El liderazgo centrado en la misin

Pablo Cardona
Profesor del IESE.

Carlos Rey
Socio de DpM Consulting.

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No es necesario tener un carisma especial para ser un buen lder, aunque tampoco es posible desarrollar esta habilidad asistiendo simplemente a un curso. Esto requiere de un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva.

lo largo de la historia, han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de liderazgo. Muchos de ellos, han sido objeto de estudio y admiracin, y han pasado a la historia como un modelo que se debe seguir. En muchos ocasiones, se trata de personas con unas cualidades excepcionales, fuera de lo comn. Son lderes con unos principios y valores personales fuertemente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misin rica en contenido, credibilidad y urgencia. En general, se trata de eso: casos excepcionales, personas excepcionales y resultados excepcionales. Sin embargo, qu hay de aquellos directivos o mandos medios que no hemos sido bendecidos con unas cualidades fuera de lo comn? Es posible promover el liderazgo en organizaciones comunes? Es realmente el liderazgo algo reservado a unos pocos? En los aos que llevamos dedicados al desarrollo e implementacin de la direccin por misiones (DpM) un modelo de gestin que introduce la misin en la gestin diaria de la empresa hemos comprobado que el liderazgo es alcanzable por personas comunes y en todos los niveles de la organizacin, si se dispone de un contexto adecuado. Ahora bien, para conseguir este contexto es necesario abandonar el enfoque personalista del lder que durante dcadas ha imperado en las organizaciones.

los directivos y mandos medios y, en algunos casos, incluso, los profesionales de primera lnea tambin son evaluados sobre la base de esta competencia. No es de extraar que, en un estudio realizado por profesores del IESE sobre las competencias crticas ms valoradas en 148 grandes empresas, el liderazgo ocupara el segundo lugar en orden de importancia, despus de la orientacin al cliente. Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en teora se persigue. Muchas empresas, a pesar de que presentan el liderazgo como uno de sus valores fundamentales dentro de sus principios corporativos, en la prctica, siguen retenindolo en la cpula de la organizacin. Esto se debe a que la inercia de la cultura les lle-

El liderazgo es alcanzable por personas comunes y en todos los niveles de la organizacin, si se dispone de un contexto adecuado
va a seguir practicando un liderazgo de vrtice. Como dato que avala esta realidad, en un estudio que hemos realizado recientemente en el que han participado ms de 6.000 directivos y mandos medios de 106 grandes empresas, el liderazgo result ser una de las competencias menos desarrolladas en las organizaciones. Para explicar cmo superar estas limitaciones y conseguir desarrollar el liderazgo de manera efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relacin de inuencia que existe entre lder y colaborador: liderazgo transaccional, liderazgo transformador y liderazgo trascendente.

Tipos de liderazgo
El signicado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes modicaciones durante el siglo XX. Con el paso del tiempo, sta ha dejado de ser una caracterstica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una competencia crtica buscada en todos los niveles de la organizacin. En muchas organizaciones, el liderazgo est incluido en los perles de competencias esperados de

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Liderazgo transaccional Es el liderazgo denido por una relacin de inuencia econmica. El lder transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. De hecho, su capacidad de inuencia coincide con su capacidad de ofrecer o retirar incentivos. Para ello, establece

La inuencia del lder transformador es ms profunda que la del transaccional, puesto que sta no se basa slo en premios y castigos, sino tambin en el ofrecimiento de un trabajo atractivo
reglas de juego claras y objetivos bien diseados. Su estilo directivo tiende a ser de ordeno y mando, con nfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un lder que mira con detalle el corto plazo, y que maneja los procesos y los recursos de manera eciente. El lder transaccional es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora continua a base de una mayor estandarizacin, orden y repeticin de los procesos ya conocidos y bien experimentados. Los buenos lderes transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios e incluso agresivos, de modo que obtienen el mximo fruto de la relacin de inuencia econmica que han creado. Este fruto, sin embargo, es subptimo en comparacin con otras relaciones de mayor valor aadido, puesto que abarca en el mejor de los casos nicamente aquellos comportamientos exigidos formalmente. Liderazgo transformador Es el liderazgo denido por una relacin de inuencia profesional. En una relacin profesional, el colaborador no slo est interesado en la retribucin econmica que percibir a cambio de su trabajo, sino tambin en el trabajo en s: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva y el atractivo que presenta. La inuencia del lder transformador es ms profunda que la del transaccional, puesto que sta no se basa slo en premios y castigos, sino tambin en el ofrecimiento de un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se compro-

