Sunteți pe pagina 1din 71

Cuprins

Introducere ...................................................................................................................................... 3 CAPITOLUL I- Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban n cadrul unui sistem de producie ......................................................................................................................................... 4 1.1. Descrierea metodei Kanban ..................................................................................................... 4 1.2 Principii si reguli de functionare ale metodei kanban ............................................................. 10 1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri ........................................................................................... 11 1.4. Determinarea numarului de carduri kanban ........................................................................... 18 1.5. Dimensionarea Buclei kanban ............................................................................................... 21 1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban ........................................................................ 24 1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban .................................................................... 25 1.8. Indicatori de performan ai unui sistem de producie........................................................... 26 Capitolul II- ANALIZA ACTIVITII S.C MUNPLAST S.A .................................................. 30 2.1 Prezentarea firmei ................................................................................................................... 30 2.2 Analiza economico-financiar a principalilor indicatori de volum i de eficient ................. 33 2.2.1 Analiza factorial a 3 indicatori .......................................................................................... 36 2.2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate ............................................................................... 41 2.2.3 Analiza ratelor de structur a activului i a pasivului dar i a ratelor de rotaie .................. 43 2.2.4 Analiza cheltuielilor ............................................................................................................. 45 2.2.5 Analiza echilibrului financiar ............................................................................................. 45 2.2.6 Analiza lichiditii i a solvabilitii .................................................................................... 46 2.3 Analiza activitii manageriale pe subsisteme ........................................................................ 47
2.3.1 Analiza subsistemului metodologico - managerial .................................................................... 47 2.3.2 Analiza subsistemului decizional ............................................................................................... 48 2.3.3 Analiza subsistemului informaional......................................................................................... 49 2.3.4 Analiza subsistemului organizatoric .......................................................................................... 50 2.3.5. Analiza subsistemului de resurse umane................................................................................... 51

2.4 Descrierea procesului de productie la SC Munplast SA ......................................................... 54 Capitolul III- Implementarea metodei kanban in cadrul SC. MUNPLAST ................................. 57 3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Munplast SA ............................... 57

3.2.Gestionarea procesului de producie al reperului ansamblu componente de siguranta cu ajutorul metodei Kanban. Mod de funcionare; ............................................................................ 59 3.3 Determinarea numrului de card-uri kanban necesare............................................................ 63 3.4. Dimensionare buclei Kanban. ................................................................................................ 64 3.5 Influenta metodei Kanban asupra indicatorilor de performanta ai nivelului de productie. .... 65

Introducere Etichetarea reprezint cel mai rapid i mai simplu suport pentru informarea consumatorului . Ea este purttoare de informai necesare pentru nlesnirea operaiilor comerciale cum ar fi : - denumirea produsului ; - numele productorului ; - locul de origine al produsului ; - destinatarul ; - data fabricaiei ; - calitatea i multe altele ; Diversificarea sortimentului de mrfuri , crestrea gradului de prelucrare , a produselor au amplificat funciile etichetei . Dac la nceput ea servea la indentificarea simpl i rapid a produselor i la fabiricarea operaiilor comerciale n present ea rspunde de nevoi de promovare a produsului pe pia . Coninutul mesajului informaional al etichetei s aflat pe o lung perioad de timp din istoria societi la libera inspiraie a productorilor i ulterior a comercianilor care au folosit eticheta ca instrument de promovare a unei concorente neloiale . Din aceste motive au nceput s apar reglementri privind etichetele i etichetare mrfurilor n codurile comerciale n standarde i normele eliberate de organisme i institutile cu ativitate internaional . n cadrul acestei lucrri am realizat un studio de caz folosind o metod inovativa de etichetare, i anume metoda kanban. Aceasta presupune permite fluxului de operaiuni i aciuni astfel nct ntreg procesul de producie s fie optimizat. n acest caz, se poate discuta despre operativitatea angajailor. Studiul de caz l-am efectuat n cadrul companiei Munplast SA,o companie ce se ocup de producerea maselor plastice i nu numai.Aceasta s-a impus pe piaa de specialitate prin calitatea produselor oferite dar i prin parteneriate sustenabile. Lucrarea de fata i propune s devin un model veritabil de eficientizare a metodei kanban, i s prezinte sistematic cele mai viabile propuneri i aciuni menite s creasc competitivitatea i imaginea pe pia.

CAPITOLUL I- Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban n cadrul unui sistem de producie 1.1. Descrierea metodei Kanban Kanban-un reprezint un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de lucru, astfel ncat mucitorii s aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie i cnd le trebuie. Cuvntul Kan n romn nseamn etichet, iar cuvntul ban nseamn singur = unic. Deci Kanban se refer la o singur etichet. [Bungu, f.a] Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune n aplicare sistemul Just in timei transmite informaii atat n cadrul unei companii ct i ntre companie i alte firme cu care coopereaz.1 Kanban ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o aciune. Dupa cum sugereaz i numele, Kanban-ul folosete carduri pentru a semnala nevoia unui element.2 Necesitatea de a menine o rat ridicat de mbuntiri a condus Toyota s elaboreze sistemul Kanban. Kanban a devenit un instrument eficient pentru a sprijini funcionarea unui sistem producie. n plus, s-a dovedit a fi o modalitate excelent pentru promovarea mbuntirii, deoarece reducerea numrului de Kanban n circulaie a subliniat zonele cu probleme. Termenul de Kanban ii are originile inca din secolul al 17-lea, el descriind o bucat de lemn sau de metal reprezentnd adesea o marc comercial sau sigiliu. 3. Un factor important al succesului de planificare a produciei bazate pe sistemul "mpins" este calitatea de previziune a cererii clientului pe o perioad ndelungat de timp. Kanban-ul ,prin contrast, abordeaz sistemul tras cererea fiind considerat ca o parte din ceea ce clientul retrage. Astfel producia este determinat n funcie de cerinele clientului. n contextul n care timpul de aprovizionare este de lung durat, iar cererea este dificil de prognozat, cea mai bun metod este de a rspunde rapid la cererea observat.
1

M. Loge Junior, Moacir G.F, Variations of the kanban system: Literature review and classification Federal University of Gois, Industrial Engineering Department, science direct database, 2010;
2 3

Ohno, Taiichi (June 1988) Shing, Shigeo (1989)


4

Taiichi Ohno precizeaz c, pentru a fi eficient, sistemul Kanban trebuie s respecte reguli stricte de utilizare (Toyota, de exemplu, are ase reguli simple) cum ar fi: 4 oprirea produselor cu defecte nainte de a ajunge la procese ulterioare de producie; procesul ulterior retrage doar ceea ce este necesar de la procesul anterior; producerea exact a cantitii retrase de procesul ulterior; nivelarea produciei; kanban-ul s fie folosit ca un mijloc de nivelare al produciei; stabilirea i nelegerea procesului de producie.

Kanban este o metod aplicat transferului de produse, ntre diverse posturi de lucru. Ea asigur controlul ordinii activitilor desfurate i stocurilor, fig. 1.1.

Fig. 1.1 Flux Kanban n producie Producia industrial este organizat pe locuri de munc aezate succesiv unul n continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stnga la dreapta.
4

Cokins, Gary Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996;

n aceast situaie, reperele trec succesiv de la un loc de munc la altul (fig. 1.2)

Fig. 1.2 Circulaia reperelor conform fluxului tehnologic Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaional n sens invers, de la locul de munc n amonte spre locul de munc din aval.

Fig. 1.3 Flux informaional n metoda Kanban Analiza fluxului tehnologic i informaional arat c cel de-al doilea loc de munc prelucreaz reperele uzinate la primul loc de munc. De fiecare dat ele se afl ntr -un container, de unde Al doilea loc de munc ridic o etichet denumit Kanban pe care o returneaz primului loc de munc, adic cel din aval.5 Aceast etichet constituie pentru primul loc de munca un ordin, o dispoziie de a fabrica - de a executa un container de repere. Cnd primul loc de munc din aval - a terminat executarea reperelor ce constituie coninutul containerelor, ataeaz acestuia

Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998;

o etichet (un Kanban), iar containerul mpreun cu eticheta este trimis spre locul de munc din amonte. Conform acestui raionament ntre dou locuri de munc consecutive, circul un numr definit de etichete (de Kanban-uri), deci un numr limitat de containere. Deci, etichetele se pot afla n dou situaii:6 - fie ataate containerelor care se afl cu piese fabricate de primul loc de munc i merg spre cel de-al doilea; - fie conform planului de fabricaie de la primul loc de munc unde se ateapt ca reperele s fie executate aici. n condiiile n care, de la primul loc de munc, conform planului, toate etichetele sunt ataate la containere i trimise cel de-al doilea loc de munc, atunci primul loc de munc are producia stagnat, ateptnd o comand de producie - deci o etichet (un Kanban) - de la locul de munc din amonte. Aadar, fabricaia din amonte dirijeaz producia din aval, conform nevoilor din amontele su.(fig. 1.4).

Fig. 1.4 Circulaia etichetelor (kanban-urilor) i containerelor Acest sistem de fabricaie i de transmitere a informaiei se realizeaz ntre toate locurile de munc situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea c fiecare etichet (Kanban) este individualizat n. Este specificat pe aceasta att adresa locului de munc din amonte, ct i a
6

Yasuhiro Monden Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Ed. BussinessTech, 1996

celui din aval, adic aceasta circul ntre cele dou locuri de munc succesive. O astfel de etichet (Kanban) este denumit etichet (Kanban) de producie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de munc s fie consecutive pe fluxul tehnologic i s existe spaii de depozitare pentru containere att la fiecare loc de munc, ct i ntre dou locuri de munc succesive. Atunci cnd locurile de munc sunt situate la distan unul de altul, n ateliere diferite, de exemplu, este necesar s se efectueze o operaie suplimentar pentru transportul containerelor cu reperele fabricate nsoite de Kanban-uri. [Dolea, G., (f.a.)] Metoda Kanban s-a introdus pentru: Satisfacerea clientilor (seciilor beneficiare) : Prioritatea este satisfacerea seciilor beneficiare n ceea ce privete Cantitatea/ Calitatea i Termenul Reducerea costurilor: Controlul i urmrirea stocurilor: n primul rnd kanban-ul permite controlul i urmrirea stocurilor, dac se calculez numrul de etichete plecnd de la situaia existent, fr a face reduceri drastice, adic se "calmeaz fluxul de producie". Punerea n funciune a sistemului pleac de la echilibrarea i dimensionarea stocurilor n funcie de consumul efectuat de secia beneficiar. Concentrarea fluxurilor:

Kanban-ul va fi elementul declanator i va fi nsoit n etapa urmtoare de aciuni de ameliorare pe fluxurile SMED, MSP, etc. Reducerea stocurilor va avea drept consecin catigarea de suprafete , ambalaje,etc. Metoda Kanban se bazeaz pe un parteneriat ntre secii administrat printr-un acord prealabil. Secia beneficiar:

Se angajeaz fa de secia executant s-i exprime nevoile numai n funcie de consum.

