Administración de Personal - Preguntero

Administracin
de personal
Preguntero
Merbilha, Juan Ignacio
Administracin de personal
Preguntero
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Primer parcial ........................................................................................ 4 1) Describa brevemente 6 puestos ocupables por Ingenieros Industriales y agregue sus especificaciones. ...................................................................... 4 2) Enumere las causas de desvinculacin laboral que dan lugar a indemnizacin por el artculo: a) 245; b) 247. ............................................... 4 3) Enumere las indemnizaciones correspondientes y las causas de desvinculacin laboral atribuibles al: a) trabajador; b) empleador. .................. 5 4) Explique significacin o dimensiones del trabajo humano.......................... 7 5) Qu es trabajo directo e indirecto? Ejemplifique con 2 puestos de trabajo ocupables por ingenieros industriales. .......................................................... 8 6) Explique porqu la evolucin del proceso de trabajo llev a la descalificacin laboral. Ejemplifique. ............................................................ 8 7) Explique los conceptos de plusvala absoluta y relativa. ............................ 8 8) Explique y ejemplifique con 3 puestos, las modificaciones que provoc la estandarizacin de los puestos de trabajo en: a) reas tcnicas; b) reas administrativas; c) reas de produccin. ..................................................... 9 9) Explique diferencias entre el concepto clsico y la teora de la segmentacin. ........................................................................................... 9 10) Explique 6 formas distintas de segmentacin del mercado de trabajo. ..... 10 11) Explique y ejemplifique mercado dual. Explique las caractersticas del mercado de trabajo: a) primario; b) secundario. ......................................... 10 12) Concepto actual de mercado de trabajo: a) local; b) nacional. ............... 11 13) Explique mercado interno y externo. .................................................... 11 14) Explique: a) complementariedad; b) interdependencia; c) retroalimentacin; d) jerarqua; e) entropa negativa; f) lmites; g) sistemas artificiales; h) estado estable; i) equifinalidad; del subsistema de recursos humanos. ..................... 12 15) Compare la concepcin tradicional con la renovada en Administracin de Personal y Recursos Humanos. .................................................................. 13 16) Explique la evolucin de la administracin de personal a la administracin de RR.HH. como parte de la estrategia. ...................................................... 14 17) Explique la etapa estratgica de la gestin de RR.HH. ............................ 14 18) Explique las causas de la evolucin de la gestin de los RRHH. ............... 15 19) Grafique el organigrama de Recursos Humanos de una gran empresa. Describa brevemente los procesos de recursos humanos que incluye cada una de las reas. Explique detalladamente las funciones de: a) aplicacin; b) provisin. ................................................................................................ 15 20) Explique los pasos de la caracterizacin (descripcin) de puestos. ........... 16 21) Explique los pasos de la valuacin de puestos por el mtodo de puntos y describa 6 factores con sus grados que utilizara. ........................................ 17 22) Explique los distintos mtodos de valuacin de puestos. ......................... 19 23) Diferencie los mtodos de puntos de los mtodos de clasificacin y jerarquizacin. ......................................................................................... 20 24) Explique y ejemplifique compensaciones directas e indirectas. ................ 20 25) Explique cmo se realiza una encuesta o investigacin salarial. Para qu sirve? ..................................................................................................... 21 1
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26) Explique brevemente los pasos necesarios para categorizar los puestos de trabajo.................................................................................................... 21 27) Explique el proceso de reclutamiento.................................................... 22 28) Qu informacin resulta indispensable para el reclutador al iniciar el proceso? ................................................................................................. 22 29) Explique el mtodo de relevamiento por observacin directa. Ventajas y desventajas. ............................................................................................ 23 30) Ventajas y desventajas de reclutar en forma: a) externa; b) interna. ....... 23 31) Qu fuentes de reclutamiento hay? .................................................... 24 32) Enumere cada una de las etapas que componen un proceso de seleccin completo. ................................................................................................ 24 33) Explique los objetivos de la entrevista inicial, tcnica y psicolgica. ......... 25 34) Explique objetivos y formas del proceso de induccin. ............................ 26 35) Explique los pasos del proceso de capacitacin. ..................................... 26 36) Explique y ejemplifique al menos 3 formas de entrenamiento y/o capacitacin. ........................................................................................... 27 37) Explique deteccin de necesidades de capacitacin y sus 3 niveles de anlisis. .................................................................................................. 27 38) Explique la relacin entre los procesos de planificacin, decisin y control. Ejemplifique con el proceso de: a) Descripcin de puestos; b) Reclutamiento; c) Seleccin; d) Induccin; e) Valuacin; f) Capacitacin. ................................ 28 39) Relacin entre los requerimientos del puesto y las funciones de administracin de recursos humanos .......................................................... 31 40) Responsabilidad por evaluacin de desempeo (APO): del gerente, del empleado y ambos. .................................................................................. 31 41) Explique la utilidad que tiene la evaluacin de desempeo para los dems procesos de RR.HH. De 3 ejemplos ............................................................ 32 Segundo parcial ................................................................................... 34 42) Qu son, qu objetivos tienen y qu consecuencias producen: a) las convenciones colectivas de trabajo; b) la declaracin de conciliacin obligatoria; c) las comisiones paritarias; d) las comisiones internas sindicales? ................ 34 43) Explique y ejemplifique qu es y qu funciones cumple el RIP................. 35 44) Explique, clasifique y ejemplifique todos los tipos de: a) accidentes; b) enfermedades; c) incapacidades. ............................................................... 35 45) Explique y ejemplifique tipos de exmenes mdicos legalmente previstos para el trabajador. ................................................................................... 36 46) Qu son las ART? ............................................................................. 37 47) Cmo se financia y quines son los beneficiarios del sistema de: a) obras sociales; b) asignaciones familiares? .......................................................... 37 48) Explique tipos de conflictos. ................................................................ 39 49) Explique las teoras sobre el tratamiento de conflictos. ........................... 40 50) Concepto de negociacin. ................................................................... 40 51) Explique y ejemplifique negociacin distributiva y negociacin integrativa. 40 52) Explique y ejemplifique: a) planes de mejora; b) planes de carrera y cuadros de reemplazo. ............................................................................. 41 53) Explique actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y relaciones como componentes del comportamiento individual en la organizacin. ................... 42 2
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54) Explique y ejemplifique mobbing. ......................................................... 44 55) Explique y ejemplifique: a) empowerment y sus estratgias; b) coaching ontolgico. .............................................................................................. 44 56) Explique el concepto y los 3 componentes de clima organizacional y las tres formas de abordaje del tema..................................................................... 45 57) Explique cultura organizacional ............................................................ 47 58) Explique niveles culturales segn Chein. ............................................... 47 59) Explique el concepto y las formas de influencia. .................................... 48 60) Explique poder y autoridad. ................................................................. 48 61) Explique porqu y en qu condiciones intentara aplicar un estilo de liderazgo u otro. ...................................................................................... 49 62) Cundo podemos hablar de un liderazgo informal y formal? .................. 50 63) Explique liderazgo contingencial (Fiedler) y roles individuales en los grupos. 50 64) Cules son las diferencias entre grupos y equipos de trabajo? ............... 51 65) Explique la teora de Motivacin e Higiene. Qu utilidad tiene para un gerente? ................................................................................................. 51 66) Explique la teora de las necesidades (Maslow). ..................................... 52 67) Explique contrato psicolgico. .............................................................. 52 68) Cules son y cmo se vencen las barreras para una comunicacin efectiva? 52 69) Qu es un banco de datos del rea de RR.HH.? ................................... 53
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Primer parcial
1) Describa brevemente 6 puestos ocupables Industriales y agregue sus especificaciones. por Ingenieros
Gerente general: Motivacin para dirigir, capacidad de liderazgo, nivel universitario completo, experiencia laboral, conocimiento del sector, capacidad de anlisis y de sntesis, manejo de idiomas, espritu crtico, disponibilidad horaria full time. Supervisor: Nivel universitario, conocimiento de la tecnologa, procesos y materiales correspondientes a los procesos que supervisar, perseverancia y constancia, capacidad de comunicacin, trabajo en equipo, de liderazgo y direccin, disponibilidad horaria full time. Jefe de ventas: Nivel universitario completo, experiencia laboral, capacidad de comunicacin y trabajo en equipo, perseverancia y constancia, capacidad de direccin y liderazgo, disponibilidad horaria fulltime. Jefe de produccin: Nivel de formacin media o superior, conocimientos de Ingeniera Industrial, experiencia laboral en tareas afines, dotes para la organizacin y planificacin, habilidad para la coordinacin de equipos, facilidad para el trato interpersonal, creatividad, ser proactivos, disponibilidad horaria full time. Ing. de recepcin: Nivel de formacin media o superior, capacidad de comunicacin, experiencia en control de calidad, conocimientos en Normas GMP, normas de calidad Ing. de proyectos: Nivel universitario, conocimientos de Ingeniera Industrial, experiencia laboral en tareas afines, dotes para la organizacin y planificacin, creatividad, ser proactivos, disponibilidad horaria full time. Factores Conocimientos, experiencia, capacidad analtica, responsabilidad de supervisin, responsabilidad por decisiones, condiciones ambientales de trabajo. 2) Enumere las causas de desvinculacin laboral que dan lugar a indemnizacin por el artculo: a) 245; b) 247. Artculo 245 Despido sin causa o incausado. Falta o disminucin de trabajo si es imputable al empleador. Quiebra del empleador si la misma se debiera a motivos imputables al empleador. Vencimiento de contrato a plazo cuando no se da alguna de estas condiciones: Contrato totalmente cumplido Preaviso correspondiente Duracin del contrato de al menos un ao Trabajador reingresado y despedido. 4
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Incapacidad o inhabilidad del trabajador. Despido indirecto. Trabajador ya jubilado Artculo 247 Falta o disminucin de trabajo si la causa no es imputable al empleador. Quiebra del empleador por motivos no imputables al mismo. Muerte del empleador. Vencimiento del contrato a plazo, si el contrato estuviese totalmente cumplido, se hubiese realizado el preaviso correspondiente, y la duracin del contrato hubiera sido de al menos un ao. Trabajador reingresado y despedido. Si el trabajador est en condiciones de reintegrarse a la actividad pero en otro tipo de tareas que el empleador no puede ofrecer Trabajador ya jubilado si el despido fuera por disminucin de trabajo o por causa de fuerza mayor. 3) Enumere las indemnizaciones correspondientes y las causas de desvinculacin laboral atribuibles al: a) trabajador; b) empleador. Atribuibles al trabajador Despido por o con justa causa: El empleado es despedido por algn acto o varios de negligencia o inconducta en el cumplimiento de sus obligaciones laborales, y debe demostrarla el empleador. Puede ser por abandono del trabajo, incumplimientos reiterados, prdida de confianza por parte del empleador que pueda ser justificada, injurias, etc. No corresponde indemnizacin pero se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Jubilacin: Cuando el trabajador cumple con los requisitos para acceder al beneficio previsional, a los 65 aos los hombres y los 60 las mujeres con 30 aos de aportes. El empleador deber preavisarlo para que inicie los trmites correspondientes y una vez obtenida la jubilacin se produce la baja, sin indemnizacin alguna. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Renuncia: La notificacin debe ser fehaciente por telegrama o carta documento con un mes de anticipacin a la fecha de la desvinculacin. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Muerte del trabajador: En este caso corresponde aplicar la indemnizacin prevista en el artculo 247, que ser percibida por sus causahabientes. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Atribuibles al empleador Despido sin causa o incausado: Si el empleador decide despedir a un trabajador deber preavisarlo con un mes de anticipacin si tiene una antigedad menor a 5 aos, y de dos meses si la antigedad es mayor a 5 5