metan. El lder transformador es tpicamente inconformista, visionario y carismtico, y replantea de forma continua tanto el modo de hacer las cosas en la empresa como las propias aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un lder con gran capacidad de comunicacin: que arrastra, convence, y tiene una gran conanza en s mismo y en su visin. Dispone de un alto grado de determinacin y energa para llevar a cabo los cambios que se propone. El lder transformador no se opone necesariamente al lder transaccional: es un lder transaccional enriquecido. Segn Bass y Aboli, el liderazgo transformador es una expansin del liderazgo transaccional. ste es el liderazgo que proponen varios autores, como, por ejemplo, W.G. Bennis: [Los lderes] saben lo que quieren, por qu lo quieren y cmo han de comunicarlo a otros para ganar su cooperacin y apoyo. Este liderazgo crea una distincin clara entre el lder y el resto de los profesionales: el lder es uno y los dems son seguidores. Podramos decir que el lder transformador retiene el liderazgo en el vrtice: es el garante de la visin y el generador del cambio en su organizacin. Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo, diculta enormemente el desarrollo de nuevos lderes a lo largo de la organizacin y, adems, es un freno para la captacin, desarrollo y retencin del talento de liderazgo. Esto se debe a que, si los colaboradores que presentan un alto potencial no consiguen subir a la cspide en un plazo relativamente corto de tiempo, suelen verse forzados a buscar alternativas para poder desarrollar su liderazgo en otros mbitos u organizaciones. Adems, este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemtico cuando la visin personal del lder se convierte en un n en s mismo o, an peor, en un ejercicio de auto-engrandecimiento. La literatura est llena de ejemplos de lderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal. Este tipo de liderazgo transformador se suele llamar narcisista. El peligro del lder narcisista es que tiende a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a los colaboradores para que hagan lo que l quiere. Este lado oscuro del lder transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo verdaderamente transformador y el pseudotransformador. El primer tipo lo formaran los lderes transformadores que, adems de carismticos, tienen un fondo tico, y, el segundo, los que se dejan llevar por la tentacin narcisista. Sin embargo, esta distincin es un poco forzada y muestra que, en el fondo, hace falta una categora nueva para distinguir unos lderes transformadores de otros.

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Liderazgo trascendente Es el liderazgo denido por una relacin de inuencia personal. En una relacin personal el colaborador, adems de buscar la retribucin y el atractivo del trabajo, busca, mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la sociedad, en general. Este liderazgo no excluye a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al contrario, estas cualidades podrn impulsar an ms su liderazgo, siempre y cuando el lder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los dems. En este sentido, la inuencia del lder trascendente es an ms profunda que la del transformador, puesto que puede inuir no slo con premios y castigos, o con retos profesionales atractivos, sino tambin apelando a la necesidad que otros tienen de contribuir a un proyecto que vale la pena. El lder trascendente es aqul que est fuertemente comprometido con determinadas personas o colectivos como, por ejemplo, sus clientes, sus colaboradores, sus compaeros de otras reas o, incluso, determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un lder trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos, sino que hay que ser capaz de impulsar este mismo compromiso entre los colaboradores. Adems, al promover este espritu de servicio, el lder trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que trascienda en sentido vertical. Es un lder generador de lderes que tiene una mayor capacidad para captar, desarrollar y retener el talento de liderazgo. Entiende su labor como un servicio a sus colaboradores, ya que, en el fondo, est al servicio de los otros. Por ello, est ms desprendido de su propio criterio e, incluso, de su puesto cuando esto signique una mejor manera de servir. Como lder de lderes, exige una mayor responsabilidad y preere compartir el xito con sus colaboradores en lugar de acumular las medallas para s mismo. Podramos decir que el lder trascendente es ms ambicioso y, a la vez, ms humilde que el transformador. Ahora bien, en una organizacin donde se intente promover e impulsar el liderazgo trascendente, es necesario que los lderes posean un entendimiento comn sobre los colectivos a los que deben servir y en qu consisten los compromisos que adquieren con ellos. En caso contrario, cabe el peligro de que, dentro de una misma organizacin, unos estn al servicio de, por ejemplo, los clientes, y otros al servicio de otros colectivos, como los accionistas, los empleados o la comunidad. Esta situacin puede generar inconsistencias y tensiones internas, ya que los lderes, aunque ejercen un mismo tipo de liderazgo, no comparten un liderazgo comn.