Secia executant: Seciei executante i este interzis fabricarea sau livrarea ctre client, atta timp ct nu a primit Kanban-ul ce precizeaz numrul de piese de reaprovizionat pentru o referin. Kanban-ul este un instrument de management vizual pentru urmtoarele :7 1. detectarea neregularitilor din proces; 2. eliminarea supraproduciei. n orice moment al procesului de fabricaie cardul Kanban se poate gsi : 1. pe unitatea de ambalare n stocul de produse finite de la captul liniei de fabricaie; 2. n cutia de constituire lot; 3. pe lansatorul de producie, n ateptare. Numrul de carduri kanban dintr-o bucl reflect inflexibilitatea sistemului. Cu ct exist mai multe carduri Kanban ntr-o bucl, timpul de reacie, la schimbarea cererii clientului este ntrziat. Cu ajutorul Kanban-ului se pot detecta fluctuaiile de producie (avansul sau ntrzierea). 1. numrul de carduri ce se afl n ateptare este mai mare ca de obicei. n acest caz producia se afl n ntrziere. Cauzele pot fi detectate i remediate (supraproducie, ntrzieri aprute n procesul de asamblare, defecuni ale mainilor, stopaje). 2. nu exist niciun card n ateptarea produciei. Acest lucru nseamn faptul c producia se afl n avans. Acest lucru poate fi corectat prin atribuirea mai multor produse pentru un utilaj sau adaugarea unor operaii pentru operatorii de pe linia de asamblare.8

V. Tardif, L. Maaseidvaag, An adaptive approach to controlling kanban systems, Graduate Program in Operations Research and Industrial Engineering, Department of Mechanical Engineering, The University of Texas at Austin, Austin, TX 78712-1063, USA
8

Smalley, A.,2004

1.2 Principii si reguli de functionare ale metodei kanban Principiul de baz al metodei Kanban este fabricarea i livrarea produselor ce au fost comandate de ctre un client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care mbuntesc circulaia informailor ntre client i furnizor. Principii de functionare ale Metodei Kanban 9 Respectarea contractului dintre secia beneficiar i secia executant este asigurat prin circulaia etichetei Kanban. Secia beneficiar se angajeaz s exprime cererile sale faa de secia executant n funcie de consumul su. Secia executant nu fabric i nu livreaz clientului atta timp ct nu a recuperat eticheta Kanban care precizeaz numrul de piese de reaprovizionare i care reprezint ordinul de comand al clientului. [Bungu, f.a] Un sistem Kanban nu poate funciona dect dac se respect urmtoarele reguli: Etichetarea. ntr-o bucl kanban toate containerele ce conin piese vor fi

etichetate astfel nct, n orice moment, se cunoate situaia pieselor din container. Producia. Nu se va fabrica sau transporta fr ordin. Este consecina Prioriti. Ordinele de lansare a fabricaiei sunt reflectarea exact a consumului Mrimea lotului de fabricaie. Se va respecta mrimea lotului de fabricaie. Anomalii. Toate anomaliile (pan main, lips muncitori, calitate, etc.), fac principiului de baza: rennoirea consumului real n secia client. seciei client, fiind imperativ respectarea ordonanrii fabricaiei. Aceast mrime se determin astfel nct lotul de fabricaie s fie cel optim. obiectul unei etichetri particulare. De asemenea, un sistem Kanban trebuie sa fie i eficient, iar pentru aceasta el trebuie s fie inut sub control i modificat ori de cte ori este nevoie. Exista 6 reguli pentru ca acesta s fie eficate:
9

A.A. Andijani, A multi-criterion approach for Kanban allocations King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010

10

1.

nicio pies rebut nu trebuie s ajung n stadiul urmtor de proces. Dac se gsete o pies rebut n aval, aceasta poate opri fluxul de fabricaie i poate creea stopaje pe linia de producie. numrul de piese dintr-o cutie trebuie sa fie indentic cu cel indicat pe cardul Kanban. Dac numrul de piese dintr-o cutie este diferit, acesta poate schimba ritmul cu care se produce pe linie, afectnd leadtime-ul. procesul din aval trebuie s retrag exact cantitatea de care are nevoie, n momentul n care are nevoie. Orice retragere fr card de retragere este interzis, ca de altfel orice retragere mai mare dect numrul de carduri de retragere. numrul de cutii produse de procesul din amonte trebuie sa fie egal cu numarul de cutii ce se retrage de ctre procesul din aval. numrul cardurilor Kanban trebuie redus n momentul n care procesul a fost mbuntit. Cardurile reflect nivelul stocului, un stoc mare nsemnnd pierderi mari. Cu toate acestea, dac nivelul cererii crete iar numrul de carduri ramne acelai, lead time-ul se va miscora, dar asta numai n cazul n care Kanban-ul se poate adapta. cardurile Kanban trebuie folosite pentru a se putea adapta unei fluctuaii de cerere a clientului ntre -10 si +10%.[ Prioul,A.,2007]

2.

3.

4.

5.

6.

1.3. Principalele tipuri de Kanban-uri Un Kanban este un instrument pentru realizarea produciei Just in time. Este un card care este, de obicei, pus ntr-un plic de vinil dreptunghiular. n principal sunt folosite dou tipuri de kanban: kanban-ul de transport i kanbanul de producie.10 n figura 1.5 sunt prezentate fluxurile i tipurile de Kanban.

10

P. Shahabuden, G.D Sivakumar, Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system, epartment of

Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011;

11

Fig. 1.5 Tipuri de Kanban 1. Kanban-ul de producie (KP) Punerea n opera a Kanban-ului de producie se bazeaz pe o metod n 10 etape. Meninerea unui Kanban i cile n consecin pentru pstrarea perenitii sale, necesit n mod permanent respectarea urmtoarelor funcii:11 1. Dimensionarea fluxului 2. Gestionarea etichetelor 3. Modul de funcionare n atelier Fiecare dintre aceste trei mari funcii poate fi descompus n alte subfuncii. 1. Dimensionarea fluxului: - Analiza fluxului - Dimensionarea fluxului
11

M.D Al Tahat, Adnan M. Mukatash, Design and analysis of production control scheme for Kanban-based JIT environment,Industrial Engineering Department, University of Jordan, Amman 11942, Jordan, SCIENCE DIRECT DATABASE, 2010;

12

- Urmrirea consumului mediu zilnic 2. Gestionarea etichetelor : - Inventarierea etichetelor - Gestionarea avansurilor - Etichetri particulare - Crearea / tergerea etichetelor 3. Funcionarea n atelier - Reguli de lucru - Vizualizare - Identificarea i circularea ambalajelor - Returul etichetelor - Supravegherea funcionrii[*] Putem avea 2 tipuri : a) Kanban de producie fr un lot de producie fix; b) Kanban de producie cu un lot de producie fix. Cnd suntem n situaia de a produce mai multe repere n cadrul aceluiai proces ce include i o schimbare de scul, ordinul de producie este dat de ctre un lot de carduri Kanban. Ordinul de producie nu este dat pn cnd nu se constituie lotul de carduri. Un lot de n carduri corespunde unui numr de n unitai de ambalare. a) Kanban de producie fr un lot de producie fix Acest tip de fabricare se folosete pentru acele procese ce nu necesita efectuarea de reglri la schimbarea reperului care se produce. De obicei, acest lucru se petrece numai pe liniile

13

de asamblare, acestea fiind flexibile i putnd schimba reperele asamblate fr a avea timpi mori
12

.n fig.1.6 este prezentat modul de lucru fr un lot de producie fix

Fig.1.6 Fluxul Kanban-ului de producie fr loturi fixe Modul de lucru al Kanban-ului de producie fr loturi fixe :13 un card de productie (a) este luat din stocul de produse finite de la captul liniei i pus pe lansatorul de carduri linia FIFO . Acesta va deveni un ordin de lucru. cardul se va pune pe lansator de la stnga la dreapta, astfel nct producia s se desfoare conform secvenei de retragere un operator retrage cardul Kanban (b) de pe lansatorul de producte i asambleaz exact cantitatea de piese inscriptionat pe cardul Kanban cardul Kanban se pune apoi pe cutie si se depoziteaz n stocul de produse finite b) Kanban-ul de producie cu un lot de producie fix

12 13

Prioul,A.,2007 Tung-Hsu, Wei Chung Hu, An integrated MOGA approach to determine the Pareto-optimal kanban number and size for a JIT system, epartment of Industrial Engineering and Management, National Yunlin University of Science and Technology,Science Direct Database, 2011;

14

Acest tip de Kanban se adreseaz n special productei de piese ce se execut pe maini i utilaje cu schimbare de scul sau de matri. Pentru ca aceste maini s fie eficiente i productive ele trebuie s produc un anumit numr de piese dup ce s -a schimbat n prealabil o matri sau scul. Acest numr de piese se stabileste n funcie de durata de schimbare a unei matrie i se transpune prin crearea unui lot fix de produse ce trebuie fabricat14.n figura 1.7 este schiat modul de producie cu ajutorul unui lot fix de piese/carduri.

Fig.1.7 Modul de producie cu loturi fixe de carduri Kanban Modul de lucru al Kanban-ului de producie cu loturi fixe :15 un card de producie (a) este luat din stocul de produse finite de la captul liniei i pus pe lansatorul de carduri. Acesta va deveni un ordin de lucru. cardul Kanban este apoi pus ntr-o cutie de constituire lot (BBB), care se umple ncepnd de jos n sus pentru a avea o mai bun vizualizare a csuelor goale. n momentul n care un lot se formeaz, toate cardurile din acel lot sunt luate i puse pe un lansator n ateptarea produciei. Lotul de carduri Kanban devine un ordin de munca

14 15

Prioul,A.,2007 F.T.S Chan, Effect of kanban size on just-in-time manufacturing systems, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, science direct database, 2011;

15

un operator retrage lotul de carduri Kanban (b) de pe lansatorul de producie i produce exact cantitatea de cutii inscripionat pe cardurile Kanban fiecare card Kanban se pune apoi pe cte o cutie pn la terminarea cardurilor. Cutiile sunt puse n stocul de produse finite de la captul liniei.

2. Kanban-ul de transport (KR) Kanban-ul de retragere este un ordin de retragere al unei referine. Este folosit ntre procese cu scopul de a ordona retragerile fcute de un proces ulterior. Circulaia acestui tip de Kanban trebuie s urmeze dou tipuri de principii:16 a) transferul simultan al produselor i a informatiei corespunzatoare (cardul Kanban se ataeaz unitaii de ambalare) b) transferul frecvent al produselor i totodat al informaiei ( de mai multe ori pe schimb dacaeste posibil n fiecare or) .n figura 1.8 este prezentat fluxul Kanban-ului de retragere.

16

Shaojun Wang, Bhaba R., Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under just-in-time philosophy, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;

16

Fig. 1.8 Schia Kanban-ului de retragere Paii ce trebuie urmrii pentru acest tip de Kanban sunt: operatorul ia cardul de retragere Kanban luat de pe unitatea de ambalare de la procesul anterior; la sfrsitul liniei de producie indicat de ctre cardul Kanban, operatorul schimb cardul de retragere cu unul de ordin de producie. Cu alte cuvinte, operatorul ia cardul de producie de pe cutie, pune cardul de retragere pe cutie i aduce cardul cu ordinul de producie la linie, punndu-l pe o in de ateptare sau ntr-o cutie de constituire lot, n funcie de caz. Operatorul ia apoi cutia ce are ataat cardul de retragere i duce produsele ctre procesul ulterior indicat pe cardul Kanban

Not: Produsele fabricate cu ajutorul Kanban se vor stoca lng linia de fabricaie. Acest plasament permite o mai bun vizualizare a stocurilor. Aceste stocuri sunt de obicei manageriate cu prin sistemul FIFO (first in first out) i le sunt atribuite diverse culori, de obicei o culoare pe fiecare referin.

17

1.4. Determinarea numarului de carduri kanban Cartela Kanban este instrumentul de lucru ce autorizeaz transferul de materiale n timpul produciei, ntre operaii succesive de prelucrare. Un kanban trebuie s cuprind minim urmtoarele informaii: date despre produs, starea materialului, cantitatea de produse din container, destinaia containerului. Se mai pot gsi i alte informai ca: desenul piesei, numrul de containere din lot, informaiile referitoare la traseul pieselor n unitatea de producie, informaiile legate de ambalarea i tratarea pieselor.17 Kanbanurile se aloc n numr egal n cazul sistemelor echilibrate. Se aloc mai multe kanbanuri n procesele lente sau cu un volum de lucru mai mare i se reduce numrul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt nencrcate la capacitatea lor. Principalele funcii ale Kanban-ului sunt: piese defecte; evideniaz problemele existente i asigur controlul stocurilor. Un sistem de producie administrat de kandan va funciona n condiii bune dac numrul kanban este bine determinat. Un numr important de kanban permite existena mai puinor rupturi. Un numr restrns de kanban va implica stocuri slabe, dar dac fluxurile sunt prea ntinse, riscurile de ruptur cresc. Obiectivul este, deci, de a calcula un numr de etichete care ralizeaz cel mai bun compromis intre mrimea stocurilor i calitatea serviciului. Metoda de calcul a numrului kanban N aplicat la Toyota este exprimat ntr-o maniera general n acest mod: furnizeaz informaii de preluare a materialelor; furnizeaz informaii de producie; previne supraproducia i transportul excesiv; reprezint o comand de lucru ataat produselor respective; previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care genereaz

17

Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, Operations planning for a multi-stage kanban system, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010;

