RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR

UMANE

Obiective

1. Prezentarea importanţei recrutării şi selecţiei resurselor umane.

2. Prezentarea situaţiilor în care devine necesară angajarea.
3. Prezentarea modului de organizare a proceselor de recrutare – selectare.

4.1 Cum pot fi atraşi angajaţii performanţi?

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea

celor mai buni specialişti din ramura unde concurează.
În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi
poată manifesta talentul şi să fie apreciat.
Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce
li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense
materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi
importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi
apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.
O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut
necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza
mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat
felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a
lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea
este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea
medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA.
În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi
cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi
costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr
talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări.
Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin
disponibili nu sunt cei competenţi.
Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că
reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu,
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună

adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea
încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi
doresc şefi pe măsură. Iar talentele de conducător se dobândesc cu atenţie şi
străduinţă.

4.2 Decizia de angajare

Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O

nouă afacere are nevoie de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a
creşterii cererii pieţei, angajaţii existenţi nu mai fac faţă. Când un angajat merituos
este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un angajat părăseşte organizaţia –
iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de
cele mai multe ori, înlocuit.
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie
precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt
costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol,
eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare
pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul timpului
dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Câte zile le sunt necesare? Ce
salariu zilnic au? Toate cele de mai sus conduc la sume importante.
În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere
eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei
aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există
persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un
salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de altă
parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să
presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi
ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care să-i semene. Avea
cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era organizată, iute şi
îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se
ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru
comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai
ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii preluau
unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în
limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.
3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului,
aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili
organizaţiei?
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

De ultima întrebare ne vom ocupa atunci când vom trata problematica

recrutării şi selecţiei personalului. Cheia primelor două întrebări constă în
elaborarea şi actualizarea fişei postului.

4.3 Fişa postului

Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va

şti unde vor fi căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi.
Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi? Fişele
posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui
necesar.
Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul
tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele
respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau,
dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au
profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de pe un
post pe altul.
Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi
promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi.
Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar
performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute.

4.3.1 Elementele fişei postului

Informaţiile de bază: denumirea postului, departamentul, relaţiile de

colaborare şi subordonare, data întocmirii.
Scopul principal pentru care a fost creat postul, de exemplu: urmărirea,
menţinerea la cote optime şi utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea şi
urmărirea îndeplinirii normelor de producţie.
Sarcinile şi responsabilităţile esenţiale realizării scopului, de exemplu:
identificarea celor mai buni furnizori de materii prime şi menţinerea comunicării
permanente şi a unor relaţii reciproc avantajoase.
Cerinţele postului - cele mai importante aşteptări referitoare la îndeplinirea
sarcinilor, conform cărora vor fi evaluaţi candidaţii şi angajaţii. Trebuie să se
clarifice: cât de frecvente sunt deplasările în alte localităţi şi/sau cât de des este
necesar lucrul peste program; dacă orarul este flexibil sau nu; când se pot lua
concediile şi cu cât timp înainte se programează; cum se transmit sarcinile – oficial
sau neoficial, verbal sau în scris; cât de frecvent sunt evaluate performanţele.
Climatul de lucru: echipamentele cu care se lucrează, condiţiile de stres,
iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice –
dacă este cazul.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Profilul ocupantului: educaţia şi experienţa necesare; cunoştinţele tehnice,

aptitudinile şi atitudinile obligatorii; cerinţele legate de sănătate.

4.3.2 Reguli de utilizare a fişei postului

• Întocmirea unor fişe corecte, cu sprijinul specialiştilor în resurse umane şi

a angajaţilor cu experienţă.
• Revederea periodică a fişelor postului şi efectuarea modificărilor necesare.
• Încurajarea angajaţilor de a-şi analiza activităţile şi de a semnala eventuale
modificări ale postului. Dacă este necesar, se vor opera modificările în fişe.
• Comportament consecvent faţă de angajaţi, care sunt trataţi la fel, conform
prevederilor din fişa postului.
• Pe scurt: fişele de post trebuie să constituie un instrument de lucru!

4.4 Recrutarea

4.4.1 Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat

Mulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă

ulterior alegerea făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul
nepotrivit îl încurcă şi îl stresează.
Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de
unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a
angaja pe cine trebuie.
Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare. Recrutarea
constă în identificarea acelora care corespund cerinţelor postului şi convingerea lor
să candideze la selecţie. Poate începe imediat după finalizarea fişei postului.

4.4.2 Metode de recrutare

• Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei.

Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat
ce un post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul
este evident: ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul
respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.
• Anunţuri în ziar.
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru
postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
• Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp.
Serviciile lor sunt scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea

agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat,
care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce
referinţe au, ce tarife au.
Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare:
denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi.
La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care
doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura
şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea
eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.
• Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile
universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt
importante pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda
candidaţi conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni.
Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau
formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate
relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi
neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin
intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât
orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.
• Utilizarea bazei de date proprii.
Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare.
Candidaţilor valoroşi, care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a
fi chemaţi în procese de selecţie ulterioare.
• Utilizarea internetului.
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate
deveni copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea
anunţului pe un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de
candidaţi.

4.5 Selecţia personalului

Imediat după recrutare, candidaţii pentru postul vacant trebuie evaluaţi.