Misin y liderazgo
Durante las ltimas dcadas, varios estudios han presentado como aspectos clave del xito duradero de las empresas su capacidad de transmitir un liderazgo especco a lo largo de la organizacin. Este liderazgo, sin embargo, no es puramente carismtico, asociado exclusivamente a la personalidad de un determinado lder. En la mayora de los casos, en especial de las empresas que han mantenido su xito a lo largo de los aos, se trata de un liderazgo asociado a una misin tambin denominada credo, principios corporativos, valores, etc. que se encuentra ntimamente unida a este liderazgo. Estos estudios conrman una realidad que nosotros hemos podido tambin corroborar en la prctica. Para conseguir el despliegue del liderazgo, es necesario, adems, un sentido de trascendencia fundamentado en una misin comn. Esto es lo que se conoce como sentido de misin. De esta forma la misin ayuda a concretar el liderazgo trascendente, especicando a quin servir y cmo realizar este servicio. Esta conexin entre la misin y el liderazgo no basta con realizarla con algunos directivos o en determinados niveles. Misin y liderazgo deben estar conectados, en primer lugar, en la cpula de la organizacin y, posteriormente, en cascada, a lo largo de toda la empresa. Cada directivo debe ser un transmisor de la misin y un

Para ser un lder trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos, sino que hay que ser capaz de impulsar este mismo compromiso entre los colaboradores
modelo para sus colaboradores. Su empeo no cesa hasta constatar que sus colaboradores se han convertido, a su vez, en nuevos lderes al servicio de la misin. Por este motivo, el liderazgo trascendente se implementa de arriba a abajo empezando por los primeros directivos. En nuestra experiencia, este proceso puede realizarse mediante el despliegue de la misin en mi-

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siones participadas para los distintos departamentos y niveles de la organizacin. De esta forma, la misin, que no queda reejada nicamente en unos enunciados genricos, tiene mayor capacidad para lograr el compromiso e identicacin de los miembros de la empresa. En denitiva, para un lder, la misin participada es la respuesta a la siguiente pregunta: cmo contribuye mi rea, mi departamento o mi funcin a realizar la misin de la empresa? En este proceso, cada lder es el principal facilitador del cambio y ambos, misin y liderazgo, generan un binomio consistente capaz de transformar la cultura de toda una organizacin. Esta unin entre misin y liderazgo es lo que denominamos liderazgo centrado en la misin (LCM), un caso particular del liderazgo trascen-

ms, promueve este espritu de servicio en sus colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado en la misin

El cambio cultural que supone la implementacin del liderazgo centrado en la misin no es una consecuencia automtica de unos cursos o de la aplicacin de unas determinadas herramientas. Es un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva, hasta asumir la misin a su respectivo nivel, con el sentido de responsabilidad personal propio de un lder. Este proceso se puede estructurar en tres dimensiones bsicas: compromiso, cooperacin y cambio. Compromiso La primera dimensin del LCM es la creacin de una cultura de alto compromiso en los colaboradores. Junto a la relacin extrnseca bsica (trabajo por dinero) o intrnseca (la satisfaccin del reto), el LCM incorpora la relacin trascendente de compromiso (el trabajador se siente partcipe de una misin que hay que llevar a trmino). Los colaboradores van asumiendo no slo el inters por el trabajo o la retribucin, sino tambin el compromiso de la misin a medida que el lder sigue los pasos que aparecen representados en el cuadro 1:

La misin ayuda a concretar el liderazgo trascendente, especicando a quin servir y cmo realizar este servicio

dente. El LCM, por tanto, no slo esta al servicio de sus colaboradores (como propone el liderazgo servidor), ni slo al servicio de los clientes, ni slo al servicio de la comunidad. Al estar al servicio de la misin, su compromiso se ampla y abarca todos los mbitos de la misin que, adems de los colaboradores, suele incluir a clien1. Compromiso personal. En primer lugar, el lder debe tes, accionistas y otros stakeholders clave. estar al servicio de la misin de la empresa, sintinEn este tipo de liderazgo, dirigir equivale a impulsar dose personalmente comprometido con ella. sta es el compromiso con una misin y desarrollar a los colala primera condicin y el primer elemento impulsor boradores para que stos puedan asumir la misin code todo el proceso de cambio. mo verdaderos lderes. No hablamos, por tanto, de lide2. Transmitir el compromiso. Despus, debe saber transrar departamentos, divisiones o simplemente personas. mitir este compromiso personal a sus colaboradores El directivo o mando, sea cual sea su nivel dentro de la para conseguir que tambin ellos se comprometan empresa, lidera una misin y eso es lo que le transforcon la misin. Para ello, la misin debe ser el eje cenma en lder. No se trata de que tenga unas cualidades excepcionales o un par- CUADRO 1 ticular carisma personal aunque si lo tiene, puede ser de gran ayuda. Este tiProceso del compromiso po de liderazgo est directamente relacionado con una misin y unos valores Compromiso que van ms all de la propia persona del lder. Por este motivo, podemos decir que el lder centrado en la misin es 1. Compromiso 2. Transmitir el 3. Actuar con personal compromiso consistencia aquella persona ya sea el consejero delegado, directivo o mando intermedio que est al servicio de una misin y, ade-

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tral de la comunicacin del lder con sus colaboradores en las distintas oportunidades que se presentan en el da a da. 3. Actuar con consistencia. El lder debe impulsar la misin con sentido de urgencia concretando objetivos ambiciosos en todos los mbitos de la misin. Si en la misin, por ejemplo, se recogen las dimensiones de clientes, accionistas y profesionales, la consistencia le debe llevar a tratar las tres dimensiones con el mismo sentido de compromiso. Estos tres elementos no responden nicamente a un esfuerzo puntual o coyuntural, sino que el lder debe practicarlos de forma slida y constante. En caso contrario, si el lder no persevera, difcilmente lo harn sus colaboradores y todo el esfuerzo inicial por lograr el compromiso y crear sentido de urgencia acabar desvanecindose. La perseverancia no es un simple mantenimiento del compromiso, sino que exige una continua profundizacin a nivel personal, reforzando los tres pasos del proceso. Cooperacin La segunda dimensin del LCM es el desarrollo de una cultura de cooperacin por sentido de misin: una forma de trabajar en equipo que va ms all de la mera coordinacin de funciones o de simplemente cooperar por una cuestin de eciencia econmica. Cooperar por sentido de misin signica entender cmo los dems compaeros contribuyen a realizar la misin de la empresa y apoyarles para que puedan desarrollar su trabajo de manera efectiva. De hecho, la cooperacin por sentido de misin se genera de manera natural cuando existe un verdadero CUADRO 2 compromiso con una misin comn. La manera en la que los directivos deProceso sarrollan esta particular forma de cooperacin se describe en el proceso planteado en el cuadro 2:

2. Seguimiento proactivo. Una vez establecido el compromiso inicial, el lder debe ajustar de manera progresiva los compromisos de apoyo a la realidad de cada momento y resolver los desajustes. De hecho, cooperar por sentido de misin no consiste en un mero cumplimiento de parmetros numricos, sino en asegurar que la cooperacin es realmente efectiva y tiene un impacto en la misin de la empresa. 3. Evaluacin del servicio. Peridicamente, el lder debe buscar la evaluacin de sus clientes internos para medir los avances en los servicios prestados a otras reas. No es una evaluacin para buscar culpables o inocentes, sino que su propsito es detectar nuevas necesidades que no se haban tenido en cuenta o que no se haban priorizado de modo adecuado. Estos tres pasos son de gran utilidad tanto para la planicacin peridica como para la resolucin de conictos puntuales. De hecho, la creacin de una verdadera cultura de cooperacin por sentido de misin requiere un refuerzo constante del ejercicio de los tres pasos expuestos. Cambio La tercera dimensin del LCM es la capacidad del lder para implementar los cambios que exige la misin. Para ello, debe mirar constantemente hacia fuera, y entender cmo evolucionan las condiciones de su entorno, as como las expectativas y necesidades de los stakeholders de la misin (clientes, accionistas, empleados, etc.). Por ejemplo, las expectativas y necesidades del comprador de un coche hoy son muy diferentes a las de hace

