Sunteți pe pagina 1din 227

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI Note de curs - 2013

Autor : Lector universitar Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS
Glosar / 4 Cursul 1. Noiuni introductive / 8 1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8 1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 9 1.3. Importana pieei externe de for de munc / 12 1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc / 13 1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor / 14 ntrebri de verificare / 25 Cursul 2. Recrutare i selecie / 26 2.1. Coninut i necesitate / 26 2.2. Surse recrutare extern / 32 ntrebri de verificare / 40 Cursul 3. Locul recrutrii n strategia general a organizaiei/ 41 3.1. Surse i metode de recrutare clasice/ 44 3.2. Trierea candidailor/ 45 3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare/ 47 3.4. Etapele procesului de executive search/ 52 ntrebri de verificare / 54 Cursul 4. Recrutarea online / 55 4.1. Recrutarea i selecia folosind site-uri specializate / 56 4.2. Recrutarea accesnd blog-uri sau forum-uri / 58 4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu / 59 4.4. Recrutarea pe site-uri ni de recrutare / 61 4.5. Recrutarea pe site-uri sociale / 61 ntrebri de verificare / 63 Cursul 5. Procesul de selecie / 64 5.1 Introducere / 64 5.2. Procesul de selecie / 66 5.3 Comunicarea nevoii de angajare / 67 5.4. Testarea psihometric / 68 5.5 Testarea comportamental / 70 5.6. Metode de selecie i derularea procesului de selecie / 71 ntrebri de verificare / 80

Cursul 6. Interviul de selecie / 81 ntrebri de verificare / 103 Cursul 7. Primirea i integrarea personalului nou angajat / 104 7.1. Scopurile i etapele procesului de integrare / 106 7.2. Metode de integrare a noilor angajai / 108 ntrebri de verificare / 116 Cursul 8. Evaluarea recrutrii, seleciei i integrrii noului angajat / 117 8.1. Evaluarea recrutrii i seleciei personalului / 117 8.2. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului / 121 8.3. Studiul eficienei proceselor de recrutare i selecie / 123 ntrebri de verificare / 133 Cursul 9. Analiza postului abordare procesual / 134 9.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? / 134 9.2. Ce este analiza postului ? / 135 9.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) / 137 9.4. Necesitatea analizei posturilor / 143 9.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 143 ntrebri de verificare / 146 Cursul 10. Structura recomandat a fiei postului. Modaliti de elaborare fie de post / 147 ntrebri de verificare / 160 Bibliografie / 161 Anexa A: Anunul de mic publicitate / 166 Anexa B: Test de autoevaluare / 168 Anexa C: Ancorele carierei / 170 Anexa D: Fia de planificare a carierei / 175 Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 177 Anexa F: Profil post / candidat / 179 Anexa G: Dosarul de candidatur / 181 Anexa H: Interviul candidailor / 183 Anexa I: Opisul dosarului de personal / 185 Anexa J: Necesarul de personal / 186 Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 187 Anexa L: Fia de observaie / 191 Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 193 Anexa N: Specificaia postului / 194 Anexa O: Exemplu realizare analiz post / 195 Anexa P: Fie de post / 200 Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri / 208

Glosar
n domeniul managementului resurselor umane vom ntlni termini specifici, ca n oricare alt domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n cele ce urmeaz (Pitariu, 1996). Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n calculator). Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar). Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munc). Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci muncitori avem (secretar 1, oelar 2). Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975). Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele, determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere). Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor active, care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta. 4

Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar cu ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire profesional, dect referitor la un angajat. Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor profesionale obinute. Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii (COR). Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie (COR). Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii copilului spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i aspiraiile sale i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n vedere asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de posibilitile i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i societii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni concentrate ale familiei, colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot parcursul colarizrii, obiectul fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic. Ea asigur baza favorabil orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul colarizrii, orientarea colar se mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la o gam de instruire la alta. n momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de instruire care i ofer o calificare profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o coal postliceal de calificare), aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional. Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale. Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai

potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie de profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind aductoare de satisfacii maxime. Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea i oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un individ fcndu-se i n funcie de poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc. Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan decide s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice profesional. Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult, schimbarea profesiei reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului su profesional. Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot parcursul vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluia tiinei i tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de actualizare a cunotinelor, nimeni nu mai poate face fa schimbrilor care se petrec n lumea profesiilor. Dac se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut trebuie asociat i orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie privind cariera. Munca. Termenul de munc are conotaii diferite n discipline diferite. Pentru psihologi, el presupune o activitate (activitatea de munc), pentru sociologi referirea privete mai degrab calificarea, iar pentru economiti, utilizarea. Ombredane i Faverge (1955), crora le datorm prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept un comportament dobndit prin nvare i capabil de a se adapta cerinelor unei sarcini. n zilele noastre cnd s-a renunat la teoria behaviorist clasic, termenul de comportament a fost nlocuit cu cel de activitate. Meyerson (1948) a dat o definiie a noiunii de munc i un comentariu care marcheaz mai pregnant diversitatea determinanilor acesteia. Activitatea de munc este att o activitate impus, ct i o aciune organizat i continu, un efect productor, o activitate creatoare de obiecte i valori avnd o utilitate n cadrul unui grup.... Este o aciune realizat, din ce n ce mai mult, nu de indivizi izolai, ci de grupuri de oameni, adunai, recrutai la nceput din raiuni tehnice, dar apoi grupai ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este implicat ntreaga varietate de structuri sociale i de sentimente sociale: echipa, ntreprinderea i ierarhiile sale, sindicatul i profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune, naiune, ras (sau neapartenena eventual), opiniile sociale i politice, convingerile religioase, contiina de clas, prieteniile i

dumniile personale. n psihologie, analiza muncii va fi n general sinonim cu analiza activitii de munc sau analiza psihologic a muncii. Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut n analiza muncii este aceea dintre activitate i sarcin de munc. Ea se regsete n lucrarea lui Ombredane i Faverge (1955): Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la nceput ntr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele n discuie? Pe de o parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii observai rspund, n mod real, la aceste exigene. Aceast problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor n resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc. Noiunea de sarcin o lum n considerare ca fiind produsul unei activiti i, n acelai timp, o surs de activitate.

Cursul 1. Noiuni introductive


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Cunoaterea fazelor necesare elaborrii unui plan de resurse umane; 2. Utilizarea inventarului de personal n cadrul organizaiilor; 3. Msurarea indicatorilor: rata de rulaj; fluctuaia de personal (voluntar/involuntar); rata de retenie; absenteismul (Factorul Bradford); 4. ntocmirea dosarelor de personal i a fielor de personal; 5. Identificarea vulnerabilizrii organizaiei din punct de vedere al reteniei de personal.

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane Procesul de planificare a Resurselor Umane n cadrul unei organizaii conine ase faze. Acestea, prezentate sintetic, sunt urmtoarele: Faza Sarcini principale Contientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a grupelor de personal crora va trebui s li se acorde prioritate n activitatea de planificare. Prognoza Efectuarea unor prognoze, n special examinarea diferitelor posibiliti de aciune, fiecare bazat pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depus n aceast faz poate oferi indicaii asupra necesitii unor analize mai detaliate n faza de investigare. Din aceast faz rezult un plan iniial, care este supus discuiei directorilor. Planificarea Stabilirea de obiective de plan de RU i stabilirea de prioriti. Acordul asupra strategiilor posibile pentru declanarea unei evoluii viitoare favorabile a recrutrii. Pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit termen n care acesta trebuie atins i un anumit volum de resurse. nainte de trecerea la aciune sunt identificate variabilele care vor msura gradul de succes al ndeplinirii planului. Strategiile care acoper un mare numr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenei i gradului lor de intercorelare. Implementarea Utilizarea resurselor conform planificrii efectuate, n scopul atingerii obiectivelor propuse.

Investigarea

Monitorizarea

Strngerea de date i informarea conducerii asupra modului n care are loc implementarea planului. Msurarea succesului / insuccesului aplicrii planului.

Evaluarea

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei O eviden a personalului clasific numrul total de angajai din organizaie n funcie de ocupaia acestora, gradaii, departamente, vrst, vechime n serviciu, calificri i sex. Dac urmeaz ca pe viitor s aib loc investigaii i analize, care s rspund la ntrebrile fundamentale referitoare la starea prezent i viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenial. Realizarea inventarului Realizarea unui inventar al personalului organizaiei necesit culegerea i sinteza unui set de informaii personale referitoare la angajaii din cadrul companiei, folosind un mare numr de surse, cum ar fi: dosare de personal / baze de date de personal; formulare de recrutare i selecie; evidene referitoare la formare, instruire i traseul carierei: instruirea efectuat, promovrile i transferurile obinute; formulare de evaluare; documente de plat a salariilor.

Evidena personalului

Concluzii: Dosarul de personal al unui angajat reprezint sursa primar de informaii i, din fericire, conine o mare parte din informaiile prezente n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al unui asemenea dosar este prezentat n Anexa J. Dac organizaia utilizeaz un sistem computerizat de eviden a personalului, acesta uureaz enorm activitatea de cutare i sintez. Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat n oameni*ore, mai mare.

Date istorice de personal

Pentru a stabili tendinele n timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentnd personalul cheie ce va fi utilizat n faza de prognoz, este important ntocmirea unei evidene de personal care s conin datele istorice de personal pentru mai muli ani. Pentru un inventar nou creat trebuie s se accepte i un anumit grad de inconsecven a informaiilor, pn n momentul n care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dac nregistrrile trecute nu ofer suficiente date istorice pentru activitatea de prognoz, trebuie acceptat presupunerea c aceste "date istorice" vor fi disponibile cndva n viitor. Compararea datelor prelucrate n timp dup categorii specifice domeniului personal, permite identificarea de tendine sau valori medii care pot fi utile n realizarea unor prognoze. Asemenea tendine sau valori medii subliniaz problemele sau oportunitile specifice domeniului resurselor umane pe care le ntmpin organizaia respectiv. Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezint modificarea n timp a numrului total de angajai, defalcat pe categorii, structur de vrst, raportul personal masculin/ personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea tabele sub form de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor n interiorul organizaiei. Deosebit de important este utilizarea acestui inventar pentru

Tendine sau valori medii

Tabele i diagrame

Pierderea de personal

identificarea tendinei pierderilor de personal din organizaie, defalcate pe cauze evitabile i inevitabile. Cauze inevitabile pensionare stare proast a sntii deces sarcin

Cauze evitabile dorin de avansare n carier nivel salarizare domiciliu relaii cu superiorii i colegii de munc concediere

10

Identificarea i nregistrarea motivului

Din fericire, evidenele de personal existente urmresc i ele o asemenea defalcare. Fa de situaia existent, la plecarea din organizaie a unui angajat trebuie luate msurile necesare pentru identificarea motivului plecrii i nregistrrii acestuia, conform unei proceduri prestabilite. Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive evitabile, n special dac organizaia este afectat de rate suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea s fie disponibile n cantitate insuficient pe piaa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la fenomenul de fluctuaie de personal i, n msura n care acest lucru este posibil, prezentarea tendinei lor de evoluie n timp, stimuleaz analiza cauzelor unor asemenea situaii i gsirea remediilor pentru limitarea acestora. De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existena unui surplus de personal, avnd drept consecin instalarea unei stri de plictiseal printre angajai, existena unui deficit de personal, avnd drept consecin suprasolicitarea personalului existent, o proast specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate slab a conducerii exercitate n firm, proceduri necorespunztoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficient, condiii nesatisfctoare de lucru, sau o combinaie a dou sau mai multe asemenea cauze. n msurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizeaz indicele de fluctuaie. n plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a determina ct de bine o anumit categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajai din organizaie. Pentru nevoile stricte legate de ntocmirea unor prognoze, un indice simplificat, precum cel utilizat n exerciiile de management, poate fi la fel de satisfctor ca i aceti doi indicatori mai sofisticai.

Identificare cauze

Indicele de fluctuaie

11

1.3. Importana pieei externe de for de munc Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a acoperi diferena ntre cererea i oferta de for de munc, trebuie s ia n considerare factorii care afecteaz piaa forei de munc. Posibilitatea ca n viitor s existe pe piaa forei de munc un disponibil de personal cu calificrile necesare unei organizaii, depinde de factori cum ar fi: ratele locale ale omajului; gradul de competiie ntre diversele organizaii din zon pentru atragerea de personal cu o anumit calificare; volumul de absolveni ai sistemului local de nvmnt - coli i colegii tehnice - i calificrile/aptitudinile/ndemnrile posibil a fi disponibile pe piaa forei de munc; Evoluia factorilor faciliti de transport n regiune; posibiliti locale de obinere a unei locuine.

Factorii care afecteaz piaa forei de munc

n plus, evoluia n timp a anumitor factori la nivel naional poate afecta situaia local a forei de munc: tendinele de evoluie demografic; impactul msurilor legislative luate la nivel naional; impactul sistemelor de instruire determinate la nivel

guvernamental. De obicei, n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume motivaii au permis, n trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal, ceea ce poate fi util n nelegerea pieei forei de munc. n plus, se pot obine date i din afara organizaiei, de la diverse agenii oficiale cu activitate pe piaa forei de munc, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri regionale. Urmrirea pieei forei de munc Uneori poate fi necesar s se instituie proceduri de urmrire periodic a acelor aspecte ale pieei forei de munc care se ateapt s aib n viitor un impact semnificativ asupra organizaiei. Identificarea din timp a constrngerilor n procesul de recrutare de personal n cantitate suficient, cu calificri sau ndemnri cheie pentru organizaie poate determina adoptarea din timp a unor strategii alternative de personal, nainte ca problemele serioase s-i fac cu adevrat apariia.

12

1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc Un atribut esenial al prognozei ofertei forei de munc o reprezint analiza politicilor de personal aplicate n prezent n cadrul organizaiei, din punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenei ntre cererea i disponibilitatea de personal. Discuiile trebuie s se centreze asupra gradului n care politicile aplicate n prezent i vor pstra acelai efect i n viitor, precum i asupra modificrilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofert adecvat nevoilor organizaiei. Prognoza ofertei de personal n plus, va fi important s se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea problemelor de personal ale organizaiei, cu orizont mai ndeprtat de timp, cum ar fi: indici ridicai de fluctuaie; indici ridicai de neocupare a posturilor; lipsa persistent de personal cu ndemnri specifice; nivele ridicate de ore prestate peste program; probleme legate de restrngerea organizaiei; nesatisfacerea unor nevoi de personal datorit extinderii organizaiei sau modificrii scopurilor acesteia; criza de candidai corespunztori; criza de personal apt pentru promovare.

Analiza politicilor de personal

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea dect de ctigat dintr-o analiz detaliat a modului n care politicile de personal afecteaz fluxurile de resurse umane, att pentru prezent ct i pentru viitor. Simularea efectului schimbrii n cadrul activitii de prognoz se poate simula efectul schimbrii politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici i fluxuri asociate de for de munc vor remedia situaia curent. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de ateptat s stimuleze discutarea serioas a problemelor cu care se confrunt organizaia, precum i angajarea acesteia n aplicarea msurilor care s determine schimbarea necesar. Ca rezultat al muncii de prognoz a ofertei de for de munc i al discuiilor aferente pot s apar politici alternative, la care nimeni s nu se fi gndit pn n acel moment.

13

Alegere opiuni

n general, prognoza ofertei de for de munc pentru o anumit categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor opiuni alternative pentru asigurarea n viitor a echilibrului dintre cererea i oferta de personal. Din multitudinea de opiuni generate n faza de prognoz, conducerea organizaiei alege opiunea cea mai viabil precum i setul asociat de strategii de personal i planuri de aciune. Fiecare alternativ este sprijinit pe un set de estimri bazate pe variabilele cheie.

Rolul conducerii n alegerea opiunii

Conducerea organizaiei are rolul principal n alegerea celei mai plauzibile opiuni din mulimea prognozelor prezentate de specialistul care a fcut aceast munc. Dac conducerea nu agreeaz nici una din opiunile prezentate sau dispune de alte informaii care sugereaz o abordare diferit de cea a opiunilor prezentate, prognozele iniiale pot fi utilizate ca puncte de plecare pentru o nou analiz. Aceast abordare este ct se poate de natural i justificat, deoarece conducerea ar trebui s fie, n teorie, punctul central din organizaie n care converg informaiile cheie i nivelul cel mai nalt de expertiz. Conducerea are imaginea situaiei globale a organizaiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care a ntocmit prognoza, indiferent de experiena acestuia din urm Ca o remarc general, prezentarea iniial are un rol cheie n stimularea apariiei de noi idei i formrii de convingeri printre membrii conducerii organizaiei. n esen, prognoza ofertei de for de munc nseamn generarea unor previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a ncerca controlarea evoluiei evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal i planuri asociate care se potrivesc cererii i ofertei de for de munc i ndrumarea organizaiei spre obinerea nivelelor optime de performan.

1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor Considerai c avei o problem de retenie a personalului? tii cum este rata dumneavoastr de retenie n comparaie cu cea a companiilor similare? tii ci angajai au plecat n ultimele 12 luni i ce procent reprezint acetia din ntregul personal? n cele ce urmeaz vom descoperi dac avei o astfel de problem i de ce anume este ea cauzat.

Rata de rulaj

14

Exist o formul matematic prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal n cadrul ntregii organizaii sau doar pe departamente/echipe n parte: Numrul de angajai care demisioneaz ntr-un an X 100 Numrul de noi angajri ntr-un an

Exemplu: Numrul de angajai care au prsit organizaia n 2012 = 15 Numrul de noi angajri n 2012 = 80 Rata de rulaj = 15 / 80 X 100 = 18,75 % Necesitatea calcului pe departamente Dac avei o companie mare, putei descoperi c aflarea numrului pierderilor de angajai, n toat organizaia, nu v este de mare folos. Acest calcul nu v va ajut s difereniai departamentele sau echipele ntre ele. i nici nu vei afla care din ei au fost concediai i care au plecat benevol. Nu vei afla nici ci angajai s-au pensionat i ci i-au schimbat locul de munc. ns dac vei face calculul pe departamente separate atunci vor iei n eviden cele cu probleme de reinere a angajailor. Odat ce ai descoperit care dintre ele au deficiene, putei continua investigaia i afla dac cauzele sunt: natura muncii pe care o face departamentul; vrsta sau experiena personalului angajat; o problem legat de management; alte motive.

Cnd facei calculele putei s nu inei seama de concedieri sau plecri involuntare. V intereseaz s cretei rata de retenie aa c vei considera plecrile involuntare ca o problem separat.

15

Concluzii: Dup ce ai analizat situaia departamentelor n parte, putei s urmrii i prezena altor factori: dac mprii angajaii pe grupuri de vrst atunci vei putea determina care categorie este predispus la demisii. Cercetrile arat c, odat cu naintarea n vrst, posibilitatea demisionrii este tot mai puin luat n calcul de angajai. s ne gndim la durata angajrii. Se consider c, cu ct mai mult timp este o persoan angajat, cu att mai puin probabil este ca ea s-i doreasc s plece. Este acest lucru valabil pentru organizaia dumneavoastr? salariu. Dac mprii angajaii pe nivele de plat vei afla care sunt influenai de pachetul salarial i beneficii. Angajaii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dect cei cu salarii mai bune? ore de lucru. Ai putea s mprii angajaii n cei cu full-time i cei cu part-time. n care grup sunt mai multe demisii? Putei avea n vedere i ali factori care determin rata plecrilor. ncercai s-i formulai n aa fel nct s devin cuantificabili i s le aplicai formula. Prin calculul matematic vei identifica factorii eseniali. Dac folosii formula n mod curent vei putea identifica anumite curente (tendine). Dar nu uitai c dac privii doar cifrele izolat nu v poate ajuta prea mult. Comparai statisticile evideniate n urma calculelor cu motivele date de angajai la interviurile de plecare.

Ali factori cuantificabili

Exemplu: fluctuaia de personal O fabric de confecii are la nceputul lunii iunie 1500 de angajai iar n timpul lunii pleac 100 dintre angajaii organizaiei fiind necesare efectuare a 100 de noi angajri care s i nlocuiasc pe parcursul aceleiai luni. Din punct de vedere al numrului de personal fluctuaia de personal a fost zero n luna iunie, dar din punct de vedere al activitilor de Resurse Umane a fost de 200 de angajai-100 de ieiri i 100 de angajri, toate gestionate de angajaii departamentului de Resurse Umane.

16

Fluctuaia voluntar i involuntar

De aceea este necesar calcularea fluctuaiei de personal lunar i a fluctuaiei de personal anual. De aceea companiile analizeaz diferit fluctuaia voluntar, cea dorit, de fluctuaia involuntar sau nedorit. Astfel de cele mai multe ori organizaiile reuesc s controleze fluctuaia voluntar care cuprinde programe de restructurare sau concedieri sau necorespunderi profesionale, n timp ce fluctuaia involuntar reunete plecrile din organizaie prin demisii sau uneori cu acordul prilor pentru motive independente de voina angajatorului.

De reinut: Organizaiile pot avea obiective diferite pentru indicatorul fluctuaie de personal; astfel un indicator de 20-30% pe an poate fi o valoare normal pentru o organizaie de producie cu multe funcii de execuie ocupate de for de munc necalificat care i schimb frecvent angajatorul, n timp ce acest indicator ar fi considerat dezastruos n cazul unei organizaii de consultan. n cazul acestui tip de organizaii o fluctuaie normal este ntre 2-5%. Se recomand s se realizeze calculul fluctuaiei de personal i la nivelul departamentelor i al funciilor pentru a depista la timp disfunciunile organizaionale care pot determina o cretere alarmant a fluctuaiei.

Rata de retenie

Dac v axai pe rata de rulaj vei descoperi numrul i tipul personalului care pleac. Dar poate fi la fel de folositor s analizai i oamenii care rmn. Ci angajai au peste 10 ani n firm? Ci angajai sunt de peste 5 ani n firm? Ci sunt de 2 ani?

Pentru fiecare din situaii: Sunt tineri sau mai n vrst? Lucreaz part-time sau full-time? Sunt preponderent femei sau brbai? Sunt personal de conducere? Lucreaz n anumite departamente?

17

Formula de calcul este aceeai cu excepia c acum vei folosi numrul de angajai rmai. Numrul de angajai rmai n ultimele 12 luni X 100 Numrul de angajai noi n ultimele 12 luni

Exemplu: Numrul de angajai care au rmas n firm n 2012 = 81 Numrul de noi angajri n 2012 = 95 Rata de retenie = 81 / 95 X 100 = 85,26 % La fel ca i n cazul ratei de rulaj, analizarea ntregii companii nu va fi foarte edificatoare. Trebuie s analizai grupuri de angajai care au rmas n firm pentru diferite perioade, de exemplu: pn n 12 luni; ntre 12 luni - 2 ani; ntre 2-5ani; ntre 5-10 ani; peste 10 ani.

Rezultatului poate diferi n funcie de organizaie, ns putei determina dup ct timp de la angajare n firma dumneavoastr este mai probabil s rmn i n continuare. Probabil vei descoperi c, cu ct este mai lung perioada de cnd s-au angajat, exist mai multe anse s rmn. Iat un exemplu:

Studiu de caz: perioada de angajare retenie pn n 12 luni 34 % ntre 12 luni - 2 ani 42 % ntre 2-5ani 70 % ntre 5-10 ani 85 % peste 10 ani 96 % Aceast companie are o problem cu reinerea noilor angajai i cu cea a celor angajai de mai puin de 2 ani. ns situaia se schimb radical n cazul celor angajai de mai mult de doi ani. Aceast analiz poate fi folositoare la predicia rulajului de personal n viitor.

18

n unele domenii de activitate este posibil compararea ratei de retenie cu alte firme similare. Analizai situaia principalului competitor. tii sau ai putea afla ci angajai au plecat de la ei n ultimele 12 luni? tii sau ai putea afla numrul lor total de angajai? Dac da, atunci putei face calcule comparative. Dac rezultatele difer care sunt motivele? Au personal tnr sau mai n vrst? Predomin femeile sau brbaii? Ofer pachete salariale diferite? Rspunsul la aceste ntrebri v poate arat dac avei o problema de retenie a personalului i care sunt cauzele acesteia. Pn acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat n considerare i analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor cauze. Dar exist i alte metode de cuantificare a ratei de retenie a angajailor. Monitorizai rata de absenteism n rndul angajailor? Avei probleme n acest domeniu? Rate nalte de absenteism pot fi semnalul stresului i, respectiv, pot provoca demisii.

Absenteismul

Definiie: Absenteismul Este un indicator un indicator uzual n rapoartele clasice de resurse umane corelat fiind cu starea de sntate a organizaiei i cu motivaia angajailor. n abordrile teoretice absenteismul este corelat cu Factorul Bradford care susine faptul c absenele scurte, dar dese i neplanificate, sunt mai ru resimite de organizaie fiind mai nocive pentru mersul activitii dect absenele de lung durat

Formula de calcul pentru Factorul Bradford : A= N2 X D unde absenteismul unei persoane n decursul unui an se calculeaz nmulind ptratul numrului de absene de la serviciu (se numr de cte ori a lipsit) cu durata cumulat a absenelor (se adun zilele de absene). Astfel Managerul de resurse umane poate realiza prioritizarea cazurilor de absenteism care trebuiesc comunicate ctre angajai pentru a nu permite transformarea absenteismului ntr-un fenomen de mas.

19

Utilizarea Factorului Braford

Nu exist reguli stabilite pentru utilizarea Factorului Bradford, este rolul fiecrei organizaiei s stabileasc modul n care se utilizeaz scorul. Cu toate acestea, utilizarea n mod eficient a Factorului Bradford poate reduce absenteismul dramatic, servind ca un factor de descurajare i ca o metod pentru combaterea absenteismului. Studiile au artat c prin educarea personalului cu privire la Factorul Bradford, i prezentarea scorului n mod regulat, absenteismul poate fi redus cu peste 20%.. Factorul Bradford pune n valoare lipsa de implicare a angajatului (analiza la timp a acestor situaii poate servi pentru a descuraja absenteismul). Atunci cnd acest lucru este utilizat n combinaie cu un sistem de penalizri, funcie de punctajul Factorului Bradford, poate deveni eficient pentru a descuraja absenteismul inutil. De exemplu, factorul Bradford poate fi utilizat pentru a crea reguli de "declanare a penalizrilor", atunci cnd scorul unui angajat ajunge la un anumit punctaj.

Exemplu: Serviciul penitenciar din Marea Britanie a folosit urmtoarele valori pentru elaborarea de politici destinate descurajrii absenteismului: 51 puncte - avertisment verbal; 201 puncte - avertisment scris; 401 puncte - avertizare final; 601 puncte - de concediere. Stabilirea acestor factori declanatori este n ntregime dependent de organizare cu ajutorul factorului Bradford a unor politici specifice. De obicei, este recomandabil s se utilizeze factorul Bradford pentru elaborarea unei politici a absenelor. Cu toate acestea, stabilirea acestor reguli i aducerea lor la cunotina personalului a dus, n cazul serviciului penitenciar la reducerea absenteismului cu 18%. Factorul Bradford presupune reguli diferite, ceea ce face un proces complicat calculul lui efectiv.

20

Interviurile la plecare

Am vzut mai devreme c, conducerea acestui tip de interviuri poate furniza informaii importante referitoare la motivele de plecare a angajailor. Prin analiza rezultatelor putei clasifica plecrile n modul urmtor: angajai pensionai; angajai care pleac din motive personale care nu pot fi influenate de organizaie (de exemplu: cstoria i schimbarea locaiei); angajai care au plecat la alte companii; angajai nesatisfcui de companie i termenii de angajare ai acesteia; angajai care i-au dat demisia din motive pe care compania nu le putea controla. Astfel mprii angajaii pe categorii, se pot alege doar cei care au plecat din motive care puteau fi influenate de companie, iar datele pot fi incluse n orice analiz statistic. Doar nu pot fi convini s rmn angajaii care pleac n strintate. Dar se pot oferi condiii mai bune unui angajat care altfel i-ar cuta o alta slujb.

Fiele personale

Fiele personale ale angajailor pot furniza informaii importante despre punctele slabe ale companiei dumneavoastr care sunt predispuse la pierderi de personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, n termeni ca: vrst; sex; durata angajrii; natura postului; full-time / part-time; poziia de conducere; structura de plat i bonusuri; program de lucru; localizarea fa de birou.

Acest audit, folosit n combinaie cu calculele statistice i interviurile la plecare, poate oferi informaii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul de personal.

21

Chestionare i anchete specifice

Dac metodele menionate anterior evideniaz probleme specifice, atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare menioneaz stresul ca factor principal de plecare a angajailor. Va trebui s determinai dac i restul angajailor simt presiunea postului i s aflai dac exist probabilitatea ca i ei s plece din acest motiv. n acest caz se poate conduce o anchet sau formula un chestionar care s-i interogheze pe angajai: care este nivelul perceput al stresului produs de rolul n firm; ct de bine cred c fac fa presiunii; ce fac s scape de stres; ce poate face organizaia pentru minimalizarea stresului; ct de probabil este ca angajaii s prseasc firma pe motiv de stres. Chestionarele i anchetele pot fi conduse confidenial sau chiar anonim astfel ca angajaii s-i poat exprima liber opiniile.

Rata mare de retenie poate fi periculoas !

De obicei nu este evident faptul c o rat nalt de retenie a personalului nu este neaprat ceva benefic. Exist cteva consecine negative a unei rate foarte sczute de rulaj al personalului: dac este angajat prea puin personal nou, acest fapt va diminua posibilitatea unor noi perspective i idei de pe urma crora ar putea beneficia organizaia; angajaii buni ar putea ntlni dificulti n promovare, din cauza crerii a prea puine posturi vacante. Strategia trebuie s fie de reinere a angajailor buni care contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale i permiterea unei rate de rulaj care s aduc "snge proaspt" n organizaie.

22

Concluzii: Este important de analizat rezultatele oricrui tip de msurtori, cu foarte mare atenie. Cifrele, n sine, pot indica probleme eronate sau s arate situaia ca mult mai grav dect n realitate. De exemplu: rata de rulaj este foarte nalt, dar sa datoreaz demisiilor angajailor tineri cu sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redus. anchetele arat nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate fi c trebuie acionat imediat pentru remedierea situaiei, n caz contrar vei pierde angajai. n realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul n care a fost condus ancheta i-ar fi putut influena pe angajai s dea astfel de rspunsuri. inei minte c un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru meninerea motivaiei. rata de rulaj ridicat se poate datora unor schimbri prin care trece organizaia. Acest fapt poate provoca creterea numrului de demisii, ns n scurt timp numrul lor va reveni la normal. n cadrul analizelor se puteau strecura i angajai concediai. Trebuie mult precauie n a include doar angajaii care i-au dat demisia voluntar. n cazuri excepionale, organizaia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj.

Studiu de caz: Cnd ABC a achiziionat o mic companie de cercetare de pia, numit XZY, firma vroia s se asigure c va pstra ct mai muli angajai din noua companie. Astfel, persoanelor din posturile cheie le-au fost oferite pachete salariale i bonusuri atractive, dar i aciuni la companie. ns bonusurile i dividendele puteau fi ridicate cam n aceiai perioad. Astfel, dup patru ani de la achiziie, Directorul Executiv, Directorul de Vnzri, Analistul de Cercetare, iau ncasat sumele i au prsit organizaia. Toi, ntr-un interval de ase luni. Pare de bun sim, dar dac vrei s introducei aciuni i bonusuri n pachetul de beneficii ale angajailor, asigurai-v c dividendele i bonusurile nu se "maturizeaz" n acelai timp (se recomand folosirea tehnicii Ctuelor de aur).

23

Pn n acest moment ar trebui s fii capabili s msurai rata de rulaj i retenie n cadrul departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru ntreaga organizaie. Cu alte cuvinte, ar trebui s tii dac avei o problem cu reinerea angajailor. Provocarea acum este s tii ce pai trebuie urmai pentru nlturarea deficienei.

Verificai dac avei rspunsul la: Putei exprima rata de rulaj n procente? Putei exprima rata de retenie procentual? Cum este rata comparativ cu anii anteriori? Ai atras atenia la cum difer ratele ntre angajaii tineri i cei mai n vrst? Care e rata de retenie pentru angajaii cu stagiu lung? Diferena ntre brbai i femei? Este organizaia vulnerabil din anumite puncte de vedere? De exemplu, avei probleme cu retenia angajailor care sunt n companie de mai puin de 12 luni? Va ajut analiza s identificai cauzele pentru demisiile voluntare? V-ai gndit la semnificaia unor factori ca absenteismul? tii cum se compar rata voastr de retenie cu cea a competitorilor? Ai inclus doar demisiile voluntare n calculele dumneavoastr?

Rezumat: Planificarea resurselor umane este etapa determinant pentru gestiunea angajailor unei companii. Evidena personalului din organizaie presupune existena, pe lng dosarele de personal, a unor baze de date cu toi angajaii companiei. Planificarea resurselor umane se va realiza lund n considerare indicii de stabilitate respectiv fluctuaie a personalului i piaa extern a forei de munc. Monitorizarea absenteismului n organizaie se va realiza prin calculul Factorului Bradford. Completarea informaiilor despre retenia angajailor se va face prin derularea de interviuri la plecarea din organizaie. Identificarea problemelor legate de personalul organizaiei solicit identificarea de soluii pentru ndeprtarea deficienelor aprute.

24

Concepte cheie: Planificare resurse umane; Dosar personal; Indicatori de personal; Rat rulaj de personal; Factorul Bradford.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt indicii utilizai n prognoza forei de munc ? 2. Prezentai necesitatea inventarului de personal. 3. Care este diferena dintre rata de rulaj i cea de pstrare a personalului ? 4. Ce este fluctuaia de personal ? 5. Ce genereaz o rat mare a absenteismului ?

25

Cursul 2. Recrutare i selecie


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. nelegerea proceselor de recrutare i selecie; 2. Cunoaterea metodelor de recrutare; 3. Cunoaterea surselor de recrutare; 4. Utilizarea metodelor de comunicare a nevoii de personal; 5. Aplicarea proceselor de recrutare i selecie n cazul apariiei de posturi vacante; 6. nelegerea proceselor de selecie; 7. Identificarea i utilizarea criteriilor de selecie. 2.1. Coninut i necesitate Dou din cele mai importante activiti de resurse umane ale unei organizaii sunt recrutarea i selecia. Componenta uman este cea mai sensibil dintre elementele unei entiti organizaionale, i de aceea, este important s se acorde o importan deosebit poziionrii n spaiile cele mai potrivite pentru angajat i pentru organizaie. Repartizarea unui numr suficient de oameni avnd un nivel de competen corespunztor cerinelor de performan ale organizaiei reprezint sarcina principal a specialitilor din domeniu i este reunit sub genericul de planificarea resurselor umane.

Recrutarea / Selecia

Definiie: Planificare Aceasta este o o activitate strategic avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de munc (Bogathy, Z., 2004).

26

Recrutare intern / extern

Este important de subliniat c prin aceast activitate sunt abordate att nevoile de moment ale organizaiei privind personalul, ct mai ales cele viitoare, corelate cu contextul n care se desfoar organizaia dar mai ales cu perspectivele sale de evoluie. Dac organizaia decide s angajeze personal, atunci ea are la dispoziie dou metode de a face acest lucru: s apeleze la recrutarea din interiorul firmei sau la atragerea candidailor din exteriorul ei. Aceasta este o decizie major, fiecare metod avnd diferite avantaje i dezavantaje. De aceea, nainte de a se decide ce metod de recrutare se va folosi, este necesar o analiz atent asupra situaiei i nevoilor interne. Debutul activitii de selecie a noilor angajai sau de repoziionare a

Analiza postului

celor vechi l constituie evaluarea situaiei prezente a muncii. Acest aspect nu se poate realiza dect printr-un efort de nelegere a specificului fiecrui post dintr-o organizaie i mai ales a cerinelor acestora de performan. Toate aceste aspecte se realizeaz prin intermediul analizei postului. Cunoscnd informaiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunztor, aciunile de recrutare i selecie. Recrutarea este una din cele mai importante activiti din spectrul resurselor umane iar scopul su este asigurarea personalului necesar i competent pentru organizaie, cu alte cuvinte de a atrage un numr suficient de candidai corespunztori, care s candideze la posturile libere din organizaie (Bogathy, Z., 2004). Dup definirea postului i dup specificarea caracteristicilor

Anunul de recrutare

candidatului ideal, sunt necesare o serie de aciuni pentru atragerea candidailor, una dintre acestea fiind formularea anunului de recrutare. Acesta nu trebuie doar s informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat dar i s atrag pe potenialii candidai. Dintr-un anun de recrutare nu trebuie s lipseasc o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna desfurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaie:

27

De reinut: s prezinte organizaia i obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise; s furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile eseniale ale postului; s rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s fac, pe scurt, i referiri necesare la eventualele atribute de dorit, s enune principalele condiii de angajare i munc; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s respecte reglementrile legale.

Definiie: Recrutare Practic, recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie(Chiu, V. A., 2002). Aceast abordare sintetizeaz n cteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de urmat. Procesul de recrutare poate fi direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcii necesitnd o atent evaluare a avantajelor i limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dac se realizeaz o analiz corect a nevoilor concrete, orientarea ulterioar realizndu-se n direcia soluionrii optime a acestora. Ideal este s se recurg la cea mai potrivit surs de recrutare, funcie de contextul existent i de cerinele momentului.