În etapa de selecţie se pot utiliza diverse instrumente: cererile de angajare,
CV-urile, referinţele, testele, examenele medicale, interviurile.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

4.5.1 Primirea cererilor de angajare şi a CV-urilor şi prelucrarea

informaţiilor

Numărul de cereri de angajare poate fi mare. Ele trebuie analizate într-un

timp cât mai scurt, evitând întârzierile. Eficienţa acestei etape depinde de buna
desfăşurare a următoarelor activităţi:
• convorbiri telefonice, pentru informaţii suplimentare;
• primirea şi citirea cererilor tipizate de angajare, când este cazul.
Deşi se suprapun în multe privinţe peste CV, ele prezintă avantajul
standardizării informaţiilor, parcurgerea fiind mai rapidă, mai ales
la un număr mare de candidaţi;
• analiza obligatorie a CV-urilor;
• compararea candidaţilor cu profilul stabilit şi repartizarea lor în
două categorii: pentru testul de preselecţie şi respinşi;
• testarea, când este cazul;
• întocmirea listei scurte a participanţilor la interviu;
• trimiterea de scrisori tuturor candidaţilor respinşi;
• programarea interviurilor astfel încât să se aloce aproximativ o oră
pentru fiecare candidat;
• contactarea candidaţilor pentru a stabili exact ora la care se vor
prezenta la interviu;
• stabilirea programului final al interviurilor pe zile şi ore.
Persoana care se ocupă de aceste activităţi trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
• cunoaşte fişa postului şi criteriile de eligibilitate;
• are aptitudini organizatorice;
• are timp să se ocupe de această activitate;
• are aptitudini de comunicare, ştiind cum să vorbească la telefon
sau personal cu cei interesaţi;
• cunoaşte detalii despre organizaţie;
• poate face o primă triere a candidaţilor.

4.5.2 Analiza unui curriculum vitae

Unii candidaţi omit aspectele care îi pun într-o lumină nefavorabilă. Alţii
au tendinţa să-şi supraevalueze realizările. Analiza atentă a fiecărui curriculum
vitae este de ajutor în descoperirea acestor inexactităţi.
Prima impresie despre fiecare candidat în parte şi impresia generală despre
toţi candidaţii, vă va ajuta să formulaţi întrebările interviului de angajare.
Structurarea informaţiilor din CV reflectă capacitatea de organizare şi de
comunicare eficientă a candidatului. De aceea, trebuie analizat cu atenţie. Forma de
redactare şi aspectul documentului trebuie, de asemenea, privite cu exigenţă.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Acestea reflectă creativitatea candidatului şi atenţia pe care o acordă, în general,

felului cum se prezintă.
Câteva reguli de redactare a unui CV:
• Să fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. Să prezinte informaţii
complete într-o ordine logică şi uşor de urmărit.
• Să prezinte datele referitoare la profesie şi studii de la cele mai recente la
cele mai îndepărtate. Astfel vor putea fi mai uşor urmărite activităţile
recente ale candidatului.
• Să reflecte domeniile de competenţă şi de interes ale candidatului.
• Să fie adaptat specificului postului în cauză.
Numele celebre ale companiilor unde a lucrat candidatul nu sunt
importante, dacă nu sunt relevante pentru dumneavoastră. Studiile şi experienţa
profesională trebuie, de asemenea, să corespundă cerinţelor postului. Analiza
atentă a CV-ului trebuie să conducă la formarea unei prime impresii despre
aptitudinile şi personalitatea candidatului, despre evoluţia carierei şi dorinţa de
a învăţa.
Trebuie discutat cu persoanele indicate de candidaţi, cu foşti angajatori
sau cu alte persoane care pot furniza informaţii despre ei. În general, acestea sunt
prevenite şi au tendinţa de a releva numai aspectele pozitive. Pentru a evita acest
lucru, puneţi întrebări concrete despre anumite competenţe tehnice, calităţi şi
atitudini pe care doriţi să le verificaţi.
Există perioade pe care candidatul nu le aminteşte în CV? Există
întreruperi între perioadele de angajare? Se întrepătrund perioadele de studii cu
perioadele în care persoana a fost angajată? Notaţi inconsecvenţele, pentru a le
verifica sau a le clarifica în interviul de angajare.

4.5.3 Alegerea candidaţilor pentru testare şi/sau intervievare

În urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaţii care se califică

pentru testare şi/sau pentru interviu.
Un instrument util în procesul de selecţie îl reprezintă fişa criteriilor de
selectare. Ea ajută la stabilirea măsurii în care candidatul corespunde profilului
stabilit. În partea superioară a documentului se specifică numele candidatului, data
la care completaţi documentul, eventual data interviului. Fişa cuprinde două
coloane. Prima conţine criteriile de eligibilitate şi se marchează dacă sunt
îndeplinite. În a doua se consemnează informaţiile din CV care fac ca respectivul
criteriu să fie considerat îndeplinit.
Când nu există certitudinea că o persoană întruneşte criteriile impuse de
postul respectiv, trebuie cerut sfatul colegilor cu care urmează a colabora.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

4.5.3.1 Testele

Testele utilizate pentru selectarea candidaţilor sunt de mai multe tipuri:

9 Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face
faţă postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui
echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare.
9 Teste de aptitudini şi potenţial determină capacitatea candidatului de a-şi
însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica,
posibilitatea de a lucra cu cifre etc.
9 Teste de personalitate şi psihologice care determină capacitatea
candidatului de a se obişnui cu cerinţele postului şi cultura organizaţiei.
9 Teste medicale, strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă
de cabinete agreate de angajator.
Testele trebuie administrate de specialiştii în resurse umane, în colaborare
cu psihologi, jurişti şi medici, în funcţie de bugetul companiei. Rezultatele sunt
confidenţiale. O dată adoptate, trebuie aplicate cu consecvenţă. Nu pot reprezenta
niciodată singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare în
structurarea interviului de angajare şi în definitivarea listei scurte a candidaţilor
care vor fi intervievaţi.