de la cooperacin
Cooperacin

1. Establecimiento 1. Establecimiento de compromisos de 2. Seguimiento 3. Evaluacin de compromisos apoyo. En primer lugar, el lder deproactivo del servicio de apoyo be conocer con claridad qu necesitan los dems de l para realizar la misin de la empresa y, mediante acuerdos entre las partes, establecer compromisos veinte aos y, dentro de otros veinte sern muy distinde apoyo. De esta forma, el lder centrado en la mitas a las actuales. sin adquiere compromisos de cooperacin, no coLo mismo ocurre, por ejemplo, con las necesidades mo un favor o como una molestia, sino por un very expectativas de los profesionales, entre las cuales codadero sentido de misin, y, adems, impulsa esta bran cada da especial relevancia aspectos como el deactitud entre los miembros de su equipo. sarrollo profesional o la conciliacin. De hecho, la mi-

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CUADRO 3

El proceso del cambio

Cambio 1. Cambio personal 2. Cambio en los colaboradores 3. Generacin de nuevos lderes

3. Generacin de nuevos lderes. El lder debe conseguir que sean sus propios colaboradores los que impulsen el cambio. De esta forma, los colaboradores empiezan a ver la misin con mentalidad de lderes asumiendo la responsabilidad de la misin en sus respectivos niveles.

sin puede mantenerse intacta a lo largo de dcadas, pero la forma de llevarla a trmino de modo excelente est en constante evolucin. El lder debe impulsar la misin buscando el equilibrio constante entre lo ya cono-

Cooperar por sentido de misin no consiste en un mero cumplimiento de parmetros numricos, sino en asegurar que la cooperacin es realmente efectiva y tiene un impacto en la misin
cido (explotacin) y el replanteamiento creativo (exploracin). Este proceso de cambio es el que se describe en los pasos que guran en el cuadro 3:

Para lograr la implementacin del LCM con xito, es de gran ayuda el desarrollo de determinadas competencias de liderazgo y el uso de lo que en otras publicaciones hemos denominado herramientas de gestin de la misin. Estas herramientas, que son de hecho una adaptacin de las de gestin tradicionales, impulsan y refuerzan la misin, y hacen que el LCM sea ms coherente con la gestin diaria de la empresa. stas son, por ejemplo, las interdependencias de la misin una matriz que clarica la cooperacin entre reas, el cuadro de mando de la misin la concrecin de los enunciados de la misin en indicadores concretos, los objetivos ligados a la misin o la evaluacin del desempeo centrada en la misin. De esta forma, los sistemas de gestin y el liderazgo se refuerzan mutuamente y crean un binomio consistente que impulsa el sentido de misin en toda la empresa.

El desarrollo del LCM

Si se implementa correctamente, el LCM tiene la capacidad de despertar un liderazgo latente en las personas y, con tiempo y esfuerzo, consigue transformar seguidores en lderes con un alto grado de xito. Adems, este proceso de aprendizaje tambin es vlido para aquellas personas que ya son lderes en sus organizaciones. Sin em-

1. Cambio personal. El lder centrado en la misin no se aferra a sus planteamientos, ya que es la misin la que gua el cambio, y, una vez identicado el nuevo camino que debe seguirse, l CUADRO 4 debe ser el primero en recorrerlo. 2. Cambio en los colaboradores. Una Binomio impulsor vez iniciado el proceso de cambio en la empresa personal, aunque sea un proceso largo apenas comenzado, el lder posee la autoridad para promover el cambio en sus colaboradores. En este proceso, el lder debe ser un autntiSistemas de gestin co coach de su gente: una persona cercana con la que se puede dialogar sobre los problemas y necesidades, al tiempo que promueve el cambio por sentido de misin.

