PORTER pense également que les activités de
commercialisation et de vente peuvent aussi avoir un effet sur la
différenciation.
Des activités indirectes telles que l’entretien ou la
programmation contribueraient à la différenciation au même titre que
des activités directes comme l’assemblage ou le traitement des
commandes. Le traitement rapide des commandes ainsi que les
livraisons dans les bons délais évitent aux stations services de
connaître des ruptures de stocks.
D’après PORTER, une firme peut aussi se différencier par

l’étendue de ses activités : son champ concurrentiel. Des facteurs de
différenciation peuvent résulter d’un champ concurrentiel large. Il
s’agit notamment de la capacité à satisfaire n’importe où les besoins
du client. Il peut aussi s’agir d’un entretien simplifié pour le client si les
pièces de rechange et la philosophie générale de la conception des
produits sont communes à une large gamme de produits. Ils peuvent
aussi concerner un point unique d’achat pour le client, un point unique
de service pour le client, et une compatibilité supérieure entre les
produits. PORTER conclut que pour obtenir la plupart de ces avantages,
une firme doit assurer la cohérence de ses activités et les coordonner.
PORTER montre également que la différenciation peut aussi
provenir des activités situées en aval. Les circuits de distribution d’une
firme peuvent puissamment contribuer à son caractère unique et
renforcer sa réputation, les services qu’elle offre, la formation des
clients et bien d’autres éléments.
Enfin, il pense que les activités créatrices de valeur qui ne
représentent qu’une faible fraction du coût total n’en peuvent pas
moins exercer une influence sur la différenciation. Une faille dans le
contrôle des normes de qualité et de procédures peut entraîner des
répercussions négatives majeures sur la façon dont les clients peuvent
percevoir la différenciation. Dès lors, les chaînes de valeur construites
pour une analyse stratégique des coûts ne distinguent pas toutes les
activités qui ont de l’importance pour la différenciation.
Il porte sa conclusion sur le fait que l’analyse de la différenciation
exige une partition plus fine de certaines activités créatrices de valeur,
tandis que d’autres peuvent être regroupées si elles ont plus d’effets
sur la différenciation.
CONCLUSION PARTIELLE
Pour identifier les types de marché, notre démarche a consisté à

nous familiariser avec notre cadre de recherche : le marché pétrolier
au Cameroun. La visibilité de l’aval pétrolier et l’importance
incontestable de son activité réseau nous ont amené à choisir
spécifiquement cette dernière comme cadre de recherche. Du fait du
nombre non négligeable mais limité des acteurs rivaux en présence,
nous l’avons adopté comme un cas d’oligopole tel que présenté par les
théories de la microéconomie. Les réalités de ce type de marché
résident sur l’impulsion d’un phénomène de causes à effets, et sur le
mérite de ceux qui se différencieront le mieux et acquerront la
meilleure position concurrentielle.
Conforter la position concurrentielle et rechercher un avantage

concurrentiel sont le souci majeur des marketers. En parcourant les
modèles et théories qui construisent le cadre applicable, nous avons
pu notifier l’apport de chacun des modèles du BCG et de MAC KINSEY.
La théorie de l’avantage concurrentiel de PORTER a fortement
contribué à combler leur limite. Chacune de ces recherches contribue
fortement à trouver des réponses provisoires à notre question centrale
qui, nous le rappelons, consiste à savoir comment conforter la
position de leader de TOTAL Cameroun SA dans le marché de
l’aval pétrolier qui est d’essence oligopolistique ?
Pour répondre à cette question centrale, nous avons retenu les

réponses des plus pertinentes, complètes et précises qui découlent de
deux dimensions. Si la première question secondaire cherche comment
apprécier la position concurrentielle en vue de la prise de décisions
stratégiques, et que la seconde veut déterminer quels sont les
facteurs clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel, nous

formulons les hypothèses de recherche (H) suivantes :
H1 L’emplacement stratégique relatif des points de vente

(stations services) confère un avantage concurrentiel
défendable.
H2 La différenciation par la performance du système commercial

(appareil de distribution et gestion des stocks) des points de
vente permet de conforter sa position concurrentielle.
La confirmation ou l’infirmation de ces deux hypothèses seront le

principal but de la prochaine partie.
DEUXIEME
PARTIE :
TEST DES HYPOTHESES

ET
NECESSITE D’UNE ORIENTATION CLIENT
CHAPITRE 3 :
TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
La première partie de ce document nous a permis de poser la

problématique fondée sur la manière de conforter la position
concurrentielle dans un marché de type oligopolistique. Si elle a
contribué à spécifier notre question de recherche et à formuler une
réponse provisoire, il est maintenant question pour nous d’entamer la
vérification empirique de cette réponse. Ce chapitre est consacré à la
vérification des deux hypothèses de recherche que nous avons jugées
nécessaires pour conforter la position concurrentielle de TOTAL
Cameroun SA. Pour cela, le chapitre débutera par une mise en
exergue des réalités de l’activité réseau au Cameroun. Ensuite, il
retracera la méthodologie de recherche retenue, pour enfin en
présenter les résultats.
«Le leader est souvent un pôle de références que les firmes

rivales s’efforcent d’attaquer, d’imiter ou d’éviter… »
LAMBIN
SECTION 1 :
LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN
Nous présenterons les variables du marketing réseau de l’aval

pétrolier au Cameroun, et ferons une analyse diagnostique des forces
et faiblesses de TOTAL par rapport à ses concurrents.
1.1.Les variables du marketing réseau

Vu sous l’angle de l’acheteur et dans la perspective de
l’approche « solution à un problème », le marketing opérationnel de
l’activité réseau dans l’aval pétrolier et ses « 4P » concernent les
produits, les prix, la place, la publicité et la vente. Les spécificités de
l’activité réseau reposent sur des faits essentiels qui en font un
domaine particulier tant la structure est organisée.
1.1.1. Au niveau des produits (annexe 2)

Les carburants et le gaz sont semblables car c’est le même
produit qui est stocké à la SCDP. Mais chaque concurrent impose sa
marque sur ses produits. Le savoir-faire est propre à chaque concurrent
pour les lubrifiants. Une distinction additive est faite sur les produits de
diversification (développés par l’activité boutique). Tous les
concurrents s’approvisionnent en produits blancs (super, pétrole et
gazole) à la SCDP, mais chacun, selon ses moyens, produit ses propres
lubrifiants et produits divers (entretien auto, insecticides). Ces
dernières années, l’activité boutique a connu un plein essor et son
développement reste une opportunité libre et rentable.
1.1.2.Au niveau des prix

Ils sont homologués par la CSPH avec l’appui du GPP. Ils sont
spécifiques aux régions16 (métropoles, zones rurales, etc.). Ils peuvent
16 Voir grille des prix des hydrocarbures en annexe 3
être revus par un marketer qui se retrouve en situation de monopole

dans une région du territoire par la facturation complémentaire. TOTAL
qui se retrouve en monopole dans certaines régions du pays peut donc
opter pour ce type de facturation en toute légalité.
1.1.3.Au niveau de la distribution

Le circuit de distribution est le même pour tous et passe par les
points de vente appelés stations services. Chaque marketer a la
latitude de choisir la forme de gérance qui lui convient le mieux. C’est
cette forme de gérance qui impulse le type de relation qu’il
entretiendra avec ses distributeurs. Pendant que TRADEX voit la
plupart de ses stations en gérance directe, OILIBYA opte pour la
gérance libre, cependant TOTAL combine trois formes selon les cas
bien que développant de moins en moins les gérances libre et directe
pour la gérance libre contrôlée.
1.1.4.Au niveau de la communication

De nombreux efforts de communication sont observés par les
marketers ces dernières années. La publicité sur le lieu de vente et la
promotion des ventes restent fréquentes. Les marketers ont la liberté
d’entreprendre des actions communicationnelles selon les opportunités
et les changements de l’environnement. Les identités visuelles sont
fortement variées ; chacun est reconnu à partir de ses couleurs, de son
design, etc. Car, si tous optent pour les enseignes lumineuses à
l’entrée de la piste, il est tout de même aisé d’identifier chacun par sa
charte graphique tant elles sont différentes les unes des autres.
1.1.5.Au niveau de la force de vente

L’organisation commerciale est sensiblement identique. Des
commerciaux aux gérants, pompistes, graisseurs, laveurs et
boutiquiers, des initiatives sont plus ou moins prises par chaque
marketer sur l’amélioration du service client (services additifs gratuits,

etc.) et sur l’importance relative accordée sur les procédures qualité et
environnementales (tests qualité, récupération des huiles usées, etc.).
Face à ces spécificités, chaque acteur sur le marché présente des

forces et des faiblesses qu’il convient de confronter à celles de TOTAL.
1.2.Les forces et faiblesses des acteurs en présence

TOTAL est le leader actuel autant sur le marché global de l’aval
pétrolier que sur le segment spécifique du réseau de distribution par
les stations services. Si sa position confortable par rapport à ses
concurrents n’est plus à démontrer, il n’en demeure pas moins que ses
forces et ses faiblesses sont décelables.
1.2.1.Les forces de TOTAL par rapport à la

concurrence
Les forces de TOTAL Cameroun SA se résument en quatre points :
• Son réseau étendu et diversifié lui confère une présence
impressionnante sur l’ensemble du territoire national. Par
cette taille (166 stations dans 5 districts, dont 46% en zones
rurales), TOTAL dispose d’un avantage concurrentiel qui
réside sur le fait que ses clients, à tout moment17 et sur
toute l’étendue de son réseau national, peuvent satisfaire
leurs besoins de consommation en produits hydrocarbures.
Cette force incontestée fait de TOTAL un concurrent
redoutable, quand bien même une forte présence mais
moins importante est observée chez certains concurrents
(TEXACO, OILIBYA).
• La libéralisation du secteur pétrolier a entraîné l’arrivée de
plusieurs indépendants. Dans ce contexte économique, il
17 Le concept d’ouverture 24H/24 et 7J/7 permet un service permanent
était difficile d’avoir un gérant libre financier pouvant

défendre l’image de marque et la politique commerciale de
son marketer. TOTAL s’est doté d’un système afin d’avoir
des partenaires rompus à la profession. Son mode de
gestion des points de vente (annexe 4), dont plus de 95 %
sont en gérance libre contrôlée (avec un risque financier
ainsi plus maîtrisé), permet une assistance permanente et
suivie à la gestion des points de vente. Par ce mode de
gestion, les commerciaux ont une maîtrise plus accentuée
en termes de respect des standards et des normes imposés
par le Groupe TOTAL. Cependant, les stations TEXACO,
OILIBYA, et d’autres encore sont plutôt orientées gérance
libre ; le gérant est quasiment autonome car propriétaire du
fonds de roulement.
• La logistique déployée pour l’exploitation des stations
services est adaptée aux besoins élevés en carburants et
recherche l’optimisation de leur approvisionnement par des
programmes de livraison bien établis et bien ciblés. Grâce à
un parc de 65 camions sous contrats, TOTAL tient des délais
de livraison par le “J+1“18. Et par son apport au capital de la
SCDP et celui de la SONARA (20%), TOTAL est un acteur fort.
• Des outils modernes (carte électronique de fidélisation
TOMCARD, nouvel habillage des services pour les pôles de
laverie et de graissage) se sont avérés pour autant des
armes contre la concurrence ; toutefois, des concurrents
tels que TRADEX se sont alignés à ces innovations.
1.2.2.Les faiblesses de TOTAL par rapport à la

concurrence
18 Livraison 24H après la commande
Ses faiblesses sont axées sur deux aspects majeurs :

• La vétusté des équipements et des installations
(volucompteurs, pistes, bâtiments) qui déprécie l’image de
marque. En effet, il n’est pas rare de trouver, de nos jours,
des stations « à l’ancienne », et qui n’ont jamais fait l’objet
de rénovation. Par contre, certains concurrents notables tels
que TRADEX, déploient un réseau de stations services
modernes et imposantes par leur design, leurs équipements
(volucompteurs programmables, auvents, équipements
divers). La vétusté entraîne alors un enregistrement plus
accru des cas de pannes qui, à leur tour, immobilise
l’appareil de distribution et cette immobilisation freine
l’activité commerciale.
• La latence à prospecter et à développer de nouveaux sites
offre aux concurrents les plus ambitieux la latitude
d’acquérir des positions stratégiques enviables et
désobligeantes. C’est ce qui a été démontré avec
l’implantation de TRADEX sur des sites stratégiques et
acquéreurs de parts de marché considérables (10 stations
en 2 ans pour une part de marché de 8% avec un taux de
distribution numérique19 de 2%. Or, le dernier projet de
construction réalisé par TOTAL, aussi isolé fût-il, remonte à
2001 ; et depuis, aucun cas n’a été observé malgré
l’extension urbaine.
1.2.3.Les tendances environnementales

De ce qui précède, il ressort que le leadership de TOTAL est
certes actuel, mais il présente encore deux principales failles par
rapport à la concurrence. Le large réseau vétuste implique de forts
19 Le taux de distribution numérique représente le rapport entre le nombre des points de vente du concurrent et le
nombre total des stations (tous les concurrents confondus)
investissements de rénovation des stations services et la croissance

démographique observée ces dernières années appelle à une
dispersion géographique et donc, une prospection de nouveaux sites
exploitables (la population totale du Cameroun a beaucoup cru avec
une forte densité en zones urbaines).
Pendant que de nouveaux entrants développent une activité
croissante avec des stations modernes et s’implantent dans des zones
de chalandise stratégiques (TRADEX), certains majors accroissent leur
potentiel de couverture de la demande (TEXACO avec le rachat du
réseau de SHELL). Le leader de l’aval pétrolier (TOTAL) est donc un
géant aux pieds d’argile car, en plus de ces faiblesses, il présente un
attentisme à prospecter et à développer de nouveaux sites. Cela est
d’autant plus vrai que des menaces existent20 qui concernent la
montée en puissance des indépendants nationaux, et les travaux de
voirie urbaine.
L’optimisme face à des tendances favorables permet de déceler
qu’il existe aussi des opportunités à saisir. Le marché reste en
croissance régulière ; il a enregistré un taux de croissance de 3,9% en
200721. Le réseau routier se densifie (AMBAM, RING ROAD, SOA,
TOUBORO, BERTOUA, etc.) et des agglomérations s’étendent à
DOUALA et YAOUNDE avec de nombreux axes de contournement en
gestation.
Notre réponse provisoire restant toujours sans vérification empirique, il est de

nécessaire de se tourner vers des cas illustratifs.
20 Voir analyse des forces selon PORTER au chapitre 1,paragraphe 1.2.2.

21 Source : analyse des statistiques GPP
SECTION 2 :
LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE
Cette section nous permettra de présenter comment le choix de

la méthode de recherche a été fait et comment l’étude a été menée.
2.1.Le choix de la méthode de recherche

Nous partirons du choix justifié de l’approche documentaire au
choix particulier de l’étude de cas.
2.1.1.L’approche documentaire
De nombreux chercheurs (GRAWITZ, DE KETELE, ROEGIERS,
GAUTHIER) ont classifié les méthodes de recherche. Si leur nombre
diffère souvent d’un chercheur à un autre, il reste tout de même
justifié de conclure que pour recueillir des informations sur le terrain, le
chercheur en marketing a le choix entre trois approches : une
approche documentaire (analyse de documents), une approche
quantitative et une approche qualitative. Chacune de ces méthodes a
des spécificités bien précises et le choix de l’une ou l’autre dépend de
la question à résoudre. Pendant que les approches qualitatives et
quantitatives répondent aux questions respectives du comment ? et du
combien ?, l’approche documentaire a un but exploratoire ou
confirmatoire et procède de l’analyse de documents.
2.1.2.L’étude de cas
BOURGEOIS (1991) propose deux types d’analyse de
documents :
• La recherche documentaire fondée sur la littérature
scientifique, est une exploration en vue d’élaborer une
problématique. Son caractère est donc par essence
exploratoire.
• Le dépouillement d’archives a pour objet tout document

sélectionné selon une stratégie bien précise et traité
comme une donnée de la recherche au même titre que le
discours recueilli par l’interview, les comportements
analysés par l’observation. Son but est de vérifier une
hypothèse. Il a un caractère confirmatoire.
Nous avons opté pour le dépouillement d’archives au lieu de la

recherche documentaire parce que nous avions déjà cerné le
problème, identifié les objectifs et formulé nos hypothèses de
recherche qui restent à confirmer ou à infirmer. De même, la
vérification de ces hypothèses exige que nous nous tournions vers une
étude applicative du problème de confortation de la position
concurrentielle tel qu’il se pose à TOTAL avec la situation actuelle du
marché réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. La méthode des cas,
rendue célèbre par l'Université de Harvard, utilise des problèmes tirés
de la vie réelle. C’est une méthode pédagogique impérative au
marketing pour appliquer des connaissances théoriques, et les
orchestrer au service d'une stratégie. Elle prône l’idée selon laquelle,
pour résoudre des problèmes, il faut se placer dans une situation
quasi-réelle. Ce n’est qu’au prix de cet effort que des décisions et des
responsabilités peuvent être prises. L’étude de cas que nous allons
entamer vise à vérifier nos deux hypothèses et à nous situer dans un
contexte réel.
2.2.Le plan de l’étude

Il est centré sur un résumé managérial, l’analyse des attraits et
des atouts, le système d’objectifs/cibles, et les stratégies possibles.
2.2.1.Résumé managérial
Le cas retrace des faits constatés dans le réseau de TOTAL

Cameroun SA de 2007 en 2008. Vu la difficulté de faire une étude
globale du réseau national du fait des moyens et du temps limités,
nous nous sommes intéressé particulièrement au cas de la région du
Littoral / Sud Ouest. Plus spécifiquement, nous nous intéresserons à la
ville de Douala qui présente la plus forte concentration de stations
services de la région (voir table 3.1).
Table3. 1: Présence concurrentielle dans la région du littoral/sud ouest
Source : recherches personnelles
Le choix de Douala se justifie par deux raisons. Avec Yaoundé, les

réalisations en ventes carburants des deux villes représentent 63,39%
des ventes de TOTAL Cameroun22 et près de 80% du réseau des
marketers tout entier. En l’étudiant comme cadre de recherche,
l’intérêt sera selon toute vraisemblance, plus soutenu car plus
qu’ailleurs, TOTAL a subi des agressions des agressions des
concurrents et l’activité a connu de fortes perturbations depuis 2007.
Ces perturbations ont diminué son taux de représentativité nationale
de 31,95% en 2007 à 31,44% des ventes de TOTAL en 2008.
22 Voir figure 3.1.
Figure3. 1: Représentativité régionale des ventes de TOTAL Cameroun
EST
NORD
OUEST
CENTRE
LITTORAL
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Source : Reportings commerciaux internes
Douala a vu l’implantation de nombreuses stations en deux ans

(5 stations TRADEX, 1 station PETROLEX) et l’environnement a connu
de forts changements qui ont freiné ou accru l’activité (travaux
routiers, développement de nouvelles agglomérations).
Le pôle Nord de la ville de Douala est d’autant plus remarquable
que, depuis 2007, la structure des parts de marché des stations de la
zone de chalandise a été fortement bouleversée23, le leadership
longtemps acquis par TOTAL se perdant au profit de TRADEX.
D’où l’intérêt remarquable de cette zone où nous nous
intéresserons au cas des carburants car c’est le principal centre de
profit des marketers.
Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)
600
500
400
2006
300 2007
2008
200
100
0
Total 1 Total 2 Mobil Tradex 1 Tradex 2
Source : nos synthèses des documents commerciaux
23 Voir figure 3.2.
2.2.2.Analyse des attraits et des atouts

La situation de départ manifeste une volonté particulière du
gouvernement camerounais à créer une nouvelle ville dénommée « la
ville d’Akwa Nord » au début des années 1980. Il décide alors, par le
biais de la MAETUR24, de construire de nouvelles cités résidentielles de
BONAMOUSSADI, puis KOTTO, MAKEPE, LOGPOM et enfin LOGBESSU.
Le projet a pour mission principale d’héberger les camerounais à
revenus moyens (locataires des camps SIC25) et supérieurs
(propriétaires de titres fonciers). Depuis lors, les résidences se sont
multipliées et la zone regorge d’un nombre très important de ménages.
L’évolution démographique a rapidement entraîné le progrès
économique dans la zone et la seule station TOTAL1 (ancienne BRITISH
PETROLIUM, puis ELF) s’est très vite avérée insuffisante pour desservir
toute la zone. MOBIL (devenu OILIBYA en 2008) a alors matérialisé son
intérêt de s’y implanter dans les années 1990, puis une deuxième
station TOTAL (TOTAL2) suivit. Jusqu’en 2006 la zone se voyait
desservie par ces trois. Et la croissance démographique incessante a
continué d’alimenter de nombreux projets d’implantations (TRADEX1 et
TRADEX2)26.
Des études d’implantation menées par le cabinet expert dans le
domaine de l’aval pétrolier (DOWNSTREAM Consulting) en 2005 ont
montré que le potentiel de la zone Nord de Douala demeure très fort et
toujours croissant. Selon le Directeur du cabinet,
• Un ménage en moyenne y emménage chaque jour ;
• La zone a une forte concentration de hauts cadres, de
jeunes cadres dynamiques, de professions libérales
(avocats, magistrats), de commerçants et de chefs
24 Sigle pour désigner la Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux
25 Sigle pour désigner la Société Immobilière du Cameroun
26 Voir annexe 1
d’entreprises ; donc elle regorge de nombreux résidents à

revenus moyens et supérieurs ;
• Le taux moyen de possession d’un véhicule par ménage
est estimé à 1,5 ; soit plus d’un véhicule par domicile ;
• La zone reste immature car en croissance progressive ;
plusieurs bâtiments sont encore en construction
(établissement scolaires, domiciles, dispensaires, banques,
alimentations, etc.) ;
• La zone a entraîné un fort déplacement de la tranche
sociale supérieure de BONANJO et BONAPRISO pour la zone
Nord ; ce qui justifie que le taux des ménages de la tranche
supérieure augmente de plus en plus et qu’il devient aisé
de déduire une augmentation du parc automobile, et donc
du taux de possession de véhicule par ménage.
Face à des constats aussi impressionnants, il est important pour
chaque acteur désireux de conforter sa position dans la zone de
chalandise de se remettre en cause par une évaluation de ses forces et
de ses faiblesses dans le but, aussi évident que cela peut paraître, de
mieux saisir les opportunités et les menaces que peut offrir un tel
environnement.
En marge du diagnostic général qui a été élaboré plus haut, nous
en faisons un plus spécifique concernant les points de vente implantés
dans la zone.
Table3. 2 : Analyse diagnostique0 de la zone de Douala Nord

Menace
Acteurs Forces Faiblesses Opportunités
s
Tradex Implantation
/
2 Fort potentiel
Tradex Fort potentiel Position de
1 Implantation perturbatrice périphérie Développemen
Implantation t RAS
Position démographique
Total 2 Services périphériques
encerclée
développés
Vétusté
Total 1 /
Position retour
Mobil / Position dilemme
2.2.3.Problématique du cas
La problématique soulevée dans la zone de chalandise étudiée
est centrée sur l’implantation pertinente de nouveaux concurrents
d’une part, et la perte remarquable de volumes des ventes des
stations services TOTAL d’autre part. Les figures ci-dessous laissent
entrevoir cette perte évolutive des volumes de TOTAL dans cette zone
de chalandise.
Figure3. 3: Volumes de vente de TOTAL 2 de 2004 en 2008

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008
Source : reportings commerciaux internes
L’historique des volumes vendus (en mètres cube) illustré par la

figue 3.3, montre des ventes évolutives du point de vente jusqu’en
2006. La station a ainsi réalisé une augmentation de volume moyen de
448 (2004) à 482 (2006). Depuis 2007, des chutes progressives sont
enregistrées et en avril 2008, la station reste sur une tendance de 332.
250
200
150
100
50
0
Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008
Source : reportings commerciaux internes
La figure 3.4 ressort un historique semblable à celui des ventes

de TOTAL 2. Un bon comportement des ventes de 2004 (195) en 2006
(238) cède finalement à la chute observée depuis janvier 2007,
plongeant la station à une tendance de 150 en avril 2008.
2.2.4.Objectifs visés par le cas

Le choix de la zone de chalandise de la région Nord de Douala se
justifie par le fait que les observations y faites permettent de vérifier
les théories microéconomiques sur les cas d’oligopole. Et cette zone
regorge l’essentiel des gros marketers, exception faite de TEXACO.
Bien qu’elle ne soit qu’une micro représentation du marché national,
elle nous permettra toutefois de :
• Démontrer la corrélation entre l’implantation des points de
vente (stations services) et la confortation de la position
concurrentielle (test de la première hypothèse H1) ;
• Justifier l’intérêt, pour un marketer, de rendre performant
son système d’approvisionnement s’il veut conserver ou
améliorer sa position concurrentielle sur le marché (test de
la deuxième hypothèse H2).
SECTION 3 :
LES RESULTATS DE L’ETUDE
Il s’agit dans cette section de présenter les résultats de notre

étude. Nous ressortirons les situations et les actions qui apprécient ou
déprécient la position concurrentielle des marketers dans la zone Nord
de Douala. Mais en prélude, nous nous proposons de décrire la
démarche et les outils qui ont permis d’obtenir ces résultats.
3.1.Les outils d’analyse des données

Deux étapes nous auront permis d’obtenir les résultats : la quête
des données et leur traitement.
3.1.1.La quête des données

Nous tenons à rappeler la méthode que nous avons choisie :
l’étude de cas. Mener une telle étude demande de procéder à une
recherche approfondie d’informations pertinentes à partir de sources
secondaires. Ces informations ont été recensées et synthétisées à
partir de documents bien précis.
• Les reportings de vente ;
• Les rapports de réunions commerciales ;
• Les statistiques GPP ;
• Les journaux stations ;
• Les fiches d’anomalies ;
• Les fiches de rapport hebdomadaire.
Par ailleurs, nous avons procédé à des entretiens avec des
experts du secteur (sociétaires et experts consultants). Ce qui nous a
permis de faire des constats et recenser des faits marquants observés
ainsi que des actions menées par les marketers sur le terrain. Une
étude de cas pouvant servir d’exemple pour des batailles futures dans
d’autres zones de chalandise.
3.1.1.1. Nature des

documents utilisés
De KETELE et ROEGIERS (1996) ont proposé diverses natures de
documents dont certains s’assimilent à ceux que nous avons utilisés.
Ce sont :
• Des documents écrits et non écrits
• Des documents publiés et à usage spécifique
• Des documents officiels et non officiels
• Des documents fermés et ouverts
• Des documents à utilisation permanente
• Des documents de source individuelle et collective.
3.1.1.2. Quantité et but des

documents
Notre dépouillement d’archives a procédé à une analyse sélective
de certains documents (cités plus haut) dont nous avons jugé
l’exploitation pertinente et importante pour nous procurer les données
nécessaires pour notre approche analytique et confirmatoire.
3.1.2.Le traitement des données

Les données recueillies étaient de deux ordres, et chacun des
deux a été traité, nous l’espérons, de la manière la plus adéquate
possible. Les données historiques des ventes par station et les autres
statistiques commerciales ont été dépouillées dans des tableaux de
synthèse à double entrée et traitées à partir d’un logiciel tableur
(EXCEL) pour des constructions graphiques et tablées. C’est leur
exploitation qui a guidé notre raisonnement le long du présent rapport.
Ensuite, les données stratégiques recueillies nous auront servi dans la
connaissance des termes de référence du marché réseau et dans la
formulation des diagnostics.
3.2.Les résultats de l’étude

Les résultats de l’étude sont analysés sous l’angle de la perte
évolutive des parts de marché des stations TOTAL suite à l’entrée du
nouveau concurrent TRADEX. Nous analyserons successivement la
chute des ventes en 2007, puis en 2008. Nous ferons, par la suite, des
commentaires à partir des résultats ainsi obtenus.
3.2.1.Répartition de la zone depuis 2006

Comme nous l’avons précisé dans le résumé managérial plus
haut, la zone Nord de Douala a connu un historique de croissance
démographique, tant les opportunités de l’environnement sont
importantes. Longtemps, le micro marché de la zone a été dominé par
TOTAL. Cette domination a perduré jusqu’en 2006, tel que le montre la
figure 3.5.
Figure3. 5: Structure de la zone Nord en 2006

2006
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Total 1 Total 2 Mobil
Source : nos synthèses
Cette situation de départ a vite connu des mutations, car un

nouvel entrant est venu changer la donne (TRADEX) gagnant
progressivement la place de leader de la zone de chalandise tel que
l’illustre la figure 3.6.
Figure3. 6: Historique des parts de marché depuis 2006
Tradex 2
Tradex 1
2008
Mobil 2007
2006
Total 2
Total 1
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
L’hypothèse de base justifiée par cette implantation est que la

demande potentielle s’avère de plus en plus importante. Et l’essor de
la demande actuelle qui ne s’élevait qu’à 1000 mètres cube en 2006,
vient affirmer cette hypothèse ; en avril 2008, elle s’est élevée à près
de 1500 mètres cube. L’interprétation de la figure présentée ci-haut
permet de déduire que :
• De 2006 à avril 2008, TRADEX s’est imposé par sa
présence en grignotant 350 mètres cube chez les pionniers
de la zone et se créant une nouvelle demande
supplémentaire de plus de 400 mètres cube.
• La demande jadis desservie par les stations pionnières
ainsi grignotée, les actions d’implantation menées par
TRADEX lui ont été profitables mais dommageables pour
TOTAL et MOBIL (devenu OILIBYA en 2008).
La répartition de la zone Nord reste un cas illustratif par lequel il
est évident de constater la perte de l’emprise stratégique des uns et le
gain de terrain des autres. Cette perte de parts de marché des stations
pionnières vient affaiblir leur activité.
3.2.2.Analyse des parts des pionniers en

2007
Comme nous l’avons souligné dans le paragraphe précédent, la
perte des parts de marché des pionniers a considérablement affaibli
leur activité en 2007.
Figure3. 7: Taux d'évolution des ventes des pionniers en 2007
Mobil
Total 2
Total 1
-25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
Suite à l’implantation dans la zone de la première station

TRADEX, la figure 3.7 nous montre que les ventes des trois stations
pionnières ont copieusement baissé. Si la baisse la plus fracassante
revient à la station MOBIL avec -21,43% par rapport à l’année 2006, la
moindre quant à elle est celle de la station TOTAL 1 dont l’activité a
chuté de -15,97% par rapport à l’année 2006. Cette baisse de
performance est relativement voisine de celle de la station TOTAL 2
évaluée à -17,63% par rapport à 2006.
3.2.3.Analyse des performances en 2008

Nous avons remarqué la baisse des ventes des stations
pionnières en 2007 qui a été justifiée par l’implantation du nouvel
entrant : TRADEX 1. Nous verrons, dans la figure 3.8, que ces ventes
connaîtront une nouvelle baisse, qui cette fois, est due à l’entrée d’une
deuxième station : TRADEX 2.
Figure3. 8: Evolution des ventes en 2008 par rapport à 2007
Tradex 1
Mobil
Total 2
Total 1
-30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
De la figure3.8, nous pouvons remarquer la chute phénoménale

des ventes de TOTAL 1 en 2008 évaluée à -27% par rapport à 2007.
Celle de MOBIL est plus atténuée qu’en 2007 et s’évalue à -18,18% par
rapport à 2007. TOTAL 2 connaît quasiment la même baisse qu’en
2007 avec -16,37% par rapport à l’année précédente.
Dans la figure ci-dessus, il est également intéressant de
remarquer le cannibalisme qui s’est effectué entre les deux stations
TRADEX. Ce cannibalisme s’exprime par une baisse légère des ventes
de TRADEX 1 de -3,43% au profit de TRADEX 2.
La baisse progressive des performances des stations pionnières,

en particulier des stations TOTAL, tient donc sa principale raison d’être
à l’implantation perturbatrice des stations TRADEX dans la zone de
chalandise Nord. S’il est vrai que cette implantation stratégique a eu
un fort impact sur les ventes des stations concurrentes (TOTAL et
MOBIL), il n’en demeure pas moins que d’autres facteurs existent qui,
efficacement mis en contribution, auraient pu atténuer cet effet
TRADEX. En effet, selon toute vraisemblance, les pannes importantes
et les ruptures de stocks qu’ont connues les stations TOTAL n’ont pas
contribué à inhiber cet effet TRADEX. C’est ce qui constituera
l’économie des analyses qui vont suivre.
3.2.4.Cas des pannes bloquantes sur les

ventes
La panne est une anomalie observée sur un matériel qui
l’entraîne ainsi dans un état de disfonctionnement ou de
fonctionnement partiel.
L’appareil de distribution des stations services est souvent
source d’anomalies qui, si elles ne sont pas corrigées à temps, ont un
impact pervers sur les résultats de ces stations. La station TOTAL 2 a
présenté de nombreux cas de pannes importantes. Nous en avons
retenues une dont la démonstration de l’impact s’est avérée
relativement plus aisée.
Table3. 3: Cas d'une panne latente observée en mars 2008 à TOTAL 2
STATION PANNE DEBIT/JOU DUREE EFFETS
R
Arrêt de la pompe Perte évaluée :
1,2 m3 5 jours
Super 5 6 m3 de Super
TOTAL 2
Interruptions
Perte évaluée :
successives de la 0,6 m3 20 jours
12 m3 de Super
pompe Super 5
La table ci-dessus présente l’effet que l’anomalie d’un matériel

de distribution (pompe Super 5) a eu sur les ventes de la station TOTAL
2. La pompe Super 5 a un débit journalier27 de 1,2 mètre cube, en
conditions normales de fonctionnement depuis 2008. Elle a été mise
en arrêt pendant 5 jours au bout desquels les ventes de la station ont
été affectées. Elle a connu une intervention au bout de ces 5 jours,
puis a continué à présenter des incohérences successives, entraînant
27 Le débit journalier exprime le volume de carburant sorti par jour. Il se mesure à partir des index des pompes
ainsi de nombreuses interruptions de services pendant 20 jours. Ce qui

a entraîné une perte en volumes de Super en mars 2008 de 18 mètres
cubes tel que l’indique la table 3.3.
3.2.5.Cas des ruptures de stocks

La rupture est un épuisement du stock de produits destinés à la
vente qui entraîne une impossibilité de vendre. Les stations services
sont souvent victimes de nombreux cas de ruptures dont les causes
diffèrent les unes des autres. La table 3.4 retrace l’historique des
ruptures de stocks en produits blancs observées à la station TOTAL 1
au cours du mois d’avril 2008.
Table3. 4: Cas des ruptures de stocks observées en Avril 2008 à TOTAL

1
STATION DATE PRODUIT DUREE CAUSES
02 Avril
Super et Gazole 2 heures Ventes exceptionnelles
2008
Total 1
23 Avril
Gazole 4 heures Commande non livrée
2008
28 Avril 3 heures
Super Retard de livraison
2008 30
S’il est vrai que les réalisations de ce point de vente ont été
modestes en avril 2008 (voir table 3.4), il n’en demeure pas moins
l’effet inhibiteur sur ces ventes des ruptures dont les causes sont
diverses les unes des autres.
Une étude plus poussée des documents commerciaux de TOTAL

1 nous a montré que les débits horaires moyens (en mètres cubes) en
Super et en Gazole ont été respectivement estimés à 0,154 et 0,107
en avril 2008 (voir figure 3.9). A partir de ces données, nous pouvons
faire le lien entre la rupture de stocks observée et la moins value
induite sur les ventes de la station. Chacune des ruptures respectives a
donc eu une moins value sur les ventes de TOTAL 1 estimée à 0,31
mètre cube (Super) et 0,21 mètre cube (Gazole) le 02 avril, 0,43 mètre
cube le 23 avril et 0,54 mètre cube le 28 avril.
Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)
Gazole
Pétrole
Super
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Ces synthèses nous ont servi à présenter les résultats de l’étude

du cas de la zone de chalandise Nord de Douala. Si elles nous ont
permis de prendre connaissance des faits qui animent la structure des
parts de marché de cette zone, il reste tout de même important de les
interpréter afin d’y apporter des suggestions mélioratives pour la
confortation de la position concurrentielle de TOTAL. C’est l’objet du
chapitre suivant.
CHAPITRE 4 :
LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET

LA NECESSITE DE SE REPOSITIONNER SUR LE
MARCHE
Le chapitre précédent nous a permis d’entamer la vérification

empirique de nos hypothèses de recherche. Si cette première phase
n’a abouti qu’à une simple analyse des résultats obtenus, il reste
maintenant à les expliquer. Dans ce chapitre, nous procéderons dans
un premier temps à l’interprétation des résultats obtenus à partir des
données recueillies sur le terrain. Ensuite, nous exposerons quelques
recommandations susceptibles d’aider à la prise de décisions
stratégiques pour TOTAL dans le but de conforter sa position
concurrentielle sur le segment réseau de l’aval pétrolier au Cameroun.
« Sachons nous remettre en cause sans abdiquer lorsqu’il

faut combattre, mais sans nous épuiser si l’entêtement
s’annonce stérile… Bref, adaptons-nous ! »
Michel BENEZIT
SECTION 1 :
LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL DE TOTAL SA
Nous interpréterons les résultats obtenus dans la section

précédente et les commenterons. Nous nous intéresserons pour cela à
la nouvelle structure concurrentielle observée depuis 2007 qui a
entraîné l’affaiblissement des pionniers et la baisse de leurs
performances. Nous expliquerons ensuite l’impact des pannes sur les
ventes et l’effet induit des ruptures de stocks.
1.1. L’explication de l’affaiblissement et la baisse de

la performance des pionniers
En retraçant l’historique des ventes en volumes depuis
l’implantation dans la zone de la première station TRADEX, nous
remarquerons que, sous un angle analytique sur deux ans (2006 et
2007), les ventes des stations pionnières de la zone de chalandise ont
connu une chute vertigineuse.
Figure4. 1: Evolution des ventes des pionniers en 2008 par rapport à

2006
Mobil
Total 2
1 Total 1
-40,00% -35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
Lorsque nous analysons l’effet de l’implantation des stations

TRADEX sur les deux ans, c’est-à-dire de l’implantation de la première
station en 2007 à la deuxième en 2008, nous remarquons
effectivement que la chute des ventes des stations pionnières est
d’autant plus forte qu’elles ont connu une baisse moyenne de -34,20%
par rapport à 2006 (voir figure 4.1).
• La plus grosse baisse reste TOTAL 1 avec -38,66%.
• MOBIL réalise le score moyen de 35,71%.
• TOTAL 2 enregistre le plus petit score en baisse (-31,12%)
mais est la station qui a le plus perdu en volumes.
L’offre ainsi restructurée, une partie de la clientèle des stations

pionnières s’est déportée vers les nouvelles stations. Les raisons qui
justifient leur déportation se fondent sur deux aspects.
Le premier aspect regroupe des consommateurs attirés par le
mobile de la nouveauté. Ils sont attirés par la nouvelle station et s’y
rendent pour satisfaire leur curiosité. Cette catégorie s’est vite fait
reconquérir par leurs stations car après la première chute observée en
janvier 2007 et janvier 2008, les ventes des stations TOTAL se sont
remises à croitre. Le second aspect, quant à lui, cible les
consommateurs non fidélisés et occasionnels qui ne pouvaient que se
contenter de l’offre constituée par les trois stations pionnières. Leurs
mobiles de départ étant la proximité puisque les stations TRADEX ont
encerclé le périmètre en amonts. Les éléments qui expliquent une telle
décadence reposent sur la stratégie d’implantation adoptée par
TRADEX. En effet, tel un étranglement, l’implantation des stations de
ce concurrent a été planifiée de façon à :
• Combler une offre faible dans la zone ;
• Récupérer en amonts la population de cette zone ;
• Satisfaire la clientèle qui, pressée d’aller au travail,

souhaite se ravitailler en carburants.
TRADEX a donc entrepris une démarche qui consiste à quadriller
progressivement la zone de chalandise dans le but d’une couverture
optimale des zones résidentielles de BONAMOUSSADI, KOTTO, MAKEPE
et BEEDI.
Figure4. 2: Quadrillage de la zone par les stations TRADEX
Tradex 1
Total 1 Mobil Total 2
Tradex 1
La mise en corrélation entre la demande potentielle de la zone

de chalandise et l’offre actuelle nous laisse croire que le quadrillage
n’est pas encore terminé. Et au vu de l’implantation actuelle des
stations de la zone, des quartiers tels que LOGPOM et LOGBESSU
restent à desservir.
Cette première explication liée à l’affaiblissement des pionniers
vient confirmer notre première hypothèse (H1) qui suppose que
l’emplacement stratégique relatif des points de vente confère un
avantage concurrentiel défendable. C’est cet emplacement stratégique
dans la zone qui a conféré à TRADEX sa position confortable et son
avantage concurrentiel défendable.
1.2. L’explication de l’impact dû aux pannes

Les pannes accusées par la station TOTAL 2 ont eu un effet non
contestable sur ses ventes. Selon la durée et la gravité d’une panne,
l’effet est plus ou moins inhibiteur sur les ventes. Nous avons constitué
une figure qui illustre le manque à gagner dû à la perte en volume
durant la période d’observation à partir des données du cas des
ruptures de stocks présenté au chapitre 3.
Figure4. 3: Manque à gagner dû aux pannes sur les ventes de TOTAL 2
Interruptions
Arrêt
-35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%
Le manque à gagner dû à l’arrêt de la pompe Super est évalué à

-16,13% tel que le présente la figure 4.3 tandis que les interruptions
observées sur la même pompe ont entraîné des ventes erratiques sur
20 jours entraînant une baisse de performance de -32,26%. C’est ce
qui motive l’analyse de l’intervention présentée sur la figure 4.4.
Figure4. 4: Analyse de l'intervention sur les pannes

Panne
Il s’avère de cette étude que les services liés à l’exploitation de

Dans les délais Activité normale
TOTAL restent encore à améliorer. L’intérêt substantiel doit être porté
Intervention
sur une prompte réactivité Non conforme des pannes etFaible baisse
au niveau de la déclaration
au niveau de l’intervention de qualité dans les délais. Il va de soi
Non faite Forte baisse
qu’une récurrence accentuée des pannes demande à se poser la

question sur l’état de validité et d’obsolescence du matériel utilisé.
L’impact des pannes trouverait ainsi son explication dans la
maintenance d’une part, et la remontée de l’information aux
techniciens à temps d’autre part.
Cette situation est récurrente dans le secteur. Il est donc
fortement recommandé de se différencier par une recherche
permanente de la performance du matériel de distribution. Ce qui
confirme une partie de notre deuxième hypothèse de recherche qui
suppose que La différenciation par la performance du système de
distribution des points permet de conforter sa position concurrentielle.
1.3. L’explication de l’effet induit des ruptures de

stocks
A partir des données de la table 3.4, nous pouvons estimer les
pertes liées aux trois ruptures telles que les ressort la figure 4.5.
Figure4. 5: Pertes liées aux ruptures de TOTAL 1 (en m3)
Rupture 3
Rupture 2 Gazole
Super
Rupture 1
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
Les pertes ressorties dans la figure ci-dessus sont valorisées en

volumes (mètres cubes). La première rupture a entraîné une perte
couplée en Super et Gazole de 0,52m3 tandis que la seconde et la
troisième ont impliqué des pertes respectives de 0,43m3 (Gazole) et
0,54m3 (Super). Au cours du mois d’avril 2008, les pertes totales liées
aux ruptures de stocks se sont donc estimées à 0,149m3. Leur impact
peut s’évaluer en pourcentage des volumes réalisés tel que le montre
la figure 4.6 :
Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)
Rupture 3
Rupture 2 Gazole
Super
Rupture 1
0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60% 0,70% 0,80%
S’il est vrai que la représentativité de ces ruptures est faible du

fait de leur durée relativement courte, nous noterons tout de même
que les ventes en Gazole ont été ralenties de 1,1% alors que le Super a
été freiné de 1,02% en avril 2008.
La durée de ces ruptures s’est avérée courte ; si elles venaient à
se manifester en permanence, cela aurait sans doute un impact plus
important sur les ventes.
Les volumes perdus sont également faibles ; mais cela se justifie
également par les faibles volumes globaux de la station. Il va de soi
qu’une station plus importante perdrait plus de volumes, et que les
volumes perdus de la station en rupture en faveur d’une tierce station
se justifieraient par un exode de la clientèle qui est dommageable pour
la station en rupture et profitable pour celle qui est réceptrice de la
clientèle ainsi déportée. Et, selon toute logique, cette clientèle
déportée peut, dans certains cas, être définitivement perdue en faveur
d’une autre station ou alors, dans d’autres cas, être récupérée par la
station d’origine. Le processus décisionnel du client de la station
devient alors le suivant :
Besoin signalé
Figure4. 7: Schéma décisionnel du client de station services

SourceSi: disponibilité
nos synthèses Consommation
Station habituelle
Exode
Si rupture
Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale 101Si disponibilité
Concurrent
Si rupture
Il convient alors de dire qu’un effort permanent sur la

disponibilité du produit dans la station service est nécessaire pour
fidéliser sa clientèle et ainsi maintenir sa part de marché, au risque de
ne pas la conforter. Ce qui vient compléter la confirmation de notre
deuxième hypothèse de recherche qui suppose que La différenciation
par la performance du système de distribution des points permet de
conforter sa position concurrentielle.
En définitive, que l’on se place sous l’angle de l’implantation
stratégique des points de vente ou sous celui de la compétence de
l’appareil commercial, ou encore sous celui l’efficacité de la
maintenance, fort est de constater la corrélation étroite qui existe
entre ces facteurs et la perte, le maintien ou le gain des parts de
marché des acteurs en présence, et donc de la position concurrentielle
des uns et des autres. La correction des anomalies observées sur
l’appareil de distribution est impérative et urgente si l’on veut éviter
une baisse de la performance commerciale. La disponibilité des stocks
est importante si l’on ne souhaite pas perdre la clientèle. Et la bonne
position géographique est stratégique car elle permet de bien
quadriller la zone de chalandise et avoir un avantage concurrentiel qui
nuit aux autres concurrents. Un effort particulier doit donc être porté
sur chacun de ces axes qui doivent opérationnaliser la stratégie
globale.
Il est question, dans la section suivante, de se nous appuyer sur
les interprétations ci-dessus pour proposer des axes et des actions que
nous voudrions mélioratives pour la position concurrentielle du réseau
de TOTAL Cameroun.
SECTION 2 :
LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE
TOTAL CAMEROUN
La section précédente nous a permis d’avoir une interprétation

des raisons qui ont justifié la perte des parts de marché des stations
pionnières de la zone Nord de Douala en nous focalisant sur l’entrée
des nouveaux concurrents. Nous avons ensuite porté une attention
particulière sur les stations TOTAL en analysant les effets dus aux
ruptures de stocks et aux pannes latentes. Au vu de tout cela, il est
question dans cette section de formuler des recommandations pour
TOTAL en vue d’améliorer sa position concurrentielle sur le réseau
national. Notre proposition sera axée sur le repositionnement du
réseau actuel et sur la prospection et le développement de nouveaux
sites.
2.1.Repositionner le réseau actuel

Si plaider en faveur de l’entêtement pour TOTAL à maintenir le
réseau actuel n’a plus de raison d’être, une remise en cause demande
de ne pas abdiquer quand il faut se confronter à la concurrence, mais
aussi de ne pas s’épuiser si l’entêtement s’annonce stérile. Le
triptyque de ce repositionnement est la recherche de l’efficacité
réseau, le relookage du réseau existant et la définition d’un bon
système de valeur.
2.1.1. La nécessité d’une efficacité réseau

L’implantation d’un réseau de distribution est la résultante
d’actions bien planifiées. Les fusions successives et les acquisitions de
réseaux faites par TOTAL Cameroun lui ont conféré sa principale force :
une taille impressionnante. En effet, TOTAL a successivement hérité
des réseaux de BRITISH PETROLIUM, FINA et ELF. A ce jour, son réseau
national compte 166 stations services, soit 35% des stations services
du réseau national entier. Face à une telle force de présence, une faille
reste à souligner car, l’acquisition a entrainé le cannibalisme de ses
stations trop voisines les unes des autres et, jusqu’à ce jour, toutes ces
stations sont toujours opérationnelles.
L’efficacité réseau est un concept utilisé par les experts de l’aval
pétrolier pour signifier le rapport entre le nombre de stations services
détenues par un marketer et la part de marché que ces stations
services lui permettent d’atteindre. L’objectif, ici, est de se poser les
questions suivantes :
• Le réseau actuel me permet-il d’atteindre une part de
marché optimale ?
• Puis-je avoir la même part de marché avec un réseau plus
réduit ?
• Dans ce cas lesquelles de mes stations retenir et
lesquelles désinvestir ?
Une telle analyse implique de se tourner vers tout le réseau

national. La table 4.1 nous permettra de prendre en compte les parts
de marché des chacun des acteurs et leur taux de distribution
numérique. Nous calculerons ainsi leur efficacité réseau.
Table4. 1: Parts de marché et distribution numérique des marketers en

Septembre 2007
Distributi
Part de marché
Concurren Nombre de on
septembre
ts stations numériqu
2007
e
TOTAL 48,40% 166 35%
TEXACO 27,30% 130 27%
MOBIL 10,90% 98 21%
TRADEX 8,00% 13 3%
Autres
indépendan 5,40% 66 14%
ts
Cumul 100,00% 473 100%

Cette table nous conduira au calcul de l’efficacité réseau dont la

formule est la suivante :
Efficacité réseau = (Part de marché) / (Taux de
distribution numérique)
L’idéal serait que l’efficacité réseau soit supérieure ou égale à 1.
A partir de là, le concurrent doit rechercher la meilleure efficacité
réseau du segment. La figure 4.8 illustre les efficacités réseau de
chacun des grands acteurs du segment.
Figure4. 8: Efficacité réseau des marketers
Moyenne
Autres indépendants
TRADEX
MOBIL
TEXACO
TOTAL
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
La figure ci-dessus nous montre des indices de performances très

élevés chez TRADEX avec une efficacité réseau de 2,91, ce qui est
largement au-dessus TOTAL qui suit avec 1,38 ; soit 0,14 de plus que la
moyenne.
Le leader TOTAL doit imposer les standards du marché. Pour cela,
une remise en cause du réseau actuel demande une mise en évidence
des différentes situations possibles de chacune de ses stations sur
leurs zones de chalandises respectives. C’est cette mise en évidence

qui permettra à TOTAL d’évaluer la situation de chacune de ses
stations et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille
d’activité en fonction du constat réalisé.
Le cadre théorique de la confortation de la position
concurrentielle nous fournit suffisamment d’éléments de réponses à ce
problème. A partir du modèle de MAC KINSEY, TOTAL doit procéder à
une démarche qui consistera à :
• Segmenter les différents secteurs géographiques.
L’organisation actuelle propose une répartition en 5
districts (Littoral/Sud-ouest, Centre/Sud, Est, Ouest/Nord-
ouest, Grand Nord).
• Prendre en compte des critères d’analyse tels que le
montant des investissements dans le district, l’efficacité
réseau moyenne du district, la part de marché de
l’entreprise dans le district et le potentiel de
développement de la clientèle (nouvelles agglomérations,
invasions populaires, etc.)
En fonction de la valeur du district et de la position

concurrentielle de TOTAL dans chacun de ces districts, TOTAL
procédera à une classification de chacune des stations dans la matrice
de façon à obtenir les trois stratégies adaptées à chacun des trois cas.
Ainsi,
Si TOTAL a une forte position concurrentielle dans le

district, dans ce cas, si l’analyse de la valeur du district s’avère forte,
TOTAL doit maintenir sa position coûte que coûte. Cependant, si la
valeur du district est moyenne, TOTAL doit maintenir sa position et
suivre le développement. Enfin, TOTAL devra rentabiliser
l’investissement des stations à fortes parts de marché et à croissance
faible (cas des vaches à lait) si le district de référence a une valeur

faible.
Si TOTAL a une position concurrentielle moyenne dans le

district et que la valeur du district est forte, il faut adopter une
stratégie d’accroissement des efforts avec un risque de
marginalisation. Si par contre, la valeur du district est moyenne, la
stratégie à mettre en œuvre consistera à rentabiliser l’activité avec
prudence. Si enfin le district n’est pas porteur de valeur, une stratégie
de retraite sélective est préconisée.
Si TOTAL a une faible position concurrentielle dans le

district, et que le district est porteur de valeur, TOTAL doit doubler la
mise ou abandonner. Si la valeur du district est moyenne, dans ce cas,
il est conseillé de se retirer progressivement et sélectivement. Si,
enfin, le district n’est pas porteur, TOTAL doit alors procéder au
désinvestissement.
Figure4. 9: Choix stratégiques adaptés par situation
Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Position de TOTAL
Forte Maintien Développer Rentabiliser
Moyenne Accroitre Rentabiliser Retrait sélectif
Doubler ou
Faible Retrait progressif Désinvestir
Abandonner
Isolément des autres, ce premier effort ne suffira pas. Il faut

entreprendre d’autres actions. La suivante consiste au relookage du
réseau sélectionné.
2.1.2.Le relookage du réseau existant

Suite à la première phase qui consiste à analyser les attraits de
l’activité de chacune des stations services du réseau de TOTAL, un
nouveau réseau sera retenu. La retraite sélective et le
désinvestissement à entreprendre dans certains cas donneront à
TOTAL un nouveau réseau de stations dépourvu de poids morts, voire
des dilemmes. Mais comme nous l’avons vu au deuxième chapitre,
l’une des deux principales faiblesses de TOTAL se fonde sur la vétusté
de ses équipements et de ses installations.
« Le leader est souvent un pôle de références que les firmes
rivales s’efforcent d’attaquer, d’imiter ou d’éviter » (LAMBIN, 2002).
TOTAL doit imposer les standards sur le marché. En d’autres termes,
TOTAL doit imposer sa marque et en faire une référence pour tous ses
concurrents.
Il faut redorer son blason. Et cela passe par une rénovation du

matériel et des installations en stations services dans le souci d’une
bonne emprise visuelle. TOTAL doit donc élaborer un plan stratégique
de gain d’image et de performance de son réseau actif axé sur le
relookage complet ou partiel de ses stations services et qui obéit au
cadre proposé par la figure 4.10.
Figure4. 10: Schéma de l'action de relookage
Situation Action
Finalité
initiale proposée
Vétusté des Relookage Modernisation

installations du réseau
Gain d’image
Un programme d’investissement est actuellement prévu par la

direction générale dans cette lancée. Mais le problème repose sur le
fait que les priorités accordées n’ont pas forcément fait l’objet d’un
diagnostic préalable sur l’efficacité réseau du système actuel, puisque
le projet concerne l’ensemble de ce réseau sans sélection du
portefeuille à l’avance.
Les priorités devront être accordées aux situations où TOTAL
détient une position concurrentielle faible ou moyenne pour la prise de
décision relative au désinvestissement ou au retrait sélectif ou encore
à l’accroissement de l’activité. Puis suivront les situations à forte
position concurrentielle où le maintien et le suivi du développement
sont préconisés.
La rechercher de l’efficacité réseau et le relookage du réseau

actuel ne suffisent pas à elles seules pour résoudre notre
problématique. En plus de ces efforts considérables, il faudra se
tourner vers le dernier pan du triptyque qui est, en l’occurrence, la
recherche de la valeur à délivrer au client.
2.1.3.La définition d’un bon système de valeur

La chaine de distribution des produits hydrocarbures, allant des
marketers aux consommateurs finaux, passe par les stations services.
Ce circuit ressort une combinaison de différentes chaines de valeur
propres à chacun des trois intervenants à trois niveaux.
La figure 4.11 synthétise le circuit de distribution des
hydrocarbures.
Figure4. 11: Circuit de distribution des hydrocarbures
Marketers Stations Consommateurs
S’il est vrai que le consommateur final a un panier d’attentes

quand il va en station, il n’en demeure pas moins que les stations
constituent des paniers de services que les consommateurs comparent
les uns par rapport aux autres.
Il va donc de soi que les marketers doivent savoir délivrer la
valeur recherchée par le client final. La chaîne de valeur est la
combinaison des activités qui contribuent à la création de la valeur
pour TOTAL. La chaine de valeur proposée par PORTER suppose une
intégration et une combinaison des différentes activités principales et
de soutien dans cette démarche.
Dans le souci de délivrer de la valeur au client, TOTAL doit

pouvoir mettre en place un système de pilotage et de contrôle de ces
activités.
La combinaison de ces activités s’illustre par un circuit complet
qui va de la passation de la commande jusqu’à l’achat du produit en
station par le client. C’est ce que ressort la figure 4.12.
Figure4. 12: Circuit de transmission de la chaine valeur
Passation Traitement Répartition des

commande commande camions
La prise en compte de la chaine de valeur demande d’améliorer

Point de
la transition entre les différentes étapes de ce circuit de transmission.
Dépotage SCDP
commande
Le schéma observe quatre niveaux de transfert. C’est à ces niveaux de
transfert que des anomalies sont récurrentes : le traitement de la
Transport et
Service au clientla
commande, répartition Dépotage station
des commandes aux camions, le
livraison
transport/livraison des commandes par les camions et le service au
client.
Des actions mélioratives doivent alors être portées sur ces
quatre aspects. TOTAL doit revoir sa procédure de passation des
commandes qui est actuellement orientée sur le fonds de roulement
alloué à la station. Or, il s’avère souvent que l’activité de la station
subisse des mutations considérables, et qu’il faille dans ce cas, selon la
procédure, ordonner un déblocage de ladite commande qui intègre un
long processus où le commercial valide la commande, la fait saisir par
les répartiteurs, puis elle est visée par le chef des ventes, ensuite par
le chef service réseau et enfin le directeur commercial.
Une fois le processus de signatures terminé, la commande est
renvoyée à l’administration des ventes pour validation dans le compte
du gérant de la station et retransmission aux répartiteurs. La durée de
ce processus peut prendre plus d’une journée et pendant que les
ventes exceptionnelles rompent les stocks, la livraison du produit
commandé n’arrivera que plus tard.
Face à ce problème, une réactivité plus poussée doit être
entreprise qui consiste à commander à la prévision, non pas à la
disponibilité du fonds de roulement.
La répartition des camions et les livraisons en stations

présentent également un problème considérable. L’attribution des
bordereaux de livraison aux transporteurs doit tenir compte des
distances à desservir lorsqu’il faut cumuler des bordereaux. Il faut
éviter la surcharge des transporteurs. A titre illustratif, il a souvent été
attribué à un même transporteur pour le même plan de tournée deux
bordereaux à directions (points cardinaux) et à destinations (villes et
hors-ville) opposées. Ces nombreux contours freinent l’efficacité de la
livraison et entraînent les ruptures, et donc la baisse de performance. Il
faut donc opter pour une planification d’optimisation des livraisons.
Le service au client est le dernier maillon de la chaine de valeur
que nous proposons comme amélioration. En effet, c’est par son
interlocuteur que le client, rendu en station pour assouvir son besoin,
exprime son sentiment de satisfaction ou de non satisfaction. La
délivrance d’un service de qualité au client est primordiale pour lui
donner de la valeur. La qualité du service en station s’évalue sur
plusieurs critères dont l’accès en station, la propreté des aires et du
personnel, le bon accueil (sourire, bonjour, etc.), l’effectivité des
services (nettoyage des glaces, services sous capot, le guidage), la
rapidité du service et le professionnalisme dans les services
périphériques (boutique propre et linéaires bien remplis, laverie,
graissage et vidange fonctionnels).
Figure4. 13: Diagnostic de la chaine de valeur de TOTAL
Axes Situation actuelle Situation souhaitée
Traitement des Réactivité et

Commercial Procédure lourde
commandes promptitude
Répartition des Surcharge des Optimisation des

Répartiteurs
commandes transporteurs livraisons
Livraison des Redéfinition des

Répartiteurs Livraisons tardives
commandes transporteurs itinéraires
Accueil, propreté et
100% de qualité de
Service au client Personnel de qualité de service à
piste service
revoir
Nous avons proposé le repositionnement du réseau actuel de

TOTAL qui passe par la recherche de l’efficacité réseau, le relookage
des stations services, et la mise en place d’un bon système de valeur.
Mais le marché évolue et il faut suivre le développement
démographique et gagner des positions stratégiques sur les axes de
contournement. C’est ce que résume la prochaine recommandation qui
porte sur le développement de nouveaux sites stratégiques.
2.2.Développer de nouveaux sites stratégiques

Les actions mélioratives que nous avons proposées jusque-là
contribuent, en partie, à conforter la position de leader de TOTAL au
marché réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. S’il est vrai que la
quête de l’efficacité réseau entraîne le désinvestissement des poids
morts, il n’en demeure pas moins que la prospection de nouveaux sites
stratégiques et la construction de nouvelles stations services
consistera à augmenter le nombre de vaches à lait et de vedettes, et
donc d’améliorer l’efficacité réseau.
Le texte sur la concurrence publié par le Ministère du Commerce

en 2000, portant régulation de la concurrence au Cameroun dans le
but d’éviter les positions dominantes de certaines grandes firmes,
oblige les marketers à une attention particulière sur le développement
de leurs réseaux de stations. Le problème du développement interpelle
à se poser la question de savoir le développement de nouveaux sites
m’entrainerait-il à une position dominante sur le marché ?
De prime abord, l’on pourrait justifier la latence actuelle de
TOTAL à prospecter de nouveaux sites suite à ce questionnement. Mais
lorsque nous portons un regard critique sur son réseau de stations
services actuel, il convient alors de conclure que bon nombre de ces
stations doivent être fermées pour laisser place à d’autres plus
rénovées, plus modernes et plus stratégiques. La quête de ces sites
stratégiques est d’autant plus justifiée que, « généralement, celui qui
occupe le terrain en premier et attend l’ennemi est en position de
force ; celui qui arrive sur les lieux plus tard et se précipite au combat
est déjà affaibli… » (SUN TZU, 1972).
Figure4. 14: Démarche stratégique réseau

Actions de
Au départ développement A l’arrivée
Réseau actuel Sélection Réseau souhaité
Désinvestissements
Prospection
Efficacité réseau Meilleure efficacité

amoindrie Implantations réseau
Optimisation et extension de réseau
D’où le montage d’un plan stratégique de développement

commercial (voir cadre sur la figure 4.14) dont l’objectif visé sera de :
• Optimiser le réseau de stations actuel pour une efficacité
réseau,
• Améliorer la position stratégique de TOTAL en marquant
une présence visuelle sur le réseau en croissance,
• Développer des affaires afin d’assurer une rentabilité
économique,
• Avoir une emprise stratégique et donc un contrôle sur les
entrées des villes, des routes interurbaines et des grands
axes,
• Croître au rythme progressif du marché dûment ciblé en
assurant le quadrillage des zones immatures.
Plusieurs raisons justifient notre point de vue en ce sens :

• Un phénomène de cannibalisme entre les stations du
réseau TOTAL affaiblit son efficacité ; fermer les points
morts entrainera un déport de volumes vers les autres
avec l’assurance qu’aucun concurrent ne viendra s’installer
à la place au vu de l’arrêté N° 01/97 MINMEE du 05 janvier
1998 (annexe 5) fixant les modalités d’implantation des
stations de distribution des produits pétroliers, en son
article 3 qui prévoit qu’une distance minimale de 500
mètres mesurables à partir des extrémités adjacentes doit
être observée entre deux stations services sans effet
rétroactif. Le non respect de cette consigne entraine le
retrait de l’agrément D128.
• Le développement démographique observé ces dernières
années au Cameroun dans les principales métropoles
28 L’agrément D1 est relatif à la distribution des produits pétroliers et est renouvelé tous les cinq ans.
entraine le développement de nouvelles agglomérations et

la création de nouveaux axes de contournements. C’est le
cas de Douala et de Yaoundé. TOTAL doit donc avoir une
orientation marketing qui lui permette de détecter les
zones à fort potentiel, d’identifier les sites les plus
stratégiques et d’anticiper sur les procédures législatives
et administratives pour acquérir le site et implanter ses
stations.
• A la suite du précédent point de vue, les villes s’étendent
de plus en plus, et les sites jadis considérés comme
périphériques sont désormais dans les villes. La présence
en sorties et entrées de villes est d’autant plus stratégique
qu’elle confère une image indéniable et dessert une
clientèle particulièrement importantes par ses volumes de
consommation (gros porteurs, voyageurs, etc.). Et l’activité
urbaine de Douala et Yaoundé représente à elle seule 80%
de l’activité nationale29 (voir figure 4.15).
Figure4. 15: Représentativité de l'activité métropolitaine
Autres localités
Métropoles (Ydé et
Dla)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Source : données du cabinet Downstream Consulting
29 Source : Experts du cabinet Downstream Consulting
Le plan stratégique de développement entamera alors une

démarche globale qui englobe les politiques de produits, de prix, de
distribution et de communication.
Au niveau des produits, le choix des produits doit incomber de la
clientèle desservie par les zones de chalandise ciblées. De ce fait, pour
le cas des zones industrielles, l’offre technique maximisera sur le
potentiel de distribution en Gazole et d’énormes capacités de stockage
en gaz avec une activité SFS30 plus modérée (moins de produits frais,
moins d’épicerie, etc.). Pour les zones résidentielles, il faudra prévoir
des débits importants en Super avec de bonnes capacités de stockage
en gaz et une forte activité SFS (boissons, produits frais, liqueurs et
vins, épicerie, bazar, etc.). Pour des zones marchandes, le Pétrole n’est
pas souvent négligeable. En sortie, prévoir du matériel à haut débit
pour des services prolongés (plein de réservoirs), non pas d’appoints et
une forte activité SFS offrant des produits de dépannage pour la route
(boisson, biscuits, etc.).
Au niveau des prix, la méthode de fixation devra tenir compte
des critères socioprofessionnels de la clientèle et des prix pratiqués par
les concurrents de la zone de chalandise s’il y en a. Les prix des
carburants doivent obéissent à la structure de prix fixée par la grille de
la CSPH, avec l’option de facturation complémentaire dans des zones
rurales où le monopole est acquis.
Au niveau de la distribution, le choix des sites est stratégique et
doit se justifier par la rentabilité économique. Le choix des sites reste
sélectif non pas intensif et obéit à l’objectif d’analyse des flux de la
clientèle. Les points de vente doivent être standardisés et le service
offert doit obéir aux normes du Groupe.
La communication viendra, bien entendu, véhiculer les valeurs
recherchées par TOTAL. Ces valeurs doivent seoir avec les valeurs des
consommateurs camerounais. Une déclinaison de la politique générale
30 Soul and Food Services
du Groupe doit tenir compte des réalités locales propres à chaque

filiale. Du fait de la nature des stations services qui sont des points de
vente, des actions de publicité sur le lieu de vente doivent
accompagner les autres actions communicationnelles car la station
service offre une pléthore de supports communicationnels qu’il faut
savoir exploiter.
CONCLUSION PARTIELLE
En définitive, les résultats de l’étude de cas de la zone Nord nous

ont permis d’avoir une mise en scène en miniature de l’intensité
concurrentielle qui sévit dans le marché réseau de l’aval pétrolier au
Cameroun. Ils nous ont permis de déceler des failles dans le système
actuel piloté par TOTAL, leader au Cameroun. Ce leadership, bien
qu’imposant, n’est pas forcément pérenne. L’interprétation des
résultats de l’étude a alors contribué à prodiguer des
recommandations en vue de conforter la position concurrentielle de
TOTAL sur son marché de référence. Elles passent par un diagnostic du
réseau actuel qui permettra de classifier, à l’aide de la matrice de MC
KINSEY, son portefeuille de stations services. Une rétention des unes et
un désinvestissement des autres entrainera alors l’obtention d’un
nouveau réseau de stations, peut-être moins importantes par le
nombre, mais sûrement plus considérables par les scores de
performance tels que l’efficacité réseau et les volumes moyens par
station.
Ensuite, un réseau plus efficace ainsi obtenu, nous avons
proposé une deuxième action méliorative qui vise le relookage des
stations services de TOTAL car, selon toute vraisemblance, c’est un
réseau vieillissant hérité en grande partie depuis le début de la
distribution pétrolière au Cameroun. Le matériel de distribution n’est
pas à la pointe technologique et l’on se voit encore servir dans certains
points de vente par des pompes mécaniques. Les installations aussi
sont vieillissantes, les toilettes traditionnelles, etc. Relooker pour
imposer les standards et une image moderne est donc primordial.
Après cela, le système mis en place actuellement présente des
failles dont la façade externe se manifeste par les ruptures de stocks.
L’arbre des causes montre que nombreuses sont les parties qui sont
impliquées dans ce manquement. De la passation des commandes à la
livraison, les responsabilités sont transférées à trois niveaux et chacun

des acteurs a son rôle à jouer dans la délivrance de la valeur au client,
car ce qui compte c’est bien d’avoir une orientation qui place le client
au centre des préoccupations de l’entreprise. C’est à l’issue d’une
combinaison efficace et efficiente de toutes ces interventions que
TOTAL saura mettre en place un système de valeur cohérent et
obéissant à la principale valeur du client : trouver le bon produit au bon
endroit, au bon moment et en quantités suffisantes.
Enfin, la latence à prospecter de nouveaux sites observée depuis
plusieurs années, malgré le rythme d’évolution du marché, nous a
poussé à proposer une démarche stratégique qui viendra conforter
encore plus la position de leader occupée actuellement par TOTAL. La
position de leader implique une optique anticipative et proactive par
rapport à la concurrence qui amène le leader à maintenir une avance
sur sa concurrence. En plus cette prospection de sites stratégiques
entraîne, non seulement le développement des affaires rentables, mais
aussi l’acquisition d’une position stratégique dans ce sens qu’elle
donne une emprise visuelle, permet de contrôler les entrées et sorties
des villes et accède enfin à une évolution au rythme du marché sur le
plan démographique.
CONCLUSION GENERALE
Notre recherche visait à savoir comment conforter sa position

concurrentielle dans une structure de type oligopolistique. Vu la
généralité du sujet, nous avons porté notre intérêt sur un domaine :
l’aval pétrolier, notamment son activité réseau qui vise la distribution
des produits pétroliers par le canal des stations services. Pour atteindre
cet objectif, nous avons scindé notre travail en deux principales
parties, distinctes mais complémentaires.
Dans un premier temps, notre démarche a consisté à mieux

cerner notre problème central grâce à une revue de la littérature. Sa
contribution substantielle dans notre recherche, a été d’abord
d’identifier les différents acteurs qui font le paysage de l’aval pétrolier
au Cameroun. Elle a surtout mis l’accent sur la rivalité entre les
acteurs ; une rivalité qui date depuis des décennies et qui a été
marquée par les entrées des uns et le retrait des autres. Le nombre
limité des concurrents a permis de rapprocher ce cas de figure à la
structure de l’oligopole. Ensuite, elle a permis une compréhension des
concepts clé tels que le marché et la concurrence. Le marché pouvant
être ainsi entendu sur le plan de la demande comme de l’offre. Dans
ce dernier cas, le nombre d’offreurs impulse l’intensité de la
concurrence et le marché prend ainsi des structures particulières que
les théoriciens de la microéconomie ont caractérisées. C’est grâce à
ces contributions économiques que nous avons pu avoir une
identification du type théorique de marché auquel l’activité réseau de
l’aval pétrolier s’apparente : l’oligopole qui est une situation
concurrentielle où la dépendance entre firmes rivales est très forte, du
fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques
entreprises dominantes (LAMBIN, 2002). Par ailleurs, les théories
économiques nous ont également aidé à expliciter notre question de
recherche qui visait, nous devons le rappeler, à savoir comment
conforter sa position concurrentielle dans une structure oligopolistique
puisque, dans un cas d’oligopole,
♦ Les actions menées par un concurrent suscitent une

attention mesurée des rivaux et une réaction immédiate
est souhaitée ;
♦ Etant donné que le marché est partagé, les actions

bénéficiant aux uns seront dommageables pour d'autres.
Par conséquent, une action entreprise par l’un aura sa

contrepartie dans une manœuvre entreprise par un autre.
Pour répondre à cette question centrale, nous avons parcouru

des modèles d’analyse concurrentielle. S’il est vrai que nous ne nous
sommes pas attardé sur les modèles sociologiques (exhaustivité), il
reste tout de même utile de souligner la forte dimension opérationnelle
des modèles microéconomiques (instrumentalité) que nous avons
choisis. Nous avons donc retenu ceux les plus testés par les
entreprises : le modèle du BCG et celui de MC KINSEY. Mais ces deux
derniers n’offrant que des possibilités d’analyse de compétitivité, nous
avons donc fait appel à un troisième modèle qui, lui, en plus de la
compétitivité, prône la performance : c’est le modèle de PORTER sur la
théorie de l’avantage concurrentiel. L’étude analytique et
complémentaire de ces trois modèles nous a permis de formuler une
réponse provisoire axée sur deux hypothèses (H) de base :
H1 – L’emplacement stratégique relatif des points de vente

(stations services) confère un avantage concurrentiel
défendable.
H2 – La différenciation par la performance du système

commercial (appareil de distribution et gestion des stocks) des
points de vente permet de conforter sa position concurrentielle.
La deuxième partie de cette recherche a été largement

consacrée au test de ces hypothèses de recherche et à l’émission des
recommandations. Pour le test des hypothèses, nous avons fait appel à
une analyse des documents. Ainsi, nous avons pu constater que des
éléments existent qui freinent l’avantage concurrentiel de TOTAL
Cameroun dont :
♦ L’implantation géographique de ses points de vente ; bien

qu’impressionnant par le nombre, les stations services de
TOTAL ne font plus, pour nombre d’entre elles, figures
d’emplacements stratégiques aux dépens de celles des
concurrents ;
♦ Les manquements liés à la maintenance de l’appareil de

distribution ; les pannes observées ont des effets induits
sur l’activité commerciale. Ces pannes sont dues à deux
causes : la vétusté des installations et des équipements et
la maintenance erratique de ces équipements ;
♦ Les ruptures de stocks ; les stations en rupture perdent de

leur activité et voient leurs clients déportés dans les
stations concurrentes.
Si toutes nos hypothèses ont été vérifiées et confirmées, et

qu’en tout état de cause, « affirmer sa différence c’est refuser
l’indifférence », suite à notre démarche résolutoire, nous avons donc
proposé deux axes mélioratifs :
♦ Le premier axe concerne le repositionnement du réseau

actuel qui nécessite la recherche d’une efficacité réseau
(combinaison optimale entre le nombre de points de vente

et les réalisations), le relookage du réseau existant et la
redéfinition d’un bon système de valeur ;
♦ Le second axe propose le développement de nouveaux

sites stratégiques, qui passe par une sélection de points de
ventes stratégiques suivie d’un retrait des poids morts
dans le réseau actuel, et une prospection et conquête de
nouveaux emplacements stratégiques (zones immatures,
entrées de villes, etc.).
A terme, nous ne saurons clore sans faire mention des limites

éprouvées lors du déroulement de notre recherche. Nous aurions
volontiers souhaité mener une étude plus globale (à l’échelle nationale
par exemple). Mais au vu des modestes moyens financiers que nous
pouvions mettre en œuvre, du temps de recherche qui nous était
imparti, et de la nature de la recherche qui, nous devons le rappeler,
est de nous soumettre à un apprentissage élémentaire de chercheur
scientifique, nous ne sommes limité qu’à une zone spécifique de la
ville de Douala, réduite certes mais représentative de l’intensité
concurrentielle. Par ailleurs, la présente recherche traite d’un problème
particulier : celui de conforter sa position concurrentielle. S’il est vrai
que nous nous sommes focalisé uniquement sur l’oligopole, plus
précisément dans un cas illustratif : l’aval pétrolier, il n’en demeure
pas moins que d’autres brèches de recherche s’ouvrent qui concernent
alors d’élargir le champ d’étude. Le cadre théorique que nous avons
élaboré obéit-il à d’autres cas de structures que celui de l’oligopole ?
Les hypothèses de recherche formulées sont-elles vérifiables dans
d’autres secteurs que l’aval pétrolier tel que nous l’a instruit notre
recherche ? Autant de questions évocables qui, finalement, pourraient,
pour autant, faire l’objet de recherches plus approfondies.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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BIKANDA P.J. (2003), Connaissance du marché et du comportement du
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Yaoundé
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MINCOM (Ministère du Commerce), Régulation de la concurrence au
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dominantes, 2000.
MINMEE (Ministère des Mines, de l’Eau et de l’Energie), Les modalités
d’implantation des stations de distribution des produits pétroliers,
arrêté N° 01/97 du 05 janvier 1998, article 3.
REMARK (flash d’information du Groupe TOTAL), Numéros de Juin à
Décembre 2007.
LISTE DES ILLUSTRATIONS
2. LISTE DES FIGURES :

Figure1. 7: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE
Figure1. 8: Répartition numérique des stations par marketer
Figure1. 9: Structure du marché réseau, Septembre 2007
Figure1. 10: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER
Figure1. 11: Evolution des positions concurrentielles de 2000 à 2004
Figure1. 12 : Evolution des positions concurrentielles de 2004 à 2007
Figure 2.1 : Spectre des modèles d’analyse stratégique
Figure2. 2: Le produit vu comme un panier de services
Figure2. 3: Le système de valeur selon PORTER
Figure3. 1: Représentativité régionale des ventes de TOTAL Cameroun
Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)
Figure3. 5: Structure de la zone Nord en 2006
Figure3. 6: Historique des parts de marché depuis 2006
Figure3. 7: Taux d'évolution des ventes des pionniers en 2007
Figure3. 8: Evolution des ventes en 2008 par rapport à 2007
Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)
Figure4. 1: Evolution des ventes des pionniers en 2008 par rapport à
2006
Figure4. 2: Quadrillage de la zone par les stations TRADEX
Figure4. 3: Manque à gagner dû aux pannes sur les ventes de TOTAL 2
Figure4. 4: Analyse de l'intervention sur les pannes
Figure4. 5: Pertes liées aux ruptures de TOTAL 1 (en m3)
Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)
Figure4. 7: Schéma décisionnel du client de station services

Figure4. 8: Efficacité réseau des marketers
Figure4. 9: Choix stratégiques adaptés par situation
Figure4. 10: Schéma de l'action de relookage
Figure4. 11: Circuit de distribution des hydrocarbures
Figure4. 12: Circuit de transmission de la chaîne valeur
Figure4. 13: Diagnostic de la chaîne de valeur de TOTAL
Figure4. 14: Démarche stratégique réseau
Figure4. 15: Représentativité de l'activité métropolitaine
3. LISTE DES TABLES :

Table1. 4: Identification des concurrents de l'aval pétrolier
Table1. 5: Synthèse des positions concurrentielles
Table2. 1 : Matrice BCG
Table2. 2: Matrice de MC KINSEY
Table2. 3: Les trois stratégies de base selon PORTER
Table3. 1: Présence concurrentielle dans la région du littoral/sud ouest
Table3. 2 : Analyse diagnostic de la zone de Douala Nord
Table3. 3: Cas d'une panne latente observée en mars 2008 à TOTAL 2
Table3. 4: Cas des ruptures de stocks observées en Avril 2008 à TOTAL
1
Table4. 1: Parts de marché et distribution numérique des marketers en
Septembre 07
LISTE DES ANNEXES
1. Zone de chalandise de la région du nord

2. Offre des produits pétroliers
3. Grille de prix CSPH
4. Types de gérance et caractéristiques
5. Loi des 500 mètres
TABLE DES MATIERES

1.1.De l’amont à l’aval pétrolier ...........................................................................17
1.2.L’activité réseau au Cameroun.........................................................................19
1.2.1.Présentation du modèle et de sa matrice ..................................................44
1.2.1.1.Objectif du modèle ............................................................................45
1.2.1.2.Critères d’analyse ..............................................................................45
1.2.1.3.Variables prises en compte ................................................................45
1.2.1.4.Positionnement de l’entreprise ..........................................................46
1.2.2.Interprétation et limites du modèle ..........................................................47
1.2.2.1.Les produits vaches à lait...................................................................47
1.2.2.2.Les produits vedettes .........................................................................48
1.2.2.3.Les produits dilemmes ......................................................................48
1.2.2.4.Les produits poids morts ...................................................................48
1.3.1.Présentation du modèle et de sa matrice ..................................................49
1.3.1.1.Objectif du modèle ............................................................................50
1.3.1.2.Critère d’analyse ...............................................................................50
1.3.1.3.Variables prises en compte ................................................................50
1.3.1.4.Positionnement de l’entreprise ..........................................................51
1.3.2.Interprétation et limites du modèle ..........................................................51
1.3.2.1.Cas de position forte .........................................................................52
1.3.2.2.Cas de position moyenne ..................................................................52
1.3.2.3.Cas de position faible ........................................................................53
2.1.Les analyses stratégiques de base ...................................................................55
2.1.1.Choix des types d’avantage concurrentiel ...............................................55
2.1.1.1.La domination par les coûts ..............................................................56
2.1.1.2.La concentration ................................................................................57
2.1.1.3.La différenciation ..............................................................................57
2.1.2.Les stratégies de différenciation ..............................................................58
2.1.2.1.La différenciation du bien et la concurrence « hors-prix »................58
2.1.2.2.La différenciation par le service .......................................................59
2.1.2.3.La différenciation par le personnel et le point de vente ....................60
2.1.2.4.La différenciation par l’image ..........................................................60
2.2.La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel .............................................61
2.2.1.La chaîne de valeur ..................................................................................61
2.2.1.1.Définition de la chaîne de valeur ......................................................61
2.2.1.2.Le système de valeur .........................................................................62
2.2.2.La chaîne de valeur et la différenciation ..................................................63
2.2.2.1.La valeur pour le client .....................................................................63
2.2.2.2.La chaîne de valeur, source de différenciation ..................................63

Conforter Sa Position Concurrentielle Sur Un Marché de Type Oligopolistique

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1.1.2.L’aval pétrolier au Cameroun

1.1.2.1.Le segment « consommateurs »

Figure1. 1: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE

Parts de marché TERRE Parts de marché AIR

Source : Statistiques GPP septembre 2007

1.1.2.2.Le segment « réseau »

1.2.L’activité réseau au Cameroun

1.2.1.Historique de la distribution pétrolière au

1.2.1.1.Les acteurs en rivalité

Les acteurs qui constituent l’offre de l’activité réseau au

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2007 : acquisition du réseau

CAMOCO 2000 22 5% Présence rurale

Figure1. 2: Répartition numérique des stations par marketer

Source : Documents internes

En somme, la distribution pétrolière est l’un des secteurs les plus

1.2.1.2.Structure des parts de marché des

concurrent. Fort est aussi de noter leur aptitude à saisir les

Figure1. 3: Structure du marché réseau, Septembre 2007

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Source : Statistiques GPP, septembre 2007

structure du marché national, en grignotant les parts des pionniers, et

Table1. 2: Synthèse des positions concurrentielles

1.2.2. Analyse des forces selon PORTER

Figure1. 4: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER

1.2.2.1.Les forces liées à l’intensité de la

Source : Statistiques GPP

La libéralisation du secteur a confortablement réduit les barrières

Source : Statistiques GPP

L’observation de ce graphique montre que les parts de marché

1.2.2.2.La force liée aux produits de

1.2.2.3.Les forces liées au pouvoir de

La connaissance du marché pétrolier au Cameroun, en particulier

6 Sigle pour désigner la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures

couplée de la maturité des pionniers (multinationales) et la présence