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aos. Si no lo preavisara debe abonarle igualmente dos meses de sueldo como indemnizacin Sustitutiva del Preaviso. El tiempo del preaviso comienza a contarse a partir del primer da del mes siguiente. Esto quiere decir que por los das que faltan hasta el fin de mes corresponde indemnizarlo tambin por Indemnizacin por Integracin de Mes de Despido. Adems debe abonar la Indemnizacin correspondiente por antigedad o por despido. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Falta o disminucin de trabajo: Si la causa no es imputable al empleador se aplicar el artculo 247 a efectos del clculo de la indemnizacin por antigedad. Pero la condicin es que los despidos comiencen por el personal menos antiguo. Para los ingresados en un mismo semestre comenzar por los que no tengan cargas familiares. De lo contrario debe aplicarse el artculo 245. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Quiebra del empleador: Por motivos no imputables al mismo corresponde aplicar el artculo 247, de lo contrario corresponde aplicar el artculo 245. El juez decide cuales son las causales que determinaron la extincin del contrato de trabajo. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Muerte del empleador: Se extingue el contrato cuando con motivo de la muerte del empleador no se puede continuar con la actividad por condiciones personales, legales, etc. Corresponde aplicar el artculo 247. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Vencimiento del contrato a plazo: Si el contrato estuviese totalmente cumplido, se hubiese realizado el preaviso correspondiente, y la duracin del contrato hubiera sido de al menos un ao corresponde aplicar el artculo 247. De lo contrario se aplica el 245. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Trabajador de Temporada: Es igual a la del trabajador por tiempo indeterminado, de hecho es un trabajador por tiempo indeterminado pero con prestaciones peridicas en ciertas pocas del ao. La diferencia es que para calcular la antigedad se deben sumar todos los perodos que trabaj, ms las licencias vacacionales. Trabajador Reingresado y despedido: En este caso para calcular las indemnizaciones a pagar, del monto total deben deducirse las indemnizaciones abonadas anteriormente. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Incapacidad o inhabilidad del trabajador: Si el trabajador no puede reintegrarse a su trabajo por una incapacidad sobreviniente luego del ao de reserva de puesto le corresponde la indemnizacin del artculo 245. Si el trabajador est en condiciones de reintegrarse a la actividad pero en otro tipo de tareas que el empleador no puede ofrecer, corresponde aplicar el artculo 247, pero si no quiere o se niega se aplica el 245. Si el despido se produce durante el plazo de interrupciones de las prestaciones que son pagas (de 6 meses a un ao), deben abonarse adems de la indemnizacin del artculo 245 las remuneraciones correspondientes hasta completar el perodo que le hubiese 6
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correspondido tener licencia paga. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Despido indirecto: Se produce cuando el trabajador denuncia (incumplimiento por parte del empleador) el contrato de trabajo fundamentando causa justa, como cambio en las condiciones de trabajo (traslado intencional lejos de su domicilio, disminucin salarial, etc.) Corresponde aplicar los artculos 231 y 245. En caso de no aceptar el empleador dirimir el juez laboral. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. Trabajador ya jubilado: Cuando el trabajador est gozando del beneficio previsional y ello no implique violar la ley vigente, puede despedirlo con una indemnizacin equivalente al artculo 245. Solo se computarn los aos a partir de su incorporacin o posterior a su jubilacin. Si continuase trabajando en la misma empresa computarn los aos posteriores a su fecha de baja original por jubilacin. Podra aplicarse el artculo 247 si el despido fuera por disminucin de trabajo o por causa de fuerza mayor. Se le deben liquidar las remuneraciones devengadas, las vacaciones pendientes de goce y el aguinaldo proporcional. 4) Explique significacin o dimensiones del trabajo humano. En relacin con la naturaleza Es el esfuerzo humano para conocer y dominar el universo a fin de arrancarle sus riquezas. Significa en s mismo un intento de humanizar la materia, de utilizarla y orientarla para satisfacer las necesidades individuales y colectivas. En cuanto a la persona como trabajador Es, para quienes lo ejecutan, una ocasin para tomar conciencia de las debilidades y potencialidades humanas y de su utilidad para desarrollar personalidad, si es que aquel se realiza en condiciones y medio ambientes adecuados. De lo contrario el trabajo provoca un deterioro en la salud, y es vivido como alineacin y causa de embrutecimiento, como castigo y generador de conflictos. En cuanto a los dems trabajadores En cuanto a lo relacional, es esencialmente un hecho social. En efecto, se trabaja formando parte de una realidad colectiva, actuando junto a otros seres humanos que cooperan de manera simple o compleja, que es la manera de dominar las fuerzas de la naturaleza para generar los bienes y servicios que la especie humana requiere para perpetuarse. El trabajo genera un comportamiento solidario al unir voluntades para ejecutar una tarea en comn. En cuanto a la sociedad en general Es una actividad privilegiada puesto que permite encontrar un sentido a la vida. El trabajo inserta a quienes lo ejecutan, en el proceso de construccin de una sociedad y busca satisfacer las necesidades de sus miembros como 7
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condicin para la libertad y el ejercicio de sus derechos personales y sociales. El trabajo nos hace actuar y sentir tiles para asumirlo en aras del bien comn. La carga que significa el trabajo genera en el hombre fatiga al consumir la fuerza de trabajo. El resultado del trabajo es un bien o un servicio, que tiene cierto valor de uso y un valor de cambio. Esto genera derecho a una remuneracin para satisfacer las necesidades. 5) Qu es trabajo directo e indirecto? Ejemplifique con 2 puestos de trabajo ocupables por ingenieros industriales. En las actividades productivas las tareas de concepcin programacin, preparacin, supervisin y evaluacin del trabajo son fcilmente asimilables al trabajo indirecto a causa de la distancia respecto de los objetos y de los medios de trabajo. Por el contrario, el trabajo directo es aquel que implica la utilizacin de herramientas y maquinarias que actan sobre los objetos de trabajo para transformarlos en bienes que tienen determinado valor. Pero en las tareas administrativas y terciaria el trabajo de oficina puede llegar a entenderse como trabajo directo dado que registra, procesa, y genera informacin, que es su objeto propio de trabajo. La informatizacin, y en particular la robtica, van transformando progresivamente el trabajo directo en indirecto, puesto que surge una nueva intermediacin entre el trabajador y las mquinas, que son comandadas, controladas y reguladas electrnicamente, limitando la intervencin humana a cuestiones de mantenimiento, abastecimiento, etc. 6) Explique porqu la evolucin del proceso de trabajo llev a la descalificacin laboral. Ejemplifique. Antiguamente los mtodos de trabajo se basaban en la tradicin y la experiencia, del artesano. El trabajo se desarrollaba con un cierto margen de autonoma en cuanto al proceso de trabajo. El artesano controlaba el modo de llevar a cabo su actividad profesional. Luego, durante el predominio de la produccin industrial, el trabajador no es ms un artesano sino definitivamente un obrero, que perdi el control de su proceso de trabajo y es afectado por la descalificacin laboral, ya que no se utilizan todos sus conocimientos. Ahora los obreros deben observar rgidamente los ritmos, las normas y pierden totalmente el control de su proceso de trabajo. 7) Explique los conceptos de plusvala absoluta y relativa. El concepto de plusvala absoluta se da en la poca del mercado laboral capitalista, e implica el aumento de la productividad y el excedente econmico basado en el aumento de la jornada laboral y el esfuerzo de los trabajadores en esta jornada. Este concepto resulto ampliamente resistido por los trabajadores. Por el contrario, el concepto de plusvala relativa que tambin implica el aumento de la productividad y el excedente econmico se basa en otras premisas como el aumento de la composicin orgnica del capital (esto es el 8
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monto por trabajador empleado), la reorganizacin estructural y la mejora de los procesos productivos, entre las mas importante. Este concepto presenta menor resistencia por parte de los trabajadores y es aquel en el cual profundizan los dueos de empresas y capitalistas en la realidad. 8) Explique y ejemplifique con 3 puestos, las modificaciones que provoc la estandarizacin de los puestos de trabajo en: a) reas tcnicas; b) reas administrativas; c) reas de produccin. Reduccin del tiempo muerto propio del trabajo artesanal Reduccin de la amplitud de las calificaciones profesionales requeridas para cada puesto de trabajo Disminucin de los costos, del tiempo de aprendizaje y de insercin en la actividad productiva El incremento de la productividad resultante permite desvalorizar la fuerza de trabajo al disminuir el tiempo de trabajo socialmente necesario para asegurar su reproduccin Hace posible un control ms estricto y directo de la actividad del personal y con ello se logra disciplinar al trabajador e intensificar el trabajo. El trabajo se pudo ir haciendo ms rpido, obteniendo mayores productos en menos tiempo, con mayor similitud entre un producto y otro. Se fue agregando maquinaria y reemplazando el trabajo manual, que el ingeniero se encargaba de planificar, coordinar, etc. en lugar del trabajo manual. 9) Explique diferencias entre el concepto clsico y la teora de la segmentacin. Concepto clsico Define al mercado de trabajo como el lugar de confrontacin de una oferta y de una demanda de trabajo independientes determinando un salario y un nivel de empleo de equilibrio. Las reglas de funcionamiento de un mercado de trabajo resultan de las hiptesis de un mercado perfecto. Sin embargo, estas hiptesis no concuerdan con la realidad: Transparencia: Supone que cada agente conoce los datos del mercado, pero no es posible conocer todos los movimientos que se producen en l. Homogeneidad del factor trabajo: Los trabajadores son intercambiables, se ignora su calificacin individual y las descripciones de puestos. Sin embargo existe diferenciacin de los puestos de trabajo (trabajadores con distintas especialidades), no existe la sustitucin perfecta entre los trabajadores. Movilidad perfecta de la mano de obra: Supone que los individuos estarn dispuestos a trasladarse en caso de tener una mayor remuneracin, pero no existe la movilidad perfecta, ya que esta est condicionada por variables sociales y culturales. Comportamiento racional de los agentes: Esto hace que los empleadores incorporen a los trabajadores en funcin de la utilidad relativa de 9
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los puestos, mientras que los trabajadores buscarn la remuneracin mxima. Sin embargo, las fuerzas del mercado de trabajo funcionan diferente segn las reglas de cada mercado interno o segmento del mercado del cual forman parte. La oferta y la demanda de trabajo son independientes entre s. Sin embargo, no es as, ya que, por ejemplo, un aumento en la oferta puede generar un aumento en la demanda, como sucedi en la revolucin industrial con el xodo rural. Participacin mnima del estado en la economa: El estado slo debe tener un rol regulador. Teora de la segmentacin El mercado de trabajo se divide en submercados o segmentos que funcionan segn reglas especficas que se alejan de las hiptesis de competencia perfecta del modelo clsico. Estos submercados tienen lmites con zonas grises ya que un mismo individuo puede postularse a varios puestos pero no a todos. As surgen grupos no competitivos entre s. El mercado de trabajo reproduce la jerarqua entre las posiciones sociales. Las teoras de la segmentacin realizan un anlisis particular y mecanicista del funcionamiento del mercado, donde las imperfecciones se manifiestan de manera uniforme, en todos los sectores del mercado laboral, no importando los individuos o empresas de que se trate. 10) Explique 6 formas distintas de segmentacin del mercado de trabajo. La segmentacin es la divisin del mercado de trabajo resultante de la introduccin de las diferencias existentes como motivo de la limitacin de la movilidad. Se pueden realizar distintas formas de segmentacin de mercado segn: Ubicacin geogrfica: Puede darse cuando una organizacin, por ejemplo multinacional, radica en diferentes lugares las plantas de produccin ensamble, etc. reas de trabajo: Administrativa, RRHH, comercial, etc. Formas de trabajo: Se puede clasificar el proceso productivo como continuo o discontinuo Jerarquas: Los segmentos pueden darse a travs de los diferentes niveles de la organizacin, por ejemplo, nivel estratgico, tctico-logstico, operacional. Caractersticas fisiolgicas: Se pueden clasificar por sexo, edad, habilidades, etc. Descripcin de los puestos: Se requieren ciertos puestos para ciertos trabajos, y a partir de ellos se puede segmentar el trabajo. 11) Explique y ejemplifique mercado dual. Explique las caractersticas del mercado de trabajo: a) primario; b) secundario.