28

Recrutarea intern

Recomandabil este s se aleag, n primul rnd, recrutarea intern ea oferind avantajul apartenenei la valorile organizaiei, normele existente, astfel ncurajndu-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus cunoaterea specificului activitii, investiia n pregtirea pentru un nou post fiind mai mic i de scurt durat. Pentru a recruta intern trebuie, n primul rnd, informai salariaii firmei. Nevoia de recrutare poate fi fcut vizibil prin intermediul afiajului, notelor de serviciu, publicrii n buletinul de informare sau n ziarul firmei, edinelor etc.. Pentru a duce acest proces la bun sfrit se pot folosi, de asemenea, fiele salariailor sau planurile privind perspectivele profesionale existente n cadrul firmei (Lefter i Manolescu, 1995, 37). Recrutarea intern are o seam de avantaje: n primul rnd, ea constituie un bun factor de motivare a angajailor. n al doilea rnd, nu mai este nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior (Emilian, 1999, 138). Trebuie menionat faptul c aceast metod este mult mai puin costisitoare dect cea extern. Se poate ajunge, de asemenea, la o mai bun utilizare a angajailor pentru c adesea poate s li se gseasc o alt poziie n cadrul companiei care s foloseasc mai multe din abilitile lor. Recrutarea intern este un proces mai de ncredere dect unul extern, n sensul c un angajat intern este mai bine cunoscut i mai uor de analizat din punct de vedere al potrivirii cu postul dect un candidat extern (Graham, 1995, 207). Mai mult dect att, candidatul este cunoscut, este tiut puterea sa de munc susinut, de a se implica n sarcina trasat, de a servi intereselor instituiei. Nu trebuie ns uitate i neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi

Avantajele recrutrii interne

Dezavantajele recrutrii interne

antrenate o serie de nemulumiri ale angajailor generate de o parte din criteriile de recrutarea i se pot lansa acuzaii de lips a transparenei procesului. La toate acestea se adaug o situaie delicat , de apariie a posturilor vacante n lan (efectul de und), antrennd un alt proces de recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere i o alt conotaie a recrutrii interne; organizaia are nevoie de manifestri ale entuziasmului celor ce sunt nou angajai i i doresc afirmarea, recurgnd la salariaii proprii se poate induce o stare de conservatorism i flexibilitate redus, o deschidere mai mic spre nou i schimbare, ce pot greva evoluia organizaional.

29

Un dezavantaj al metodei este faptul c cei din interior nu pot aduce att de uor idei noi i inovatoare, ei fiind conectai la spiritul firmei. O alt problem este reprezentat de resentimentele fa de firm ale candidailor interni care nu au fost selectai dei se considerau potrivii cu postul (Emilian, 1999, 137). Recrutrile interne pot conduce la apariia unor posturi vacante n lan (efectul de und) astfel nct apare nevoia de recrutare pentru alte posturi devenite vacante prin succesiune. n cazul managerilor promovai n continuu din rndurile angajailor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare i se instaureaz mai uor puterea obinuinei (Chiu, 2002, 74). Radu Emilian (1999, 139) ridic aici problema bazei pe care se face promovarea n munc. n timp ce n instituiile publice promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare, performanele i potenialul uman. Pentru ca metoda recrutrii interne s fie eficient, continu el, este necesar respectarea anumitor cerine: a) att promovarea ct i transferurile trebuie anunate; b) anunul trebuie s fie afiat cu o anumit perioad de timp nainte; c) criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. Recrutarea extern La polul opus se situeaz recrutarea extern, prin care se acord o importan sporit atragerii dar i meninerii acelui personal cu un nivel corespunztor de calificare i implicit de performan. Se poate recurge la metode informale (cea care se realizeaz prin intermediul relaiilor personale i are avantajul c exist posibilitatea de a-l cunoate pe cel ce urmeaz a face obiectul seleciei i eventualei angajri). La polul opus se regsesc metodele de ordin formal. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, aceasta fiind caracterizat de o serie de elemente definitorii. Primul dintre acestea se refer la alegerea acelui mijloc de comunicare cel mai potrivit pentru a se asigura faptul c aria de adresabilitate este una extins i exist garania faptului c se va ajunge la publicul int. n completarea celor mai sus menionate, trebuie spus c este imperios necesar ca mesajul publicitar s fie de aa manier realizat nct s atrag interesul candidailor; cu alte cuvinte, s fie optim concretizat astfel nct s furnizeze toate informaiile necesare orientrii acelor candidai potrivii posturilor ce fac obiectul recrutrii.

30

Avantajele recrutrii externe

Avantajele constau n faptul c recrutarea extern permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai i favorizeaz procesul de recrutare prin posibilitatea de a compara candidaii externi cu cei interni (Chiu, 2002, 77). De asemenea, este o metod mai puin susceptibil de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup (care pot aprea n cazul unei recrutri interne); candidaii externi pot veni cu idei inovatoare i cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei; poate fi mai puin costisitor s se angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s se dezvolte sau s se perfecioneze personalul din interior. Exist mai multe moduri prin care se poate realiza recrutarea extern: anunurile publicitare, instituiile de nvmnt, persoanele care vin n contact cu firma (vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori), asociaiile profesionale, trgurile de munc, firmele care intenioneaz s reduc personal etc. (Emilian, 1999, 139). Apare acum i posibilitatea de externalizare a procesului de recrutare i posibilitatea de a apela la o agenie din afar care s recruteze pentru organizaie: ageniile de for de munc (publice sau private). Recrutarea extern ofer o serie de oportuniti dar antreneaz i o serie de dificulti pentru organizaie. Este evident, c pentru binele organizaiei trebuie s se realizeze un echilibru ntre acestea. De aceea este bine s le cunoatem pentru a lua msurile cele mai eficiente. Avantajele pe care le prezint sunt de necontestat, n prim plan situndu-se numrul mare de candidai ce pot fi atrai, prin acesta asigurndu-se o calitate superioar a procesului de recrutare. Se adaug faptul c cei ce vin din exterior nltur rutina existent i vin cu idei noi, sporind astfel creativitate. Limitele decurg din ceea ce prezint ca optim recrutarea intern. Astfel, este clar c o astfel de abordare antreneaz costuri ridicate i timp ndelungat pentru atragerea acelor candidai optimi ca i pentru orientarea, adaptarea i integrarea lor. n ceea ce privete nivelul de satisfacie al angajailor, pot exista probleme att n ceea ce i privete pe noii venii, care nu se pot acomoda cu exigenele i normele organizaionale, ct i din perspectiva vechilor salariai ce se pot simi nedreptii. Dezavantajele metodei pot fi reprezentate de faptul c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Noul angajat necesit o perioad mai lung de acomodare cu locul de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd va putea ajunge la randament maxim (Emilian, 1999, 139).

Dezavantajele recrutrii externe

31

2.2 Surse recrutare extern O alt modalitate de recrutare din exterior este cea realizat cu ajutorul Modaliti de ageniilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apeleaz recrutare extern cu precdere pentru acele posturi care nu necesit o pregtire deosebit, pentru poziiile din organizaii ce antreneaz o serie de cerine speciale s se recurg la ageniile private. n acelai registru al modalitilor externe de atragere de candidai se nscriu i trgurile de locuri de munc (scopul acestora fiind mai mult de completare a bazelor de date) i recrutarea realizat direct din unitile de nvmnt. Graham (1995, 207) mparte n dou categorii sursele externe: cele ieftine (aplicani nesolicitai, legturi directe cu coli sau colegii etc.) i cele scumpe, care ofer angajatorului acces la o baza mai mare de candidai (cum este folosirea reclamei sau a ageniilor private). Chiar i cnd rata de omaj este ridicat, anumite categorii de personal care necesit nite caracteristici particulare sunt greu de gsit i angajatorul va trebui s apeleze la o metod mai scump de recrutare. Alte tipuri de personal, de exemplu muncitor necalificat, pot fi gsite uor i fr a apela la metode costisitoare. Ideea ce rezult de aici este aceea c trebuie apelat la metode diferite n funcie de caracteristicile i nivelul postului. Mijloace formale i informale Chiu (2002, 74) mparte mijloacele de recrutare extern n mijloace formale i mijloace informale. Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este recrutarea informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale. Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un C.V. la serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin, dar i riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani. Dintre metodele formale de recrutare extern, autoarea consider c cea mai frecvent utilizat este publicitatea. Alte metode de acest tip enumerate sunt trgurile de locuri de munc, recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt sau din cadrul persoanelor care vin n contact direct cu firma (colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori). O modalitate important de recrutare formal o reprezint ageniile de recrutare publice i ageniile de recrutare private.

32

Agenii de recrutare

Ageniile publice menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru. Recrutarea prin ageniile publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru niveluri ierarhice inferioare. De aceea, de multe ori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint ageniile private, firme specializate n recrutarea i selecia de personal sau n consultan n domeniul resurselor umane. Ele pot fi generaliste, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe un anumit domeniu de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere. Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc pe o perioada determinat (Emilian, 1999, 141). Dup cum consider Chiu (2002, 75), ageniile private care activeaz n domeniul recrutrii de personal ating trei mari domenii. Exist firme de plasare de personal, firme de recrutare i selecie i firme de head hunting i/sau executive search. Firmele de plasare de personal sau de intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocup de recrutarea n mas. Se face apel la ele pentru posturi de nivel sczut, interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului i pre redus. Firmele de recrutare i selecie sunt recomandabile pentru posturi de nivel mediu, pn la efi de departament (inclusiv), iar firmele de head hunting i/sau executive search se ocup numai de recrutri pentru posturi de conducere: directori generali, efi de departament etc.

Head hunting / executive search

Selecia personalului

Selecia personalului, activitatea ulterioar celei de recrutare, are o importan extrem n buna desfurare a activitii organizaionale, de optima ei calitate depinznd asigurarea resurselor umane care s serveasc cel mai bine obiectivelor i intereselor generale promovate. Putem spune, fr teama de a grei c selecia este un proces care const n a alege dintre mai muli candidai pe cel care satisface cel mai bine exigenele postului pentru care a candidat i care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator i angajat), innd cont de condiiile contextuale.

33

n cazul seleciei profesionale trebuie subliniat c nu este vorba de a alege supravalori ci, nainte de toate, de a elimina pe cei inapi. n acest fel rmn posibiliti foarte mari de utilizare a tuturor, chiar i a celor mai slabi nzestrai, avnd n vedere marea varietate a ocupaiilor i profesiilor. Totodat experiena a artat posibilitatea compensrii largi a unor aptitudini deficitare, prin factori de caracter i morali, factori de care selecia profesional trebuie s in seama. Nu trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei selecii.

Definiie: Selecie n fapt selecia nu este altceva dect alegerea conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post (Chiu, V.A., 2002).

Exemple: Obiective selecie profesional furnizarea resurselor umane necesare i satisfctoare organizaiei i acordarea de anse egale fiecrui candidat de a fi ales; plasarea fiecrui salariat pe postul care se potrivete att lui ct i organizaiei; intereseaz mai ales corespondena dintre calitile omului i exigenele posturilor de munc. Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicrii unei anumite profesiuni, alegerea indivizilor care posed aceste aptitudini la un nivel suficient, pentru ca exercitarea profesiei s se realizeze n condiii satisfctoare. n selecia profesional este necesar s cunoatem pe lng aptitudinile candidatului i cerinele psihofiziologice ale fiecrei profesiuni. n acest scop, s-au realizat profesiograme i monografii profesionale i s-au ncercat clasificri ierarhice ale profesiunilor. Criterii de selecie Organizaia utilizeaz dou mijloace principale n procesul de selecie a resurselor umane: criterii de selecie, care permit evaluarea candidailor i compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecie se poate previziona care dintre candidai va reui mai bine pe un post dat precum i documentaia alctuit cu ocazia procesului de recrutare (documentaia obinut

Profesiograma

34

n timpul procesului de recrutare ofer informaii valoroase, care folosesc n cadrul procesului de selecie, acestea constituindu-se n baza de desfurare a procesului propriu-zis). n activitatea de selecie trebuie s se in seama de anumite criterii: acestea sunt generale, de natur organizatoric i cele concrete, care vizeaz direct procesul de selecie propriu-zis i care in mai ales de subiecii vizai pentru repartizarea optim n post.

Exemple: Criterii generale selecie numrul de posturi vacante ce condiioneaz posibilitile de angajare ale organizaiilor la un moment dat precum i forma de selecie care va fi adoptat; cunoaterea cerinelor posturilor de munc vacante (ceea ce presupune o analiz corect a postului i permanent actualizat); cunoaterea calitilor solicitanilor; preferinele solicitanilor nu sunt de neglijat pentru c acestea pot avea valoare motivaional i pot fi un factor important al atraciei pentru organizaie i pentru munca de calitate. Criteriile ce privesc desfurarea seleciei propriu-zise necesit o conturare detaliat pentru c ele devin, practic, modalitile de obiectivare a alegerii. Educaia Este primul din criteriile uzitate i unul extrem de important. n cadrul seleciei profesionale se pune accentul att pe pregtirea profesional (instituii de nvmnt absolvite, medii i premii obinute) dar i pe modalitile de relaionare interpersonal, pe modalitile specifice (educate) de a pune n slujba unei conduite performante de inserie socio-profesional, toate acele dimensiuni ale personalitii care au fost lefuite n tipul proceselor de instruire i erudiie. Experiena n munc Experiena n munc i performanele obinute n posturi similare (un alt set de criterii) sunt considerate de specialitii n selecie drept indicatori relevani ai modului n care se implic persoana care este subiectul seleciei. n practica psihologic, exist o metod care se numete analiza produselor activitii prin care se obin informaii cu privire la persoana a crei activitate este urmrit.

35

Analiza psihologic

Potenele, forele psihice ale omului, nsuirile i capacitile lui se exteriorizeaz nu doar n conduitele motorii, verbale sau emoionale ci i n produsele activitii sale. n desenele, creaiile literare realizate de un individ, n modul de formulare i de rezolvare a unor probleme, n construciile tehnice, n produsele activitii tiinifice sau a oricrui tip de activitate, se obiectiveaz diversele sale disponibiliti psihice i, totodat, i profesionale. Analiza psihologic a acestor produse ale activitii furnizeaz informaii cu privire la dinamica i nivelul de dezvoltare a capacitilor psihice (i profesionale) ale indivizilor. n acelai registru se ncadreaz caracteristicile fizice. n definirea

Caracteristicile fizice

seleciei profesionale se invoc concordana dintre caracteristicile profesiunii i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional ale persoanei. Este important s subliniem importana pe care o are dimensiunea fizic n cadrul seleciei pentru anumite profesiuni dar s nu uitm corelaia i cu alte elemente definitorii ale persoanei, pentru c persoana nu poate fi caracterizat sub un singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structur multidimensional. Este necesar aceast clarificare pentru a se evita cderea n exacerbarea calitilor fizice n cadrul proceselor de selecie profesional, n detrimentul altor aspecte umane.

Caracteristicile personale

Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz mai ales starea civil i aspectele de vrst i structura de personalitate a celui care face obiectul seleciei. Este cunoscut faptul c fiecare profesie are ca cerine definitorii i aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul i c nu orice structur de personalitate poate s rspund exigenelor impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaterea tipului de personalitate, pentru ca selecia s se realizeze astfel nct finalitatea ei s fie una de cea mai bun calitate, care s satisfac performanele posturile care fac obiectul repartizrii personalului, care urmeaz s fie ales n concordan cu criteriile propuse de departamentul de resurse umane. Formele de selecie sunt examenul i concursul, iar metodele sunt proba de cunotine profesionale, testarea psihologic i proba de lucru (instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse i adaptate de la caz la caz, n funcie de elementul vizat i de condiiile de desfurare).

Formele / metodele de selecie

36

Pentru fundamentarea tiinific a acestor criterii, amintite anterior i pentru punerea lor n practic sunt utilizate o serie de metode i mijloace concrete de a colecta informaia relevant deciziei de selecie. Astfel, n funcie de ceea ce se urmrete (prezena cunotinelor sau capacitatea de sintez) specialitii vor stabilii subiectele i maniera de examen. n ceea ce privete testarea psihologic se poate recurge la teste de inteligen sau inventare de personalitate (mai frecvent uzitate). De regul, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla, Interviul de selecie ntr-o manier direct, informaii dar i poate fi observat cu atenie, obinnduse astfel informaii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care realizeaz interviul, fiind important respectarea unor aspecte i conduite pe parcursul desfurrii i mai ales trebuie urmate anumite strategii.

Exemple: Strategii interviuri de selecie fii pregtii (obinei informaii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinele fa de candidat i modul de ndeplinire; asigurai-v c nu suntei ntrerupi i stabilii un plan de interviu); privii bine candidatul (dup schimbul de amabiliti iniial, mulumii-i pentru participare, explicai-i clar i corect modalitatea pe care v-ai propus s o adoptai n cadrul interviului; ncepei prin a-i adresa ntrebri relativ uoare i neamenintoare); ncurajai candidatul s vorbeasc (punei ntrebri nchise i deschise; artai c l ascultai; dezvoltai n detaliu punctele de interes dovedite de candidat); controlai interviul (direcionai ntrebrile n obiectivele propuse; cu tact dar ferm oprii candidaii prea vorbrei; nu v implicai n discuii particulare i fii cu ochii pe ceas); completai informaiile necesare (ale dvs. i ale candidatului); ncheiai interviul (mulumii-i candidatului pentru rspunsurile la ntrebrile pe care i le-ai pus; schimbai amabilitile de final); paii finali (scriei-v observaiile despre candidat; stabilii o not pentru modul n care corespunde; operai procedurile administrative).

37

O abordare de acest tip a interviului (momentul hotrtor al fundamentrii deciziei finale) este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt la nceputul carierei ntr-un departament de resurse umane i nu au dect un singur gnd: acela de a-i obiectiva i perfeciona activitatea astfel nct decizia luat cu privire la viitorii angajai s fie una de succes pentru organizaie. Factori de selecie Nu trebuie uitat c activitatea de selecie este influenat de o serie de factori. Ca orice activitate desfurat de o organizaie i acesta este influenat, n desfurarea ei, de o multitudine de elemente a cror putere nu poate fi neglijat. Este unul dintre aceti factori. n funcie de natura organizaiei Contextul intern (obiectivele, scopurile i prioritile), selecia profesional se desfoar variat. Fiecare tip de organizaie are modalitile proprii de desfurare a acestui proces, metodele i metodologia procesului de selecie purtnd amprenta nivelului de configuraie organizaional. Mrimea, complexitatea, tehnologizarea Ali factori care influeneaz procesul de selecie sunt mrimea, complexitatea i gradul de tehnologizare al organizaiilor, pentru c nu toate se afl la acelai nivel, iar selecia implic apelul la dimensiuni informaionale, umane i mai ales materiale de care o serie ntreag de instituii nu dispun sau pentru care acest fel de investiie nu intr n sfera de prioriti pe termen lung i scurt i o investiie de acest tip ar crea dificulti. Natura pieii muncii La acestea se adaug natura pieii muncii care este unul din factorii a crei influen i pune amprenta asupra evoluiei procesului de selecie profesional. Piaa muncii pune la dispoziia organizaiilor o for de munc ale crei caracteristici se proiecteaz i asupra derulrii procesului de alegere a acelor subieci care ntrunesc cel mai bine acele disponibiliti, care rspund cel mai bine exigenelor angajatorului. Astfel, oferta de candidai variaz sub aspectul cantitii, calitii i diversitii, aceste variabile afectnd ntr-un fel sau altul selecia; dac numrul subiecilor este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevant pentru c nu exist timpul necesar evalurii complete a tuturor i exist riscul pierderii unor informaii relevante; dac subiecii sunt puini, exist de asemenea riscul lipsei unui eantion de subieci reprezentativ care s ateste un nivel ridicat de performane.

38

Condiiile impuse de sindicate

Acestea pot avea un rol deosebit de important n desfurarea seleciei n cadrul unei organizaii parial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare accent pe aprarea intereselor celor care sunt membrii. Condiiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele politici discriminatorii de selecie de personal care pot fi promovate n cadrul anumitor organizaii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care s vin n sprijinul acelor persoane care ar putea fi dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaii, care alctuiesc oferta spre care se ndreapt resursele umane existente la un moment dat pe piaa forei de munc i care se caracterizeaz printr-o mare diversitate. Compoziia forei de munc orienteaz n aa fel selecia de personal nct personalul selectat s poat s ndeplineasc, n parametri optimi, activitatea care se adreseaz clienilor firmei, deci altfel spus, angajaii s fie pe aceiai lungime de und cu aceia care le sunt clieni (s neleag sistemul de valori i normele sociale ale comunitii din care fac parte clienii firmei).

Condiiile impuse de guvern

Compoziia forei de munc

Rezumat: Recrutarea i selecia reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important, deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al aezrii omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidaii pentru posturile vacante ale organizaiei astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane.

39

Concepte cheie: recrutarea de personal; selecia personalului; recrutare extern; metode de recrutare; surse de recrutare; criterii selecie; factori de selecie.

ntrebri de verificare: 1. Definii procesul de recrutare. 2. Putei da i o alt definiie pentru procesul de recrutare ? 3. Prezentai relaia dintre analiza postului i recrutarea personalului. 4.Ce reprezint selecia de personal ? 5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ? 6. Care sunt criteriile de selecie cele mai des folosite ? 7. Enunai dou strategii pentru interviurile de selecie ?

40

Cursul 3 Locul recrutrii n strategia general a organizaiei


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Identificarea locului proceselor de recrutare n strategia de resurse umane a organizaiei; 2. Cunoaterea relaiei complexe dintre procesele: analiza postului, planificare, recrutare i selecie; 3. Modul cum acioneaz factorii de influen asupra procesului de recrutare; 4. Utilizarea surselor i metodelor clasice de recrutare; 5. Aplicarea proceselor de recrutare prin executive search; 6. nelegerea proceselor de colaborarea cu firmele de executive search; 7. Identificarea i utilizarea etapelor procesului de executive search. Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, Model intercondiionare analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.

Succesul recrutrii

Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie (Sursa: Loyd L. Byars i Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois, 1987)

41

Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei Factori externi de influen pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n Figura 2. Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni ai propriei organizaii. Piaa muncii Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci, chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Reglementri legislative Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicaii sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase n procesul recrutrii i seleciei. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al Mediul organizaional organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente. n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare).

42

Figura 2. Factorii de influen ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello i J. Letvinka. Personnel/Human Resource Management, PWS Kent Publishing Company. Boston, 1988) Interesul Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta individual n recrutare caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc. Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai intens, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i, ntr-o msur ct mai mare, propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa. Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc, sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare(mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).

43

3.1. Surse i metode de recrutare clasice Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul ei. i o surs i alta prezint avantaje i dezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizeaz ambele surse de recrutare. Recrutarea intern Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul promovrilor, rotaiei pe posturi - se poate asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizeaz cu regularitate n cazul personalului muncitor. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic afiarea postului liber pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura. Avantajele recrutrii interne Avantajul principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul ca organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i cele slabe ale candidailor, din evalurile anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani i nici timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului cu organizaia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare n noua activitate a angajatului. n plus, nu apar nemulumiri generate de un anumit fel de ateptri pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului crete. Dezavantajele recrutrii interne Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemulumiri din partea altor angajai, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen. n situaiile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n considerare competena profesional, poate aprea favoritismul. Recrutarea extern Este o modalitate utilizat n special de firmele care acord importan sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar i de cele care se dezvolt rapid.

Surse de recrutare

44

Metoda informal

Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este cea informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale. Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin, dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea,

Metodele formale

realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de mic i mare publicitate n mass media. Studiile de specialitate arat c imaginea transmis despre firm prin campania publicitar este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii nevoilor ei dect modul n care este descris postul vacant. O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n aceste cazuri, metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau pentru funcii de conducere, se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. n strintate, activitatea acestor firme este reglementat foarte riguros prin lege i se afl sub controlul unor organisme ale statului. n Anglia, spre exemplu, ageniile de plasare sunt sub jurisdicia Ministerului Industriei i Comerului. Sistemul legislativ occidental nu permite acestor furnizori de servicii s perceap taxe persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele). Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajeaz, limita maxim fiind nelimitat.

3.2. Trierea candidailor Scrisoarea de introducere (sau de intenie, de candidatur, de motivaie are diverse denumiri) i curriculum vitae constituie cartea de vizit a oricrui candidat. Aceste documente trebuie s atrag atenia lectorului.

Scrisoarea de introducere

45

Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului urmrit: chemarea la interviu i angajarea pe postul respectiv. Cei care redacteaz scrisoarea de introducere i memoriul de activitate (CV-ul) trebuie s nu uite c un angajator primete cteva sute de astfel de documente pentru un singur anun dat n pres! De aceea, recrutorul nu le va citi dect pe cele redactate impecabil. Acest document de prezentare nu are un coninut standard, ci se redacteaz de ctre candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. n general, scrisoarea de introducere trebuie adresat persoanei care se ocup de angajri, dar, n lipsa unor informaii corecte asupra numelui i titlului acesteia, se poate trimite i direct la compartimentul de resurse umane sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie s precizeze, n primul rnd, postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia: anun publicitar, cunotine, prieteni, rude. n cazul n care ea este urmarea unui anun publicitar prin care se solicit anumite detalii, candidatul trebuie s rspund pe scurt n aceast introducere, situat naintea CV-ului. Dac solicitantul nu are informaii exacte despre un anumit post, el i va exprima opiunea pentru un domeniu de activitate. n ambele cazuri este ns bine s sublinieze zona sau activitatea n care s-a remarcat sau a avut performane speciale. Unii specialiti recomand ca acest prim document s fie scris de mn. Poate pentru c trsturile grafologice specifice fiecrui individ, felul n care se face aezarea n pagin a textului sau alte elemente pot comunica lectorului anumite informaii despre personalitatea candidatului. Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizit care cuprinde, n Memoriul de afara datelor profesionale, i informaii despre personalitatea fiecrui candidat. activitate. Curriculum vitae Ca orice fel de mesaj, el trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului urmrit de candidat: obinerea interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate rubricile trebuie prezentate n acelai mod: aceleai margini, aceleai spaieri, aceleai caractere. Este foarte important s se separe rubricile i s se aeriseasc textul. Informaiile trebuie s fie complete, dar concise i relevante n ceea ce privete activitatea desfurat. CV-ul nu trebuie s depeasc dou pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau patronul care face angajrile, ci de a arta c respectivul candidat este n stare s efectueze activitatea i c este mai bun dect alii.

46

Redactarea trebuie s fie ngrijit i corect, att din punct de vedere ortografic i gramatical, ct i al mesajului propriu-zis. Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea activitilor Curriculum vitae profesionale cele mai recente i continu n ordine invers. Este avantajos cronologic pentru persoanele care au o experiena ndelungat, deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importante posturi deinute. Activitile de la nceputul carierei vor fi prezentate numai dac au legtur cu postul pentru care se candideaz. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat multe locuri de munc, putnd fi interpretat negativ sub aspectul ataamentului fa de ntreprindere. Curriculum vitae funcional este recomandabil persoanelor care au deja Curriculum vitae funcional calificarea cerut pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese n domeniul respectiv i au o carier consolidat. CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Utilizarea lui este benefic n cazul celor ce doresc o schimbare n carier, dar i al acelora care au schimbat cam multe locuri de munc. Sunt descrise posturile deinute, dup preferin, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute. Curriculum vitae biografic este folosit, n general, de persoanele care Curriculum vitae biografic au dobndit experien prin munc voluntar i nepltit (motiv pentru care este mai puin folosit n Romnia) . Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind de a pune n valoare trsturile individuale, dominantele de caracter i mai puin performanele strict profesionale. Cu ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie s demonstreze c priceperea i aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care l angajeaz.

3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare Executive search este oarecum un serviciu complementar recrutrii Executive search clasice. Dei firmele de recrutare clasic din Romnia au n marea majoritate n portofoliu i servicii de executive search, acesta se face cu consultani diferit specializai i utiliznd alte metodologii. Este, de aceea, recomandat ca acest serviciu s fie practicat de firme specializate.

47

Cteva dintre diferenele existente ntre recrutarea clasic i executive Diferene ntre recrutarea clasic search sunt prezentate n continuare: i executive search a) n timp ce o firm de executive search abordeaz i persoane care nu i caut n mod activ de lucru, cele de recrutare clasice se rezum la cutarea n piaa activ a muncii; b) persoanele vizate de executive search ocup doar poziii cheie din cadrul organizaiilor; c) compania client a firmei de executive search primete rezultatul unei selecii fcute n ntreaga pia a muncii (cu preponderen n companiile competitoare sau din domenii complementare) i nu doar candidai care aplic la anunuri sau exist deja n baza de date; d) confidenialitatea cutrii directe pe care o adaug executive search, confidenialitate care nu se regsete n aceeai msur prin publicarea unui anun; protejarea imagini i poziiei strategice a firmei n pia n aa fel nct competiia s nu speculeze lipsa unui manager. Chiu (2002, 75) remarc faptul c dac la firmele de recrutare obinuite cutarea candidailor ncepe i se termin o dat cu comanda venit de la client, la o firm de executive search relaiile cu clienii sunt inute, de obicei, independent de comenzile pe care firma le primete. Relaiile cu cei mai buni dintre potenialii candidai sunt ntreinute prin ntlniri periodice. Relaiile cu clienii sunt, de asemenea, mult mai strnse. Reunind aspecte prezentate de Graham (1995, 209) i Bolton (1997, 49) Avantajele pot fi enumerate urmtoarele avantaje ale procesului de executive search i procesului de executive search motive pentru care ar trebui aleas o astfel de metod de recrutare: a) este foarte posibil ca directori importani din firme importante s nu aib interesul s citeasc anunuri de angajare i deci s nu poat fi atini i atrai prin intermediul anunului clasic de angajare; b) exist, de asemenea, directori importani care sunt pregtii s-i schimbe poziia; acetia nu vor aplica n mod direct la nici una din companiile concurente, dar vor anuna companiile de executive search despre intenia lor de a-i schimba locul de munc; c) consultantul firmei de executive search, din poziia sa extern organizaiei client, poate ajuta angajatorul s determine n mod precis calitile pe care trebuie s le aib noul angajat; consultantul l poate ajuta, de asemenea, s traseze descrierea postului i a candidatului ideal i s ia n considerare noi idei i opiuni;

48

d) dac organizaia client dorete, din diverse motive, s nu dezvluie faptul c vrea s angajeze un director va trebui s discute cu consultantul asupra gradului de confidenialitate, numele su putnd fi pstrat anonim pn n fazele finale ale procesului; e) firma de executive search deine cunotine referitoare la nivelul salarial i beneficiile necesare pentru a atrage un candidat de calibru; f) firma de executive search deine cunotine foarte bune asupra pieei pe care lucreaz; trebuie, de asemenea, avut n minte faptul c recrutarea de poziii senioriale are loc pe o pia naional sau chiar internaional; g) firma client este asigurat c i se vor prezenta doar candidai de calitate pentru postul vacant; h) multe dintre firmele de executive search semneaz contracte prin care timp de cteva luni, pn la un an, se angajeaz c nu vor mai recruta personal din firma client; de asemenea, n cazul n care un candidat pe care l-a plasat va prsi postul n scurt timp de la angajare, firma de executive search va relua cutrile fr a cere un onorariu suplimentar. Dezavantajele procesului de executive search Dezavantajele generale ale procesului constau n faptul c: a) fenomenul de executive search este foarte duntor afacerilor de succes, n sensul c organizaiile pot pierde directori importani pentru companie i n care s-a investit; b) un director adus prin executive search se poate s fie recrutat de o alt fim de executive search ntr-o scurt perioad de timp de la angajarea n companie; pentru a evita aceste aspecte companiile recurg la aa-zisele ctue de aur plata unor bonusuri foarte ridicate directorilor angajai, bonusuri valabile doar dac acetia stau n companie o anumit period de timp; c) cteodat, executive search se bazeaz prea mult pe legturile, contactele i reelele deja existente, ignornd poate persoane la fel de capabile care ar putea proveni din noi surse; d) plata pentru o astfel de agenie este foarte ridicat; e) firma de executive search poate s afle informaii interne preioase din cadrul firmei-client.

49

nainte de a trece la discuia referitoare la executive search, trebuie Head hunting, executive search menionat un aspect important. Exist, chiar i pe piaa de recrutare, o oarecare confuzie referitor la doi termeni: head-hunting i executive search. Aceasta n primul rnd pentru c cele dou activiti sunt profund relaionate. Ambele intesc spre acel manager de top care poate s aduc schimbare i bunstare organizaional. Am identificat existena a dou puncte de vedere parial divergente. Primul consider c spre deosebire de sistemul clasic de recrutare care presupune parcurgerea mai multor etape (publicarea anunurilor de angajare, selecia candidailor, interviuri), head-hunting-ul pur const n a convinge un manager, de obicei de la o companie concurent, s-i schimbe locul de munc. Cu alte cuvinte, o companie care angajeaz un head-hunter i spune acestuia exact persoana pe care o vrea (numele i firma unde lucreaz aceasta). n headhunting decizia este deja luat, iar head-hunter-ul este pltit pentru a face ca aceasta s fie ndeplinit. Companiile de consultan n resurse umane nu folosesc foarte mult head-hunting-ul pur, ci opteaz de cele mai multe ori pentru varianta numit executive search. n acest caz, procesul de recrutare este oarecum asemntor cu cel clasic, cu diferena c organizaia-client dorete s angajeze un foarte bun specialist pentru o poziie cheie n organizaie. Cerinele sunt foarte ridicate i se caut o specializare strict. Acum se identific acele companii care au un domeniu de activitate similar sau ct mai apropiat cu cel al companiei-client. O agenie de executive search i caut potenialii candidai n: firme concurente angajatorului (obinnd numele lor din diverse brouri); lista de membri ai unor organizaii profesionale (reviste, ziare, anuare ce menioneaz liste ale membrilor de succes din anumite industrii); prin reele confideniale. Candidaii selectai sunt abordai discret, urmnd o discuie referitoare la post, salariu, firma angajatoare.

50

Cea de-a doua accepiune asupra termenilor este urmtoarea: firmele O alt accepiune asupra termenilor specializate n recrutarea personalului de nalt nivel profesional poart numele de firme de head-hunting, iar metoda prin care se realizeaz acest lucru este denumit executive search. Ader la primul punct de vedere i pe parcursul cursului voi vorbi despre firmele de executive search ca fiind acele firme care prin metode de cercetare direct a pieei ncerc s identifice cea mai potrivit persoan pentru un post de nivel seniorial aflat liber ntr-o alt organizaie, pe care o voi numi organizaia sau firma client. Firmele de executive search pot fi clasificate n funcie de specializare Clasificare firme executive search i n funcie de modalitile de plat a serviciilor. n funcie de specializare exist firme de executive search generaliste sau specializate (n construcii, n industria auto etc.). n Romnia datorit pieei aflate la nceput, a cererii fluctuante i relativ reduse i a orientrii n principal pe pre este nc riscant o ndreptare a firmelor existente ctre o specializare anume. De aceea, n general, ele accept contracte din diverse domenii ale industriei. Retained search Din punct de vedere al modalitilor de plat a serviciilor, distingem dou tipuri de firme: retained search i contingency search. Majoritatea firmelor de executive search lucreaz pe baz de retainer. Aceasta nseamn c firma de recrutare primete o sum din partea firmei client, suma care este platit n trei trane, ncepnd din prima faz a proiectului i continund apoi n funcie de gradul de finalizare al procesului. O recrutare de tip contingency nseamn o recrutare pentru care plata se face la final, doar atunci cnd organizaia angajeaz pe cineva. n general, onorariul acestor tipuri de firme reprezint 30-35% din pachetul salarial pe primul an al candidatului plasat. De precizat c nici una dintre cele dou firme nu accept onorarii din partea candidailor pentru a le gsi un post, ci lucreaz doar cu firme client. Modul n care se face plata influeneaz i felul n care munca de Contingency recrutare este realizat. Fr a fi pltit n avans, o firm bazat pe contingency executive search executive search nu are sigurana c va primi onorariul pentru munca prestat. De aceea, nu i permite s investeasc foarte mult timp i bani n proces. Astfel de firme lucreaz mai mult cu bazele de date existente i cu un numr mare de poziii. De aceea, printr-un astfel de tip de recrutare, dei se recruteaz un candidat bun, nu se garanteaz angajarea celui mai bun candidat.

51

O alt diferen ce intervine ntre cele dou tipuri de companii este Diferene ntre cele dou tipuri de aceea c retained executive search nseamn exclusivitate. Nu se va prezenta companii acelai candidat mai multor clieni deodat. Din contr, o firm bazat pe contingency search prezint un candidat atractiv la ct mai muli clieni posibil. Ca metod de lucru, recrutarea de tip contingency search este mult mai rapid i implic un numr mult mai mic de pai: se citete descrierea poziiei i a candidatului ideal, se caut n baza de date C.V-uri, se cerceteaz candidai care s se potriveasc i se trimit clientului. Retained executive search este un proces mult mai complex, cu un numr mai mare de pai. n subcapitolul 4 voi prezenta modul de desfurare a unei astfel de recrutri. 3. 4. Etapele procesului de executive search Semnarea contractului cu firma client n vederea realizrii unui proces de executive search implic discuii ample, att nainte ct i dup, referitoare la tipul de candidat dorit. Un rol foarte important l ocup trasarea descrierii postului. Au loc discuii asupra condiiilor de munc, asupra persoanelor cu care candidatul va lucra, asupra calitilor necesare, educaiei, experienei etc. Tot mpreun cu clientul se discut i pachetul salarial, avndu-se n vedere cazul respectiv. De cele mai multe ori acesta este orientativ, dndu-se doar anumite marje i urmnd ca, ulterior, dup discuii cu candidaii s se contureze mult mai clar. Cercetare pia Dup ce au fost strnse toate datele referitoare la candidatul dorit i la calitile necesare acestuia pentru a ndeplini cu succes rolul, se trece la cercetarea pieei. Dup cum precizam i mai devreme, o agenie de executive search i caut potenialii candidai n: firme concurente angajatorului (obinnd numele lor din diverse brouri), lista de membri ai unor organizaii profesionale (reviste, ziare, anuare ce menioneaz liste ale membrilor de succes din anumite industrii), prin reele confideniale. Prezentare candidai Candidaii selectai astfel sunt apoi abordai discret. Se stabilesc, dup aceea, interviuri care, de cele mai multe ori, se desfoar sub form de discuii. Dup discuiile cu candidaii are loc o alt selecie i se ntocmesc dosare preliminare, cu toate informaiile disponibile despre persoanele avute n vedere, dup care are loc ntlnirea cu clientul. Atunci cnd li se solicit un C.V. muli candidai fac gestul formal, pentru c sunt oameni pretenioi.

