INTRODUCTION

La stratgie tait conue par les militaires dans le but dliminer lennemi, et par consquent, gagner la guerre. Cette stratgie a t adopte par les entreprises pour mieux servir la clientle et raliser et attirer galement les non consommateurs (relatifs et absolus). Gagner des parts de march plus importante, et vendre plus a pour but de raliser des bnfices et perptuer sa survie.

Chapitre 1 :

Limportance du marketing Stratgique.

Une stratgie du marketing peut aussi sappliquer un segment de march, ou une catgorie de clientle au quelle sintresse lentreprise. Cest ainsi quune banque pourra adopter une stratgie spcifique pour les individus processeurs dun gros patrimoine.

I.

Stratgie Marketing et Politique Gnrale de lEntreprise. 1. Quest ce quune stratgie de marketing ?

La politique est un ensemble de dcisions et de rgles de conduite adoptes

lavance, pour une certaine priode, en vue datteindre certains objectifs gnraux Une stratgie, elle aussi est un ensemble de moyens daction utiliss conjointement en vue datteindre certains objectifs. Mais elle se distingue dune politique par le fait quelle est conflictuelle, quelle est dirige contre certains adversaires. Le mot stratgie a une connotation et une origine militaire : dans le domaine du marketing, les adversaires d'entreprise sont ses concurrents directs et indirects. Un plan est une liste dactions prcises, assorties de leurs dates, de leurs couts, de la description des moyens matriels quelles exigent, et souvent aussi de la dsignation de leurs responsables. Une stratgie de marketing peut aussi sappliquer un segment de march ou une catgorie de clientle, auxquels sintresse lentreprise. Cest ainsi quune banque pourra adopter une stratgie spcifique pour les individus possesseurs dun gros patrimoine.
2) Dmarche gnrale dlaboration et dvaluation dune Stratgie de Marketing pour un produit.

La conception et la dfinition dune stratgie globale de marketing nest pas seulement la somme ou le rassemblement de dcisions, partielles concernant les diffrents composants du marketing-mix, bien au contraire, elle doit prcder la fixation des politiques partielles. Quand labore t-on une stratgie marketing ? Ce nest pas tous les jours que les responsables marketing dune entreprise se livrent au travail lourd et complexe dlaboration dune stratgie globale de marketing pour les produits dont ils soccupent. Cette rflexion se situe des moments prcis et relativement rares. Le premier de ces moments est celui ou la dcision est prise de lancer un nouveau produit. Il est clair quun tel lancement ne peut se faire efficacement que sur la base dune stratgie explicite. Le deuxime moment auquel les responsables marketing sont appels se pencher sur les stratgies globales est celui qui correspond ltablissement des plans et budgets annuels de lentreprise ; cette occasion, il est souhaitable dvaluer les stratgies de marketing antrieures et sil y a lieu de les modifier. Enfin, en cours danne, un responsable marketing peut tre exceptionnellement amen mettre en question et modifier une stratgie marketing si des vnements imprvus se produisent, tels que lapparition dun nouveau concurrent ou encore si les rsultats de la stratgie en cours dexcution se rvlent infrieurs aux objectifs ou aux prvisions.

Principales tapes de llaboration dune stratgie de marketing

Fixation des objectifs gnraux

Analyse et diagnostic Externe (March) Interne (Entreprise)

Options stratgiques fondamentales : - cibles -sources de march -positionnement

Marketing mix -produit -prix -distribution -communication

Evaluation prvisionnelle de la stratgie

Chapitre 2 :

La Planification du Stratgique Marketing.

Aucune organisation ne doit prendre le risque dattendre que les vnements se droulent deux-mmes. Ragir au coup par coup ne peut quengendrer lincohrence et le gaspillage, mettant lentreprise dans une situation vulnrable face des concurrents mieux organiss. Toute organisation doit donc planifier son approche du march.

