Academia de Studii Economice Bucureti Facultatea Management Economic

Crearea avantajului concurenial prin utilizarea tehnologiilor informatice i de comunicaie n scopuri strategice
Michael Porter: Baza fundamental a performanei peste medie a unei firme este avantajul concurenial durabil

Studeni: Ti Florentina Andreea Tnas Sabina Grupa 122

Globalizarea i turbulena mediului de afaceri au condus n mod inevitabil la intensificarea concurenei, n special pe pieele saturate de produse i servicii. Ca rspuns la noile cmpuri de for generate n mediul extern, companiile au trebuit s treac de la managementul static operaional specific erei industriale, la un management dinamic care s dezvolte capacitatea lor de competiie i de penetrare pe noi piee. Accentul nu s-a mai pus pe maximizarea profitului, ci pe obinerea avantajului competitiv i transformarea lui ntr-un avantaj strategic. Dezvoltarea managementului strategic i integrarea lui cu managementul operaional devine tot mai mult o necesitate, n sensul realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul de fore din mediul extern i cmpul de fore din mediul intern al organizaiei. Dezvoltarea capacitii competitive i obinerea avantajului strategic au la baz inovarea, resursele intangiblie ale companiei i folosirea inteligenei competitive. Inovarea constituie procesul prin care se realizeaz noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de management i de marketing.

I.

CONCURENA I CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENIAL

Att din perspectiva conceptelor i modelelor teoretice, ct i din cea a realitii faptice, concurena este asociat sistemului economic de pia. Cele dou criterii pe baza crora este apreciat natura unei economii ca fiind de pia sunt, pe de-o parte, existena concurenei n economia respectiv, i, pe de alt parte, formarea preurilor prin confruntarea cererii cu oferta1. n literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurena, dar dorim s punem n eviden urmtoarele sale ipostaze2: concurena ca tip de relaie ntre agenii economici; concurena ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar (comportamentul concurenial); concurena ca situaie caracteristic a mediului de afaceri (mediul concurenial). Ca tip de relaie ntre agenii economici concrei, concurena prezint un caracter tensional, de rivalitate; agenii implicai se confrunt pentru a ocupa, menine sau extinde poziii de pia care, n final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategic la nivel
1

Comisia European, Versiunea consolidat a tratatelor. Cartea drepturilor fundamentale, Oficiul pentru Publicaii al Uniunii Europene, Luxemburg, 2010, p. 90 - 91 2 Stancu Stelian, Competiia pe pia i echilibrul economic, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.23

de firm, metodologia clasic, bazat pe punctele forte, punctele slabe, anse i pericole (SWOT), plaseaz firmele rivale la originea ameninrilor semnificative pentru succesul oricrei strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului de pia, concurena este aceea care determin pe fiecare agent economic s-i promoveze exclusiv propriul interes. Comportamentul concurenial deriv din natura sistemului economic bazat pe regulile pieei; considerentele de raionalitate presupun, din parte fiecrei firme, nu doar urmrirea unui interes propriu abstract i unilateral, ci a unui interes concret i continuu redefinit, constnd n obinerea de avantaje concureniale n raport cu rivalii, referitoare la: cota de pia, avansuri tehnologice, dominaia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputaia pentru excelena produselor sau serviciilor oferite, etc. Strategia concurenial a unei firme este cea stabilit i urmat de ctre aceasta n vederea dobndirii succesului pe pia, respectiv a unor avantaje fa de firmele rivale.3 Strategiile concureniale ale firmelor prezint cteva caracteristici ale orientrii i manifestrii afectelor lor pe pia i anume4: sunt stabilite n funcie de capacitatea managementului de vrf al firmelor de reprezentare corect i de previzionare realist i tendinelor ce se manifest pe pia, de existena unor fore stimulatoare i a unor restricii n mediul socio economic, precum i rezultatele generale de aplicare strategiilor respective; au cele mai mari anse de succes atunci cnd se axeaz pe competenele distinctive deinute de firme, ceea ce face c imitarea sau contracararea lor de alte firme s fie simitor ngreunat i, n consecin, fr prea mari anse de succes; sunt stabile atta timp ct asigur realizarea unor performane economico financiare bune i progresive sau cel puin, meninerea poziiei dobndite pe pia; sunt modificate ori de cte ori forele competitive de pe pia i intensific aciunea, cu alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz n noi strategii; interfer cu strategiile firmelor rivale i cu tendinele manifestate pe pia, n sensul c sunt determinate profund de acestea i, la rndul lor, le influeneaz la un nivel comparabil de intensitate.
3

Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi, Fundamentele Managementului organizaional, Editura Econimic, Bucureti, 1999, p. 45 4 Negrua Adina, Management general. Principii i concept fundamentale, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2009, p.21 - 22

n consecin, strategia fiecrei firme de pe pia este, deopotriv, activ i reactiv n raport cu piaa n ansamblu i cu fiecare dintre firmele rivale n parte. I.1 METODA ELABORRII STRATEGIEI CONCURENIALE Elaborarea unei strategii concureniale este echivalent cu gsirea unei formule pentru modul n care firma va concura, i va stabili obiectivele i i va formula politicile prin care s -i ndeplineasc obiectivele. n lucrarea Strategie concurenial M. Porter definete metoda clasic de elaborare a strategiei concureniale ca o combinaie de scopuri (obiectiv) i mijloace (politici) prin care firma ncearc s-i ating aceste scopuri5. Aceast metod este ilustrat n figurile 1.1 i 1.2.

Fig nr 1.1 Roata strategiei concureniale

5

Michael E. Porter, Strategia concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001

Roata strategiei concureniale constituie un instrument pentru prezentarea elementelor cheie ale strategiei concureniale ale unei firme. n centrul roii sunt trecute obiectivele firmei, ele reflectnd modul n care firma dorete s concureze i scopurile economice i neeconomice pe care le urmrete. Spiele roii cuprind politicile cheie prin care firma intenioneaz s-i ndeplineasc obiectivele propuse. Conducerea va hotr, n funcie de natura firmei, modul n care va formula aceste politici operaionale cheie; o dat specificate, conceptul de strategie poate fi utilizat pentru ghidarea ntregului compartiment al firmei ca i n cazul unei roi obinuite, spiele (politicile) pornesc din centrul roii (obiective) i trebuie s aib legturi unele cu altele, n caz contrar roata neputnd s se nvrt.

Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes n elaborarea strategiei concureniale Figura 1.2. arat c elaborarea unei strategii concureniale implic luarea n considerare a patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate s realizeze cu succes. Atuurile i slbiciunea firmei sunt reprezentate de activele i de calificrile de care dispune firme n raport cu concurenii, incluzndu-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea mrcii, etc. Valorile personale ale organizaiei sunt reprezentate de motivaiile i de nevoile directorilor

executivi i ale celorlalte persoane care trebuie s aplice strategia aleas. Atuurile i slbiciunile firmei combinate cu valorile determin limitele interne ale strategiei concureniale pe care o firm poate s o adopte cu succes. Sectorul i mediul n care funcioneaz firma constituie factorii externi care influeneaz elaborarea strategiei. Ocaziile i ameninrile din respectivul sector de activitate definesc mediul concurenial, cu riscurile i ansele de ctig asociate lui. Nivelul social al ateptrilor reflect impactul pe care l au asupra firmei aspecte ca politica guvernamental, preocuprile sociale, comportamentele specifice grupurilor sociale, etc. Firma trebuie s in cont de cei patru factori nainte de a elabora i aplica un set realist de politici i obiective. I.2 CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENIAL Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor6. Se pot puncta din aceast definire cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumatori ceea ce-i i determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a consumatorilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Experiena demonstreaz c avantajul concurenial este volatil, dificil de obinut la un moment dat i nc mai dificil de meninut i de consolidat7. nii consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opiunilor lor individuale, confirm recunoaterea performanelor i atribuie avantaje concureniale, determinnd implicit ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumit pia. Avantajul concurenial rezult fundamental din valoarea pe care o firm poate s-o creeze pentru cumprtorii si. El poate lua forma preurilor mai sczute dect cele practicate de concureni pentru beneficii echivalente, sau a furnizrii unor beneficii unice care fac mai mult dect s compenseze o cretere de pre.