4.5.3.2 Interviul de angajare

ˆ Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de
selecţie. Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea
postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai
scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă.
Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie
intervievaţi. Cu cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi
organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte.
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu. Deci
multe interviuri se vor desfăşura după orele de program.
Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând,
întâlnirea candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor. În al
doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat,
intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a
programat. În al treilea rând, este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru
conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat.

ˆ Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la
alegerea celei mai bune strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori?

• Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru
poziţiile de conducere.
• Şeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu
candidatul respectiv şi astfel se evită eventuale incompatibilităţi.
• Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un
compartiment cu care acesta va colabora îndeaproape. El cunoaşte bine
cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre
calităţile necesare.
• Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă
experienţă.

ˆ Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în
largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei
când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar
candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.

ˆ Aranjarea încăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcţionează,
telefoane care pot suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera şi încălzită
optim.
Scaunele influenţează atmosfera în care se desfăşoară interviul. Scaunele
prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor
candidaţilor. Ele vor fi amplasate în funcţie de natura interviului:
• Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care
are un caracter oficial.
• Aşezarea lor astfel încât intervievatorul şi candidatul să poată sta alături,
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale.

ˆ Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul îşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă. De
aceea:
• Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus şi a avea
spiritul de observaţie şi percepţiile clare.
• Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră.
• Întreruperile nu sunt permise.
• O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai
atât, poate să-i observe şi să vă împărtăşească unele reacţii pe care şi le
reţine în prezenţa intervievatorului.
• Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi
condus de acesta în acelaşi loc, după terminarea lui.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul.

• I se oferă cafea, apă sau suc.
• Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului.

ˆ Strategia de intervievare
Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoştinţelor tehnice, trebuie
neapărat făcut acest lucru.
Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat trebuie să
fie agresiv, pentru a se vedea cum reacţionează candidatul.
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele:
• Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului,
personalitatea sa fiind mai puţin importantă.
• Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce
aţi face dacă…”
• De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de
stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, şi să pretindă că nu are
încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia
profesională.
• Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se
concepe un test practic, în funcţie de post. Fie că este vorba de mânuirea
unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu.

ˆ Conţinutul interviului
În general, interviul cuprinde următoarele părţi:
• Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului.
Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare.
• Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV.
• O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului.
• Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări
şi de a primi explicaţii în legătură cu ceea ce urmează.

ˆ Ultimele detalii, înainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul
interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural,
politicos, îngrijit îmbrăcat şi aranjat şi, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 –
10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are tot ce trebuie. Se va concentra
câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va
avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze.

• Care sunt cerinţele postului?
• Cui îi este subordonat?
• Implică munca peste program?
• Ce perspective de promovare oferă postul?
La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru
interviu.

ˆ Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează
prima impresie. Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se
va prezenta, rostindu-şi clar numele şi funcţia. Dacă în cameră se mai află alte
persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate în evaluarea finală.
Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se aşeze şi
oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine
de la drum.
Se va face o prezentare a companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi
motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale.

ˆ Întrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot
obţine informaţiile necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul
tip şi fişa criteriilor de selectare.
• Întrebările introductive vor fi mai uşoare, pentru a-i permite candidatului
să se relaxeze.
• Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”.
Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel
aptitudinile de comunicare ale candidatului.
• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puţine cuvinte
anumite chestiuni de exemplu, “Puteţi începe lucrul pe 1 martie?”.
• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană.
Întrebările trebuie să vizeze şapte direcţii:
• Activităţile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea
discuţiei, care îi va relaxa pe candidaţi.
• Relaţiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor
emoţională, posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera.
• Educaţia, realizările şi eşecurile personale. Vor arăta cât sunt de
pregătiţi, de flexibili şi dornici de a învăţa. Nu trebuie uitat că intervievatul
va avea tendinţa să-şi exagereze realizările.
• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa
prea mult din timpul candidatului?
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Probleme personale. E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce în

discuţie şi trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea
profesională.
• Motive pentru care doreşte să obţină postul. Vă puteţi da seama dacă
persoana şi-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a
câştiga bani.
• Orientarea spre clienţi, atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia,
prin disponibilitatea de a-i asculta şi a-i înţelege. Posibilitatea de a le
identifica sau chiar anticipa nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru
satisfacerea lor.
Intervievaţii vor fi rugaţi să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are
aptitudini, cum ar fi:
• Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienţi în medii diferite,
având responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi.
• Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informaţiile relevante
şi relaţiile dintre acestea dintr-o mulţime de date.
• Aptitudini organizatorice
• Puterea de decizie
• Aptitudinea de a fi sociabil
• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt
evidente în timpul interviului. Întrebaţi despre aptitudinile sale scrise. Au
avut ocazia să scrie rapoarte?
• Alte aptitudini. Iniţiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare,
negociere etc.
Se va utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.
Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului.

ˆ Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi
rezolve îndatoririle. Se vor cere detalii despre educaţie, experienţă profesională,
aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au
reieşit din discuţia purtată: de ce apar inconsecvenţe în CV, ce a făcut candidatul
când nu a lucrat.
Nu se vor pune întrebări personale, neimportante pentru post. Trebuie însă
verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să călătorească în afara oraşului sau
să lucreze peste program. Atitudinea naturală şi prietenoasă a intervievatorului este
extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la fel. Se va
asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii şi cerinţelor
postului. Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul în echipă, evident
nu este potrivit.
Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puţin, fiind
atent la nuanţe care pot ascunde detalii importante. Îşi va păstra cumpătul când
candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos şi răbdător şi
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

nu va da semne de plictiseală. Va urmări candidatul pentru a-i ghici atitudinea din

gesturi şi poziţie. Va observa dacă limbajul trupului este diferit de cel verbal.