I)

Les principaux arguments favorables une planification explicite sont au nombre de six : La planification pousse le gestionnaire anticiper les consquences de ses dcisions. Elle permet une meilleure coordination des efforts de lentreprise Elle facilite llaboration de critres de performance et de contrle Elle engendre une meilleure prparation face linattendu Elle sensibilise les cadres de lentreprise aux liens existant entre leurs divers domaines dactivit

II) Dfinition de la planification : Cest la science qui a pour objet ltablissement de programme conomiques comportant non seulement lindication des objectifs atteindre, mais galement un tat prvisionnel des diverses tapes du financement et de la ralisation du programme, et

ventuellement, la description de la structure des organismes crer en vue de cette ralisation. Planifier, cest organiser ou diriger suivant un plan dtermin. Llment marketing est souvent la variable cl de leffort de planification. La premire rubrique dun plan cherche en effet rpondre la question : quel devrait tre mon CA, compte tenu de mes objectifs de bnfice ? L a rponse passe par lintermdiaire dune analyse et dun plan marketing approfondis. Ce nest quune fois les prvisions de vente tablies que les responsables de la production, du personnel et de la gestion financire peuvent laborer leurs propres estimations. Le plan marketing constitue ainsi le fondement de leffort de planification des autres fonctions. III) Contenu du planification :

Ce contenu varie dune entreprise une autre, mais les rubriques essentielles comprennent : Un rsum, dune ou de deux pages, destination de la DG, qui lui fournit des lments dapprciation globale et une indication des chiffres -cl (CA, accroissement annuel, etc. . Une analyse de la situation commerciale (contexte actuel, volution naturelle, opportunits et menaces, forces et faiblesses) Les buts et les objectifs (pourcentage daugmentation du CA, taux de bnfice avant impts, etc.) La stratgie qui permettra datteindre les objectifs (largir la gamme des produits, relever les prix moyens, etc.) Le plan daction pour laborer un budget pour lensemble de lopration

 Un systme de contrle pour vrifier la bonne excution du plan. On dcoupe le plan en mois ou en trimestres dactivit, ce qui permet la DG de suivre les rsultats et de pallier aux carts.

Chapitre 3 :

La Stratgie et Concurrence

La stratgie est au cur du plan daction marketing. Elle sappuie sur de nombreux facteurs, et en particulier la position spcifique dtenue par lentreprise sur son march. On distingue quatre types de stratgies :

Leader 40%

Challenger-30%

Suiveur-20%

Spcialiste-10%

I) Stratgie de Leader : Dans presque tous les secteurs dactivit, il existe une entreprise reconnue comme le Leader march. Le Leader prend gnralement linitiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possde le systme de distribution le plus puissant et le budget promotionnel le plus lev. Il constitue un ple de rfrence que les concurrents sefforcent dattaquer, dimiter ou dviter. Cest lexemple de Renault, de lOral, de Gervais, de Lessieur. Lobjectif du Leader est de rester la premire place. Trois solutions sont envisageables : 1- Sefforcer daccroitre la demande primaire, en recherchant de nouveaux utilisateurs (un fabriquant deau de toilette pourrait chercher convaincre les femmes non utilisatrices den consommer, de vendre le produit aux hommes ou dexporter), de nouvelles utilisations ( le nylon a dabord t utilis confectionner les parachutes, puis pour fabriquer les bas, ensuite les chemises. Les pneus de voitures, etc ) ou un taux de

consommation plus lev (persuader le march de consommer davantage le produit chaque utilisation : une marque de shampoing peut persuader les utilisateurs dappliquer le produit deux fois au lieu dune, les ventes progresseront alors) : 2- contenir lattaque de la concurrence laide de stratgies offensives ou dfensives (Stratgie dinnovation, stratgie de consolidation : multiplier les varits des produits pour couvrir les divers segments du march, stratgie de confrontation : par une guerre promotionnelle ou de prix, stratgie de harclement : menacer les fournisseurs de ne plus sapprovisionner chez aux sils acceptent de traiter avec la concurrence. 3- Chercher augmenter sa part de march Rentabilit investissement marketing
100%

Part du march

Part du march

II) Stratgie du challenger : Toute socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un march est en position de dauphin . Ce sont souvent de trs grandes entreprise : Peugeot-Citron, Yoplait, Astra, etc. Un dauphin est toujours confront un dilemme. Il lui faut soit chercher accroitre sa part (il devient alors un challenger), soit se contenter des positions acquises (suiveur). Un challenger est une socit qui cherche accroitre sa part au dtriment du Leader ou des autres entreprises plus petites. Les stratgies les plus courantes sont : La baisse des prix (Euromarch, Fuji, Texas instrument, etc.)