del sentido de misin

Liderazgo

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bargo, en estos casos, el aprendizaje del LCM no signica un aprendizaje desde cero, sino que debe adaptarse al tipo de liderazgo practicado hasta la fecha. Segn sea este tipo de liderazgo, se pueden distinguir tres formas distintas de evolucin en el LCM (vase el cuadro 5). 1. El lder transaccional En el caso del lder transaccional el liderazgo denido por una relacin de inuencia econmica, la evolucin hacia el LCM no siempre es sencilla. El problema es que

mente econmicos. Una vez superada esta tendencia, su aprendizaje puede ser progresivo a medida que deja atrs otras prcticas del liderazgo transaccional. La clave para el cambio en este colectivo est en el replanteamiento del propio estilo de liderazgo. 2. El lder transformador En el caso del lder transformador, el liderazgo denido por una relacin de inuencia profesional, la evolucin hacia el LCM es ms sencilla que en el caso anterior, aunque tambin presenta algunas dicultades. El problema es que estos lderes, generalmente carismticos o visionarios, acostumbran a ser ellos el centro de donde emana la inspiracin y motivacin de sus colaboradores. En estos casos, aunque pueden llegar a ver la misin con inters como herramienta de management, no se sienten cmodos con la idea de que la misin est por encima de su propio carisma o visin personal. En cierta medida, el lder transformador se encuentra muy cerca del LCM: fuerte compromiso personal, habilidad para conseguir el compromiso de sus colaboradores, alta capacidad para promover la cooperacin y el trabajo en equipo, y una gran tenacidad para emprender cambios, que tengan efecto en sus colaboradores. Sin embargo, el problema es que el compromiso, la cooperacin y el cambio que promueven estn centrados en sus fuertes capacidades de mando o carisma personal, pero no necesariamente en la misin de la empresa. El lder transformador, por lo general, necesita un tiempo de adaptacin hasta que se siente cmodo con la idea de ponerse al servicio la misin. Sin embargo, a medida que va incorporando esta nueva funcin de servicio, muestra un rpido aprendizaje. En la prctica, el lder transformador no tarda en darse cuenta de que es ms sencillo implementar una visin apelando al sentido de misin de sus colaboradores que hacerlo basndose slo en sus propias habilidades.

El problema del lder transformador, generalmente carismtico o visionario, es que acostumbra a ser l el centro de donde emana la inspiracin y motivacin de sus colaboradores
este tipo de lderes suele entender la misin como algo tericamente correcto o, incluso, interesante como campaa de mrketing interno, pero no llegan a pensar que les afecte realmente a ellos. Se podra decir que este liderazgo se encuentra lejos del LCM. Su compromiso, aunque puede ser muy alto, est centrado en los mbitos econmicos de la misin, su capacidad de trabajar en equipo suele ser baja y su disposicin al cambio responde, normalmente, a impulsos reactivos cuando los nmeros no ofrecen los resultados esperados. Para el lder transaccional, la iniciacin al LCM suele ser lenta, ya que debe vencer la tendencia a valorarlo todo exclusivamente en funcin de parmetros estrictaCUADRO 5

Tipos de liderazgo y evolucin del LCM

Estilo de liderazgo Transaccional Transformador Trascendente Progresivo Rpido Exponencial Aprendizaje Claves Replantearse su estilo de liderazgo Ponerse al servicio de la misin Ampliar su compromiso a todos los mbitos de la misin