ˆ Încheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un
candidat valoros sau unul nepotrivit postului.
În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă.
Se va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunţa dacă îl va
mai chema la un alt interviu, ce paşi va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni.
Sau va preciza când îi va da răspunsul. Nu îi va spune la sfârşitul interviului că
postul este sau nu al lui. Îl va anunţa câţi candidaţi mai sunt, dacă este întrebat.
În al doilea caz, va trage concluziile, mulţumindu-i, şi va încheia.
La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu
candidatul, îl va conduce la locul unde l-a întâmpinat şi îşi va lua rămas bun.

4.5.4 Activităţi postinterviu

Analiza interviului
Intervievatorul îşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va
încerca să fie cât se poate de obiectiv. Notiţele cu impresiile din timpul interviului
sunt deosebit de importante. Având mulţi candidaţi, fără un suport scris, riscul de
a-i încurca e mare. Ele se îndosariază şi se păstrează împreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip.

ˆ Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia se pot încadra în următoarele categorii:
• Categoria DA – are toate calităţile necesare;
• Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit;
• Puţin probabil – deosebirile sunt importante;
• Categoric NU.
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA, se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile. Dacă profilul este
realist, se stabileşte cât de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal. Dacă sunt
semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se
cheamă candidaţii la al doilea interviu.

ˆ Al doilea interviu
Se organizează atunci când performanţele candidaţilor sunt apropiate.
• Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili.
• Discreţia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaţia profesională.
• Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai uşoară
comparare.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate.

• Vor fi implicate persoane cu experienţă, de exemplu un director.
• Se va organiza un test de aptitudini.

ˆ Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi, se va proceda astfel:
• Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului, în ordine
inversă, acordându-le note, de la 10 la 1.
• Se notează performanţele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la
10, care se trec alături de punctajul acordat anterior.
• Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe.
• Se adună punctajele obţinute.
• Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare.
• Se păstrează ierarhizarea candidaţilor, spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta.

4.5.5 Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare, în alte organizaţii. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului
timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să
negocieze. Adesea, candidaţii buni pot să aibă şi alte propuneri, motiv pentru care
au pretenţii mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se doreşte, se
îmbunătăţeşte propunerea, precizându-se că este ultima variantă şi solicitându-se
un răspuns ferm după un număr exact de zile.
În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie
discuţia cu el şi se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă
el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înţelegerea cât mai repede
posibil şi i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-
i-se data până la care compania îl poate aştepta.
Oferta scrisă include:
• Denumirea postului.
• Programul de lucru.
• Salariul şi beneficiile.
• Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunţaţi politicos, dar ferm,
că nu s-au calificat pentru post, şi de ce.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din două motive:

1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie.
2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi, în care sunt consideraţi potriviţi. În acest scop sunt incluşi în
baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea.

− Studiu de caz

Citiţi cu atenţie următorul studiu de caz. Plasaţi-vă, pe rand, pe poziţia

celor trei membri ai juriului de selecţie şi pregătiţi întâlnirea cu cei doi candidaţi
reţinuţi în urma publicării unui anunţ în presa de specialitate. Pentru a vă
fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui să formulaţi întrebări şi, pe
baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse în
autobiografiile celor doi candidaţi), să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte
slabe pentru fiecare candidat. La sfârşitul întrevederii, ca Director de Resurse
Umane, membru al juriului de selecţie, trebuie să recomandaţi echipei de
conducere numele candidatului pe care îl consideraţi apt să îndeplinească
exigenţele funcţiei.

Funcţia

• Titlul: Director de relaţii de muncă.

• Definire: planifică, organizează, conduce şi controlează activităţile secţiunii de
muncă; intervine ca negociator şef pentru companie şi în calitate de consilier în
probleme de aplicare a convenţiilor colective, în cele patru subunităţi ale
companiei, precum şi la sediul social.
• Responsabilităţi:
- elaborează şi pune în aplicare strategiile de negociere;
- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector;
- participă la pregătirea negocierilor colective;
- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de
reglementare în cadrul unui mandat definit de către managementul general;
- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor
componente şi la nivelul sediului social;
- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă, a unui
specialist în probleme de remuneraţie şi a unui consilier în domeniul
reglementării plângerilor.
• Legături:
- depinde de Directorul General de Resurse Umane;
- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu
Directorii uzinelor componente;
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Calificare:
- Diplomă universitară în domeniul Relaţiilor industriale, al
Managementului, al Economiei sau în Drept;
- O experienţa de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel
puţin 3 ani în domeniul particular al negocierii şi al administrării
convenţiilor colective;
- Posibilităţi sporite de raţionament;
- Capacitate de comunicare orală şi scrisă în cel puţin două limbi străine:
franceză şi engleză;
- Capacitate de a argumenta timp îndelungat, păstrându-şi calmul şi
luciditatea;
- Simţ al planificării, al organizării şi al controlului;
- Capacitatea de a face echipă cu personalul existent.
¾ Remuneraţie: între 35.000 – 41.000 $
¾ Domiciliul: Montreal

Întrebări

Întreprinderea ocupă o poziţie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul din

Montreal se ocupă de activităţile de planificare, de control de gestiune, de
informatică, de cercetare, de personal şi de ingineria producţiei. La nivelul
producţiei, există o anumită descentralizare, ceea ce explică gradul înalt de
autonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupează 1500 de
angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate în teritoriu. În cele 4 uzine,
personalul muncitor este organizat în sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor
din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcţionarii din uzine şi de la sediul general
sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului Public.