 Le milieu de gamme (produit plus simplifi que celui du leader) La recherche du prestige (introduire un produit de meilleure qualit un prix plus cher). La prolifration des produits (multiplier les versions du produit offert : Amora diversifie les varits de ses sauces face Benedicta, etc.) Linnovation technique Lamlioration des services ( plus de prestations pour un prix quivalent : Darty, etc.) Linnovation commerciale (lancer de nouveaux systmes de distribution : Yves Rocher) La rduction des cots, grce un meilleur approvisionnement, des conomies de MDO, etc.. ce qui permet de rduire le prix de vente : cas des Japonais en Europe ; Linvestissement publicitaire, loccasion notamment du lancement dun nouveau produit. III) Stratgie du Suiveur :

Un suiveur est un dauphin satisfait de sa position et surtout soucieux de la consolider. La stratgie dun Suiveur consiste exploiter ses comptences de faon tirer parti de tout accroissement du march. Certains Suiveurs connaissent une meilleure rentabilit que les Leaders de leurs marchs respectifs. IV) Stratgie du Spcialiste :

Il existe des entreprises qui ne sintressent qu une toute petite partie du march. Elle sefforcent dun gnral dcouvrir un crneau sur lequel elles esprent se spcialiser en y consacrant toue leur activit sans que les grands ragissent.

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Un crneau pour tre rentable et durable doit possder cinq caractristiques : 1- tre dune taille suffisante en termes de pouvoir dachat. 2- Avoir un potentiel de croissance significatif. 3- tre ignor ou dlaiss par la concurrence. 4- Correspondre aux comptences distinctives de lentreprise. 5- tre dfendable en cas dattaque. On peut distinguer plusieurs types de crneau : -Le march utilisateur : le magazine Biba t conu pour les femmes qui travaillent -Le volume dachat : une entreprise peut se spcialiser dans les gros, moyens ou faibles acheteurs -Lemplacement de la clientle : lentreprise se limite une rgion, ou un pays -Le produit ou la gamme de produit : Publi-Union ne publie que des ouvrages de gestion -Le rapport qualit/prix : Leclerc privilgie les grandes marques vendues bas prix Il apparat quune entreprise a de nombreux moyens de servir ses clients de faon originale. Les socits dcouvrent leurs crneaux parfois par hasard, mais le plus souvent la suite dune analyse systmatique de la structure des marchs.

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Chapitre 4 :

La Stratgie du cycle de vie du Produit

Une fois lanc, tout produit suit un cycle de vie caractris par diffrentes sortes de problmes et opportunits. Lhistoire commerciale dun produit peut souvent sexprimer sous la forme dune courbe que lon a coutume de dcouper en quatre phases : le lancement, la croissance, la maturit et le dclin.

Ventes

Profits

Lancement

Croissance

Maturit

dclin

I) Phase de lancement :

Elle est marque par un lent dmarrage des ventes et des bnfices, du une distribution progressive du produit. Au cours de cette phase, lentreprise doit dcider du type de stratgie adopter pour chacune des variables daction marketing (prix, promotion, distribution et qualit du produit).
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Quatre stratgies sont possibles : Promotion forte Prix lev Prix faible Stratgie dcrmage rapide Stratgie de pntration massive Promotion faible Stratgie dcrmage progressif

Stratgie de pntration progressive

-La stratgie dcrmage rapide consiste lancer le nouveau produit un prix lev et avec une importante promotion. Lentreprise fixe un prix dun nouveau assez haut, afin de dgager une marge bnficiaire brute aussi forte que possible. En mme temps, elle dpense beaucoup en promotion, afin de convaincre le march des avantages du produit mme offert un prix suprieur. -La stratgie dcrmage progressif consiste lancer le nouveau produit un prix lev et avec peu de promotion, lobjectif de prix reste de dgager un nouveau de dpenses marketing modeste. -La stratgie de pntration massive consiste lancer le produit bas prix et avec une forte promotion. Cette stratgie permet dobtenir le taux de pntration du march le plus grand, et la plus part de march la plus forte pour lentreprise. -La stratgie de pntration progressif consiste lancer le produit bas prix et avec peu de promotion. Une telle stratgie encourage une acceptation rapide du produit par le march : en mme temps lentreprise maintient ses dpenses promotionnelles dans des limites troites, ce qui permet de dgager davantage de bnfices. II) Phase de croissance : Si le nouveau produit est accept sur le march, il traverse alors une phase de croissance, marque par un dveloppement rapide des ventes et des bnfices. Lentreprise sefforce damliorer le produit, de pntrer de nouveaux segments de march et circuit de distribution, et de rduire lgrement ses prix.