Culegere date candidat

52

Deoarece nu se pot fora relaiile cu aceste persoane, adeseori consultanii fac sau refac C.V.-urile cnd pregtesc dosarul ce va fi nmnat clientului. Prezentarea trebuie s dein informaii detaliate despre firmele la care candidatul a lucrat mai nainte: dimensiunea, numrul de candidai, cifra de afaceri. Cu dosarele n fa i cu informaiile pe care le ofer consultantul, se ncearc s se contureze opiunile. Spre deosebire de firmele de recrutare clasice, unde clientul ntlnete cinci, ase sau chiar zece candidai, n cazul firmelor de executive search clientul se ntlnete cu doi, cel mult trei candidai. Dup ce clientul se ntlnete cu candidaii i i ndreapt preferinele Verificare candidai ctre unul anume, firma de executive search ncepe s strng toate informaiile posibile despre acesta. De notat c aici intervine una dintre marile diferene dintre o firm de recrutare i una de executive search: dac n cazul firmelor de recrutare verificarea candidailor se reduce la unul, dou telefoane la locul de munc i se efectueaz unul, dou teste psihologice, o firm de executive search nu recurge la testarea obinuit. Pe de o parte testele nu sunt relevante n cazul personelor de nivel nalt i, pe de alt parte, consultanii nici nu-i pot permite s le cear s dea teste ntocmai ca unui colar. Verificrile sunt ns mult mai amnunite. Interesant este c se caut ntotdeauna punctele negative, cele pozitive fiind mult mai uor de verificat. Dup ce sunt culese toate informaiile relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care poate ajunge chiar la 15-20 de pagini i care este nmnat clientului. Mai rar, atunci cnd clientul nu poate lua uor o hotrre, se pot face i dosare comparative ntre doi candidai. De regul, consultantul particip i la negocierile finale dintre candidat i client, pentru chestiuni legate de procedur, legislaie, salariu (Chiu, 2002, 76).

De reinut: Am s insist n continuare asupra a doi pai importani din cadrul procesului prezentat mai sus: ntocmirea documentului de descriere a postului (n cadrul unui curs separat destinat acestei etape de analiza postului) i a candidatului ideal, precum i asupra interviului de selecie (n cadrul unui curs axat numai pe interviuri de selecie).

53

Rezumat: Executive search nu este doar un concept, o activitate ntreprins de organizaii internaionale recunoscute pe plan mondial. Ea a ajuns i n Romnia i din ce n ce mai multe companii apeleaz astzi la o firm specializat n identificarea celei mai potrivite persoane pentru posturile disponibile. De aceea, pornind de la acest aspect, am considerat analiza procesului de executive search ca fiind una binevenit i, n acelai timp, util. Avnd n vedere faptul c, momentan, n Romnia activeaz mai multe companii specializate n recrutarea de personal, ele variind att ca dimensiune ct i ca servicii oferite, am considerat c un alt aspect ce merit supus ateniei este diferenierea ntre aceste tipuri de companii i cele specializate n executive search. Concepte cheie: Mediul organizaional; Recrutare clasic; Curriculum vitae; Executive search; Head hunting.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt etapele determinante n succesul recrutrii ? 2. Numii cel mai influent factor din mediul extern care acioneaz asupra procesului de recrutare ? 3. Cnd crete importana analizei postului n contextul demarrii recrutrii ? 4. Care este cea mai simpl i puin costisitoare metod de recrutare ? 5. Cte forme poate mbrca Curriculum vitae ? 6. Ce reprezint executive search ? 7. Care este diferena ntre executive search i head hunting ? 8. Identificai dou avantaje i dou dezavantaje specifice executive search ? 9. Care sunt formele pe care le poate mbrca executive search ? 10. Prezentai etapele necesare aplicrii executive search?

54

Cursul 4. Recrutarea online


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Cunoaterea influenei mediului intern asupra proceselor de recrutare i selecie; 2. Identificarea diferenelor ntre sursele clasice de recrutare i cele moderne; 3. Aplicarea metodelor formale i informale n cazul recrutrii i seleciei; 4. Aprofundarea metodelor de head hunting i executive search; 5. Identificarea metodelor de lucru cu firmele de executiv search; 6. nelegerea i aplicarea etapelor de executiv search; 7. Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor recrutrii i seleciei folosind site-urile de socializare; 8. Identificarea unei alte surse de recrutare alternative: blog-urile i forum-urile. Recrutarea de personal folosind mijloacele informatice este una dintre cele mai folosite metode de a atrage, angaja i reine pe cei care i caut un loc de munc. Numrul persoanelor care caut un loc de munc pe internet este foarte mare, companiile se folosesc de avantajele acestui mod de recrutare pentru a manageria acest proces i de a reduce costurile (J. Ivancevich, 2007, p. 270). Aceast metod de recrutare a devenit principala metod folosit de departamentul de resurse umane, fiind urmat de networking i de anunurile publicate n ziare sau reviste (acestea din urm fiind mai productive n oraele mici). n viitor, se preconizeaz c recrutarea online va deveni instrumentul central folosit de departamentul de resurse umane. ns, trebuie s inem cont de faptul c angajarea anumitor categorii nu permite folosirea resurselor informatice, spre exemplu, n cazul persoanelor necalificate, acest fapt datorndu-se specificului i accesibilitii reduse la internet a potenialilor candidai (D. Reynolds, J. A. Weyner, 2009, p.70). Simplificare recrutarea online Treptat, internetul s-a transformat ntr-o poart uor accesibil unui foarte mare numr de candidai. Ceea ce se apreciaz de ctre ambele pri (angajator i candidat) este i timpul de rspuns. n plus, majoritatea site-urilor ofer posibilitatea de a filtra candidaii n baza unor criterii stabilite n mod firesc de angajator. Astfel, aceste faciliti pe care mijloacele informatice le ofer, simplific mult procesul de recrutare.

Recrutarea online

55

Atribuiile departamentului de resurse umane sunt facilitate de folosirea acestor resurse. Modul de a recruta online atrage un numr mult mai mare de candidai dect postarea scris a anunurilor, ceea ce duce la creterea anselor gsirii unui candidat potrivit. Exploatare resurse online Recrutarea online folosete resursele informatice prin crearea unei baze de date cu posturi vacante i solicitani i ajut, n special departamentul de resurse umane sau pe cei care se ocup de recrutare ntr-o organizaie, s caute candidai la o scar global. Dei, la nceput recrutarea online era o simpl metod de a cuta talente pe internet, astzi, ncorporeaz toate aspectele ce privesc recrutarea, att din punctul de vedere al angajatorilor, ct i al angajailor. Organizaiile i companiile se folosesc de aceste resurse pentru a posta anunuri cu locuri de munc disponibile, pentru a permite solicitanilor s aplice pentru posturile vacante, i chiar s intervieveze online. 4.1. Recrutarea i selecia folosind site-uri specializate Recrutarea folosind site-uri de specialitate este considerat un proces revoluionar, folosit de tot mai multe companii, mai ales n condiiile n care trim ntr-o er a tehnologizrii i, n principiu, toate activitile sunt direct relaionate de acest domeniu. Avantajul cel mai mare const n faptul c utilizarea acestei metode reduce ntr-o mare msur costurile organizaiei. nainte de folosirea acestui tip de recrutare, companiile plteau sume importante pentru anunurile n presa scris sau alte surse oferite de massmedia. Cei care recrutau, ncercau s gseasc persoanele potrivite, sunndu-i sau folosind alte persoane care s fac acest lucru, sau lsndu-le mesaje. CVurile erau primite pe mail, erau redirecionate ctre departamentul de resurse umane, dar de cele mai multe ori, din cauza timpului foarte mare care era necesar, erau stocate fr a fi luate n considerare (M. Foster, 2003, p. 10). Postarea anunurilor pe site-urile specializate de recrutare Procedeul dureaz cteva minute, iar candidaii pot rspunde imediat. n momentul n care o organizaie decide s apeleze la site-uri specializate, trebuie s fac o anchet s decid care dintre numrul mare de site-uri existente deja este cel mai eficient i poate s ndeplineasc obiectivele stabilite. Apoi, dup ce site-ul sau site-urile au fost alese, trebuie postate informaii despre organizaie, despre domeniul ofertei, descrierea postului, recompensele oferite pentru locul de munc respectiv i alte tipuri de informaii (part-time, full-time,

Avantaje recrutare online

56

data nceperii activitii, data desfiinrii postului n cazul n care acesta este temporar i nu permanent). Avantajul folosirii siteurilor specializate de recrutare l reprezint faptul c procesul are loc foarte repede, vizualizarea unui CV ntr-o form electronic este mult mai practic, iar timpul de rspuns se reduce. Cel care aplic pentru un anumit post are libertatea de alegere, poate aplica pentru un post pentru care consider c are pregtirea i calificarea necesar. Pentru a exista o concordan ntre pregtirea persoanei care aplic i cerinele postului, trebuie s existe un echilibru ntre cererea i oferta de munc. ns, n condiiile actuale, cnd foarte multe persoane i-au pierdut locul de munc, cei care aplic nu mai iau n calcul faptul c nu sunt pregtii pentru un anumit post, aplic pur i simplu, ceea ce ngreuneaz procesul de recrutare. Angajatorii sau persoanele care filtreaz candidaii pierd foarte mult timp pentru a-i elimina pe cei care nu corespund i de a-i alege pe cei care sunt potrivii i au cunotinele necesare. Acest tip de recrutare, prin intermediul site-urilor specializate nu este accesibil tuturor persoanelor, ntruct sunt persoane, mai ales cele cu o vrst relativ naintat care au nevoie de un loc de munc, dar sunt limitai tocmai de aceast tehnologizare. Exist posibilitatea ca ei s apeleze la cineva cunoscut care ar putea s i ajute. De asemenea, sunt calificri sau posturi care nu necesit postare pe site-uri, destinate tocmai celor care au o pregtire inferioar. Curriculum vitae n form standardizat Majoritatea site-urilor de recrutare au o form standardizat de CV, cel care dorete utilizarea unui astfel de site trebuie doar s completeze cmpurile indicate, de asemenea se poate opta pentru anumite domenii pentru care are calificarea necesar sau pentru anumite zone i primete ntiinri doar dac sunt posturi disponibile n domeniile respective. Ceea ce este avantajos este faptul c CV-urile pot fi realizate att n limba romn ct i n limba englez, iar n cazul n care sunt i angajatori de alt naionalitate, acest fapt reprezint o facilitare a procesului. De asemenea, se creeaz o baz de date, iar companiile pot vizualiza CV-urile din proprie iniiativ. Unul dintre avantajele pe care le are folosirea site-urilor o reprezint costul, de fapt gratuitatea pentru c cei care caut astfel un loc de munc nu pltesc nimic. Cei care recruteaz pot folosi Google-ul i pot gsi pe web mii de CV-uri i pagini care s fie conforme cu nevoile lor. Trebuie doar s i fac un cont, se logheaz i pot cuta mii de CV-uri n acelai timp, pot trimite mail-uri simultan la mii de candidai, i pot s programeze interviuri cu cei mai buni candidai (M. Foster, 2003, p. 9).

57

Exemple: de site-uri unde companiile pot posta anunuri, iar cei interesai pot aplica sunt: .myjob.ro, .ejobs.ro, .greencard.ro, .bestjobs.ro, .jobs.clubromania.ro, .resume.ro, .bursa.rol.ro, .resurseumane.ro, .bursamuncii.ro, .jobfair.ro.

4.2. Recrutarea accesnd blog-uri sau forum-uri ultimul loc, deocamdat, n topul resurselor alternative de recrutare se afl blog-urile. Procesul de recrutare ce se realizeaz accesnd blog-uri sau forumuri este o metod alternativ la sistemul clasic de recrutare, o metod n plin dezvoltare. Angajatorii pot gsi persoane potrivite pentru joburile pe care le ofer pe forum-uri sau pe blog-uri. Actual, exist foarte multe persoane care au blog-uri sau discuii pe forum-uri. Ei pot urmri capacitile acestor persoane i nivelul lor de inteligen apoi le pot contacta pentru a le oferi o slujb (M. Foster, 2003, p. 10). Chiar i site-urile specializate de recrutare au forum-uri unde cei care le viziteaz i pot exprima preri sau pot avea soluii inovatoare de mbuntire a serviciilor. Cum discuiile sunt vizibile i toi cei care acceseaz site-ul respectiv pot vedea temele dezbtute, exist un avantaj bilateral ntruct i angajatorii pot vedea gradul de inteligen a celor care posteaz sau pot descoperi alte caliti care s le atrag atenia. Forum-uri de recrutare Persoanele care recruteaz pot accesa diferite forum-uri, n special cele n care se discut despre produsele sau serviciile pe care le promoveaz sau comercializeaz. Astfel pot gsi persoane care au cunotinele necesare ocuprii unui loc de munc n cadrul companiei lor. Pe blog-uri sunt anse mai mici ca astfel de persoane care s se potriveasc cerinelor postului s fie gsite, mai ales n condiiile actuale, cnd se nregistreaz un numr foarte mare de persoane care dein un blog, iar numrul este n continu cretere (M. Foster, 2003, pp. 17-18).

Recrutarea pe blog-uri

Poate pe

58

forum-urilor ca surs de recrutare poate fi util mai ales pentru companiile care activeaz n domeniul fabricrii i comercializrii de autovehicule sau produse electronice. Foarte muli au ntmpinat la un moment dat probleme sau au avut nevoie de informaii, iar pe forum-uri pot gsi soluii oferite de alte persoane care au ntmpinat aceeai problem. Aceste persoane pot fi o surs Dezavantaje recrutare forum-uri viabil de recrutare. Exist ns i un dezavantaj. Urmrirea forum-urilor i persoanelor care pot fi recrutate necesit foarte mult timp, iar n condiiile n care un post a rmas liber i trebuie ocupat urgent, se opteaz pentru soluii mai rapide si mai practice. n acelai timp, companiile se pot promova prin anunuri publicitare pe astfel de forum-uri sau blog-uri. Astfel, persoanele care acceseaz forum-urile pot vedea anunurile companiilor i pot cuta mai multe informaii despre compania respectiv, eventual pot aplica pentru un loc de munc n cazul n care este nevoie de personal. Mai exist posibilitatea ca forum-urile s fie create chiar de persoane din cadrul companiei i subiectele de discuie s fie lansate de reprezentanii acesteia, fie pentru a afla preri sau pentru a oferi ajutor n cazul n care este nevoie. Un exemplu este forumul pentru compania Lenovo: www.forums.lenovo.com. Cei care au calculatoare ce aparin acestei mrci pot afla rspunsuri sau pot avea rspunsuri, iar activitatea lor pe forum poate fi urmrit de reprezentani ai companiei i pot avea ansa de a fi selectai pentru un post. Folosirea 4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu n condiiile actuale, majoritatea companiilor au propriile site-uri, prin intermediul crora ofer informaii, promoveaz activitile sau domeniul n care activeaz, prezint un istoric al companiei, realizri, informaii despre persoanele din conducere sau persoane care au avut merite deosebite n cadrul companiei. De cele mai multe ori, pe site-urile companiilor exist i un contact i o adres de e-mail a departamentului de resurse umane, unde persoanele interesate de un job n cadrul companiei pot trimite mail-uri cu CV-uri. Prin intermediul anunurilor pe site-uri specializate sau anunurile din ziare, se vinde doar un loc de munc, n timp ce site-ul propriu promoveaz compania,

Site-ul companiei

59

cultura organizaional i ansele de dezvoltare i avansare, o viziune asupra a ceea ce se poate ntmpla benefic pentru companie, dac exist o echip puternic, capabil s dezvolte compania (M. Foster, 2003, p. 6). Crearea propriei platforme media produce o cretere a imaginii companiei, n acelai timp are loc o cretere a calitii n ceea ce privete potenialii angajai. Orice persoan care i caut un loc de munc, n mod general, opteaz pentru a vedea oferta site-urilor mari, specializate, de recrutare, dar, teoretic, cei care sunt interesai de o anumit parte a industriei, de o anumit companie sau de posibilitile pe care le ofer, vor vizita site-ul acesteia (M. Foster, 2003 pp. 7-8). Centru de recrutare Adugarea unui centru de recrutare pe site-ul companiei necesit ceva timp, dar costurile sunt reduse. Un exemplu de companie, care promoveaz recrutarea pe site-ul propriu este Carrefour Romnia. n meniul de pe site apare i un subtitlu - CARIERE, unde cei interesai pot vedea dac sunt posturi disponibile, iar n cazul n care sunt, este i o adres de mail unde pot fi trimise CV-urile. n acelai timp este o surs foarte sigur de a afla mai multe informai despre compania n sine, deoarece, dei pe site-urile specializate n recrutare apare i o descriere a companiilor sau anunuri publicitare, acestea ofer un numr limitat de informaii. Pentru a putea promova recrutarea pe site-urile proprii, companiile trebuie s investeasc n promovarea site-urilor, de obicei acest lucru se ntmpl n cazul companiilor mari i foarte cunoscute, care promoveaz n campanile publicitare i site-ul propriu sau care construiesc campanii publicitare astfel nct s i stimuleze pe ceilali s fie interesai de un anumit post n cadrul companiei. Selecia pe site-ul companiei Site-ul propriu poate fi folosit nu numai pentru recrutare de personal, dar i pentru selecia de personal. Se pot realiza interviuri preliminare cu cei care au fost recrutai, iar astfel departamentul i poate face o imagine despre persoana ce a trecut de procesul de recrutare. Se poate face astfel o selecie, i numai cei ce trec de aceasta pot fi chemai la interviul final, economisindu-se astfel timp i resurse, crescnd ansele ca numai persoanele care rspund cel mai bine cerinelor postului s fie angajate (M. Foster, 2003 p. 9).

60

4.4. Recrutarea pe site-uri ni de recrutare Este asemntoare cu recrutarea folosind reelele sociale online, i const n faptul c acest tip de site atrage membri dintr-o anumit locaie, industrie sau interese profesionale, care dau posibilitatea angajatorilor s caute i s gseasc oameni cu un grad nalt de pregtire, ce ar putea fi potrivii pentru posturile disponibile n companiile lor. Popularitatea pe care o au siteurile de socializare a reprezentat un precedent pentru acest tip de site-uri ni, deoarece oamenii din mediul de afaceri sunt obinuii s viziteze sau s creeze comuniti, care s fie n concordan cu dorinele, nevoile i interesele lor (www. jobs.entertainmentengineering.com, data accesrii: 06 iunie 2013). Aceste site-uri ni au scopul de a oferi numai ceea ce companiile caut, n materie de posturi, resurse i informaii. Actual, se constat o orientare a industriei procesului de recrutare spre astfel de site-uri, iar un motiv pentru aceast orientare este ascensiunea site-urilor de reele sociale care i-au determinat pe angajatori i pe cei care i caut un loc de munc s ncerce s obin informaiile de care au ntr-adevr nevoie i s gseasc metode eficiente de a obine aceste informaii. n ceea ce privete numrul de job-uri disponibile n cadrul acestor tipuri de site-uri, acesta este mai mic comparativ cu numrul de job-uri postate pe site-uri specializate de recrutare, dar avantajul este c se concentreaz doar pe anumite domenii de activitate, iar cei care i caut un loc de munc, l gsesc cu mai mult uurin ( .thejobbored.com.).

Recrutarea folosind siteurile ni de recrutare

4.5. Recrutarea pe site-uri sociale

Reelele sociale

Asemenea blog-urilor acestea au cunoscut o dezvoltare foarte mare n ultima perioad i sunt n continu cretere, tot mai muli utilizatori de internet avnd conturi pe astfel de reele, de exemplu Facebook, LinkedIn, Twitter, Mysace sau Hi5. Reelele sociale reprezint noua generaie a utilizatorilor de internet, un instrument care a revoluionat felul n care indivizii comunic. Odat cu apariia i dezvoltarea acestor reele, au fost schimbate nu numai modul n care oamenii comunic, dar i mediul de afaceri. Au fost transformate mai ales

61

viziunile companiilor care folosesc informaiile despre oameni i afiliai pentru a crea un profil al acestora i pentru a stabili legturi profitabile (C. Shih, 2009, p. 8). Cnd se vorbete de reele sociale, primul lucru la care oamenii se gndesc este faptul c acestea reprezint un instrument care i permite s afli informaii despre prieteni, familie, colegi i chiar poteniali clieni. Reelele sociale permit pstrarea legturilor cu grupuri mari de oameni, ntre care distana este foarte mare ( .hroassociation.org.). n ultima vreme, companiile i oamenii de afaceri au atribuit reelelor sociale i un alt rol, i anume - recrutare i angajare. Persoanele care recruteaz se orienteaz spre astfel de site-uri, unele dintre ele chiar depind de reele sociale pentru a realiza procesul de recrutare. Reele sociale permit persoanelor care recruteaz s vad dincolo de CV-ul pe care acesta l aplic (C.Shih, 2009 p. 10). Candidai pentru domeniul tehnic Companiile folosesc tot mai mult resursele pe care acest gen de site-uri le ofer, recrutnd candidai, mai ales pentru abilitile tehnice. De-a lungul timpului s-a dovedit c este un mod mai puin scump de a obine informaii despre candidaii pentru un anumit post, deoarece persoanele care recruteaz pot vorbi cu mai muli candidai n acelai timp (M. Zlate, 2004, p. 22). n condiiile n care domeniul recrutrii continu s se ndrepte spre o direcie n care legturile online devin la fel de importante ca metodele tradiionale cu anunuri postate i CV-uri, angajatorii trebuie s se ndrepte spre direciile impuse de tehnologizare pentru a cuta, identifica i pstra noii angajai. n societatea condus de mijloacele informatice, nu mai sunt suficiente metodele tradiionale de recrutare i de cutare de noi candidai, este foarte important ca ei s i diversifice metodele de recrutare folosite, s includ reelele de sociale, astfel evitndu-se pierderea sau ratarea unor persoane calificate, care frecventeaz astfel de tipuri de site-uri. Reelele sociale ofer angajatorilor posibilitatea de a intra n contact cu persoane cu un grad mare de pregtire, la un nivel mult mai avansat dect le era permis nainte. Aceste site-uri ofer de asemenea posibilitatea de a gsi persoane pasive care i caut un loc de munc, un segment foarte apreciat pe piaa muncii, o categorie care presupune eforturi suplimentare pentru a avea acces.

62

Realizatorii site-ului Beyond.com, o reea ce cuprinde un numr de aproximativ 15000 de comuniti online preocupate de domeniul carierei, au realizat un sondaj pe un numr de 4000 de vizitatori. Un procent mai mare de 65% folosesc reelele sociale pentru a cuta un loc de munc sau informaii ce le pot fi utile din punct de vedere profesional.

Rezumat: Numrul celor care folosesc site-urile de socializare este n cretere, iar site-urile specializate n recrutare de personal s-au reorientat i permit utilizatorilor s se conecteze cu ali membri i s fac schimb de informaii. Multe site-uri de recrutare ncearc s in pasul cu noile tendine deoarece site-urile de socializare nu numai c au un numr foarte mare de utilizatori, dar tot mai muli membri au ca obiectiv gsirea unui loc de munc.

Concepte cheie: 1. Recrutare online; 2. Reele sociale; 3. Site-uri de recrutare; 4. Recrutare pe blog-uri i forum-uri;

5. Recrutare i selecie pe site-ul companiei.

ntrebri de verificare: 1. Care este principalul avantaj al recrutrii online ? 2. Cum sunt folosite resursele informatice n cazul recrutrii online ? 3. Prezentai dou avantaje ale recrutrii online ? 4. Care sunt cele mai folosite site-uri de recrutare pentru domeniul tehnic ? 5. Ce reprezint forum-urile de recrutare ? 6. Care sunt procesele pe care le putem realiza cu ajutorul site-ului companiei ? 7. Care sunt principalele reele sociale ?

63

Cursul 5. Procesul de selecie


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare despre: 1. Importana succesului recrutrii; 2. Utilizarea diverselor tipuri de selecie; 3. Ordinea de desfurare a procesului de selecie; 4. Metodele de comunicare ctre poteniale surse a posturilor disponibile; 5. Utilitatea derulrii preseleciei; 6. Argumentele testrii psihometrice; 7. Tipurile de teste psihometrice; 8. Utilitatea testrii comportamentale; 9. Componena dosarului de candidatur; 10. Utilitatea i specificitatea testelor de selecie.

5.1 Introducere Este foarte important de reinut c succesul recrutrii are un impact Succesul recrutrii semnificativ asupra calitii procesului de selecie. Pe de alt parte, trebuie cunoscut faptul c procesul de selecie a personalului reprezint una dintre cele mai dificile i mai importante decizii ale unei organizaii. Angajarea persoanei nepotrivite poate costa organizaia muli bani, timp i imagine. Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc (tefan Stanciu, 2011, p. 121). Tipuri de selecie n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume (Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu, 2001, p. 195): selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini; selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea

64

acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini; selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei.

Definii: Selecie Procesul de selecie reprezint astfel procesul prin care se asigur personalul cu competenele necesare derulrii activitilor din organizaie. Procesul poate ncepe n condiiile n care etapele anterioare n managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate corespunztoare. Aceste etape anterioare reamintim c sunt: analiza muncii, definirea activitilor necesare, crearea organigramei, definirea competenelor, evaluarea posturilor, elaborarea/descrierea posturilor i specificaia persoanei. Procesul de selecie propriu-zis nu poate ncepe nainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante i recrutarea de candidai de pe piaa forei de munc. Sau:

Definiie: Selecie Procesul de selecie reprezint ansamblul de tehnici i activiti care trebuie derulate pentru a alege dintr-un numr de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui post. Practic, procesul de selecie ncepe cu modul de comunicare public/confidenial a cerinei de angajare pentru un post i se ncheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a pachetului salarial i a condiiilor contractului de munc. Pentru ca procesul de selecie s fie un succes este necesar ca toate etapele sale s fie bine pregtite i derulate.

65

5.2. Procesul de selecie ntruct scopul seleciei este de a angaja persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv i cu posibilitatea dezvoltrii carierei acelei persoane pentru beneficiul ambelor pri, succesul procesului de selecie se msoar prin angajarea unei persoane care realizeaz pe postul respectiv nivelul de performan ateptat i are potenial de dezvoltare. Etapele seleciei n practica actual, procesul de selecie pentru un post oarecare din organizaie cuprinde urmtoarele etape: comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv; primirea scrisorilor de intenie i a CV - urilor; analizarea acestor date i selecia candidailor la interviul iniial; organizarea i invitarea pentru interviul iniial; eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referine, copii dup diplome, alte acte i certificate; desfurarea interviurilor iniiale; analiza rezultatelor i selecia de candidai pentru etapa urmtoare; testarea cunotinelor i abilitilor tehnice de specialitate; testarea psihometric i a coeficientului de inteligen; testarea comportamental; selectarea candidailor pentru interviul final; desfurarea interviurilor finale; selecia candidatului final; negocierea pachetului salarial i a contractului de munc.

Scopul seleciei

Aceste etape se pot desfura cumulat n raport de gradul de importan mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului de selecie pentru un post depinde de gradul de importan al postului, aa cum a rezultat din evaluarea posturilor. Pentru etapele procesului de selecie prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfurare ale fiecrei etape i ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecie, care necesit cunotine i abiliti specifice i care n plus, nu poate lipsi din nici un proces de selecie.

66

5.3 Comunicarea nevoii de angajare Comunicarea nevoii de a angaja o persoan pentru un post anume se poate face prin mai multe metode i focalizat pe mai multe segmente de pia a forei de munc: Structur informaie anunarea n interiorul organizaiei, n cazul n care planul de succesiune nu rezolv aceasta de la sine; anun la ziare locale; anun prin prieteni, facilitatori i contacte; apelarea la o firm specializat de recrutare.

Metode comunicare

Indiferent de calea sau cile de comunicare utilizate, structura informaiei trebuie s fie aceeai: obiectivul principal al postului; cteva dintre sarcinile semnificative ale postului; cteva din cerinele specifice persoanei.

Aceast abordare are avantajul de a stimula s candideze acele persoane care sunt cu adevrat interesate de postul respectiv. Crete astfel probabilitatea de a angaja o persoan dedicat postului i implicit organizaiei i scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidai care nu au nici o legtur cu postul. Preselecie Selecia este mult uurat dac, nainte de interviu sau de susinerea probelor de concurs, angajatorul efectueaz o preselecie. Cei mai muli recurg la trierea candidailor pe baza recomandrilor i a CV-urilor. Exist ns riscul de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauz c nu au avut abilitatea pregtirii unui dosar interesant. Apoi, dac numrul de candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare i exist riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De aceea, este de dorit efectuarea unei preselecii, prin care s se asigure n mod eficient o prim analiz obiectiv asupra tuturor candidailor. Testarea personalitii Bateriile de teste computerizate ofer angajatorilor posibilitatea de a scurta i diminua subiectivitatea procesului de recrutare i selecie. Dac la un interviu de selecie exist riscul (firesc) de evaluare subiectiv a unor rspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creeaz premisele unei analize obiective. n plus, candidatul nu poate recurge la micile trucuri de influenare a evaluatorului.

67

Dup studierea profilului fiecrui candidat, ntreprinderea poate seleciona numai persoanele a cror personalitate este compatibil cu postul i cu spiritul, cultura specific. Rezultatele la teste demonstreaz c acel candidat rspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate n ntreprindere. Ulterior, persoanele care fac selecia vor proceda la o comparare a competenelor candidailor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.

5.4. Testarea psihometric Identificare candidai potrivii Expresii populare de tipul omul potrivit la locul potrivit sau omul sfinete locul au o semnificaie aparte pentru procesul de selecie pentru c ntr-adevr dorim s angajm persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. Acest fapt, din punct de vedere psihometric, nseamn c ne intereseaz s angajm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai apropiat de cel cerut de postul respectiv. Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar n primul rnd, ca n Profil candidat Specificaia persoanei s fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru postul respectiv. Definirea acestui profil dorit depinde, ca i coninut, de caracterul activitilor specifice efectuate i de nivelul rezultatelor ce se dorete a fi obinute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de structura instrumentului de msurare a profilului psihometric. Argumente testare psihometric Exist cel puin trei motive serioase care pledeaz pentru msurarea profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv: n primul rnd, pentru c rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abiliti nvate/dezvoltate sau experien, ci i de nclinaia natural a individului de a face un anumit lucru ntr-un anume fel; n al doilea rnd, chiar i acele deprinderi care depind de abiliti dobndite i experien (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate n practic, depind de anumite tendine comportamentale (factori comportamentali) ale individului; n al treilea rnd, performana individual pe care intim s o obinem pe un anumit post nu depinde numai de abilitile persoanei de a executa

68

activitile respective, ci i de msura n care postul tinde s satisfac anumite nevoi individuale. De aceea, ntr-un mediu puternic concurenial, n care se ateapt de la fiecare membru al organizaiei s dea maximum de performan pe termen lung, aceast potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului cu cel specific postului nu mai poate fi ignorat. Etapele testrii psihometrice Pentru a rezolva aceast problem sunt necesare de parcurs dou etape: a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv aceast activitate trebuie desfurat de specialiti n psihologia muncii, fie din compartimentul de RU al organizaiei, fie consultani externi, prin msurare i observare a activitilor postului i analiz a competenelor i comportrilor specifice necesare. Aceasta va conduce la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin caracteristicile instrumentului cu care va fi msurat psihometric. b) Aplicarea instrumentului de msurare psihometric candidailor poteniali pentru identificarea compatibilitii profilului candidailor cu cel cerut de postul respectiv. i aceast etap este necesar a fi desfurat de personal cu specialitatea psihologia muncii i certificat pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea avea ncredere n rezultatele obinute i n faptul c tuturor candidailor li s-a oferit aceeai ans. Ca i n cazul relaiei dintre evaluarea postului i redactarea Descrierii postului, i relaia dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat postului i alegerea testului psihometric este iterativ, n sensul c definirea profilului psihometric se face utiliznd caracteristicile i dimensiunile msurate de un anumit test/instrument psihometric.

Exemple: Teste psihometrice MBTI - Mayer Briggs Test Indicator; 16PF - 16 Personality Factors; OPQ - Occupational Personality Questionnaire; CPI - California Personality Indicator.

69

Aceste instrumente au fost validate pe un numr foarte mare de subieci i prezint un grad mare de ncredere. Toate aceste instrumente, ca i altele care se pot utiliza, funcioneaz pe principiul msurrii tendinelor comportamentale ale individului i indicarea scorului acestora pe anumite scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane. Testul Belbin La aceste teste de personalitate mai poate fi adugat testul Belbin care ajut la identificarea rolului pe care tinde s-l joace persoana respectiv n cadrul unei echipe. Acest rol este util s fie cunoscut att de persoana respectiv ct i de management, pentru a-l avea n vedere la formarea de echipe n cadrul organizaiei. Testul KAY Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care msoar o singur dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind un scor pentru fiecare individ ntre cele dou limite ale scalei: Adaptor - o persoan cu capacitate redus de generare de idei (scor KAY mic) i Inovator - o persoan cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY mare).

5.5 Testarea comportamental Testarea comportamental este necesar, ca parte a procesului de selecie, atunci cnd rezultatele activitii pe postul respectiv depind fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar pentru posturile aflate la interfaa organizaiei cu exteriorul, pentru posturile la care lucrul n echip este esenial i pentru posturile de conducere. Aceast testare este necesar pentru c este practic demonstrat c orict am pregti pe cineva pentru a fi un bun membru n echip, nu poi fi niciodat sigur de rezultat i este necesar s msori aceast abilitate. Observarea Testarea propriu-zis se face prin observarea - pe foi de observare structurate adecvat - a candidailor n interaciune n grup. Interaciunea poate fi generat fie printr-un exerciiu de grup, fie prin solicitarea de a gsi soluii la o problem anume sau un studiu de caz. Important este ca evaluarea comportrii s fie focalizat pe elementele care sunt relevante postului i foaia de observare la fel.

Posturi de interfa

70

Aceast observare trebuie fcut pentru maxim doi candidai pe un observator i la alegerea observatorilor trebuie s fim siguri c am ales persoane ct mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este s asigurm ca un observator s urmreasc doi candidai dar n acelai timp fiecare candidat s fie urmrit de doi observatori. Compararea ulterioar a rezultatelor observrii i discutarea lor n grupul de observatori asigur maximum de eficacitate i eficien. 5.6. Metode de selecie i derularea procesului de selecie Metode de selecie La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice. Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. Strategia de selecie Strategia de selecie presupune: definirea riguroas a criteriilor, stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor, folosirea informaiilor n procesul de selecie i evaluarea rezultatelor i a eficienei seleciei. Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie. Derularea acestui proces este ilustrat n Figura 3. Triere candidai Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea probelor de concurs, angajatorul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de candidatur. Dosarul de candidatur Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente (Liliana Gherman, Laura Pnoiu , 2006, p. 74) : formularul de candidatur, un Curriculum Vitae, scrisoarea de intenie, referinele, fotografie recent a candidatului, dac este solicitat i alte date semnificative despre candidatura respectiv.

71

Formularul de candidatur

Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de candidatur se anexeaz la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.

- Trimiterea scrisorii de intenie - Trimiterea unui CV - Completarea unui formular de angajare Triere

Interviu de selecie

Triere

- Teste psihologice - Probe de cunotine profesionale - Probe de lucru

Triere

- Examinri fizice i medicale - Verificarea referinelor

Triere

Decizia final

Figura 3. Fazele procesului de selecie (Omer I., 2003, p. 127) Formularul de candidatur are drept scop s evidenieze dorina candidatului de a obine un post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat i s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p. 106).

Scop formular de candidatur

72

Chestionare aplicaie

Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie i un curriculum vitae. Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului (experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c, n acest fel, se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai. Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu: date personale, pregtire etc.). profesional, studii, pregtire complementar, experien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat

Interviul de angajare

Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara organizaiei. Interviul de selecie poate avea un dublu scop (V. Lefter, A. Manolescu, 1995, p. 39): s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv. Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica n funcie de rigurozitatea structurii lor: Interviuri nestructurate, n care att intervievatorul ct i candidatul dispun de o libertate mare n a formula ntrebri respectiv a da rspunsuri. Candidatul este invitat s povesteasc liber despre el i aspectele din viaa lui care i se par importante.

Interviul de selecie

Tipuri de interviuri de selecie

73

Interviul semistructurat se deosebete de primul prin faptul c ntrebrile adresate candidatului se bazeaz pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, ns ordinea adresrii ntrebrilor este aleatoare.

Interviul structurat conine ntrebri fixe ntr-o ordine prestabilit. Aceast structur candidai. face posibil nregistrarea, cuantificarea i evaluarea raspunsurilor date de candidat i compararea lor cu raspunsurile altor Avantajul primului tip const n spontaneitatea ncurajat, posibilitatea

Avantaj interviu nestructurat

de a discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care sunt de interes pentru angajator i posibilitatea scazut de a avea un termen de comparaie ntre mai muli candidai. Pe de alt parte interviul structurat ofer aceast posibiltate a comparaiei, a omogenitii, ns duce la o stereotipizare a informaiilor adunate. n cursul urmtor vom prezenta pe larg avnatajele i dezavantajele toturor formelor de interviuri de selecie. Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc mai multe condiii: a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceast metod; ne referim mai ales la: nfiare, inut, stpnire, de sine, limbaj, stabilitate n munc, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cunotinele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode dect interviul; b) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n timpul interviului; c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac posibil trierea; se vor urmri, aadar, aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice, pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate emoional (aproximativ n aceast ordine); d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate;

Condiii eficien interviu selecie

74

e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i, de asemenea, s-i transmit o bun imagine a firmei; s formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s ties asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct s l poat evalua eficient, i s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee; f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere, respectiv: favorabil, nefavorabil, incert; foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie; note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d. Teste de selecie Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant (V. Lefter, A. Manolescu, 2007, p. 41). Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt: testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume; testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru;

75

testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele include ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii;

testarea

comportamentului

de

grup

sau

discuiile

de

grup

("assessment") sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate. Centre de evaluare n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitile de perfecionare profesional (G.A. Cole, 2000, pp. 216-217). Verificare referine De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie prezentate anterior. n mod deosebit prezint interes informaiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un anumit post sunt mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite. Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit.