Membrii juriului:

ƒ Pierre Longchamp – Director General de Resurse Umane. În această calitate,

dvs. cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat. În cursul întrevederii,
întrebările dvs. vor încerca, în primul rând, să evidenţieze calificarea
candidaţilor, tradusă prin experienţă, cunoştinţe şi capacităţi administrative.

ƒ Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întrebările dvs.

vizează mai ales motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte
anumite atitudini faţă de anumite evenimente sau faţă de societate, în general.

ƒ Jean Pierre Beaupre – Vicepreşedinte la sediul social al companiei. În această

calitate, dvs. doriţi să ştiţi cum se situează candidatul în raport cu superiorii
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea convenţiilor colective; v-ar
plăcea să ştiţi ce gândeşte candidatul despre întreprindere, ce face în afara
programului de muncă; v-ar plăcea, de asemenea, să ştiţi care va fi
comportamentul său faţă de eventualii subordonaţi.
Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi să alegeţi criteriile de selecţie şi
să vă clarificaţi cu privire la semnificaţia lor. Apoi:
a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul
întrevederii;
b) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o
recomandare.

Candidaţii: Gilles Laterreur şi Pierre O’Connor. Ei răspund la întrebări

utilizând, cât mai mult posibil, informaţiile conţinute în autobiografie.

Autobiografia lui Gilles Laterreur

Ştiu că nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc că sunt un tip

care manifestă o ciudată plăcere de a dramatiza situaţiile, de a complica discuţiile,
pentru ca apoi să devină “conciliant” şi să iasă învingător printr-un artificiu
oarecare. Nu sunt acest gen de om.
La 22 de ani, am obţinut diploma în Relaţii industriale, fiind primul în
promoţia mea: m-am gândit apoi că ar fi util să-mi continui studiile şi de aceea am
urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani şi am 9 ani de experienţă în domeniul
Managementului Resurselor Umane. La început am fost agent de personal. Mă
ocupam de selecţie şi formare în unul din marile aşezăminte spitaliceşti din
Quebec. În momentul în care Asociaţia Spitalelor din Provincia Quebec a anunţat
crearea unui post de consilier în domeniul relaţiilor de muncă, în sectorul
spitalicesc, m-am prezentat şi numele meu a fost reţinut printre 10 alte candidaturi.
Eram mândru că obţineam un loc de muncă care îmi permitea să-mi folosesc
cunoştinţele atât din domeniul relaţiilor industriale cât şi din drept. Eu trebuia să
pregătesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales a acelora care atingeau
etapa de arbitraj. Salariul meu era între 12.000 şi 20.000$, ceea ce mi-a permis să
părăsesc casa care devenise prea mică pentru mine, soţie şi cei doi copii şi să ne
mutăm într-o casă spaţioasă şi bine mobilată din Montreal.
Trebuie să mărturisesc că îmi place să stau în faţa unui foc bun în cămin, în
timpul iernii, să privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune. În
cursul verii îmi place să-mi îngrijesc domeniul. Vacanţele anuale, petrecute pe
plajele americane, alături de mica mea familie, îmi permit cu adevărat să uit
discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din meseria pe care o
practic.
În cursul ultimilor ani, a trebuit să absentez deseori de acasă. Ultima rundă
de negocieri, în sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, această
situaţie a fost o experienţă frumoasă, dar din când în când, mi-am pierdut răbdarea.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Ne pierdeam în detalii sau discutam principii. Strategia noastră, din punct de

vedere patronal, nu avea coerenţă. Apăreau multe dificultăţi în departajarea
centrelor de decizie. Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu îndrăznea să ia
decizia…. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulată şi
centrele de decizie finală erau uşor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care
amestecă ideologia cu cifrele. Discuţia la masa negocierilor trebuie întotdeauna să
se îndrepte asupra aspectelor de muncă care se pot traduce în cifre. Dacă mă
gândesc bine, consider că am dobândit o bună experienţă în sectorul public şi că,
este timpul să mă reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial este
mai lentă, şi abia poate compensa creşterea costului vieţii.
Dacă voi ocupa acest post de muncă, sporul meu de salariu va fi
considerabil. În noua funcţie mi-aş fixa de la început o linie foarte fermă: aş fi
foarte strâns şi aş ceda puţin, doar în final, dacă situaţia riscă să devină neplăcută.
Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaţie completă,
m-aş înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile.
Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie: am peste 1.80m,
cântăresc 80 kg şi sunt întotdeauna bine îmbrăcat. Am un timbru al vocii plăcut şi
consider că am nervi destul de tari, deşi mi se mai întâmplă “să-mi ies din pepeni”.
Am aflat că, într-o uzină, un maistru a concediat un operator pentru că a
refuzat să-i asculte ordinul. Dacă informaţia mea e justă, lucrătorul în cauză a arătat
maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate în prealabil, şi că, în
consecinţă, el nu poate executa sarcina. Eu cred că maistrul a acţionat bine. După
părerea mea, operatorul trebuia să execute sarcina şi apoi să înainteze o plângere:
nu este treaba operatorului să judece condiţiile de execuţie ale muncii.
Eu cred într-un sistem de negociere colectivă liberă, cu minimum de
intervenţii posibile din partea guvernanţilor. Oamenii ar trebui lăsaţi să preia
responsabilităţile şi să suporte ulterior consecinţele. Din nefericire, sindicatele
devin din ce în ce mai puternice, ceea ce creează un dezechilibru în sistem.
Când mă gândesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au
avut iniţiativa de a pune ei înşişi în aplicare un nou orar de muncă, nu-mi vine să
cred. Noroc că a intervenit o delegaţie permanentă şi a pus capăt acestei
debandade…