6 7

Ciobanu Ion, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, p.8 Sami Finne, Hanna Sivonen, The retail value chain. How to gain competitive advantage through Efficent Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page Limited, London, 2009, p.37

Avantajul concureial nu este un subiect nou, deoarece multe cri despre economia afacerilor se ocup de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult n atenia economitilor, la fel ca diferenierea i segmentarea. Marketingul, producia, controlul, finanarea i multe alte activiti dintr-o firm dein un rol n avantajul concurenial. Cercetarea de lung tradiie efectuat n domeniul politicii de afaceri i al economiei industriale are multe de spus n privina acestui subiect. Avantajul concurenial nu poate fi neles ns cu adevrat, fr combinarea tuturor acestor discipline ntr-o optic de ansamblu asupra ntregii firme. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenial al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de concureni8. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. Referindu-se la condiiile internaionalizrii activitilor economice, Michael Porter, n lucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Astfel, exist patru categorii de factori ai mediului economic naional care favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm, aa cum rezult din figura 1.3.

Michael E. Porter, Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001

Fig. 1.3. Principalii factori care determin avantajul competitiv national Pe lng acetia, sunt menionai tot de Porter i ali doi factori importani: ansa i guvernul. Specialitii ajung la urmtoarea concluzie: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara, unde i au sediul, permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. n concluzie avantajul competitiv este componena invizibil cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce confer, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului concurenial. Generic, sursa poate fi una singur inovarea n sensul cela mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizeaz, de fapt, avantajul concurenial. Pentru a analiza sursele de avantaj concurenial, este necesar o modalitate sistematic de examinare a tuturor acestor activiti pe care le execut o firm i a modului n care interacioneaz unele cu altele. n concluzie, avantajul concurenial este componenta invizibil

cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce confer viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung. I.3 NECESITATEA IDENTIFICRII AVANTAJULUI CONCURENIAL Pentru a concura n orice ramur economic, firmele trebuie s depun o gam larg de activiti distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienilor, asamblarea produselor i instruirea angajailor. Activitile, mai restrnse dect funciile tradiionale cum ar fi marketingul sau cercetarea dezvoltarea, sunt cele care genereaz costuri i creeaz valoare pentru cumprtori; ele sunt unitile elementare ale avantajului competitiv. Avantajul concurenial introduce conceptul lanului valorii, un cadru teoretic general pentru gndirea strategic a activitilor pe care le presupune orice ntreprindere economic, precum i pentru evaluarea costului i a rolului relativ al acestora n procesul de difereniere. Diferena de valoare, respectiv ceea ce sunt cumprtorii dispui s plteasc pentru un produs sau un serviciu i costul efecturii activitilor pe care le presupune crearea acestuia, determin profiturile. Lanul valoric furnizeaz un mod riguros de a nelege acele surse ale valorii pentru cumprtor care vor impune un adaos de pre, i de ce un anume produs sau serviciu se constituie ntr-un nlocuitor al altuia. Contribuii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mrimii totale sau a cotei de pia sunt de departe mai importante n anumite pri ale ntreprinderii dect n altele. Mai mult dect att, n multe ramuri economice firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele mari. n fine, chiar i acolo unde mrimea i cota de pia sunt asociate cu performana, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. Alte ncercri de a explica avantajul competitiv de exemplu: atuurile i slbiciunile, factorii eseniali ai succesului sau competenele distinctive recunosc toate, i pe bun dreptate, c firma este o entitate multidimensional, dar nu ofer nici o metod de investigare sistematic sau riguroas a surselor de avantaj i cu att mai puin s le lege de profitabilitate. Avantajul concurenial poate lua natere din mai multe surse i orice avantaj poate fi legat de activiti specifice. Poziiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din multe activiti. Avantajul care se bazeaz pe cteva activiti este mai uor de detectat, i adesea, mai uor de imitat.

Avantajul concurenial se afl n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive. Dar dup cteva decenii de expansiune riguroas i prosperitate, mai multe firme au pierdut din vedere avantajul concurenial, n lupta lor pentru cretere i diversificare. Astzi, importana avantajul concurenial cu greu ar putea fi supraestimat. Firme de pe tot cuprinsul lumii se confrunt cu o cretere mai lent, precum i cu concureni naionali i internaionali care nu se mai poart ca i cum prjitura extinderii ar fi suficient de mare pentru toat lumea. Eecul strategiilor aplicate de multe firme are drept cauz incapacitatea de a transpune o strategie concurenial general n etapele specifice de aciune necesare pentru ctigarea avantajului concurenial. I.4 STRATEGII CONCURENIALE GENERALE O firm, prin strategia sa general, precizeaz ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un domeniu de afaceri distinct firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri (business strategy). Firmele, n calitate de competitori care se confrunt pe piaa specific fiecrei industrii, prezint diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil. Totui, n ciuda acestei diversiti, M. Porter a evideniat trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice9: 1. de lider n domeniul costurilor; 2. de difereniere a produselor, serviciilor; 3. de focalizare pe un segment particular de pia. Strategia de lider n domeniul costurilor este o strategie prin care o firm i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O asemenea performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global prin costuri se poate realiza i prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare sau accesul
9

Michael E. Porter, Op. Cit.

favorabil la materii prime. La acest tip de strategie se recurge atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilirea preferinelor consumatorilor este mare. Angajarea unei uniti n aplicarea acestei strategii este determinat de perspective dobndirii unor avantaje evidente: obinerea unor venituri peste nivelul mediei nregistrate pe ntregul sector; firma care este un productor de bunuri la costuri mai sczute fa de cele ale firmelor concurente are posibilitatea s-i utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marj de profit mai mare; ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor rezultat din capacitatea de a concura ofensiv pe baz de preuri, de a folosi arma preului pentru extinderea segmentului de pia acoperit; realizarea unei marje de profit sigure chiar n faa clienilor puternici, ntruct presiunile acestora de scdere a preurilor se pot exercita numai pn la nivelul de supravieuire a urmtorului concurent de pe pia; ocuparea unei poziii puternice n raport cu potenialii intrai pe pia, ntruct costurile reduse pe care le realizeaz reprezint att o barier la intrare puternic pentru acetia ct i o arm de contracararea dezechilibrelor pe care le poate crea pe pia un nou venit. Strategia de difereniere const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri respective. Multe sunt aspectele prin care se poate diferenia un produs sau serviciu: imaginea de marc, tehnologia utilizat, calitatea deosebit a produselor, serviciile post vnzare i altele. Adoptarea unei astfel de strategii nu nseamn c va fi neglijat problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice, n primul rnd, avantajele ce decurg din difereniere: Datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari. [Apple ->cu iPod, iTunes, iPhone i cu iPad.] Aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe). Exemplu: Apple nu va lansa niciodat un produs ieftin, cu att mai puin un iPhone ieftin. Afirmaia i aparine chiar lui Phil Schiller, omul din spatele marketingului Apple. Declaraia a fost fcut de

oficialul Apple n cadrul unui interviu pentru publicaia Shanghai Evening News i vine ca replic la valul de zvonuri promovate de Bloomberg i Wall Street Journal, referitoare la lansarea unui iPhone de buget redus. "n ciuda popularitii mari a telefoanelor ieftine n China, acest segment nu va face parte niciodat din strategia de produs a Apple", a declarat Schiller. Cele mai bune rezultate pe termen lung le d aplicarea strategiei de difereniere atunci cnd firma are abiliti i competene distinctive care i permit s realizeze produse ce nu pot s fie imitate, uor i rapid, de ctre firme concurente. Aceasta presupune ca strategia s se bazeze pe urmtoarele avantaje concureniale ale unitii: posedarea unei capaciti tehnologice superioare; Exemplu: United Colors of Benetton productoare de tricotaje, utilizeaz tehnologii clasice de tricotaj i vopsire; este ns pe locul nti n Europa pentru c a pus la punct un sistem de urmrire a pieei (marketing al cerinelor aflate n stare latent/poteniale) care i permit s tie prima ce anume doresc unii cumprtori la un moment dat i s ofere extrem de repede exact ceea ce se cere, mai ales ca model i culoare. oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat; Exemplu: Amazon - Amazon ofer cea mai bun experien de vnzri pe Internet, magazinul su coninnd milioane de produse, la care accesul este non-stop, iar preurile sunt acceptabile. Dei o asemenea varietate poate prea o dovad de impersonalitate, compania are o relaie bun cu utilizatorii si, deoarece le ofer asisten n achiziionarea de produse, prin recomandri de produse sau afiarea achiziiilor anterioare. De asemenea, utilizatorul i poate crea un profil personalizat, poate face recenzii la articole sau i poate ntocmi o lista cu preferinele sale. asigurarea unor servicii pentru client, prompte i de calitate; Exemplu: McDonalds nu servete preparate mai gustoase dect alte firme similar, dar este pe primul loc n lume mai ales datorit promptitudinii cu care sunt servii clienii i cureniei pe care o asigur n localurile ei.

asigurare unor beneficii globale ct mai mari pentru clieni prin produsele oferite.

Folosirea cu abilitate a acestor avantaje concureniale, n cadrul unei strategii de difereniere, i permit s asigure firmei pe termen lung o poziie concurenial din ce n ce mai puternic pe pia. Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specifici, unui segment al liniei de produse sau unei piei geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei pri din piaa total specific industriei respective. Modalitile prin care se dobndesc avantaje concureniale pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt: diferenierea produselor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales; realizarea de costuri mai sczute al produselor oferite pe segmentul de pia ales; concomitent prin diferenierea produselor i reducerea costurilor acestora. Eficiena acestei strategii se observ atunci cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare astfel nct specializarea s fie eficient. Un rol important important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive i strategii defensive. Strategii ofensive. Utilizarea unor astfel de strategii permite obinerea unor avantaje importante din punctul de vedere al competitivitii. Pentru a avea succes, o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i s aib o durat optim. Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile adoptate. n susinerea strategiilor ofensive, un rol esenial l are reclama, firmele cheltuind importante sume pentru promovarea produselor i serviciilor lor. Exemplu: Accor - a anuntat n 2005 ca i va majora bugetul destinat expansiunii cu aproape 40%, pana la 1,7 miliarde de euro. Suma a fost alocat pe perioada 2005-2007 cu scopul de a spori numrul de camere

de hotel pe care le administreaz cu 20%, pn la 550.000, informa Financial Times. n ceea ce privete activitatea hotelier, Accor intenioneaz s i ntreasc poziia n Europa, dar i s ctige cota de pia n zone cu un ritm de dezvoltare alert cum ar fi China, India, Rusia, Orientul Mijlociu i America Latin. Accor deine pe piaa din Romnia lanurile hoteliere Novotel, Ibis, precum i hotelul Pullman Bucharest World Trade Center. Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Intr-o pia competitiv, toate firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul defensiv poate veni de la noile firme, dar, n egal msur i de la cele deja existente, care doresc s-i mbunteasc poziia strategic pe pia. Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea poziiei competitive a firmei. Elementul esenial n aplicarea strategiilor concureniale la nivelul unitilor unei firme este identificarea strategiei care este cea mai potrivit pentru o anumit situaie conjunctural. Fiecare dintre tipurile de strategii prezint avantaje i dezavantaje, reclam posedarea unor competene distinctive specifice i comport anumite riscuri. II. Tehnologiile informatice i de comunicaie n fiecare an, companiile din lumea ntreag cheltuiesc sume mari n vederea informatizrii, ns creterea investiiilor n acest domeniu nu ntotdeauna atrage dup sine creterea productivitii muncii i a profitului n aceeai msur. Paradoxul productivitii10 tehnologiilor informatice nu se poate explica dect prin faptul c profitul este determinat de utilizarea corect i ct mai complex a TI i nu de tehnologia nsi. Exist o diferen, uneori destul de mare, ntre tehnologia oferit (ceea ce se cumpr i se instaleaz) i ceea ce angajaii neleg s utilizeze, n funcie de gradul de cultur, de pregtire i adaptare. n acest moment va interveni managementul organizaiei prin latura sa de orientare spre utilizarea la maxim a tehnologiilor informatice.

10

Slonovschi Dumitru, Noi aspecte ale investiiilor: internaionalizarea direct i indirect, Chiinu, 2012, p.15

Informaia asociat cu prelucrarea i transmiterea ei joac un rol esenial n viaa unitilor economice, iar sistemele informatice sunt solicitate din plin pentru satisfacerea cerinelor informaionale, tot mai crescute ale managerului profesionist. Schimbrile tot mai rapide de pe pia, ciclurile de fabricaie a produselor drastic scurtate, carena resurselor de producie i de personal, presiunea crescnd a preurilor impun reorganizarea eficient a activitilor de baz a ntreprinderilor i conduc la ideea c ntr -o msur tot mai mare optimul unei decizii depinde de veridicitatea, totalitatea i actualitatea informaiilor necesare. Disponibilitatea rapid a informaiilor este de importan hotrtoare pentru capacitatea funcional i competitiv a ntreprinderilor i presupune existena unui sistem informaional i de comunicaii performant. Integrarea eficient a sistemului pretinde mai mult dect selecionarea corect a hardware-ului i software-ului. Pregtirea implementrii n concordan cu situaia special din ntreprindere, punerea efectiv n aplicare i o instruire adecvat sunt numai cteva din punctele relevante i eseniale ale acestei sarcini complexe. n condiiile economiei de pia i ale concurenei, o ntreprindere indiferent de mrimea i de forma ei de proprietate are nevoie de informaii actualizate continuu cu privire la cerinele pieei, situaia concurenilor, noile produse i tehnologii, furnizori i clieni, propriile performane (interne i pe pia). n plus, orice angajat al unei ntreprinderi competitive resimte i el permanent nevoia de a-i actualiza cunotinele, n special n ceea ce privete metodele de lucru, pentru a putea rezolva problemele cu care se confrunt, a le nelege pe ale altora i a deveni mai eficient i eficace, sporindu-i permanent propriile performane. Cu alte cuvinte, pentru a funciona orice ntreprindere are nevoie i de informaii, dar ntreprinderea competitiv are nevoie doar de anumite informaii. Este evident, vorba de acele informaii obiective, pertinente, fiabile, actuale, utile care contribuie efectiv la creterea performanelor ntreprinderii, ale angajailor si i ale produselor, serviciilor oferite pieei, astfel nct s influeneze direct i ct mai semnificativ competitivitatea ntreprinderii. Tehnologiile informatice (TI) sunt liantul n ntreprinderea virtual. TI face posibil apropierea geografic i social dintre partenerii unei tranzacii. Dintre tehnologiile informatice care stau la baza formrii i managementului organizaiilor virtuale se remarc11: Internet,

11

Johann Peter Murmann, Knowledge and Competitive Advantage.The Coevolution of Firms, Technology and National Institutions, Editura Cambridge University Press, New York, 2003, p.17

comunicaiile multimedia, EDI (Electronic Data Interchange), groupware, agenii software inteligeni. Groupware Groupware este un termen cuprinzator ce descrie tehnologiile electronice ce faciliteaz colaborarea inter-persoane. Groupware include:12 E-Mail, Electronic Meeting Systems (EMS), video-conferinte (Desktop Video-Conferencing - DVC), precum i sisteme pentru reproiectarea ntreprinderii (Business Process Reengineering BPR). Scopul groupware este crearea posibilitii lucrului n echipa independent de localizarea temporal i spaial a membrilor acesteia. O definiie a termenului groupware: Colaborare ntre persoane mediat de computer cu scopul creterii productivitii sau funcionalitii. Exist mai multe categorii de groupware: pota i mesagerie electronice; planificarea activitilor i calendar de grup; sisteme electronice pentru ntlniri de afaceri (EMS); data i video conferine n timp real (sincrone); conferine de date ce nu sunt n timp real (asincrone); manipularea documentelor de grup; flux de lucru; instrumente de dezvoltare i utilitare pentru grupuri de lucru; cadru pentru grupuri de lucru; servicii pentru grupuri de lucru; aplicaii pentru grupuri de lucru; aplicaii i produse destinate colaborrii bazate pe Internet. 1. Sistem de mesagerie i pota electronic Include infrastructura pentru mesagerie i sistem pentru pota electronic. Unele dintre cele mai cunoscute produse din aceasta gam sunt: Cc Mail (Lotus); Eudora (Qualcom), Microsoft Mail/Exchange (Microsoft), QuickMail (CE Software), Banyan Intelligent Mail (Banyan), OracleMail (Oracle). 2. Planificarea activitilor i calendar de grup Din aceast categorie fac parte produse de tip calendar, coordonarea resurselor i ntlnirilor de afaceri: Lotus Organizer (IBM/Lotus), OnTime (FTP Software), Synchronize (CrossWind Technology), Meeting Maker (On Technologies), Microsoft Schedule + Network (Microsoft), Scheduler (CE Software ); Pencil Me In (Sarrus Software), CaLANdar (Microsystems Software). Utilizarea produselor din aceasta gam are ca efect creterea numrului de ntlniri de afaceri, fiind mai uor de programat. Deasemenea, se asigur caracterul privat al calendarului propriu. Se pot programa ntniri n zone de timp diferite.

12

Alex Michael, Ben Selter, Mobile Marketing. Achieving Competitive Advantage through wireless technology, Elsevier Ltd., Burlington, 2006, p. 160

3. Data i video conferine n timp real (sincrone) Toate produsele de acest tip stocheaz documente i/sau permit altora s vizualizeze i s lucreze simultan la documente sau s vizualizeze reciproc ecranul sau o tabl de lucru: SowMe (Sun Solutions), RoundTable (ForeFront Group), Aspects (Group Logic,Inc.), Being There (Intelligence at Large), NetMeeting (Microsoft), PictureTalk (Picture Talk), CoolTalk (Netscape), FarSight (Databeam). Cteva dintre problemele care se ridic sunt: numrul maxim de oameni care pot participa eficient la conferin, necesitatea existenei sau nu a unui mediator, compatibilitatea echipamentelor, disponibilitatea pe Internet i intranet. 4. Conferine de date ce nu sunt n timp real (asincrone) Conferinele asincrone sunt precum un panou de perete unde se poate desfura o conversaie de-a lungul timpului: se las un mesaj pentru cineva, se raspunde la mesaj, ulterior se trimite rspuns la rspuns .a.m.d. Mesajele pot fi publice (ca n BBS-uri) sau private (ca n Notes baza de date pentru discuii): TeamTalk (Trax SoftWorks), WebBoard (O'Reilly Pacer), Forum (NetManage), WebSare (RadNetLotus), Notes (IBM/Lotus), FirstClass (SoftArc Inc), InterOffice (Oracle), News Server (Netscape). 5. Aplicaii i produse destinate colaborrii bazate pe Internet Multe dintre funciile ce necesit colaborarea se ndreapt ctre WWW i utilizeaz Internet-ul, pstrnd totodat grupurile de lucru tradiionale din reeaua local (LAN): InterNotes Publiser (IBM/Lotus), PCS 50 (PictureTel), RoundTable (The ForeFrontGroup), Metro (ActionTechnologies), SamePage (WebFlow). Avantajele utilizrii soluiilor de tip groupware: controlul mai eficient al costurilor; creterea productivitii; suport pentru managementul calitii totale; ntlniri (edinte) mai puine; automatizarea proceselor de rutin; extinderea organizaiei prin cuprinderea clientului i furnizorului; integrarea echipelor de lucru dispersate geografic; competitivitate crescut; coordonare global mai bun. Groupware utilizeaz diverse tehnologii pentru furnizarea de soluii pentru gestionarea proceselor economice. Factorii mai importani care conduc la utilizarea unei soluii groupware sunt13: disponibilitatea unei infrastructuri de reea capabil s suporte groupware; raport convenabil pre/performan pentru produsele groupware hardware i software; creterea

13

Mark Hurd, Lars Nyberg, The Value Factor: How Global Leaders Use Information for Growth and Competitive Advantage, Bloomberg Press, Princeton, 2004, p.12

competiiei impune schimbri n organizaii, n direcia creterii flexibilitii i aplatizrii ierarhiilor; creterea complexitii produselor ce trebuie create impune existena unor echipe create ad-hoc, lucru facilitat de groupware. Exist, de asemenea, factori care frneaz extinderea unei astfel de soluii: un grad sczut de informare i de educaie cu privire la groupware n lumea afacerilor; canalele de distribuie pentru groupware sunt recente i nu sunt implementate complet; organizaiile sunt rezistente la schimbare; exist puine standarde care s susin dezvoltarea produselor groupware. EDI (Electronic Data Interchange) Schimbul electronic de date (EDI Electronic Data Interchange) presupune utilizarea de formate standard pentru transmiterea de date cu caracter economic ntre companii. Aceasta implic ncheierea n prealabil a unui acord individual ntre partenerii implicai n comunicaie, coninnd formatul de date utilizat i probleme legate de securitatea comunicaiei. Scopul principal al EDI este comunicarea electronic direct care s permit o prelucrare direct a unui volum de date structurat, ce nu conine elemente redundante, precum n cazul mediilor tradiionale (hrtie). Prin EDI se pot transfera dou tipuri diferite de date. n prima categorie se regsesc date alfanumerice structurate, rezultat al activitii cotidiene, n mod normal sunt module de text. Acestea sunt invariabile pe o perioad de timp ndelungat (facturi, comenzi etc.). Apoi se pot transfera formulare structurate, avnd o compoziie constant, precum formularele de facturi sau comenzi. Un mesaj EDI conine un ir de elemente de date, fiecare dintre ele reprezentnd o singur entitate, cum ar fi preul, numrul de serie al unui produs etc. Acestea sunt separate de ctre delimitatori. ntregul ir este numit segment de date. Unul sau mai multe segmente de date ncadrate de un delimitator special de nceput (header) i unul de sfrit (trailer) formeaz un ansamblu-tranzacie care este unitatea de transmisie EDI (echivalentul unui mesaj). Un ansamblu-tranzacie conine practic elementele uzuale dintr-un document de afaceri. Mesajele EDI pot utiliza criptarea/decriptarea pentru asigurarea securitii. Exist o multitudine de formate pentru schimbul electronic al datelor, dar ele sunt fie naionale, fie sunt pentru un domeniu specific de activitate. Singurul format care este independent este EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport). Schimbul electronic de date nu este limitat numai la companii, ci pot fi implicate i instituii publice. De exemplu, pentru declararea TVA exist n standardul EDIFACT un mesaj numit VATDEC (VAT Declaration Message) care permite transferul de date de la un declarant la

autoritatea naional ce colecteaz TVA. nainte de a utiliza EDI este necesar ca ntreprinderile implicate s stabileasc standardele pentru mediul de transfer i formatul datelor. Comunicaiile multimedia Comunicaiile multimedia sunt definite ca o combinaie de diferite canale de comunicaie, sincrone i asincrone, care pot fi utilizate interactiv. Scopul sistemelor multimedia de acest tip este facilitarea colaborrii ntre echipe prin furnizarea posibilitii membrilor si de a interaciona. Partea central a unui sistem multimedia este o interfa grafic orientat obiect coninnd ferestre bazate pe principiul WYSIWIS (What You See Is What You See). Obiectul ce se prelucreaz e ctre un membru al echipei apare exact n acelai moment i pe ecranele partenerilor de comunicaie. Programe speciale de "groupware" permit o vizualizare comun ("Sared view") i partajarea lucrului la obiectul grafic ("Joint editing"). n plus, sistemele multimedia cuprind instrumente speciale pentru distribuirea informaiei.

Bibliografie Lucrri de specialitate: 1. Alex Michael, Ben Selter, Mobile Marketing. Achieving Competitive Advantage through wireless technology, Elsevier Ltd., Burlington, 2006 2. Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi, Fundamentele Managementului organizaional, Editura Econimic, Bucureti, 1999 3. Ciobanu Ion, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005 4. Johann Peter Murmann, Knowledge and Competitive Advantage.The Coevolution of Firms, Technology and National Institutions, Editura Cambridge University Press, New York, 2003 5. Mark Hurd, Lars Nyberg, The Value Factor: How Global Leaders Use Information for Growth and Competitive Advantage, Bloomberg Press, Princeton, 2004 6. Michael E. Porter, Strategia concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001 7. Negrua Adina, Management general. Principii i concepte fundamentale, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2009 8. Sami Finne, Hanna Sivonen, The retail value chain. How to gain competitive advantage through Efficent Consumer Response (ECR) strategies, Kogan Page Limited, London, 2009 9. Slonovschi Dumitru, Noi aspecte ale investiiilor: internaionalizarea direct i indirect, Chiinu, 2012 10. Stancu Stelian, Competiia pe pia i echilibrul economic, Editura Economic, Bucureti, 2002

Documente oficiale: 1. Comisia European, Versiunea consolidat a tratatelor. Cartea drepturilor fundamentale, Oficiul pentru Publicaii al Uniunii Europene, Luxemburg, 2010