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La poltica aplicada por las empresas conduce a promover un ncleo de asalariados estables que ocupan empleos llamados primarios. Mercado primario: Trabajadores que tienen una calificacin reconocida como importante, o la posibilidad de adquirirla, estabilidad en el puesto, proteccin legal, movilidad acompaada de promocin, adheridos a convenciones colectivas de trabajo o pertenecientes a los cuadros superiores de las organizaciones, con remuneracin considerada aceptable, que tienen buenas condiciones de trabajo y que difcilmente estn desocupados. Mercado secundario: Caractersticas de los puestos y de sus ocupantes prcticamente opuestas a las del mercado primario, o al menos sus beneficios se ven limitados. Sus integrantes pertenecen a las minoras socialmente mal vistas como inmigrantes, o profesiones que no interesan a las empresas privadas o al estado. Por ejemplo, al instalar una nueva planta los puestos primarios sern ocupados por funcionarios y personal altamente calificado, mientras que los trabajos ms duros, socialmente desprestigiados y con remuneraciones bajas, constituiran los puestos secundarios. 12) Concepto actual de mercado de trabajo: a) local; b) nacional. Mercado de trabajo: Es el proceso de afectacin de la mano de obra a los puestos de trabajo en un contexto social y econmicos dados. El objeto del mercado de trabajo es la fuerza de trabajo que incluye destrezas y habilidades del trabajador y el tiempo empleado en el trabajo, esperando obtener una remuneracin por ellos. Las organizaciones utilizan la fuerza de trabajo para obtener beneficios. La forma de operar del mercado de trabajo se establece mediante reglas de funcionamiento de las partes y una correspondencia entre un conjunto de individuos y un conjunto de puestos, los cuales no son estables por estar afectados por factores externos e internos. Mercado local: El mercado local consiste en el mismo proceso de afectacin de la mano de obra a los puestos de trabajo dentro de un contexto social y econmicamente dado, pero reducido a un espacio geogrfico ms o menos determinado aunque interacta con el mercado nacional. El mercado local tiene caractersticas propias y es un factor de discontinuidad dentro del mercado nacional ya que el individuo tiene como oportunidades laborales los puestos de trabajo situados en una zona reducida, a menos que est dispuesto a afrontar el costo de la movilidad geogrfica. Mercado nacional: Abarca a todo el pas y est marcado por las situaciones econmicas-polticas de cada uno de ellos. Las personas con mayor formacin son las que estn disponibles para todo el mercado nacional de trabajo, ya que pueden estar dispuestas a pagar el costo de la movilidad geogrfica si un puesto de su inters es ofrecido en otro lugar del pas. 13) Explique mercado interno y externo. El mercado interno es aquel que est limitado al mbito de funcionamiento de una unidad administrativa, empresa y organizacin. Todo lo 11
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relacionado con la remuneracin, el trabajo, los trabajadores y los puestos, o sea, la administracin del personal est regido por un mismo conjunto de reglas y procedimientos administrativos. El mercado externo est constituido por la poblacin activa que no pertenece a un mercado interno y los puestos vacantes. 14) Explique: a) complementariedad; b) interdependencia; c) retroalimentacin; d) jerarqua; e) entropa negativa; f) lmites; g) sistemas artificiales; h) estado estable; i) equifinalidad; del subsistema de recursos humanos. Los subsistemas de RH son ntimamente complementarios e interdependientes. Su interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellos tendr influencia sobre los dems, la cual realimentar nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Los subsistemas forman parte de un proceso global y dinmico que interaccionan entre s de diferentes formas. Complementariedad: El subsistema de RRHH es complementario con los dems subsistemas y forman un todo. El subsistema se debe complementar con los dems para poder realizar sus tareas, como por ejemplo cuando se utilizan datos de candidatos a emplear de otras reas para el reclutamiento, juntos podrn finalmente admitir o rechazar al candidato. Interdependencia: El subsistema de RRHH depende de las dems reas o subsistemas, para obtener informacin y as llevar a cabo sus objetivos, como as las dems reas necesitan del subsistema de RH, por ejemplo, para dotarse del personal adecuado, o capacitar adecuadamente al personal, etc. Por lo tanto, hay una interdependencia entre ellas. Retroalimentacin: Es un impulso de informacin que indica que el sistema se est desviando de un curso prescrito y debe ser ajustado a un nuevo estado estable. El subsistema de RRHH est compuesto por 5 procesos bsicos: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Su interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los dems, la cual realimentar nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Jerarqua: El subsistema est compuesto de subsistemas de orden menor y tambin forma parte de un suprasistema. Por lo tanto existe cierta jerarqua entre los componentes del sistema. La estructura jerrquica no solo se relaciona con los niveles, sino que se basa en la necesidad de agrupamientos incluyendo combinaciones de subsistemas en un sistema ms amplio, con el objeto de coordinar las actividades y procesos. Entropa negativa: La entropa es sinnimo de desorden y de incapacidad para la transformacin de recursos, lo que ocurre en los sistemas cerrados. Al considerar a las organizaciones como sistemas abiertos se puede decir que se reduce la entropa al brindar una organizacin ms completa y con capacidad de transformacin de recursos. La entropa negativa se logra al recibir continuamente flujo de materiales, energa e informacin en una forma u otra, transformndolos y redistribuyendo los recursos al medio externo. 12
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Lmites: Los lmites son las lneas o regiones de demarcacin para la definicin de las actividades apropiadas del sistema. Los lmites constituyen barreras para muchos tipos de interacciones, pero incluyen algunos dispositivos que facilitan ciertos tipos particulares de transacciones necesarias para el funcionamiento. En un sistema abierto estos lmites son ambiguos y de gran permeabilidad. Sistemas artificiales: Las organizaciones sociales no son sistemas naturales. Las estructuras sociales son esencialmente sistemas inventados, hechas por hombres, y por lo tanto son sistemas imperfectos. Estado estable: Dentro del sistema organizacional, los distintos subsistemas han logrado un balance entre las interrelaciones y fuerzas que permiten que el sistema total trabaje efectivamente. En las organizaciones sociales, no existe un estado estable absoluto sino ms bien un equilibrio dinmico, en constante ajuste entre las fuerzas internas y el ambiente. Equifinalidad: Se pueden lograr los objetivos utilizando diferentes recursos y diferentes caminos, y sin embargo, llegar a los mismos resultados. 15) Compare la concepcin tradicional con Administracin de Personal y Recursos Humanos. Concepcin Denominacin de la Funcin Concepcin del elemento humano Tradicional Administracin de personal. Coste a minimizar. Fuente de amenazas. Orientada al corto plazo. Enfoque restringido. Especfica de personal. Prima lo cuantitativo. Valores: Sumisin y disciplina. Objetivo: Control (normas y procedimientos). Tareas principales: Administrativas y cumplimiento de la legislacin. Tareas independientes. Empleados no directivos. Especialistas en personal/relaciones laborales. Subordinados a la lnea. Administrativas (Funcin subordinada a la lnea). la renovada en
Renovada Direccin de RRHH. Factor estratgico. Fuente de oportunidades. Orientada al corto y largo plazo. Enfoque amplio: Inmersa en la empresa. Prima lo cualitativo. Valores: Compromiso y autorresponsabilidad. Objetivo: Desarrollo humano y organizativo (compromiso). Tareas principales: Diseo de estrategias de personal y desarrollo de cultura. Tareas interconectadas. Todos los empleados. Direccin General, direccin de lnea y de personal. Directas (Funcin de lnea). 13
Filosofa de la funcin
Tareas
Destinatarios de la funcin Responsables de la funcin Relaciones con la estrategia
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16) Explique la evolucin de la administracin de personal a la administracin de RR.HH. como parte de la estrategia. Etapa administrativa Se da desde principios del siglo XX hasta los aos 60. En esta etapa se denomina a la funcin de Recursos Humanos como Administracin de Personal. La funcin de RRHH era mejorar la productividad en cuanto a la fabricacin y la produccin. Se le pone nfasis al control y cumplimiento de normas, y el individuo es concebido como un hombre racional-econmico, es decir, que se desenvuelve por sus propios intereses o por motivaciones de tipo econmicas. Etapa de gestin Esta etapa transcurre desde 1960 a 1980. La concepcin del hombre pasa a ser social y se le da mucha importancia a las relaciones humanas. Se pensaba que la mejora de la productividad se basaba en las actitudes de los empleados, en funcin de las relaciones interpersonales entre los mismos. En esta poca aparece la legislacin social y dos nuevos enfoques en cuanto a la organizacin: Enfoque comportamental: Se requiere un adecuado ambiente de trabajo para el buen desempeo de la organizacin. Enfoque de desarrollo organizacional: Se basa en la integracin de la organizacin. Etapa de desarrollo Se da en los aos 80. En esta poca se denomina a la funcin de Recursos Humanos como Direccin de RRHH (DRH). Esta denominaci n implica: dejar de identificar al recurso humano como un gasto para pasar a ser un recurso estratgico y la DRH se consideraba clave para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los objetivos de la DRH: Integracin estratgica. Compromiso de los empleados. Calidad. Flexibilidad y adaptabilidad. Etapa estratgica Esta etapa transcurre desde 1990 hasta hoy. La denominacin de la funcin de RRHH es en este momento: Direccin estratgica de RRHH (GERH). La GERH sostiene que el Recurso Humano es un recurso a optimizar y toma un enfoque proactivo de su relacin con la estrategia empresarial. Los RRHH pasan a formar parte del organigrama de la empresa y se sitan a un mismo nivel que las dems reas, dependiendo de la direccin general. 17) Explique la etapa estratgica de la gestin de RR.HH. 14
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Casi de forma paralela a la aparicin del concepto de DRH (Direccin de Recursos Humanos) surge el de Direccin Estratgica de Recursos Humanos (GERH). La GERH se puede entender como una nueva fase en la evolucin de la gestin de los recursos humanos, la ms reciente, que implica una concepcin del recurso humano como un recurso a optimizar y un enfoque proactivo en su relacin con la estrategia empresarial. Esta etapa supone que la funcin de recursos humanos se posiciona al mismo nivel que el resto de las reas de la empresa: finanzas, comercial, produccin Esto es, el departamento de RRHH se sita en el organigrama de la empresa en dependencia directa de la direccin general. 18) Explique las causas de la evolucin de la gestin de los RRHH. Los factores que han tenido mayor influencia son: Econmicos: Las presiones competitivas a las que se han ido enfrentando las empresas y que les han obligado a tratar de mejorar su productividad y eficiencia interna. Regulaciones: Se han incrementado con el compromiso creciente del gobierno en las cuestiones de los trabajadores (ej: en materia de seguridad e higiene). Organismos sindicales: Tomaron mayor fuerza debido al reconocimiento del derecho de asociacin de los trabajadores, lo que les ha permitido manifestar reivindicaciones concretas a las empresas. Revolucin tecnolgica: Ha dado lugar a fuertes cambios en los procesos productivos, a la obsolescencia de las competencias de los individuos en la empresa y ha exigido un cambio en el tipo de mano de obra requerida. Factores socio-demogrficos: Algunos de los cambios en este aspecto son: incorporacin de la mujer y de grupos minoritarios a la empresa; aumento de la educacin de los empleados; y cambio continuo de los valores de la fuerza de trabajo caracterizado por un creciente individualismo. Modificaciones organizativas: Estas modificaciones fueron provocadas por los cambios en el entorno y dieron lugar a un importante incremento de la complejidad y tamao de las empresas. 19) Grafique el organigrama de Recursos Humanos de una gran empresa. Describa brevemente los procesos de recursos humanos que incluye cada una de las reas. Explique detalladamente las funciones de: a) aplicacin; b) provisin. Gerencia de RR.HH. Relaciones industriales Capacitacin y desarrollo Empleos Compensaciones Administracin