Autobiografia lui Pierre O’Connor

Nu-mi place să vorbesc despre mine şi nu am deloc aptitudini să fac acest

lucru. Dacă am reuşit să ajung într-un post cu responsabilităţi importante, aceasta
se datorează mai degrabă muncii, decât educaţiei academice.
Tatăl meu a părăsit Irlanda, ţara sa natală, pentru a veni să se instaleze în
Quebec. El a început o afacere în domeniul feroneriei şi apoi s-a lansat în domeniul
cumpărării, vânzării şi reparării automobilelor. Acum are o afacere importantă şi
foloseşte 25 de salariaţi. Mama este o canadiancă de origine franceză, din Quebec.
Eu mă simt bine integrat, atât în lumea francofonă, cât şi în cea anglofonă pentru că
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

înţeleg cele două limbi şi cele două mentalităţi. Îi înţeleg bine pe canadienii
francezi şi dorinţa lor de a-şi promova limba. Continuu să cred că, în marile
organizaţii, competenţa este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor în
posturi importante, cu condiţia, evident, ca ei să stăpânească cele două limbi.
Acesta este motivul pentru care, chiar dacă numele meu este de origine irlandeză,
consider că şansele mele de a accede la postul pe care îl vizez, sunt bune.
După liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produse
alimentare. După câţiva ani, am devenit maistru şi apoi şef de echipă. O parte din
responsabilităţile mele constau în a aplicarea cât mai echitabilă a contractului de
muncă ce lega conducerea de lucrători. Am înţeles atunci că managementul, chiar
dacă este de bună credinţă, nu deţine totdeauna monopolul adevărului. Sunt de
acord cu legislaţia actuală, care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor
sindicale. Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor,
complet diferită de cea a managementului. Admit, în egală măsură, faptul că
managementul are drepturi şi că el trebuie să încerce să şi le protejeze. Am învăţat
să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit, uşor, să-i înţeleg şi să-i apreciez.
Am învăţat că nu trebuie să încercăm să distrugem complet adversarul, dacă vrem
să supravieţuim în afaceri. Ştiu semnificaţia termenilor “concurenţă”, “capacitate
de plată”, “cost de producţie”, “costul vieţii” etc.
La 27 de ani am început să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de
Universitate. Am reuşit apoi să urmez un program de învăţământ în domeniul
Relaţiilor industriale şi am obţinut o diplomă în domeniul Administraţiei
întreprinderii. La început, trebuia să parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-
întors la Universitatea Laval. Apoi, am reuşit să obţin un post de director de
personal într-o întreprindere din Quebec; mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile
şi, în parallel, să muncesc, negociind contracte de muncă, deseori noaptea, cu CNS
şi FTQ.
Acum am 40 de ani şi jumătate. Câştig 34.400$ pe an.
Am 1,75 m şi 70 kg şi mă bucur de o sănătate bună. Sunt căsătorit şi am
trei copii. Familia mea locuieşte într-o casă confortabilă din Quebec. Soţia mea este
de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim într-o altă zonă, chiar dacă are
mulţi prieteni şi rude în Quebec. Mi-aş dori să obţin postul, nu atât datorită
diferenţei de salariu – care este mică, ci mai ales datorită responsabilităţilor mai
mari pe care acesta le presupune. Aş putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori
care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care au nevoie de un ghid
experimentat pentru a se forma. De la început vreau ca ei să-şi ocupe, pe rând,
locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale şi pentru a
descoperi ei înşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi
încerca să colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect
convenţiile în vigoare în uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi
documentate directorilor de uzină şi responsabililor de personal.
Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă,
deoarece nici un acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi. Este
necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi prezinte cererile, să le explice pe larg, pentru
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

a putea sesiza natura şi fundamentul lor. Apoi este necesar să fie prezentate
propunerile care întrunesc un minim de “acceptabilitate” şi care ţin, cu adevărat,
seama de conjunctura economică, de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii.
Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adoptă poziţii aproape
definitive, înainte chiar ca negocierile să debuteze. Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele
şi să-ţi pregăteşti o retragere onorabilă.
Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică, acest lucru mă deranjează
foarte puţin…La iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor. Eu nu sunt la
masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dacă patronatul se dovedeşte la
început de bună credinţă, este posibil ca cealaltă parte să facă la fel. Încrederea
atrage de regulă încredere; negocierea vizează să stabilească un “modus vivendi” şi
nu să distrugă partea opusă.
Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite să am
o reţea de contacte mai extinsă. Voi fi în miezul problemei şi voi putea participa
mai des la reuniunile Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă în
Relaţii industriale, din care fac parte. Aş putea totodată să fiu mai activ în filiala
din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a Directorilor de Resurse Umane.
Ştiu că mi se vor pune anumite întrebări dificile. Este normal: conducerea
are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori.
Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat să
asculte un ordin al maistrului, pretextând că măsurile de securitate n-au fost
asigurate înainte de a pune noul echipament în funcţiune.
În principal, operatorul trebuie să asculte directivele dar, în acest caz, dacă
informaţia mea este bună, maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă. Dacă
suntem corecţi, nu putem cere unui operator să asculte o dispoziţie, atunci când el
crede că aceasta îi poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin
recurgerea la procedura normală de reglementare a plângerilor.
Dacă voi fi întrebat care sunt obiectivele mele în caz că voi obţine postul,
voi răspunde că toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate
către crearea şi menţinerea unor relaţii de muncă sănătoase. Pentru aceasta este
necesar să se culeagă informaţii cu privire la numărul de plângeri şi la natura
acestora, în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să se facă deseori
de la superiorul ierarhic, pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru
diferite uzine, dacă ele sunt judicioase şi în ce măsură conţin reglementări adaptate
situaţiilor şi conforme cu regulile judecătoreşti elementare.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