76

Studiu de caz - Organizaia AAA Prezentarea organizaiei. AAA este o companie privat cu capital 100% romnesc, care are ca principal domeniu de activitate comercializarea de autoturisme i activiti de service auto. Misiunea organizaiei AAA este de a activa ca un partener credibil, n scopul de a maximiza profiturile obinute prin furnizarea de servicii utile partenerilor. Obiectivele companiei sunt n primul rnd satisfacerea i mulumirea clienilor, depirea performanelor financiare ale competitorilor precum i de a deveni prima companie n domeniul auto. Pentru atingerea obiectivelor, AAA are urmtoarele eluri strategice: s ctige o poziie de top pe piaa auto din Romnia; s ofere clienilor si o soluie complet pentru nevoile de service; s mreasc continuu numrul de clieni. Valorile fundamentale la care AAA i raporteaz ntreaga activitate sunt colaborrile responsabile i ndelungate cu toi partenerii ntr-o continu mbuntire a mediului de afaceri, precum i o deosebit apreciere a diversitii i personalitii umane a angajailor si. Cteva cuvinte despre politicile de Resurse Umane. Companie cu specific romnesc, fr o politic de resurse umane pn la momentul anului 2000. Iniial, departamentul de Resurse Umane a avut ca merit gestiunea efectiv a resurselor umane, fr o definire a politicilor i procedurilor pe zonele: recrutare, selecie, instruire, evaluare, remunerare, motivare. Dup acest moment ncep s se cristalizeze politici axate pe creterea debutanilor pentru zona de clieni. Compania reuete s devin n doi ani de zile o pepinier pentru competitorii si n zona personalului destinat contactului cu clienii. Astfel, fluctuaia de personal, pn la momentul 2008, ajunge la valori de 20% pentru aceste job-uri. Inclusiv piaa forei de munc o recepta ca furnizori de consilieri vnzri servicii clieni. Prezentarea studiului de caz. nceputul anului 2009 i declanarea crizei economice la nivel global a periclitat att planurile de viitor ale companiei ct i pe cele ale angajailor. Dei organizaia se confrunta cu un grad ridicat al fluctuaiei de personal, climatul de lucru se pstra n limite prietenoase i totodat competitive ntre tinerii angajai dornici n permanen de afirmare i reuit pe plan profesional, aspect cunoscut pe piaa forei de munc ca fcnd parte dintre punctele tari ale organizaiei. Dup analiza atent a potenialului fiecruia dintre tinerii

77

specialiti, managementul de vrf al companiei ncuraja promovarea acestora n poziii de midlle management, ca o recunoatere a rezultatelor obinute. Dei urmrile crizei economice au afectat toate planurile companiei, s-a reuit relativ uor o redefinire a direciei de aciune a proiectelor pentru anul 2009. Acest lucru a putut fi realizat datorit capacitii de adaptare la schimbrile strategice adoptate de managementul companiei. Cu toate acestea ns, ascensiunea tinerilor angajai a ngheat, acetia rmnnd pe poziiile deinute anterior. Involuia pe plan profesional nu fcea altceva dect s dea natere unui sentiment de nesiguran a locului de munc i implicit de pierdere a acestuia. Dei problemele se accentuau pe toate fronturile, companiile auto, datorit gradului din ce n ce mai sczut de vnzare i ntreinere a autovehiculelor, au demarat un proiect de restrngere a cheltuielilor pe toate segmentele de activitate. Primvara anului 2010 a dezmorit ntr-o oarecare msur piaa auto i astfel a creat posibilitatea unei uoare destinderi a companiei, pornind cu pai mruni, dar ncreztori, ctre un nou stil de abordare al clienilor, orientat mai degrab spre calitate n loc de cantitate. ns evenimentele care s-au petrecut n aceti 2 ani critici i-au determinat pe angajaii din AAA s-i redefineasc criteriile motivaionale. Pe piaa de desfacere trebuia s vii cu produse de calitate, competitive pentru a reui s strbai zidul gros al crizei economice, care prea a fi asemenea unui vl de cea care nu se mai ridica. Managerii de linie se confruntau pentru prima dat cu noi provocri, reliefate n lipsa de implicare a subordonailor, gradul sczut al rezultatelor finale i al calitii sarcinilor. A fost astfel identificat ca potenial soluie deschiderea de service-uri multimarc n orae mici din zone apropiate Bucuretiului. Pentru demararea proiectului au fost alese oraele :Urziceni, Zimnicea, Giurgiu. In oraul Urziceni se preia o cldire existent n care a funcionat un service Dacia care a fost nchis n 2009. Pentru demararea activitii se configureaz un atelier reparaii mecanice cu 20 de angajai. Service-ul va intra n funciune n luna septembrie a acestui an. La Zimnicea locaia service-ului este nou construit. Ea va intra n funciune n decembrie 2012. Va fi un atelier de caroserie cu 25 de angajai. n oraul Giurgiu se preia o cldire existent n cadrul unei coli profesionale cu specific auto. Pentru demararea activitii se configureaz un atelier de reparaii mecanice cu 10 angajai i un atelier de reparaii caroserie cu 15 angajai. Service-ul va intra n funciune n luna august a acestui an.

78

1. Se solicit elaborarea unui scenariu de derulare a proceselor de recrutare i selecie care vor fi planificate pentru fiecare din cele trei 3 service-uri; 2. Stabilirea bugetului de recrutare i selecie pentru unul dintre cele 3 service-uri (tipuri de cheltuieli incluse n buget).

Rezumat: Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate n mare msur de importana care se acord acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese. Acestea evolueaz i se modific odat cu trecerea anilor iar acest lucru nu este de neglijat. Un exemplu n acest sens este recrutarea online care a nceput sa fie o metod de recrutare din ce n ce mai folosit i la noi n Romnia. Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri n domeniul recrutrii de resurse umane, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca aductori de schimbare. Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte important n politica de personal a unei companii, indiferent de mrimea ei. Angajarea unor persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului depinde att de sistemul economic ct i de personalitatea i stilul de management al companiei. Indiferent de context i caracteristici, activitatea de recrutare i selecie este complicat i costisitoare. Cea mai acut paradigm a momentului este aceea de a performa cu mai puini angajai i n mod evident cu angajai puternic afectai de contextul socio-economic actual. n general organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare. Organizaiile trebuie s recruteze resursele umane n atingerea elurilor. De modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei. Orice companie care dorete s se menin pe pia cu o imagine profesionist are nevoie de specialiti. Investiia n resurse umane este vital n acest sens, de aceea recrutarea i selecia vor fi elemente primordiale n organizaie, indiferent de contextul economic.

79

Concepte cheie: Selecia filtraj; Selecia clasament; Selecia n vederea orientrii; Preselecia; Profilul candidatului; Testare psihometric; Trierea candidailor; Teste selecie.

ntrebri de verificare: 1. Definii procesul de selecie. 2. Care sunt etapele specifice procesului de selecie ? 3. Enumerai tipurile de interviuri de selecie. 4. Care este coninutul dosarului de candidatur ? 5. Enumerai tipurile de teste de selecie pe care le putei folosi.

80

Cursul 6 Interviul de selecie


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Cunoaterea tipurilor de erori ntlnite n timpul interviurilor de selecie; 2. Derularea interviurilor de selecie structurate i nestructurate; 3. Identificarea problemelor care pot apare n timpul interviului de selecie i gsirea soluiilor; 4. Aplicarea tehnicii de chestionare concomitent cu dezvoltarea abilitilor de punere a ntrebrilor nchise sau deschise funcie de obiectivele interviului; 5. nelegerea utilitii interviului fa n fa; 6. Aplicarea interviului de grup pentru anumite domenii de activitate. Concluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind trecutul, experiena i abilitile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai mult acuratee performana lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este s se obin informaiile necesare pentru aceast prognoz, ncurajndu-i pe oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi dect dac le ctigai ncrederea i dac creai condiiile adecvate pentru interviu. Interviul de evaluare are n acest caz dou scopuri: Scopul principal al interviului este s obinem suficiente informaii care s ne permit s decidem dac solicitantul este sau nu potrivit pentru post. Al doilea scop este ca i candidaii s simt c au fost ascultai n mod corect i c au avut ocazia s-i expun ct se poate de complet situaia, astfel nct s nu aib resentimente dac vor fi respini. Acest punct este extrem de important dac firma dumneavoastr ncearc s-i construiasc o bun reputaie. n principiu, interviul este o metod flexibil i adaptabil de a aduna informaii. Interviul de selecie, ca parte a ntregului proces derulat n vederea angajrii de noi salariai, are rolul de a culege acele informaii care lipsesc din documentele prezentate de candidat i de a clarifica toate semnele de ntrebare rezultate n urma analizei cererii i documentelor anexate. Interviurile au n general o serie de avantaje i dezavantaje de care trebuie inut cont la utilizarea lor ca metod de investigaie.

Scopurile interviului

81

Avantaje

Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul discuiei i stilul ntrebrilor n funcie de modul de derulare a conversaiei i n scopul de a aduna informaiile necesare. De asemenea interviul permite att observarea comportrii celui intervievat ct i adresarea de ntrebri direct la obiect - pe scurttur - pentru a obine rezultatul dorit.

Dezavantaje

Ca principale dezavantaje se poate meniona faptul c interviul este mare consumator de timp i datorit lipsei de standardizare are un coeficient relativ sczut de ncredere. De asemenea, trebuie precizat c pentru a fructifica avantajul flexibilitii sunt necesare abiliti considerabile i experien n intervievare. Un bun intervievator trebuie s evite orice tendine subiective i implicri emoionale. Pentru a conduce cu profesionalism un interviu i pentru a atinge scopurile prezentate mai sus este necesar o foarte bun pregtire a interviului.

Pregtirea interviului

Este esenial o pregtire adecvat pentru a ne da ncrederea n noi nine, ncredere de care avem nevoie pentru reuita interviului. Chiar cei "nscui pentru a realiza interviuri" i cei a cror profesiune este realizarea de interviuri, consultanii n domeniu recrutrii de personal, se pregtesc cu mult grij. ntr-adevr, pregtirea temeinic este semnul distinctiv al profesionalismului: numai amatorii pretind c pot realiza interviuri fr s se pregteasc. Pregtirea conform anumitor reguli este necesar pentru a fi siguri c vom obine toat informaia de care avem nevoie pentru a atinge scopul interviului.

Identificare informaie necesar

Pentru a fi bine pregtii trebuie n primul rnd s identificai informaia pe care vrei s o obinei din interviu. Pentru aceasta trebuie s: cunoatei foarte bine cerinele postului i specificaia persoanei pentru postul respectiv; parcurgei cu atenie cererea candidatului i documentele depuse, notnd punctele relevante n raport cu criteriile de selecie; notai orice punct n privina cruia nu exist informaii ori despre care dorii s tii mai mult; examinai cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri, elemente discutabile, contradicii, puncte care necesit clarificri.

82

Planificare structur flexibil interviu

narmat cu aceste date, trebuie s planificai o structur general flexibil a interviului, pentru a mri ansele de a v atinge scopul. Astfel, este necesar s: listai ntrebrile specifice pe care le genereaz cererea candidatului avei grij ca acestea s stimuleze discuia deschis i nu s creeze o reacie de aprare; listai acele ntrebri care solicit informaii suplimentare fa de cele din documentele studiate; listai acele ntrebri care clarific informaiile din documentele studiate; planificai s furnizai candidailor informaia de care au nevoie pentru a fi capabili s contribuie pe deplin la realizarea interviului. n final trebuie s facei aranjamentele de natur material i

Organizare interviu

organizatoric pentru derularea unui interviu confortabil, scutit de ntreruperi i stres. Pentru aceasta trebuie s: informai candidatul cum s ajung la sediul dv., data i ora exact a interviului; informai candidatul care sunt poziiile persoanelor care vor participa la interviu; amenajai o ncpere confortabil i adecvat din punct de vedere al temperaturii, ventilaiei i luminii; asigurai-v c nu vei fi ntrerupi de apeluri telefonice sau alte solicitri; asigurai-v c discuia nu este auzit de alte persoane; asigurai-v c solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziia sa fa de cei care-l intervieveaz. n cadrul procesului de recrutare i selecie, intervievarea candidailor ocup un loc important. Foarte rar exist posturi ocupate fr a trece n prealabil printr-un interviu. De fapt, o mare parte din companii folosesc exclusiv, ca mijloc de selecie, interviul. Chiar i atunci cnd se apeleaz i la alte metode de evaluare complementare, cercetrile scot n eviden faptul c informaia adunat n timpul interviului predomin n luarea deciziei finale. Dominana copleitoare a interviului ca metod de selecie se extinde ntr-att nct exist destul de multe cazuri n care se ignor alte informaii conflictuale n favoarea celor obinute prin intermediul interviului (Pall, 1996, p. 3).

Interviul de selecie

83

n ultimii 15 ani am fost martorii unei creteri nsemnate a metodelor sofisticate de selecie (teste psihometrice sau centre de evaluare). Cu toate acestea, popularitatea interviului nu a sczut deloc, noile metode devenind ceva adiional i nu un nlocuitor (Beardwell i Holden, 2000, 225). Interviul proces bidirecional Interviul constituie un proces bidirecional, avnd un dublu rol: s informeze candidatul i s-i dea posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale viitoare (Lefter i Manolescu, 1995, p. 39). Acesta i permite candidatului s afle mai multe despre post, despre locul su n companie, despre dezvoltare i cursuri. i ofer posibilitatea de a pune ntrebri i de a primi feedback asupra atributelor i istoriei sale personale. Pentru cei ce fac selecia, ofer oportunitatea de a verifica anumite detalii din cadrul C.V.-urilor sau formularelor de aplicare i de obine mai multe informaii. Interviul ajut la creterea posibilitii de atragere a unor angajai de calitate - interaciunea social politicoas poate oferi o imagine pozitiv asupra organizaiei i poate s vnd postul (Price, 2000, p. 153). Plecnd de la importana pe care interviul o are n cadrul procesului de selecie este esenial s fim ncreztori c evalurile i impresiile desprinse prin intermediul acestuia sunt corecte i c ne putem baza pe ele. Psihologii i-au dedicat o mare perioad de timp n ultimii 60 de ani investignd acest lucru i exist acum un volum mare de dovezi referitoare la inexactitatea interviului n a prevedea performana n munc (Pall, 1996, p. 3). Interviul este subiectul multor probleme legate de interaciunea social, personalitatea individual sau de procesul perceptual (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 149). Astfel de probleme sunt: efectul de halo, prejudeci sau judeci premature, stereotipurile, efectul de recen, frica de risc etc. Efectul de halo Intervievatorul este impresionat de un anume rspuns (pozitiv sau negativ) i nu aude n continuare dect lucruri care s-l confirme pe acesta. Se acord, deci, o greutate disproporionat unei anume caracteristici (Mathis, Nica i Rusu, 1997, p. 113). Aceasta se formeaz n primele minute. Leopold (2002, p. 92) consider Impresia intervievatorului c decizia crucial pentru selecie este luat n primele trei minute ale interviului, bazat pe prima impresie. Unii cercettori consider c este nevoie de mai puin de att i c intervievatorul decide imediat cum persoana intr pe u. Pe tot parcursul interviului el va cuta dovezi n sprijinul acestei impresii (Bolton, 1997, p. 63).

84

Ateptrile (pozitive sau negative) create apriori interviului prin Ateptrile intervievatorului intermediul unor informaii pariale referitoare la candidat, pot fi i ele duntoare. Efectul de contrast Frica de risc Influena i contrastul dintre candidaii anteriori pot s distorsioneze o evaluare corect a informaiilor despre candidatul curent. Frica de risc rezult din frica intervievatorului de a lua decizii greite i de aici o greutate mai mare oferit factorilor negativi. O singur dovad negativ va conta mai mult dect informaia pozitiv cu referire la candidat (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 149). Aceasta implic ncadrarea candidailor ntr-o clas sau categorie anume Stereotipia i presupunerea c li se potrivesc caracteristicile grupului cu care au fost asociai. Oamenii care seamn cu intervievatorul sau n care intervievatorul regsete aspecte ce-l caracterizeaz beneficiaz de pe urma efectului de similaritate ( i , 1996, p. 40). Feedback-ul intervievatorului Un sumar clasic al cercetrilor arat, de asemenea, c vocea, manierele i inuta general sunt cei mai importani factori n a lua decizia de selecie i c procesul este influenat fr voie de feedback-ul oferit de intervievator (care poate s fie n sens negativ sau n sens pozitiv) (Webster, 1964, apud Price, 2000, p. 155). Amack (1995, apud Price, 2000, p. 155) consider c interviurile degenereaz uneori ntr-un concurs tacit de frumusee, observnd c intervievatorii favorizeaz aplicanii care sunt: atractivi din punct de vedere fizic, tineri i sntoi, buni comunicatori, similari din punct de vedere cultural cu intervievatorul, nu foarte emoionai i manierai. Atracia i sexul sunt irelevante, nu spun nimic despre potenialul candidatului, despre abiliti, caliti sau alte aspecte importante din cadrul analizei muncii. mbuntirea eficienei interviului Cum rdcinile acestor prejudeci se afl adnc n psihicul celui ce selecteaz, ele sunt foarte greu de eradicat ( i , 1996, p. 40). Cu toate acestea ns, exist un numr de lucruri ce pot fi fcute pentru a mbuntii eficiena interviului ca metoda de selecie. Cercetri recente (Huffcutt i Arthur, 1994) sugereaz c doi factori de mbuntire a eficienei interviului sunt: instruirea intervievatorilor i structuarea interviului.

85

Factori de mbuntire

Primul factor, instrucia, i va ajuta pe intervievatori s acorde mai mult atenie potenialelor erori i de aceea va crete probabilitatea ca ei s evite mcar cteva dintre acestea. Instructajul ofer intervievatorilor feedback asupra stilului lor personal de a intervieva, ajut la identificarea greelilor specifice i ofer ghidare asupra modului n care acestea ar putea fi corectate, menine un scepticism sntos i alerteaz cu privire la posibilitatea apariiei bias-urilor sau stereotipurilor. Instrucia servete ca o arm de aprare excelent mpotriva subiectivismului i a preferinelor personale care pot att de uor s submineze calitatea probelor culese. Este puin probabil ca nite intervievatori neinstruii s aib aptitudinile necesare pentru a colecta informaii obiective (Pall, 1996, p. 8). Pilbeam i Corbridge (2002, p. 150) consider c abilitile necesare intervievatorului sunt: a) cunotine referitoare la distorsionrile legate de percepie; b) experien n percepia multidimensional a asculta, observa, evalua, gndi, vorbi (secvenial sau simultan); c) abilitatea de a demonstra i strnge informaii relevante prin intermediul unor tehnici de chestionare potrivite (obinute n general prin ntrebri deschise); d) ncredere i abilitate n a controla interviul; e) folosirea pozitiv a limbajului nonverbal; f) abilitate ridicat de a asculta i de a i reaminti corect informaia; g) sensibilitate i folosirea strategiilor potrivite. Cel de-al doilea factor important n mbuntirea eficienei interviului este structurarea. Aderarea la o structur prestabilit asigur faptul c fiecare candidat este ntrebat aceleai lucruri. n acest fel acoperirea punctelor tari sau slabe ale fiecarui candidat ncepe de la o baz egal i intervievatorul poate monitoriza cu mai mare uurin desfurarea interviului, asigurndu-se c discuia rmne legat de locul de munc. n plus, aderarea la o structur evideniaz, prin informaia adunat, lipsuri ale candidatului care altfel ar putea fi trecute cu vederea (Pall, 1996, p. 9). O abordare structurat a interviurilor va evita incursiuni n aspecte fascinate ale vieii candidatului, dar care sunt irelevante pentru post i va oferi o mai bun predicie a eventualei potriviri pe post (Price, 2000, p. 157).

86

Conform lui Roberts (1997, apud Price, 2000, p. 160) interviurile structurate ar trebui s par spontane, ntrebrile s curg liber i s aib legtur cu rspunsurile candidatului. Intervievatorii care recit robotic nu vor reui s obin informaia potrivit de la un candidat i aa destul de emoionat. Tabelul 1 prezint o imagine comparativ ntre interviurile structurate i cele nestructurate. Tabelul 1. Diferene cheie ntre interviurile structurate i cele nestructurate (Price, 2000, p. 160) Interviul nestructurat Fidelitate Poate fi relativ bun, dar intervievatorii sunt susceptibili de a fi mai uor de impresionat Validitate Redus din moment ce deseori intervievatorii claseaz candidaii conform unor caracteristici irelevante Susceptibilitate la biasuri Corectitudine Relaia cu competenele i analiza postului Tabelul adaug faptul c o structur prestabilit ajut la atingerea unei validiti i fideliti mai nsemnate, reduce susceptibilitatea de apariie a bias-urilor i ofer o mai mare corectitudine a evalurii, pstrnd n acelai timp direcia trasat prin analiza postului. Obiectivitatea interviului Cheia reducerii bias-ului n cadrul interviului este lupta continu pentru pstrarea obiectivitii. Deciziile trebuie luate pe baza unor probe concrete. Meninerea unui nivel nalt de obiectivitate necesit o important disciplin de sine din partea intervievatorului i, de asemenea, pregtirea de a recunoate cnd sunt insuficiente dovezi pe baza crora s ia decizia referitoare la un anume criteriu sau calitate. Notiele n timpul interviului Intervievatorii ar trebui sa ia notie. Este dificil pentru acetia s-i amintesc cu precizie tot ceea ce candidatul a spus n timpul interviului. Dac intervievatorul se bazeaz exclusiv pe propria sa memorie, multe aspecte pot fi uitate sau distorsionate. Poate fi discriminatoriu Arbitrar Poate fi foarte drept Poate fi ridicat Foarte ridicat Relativ bun, depinznd de analiza postului i a competenelor Mult redus Interviul structurat Ridicat

87

n aceste circumstane atribuirea sau stereotipia pot sa influeneze puternic informaia. Notiele vor ajuta intervievatorul s verifice c a strns toat informaia necesar (conform planului de interviu) i s verifice nelegerea acesteia cu cei intervievai. Luarea notielor n timpul interviului ar trebui suplimentat cu luarea de notie dup interviu (Pall, 1996, p. 10). Prin intermediul Tabelului 2 voi prezenta alte cteva posibile soluii pentru unele din problemele ridicate de tehnica interviului. Tabelul 2. Interviul de selecie probleme i soluii posibile (Leopold, 2002, p. 93) Posibile probleme Biasul perceptual sau dominaia primei impresii Dificulti n a strnge, de la fiecare candidat n parte, informaii din toate ariile ce se doresc atinse Neputina de a satisface cerinele managementului sau altor viitori colegi ai angajatului Evitarea anumitor ntrebri de ctre candidai Posibile soluii Instructaj n tehnicile de intervievare Structurarea interviului pentru a strnge n acest mod informaii sistematice de la toi candidaii, despre toate aspectele Implicarea acestora n ntreg procesul de intervievare, incluznd instructaj i briefing Punerea la punct a unei astfel de tehnici de chestionarea care s evite ntrebrile retorice, multiple sau care conduc ctre un rspuns Neputina de a identifica persoanele potrivite pentru c abilitile i calitile acestora nu se potrivesc exact cu forma cerut de procedurile prestabilite de selecie Existena unor proceduri de selecie suficient de flexibile. Acestea trebuie s se reflecte i n tehnicile de chestionare

Concluzii: Sumariznd, un interviu reuit are nevoie de instructaj oferit intervievatorului, o abordare structurat conform cu analiza postului, consultarea managementului sau a personalului influenat de angajarea noului coleg, proceduri de selecie flexibile i tehnici de chestionare bine puse la punct.

88

Tehnica de chestionare

Tehnica de chestionare este esenial, iar abilitatea de a pune ntrebrile potrivite una dintre cele mai importante abiliti ale intervievatorului. n general, ar trebui realizat o mixtur ntre ntrebri directe, nchise, axate pe confirmarea sau clarificarea unor informaii factuale i ntrebri deschise ce necesit opinii i rspunsuri mai elaborate. Acestea pot fi mai dificile pentru candidat i din rspunsurile la acestea transpar abilitile i experiena. Cteodat ceea ce nu este spus poate fi mai relevant dect ceea ce se spune (Leopold, 2002, p. 92).

ntrebri deschise

Exemplu: Interviu pentru postul de Manager Resurse Umane Cap. I Educaie 1. Rezultatele echipei au sczut, atingerea obiectivelor stabilite pare s nu i preocupe deloc pe angajai. Care este strategia pe care o aplicai n aceast situaie ? 2. Intenionai s facei unele schimbri n departamentul dumneavoastr i membrii echipei pe care o conducei au artat c au o capacitate sczut de adaptare. Cum procedai ? 3. Vi se solicit s organizai un training pentru companie. Cum vei proceda ? 4. Dai exemplu de un proiect de echip la care ai participat i descriei n ce a constat rolul dumneavoastr. 5. V aflai n situaia de a participa la negocierea contractului colectiv de munc la nivel de organizaie. Ce acte normative vor sta la baza punctelor dumneavoastr de vedere privind relaiile de munc ? Cap. II Gestionarea conflictelor 6. Att relaiile interpersonale ct i performanele angajailor din departamentul dumneavoastr sunt bune. Care considerai c este cea mai bun metod pentru a menine armonia grupului ? 7. Suntei nou venit n companie. ntmpinai o poziie ostil din partea subordonailor. Cum procedai pentru a-i convinge c suntei o persoan deschis ctre comunicare ? 8. Stilul dumneavoastr de conducere nu coincide cu ateptrile subalternilor dumneavoastr. Ce facei n acest caz ? 9. Suntei nou n departament. Predecesorul dumneavoastr avea un stil directiv i rezultatele grupului erau ridicate. Dorii s meninei eficiena grupului dar n acelai timp dorii s umanizai puin relaiile de munc. Cum procedai ?

89

10. Cum procedai pentru a dezamorsa conflictele aprute ntre membrii echipei pe care o conducei ? Cap. III Capacitatea de negociere 11. Unul dintre cei mai buni angajai intenioneaz s plece din companie. Care sunt metodele prin care vei ncerca sa l convingei s nu prseasc organizaia ? 12. Noua echip pe care o avei nu este motivat, absenteismul este ridicat, edinele sunt cu caracter informal dar n acelai timp angajaii sunt competeni. Cum procedai pentru a motiva echipa ? 13. Cum reacionai dac unul dintre subalterni descoper o greeal de-a dumneavoastr ntr-un proiect de mare importan i v atrage atenia ? 14. Preedintele companiei v solicit un raport de date care n mod obinuit ar fi trebuit s fie ntocmit de directorul comercial. Cum procedai ? ntrebri nchise Sunt acele ntrebri la care se poate rspunde doar cu da, nu sau nu tiu sau n care trebuie s alegi ntre dou sau mai multe aspecte. Ele sunt folosite pentru a verifica diverse informaii sau pentru a afla rapid un rspuns clar. Interviurile eficiente nu trebuie s abuzeze de astfel de ntrebri, ci din contr. Un pericol al acestor ntrebri este c-l oblig pe candidat s aleag, mpingndu-l s dea rspunsuri dac nu false, cel puin fr nuan. Ele pot, de aceea, duce la false impresii asupra dorinelor sau caracteristicilor candidatului ( i Dimmock, 1996, p. 45). ntrebri ipotetice n vreme ce unii consider c ntrebrile ipotetice sunt nedrepte din moment ce candidatul poate s nu fi avut un anume gen de experiene, alii consider rspunsul la astfel de ntrebri ca bazndu-se pe o capacitate ridicat de empatie i gndire multilateral, caliti ce demonstreaz gradul de maturitate al candidatului (Leopold, 2002, 92). ntrebri multiple ntrebri de legtur Nu sunt ncurajate deoarece permit candidatului s aleag s rspund doar la una dintre ele. Un interviu ar trebui s fie o conversaie cu un scop. Pentru a atinge acest scop intervievatorul trebuie s indice, dup ce a terminat o serie sau arie de ntrebri, c este timpul s se treac la alt subiect: acum c am discutat referitor la experiena dumneavoastr n munc, putem vorbi i despre ......

90

S-ar putea s se doreasc obinerea unei impresii asupra rspunsului ntrebri centrate pe problem candidailor referitor la o anume situaie: putei s-mi vorbii despre cel mai dificil client pe care l-ai avut cnd aveai acea slujb de smbt? Aceste ntrebri sunt foarte relevante dac sunt folositoare pentru postul n cauz i dac persoana intervievat rspunde n mod real ( i Dimmock, 1996, p. 45). Dac persoana intervievat este ntrebat te nelegi bine cu restul ntrebri indirecte lumii? i este oferit controlul interviului. Este, de aceea, mai bine ca ntrebrile ce vizeaz informaii comportamentale, referitoare la relaii cu prietenii sau colegii de munc s fie puse referitor la anumite circumstane particulare (Rotaru i Prodan, 1998, p. 106). Oblig candidatul s fie mai precis, prin ntoarcerea asupra sa a ntrebri oglind propriului enun (candidat: Metodele de management ale firmei erau proaste; intervievator: Chiar erau proaste?) (Chiu, 2002, p. 110). Limbajul trupului, expresia feei, postura, vocea, stilul de a vorbi Limbajul trupului trebuie observate att n ceea ce privete un comportament pasiv, ct i unul agresiv. ntrebrile pot s varieze de la unele relativ superficiale care clarific anumite aspecte, pn la cele ce ajut la clarificarea anumitor atitudini i valori. Este disponibil o larg varietate de formate de interviu: cu unul sau Interviuri combinate mai muli intervievatori (secvenial sau mpreun), cu unul sau mai muli candidai n acelai timp, mixtur de interviuri formale i informale, cu personalul din departamentul de resurse umane, cu manageri sau viitori colegi. Combinate ele conduc la o imagine multidimensional a candidailor i ajut la compararea acestora (Leopold, 2002, p. 92). Interviul fa n fa. Este considerat cea mai eficient metod din punctul de vedere al fa recrutantului, pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. n cadrul acestui tip de interviu este analizat att comunicarea verbal, ct i cea non-verbal. Pentru asigurarea succesului n cadrul interviului, candidatul trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze proporia interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte ce l-ar putea dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important s pstreze o atitudine pozitiv. Situaia ntlnit mult mai frecvent este aceea a interviului fa n

91

Ofer cea mai bun oportunitate de dezvoltare a unui raport ntre intervievator i candidat. Pe lng efectul su benefic acest aspect constituie, n acelai timp, i un punct slab. El poate umbri judecata intervievatorului, n sensul c acesta va alege persoana cu care interviul a decurs uor i cu care s-a simit cel mai bine discutnd, dar care poate nu este cea mai potrivit pentru post din punct de vedere al experienei sau calificrii (Bolton, 1997, p. 65). Interviul de tip panel O alt tehnic de intervievare, este aceea n care candidatul ntlnete mai muli intervievatori deodat. Opiniile difer referitor la validitatea acestuia. Unele voci susin c s-ar apropia mai mult de validitate, pe cnd altele cred contrariul. n esen, pentru o bun desfurare trebuie urmrit un set de principii: toi intervievatorii trebuie s aib experien i abiliti de intervievare, o bun planificare fiind vital. Este bine s fie folosit o structur clar, n care fiecare intervievator s aib rolul su specific ( i , 1996, p. 45). Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori Interviul n serie diferii, cu funcii i obiective diferite. Acetia pot fi: un reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operaional din departamentul unde exist postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului, este esenial s se precizeze identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi, intervievatorii nu trebuie s se neleag. De abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu. Aceast metod este folosit n multe ntreprinderi, pentru obinerea consensului persoanelor implicate n recrutare. Pentru a reui, candidatul trebuie s transmit un mesaj unitar, dar i s ncerce s se adapteze fiecrui interlocutor. Constituie o alternativ la metoda panel. Fiecare candidat este intervievat pe rnd de un numr de persoane. Primul candidat va fi intervievat succint de primul intervievator dup care va trece la cel de-al doilea intervievator. n acest tip al doilea candidat va fi primit de primul intervievator etc. Este important s nu se repete ntrebrile i s fie clar rolul fiecruia dintre intervievatori (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 150).

92

Acest tip de interviu nu ar trebui s ia mai mult dect clasicul interviu de tip panel. El combin cele mai bune aspecte din cadrul interviului fa n fa i din cadrul celui de tip panel. Ca aspect negativ, trebuie menionat c nici unul dintre intervievatori nu aude tot ceea ce spun candidaii i deci fiecare evaluator i va forma independent o prere. Nu este ieit din comun ca atunci cnd se folosete aceast metod membrii panelului s-i formeze impresii foarte diferite despre candidai i reconcilierea acestora s fie dificil. Dezavantaje interviuri panel Interviurile panel (i variaiile lor) au unele puncte slabe: a) posibilitatea ca prerile managerului s domine decizia. Nu toi membrii panelului se vor simi egal ndreptii s contribuie cu opiniile i prerile lor, i de aceea s-ar putea s se tind spre dorinele managerului sau a unui membru dominant al grupului; b) panelul, lund decizii colective este pregtit s se supun unui mai mare grad de risc n alegerea candidatului dect ar face-o oricare dintre membrii lui, individual. Aceast tendin a colectivului a fost bine cercetat i s-a ajuns la concluzia c motivaia care st la baza ei este aceea c n cadrul unui grup nici unul dintre membrii componeni nu se simte individual responsabil pentru consecinele unei erori; c) tendina de a alege un candidat de compromis, care nu satisface pe nimeni n mod deosebit, dar care este cel mai puin ofensiv pentru membrii panelului (Bolton, 1997, p. 65). Interviul de grup timp. Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul lor n grup. n general, acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau pentru a crea o atmosfer de competiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin utilizarea ei se distruge aspectul confidenial dorit n orice recrutare. Metoda este susceptibil de a crea confuzie n rndul intervievailor. Din aceast cauz este bine ca persoanele intervievate s nu ncerce s se impun cu orice pre. Interveniile lor trebuie s fie mai degrab calitative dect cantitative. Se refer la un numr de mai muli aplicani care sunt intervievai n acelai timp. Acest tip de interviu este unul mai mult de eliminare dect de selecie i, n general, urmrete s msoare caracteristici precum sociabilitatea, ncrederea n sine, leadershipul, munca n echip i competitivitatea.

93

Poate fi foarte eficient din punct de vedere al timpului consumat. Un alt avantaj este acela c se prezint informaii despre organizaie mai multor indivizi deodat i nu este nevoie ca acestea s se repete pentru fiecare candidat n parte. De asemenea, o ntrebare ridicat de un candidat poate s fie de interes i pentru ceilali. Intervievatorul necesit un grad ridicat de abiliti pentru c nu trebuie s dea natere la discriminri sau tratamente diferite. Acest tip de interviu reprezint totui o experien inconfortabil i stresant ce poate s aib un impact negativ asupra informaiei strnse (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 150). Interviul luat de un grup Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este deopotriv cunoscut, constituie o tehnic utilizabil n special n procesul de selecie a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu particip toate persoanele sau responsabilii care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz, n general, n faza final, recrutanii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebuie s fie ns de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. De asemenea, ei trebuie s delimiteze n prealabil zonele de investigare pe care s se insiste. Recrutanii pot juca diverse roluri, ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile. Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant, pentru a-i formula adecvat rspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine s utilizeze documente cu ajutorul crora s-i poat susine prezentarea. Interviul sub presiune Acesta ncerc s simuleze stresul pe care l implic postul respectiv de munc pentru a analiza reacia candidatului. Unele interviuri pentru poziii manageriale sunt structurate n acest fel. Muli cercettori sunt ns sceptici cu privire la acest tip de interviu ( i , 1996, p. 45). El nu este des folosit din motive precum: a) comportamentul creat de condiiile stresante nu va dezvlui adevrata reacie a candidatului la situaiile reale de stres implicate de munc. Se va observa doar comportamentul pe care candidatul l are atunci cnd n timpul unui interviu de selecie ntlnete ntmplri ciudate sau enervante. Rspunsul la acestea va varia n funcie de ct de mult i dorete candidatul acel post;

94

b) renumele angajatorului ar putea avea de suferit; c) un astfel de interviu este incomplet pentru c l va face pe candidat nereceptiv n a vorbi deschis i liber referitor la experienele sale anterioare (Graham, 1995, p. 228). n mod ideal n cadrul unui proces de selecie, ar trebui s fie implicat mai mult de un singur evaluator, mai ales dac ulterior nu va fi folosit nici o alt tehnic de evaluare. Se sper astfel c diferii evaluatori nu vor avea acelai bias i prejudeci i de aceea n discuia de dup interviu vor reui s ia o decizie corect. Paii necesari desfurrii cu succes a unui astfel de tehnici de selecie, sunt prezentai prin intermediul Tabelului 3: Tabelul 3. Ghid pentru desfurarea unui interviu de selecie (Cole, 1988, p. 153) Fii pregtit ntmpin candidatul Obine toate informaiile disponibile (detalii despre post, analiza postului, a candidatului ideal, a formularului de aplicare etc.) Mulumete candidatului c a venit; Explic pe scurt ce procedur de abordare a interviului i propui s adopi; ncepe prin a ntreba lucruri relativ uoare i fr ntrebri amenintoare. Pune ntrebri deschise; Trebuie s intervii unde este necesar; Indic faptul c asculi i eti atent; Dezvolt pe scurt punctele de interes ridicate de candidat. Direcioneaz ntrebrile de-a lungul unei linii care te ajut s-i atingi obiectivele; Cu tact, dar ferm, oprete candidaii foarte vorbrei; Nu te implica prea mult n aspecte particulare care-i ridic interesul, dar care nu au nici o legtur cu postul; Fii cu un ochi pe ceas. Adaug pe scurt i alte informaii pe lng cele deja prezentate candidatului; Rspunde la ntrebrile acestuia; Informeaz candidatul cu referire la urmtorii pai ai procesului de selecie. Mulumete candidatului pentru rspunsul oferit la ntrebrile tale Scrie impresia ta despre candidat; Claseaz candidatul; Realizeaz procedurile administrative referitoare la notificri.

ncurajeaz candidatul s vorbeasc

Controleaz interviul

Ofer informaiile necesare

nchide interviul Paii finali

95

De reinut: Interviul propriu-zis NCEPUTUL Maniera n care ncepei interviul v ajut n mod decisiv s stabilii relaia necesar care l va ncuraja pe candidat s vorbeasc n mod deschis cu dumneavoastr. Aceasta nu nseamn s risipii mult timp ntr-o plvrgeal inutil, ci nseamn s adoptai o manier cald, amabil i s-l tratai pe candidat ca pe un egal. ncercai s stabilii un cadru de interaciune lipsit de asperiti; cutai pentru nceput subiecte de interes comun (ca de exemplu o experien profesional comun) pentru a sparge gheaa nceputului. Manifestai fa de cel intervievat o atitudine plin de simpatie i interes i utilizai terminologia i conveniile familiare domeniului i celui intervievat. REALIZAREA INTERVIULUI Realizarea interviului const n principiu n punerea ntrebrilor i ascultarea rspunsurilor. Pentru strngerea informaiilor pe care le vizai este necesar s utilizai principalele tipuri de ntrebri cunoscute i s le alternai n conformitate cu cerinele de moment ale conversaiei, meninnd un cadru relaxat dar eficient. Principalele tipuri de ntrebri sunt: deschise - care permit candidatului s abordeze subiecte mai largi; conductoare - care solicit rspunsuri n domenii mai precise; nchise - care solicit rspunsuri concrete DA sau NU pentru pstrarea controlului - readuc discuia la subiectele planificate n checklist; de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificri; reflexive - care testeaz percepiile, cunotinele sau atitudinea candidatului; duble - pentru corelarea unor aspecte importante.