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III)

Phase de maturit :

Arriver par aprs, une phase de maturit, au cours de laquelle la croissance des ventes se ralentit et les bnfices se stabilisent. Lentreprise recherche alors des stratgies innovatrices de modification de march (trouver de nouveaux acheteurs pour son produit), de produit (modifier les caractristiques du produit pour attirer de nouveaux utilisateurs) et de marketing- mix (baisser les prix, chercher un nouvel axe publicitaire, utiliser des promotions allchantes, sadresser des canaux de distribution plus importantes, ou offrir un service plus complet). IV) Phase de dclin :

Enfin, le produit entre dans une phase de dclin, caractrise par une invitable dtrioration des ventes et des profits. La tche de lentreprise, au cours de cette priode, est didentifier les produits dfaillants et de dvelopper pour chacun dentre eux une stratgie de maintien du statu quo (garder la mme poli tique jusqu la disparition du produit), de concentration ( sur les marchs et circuits de distribution les plus importants), ou de rcolte (rduire fortement les dpenses marketing pour accroitre ses bnfices immdiats, ce qui acclrera le dclin), destine minimiser lincidence du dclin sur les bnfices de lentreprise, sur ses employs et sur ses clients.

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Caractristiques et rponses du cycle de vie du produit

LANCEMENT

CROISSANCE

MATURITE

DECLIN

Caractristiques Ventes Faibles Fortement Croissantes Bnfices Clientle Concurrence Faible ou nuls Pionniers Limite Maximum March de masse Croissante Rponses Stratgie Pntration Dveloppement du march Dpenses Marketing Plan de Manuvre Distribution Notorit du produit En cours de construction Prix Produit Elev Produit de base En baisse Amlioration Bas Diffrentiation En hausse Rationalisation Prfrence pour la marque Intensive Intensive Slective Fidlit Segmentation Eleves Eleves Dfense de la part du march En baisse Rduites Rentabilit Faiblement croissantes Dclinantes March de masse Intensive Faible ou nuls Traditionnels Dclinante Dclinantes

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Chapitre 4 :

Les Mtiers dActivits Stratgiques

On peut dlimiter le mtier comme le domaine naturel de lentreprise correspondant ses comptences distinctives qui lui permettent de se diffrencier de ses concurrents.

I) Le mtier
On peut distinguer plusieurs dimensions relatives aux mtiers : - le mtier li lactivit : associ au produit, il correspond la matrise des comptences techniques ; - le mtier li au savoir-faire : lentreprise possde des comptences au-del de son activit, lui permettant de matriser un ensemble plus large. Par exemple les fabricants de produits frais doivent matriser la production mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits. - le mtier li aux faons de faire : la capacit de lentreprise matriser son organisation, les relations entre ses diffrentes fonctions, sintgrent aussi au mtier, la faon de concevoir lactivit. - Thodore Levitt a montr lintrt de dfinir un mtier selon des critres de march (besoins fondamentaux) plutt que de produit ou de technologie.

Cest cependant indispensable, car de nombreuses expriences Malheureuses dmontrent que des entreprises qui sloignent de leur mtier, dans des oprations de diversification tous azimuts, courent des risques et en font courir leurs salaris et leurs actionnaires.

II) Domaines dactivits stratgiques (D.A.S.)

Une entreprise a souvent un seul mtier dominant mais peut avoir plusieurs domaines dactivits stratgiques. On peut dfinir un domaine dactivit stratgique partir de trois dimensions : - la catgorie de clientle laquelle on sadresse

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- les besoins que lon cherche satisfaire - la technologie privilgie.

Oprationnelle et permet des quantifications plus aises. Cest dailleurs la notion de DAS qui est utilise dans la plupart des modles dallocations des ressources que nous tudierons plus loin.

III Les ressources

Pour mettre en uvre ses savoir-faire, lentreprise a besoin de ressources humaines, financires, technologiques, en informationCertaines de ces ressources sont contrles en interne mais de plus en plus, lentreprise en rseau cherche la meilleure performance et pas ncessairement le plus grand niveau dintgration. Aussi certaines dentre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistique auprs de partenaires spcialiss plus efficaces quelles-mmes. Cependant choisir le sous-traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes de cots, de qualit ou de flexibilit. -cls matrises en interne qui constituent des avantages concurrentiels (forces) ou au contraire des dsavantages (faiblesses) par rapport des concurrents mieux placs.

IV Lorganisation
1) Structure organisationnelle
Pour Mintzberg, la structure est la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes, pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Ainsi la structure, cest lossature, le squelette de lorganisation. Cest la manire dont les tches et les responsabilits ainsi que leurs relations sont dcrites et stabilises. Les diffrentes structures sont reprsentes sous la forme dorganigrammes. Un organigramme de structure reprsente graphiquement une rpartition des tches et des pouvoirs dans lentreprise. Cest surtout lorganisation interne du dpartement de marketing et ses relations avec les autres dpartements quil sagira dexaminer.

2) Lorganisation interne du dpartement marketing

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Les structures internes adoptes dans les dpartements marketing des entreprises sont multiples. On peut cependant en identifier quatre types principaux : a) Organisation fonctionnelle : cest la structure la plus ancienne et encore la plus rpandue : le Directeur marketing sentoure de spcialistes (Dr de la promotion des ventes, de la publicit, des ventes, des tudes de march). Cest une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limites en cas de dveloppement des produits ou des marchs. b) Organisation gographique : rgionale, nationale ou internationale c) Organisation par chefs de produits : ct de services fonctionnels (recherche, fabrication, logistique) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisent chacun une quipe de chefs de produits. Ce systme permet une centralisation de la responsabilit pour chaque produit. d) Organisation par chefs de marchs : structure similaire celle par produits mais les chefs de produits sont remplacs par des chefs de march (catgories de clientles distinctes selon leurs habitudes dachat). Chaque chef de march est supervis par un Directeur de clientle faisant appel aux diffrents services fonctionnels. e) Organisation par couples produits/marchs (structure matricielle) : concerne les entreprises qui commercialisent de multiples produits destins de multiples marchs.

3) Relations entre le dpartement marketing et les autres dpartements

Dans une optique orientation clients , le dpartement marketing doit coordonner les actions de diffrents dpartements pour dvelopper une sensibilit commune la qualit au service du client. a) Recherche et dveloppement : partir de lexamen de lvolution de lunivers des besoins par le marketing, la recherche prend en charge linnovation des produits. b) Lingnierie a pour mission de dcouvrir de nouveaux processus dlaboration de produits et de nouveaux procds de fabrication. c) Achats : a pour objet dobtenir les matires et fournitures dont la production a besoin au moindre cot, dans les meilleurs dlais et en quantit suffisante. d) Production : elle sefforce de fabriquer de faon continue les produits adquats (En quantit et en qualit), au bon moment et au moindre cot

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dpartement marketing et ses relations avec les autres dpartements.

V) La culture dentreprise
Pour M. Thvenet la culture dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontres par lentreprise . Ces rfrences communes peuvent tre : - des valeurs, cest dire des finalits essentielles poursuivies par lentreprise et ses salaris, - des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature voque quelque chose (logo, rcompenses, tenues vestimentaires) - des rites : manire dagir propre lentreprise (manire de dbuter le travail, pause, dtente, repas) - des mythes : rcit qui permet dillustrer avec force un symbole ou une attitude (histoires difiantes, hros de lentreprise). , hros, mythes) sont largement communiques au public par la publicit. Ces oprations de communication visent amliorer limage de la marque.

I) Allocation des ressources aux D.A.S.

Une fois les domaines dactivits stratgiques recenss, il faut les analyser et les valuer afin de savoir sils doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns. De nombreux outils danalyse sont aujourdhui disponibles. Nous tudierons le modle le plus clbre propos par le Boston Consulting Group.

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Chapitre 4 :

Le Modle B.C.G.

La matrice BCG, appele aussi Growth Share Matrix , est base sur la thorie du cycle de vie de loffre et porte sur le march et la position concurrentielle de l'Entreprise et de ses produits sur son march. Elle permet de classifier et dvaluer tout moment les produits et services constituant loffre de lEntreprise.

I) Prsentation du modle B.C.G.

