METODOLOGA LINK

Una gua participativa para modelos empresariales incluyentes para pequeos agricultores

La META DE ESTA GUA ES LA CONSTRUCCIN DE

RELACIONES COMERCIALES SOSTENIBLES E INCLUYENTES

vinculando pequeos agricultores con mercados modernos.

La metodologa LINK le ayudar a comprender el funcionamiento actual de la cadena de valor y las innovaciones de diseo que empoderan a los grupos de productores para que participen ms eficazmente, y a los compradores para que acten de manera ms favorable para los pequeos agricultores. Esta metodologa busca construir puentes entre los mundos dispares de la agricultura, a menudo los pequeos propietarios en el mundo en desarrollo y las emergentes oportunidades de mercado tanto en el sur global, como en las economas desarrolladas.

Nuestra meta NO es vincular los productores ms pobres con los mercados ms exigentes, sino de invertir para que familias productoras pobres pueden acceder a mercados y los compradores pueden comprar ms de ellos
(2% de productores representan 50% de la venta de maz)

1-2% son productores comerciales

3-15% venden a mercados regularmente

20-30% estn conectados con compradores y mercados ocasionalmente 40-50% son subsistencia (por ejemplo maz), compran alimentos adicionales, y reciben la mayora de sus ingresos de actividades a fuera de la finca.
Source: Nicholas Sitko, Michigan State University. Study presented at the Agro-Enterprise Learning Alliance for Southern and Eastern Africa.

Por qu ESTA

GUA?
de oportunidades

Porque puede brindar apoyo para facilitar procesos una cadena de mercado determinada. Puede ser una ayuda para explorar nuevas

aprendizajes sistemticos entre diferentes actores dentro

para la innovacin.

que son econmicamente factibles y comercialmente sostenibles.

Presenta herramientas para disear, probar, validar y documentar procesos de intervencin de innovacin. Puede mejorar

Puede ayudar a los actores involucrados a aumentar su competitividad a travs de soluciones efectivas. Su enfoque a mercados genera resultados

de pequeos agricultores

la inclusin

y la calidad de vida

EL CAMINO DE LAS

INNOVACIONES INCLUYENTES
Incertidumbre Claridad

Insumos

anlisis

enfoque

plan/prueba

diseo

Esta gua te va a acompaar en un proceso de innovacin basado en un juego de herramientas participativas como el anlisis de la cadena de valor, la evaluacin del modelo empresarial y la construccin de un prototipo de innovacin complementado por otras actividades. La metodologa est orientada a seis principios, los cules han demostrado ser efectivos en la construccin de relaciones comerciales duraderas entre pequeos agricultores y mercados formales. Finalizando el proceso, llegars a entender mejor la relacin entre modelos empresariales especficos y el funcionamiento de la cadena de valor en general. Habrs identificado reas criticas para escalar procesos y habrs diseado, implementado, evaluado y mejorado tu prototipo de innovacin.

3 PERSPECTIVAS
Tengo la misin de apoyar a pequeos agricultores a travs de la provisin de servicios y la coordinacin de ventas con compradores.

Estoy buscando nuevos clientes para mis productos

Quiero extender mi cadena de suministro incluyendo a pequeos agricultores

ONG

AGRICULTOR

COMPRADOR

CULES SON LA MEJORES AREAS DE INNOVACIN?

FUENTES PARA INNOVACIONES INCLUYENTES

OF THE VALUE CHAIN
RED DE SOCIOS COORDINACIN EFECTIVA DE LA CADENA

ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO

Sistema de mercado
Agricultores

Cadena de valor
Procesamiento Mercados

ENTORNO

Retroalimentacin/ Ajustes

MODELO DE INTERMEDIACIN

MODELO DE LA EMPRESA LDER

Cules PODEMOS USAR para determinar las reas de innovacin dentro de la cadena de valor? Mapeo de la cadena de valor

HERRAMIENTAS
1

Plantilla del modelo empresarial

Ciclo de prototipo

3 4

Principios para nuevos modelos empresariales incluyentes

FUENTES DE INNOVACIN: PREGUNTAS DE ORIENTACIN

MAPEO DE LA CADENA MODELO EPRESARIAL PRINCIPIOS CICLO PROTOTIPO

ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO
Se requieren inversiones para cumplir con requisitos de productos, mejorar la productividad, o incluir agricultores de escasos recursos?

RELACIONES COMERCIALES EMPRESA LIDER

Qu productos estratgicos y prcticas de compra pueden promover la inclusin de pequeos agricultores? Las relaciones comerciales son incluyentes, duraderas y justas? Hay necesidades de mejorar la colaboracin entre los actores, la estructura organizativa para acceso a mercados, la gobernabilidad de una manera transparente y consistente, el acceso a servicios, o la medicin de impactos?

PRODUCTOR
Qu cambios se requieren para servir mejor al cliente? Quienes obstaculizan el proceso de cambio?

RED DE SOCIOS
Quines son aliados estratgicos? Quien puede obstaculizar el proceso de cambio?

INTERMEDIARIOS
El modelo empresarial incluye la provisin de servicios y prcticas que apoyen la inclusin de pequeos agricultores. Existen esquemas de mitigacin de riesgo?

TEORA DE CAMBIO

Los PRINCIPIOS para modelos empresariales incluyentes y sostenibles brindan orientacin para la seleccin de mecanismos y polticas.
Note que las relaciones comerciales siempre sern un punto de tensin, aunque haya colaboracin.

Es aqu donde nace la

Innovacin!

Esta herramienta ayuda a y a interconectar actores. Entiende el

visualizar relaciones

Herramienta 1

CADENA DE VALOR

funcionamiento de la cadena e identifica el flujo de productos, servicios, informacin y pago.

Mapear 3

DE LA CADENA DE VALOR

NIVELES
A. PROCESOS CENTRALES

C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO

B. RED DE SOCIOS

A. PROCESOS
OF THE VALUE CHAIN

CENTRALES

Cules son procesos claves de la cadena de valor? Quin esta involucrado en los procesos y qu hace? Cules son los flujos de productos, informacin y conocimiento dentro de la cadena? Cules son los volmenes de los productos, el numero de actores y tareas? De dnde procede el producto o servicio y a dnde est destinado? Qu tipo de relaciones y vnculos existen? De qu manera pasan los productos, la informacin y el conocimiento a travs de la cadena?

PREGUNTAS CLAVES

B. RED

DE SOCIOS

Quin en cada eslabn de la cadena est apoyando el negocio? Cmo est apoyando a la cadena? Qu servicios presta? Qu servicios hace falta prestar?

PREGUNATAS CLAVES

C. INFLUENCIAS
Y FACTORES DEL CONTEXTO

DEL ENTORNO

CADENA SIMPLE

Estudio de caso

Cadena de valor de la fresa, Mxico

20% Produccin 70,000 ton. en 2005 Fresco 30%
Exportacin 25% Formal 40% Cadena nacional en fro y distribucin Mercado de exportacin EE.UU

Productores grandes

Internacional

Productores medianos

50%

El Crucero MERCADO INFORMAL

Informal 35% Industria de dieta & industria dinmica mediana Industria tradicional mediana

Nacional

Productores pequeos

30%

Industrial

20%

70%

80% 100%

Agentes EE.UU

Internacional

Adaptado de Chain-Wide learning for Inclusive Agrifood Market Development: A guide to multi-stakeholder processes for linking small-scale producers to modern markets. Sonja Vermeulen, Jim Woodhill, Felicity Proctor, Rik Delnoye. IIED, Wageningen International and Regoverning Markets, 2008

Adicional 1A

FUERZAS IMPULSORAS, TENDENCIAS &

implicaciones claves

actores? Cmo generan estas tendencias problemas y oportunidades para los diferentes actores?

normas de precios, o ganancias para diferentes

Los sistemas agrcolas estn influenciados por la situacin macroeconmica, las fuerzas impulsoras de la industria y las tendencias claves. Qu factores promueven cambios? Cmo se articulan estos factores en tendencias de adquisicin,

Adapted from: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008

IDENTIFICA ASUNTOS

IMPLICACIONES

CLAVES E

Adaptado de: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008

Adicional 1B

TYPOLOGIA
de modelos empresariales

influencias y motivaciones.

Esta herramienta, tiene como objetivo identificar estructuras e implicaciones de relaciones comerciales tpicas entre pequeos agricultores y otros actores a travs de la evaluaciones de la red de socios, de las fortalezas, de las

Conocer la estructura de poder subyacente y los puntos de apalancamiento dentro de diferentes modelos, ayuda a disear mejoramientos en la coordinacin,

la comunicacin, el fortalecimiento de capacidades, las negociaciones, las innovaciones y el inicio del proceso de aprendizaje

TYPOLOGIAS DE MODELOS EMPRESARIALES

EMPUJADO POR LA EMPRESA LDER EMPUJADO POR LOS PRODUCTORES EMPUJADO POR INTERMEDIARIOS

Cmo la estructura de poder de diferentes modelos empresariales est afectando los procesos

de innovacin?

Toma de decisiones Negociacin Implementacin Gobernabilidad Manejo de informacin Manejo de precios

DESDE LA CADENA

EMPRESARIALES

DE VALOR HASTA LOS MODELOS

Actores y socios Tendencias Cuellos de botella y oportunidades

1. Evaluacin de actores principales

2. Seleccin de puntos crticos en la cadena

3. Anlisis del

funcionamiento del modelo empresarial

4. Identificacin del rea de innovacin

El propsito de esta

HERRAMIENTA 2

MODELO EMPRESARIAL

PLANTILLA DE

del funcionamiento de un eslabn especifico de la cadena de valor.

herramienta diagnstica es el anlisis

describe la forma en que una organizacin genera, entrega y captura valor

Un modelo empresarial

9 BLOQUES DE CONSTRUCCIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Clientes Propuesta de valor Relaciones con los clientes Canales Ingresos Recursos claves Actividades claves Socios claves Costos

9 BLOQUES DE CONSTRUCCION
1. CLIENTES
Para quines estamos generado valor? Quines son nuestros clientes ms importantes?

4. RELACIONES CON CLIENTES

Qu tipo de relacin es esperado de nosotros por parte de cada segmento de clientes?

7.ACTIVIDADES CLAVES
Cules actividades claves son requeridos para nuestra proposicin de valor?

2. PROPUESTA DE VALOR
Qu valor entregamos al cliente? Cul de las necesidades de nuestro cliente estamos satisfaciendo?

5. INGRESOS

Para qu proposicin de valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Para qu proposicin de valor pagan actualmente?

8. SOCIOS CLAVES

Quines son nuestros socios claves? Quines son nuestros proveedores claves?

3. CANALES

6. RECURSOS CLAVES
Cules recursos claves son necesarios para nuestra proposicin de valor?

Mediante cules canales accedemos a los diferentes segmentos de clientes?

9. COSTOS

Cules son los costos ms importantes en nuestro modelo?

Adapted from: Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith. 2010.

Plantilla de modelo de negocio

7. 8. 6. 9. 2.

4. 1. 3. 5.

Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, 2010.

Actividades claves

Propuesta de valor

Relaciones con clientes

Socios claves

Segmentos de clientes

Estructura de costos

Recursos claves

Canales de venta

Flujos de ingresos

Osterwalder, 2010

 Quines son nuestros socios claves? Quines son nuestros proveedores claves? Qu recursos claves conseguimos a travs de los socios? Qu actividades claves son hechas por socios? Motivaciones para asociarse: Optimizacin y economa Reduccin de riesgos e incertidumbre Adquisicin de recursos o actividades especficos

Socios Claves

Actividades Claves

Qu actividades claves son requeridas para nuestra propuesta de valor? Para nuestros canales de distribucin? Para las relaciones con nuestros clientes? Para nuestras fuentes de ingresos? Categoras: Produccin Resolucin de problemas Plataformas/Redes

Propuesta de valor

Qu valor entregamos al cliente? Cules de las necesidades de nuestro cliente estamos satisfaciendo? Qu canasta de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? Cules de los problemas de los clientes estamos resolviendo? Caractersticas: Novedad Rendimiento Adaptabilidad Haciendo del trabajo Diseo Marca / estatus Precio Reduccin en costos Reduccin en riesgos Accesibilidad Conveniencia / utilidad

Qu tipo de relacin espera de nosotros cada segmento de clientes? Qu relaciones con clientes existen? Cmo estn integradas en el modelo empresarial? Cunto nos cuestan? Ejemplos: Asistencia personalizada Asistencia personalizada dedicada Autoservicio Servicios automticos Comunidades Co-desarrollo

Relaciones con clientes

Segmentos de clientes

Para quines estamos generado valor? Quines son nuestros clientes ms importantes? Categoras: Mercado masivo Mercado nicho Mercado segmentado Mercado diversificado

Recursos Claves

Qu recursos claves son necesarios para nuestra propuesta de valor, nuestros canales de distribucin, nuestras relaciones con clientes y nuestras fuentes de ingresos? Tipos de recursos: Fsicos Intelectuales (saber hacer, patentes, derechos de autor, datos, etc.) Humanos Financieros

Canales de venta

Mediante qu canales accedemos a los diferentes segmentos de clientes? Cmo estamos llegando a ellos ahora? Cules funcionan mejor? Cules son ms eficiente en trminos de costos?

Estructura de Costos

Cules son los costos ms importantes en nuestro modelo? Qu recursos claves son ms caros? Qu actividades claves son ms caras? Su modelo empresarial es ms: Basado en costos (estructura de costos bajos, proposicin de bajos precios) Basado en valor (enfocado en la creacin de valor, proposicin de valor Premium) Categoras: Produccin Resolucin de problemas Plataformas/Redes
Osterwalder, 2010

Fuentes de ingresos

Por qu propuesta de valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu propuesta de valor pagan actualmente? Cmo pagan actualmente? Cmo quisieran pagar? Cunto contribuye cada fuente de ingreso a los ingresos totales? Precios fijos: Precio de listado Precio segn caractersticas del producto Precio por segmento de cliente Precio segn volumen Precios dinmicos: Negociacin Administracin de rendimientos Mercado en tiempo real

Tipos: Venta de activos Pago por uso Suscripciones Prstamo/alquiler/leasing Licencia Cobros por transaccin Venta de propaganda

Adaptado de: www.businessmodelgeneracion.com

La propuesta de valor DE
PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES

DOBLE VA

HACIA EL CLIENTE

HACIA EL PROOVEDOR

Los principios para modelos empresariales incluyentes, son

HERRAMIENTA 3

dentro de la cadena de valor

que promueven, de manera continua,

mecanismos estructurales

LOS PRINCIPIOS PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES

la inclusin, durabilidad, y estabilidad de la cadena.

ayudan al enfoque de los procesos de seleccin

Como lentes, los principios

de reas de mejoramiento de
coordinacin y efectividad.

QU SIGNIFICAN LOS PRINCIPIOS

PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES
Colaboracin entre actores Modelos organizacionales para acceso a mercados

Medicin de resultados

Innovacin incluyente

Acceso a servicios

Gobernabilidad transparente y consistente

REVISAR PRINCIPIOS DE NEGOCIOS INCLUYENTES

1. Colaboracin entre actores _______________ Campeones identificados a lo largo de la cadena Procesos regulares de flujo de informacin Alineacin de metas/visin (comercial y de desarrollo

2. Modelos organizativos para acceso a mercados ____________ Agregar valor a productos para mercados / clientes Proveer mercados duraderos / estables para productores Capacidad de desarrollar nuevas oportunidades Capacidad de funcionar sin subsidios permanentes

3. gobernabilidad transparente y consistente _______________

(grados, estndares, estructuras de precios, incentivos)

4. Acceso a servicios _______________ Servicios de apoyo a la produccin disponibles y adecuados para productores pobres Modelos de provisin de insumos Apoyo tcnico Provisin de crdito Facilitar acceso a servicios adicionales

5. Innovacin incluyente _______________ Mecanismos para escuchar productores y analizar informacin estratgica Renovacin de productos/mer cados, evolucin continua y diversificacin Reconocimiento de interdependen cia positiva

6. Medicin de resultados _______________ Mecanismos formales / informales de retroalimentacin en la cadena Procesos regulares y explcitos de evaluacin Decisiones basadas en evaluaciones Evaluacin de resultados ambientales

Transparencia

Trazabilidad hasta la finca Mecanismos para reconocer y compartir riesgos

(incluyendo esquemas de seguros)
.

PRINCIPIOS para modelos empresariales incluyentes

Principio 1: Colaboracin entre actores
Existen procesos formales o informales de flujo de informacin entre los actores Los actores en la cadena comparten una misma visin y siguen las respectivas metas Las metas comerciales y sociales estn alineadas entre los actores La cadena puede ser descrita como una red de socios colaborativa Se identifican problemas en la cadena fcilmente Los actores de la cadena son capaces de reaccionar rpidamente acerca de problemas venideros Las interdependencias entre los actores de la cadena son reconocidas y valoradas Los procesos son definidos a lo largo de la cadena y no estn restringidos a un actor individual Los incentivos estn creados a lo largo de la cadena para estimular el comportamiento colaborativo Existen Campeones para liderar los procesos colaborativos en diferentes partes de la cadena o dentro del modelo empresarial

Principle 2: Modelos organizativos para acceso a mercados

Las relaciones comerciales son rentables para todos los actores Cada eslabn agrega valor (social, comercial) al producto Los productores generan ingresos estables de sus productos Los actores tienen la capacidad de identificar nuevas oportunidades en el mercado Los actores reaccionan rpidamente a cambios de las condiciones de mercado Los intermediarios responden a las necesidades de compradores y proveedores a travs de una doble propuesta de valor Los productores estn familiarizados con el producto final que se entrega al consumidor Los intermediarios entregan un valor social y comercial a proveedores y compradores Los productores estn agrupados en organizaciones formales o informales El sistema de suministro esta estable

36

Principio 3: Gobernabilidad transparente y consitente

Las clases de calidad y los estndares de produccin son consistentes y conocidos por todos los actores La estructura de los precios es transparente Los productores conocen los requisitos de calidad para obtener el mejor precio por su producto Los incentivos son transparentes y alineados con los resultados Existen compromisos claros de compra y venta por ciertos volumen de un producto determinado, de cierta calidad, en ciertos periodos Estn establecidos los procesos equitativos para compartir el riesgo productivo Estn establecidos los procesos equitativos de distribucin del riesgo comercial y financiero El riesgo no es inherente a un actor o un grupo de actores Las condiciones de venta son transparentes para todos los actores Las condiciones de compra son transparentes para todos los actores Existen contratos formales o informales con los productores Existen mecanismos para asegurar que los precios no se mantengan debajo de los gastos de produccin

Principio 4: Acceso equitativo a servicios

Asistencia tcnica en el proceso de produccin est disponible Tecnologa de produccin y pos-cosecha est disponible Servicios de transporte son accesibles para los productores Los productores tienen acceso a servicios financieros Servicios financieros son usados por los productores Servicios financieros son asequible para los productores Modelos de suministro de insumos estn establecidos Los servicios estn siendo proporcionados a travs de intermediarios que ofrecen una doble propuesta de valor Servicios financieros toman en cuenta garantas intangibles (contratos, organizacin, certificaciones, potencial) Todos los productores tienen acceso a la informacin de mercado a tiempo Todos los productores tienen acceso a la informacin de estndares de calidad

37

Principio 5: Innovacin incluyente

Las ganancias de innovaciones estn repartidas justamente entre los actores Las innovaciones estn siendo promovidas por varios actores incluyendo los productores Las innovaciones estn claramente alineadas con las oportunidades de mercado El mejoramiento de productos y procesos se lleva a cabo de manera continua Las perspectivas y necesidades de pequeos agricultores son incorporadas en el proceso de innovacin Se estn promoviendo procesos de innovacin liderados por pequeos agricultores La inter-dependencia entre los diferentes actores es reconocida La innovacin se da de manera regular y dentro de un enfoque sistemtico Los planes para mejorar la calidad y el volumen del producto son desarrollados conjuntamente

Principio 6: Medicin de resultados

Los mecanismos de retroalimentacin formales e informales son establecidos entre y dentro de los diferentes grupos de actores La toma de decisiones est basada en la evaluacin El proceso de medicin es tan simple y maneja un costo tan econmico que sea posible Los procesos de medicin estn diseados y probados conjuntamente El usuario final y el propsito de la informacin que se ha medido es transparente para todo los actores involucrados Los participantes tienen un rol activo para elegir la informacin que se va a recoger La informacin generada es compartida y discutida a lo largo de la cadena Los indicadores econmicos son conocidos y compartidos a lo largo de la cadena La medicin resulta rpidamente en acciones Los procesos de evaluacin y de retroalimentacin regulares y consistentes estn establecidos Existen indicadores y planes de control adaptados para evaluar la calidad de las relaciones comerciales Las tendencias y posiciones en el mercado son revisados conjuntamente de manera regular Los factores sociales y ambientales son incluidos en la evaluacin

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DISCUTA Y PRIORICE RESULTADOS

Medicin de resultados Colaboracin entre actores

Modelos organizacionales para acceso a mercados Innovacin incluyente Gobernabilidad transparente y consistente

Acceso a servicios

Maneras de priorizar opciones

Difcil de implementar (+tiempo & inversiones)

C: Cambios transformativos

-- nivel de cambio

+ nivel de cambio

B: Cambios estratgicos

A: low hanging fruits frutos bajos

Fcil de implementar (-tiempo & inversiones

Estudio de caso: Intelligentsia Coffee, EE.UU

Dos grupos de proveedores
40% son familias que producen a pequea escala Asociaciones con capacidad de procesamiento colectivo

Un modelo de comercio directo

Caf en verde

Empresa tostadora de caf con tiendas de caf propias en tres ciudades Inici en1995 Venta: 30 m US$/ao

Intelligentsia Coffee

Contrato de transparencia y primas de primera calidad

Evaluacion de calidad en la finca

Fincas con capacidad de procesamiento individual

La filosofa de la compra est orientada a la calidad intrnseca. Creen que para conseguir caf de primera calidad es necesario trabajar en estrecha colaboracin con los productores.

Principio # 1: Colaboracin entre actores

A travs de visitas directas del personal de Intelligentsia, se realiza, dos o tres meses antes de la cosecha, reuniones estratgicas cara a cara para discutir los objetivos de negocio con todos los socios. Adems de las reuniones de pre-cosecha , el personal de Intelligentsia visita la finca durante la cosecha para controlar la calidad y despus de la cosecha para revisar, evaluar y celebrar el xito.
0 1 2 3

Un nuevo mecanismo que se est implementando es el evento anual "Taller de caf extraordinario, evento en el que Intelligentsia rene a diferentes agricultores de caf para tratar temas relacionados con las tendencias de calidad del mercado, y otros temas pertinentes.

Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados

Intelligentsia ofrece relacines directas con el cliente final y directamente identifica los productores de alta calidad. El modelo de negocio basado en la calidad, requiere intelectualidad para hacer una considerable inversin inicial con fines de identificar productos con capacidad comercial. El modelo empresarial de Intelligentsia esta basado en la calidad, lo cual requiere la integracin de los consumidores para el xito. La educacin del consumidor sobre la produccin de caf y los procesos de abastecimiento, y sobre la calidad del caf, tiene una alta prioridad para la empresa.

Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente

Los contratos de transparencia que definen y documentan los precios, responsabilidades, costos y beneficios a travs de la cadena de custodia.

Contratos a largo plazo: Los contratos en el primer y segundo ao de la relacin comercial, duran un ao. En el tercer ao, (dado el xito medible y la confianza creada), los contratos duran varios aos (hasta 3). Prima de precios y estructura de precios claros: El precio que se paga al productor o a la cooperativa local (y no slo el exportador) en el modelo de comercio directo, debe ser al menos un 25% por encima del precio de Comercio Justo. El sistema de fijacin de precios diferenciados de Intelligentsia, establece un precio base sostenible y garantiza la existencia de un vnculo claro y tangible entre la calidad de taza y de valor del caf.
Los pagos se realizan en el momento de la exportacin.

La calidad se mide a travs de la catacin. Estos resultados son comunicados y discutidos con los agricultores durante las visitas post-cosecha. A menudo, los productores son capaces de duplicar sus ingresos en unas pocas cosechas. Una serie de ejemplos concretos muestran que los precios base se han triplicado. Gestin de la informacin: Intelligentsia ha creado un sistema que permite que los productores accedan a la misma informacin que los molineros y los exportadores (ver www.cropster.org)

Principio # 4: Acceso a servicios

Acceso a pruebas de expertos de catacin y a la base de datos de resultados. Apoyo en la obtencin de financiacin en la pre-cosecha (a travs de capital de la raz).

chain wide Colaboracin collaboration entre actores measurement of Medicin de outcomes resultados new market Modelos linkages organizacionales para acceso a mercados Fair and Gobernabilidad transparent transparente y goverance consistente equitable access Acceso a to services servicios

Innovacin inclusive incluyente innovation

Principio # 5: Innovacin incluyente

Intelligentsia observa que la estructura de incentivos provoca innovaciones, principalmente debido a la comprensin por parte de los productores de que ellos mismos puedan influir en la calidad para obtener mejores precios. La mayora de las innovaciones surgen de fincas de caf medianas. La empresa involucra activamente a los agricultores en discusiones sobre cmo se podran mejorar la calidad de taza. En algunos casos, los experimentos en fermentacin o secado se llevan a cabo con los productores para evaluar sus efectos sobre la calidad de taza.

Principio # 6: Medicin de resultados

Intelectuales han puesto en marcha una interesante manera de garantizar que las primas pagadas en realidad pueden llegar a los productores. Productores individuales manejan un sistema de control mutuo: durante las reuniones antes de la cosecha, se aclara lo que los agricultores recibirn y se establecen canales de comunicacin entre Intelligentsia y los agricultores. Los productores utilizan estos canales en caso de que la cooperativa o el intermediario no haga el desembolso de las primas segn lo acordado en el contrato.
0 1 2 3

En algunos casos en los que las asociaciones son muy grandes, Intelligentsia hace uso de sistemas de certificacin, tales como Rainforest Alliance y UTZ para rastrear los pagos. Lo interesante es que estas certificaciones no son comunicadas a los clientes finales.

Estudio de Caso: Cuatro Pinos, Guatemala

Dos tipos de organizaciones de productores
Productos en fresco

Exportador de vegetales en fresco

Inici en 1979 En co-propiedad con 562 familias Volumen de venta en 2008: 14 mio. US$ 1200 mujeres trabajando en clasificacin y embalaje Misin: Aumentar los ingresos familiares Organizar a los pequeos productores en el modelo cooperativo Ofrecer programas de servicio social a las familias rurales

Cuatro Pinos Cooperativa

LA SALAD
Mayorista

Productos

Apoyo agroeconmico Miembros de la organizacin 562 familias

Inversiones

Asistencia tcnica

c
Asistencia tcnica

Contratos de precios fijos Productores externos > 5000 familias

Desarrollo de productos

Servicios de salud y de educacin

Fondo de riesgo compartido

Principio # 1: Colaboracin entre actores

Coordinacin de la cadena de suministro est basada principalmente en proyecciones de venta y datos de ventas reales, estas se pasan de los compradores de vuelta a la Cooperativa y de all a diferentes organizaciones de agricultores. Con base en las ventas proyectadas, Cuatro Pinos desarrolla planes de produccin con las organizaciones asociadas Este sistema funciona de una manera relativamente informal: se transmite la informacin a travs del correo electrnico, fax o llamadas telefnicas. Cuatro Pinos formaliza el proceso con el desarrollo de los planes de produccin y los contratos con los productores asociados y asociaciones de productores.

Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados

Cuatro Pinos es el agente responsable de agregar y contratar compradores para ofrecer los principales servicios tanto a los compradores (garantas de calidad y consistencia), como a las organizaciones de agricultores. Cuentan con mecanismos eficaces para contratar productores adicionales (propuesta de valor clara) y tienen la voluntad de trabajar con una amplia gama de organizaciones de agricultores, esto les ha permitido facilitar el acceso de mercado para un gran nmero de agricultores.

Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente

La gobernabilidad de la cadena de Cuatro Pinos hacia las organizaciones de productores y productores individuales es clara y se basa en los planes de produccin y respaldado con contratos formales Las discusiones sobre la calidad del producto son todava relativamente comunes. La transicin completa a GlobalGAP es impulsada a travs de la provisin de incentivos de precios a los agricultores para ganar y mantener la certificacin
0 1 2 3

Un fondo de riesgo compartido (entre Cuatro Pinos y Ensalada de LA) permite a la Cooperativa garantizar el pago a los agricultores, incluso cuando el producto no se vende debido a problemas de logstica o del puerto de entrada.

Principio # 4: Acceso a servicios

Acceso a insumos financieros: La cooperativa asegura prstamos de bancos comerciales. Una vez que haya recibido el prstamo, la cooperativa ofrece crdito a productores con base en el cronograma de produccin (tiempos de siembra y cosecha) y los volmenes proyectados. El crdito se descontar del producto recibido y el productor recibe el saldo
Prestamo de asistencia tcnica a travs de la oferta de capacitacin y el apoyo de los agentes de extensin y / o agricultores lderes vinculados a las asociaciones de productores

Un seguro agrcola cubre los riesgos climticos que enfrentan los agricultores (se compra en paquetes y son invisibles para el agricultor)

Socios en el desarrollo: Durante la temporada de produccin 2005-2006, la Cooperativa ha logrado acceder a 1,5 millones de los EE.UU. en fondos del sector pblico para inversiones en las organizaciones de proveedores, incluyendo galpones de empaque, instalaciones de riego y viviendas rurales
Actualmente la cooperativa est desarrollando un programa de seguridad alimentaria y de nutricin El prstamo de amplios servicios sociales para los miembros (salud, educacin, etc) Creacin de una nueva fundacin para apoyar el prstamo de servicios sociales para productores externos. Este fondo es financiado por los miembros de la cadena de suministro de frijol francs, quines aportan un pequeo porcentaje de sus beneficios. La cadena ha generado 60.000 US $ durante su primer ao de funcionamiento.

Principio # 5: Innovacin incluyente

El punto central de la innovacin en este caso es el nexo entre Cuatro Pinos, LA SALAD y Wegman en los EE.UU.. Wegman y LA SALAD identifican nichos potenciales para nuevos productos y presentaciones de productos ya existentes y transmiten esta informacin a Cuatro Pinos. Luego, Cuatro Pinos emplea a personal de campo para colaborar con pequeos agricultores en la prueba y adaptacin de los sistemas de produccin a las necesidades del mercado. Una vez que los sistemas de produccin son capaces de satisfacer las necesidades del mercado en trminos de calidad, se extienden a un mayor nmero de agricultores sobre la base de las proyecciones de ventas recibidas por parte del cliente final.

Principio # 6: Medicin de resultados

La medicin de resultados se realiza dentro de Cuatro Pinos, siguiendo el modelo cooperativo (reuniones anuales, contabilidad interna y toma de decisiones colectivas). El sistema funciona bien para los miembros de la cooperativa y se complementa con actividades de retroalimentacin informales - bsicamente visitas continuas y llamadas telefnicas - con las organizaciones que no son miembros de la cooperativa. Encuestas de nutricin recientes muestran tasas preocupantes de desnutricin en el 20% de las familias de los miembros de la cooperativa, aunque estas familias ganan ms que los productores externos. As, que slo los vnculos a mercados (incluido el crdito) no son suficientes para resolver la pobreza.

Colaboracin chain wide entre actores collaboration

Medicin de measurement of resultados outcomes

Modelos new market organizacionales linkages para acceso a mercados

inclusive Innovacin innovation incluyente

Gobernabilidad Fair and transparente y transparent consistente goverance equitable access Acceso a to services servicios

HERRAMIENTA 4

CICLO PROTOTIPO

aprendizaje cclico que se mejora continuamente y se aprueba en el camino

El ciclo de prototipo es un proceso de

AHORA QUE?

OBSTCULOS DESCONOCIDOS?

CMO PODEMOS NAVEGAR POR TERRITORIOS Y

EL CICLO DEL PROTOTIPO

1. EL PLAN

DEL ANALISIS Y EL DISEO A LA IMPLEMENTACIN

2. EL DISEO

Ciclo de 3-6 meses

4. LA EVALUACIN

3. LA IMPLEMENTACIN

DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO:
Misin y propuesta de valor
Por qu estamos aqu? Qu hacemos bien? Dnde tenemos que mejorar?

RETOS

A dnde vamos? Dnde tenemos que mejorar? Qu son los objetivos?

Estrategia y meta

Modos

Cmo vamos a logar el cambio?

Medicin Correccin

Cmo sabemos que vamos bien? Como ajustar y corregir?

EL PLAN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO

A. DIAGNSTICO

C. EL CAMINO LGICO

B. LA VISIN DEL MODELO EMPRESARIAL

CAMBIO

LA CONSTRUCCIN DEL MODELO

DE

PRIORIZAR CICLOS DE PROTOTIPO

PARA CADA REA DE INNOVACIN
Dnde innovar? Qu acciones necesitamos? Cules son las caractersticas esperadas del proceso y los mritos?

Cmo van a impactar las innovaciones el modelo de negocio?

Cmo estn conectados los elementos? Hay unos que son fundamental para alcanzar otros? Cules pueden funcionar de manera paralela?

Cmo se van a cambiar los elementos clave? Cmo sabremos que hemos alcanzado nuestras metas?

DISEO DEL CAMINO LGICO DE LA

INNOVACIN

PROTOTIPO

EL PLAN DE ACCIN DEL CICLO DE

EL PLAN de M&E
HOJA DE TRABAJO

Fuente: Cramb, R. and Purcell, T. How to Monitor and Evaluate Impacts of Participatory Research Projects: A case study of the Forages for Smallholders Project.. CIAT Working Document. Oct 2001. And Sartorius, Rolf. Participatory Monitoring and Evaluation Systems.

AHORA, D UN PASO! IMPLEMENTE, PRUEBE, MIDA y AJUSTE

MEJORAMIENTO CONTINUO
El xito no se define por la innovacin de la noche a la maana o los planes excesivamente estructurados, sino por la capacidad para ejecutar con mayor eficacia a pesar de los obstculos y dificultades imprevisibles ".
- Toyota Kata

Fuente: Rother, Mike. Toyota KATA: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.

EXPANDIR?

PLANEA DISEA PRUEBA AVERIGUA AJUSTA IMPLEMENTA MIDA RESULTADOS EVALA DOCUMENTA REFLEXIONA
PROBAR NUEVO CICLO DE PROTOTIPO?

Qu hemos APRENDIDO?
Qu cambi? Qu funcion? Somos ms inclusivos? Qu podemos mejorar?

?
rea de innovacin probada El modelo de negocio es mas rentable, factible, atractivo para nuestros clientes? Las relaciones comerciales son ms equitativas y duraderas? Mejora reas de innovacin existentes o explorar nuevas reas.

Qu impactos resultan de los cambios del MODELO DE NEGOCIO, de la CALIDAD DE VIDA de pequeos agricultores y del contexto amplio de la CADENA DE VALOR?

Este enfoque, sin embargo,

NO ES UNA BALA MAGICA

Facilita un dialogo ms aterrizado entre procesos de desarrollo y procesos empresariales y, por ende, la claridad de lo que se busca tanto desde lo social como desde lo empresarial. COMPLEMENTA, pero no reemplaza, trabajos de cadenas de valor, competitividad o desarrollo del sector. Constituya un juego adicional de mtodos y herramientas que puede apoyar el proceso de desarrollo agro-empresarial rural. Igual como con otros herramientas, es posible manejar mal este concepto o aplicarlo de manera superficial.