18

N=

(Tw T p ) (l a) C

n aceasta relatie: Tw reprezint timpul de ateptare kanban Tp reprezint timpul de rspuns al procesului de fabricaie ( ntre nceputul i sfritul fabricaiei piesei, timpul de ateptare cuprins ntre acestea) l indic numrul de cereri n unitatea de timp reprezint coeficientul de securitate a dimensionrii C reprezint mrimea lotului asociat kanban (exemplu: numrul de piese dintr-un container)18 . Doar o analiza detaliata a fluxului de producie permite validarea tuturor parametrilor si dimensionarea cat mai corecta a buclelor kanban . Este elementul cheie pentru o buna functionare a metodei. Alegerea numrului de kanbanuri trebuie s fie ct mai corect deoarece: prea multe Kanbanuri prea multe piese ne terminate i cicluri de fabricaie prea lungi prea puine Kanbanuri- producie sczut i vulnerabilitate la variaiile cererii i ale procesului de fabricaie Etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activiti de producie i pentru activiti de transport, iar atunci cnd un loc de munc realizeaz mai multe tipuri de repere, se va stabili n planul acestuia cte un tip de etichete (Kanban-uri) pentru fiecare tip de reper, dispecerul trebuind s aleag fiecare tip de reper pentru a fi introdus n fabricaie. Dac planul de producie al unui loc de munc cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principal a dispecerului produciei este de a alege acel tip de repere ce se va introduce n fabricaie cu prioritate;

18

Soulard, N., 2001


19

Conform circuitului etichetelor exist dou variante: nu exist n planul de producie al locului de munc etichete, deci aceasta are producie sistat, nefiind cerere din partea locului de munc urmtor; n planul de producie al locului de munc exist trei etichete pentru fiecare reper. Raionamentul este c de fiecare dat cnd lansm n fabricaie un container cu repere, prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocat este cea mai mic, dispecerului revenindu-i sarcina de a preciza n planul de producie printr-un indice numrul total de etichete pentru fiecare reper de fabricat. [Dolea, G., (f.a.)] Eticheta, "KANBAN", va trebui sa fie adaptat seciei, atelierului respectiv. Totui, ea conine un anumit numr de informaii minime, pentru a putea permite identificarea sigur a coninutului ambalajului, ct i a buclei kanban corespunztoare: Numrul de piese coninut, n mod normal, de ambalaj Referina piesei Furnizorul i clientul (bucla kanban) Destinaia uzual a piesei (utilizat n mod curent de ctre operatorii din atelier ) Numrul de etichet n clar i codul de bar (acest numr va fi unic la nivel de uzin) Ca i n variant de realizare, etichetele sunt plasate pe containere umplute. Acest lucru este realizat pe o etichet pentru fiecare container. Atunci cnd un container plin este nsoit de etichet, el este transportat la dispoziia clientului;

20

0045 4

7700789987 BOITIERS JC5

Fabricatie spre Montaj


Fig 1.11 Etichet kanban

100 piese

Pentru a fi eficient, metoda Kanban trebuie s se bazeze pe un numar de etichete Kanban. Calcularea numrului de etichete n circulaie n bucla pe un anumit articol este KANBAN urmtorii parametri: Lot de dimensiune definit de Manager de productie: Lot Tr - Timp de raspuns (ca rspuns la cererea i livrarea) C - consumul clientului Q - cantitatea specificat ntr-un container Ss stocul de siguranta necesar pentru a acoperi productia neprevazuta Formula pentru calcularea numrului de etichete (N) este dup cum urmeaz: N=
lot (C Tr ) Ss Q

1.5. Dimensionarea Buclei kanban Bucla este delimitat la extremiti prin puncte de stocaj. n aval stocajul corespunde stocajului de produse finite din care vine s se aprovizioneze clientul. n amonte este stocajul de piese brute (sau produse intermediare), este rezerva din care atelierul, pilotat prin sistemul Kanban, vine s-i ia necesarul. Toate buclele Kanban ale diferitelor ateliere clieni/furnizori sunt deci legate prin puncte de stocaj. Este foarte important s se disting bine punctul de stocaj i punctul de ateptare.

21

O posibil evoluie , atunci cnd se succed mai multe bucle Kanban, este de a transforma anumite stocaje n ateptri, ceea ce permite reducerea nivelului de operaii n curs. Bucla Kanban este un circuit de etichete a unui sistem de gestiune kanban. Acest circuit este nchis, etichetele nu trebuie s ias. Bucla Kanban este plasat ntre dou secii, cea beneficiar i cea executant.

Fig 1.12 Bucla kanban. Livrarea ambalajului plin etichetat Kanban-ul poate fi urmrit i printr-un sistem de vizualizare pe coloane sau linii. Aceast vizualizare se face cu ajutorul unui tablou Kanban. Tabloul Kanban dispune de cel puin o coloan pentru fiecare referin ce trebuie gestionat. n anumite cazuri, este bine s se creeze un numr de coloane egal cu numrul de cupluri referin/ secie beneficiar. Etichetele KANBAN trebuiesc sa fie aranjate pe tabloul Kanban treptat, n ordinea n care revin de la client. Se completeaz ntai zona verde a tabloului, apoi zona galben, ultima fiind zona roie.
22

Zona verde corespunde taliei minime de lansare a lotului, operatorii aeptnd ca aceasta zon s fie completat n totalitate, nainte de a ncepe sa fabrice un lot. Zona rosie corespunde zonei de urgen: bucla de livrare la client ncepe sa fie ntrerupta, deci este momentul lansrii n urgen a produciei. Zona galben, dac exist, corespunde unei zone de flexibilitate. Atunci cnd etichetele ajung n aceast zon, atelierul se pregatete s lanseze noul lot de producie i pregatete, de asemenea, i utilajele necesare. n acest sistem kanban clasic sau de prima generaie, numrul de locuri de amplasare pe tabloul Kanban este egal cu numrul de etichete n lucru. Ceea ce nseamna c este suficient s se priveasc tabloul pentru a ti care este situaia pieselor n curs de fabricare: piesele n curs de fabricare n acest sistem corespund numarului de locuri de amplasare vide (adica, piesele fabricate i ambalate, n transport, sau la client n ateptarea consumului). [**]

Fig. 1.6 Tabloul zonelor pe culori


23

1.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban Avantajele metodei kanban:19 Sistemul se bazeaz pe controlul vizual al produciei, uurnd comunicarea i asigurnd autoreglarea posturilor de lucru pentru un nivel minim de stocuri. Kanban-ul controleaz nivelul stocurilor n aria de producie i limiteaz producia la nivelul maxim admis evitnd astfel supraproducia, una din cele mai mari pierderi. n plus acest sistem contribuie permanent la mbuntirea calitii, a leadtime-ului i la performana livrrilor. Reducerea inventarului - Deoarece componentele nu sunt livrate pn nu este nevoie de ele se reduce mult nevoia unui stoc mare i al unui spaiu de depozitare mare. Reducerea deeurilor i rebuturilor - Cu Kanban componentele sunt fabricate doar cnd este nevoie de ele, de aceea se elimin producerea componentelor n plus. ntruct nu se produce n plus se reduc deeurile la tiere i rebuturile. Aduce flexibilitate n producie - Dac se realizeaz brusc o cdere a cereri prin Kanban se asigur c productorul nu rmne cu produse pe stoc. n acest fel se realizeaz o flexibilitate a produciei de a rspunde repede la noile cereri i schimbri adic poate s produc oricnd alte repere diferite de cel produs pn atunci, n funcie de cerere. Kanban aduce flexibilitate i n felul n care este folosit linia de producie. Liniile de producie nu sunt fixate pe un singur produs ele pot produce cu schimbri minore i alte repere. Singura limit este dat de tipul de main, utilaje folosite i priceperea angajailor. Creterea produciei - Fluxul Kanban (etichetele) se oprete dac apare o problem de producie. Prin oprirea fluxului Kanban se observ imediat c a aprut o problem i permite rezolvarea acesteia ct mai repede. Kanban reduce timpul de ateptare prin realizarea unor stocuri mai accesibile i ruperea barierelor administrative. Prin aceasta rezult o cretere a produciei folosind aceleai resurse. Reducerea costului total. Kanban reduce costul total prin:
19

Sven Axsater, Kaj Rosling, Ranking of generalised multi-stage KANBAN policies, Department of Industrial Engineering, Lund University, P.O. Box 118, S-221 00 Lund, Sweden, Science Direct , 2011;

24

mpiedic producerea suplimentar de produse Dezvoltarea staiilor de lucru flexibile Reducerea deeurilor i rebuturilor. Reducerea timpului de ateptare i a costurilor de logistic Reducere nivelului stocului i a costurilor suplimentare Economisirea resurselor prin organizarea produciei. Reducerea costurilor de inventar

Dezavantajele metodei kanban: Este mai puin eficace n situaii de resurse partajate. O defalcare n sistemul KANBAN poate duce la nchiderea ntregii linii de producie. 1. Familiarizarea cu conceptul Kanban i cu obiectivele pe care le urmrete. 2. Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firm Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. n unele cazuri kanbanul tradiional va merge de minune, iar n alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este obiunea ideal. 3. Planificarea sistemului Kanban Kanban implic mai mult dect manufacturarea. Alte funcii cum ar fi cumprarea, aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calitii, transportul, proiectarea vor fi i ele implicate n planificarea sistemului kanban. 4. Stabilitrea obiectivului sistemului kanban Bazndu-te pe planificarea facut stabilete un program de atingere a obiectivelor, ce vrei s ndeplineasc kanban-ul i cnd. Determin ce va fi evuat i cum va fi evaluat. Asigurte ca ai stabilit nivelul actual a sistemului de manufacturare i inventariere nainte de implementarea sistemului kanban. 5. nceperea implementrii sistemului Kanban Cel mai ntalnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui numar mare de kanban-uri (containere, cuti, palei, pungi, etc). Apoi se reduce numarul de containere pna cand se ajunge la un echilibru ntre cerere i producie. n momentul n care observam c
25

1.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban

producia ntarzie darorit numrului insuficient de containere n acest caz este necesar reintroducerea nca unui container pentru a readuce din noi sistemul n echilibru. 1.8. Indicatori de performan ai unui sistem de producie Cuvntul performan este de origine latin, dar semnificaia sa vine din limba englez. n latin, cuvantul performare i const n a finaliza o activitate propus. To perform presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumit aptitudine. Performance traduce maniera cu care o organizaie atinge obiectivele care i-au fost propuse.20 n domeniul economic, s-au dat mai multe definiii noiunii de performan. n diversitatea de definiii se disting trei mari orientri: definiia performanei in funcie de nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice; definiia performanei n funcie de crearea valorii i definiia performanei n funcie de productivitatea i eficacitatea ntreprinderii. Nu exist performan independent de obiectivele propuse. Este performant cel care atinge obiectivele sale.Performana n ntreprindere reprezint ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului costvaloare, i nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creterea valorii. O ntreprindere poate crea dou tipuri de valori: o valoare extern i o valoarea intern: 1. Valoarea extern presupune c ntreprinderea are o valoare de piaa mai mare dect valoarea contabil a activelor pe care le deine. Diferena ntre valoarea de pia a unui activ i valoarea sa contabil este data de creterea preurilor activelor respective pe pia, cretere care nu poate fi influenat de deciziile interne din cadrul ntreprinderii, ci de condiiile specifice pieei. 2. Valoarea intern presupune c ntreprinderea creeaz valoarea adugat economic, deci o valoarea net pozitiv dup remunerarea tuturor factorilor de producie, incluznd aici i costul capitalurilor proprii.21 Productivitatea unei ntreprinderi depinde i de modul n care aceasta utilizeaz anumiti indicatori sau indicatori de performan Indicatorii valorici de baz ai ntreprinderii se exprima i n uniti valorice. Utilizarea unitilor valorice de msur a produciei este impus de marea diversitate a nomenclatorului de
20

Yale T. Herer, Levi Shalom, The Kanban assignment problem A non-integral approach Department of Industrial Engineering, Tel Aviv University, Ramat Aviv, Tel Aviv 69978, Israel, Science direct Database;2010;
21