1) Critres de positionnement des DAS La matrice BCG positionne les D.A.S. en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :

lentreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en rapportant la part de march de lentreprise la part de march moyenne des principaux concurrents.

il est important plus le march est jug porteur. Il renseigne galement sur les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter. En effet, le taux de croissance annuelle du march conditionne directement le taux dinvestissement ncessaire pour maintenir ou dvelopper une position concurrentielle. Plus le taux de croissance est fort, plus les besoins de financement (cycles dinvestissement et dexploitation) sont levs. A contrario, un march stable ou en dclin exige peu de besoins de financement. 2) Les 4 catgories de DAS a) Les vaches lait : sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits. En revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. b) Les vedettes : constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits. Ils constituent la partie

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dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes sont en croissance et sont appeles devenir vaches lait . Elles contribuent la croissance et lautofinancent. c) Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en termes de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidit. Ils napportent lentreprise ni croissance, ni marge. d) Les dilemmes : sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts. Le portefeuille doit globalement squilibrer, les DAS tant dans des situations complmentaires. On peut dailleurs reprsenter le circuit de financement de la matrice BCG en prcisant que les vaches lait doivent financer le dveloppement des dilemmes et leur transformation en vedettes , les vedettes vieillissantes devenant des vaches lait , qui sur le dclin rejoindront les poids morts .

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II) Les limites des modles danalyse. Dautres modles de portefeuille ont t proposs (Mc Kinsey, AD Little, Shell). Tous ces modles prsentent certains avantages : ils aident comprendre la nature de son secteur, amliorer la qualit de sa rflexion, anticiper les volutions, identifier les incertitudes et surtout choisir les terrains dinvestissement ou de dsinvestissement en fonction des ressources disponibles. Cependant, ils doivent tre utiliss avec prcaution : ils peuvent tre lorigine de recommandations fondes sur des informations incompltes ou biaises. Par exemple, la recommandation de dsinvestissement fonde sur des critres financiers omet frquemment les impacts sociaux (licenciements, pertes de savoir-faire, dtrioration de la culture dentreprise) et limpact en termes dimage sur la clientle.

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III LE DIAGNOSTIC
Il sagit de raliser un pronostic sur lvolution possible de lentreprise s ur son march, partir de lanalyse externe de son environnement et de lanalyse interne.

1) Diagnostic externe
Lentreprise a analys : - le macro environnement : dmographique, conomique, technologique, Socioculturel, institutionnel et juridique - le micro environnement : march, comportement des acheteurs, concurrence, distribution il sagit dans le diagnostic didentifier pour chacun de ces lments ceux qui reprsentent des opportunits ou des menaces. a) Opportunits Une opportunit, pour une entreprise, est une circonstance ou une occasion qui vient se prsenter dans lenvironnement : volution du march (nouveaux besoins, nouvelles demandes), dune innovation technologique (autorisant de nouveaux procds de fabrication ou de commercialisation)De nombreuses opportunits sont susceptibles de se prsenter. Lentreprise sera en mesure de saisir celles pour lesquelles elle peut esprer jouir dun avantage concurrentiel. b) Menaces Une menace est un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement, susceptible daffecter le secteur dactivit et qui, en labsence dune rponse marketing approprie conduirait une dtrioration de la position de lentreprise sur son march. Une menace est dautant plus grave quelle affectera en profondeur la rentabilit de lentreprise et quelle a de grandes chances de se raliser.

2) Diagnostic interne
Lentreprise a analys les diffrents lments de sa performance : - Son mtier et ses domaines dactivits stratgiques (DAS) - ses ressources humaines, financires, technologiques - sa structure organisationnelle

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- sa culture dentreprise : il sagit dans le diagnostic didentifier les lments qui constituent des forces ou des Faiblesses. a) Forces Une force est une capacit (individuelle ou collective), une comptence distinctive, un pouvoir qui procure un avantage diffrentiel lentreprise. Une entreprise jouira dun avantage diffrentiel partir du moment o ses comptences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunit avec succs. La question essentielle est souvent : lentreprise dispose-t-elle des forces ncessaires pour tre en mesure de saisir les opportunits et de les mener terme ? b) Faiblesses Une faiblesse est une dfaillance ou un manque de rsistance ou de capacit, souvent une fragilit qui est susceptible de crer un handicap dans un domaine dactivit.

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