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Funciones Relaciones industriales: Cuidado de la relacin con los gremios. Capacitacin y desarrollo: Capacitacin, entrenamiento, planes de carrera, planes de sucesin. Empleos: Atraccin, seleccin, incorporacin e induccin de personas. Compensaciones: Revisiones de salarios, polticas de beneficios, encuestas salariales para comparar con el mercado. Administracin: Aspectos administrativos en general, liquidacin de haberes, control de ausentismos, etc. Procesos Integracin de personas: Reclutamiento, seleccin y planificacin. Define quines trabajarn en organizacin. Funcin de provisin. Organizacin de personas: diseo de puestos, anlisis y descripcin de puestos y evaluacin de desempeo. Define qu hacen las personas en la organizacin. Funcin de aplicacin. Retencin de personas: Remuneracin, prestaciones de higiene/seguridad y relaciones sindicales. Define cmo conservan a las personas la organizacin. Funcin de mantenimiento. Desarrollo de personas: Capacitacin, desarrollo de personal/organizacional. Define cmo preparar y desarrollar a las personas. Funcin de desarrollo. Auditoria de personas: Banco de datos, controles y sistemas de info. Definen cmo saber lo que las personas son y lo qu hacen. Funcin de control. Funcin de provisin Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin. Criterios de seleccin y patrones de calidad para la admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo. Cmo integrar a los nuevos participantes al ambiente de la organizacin con rapidez y suavidad. Funcin de aplicacin Cmo determinar los requerimientos bsicos de fuerza de trabajo para el desempeo de tareas y atribucin de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de RRHH, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras. Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de RRHH mediante la evaluacin de desempeo. 20) Explique los pasos de la caracterizacin (descripcin) de puestos. 1) Planeacin Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa sus caractersticas, tipo, etc. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. 16
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Elaborar el cronograma de trabajo. Elegir el mtodo de anlisis a emplear segn la naturaleza y caractersticas de los puestos. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn. Dimensionar los factores de anlisis, determinar la amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos a analizar. Graduar los factores de anlisis, transformar cada factor en una variable que tome valores para facilitar y simplificar su empleo. 2) Preparacin Reclutamiento y seleccin y capacitacin de los analistas. Preparacin del material (formularios, materiales, etc.). Preparacin del ambiente. Obtencin de datos previos (nombres, relacin de los equipos, herramientas, materiales utilizados). 3) Realizacin Obtencin de datos. Seleccin de datos. Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista. Presentacin al supervisor inmediato. Redaccin definitiva. Presentacin para la aprobacin ante quien corresponda (comit de puestos y remuneraciones, ejecutivo o departamento responsable). 21) Explique los pasos de la valuacin de puestos por el mtodo de puntos y describa 6 factores con sus grados que utilizara. Para evaluar los puestos de trabajo se debe partir de la descripcin y el anlisis de los puestos, es decir que se deben especificar los aspectos intrnsecos y extrnsecos de cada puesto para lo cual se debe seleccionar un mtodo determinado de observacin, encuesta, entrevista o mixto de tal manera de poder reclutar todos los datos necesarios para hacer el anlisis y descripcin de cada puesto. Para todo ello el departamento de personal realiza 3 etapas de trabajo. La primera en la que se elige el mtodo de seleccin de datos, se establecen los factores a analizar, se los pondera y evala. En la segunda etapa se recluta al personal que se encargara de la tarea, se busca toda la informacin que se requiera y se desarrollan los mtodos. En la ltima etapa se colectan los datos, se realiza un pre informe del anlisis de cada puesto, el cual debe ser aprobado por el superior inmediato, si lo aprueba se confecciona el informe final del anlisis y descripcin de puestos. Con esta informacin se procede a realizar la evaluacin de puestos, que para el caso particular de mtodo por puntos se realizan las siguientes etapas. 1) Identificar y elegir los factores de valuacin: Se deben identificar y elegir los factores de valuacin. Los factores presentados a continuacin se pueden encontrar y evaluar en todos los puestos, pero cada puesto requiere 17
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distinto grado de presentacin de cada factor, tanto en calidad como intensidad. Los factores genricos a considerar son: Aptitud requerida: Es la suma de conocimientos adquiridos formal o informalmente, el nivel socio-cultural y educativo, y la experiencia necesaria para que el ocupante del puesto pueda desempearse adecuadamente en un puesto determinado. Complejidad de la tarea: Se entiende como el grado de talento, anlisis, atencin, concentracin, criterio, razonamiento, originalidad e iniciativa necesarios para asumir y resolver los problemas y dificultades que se presenten. Es el esfuerzo mental requerido para desempearse en un puesto de trabajo. Responsabilidad: Desempear una tarea implica ejecutar una accin o tomar una decisin y responder por ella. Condiciones de trabajo: Toda la tarea se desarrolla en un medio ambiente y bajo condiciones de trabajo que influyen en mayor o menor grado su ejecucin. Estos factores genricos han sido divididos en otros ms especficos para facilitar la evaluacin de los puestos: Aptitud requerida: Conocimientos, experiencia. Complejidad de la tarea: Capacidad analtica, autonoma, naturaleza de la supervisin. Responsabilidad: Toma de decisiones y recomendaciones, registros e informacin confidencial, contactos, por valores materiales, extensin de la supervisin. Condiciones de trabajo: Condiciones ambientales de trabajo y riesgos. 2) Ponderar los factores de valuacin: Se ponderan los factores de acuerdo a la importancia relativa de cada uno. Esta consiste en atribuir a cada factor su peso porcentual relativo de las comparaciones de los puestos. Muchas veces se realizan ajustes en la ponderacin. 3) Crear la escala de puntos: Se atribuyen valores numricos (puntos) a los grados de cada factor, generalmente, el grado ms bajo de cada factor corresponde al valor porcentual de la ponderacin. Se deben establecer los valores numricos (puntos) a los distintos grados de cada factor. Para ello se puede utilizar una progresin aritmtica (el valor aumenta en razn de un valor constante), una progresin geomtrica (el valor de cada grado aumenta un 100% en relacin al grado anterior) o una progresin arbitraria. 4) Preparar el manual de valuacin de puestos: Se debe definir el significado de cada grado de todos los factores de valuacin. El manual es como un diccionario, o modelo de comparacin de los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 5) Valuacin de los puestos por medio del manual de valuacin: Con el manual se procede a valorarlos, a partir de un solo factor y todos los puestos se comparan con l. Cada puesto corresponde a un valor en puntos que se obtiene mediante la suma de los puntos por cada factor. 6) Delineacin de la curva salarial: En esta etapa, se convierten los valores de los puntos a valores monetarios. Con estos datos se puede armar una grfica que incluya los valores de los puntos en el eje de las abscisas (x) y 18
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los salarios en el eje de las ordenadas (y). Con la grfica se puede establecer la lnea promedio o lnea de la tendencia salarial que tenga la menor distancia media posible de los puntos dispersos de la grfica. 7) Definicin de bandas salariales: Una vez delineada la lnea de tendencia salarial se verifica que, a lo largo de esa lnea, para cada valor de puntos corresponda un nico valor de salario. Luego se transforma la lnea de tendencia en una banda de salarios. Seis factores con sus grados Aptitud requerida o Conocimiento A Primaria B Secundaria C Universitaria D Posgrado o Experiencia A Hasta 6 meses B De 6 meses a 1 ao C De 1 a 3 aos D De 3 a 5 aos E Ms de 5 aos o Capacidad analtica A Mnima B Moderada C Alta Responsabilidades o Responsabilidades por decisiones A No hace B Temas rutinarios C Temas complejos D Temas centrales o Responsabilidad por registros A No tiene B Simple, escasa confianza C Algo complejos, algo confianza D Importantes, alta confianza o Supervisin A Sin supervisin B Asiste a su grupo C Supervisa tareas rutinarias D Supervisa tareas complejas E Supervisa tareas de amplia responsabilidad 22) Explique los distintos mtodos de valuacin de puestos. Mtodo de jerarquizacin: Consiste en colocar los puestos en una lista en orden creciente o decreciente, basada en algn criterio de comparacin. El 19
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primer paso es analizar los puestos con el propsito de obtener informacin acerca de ellos. Mtodo de escalas por grados predeterminados: Es una variante del mtodo de jerarquizacin. Una vez definida la estructura organizacional y analizados los puestos, el mtodo empieza por definir con precisin los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen caractersticas en comn y que se pueden colocar en una jerarqua o escala previamente establecidos. Algunas organizaciones determinan los grados previamente, como pueden ser en puestos mensuales o por horas, o en puestos no calificados, calificados y especializados. Mtodo de comparacin de factores: Este mtodo emplea el principio de ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar los puestos por medio d factores de valuacin. Los factores pueden ser: mentales, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. Mtodo de valuacin por puntos: Este mtodo es analtico y cuantitativo, el relevamiento de los datos y su procesamiento es sistemtico y altamente racional, permitiendo alcanzar resultados rpidos y lgicos. Los parmetros que utilizamos para evaluar los puestos son factores. Estos factores genricos son divididos en otros ms especficos para facilitar la evaluacin, es necesario determinar el peso relativo de cada uno de los factores seleccionados, es decir, graduar la participacin de cada uno de ellos en el total de los puntos asignados. 23) Diferencie los mtodos de puntos de los mtodos de clasificacin y jerarquizacin. Los mtodos de jerarquizacin y de clasificacin son ms rudimentarios, mientras que el mtodo de puntos es ms perfeccionado. Los mtodos de jerarquizacin y clasificacin realizan una comparacin global y sinttica sin tomar en cuenta anlisis o descomposicin alguna, a diferencia del mtodo de puntos. A su vez, los mtodos de jerarquizacin y de clasificacin no son analticos (los puestos no se dividen en factores y los requisitos de los puestos no son detallados para realizar una evaluacin y comparacin) ni cuantitativos (no ofrecen indicio del grado de diferencia entre los puestos, sino que simplemente establecen jerarquas), mientras que el mtodo por puntos s (las partes componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valuacin analtico-, y a su vez se atribuyen valores numricos a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante su suma cuantitativo). 24) Explique y ejemplifique compensaciones directas e indirectas. Las compensaciones son elementos esenciales o importantes tanto en el grado competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organizacin con los trabajadores. La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin, bsicamente es una relacin de intercambio entre las personas y las organizacin. Las compensaciones pueden ser: 20