Niculescu, M., 1997

26

produse din cadrul ntreprinderii de producie industrial. Principalii indicatori valorici stau la baza eficienei economice a folosirii potenialului productiv. Principalii indicatori valorici ai produciei industriale sunt: producia marf fabricat; producia marf vndut (cifra de afaceri din activitatea industrial); producia global; cifra de afaceri; valoarea adugat; valoarea adugat net; circulaia intern. Producia marf fabricat caracterizeaz volumul produciei industriale ce se va finaliza ntr-o anumit perioad i urmeaz a fi livrat la consumatori. Aceasta include urmtoarele elemente: valoarea produselor finite destinate a fi livrate consumatorilor sau pentru investiii proprii i nevoi industriale ale ntreprinderii; valoarea prelucrrii materiilor prime i a materialelor clienilor; valoarea semifabricatelor din producie proprie destinate livrarii; valoarea obiectivelor de plan tehnic care se vor termina i sunt destinate planificrii; valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial. Produsele finite sunt acele produse ce corespund actelor normative de reglementare a calitii sau condiiilor tehnice impuse in contractele clienilor. Semifabricatele din producie proprie sunt acele produse, pentru care au fost parcurse mai multe stadii de prelucrare i se afla n magazie, n stadiul de asteptare, sau n alte faze de proces tehnologic. Producia marf vndut (cifra de afaceri din activitatea industrial) reprezint valoarea produciei marf fabricate care a fost vndut clienilor , la care se adaug diferena de stoc de produse finite dintre stocul de la sfritul perioadei i cel de la nceputul perioadei. Producia global exprim volumul activitii de producie industrial a unei ntreprinderi dintr-o anumit perioad. Aceasta se concretizeaz n:

27

produse, semifabricate, servicii i lucrri cu caracter industrial care urmeaz a fi livrate sau pestate pentru clieni. valoarea produciei n curs de fabricaie. Cifra de afaceri este indicatorul de baz al ntreprinderii de producie industrial. A crui

valoare este dat de nivelul veniturilor obinute din vnzarea produselor finite, semifabricatelor sau serviciilor ctre consumatori. Valoarea adugat evideniaz partea de valoare pe care ntreprinderea a adugat-o materiilor prime i materialelor n procesul de obinere a produciei. n mediul de producie exist patru elemente cheie: productivitatea, calitatea, sigurana i costurile. Indicatorii tipici de producie se raporteaz la aceste patru elemente i constau n determinarea timpului de la primire pn la expedierea comenzii, rotaia stocurilor, durata obinetii primului produs de un anumit fel, procentul de livrri la timp, eficiena global a echipamentului (OEE). Productivitatea total este reprezentat de raportul dintre cantitatea de produse realizate de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de resurse utilizate in aceeai perioad de timp. Productivitatea trebuie s reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, cnd este necesar, unde este necesar, n volimul i procentul necesar, n maniera cea mai eficient financiar. Foarte important este factorul de intrare, care trebuie s duc la eliminarea timpului de ateptare Kanban. Calitatea. Performana n producie este determinat ntr-un numr mare de cazuri de maini/ echipamente sau de intervenia uman: materii prime, verificare, intervenii n caz de defeciuni. Performana reala a echipamentului poate fi determint prin mai multe metode, dar cel mai corect i sigur mod de estimare l reprezint eficacitatea general a echipamentului (OEE), n functie de care se aplic metode specifice ca mentenana total productiv (TPM).

28

Mentenana total productiv (TPM) este compus din o serie de metode proiectate iniial pentru a asigura funcionarea continu a mainilor implicate n procesul de producie, astfel nct producia s nu fie ntrerupt niciodat. Pentru calculul eficacitii generale a echipamentului se ine seama de disponibilitate (ct la sut din eficacitatea general a echipamentului reprezint disponibilitatea), e eficiena procesului (ct la sut din eficacitatea general a echipamentului reprezint eficiena procesului) i de procentul de produse bune (ct la sut din eficacitatea general a echipamentului reprezint procentul de produse bune). OEE = Disponibilitate x Eficien x Calitate [%]

Disponibilitatea reprezint procentul de timp utilizare utilaj din total timp planificat. Se diminueaz din cauza timpului n care echipamentul nu a funcionat dei putea fi disponibil.

Disponibilitate =

timp disponibil timp planificat

[%]

Timp disponibil de producie repezint timpul maxim disponibil pentru a realiza un produs, astfel nct cererea clienilor s fie satisfcut de timp. Timp disponibil = Timp total planificat Opriri planificate Opriri neplanificate Timp planificat = Timp total planificat Opriri neplanificate Eficiena repezint satisfacerea tuturor clienilor cu minimum de resurse consumate. Eficiena =
T c Numar de piese bune timp disponibil

[%]

Timpul ciclului de producie reprezint timpul efectiv necesar pentru a realiza o operaie n cadrul unui proces. Timpul total al ciclului de producie include toate operaiile necesare, care trebuiesc corelate cu timpul disponibil de producie (care conine pe lang timpul total al ciclului de producie i ali timpi indirect productivi), astfel nct pierderea determinat de supraproducie s fie eliminat.
29

NOT: trebuie s se cunoasca timpul de ciclu si modul de folosire al orelor de funcionare. Deci, calitatea este dat de formula: Calitatea =
Numar piese bune Numar total de piese

[%]

n locul eficienei generale a echipamentului se poate calcula taxa de randament sintetic. Taxa de Randament Sintetic (TRS) reprezint cantitatea de piese bune realizate intr-o perioad determinat de timp raportat la cantitatea de piese teoretic realizabil n perioada respectiv. TRS =
timp disponibil timp planificat

[%]

Capitolul II- ANALIZA ACTIVITII S.C MUNPLAST S.A n cadrul acestui capitol este prezentat o firm romneasc din Bucureti, care i desfoar activitatea n domeniul maselor plastice.Astfel, se vor realiza numeroase analize n scopul surprinderii n mod special a managerului de resurse umane i a departamentului su. n urma acestui capitol se vor cunoate foarte multe despre compania aleas i se vor putea formula anumite concluzii i recomandri. 2.1 Prezentarea firmei S.C Munplast S.A, companie cu capital integral privat, este un gigant productor autohton de mase plastice, cruia i revine misiunea de a asigura o gam complet de accesorii i semifabricate pentru industria uoar. A fost nfiinat acum 42 de ani, n anul 1967. Planurile companiei pentru 2005 includeau i realizarea unei investiii de aproximativ 700.000 de euro pentru achiziionarea de noi utilaje i matrie, precum i pentru dotarea laboratoarelor proprii. Produsele realizate aveau ca destinaie principal piaa intern, aceasta contribuind n proporie de circa 85% la realizarea cifrei de afaceri. n ceea ce privete pieele externe,
30

principalii parteneri comerciali erau ri din Europa (Germania, Suedia, Italia, Marea Britanie), dar i SUA, Canada i Israel. Datele furnizate artau faptul c peste 11 procente din cifra de afaceri a companiei erau aduse de producia de umerae. n 2007, un sfert din volumul total de vnzri al S.C MUNPLAST S.A a fost realizat, din produse pentru industria uoar. n 2008, compania i-a propus creterea pe segmentul de pia al accesoriilor pentru confecii i tricotaje printr-o politic accentuat de promovare. Suprafaa de producie depind pe atunci 12.000 de metri ptrai, iar numrul angajailor era de 306 i deinea ca acionari numai persoane fizice romne, patru dintre acestea deinnd aproximativ 60% din aciuni. Pe partea de accesorii textile lucreaz numai pe baz de contracte ferme, ns onoreaz att comenzile mari, ct i pe cele pentru cantiti mici. n perioada 05.11.2008-09.11.2008, firma i-a deschis un stand la Trgul Interplast 2008 n cadrul Complexului Expoziional Romexpo Bucureti, Standul nr.32, Pavilion 16, unde a putut prezenta noutile acestei ediii a trgului Interplast: n primul rnd din domeniul foilei i ambalajelor flexibile, S.C MUNPLAST S.A. fiind primul productor din Romnia de pungi, saci i sacoe din folie biodegradabil AMBIOS i de folie biodegradabil pentru protecia rsadurilor TERRABIOS. S.C MUNPLAST S.A considert responsabilitatea n ceea ce privete protecia mediului ca fiind una dintre valorile sale principale. Pentru aceasta a participat la INDAGRA FOOD cu nouti din domeniul foliei i ambalajelor flexibile, Munplast fiind primul productor, din Romnia, de folie biodegradabil pentru protecia rsadurilor, TERRA BIOS i de saci i sacoe din folie biodegradabil AMBIOS. n prezent, S.C Munplast S.A comercializeaz pungi biodegradabile marilor companii, ofer o prezentare agreabil clienilor i n acelai timp o profund implicare n problema proteciei mediului ambient, sugerndu-le s utilizeze mereu sacoele din material biodegradabil. Personalizate cu logo-ul clienilor si, n form i dimensiunea solicitat, cu o rezisten mecanic foarte bun, sacoele biodegradabile sunt un ambalaj de efect, ce poate pune n valoare produsele marilor companii ce colaboreaz cu Munplast S.A. Obiect de activitate - fabricarea plcilor, foliilor, tuburilor i profilelor din material plastic

31

Gama Fabricarea

de produselor

produse semifabricate i produselor

realizat finite din glei material

cuprinde: plastic:

- Plci, nasturi, umerae folii, blocuri, pelicula, foi, canister, butoaie, navete, benzi, borcane, pungi, saci, sacose, flacoane, bidoane, industriale; - Tuburi, conducte, furtunuri i fitting-urile lor, din plastic.- Produce peste 3500 de articole activitatea de producie se desfoar n 4 centre de afaceri i profit - capacitatea de producie lunar este de 40.000 de nasturi, 80 de tone de pungi i saci, 25.000 de umerae. Distribuitori: Adimag SRL , str. Libertii, nr. 110, Tg. Mure, Tel:026.5269843

Crilelmar SRL, str. Liviu Rebreanu, nr. 2, Tg. Jiu, Tel:025.3228203 Octa SRL, str. Carierei, nr. 146, Braov, Tel:026.8416466 Sibaris SRL, str. Vntorii, nr. 26a, Sebe, Tel: 025.8735

Tabel nr.1

32

2.2 Analiza economico-financiar a principalilor indicatori de volum i de eficient Indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producie, activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut i net, cifra de afaceri, producia marfa parial, numr salariai, fond de salarii, stocuri, datorii, creane, cost uri de producie etc.; Indicatori de eficient (calitativi), pariale: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea general i parial s.a.
Tabelul nr. 2
Situaia principalilor indicatori din perioada 2007 2012

ANI

U.M

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Cifra de afaceri Lei

16.045.937

18.287.103

18.441.466

19.361.756

21.595.105

23.477.278

Profitul brut

Lei

64.190

1.064.914

1.096.911

-1.168.381

-1.657.307

-2.537.321

Profitul net

Lei

49.356

935.929

907.079

(1.168.381)

(1.675.307)

(2.537.321)

Nr de salariai

Persoa ne

375

348

320

305

306

284

Productivitatea Lei/per anual s/an 42789.16533 52549.14655 57629.58125 63481.16721 70572.23856 82666.47

Cheltuieli salariale

Lei

3.090.274

3.391.052

3.999.872

4.357.030

5.407.259

5255283,68

Salariul mediu

Lei/per s.