96

n cadrul succesiunii de ntrebri i rspunsuri: derulai ntrebrile urmnd ritmul candidatului, atunci cnd este posibil; ascultai atent i ncurajai fr s ntrerupei; un interviu bun solicit un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizeaz interviuri gsesc mai uor s vorbeasc dect s asculte. n consecin, s-ar putea s avei nevoie de un veritabil efort dac vrei s deprindei capacitatea de a fi un bun asculttor. Nu ar trebui s vorbii mai mult de o treime din timpul total. Dac artai tipul potrivit de comunicativitate, nu v va fi foarte greu s-l facei pe cel intervievat s completeze celelalte dou treimi. n particular: Nu v fie fric de linite. Trebuie s existe cteva pauze n discuie. Linitea este ca un vacuum care i silete pe oameni s vorbeasc. Punei ntrebri ncurajatoare: Aa este? Vorbii mai mult despre Atunci ce? Precizai din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simii c ai avut noroc n Erai deranjat de faptul c Reformulai ct se poate de precis astfel nct ambele pri s fie sigure c au neles i candidatul s fie stimulat s-i elaboreze rspunsurile. Rezumai periodic pentru a clarifica atitudinile i nelesul general i pentru a marca progresul interviului. ncercai s auzii i ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea adevrata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafa printr-o ascultare atent. De obicei se vorbete despre manifestrile problemei nu despre cauzele ei. ncurajai-l pe candidat s continue s vorbeasc (zmbii, dai aprobator din cap, da, neleg - dar nu insistai asupra acestui lucru). n procesul realizrii interviului este necesar s avei n vedere i urmtoarele aspecte:

Controlul Dumneavoastr trebuie s fii cel care direcioneaz cursul discuiei, dar acest lucru treb fcut n mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenial este planul interviu (checklist-ul).

97

Opiniile personale Ferii-v s v exprimai propriile opinii (dac ele nu v sunt solicitate n mod expres) sau s v implicai ntr-o disput personal. Pentru a v demonstra capacitatea de a fi raional, expunei-v argumentele ntr-o form impersonal, cum ar fi: Ce ai rspunde la argumentul c? Pe de alt parte s-ar putea spune c

Pstrai-v n timpul planificat Candidatul nu trebuie niciodat s observe c are alocat o anumit cantitate din timpul dumneavoastr. Privitul continuu al ceasului de la mn deranjeaz; este i mai ru s-l aezai pe birou n faa dumneavoastr. O parte din cei ce realizeaz interviuri pun un mic ceas silenios pe birou astfel nct s-l poat vedea dintr-o singur privire. Totul este ca ceasul s nu stea singur pe un birou foarte mare i gol. Alt tactic este de a avea un ceas n camer, n spatele candidatului. Pe de alt parte trebuie s verificai la nceputul interviului dac solicitantul nu are vreo constrngere legat de timp. EI s-ar putea s fi venit la interviu n timpul pauzei sale de prnz.

Luarea de notie Luai notie n timpul interviului, dar explicai candidatului de ce le luai i punei accent pe faptul c ele nu sunt strnse ca nite probe mpotriva lui. Notiele nu trebuie luate pe furi ci la vedere, dar nu n aa fel nct ceea ce scriei s poat fi vzut. nsemnai din cnd n cnd cte un cuvnt cheie legat de planul dumneavoastr de interviu, n msura n care l urmai. Notie mai complete pot fi scrise imediat dup interviu. Fii atent la maniera i la momentul n care luai notie. Informaiile foarte personale sau negative nu trebuie notate imediat i, desigur, nu cu o figur ncruntat, scuturnd uor din cap. Ateptai pn cnd discuia a trecut la o alt tem i atunci scriei notia respectiv.

Asigurai-v c ai surprins punctele de vedere ale candidatului Avei grij s nu pierdei din vedere informaii despre un candidat datorit rutinei sau faptului c "le luai la grmad". Mai are candidatul probleme sau ntrebri ? Mai exist informaii relevante pe care nu a putut s le ofere ca rspuns la ntrebrile pe care i le-ai pus?

98

Fii pregtit s v adaptai mersul interviului Nu rmnei blocat n planul dumneavoastr. Adaptai-l la felul de a fi al persoanei cu care vorbii i la reaciile sale fa de interviu.

NCHEIERE Verificai dac ai atins toate punctele Acest lucru poate fi fcut foarte pe fa parcurgnd cererea candidatului i planul dumneavoastr de interviu, dup ce ai explicat n prealabil ceea ce facei. Putei folosi fraze de tipul: Mai era un punct pe care doream s-l c1arific Bine, cred c am atins toate punctele. Cerei candidatului s-i prezinte ntrebrile i comentariile finale Accentul aici este pus pe cuvntul finale. Dac pe parcursul interviului au fost construite relaii bune, candidatul trebuie s se simt liber n acest moment s ridice orice problem i s fac diferite comentarii. Aceast invitaie final trebuie s urmreasc obinerea oricrei informaii relevante suplimentare sau s provoace apariia oricrei ntrebri semnificative, care nu a avut ocazia s apar pe parcursul discuiei. Stabilii pasul urmtor Expunei-v planurile, dac avei unele, de a lua noi referine, de a aranja un examen medical sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutai toate acestea doar dac solicitantul trebuie luat n mod serios n consideraie - altfel generai sperane nentemeiate. - aranjai plata oricrei cheltuieli cu care ai fost de acord; - precizai cnd v vei ntlni din nou. Dup interviu Dup ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de ndeplinit: nregistrai impresiile legate de interviu i orice fapte suplimentare pe care ai simit c este nepotrivit s le nregistrai pe parcursul interviului. Facei asta imediat dup interviu, atunci cnd detaliile sunt nc proaspete n mintea dumneavoastr. Odat implicat din nou n problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte repede neclar.

99

Luai n consideraie informaia pe care ai obinut-o din interviu. nregistrai imediat primele dumneavoastr impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului i modul n care acesta se leag de ateptrile pe care le-ai avut n privina acelui candidat nainte de interviu.

Va trebui, de asemenea, s facei o analiza detaliat a informaiilor pe care le-ai obinut n interviu, legndu-le de Descrierea persoanei cutate i de analizele privind ceilali candidai. Acesta este temeiul pe baza cruia vei decide dac vei certifica sau nu un anumit candidat. Pentru nregistrarea acestor informaii este util de folosit un formular de evaluare structurat conform cerinelor din Specificaia persoanei.

Realizai n continuare toate aciunile pe care ai planificat s le realizai. n special, avei minimum de politee de a rspunde candidailor la data pe care le-ai indicat-o. Evaluai-v propriile capaciti: Ca multe ale capaciti, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi

nvat din cri, ci solicit exerciiu practic. Dup fiecare interviu pe care l realizai, ncercai s privii critic rezultatele obinute i propria activitate. Cutai modaliti de mbuntire i punei-le n practic cu ocazia urmtorului interviu. n acest fel v vei perfeciona n mod permanent i vei deveni ncreztor n capacitatea dumneavoastr de a desfura orice interviu. Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s fie fcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie s cunoasc foarte bine cerinele postului i criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care candidai vor merge mai departe pe traseul de selecie fixat. Acest filtru de decizie intermediar se folosete, de regul, n cazul unor posturi de mare complexitate sau de conducere, dar i n cazul n care numrul candidailor este foarte mare. n oricare dintre situaii, procedurile folosite trebuie s fie uniforme, egale i nediscriminatorii, pentru toi participanii. Dup interviu trebuie s se elaboreze, de ctre specialistul care a condus interviul, o fi de evaluare, n care s se aprecieze experiena candidatului, calitile acestuia privind modul de desfurare a dialogului, coninutul rspunsurilor date, deschiderea spiritual, motivaiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fia de evaluare poate s cuprind urmtoarele capitole:

100

I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului: - Observaii; - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil; Incert. II. Statutul economic: - Observaii; - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil; Incert. III. Experiena profesional: A mai ndeplinit rspunderi analoage celor care urmeaz s i se ncredineze? - Observaii; - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil; Incert. IV. Atitudini i trsturi ale personalitii aprute n timpul interviului: - Observaii (privind atitudinea sa n timpul interviului); - Apreciere global. V. Rezumatul notielor: I: II: III: IV: VI. Observaii: Candidatul poate fi: - recomandat; - respins. innd cont de importana deosebit a interviului se solicit ca persoana din ntreprindere care conduce discuiile s dea dovad de o dubl competen, att de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, natura activitilor desfurate, problematica ntreprinderii etc.), ct i psihologic (s tie s asculte, s-i controleze sentimentele, s sesizeze existena unor contradicii n rspunsurile candidatului, s rein elementele importante din discuiile purtate cu respectivul candidat etc.).

101

Decizia final Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de teste, vor fi prezentai conductorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producie, unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu; la aceast ntlnire pot participa i alte persoane propuse de eful ierarhic respectiv. Dup aceast discuie-interviu a efului de compartiment, cu respectivii candidai, are loc o confruntare a opiniilor conductorului cu cele exprimate de specialitii n domeniul resurselor umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz; decizia final pentru angajarea unui candidat este luat ns de responsabilul ierarhic al postului vacant. Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un contract de munc. Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru recrutarea i selecia candidailor; depinde de specificul postului vacant i de mrimea ntreprinderii. La multe ntreprinderi ns (i mai ales la unitile mici i mijlocii) selecia candidailor se face n cinci etape, astfel: a) etapa I-a: b) etapa a II-a: c) etapa a III-a: selecie pe baza curriculum vitae; selecie pe baza analizei grafologice; selecie pe baza unor teste tehnice, de inteligen, de personalitate etc.; d) etapa a IV-a: selecie pe baza unui interviu i a unui chestionar tip; n urma acestei etape rmn cel mult 3-5 candidai; e) etapa a V-a: verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinelor solicitate i, apoi pe baza unor noi discuii-interviu se face alegerea final pentru un anumit candidat. Fiecare organizaie i stabilete ns a numit procedur de recrutare i selecie a candidailor, n funcie de politica pe care o duce n domeniul resurselor umane.

102

Rezumat: Este deci important ca intervievatorul s participe la interviu fiind bine pregtit, cunoscnd toate datele despre post i candidat, avnd clar n minte procedura de desfurare a interviului i felul n care acesta trebuie s decurg. Candidatul trebuie informat i anunat att de paii desfurrii interviului, ct i de urmtorii pai ai procesului de selecie i lmurite orice alte neclariti pe care acesta le ridic.

Concepte cheie: Interviu de selecie; Erori aprute n interviurile de selecie; Interviuri structurate vs. nestructurate; Interviul fa n fa sau interviul unu la unu; Interviu n grup; Interviu de grup; Interviu n serie; Interviu sub presiune.

ntrebri de verificare: 1. Este interviul fa n fa un mijloc de selecie ? 2. Care este rolul interviului de selecie ? 3. Enumerai problemele ce pot apare n timpul interviului de selecie ? 4. Cum pot fi mbuntite interviurile de selecie ? 5. Care este diferena ntre interviurile structurate i cele nestructurate ? 6. Ce reprezint tehnica de chestionare ? 7. Cnd se recomand organizarea interviului de grup pentru selecia candidailor ? 8. Care sunt paii finali ai unui interviu de selecie ?

103

Cursul 7. Primirea i integrarea personalului nou angajat


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Cunoaterea rolului perioadei de inducie a noului angajat; 2. Parcurgerea etapelor procesului de integrare; 3. Cunoaterea metodelor de integrare; 4. Folosirea instrumentelor de integrare a noului angajat; 5. Identificarea rolului mentorului sau tutorelui n perioada de integrare. O dat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. n acelai timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la nivelul organizaiei sau la nivel de ramur de activitate) i ale legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Inducia Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Practica managementului resurselor umane n organizaiile din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur reuita integrrii n activitatea economico-social a firmei, a unui salariat nou angajat, depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv pentru primirea acestuia. n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac n dou etape, corespunztor celor dou nivele, astfel: la nivel de ntreprindere i la nivel de compartiment de munc (sau atelier). Primirea la nivel de ntreprindere Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde: cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea slii de expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul ramurii sau subramurii respective; informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere:

104

servicii sociale, vnzri de produse ctre personalul unitii, permanena la cabinetul medical etc.; nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al organizaiei, organigrama general a societii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul organizaiei etc. Primirea la nivel de atelier Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional, dup caz) trebuie s se fac de ctre eful respectivei verigi de producie (sau compartiment) i s urmreasc: efectuarea unei vizite detaliate n atelier prin care noul salariat s se familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup n procesul de fabricaie (sau n structura organizatoric a organizaiei); vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala de mese, vestiare, grupul social etc.; Procesul de acomodare n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat. Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia. Integrarea psiho-socioprofesional Implicaii psihologice ale integrrii Este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Obinuina de a face ncadrri doar pe baza unei cereri de angajare, fr o corect cunoatere a viitorului salariat, pe de o parte, i fr informare despre firm i viitorul loc de munc de ctre angajat, pe de alt parte, ngreuneaz procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajaii sunt diferii din punct de vedere al personalitii, al comportamentului i aspiraiilor. Factorii determinani Integrarea are implicaii de ordin psihologic, factorii determinani ai acestui proces fiind urmtorii: nevoia social, care exprim imperativul utilizrii eficiente a forei de munc potrivit cerinelor societii; organizarea cadrului socio-profesional, care are rolul de a asigura condiiile favorabile integrrii plenare a oamenilor, dezvoltrii lor, realizrii lor ca personaliti distincte;

105

trsturile de personalitate ale oamenilor,care pot influena, n mod pozitiv sau negativ integrarea; calitatea pregtirii colare, modul de efectuare a opiunii profesionale, modelele profesionale oferite de unii membrii a familiei sau ntlnite n via.

Factorii favorizani / nefavorizani

Unii dintre factori pot favoriza integrarea, ca de exemplu, interesul pentru lrgirea orizontului cunoaterii, flexibilitatea intelectual, dorina de autodezvoltare i participare plenar la viaa i activitatea colectivului, aspiraii realiste, sociabilitatea etc., iar alii o pot, din contr, frna: dezinteresul pentru profesie sau meserie, blazarea, lipsa de motivaie, rigiditatea intelectual, spiritul de izolare, tehnologia, organizarea proceselor de munc etc.

7.1. Scopurile i etapele procesului de integrare Eficiena tuturor aciunilor de integrare profesional presupune o cunoatere a scopurilor acesteia. Toi angajaii unei organizaii trebuie s cunoasc acest lucru i s coopereze pentru realizarea lui. Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin. Scop integrare profesional Un alt scop al integrrii l reprezint facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se astfel apariia unor conflicte. Obiective integrare profesional Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru este practic posibil prin conceperea unui program afectiv de integrare. n felul acesta, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului.

Integrare profesional

106

Reuita integrrii

Pentru realizarea acestor scopuri, este necesar o cooperare ntre directorii, managerii locului de munc unde va fi angajat salariatul i compartimentul de resurse umane. n unele firme exist echipe speciale care se ocup de integrarea noilor angajai. Reuita integrrii n activitatea economicosocial a firmei, a unui salariat nou angajat, mai depinde i de procedurile pe care le folosete organizaia respectiv pentru primirea acestuia. n acest sens, primirea salariatului solicit parcurgerea urmtoarelor etape care, n practic, sunt deseori ignorate. 1. Primirea n organizaie, cnd angajatul trebuie s fie ntmpinat de o persoan care s-i dea cteva informaii de baz asupra firmei, a condiiilor de angajare, chiar dac o serie dintre acestea sunt cunoscute deja. 2. Conducerea angajatului la locul de munc i prezentarea efului compartimentului n care va lucra. ntrevederea, chiar dac nu dureaz mult, trebuie s cuprind o prezentare general a activitii compartimentului i, mai important, s stabileasc un contact direct ntre noul angajat i manager astfel nct acesta s nu fie privit ca o figur ndeprtat, iar angajatul ca un simplu nume. 3. Prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru, program, alte cerine, care va fi fcut de eful direct. Prin aceast prezentare se urmrete crearea unei atmosfere destinse, creterea interesului angajatului fa de postul ocupat i fa de organizaie, informarea lui asupra principalelor modaliti de lucru, indicarea standardelor de performan i a comportamentului ateptat.

Etapele integrrii

Necesitatea integrrii

Asigurarea unei integrri psihosocioprofesionale a personalului organizaiei, realizat urmrind cele trei etape prezentate, este necesar pentru c: nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere prealabil a organizaiei; complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. n unele organizaii, aceste argumente nu sunt luate n seam i noului angajat i se ncredineaz responsabiliti depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela c salariatul a fost angajat s lucreze chiar de la nceput. Sunt cazuri n care unui angajat i se cere, din prima zi, s-i ndeplineasc norma, dac este executant sau s-i prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada urmtoare, dac este manager.

107

Forarea ritmului de integrare poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze ct mai bine aspiraiile noilor angajai cu necesitile sale, asigurnd pentru acetia timpul necesar pentru o bun cunoatere, att a funciei ocupate, ct i a organizaiei. 7.2. Metode de integrare a noilor angajai Integrarea psiho-socioprofesional Integrarea psihosocioprofesional la locul de munc a noului angajat se poate realiza printr-un numr mare de metode care difer de la o organizaie la alta, n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (n special, n cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz, se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post ndrumarea direct Confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct. Din prima zi, noul angajat este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul organizaiei care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit sau face parte din acelai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhic superioar, ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a eventualelor nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea provoca. Descoperirea organizaiei Presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful compartimentului de personal. ncredinarea unei misiuni Are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. n acest sens, un salariat i explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotina conducerii de top.

108

Avantaj integrare direct

Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i lacunele, calitile i defectele. Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Se realizeaz prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice cu acetia; discuii n grup cu noii angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse umane.

Finalizare proces integrare

Feed-back-ul integrrii

Cerine integrare propriu-zis

Referitor la integrarea propriu-zis a noului angajat n cadrul organizaiei i a colectivului de munc se va urmri respectarea urmtoarelor cerine: prezentarea noului angajat persoanelor pe care trebuie s le cunoasc; furnizarea tuturor datelor de care are nevoie noul angajat n desfurarea activitii specifice postului pe care a fost angajat; dac este vorba de angajarea ntr-o funcie de conducere, se va realiza o prezentare ntr-un cadru oficial a angajatului viitorilor lui subordonai i se va urmri ndrumarea acestuia n delegarea competenelor; Pentru a evita stresul procesului de integrare se va folosi i un sistem de instrumente de integrare, diferite n funcie de specificul situaiei i de personalitatea noului venit: a) Mapa de ntmpinare", care furnizeaz informaii utile noilor angajai. Ea trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente: lista de telefoane; adresele interne ale fiecrui angajat sau sector important pentru a formularele care sunt utilizate la colectarea i difuzarea lista echipamentelor, cu meniunea localizrii i funcionrii

Sistem de instrumente de integrare

facilita primirea i transmiterea documentaiei; informaiilor privind o gam larg de probleme; fiecruia; 109

prezentarea unor aspecte legate de mediul de munc, de exemplu, programele de activitate zilnic cu menionarea momentului descrierea activitii organizaiei cu ajutorul unei liste a tuturor

posibilitile de destindere, de servire a dejunului, bibliotec, etc. nceperii i ncheierii activitii, a perioadei de pauz; unitilor, sectoarelor componente cu prezentarea tipului de activitate a fiecruia, a managerilor, a oricror alte informaii suplimentare semnificative; descrierea proiectelor care se deruleaz n cadrul organizaiei cu descrierea regulamentelor; angajatul trebuie s aib la dispoziie o specificarea domeniului, scopului i conductorului fiecrui proiect; list a tuturor regulamentelor l instruciuni cu privire la securitatea muncii, proceduri disciplinare l de rezolvare a nemulumirilor, etc. b) Desemnarea unui mentor" Uneori mapa nu este suficient, dei ofer toate informaiile necesare, nu ofer contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie favorabil i de durat. Rolul de mentor trebuie ncredinat unei persoane care poate produce o impresie pozitiv noului angajat i care dispune de o serie de caliti: este o persoan plcut. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent rece de la nceput poate deveni mai cald i mai familiar. Angajatul va putea depi astfel, nelinitea primelor momente, ntrebnd i nvnd ce are de fcut; are rbdare. Muli angajai nu au rbdare s rspund la ntrebri pe care le consider elementare, dar pentru noul venit ele sunt eseniale pentru nelegerea contextului activitii; are capacitatea de a comunica ntr-un stil clar. Rspunsurile date la orice ntrebare trebuie s fie clare, concise pentru a nu-1 deruta pe nceptor; nu are o atitudine condescendent. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate i negativism; angajatul trebuie ncurajat s simt c este parte integrant a colectivului i poate contribui efectiv la succesul organizaiei; are o atitudine pozitiv. O asemenea atitudine este contagioas", dup cum i o atitudine negativ poate fi preluat de noul angajat.

110

Dei aceste instrumente nu garanteaz automat i n orice situaie succesul, ele pot ns diminua apariia unei prime impresii nefavorabile i facilita instalarea unei impresii pozitive i permanente. Rolul tutorelui n integrare Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se refer la: verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice care s-i permit s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru; s-l ajute pe noul angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le ntmpin; s furnizeze noului angajat documentaiile necesare activitii de producie i vieii sociale pe care o desfoar n ntreprindere; s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din ntreprindere, precum i, dup caz, cu organizaii sau instituii din afara organizaiei, astfel nct s uureze integrarea noului angajat n activitatea unitii. Pe lng aceste aspecte legate de desfurarea procesului de asigurare cu personal, trebuie s se mai in seama i de faptul c dac procesele de selecie sunt prea lungi, s-ar putea ntmpla ca o parte din candidaii care sunt susceptibili de a corespunde ateptrilor organizaiei s se angajeze n alt parte.

111

Exemplu:

Procedura de integrare a noilor angajai

1. SCOP: Prezenta procedur are drept scop stabilirea regulilor dup care se realizeaz integrarea noilor angajai n cadrul companiei ABC. 2. DOMENIU: Resurse Umane 3. DOCUMENTE DE REFERIN: 3.1 Documente asociate: SR EN ISO 9001:2008 Cerinele Sistemelor de Management al Calitii SR EN 1SO 14001:2005 Sisteme de Management de Mediu. Cerine cu ghid de utilizare. SR EN ISO 9000:2006 Principii de baza i vocabular Manualul Sistemului de Management Integrat. 3.2 Documente conexe: Diagrama de proces 4. DEFINITII SI ABREVIERI: 4.1. Definiii: Sunt valabile definiiile din SR EN ISO 9000:2006, completate cu capitolul Definiii i Abrevieri din Manualul Sistemului de Management Integrat. 4.2. Abrevieri: P = planific, D = efectueaz, C = verific, A = acioneaz, Rap. = raporteaz DR = Director Resurse Umane DG = Director General AR = Analist Resurse Umane DD = Directori departament / Director divizie An = Angajat CIM = Contract Individual de Munc RI = Regulament Intern IRU = Inspector Resurse Umane

112

5. ACTIUNI SI DECIZII : Documente/date Aciuni i decizii de intrare Lista scurt 1. Prezentarea noului angajat candidai Ofert angajare RI Proceduri generale Proceduri lucru de

Documente/date Responsabiliti de ieire P D C A CIM DD IRU Contract de AR AR adaptare profesional 2. Insuirea documentelor de baza Documente la nivel DD An ale firmei de firma nsuite

3. Insusirea documentelor de baza ale departamentului

Documente la nivel DD An de departament nsuite Formular de evaluare dup perioada de prob Diplome, certificate, procese verbale de instruire DD DG

Obiective de dezvoltare ale departamentului Fisa materiale instruire, evaluare perioada prob Formular evaluare perioada prob post, de dup de de dup de

4. Stabilirea obiectivelor noului candidat

5. Pregtirea i training-ul

DD

noului angajat n domeniul specific de activitate

6. Evaluarea activitii angajatului dup cele trei luni de la angajare

Fia de post

DD DG DR

6. DESCRIERE I RESPONSABILITI: 6.1. Prezentarea noului angajat n toate departamentele firmei. 6.1.1. Noul angajat este prezentat n prima zi de activitate n toate departamentele firmei de ctre Directorul sau Coordonatorul departamentului n care s-a fcut angajarea. I se va prezenta fiecare persoan n parte din firm, specificndu-se numele i prenumele, funcia, date de contact i un scurt sumar al activitii persoanei respective. 6.1.2. DD informeaz prin e-mail toi angajaii firmei despre numele i prenumele noului angajat, funcia acestuia i cteva cuvinte de bun venit n firm. 6.2. nsuirea documentelor de baz ale firmei 6.2.1. DD i prezint noului angajat urmtoarele documente ale firmei: Misiunea firmei i Valorile organizaiei, Organigrama firmei, RI-ul, Notele Interne care privesc reglementri de ordin organizatoric, reguli de comportament aplicabile tuturor angajailor firmei, Documentele de Management al Performanelor.

113

6.2.2. Noul angajat i nsuete elementele de baz ale documentelor prezentate n termen de o sptmn de la angajarea lui. Pe parcursului acestei sptmni DD discut i definete toate neclaritile pe care noul angajat le ridic cu privire la documentele firmei. 6.2.3. Noul angajat viziteaz toate departamentele firmei pe parcursul celei de-a doua sptmni i va urmri activitatea fiecrui departament timp de dou ore pentru a se familiariza cu detaliile specifice activitilor. n cazul n care noul angajat are funcie de conducere el/ ea va avea discuii cu Directorul General al companiei i cu fiecare DD, n vederea stabilirii modalitilor de lucru cu managementul firmei. 6.3. nsuirea documentelor de baz ale departamentului n care lucreaz noul angajat. 6.3.1. DD i prezint noului angajat urmtoarele documente: Procedurile operaionale n baza crora funcioneaz departamentul, Fia Postului, cu referire la criteriile de evaluare ale activitii i recompensele i sanciunile aferente. 6.3.2. Noul angajat discut, i nsuete i face propuneri referitoare la documentele care i-au fost prezentate. 6.3.3. Noul angajat semneaz toate documentele dup ce acestea au fost clarificate i asumate. 6.4. Stabilirea obiectivelor noului candidat pentru urmtoarele trei luni de activitate. 6.4.1. DD i prezint noului angajat obiectivele departamentului i rolul lui n cadrul departamentului i al companiei. DD stabilete mpreun cu noul angajat obiectivele lui pentru urmtoarele trei luni (Formular Evaluare dup perioada de prob). Dac noul angajat are funcie de conducere, Directorul General i prezint i discut cu noul angajat starea prezent a companiei, obiectivele generale ale companiei, politica companiei i strategiile de realizare a obiectivelor. 6.4.2. DD discut n edina de departament, rolul i responsabilitile fiecrui angajat al departamentului n condiiile noului angajat n departament. Se clarific toate nelmuririle legate de distribuia responsabilitilor n departament i obiectivele fiecrui angajat al departamentului. Dac noul angajat are funcie de conducere, atunci se discut n edina de bord responsabilitile noului angajat i obiectivele generale ale fiecrui DD. Se prezint, de asemenea, obiectivele noului angajat pentru urmtoarele 3 luni n edina de bord a firmei. 6.5. Pregtirea i training-ul noului angajat n domeniul specific de activitate i n aderarea lui la misiunea i valorile organizaiei. 6.5.1. Noul angajat parcurge pe perioada primelor trei luni de la angajare un program sistematic de nvare a cunotinelor i formare / dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru realizarea performant a responsabilitilor i sarcinilor aferente.

114

6.5.2. DD asigur asistena i coaching-ul noului angajat pe tot parcursul celor trei luni i stabilete date intermediare de control al rezultatelor angajatului. DD i ofer feedback permanent angajatului referitor la rezultatele obinute, la modul n care sarcinile au fost realizate, la modalitatea de relaionare cu ceilali angajai ai companiei i cu clienii. 6.5.3. Cnd noul angajat are funcie de conducere, acesta are ntlniri formale lunare cu fiecare dintre membrii bordului companiei n vederea punerii de acord asupra modalitii de lucru, aspectelor organizatorice i de raportare a activitii, planurilor de activitate pentru urmtoarea lun. 6.5.4. Noul angajat particip la toate evenimentele organizate de companie (ntlniri formale/ informale) n vederea integrrii lui n modul de funcionare al companiei ct i n vederea aderrii i ataamentului la valorilor i obiectivele organizaiei. 6.5.5. Noul angajat este invitat s participe la edinele sptmnale sau lunare ale celorlalte departamente, n care va avea roluri bine definite. 6.6. Evaluarea activitii angajatului dup cele trei luni de la angajare 6.6.1. DD realizeaz evaluarea angajatului pe dou domenii diferite: evaluarea realizrii obiectivelor stabilite cu trei luni n urm i evaluarea integrrii angajatului n organizaie. 6.6.2. Evaluarea obiectivelor se face prin prisma obiectivelor financiare, de relaionare cu clienii interni i externi ai companiei, de dezvoltare a angajailor din subordine (pentru funcii manageriale) i de respectare a procedurilor organizaiei. Are loc sub forma unui interviu de evaluare n care att DD ct i angajatul i prezint datele i informaiile concrete despre cele trei luni de activitate. 6.6.3. Evaluarea integrrii angajatului n companie are loc de asemenea n cadrul interviului de evaluare i vizeaz nivelul motivaional al angajatului, modalitatea de relaionare cu ceilali angajai ai departamentului / organizaiei, aderarea la valorile firmei. 6.6.4. DD stabilete mpreun cu angajatul noile obiective i planul de activiti, ct i planul de dezvoltare al angajatului pentru urmtoarele 6 luni sau pn la etapa de evaluare a performanelor care are loc n cadrul ntregii firme. 7. NREGISTRRI: List scurt candidai testai i selectai Regulament Intern Fia postului Formular de evaluare dup perioada de prob

115

Rezumat: Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval de timp se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane, ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii. Aceste ntlniri au un rol deosebit la unitile care practic perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului salariat ncadrat, deoarece trebuie s stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului de munc i a organizaiei i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa.

Concepte cheie: Inducia; Integrarea psihosocioprofesional; Integrarea direct pe post:

ntrebri de verificare: 1. Ce condiioneaz integrarea noilor angajai ntr-o organizaie ? 2. Cum se realizeaz familiarizarea noilor angajai cu politicile organizaionale ? 3. Care este durata perioadei de integrare ? 4. Care este rolul tutorelui sau al mentorului n procesul de integrare? 5. Prezentai care sunt instrumentele de integrare folosite ?

116

Cursul 8. Evaluarea recrutrii, seleciei i integrrii noului angajat


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Estimarea costurilor legate de procesele de recrutare i selecie; 2. Calculul indicatorilor de eficien pentru recrutare; 3. Cunoaterea fazelor legate de intrarea n organizaie a noilor angajai; 4. Calculul coeficientului de costuri specifice noului angajat; 5. Cunoaterea factorilor care determin eficiena recrutrii i seleciei; 6. Testarea fidelitii i validitii seleciei; 7. Testarea fidelitii folosind metoda test-retest; 8. Cunoaterea importanei predictorilor testelor de selecie. 8.1. Evaluarea recrutrii i seleciei personalului La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important Finalizare procese recrutare evaluarea eforturilor fcute i eficienei procesului. n acest sens se analizeaz i selecie o serie de aspecte exprimate sub forma unor indicatori (Rotaru, Prodan, 1998). Numrul de candidai Calitatea candidailor Rata seleciei Trebuie s fie ct mai mare, pentru a-i putea selecta pe cei mai potrivii posturilor vacante, n concordan cu standardele stabilite. Este, de asemenea, important. Este necesar s se analizeze n ce msur candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante. Procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai (rata seleciei) se calculeaz dup formula: Ra = nr. angajai/nr. solicitani x 100 Rata seleciei se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie, pentru c pe aceast cale se obine o aproximare a mrimii necesare a numrului iniial de candidai. Se poate calcula numrul de angajai pe surse de recrutare, precum i raportul dintre producia sursei i eficiena sursei. Variaz n funcie de poziia posturilor. O analiz a raportului Costul pe un candidat angajat costuri/beneficii ofer informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor de recrutare a personalului.

117

De exemplu un numr mare de salariai nceptori poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea lor i adaptarea lor la condiiile din organizaie. Cnd se face o astfel de analiz trebuie luate n calcul att costurile directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice) ct i costurile indirecte (implicarea managerilor, relaii publice, imaginea firmei i altele). Timpul consumat Pentru angajare este durata de timp ntre momentul primului contact de angajare i cel al angajrii. El poate fi determinat (ca durat medie) pe diferite surse de obinere a candidailor i pe categorii de funcii (personal de conducere la anumite niveluri, personal operativ, personal pentru anumite specialiti). Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei este diferit n raport cu anumite surse i categorii de personal. Indicatori eficien recrutare Evaluarea recrutrii se mai poate face i din punctul de vedere al raportului angajare. Ali indicatori eficien recrutare Pe termen lung, eficiena recrutrii i seleciei poate fi apreciat pe baza informaiilor altele. Este esenial s se fac evaluarea ulterioar a noilor angajai, pentru c Verificare proces este un mijloc de verificare a procesului de selecie. Dac s-a fcut cumva vreo selecie eroare, trebuie aflat cauza acesteia, iar procedura de selecie trebuie mbuntit n consecin. Situaiile de neadaptare a noului angajat la locul de munc pot fi atribuite unei serii ntregi de cauze. O descriere sau o specificaie a postului necorespunztor ntocmit, alegerea deficitar a surselor de candidai, deficiene n publicarea anunului de angajare, tehnici inadecvate de intervievare, utilizarea unor teste nepotrivite, subiectivism din partea celui care a fcut selecia, toate acestea sunt cauze care pot duce la ineficiena seleciei personalului. Dac se identific oricare din aceste cauze, trebuie luate msuri de prevenire a reapariiei lor. obinute ulterior referitor la performanele angajailor, absenteism, costul pregtirii angajailor, circulaia i fluctuaia personalului i oferte/acceptri, raportului interviuri/oferte sau raportului angajri/interviuri. Se analizeaz, de asemenea, cauzele refuzurilor de

118

Exemplu: Evaluarea procesului de recrutare i selecie n studiul de caz prezentat, se urmrete selecia i recrutarea de personal n vederea ocuprii posturilor de director financiar, manager recrutare i casier. Aciunea de recrutare a constat n cutarea, localizarea, identificarea i atragerea potenialilor candidai, de unde au fost alei candidaii capabili. Pentru ca procesul de recrutare s fie eficient, trebuie atras un numr suficient de mare de candidai competitivi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. Pentru posturile n discuie, n urma anunurilor s-au primit la sediul companiei 8 CV-uri i scrisori de intenie pentru postul de director financiar, 14 CV-uri i scrisori de intenie pentru postul de manager recrutare i 76 CV-uri i scrisori de intenie pentru postul de casier. Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s atrag suficieni candidai adecvai, activitile de selecie care au urmat au avut drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii pentru posturile ce trebuiau ocupate. Obiectivul major al seleciei personalului a fost potrivirea optim a oamenilor pe posturile de munc astfel nct randamentul lor s fie maxim att din punct de vedere personal, ct i organizaional. Procesul de selecie a nceput cu trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor. n urma trierii s-a ntocmit o list restrns a candidailor care au fost invitai la interviu. n urma preseleciei astfel efectuate au fost alei 4 candidai pentru postul de director financiar, 7 candidai pentru postul de manager recrutare i 10 candidai pentru postul de casier. Toi cei selectai s-au prezentat la interviuri. Dup analiza rezultatelor obinute la chestionare s-au selectat candidaii cu punctajele cele mai mari. Pentru postul de director financiar s-au selectat 2 candidai, pentru postul de manager recrutare s-au selectat 2 candidai i pentru postul de casier s-au selectat 3 candidai. Aceti 7 candidai selectai n urma interviurilor au fost chemai la etapa urmtoare a proceselor de recrutare i anume studiul de caz pentru candidaii pentru posturile de director financiar i de manager recrutare i proba practic pentru candidaii pentru postul de casier. Analiznd rezultatele obinute, s-au selectat viitorii ocupani ai posturilor n discuie. Pentru acetia s-a elaborat o ofert atractiv. Toi candidaii au acceptat oferta i au fost angajai pe posturile pentru care au concurat. Candidaii au avut mai nti o perioad de prob de trei luni, la sfritul creia au fost evaluai din mai multe puncte de vedere i anume: satisfacia n de munc, integrarea n

119

organizaie, statutul la noul loc de munc, intenii de prsire a locului de munc, performana i rezultatele la noul loc de munc. Toi angajaii s-au integrat bine n organizaie i au avut performane bune la locul de munc. Pentru ca, dup perioada de prob, s poat fi evaluate performanele i rezultatele noilor angajai, s-a procedat astfel: directorului financiar i managerului de recrutare li s-au stabilit iniial nite obiective de atins i la sfritul perioadei de prob a fost evaluat modul n care acetia au atins obiectivele i n ce msur au reuit s fac acest lucru. Directorul financiar a fost evaluat de ctre directorul general al firmei, managerul echipei de recrutare de ctre directorul de resurse umane. La casier s-a urmrit toat activitatea din perioada de prob, analizndu-se capacitatea de atenie i concentrare, corectitudinea ncasrilor, corectitudinea nregistrrii datelor i emiterii chitanelor, amabilitatea n comunicarea cu clienii i rapiditatea n operare. De asemenea, s-a urmrit i modul n care a rezolvat situaiile dificile aprute pe parcursul celor trei luni de prob. Toi candidaii au depit cu bine perioada de prob i s-au integrat foarte bine n departamentele din care fac parte. Pentru a se verifica acest lucru, au fost numii trei angajai ai departamentului de recrutare (cte unul pentru fiecare nou angajat) pentru a discuta cu colegii cu care angajaii cei noi au lucrat. Colegii acestora au fost rugai s i evalueze din punct de vedere seriozitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a gestiona timpul (n aa fel nct s poat respecta termenele limit), capacitate de lucru n condiii de stres i spirit de echip. Evalurile pentru toi cei trei noi angajai au fost foarte bune. Din toate aceste informaii, se poate concluziona c sistemul de recrutare i selecie a fost bun, iar metodele i tehnicile de recrutare au fost alese corect. S-a atins astfel obiectivul major al seleciei personalului: potrivirea optim a oamenilor pe posturile de munc astfel nct randamentul lor s fie maxim att din punct de vedere personal, ct i organizaional. Procesul de recrutare i selecie a fost eficientizat prin mbuntirea modului n care se elaboreaz chestionarele, analiznd fiele de post i caracteristicile necesare viitorilor angajai. Procesul de recrutare i selecie este mai eficient dac se pleac de la o analiz complet i corect a posturilor (respectiv calitilor necesare viitorilor angajai pe posturile respective). Mai mult dect att, s-au introdus n procesul de selecie i probele practice, care nu au mai fost folosite pn acum n procesele de selecie din compania analizat. Acestea au ajutat la o mai bun cunoatere a candidailor i la o alegere corect a candidatului cel mai potrivit pentru post.