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Directas: El empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. Indirectas: El empleado recibe toda clase de recompensas que estn incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneracin constituye todo, cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. Se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en ella. 25) Explique cmo se realiza una encuesta o investigacin salarial. Para qu sirve? La administracin de sueldos y salarios busca encontrar no slo el equilibrio interno de los salarios dentro de la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de los salarios en relacin con el mercado de trabajo. As, antes de de finir las estructuras salariales de la empresa conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad empleando encuestas salariales realizadas por empresas en las cuales se haya participado, o realizadas por empresas especializadas o propias. Al preparar la encuesta salarial se debe tener en cuenta cules son los puestos que sern investigados, qu compaas sern encuestadas cada cuanto se realizar la encuesta salarial. La encuesta se puede realizar mediante cuestionarios, visitas a empresas, reuniones con especialistas en salarios, etc. Una vez que se seleccionaron los puestos de referencia y las empresas muestras del mercado de trabajo, se rene la informacin necesaria para la investigacin que se levar a cabo. Finalmente, una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabular y les dar un tratamiento estadstico que le permitir comparaciones con sus salarios a efecto de comparar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo. 26) Explique brevemente los pasos necesarios para categorizar los puestos de trabajo. Para categorizar los puestos de trabajo se debe partir de la descripcin y el anlisis de los puestos, es decir que se deben especificar los aspectos intrnsecos y extrnsecos de cada puesto para lo cual se debe seleccionar un mtodo determinado de observacin, encuesta, entrevista o mixto de tal manera de poder reclutar todos los datos necesarios para hacer el anlisis y descripcin de cada puesto. Para todo ello el departamento de personal realiza 3 etapas de trabajo. La primera en la que se elige el mtodo de seleccin de datos, se establecen los factores a analizar, se los pondera y evala. En la segunda etapa se recluta al personal que se encargara de la tarea, se busca toda la informacin que se requiera y se desarrollan los mtodos. En la ltima etapa se colectan los datos, se realiza un pre informe del anlisis de cada puesto, el cual debe ser aprobado 21
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por el superior inmediato, si lo aprueba se confecciona el informe final del anlisis y descripcin de puestos. Esta informacin es utilizada para realizar la evaluacin y clasificacin de puestos. La valuacin de puestos consiste en asignar un valor para cada uno de los puestos analizados en comparacin con los dems. Para valuar los puestos se utilizan mtodos como el de jerarquizacin o el mtodo por puntos. Con dichos anlisis se consigue valorar a cada puesto y establecer bandas salariales en funcin de la valoracin de cada puesto. Una vez que se valoran los puestos se los agrupa en clases o categoras, de modo que cada categora tenga un trato igual. La categorizacin puede ser por puntos lo cual implica establecer a cada categora un cierto intervalo de valores de puestos. El objetivo de la categorizacin es establecer una equidad interna (porque se valan los puestos independientemente de las personas) y externa (busca que la remuneracin este en equilibrio con el mercado) 27) Explique el proceso de reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de tcnicas que y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado oportunidades de empleo que pretende llenar. Se hace a partir de las necesidades de RRHH presentes y futuros de la organizacin. Requiere de una cuidadosa planeacin que consta de 3 etapas: Investigacin interna de las necesidades: Hay que determinar que necesita la organizacin de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento y de desarrollo. En muchas organizaciones esta investigacin es sustituida por un trabajo ms amplio denominado planeacin de personal, que es el proceso de decisin respecto a los RRHH necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en un determinado tiempo. Investigacin externa del mercado: Es una investigacin del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. En esta etapa sobresalen dos aspectos: la segmentacin del mercado y la identificacin de las fuentes de reclutamiento. Definicin de las tcnicas de recluta miento a utilizar: El mercado de RH est constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar ocupados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).Los candidatos pueden ser reales (que buscan empleo o desean cambiar el empleo) como potenciales (no buscan empleo). Los candidatos empleados pueden estar trabajando en alguna empresa o en la propia. De aqu surgen distintos tipos de reclutamiento: externo, interno y mixto. 28) Qu informacin resulta indispensable para el reclutador al iniciar el proceso? fases: El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de 3 22
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Qu necesita la organizacin en trminos de personas. Qu puede ofrecer el mercado de RH. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear. A las que corresponden las siguientes etapas del proceso de reclutamiento: Investigacin Interna de las necesidades: Identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a RH. Debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin, para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil y caractersticas de los nuevos integrantes. Investigacin externa del mercado: Segmentacin y diferenciacin del mercado de RH para facilitar su anlisis y abordarlo. Sobresalen 2 aspectos: la segmentacin del mercado de RH y la identificacin de las fuentes de reclutamiento. Definicin de tcnicas de reclutamiento que se deben emplear. 29) Explique el mtodo de relevamiento por observacin directa. Ventajas y desventajas. Implica que el ocupante de un puesto sea monitoreado durante su jornada laboral para relevar las actividades que lleva a cabo y poder describir su puesto de trabajo. El observador es personal de recursos humanos o alguien contratado para tal fin. Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos. No requiere la paralizacin del ocupante del puesto. Ideal para puestos sencillos y repetitivos (operarios). Correspondencia con los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo hace?). Desventajas: Costo elevado. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite la obtencin de datos relevantes para el anlisis. Quiz la persona observada no se encuentre cmodo al sentirse controlada y no colabore con la investigacin. 30) Ventajas y desventajas de reclutar en forma: a) externa; b) interna. Reclutar en forma externa Ventajas: o Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organizacin. o Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. o Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo hechas por otras empresas o por los mismos candidatos. 23
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Desventajas: o Lleva ms tiempo que el reclutamiento interno. o Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios en peridicos, honorarios de agencias de colocacin, etc. o Es menos seguro que el reclutamiento interno. o Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional. Reclutar en forma interna Ventajas: o Ms econmico: Evita gastos de anuncios en peridicos u honorarios a empresas de reclutamiento, costos de atencin a candidatos, etc. o Ms rpido: Evita las demoras del reclutamiento externo, la espera del da en que se publique el anuncio en el peridico, , etc. o Mayor ndice de validez y seguridad: El candidato ya es conocido y ya fue evaluado. o Fuente poderosa de motivacin para los empleados: Ven la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin. o Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal. o Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal. Desventajas: o Si la organizacin no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, correr el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados; o Puede generar conflicto de intereses porque al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias. o Al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su mximo de incompetencia. Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez ms a las polticas y estrategias de la organizacin, pierden creatividad y actitud de innovacin. o Para no daar el patrimonio humano, los candidatos internos deben tener condiciones para igualar a los candidatos externos. 31) Qu fuentes de reclutamiento hay? El reclutamiento puede ser externo, cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, o interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados nicamente en la propia empresa. Por lo tanto, el mercado de RH est compuesto por la propia empresa, otras empresas, escuelas y universidades, y otras fuentes de reclutamiento. 32) Enumere cada una de las etapas que componen un proceso de seleccin completo. 24
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1) Anlisis y descripcin de puestos: Se deben especificar los aspectos intrnsecos y extrnsecos de cada puesto para lo cual se debe seleccionar un mtodo determinado de observacin, encuesta, entrevista o mixto de tal manera de poder reclutar todos los datos necesarios para hacer el anlisis y descripcin de cada puesto. 2) Reclutamiento del personal: La organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces. 3) Anlisis del currculo: Esto permite hacer una preseleccin y rechazar algunos candidatos que no se ajustan al puesto y as ahorrar tiempo y energa. 4) Entrevista General Inicial: Su finalidad es obtener informacin sobre aspectos determinados de los distintos candidatos y evaluar la capacidad del candidato para desempear el puesto. 5) Evaluacin psicolgica: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de conductas de las personas, permiten valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos. 6) Pruebas de conocimiento o evaluacin tcnica: Son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que exige el puesto, o el grado de capacidad y habilidad para ciertas tareas. 7) Evaluacin de antecedentes: Se investigan antecedentes del candidato a ocupar el puesto, como ser: Veraz, antecedentes policiales, ambiental, referencias de empleos anteriores, etc. 8) Evaluacin mdica: Verifica el estado de salud general del trabajador ingresante a efectos de establecer si tiene complicaciones de salud previas, que en el futuro no podrn ser consideradas como generadas en la organizacin a la cual ingresa. Tambin requiere un examen especfico para comprobar el tipo de tareas que puede realizar o no. 9) Seleccin e incorporacin: Con toda la informacin recolectada anteriormente se realiza la seleccin e incorporacin del mejor postulante para el puesto. 10) Induccin: Busca que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, con el ambiente social y fsico donde trabajar. 33) Explique los objetivos de la entrevista inicial, tcnica y psicolgica. Entrevista inicial (entrevista de seleccin) El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento (retroalimentacin), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estmulos) que realimentan el proceso y as sucesivamente, de este modo, el entrevistador obtiene las informaciones que desea, pero tambin debe proporcionar al candidato la informacin necesaria para tomar sus decisiones. Entrevista tcnica (pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades) 25
