Sunteți pe pagina 1din 8

Motivarea personalului

Pentru a obine obiective de producie ridicate pe piaa nord-american, fabricanii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai moderne echipamente de producie, ci i de motivarea angajailor. Dei, din cnd n cnd, lucrtorii devin ne ati fcui, cei mai muli dintre angajaii firmelor japoneze unt mulumii de munca lor i unt motivai pentru a r punde corect la tandarde de producie ridicate ! ub a pectul calitii, al organizrii muncii, al productivitii muncii, al alariului". #cea t atitudine de nalt nivel motivaional a lucrtorilor deriv din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaia locurilor de munc, participarea angajailor la luarea deciziilor, recompen area performanelor echipelor de lucrtori i o anume filozofie a upra calitii muncii, care poate fi con iderat ca derivnd din cultura nipon. $e e te motivaia% &'nui om e te mult mai uor -i dezvoli calitile dect -nlturi defectele(, )$ultiv-i omului calitile, ca -i inunde defectele(. $uvntul motivaie e te cel mai ade ea folo it pentru e*plicarea comportamentului oamenilor. +ucce ele unui portiv e pune c unt datorate motivrii ale ridicate, n timp ce un tudent care evit munca ! ub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de tran fer i aprofundare de cunotine i informaii", e pune c nu e te motivat ! au c e te motivat nu muncea c" !e te intere ant c, n lip a unei motivaii pozitive, e dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ". Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, pre e*emplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea ace tei fore interioare.,ajoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din +'# unt ati fcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. ,oralul unui angajat e refer la atitudinea fa de munc, fa de uperiori i fa de organizaia din care face parte. ,oralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc - e te rezultatul principal al ati facerii nevoilor prin locul de munc, au ca rezultat al locului de munc. . nece itate care ar putea fi ati fcut prin locul de munc e te recunoatea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie ! ati facia muncii". . alt nevoie, ati fcut, de data acea ta, ca rezultat al locului de munc, e te ecuritatea financiar. 'n moral ridicat conduce la dedicare cva i-total i la loialitate n favoarea organizaiei, evidente n fabricile japoneze de automobile din +'#, la care e adaug dorina de a lucra ct mai bine. 'n moral czut poate conduce la ab entei m, dezintere fa de munc, rat czut a productivitii i, ca rezultat, angajaii pr e c compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n perana c vor afla acolo mai mult ati facie prin motivaie. ,otivaia, moralul i ati facerea !mplinirea" nevoilor angajailor e ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, unt ubiectele cel mai mult tudiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un tudiu gndindu- e la cteva obiective ngu te ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea ubiectului e dezvolt i e contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. #celai lucru -a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprin e n domeniul muncii i al relaiilor de munc. Managementul tiinific /n prima parte a ecolului al 00 -lea, Frederick Winslow Taylor !1234-1513" devenit intere at de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. #ce t intere a rezultat din e*periena proprie i a condu la apariia managementul tiinific, denumit a tfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. 'nul din primele locuri de munc ale lui 6a7lor a fo t la ,idvale +teel $ompan7, n Philadelphia, +'#, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diver e pierderi tehnologice i de re ur e,inclu iv de re ur e umane. 8l a ob ervat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede e termin munca i i vor pierde lujbele9 De a emenea, a ob ervat c managerii erau impa ibili fa de acea t atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. ,ai trziu, 6a7lor a pr it acea t firm i a lucrat mai muli ani la :ethlehem +teel, unde i-a adu cea mai important contribuie. 8l apropu ca fiecare loc de munc fie mprit n arcini eparate i, a tfel,managementul firmei a putut determina !1" cea mai bun cale de realizarea ace tor arcini, !;" precum i urmrea c ndeplinirea lor total, ntr-o ucce iune logic. Pe de alt parte, managementul firmei a putut aleag cu grij cea mai bun per oan pentru fiecare loc de munc i educe, perfecioneze acea t per oan pentru a lucra cum trebuie. # tfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii,pentru a e a igura c lucrurile au fo t realizate aa cum au fo t planificate. 6a7lor dezvolt, de a emenea, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe acea t concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie i, a tfel, o per oan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit< n ace t mod, -a n cut i temul de plat bazat pe volumul de producie realizat. +i temul creat de 6a7lor a fo t aplicat la :ethlehem +teel $ompan7 i rezultatul a fo t dramatic. ,edia ctigului pe zi pentru muncitorii oelari -a ridicat de la 1,13, la 1,22 dolari !cretere enorm pentru acea vreme i pentru ace t egment ocial< alariul oral minim, n prezent, e te de 3=", iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a cre cut de la 14, la 3> de tone9 !&?egarea( alariului de producia obinut de fiecare lucrtor, nu a fo t direct proporional, cci creterea

alariului a fo t de 1,4@ ori mai mare, fa de @,34 ori ct a fo t creterea produciei< e pare c nu tot urplu ul de producie a fo t folo it pentru con um". Adeile lui 6a7lor au fo t revoluionare i au produ un puternic impact a upra managementului aplicativ. 6otui, viziunea lui privind motivaia muncii a fo t impli t i ngu t !dar conform cu realitile vremurilor ale", pentru un ob ervator contemporan. 8 te adevrat c cei mai muli oameni ateapt fie pltii pentru munca lor, dar e te, de a emenea adevrat c oamenii munce c pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. +impla cretere a alariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei alariatului. Studiile Hawthorne /ntre anii 15;> i 15@;, dou e*perimente erau condu e de Elton Mayo la fabrica din BaCthome a companiei De tem 8lectric din$hicago. .biectivul iniial al ace tor tudii a fo t determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, a upra productivitii. /n primul et de e*perimente -a modificat inten itatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori upu e tudiului, dup care -a m urat productivitatea fiecrui grup. Eu mic a fo t urpriza cercettorilor ob ervndu- e c productivitatea a cre cut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care inten itatea iluminatului a fo t modificat, productivitatea -a ncpnat rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor demunc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. #l doilea et de e*perimente a fo t a*at pe determinarea eficacitii i temului de plat bazat pe raportul dintre alariul oferit i volumul de producie realizat. $ercettorii e ateptau ca producia crea c, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face pre iuni a upra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucrua ace tora. Din nou, rezultatele nu au fo t cele ateptate, cci producia -a p trat con tant. $ercettorii au concluzionat c factorul uman era re pon abil pentru atipicul rezultatelor celor dou e*perimente. ?a primul e*periment prezentat, cercettorii au dat un en ambelor grupuri i anume acela de a e implica n munca lor numai pentru a r punde participativ la cercetarea n cauz. #ceti lucrtori - probabil pentru prima dat au imit, prin participarea la e*periment, c erau, totui, o parte important a organizaiei. /n cel de-al e*periment, fiecare grup de lucrtori, neoficial, a acceptat volumul de producie pe care l aveau de e*ecutat tiind c e*perimentul nu va dura o venicie9 Pentru a ctiga acceptarea ocial a grupului, fiecare lucrtor a realizat volumul de producie care i revenea. ,ai leni, au mai rapizi, lucrtorii au fo t pre ai menin ritmul grupului din care fceau parte, cu gndul c &rul nu va dura mult(. +tudiile BaCthome au artat c fiecare factor uman e te la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care unt pltii. Din ace te tudii ca i din altele a emenea, -a n cut mecani mul relaiilor umane n management. Premi ele mecani mului relaiilor umane e bazeaz pe pre upunerea c angajaii care unt fericii i ati fcui de locul lor de munc, vor fi motivai pentru a obine performane mai bune. Din ace t motiv, managementul organizaiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care conduc la ma*imizarea ati faciilor angajailor .Teoria i Teoria ! $onceptele cu privire la 6eoria 0 i 6eoria F au fo t avan ate de Douglas McGregor, n cartea a, &Partea uman a ntreprinderii ,publicat n 154G. 8*i t, in realitate, un et de pre upuneri care ubliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor. 6eoria 0 e te un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, con ecvent cu managementul tiinific al lui 6a7lor. 6eoria 0 pre upune c angajailor D le di place munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlatH- oamenilor le di place munca i ncearc o evite,- deoarece oamenilor le di place munca, managerii trebuie -i conving, de regul prin con trngere, -i controleze i, frecvent, -i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Iezultatul logic al ace tor pre upuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar e*ecut ordinele 6eoria F e te un concept cu privire la motivarea general a angajailor, con ecvent cu ideea mecani mului relaiilor umane. 6eoria F pre upune c angajaii accept munca i re pon abilitatea pre obinerea obiectivelor organizaiei, dac e face a tfel nct e obin, de a emenea, o recompen pentru a taH- oamenilor nu le di place natural munca< de fapt munca e te oparte important a vieii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei e imt angajai,- oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd ace tora le e te foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompen e per onale,- oamenii, ade ea, caut i dore c accepte re pon abiliti,- angajaii au potenialul nece ar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei,- organizaiile, n general, nu fac tot po ibilul pentru folo irea eficient i raional a re ur elor lor umane.De igur, acea t viziune e te complet diferit de cea a 6eoriei 0 imult mai con tructiv dect acea ta. ,cJregor argumenteaz c cei mai muli manageri e comport n acord cu 6eoria 0, dar el menioneaz c 6eoria F e te mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. .,ecani mul relaiilor umane, mpreun cu 6eoria 0, re pectiv cu6eoria F, cre c atitudinile ociale ale managementului i importana factorilor ociali la locurilor de munc. 6otui, motivaia uman e te un proce comple* i dinamic, pentru care nu e*i t un r pun unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, au factorii umani a upra capacitii angajailor. ,ai curnd, putem pune c, o varietate de factori trebuie fie luai n eam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. /n continuare, vom pr i mediul cercetrilor din fera productivitii muncii, pentru a dezvolta ubiectul privind nevoile umane. "erarhia nevoilor a lui M#S$%& $onceptul de ierarhie a nevoilor a fo t avan at de p ihologul Abraham Maslow !15G2-15>G". . nevoie e te o cerin per onal. ,a loC pre upune c e*i t o varietate de nece iti pe care oamenii le dore c ndeplinite i pre upune c ace te nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n ecvene cuno cute ca ierarhia nevoilor a lui ,a loC. ?a baza piramidei unt nevoile fiziologice, lucrurile care ne untnece are pentru a upravieui. #ce te nevoi includ hrana i

apa,mbrcmintea, adpo tul i dormitul. Prin pri ma angajatului ace te nevoi unt ati fcute de un alar adecvat.?a urmtorul nivel e afl nevoia de iguran i ecuritate, adic de acele lucruri nece are pentru igurana fizic i emoional. Eevoile de ecuritate pot fi ati fcute prinH locuri de munc, a igurri de ntate,pen ii i condiii de protecie a muncii.'rmeaz nivelul nevoilor ociale, care e refer la cerinele umane de drago te i afeciune, nece itatea de a primi i a oferi re pect i afeciune i entimentul de apartenen la o organizaie i la un egment al ocietii. /ntr-un en mai larg, ace te nevoi pot fi ati fcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Ielaiile ociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de e*emplu - unt, de a emenea, nece are i importante. 'rmeaz nivelul nevoilor de tim, au pre tigiu i e refer la re pectul i recunotina celor din jur ! tima altora", precum i la propria noa tr realizare i valoare !auto tim - dar nu narci i m - pe principiul&re pect-te ingur, pentru a fi re pectat9(". #ce te nevoi pot fi ati fcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc uperioare, cu re pon abilitate mrit, au prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin.?a cel mai nalt nivel e te nevoia de autorealizare !realizarea profe ional", nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profe ional i ocial. #ce tea unt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea ati facerii lor tinde ia diver e forme i e ene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profe iuni noi,pornirea ntr-o carier nou, au a deveni &cel mai bun) n unele trdanii i ncercri, pot fi ci de ati facere a nevoii de autorealizare.,a loC ugereaz c oamenii lucreaz pentru ati facerea nevoilorlor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de iguran i aa mai departe pn la &nevoile din vrf( ale piramidei. /n general, ei unt motivai de la cel mai de jo nivel, care rmn, parial, ne ati fcute. 6otui, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet ati fcute, nainte ca nevoile de la nive1ul imediat uperior, intre n joc. Dac majoritatea nevoilor fiziologice i de iguran per onal unt ati fcute, acea per oan va putea fi motivat, n principal, prin ati facerea nevoilor ociale. Dar orice nece itate fiziologic i de iguran, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de a emenea, important. Aerarhia nevoilor a lui ,a loC ofer un mijloc uzual a upra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementulorganizaiei. /n general, afacerile, chiar i n +'#, au fo t capabile ati fac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin uperior unt mai mult dect o problem. 8le nu pot fi ati fcute ntr-omanier impli t, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul ! e e*clude &globalizarea( nevoilor". Teoria lui H'()*'(+ ?a fritul deceniului al cincilea, Frederick er!berg a intervievat apro*imativ dou ute de ingineri i economiti din Pitt burgh. /n timpul interviurilor, per oanele upu e e*perimentului au fo t pui r pund la cteva ntrebriH- e gndea c la momentul n care au aflat un a pect deo ebit favorabil !&bun(" de pre erviciul i munca lor,- de crie factorul, au factorii care i-au determinat -i aleag profe iunea, e gndea c la momentul n care au aflat ceva pecial de favorabil !&ru(" de pre munca lor. Berzberg a fo t urprin de copere c emoia pozitiv !&bun("i emoia negativ !&rea(" au rezultat din eturi de factori complet diferii,a tfel c, de e*emplu, un alar mai mic poate face pe o per oan & e imt ru(, dar un alar mai mare nu face n mod automat, & e imt mai bine(, dac, n afar de factorul- alar, mai unt i ali factori care provoac per oanei n cauz &un cmp( de in ati facii.+ati facie i in ati facie ./nainte de interviurile lui Berzberg, pre upunerea general era c ati faciile i in ati faciile angajailor e afl la poli opui, pe aceai cal de inten itate. Dup interviurile lui Berzberg, -a ob ervat c ati faciile i in ati faciile coe*i t i difer prin inten itatea lor, fapt cea condu la concluzia c fiecare per oan i are cala proprie, att pentru ati facii, ct i pentru in ati facii, prima &gradat( de la ma*imum la minimum, de unde ncepe cea de-a dou &gradat( de la ma*imum la minimum . $ele dou cri de inten itate, care coe*i t, pot fi con iderate cantitative, au volumice i, n ace t mod, ati faciile,re pectiv in ati faciile, varieze de la zero, la o valoare ma*im, care poate, de igur, fie diferit pentru cel dou tri emoionale!i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, uma ati faciilor e te egal cu uma in ati faciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general - dar