120

8.2. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea organizaiei, care determin cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului salariat. n costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind: 1. Salariile i celelalte cheltuieli implicate Adic CAS, omaj etc. pentru: personalul operaional ocupat cu respectivele activiti: efii ierarhici interviuri, probe profesionale; viitorii colegi ai salariatului discuiile, ndrumrile date n situaia recrutrii salariatului prin cooptarea acestuia; personalul din compartimentele de resurse umane antrenat n activitile de selecie i ncadrare, respectiv: specialitii n selecia propriu-zis (psihologi, efi de servicii, psiho-tehnicieni, etc.); salariaii de la serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.; personalul din alte servicii funcionale din organizaie: contabilitate, financiar, organizarea produciei, plan dezvoltate etc. 2. Alte cheltuieli Pentru: Costurile de intrare anunurile fcute privind oferta de ncadrare; onorariile companiilor specializate n recrutarea forei de munc; transportul, examinarea, corespondena etc. nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se obine n realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o organizaie a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea efectiv a salariatului, ce apar n cele trei faze, Cheltuielile pentru integrare astfel: Faza de informare (A) faza de informare (A); faza de nsuire a meseriei (B); faza de contribuie personal n organizaie (C). Este faza n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pn la una sau mai multe luni n raport de specificul activitilor i nivelul postului ocupat. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien sczut a activitii salariatului.

121

Este faza n care noul salariat ncepe s efectueze lucrrile specifice Faza de nsuire a meseriei (B) postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; n aceast faz treptat se nregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului. Faza de contribuie personal (C) Este faza n care salariatul este stpn pe meseria sa, i corecteaz eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea organizaie pn cnd ajunge la eficiena normal. Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei activitii salariatul la postul su (un anumit numr de lucrtori, piese etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic n Figura 4.

100%

Eficiena normal a activitii unui salariat

Costurile non-eficienei noului angajat

Faza C

Faza B Faza A Timpul (zile,luni)

Figura 4. Evoluia eficienei activitii unui nou salariat n perioada de integrare (Sursa: R. Danzier. Le Bilan social, Outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983) n mod normal costurile non-eficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Exist astfel o politic salarial de cretere cu 15%-25% a salariului de baz dup parcurgerea perioadei de integrare i evaluarea angajatului. Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare i cele de Coeficient al costurilor noului selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat salariat Kns, astfel:

122

Kns =

Costurile int egrarii Costurile selectiei + ncadrarii

Costurile integrrii se refer n realitate la costurile non-eficienei n perioada de integrare, corespunztor celor trei faze prezentate anterior. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat Kns are mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru cadrele ce ocup posturile de funcionari, coeficientul poate fi ntre 2 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie s se urmreasc adaptarea unor astfel de politici de personal care s conduc la scderea mrimii respectivului coeficient. Aceast cerin este cu att mai actual dac inem cont de sublinierea fcut de unii specialiti, n sensul c, viitorii ani se vor caracteriza printr-o cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane. Criza economic a determinat o urmrire i mai atent a acestui coeficient. 8.3. Studiul eficienei proceselor de recrutare i selecie Eficiena este determinat de o corelaie optim ntre cunotinele, calificrile i abilitile angajailor i cerinele posturilor, corelaie pe care organizaia ncearc s o urmreasc cu fiecare nou angajat. Compania urmrete de asemenea n recrutarea i selecia angajailor validitatea criteriilor, ceea ce reprezint gradul n care prediciile fcute cu ajutorul metodelor de selecie se dovedesc a fi corecte. Calcul costuri / indicatori Pentru a urmri i controla ntregul proces de recrutare, este necesar calcularea costurilor antrenate i a indicatorilor privind eficiena procesului de recrutare i selecie. Cheltuieli financiare Aceste costuri se mpart n cheltuieli financiare i cheltuieli resurse de timp, care nsumate determin bugetul final. Din categoria cheltuielilor financiare fac parte cheltuielile cu anunul de recrutare i cheltuielile de papetrie. Cheltuielile resurse de timp sunt date de venitul orar al celor implicai x Cheltuieli resurse de timp numrul de ore lucrate i cuprind: descriere posturi vacante, redactare i plasare anunuri, evaluarea i verificarea dosarelor de candidatur i sortarea lor, aplicarea i interpretarea testelor, interviuri i luarea deciziei i orientarea i instruirea noilor angajai.

Factorii care determin eficiena recrutrii

123

Costul de angajare

Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din exterior trebuie cunoscut costul relativ pentru fiecare surs n parte. De aceea este util de urmrit i analizat costul de angajare (CA). Acest cost se aplic indiferent de sursele de recrutare interne sau externe.

Costuri surs recrutare

Cheltuielile antrenate n cadrul procesului de recrutare sunt costurile sursei de recrutare (taxe de publicitate n mass-media, taxe pltite ageniilor de recrutare personal, bonusuri acordate pentru referine), timpul personalului (salariile i beneficiile personalului organizaiei, primite pentru a se ntlni cu managerii pentru a discuta despre recrutare, lucrul cu mass-media i/sau agenia pentru a ncepe cutarea, alegerea aplicailor, convocarea candidailor pentru interviuri, verificarea referinelor, ntocmirea sau confirmarea ofertei), management (salariile i beneficiile personalului de conducere din departamentul care solicit recrutarea, discuiile i intervievarea candidailor i ntocmirea deciziei de angajare i oferta), costul prelucrrii (costul sistemelor manuale sau automate pentru deschiderea unei noi nregistrri, costul angajrii) i alte cheltuieli. Cu toate c unele dintre aceste variabile au o importan deosebit pentru proces, pentru a fii calculate sunt necesare informaiile referitoare la salarii i alte anumite tipuri de cheltuieli care sunt n general confideniale (politica de salarizare este confidenial).

Calcul eficien proces recrutare

Pentru a urmri eficiena procesului de recrutarea a resurselor umane departamentul de resurse umane calculeaz urmtorii indicatori: costul sursei de recrutare (CSR), termenele care afecteaz recrutarea, costul intervievrii (CI), costul de angajare (CA), factorul de atribuire (FA), rata de rspuns (RR), durata unui interviu (DI), rata de angajare (RA), rata de angajare intern (RAI), i rata de succes (RS). n msura n care am putut avea acces la anumite informaii necesare, am prezentat mai jos calcului ctorva indicatori.

124

Exemplu: Costul sursei de recrutare CSR = (CR + TA + BR) unde CR reprezint cost reclame, anunuri mass-media , anunuri pe internet, TA- taxa pltit ageniei de recrutare i plasare de personal, BR bonusurile pe care le primesc angajaii n momentul recomandrii unui viitor angajat A- total angajri. Poziia vizat Marketing Manager Asistent Vnzri Lead Tester Tester CR 50 TA 0 BR 0 A 1 CSR 50 euro

20 0 20

0 0 0

0 0 100

1 1 4

20 euro 0 euro 30 euro

Sursele de recrutare folosite sunt anunurile pe internet pentru trei din cele patru poziii deschise (Marketing Manager, Asistent Vnzri i Tester), anunurile n presa scris au fost folosite numai pentru recrutarea postului de Marketing Manager iar pentru ocuparea poziie de Lead Tester compania a promovat intern. Aa cum reiese din tabelul de mai sus CR are valoarea cea mai mare pentru poziia de Marketing Manager, deoarece s-au utilizat dou surse de recrutare extern: anunul pe internet (20 euro) + anunul din mass media (30 euro), nregistreaz aceeai valoare pentru postul Tester i Asistent Vnzri i are valoare nul n cazul poziiei de Lead Tester. Datorit faptului c n momentul de fa nu se apeleaz la serviciile ageniilor de recrutare i plasare de personal, valoarea variabilele TA este nul. Bonusul pe care l primete un angajat datorit faptului ca a recomandat un alt viitor angajat, este de 50 de euro i se aplic numai n cazul poziiei de Tester deoarece doi din cei patru Testri angajai au fost recomandai. n ceea ce privesc termenele care afecteaz recrutarea, exista trei Indicatori generai de elemente temporale de luat n considerare, i anume: timpul de rspuns (TR), termene recrutare timpul de completare (TC) i timpul de start sau de ncepere (TS).

125

Exemplu: Timpul de rspuns (TR) este perioada de timp ct dureaz nscrierea candidailor i prezentarea lor conducerii pentru interviu. El poate fi ilustrat astfel :TR = data prezentrii primului candidat pentru interviu data primirii cererii de angajare. Poziia vizat Marketing Manager Asistent Vnzri Lead Tester Tester 28 iunie 25 iunie 19 septembrie 19 iunie 18 iunie 13 septembrie 9 zile 7 zile 6 zile Data prezentrii primului candidat la interviu 25 aprilie Data primirii cererii de angajare 13 aprilie TR (Timpul de rspuns) 12 zile

Aa cum reiese din tabelul de mai sus, timpul de rspuns este cel mai mare n cazul poziiei de Marketing Manager i descrete astfel nct cel mai mic timp este n cazul poziiei de Tester (6 zile). Timpul mediu de rspuns = suma zilelor de rspuns / numrul total al angajrilor = (12 + 9 + 7 + 6)/ 4 poziii = 34/4 = 8/ 9 zile Timpul de completare (TC) msoar numrul total de zile ntre emiterea cererii de angajare aprobate de conducerea societii i data la care un candidat accept oferta de munc: TC = data cnd cererea este primit data la care oferta este acceptat. Poziia vizat Marketing Manager Asistent Vnzri Lead Tester Tester 19 iunie 18 iunie 13 septembrie 16 iulie 20 iulie 24 septembrie 27 zile 32 zile 11 zile Data cnd cererea este primit 13 aprilie Data la care oferta este acceptat 24 mai TC (Timpul de completare) 49 zile

Timpul mediu de completare = (49 zile + 27 zile + 32 zile + 11 zile) / 4 poziii = 30 zile. Aa cum reiese din tabel i din calculul timpului mediu de completare, timpul necesar pentru poziia de Marketing Manager depete media cu 19 zile iar timpul necesar pentru poziia de Tester este sub medie cu 19 zile.

126

Timpul de start sau de ncepere (TS) arat numrul suplimentar de zile ntre nceputul muncii noului angajat n carul societii i acceptarea anterioar a ofertei , TS = data de primire a cererii data de ncepere a muncii. Poziia vizat Marketing Manager Asistent Vnzri Lead Tester Tester Data de primire a cererii 13 aprilie 19 iunie 18 iunie 13 septembrie Data de ncepere a muncii 14 iunie 01 august 27 iulie 01 octombrie TS (Timpul de start sau ncepere) 62 zile 42 zile 39 zile 17 zile

Timpul mediu de start sau de ncepere = (62 zile + 42 zile + 39 zile + 17 zile) / 4 poziii = 40 zile. Ca i n cazul timpului de completare, media timpului de staionare / ncepere este aproximativ egal cu timpul necesar pentru recrutarea pe poziia de Asistent Vnzri i Lead Tester, iar timpul necesar pentru poziiile de Marketing Manager i Tester reprezint cele dou extreme. Costul intervievrii (CI) = (TP + TM) /I, unde I - numrul de intervievai, TP timpul personalului alocat intervievrii, TM- timpul managementului alocat intervievrii. Poziia vizat TP (timpul personalului alocat intervievrii) Marketing Manager Asistent Vnzri Lead Tester Tester 180 180 180 315 TM (timpul managementului alocat intervievrii) 90 90 3 3 3 7 90 minute 90 minute 60 minute 45 minute I (numrul de intervievai) CI (costul intervievrii)

Analiznd tabelul de mai sus, observm c cel mai ridicat cost de intervievare este necesar pentru poziiile de Marketing Manager i Asistent Vnzri, datorit faptului c pentru aceste dou poziii sunt necesare dou interviuri. Pentru poziia de Marketing Manager, primul interviu a durat 60 de minute i a avut loc cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul Departamentului de Suport Operaional (activitatea de marketing a fost ncadrat anterior n acest departament), iar cel de-al doilea interviu a fost un interviu telefonic cu Directorul de Marketing care i desfoar activitatea la Londra i a durat aproximativ 45 de minute. Pentru recrutarea unui Asistent Vnzri, trei candidai au susinut un interviu de aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul Departamentului de Suport

127

Operaional (n cadrul acestui departament va fii ncadrat poziia) i ali doi candidai au susinut un interviu telefonic de aproximativ 45 de minute cu Directorul de Vnzri pe Spania i America Latina. Pentru ocuparea poziiilor de Tester i Lead Tester, s-au susinut doar cte un interviu de aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul Departamentului de Control i Calitate, departament n care urmeaz s fie ncadrate cele dou poziii. Am considerat TP timpul alocat de ctre Managerul de Resurse Umane i Managerii de departamente n care vor fi ncadrai noii angajai, iar TM timpul alocat intervievrii de ctre managementul superior localizat la Londra. Costul de angajare (CA) = Costul intervievrii (CI) + Costul sursei de angajare (CSR) / Total angajri A Poziia Marketing Manager Asistent Vnzri Lead Tester Tester CI (Costul intervievrii) 90 90 60 45 CSR (Costul sursei de angajare) 50 20 0 30 A (Total angajri) 1 1 1 4 CA (Costul de angajare) 140 110 60 19

Aa cum demonstreaz i datele din tabel, costul de angajare sunt direct proporionale att cu costurile de intervievare ct i cu costurile sursei de angajare. Pentru angajarea unui Marketing Manager, compania are cel mai mare cost de angajare urmat apoi de postul de Asistent Vnzri; aa cum se observ cele dou poziii au acelai cost de intervievare (se susin dou interviuri n ambele cazuri), dar difer costul sursei de recrutare, care este mai mare n cazul postului de Marketing Manager deoarece s-a apelat la dou surse de recrutare. Costul de angajare pentru poziia de Lead Tester se reduce cu mai mult de 60% fa de postul de Marketing Manager, datorit faptului c implic un cost al sursei de recrutare nul ca urmare a anunului intern i un cost de intervievare mai mic deoarece se susine un singur interviu. Reprezint rata de rspuns n urma anunului unui post vacant (RR) Rata de rspuns (RR) indic cte rspunsuri se primesc pentru postul anunat, de exemplu RR= numrul candidaturilor depuse / numrul posturilor scoase la concurs 138/ 4 = 35. Rata de angajare (RA) Se calculeaz ca raport dintre numrul de angajri i numrul de posturi scoase la concurs astfel RA = 7/4 = 1,75

128

Este derivat din rata de angajare i se calculeaz ca raport dintre Rata de angajare intern (RAI) numrul de angajri interne i numrul total de angajri, iar n cazul nostru avem o singur angajare intern cea de Lead Tester, cellalt fiind ca rezultat al recrutrilor interne. Vom avea deci : RAI = 1/ 7 = 0,14 Rata de succes (RS) Este indicatorul care ne arat ct de productivi sunt angajatorii i este dat de raportul dintre ofertele acceptate i ofertele prelungite. Compania a fcut astfel apte oferte (Marketing Manager, Asistent Vnzri, Lead tester i Tester), iar dup trei luni au fost prelungite numai ase dintre ele, deoarece unul din contracte pentru postul de tester a fost ncheiat. Astfel RS este reprezint raportul dintre cele ase oferte prelungite, raportat la cele apte acceptate iniial. Din punct de vedere al calculului activitii de selecie se ncearc Testare selecie testarea fidelitii i validitii msurtorilor fcute. Implic consistena i reproductibilitatea unei observaii (not n cazul Fidelitatea nostru) sau a unui set de observaii. n mod normal, dac se utilizeaz acelai instrument de msur i se fac determinri n timp succesiv i de fiecare dat se ajunge la acelai rezultat se poate spune c s-a obinut o fidelitate mare (peste 0,70). Metodele de testare a fideliti sunt cunoscute dar nu se aplic iar pentru moment se ncearc proiectarea metodei denumite: Presupune testarea unui lot de angajai ntr-un moment i reluarea Metoda Test Retest testrii cu acelai test pe acelai lot de angajai ntr-un alt moment. Corelaia dintre cele dou seturi de date care se va obine va determina coeficientul de fidelitate care va putea ajuta la analiza activitii n ansamblu. Reprezint gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare Validitatea i dac prediciile fcute cu ajutorul metodelor de selecie se dovedesc a fi corecte. Se folosete n general metoda de validitate a criteriilor, care msoar un predictor i un criteriu. Un test are o valoare predictiv dac el este capabil s anticipeze Valoare predictiv realizarea unei performane sau nsuirea unor deprinderi de ctre o persoan sau un lor de persoane. Predicia este condiionat de validitatea testului mai precis de paralelismul ntre rezultatele la test i cele obinute n munca profesional. Predictorul Este un scor obinut naintea angajrii (de exemplu, scorul obinut la un test de selecie) iar criteriul este un scor ulterior angajrii (de exemplu, scorul obinut la evaluarea performanelor angajailor dup primele trei luni i apoi la fiecare ase luni).

129

Ar trebui s se calculeze relaia statistic ntre predictor i rezultatele reale obinut de angajat pe post, printr-un coeficient de corelaie (validitate). Ca i politica de salarizare i rezultatele evalurii performanelor sunt confideniale.

Puncte forte recrutare i selecie Analiza diagnostic a firmei, a procesului de recrutare i selecie ct i calculul indicatorilor de eficien au condus la depistarea anumitor puncte forte i puncte slabe. n rndurile de mai jos sunt enunate cteva puncte forte relevante att pentru companie ct i pentru lucrare n ansamblu. Compania a sesizat impactul pe care l au resursele umane ca i avantaj competitiv, motiv pentru care acord o importan destul de mare activitilor de resurse umane. Pentru moment o mare parte din atenie se rsfrnge asupra procesului de recrutare i selecie, deoarece compania i dezvolt i extinde permanent activitatea ceea ce implic o cretere permanent a numrului de salariai. Deoarece, compania este la nceput i numeroase proceduri se schimb i trebuiesc aprobate i asimilate, se organizeaz foarte multe edine; Managerul departamentului de Resurse Umane particip activ la majoritatea edinelor, pentru a putea cunoate toate schimbrile i modificrile ce au loc n companie, i pentru a putea ajusta corect i eficient politica de personal la strategia general. Pe viitor se va ncerca stabilirea unor programe ce vor avea ca scop mbuntirea i instruirea continu a abilitilor i cunotinelor angajailor. Pentru a se stabili foarte clar criteriile de selecie i pentru a crete ansele de ncadrare n companie a unor persoane potrivite, managerii de departamente particip intensiv alturi de Departamentul de Resurse Umane n ntocmirea documentelor necesare ca fie de post, iniiative de recrutare, ghiduri de interviu, proceduri de absorbie, fie de comparare a candidailor etc. S-a sesizat nevoia de conturare a unor metode de evaluare a performanelor procesului de selecie prin determinarea coeficientului de fidelitate i corelaie i se ncerc construirea i aplicarea practic a unor metode. Preocuparea pentru progres tehnic este evident prin crearea a unor baze de date i a unor instrumente care s mbunteasc att calitatea produselor ct i munca angajailor n termeni de eficien i va permite astfel n viitor oferirea unor produse de calitate ntr-un timp din ce n ce mai scurt.

Exemplu:

130

Din dorina de asimilare a unui proces complet i din dorina de control a erorilor, compania produce totul intern i nu externalizeaz nimic, iar n acest context dispune de un personal integrat cu o viziune complet a procesului din care face parte. Exist posibiliti de promovare interne, deoarece candidaii sunt mai bine cunoscui iar procesul de integrare este mai rapid i mai eficient, iar aceste posibiliti de promovare determin o mai bun motivaie a angajailor, o reducere a migraiei forei de munc i conduce spre o performan determinat de satisfacia n munc. De exemplu, pentru ocuparea postului de Lead Tester, s-a dat un anun de recrutare intern i s-a promovat ulterior unul dintre Testeri cu cele mai bune rezultate. Costul sursei de recrutare este ncadrat ntr-o limit eficient deoarece, pentru moment se dau anunuri doar pe internet i intern i doar pentru posturile manageriale deosebit de importante se folosete ca i surs de recrutare mass-media. Pentru moment nu s-a apelat la serviciile ageniilor specializate n recrutare i plasare de personal. Deoarece procesul de recrutare i selecie este bine structurat, timpul pe care l petrec managerii pentru a susine interviuri de angajare este de o or sau de patruzeci i cinci de minute pentru fiecare candidat, excepie fcnd posturile manageriale ct i cele de asistent vnzri (aceste dou categorii de posturi presupun dou interviuri, deoarece Top Managementul i Directorii de Vnzri nu i desfoar activitatea n Romnia) iar candidaii intervievai pentru un post sunt n numr de doi sau de trei. Din acest motiv costul intervievrii i implicit costul angajrii sunt ncadrate n limite rezonabile. Un alt punct forte al procesului de recrutare i selecie este i valoarea indicatorului Rata succesului (RS), conform cruia din apte noi angajai s-a prelungit contractul de munc pe perioad nedeterminat la ase dintre ei. La evaluarea care a avut loc dup trei luni ase angajai dintre cei apte au obinut rezultate extraordinare iar al aptelea a solicitat ncheierea contractului de munc dup o perioad de aproximativ dou luni.

Puncte slabe procese recrutare i selecie Compania prezentat este o companie foarte tnr att datorit faptului c activeaz pe pia de aproximativ trei ani dar i datorit faptului c media de vrst a angajailor este foarte sczut. Drept consecin , procesul de recrutare i selecie are i anumite puncte slabe care trebuiesc pe viitor eliminate sau mbuntite. Calculul eficienei procesului de selecie este foarte restrns (se calculeaz doar cteva aspecte ale validitii criteriilor) fapt ce ngreuneaz estimarea realist a rezultatelor procesului.

Exemplu:

131

Timpul de completare i cel de start i ncepere este foarte mare (excepie fcnd postul de Tester). De exemplu, pentru postul de Marketing Manager timpul de completare este de 49 de zile iar cel de start i ncepere este de 62 zile, iar n cazul postului de Asistent Vnzri avem un timp de completare de 27 de zile i unul de start i ncepere de 42 zile. Chiar i n cazul postului de Lead Tester pentru care s-a recrutat intern, timpul de completare este de 32 zile iar cel de start i ncepere de 39 zile. Eficiena procesului va scdea proporional cu creterea acestor timpi. Lipsa unui personal specializat n susinerea interviurilor aprofundate i suprasolicitarea personalului existent ar putea s scad n timp eficiena procesului de recrutare i selecie. Din aceeai cauz testele i probele practice pe care trebuie s le susin candidaii nu surprind foarte bine abilitile, deprinderile i aptitudinile candidailor ci se axeaz ntr-o mare parte pe cunotine. n ciuda faptului c se observ o preocupare continu pentru standardizarea periodic a fielor de post, ghidurilor de interviu, iniiativelor de recrutare etc. aceste sunt nc incomplete, i de multe ori tratate succint. Compania nu ofer n cadrul interviurilor prea multe detalii despre domeniul de activitate i despre particularitile job-ului. Din aceast lips de transparen unii candidai pot constata, dup ce au fost angajai, c nu sunt potrivii pentru job, c nu este ceea ce-i doresc sau ceea ce se ateptau. Personalul este uneori demotivat din dificultatea de promovare deoarece pentru anumite posturi se apeleaz la recrutarea extern deoarece nu se consider c angajaii existeni sunt suficient de pregtii pentru anumite posturi, sau devin frustrai din cauza perioadei de timp destul de mare dintre momentul n care au fost acceptai pentru un anumit post i data la care ncep efectiv lucrul n noua poziie. Este evident lipsa unei strategii foarte clare i lipsa unei comunicri coerente a obiectivelor, tendinelor i valorilor companiei, iar schimbrile dese genereaz stri de confuzie i nesiguran n rndul angajailor.

Rezumat: Ca toate activitile de resurse umane, i procesul de recrutare trebuie evaluat, fapt ce l va ajuta pe specialistul n resurse umane s anticipeze timpul i bugetul necesar pentru urmtoarea campanie de recrutare, s identifice metodele,sursele de recrutare care genereaz cel mai mare numr de candidai, bine pregtii, i s evalueze performanele personalului care se ocup de recrutare.

132

Concepte cheie: Rat selecie; Coeficient costuri salariat nou; Cheltuieli financiare; Cheltuieli resurse de timp; Costuri surse de recrutare; Timpul de rspuns; Rat rspuns; Rat angajare; Rat de succes; Fidelitate instrument; Validitate proces; Test-retest; Predictor.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt cheltuielile incluse n bugetul de selecie ? 2. Definii coeficientul costurilor integrrii noului angajat ? 3. Cum definim rata seleciei ? 4. Enumerai indicatorii eficienei procesului de recrutare i ai procesului de selecie ? 5. Care sunt costurile de intrare pentru un nou angajat ? 6. Care sunt fazele care genereaz cheltuieli de intrare pentru un salariat nou ? 7. De cte tipuri sunt cheltuielile cu angajarea unei persoane ? 8. Care sunt indicatorii de eficien generai de termene n cazul procesului de recrutare? 9. Cum definim rata de succes pentru procesul de recrutare ? 10. Ce reprezint validitatea ? 11. Din ce rezult valoarea predictiv a testelor folosite n selecia candidailor ?

133

Cursul 9. Analiza postului abordare procesual


Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Identificarea distinciei ntre analiza muncii i cea a postului; 2. Cunoaterea componenei descrierii postului i specificaiei postului; 3. Realizarea diferenelor ntre activiti atribuii - sarcini i responsabiliti - ndatoriri; 4. Realizarea unui proces de analiza muncii fiind prezentate etapele derulrii acestui proces; 5. Identificarea potenialelor obiective pentru analiza postului; 9.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? Fia de post instrument birocratic? De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic, menit s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri. De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista. Obiecii existen fi de post Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut; n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depite; descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat de rezultatele obinute; elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii acestor lucruri.

134

Rezultate analiza postului

n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti specifice de resurse umane. Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.

9.2. Ce este analiza postului ? Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie n scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile.

Analiza activitii

Definiie: Analiza muncii Analiza muncii este procesul cel mai ndelungat i mai dificil de realizat deoarece astfel se formuleaz cu precizie problema tiinific. Cel care se angajeaz ntr-un studiu de acest tip fr s tie ncotro se ndreapt nu va gsi nimic dect din ntmplare, ceea ce este tocmai negarea metodei tiinifice (Cole, 1997).

Clasificarea ocupaiilor din Romnia

La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003, 2011). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru organizaia n cauz i reflect percepia organizaia legat de postul respectiv de munc.

135

De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un consultant profesionist i un IMM. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai printr-o atent analiz a muncii. Descrierea muncii Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de munc ne prezint o viziune simplist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. n realitate, cadrul conceptual al analizei muncii depete aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrei activiti derulate n post de munc pe care nu-l putem neglija. n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc, att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Abordarea behaviorista Conform celor afirmate de prof. Pitariu, Revoluia cognitiv a modificat multe din cmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii i organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult, a fost tributar concepiei behavioriste; era considerat ca un domeniu pur tehnic de culegere de date despre un post de munc. Se poate chiar afirma c analiza muncii a rezistat un timp ndelungat asalturilor teoriei cognitive, dei muli cercettori au contientizat importana unei restructurri i n aceast sfer. Chestionar analiza postului Modelul lui J. Leplat i X. Cuny (1977) i Leplat (2004) este un exemplu, iar n domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a nsemnat un pas important spre o abordare cognitiv a analizei muncii.

Definiie: Analiza muncii Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile, activitile i responsabilitile aferente unui anumit post de munc.

136

Definiie: Analiza postului Este vorba deci de analiza muncii orientat pe postul de munc, proces recunoscut n literatura de specialitate ca analiza postului.

Analiza muncii

Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane implicate n efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc, analiza muncii orientat pe particularitile psihice ateptate din partea deintorului postului de munc. Distingem deci dou direcii majore n analiza muncii: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description); (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).

Astfel, putem identifica i rezultatele finale ale derulrii acestui proces, Rezultate finale analiza postului dup derularea analizei muncii axat pe postul de munc (analiza postului) obinem descrierea postului, sau fia de post, iar dup derularea unei analize de post orientat asupra ocupantului postului respectiv obinem specificaiile postului, fr de care nu putem derula procesul de recrutare i selecie. Angajatorii ncep s aprecieze tot mai mult datele de analiz a muncii centrate pe deintorul unui post de munc. Aceste date sunt ns ncrcate de subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. n ultimul timp au fost proiectate ns o serie de metode de lucru care s asigure o obiectivare ct mai pronunat a datelor de analiz a muncii.

9.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza postului Analiza postului nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc.

137

ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se Abordarea comportamental ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate. Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Astfel apar trei elemente fundamentale: Elemente fundamentale (1) Obiectivele de ndeplinit, n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii) n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Caracteristici post Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz. Elaborare fie post Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc.

138

practic,

referirile

se

vor

face

numai

la

descrierea

posturilor/sarcinilor de munc, informaii pe care le regsim sub denumirea de Fia postului de munc, sau Fia postului. Vom vorbi deci despre fia postului de economist i despre fia personal a dl. Popescu, economist la compania XYX. Const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor Analiza muncii orientat pe solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi postul de simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate munc i cu informaii despre particularitile sarcinilor.

Exemplu: O sarcin pentru un inspector resurse umane este: Completeaz carnetul de munc dup efectuarea modificrilor salariale Aceasta este una din sarcinile obinuite inspectorului de resurse umane. O particularitate a activitii postului de inspector resurse umane este: Utilizeaz pixul, tampila, markerul Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munc n funcie de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce deintorii unui post de munc fac. Ceea ce am vzut c sunt particularitile sarcinii de munc ne permite s realizm comparaii legate de natura unei sarcini de munc prezente n mai multe posturi de munc. Att inspectorul de resurse umane ct i contabilul utilizeaz pixul ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc diferite. Ierarhizare a componentelor muncii Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 4).

Ierarhizarea sarcinilor de munc

139

Tabelul 4: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, dup Levine (Pitariu, 2000) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

Definiie: ndatorire / responsabilitate O ndatorire / responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv specific, pentru un anumit loc de munc (n multe sisteme de analiz a muncii se prefer combinarea termenului de ndatorire, responsabilitate cu acela de sarcin.

Exemplu: Un contabil, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de: Contarea cheltuielilor efectuate de companie Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru: Deplasarea la recepie pentru a ridica facturile lunare Grup de activiti Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre ndeplinirea acesteia.

Exemplu: Un exemplu de activitate legat de ridicarea facturilor, poate fi: Ridicarea corespondenei de la furnizori Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de aciuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suit de aciuni ca:

140

Preluarea plicului cu mna dreapt Dezlipirea plicului cu mana stng Extragerea facturii cu mana dreapt nregistrarea facturii n registrul de intrri cu mna dreapt O ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n Analiza muncii orientat pe momentul ocuprii viitorului su post de munc. postul de n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost munc menionai ase pai obligatorii: Etapele 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, realizrii astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce analizei sarcinilor poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare.

141

Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv Analiza postului funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice precondiie managementului resurselor umane: pentru activiti specifice de RU Planificarea RU; Utilizarea eficient a RU; Proiectarea planurilor de carier; Managementul evalurii performanelor; Recrutarea i selecia profesional; Instruire i dezvoltare; Managementul cunotinelor; Descrierea posturilor de munc; Proiectarea i reproiectarea muncii; Managementul sntii i proteciei muncii; Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi; Managementul calitii; Evaluarea muncii i compensaiile; Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc.

Definiie: Analiza postului Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora.

Analiza postului ncadrare temporar

142

9.4. Necesitatea analizei posturilor Furnizeaz informaii necesare asigurrii echitii interne i externe n ceea ce privete sistemul de remunerare abordat; Susine corectitudinea activitii de personal - n cazul seleciei i al recompensrii angajailor. Cine efectueaz Cei implicai n realizarea analizei postului sunt, n general, managerul analiza firmei, titularul postului i superiorul acestuia. postului ? Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte Obiectiv bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce analiza privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l postului constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor fiecrui post. n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i amplifice atribuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful ierarhic. 9.5. Tehnici de realizare a analizei postului Se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiori direci ai acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi. Avantajele utilizrii chestionarelor economia de timp n strngerea datelor; posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp; costuri reduse ale proiectului; posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti deosebite de redactare a documentelor; generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.

Necesitatea derulrii analizei postului

Chestionare

143

Dezavantajele utilizrii chestionarelor

posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului, fie celui care supervizeaz activitatea; necesitatea unui volum important de timp (i abiliti tehnice, mai ales n modelul de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace; lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate.

Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor

Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul organizaiei; Lista principalelor sarcini i responsabiliti. Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena cu care sunt ndeplinite sarcinile.

Observarea direct

Efectuat de superiorul direct sau de analist se folosete de obicei n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, necesit o observare ndelungat (vezi Anexa B). Sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor. n cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii manageri i angajai consider inutil sau chiar stnjenitoare descrierea scris a posturilor.

Interviurile

Descrierea postului

Astfel, analiza postului folosete la: Analiza postului definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor legtura cu RU sarcini, competene i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv; reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului; recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru ocuparea posturilor vacante;

144

orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de munc; pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului; consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi; asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi; evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc; recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie.

Rezumat: Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.

Concepte cheie: Fia de post; Descrierile postului; Specificaiile postului; Clasificarea ocupaiilor din Romnia; Analiza muncii; Analiza posturilor;

145

ntrebri de verificare: 1. Definii analiza postului. 2. Ce reprezint o ndatorire, dar o responsabilitate ? 3. Enumerai tehnicile specifice derulrii analizei postului. 4. Prezentai avantajele i dezavantajele utilizrii chestionarelor de analiza postului. 5.Cine efectueaz analiza postului ? 6. Cine elaboreaz fiele de post ?

146

Cursul 10. Structura recomandat a fiei postului. Modaliti de elaborare fie de post
Obiectivele cursului: Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru: 1. Cunoaterea structurii recomandate pentru fia de post; 2. nsuirea tehnicilor de formulare pentru atribuii-sarcini i responsabiliti-ndatoriri; 3. Identificarea competenelor generale i cele specifice pentru diverse posturi; 4. nsuirea metodologiei de elaborare a descrierilor de post i a specificaiilor acestora. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n COR Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse umane-342304, specialist resurse umane-241216). Obiectivele principale ale postului de munc Se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv. De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de asistent director -343102, obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea ntlnirilor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. De remarcat este c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Oricte persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia postului va fi unic pentru toi angajaii pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului de resurse umane i directorul organizaiei, devenind astfel fi personal.

Denumirea postului de munc

147

Integrarea postului de munc n structura organizatoric

Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinri viitoare de posturi de munc. Totodat, de aici se pleac i n structurarea specificului reelei comunicaionale din organizaie.

Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin Responsabiliti, sarcini, deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt activiti, aciuni listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc.

Exemplu: Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc.

Definiie:Responsabiliti Cu alte cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti, sarcini prescrise i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc).

148

Exemplu: Modalitatea operativ de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Aciuni/Elemente. De exemplu: un economist specializat n urmrirea creditelor are ca responsabilitate/ sarcina de pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, telefonului etc. Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici etc. Pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pild, activitatea de reparare a unui calculator poate fi compus din mai multe sarcini i aciuni.

Formularea unei sarcini, activiti

Exemplu: Un exemplu de formulare este dat n Figura 5.


Verb prin care este definit aciunea de reparare PC

Deconecteaz

Subiectul aciunii

PC de la priz

Scopul aciunii

ca s poat ncepe repararea

Informaii adiionale

cu ajutorul aparaturii din dotare

Figura 5. Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc

149

Pentru a veni n ajutorul specialitilor care elaboreaz de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997) (Tabelul 5). Tabelul 5. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997) Manager Planific Dirijeaz Decide Implementeaz Realizeaz Asigur Menine Stabilete Analizeaz Specialist ntr-un post superior Analizeaz Propune Interpreteaz Consiliaz Apreciaz Recomand Elaboreaz Funcionar Verific Pune la dispoziie Efectueaz Furnizeaz ine evidena nainteaz Prezint

Exemplu: Iat cteva formulri: Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului. Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face propuneri. Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparinnd capitolului care se refer la cerinele solicitate deintorului postului de munc. S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de competene care sunt derivate din coninutul muncii respective.

Competenele postului de munc

Definiie: Competene Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite.