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Son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que exige el puesto, o el grado de capacidad y habilidad para ciertas tareas. Entrevista psicolgica (test psicolgicos) Constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de conductas de las personas, permiten valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos. Su funcin es analizar esos modelos bajo condiciones estandarizadas y compararlos con estndares basados en investigaciones cientficas. 34) Explique objetivos y formas del proceso de induccin. Los objetivos del programa de induccin son: Lograr la socializacin, familiarizar a los empleados que ingresan a un nuevo puesto con la organizacin, negocio, cultura, etc. Se busca inculcar los valores y costumbres que rigen en el trabajo y hacen al buen funcionamiento de la organizacin. Disminuir la disonancia cognoscitiva. Posibilitar la influencia en el programa de induccin de los empleados actuales para evitar conflictos y recelos. Motivar la participacin en los procesos de capacitacin. Beneficios motivacionales. Beneficios financieros. El sector de RR.HH. es el encargado de informar temas de la organizacin global (historia de la organizacin, estructura, normas, etc.) y prestaciones y servicios al personal (poltica salarial, vacaciones, capacitacin, etc.). Por otro lado el gerente o supervisor es el encargado de informar funciones y deberes especficos del puesto, ubicacin del puesto de trabajo, tareas a cargo, objetivos, etc. Lo importante del proceso es que sea participativo y centrado en el aprendizaje. Se pueden realizar por ejemplo en el caf de la maana o charlas en el almuerzo. Se pueden realizar conferencias, estudiar casos reales, utilizar manuales de la organizacin, folletos, volantes, generar grupos homogneos, etc. 35) Explique los pasos del proceso de capacitacin. La capacitacin es un proceso educacional aplicado de manera sistemtica y organizada mediante el cual se transmiten conocimientos especficos relativos al trabajo, aptitudes y habilidades en funcin de los objetivos definidos. En una primera instancia se deben identificar las necesidades y objetivos de la capacitacin. La deteccin de necesidades puede provenir de diferentes fuentes, como ser entrevistas, encuestas, evaluacin de desempeo, indicadores de gestin del negocio, etc. Puede haber necesidades de 26
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capacitacin ya sea porque no se estn realizando bien las tareas, o porque hubo modificaciones en la realizacin de las mismas, o bien porque se generaron nuevos puestos que requieren de capacitacin. Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos. Se deben seleccionar los mtodos que se van a implementar para llevar a cabo la capacitacin. A su vez, se debe decidir sobre el lugar en donde llevarla a cabo (aula, a distancia, puesto de trabajo, por computadora, etc.), la cantidad de capacitadores y su procedencia (internos o externos), los medio y herramientas a utilizar, etc. Una vez planificada la capacitacin se debe desarrollar y planificar el cronograma de capacitacin y determinar los objetivos, plazos y tiempos de las diferentes actividades. Finalmente se deben medir los resultados, ya sea durante el trascurso de la capacitacin o despus de la misma. Para ellos hay diferentes mtodos, ya sea por la reaccin de los participantes, mediante test, a travs del comportamiento durante la capacitacin, etc. Se debe lograr que lo enseado se aprenda y fundamentalmente que se aplique. 36) Explique y ejemplifique al menos 3 formas de entrenamiento y/o capacitacin. En cuanto al tiempo Antes de ingresar al trabajo. Cuando ingresa al trabajo. Despus de ingresar al trabajo. En cuanto al lugar de aplicacin En el lugar de trabajo. Fuera del lugar de trabajo. En cuanto a su utilizacin Orientadas al contenido: Diseadas para la transmisin de conocimiento o informacin. Orientadas al Proceso: Diseadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de s y de los otros y desarrollar habilidades interpersonales. Tcnicas de capacitacin mixtas: Transmite informacin y trata de cambiar actitudes. 37) Explique deteccin de necesidades de capacitacin y sus 3 niveles de anlisis. Tipos de necesidades de capacitacin Discrepancia: Cuando una tarea no se est cumpliendo de modo esperado. Cambio: Modificaciones en la tarea o funcin determinan nuevos aprendizajes requeridos para ejecutarlas Incorporacin: Un nuevo puesto, funcin o tarea requiere aprendizajes especficos para su correcta ejecucin. 27
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Principales medios para detectar necesidades de capacitacin Entrevistas Encuestas Evaluacin de desempeo Indicadores de gestin del negocio Planes de carrera, sistemas de rotacin y cuadros de reemplazo Niveles de anlisis Primer nivel (Anlisis organizacional): Es la determinacin del lugar donde se debe acentuar la capacitacin y aborda el estudio de la empresa como un todo, teniendo en cuenta para esto el comportamiento organizacional. Segundo nivel (Anlisis de los recurso humanos): Se debe tener en cuenta cuales son los objetivos y metas de la empresa actuales y futuros y analizar si la fuerza de trabajo con la que se cuenta tiene las habilidades, conocimientos y actitudes que le empresa necesita para el desarrollo de sus objetivos. Tercer nivel (Anlisis de operaciones y tareas): Est dirigido al estudio de los puestos y de los requisitos con los que deben cumplir sus ocupantes para llevar a cabo sus tareas eficientemente. 38) Explique la relacin entre los procesos de planificacin, decisin y control. Ejemplifique con el proceso de: a) Descripcin de puestos; b) Reclutamiento; c) Seleccin; d) Induccin; e) Valuacin; f) Capacitacin. Planificacin: Es el conjunto de actividades conducentes a desarrollar planes para cumplir con los objetivos. Se establecen diferentes cursos de accin para tratar de hacer realidad las decisiones. En esta etapa se da respuesta a los siguientes interrogantes: Qu?, Cundo?, Cunto? Decisin: Es un proceso analtico mediante el cual se identifican problemas, se evalan alternativas, se desarrollan alternativas de solucin y se decide finalmente cul de esas alternativas se aplicar. Se realiza en las etapas bsicas y en las subyacentes. Control: Es el conjunto de actividades que tienen como objetivo la medicin de los resultados, su comparacin con los objetivos previstos, la identificacin de desvos y el anlisis de sus causas. El control tiene como finalidad la retroalimentacin (a planificacin) a travs de la toma de decisiones correctivas. El control se debe realizar antes, durante y despus del proceso productivo. La palabra desvo se define como la discrepancia entre lo que se est logrando y los objetivos previstos. La relacin entre estos tres procesos est en la retroalimentacin que se realiza desde la etapa de control a la de planificacin. Y, adems en ambas hay ineludiblemente un proceso de decisin. Para planificar y tomar decisiones se requiere de informacin tanto externa como interna, y es fundamental la retroalimentacin obtenida del control y anlisis de los resultados para lograr el progreso. Descripcin de puestos 28
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Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin. Es la relacin de las responsabilidades o tareas del puesto, la periodicidad de su realizacin, los mtodos que se emplean, los objetivos, etc. Se puede ejemplificar con la descripcin y anlisis de puestos, con las etapas que el anlisis sigue: Etapa de planificacin: Se planea todo lo que se analizar en cuanto a los puestos de trabajo. Etapa de preparacin: Se prepara a las personas, los elementos y esquemas de trabajo. Esta etapa podr realizarse junto con la etapa anterior. Etapa de realizacin: Se decide sobre los datos necesarios en la hoja de anlisis. Estas etapas tambin cumplen un proceso y en l se llevan a cabo diferentes tareas. En este proceso de descripcin y anlisis de puestos se llevan a cabo los procesos de planificacin, decisin y control. Se planea en el momento de cmo obtener informacin del puesto, se decide en cuanto a qu tcnicas de seleccin se utilizarn y se controla que todo lo anterior est correctamente hecho. Reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. La funcin es la de proporcionar la materia prima bsica para el funcionamiento de la organizacin. Para ello se debe planificar qu necesita la organizacin en trminos de personas, qu puede ofrecer al mercado de RH. A su vez se debe decidir sobre qu tcnicas de reclutamiento utilizar como as tambin a que medios de reclutamiento recurrir. Sistemticamente se debe realizar un control del proceso de reclutamiento, no solo para corregir desvos y obtener as un proceso de retroalimentacin efectivo con la finalidad de que el reclutamiento sea satisfactorio y se dote adecuadamente al proceso de seleccin, sino tambin para contar con informacin que permita perfeccionar a futuro el proceso de reclutamiento. Para ello, por ejemplo, se deben controlar los costos, la calidad del proceso, los beneficios, etc. Seleccin El proceso de seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal y la eficacia de la organizacin. En el proceso de seleccin se debe decidir sobre que tcnicas utilizar para cumplir eficientemente con los objetivos, sobre que mtodo utilizar para evaluar los conocimientos o habilidades de los postulantes, como as tambin decidir sobre qu persona es la indicada para ocupar determinado puesto. Se debe planificar como implementar las tcnicas elegidas y como llevarlas a cabo. 29
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Se deben planificar las distintas etapas del proceso de seleccin para que cada una de ellas se realice de forma correcta y cumpla con los objetivos preestablecidos. Sistemticamente se debe realizar un control del proceso de seleccin, no solo para corregir desvos y obtener as un proceso de retroalimentacin efectivo con la finalidad de que la seleccin sea satisfactoria, sino tambin para contar con informacin que permita perfeccionar a futuro el proceso de seleccin. Para ello, por ejemplo, se deben controlar los costos, la calidad del proceso, los beneficios, etc. Induccin Busca que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, con el ambiente social y fsico donde va a trabajar. Esta integracin se hace mediante un programa sistemtico conducido por su jefe inmediato, instructor especializado o el rea de RH. El nuevo recibe informacin general como normas, reglas y procedimientos de la organizacin. Reduce la cantidad de acciones correctivas porque ya conoce las reglas. Ayuda al nuevo a entender su papel en la organizacin. El proceso de induccin se tiene que planificar dependiendo de qu es lo que se quiere ensear y cuntos van a ser los ingresantes en funcin de las necesidades organizacionales. Se debe controlar porque en algn punto se tiene que verificar que los trabajadores ingresantes recibieron en forma correcta esas enseanzas aceleradas, de otra forma el proceso de induccin se tiene que modificar (ac esta la retroalimentacin). La parte de decisin tiene que ver con que va a marcar el rumbo que tome la empresa a futuro, dependiendo de qu es lo que se le inculca a los trabajadores. Valuacin de puestos Es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categoras, las cuales servirn de base para el sistema de remuneracin. No obstante, se trata de una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre una base consistente y sistmica. Durante el proceso de valuacin es necesario tomar decisiones, por ejemplo de que mtodos utilizar, que factores analizar, etc. Se debe planificar y elaborar planes para cumplir con los objetivos y establecer diferentes cursos de accin para tratar de hacer realidad las decisiones y poder llevar a cabo el proceso en tiempo y forma. Se debe controlar realizar un control del, no solo para corregir desvos y obtener as un proceso de retroalimentacin efectivo con la finalidad de que la valuacin sea satisfactoria, sino tambin para contar con informacin que permita perfeccionar a futuro el proceso de valuacin. Para ello, por ejemplo, se deben controlar los costos, el tiempo empleado, los beneficios, los mtodos elegidos, etc. Capacitacin 30