− Studiu de caz

Sunteţi Radu Dobre şi aţi fost recent numit în postul de responsabil al

resurselor umane la fabrica Vâlceana - Rm. Vâlcea, care produce stofe de mobilă.
Această fabrică este o filială a Companiei Tricorom, care îşi are sediul în
Bucureşti. Fabrica are 825 de lucrători şi o situaţie bună.
Vă veţi prelua funcţia începând cu data de 1 aprilie. Aţi funcţionat anterior
ca responsabil cu condiţiile de muncă într-o întreprindere de confecţii. Pentru a
ocupa noua funcţie va trebui să vă mutaţi în Rm. Vâlcea. În acest scop aţi rezervat
după amiaza zilei de 1 şi zilele de 2, 3 şi 4 aprilie.
Noii dumneavoastră colaboratori sunt:
- dl. Romeo Datcu, în vârstă de 44 ani. El lucrează de 20 de ani în cadrul
întreprinderii, ocupându-se de probleme privind condiţiile de muncă şi
securitate.
- dna. Petruţa Frunda, în vârstă de 30 de ani şi cu o vechime de 8 ani. Rolul
său constă în gestionarea dosarelor de personal şi în pregătirea
documentelor pentru serviciul Contabilitate.
- dl. Ion Bratu, în vârstă de 60 de ani, cu o vechime de 30 de ani. El se ocupă
de următoarele probleme: primirea noilor angajaţi, recrutarea forţei de
muncă, înlocuirile de personal, problemele de disciplină şi promovare.
Dl. Bratu trebuie să iasă la pensie, la sfârşitul anului.

În dimineaţa zilei de 1 aprilie, după diferite reuniuni şi întâlniri cu

colaboratorii, v-a rămas o oră pentru a tria şi răspunde la corespondenţă. Secretara
v-a înmânat corespondenţa strânsă şi v-a pus la dispoziţie un calendar al lunii
aprilie şi o organigramă simplificată a companiei.
 Organigrama întreprinderii Tricorom este următoarea:

DIRECTOR GENERAL – Costin Budu

Director Director Director Director Responsabil

administrativ resurse umane marketing financiar relaţii publice
Vasile Crivăţ Iosif Bontaş Ionel Bara Lucian Albu Adrian Luţă

Director Fabrica Vâlceana

Doru Florescu

Respons. Respons. Respons. Director Respons. Respons. Respons. Respons.

Aprov. Distrib. resurse producţie Administr. cu recrutare condiţii
Paul Liviu umane Petre Cristian lucrătorii salarii muncă
Dinu Datcu Radu Dincă Bagu Ion Bratu Petruţa securitate
Dobre Frunda Romeo
Datcu
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Document 1

Rm. Vâlcea, 26 martie 2004

Tricorom
Fabrica Vâlceana
În atenţia dlui. Radu Dobre
Responsabil Resurse Umane

Domnule,

În ciuda eforturilor pe care le fac, constat o creştere a numărului de accidente de

muncă în fabrică. Maiştrii şi lucrătorii nu par să se preocupe de securitate, ci, mai
degrabă, de creşterea producţiei în condiţiile, trebuie să recunoaştem, unui
echipament învechit.
Am intenţia de a modifica complet programul de afişaj (oamenii s-au obişnuit cu
afişele noastre şi nu le mai văd). Cred că bugetul ne permite acest lucru.
Dacă sunteţi de acord, vă propun să oferim o primă trimestrială de 1 milion lei
pentru secţia care va înregistra cel mai mic procent de accidente, de acum până la
sfârşitul lunii iunie. Suma va putea fi folosită pentru organizarea unei petreceri. Voi
contacta responsabilul cu relaţii publice pentru a-i face cunoscută această iniţiativă.

Vă mulţumesc,
Romeo Datcu

Decizii:

Document 2

Bucureşti, 19 martie 2004

Tricorom
Sediul social
În atenţia dlui. Radu Dobre
Responsabil Resurse Umane

Radu,

Permite-mi să te felicit pentru numirea la Fabrica Vrânceana.

Cu ocazia unei discuţii amicale, ţi-am spus că ne gândim, ca în 5 ani, să înlocuim
maiştrii şi şefii de ateliere. Dorim să adoptăm aceeaşi politică în toate fabricile.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Te rog să-mi spui cum apreciezi această orientare şi cum intenţionezi să o pui în
aplicare.
Reţine că, înainte de a oferi unui şef de echipă postul de maistru, trebuie să te
asiguri că el este performant ca şef de echipă.