150

Definiie: Competen n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1967): Ansambluri stabile de cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare. Kurz i Bartram (2002), definesc competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire. Cum descriem competenele? Competenele sunt finalizate ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (1977), noteaz: Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele au ntotdeauna un obiect: suntem competeni ntr-o sarcin sau o clas de sarcini. Putem astfel defini competenele drept cunotine operative sau funcionale. Competenele sunt nvate Competenele sunt organizate Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare - formal sau nu - i prin experien. n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic al competenelor a fost deseori subliniat. ntr-o formul puin lapidar dar imagistic, Singleton (1987) spunea despre competene (skills) c sunt crmizi care sunt alturate pentru a construi competene mai Competena este abstract i ipotetic complexe. Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele. Elemente ale competenelor Cu ocazia elaborrii fielor de post, specialistul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:

151

Cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului de ctre o secretar); Cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea; Experiena denumit i cunoatere episodic constituit din episoade ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului; Cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii grafice, tabele i alte moduri de asisten. Analiza competenelor Face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le posed. Dac este intervievat n mod corect, agentul este capabil s exprime, s descrie ceea ce face, s precizeze metoda de execuie, adic procedura. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate . Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Competene specifice De obicei, competenele necesare efecturii unei activiti de munc, cele specifice unui anumit post de munc, pot fi formulate de angajator i sunt trecute n oferta de recrutare. n timp, ele sunt completate, pe msur ce experiena vizavi de postul respectiv crete i ea. Competenele i au dinamica lor, ele se perfecioneaz sau se dezvolt n timp. Dinamica competenelor Obinuit, fiele de post conin competenele minime pe care le necesit ocuparea postului de munc respectiv. Unele fie de post consemneaz i nivelul de dezvoltare al competenei solicitate.

152

Exemplu: Competene specifice Astfel, pentru o secretar, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date i minim cu proiectarea unor slide-uri n Power Point. Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i specificarea postului.

Definiie: Descrierea postului Este procesul de prezentare organizat i sistematic a informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului. Coninut fi post Elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde urmtoarele informaii: Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului postului, eful, subordonaii etc.; Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei; Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.); Responsabilitile principalele rezultate ale postului; Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute, la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie;

Definiie: Scopul postului Reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul: VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT Asigur legturile i comunicarea pentru a promova imaginea i interesele organizaiei.

153

Dimensiunea specific postului

Este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit.

Exemplu: n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei. Responsabiliti principale Care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil, cu indicarea limitei de timp.

Exemplu: Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul: VERB OBIECT REZULTAT Pregtete, monitorizeaz bugetul anual pentru a asigura atingerea i controleaz al departamentului obiectivelor stabilite. Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea Formularea responsabilitilor unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz:

Exemplu: Utilizarea verbelor relevante, adecvate categoriilor de posturi: POSTURI POSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE planific analizeaz opereaz direcioneaz propune prezint stabilete elaboreaz raporteaz implementeaz evalueaz ntreine asigur recomand urmrete

154

Organigrama 6).

Referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile ierarhice i funcionale ale postului, potrivit modelului urmtor (Figura

ef

Omolog 1 TITULAR (titlul postului) POST

Omolog 2 (titlul postului)

Subordona Subordonat (titlul postului) t (titlul postului)

Figura 6. Model de organigram Metodologie elaborare descrieri de post Urmeaz o succesiune descendent, n ceea ce privete nivelurile ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post pentru poziiile de specialiti (supervizori), personal de execuie i muncitori (Figura 7). Specificarea postului Se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc.

155

Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management Funcionari

Muncitori

Figura 7. Succesiunea elaborrii descrierilor de post Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei Reguli elaborare descrieri de post posturilor, ntruct aceasta joac un rol fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat; s se foloseasc un stil concis; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate; s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o considere o activitate de rutin, ci o creaie personal; Analiza strategic a postului s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ faptul c abordrile tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele funcionale ntre care se desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv.

156

Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategice a postului, care s includ sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens. Caracteristici personale generale De asemenea, datorit faptului c majoritatea locurilor de munc sunt caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu succes a schimbrilor. Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fcut trecerea de la fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat pe responsabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate standardizate de fi de post. Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit Fia postului orientat pe specialistului n resurse umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv responsabiliti mai larg, punnd accentul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a rspunde mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s fie utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s recruteze personalul corespunztor, s elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii performanelor i a stabilirii sistemului de recompense.

Diferene ntre descrierea postului i specificaiile postului

Exemplu: Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei; vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.; proiectarea cash-flow-ului organizaiei; alocarea costurilor pe departamente.

157

Exemplu: Informaii din specificaiile unui post de contabil: studii superioare economice; cunotine de legislaie financiar romneasc i strin; nelegerea practicilor i procedurilor bancare; capacitatea de a-i asuma rspunderi.

Exemplu: A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles care sunt sarcinile specifice acelui post.

De reinut: Fia postului Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.

158

Specificaia postului

Poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai frecvent) ca o seciune a descrierii postului.

Exemplu: n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificaiei postului. Fia postului servete mai multor scopuri: Ajut la definirea postului pentru noi titulari. Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare. Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor.

De reinut: Ce informaii conine fia postului - List de control Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde: Data ntocmirii Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru) Obiectivele postului Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al postului. Nivelul ierarhic pe care se plaseaz Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului acestuia n cadrul organizaiei Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor Autonomia postului i autoritatea acordat Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protecie, stres) i a programului de lucru Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului

159

Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post

Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic. Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu: ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la.

Rezumat: Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai iniiativa angajailor. Concepte cheie: Activiti atribuii - sarcini; Responsabiliti - ndatoriri; Competene; Organigram.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt elementele obligatorii ntlnite n fiele de post ? 2. Enumerai cinci verbe utilizate n structura unei fie de post, pentru posturile manageriale. 3. Ce reprezint organigrama ? 4. Ce reprezint Clasificarea Ocupaiilor din Romnia ? 5. Care este diferena ntre o competen general i o competen special ? 6. Ce presupune noua abordare a conceptului de analiz a postului ?

160

Bibliografie
Adkin, Elaine, Jones, Gordon i Leighton, Patricia. (1999). Resurse umane: ghid propus de The Economist Books. Bucureti: Editura Nemira. Aguilar-Morales J.E,(2007). Procedimiento general para realizar el reclutamiento y seleccin de personal, Mexic Asociaia de Psihologie Oaxaquea A.C. Albrecht, Marzann, H. (2001). International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Londra: Blackweel Business. Allport, G. (1991). Structura i dezvoltarea personalitii. Bucureti: Editura Didactic i Psihologic. Armostrong, M. (2004). Managementul resurselor umane - manual de practic. Bucureti: Editura Codecs. Armstrong, Michael. (2006). A handbook of personnel management practice London: Kogan Page. Arthur Diane. (2005). Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York: Editura Amacom. Attwood, Margaret i Dimmock, Stuart. (1996). Personnel Management (ediia a III-a). Londra: Editura McMillan. Bban, Adriana. (2002). Metodologia cercetrii calitative. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar Clujan. Beardwell, Ian i Holden, Len. (2000). Human Resource Management Textbook: Contemporary Approach. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Billsberry Jon. (2008). Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John Wiley & Sons. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom. Bolton, Trevor. (1997). Human resource management. An introduction. Londra: Business. Bonciu Ctlina. (2006). Introducere n managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Credis. Brnduoiu Ctlina Nicoleta. (2012). Recrutarea i Selecia Angajailor. Bucureti: Editura ASE. Cmpeanu Sonia E., Osoian L.,(2004). Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecia i Dezvoltarea Profesionala, Cluj-Napoca, Presa Universitar Clujean. Cole Gerald A. (2006) Managementul Personalului. Bucureti: Editura Codecs. Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd. Chelcea, S. (2003). Cum s redactm o lucrare de doctorat, un articol tiinific n domeniul tiinelor socio-umane. Bucureti: Editura Comunicare.ro. Blackweel

161

Chelcea, Septimiu.(2001). Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative. Bucureti: Editura Economic. Chiu, V.A. (2002). Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Editura Irecson. Constantin, Ticu i Stoica-Constantin, Ana. (2002). Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri. Iai : Institutul European. Cornescu V, Mihilescu I. , Stanciu S., (2001). Management general, Bucureti, Editura Actami, Craiovan M.P. (2008), Psihologia Resurselor Umane, Bucuresti, Editura Renaissance. Dertouzos James, Garber Steven. (2006). Human Resource Management and Army Recruiting. United States: Editura RAND Corporation. Dessler G., Varela R., (2004). Administracin de Recursos Humanos, Mxico: Pearson educacin, SA de CV. Eco, Umberto. (2000). Cum se face o lucrare de licen: disciplinele umaniste. Constana: Editua Pontica. Edenborough Robert. (2005). Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance. London: Editura Kogan Page. Emilian, Radu (coord.). (1999). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert. Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., (1996) Human Resource Management. Boston, Houghton Mifflin Company, Foster Michael. (2003). Recruiting on the web. New York:Editura McGraw-Hill. Gherman Liliana, Pnoiu Laura, (2006) Managementul Resurselor Umane. Piteti. Editura Independena Economic, Graham, H., T. i Bennett, Roger. (1995). Human resources management (ediia a IX-a). Londra: Financial Times Pitman Publishing. Heneman H. G. & Co., (1989).Personnal/Human Resource Management, Boston, Fourth Edition Irwin, Hussey. D.E.. (1996). Business Driven Human Resource Management. New York: Editura John Wiley and Sons. Ielics Brigitte. (2004). Valorificarea resurselor umane, Timioara, Editura Eurostampa. Iosif Ghe.,(2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti, Editura Victor. Ivancevich John. (2007). Human Resource Management. San Francisco: Editura McGraw-Hill. Ivanovic, A i Collin, P.H. (2001). Dicionar de resurse umane i managementul personalului: englez-romn. Bucureti: Editura Tehnic. Kilburn Rebecca; Asch Beth. (2003) Recruiting Youth in the college market. United States: Editura Rand Corporation.

162

Lefter, Viorel et. all.(1999). Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste. Bucureti: Editura Economic. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti. Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF. Leopold, John. (2002). Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediia a treia. Bucureti: Editura Economic. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti. McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin. McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation. Moldovan-Scholz M,( 2000). Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic. Montmollin, M. de (1967). Les systmes Homme - Machines, introduction a lergonomie. Paris: PUF. Mucchielli, Alex. (2002). Dicionar al metodelor calitative n tinele umane i sociale. Iai: Editura Polirom. Nicolescu, O.(2004)Managerii si managementul resurselor umane, Bucureti, Editura

Economica. Omer I. (2003.) Psihologia muncii, Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Osoian Codrua, Petelean A.(2002). Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca, Editura Dacia. Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie general. Bucureti: Editura Universitatea Bucureti, vol. 1,2. Nicolescu, Ovidiu i Verboncu Ion. (1997). Economic. Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerare - curs. Bucureti: Editura Comunicare.ro. Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). Lanalyse du travail, facteur deconomie humaine et de productivite. Paris : P.U.F. Oprescu, V. (1991). Aptitudini i atitudini. Bucureti: Editura tiinific. Overton Rodney.(2007). Managing human resources. United States: Editura Martin Books. Management (ediia a II-a).Bucureti: Editura

163

Pall, Emil. (2006). Selection interviewing. Skill and Competency Based Interviewing Handbook (lucrare nepublicat). Pilbeam, Stephen i Corbridge, Marjorie. (2002). People Resourcing. HRM in Practice. (ediia a IIa). Harlow: Financial Times Prentice Hall. Price, Alan. (2000). An active learning approch. Principles of human resource management. Londra: Blackweel Business. Pnioar Georgeta; Ion Ovidiu Pnioar. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucureti: Editura Polirom. Pinioar, Georgeta i Pinioar, Ion-Ovidiu. (2004). Managementul resurselor umane: ghid practice. Iai: Polirom. Pu Viorica Aura. (2006). Comunicare i resurse umane. Iasi: Edituta Polirom. Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca. Pitariu, H. (2006). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura All. Pitariu, D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Bucureti: Casa de Editur Irecson. Pollit David. (2007). Recruitment. United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureti. Robertson, Ivan i Cooper, Cary. (2001). Personnel psychology and human resource management. A reader for students and practitioners. New York: Editura John Wiley and Sons. Rotaru, Anton i Prodan, Adriana. (1998). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Sedcom Libris. Reynolds Douglas; Weiner John. (2009). Online recruiting and selection. United States:Editura Wiley-Blackwell. Shih Clara. (2009). The Facebook era. United States:Editura Prentice Hall. Stanciu, t., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stnescu. D. (2003). Managementul resurselor umane note de curs. Bucureti: SNSPA. Tracy Bryan . (2008). Cum s angajai i s pstrai cei mai buni oameni .Bucureti: Editura Meteor Press. Wuttke Florian. (2008). E-Recruitment Vs. Traditional Recruitment: A Descriptive Analysis . Germania: EdituraGrin Verlag Zlate Mielu. (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial Vol.I. Bucureti: Editura Polirom. United Kingdom:

164

*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).

://www.advice-hr.ro/piata-de-executive-search-din-romania.htm http://www.advice-hr.ro/executive-search-sau-recrutare.htm ://www.advice-hr.ro/how-to-hire-a-headhunter.htm ://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmeleromanesti.htm ://online.onetcenter.org/ .cnfpa.ro ://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top. htm ://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm ://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm ://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm .hr-club.ro www.jobs.entertainmentengineering.com www.thejobbored.com www.hroassociation.org www.rrhhdigital.com www.rrhhmagazine.com www.onrec.com www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html http://ebooks.unibuc.ro www.hr-romania.ro www.capital.ro www.humanresources.ro www.trafic.ro www.money.ro

165

Anexa A: Anunul de mic publicitate

Anexa A: Anunul de mic publicitate


A) Companie de prestigiu, n plin ascensiune, specializat n domeniul

vnzrilor/ntreinerii autoturismelor, angajeaz n condiii deosebit de avantajoase: Director Piese Schimb - cod DPS 01 - angajare n regim de urgen; ef Atelier - cod SA - 01 - angajare n regim de urgen; Reprezentant vnzri piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare n regim de urgen; Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare n regim de urgen; Tinichigiu auto cod TA - 01 - angajare n regim de urgen; Contabil cod C - 01; Responsabil Calitate - cod RCC - 01; Coordonator Tehnic - cod CT - 01; Responsabil Garanii cod RG - 01; Gestionar piese auto - cod GPS - 01; Reprezentant vnzri autoturisme - cod RVA 01.

Candidatul ideal va avea urmtorul profil: Studii superioare/medii n domeniu; Experien n domeniul auto minim 3 ani; Carnet de conducere, categoria B; Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasri; Abiliti de comunicare; Cunotine operare PC-nivel mediu; Limba francez/englez-nivel mediu; Se ofer: Pachet salarial atractiv i motivant; ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional; Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, pn la data de 15.02.2011, la fax 3039881 i mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV uri, vor fii tratate cu confidenialitate. Numai candidaii selecionai vor fi contactai.

166

Anexa A: Anunul de mic publicitate

B) Companie de prestigiu, certificat ISO 9002, cu unitile de producie mobil situate n Bucureti angajeaz n condiii deosebit de avantajoase: Director General - cod DG 09

Candidatul ideal va avea urmtorul profil: Cunotine manageriale; Studii superioare, cursuri postuniversitare Experien de minim 5 ani n poziii de conducere similare; Capacitate organizatoric; Abiliti de conducere i lucru n echip; Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres; Disponibilitate deplasri, n ar i n strintate; Carnet de conducere categoria B; Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent englez, german sau italian, cunotine operare PC; Se ofer: Pachet salarial de excepie; ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional; Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, nsoit de o fotografie i Scrisoarea de intenie pn la data de 30.09.2011, la fax.3039884 i mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV uri, vor fii tratate cu confidenialitate.

167

Anexa B: Test de autoevaluare

Anexa B: Test de autoevaluare


Nume/prenume:_________________________________Vrsta:______Data__________ Pregtire______________________________________ Postul ocupat _________ Stabilii care sunt valorile personale care v caracterizeaz, notnd n dreptul fiecreia calificativul corespunztor: 1- fr importan 2- importan medie 3 - destul de important 4 - foarte important

Adugai eventual alte valori care vi se par importante i care lipsesc din enumerare.

VALORI PERSONALE Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii financiare Familia (bunstare i realizri) Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celorlali Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Practicarea unei munci interesante Hobby-urile

CALIFICATIV

168

Anexa B: Test de autoevaluare

Formulare Autoevaluare
MBUNTIREA NIVELULUI DE PERFORMAN DEZVOLTAREA POTENIAL A CARIEREI

1. Care considerai c este sarcina dvs. prioritar pentru urmtorul an n 1. Care sunt aspiraiile dvs. legate de carier ? Specificai aciunile care v-ar activitatea profesional ? ajuta n dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ? .... .... 2. Exist constrngeri sau probleme care v afecteaz n mod negativ 2. Care ar fi activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative la cea performana profesional ? prezent, nu neaprat n cadrul aceluiai departament ? 3. Care considerai c sunt principalele dvs. puncte slabe n activitatea 3. Considerai c postul actual v solicit pe deplin nivelul de calificare ? profesional ? 4. Care ar fi posibilitile dvs. de mbuntire a nivelului profesional ? 4. Ce alte informaii considerai c sunt relevante, despre activitatea dvs. Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfurare a evoluiei firmei ? Semntura : Data : profesional ? . Semntura : Data :

Managementul personalului

169

Anexa C: Ancorele carierei

Anexa C: Ancorele carierei

Nume/prenume:_______________________________________ Vrsta:____________ Data______________________________ Pregtire_____________________________________________ Postul ocupat _________________________________________

Facei un bilan al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedei motivele care v-au determinat s acceptai anumite responsabiliti, s luai o decizie privitoare la carier, sau s v schimbai locul de munc (dac a fost cazul). Stabilii criteriile care v par acum importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, ncercuii cifra care corespunde cel mai bine importanei pe care i-o acordai. Dac v-ai schimbat prerea n ceea ce privete anumite criterii, evaluai-le n funcie de punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dac anumite criterii se refer la experiena trecutului, noi inem s ne dm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nou carier. Nu putei s nu avei dreptate n evaluarea pe care o facei asupra diverselor criterii. Este suficient s fii onest cu dvs. niv. Ce importan acordai fiecreia dintre declaraiile urmtoare ?

puin important 1. A m orienta n domeniile tehnice sau funcionale particulare 2. A avea posibilitatea de a supraveghea, influena, dirija i controla persoanele de pe toate nivelurile 3. A duce acelai fel de via fr a fi supus reglementrilor unei ntreprinderi 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

foarte important 5 6

Managementul personalului

170

Anexa C: Ancorele carierei

4. A face parte dintr-o ntreprindere care mi ofer un post permanent, un regim de pensionare interesant etc. 5. A-i ajuta pe alii punndu-mi competenele personale n serviciul lor 6. A fi asociat cu funcii precise i a dobndi un anumit statut social 7. A nfrunta constant provocri n munc 8. A avea posibilitatea s pun la punct un produs n concepie proprie 9. Pstrarea unui post n specialitatea mea atunci cnd mi se ofer o promovare n alt domeniu de activitate 10. A ocupa un post de comand 11. Planificarea carierei mele n aa fel nct s nu fiu supus restriciilor unei ntreprinderi 12. A lucra pentru o ntreprindere care i asigur stabilitate pe termen lung 13. A constata la alte persoane schimbri datorate interveniei mele 14. A fi apreciat n virtutea titlului i statutului meu 15. Accederea la un post care s nglobeze o gam variat de atribuii i programe de lucru 16. Folosirea competenelor mele pentru a pune pe picioare o nou ntreprindere 17. A rmne n domeniul meu de activitate mai degrab dect a accepta o promovare ntr-un post de management general 18. Accederea la un post de management general

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Managementul personalului

171

Anexa C: Ancorele carierei

19. A obine un post care ofer o libertate i o autonomie maxime n stabilirea muncilor de fcut, orelor de prezen, etc. 20. A locui ntr-un loc precis mai degrab dect a fi forat s m mut din cauza unei promovri 21. A avea posibilitatea de a-mi pune competena i talentele n slujba unei cauze importante 22. A lucra pentru un patron important i prestigios 23. Caracterul variat al sarcinilor de ndeplinit a fost ntotdeauna o surs de motivaie n cursul carierei mele 24. M-am interesat ntotdeauna de concepia i punerea la punct a produselor noi 25. Nu accept un post de conducere dect n msura n care face apel la experiena mea 26. Mi-ar plcea s-mi asum, ntr-o ntreprindere, funcii n care s-mi impun deciziile 27. Am vrut ntotdeauna s rmn liber i autonom n cursul carierei 28. in s locuiesc n acelai loc ca n momentul de fa; nu vreau s m mut din cauza unei promovri sau a unui post nou 29. Am cutat ntotdeauna un post care smi permit s-mi ofer serviciile altora 30. mi place s fac parte dintr-o ntreprindere precis i s beneficiez de

Managementul personalului

172

Anexa C: Ancorele carierei

prestigiul care o nconjoar 31. Un post trebuie s-mi ofere mai ales provocri de nfruntat 32. Muncesc mai ales n calitate de antreprenor 33. Prefer s-mi dau demisia dect s fiu promovat ntr-un post care s nu-mi releve competenele 34. Vreau s ajung la funcii care s-mi permit s aplic cunotinele, s dirijez angajaii 35. Nu vreau s m simt limitat de o ntreprindere sau de lumea afacerilor n general 36. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere care ofer stabilitatea postului (o slujb pe via) 37. Vreau s obin un post n care a putea servi o cauz 38. in s fiu asociat cu ntreprinderea mea i funciile ei 39. Am inut ntotdeauna s-mi pun competenele n aplicare n diferite sectoare de activitate 40. Am vrut ntotdeauna s demarez i s pun n funciune propria ntreprindere 41. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere care s nu-mi cear s schimb locul de reziden 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Managementul personalului

173

Anexa C: Ancorele carierei

Ancorele carierei Autoevaluare nscriei rspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Facei totalul pe fiecare coloan i-l mprii la numrul elementelor din coloan pentru a obine media.

T.F. 1___ 9___ 17__

M 2___

AUT. 3___

SEC.1 4___ 12___

SEC.2

C 5___ 13___

ID 6___

V 7___

NT. 8___

10___ 11___ 18___ 19__

14___ 15___ 16___ 22___ 30___ 38___ 23___ 24___ 31___ 32___ 39___ 40___

20___ 28__ 36___ 41___

21___ 29___ 37__

25___ 26___ 27___ 33___ 34___ 35___

TOTAL ____ mprii la 5

____ ____ 5 5

____ 3

_____ 3

____ 5

____ 5

____ 5

____ 5

MEDIA ____

_____

____

____

_____

____

____

____

____

Managementul personalului

174

Anexa D: Fia de planificare a carierei

Anexa D: Fia de planificare a carierei


Nume_____________________________________________Data__________________ Postul ocupat n prezent_________________________________________________ Principalele responsabiliti ale postului________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Perioada de planificare a carierei (numr de ani):________________________________ Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada menionat mai sus. Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi materialul pentru fiecare dintre obiectivele stabilite. 1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ A. Ce pai trebuie ntreprini pentru a atinge aceste obiective? Identificai-i i descriei-i n ordine cronologic. 1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective? Identificai-le i descriei-le, ncepnd cu cele mai importante.

1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Managementul personalului 175

Anexa D: Fia de planificare a carierei

2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fii ct se poate de precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit. 1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Managementul personalului

176

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire


Mai mult dect oricare alt factor, atitudinea dvs. personal fa de nvare va constitui cheia succesului n primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a v ajuta s nelegei acest lucru (i pentru a dobndi o atitudine mai ncreztoare i mai pozitiv), completai scala urmtoare. Marcai 10 puncte dac suntei de acord n proporie de 100% cu afirmaia din partea stng a scalei. Marcai 1 dac suntei n dezacord total cu aceasta, respectiv n acord total cu afirmaia din dreapta scalei.

10 9 Cel mai bine este s ncep lucrul tiind c am foarte multe lucruri de nvat. Trebuie s fac ca ei pn ce voi ti s descopr o metod mai bun. De obicei exist mai multe ci de a face corect o munc. Modestia este la fel de important la o vedet ca i la un debutant. n cursul primelor 30 de zile. nvtura poate fi mai important dect productivitatea. Punerea unor ntrebri denot o bun atitudine fa de nvare. A spune c vreau s nv denot o bun atitudine. Dac rezolv zmbind o sarcin situat sub nivelul meu de capacitate, demonstrez c pot s o rezolv i nu m deranjeaz.

1 Cel mai bine este s m bazez pe cunotinele pe care le am deja. Trebuie s fac cum tiu pn mi se spune s fac altfel. De obicei exist o singur cale de a face corect o munc. Modestia unei vedete este i inutil i ridicol.

Conducerea firmei nu este interesat de nvare, ci doar de productivitate. Punerea unor ntrebri irit i m pune ntr-o lumin proast. A spune c vreau s nv demonstreaz nesiguran. O sarcin sub nivelul meu este njositoare i trebuie s spun sus i tare c nu-mi convine.

Managementul personalului

177

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Este mai bine s recunosc c am nevoie de ajutor dect s fac greeli. Am fost angajat mai mult pentru ceea ce pot nva dect pentru ceea ce tiu deja.

Dac recunosc c am nevoie de ajutor, art c nu sunt capabil. Am fost angajat aici pentru a face o treab nici mai mult, nici mai puin.

Nume/prenume Data completrii

TOTAL:

Managementul personalului

178

Anexa F: Profil post / candidat

Anexa F: Profil post / candidat


1. 2. Denumirea postului . Localizare (adresa): Funcional: Geografic: Localitatea: Amplasarea biroului de lucru: 3. Nivel ierarhic: Subordonat fa de: Numrul i funcia subordonailor:.. 4. Principalele sarcini i responsabiliti ale postului: 5. Caracterizare personal: Vrst Sex .. Aspecte ale personalitii Experien profesional:. Studii: Medii:, Superioare:. Altele: Limbi strine (nivel): .. Carnet de conducere (categoria): . Cunotine PC: . Alte limbi strine (nivel): Alte cerine:. .. 8. Deplasri: Frecvena: Condiii asigurate: .. Central: Semicentral: Periferie:..

6. Cerine specifice postului:

7. Cerine opionale:

Managementul personalului

179

Anexa F: Profil post / candidat

9. Perioada de prob: Durata: ... Salariu net: Minim Maxim.. Comision . Alte avantaje:.. Posibiliti de promovare:. Program de lucru: Forma de angajare: .

10. Angajare definitiv: Salariu net: Minim Maxim Comision .. Alte avantaje: . Concediu anual: Posibiliti de promovare: . Program de lucru: Forma de angajare: Concediere: Promovare:. Extindere:.. Demisie: 12. Tipuri de teste aplicate: Specialitate: Personalitate:. Limbi strine:.. Recomandri:..

11. De ce este disponibil postul:

Departamentul care solicit .. Director Divizie: Semntura:. ef Departament solicitant: Nume/prenume:. Semntura:

Managementul personalului

180

Anexa G: Dosarul de candidatur

Anexa G: Dosarul de candidatur


Dosar de candidatur Numele i prenumele: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familial: Copiii (vrsta): Profesia: Situaia militar: Pregtire profesional Studii Pregtire complementar Urmai n prezent o form de nvmnt..., care? Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de informaii detaliate Strategii i experien profesional Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele) Denumirea avute de dvs. Limbi strine vorbite curent Alte limbi strine cunoscute (citit, scris) Ultimul post ocupat Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, Motivul prsirii postului efectivele conduse Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu? Deplasri n strintate (locul, duratele) funciei Diplome obinute Data Tel.:

Perspective profesionale Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii.

Managementul personalului

181

Anexa G: Dosarul de candidatur

Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterioar?

Diverse Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale? Cum ai intrat n relaie cu firma X? Avei prini, rude sau relaii la firma X? Locul de munc pe care-l dorii: Acceptai deplasri (durata i frecvena)? Remuneraie lunar brut actual: i cea solicitat: Alte precizri: Data ntocmirii Semntura,

Managementul personalului

182

Anexa H: Interviul candidailor

Anexa H: Interviul candidailor


1. Ce funcie ai avut la ultimul loc de munc ? Descriei o zi obinuit de munc. . 2. Ce domenii de activitate prezint dificulti pentru dvs. ? .. 3. Cum ai ajuns la vechiul post ? .. 4. Salariul? - actual net (sau ultimul salariu net ). - motivant net 5. Care este motivul pentru care v-ai prezentat la acest interviu ? ... 6. Ce ateptai de la acest post ? .. 7. n ce msur se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ? . 8. Care credei c sunt principalele dvs. caliti ? .

Managementul personalului

183

Anexa H: Interviul candidailor

9. Care considerai c sunt slbiciunile dvs. ? . 10. De ce credei c suntei mai potrivit pentru aceasta slujb dect un alt candidat ? 11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ? ... . 12. Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea dvs. de pn acum ? . 13. Care sunt activitile preferate n timpul liber ? .

NUME . PRENUME .

DATA ..

Managementul personalului

184

Anexa I: Opisul dosarului de personal

Anexa I: Opisul dosarului de personal


Opis dosar ofer Contract munc Analize medicale Medicina Muncii Cazier Aviz psihologic Buletin identitate Permis conducere Atestat Taxi Certificat natere Certificat cstorie Certificat natere copii Act studii (calificare) Fia postului Fi protecia muncii Livret militar Acte adiionale Carnet Munc Comunicat condiii angajare

Managementul personalului

185

Anexa J: Necesarul de personal

Anexa J: Necesarul de personal

Necesar de personal la data de Nr. crt. Divizia / departamentul care solicit Denumirea postului vacant Numrul de posturi vacante Situaia posturilor Post nou nfiinat / promovare Post vacant plecare titular Alte situaii Data la care este necesar angajarea Data solicitrii postului

Managementul personalului

186

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________ Denumirea postului superiorului direct______________________________________________ Numele superiorului direct________________________________________________________ Departament__________________________________________Data completrii____________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme? _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual? _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile. a. ndatoriri zilnice: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Managementul personalului 187

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie). _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 7. Indicai ce responsabiliti avei fa de: - munca celorlali: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - resursele materiale: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - buget/bani: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - informaii: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Managementul personalului

188

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post. Nici unul Mai puin de o lun 1-6 luni 6 luni 1 an Abiliti specifice: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Motivaia i abilitile sociale necesare: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului - condiiile fizice i ambiana: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 1 3 ani 3 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani

11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post

Managementul personalului

189

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

- condiiile sociale i colectivul: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ - condiiile economice, inclusiv cele de plat: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent). _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Semntura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea acestora?

Da

Nu

Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Managementul personalului

190

Anexa L: Fia de observaie

Anexa L: Fia de observaie


Nr. ............... Fia de observaie Data: .........................

I. Nume: ......................... Prenume: ............................................ Denumirea postului: ...................................................................................................................... Superiori: ....................................................................................................................................... Subordonai: .................................................................................................................................. Egali: ............................................................................................................................................. Descrierea postului: ....................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ II. Activiti i operaii specifice: ................................................................................................. ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ III. Consecine: Rezultatele muncii: ........................................................................................................................ Consecina erorii: .......................................................................................................................... IV. Metode de munc: Unelte i aparate folosite la locul de munc: ................................................................................. ........................................................................................................................................................

Managementul personalului

191

Anexa L: Fia de observaie

Nivelul de libertii decizionale: ................................................................................................... ........................................................................................................................................................ V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum) Controlat de: .................................................................................................................................. ........................................................................................................................................................ Controleaz pe: .............................................................................................................................. ........................................................................................................................................................ VI. Condiii fizice i fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................

Spaiu / mediul: ............................................................................................................................. Factori fizici (ergonomia postului): ............................................................................................... Riscuri ale condiiilor fizice de munc: ......................................................................................... VII. Condiii psihosociale ale muncii: .......................................................................................... VIII. Observarea etapizat a activitii Ora nceperii observrii: ............................. Durata probei: .................................................. Scop: .....................................................................

Observarea: ................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................

Managementul personalului

192

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Plan de aciune: Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat si pun n ordine gndurile cu privire la post; Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai degajat i vei obine mult mai multe informaii; Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su; Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.

Chestionar pentru interviu (model) 1. Care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului? 2. Care este rolul postului n contextul colectivului /seciei / serviciului / atelierului etc.? 3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor) 4. Care sunt responsabilitile dvs.? 5. Care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii? 6. Ce subordonai avei ? Descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile. 7. Ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii? 8. Care sunt constrngerile impuse de post? 9. Care sunt constrngerile postului impuse subordonailor? 10. Cum folosii timpul de lucru? 11. Ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii? 12. Care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? Care este prerea dvs. cu privire la gradul n care corespundei acestor cerine? 13. Suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului (sindicat, activiti socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ? 14. n ce msura v ajut/sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale? 15. Propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.

Managementul personalului

193

Anexa N: Specificaia postului

Anexa N: Specificaia postului


Denumirea postului vizat... Data.. Completat de.. Funcia... Departamentul Studii: 1. . 2. . 3. . Experien: 1. . 2. . 3. . Aptitudini: 1. . 2. . 3. . Caliti psihice: 1. 2. . 3. . Caliti fizice: 1. . 2. . 3. . Alte cerine: 1. . 2. . 3. .

Managementul personalului

194

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

Anexa O: Exemplu realizare analiz post


Forma analizei postului

Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011 Titlul postului: agent de vnzri-cumprri Categoria postului: Vnzri Departament: Conducerea departamentului de vnzri-cumprri Statutul salarial: Contractant independent Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vnzri Departament:Conducerea departamentului de vnzri-cumprri ef: AC Data interviului: 12-05-2011

Aceast analiz de post se concentreaz asupra postului de vnztor n domeniul proprietii imobiliare (agent de vnzri-cumprri). Scopul acestui proiect a fost acela de a identifica principalele sarcini, responsabiliti, cunotine i aptitudini asociate postului n cauz. Am intervievat persoana care ocup postul de agent de vnzri smbta, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate n domeniul vnzrilor i cel al achiziionrii de proprieti pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vnzri este responsabil s-i gestioneze propria afacere; el trebuie s faciliteze proprietarii n procesul de vnzare a proprietii ct i s ajute potenialii cumprtori n achiziionarea de proprieti. Agentul de vnzri nu este responsabil doar pentru marketing, vnzri i achiziionarea de proprieti, ci este responsabil n acelai timp cu cererile mereu n schimbare asociate cu meninerea licenei n domeniul proprietii imobiliare. Ca om al pieei, un agent de vnzri este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri incluznd aici identificarea proprietarilor existeni care ar dori s vnd, contactarea acestora i fiind disponibil s rspund la diferite cerine ale potenialilor clieni. n realizarea acestor datorii de marketing, agentul de vnzri nu ncearc doar s gestioneze afacerea, ci ncearc s o asigure n acelai timp. Odat ce agentul identific un vnztor, el sau ea este responsabil s ofere o mn de ajutor n ceea ce privete efortul de a achiziiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie s-i dezvolte abilitile persuasive fa de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziionare satisfctoare. Agentul nu apreciaz doar nevoile cumprtorului, ci este responsabil i pentru

Managementul personalului

195

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

conceperea contractului de achiziionare, aranjeaz estimarea i evaluarea casei i stabilirea unei relaii att cu organizaia mam ct i cu agentul de ipotecare cu scopul de a cuta finanare. n realizarea ndatoririlor mai sus menionate, este important ca agenii de vnzri s tie s asculte constructiv i s comunice eficient, att oral ct i n scris. Mai mult de att, agenii trebuie s posede aptitudini de organizare, finane i vnzri; trebuie s aib cunotine majore i o nelegere profund a pieei. Vorbind n mod general, un agent de vnzri este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul. D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaii si codul numeric Titlul : Agent de vnzare cumprare n domeniul achiziionrii de proprieti Cod numeric: 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munc SUA; Administraia de Angajare i Perfecionare; Dicionarul de Titluri pentru Ocupaii. Lucruri majore Comportamentul obligatoriu % timpului total Marketing 1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se identific o list a proprietarilor care ar dori s vnd 2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o list cu programri 3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie folosit ca prospect 4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clienii i a obine o list 5. A rspunde la telefon i completarea unor chestionare de ctre potenialii cumprtori sau vnztori pentru a stabili legturi cu clienii 6. Continuarea cu telefoane ctre poteniali cumprtori pentru a pune pe picioare legturi cu clienii 1 9 1 3 2 6 8 3 8 5 8 8 7.5 7.5 9 Importana Media frecvenei performanelor

Coordonarea vnzrilor de proprieti 7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a recomanda reparaii i diferite schimbri pentru a mri sigurana casei 8. Case gazd ce urmeaz a fi vizitate de ctre public pentru a atrage poteniali cumprtori 9. Pregtirea unor liste de contracte cu vnztori de case cu scopul de a le scoate pe pia ctre 1 2 10 7 1 7 6 6 6

Managementul personalului

196

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

potenialii cumprtori 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor contact direct i pentru a putea s se nscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service) 11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS, ziare locale, alte persoane de contact i coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor cu scopul de a atrage cumprtorii 12. Face publicitate la proprieti n media local n scopul de a atrage cumprtorii 13. Pune afie De vnzare n curile din faa proprietii n scopul de a atrage poteniali cumprtori 14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru proprietile care sunt de vnzare cu scopul de a atrage cumprtori 16. Livreaz ofertele primite de la poteniali cumprtori i consult vnztorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei

1 1

7 7

6 6

Facilitarea cumprrii de proprieti 16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte cerine ale potenialilor cumprtori; alte cerine cum ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea zilnic, locul de munc i locuri de joac, cu scopul de a satisface nevoile cumprtorilor 17. Conduce clienii la diversele case i vecinti pentru a evalua poteniale oportuniti de cumprare 18. Scrie n form complet contracte de cumprare cu poteniali cumprtori 19. Redacteaz contra-oferte pentru a le prezenta potenialilor vnztori 20. Stabilete o evaluare cu o societate de mprumuturi pentru a confirma valoarea proprietii 21. Stabilete inspecii ale caselor i o evaluare a controlului riscurilor 22. Msoar fiecare camer a casei pentru a nregistra datele n documentaie 23. Contacteaz organizaii titulare pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociaz 24. Contacteaz organizaii titulare pentru a demara procedurile privind titlul de proprietate, legate de acordul de cumprare 25. Subscrie contractele obinute unui broker pentru revizuire i aprobare 26. Stabilete ntlniri cu brokeri ipotecari pentru a
Managementul personalului

25 6 1 1 1 2 1 1 1 1

7 8 5 5 5 8 5 8 7 3

7,5 7 6 6 6 6 7 6 7 6

197

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

evalua posibilitile de plat ale cumprtorului i a stabili finanarea Educaie continu 27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare 28. Particip la edinele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 29. Particip la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum i la alte forumuri educaionale, cu scopul de a menine o atitudine liceniat i profesionist Comportamente/Diferenierea sarcinilor mbuntirea performanelor slabe 6 1 1 3 7 7

Comportament profesional / Declaraia sarcinilor

Incident critic Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia. Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de perseverena i profesionalismul lui. O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un candelabru din sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul. Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis. Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75 USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor, explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare. Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare. Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne
198

13

Managementul personalului

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

15

18

ctre casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar toate datele limit. O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul vnztoarei o prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea s-a luptat pentru a deveni independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd pentru c urma s se recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a izbucnit n plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii ei emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a independenei i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoarece intervievatul meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru care dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei pentru a pi ntr-una nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea (dup trei contra-oferte) i a participat la nunt. Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici, intervievatul meu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care ndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul era dispus s accepte alte condiii de vnzare dect cele uzuale. Rmnnd la curent cu disponibilitatea produsului i cu posibilitile financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a conceput un pachet de vnzri creativ.