8240.730667

9744.402999

12499.6

14285.3443

17670.7811

18504,52

Venituri totale

Lei

17.235.540

19.721.547

21.556.445

20642638

22574869

24.537.595

Ven. Exploatare

Lei

17.171.356

19.518.717

21.310.657

20420620

22461243

24433052

Ven. Financiare

Lei

64.184

202.830

245.788

222018

113626

104543

Vn

Lei

33

extraordinare

Cheltuieli totale Lei

17.171.350

18.656.633

20.459.534

21811091

24250176

27.074.916

Ch exploatare

din Lei

15.805.320

17853016

19.829.967

21064217

23405249

26119154

Ch financiare

Lei

1.366.030

803.617

629.567

746802

844927

955762

Ch extraordinare

Lei

Total Active

Lei

14.331.706

14.345.657

14.708.729

16.440.559

17.015.090

16.399.336

Active imobilizate

Lei

8.903.450

8.571.739

7.666.091

8.878.750

8.885.408

6345088

Active circulante

Lei

5.375.025

5.683.481

6.909.093

7.512.336

8.129.682

10054248

Stocuri Disponibiliti Clieni

Lei

3.918.319

3.961.212

4.666.974

4.439.209

4.343.749

3.922.512

Lei

101.920

59.490

274.710

273.110

162.831

313.653

Lei

1.352.971

1.649.867

1.964.309

2.757.277

3.602.447

5.818.083

Capitaluri proprii

Lei

5.430.912

6.083.410

6.999.824

5.520.560

5.240.283

-816110

Capital social

Lei

4.490.595

4.490.595

4.490.595

4.490.595

6.065.595

1.213.125

Datorii termen scurt

pe Lei

8.900.794

8.262.247

7.708.905

10.919.999

11.753.314

17.241.338

DTML

Lei

1.798.724

759.015

363.186

1.774.933

1.286.323

886.432

Capital permanent

Lei

7.229.636

6.842.425

7.363.010

7.295.493

6.526.606

5.432.876

Solvabilitatea(A t/Dt >1,2) 1.339472115 1.59020512 1.822171 1.295049 1.304875 0.904653

Lichid gen(Ac/Ds1.2 -

0.603882

0.687886

0.896248

0.687943

0.691693

0.583148

34

1.9) Rotaie Stocuri(z) Stoc/CA*365(d urata unei rot Rotaie Creane(z) Zile creane/CA*36 5(durat) Rotaia Activelor (CA/At) Rotaii 1,1 1,3 1,3 1,2 1,3 1,43 31 33 39 52 61 91 Zile 89 79 92 84 73 61

Rentab. Activelor(PB/At )

% 0,3 6,5 6,2 -7,1 -9,8 -15,47

Rentab Propriu

K %

0,9

15,4

13,0

-21,2

-32,0

3,11

Rata rentabilitii costurilor( Pr b % x 100)/ Ch expl 0.41 5.96 5.53 - 5.55 - 7.08 -9,71

Rata rentabilitii comerciale( Pb % / C) x 100 0.40 5.82 5.95 - 6.03 - 7.67 -10,8

Rata rentabilitii economice( Pb / % Capital permanent) 0.89 15,56 14,9 -16 -25,4 -46,70

Rata rentabilitii financiare (Pn/Kproprii) x % 0.9 15,38 12,96 -21,2 -31,97 -31,09

35

100

Gradul ndatorare Total

de =

mprumuturi pe termen lung

Total capital

0.248799

0.110928

0.049326

0.243292

0.197089

0.163161

2.2.1 Analiza factorial a 3 indicatori 2.2.1.1 Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile in suma absoluta Cheltuielile cu salariile reprezint sumele pltite pentru remunerarea forei de munc fizice, pentru achitarea contravalorii lucrrilor sau serviciilor executate. Pentru determinarea influentelor factorilor voi folosi metoda substituiilor n lan i voi avea nevoie de urmtorii indicatori:
Tabelul nr 4

INDICATORI

Uniti de 2011 msur

2012

CS = Ns * CS/Ns ; CS/Ns= t * Sh ; t = T/Ns ; Sh=CS/T

Venituri din expl. Ch cu salariile

lei lei

22.461.243

24433052 5255283,6 8

CS = cheltuielile cu salariile Ns= nr de salariai CS/NS = salariu mediu brut t = timpul mediu de lucru (a unui salariat) T= timpul total de munc

5.407.259

Numrul salariai Numrul

de

persoane

306

284

mediu

ore - om

1920

1980

de ore lucrate de un salariat

36

INDICATORI Salariu mediu brut(CS/Ns) Salariu orar ( smb/t)

Uniti de msur lei/sal/an lei/sal/or

2011 17670.7811 9.2

2012 18.504,52 9.35

Fig nr 1

Determinarea influenelor 1. Determinarea influenei

numrului de salariai asupra variaiei cheltuielilor salariale: DCS (Ns) = (Ns 1 Ns 0) * (CS/Ns)0 = (284-306) *

17670.7811 = - 388.757,18 lei 2. Determinarea influenei salariului mediu brut asupra variaiei cheltuielilor salariale: DCS (Smb) = Ns1 * ( CS/Ns 1 CS/Ns 0) = 284* (18.504,52 - 17670.7811)= +236.781,85 lei, Din care: 2.1 Determinarea influenei timpului mediu de munc al unui salariat asupra variaiei cheltuielilor salariale : DCS (t) = Ns1 * (t 1 t 0) * Sh 0 = 284* (1980 - 1920) * 9.2= + 156.768 lei 2.2 Determinarea influenei salariului orar asupra variaiei cheltuielilor salariale : DCS (Sh) = Ns1 * t 1 * (Sh1 Sh0) = 284 * 1980 * (9.35 9.2) = + 84.348 lei Interpretarea influenelor : Modificarea cheltuielilor salariale este una favorabil, n perioada analizat, ns este necesar determinarea influenelor care au provocat aceast modificare.

37

Diminuarea cheltuielilor cu salariile n perioada analizat s-a datorat, n mare parte, micorrii numrului de salariai. Dinamica numrului de salariai trebuie apreciat n corelaie cu necesitile reale din firm. n cazul firmei analizate , s-a luat decizia unor concedieri masive din cauza situaiei nefavorabile din ultima perioad. n ceea ce privete salariu mediu brut, acesta a crescut, ca efect a majorrii salariului mediu orar. Aceast majorare se poate datora creterii ponderii personalului cu studii superioare, plecrii forei de munc fr experien, creterii ponderii persoanelor cu experien ridicat i a celor cu vechime mare, sporirii numrului de ore suplimentare prestate de personal, puterii de negociere a sindicatelor etc. Creterea timpului mediu de munc pe salariat poate fi consecina mai bunei organizri a activitii de producie, aprovizionrii ritmice cu materiale/semifabricate i majorrii timpului de munc maxim disponibil.

2.2.1.2 Analiza factorial a cheltuielilor cu salariile n suma relativ: INDICATORI Cheltuieli salariale la 1000 de lei ven din exploatare Numrul de salariai/ven din exploatare Lei pe salariat Uniti de msur Lei la 1000 de lei

Tabelul nr 6

2011 240,74

2012 215,09

0.014

0.012

Determinarea influenelor:
Fig nr 2

1.

Determinarea de asupra

influenei din variaiei

numrului exploatare

salariai/ven

cheltuielilor cu salariile la 1000 de lei venituri din exploatare: DCS/v exp (Ns) = (Ns/v exp 1 Ns/v exp 0) * (CS/Ns)0 = (0.0120.014) * 17670.7811 = - 35,34 lei la 1000 de lei venituri din exploatare

38

2. Determinarea influenei salariului mediu brut asupra variaiei cheltuielilor salariale DCS/v exp (Smb) = Ns/v exp1 * ( CS/Ns 1 CS/Ns 0) = 0.012 * (18.504,52 - 17670.7811)= +10 lei la 1000 de lei venituri din exploatare Din care: 2.1 Determinarea influenei timpului mediu de munc al un salariat asupra variaiei cheltuielilor salariale : DCS/v exp (t) = Ns/v exp1 * (t 1 t 0) * Sh 0 = 0.012* (1980 - 1920) * 9.2= + 6.62 lei la 1000 de lei venituri din exploatare 2.2 Determinarea influenei salariului orar asupra variaiei cheltuielilor salariale : DCS/v exp (Sh) = Ns/v exp1 * t 1 * (Sh1 Sh0) = 0.012 * 1980 * (9.35 9.2) = + 3,54 lei la 1000 de lei venituri din exploatare. Interpretarea influenelor : Cheltuielile cu salariile la 1000 de lei venituri de exploatare au suferit o modificare favorabil n perioada analizat, scznd cu 25,65 lei. Acesta variaie pozitiv s-a datorat n principal diminurii numrului de salariai ntr-o proporie mult mai mare dect sporirea veniturilor din exploatare de la nivelul firmei. Motivele acestei scderi pot fi concedierile, demisiile, situaia nefavorabil n care se afla firm, restructurarea unor departamente etc. Factorul care a influenat n mod nefavorabil dinamica acestui indicator, n sum relativ a fost salariu mediu brut pe salariat ,acesta manifestnd o cretere n urma renunrii la un numr semnificativ de angajai. Acest modificare la rndul su a fost provocat de majorarea timpului mediu de munc n primul rnd i a salariului mediu n al doilea rnd. 2.2.1.3 Analiza factorial a profitului pe salariat INDICATORI Uniti msur Cifr de afaceri Lei 21.595.105 23.477.278 de 2011

Tabelul nr 7

2012

39

Numr de salariai Numrul mediu de ore lucrate de un sal Profit / Pierdere Profit pe salariat Productivitatea muncii Rata rentabilitii

Persoane ore - om

306 1920

284 1980

Lei Lei/sal Lei/sal/an

-1.657.307 - 5416,04 70572,24

-2.537.321 - 8943,23 82666,47 - 0,11

Lei la un - 0,077 leu

Productivitatea orar

Lei/or

36,76

41.75

Determinarea influenelor: 1. Determinarea influenei productivitii muncii asupra variaiei profitului pe salariat: D Pr/sal(WL) = (WL1 WL0) * Pr/CA0 = (82666,47 70572,24) * (- 0.077) = -931,26 lei/pers, din care: 1.1 Determinarea influenei timpului mediu de munc pe salariat asupra variaiei profitului pe salariat:
Fig nr 3

D Pr/sal(t) = (t1 t0) * Wh0 * Pr/CA0= (1980- 1920)*36,76*(-0,077) = -169,83 lei/pers 1.2 Determinarea influenei productivitii orare asupra variaiei profitului pe salariat: D Pr/sal(Wh)= t1*(Wh1-

Wh0)*Pr/CA0=1980*(41,75-36,76)*(0,077) = -760,76 lei/pers

40

2. Determinarea influenei ratei rentabilitii asupra variaiei profitului pe salariat: D Pr/sal(Pr/C) = WL1 * (Pr/CA1 Pr/CA0) = 82666,47 * (- 0,11 + 0,077)= -2727,99 lei/pers. Interpretarea influenelor: Dup cum se observ din analiza factorial, n perioada de referin profitul pe salariat a fost influenat nefavorabil de ctre toi factorii, att direci ct i indireci, suferind o diminuare major, i anume de 3518,19 lei pe salariat. Acest lucru s-a realizat n cea mai mare msur n urma influenei ratei rentabilitii comerciale , cauzele ce au dus la aceast influent nefavorabil pot fi: diminuarea vnzrilor din cauza situaiei nefavorabile n care se afla consumatorii( a cror venituri au sczut); scderea preurilor de vnzare; criz economic; preferinele consumatorilor pentru alte produse subtituibile mai ieftine etc. Al doilea factor ce a determinat aceast descretere major a profitului pe salariat a fost productivitatea muncii, diminuarea eficienei cu care a fost utilizat capitalul uman fiind i ea esenial pentru dimensionarea acestui indicator. Aceasta la rndul su a fost provocat n primul rnd de diminuarea productivitii orare i n al doilea rnd de scderea timpul mediu de munc pe salariat. Se pare c personalul a continuat s depun efort fizic i intelectual aproape la fel de mult ca i n trecut ns cu un randament mult mai sczut, acesta poate fi consecina unui climat organizatoric nefavorabil(unei culturi organizaionale deficitare) , unor dificulti de coordonare i antrenare a resurselor umane sau poate pesimismului lor n legtur cu viitorul organizaiei i lipsei de iniiative din partea managerului de resurse umane n vederea motivrii lor. 2.2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate Analiza rentabilitii se bazeaz pe formula clasic: Rezultate = Venituri-Cheltuieli i, prin intermediul unor aspecte cantitative i structu- rale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, importani indicatori de eficien economic (indicatori calitativi).
Tabelul nr 8

41

Folosind datele din bilanul contabil i contul de profit i pierdere ale MUNPLAST S.A. (anexele 1 i 2) se pot calcula urmtoarele rate de rentabilitate:

Rata rentabilitii comerciale Rata rentabilitii comerciale (rata profitabilitii) nregistreaz valori diferite, n funcie de indicatorii implicai n calcul. Indiferent de modul de calcul, se observ o diminuare a rentabilitii comerciale de la un an la altul, pe intervalul adoptat, ntre 2006 i 2007 se observ o diminuare brusc a ratelor rentabilitii comerciale reflectnd descreterea situaiei economice a societii analizate. Rata economice Rata rentabilitii economice aferente activitii de exploatare este pozitiv n perioada 2007 - 2012, avnd valoarea cea mai mare n rentabilitii

42

2010, ns n anii 2011 i 2012 devine negativ semnaliznd perioada de declin cu care societatea s-a confruntat n acele momente. Rata rentabilitii financiare. Societatea MUNPLAST S.A. nu este o societate rentabil, situaie reflectat n valorile foarte mici ale ratelor rentabilitii financiare, n evoluia fluctuant i descendent n ultimii 2 ani a celor 3 forme ale ratei rentabilitii financiare.

2.2.3 Analiza ratelor de structur a activului i a pasivului dar i a ratelor de rotaie Rata activelor imobilizate reflect preocuprile societii pentru investiii. Astfel n 2008 societatea cunoate o cretere a gradului de investire cu 5.42% fa de 2007, n anul 2008 fiind i anul de vrf al preocuprilor pentru investiii. nu Evoluia poate fi descresctoare

apreciat ca punct slab, deoarece aceasta reflect pentru moment inteniile i dorina de a nvesti a societii. Evoluia descresctoare semnific creterea flexibilitii firmei, capacitatea acesteia de a se adapta la eventualele schimbri conjuncturale ale mediului economic. Pentru un argument mai convingtor se impune calcularea ratei imobilizrilor corporale. Evoluia uor fluctuant a activelor circulante n total activ nu constituie un punct slab pentru societate dac avem n vedere ponderea mare a activelor circulante n total active.

43

Evoluia ratei stocurilor de mrfuri i valorile acesteia n fiecare an reflect o situaie bun pentru societate, n sensul asigurrii cu clieni pentru marfa fabricat.
Tabelul nr 12

Fluctuaia continu a ratei creanelor comerciale reflect o pe intervalul n analizat uzanele schimbare

societii privind termenele de plat (firma acord clienilor termene de plat fie mai scurte fie mai lungi). Nivelul ratelor disponibilitilor bneti, considerat normal n literatura de specialitate este de 1-2 %. Se observ c numai n 2010 disponibilitile firmei se ncadreaz n acest interval. Specialitii apreciaz c pentru asigurarea autonomiei financiare, capitalul propriu trebuie s reprezinte cel puin jumtate din cel permanent (RAFT (Rata autonomiei financiare la termen) Se observ c S.C. MUNPLAST S.A. prezint o bun autonomie financiar la termen n perioada analizat (2007-2012), ns n 2010 am obinut un grad de ndatorare de -15%, ceea ce semnific o pondere sub 30% a capitalurilor proprii n totalul resurselor de care dispune compania, care pe termen mediu i lung este considerat nesntoas. Evoluia relativ constant a numrului de rotaii a activelor circulante, indic starea de echilibru n care se gsete S.C. MUNPLAST S.A. Durata n zile a rotaiei activelor circulante. Creterea numrului de rotaii este determinat i de reducerea duratei n zile a rotaiei Scderea numrului de rotaii de la 3.22 rotaii n anul 2008 la 2.67 rotaii n anul 2009 se datoreaz creterii duratei n zile a rotaiei de la 111.89 zile n 2003 la 134.87 zile n 2007.

Tabelul nr 13

44

2.2.4 Analiza cheltuielilor Un instrument important de msur a eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l reprezint cheltuielile care au crescut in ultima perioad.
Tabelul nr 14

2.2.5 Analiza echilibrului financiar Indicatorii folosii n aprecierea echilibrului financiar sunt: -fondul de rulment( ce definete activitatea permanent sau durabil desfurat de companie, al crei risc este foarte sczut) i care, din pcate scade foarte mult dup cum se observ din tabelul alturat. Necesarul de fond de rulment (care definete activitatea curent desfurat de firm, al

crui risc asociat este semnificativ mai mare). ntre evoluia necesarului de fond de rulment i cea a volumului de activiti, msurat prin intermediul cifrei de afaceri se manifest o corelaie direct ceea ce presupune apariia unui necesar suplimentar de finanat n cazul dezvoltrii accelerate a afacerii. Dac sursele financiare mobilizate n acest caz nu pot acoperi acest necesar suplimentar exist pericolul intrrii n incapacitate de plat.

45

- Trezoreria net. Starea de echilibru financiar presupune c activitatea permanent s genereze un excedent n msur s finaneze nevoia, necesarul, deficitul, propriu activitii curente i sa permit obinerea unei trezorerii nete pozitive. 2.2.6 Analiza lichiditii i a solvabilitii Lichiditatea general arat capacitatea firmei de a-i onora obligaiile curente de plat prin potenial lichidizare a activelor de aceeai natur. Aceasta ar trebui s fie ct mai mare pentru a reflecta starea de competitivitate a firmei.
ANI Total Active Stocuri Disponibiliti Clieni Datorii pe termen scurt DTML Gradul de Lei 1.798.724 0.248799 759.015 0.110928 363.186 0.049326 1.774.933 0.243292 1.286.323 0.197089 886.432 0.163161 U.M Lei Lei Lei Lei Lei 2007 14.331.706 3.918.319 101.920 1.352.971 8.900.794 2008 14.345.657 3.961.212 59.490 1.649.867 8.262.247 2009 14.708.729 4.666.974 274.710 1.964.309 7.708.905 2010 16.440.559 4.439.209 273.110 2.757.277 10.919.999

Tabelul nr 15
2011 17.015.090 4.343.749 162.831 3.602.447 11.753.314 2012 16.399.336 3.922.512 313.653 5.818.083 17.241.338

ndatorare = Total mprumuturi termen pe lung

Total capital Capital permanent Solvabilitatea(At/D t >1,2) Lichid gen(Ac/Ds1.2 - 1.9) 0.603882 0.687886 0.896248 0.687943 0.691693 0.583148 Lei 7.229.636 1.339472115 6.842.425 1.59020512 7.363.010 1.822171 7.295.493 1.295049 6.526.606 1.304875 5.432.876 0.904653

Solvabilitatea arat capacitatea unui agent economic de a plti datoria pe care o are fa de un creditor, la termenul de plat stabilit n prealabil. Indicatorul care evideniaz capacitatea unei firme de a returna principalul este Gradul de ndatorare. n acest caz, gradul de ndatorare s-a stabilizat, scznd pe parcurs fa de 2009.

46

2.3 Analiza activitii manageriale pe subsisteme 2.3.1 Analiza subsistemului metodologico - managerial n cadrul companiei Munplast S.A, acest subsistem este alctuit din totalitatea metodelor i tehnicilor de tip managerial,ct i a celor care au fost asimilate din alte domenii: economice, matematice, informatice, juridice, statistice, psihologice, tehnologice, sociologice,etc, Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente managerialesubsistemul decizional, informaional i organizatoric - subsistemul metodologic evideniaz la Societatea Munplast S.A urmtoarele: Sistemele de management utilizate n mic msur, n formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli i mai puin n restul aciunilor n care acesta ar trebui s apar. Metodele i tehnicile de management folosite sunt: edina : metoda rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative, ci i la alte nivele organizatorice, desfurate fie periodic, fie ad-hoc. Diagnosticarea regsit sub forma unor analize periodice n folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie. Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de ctre subordonai Analiza instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea s evideniaz urmtoarele : - din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este redus. - nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiin managementului, structurat n etape i faze, fiecare avnd coninut specific. Aceasta se

47

datoreaz unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii, criz economic, financiar i managerial ce se manifest n economie. 2.3.2 Analiza subsistemului decizional Metode i tehnici decizionale sunt folosite fr ca decidenii s fie contieni de ele , fr s fie cunoscute n amnunt, managerii lund decizii dup ureche dup cum se conduce o main ntr-o intersecie. innd cont de deciziile avute n vedere la momentul culegerii informaiilor, se observ existena unei ponderi ridicate a deciziilor : - Tactice( dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei): - avnd o pondere de 50% - Certe( dup natura variabilelor implicate (60%)- cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor. Dup numrul de criterii decizionale: - n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional. - aleatorii (50%) dup frecventa adoptrii - integrale , ntr-o proporie de 60 %, tiind c deciziile au fost luate fr a fi nevoie de aviz din partea unor superiori. - superioare 100% , avnd n vedere c deciziile preluate erau luate numai de ctre managementul superior. - anticipate 80 % , deoarece majoritatea erau previzibile, erau de ateptat pentru decideni , cu excepia a dou dintre ele, cea cu disponibilizarea i cea privind consolidarea fundaiei din cauza trepidaiilor unui utilaj. - participative 60 % , innd cont c majoritatea au fost luate n cadru AGA sau Consiliului de administraie.

48

Majoritatea deciziilor preluate spre a fi analizate, pot fi ncadrate n funcia de previziune , nct prin ele se stabilesc obiectivele organizaiei i ale subsistemelor sale , se contureaz modalitile de realizare i se dimensioneaz resursele. Cerina de raionalitate a deciziilor care nu se respect absolut deloc n cadrul acestei societi este formularea corespunztoare a deciziei i mai rar se ntmpl c decizia managerial s nu fie fundamentat tiinific sau oportun. 2.3.3 Analiza subsistemului informaional Sistemul informaional al S.C MUNPLAST S.A este unul complex care nglobeaz date, informaii, fluxuri i circuite informaionale. Complexitatea acestor componente este dat de varietatea produselor comercializate, particularitile diferite ale acestora, numrul mare de clieni i magazine n care sunt comercializate i modul diferit n care acestea sunt evaluate i monitorizate din punct de vedere al profitabilitii comerciale Informaiile sintetizate n urma prelucrrii datelor se refer la: Gradul de satisfacere al clientului; Posibilitatea de a dezvolta relaia cu clientul; Capacitatea departamentului de a rspunde ferm i prompt comenzilor i doleanelor Ameninrile i oportuniti ce ar putea s vin din mediul extern organizaiei; Capacitatea organizaiei de a-i respecta obligaiile contractuale n relaia cu clienii; Modaliti de a dezvolta o relaie de colaborare cu clienii n vederea atingerii unor

clienilor;

obiective comune Fluxurile informaionale la nceput sunt ascendente, pornesc de jos n sus sub forma unor rapoarte i analize, dup care, n urma prelucrrii informaiilor de ctre managerii de nivel superior apar fluxuri descendente, de sus n jos sub forma unor decizii. Majoritatea mijloacelor de tratare a informaiilor utilizate n cadrul SC MUNPLAST SA se rezum la o serie de echipamente electronice cum sunt: Calculatoarele electronice utilizate n efectuarea analizelor, rapoartelor i previziunilor;

49

Faxurile utilizate n comunicarea interdepartamental i cu clienii, ntr-un numr foarte redus; Scannerele utilizate n introducerea unor date i n transmiterea de informaii n int eriorul i n exteriorul organizaiei; Procedurile informaionale impuse de sistemul informatic se rezum la cerinele impuse de folosirea cu precdere a unor echipamente electronice. Majoritatea documentelor se completeaz electronic, avnd un formular standard i n felul acesta activitatea este eficientizat. ns mai exist i documente care se completeaz manual. Accesul la diferite programe informatice sau documente se face doar cu autorizaia superiorilor. Nivelurile de acces sunt stabilite de ctre administratori, iar restricionarea se poate face automat n cazul unor ncercri de depire a drepturilor de acces. n felul acesta se asigur securitatea i integritatea datelor prin mpiedicarea accesrii documentelor de ctre persoane neautorizate. Exist numeroase deficiene majore prezente n cazul majoritii sistemelor informatice, cum sunt: filtrajul; redundan; suprancrcarea circuitelor informaionale. La acestea se adug: Factorul intern: erorile umane determinate de introducerea unor date greite n sistem Factorul extern: apariia unor evenimente neprevzute cum ar fi ntreruperea alimentrii

sau de interpretarea greit a rezultatelor prelucrrii; cu energie electric care poate paraliza sistemul informatic i ntreaga activitate a companiei.

2.3.4 Analiza subsistemului organizatoric Acest subsistem se regsete sub forma organizrii procesuale i structurale. n ceea ce privete organizarea procesual, n cadrul S.C. Munplast S.A. exist cele cinci funciuni de baz ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-contabila la care se adug majoritatea activitilor ce le compun. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuiile, responsabilitile i competenele, iar posturile sunt descrise n fiele postului care conin sarcinile, responsabilitile i competentele acordate.
50

Organizarea structural a S.C. Munplast S.A. este evideniat n Regulamentul de organizare i funcionare, organigram i fiele de post. ROF i ROI sunt documente care formalizeaz relaiile ntre posturi i departamente la nivel global n conformitate cu politica S.C MUNPLAST S.A i legislaia n vigoare pe teritoriul Romniei.Regulamentul de organizare i funcionare al S.C. Munplast S.A. cuprinde 4 pri un care sunt descrise : Organizarea societii ; Actul constitutiv (anex) ; Structura organizatoric (organigram) ; Structura funcional i de producie; Organigram prezint nivelurile ierarhice din cadrul departamentului, precum i relaiile dintre acestea, ponderile ierarhice i posturile disponibile n cadrul departamentului. Aceasta este complex , o combinaie ntre organigrama de la stnga la dreapta i organigrama de sus n jos, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional. Dup cum se observ, din organigram, fiecare titular al unui post managerial sau de execuie i fiecare compartiment este subordonat nemijlocit unui singur ef. Exist numeroase niveluri ierarhice, ceea ce ar putea fi considerat un dezavantaj i impune proiectarea unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice care s asigure supleea structurii organizatorice. Fiele de post conin descrierea detaliat a postului: poziia, superiorul ierarhic direct, numrul de subordonai, obiectivul general al funciei, principalele responsabiliti, Pentru exemplificare va fi prezentat la anexe o fi de post pentru un executant (economist) i pentru un manager (inginer ef M.E.A.). 2.3.5. Analiza subsistemului de resurse umane Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficient utilizrii resurselor materiale, financiare i umane, ns cele umane sunt cele mai importante. Analiza dimensiunii i structurii potenialului uman Resursele umane pot fi abordate din dou puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune i structura i, pe de alt parte din punctul de vedere al eficienei utilizrii personalului.

51

n perioada de timp analizat numrul de personal a sczut considerabil, aceasta datornduse variaiei volumului de activitate al firmei. n acest subcapitol ne propunem ca obiectiv analiza structurii personalului i a

capacitii sale de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale firmei.


Tabelul nr 16

Numrul

mediu

de

personal

nregistrat

modificri

considerabile n perioada analizat, n 2008, acesta reprezentnd 68% fa de nivelul anului 2002. Dup cum se observ i n tabelul alturat, n aceast perioad, numrul mediu de personal a sczut cu 32 %. n anul 2003 fa de anul 2002 a sczut cu 5,54%, n 2004 fa de 2003 cu 7.2 %,n 2005 fa de 2004 , a sczut cu 8 % , n 2006 fa de 2005 cu 4,69 %, n 2007 fa de 2006, numrul mediu al salariailor a crescut foarte puin cu 0.3 % , iar n 2008 fa de 2007 s-a nregistrat o reducere brusc i neateptat a numrului de salariai cu aproximativ 18 %.

Tabelul nr 17

Se observ c 37.8 % din salariai au sub 30 ani, fapt care indic un grad bun de

adaptabilitate al personalului firmei i c tinerii sunt apreciai i susinui de ctre aceast companie. Salariaii n vrst de peste 50 ani dein o pondere de numai 5.98 % n totalul salariailor. De asemenea aproximativ 61 % din muncitori sunt femei din care 75.2 % sub 40 ani. Acest amnunt denot c femeile tinere sunt acceptate ntr-o pondere mult mai mare dect brbaii n domeniul maselor plastice. Evoluia productivitii muncii i a salariului mediu:
Tabelul nr 22

52

Se

observ

indiferent de modul de calcul, ntreaga analizat o productivitatea perioad evoluie

muncii a nregistrat pe

pozitiv, ns corelat cu cheltuielile nu putem spune c a crescut n acelai ritm cu acestea, astfel se explica situaia nefavorabil n care se afla compania. Dinamica productivitii muncii se prezint astfel: cifra de afaceri pe un salariat a crescut cu 17,49% n anul 2009 fa de 2008 i cu rezultatul exploatrii pe un salariat a sczut cu 10.67% n 2009 fa 2008 i respectiv

22.81% n 2004 fa de 2007; cu -145.604% n 2010 fa de 2009 salariul mediu a crescut din 2007 n 2012 cu 158,27 % productivitatea a crescut din 2007 pn n 2012 cu 193.78% Analiza corelaiilor dintre indicatorii economci Deoarece n perioadele analizate ISm > IW (ISm, ISm- indicatori calitativi, de eficien) se poate spune c activitatea n cadrul societii a avut o evoluie nefavorabil. O alt modalitate prin care se poate evidenia eficiena sau ineficiena utilizrii resurselor umane i, n general, ineficiena firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICaindicele cifrei de afaceri, IFs- indicele fondului de salarii, INs- indicele numrului de salariai). Corelaiile care trebuie s existe ntre
Tabelul nr 23

indicatorii economico- financiari ai unei firme sunt urmtoarele: ICA IFS INS i Iwm IS unde: ICA 53

indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de salarii; INS indicele numrului de salariai.

petrece doar n anul 2007. n majoritatea anilor, situaia MUNPLAST S.A. din punct de vedere al realizrii corelaiilor este deficitar: indicele cifrei de afaceri a fost ntrecut de indicele fondului de salarii; indicele fondului de salarii a devansat indicele numrului de salariai; indicele productivitii muncii a fost depit de indicele salariului mediu Toate acestea fiind spuse ,putem afirma c S.C. Munplast S.A. nu i -a folosit cu eficien potenialul uman, pe ntregul interval analizat. 2.4 Descrierea procesului de productie la SC Munplast SA Inaugurat n cursul anului 2006, atelierul de matrierie reprezint cea mai important investiie a companiei noastre. Toate utilajele i echipamentele achiziionate de Munplast Production sunt de ultim generaie i de cea mai bun calitate, asigurndu-ne astfel c vom oferi clienilor notri performan i calitate la cel mai nalt nivel. Personalul care lucreaz pe aceste echipamente au fost instruit la companiile productoare, toi angajaii atelierului de matrierie dobndind experien n companii de renume care activeaz n acest domeniu, experiena i profesionalismul fiind principalul nostru criteriu de recrutare. Pentru a putea asigura un ciclu complet de producie, matrieria Munplast Production presupune un birou de proiectare CAD, o secie de proiectare CAM i atelierul de producie, utilat cu maini i echipamente noi, in general de producie german respectiv japonez.

54

n orice proces de injectare a matrielor, sunt eseniale cteva procese pentru obinerea unui produs de calitate: design de produs, proiectarea matriei i executarea matriei pentru injectare. Cu ajutorul specialitilor de la departamentul tehnic, Munplast Production poate oferi clienilor si un sistem complet de management de proiect, de vreme ce avem disponibiliti pentru realizarea unui ntreg lan tehnologic: concepie de produs, design i construcie de matrie, injecie de mase plastice, decorare, prin vopsire sau tampografiere, i montajul pieselor n subansamble sau produse finite. Astfel, primul proces este cel de proiectare a matriei, proces care se realizeaz n propriul nostru birou de proiectare, cu ajutorul specialitilor notri care i-au dobndit statutul de profesioniti n birouri de proiectare n cadrul unor importante companii multinaionale care activeaz matriei pe este piaa apoi transferat din la biroul vestul de proiectare Romniei. CAM. Programul de software pe care il utilizm pentru proiectarea matrielor este CATIA V5. Proiectul Pentru programarea mainilor CNC, inginerii notri folosesc programul de software CIMATRON.

O alt investiie important pentru Munplast Production a fost nfiinarea atelierului de injecie mase plastice, care n prezent este dotat cu maini de injecie performante, de ultim generaie, mrcile DEMAG , ENGEL , NEGRI BOSSI si KRAUSS MAFFEI , importate direct de la compania productoare, din Germania.;

55

Cu aceste utilaje se pot injecta diverse repere de plastic folosind matriele aduse de clienii notri. ns acum deinem propriul nostru atelier de sculrie i astfel putem oferi clienilor notri posibilitatea de a proiecta i de a executa matriele chiar n ateleirul nostru, asigurnd astfel un proces tehnologic complet. De cnd am nfiinat departamentul de injecie, au fost executate repere pentru clieni din diverse domenii, precum:

industria auto; aparate electrocasnice; accesorii pentru mobilier; cosmetice; corpuri de iluminat; corpuri optice.

La cererea clienilor notri, putem injecta piese din diverse materiale; oferim doar cteva exemple:

PP; PC; PS; ABS; PC/ABS;

56

Pentru a putea asigura clienilor notri servicii complete i la standarde ct mai ridicate, atelierul de injecie Munplast Production este dotat i cu urmtoarele echipamente:

sistem centralizat de uscare model SB i transport al granulelor ctre prese; sistem centralizat de rcire al apei n circuit nchis model GREEN BOX; aparate de termostatare a matrielor cu ap i ulei model SINGLE. Capitolul III- Implementarea metodei kanban in cadrul SC. MUNPLAST

3.1. Necesitatea implementarii metodei Kanban in cadrul SC Munplast SA Astfel, in ceea ce priveste metoda Kanban la SC Munplast SA, se poate determina faptul ca cresterea performantei este vizibila.In sistemul de productie traditional timpul si costul necesare schimbarii componentei productiei este la fel de mare precum cel al stocarii, planificarii si expedierii. Articolele fiind impinse catre productie la niveluri determinate de planificari si previzionari de multe ori inexacte. In ceea ce priveste comenzile primate,sistemul aferent nu era unul de baza si astfel intreaga activitate avea de suferit. Pe baza unei comenzi sptmnale primite de la clieni se transmitea ctre secia executant (secia ambutisaj) necesarul de realizat pentru sptmna respectiv; astfel informaia transmis era sub form scris. n afar de comanda transmis la nceputul sptmnii, persoana responsabil verific n cursul fiecrei diminei stocul de produs necesar seciei beneficiare (secia sudur) i transmitea pe cale verbal seciei executante necesarul ce trebuie realizat n regim de urgen (n cursul a 8 h) sau n regim normal (n cursul a maxim 2 zile). Un responsabil logistic intern verifica stocul existent i stabilea necesarul de piese i ordinea de lucru pentru reperele fr stoc sau cu stoc mai mic de 1 zile.

57

n urma unei analize fcut de Serviciul Planificare i Urmrire Fabricaie s -a constatat c este necesar aplicarea metodei kanban. Astfel, s-a decis aplicarea ei incepnd cu luna decembrie 2012. Odat aplicat metoda kanban, responsabilitatea acestei persoane s-a limitat la verificarea periodic a modului de funcionare a metodei. Kanban-ul aplicat n cadrul ntreprinderii SC Munplast SA este un kanban invers, n sensul c cel care pune eticheta pe panou este operatorul din secia beneficiar i nu cel din secia executant. Aici kanban-ul ine cont de condiionarea producerii de piese, aceasta innd cont de consumul acestora. Dezavantaje: nu era stabilit un stoc maxim i aprea situaia de a nu avea ambalaje pentru urgene i spaii de depozitare datorita stocului prea mare al unor repere; necesitatea unei persoane pentru stabilirea prioritilor. Scaderea productivitatii muncii si a performantei in ansamblul sau;

mbuntiri : nu este nevoie de o persoan desemnat pentru activitatea de logistic intern ; panoul este amplasat ntre secia care lucreaz reperele i secia beneficiar, tot personalul avnd acces la panou => Aspect vizual => reducere de timp ; este stabilit un stoc minim si maxim i implicit necesarul de ambalaje este stabilit zona de amplasare a pieselor se cunosc clar prioritile de fabricaie.

Kanban ul subliniaza imbunatatirea continua a proceselor, ceea ce conduce la reducerea stocului in cadrul intregului lant de aprovizionare, scurtarea timpului de productie, avand ca rezultat un timp de raspuns imbunatatit la cererile clientului. Inteniile i obiectivele proiectului au fost de a aduce mbuntiri n procesul de producie i de a simplifica procesele de planificare i coordonare prin: - mrirea disponibilitii i a fidelitii de livrare;

58

- mrirea productivitii; - egalarea devierilor de consum; - reducerea stocurilor; - mrirea transparenei - simplificri n atribuiile de coordonare centrale (procese, organizaie etc.) O conditie a aplicarii metodei Kanban a fost existenta unei coordonari intre sectii. 3.2.Gestionarea procesului de producie al reperului ansamblu componente de siguranta cu ajutorul metodei Kanban. Mod de funcionare; Pentru nivelarea productiei si pentru a ajunge la un echilibru si la o buna coordonare intre sectii s-a decis implementarea metodei Kanban. Pentru obtinerea acestei nivelari, s-a decis alegerea unui management vizual, pentru ca ambele sectii sa poate observa cand este nevoie si unde este nevoie sa produca. S-a stabilit necesarul de ambalaje pentru reperul respectiv, pentru un stoc minim si maxim. In conditiile in care necesarul de ambalaje este foarte important in determinarea si aplicarea metodei Kanban, am decis ca stocul minim Astfel s-a hotarat ca stocul minim sa fie de 400 piese, iar cel maxim de 1500 piese, acestea fiind cele care aduc un echilibru intre cerere si productie. Stoc minim 400 piese Stoc maxim 1500

Analiza necesar ambalaje Referinta Nr unit Tipul ambalajului Stoc min Stoc max Necesar Necesar Necesar cons cutie carton 122990 188999 Necesar 200 500 Necesar
59

folie plastic 57 70

Cutie carton Cutie carton

200 400

700 1500

40 78

79 87

etichete-338

suport filetat180

In cadrul societii Munplast SA, reperele trec succesiv de la o sectie la alta. Paralel fluxului tehnologig, metoda kanban presupune crearea unui flux informaional n sens invers fluxului tehnologic de la locul de munc n amonte(secia componente sudate) spre locul de munc din aval (secia presaj ).

Fluxul tehnologic arat c secia componente sudate prelucreaz reperele realizate n secia presaj, repere ce se gsesc ntr-un container de la care un operator din sectia componente sudate ridica eticheta kanban i o aeaz pe panoul kanban.Pe baza etichetelor atasate pe panou, opratorii din sectia presaj stiu cat si cand trebuie sa inceapa productia pentru acest reper pentru ca sectia componente sudate sa nu stagneze. In momentul in care etichetele se afla in zona rosie, operatorii din sectia presaj trebuie sa inceapa productia, deoarece sectia componente sudate a ramas fara reperul respectiv.

60

In cazul in care etichetele se afla in zona galbena, acestea corespund unei zone de flexibilitate, iar sectia presaj trebuie sa se pregateasca sa lanseze un nou lot de productie si pregateste, in acelas timp, utilajele necesare. Daca etichetele se afla in zona verde, operatorii trebuiesc sa astepte completarea in totalitate a acesteia pentru a putea da startul unui nou lot de productie.

Panoul Kanban Aceast etichet contituie pentru secia presaj un ordin de a ncepe sa fabrice un nou container de repere. Cnd secia presaj a terminat realizarea reperelor ce constituie coninutul containerului cerut, ataeaz acestuia o etichet kanban, iar containerul mpreun cu eticheta este trimis spre secia componente sudate. Deci, ntre cele dou secii circul un numr limitat de containere, adica un numar definit de etichete Kanban.

61

O etichet kanban se poate afla n doua situaii : - fie ataate containerului ce se afla cu piese fabricate de la secia presaj i merg spre secia sudur ; - fie pe panoul kanban, unde ateapt ca reperele s fie executate.

Fig. 3.5. Etichet kanban de producie In conditiile in care toate etichetele sunt atasate la containere si trimise in sectia componente sudate, sectia presaj stagneaza productia acestui reper asteptand o comanda de productie, deci o eticheta kanban. Asadar, fabricatia din amonte dirijeaza productia din aval, conform nevoilor sectiei din amonte. O etichet kanban este individualizat, adic pe aceasta este specificat att denumirea sectiei beneficiare ct i denumirea seciei executante. Eticheta mai conine i codul reperului i numarul de buci dintr-o cutie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de munc s fie consecutive pe fluxul tehnologic i s existe spaii de depozitare att ntre cele dou locuri de munc, ct i la fiecare loc de munc n parte. Dac planul de producie al unei secii cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principal a dispecerului produciei este de a alege acel tip de repere ce se va introduce n fabricaie cu prioritate.

62

3.3 Determinarea numrului de card-uri kanban necesare. Determinarea numrului de card-uri kanban necesare se realizeaz parcurgnd umtoarele etape: 1. calcularea numrului de piese dintr-un lot (PL):

PL =

lot Npm 60 75 1 60 = = 250 Tc 18

Unde : - lot = Timpul teoretic de producie pentru un lot (minute) reperzint raportul dintre timpul de schimbare matri (Tsm) i Timpul efectiv de nonproducie al mainii (non TRS) Lot =
Tsm 15 = = 75 minute non TRS 20%

- Npm = numrul de piese pe matri - Tc = Timpul de ciclu (sec) 2. stabilirea numrului necesar de carduri dintr-un lot (Nncl):

Nnc5 =

PL 250 = = aprox. 3 carduri Npc 100

Unde : - Npc = Numr de piese pe container 3. numrul real de piese dintr-un lot (Nrpl):

Nrp5 = Nnc5* Npc = 3*100 = 300 piese 4. calculul minutelor de producie pe lot (Mpl):
63

Mp =

Nrp Tc 300 18 = = 90 min Npm 60 1 60

3.4. Dimensionare buclei Kanban. Dimensionarea buclei Kanban se realizeaz parcurgnd umtoarele etape: 1. timpul de constituire al unui container in cutia de constituire lot Kanban (Tclccl): Tclccl =
Nrp 300 1440 = 1440 = 113 minute (nr de minute aferente unei zile) Np 3840

Unde : - Np = Numr de piese realizate pentru fiecare referin n parte pentru fiecare matri (zi 2. durata de ateptare pn la producia primului container (Ppc): - Ppc = Npc
18 Tc = 100 = 30 min 60 60

3. timpul de ateptare pentru schimbarea de dispozitiv (Tasd): Tasd = Tsm*Nm = 15 *1 = 15min 4. diferena de timp dintre orele de lucrul ale furnizorului (secia presaj) i cele ale clientului (secia armturi sudate)(Dtol): Dtol = Tl -Tc = 24-24=0 Unde : - Tl = timpul de lucru al sectiei presaj - Tc = timpul de lucru al seciei armturi sudate 5. durata stocului de siguran (Ss) Ss =
Np Nm Tc = 48 min 24 60
64

6. calculul sumei totale (St): St = Tclccl + Ppc + Tasd + Dtol + Ts = 206 min 7. diferena dintre marimea lotului i a buclei (L/B)

L/B =

St Np 206 3840 = = 1,83 Tl 60 Nrp 24 60 300

8. calculul numrului de containere din stocul de produse finite (Cpf): Cpf =


Nrp L 6 containere Npc B

9. timpul efectiv de funcionare al mainii / zi (%) (Tef): Tef =


Np Tc = 80% Npm 3600 24

Datele sunt calculate pentru un stoc minim de piese, astfel incat fiecare zona de pe panoul Kanban sa fie completata in totalitate. Zona verde corespunde stocului minim, pentru reperul ansamblu flansa centura siguranta, pe panou se pun 3 etichete. Acestea corespunzand taliei minime de lansare a lotului de productie. Zona galbena este o zona intermediara, de flexibilitate. Atunci cand etichetele ajung in aceasta zona, sectia presaj se pregateste sa lanseze un nou lor de productie. In momentul in care etichetele ajung in zona rosie, sectia presaj trebuie sa lanseze de urgenta lotul de prouctie. 3.5 Influenta metodei Kanban asupra indicatorilor de performanta ai nivelului de productie. Dup aplicarea metodei kanban asupra reperului ansamblu componente de siguranta indicatorii de performan au fost recalculai. Rezultatele acestora crescnd.

65

Eficiena =

timp efectiv lucrat x 100 timp total planificat

Unde: Timp efectiv lucrat = Timpul de ciclu x Numar de piese bune Timp total planificat = Numar operatori x Timp de lucru (n minute) Se introduc datele cu ajutorul crora s-a efectuat calculul, i anume: timpul total de lucru, timpul efectiv lucrat, numrul de operatori i staionrile. Se calculeaz eficiena n funcie de numrul de operatori pe formatia A n luna aprilie 2011.
3713 x 100 = 3780 98,22 % (formatia A 9 operatori)

Eficiena =

66

Ca avantaje ale procesului Kanban pot fi enumerate: Un proces simplu i uor de neles; Ofer o informaie rapid i precis; Cost redus pentru transferul de informaii; Ofer o reacie rapid la schimbri; Evit supraproducia; Minimizeaz pierderile; Poate fi meninut un control; Autorizeaz responsabiliti pentru muncitori;

Kanban reprezint un instrument eficient de a introduce metode de folosire mai just a procesului de producie i de a gsi sursele problemelor. Deoarece circulaia Kanbanului se oprete cnd apare o problem n linia de producie, este uor de depistat i de corectat problema instantaneu.

Cresterea indicatorilor in cadrul sectiei de sudura Munplast SA-2013 dupa aplicarea metodei Kanban
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

189 150 120 75 45 87

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Graficul aferent dupa aplicarea metodei Kanban este urmatoarea: 67

Cresterea performantelor financiare in cadrul Munplast SA dupa aplicarea metodei Kanban


140 120 100 80 60 40 20 0 Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie 55 67 87 100 115 125

Concluzii Lucrarea de fa a avut ca obiectiv implementarea metodei Kanban pentru creterea performanei unui proces de producie n cadrul S.C. GIC NOSAG METAL S.R.L. Aceast lucrare a fost structurat sub forma a dou pari, un studiu bibliografic referitor la tema abordat i un studiu de caz. Studiul efectuat in prima parte are ca scop acumularea unor cunotine referitoare la sistemele i metodele prin care se poate conduce un flux de fabricaie. Cea de-a doua parte este un studiu de caz privind implementarea metodei kanban asupra reperului ansamblu flan centur siguran. Cerina diversificat dar si variabil ca volum a clientului (Secia armaturi sudate) a condus la apariia unor fluctuaii pe linia de producie.

68

Pentru ca producia s se desfaoare ntr-un ritm constant, a fost nevoie de implementarea aplicarea metodei Kanban. Metod a crei aplicare a avut ca rezultat cresterea performanei. Aplicarea metodei Kanban a avut ca avantaje: Performana i eficiena liniei de producie a reperului ansamblu flan centur siguran a crescut datorit vizibilitii livrrii i cerinei clientului (secia ar,turi sudate). Datorit panoului Kanban furnizorii (secia presaj) tiu cand sa produc si cat trebuie s produc. S-a redus spaiul de depozitare datorit faptului ca a fost eliminat supraproducia. Valoarea indicatorilor de performan a crescut considerabil i au fost atinse si depite intele propuse.

69

Bibliografie
M. Loge Junior, Moacir G.F, Variations of the kanban system: Literature review and classification Federal University of Gois, Industrial Engineering Department, science direct database, 2010; Cokins, Gary Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996; Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998; Yasuhiro Monden Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Ed. BussinessTech, 1996 V. Tardif, L. Maaseidvaag, An adaptive approach to controlling kanban systems, Graduate Program in Operations Research and Industrial Engineering, Department of Mechanical Engineering, The University of Texas at Austin, Austin, TX 78712-1063, USA Smalley, A.,2004 A.A. Andijani, A multi-criterion approach for Kanban allocations King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010 P. Shahabuden, G.D Sivakumar, Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system, epartment of Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011; M.D Al Tahat, Adnan M. Mukatash, Design and analysis of production control scheme for Kanban-based JIT environment,Industrial Engineering Department, University of Jordan, Amman 11942, Jordan, SCIENCE DIRECT DATABASE, 2010; Prioul,A.,2007 Tung-Hsu, Wei Chung Hu, An integrated MOGA approach to determine the Pareto-optimal kanban number and size for a JIT system, epartment of Industrial Engineering and Management, National Yunlin University of Science and Technology,Science Direct Database, 2011; F.T.S Chan, Effect of kanban size on just-in-time manufacturing systems, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, science direct database, 2011; Shaojun Wang, Bhaba R., Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under justin-time philosophy, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012; Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, Operations planning for a multi-stage kanban system, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010; P. Shahabuden, G.D Sivakumar, Algorithm for the design of single-stage adaptive kanban system, Department of Industrial Engineering, Anna University, Chennai, India, science direct database, 2011; A.A. Andijani, A multi-criterion approach for Kanban allocations King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran 31261, Saudi Arabia, science direct database, 2010 Shaojun Wang, Bhaba R., Optimal models for a multi-stage supply chain system controlled by kanban under justin-time philosophy, Department of Industrial and Engineering Technology, Southeast Missouri State University, Cape Girardeau,Science Direct Database, 2012;

70

Bhaba R. Sarker, Chidambaram V. Balan, Operations planning for a multi-stage kanban system, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, Louisiana State University, Baton Rouge, LA 70803-6409, USA, Science Direct, 2010; Yale T. Herer, Levi Shalom, The Kanban assignment problem A non-integral approach Department of Industrial Engineering, Tel Aviv University, Ramat Aviv, Tel Aviv 69978, Israel, Science direct Database;2010; Niculescu, M., 1997 Ohno, Taiichi (June 1988) Shing, Shigeo (1989)

71