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Como puede verse, el desarrollo del LCM no signica abandonar el liderazgo transformador. De hecho, en determinadas posiciones clave es bueno que el lder combine el sentido de misin con una visin y carisma personal. ste es el caso, por ejemplo, de las personas que ocupan la presidencia o la direccin general de la empresa. Aqu, la clave para evolucionar hacia el LCM consiste en aprovechar las ventajas que ofrece el liderazgo transformador y, al mismo tiempo, poner las capacidades de mando y el carisma personal al servicio de la misin. 3. El lder trascendente En el caso del lder trascendente, para quien el liderazgo se dene por una relacin de inuencia personal de servicio a determinados colectivos o personas, la evolucin hacia el LCM suele ser mucho ms sencilla que en los dos casos anteriores. El motivo principal es que el LCM es, en denitiva, un caso particular de liderazgo trascendente. Para estos lderes, el LCM representa una forma concreta y estructurada de realizar lo que, en parte, ya venan haciendo de manera natural. Se puede decir que el lder trascendente tiene la base adecuada para el ejercicio del LCM: su compromiso personal y el de sus colaboradores estn centrados en el servicio, a travs de la cooperacin y la promocin del cambio para satisfacer a los colectivos con los que est comprometido. Sin embargo, estos colectivos no abarcan necesariamente todo el mbito de la misin. Por ejemplo, el liderazgo servidor, del que se ha hablado anteriormente, se centra en servir a los colaboradores, pero no incluye habitualmente a otros colectivos. Para el lder trascendente, el LCM es una manera de hacer ms efectivo y transmitir con ms facilidad el liderazgo a sus colaboradores. Su aprendizaje suele ser exponencial y stos, rpidamente, se convierten en un

referente para el resto de la organizacin. En este caso, la clave para desarrollar el LCM con xito consiste en ampliar su compromiso personal y el de sus colaboradores para abarcar todos los mbitos de la misin.

La lucha contra el ego

Junto al ejercicio de las tres dimensiones expuestas (compromiso, cooperacin y cambio), existe una batalla personal del lder que ejerce una gran inuencia en la ecacia del LCM. Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente

Un lder con un ego descontrolado suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza y, a menudo de manera inconsciente, se convierte en un freno para el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores
todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posicin de liderazgo. Esta preocupacin por mitigar los efectos nocivos del ego es una realidad y una de las principales preocupaciones de muchos directivos. Algunas organizaciones tratan de mitigar el ego de sus colaboradores mediante polticas como el estatus igualitario o la supresin de

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distintivos externos entre grados, etc. Esto se debe a que muchos directivos son conscientes de que el ego descontrolado del lder puede ser fuente de mltiples limitaciones. Por ejemplo, un lder con un ego descontrolado suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza y, a menudo de manera inconsciente, se convierte en un freno para el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores. La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misin. Es la lucha por

de manera efectiva debe haber, por lo menos, cierta combinacin de las tres dimensiones.

Benecios del LCM

A travs de las diferentes experiencias de proyectos de implementacin y despliegue de la misin, hemos podido comprobar que el LCM es capaz de generar unos resultados extraordinarios. Entre los benecios observados cabe destacar los siguientes: Promueve la transmisin del liderazgo en toda la organizacin. Incrementa el sentido de urgencia a los diferentes niveles de la empresa. Mejora la ecacia de la labor de directivos y mandos. Extiende la cooperacin entre reas y personas. Aumenta la ecacia en la captacin, desarrollo y retencin del talento de liderazgo. Acta como potente catalizador para acometer cambios estructurales u organizativos. En denitiva, el ejercicio del liderazgo centrado en la misin, sea para los que pasan de seguidores a lderes como para los que ya son lderes en sus organizaciones, no deja de ser un ejercicio de realizacin personal, fruto de muchas victorias y tambin de muchas derrotas asumidas con deportividad y espritu de aprendizaje. En el fondo, no se puede decir que el LCM se haya conseguido de una vez para siempre. Para ejercer el liderazgo centrado en la misin de manera efectiva, habr que estar continuamente reforzando el proceso y no bajar la guardia, impulsando el liderazgo en los colaboradores para que trascienda a lo largo de toda la organizacin.

Para ejercer el liderazgo centrado en la misin de manera efectiva, habr que estar continuamente reforzando el proceso y no bajar la guardia
trascender al propio yo, centrarse en la misin, ponindola por encima de las opiniones y ambiciones personales, y, adems, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda signicar una prdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es ms bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo. Es tan importante el efecto del ego en la ecacia del LCM que podemos formular la siguiente ecuacin: Compromiso cooperacin cambio LCM = Ego Esta ecuacin tambin simboliza que las tres dimensiones del numerador (compromiso, cooperacin y cambio) son multiplicativas; es decir, si una de ellas es cero, el liderazgo total ser igual a cero. Para lograr el LCM

El liderazgo centrado en la misin. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3454.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20864 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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