Managementul personalului

199

Anexa P: Fie de post

Anexa P: Fie de post F1: Model fi post


1. Denumirea postului: 2. Departament: 3. Subordonat: 4. Subordoneaz: 5. Experien n domeniu: 6. Studii necesare (de exemplu): Studii superioare: Studii post universitare n domeniul: Studii post universitare de management tip; Cunotine n domeniul standardelor de calitate; Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale); Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii; Cunotine bune de limba englez; Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab; 7. Profil (de exemplu): Abiliti manageriale; Organizat; Abilitatea de a lucra n colectivitate; Comunicativitate; Obinuina de a lucra n stres; Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile; Autoperfecionare; 8. Avantaje: 9. Atribuii/Responsabiliti: 10. Competene: Interne: Externe: 11. Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit; Prime trimestriale; Telefon celular; main.
Managementul personalului 200

Anexa P: Fie de post

F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale


Denumirea postului: Inspector de vnzri pentru conturi speciale Denumirea postului managerial: Director de vnzri Codul postului: Centru de pli: Loc: Bucureti Principala responsabilitate Principala responsabilitate a inspectorului de vnzri pentru conturi speciale este de a dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurnd o cretere profitabil, n conformitate cu standardele Departamentul: Vnzri Secia: Vnzri

Obiective-cheie 1. Realizarea bugetului de vnzri. 2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei. 3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei. Responsabiliti - cheie Vnzri 1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.: rabaturi, pli); 2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client; 3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul. Distribuie Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor: Stocuri optime; Momentul potrivit; Comunicare adecvat.
201

Managementul personalului

Anexa P: Fie de post

S organizeze i s coordoneze procesul de livrare; S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de livrare; S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali: Standardele de merchandising; Aezarea n rafturile puse la dispoziie; Nivelul optim al stocurilor; Elaborarea de planograme.

Bunuri S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica companiei; S se asigure c livrrile respective sunt administrate corespunztor: Sunt plasate in poziiile cele mai bune; 100% exclusivitate n permanen pentru produsele companiei; Stocare adecvat.

Activiti promoionale S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect i maximizarea vnzrilor; S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de merchandising ale companiei. Clieni S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor relaii de afaceri pe termen lung; S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele: Volumul vnzrilor; Termeni comerciali (rabaturi, pli); Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.).

S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele.

Imagine S asigure protejarea i mbuntirea imaginii companiei n toate activitile desfurate n teritoriu:
Managementul personalului 202

Anexa P: Fie de post

Produsul comercializat este n stare perfect; Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice; Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi; S se asigure c vehiculele companiei cu/fr marca de fabric sunt curate n interior i n exterior, permanent; S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s fie un exemplu.

Echipa S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp; S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip; S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan; S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n maniera convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere; S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini responsabilitile. Controlul costurilor Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.); ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a eficienei. Receptivitate S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi: Noi debuee; nchiderea unor debuee; Activitatea concurenei.

Conducerea S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.

Managementul personalului

203

Anexa P: Fie de post

F3: Fi de post pentru asistent de administraie

Subordonat al: Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare: Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i punctuaie S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office S aib abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de presiune a timpului Responsabiliti: S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c toate sunt prezentate la timp S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele vizuale S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program soft cu calendar S ndeplineasc funcii administrative S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei S conduc activitile uzuale S programeze ntlniri interne i externe S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.
204

Managementul personalului

Anexa P: Fie de post

F4: Fia de post pentru asistent Director general


FIA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL 1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE 3. SUBORDONAT Director General 4. CONDIII DE ANGAJARE Studii superioare; Limba englez; Operare PC; Experien n domeniu; Carnet auto. Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei; Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei; Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii desfurate de firm. 6. RESPONSABILITI Responsabiliti specifice: Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta; Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualizarea acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.); Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a scadenelor);
Managementul personalului 205

5. OBIECTIVE -

Anexa P: Fie de post

Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea superiorului; Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor, prelucrarea lui sub form de fie sau brouri; Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari; inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice; Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu; Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora; Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate; Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele competente; Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate; Pstrarea la zi a contabilitii primare; Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor emise; Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentelor.

Responsabiliti generale: s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii; ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea permanent a cunotinelor; s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general; s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei; s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului; s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces, att pentru firm ct i pentru clieni;

Managementul personalului

206

Anexa P: Fie de post

s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament fa de firm; s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile;

s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului; s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm. participarea la programele de training i retraining; consultarea n permanen a literaturii de specialitate; mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC; mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez. periodic,conform procedurii stabilite de firm; aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.

7. INSTRUIRE -

8. EVALUAREA REZULTATELOR -

Managementul personalului

207

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Anexa R. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri


1. Criterii de selecie Criteriile de selecie, avute n vedere, n recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru aceast poziie sunt cele menionate n anunul publicat n Romnia Liber, precum i a informaiilor puse la dispoziie de DIRECTORUL DE VNZRI. criterii de selecie, recrutare, evaluare: studii superioare; experien profesional: n domeniul vnzrilor auto; abiliti specifice activitii desfurate: de a fi eficient n condiii de stres, gndire logic, riguroas, capacitate de sintez, abiliti de negociere, incisivitate n urmrirea clientului;

Sesiunea de interviuri s-a desfurat n 15.06.2002, pentru poziia anterior menionat i a cuprins testarea candidailor selectai din CV-urile primite.

2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, coninut 1. Ierarhia factorilor motivaionali: testul caut s evidenieze factorii motivaionali pentru fiecare candidat, iar prin informaiile furnizate s poat genera informaii utile n relaia cu candidatul n etapele de negociere i ulterior n perioada de prob a angajatului; 2. Scala atitudinii fa de nvare: testul caut s determine disponibilitatea candidailor de a nva; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei imagini ct mai corecte asupra candidatului; 3. Fia de planificare a carierei: urmrete identificarea planurilor n domeniul carierei candidatului n condiiile n care acesta obine postul pentru care a candidat; 4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caut identificarea gradului n care candidatul posed abiliti de negociator i aspectele pe care acesta trebuie s le perfecioneze; 5. Test de personalitate: prin trstur de personalitate se nelege o dispoziie sau o caracteristic subiacent, care poate fi folosit ca o explicaie pentru regularitile i consistena comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalitii umane este aceea cu ajutorul trsturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un anumit
Managementul personalului 208

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

comportament. Altfel spus, trsturile de personalitate nu sunt altceva dect constructe explicative, dimensiuni ale diferenelor individuale privind tendinele de a apare, de a prezenta paternuri comportamentale, modele consistente de gndire, simire i aciune. Testul de personalitate aplicat evideniaz n general ascendena, eficiena personal, sigurana de sine, orientarea personalitii n ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul de contientizare i acceptare a cerinelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea social, modul de relaionare cu cei din jur, aspecte motivaionale implicate n potenialul de realizare personal, stilul de integrare, tipul de valori dominant; 6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferii ntre ei, au capaciti, valori, obiective, activiti proprii. Totui o mare parte dintre oameni au lucruri n comun care au putut duce la clasificri n privina orientrii carierei. La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n primele experiene profesionale. Pe msur ce persoana se cunoate mai bine ea capt o identitate profesional mai clar. Majoritatea oamenilor i formeaz un concept care se leag de alegerea carierei lor chiar dac trec prin schimbri dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest concept reper sau ancor a carierei i a relevat c acesta const din: 1. Talente i abiliti, aa cum sunt percepute de persoana nsi; 2. Valori minime; 3. Simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor, n msura n care au legtur cu cariera. Ancorele carierei evolueaz pe msur ce persoana ctig experien de via. Odat ce conceptul despre sine s-a format, el funcioneaz ca un stabilizator, putnd fi perceput ca valori i motive la care persoana nu renun cnd va trebui s fac o alegere. Majoritatea oamenilor i dau seama de ancorele carierei, cnd trebuie s fac o schimbare. Este important cunoaterea ancorelor pentru a putea alege corect atunci cnd se va ivi ocazia.

Testul utilizat investigheaz 6 ancore ale carierei, dup cum urmeaz: Siguran/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii n politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc la anticiparea siguranei procesului de recrutare de personal. Schimbarea l face pe individ s vad c lucrul cel mai bun pe care l poate atepta de la organizaie este oportunitatea de a nva i de a ctiga experien. Baza siguranei i stabilitii trebuie s nceteze s fie dependena de o organizaie i s devin dependena de propriile fore. Sigurana de sine i managementul propriei persoane devin
Managementul personalului 209

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

cerine dominante pentru managementul viitoarei cariere. Pn i instituiile birocratice cum ar fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea i sigurana locului de munc evolueaz pe alte ci, i nu se tie dac n secolul XXI va mai exista vreo porti de scpare pentru persoanele ancorate pe siguran. Autonomie/independen este cea care permite celor ancorai o mai mare accesibilitate. Ancora autonomiei este n acord cu majoritatea politicilor organizaionale. Determinant este ncrederea n sine i acest model poate va deveni dominant pentru deintorii carierelor din viitor. Schein a remarcat n urma cercetrilor c, pe msur ce mbtrnesc, autonomia oamenilor are tendina s se mreasc, ducnd de la fantezii ca nceperea propriilor afaceri, ocuparea unei poziii de consultant, gsire unui loc de munc part-time, ceea ce nseamn reducerea dependenei de o organizaie. Competena tehnico-funcional are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea uman. n acelai timp tiina i cunotinele devin repede demodate ntr-o lume n schimbare. Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriai i experi. Domeniile fiind n continu schimbare, devine din ce n ce mai important dobndirea permanent de cunotine ntr-o lume din ce n ce mai puin dispus s suporte costurile acestui proces. Se constat o tendin de accelerare a procesului de ndeprtare a angajailor vechi i nlocuirea lor cu persoane mai tinere i mai la curent cu actualitatea. Competena de management general este foarte atractiv din cauza recompenselor mari presupuse n posturile de conducere de vrf. ns pentru supravieuirea ntr-un mediu politic de nivel nalt trebuie o motivaie foarte puternic. Nevoia de management general va crete i va fi mpins spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe msur ce munca devine mai complex din punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare i integrare la nivelurile cele mai joase. Statutul de manager este n continu schimbare i va fi definit mai mult prin numrul de deprinderi dect prin poziia n ierarhie. Managementul va nceta s fie un rol sau o poziie i va deveni mai mult obinuirea cu un proces care se va desfura n toate categoriile de roluri i poziii. Creativitatea i spiritul ntreprinztor atrag tot mai muli oameni care doresc s-i nceap propriile afaceri. Factorii favorizani sunt nevoia crescut de noi produse i servicii care deriv din tehnica informaiei, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinztor s mearg n orice

Managementul personalului

210

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

parte a lumii unde i poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din aceast categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.

Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei este o ancor care atrage din ce n ce mai muli oameni. Muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel constant al venitului, ci i cea de a face ceva important. Lumea devine din ce n ce mai contient de probleme cum ar fi mediul, diferena imens dintre rile dezvoltate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social. Apar organizaii i oameni dispui s-i asume ameliorarea acestor probleme.

7. Test IQ - Testul aplicat vizeaz inteligena general, capacitatea de restructurare i de transfer a cunotinelor, capacitatea maxim de observaie i de gndire clar. Sarcinile de rezolvat sunt de tip non-verbal (desene) i gradul de dificultate al acestora este progresiv. Sarcinile constau n analiza i diferenierea perceptiv ale elementelor unei structuri, nelegerea relaiilor ntre elemente, efectuarea unor operaii de abstractizare i sintez dinamic. Performana intelectual este dat de coeficientul de inteligen corespunztor unuia dintre cele 5 niveluri: Semnificaie: 90-100 100-110 110-120 120-140 peste 140 inteligen medie normal, inteligen medie ridicat inteligen peste medie inteligen mult peste medie inteligen de excepie

(Trebuie inut cont de faptul c orice rezultat la un test de inteligen indic, n funcie de testul utilizat, potenialul intelectual sau, uneori, gradul de cunotine generale. Aceste informaii nu indic ntr-un mod fr echivoc eficiena individului n situaii concrete de via, care depinde i de ali factori de personalitate).

8. Test Ce stil de rezolvare a problemelor avei - Testul ne ajut s descoperim care este modul candidatului de a rezolva problemele care apar i cum s-i mbunteasc aceast strategie. 9. Testare profesional, compus din testul creat de DIRECTORUL DE VNZRI, i dou teste specifice celor care lucreaz n vnzri: identific cunotinele acumulate prin cursurile de vnzri precum i cele de Customer Care;
Managementul personalului 211

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

3. Prezentarea listei scurte a candidailor Menionm c n urma publicrii anunului n pres (n cotidianul Romnia Liber), au fost expediate un numr de 63 de CV-uri selectai fiind un numr de 16 candidai. Poziie Reprezentani vnzri 1. LISTA SCURT A CANDIDAILOR SELECTAI Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Nume / Prenume

Nr. crt.

Nr. persoane selectate

Nr. persoane neprezentate la interviu 2

1.

16

1.

Pretenii salariale: minim 250 USD; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 89; valoarea minim care indic manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte; Fia de planificare a carierei: trateaz cu seriozitate evoluia profesional, concomitent cu integrarea n cadrul companiei; i dorete s urmeze un doctorat n Inginerie Economic, cursuri fr frecven, iar n domeniul vnzrilor i dorete s evolueze pn la poziii manageriale; n cadrul companiei i dorete s fac training-uri n domeniul vnzrilor; Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta profesional, pe poziia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaterea pentru munca depus; Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut 77 (fa de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;

Managementul personalului

212

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Teste de specialitate: posed cunotine specifice domeniului vnzrilor, avnd mai puine cunotine n domeniul comunicrii, i n special al comunicrii active, att de des utilizat n domeniul vnzrilor; Trsturi de personalitate: Puternic extravert, orientat masiv spre receptare i implicare n social i n grup. Receptiv i atent la ceea ce se ntmpl n jurul su. Uneori dominant i autoritar, tie s se impun n faa altora. Prefer relaiile de putere pe care le stpnete bine i tie cum s speculeze n favoarea sa orice element de superioritate. O bun capacitate de statut este o persoan care reuete s-i ctige o poziie ntr-un grup. Face bine fa sarcinilor curente avnd i un nivel sczut de anxietate cotidian. Suficient de sociabil i prietenos ns, purtnd cu sine i atributele maturitii linitite i mai puin explozive. Totui este foarte prezent social i ine s ias n eviden. ine ns foarte mult la imaginea i percepia s-a public. ine s fie bine vzut i caut s lase o bun impresie. Se strduie n plus atunci cnd este vizat personal sau direct evaluat, putnd merge pn la nuanarea realitii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai nesigur de sine cnd este supravegheat.

O bun capacitate de autonomie i independen care mai poate fi ns dezvoltat. Nu are probleme n situaii deschise, se comport responsabil i caut s-i duc sarcinile la bun sfrit. Prefer sigurana alternativei riscului. Nu este foarte creativ.

Denot o bun cunoatere i respectare a normelor sociale, un uor conservatorism, normal ns innd cont c nu este nici tocmai flexibil i nici tocmai tolerant cu ceilali. Uneori poate fi prea critic. Are idei destul de clare despre oameni i lume, idei pe care este mai puin dispus s i le schimbe ori nuaneze. Dar evalurile sale nu sunt gratuite, bazndu-se pe experien i efortul de cunoatere al celorlali. Este mai degrab serios i consecvent, atent la ceea ce face. Este de aceea odat n plus exigent. (Adic nu este intolerant prin ignoran, ci prin exigen).

Rmne suficient de deschis i permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. n plus compenseaz prin orientarea fa de oameni, adic prin aceea c prefer compania altora solitudinii, i prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caut n principal.

Atent la comportamentul su n genere i la consecinele lui asupra altora. Un om contient de valoarea imaginii publice pe care o folosete ca i capital personal. Este interesat s-i evidenieze anumite atribute i caliti.

Stare personal deosebit. Este n form, mpcat cu sine i eficient. D dovad de vitalitate i energie, preocupare i dinamism. O bun folosire a resurselor personale dei nu maximal. Autocunoaterea poate fi mbuntit.

Managementul personalului

213

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Tinde spre realizare prin conformism, prefernd calea sigur i cunoscut. Pune pre pe realizrile academice, este planificat i ordonat, organizat. Vrea s fac totul aa cum trebuie, att n plan profesional ct i n plan personal. i place s planifice i apoi s-i realizeze planurile. Uneori este moralizator, plcndu-i lucrurile ca la carte.

Are abiliti practice de asemenea, se descurc i n spaiul concretului, dar nu l prefer. Orientare spre munc bun. Este implicat i hotrt s ating o bun calitate n ceea ce face. De ncredere din acest punct de vedere i muncitor. Accept sarcinile dificile i este mulumit de sine i munca sa curent. i place meseria sa.

Potenial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient n conducerea oamenilor, tiind si motiveze sau s-i determine. Este matur i realist, aezat i prudent dar optimist i stabil. Poate fi ns dezvoltat superior i mai mult.

Test IQ: 117, inteligen peste medie;

Ancorele carierei: identificarea cu ntreprinderea-are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie; creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntro organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete obstacolele aprute; competen de management general se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume; Observaii i recomandri:

Este o persoan care i dorete foarte mult s lucreze ntr-un mediu n care s poat mbina cunotinele inginereti acumulat n cadrul facultii, urmate de cele de vnzri acumulate n activitatea prestat n ultimul an.

2.

Pretenii salariale: minim 10,5-11,5 milioane; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 98; valoarea minim care indic manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;

Managementul personalului

214

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Fia de planificare a carierei: i dorete ca n viitorul an s devin un bun agent de vnzri, iar apoi s fie promovat n departamentul de marketing, unde s aib ansa de a se ocupa de promovarea produselor i serviciilor oferite de compania .................., iar dup aproximativ 6 ani s devin manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de vnzri sunt: - de la 6 maini la 12 maini n primele 4 luni, iar apoi la 18 maini n 10 luni; - n departamentul de marketing creterea productivitii firmei cu 40% n primele 7 luni, i aproape 100% n primul an;

Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie condiiile de munc bune, pe poziia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziia a III-a cunoaterea pentru munca depus; Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut 75 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele; Teste de specialitate: posed cunotine specifice managementului vnzrilor, fiind singurul candidat care pune accent pe raportul pre-calitate; Trsturi de personalitate: Personalitate deosebit, foarte sigur pe sine, dnd dovad chiar de curaj. Poate face parte din categoria persoanelor charismatice, care se constituie uor ntr-un punct de atracie pentru ceilali, putnd fi contagioas doar prin exemplul personal.

Centrare pe sine i interiorizare doar att ct trebuie pentru a asigura coerena i originalitatea unor idei care numai din valoarea personal pot izvor. Dominant, tie s fie autoritar i ferm, urmrind cu tenacitate i perseveren obiectivele propuse. Cere de la sine n primul rnd, apoi de la ceilali; cere de la sine mai mult dect de la ceilali. Este perceput ca atare i dei poate prea chiar prea ferm i revendicativ uneori, dovedete n paralel c are abiliti perfect dezvoltate pe msura statutului social. Ambiie, dorin de reuit, activism, energie, independen, for interioar. Totui este nc nemulumit de poziia general n via, simind c nu a demonstrat tot ce poate, c nu a ajuns acolo unde vrea.

Capacitate empatic de rezonan la problemele oamenilor, inteligen social i tiina de a pune problema sau de a aborda oamenii atunci cnd se cere, plus un bine consolidat i dezvoltat sim psihologic de decriptare a strilor oamenilor dincolo de aparene. O bun toleran fa de alte poziii, posibil tact i diplomaie.

Poate o prea mare nevoie de apreciere i confirmare din partea celorlali, fiind preocupat s fac o bun impresie, s conving de calitile personale. Din acest punct de vedere aproape c

Managementul personalului

215

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

are nevoie de recunoaterea celorlali, fiind posibil s fie afectat n situaiile cnd acesta ar ntrzia s apar. Caut s se pun ntr-o lumin pozitiv, este interesat de modul cum este perceput. Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorina de a face totul bine. Ascenden i perfecionism. Este o persoan care se implic direct i activeaz importante resurse personale pentru rezolvarea unei situaii. Eficient, organizat, puternic, stabil, o personalitate matur. Nu ntotdeauna att de spontan i creativ ct ar putea datorit preocuprii constante de a ctiga ceva. Face fa cu succes situaiilor ce reclam independen i autonomie descurcndu-se fr supervizare i control. Autocontrol i auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea apariiei unor tensiuni interioare n msura n care nu reuete s gseasc mecanisme de eliberare a presiunii, avnd tendina uneori de a uita de latura sa uman, existnd pericolul de a cdea n extrema asumrii prea stricte a sarcinilor curente. Perfect orientat ctre munc, dezvolt motivaii interne, se implic personal, dovedete preocupare pentru atingerea obiectivelor fr a neglija oamenii i problemele lor. nc o dat risc s se piard n munc. Un sim moral aparte, onestitate i respect deosebit fa de lege i reguli. Poate cdea uneori n formalism i rigiditate. Bun sim. Inteligen, un scor deosebit privind eficiena intern n folosirea resurselor personale, capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activiti cu coninut accentuat intelectual i dovedete deschidere ctre nou, disponibilitate de a nva. Apreciaz realizrile academice i de nalt nivel, este capabil de analize interesante. O bun imagine de sine, o persoan tonic, care se accept pe sine, avnd un sentiment de mulumire i satisfacie interioar. Dei este uor orientat tradiional-are capacitatea de refuza comunul i banalul. Prefer pentru siguran situaiile clare i bine definite. Capaciti manageriale, de conducere i coordonare de nivel superior.

Test IQ: 121 inteligen mult peste medie ; Ancorele carierei: servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist; Securitate decurgnd din stabilitatea locului de reziden: presupune alegerea unei organizaii care garanteaz sigurana locaiei n oraul de reedin, fr s-i solicite relocarea;
Managementul personalului 216

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri: Este o persoan cu reale cunotine de vnzri i marketing ; dorete s aib n Cartea de Munc un brut corespunztor netului;

3.

Pretenii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de mas, telefon mobil, main de serviciu; Scala atitudinii fa de nvare: nu a neles modul de completare a grilei; Fia de planificare a carierei: n urmtorii 2 ani dorete s activeze ca agent de vnzri; dup trei ani s ocupe un post de director de vnzri; Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta profesional, pe poziia a II-a salariul, iar pe poziia a III-a post ntr-o organizaie care se dezvolt; Posed abiliti de negociator foarte bun, punctaj obinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 30, specific stilului filozofic, plin de fantezie, ns planificat; Teste de specialitate: posed cunotine de management n vnzri (absolvent al unei faculti care i-a furnizat astfel de informaii), mai puin punctele slabe n vnzrile auto; Trsturi de personalitate: Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere. Este sigur pe sine, optimist, ncreztor. Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus. ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana. Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie, arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa. Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie contestate. Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite. i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil, capabil i ordonat.

Managementul personalului

217

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.

Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se implic, afirmndu-i sprijinul. Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire acest fapt nu-i afecteaz spontaneitatea ori creativitatea. Rmne n continuare deschis noului i capabil s vin cu soluii noi.

Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt. Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie.

Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar nc potenial nefolosit.

Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent. Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine, fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.

Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 97, inteligen medie; Ancorele carierei: servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist; creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete obstacolele aprute.

Managementul personalului

218

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri: Persoan care are provine din sistemul de vnzri auto-lucreaz de 4 ani.

4.

Pretenii salariale: 200 USD ; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 76; valoarea minim care indic manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte; Fia de planificare a carierei: s poat acumula cunotinele necesare postului, astfel nct s ajung la depiri ale planurilor de vnzri; Test ierarhia factorilor motivaionali: nu a completat din lips de timp; Posed abiliti de negociator - punctaj obinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 34, specific stilului pragmatic de rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele; Teste de specialitate: mai puine cunotine specifice vnzrilor i Customer Care; Trsturi de personalitate: Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere. Este sigur pe sine, optimist, ncreztor. Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus. ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana. Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie, arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa. Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie contestate. Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite. i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil, capabil i ordonat. Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.

Managementul personalului

219

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se implic, afirmndu-i sprijinul. Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire acest fapt nu-i afecteaz spontaneitate ori creativitate. Rmne n continuare deschis noului i capabil s vin cu soluii noi.

Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt. Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie.

Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar nc potenial nefolosit.

Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent. Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine, fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.

Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 100, inteligen medie; Ancorele carierei: identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie; servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit. securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte;
Managementul personalului 220

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri: i dorete s desfoare o activitate dinamic; Vorbitor de limb francez; i place foarte mult domeniul auto.

5.

Pretenii salariale: net 500 USD, incluznd bonusurile; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 82; valoarea minim care indic manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte; Fia de planificare a carierei: i dorete n primul rnd nelegerea specificului companiei, iar apoi realizarea i depirea obiectivelor propuse; Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta profesional, pe poziia a II-a, recunoaterea pentru munca depus, iar pe poziia a III-a ansa obinerii unui salariu mai mare dup o anumit perioad; Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut 70 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 41, specific stilului pragmatic de rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele; Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovad de cele mai solide cunotine n domeniul vnzrilor auto i al lucrului cu clienii de toate tipurile; Trsturi de personalitate: Este mai dominant i autoritar, competitiv, putnd fi perceput de cei din jur ca avnd o nevoie mai ridicat de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reuind s creeze impresia unui om puternic, contient de ceea ce vrea. Uneori risc s par despotic. Latura sa social ns vine s compenseze nevoia sa de afirmare n for, deoarece chiar i atunci cnd se impune, o face avnd grij s menajeze cumva orgoliul celorlali i s lase o porti deschis. ncearc i reuete s aib o bun prezen ntre oameni, s se fac neles i acceptat, dovedind disponibilitate ctre explicare, deschidere i o bun capacitate empatic de rezonan la problemele celorlali. Denot respect i consideraie pentru poziiile celorlali, caut s lase o bun impresie n relaiile sale dar evident nu ezit s se impun, afind o atitudine ferm i hotrt atunci cnd este cazul.

Managementul personalului

221

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este activ i ambiios, caut i reuete s fie eficient n ndeplinirea sarcinilor pe care le primete, dovedind bune abiliti asociate statutului su. Un om hotrt, perseverent i de ncredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care tiu ce vor dar care n acelai timp tiu i s se bucure de via.

Cere mult de la sine i uneori poate prea c cere mult i de la ceilali sau poate prea critic sau orgolios. Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind ncredere n sine, vitalitate i energie, o foarte bun acceptare de sine i sentimentul asociat al mplinirii. i place s fie n mijlocul evenimentelor i s-i exercite controlul personal. Este pretenios.

Pune accent pe raiune, este obinuit s gndeasc nainte de a aciona, ncercnd vizibil s adopte poziii obiective i clare n evaluarea unei situaii. A atins un anumit grad de stabilitate personal, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este i poate. Eman o siguran de sine contagioas, care apoi se reflect n ncrederea cu care este investit. Volubil.

Mai puin conformist, rar convenional ori formal, prefer situaiile naturale, spontane, adoptnd soluii noi, evitnd platitudinile, promovnd inovaia. Nu se teme de situaiile noi care reclam independen n aciune i gndire, demonstrnd capacitate de clarificare i organizare a acestora. Prefer totui s aib obiective bine definite. Simul umorului probabil bine dezvoltat. Este dezinhibat i i place s se manifeste ca atare. Totui nu depete cadrul normal i firesc, nefiind un nonconformist pur. n general, deciziile majore le ia dup o lung analiz.

Suficient de tolerant i flexibil pentru a face fa celor mai diverse solicitri ori situaii. Tinde s se realizeze prin munc, i dorete mai mult, poate avea impresia subutilizrii. Un ridicat nivel de energie i vitalitate, dorin de perfecionare i reuit. Apreciaz i particip aproape n egal msur att la activiti de ordin intelectual ct i la activitile de ordin practic (pe care totui le prefer), dovedind eficien intelectual, o bun utilizare a resurselor personale, capacitate de anticipare i prevedere. Caut s fie bine informat.

Experien n lucru cu oamenii, capacitate de a citi oamenii. Acioneaz personalizat, de la om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. tie s destind ori s relaxeze situaia. Abiliti manageriale prezente, este capabil s fac fa unor situaii diverse, s conduc i s coordoneze oameni, s-i asume fr complexe poziia de lider. Are o viziune clar asupra a ceea ce are de fcut.

Test IQ: 101 normal inteligen medie ridicat;

Managementul personalului

222

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Ancorele carierei: servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit. Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.

Observaii i recomandri: - i dorete foarte mult s poat evolua n universul auto, ct mai repede i sigur, s gseasc o echip de ctigtori n care la sfritul unei aciuni s se constate c au ctigat; - i dorete s lucreze ntr-un mediu cu o atmosfer degajat n care s nu existe persoane triste; - limba francez nivel ridicat; - cunoate vnzrile de maini second hand.

6.

Pretenii salariale: net 400USD, i bonusurile; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 100, valoarea minim care indic manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte; Fia de planificare a carierei: n urmtorii 10 ani i dorete angajarea ntr-o companie multinaional, avansarea ntr-o poziie de middle management sau de top management; Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta profesional, pe poziia a II-a, munca interesant, iar pe poziia a III-a recunoaterea pentru munca depus; Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 86 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 37, specific stilului pragmatic de rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele; Teste de specialitate: reflect cunotinele acumulate n cadrul cursurilor urmate de tehnici de vnzare i de strategii de vnzri;

Managementul personalului

223

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Trsturi de personalitate: Personalitate extravertit. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilali, este deschis, receptiv i implicat n situaie. n general caut s fie n centrul problemelor, s controleze evoluia acestora.

Relativ dominant i autoritar. Se impune fr probleme, tie s obin acordul celorlali. Are opinii bine conturate i energia necesar aprrii sau promovrii lor. Nu se teme de competiie, este ambiios i dornic de reuit.

O bun capacitate de statut, face fa bine sarcinilor curente i tie s-i ctige o poziie confortabil printre cei din jur. Obine ns acest lucru uneori prin apel al autoritate. ns este de asemenea sociabil i prietenos. Are o bun prezen social, i petrece mult timp n rndul oamenilor. Nu se teme s fie n centrul ateniei, ba uneori caut s ias n eviden. ncreztor n sine i optimist.

O mai slab capacitate de autonomie i independen (dar oricum peste medie), de asumare a responsabilitilor aferente unor situaii deschise sau unor poziii nalte. Aici se observ o anumit pruden. Prefer mai degrab s nu rite dect s piard. Nu-i plac situaiile imprevizibile, are nevoie de control. Caut s mpart rspunderea sau s obin suport. ns dac tie ce are de fcut, acioneaz liber i chiar creativ, artnd c poate gestiona situaii neprevzute.

n relaiile directe cu ceilali se descoper pe sine ca fiind amabil i empatic. Particip afectiv alturi de ceilali i leag prietenii strnse, fiind suportiv i generos. Preocupat, de asemenea, de cunoaterea oamenilor dincolo de aparen i cu o bun capacitate, n exersare i dezvoltare continu, de lectur mai profund a acestora. Atent, aadar, la detalii i receptiv.

Nu mai puin diplomat i tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le transmite. tie s se comporte cu oamenii i s se pun ntr-o lumin favorabil, dup cum tie i s-i conving pe ceilali de nelegerea sa. Este deschis la oameni i idei noi, este flexibil i creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu soluii noi, ingenioase.

O bun eficien intelectual. i plac activitile cu coninut practic i care reclam imaginaie i adaptabilitate. Se descurc mai puin bine n spaiul teoretic-abstract, dar este interesat de cunoatere i acumulare informaional.

Stare personal foarte bun. A atins un nalt nivel de realizare de sine i de atingere a propriilor idealuri, ceea ce-i confer energie i vitalitate. Este mulumit cu viaa sa i mpcat cu sine, lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite s-i deblocheze i foloseasc resursele. Din acest punct de vedere dovedete, de asemenea, preocupare pentru autocunoatere. Nivel sczut de

Managementul personalului

224

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

anxietate, face fa bine din punct de vedere al stresului cotidian. Are ns potenial nevalorificat, permindu-i din cnd n cnd momente de comoditate. Este un bun muncitor, care termin ceea ce a nceput. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se teme de sarcinile dificile, accept chiar i sarcini rutiniere. De ncredere. Este un om care tie ce vrea, cu o foarte bun capacitate de disociere detaliat ntre elemente pentru alii egale, atent i perspicace, foarte inteligent i activ pe lina analizelor diverse. Vocabular bogat, precizie i uurin n folosirea lui. Concepte i viziune asupra lumii, destul de bine definite. Bun potenial managerial. Are capacitate de reprezentare i poate fi un bun lider (este puternic orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uoar maturizare pe linia asumrii responsabilitilor majore i a dezvoltrii independenei. Test IQ: 124 inteligen mult peste medie ; Ancorele carierei: : identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie; creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete obstacolele aprute; competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume.

Observaii i recomandri: - persoan avnd cunotine n domeniul asigurrilor i n domeniu auto; - singurul candidat cu competen managerial, relevat de ANCORELE CARIEREI.

7.

Pretenii salariale: net 150-200 USD, i bonusurile; Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 92; valoarea minim care indic manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;

Managementul personalului

225

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Fia de planificare a carierei: n urmtorii 15 ani i dorete s urmeze un MBA i s lucreze n domeniul auto, pentru a-i putea aplica cunotinele acumulate; Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta profesional, pe poziia a II-a, ansa de a-i folosi potenialul de care dispui, iar pe poziia a III-a obinerea unui post ntr-o organizaie care se dezvolt; Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 100 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni); Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte dificultile, pentru c i cunoate bine limitele; Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflect experiena pe care candidatul o are n domeniul vnzrilor; Trsturi de personalitate: Mai degrab deschis i orientat spre comunicare i receptivitate (este extravert, orientat majoritar spre exterior). Nu este dominant sau autoritar, n relaiile cu ceilali face mai rar apel la elemente de for. Adopt mai degrab un ton conciliant, prefernd discuiile. Poate avea unele dificulti n confruntri directe fa-n-fa. Puin agresiv, are o mai slab capacitate de impunere a propriului punct de vedere.

O medie capacitate de statut, dar o mai bun prezen social. O bun imagine i percepie social (a lui de ctre ceilali) realizate prin opiune clar pentru sociabilitate i deschidere ca i printr-o prezen social mai activ (dei nu exploziv sau remarcabil) n grupurile din care face parte. Tinde s stabileasc relaii calde i de ntrajutorare, nu se teme s fie n mijlocul ateniei, uneori chiar i dorete acest lucru. i place s fie nconjurat de prieteni (cunoscui), s vorbeasc. Dar se adapteaz mai greu la grupuri i oameni noi.

Nu foarte ncreztor n sine dar optimist. Are o bun relaie cu sine, este lipsit n principiu de conflicte interioare, dar nu este tocmai mulumit de realizrile sale de ansamblu. Sentimentul de mplinire n via nu este nici pe departe la maxim.

O mai slab capacitate de autonomie i independen. Nu este foarte ambiios. Face bine fa situaiilor curente dar evit riscurile majore, este prudent i grijuliu. Evit complicaiile, responsabilitile majore, cnd se simte mai puin sigur. Prefer din acest punct de vedere s-i lase pe superiori s decid.

Stare personal bun, dar nu de excepie. Oricum are resurse pentru vitalitate i energie, dac este nevoie se arat activ i dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activitilor ce-i permit

Managementul personalului

226

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

s se organizeze singur, cu component practic. Se bucur de schimbare, caut rezultatele concrete ale muncii sale, este pragmatic. Slab creativ ori inovativ, evit soluiile noi. Nu prea i place noul, dar nici nu l evit n mod explicit. De aceea este mai puin nclinat s accepte sarcini dificile. Dovedete un mediu nivel de flexibilitate i adaptabilitate. n general este organizat i orientat spre scop. Prefer mediul bine structurat i reglementat, organizat i n care sarcinile i responsabilitile sunt foarte bine stabilite. i place s tie foarte clar ce are de fcut. Nu este tolerant cu greelile celorlali i n u se mp ac fo arte b in e cu o amen ii p rea diferii de sine ori cu alte perspective asupra vieii. O bun atitudine social, fr a fi formal. Acord atenie normelor de conduit general, dar are i o anumit capacitate de contestare a lor. Nu ine n mod special la imaginea sa (nu este ngrijorat de ceea ce gndesc alii despre sine), nu face eforturi directe n acest sens, dar nici nu este indiferent. O anumit lips de experien, uneori mai vizibil, n aprecierea corect a oamenilor i n interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate prea lipsit de tact, nereuind ntotdeauna s neleag situaia din spatele aparenelor n ceea ce privete oamenii i problemele lor. Totui este atent la astfel de probleme, putnd cumula experien n timp. Bun orientare spre munc, interesat de activitatea pe care o desfoar. Implicat, responsabil, de ncredere. Caut s termine ceea ce a nceput, finalizeaz. Potenial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziii de conducere, nu are abiliti deosebite de lider. n fapt chiar este mai puin interesat s conduc. Test IQ: 100 inteligen medie ; Ancorele carierei: competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume; securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.

Observaii i recomandri: - persoan dinamic,cu dorina de a nu-i modifica domeniul de activitate.

Managementul personalului

227