Cu bine,
Iosif Bontaş
Director Resurse Umane

Decizii:

Document 3

Rm. Vâlcea, 21martie 2004

Camera de Comerţ
Rm. Vâlcea
În atenţia dlui. Radu Dobre
Responsabil Resurse Umane

Stimate Domn,

Vă felicit pentru recenta dumneavoastră numire. Am aflat din presă că Tricorom

are intenţia să închidă Fabrica Vâlceana.
Vă imaginaţi ce rumoare a creat această ştire. V-am fi recunoscători dacă ne-aţi
furniza informaţii mai exacte sau dacă ne-aţi comunica numele persoanei care ne-ar
putea oferi acest lucru.

Vă mulţumesc,

Petre Petcu
Camera de Comerţ Rm. Vâlcea

Decizii:
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Document 4

Craiova, 23 martie 2004

Universitatea Craiova
Secretariat

În atenţia dlui. Radu Florescu

Director Vâlceana

Domnule,

În urma unor anchete recente am constatat că majoritatea managerilor au încheiat

un abonament anual la revista ˝Resurse Umane˝. Această revistă prezintă lucrări şi
articole semnificative, apărute în domeniul resurselor umane în anul anterior.
Textele sunt grupate în capitole, în funcţie de temele principale. Sunt prezentate
peste 200 de articole şi 80 de lucrări. Acest document constituie un excelent
instrument de lucru. Revista vă permite să vă informaţi rapid şi să cunoaşteţi idei
şi practici de ultimă oră.
Abonamentul anual costă 150 000 şi găsiţi alăturat un formular tip.

Mihaela Trofin

Radu, cred că acestă ofertă te interesează şi de aceea ţi-o trimit. D. F.

Decizii:

Document 5

Rm. Vâlcea, 27 martie 2004

Tricorom
Fabrica Vâlceana
În atenţia dlui. Radu Dobre
Responsabil resurse umane

Domnule,

Ştiţi că voi ieşi la pensie în acest an. Am în mână dosarele a doi candidaţi care au
multe aptitudini pentru a mă înlocui.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Totodată, vreau să vă spun că responsabilităţile inerente postului meu mă

nemulţumesc. Orice sugestie pe care o fac cu privire la modificarea lui are
incidenţă asupra contractului de muncă a cărui administrare nu ţine de resortul
meu. Responsabilităţile mele sunt atât de diversificate încât dau muncii mele o notă
pompieristică. Din fericire, părăsesc acest loc de muncă întreg.

Cu bine,
Ion Bratu

Decizii:

Document 6

Rm. Vâlcea, 28 martie 2004

Primăria
Rm.Vâlceana
În atenţia dlui. Doru Florescu
Director Fabrica Vâlceana

Dragă domnule,

Vărul meu, Raul Lascu, mi-a vorbit despre o deschidere în serviciul vostru de
resurse umane de la Fabrica Vâlceana. El a lucrat deja ca stagiar în întreprinderea
voastră. Anul acesta termină facultatea, având o specializare în domeniul resurselor
umane. Este tânăr, serios şi are calităţi reale. Vi-l recomand cu căldură şi ştiu că
veţi acorda întreaga consideraţie cererii mele.

Vă salut cu respect,

Iosif Lascu
Primar – Vâlcea

Radu, ai un post liber în serviciul tău? Dacă ai, putem lua în considerare
recomandarea făcută de dl. Primar? D.F.

Decizii:
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Document 7

Tricorom
Fabrica Vâlceana De la: Doru Florescu
Către: Radu Dobre
Subiect: Jurnal de fabrică

Radu,

n-ar fi bine să edităm un jurnal de întreprindere? Ceea ce se publică în prezent nu

pare să-i intereseze prea mult pe lucrători.
Gândeşte-te la asta şi vom discuta în cursul unei viitoare reuniuni, probabil pe 4
aprilie, dimineaţa.

Doru Florescu
Director

Decizii:

Document 8

De la: Ion Bratu

Către: Radu Dobre

Funcţionarii se plâng că mâncarea de la bufet este infectă. Am putut eu însumi să

constat lipsa de curăţenie.
Am susţinut întotdeuna că bufetul nu intră în atribuţiile noastre. Mai mult, doamna
Frunda a intervenit în câteva rânduri şi a cerut celor responsabili să remedieze
situaţia. Multe persoane au afirmat că mai degrabă părăsesc întreprinderea decât să
mănânce aici. Trebuie să facem ceva...

Ion Bratu

Decizii:
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Document 9

27 martie 2004

De la: Elena Jiga, secretar RU

Către: Radu Dobre

Pentru a marca instalarea dumneavoastră în funcţie, colegii mi-au cerut să

organizez o ˝festivitate˝. Momentul ideal este joi 4 aprilie, la ora 16.30.
Vă aşteaptă o surpriză!

Elena Jiga
Decizii:

Document 10

Bucureşti, 27 martie 2004

Tricorom
Sediul social
În atenţia dlui. Radu Dobre
Responsabil Resurse Umane
Fabrica Vâlceana

Radu,

De ceva timp, directorii fabricii se plâng de comportamentul unora dintre şefii

noştri de echipă. De altfel, fabrica Vâlceana nu constituie un caz izolat. Plângerile
nu pun în discuţie competenţa lor tehnică (acesta este principalul criteriu care stă
la baza alegerii lor). Acuzaţiile privesc anumite deficienţe sub raportul stilului de
conducere.
Formarea personalului nu ţine, în prezent, de serviciul de personal al uzinelor.
Aştept sugestiile tale în următoarele două domenii:
a) trebuie să încredinţăm fiecărei uzine responsabilitatea formării şefilor de
echipă?
b) care ar fi liniile mari ale unui program de formare care să permită
corectarea deficienţelor constatate?

Iosif Bontaş
Director RU
Decizii: