Sunteți pe pagina 1din 14

STUDIU DE CAZ Sistemul de motivare in cadrul S.C. Apa Canal 2000 S.A.

Pitesti

Prezentarea general a societii


S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti a fost nfiinat n anul 2000 (ncepnd cu data de 1iulie), prin H.C.L. nr. 28/17.02.2000, n urma divizrii R.A. Regotrans Piteti n unitispecializate i transformarea lor n societi comerciale, conform O.U.G. nr. 30/1997 privind reorganizarea regiilor autonome. S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti este o societate comercial pe aciuni, cu capital majoritar de stat, acionar unic fiind Consiliul Local al Municipiului Piteti .Autoritatea Naional de Reglementare pentru Serviciile Publice de Gospodrire Comunal a aprobat i a eliberat societii, prin Ordinul nr. 209/17.03.2005, Licena de operare Clasa I ,fiind cea mai nalt distincie pentru serviciul public de alimentare cu ap i canalizare, S.C. APACANAL 2000 S.A. prestnd servicii pentru circa 355.000 locuitori echivaleni.Zona avut n administrare, pentru care S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti are ncheiatecontracte de concesiune:- Municipiul Piteti- Oraul tefneti- Comuna BascovComuna Albota- Comuna Bradu- Comuna ieti- Comuna Cteasca Date de identificare ale societii - Sediul social: B-dul I.C. Brtianu, Nr. 24A, 110004 Piteti, jud. Arge - tel.: 0248 625.050, 0248 223.173 - tel./fax: 0248 223.540 - website: www.apacanal2000.ro - CUI RO 13009001 - Numar de nregistrare la Registrul Comerului: J03/185/2000 -Obiect de activitate: Captare, producere i distribuie ap potabil, Colectare, transport i epurare ape uzate.

Istoricul societii
S.C. APA CANAL 2000 S.A. PITETI i desfoar activitatea pe raz municipiului Piteti precum i n comunele limitrofe , prestnd servicii pentru cca. 350.000 de locuitori echivaleni. Actuala societate i are rdcinile n fost ntreprindere de Gospodrire Comunal i Locativ nfiinat n 1960. Prima atestare din care reiese punerea n funciune a unui sistem centralizat de alimentare cu ap dateaz din martie 1908, reprezentat de un front de captare subteran de 36 de puuri, un rezervor de apa de 200 mc i o staie de pompare echipat cu pompeacionat prin motoare termice. n timp aceast unitate a suferit mai multe modificri, n funcie de dezvoltarea oraului, cum ar fi:

- n 1960 devine ntreprindere Judeean de Gospodrire Comunal i Locativ; - n 1992 devine Regie de Gospodrie Comunal i i desfoar activitatea numai pe teritoriul municipiului Piteti i comunele limitrofe (REGOCOM); - n 1996 fuzioneaz cu Regia de Transport Urban i devine REGOTRANS RA avnd n componena toate activitile subordonate Consiliului Local; - n 2000, conform Legii 31/1997, are loc divizarea regiei n uniti specializate i transformarea lor n societi comerciale - Hotrrea Consiliului Local nr. 28/17.02.2000 printre care i S.C. APA CANAL 2000 S.A. PITETI , avnd c acionar unic Consiliul Local Piteti. - Prin Ordinul nr. 209/17.03.2005, emis de Preedintele ANRSC S.C. APA CANAL 2000S.A. PITETI obine licen clas 1 pentru serviciul public de alimentare cu apa i de canalizare. Prin ordinul nr. 209/2005 se autorizeaz exploatarea sistemelor de alimentare cu apa i de canalizare din aria administrativ a municipiului Piteti i a localitilor Bascov, tefaneti,Mrcineni, Albota, Bradu, Cotmeana i Mioveni.

Organizarea societii
Misiunea unitii de cercetare-dezvoltare a SC. APA CANAL 2000 S.A. detaliat prin obiectivele fundamentale pe care i le propune: acumularea de cunotine, realizare de activiti de cercetare/dezvoltare aplicativ ndiverse domenii care sunt n conexiune direct cu obiectul de activitate, creterea contribuiei la nevoia de inovare prin asigurarea aplicrii n activitateasocietii i ctre alte organizaii interesate, de metode, tehnici demonstrnd dinamismi flexibilitate, aplicarea unui management financiar performant care s confere atractivitate idezvoltarea carierelor performante, extinderea colaborrii n proiecte i programe internaionale, dezvoltarea resurselor tehnice de dotare i personal favorabile competitivitii,creativitii, atractivitii i dezvoltrii carierelor performane, extinderii colaborrii n proiecte i programe internaionale. Acestor elemente de misiune le sunt asociate politici i msuri la nivel de instituie, laboratoare, compartimente. Activitatea de cercetare/dezvoltare i inovare a SC. APA CANAL 2000 S.A. s-a concentrat, n principal, pe direcia achiziiei i transmisiei de date i pe domeniile conexe ale acesteia, culegerea de date i dispecerizarea complex a informaiilor. Prin nivelul tehnic al dotrilor, pregtirea profesional a personalului, puterea financiar i capacitatea managerial, compania poate fi ncadrat n categoria acelor uniti care , prin

flexibilitate, mobilitate i rapiditate n luarea deciziilor i ndeplinirea lor pot obine rezultate remarcabile. Printr-o activitate managerial competent i receptiv la tot ce nseamn nou SC APACANAL 2000 SA a implementat i certificat un Sistem de Management Integrat conform standardelor SR EN ISO 9001/2001, SR EN ISO 14001/2005,SR EN ISO 18001/2004, S8000/2001 ,de ctre ALL CERT . Serviciul Laboratoare este acreditat RENAR cu certificatulnr.133-L n conformitate cu SR EN ISO 17025/2005; are n componen dou entiti: Laborator Uzin de Ap i Laborator Apa Uzat. Laborator Uzin de Apa este nregistrat la MinisterulSntii c laborator pentru monitorizare de control a apei potabile cu Certificat nr.1/ 2008.Pentru meninerea performanelor laboratoarele particip n permanen la scheme deintercomparare organizate de provideri recunoscui.Direcii de Cercetare de Dezvoltare n cadrul societii: S.C. APA CANAL 2000 S.A.Piteti sunt urmtoarelele: a) Control poluare ( ap ) - servicii de control/monitorizare poluare pe platforme/uniti economice; b) Tehnologii de mediu - cercetare tehnologii fizico-chimice i biologice inovative de tratare ape, epurare ape uzate industriale/municipale, tratare deeuri/nmoluri - optimizare, retehnologizare procese existente tratare ape/epurare ape uzate; n conformitate cu viziunea, misiunea i direciile principale de cercetare societatea i propune contribuii la cunoaterea n domeniul tehnicilor, metodelor, tehnologiilor inovative de control, reducere i combatere a polurii i aplicarea acestora n activitatea proprie i a altora interesai. Rezultatele obinute sunt diseminate prin prezentarea lor la diverse conferine, simpozioane workshop-uri. Principalele subdiviziuni ale societii sunt direciile de producere, economic, tehnic i direcia relaii cu clienii. Toate direciile sunt n subordonarea directorului general, inclusivs erviciul juridic, serviciul resurse umane, serviciul aprovizionare, serviciul informatizri, serviciul secretariat i protocol. Directorului producere sunt subordonate departamentele Captarea, tratarea, distribuirea apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" i Exploatarea sistemelor periferice", Secia de producere, Dispeceratul central i Secia detecie pierderi. Departamentul Captarea, tratarea,distribuirea apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" include urmtoarele subdiviziuni: Staia de ap Arge, Staia de tratare a apei, Serviciul exploatarea reelelor de ap, Serviciul staiilor de pompare,Serviciul exploatarea reelelor de canalizare i Staia de epurare. Departamentul Exploatar easistemelor periferice" include sectoarele serviciilor S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti din localitile: tefneti, Bascov, Albota, Bradu, ieti, Cteasca. Directorul tehnic este responsabil pentru urmtoarele activiti:

(1) serviciilor (tehnologului principal, automatizri, reparaie i construcii, transport auto imecanisme), (2) gospodriei termoenergetice, (3) seciilor tehnic, investiii i protecia muncii i civil. Directorului economic sunt subordonate Secia contabilitate i finane, i Secia analizeeconomice i preuri. Direcia relaii cu clienii este gestionat de director i include seciile: contabilitate, producere, tehnic, juridic.Aceast direcie coordoneaz activitatea comercial. Secia producere este responsabil derelaiile cu consumatorii, iar Secia tehnic - de branarea i debranarea consumatorilor, repararea,verificarea i instalarea apometrelor.In cadrul ntreprinderii se deosebesc 3 nivele de administrare: Managementul strategic, exercitat de ctre directorul general al ntreprinderii; Managementul tactic, promovat de ctre conductorii direciilor producere, tehnic,economic i relaii cu clienii; Managementul operativ este ndeplinit de efii subdiviziunilor.Obligaiile de serviciu ale personalului ntreprinderii se conin n regulamentele interne alesocietii, inclusiv i n fiele de post. Directorul general convoc edine cu conductorii de direcii sptmnal, directorii convoac edine cu managementul operativ. efii seciilor se ntrunesc cumaitrii, efii de brigad i grup zilnic n cadrul edinelor de lucru. Majoritatea persoanelor cu funcii de rspundere au n mediu cea. 26 ani de experien n munc, din care 11 ani la ntreprindere.

Motivaia angajailor la locul de munc n cadrul S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti

Munca unui manager este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul angajailor. Pentru aface acest lucru, managerul trebuie s fie capabil s-i motiveze pe angajai. Dar acest lucru

este mai uor de spus dect de fcut. Practica i teoria motivaiei sunt subiecte dificile, i care ating mai multe discipline. n ciuda numeroaselor cercetri, teoretice dar i aplicate, motivaia nu este neleas n modclar, i cel mai adesea e prost pus n aplicare. Pentru a nelege motivaia, trebuie neleas natura uman. Natura uman poate fi foarte simpl i n acelai timp foarte complex, iar nelegerea iaprecierea acestui lucru este o condiie esenial pentru o motivare eficient a angajailor la locul demunc. Oamenii vor face ceea ce vor, sau ceea ce sunt motivai s fac. Fie c e vorba de a excela n munca de jos a atelierului de producie, fie c n cea din "turnul de filde" al conducerii, oamenii trebuiesc motivai sau condui ctre aceast motivaie, fie de ei nsui, fie de stimul externi. Oamenii se nasc cu auto-motivare? i da i nu. Dac nu, ei pot fi motivai, fiindc motivaia este o abilitate ce poate fi nvat i care trebuie nvat. Acest lucru este esenial pentru supravieuirea i succesul unei afaceri. Normarea i organizarea muncii constituie fundamental planificarea numrului de personal,sporirii productivitii muncii i organizarea retribuiei ei. Tipul i numrul de remunerri propuse de ntreprindere au o importan deosebit pentru aprecierea calitii activitii de munc.n cadrul S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti nu se utilizeaz pe larg motivaia angajailor. Aceasta reducndu-se doar la plile directe i indirecte. Deci, termenul de salariu se refer la remunerarea bneasc, pltit de ctre ntreprindere lucrtorului pentru lucrul efectuat. El este direcional spre remunerarea funcionarilor, pentru lucrul executat i pentru motivarea atingeriinivel ului scontat de productivitate. n cadrul S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti noiunea de salariu cuprinde toate tipurile de ctiguri prin munc: diverse premii, suplimente de plat, adausuri ifaciliti sociale , calculate n bani, indiferent de sursa de finanare inclusiv sumele de bani calculateangajailor n corespundere cu prevederile legislaiei pentru timpul necesar-concediul anual, zilele desrbtoare, .a.Formele, sistemele i mrimea plii contra munc a lucrtorilor S.C. AP CANAL 2000 S.A.Piteti, ct i alte tipuri de venituri, se stabilesc de ctre societate n mod independent.Mrimea salariului n S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti se stabilete innd cont de salariul minim garantat de lege n perioada respectiv, stabilirea pe baza legislaiei a duratei minimale aconcediilor, sptmnii maximale de lucru, etc. Banii sunt un important factor motivator pentru oameni n economiile cu un venit mediusczut. Sistemele de recompense n S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti sunt discutate n termenigenerali i specifici plilor n funcie de rezultate. Pentru a realiza diagnosticarea factorilor motivaionali n cadrul S.C. AP CANAL 2000 S.A. am realizat un chestionar elaborat pe baza teoriei lui Maslow (prezentat n Anex). Salariaii societii au fost rugai s rspund la ntrebrile din chestionar. Interpretarea rezultatelor este prezentat nc ontinuare. Din evaluarea ntrebrii 1 se poate concluziona un fapt surprinztor: salariaii au celmai mare grad de satisfacere a nevoilor sociale (70%), pe locul doi clasndu-se nevoile de autoactualizare (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional), cu 68%. Aproape

acelai nivel de satisfacie simt angajaii n cazul nevoilor de ale ego"-ului i de securitate cu 62 respectiv 60 %. n schimb, nevoile care sunt satisfcute cel mai puin sunt cele fiziologice (puin peste 50%), adic aproape pe jumtate! Se impune un mare semn de ntrebare legat de nivelul salarial pe de o parte, i de modul de percepere a nevoilor fiziologice, pe de alta. ntrebarea 2, a dat un rspuns oarecum previzibil; comportamentul a 70% dintre salariai nu este influenat de apartenena la departamentul din cadrul S.C. AP CANAL2000 S.A. Cei 30% care sunt influenai de acest post sunt probabil cei mai valoroi oamenidin punctul de vedere al calitii muncii. Rspunsul lor denot implicare n problemelefirmei, acetia sunt oamenii care ntradevr sunt preocupai de bunul mers al lucrului. Rspunsurile la ntrebarea 3 ne prezint un clasament al elementelor care stimuleaz salariaii n activitatea pe care o desfoar. Loc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nota 3.88 3.75 3.63 3.50 3.44 3.31 3.19 3.13 2.81 Elementul stimulant Munca Relatiile interpersonale Responsabilitatea Conditiile de lucru Competenta profesionala Promovarea Recunoasterea Realizarea Salariul

Notarea s-a fcut de la l la 5 (l n foarte mic msur, 2 n mic msur, ...., 4 n maremsur, 5 n foarte mare msur). Interesant este de menionat clasarea pe ultimul loc a salariului,ceea ce nu nseamn neaprat c angajaii sunt dezinteresai de salariu. Este o oglind a faptului c salariaii n momentul aplicrii testului sunt cel mai puin motivai de salariul pe care l primesc. Munca n sine fiind interesant, este principalul motiv de stimulare a angajailor, urmat ndeaproape, i la mic diferen de relaiile interpersonale care se leag, de responsabilitate i de condiiile de lucru. Mai puin titrate, promovarea, recunoaterea i realizarea sunt apreciate la un nivel mediu, care atrage dup sine necesitatea folosirii mai dese a acestor elemente n motivarea salariailor. Conform ntrebrii 4 creterea responsabilitilor postului ar duce i la o cretere a satisfaciei n munc, n opinia a 76% dintre angajai. Tocmai din aceast cauz, s-a luat decizia diviziunii muncii n cadrul compartimentelor i a punctelor de lucru, angajaii urmnd s primeasc sarcini individuale bine conturate, pe lng cele nscrise n fia postului. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 4.18 4.00 3.75 3.41 3.31 3.00 2.59 Am invatat ceva Conditiile de lucru sunt bune Am realizat ceva folositor Sunt respectat Munca este diversa Am sentimentul realizarii Am fost laudat

8. 9.

2.35 2.00

Sunt multumit de salarizare Sunt obosit de munca

La ntrebarea 5, rspunsurile arat c angajaii sunt cel mai de acord cu faptul c au nvatceva nou la locul de munc (4,88 din 5 puncte posibile), n top mai sunt menionate condiiile bune de lucru, evident doar ei lucreaz n ncpere - la cald, sentimental ca a realizat ceva folositor; Cele mai neadevrate afirmaii sunt lauda, mulumirea de salariu i oboseala acumulat din cauza muncii. De aici rezult pe de o parte lipsa laudei, care ar trebui dezvoltat i aplicat mai des, precum i faptul c angajaii sunt foarte puin mulumii de salarizare. Ei recunosc totui c munca nu este obositoare. Stimulentele financiare, potrivit ntrebrii 6, sunt de o importan medie pentru 53% dintre angajai, de importan mare pentru 41% i este principalul stimulent pentru un singur angajat (6%). De aici rezult c pentru toi angajaii, salariul sau stimulentele financiare sunt de o importan mare,sau cel puin peste medie. Totui, peste 70% dintre angajai prefer un loc de munc sigur i cu salariu mic n locul unui loc de munc nesigur, dar cu salariu mare, preferat de doar 25% dintre ei. (ntrebarea 7). Aceeasi este proportia angajatilor care considera ca munca lor nu este rasplatita la adevarata valoare, 23,5%. Ceilali consider c, parial, munca este pltit la valoarea ei. Potrivit ntrebrii nr. 9, munca ideal este pentru angajai acea n care au posibilitatea s-i ajute pe alii, respectiv s contribuie la succesul firmei. Notele acordate sunt cu o singur excepie peste nota 4, singura caracteristic a muncii ideale care este doar de importan medie, este de a avea destul timp liber. Nota 4.29 4.24 4.13 4.12 4.12 4.06 3.76 Caracteristicile muncii ideale Ocazia de a ajuta pe altii Contributiile la succesul firmei Sarcini ce stimuleaza obtinerea unor realizari importante Lucrul cu oamenii cooperanti Munca fara rutina Libertatea structurarii muncii Destul timp pentru dumneavoastra

Salariaii sunt interesai n primul rnd de satisfacia muncii n grup, de munc mai interesant,i de promovare. Autonomia mai mare este dorit de un singur angajat. De aici rezult faptul cangajaii nu agreeaz autonomia, ci prefer s li se spun explicit ce anume s fac. Majoritate covritoare au angajaii care cred c un salariu mai mare pe postul actual i-ar determina s munceasc mai bine, (58%) pe locul doi situndu-se promovarea pe un post mai bine pltit (29%). Lauda, critica sau prima acordat ar avea influen pentru un total de 5 persoane (la fel 29 %). Avansarea cu acelai salar nu este atractiv pentru nimeni, dar se gsesc i doi angajai pecare nimic nu i-ar determina s aib rezultate mai bune. Pe primul loc s-a situat cu 52% desconsiderarea din partea efului sau a colegilor ca principal

element descurajator. Urmeaz salariul mai mic acordat colegului care a depus acelai efort, precum i ignorarea angajatului ca persoan. Avansarea unui coleg nu reprezint un motiv descurajator, probabil c ar reprezenta o surs motivant. La ultima ntrebare, referitoare la ngrijorrile s-au rspuns astfel: 64% dintre angajai sunt ngrijorai de atitudinile necooperante, pe locul doi situndu-seaparenta delsare a colegilor, i starea sntii, cu amintit de cte 41 % dintre angajai. Urmeaz fluctuaia personalului i nerespectarea termenelor ca motive de ngrijorare, urmate de aproape deopoziia fa de schimbri i relaiile proaste dintre conducere i angajai (2323% dintre angajai).Cel mai puin ngrijorai sunt de eficiena sczut a muncii, de favoritism, respectiv decontrolul strict, amintit de doar doi angajai. Media notelor acordate de angajai pentru gradul de satisfacie a muncii desfurate este de7,71 pe o scar de la 1 la 10. Putem concluziona de aici c angajaii, cu toate neajunsurile amintite,n principal, referitoare la salarizare - sunt mulumii de actualul loc de munc n proporie de77,1%.Acest test a fost propus angajailor din direcie. Dac acest test l-ar rezolva angajaii de lastaia de epurare (de ex.), evident rezultatele vor fi diferite la unele ntrebri. Deci, principalulfactor motivator l reprezint relaiile cu colegii aadar, nevoia de afiliere, de a avea relaiileinterpersonale strnse ce ofer oportunitatea comunicrii. Substratul psihologic al acestei nevoieste greu de desluit. Poate fi vorba de o frustrare i de aici cutarea companiei altor persoane, prezena acestora micornd gradul de anxietate i crearea unei serii de compensri prin simpatiei solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o munc monoton, de rutin, lipsit de interes,ceea ce determin creterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificat n contextul cultural autohton. Dup cum se tie, societatea noastr estemarcat nc de un puternic colectivism.Sigurana locului de munc, situat pe locul secund, arat ngrijorarea salariailor fa de perspectiva pierderii locului de munc. Acesta are o importan deosebit n actuala perioad detranziie care a adus, pentru cea mai mare parte a ntreprinderilor din Moldova, disponibilizri de personal, ntre o retribuie mai mare i sigurana locului de munc la un salariu mai mic, majoritatealucrtorilor prefer sigurana locului de munc.Salariul, principala form de venit a angajailor, nu se afl pe prima poziie n ordinea indicat,dar ocup un loc important deoarece asigur nevoile de existen i posibilitile de dezvoltare alesalariailor. Nu ntotdeauna ns, majorarea salariilor implic creterea motivaiei angajailor, mai ales ntr-un mediu inflaionist.Condiiile de munc influeneaz calitatea funcionrii organelor senzitive, starea i dispoziia general a omului n munc, n caz de necorespundere avnd un efect vtmtor asupra sntii muncitorilor. Condiiile de munc nesatisfctoare determin o cretere a oboselii, iar n cele din urm devin un factor demotivant care va influenta negativ calitatea si productivitatea muncii. Putem considera c mbuntirea acestor factori nu conduce la o cretere a motivaiei, ns lipsa lor poate genera nemulumiri. Abia pe ultimele locuri, la o detaare evident, se afl nevoile de putere. Relaiile cu efii,metodele de conducere, controlul sunt factori care motiveaz mai puin muncitorii la locul de munc.De asemenea, numrul angajailor care doresc s ocupe o funcie nvestit cu o autoritate (putere) maimare este redus.

Caracteristica general a factorilor ce influeneaz motivaia


Rnd pe rnd, psihologi, sociologi, oameni de art sau economiti au ncercat salctuiasc o list exhaustiv care s cuprind toi factorii ce determin satisfacia n munc. Principalii factori de insatisfacie n cadrul S.C. AP CANAL 2000 S.A. Piteti (ca i dealtfel, dup prerea autorului, n toate ntreprinderile, organizaiile) sunt considerai urmtorii: Politica, administrarea, managementul companiei; Procedurile de control; Relaiile interumane; Statutul individual pe care l confer o anumit poziie n companie; Venitul salariatului (salariul i alte avantaje materiale); Sigurana postului; Impactul serviciului asupra vieii personale (timp liber versus timp ocupat). Cu toate acestea, absena acestor motive de insatisfacie nu este suficient pentru a cauzasatisfacia personal, mai ales c factorii de satisfacie sunt cu totul deosebii de cei ce provoacreacii negative n cadrul organizaiei: Realizarea profesional (dimensiune psihologic interioar); Recunoaterea realizrii profesionale (dimensiune social); Nivelul de rspundere conferit de natura postului; Posibilitatea de promovare (managementul carierii); Munca interesant; Posibilitatea dezvoltrii profesionale (autoperfecionarea). Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate n mod realist, astfel nct s se in seama ide nevoile motivaionale ale angajatului, n mod ideal, salariatul i postul sunt reciproc adecvai,astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd ndeplinete atribuiile postului. Acest lucru se poate realiza fie n timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structural a posturilor existente, fie pe ambele ci. Dei concluziile ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai ncurajatoare, dei nu este uor de armonizat relaia post-angajat i dei sunt cu greu de cuantificat salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariailor, totui, oamenii tind s rspund pozitiv la stimuli motivaionali. Aceasta doar dac apreciaz c exist anse reale de aobine o recompens semnificativ pentru un anumit comportament. Rezult de aici c estenecesar s se verifice dac sistemul de recompensare funcioneaz aa cum ar trebui (n cazul ncare exist un sistem de recompense). De exemplu , nu te poi atepta s motivezi personaluloferind drept recompense pentru performane meritorii sporuri de salarii i promovri, dacobinerea acestora este condiionat de vechime.O complicaie suplimentar creeaz omajul.

Dei n climatul actual, caracterizat prin somaj ridicat, poate fi mai usor sa recrutam personalul dect n perioada cu omaj redus, problemele motivaionale ale celor care fac aceste munci pot fi imense. Angajaii se pot simi frustrai n munca lor datorit: lipsei anselor de promovare, lipsei de locuri de munc n alte posturi pentru care se consider mai potrivit, "supraselecionarii" (oferta de munc fiind mult mai mare dect cererea, companiile pot impune standarde de selecie extrem de ridicate; eecul ulterior este stratificarea personalului companiei dup componente n: elite selecionate n perioade cu omaj ridicat - i n salariai de valoare medie - selecionate n perioade cu omaj redus cnd fora de munc disponibilizat n economie este redus ca numr; atunci elitele, contiente de propria valoare, contest chiar sistemul de salarizare, care li se pare incorect prin uniformitatea lui). omajul ridicat i poate stimula pe angajai s-i construiasc o carier att ca o reducere amonotoniei lucrului, ct i ca o cale de a obine o cretere de statut social.

ANEX
l. Care este gradul de satisfacere al urmtoarelor necesiti n cadrul serviciului Dvs. actual ? (apreciai procentual ntre 0% i 100%) a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin)_________ b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor)_______ c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia)_______ d). ale ego"-ului (stima i respectul celor din jur, condiia social)______ e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) 2. n prezent, comportamentul Dvs. individual este influenat de apartenena ladepartamentul din care facei parte ? 3. Marcai gradul n care urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pecare o desfurai (l n foarte mic msur, 2 n mic msur, ...., 4 n mare msur, 5 n foartemare msur): a). realizarea b). recunoaterea c). munca propriu-zis d). responsabilitatea e). promovarea f). competena profesional g). salariul

h). relaiile interpersonale i). condiiile de lucru 4.Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c va duce i la o cretere asatisfaciei n munc ? 5. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii:(l n foarte mic msur, 2 n mic msur,, 4 n mare msur, 5 n foarte maremsur) a). suntei respectat n instituie b). avei sentimentul realizrii c). ai nvat ceva d). avei sentimentul c ai realizat cevafolositor e). suntei obosit de activitatea depus f). suntei mulumit de salarizare g). condiiile de munc sunt bune h). ai fost ludat i). munca este divers, nu este monoton 6. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ? mic /medie/ mare /este principalul stimulent. 7. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc...sigur/, cu un salariu mic/ nesigur/, cu un salariu mai mare. 8. Considerai c munca dvs. este rspltit la adevrata valoare? DA/NU/PARIAL. 9. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei (5 foarte important,......, l fr importan) a). destul timp pentru Dvs. i familie? b). sarcini care s v stimuleze obinereaunor realizri ct mai importante c). libertatea de a v structura munca dupcum dorii d). oportunitatea de a lucra cu oameni caretiu s coopereze e). o real contribuie la succesul instituiei f). o munc lipsit de rutin g). ocazia de a-i ajuta pe alii

10. Precizai care aspecte v intereseaz cel mai mult: (efectuai o singur alegere prin bifare) a). munca mai interesant___ b). posibilitile de promovare____ c). autonomi e mai mare___ d). satisfacia muncii n grup____ 11. Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s avei performane mai bune? a). o prim___ b. o avansare fr modificarea salariului____ c).o promovare ntr-un post mai bine pltit____ d). lauda efului____ e). un salariu mai mare pe acelai post____ f). critica efului____ g). nimic___ 12. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc? a). desconsiderarea din partea colegilor i a efului____ b). o penalizare pltit pentru o neglijen personal____ c). avansarea unuia dintre colegi____ d). destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate____ e). ignorarea dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute____ f). un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort___ 13. Care dintre urmtoarele chestiuni v ngrijoreaz ? (efectuai maximum 5 alegeri prinbifare) a). fluctuaia personalului____ b). nerespectarea termenelor____ c).eficiena sczut a muncii____ d). aparenta delsare____ e). starea sntii____

f). atitudinile necooperante____ g). relaiile proaste ntre conducere i angajai____ h). controlul strict al angajailor____ i). salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie___ j). opoziia fa de schimbri___ 14. Apreciai cu o not de la l la 10 gradul de satisfacie actual al muncii desfurate de Dvs.

CONCLUZII
Angajaii sunt mai motivai s contribuie la eficiena activitilor firmei atunci cnd ceea ceofer (munca, timp, loialitate, cooperare) se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc nschimb. Percepia de echitate este ns influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali.Problemele motivaionale apar atunci cnd exist o diferen ntre ceea ce se ateapt i ceea cese realizeaz, cel mai adesea datorit unui efort sczut. Analiza problemelor motivaionale poate ficondus pe un drum greit dac nu sunt excluse dintru nceput unele cauze care pot induce n eroare:- Problema comunicrii, cnd angajatul nu a neles ceea ce trebuie s fac; - Problema abilitii , cnd angajatul nu deine abilitile fizice i mentale necesare activitii; - Problema pregtirii, cnd angajatul nu are studiile necesare; - Problema climatului, cnd angajatul tie ce are de fcut dar nu are condiii favorabile. Privit ca trstur a personalitii, motivaia n munc aduce n discuie diferenele majore care exist ntre indivizi. La aceleai stimuleni, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de satisfacie cum ar fi promovarea, stima, respect, etc. Orice discuie despre motivaie trebuie s ia n calcul noiunea de "moral". Chiar dac motivaia i moralul nu sunt unul i acelai lucru ntre cele dou concepte exist o strns legtur i fr ndoial se pot influena reciproc,n bine sau n ru.Motivaia este tendina angajailor de a mobiliza mai mult n grupa pe care trebuie s-o fac, pe cnd moralul este atitudinea mental care o au fa de ntreaga experien a muncii lor. Mai mult dect att, moralul se poate exprima i n privina companiei, a departamentului din care fac parte sau a postului pe care l ocup n momentul respectiv. De exemplu, angajaii se pot simiindifereni fa de compania lor, optimiti i pozitivi n privina departamentului n care lucreaz inegative n privina proiectelor la care lucreaz n prezent.Totui moralul nu este unul i acelai lucru cu motivaia. Oamenii pot s aib atitudini ngeneral pozitive

fa de angajatorul lor, fa de departamentul n care lucreaz i activitile pe care leexecut n prezent, i cu toate acestea s nu fie motivate s investeasc n munca lor mai mult efortdect sunt neaprat obligate.Cnd motivaia i moralul lor se afl n echilibru, angajaii se simt mobilizai s munceasc isunt dispui s fac mai mult dect strictul necesar. Cnd moralul depete motivaia, angajaii sun tfericii s vin la lucru (poate c au un birou elegant mobilat sau un calculator de ultim or), dar se poate ntmpla "s lase motoarele mai ncet" de fiecare dat cnd li se ofer ocazia. Pe de alt parte reciproca nu este dect rareori adevrat. Este ceva neobinuit - dac nu chiar imposibil - ca motivaia s depeasc moralul pe o perioad foarte ndelungat. Conducerea nu se poate atepta de la oameniicare au sentimente negative fa de munca lor, s depun prea mari eforturi timp de mai mult vreme .Cu alte cuvinte, angajaii extrem de motivai tind s aib un moral ridicat, dar oamenii cu moralul ridicat nu au neaprat i un grad ridicat de motivaie. Deci, pentru manageri este important s urmreasc sentimentele angajailor individuali i ale grupurilor de munc, i s fac toate eforturile pentru a reduce la minimum, dac nu chiar s elimine, barierele din calea moralului ridicat.n concluzie, am constatat, c angajaii motivai investesc mai mult din ei nii n munca pecare trebuie s-o fac. Ei nu rmn strict ntre graniele trasate prin fia postului i se strduiesc s-iextind limita capacitilor nu fiindc sunt obligai, ci fiindc vor s fac acest lucru. Ei fac acel efortn plus pentru a se asigura c oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizaiei, fieclieni din exterior, sunt pe deplin mulumii.Oamenii motivai nu numai c fac lucrurile cum se cuvine, dar fac i ceea ce se cuvine, i o faccu plcere. Aa dar, obinerea unor rezultate cit mai bune de ctre organizaie depinde de capacitate a conductorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund n realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii ntreprinderii. Din aceasta perspectiv putem deduce ca practicile manageriale trebuie s ncurajeze spiritul de excelen n rndurile salariailor firmei, s fac posibil crearea unui climat de autodepire, de perfecionare profesional i de fixare a unor inte ctmai ridicate. La nivelul managementului de vrf al firmei trebuie s existe importante abiliti de contientizare a salariailor c atingerea rezultatelor ateptate constituie raiunea ntregilor activiti.Managerul trebuie s stabileasc ntr-o formul clar i explicit toate obiectivele care decurgdin strategia firmei, s responsabilizeze salariaii nsrcinai cu ndeplinirea obiectivelor i s aplice orelaie contractual cu angajaii care precizeaz evaluarea performanelor individuale i recompenselecare vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrat n literatura managerial sub denumireade "managementul prin obiective ", asigur eficiena i eficacitatea n toate activitile funcionale alentreprinderii.Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obin atunci cnd salariaii cunoscfoarte bine ceea ce se ateapt de la ei, doresc s participe la ndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoaterea meritelor lor este perceput ca o cale de realizare profesional. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi ntrit printr-o abordare sinergetic a unor elemente cum ar fi: obinerea asentimentului angajailor, acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat pentru a se putea remarca n domeniul su de activitate, obinerea productivitii prin sisteme motivaionale performante i mobilizarea tuturor prilor interesate n realizarea scopului comun. Aadar, succesul este condiionat de modul n care este motivat personalul, proces care este nainte de toate, de natur economic.