difer, probabil, doar inten itatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi%9". #cea t idee, care u ine c ati faciile i in ati faciile unt dimen iuni din tincte ale unor tri emoionale i conduc la creterea,re pectiv de creterea motivaiei, reprezint aa-numita 6eorie a celor doi factori a lui Berzberg< factorii care reduc motivaia au fo t numii&h7giene factor ), iar cei care favorizeaz motivaia & ati fier ) .Kactorii de munc, pe care Berzberg i a ociaz frecvent cu ati facia !) ati fier )", untH realizarea, recunoaterea, re pon abilitatea,avan area, cariera profe ional - n general - i munca n i. #ceti factori unt con iderai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. #b ena ace tor factori nu duc, n mod obligatoriu, la in ati facie, dar prezena lor creeaz mulumire ! ati facie". Kactorii de munc fcui r punztori de apariia in ati faciilor !&h7giene factor (" e refer la upravegherea aga ant, condiii demunc neprielnice, relaii interper onale - informale i formale -ten ionate plata muncii lip it de etic, igurana locului de munc ndoielnic, politicile de per onal i manageriale ale organizaieinee*plicite, ne igure i di tante n raport cu dorinele i nzuinele alariailor. Kactorii menionai reduc in ati facia, au, din contr, fac ca ea crea c, dup cum prezena lor e face mai mult, au mai puin imit, dar nu e te obligatoriu influeneze, ntr-un fel, motivaia.'tilizarea 6eoriei lui Berzberg, Benberg ofer un ghid e*plicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori n motivaia angajailor. 8l ugereaz c aceti doi factori,r punztori de apariia ati faciilor !) ati fier )" i a in ati faciilor!)h7giene factor )", nu pot avea valoarea )zero), pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total in ati faciile !e n firea omului fie venic,mai mult, au mai puin, nemulumit", ori ati faciile ating )cota)zero. ,anagerii trebuie lucreze a tfel nct ofere factori motivaionali de la care per obin, pe termen lung, un grad ridicat demotivaie. . aplicaie practic a teoriei lui Berzberg e te mbogirea locurilor de munc

./mbogirea locurilor de munc e te o puternic ur de motivaie prin realizare, recunoatere i re pon abilitate, factori de munc ce aduc ati facie, dup cum am artat anterior. 8 te nece ar ubliniem faptul c modul de plat al alariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Berzberg, prin teoria a, u innd c plata ofer numai chimbri pe termen curt i nu motivaie. 6otui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i e te o recompen pentru realizri - iar recunoaterea i realizarea unt factori motivaionali. 8fectul modului de plat a upra motivaiei poate depinde de modul cum e te di tribuit plata.Dac alariul crete fr fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii co tului vieii !inde*ri de alarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei", acea t cretere nu poate conduce la o motivaie uplimentar a angajailor. /n chimb, dac recompen a crete ca urmare a recunoaterii unor calitii ! ub forma unor prime, de e*emplu", acea ta poate juca un rol putemic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate. Motivarea personalului Motivarea con ta in corelarea nece itatilor, a piratiilor i intere elor per onalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i e*ercitarea arcinilor, competentelor i re pon abilitatilor atribuite. Motivatiile de emneaza acele elemente - formale au informare, de natura economica au moral- pirituala - pe care proprietarii i managerii le admini treaza alariatilor firmei ati facandu-le anumite nece itati individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile i comportamentele lor a contribuie la de fa urarea activitatilor i indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare de emneaza an amblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folo ite in mod repetat de manageri intr-o optica pecifica, care e bazeaza, con tient au incon tient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo alariatilor firmei. Tipuri,forme de motivare1. pozitiva .mariri de alariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari< ;. negativa reduceri de alariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mu trari< @. cognitiva are in vedere latura, dimen iunea intelectuala a alariatului, a*andu- e pe ati facerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoa te, de a opera i Lcontrola( mediul in care i i de fa oara activitatea< M. afectiva / are in vedere ca alariatul a e imta bine la locul de munca i in cadrul firmei, a fie apreciat i impatizat de colegi, efi, ubordonati, a e manife te fata de el impatie i con ideratie< 3. intrinseca - determinarea alariatului a e implice, a depuna efort i a obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din ace te proce e el obtine ati factii ce tin de per onalitatea lui< 4. e0trinseca - determinarea alariatului a e implice, a depuna efort i a obtina rezultate in firma pentru ca ace tea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale i informale, economice i moralpirituale care ii vor produce ati factii< >. economica / alarii, prime, gratificatii, penalizari la alarii, imputari financiare in caz de erori 2. moral spirituala / acordarea de catre manageri a increderii in alariati, e*primarea de multumiri i laude, lan area de averti mente, mu trari i invective, acordarea de titluri onorifice. 