PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama.

Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretaria

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores (3)

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Almacn

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Producci n
Costureras (30)

Producci n
Auxiliares (2)
Vendedores (5) Vendedores (5) Auxiliar Contable (2)

Auxiliares (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.

Alumno: Mario Alberto Saldaa Rodrguez. Materia: Comportamiento Organizacional. Facilitador: Juan Ulises San Miguel Medina. Unidad 1: Evidencia del aprendizaje.

1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? S, porque como gerente las decisiones referentes a la afeccin de produccin l tiene que participar, adems como gerente tambin debe motivar a sus empleados, creo que la rotacin de sus empleados se est dando ms que nada por el carcter que toma el gerente al momento de la toma de decisiones, un trabajador no busca nicamente la solvencia si no que tambin busca una estancia donde convivir ya que prcticamente un trabajo es su segunda casa.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. Nivel Individual Nivel Grupal Sistema de organizacin La contratacin del personal es atreves de una empresa externa la cual creo yo est mal ya que yo como dueo de la empresa debera est observando al futuro empleado y haciendo las entrevistas para de esa manera asegurar que la persona se va a quedar a trabajar (El jefe de recursos humanos es al que le corresponde esta actividad).

Gerente general: Est satisfecho con lo que realiza con sus empleados teniendo sueldos competitivos pero sin pensar en alguna otra compensacin. Gerente de produccin: No tiene experiencia solo hace relaciones pblicas, adems el carcter le hace dao a la empresa deslindndose de toda responsabilidad sin administrar lo que le corresponde. Supervisoras: Molestas por el modo en que el gerente de produccin lleva a cabo sus funciones. Empleado Insatisfecho: El trabajo se ha hecho montono y adems con salario bajo y sin compensacin alguna.

No se tiene buena relacin con los jefes directos, del nivel de abajo hacia arriba, adems los trabajadores estn insatisfechos con los salarios.

3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. Variables dependientes Productividad: El desempeo de los empleados fue muy buena en el inicio de la empresa y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de nueve meses. Ausentismo: No mencionan nada de ausentismo, pero me imagino que al tener empleados insatisfechos deben tener un nivel de ausentismo fuera de objetivos. Rotacin: Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban, y el gerente observo que estaba en aumento y poda afectar la produccin. Satisfaccin del trabajo: El empleado insatisfecho debido a que el trabajo con sueldo competitivo, no exista polticas de incrementos de salario o prima por cumplimiento de objetivos de produccin, adems tampoco tienen incentivos con el cual motivar al trabajador y este se encuentre motivado con el mismo. Conductas que se apartan de las normas del comportamiento: El gerente de produccin siempre se las ingenia para deslindarse de las obligaciones que tiene argumentando que tiene reuniones.

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? Primero que nada el comportamiento de gerente, como el responsable del rea de produccin debera ser el que pone el ejemplo de estar administrando sus labores, adems al gerente general le hara saber que la rotacin se empieza a notar debido a que los empleados no cuentan con otros incentivos que los motiven a quedarse buscando otras opciones de empleo.

Calificacin: 19 / 20 Buenas noches, Mario!! En cuanto a los niveles de comportamiento,a nivel individuo, se encuentra el gerente de produccin , el gerente general y la supervisora Sofa. En cuanto nivel sistema: toda la estructura PRISMA y sus niveles jerrquicos. Nivel grupo: el rea de supervisoras y costureras. En cuanto , tus sugerencias son viables , sin embargo , en primer instancia se deben revisar procedimientos , polticas ,delegar las funciones de los supervisores , capacitar a nivel gerencial , es especfico en cuanto a trato de personal. Revisar procesos de seleccin, reclutamiento, contratacin y capacitacin.