1iziuni contemporane privind motivaia Aerarhia nevoilor a lui ,a loC i 6eoria celor doi factori a lui Berzberg unt teorii ale motivaiei larg cuno cute. Kiecare reprezint un pa nainte emnificativ, fa de viziunea ngu t a managementulu itiintific i fa de 6eoria 0 i 6eoria F, dar au o lbiciune. Kiecare caut tabilea c ce i motiveaz pe oameni, fr a e*plica de ce i cum e te generat motivaia, au cum e te u inut motivaia n timp. /n ultimi iani, managerii au nceput e*ploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea a upra motivaieiH teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.6eoria echiti 6eoria echitii pornete de la premiza c oamenii unt motivai,pentru nceput, obin i, apoi, menin un anume en al echitii. 8chitatea o denumim ca totalitatea de di tribuire a recompen elor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei ! au, mai pe curt, &plat egal, la munc egal(, n cadrul aceleia organizaii". Eu e te nevoie ca toat lumea primea c aceiai recompen , dar recompen a trebuie fie n concordan cu contribuia individual.$onform ace tei teorii, tindem implementm ideea echitii n felul urmtor. ?a nceput dezvoltm raportul dintre rezultatul per onal i&intrrile) individuale, care e refer la lucrurile cu care contribuim la organizaie, cum ar fi timpul pe care-l afectm companiei, efortul fiziciN au intelectual, priceperea, educaia, e*periena i aa mai departe.Iezultatul per onal e refer la lucrurile pe care le primim de la organizaie, &ieirile), cum ar fi alariul, diver e prime, beneficii,recunoatere profe ional, ori alte recompen e. #poi, comparm ace t raport cu ceea ce percepem a fi acelai raport n cazul altor per oane -care poate fi un prieten care lucreaz la alt companie, au chiar o mediea tuturor angajailor organizaiei. #ce te per oane e cheam &per oane de comparat). + remarcm faptul c percepia noa tr a upra raportului obinut de ctre &per oanele de comparat) poate fi ab olut corect, au ab olut greit. + pre upunem c percepia noa tr e te corect i atunci e*i t varianteleH- dac cele dou raporturi unt apropiate ca valoare, con iderm c organizaia ne-a tratat echitabil< n ace t caz vom fi motivai p trm lucrurile aa cum unt,dac raportul no tru e te mai mic dect cel cu care -a comparat,ne con iderm nerecompen ai i untem motivai chimbm tarea lucrurilor putem !1" de crete propriile &intrri), lucrnd mai puin )tare), !;" ncercm ridicm i mai mult realizrile noa tre totale, princererea unui alariu mai mare,

ncercm lum o alt &per oan de comparat), fa de care avem mai multe &intrri), au acceptm reducerea rezultatelor, au a &ieirilor) proprii i, atunci valoarea raportului no tru va crete, !M" pr im locul de munc, !3" facem noi comparaii, folo ind diferite &per oane de comparat(. 6eoria echitii, aa dup cum am putut ob erva, e te o teorie comparativ i e te relevant n cazul n care e apeleaz la bani pentru a recompen a realizarea unei per oane !cum e te cazul alariului oral, ptmnal, au lunar". Deoarece plata e te o m ur ct e poate de reala valorii unei per oane dintr-o organizaie compararea alariilor e te firea c ntr-o companie. ,anagerii pot evita apariia de probleme cauzate de inechitate, a igurndu- e c recompen ele, de diferite forme, unt dir tribuite pe baza performanelor i c toat lumea nelege cace ta e te ingurul criteriu de recompen are. Teoria ateptrii 6eoria ateptrii, dezvoltat de "ictor "room, e te un model motivaional foarte comple*, care e bazeaz pe o &nevinovat neltorie(. $onform teoriei ateptrii, motivaia depinde de inten itatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. $on iderm, de e*emplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un po t de manager re pon abil cu vnzrile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul precedent i, ntotdeauna, munca a a fo t evaluat ca fiind performant. 6otui, el nu e te igur c dorete po tul de manager, deoarece ace ta implic foarte multe cltorii, lungi ore demunc i mult ncordare i pre iune p ihic. #l doilea dorete foarte mult ace t po t, dar nu e per obin ace t po t, deoarece a avut cu un an n urm rezultate mode te n vnzri i, pentru activitatea de furat,a obinut de la eful u, o apreciere medie. $el de-al treilea, dorete po tul la fel de mult ca i predece orul i e gndete c i-ar ta bine pe ace t po t. Onzrile -au mbuntit emnificativ n ultimul an i aprecierea obinut e te cea mai bun din companie.6eoria ateptrii va preciza c primii doi candidai nu unt foarte motivai caute promovarea. Primul nu dorete cu adevrat ace t lucru,iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi promovat.$el de-al treilea candidat e te cel mai motivat, deoarece dorete i e gndete c poate obin ace t po t.6eoria ateptrii e te comple* pentru c fiecare aciune e te luat core punztor cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neateptate. De e*emplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe dea upra,efectueaz ore uplimentare, fac ace t lucru din motive diferiteH !1" pentru o recompen mai mare, !;" pentru a fi remarcai i promovai, !@" pentru c i pot permite ofere mai puin timp familiei !nu unt c torii, nuau copii, etc." !M" pot ctiga n valoare !prin perfecionare profe ionali creterea e*perienei" i obinerea unui loc de munc, pentru care e cere e*perien i calificare uperioare. Pentru o per oan, promovarea poate fi o problem neimportant i lip it de intere , un alar mai mare i o nou calificare, n chimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali deci ivi, chiar dac, a tfel, e reduce ub tanial timpul afectat familiei, au vieii ociale. Din contr, pentru alt per oan, viaa de familie i participarea la viaa ocial unt e eniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, au promovarea, care unt con iderate periferice ca importan, deoarece, de obicei, ace tea impun efectuarea de ore uplimentare. Prima per oan va fi motivat lucreze&din greu(, efectund i ore uplimentare, n timp ce a dou per oan nu va avea aceeai motivare.6eoria ateptrii e te dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elementede ghidare pentru manageri. 8a ugereaz c managerii trebuie recunoa c faptul cH !1" angajaii lucreaz pentru o varietate i e*trem dediferite motive, !;" ace te motive, realizri !efecte" ateptate e pot chimba n timp !@" e te nece ar arate repede angajailor cum pot ei obin efectele, au realizrile pe care le dore c. Kolo irea ncurajrilor Teoria contemporan privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri e te folo irea ncurajrilor.'tilizarea ncurajrilor e bazeaz pe premiza c un comportament care e te r pltit, e te po ibil fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedep ibil.$aracteri ticile folo irii ncurajrilor. . &ntrire), au o&ncurajare) e te o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a alariului, ca urmare a e*tinderi ivnzrilor la noi clieni, au o mu trare, pentru ntrziere la erviciu.&/ntririle( pot lua o varietate de forme i pot fi folo ite ntr-un numr demoduri. . &ncurajare) pozitiv e te una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompen . De e*emplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale uperioare.Iecunoaterea venit de la uperiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deo ebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor !pe principiul &vorba dulce - din partea efului- mult aduce(". . &ncurajare) negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, au o ituaie neplcut. Pre upunem, pre e*emplu,c un utilaj trebuie curat o dat pe lun. Deoarece prin natura muncii,operaia e te murdar, curirea utilajului nu e te prea plcut. /ntr-o lun,cnd lucrtorii i-au fcut treaba mai puin contiincio , eful le cere ace tora angajeze, pe cheltuiala lor, o companie pecializat n curirea de a tfel de utilaje. #ngajaii vor fi motivai, n ace t mod, lucreze mai eficient i mai performant, n urmtoarele luni, pentm a di pune de ur e financiare nece are u inerii cheltuielor cauzate de curarea utilajelor folo ind angajaii unei firme pecializate n a tfel de activiti. /n ace t mod, lucrtorii vor evita, n continuare, tarea de di confort cauzat de arcina de curire a acelui utilaj. Penalizarea e te onedorit !n mod normal, de nici una din pri" con ecin care e teurmarea unui comportament

!@"

indezirabil. Kormele obinuite de penalizare folo ite n organizaii includ mu trarea, reducerea alariului eliminarea di ciplinar, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, au legi, acceptate de prile emnatare ale unui contract de munc.Penalizarea provoac, ade ea, mai mult ru dect bine. 8a tinde creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la , creterea o tilitilor i a re entimentelor. $omportamentul indezirabil al angajailor n prezena upraveghetorului !a efului", e te ma cat, a cun i e manife tde chi numai n grupurile informale !neoficiale". ,anagerii e bizuie pe autodi pariie i per elimine ace t comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la & tingerea( lui complet. Pre upunem, pre e*emplu, c un angajat are obiceiul de a crie memorii !reclamaii", dup memorii de tinate managementului companiei, prezentnd evenimente ne emnificative. Dac managerul nu r punde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta mai trimit a tfel de memorii. 8ficacitatea utilizrii &ncurajrilor) depinde de tipul de &ncurajare) folo it, momentul n care e te folo it i modul de utilizare n timp. Kiecare form de ncurajare, pozitiv, au negativ, e te indicat ntr-o anume ituaie. ,ulte ituaii, n , reclam folo irea de forme combinate. /n general, ncurajrilor pozitive unt con iderate cele mai eficiente i unt recomandate, atunci cnd managerii au de ale . #pelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoa ,att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ale atunci cnd e te&ncurajat), n acelai mod, acelai comportament. ?a nceput poate fi nece ar i eficient o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par fie cele de efect. Pn acum ne-am centrat atenia pe teorii i modele de motivare aangajailor. ,ulte dintre ace tea unt dificil de aplicat practic de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un i tem de recompen are al unei organizaii, care reprezint un mecani m oficial pentru definirea, evaluarea i recompen area performanei angajailor. 'n i tem de recompen are va motiva angajaii lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizaiei, tipulate n ace t i tem. +i temul va avea, de a emenea, un impact pozitiv a upra moralului i ati faciei lucrtorilor.8ficiena i temului de recompen are. 'n i tem de recompen are trebuie ndeplinea c patru condiii,dac e dorete fie eficient H1. +i temul trebuie dea po ibilitatea oamenilor -i ati fac nevoile de baz !n termenii folo ii de ,a loC, primele dou nivele" .;. 'n i tem de recompen are efectiv va oferi recompen comparabil cu cele oferite de alte organizaii. $onform teoriei echitii,angajaii de la o firm vor cunoate in echitatea dac ei e gnde c c raportul dintre ateptri !realizri, au mpliniri efective" i intrri !ceea ce ei ofer pentru ace te ateptri" e te mai mic dect al altor angajai dela alte companii. #cea ta poate conduce la de creterea efortului depu !al intrrilor", au micorarea randamentului. @. Iecompen a trebuie di tribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. .amenii unt di pui mai mult e compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din ace t motiv,percepia de echitate joac un rol deo ebit. ,ai mult, o puternic relaie ntre performan i recompen e te realizat att de teoria ateptrilor,ct i de teoria folo irii &ntririlor), au a &ncurajrilor(. M. 'n i tem de recompen are efectiv trebuie recunoa c faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare aace tor nevoi. 'nii pot dori ctige mai muli bani efectund ore uplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera ctige mai muli bani prin, promovare, au cutnd noi locuri de munc mai bine pltite. Eoi caracteri tici ale i temelor de recompen are :anii vor fi ntotdeauna o important parte a recompen ei ateptat de ctre angajai. Dou din cele mai obinuite i teme de recompen are prin bani unt i temul de rat fi* i i temul timulativ. /n i temul rat fi* angajaii unt pltii pentru o cantitate de munc pe care o e*ecut ntr-un interval de timp dat !o or, o ptmn, o lun, au chiar un an" ! i tem cuno cut la noi ub denumirea i tem de plat &n regie)". +i temul timulativ utilizeaz ca element de fundamentare a alariului cantitatea de produ e realizat !cuno cut ub denumirea de i tem de plat n acord , cu variantele aleH acord global, au acord individual". +i temul de plat al lui 6a7lor, prezentat anterior, bazat pe volumul de producie realizat, e te un i tem timulativ, ca de altfel i i temul de vnzare pe baz de comi ion, prin care un angajat e te pltit cu un procent din volumul vnzrilor. /n ncercarea lor de a de coperi noi i eficiente ci de porire a motivaiei angajailor, managerii au nceput caute i teme de recompen are inovative. Printre ace te noi i teme e*plorate e aflH- i temul bazat pe principiul care u ine c toi alariaii lucreazcu aceeai for,- i temul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelulde calificare al angajatului,- i temul care are la baz creterea alarului pe principiul&bugetului de !#$ad#)- i temul de recompen are prin pachete de beneficii opionale.6oi alariaii lucreaz cu aceeai for. Performana - mai mult dect timpul e te baza ace tui i tem de recompen are, prin care angajaii unt ateptai e*ecute un anumit volum de munc. Dac unii angajai au nevoie de mai mult pentru a-i e*ecute volumul de munc, atunci o vor face pe te programul de lucru i fr compen area timpului uplimentar lucrat !e te un i tem tipic aplicabil managerilor".8valuarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare. /n i temele convenionale, angajaii care fac aceeai munc unt pltii cu acelai alariu, indiferent de ct de bine produc. 'n i tem bazat pe nivelul de calificare compen area e te definit mai mult de per oan,dect de locul de munc. Dac doi angajai lucreaz n acelai loc demunc, dar unul e te con iderabil mai calificat dect cellalt, atunci el va primi un alariu mai mare ! alarizarea pe categorii de calificare" !n'ngaria, n anii 15>G, cel care cunotea o limb trin avea un alariu mai mare, la aceleai condiii de munc, a tfel -a ncurajat cunoaterea de limbi trine, care au favorizat enorm comunicarea cu per oane din alte ri".$reterea alariului pe principiul ) bulg#relui de !#$ad#). /n i temele tradiionale, un angajat care primete o cretere de alar ntr-un an de zile, acea t cretere e te di tribuit lunar. $ompaniile care ofer creterea de alariu pe principiul &bulgrelui de zpad) ofer ntreaga um ce revine lucrtorului, conform mririi de alar atribuit, la

nceputul anului i acea t um apare ca un mprumut, fr dobnd,oferit alariatului de ctre companie. 8 te de nele c, dac angajatul pr ete compania, din diferite motive, pe parcur ul anului, ace ta va fi nevoit returneze ace t mprumut. +i temul de recompen are prin &pachete) de beneficii opionale.e te un i temul uzual de recompen are ce include nu numai alariile, ci i un&pachet) de beneficii. #ce tea pot includeH a igurarea de ntate, plata vacanelor, plata zilelor de rbtoare, a igurarea pe via, precum i alte beneficii ! alariaii din diferite regii autonome i ocieti comerciale dinIomnia beneficiaz de faciliti pecificeH a igurarea unei cote de con um de energie fr plat, un numr de cltorii pe calea ferat gratuite, etc.< n +'#, anumii angajai ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaz de acce prefereniat la automobile noi, fabricate n companie, returnnd vechiul automobil i achitnd o um rezultat din diferena dintre valoarea automobilului nou i a celui vechi". 'nii angajai folo e c toate avantajele oferite de ace te &pachete) de beneficii, alii,n nu. #ceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firm, pot primii, au nu altceva n chimb. # tfel, cei care dore c lucreze n anumite zile libere !de concediu i pentru diferite rbtori" oferite de companie, nu prime c nimic n chimb, doar alariul core punztor ace tor zile lucrate. +i temul de recompen are prin &pachete) de beneficiu ofer angajailor o um de bani cu care acetia i pot achiziiona un et de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul e te apreciat de alariai, dar devine co ti itor pentru organizaie dac e generalizeaz la nivelul tuturor angajailor, fr di cernmnt. Tehnici motivaionale cheie #u fo t dezvoltate cteva tehnici pecifice pentru a veni n prijinul managerilor dore c -i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailorlor. Managementul prin o2iective. ,anagementul prin obiective e te un proce motivaional n careun manager, mpreun cu ubordonaii i, colaboreaz la tabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca cop principal clarificarea rolului pe care fiecare ubordonat l va avea n ace tor obiective< managementul prin obiective permite lucrtorilor participe la tabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, a tfel nct crea c motivaia ace tora n vederea creterii eficienei muncii lor. 'n bun program de management prin obiective cuprinde cinci etapeH 1. # igurarea n uirii copului, adeziunii i participrii managementului de vrf al companiei la managementul prin obiective. ;. ;. +tabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol e enial, deoarece ace te obiective reflect mi iunea, copul i trategia firmei ! e intenioneaz, pentru acea ta, e &filtreze) ace te obiective prin tructurile organizatorice depe verticala firmei, pn la nivelele inferioare". @. 8 ena managementului prin obiective e definete n urmtoarea ucce iuneH !1" managerul e*plic ubordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care1 reprezint !managerul i ubordonaii i" i cere ubalternilor e gndea c fiecare cum vor putea ajute la obinerea ace tor obiective, !;" apoi, managerul e ntlnete cu fiecare ubordonat i, mpreun, tabile c obiectivele pentru fiecare ubordonat !ori de cte ori e te po ibil, obiectivele vor fim urabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia ace teavor fi realizate - de obicei un an", !@" managerul i ubordonaii i decid a upra re ur elor nece are pentru ndeplinirea obiectivelor lor. M. ,anagerul i fiecare dintre ubordonaii i e ntlne c periodic pentru a revedea progre ele realizate n direcia atingerii obiectivelor a umate. #ce te obiective pot fi modificate pe parcur ul ace tor ntlniri, dac circum tanele e chimb. De e*emplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv a umat creterea vnzrilor cu ;GP ntr-un an, dar,prin apariia unui nou competitor intempe tiv pe pia, ace t obiectiv devin de nerealizat< avnd n vedere acea t informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i czut la valoarea de 1GP, au 13P.3. ?a fritul perioadei proiectate, managerul i fiecare ubordonat e ntlne c pentru a tabili care dintre ubordonai i-au atin obiectivul a umat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele ace tui in ucce .Iecompen area angajailor e bazeaz pe rezultatele ace tei analize.$a i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interper onale n cadrul grupului !prin di cutarea obiectivelori evaluarea rezultatelor" i, implicit n cadrul organizaiei i mretecontrolul n cadrul organizaiei !prin tabilirea obiectivelor individuale ianaliza lor periodic". Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c i temul nu lucreaz n orice condiii< ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu unt capabili comunice cu ubordonaii lor, ace t procedeu e te periclitat n e ena a i poate conduce la re entimente n rndul lucrtorilor !apar u piciuni, dialoguri formali te i ne incere, angajamente conjuncturale, e manife t teama de a comunica, etc.". /mbogirea locurilor de munc, evidenia faptul c &mbogirea( locurilor de munc e te o alternativ la pecializarea locurilor de munc. +e ncearc, n ace t mod, e ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea ace tora, lucrtorii prime c i re pon abiliti i arcini de control a upra a ceea ce ei realizeaz. /n ace t moment al prezentrii, notm c teoria motivaional a lui Berzberg e te una bazat pe utilizarea unui loc demunc mbuntit i prin adugarea de re pon abiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare ati facie i motivaie.

>

,odificarea ptmnii de . $omprimarea ptmnii de lucru, ptmna de lucru fle*ibil i loc de munc parial au fo t de cri e ca alternative la programul de lucru tradiional. ,odificarea ptmnii delucru poate fie, de a emenea, utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i e permite decid cnd lucreze, el i va dezvolta n timp un im al autonomiei i profe ionali mului, care contribuie la creterea motivaiei !cazul avocailor, al cadrelor didactice,n general, etc.". Participarea angajailor n luarea deciziilor e te citat ca o tehnic de motivare a ace tora. $nd angajaii au un cuvnt de pu n determinarea a ceea ce ei vor face i a upra a ceea ce dorete organizaia devin, vor dezvolta un anume en al implicrii lor !inclu iv prin formarea de comi ii cu de tinaii preci e i prin participare deci n aciunile ace tora" !motivaie care t la baza procedeului de privatizarenumit &,etoda ,ebo(". #ce t entiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu iguran la creterea motivaiei ace tuia.. metod bine cuno cut i care e afl n e*tindere aplicativ e te6eoria Q a lui .uchi, precum i apelareala aa-numitele cercuri ale calitii. $ercurile calitii unt grupuri con tituite din angajai pe baz de voluntariat, care e ntlne c pentru a ajuta la oluionarea unei probleme legat de calitatea unui produ . #cea t form de participare urmrete, de fapt dou avantajeH creterea motivaiei angajailor i oluionarea unei probleme a organizaiei. Modificarea comportamental ,odificarea comportamental e te o tehnic bazat pe teoria ntririi au ncurajrii, prezentat ceva mai devreme, n ace t capitol. $a o aplicaie n management, modificarea comportamentului e folo ete ub forma unui program i tematic de ncurajare a comportamentuluidorit de organizaie.