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Es un proceso educacional aplicado de manera sistemtica y organizada mediante el cual se transmiten conocimientos especficos relativos al trabajo, aptitudes y habilidades en funcin de los objetivos definidos. Cuando la capacitacin se orienta solo al logro de mayor destreza para la ejecucin de las tareas se llama entrenamiento. En el proceso de capacitacin se deben tomar decisiones acerca de quin debe ser capacitado, mediante qu mtodos, en qu lugar, etc. A su vez, se debe planificar todo el desarrollo del proceso, armar el cronograma, planificar los cursos, etc., y tomar decisiones sobre la mejor forma de llevarlo a cabo. Se debe realizar un control del proceso de capacitacin, no solo para corregir desvos y obtener as un proceso de retroalimentacin efectivo con la finalidad de que la seleccin sea satisfactoria, sino tambin para contar con informacin que permita perfeccionar a futuro el proceso de capacitacin. Para ello, por ejemplo, se deben controlar los costos, la calidad de la capacitacin, los beneficios, el aprendizaje, etc. 39) Relacin entre los requerimientos del puesto y las funciones de administracin de recursos humanos Reclutamiento: Debido a que las especificaciones del puesto establecen las aptitudes requeridas para un puesto bacante (conocimientos, habilidades de la persona), cumplen una funcin decisiva en la funcin de reclutamiento. Antes de encontrar empleados capaces para una organizacin los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir. Seleccin: Adems de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizarn las descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto. Una descripcin del puesto es una relacin de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto. Capacitacin y desarrollo: Cualquier discrepancia entre los conocimientos, habilidades y capacidades demostradas por la persona que desempea un puesto y los requerimientos que aparecen en la descripcin y especificacin del mismo, brindan pistas respecto de las necesidades de capacitacin. As mismo, el desarrollo profesional como parte de la funcin de capacitacin tiene que ver con la preparacin de los empleados para su promocin a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al mximo. Evaluacin del desempeo: Los requerimientos de la descripcin de un puesto brindan los criterios para evaluar el desempeo de la persona que lo realiza. Administracin de compensaciones: Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo del puesto, el valor relativo de este es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en trminos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, as como las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo. 40) Responsabilidad por evaluacin de desempeo (APO): del gerente, del empleado y ambos. 31
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Gerente Asume la responsabilidad del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. Como el gerente o superior no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de las personas, el rea encargada de la administracin de las personas desempea una funcin de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de lnea y evala el trabajo de sus subordinados por medio del esquema que marca el sistema. Empleado El propio individuo es el responsable de su desempeo y de su propia evaluacin, cada persona evala el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin. Ambos Con esta nueva APO (administracin por objetivos) la ED se orienta por los siguientes cambios: Formulacin de objetivos mediante consenso: Los objetivos son formulados por el evaluado y su gerente mediante una negociacin. Cuando se alcanzan estos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado debe recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneracin variable. Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente: Sin compromiso no funciona, condicin sine qua non del sistema. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos: Los recursos pueden ser materiales, humanos o tambin inversiones personales en la capacitacin y el desarrollo profesional del evaluado. Desempeo: Se trata del comportamiento del evaluado para alcanzar los objetivos. El desempeo constituye la estrategia individual. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados: Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta: El evaluado debe saber cmo est marchando para poder establecer una relacin entre su esfuerzo y el resultado alcanzado. 41) Explique la utilidad que tiene la evaluacin de desempeo para los dems procesos de RR.HH. De 3 ejemplos La organizacin busca identificar aquellos talentos que sern encargados y los responsables del resultado final global de sus unidades negocio. Contina y complementa el trabajo de los procesos de integracin RR.HH. porque monitorea y localiza aquellas personas que tienen caractersticas adecuadas para la organizacin. los de de las 32
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Es un complemento para los procesos de induccin de personal porque indica si las personas estn bien integradas a sus puestos y tareas. Complementa los procesos de retencin porque indica el desempeo y los resultados alcanzados. Complementa los procesos de monitoreo y control porque proporciona la retroalimentacin a las personas. Es la llave que integra las prcticas de los RR.HH.
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Segundo parcial
42) Qu son, qu objetivos tienen y qu consecuencias producen: a) las convenciones colectivas de trabajo; b) la declaracin de conciliacin obligatoria; c) las comisiones paritarias; d) las comisiones internas sindicales? Convenciones colectivas de trabajo Las convenciones colectivas se celebran entre una asociacin de empleadores, un empleador o un grupo de empleadores por una parte, y por la otra una asociacin sindical con personera gremial. El objetivo es mantener reuniones que lleven a la elaboracin acordada de un convenio colectivo para la empresa o la rama de actividad que representan las partes. La autoridad de aplicacin es el Ministerio de Trabajo de la Nacin (el mbito de aplicacin no debe exceder los lmites de la respectiva jurisdiccin). Convenio Colectivo: enumeracin de los detalles de las condiciones de trabajo entre empleadores y trabajadores con los cuales deben manejarse las partes a partir de su difusin (Descripcin de puestos, remuneraciones mnimas por categoras, descansos, condiciones de salubridad, riesgos laborales, etc.). La declaracin de conciliacin obligatoria Implica la intimacin al cese de todas las medidas de accin directa que se hubiesen adoptado, dentro de un plazo de 24 hs. Asimismo, puede retrotraer la situacin al estado de cosas previo al inicio del conflicto. La notificacin puede ser en forma personal, o por los medios de comunicacin masiva, pero el resultado es que al da siguiente debe recomenzar la tarea y su incumplimiento tiene consecuencias que pueden ser graves tanto para los trabajadores como para los empleadores. Las comisiones paritarias Como es normal que surjan problemas de interpretacin entre las partes con respecto a la aplicacin de los convenios colectivos se cre la figura de las Comisiones Paritarias. Estas pueden intervenir en la resolucin de controversias individuales originadas por diferencias entre las partes respecto al convenio. Tienen carcter conciliatorio y se realizan solamente a pedido de cualquiera de las partes de la convencin colectiva. La parte interesada solicita al Ministerio de Trabajo la creacin de una Comisin Paritaria, en cuyo caso es obligatoria su constitucin. Las comisiones se crean con igual nmero de representantes de los trabajadores y de los empleadores, y son presididas por un funcionario designado por el Ministerio de Trabajo. Sus atribuciones son: Interpretar con alcance general el convenio colectivo, Proceder, de considerarlo necesario, a la calificacin del personal y a determinar la categora del establecimiento de acuerdo a lo dispuesto en la convencin, Adicionalmente, se renen para tratar ajustes salariales (no lo dice la ley). 34
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Las comisiones internas sindicales Dentro de cada organizacin los trabajadores tienen derecho a votar sus representantes para la Comisin Interna. La misma se conforma con quienes trabajan en la empresa y continan hacindolo. Se renen peridicamente con las autoridades empresarias para tratar los problemas que tengan los trabajadores o para resolver conflictos internos. En general se trata de temas de carcter individual. 43) Explique y ejemplifique qu es y qu funciones cumple el RIP. Con el objetivo de dejar en claro que ocurrir ante determinadas situaciones con el personal, las empresas elaboran una norma que suele llamarse Reglamento Interno de Personal (RIP). Este reglamento esclarecer que accin seguir la organizacin ante algunas conductas o hechos, buscando dar respuestas estandarizadas, para evitar la respuesta intempestiva o personalizada ante acontecimientos laborales. Por ejemplo, puede indicar como proceder: Si el trabajador llega tarde determinada cantidad de veces al mes. Si falta sin previo aviso. Si est enfermo y no puede trabajar. Para solicitar un pase o cambio de puesto de trabajo. Para solicitar el reconocimiento de una categora superior. Para proponer un cambio en un procedimiento administrativo, sancionar o suspender personal. Para proponerse para cubrir una vacante. Ante un riesgo laboral inminente de accidente laboral. 44) Explique, clasifique y ejemplifique todos los accidentes; b) enfermedades; c) incapacidades. Accidentes Un accidente de trabajo es el acontecimiento sbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasin del trabajo Accidente de trabajo propiamente dicho: Las causas de accidentes de trabajo estn presentes en la CyMAT, en los procesos de trabajo, en la falta de instruccin de informacin, o de combinaciones de ellas, y en causales derivadas de las caractersticas de los trabajadores. Se presume responsabilidad del empleador salvo prueba en contrario. Por ejemplo, si se rompe una escalera y lastima a un empleado durante su jornada laboral. Accidentes de trabajo in itinere: Los que tiene el trabajador durante el trayecto normal y habitual de su casa al trabajo y viceversa durante el tiempo que el mismo le demanda. Por ejemplo, si el empleado tiene un accidente automovilstico yendo de su casa al trabajo. Accidentes inculpables: No se presume culpa del empleador por ocurrir fuera del lugar de trabajo y no ser in itinere. Por ejemplo, las consecuencias de 35 tipos de: a)
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un choque durante el fin de semana, lesionarse en un partido de futbol, caerse en la calle, etc. Enfermedades Enfermedades profesionales: Son provocadas por el lugar de trabajo y/o el tipo de trabajo realizado, tienen sus causas en las diferentes CyMAT, pudiendo intervenir tambin factores sociales y econmicos. En general resultan de la violacin de normas sanitarias, tcnicas y jurdicas en materia de prevencin por parte de las empresas. En estos casos se presume la culpabilidad del empleador, salvo prueba en contrario, que por cierto es difcil de demostrar. Por ejemplo, si el minero de carbn contrae una enfermedad pulmonar debido a que no se siguieron las normas de seguridad e higiene. Enfermedades inculpables: Son las cuales el empleador en principio no tiene responsabilidad. Por ejemplo, gripe, hepatitis, etc. Incapacidades Incapacidad laboral temporaria (ILT): Cuando el dao sufrido por el trabajador le impida temporariamente trabajar. Por ejemplo, si un futbolista sufre una fractura de tibia. Incapacidad laboral permanente (ILP): Cuando el dao sufrido por el trabajador le ocasione una disminucin permanente de su capacidad laborativa. Esta disminucin puede ser parcial o total. Ser total cuando la disminucin de su capacidad laborativa permanente fuere igual o superior al 66%, y parcial, cuando fuere inferior a este porcentaje. El grado de incapacidad laboral permanente ser determinado por las comisiones mdicas en base a una tabla de evaluacin de las incapacidades laborales, que elaborar el Poder Ejecutivo nacional y, ponderar entre otros factores, la edad del trabajador, el tipo de actividad y las posibilidades de reubicacin laboral. Por ejemplo, si un futbolista queda paraltico de por vida. Existe tambin la figura jurdica llamada gran invalidez, que se produce cuando el trabajador en situacin de incapacidad laboral permanente total necesita la asistencia continua de otra persona para realizar los actos elementales de su vida. Para ello tienen un subsidio adicional de pago mensual. Muerte. 45) Explique y ejemplifique tipos de exmenes mdicos legalmente previstos para el trabajador. Pre-ocupacional o de ingreso: Verifica el estado de salud general del trabajador ingresante a efectos de establecer si tiene complicaciones de salud previas, que en el futuro no podrn ser consideradas como generadas en la organizacin a la cual ingresa. Tambin requiere un examen especfico para comprobar el tipo de tareas que puede realizar o no. Establecer si la persona puede fsica y psicolgica desempearse en el puesto. Queda registro de cualquier incapacidad, recidivas de enfermedades profesionales y/o inculpables. 36
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Peridicos: Se deben realizar a efectos de corroborar que el trabajador mantiene las condiciones de salud requeridas para ocupar el puesto asignado. Su periodicidad vara con el tipo de puesto o actividad que desempea y tambin de las condiciones y del medio ambiente de trabajo en el cual trabaja. Por reincorporacin luego de licencias prolongadas por enfermedades o accidentes de cualquier tipo: La organizacin debe corroborar el estado de salud a efectos de definir si puede continuar con las tareas del puesto que ocupaba antes de la licencia o si debe proceder a una reasignacin de tareas. Previos a transferencias internas o por cambio de puesto de trabajo: No todas las personas pueden ocupar cualquier puesto de trabajo ya que algunos requieren mejor estado fsico, mayor agudeza visual, etc. Es una forma de evitar consecuencias no deseadas por la organizacin y los trabajadores. Si se pasa a un sector de las mismas caractersticas no se requiere de este examen. Post-ocupacional o de egreso: Se realiza para dejar asentadas las condiciones de salud del trabajador al producirse la desvinculacin laboral. Es responsabilidad del empleador citar al trabajador para el examen psicofsico. Si el trabajador no concurre despus tendra dificultades para hacer valer sus derechos o reclamos ya que incumpli con una obligacin. 46) Qu son las ART? Son entidades de derecho privado autorizadas a funcionar como tales por la Superintendencia de Riesgos de Trabajo. Su funcin es asegurar al trabajador el cobro de las indemnizaciones y las prestaciones de todo tipo que le correspondan con motivo de haber sufrido alguna enfermedad profesional o accidentes de trabajo. Para ello el empleador paga una cuota mensual por cada trabajador a la ART y esta ltima cubrir los costos que anteriormente pagaba directamente el empleador. 47) Cmo se financia y quines son los beneficiarios del sistema de: a) obras sociales; b) asignaciones familiares? Obras sociales Concepto Son organizaciones que financian el sistema de salud, pero que tambin pueden actuar como efectores de la misma, es decir, que no solo pueden actuar como intermediarios entre la poblacin que requiere servicios de salud (brindndole cobertura asistencial, hospitales, clnicas, mdicos, etc.) sino que tambin pueden brindar estos servicios. Financiamiento Los aportes y contribuciones son los siguientes: Contribucin a cargo del empleador del 6% de la remuneracin de los trabajadores que presten servicios en relacin de dependencia. Aporte a cargo de los trabajadores que resten servicio en relacin de dependencia equivalente al 3% de su remuneracin. 37
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La distribucin ser la siguiente: A la orden de la Obra Social que corresponda, el 90% de la suma de la contribucin y los aportes cuando las remuneraciones brutas mensuales sean de hasta 700$ inclusive, del 85% para remuneraciones entre 700$ y 1500$ y del 80% cuando superen los 1500$. Los porcentajes residuales para llegar al 100% sern depositados a favor del Fondo Solidario de Redistribucin que maneja la ANSSAL. Estos fondos son distribuidos con la participacin y decisin de los Ministros de Salud para resolver situaciones financieras complicadas por las que puedan estar pasando sus obras sociales. Beneficiarios Todos los trabajadores que presten servicios en relacin de dependencia, en el mbito privado o en el sector pblico, contratados o efectivos, y tambin los jubilados y pensionados. Tambin se incluye a los beneficiarios de prestaciones no contributivas nacionales y provinciales. La ley incluye a los grupos familiares primarios o directos de las categoras indicadas. Se entiende por grupo familiar primario el integrado por el conyugue del afiliado titular, los hijos solteros hasta los 21 aos, los hijos solteros mayores de 21 aos y hasta los 25 inclusive que estn a exclusivo cargo del afiliado titular y que cursen estudios regulares oficialmente reconocidos, los hijos incapacitados aunque sean mayores de 21 aos, los hijos del cnyuge, y los menores cuya guarda y tutela haya sido acordada por autoridad judicial o administrativa. Se admite la inclusin como beneficiarios, de otros ascendientes o descendientes por consanguinidad del beneficiario titular y que se encuentren a su cargo, en cuyo caso se fija un aporte adicional del 1.5% calculado sobre el monto total de remuneraciones con aportes, por cada una de las personas que se incluyan. Control La autoridad de aplicacin de la Ley es la Direccin Nacional de Obras Sociales dependiente del Ministerio de Salud de la Nacin con jurisdiccin sobre todas las obras sociales. Su finalidad es promover, coordinar e integrar las actividades de las obras sociales en todo aquello que no se encuentren obligadas por la ley del Sistema Nacional del Seguro de Salud. Tambin acta como mecanismo de control para los aspectos administrativos que demanden su funcionamiento. Asignaciones familiares Financiamiento El sistema contributivo se financia con los recursos calculados sobre el importe bruto de remuneraciones de los trabajadores, con una contribucin a cargo del empleador del 9%, siendo el 7,5% destinado exclusivamente a asignaciones familiares y el 1,5% restante al Fondo Nacional del Empleo. Las organizaciones para hacer su contribucin mensual al sistema, del importe total que es el 9%, deben reducir lo realmente abonado a su personal 38
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en concepto de asignaciones familiares, por lo tanto deben depositar la diferencia. Beneficiarios Tiene alcance nacional y es de carcter obligatorio. Es de aplicacin a los trabajadores que presten servicios remunerados en relacin de dependencia en la actividad privada. Los empleados de gobiernos nacionales y provinciales tienen sus propios sistemas de asignaciones familiares. Las prestaciones que se establecen son de pagos mensuales, anuales o por eventos. Salvo la asignacin por matrimonio, las dems sern percibidas por uno solo de los cnyuges y una sola vez aunque tenga dos trabajos, de esta ltima condicin queda exceptuada la asignacin por maternidad de quien tenga dos trabajos. Prestaciones mensuales: Por hijo menor de 18 aos que se encuentre a cargo del trabajador. Por hijo discapacitado sin lmite de edad. Prenatal (durante los meses de gestacin, requiere 3 meses de antigedad en el empleo al momento de la concepcin). Por cnyuge. El pago de la ayuda escolar para la educacin inicial, general, bsica y polimodal se paga en marzo por cada uno de los hijos que concurran a la escuela. No tiene lmite de edad en caso de asistencia a escuela diferencial. Prestaciones por eventos: Por nacimiento de cada hijo (ant. mn: 6 meses). Por adopcin (ant. mn: 6 meses) Por matrimonio: Es percibida por ambos cnyuges si ambos trabajan. (ant. mn: 6 meses). Maternidad: Suma igual a la remuneracin que la trabajadora hubiera debido percibir en su empleo durante la licencia por maternidad. (ant. mn: 3meses). 48) Explique tipos de conflictos. Los conflictos son inevitables en todos los rdenes de la vida, mas aun cuando se trata de relaciones laborales dentro de organizaciones que tambin tienen sus problemas de gestin interna y con el ambiente socio-econmico con el cual interactan. Cuando los conflictos el normal desenvolvimiento de las organizaciones existe un encuadre legal para su tratamiento y posible resolucin. Las relaciones laborales en las organizaciones requieren actuar de buena fe y con solidaridad dentro de un esquema organizacional que las contenga. Las buenas relaciones van de la mano con la obtencin de buenos o mejores resultados, tanto para la empresa como para los trabajadores. Los ambientes de trabajo necesariamente plantean conflictos, pero para la viabilidad de la organizacin los niveles de los mismos no pueden desbordarse. Los conflictos laborales generan desgaste y resentimiento en todos los actores y deterioran 39
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las relaciones laborales desde el momento en que se manifiestan, sobre todo si son conflictos profundos y de all en adelante. Tipos de Conflictos Individuales: Suelen resolverse a travs de negociaciones o acuerdos dentro de la empresa con participacin de la Comisin Interna y el Depto. Relaciones Laborales, considerando la legislacin, el convenio y el RIP. Colectivos: Las formas de presentacin de los conflictos colectivos suele ser manifiesta: huelgas, paros, trabajo a reglamento y a desgano, retiro de colaboracin, sabotaje, piquetes, contra- huelga. De derecho y de intereses. Obrero-patronales. Intersindicales. Laborales o extra-laborales. Manifiestos y subyacentes. 49) Explique las teoras sobre el tratamiento de conflictos. Hay 3 teoras sobre el tratamiento de conflictos: Tradicional: (S. XIX hasta mediados de la dcada de 1940). Todos los conflictos son malos, generan ineficiencia y se deben evitar, supona siempre un impacto negativo sobre la organizacin. De las relaciones humanas: (mediados 1940 a mediados de 1970). El conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organizacin y que no es malo en s mismo, sino que tiene potencial para contribuir de forma positiva a la organizacin. Interaccionista: El conflicto puede ser una fuerza positiva para la organizacin y adems es absolutamente necesario para el buen desempeo de la organizacin. Se estimula al conflicto argumentando que una organizacin armoniosa y sin conflictos es aptica y se vuelve sin capacidad para reaccionar frente a las necesidades de cambio e innovacin. Este enfoque estimula a los administradores a promediar un cierto nivel mnimo de conflicto dentro de la organizacin. Este enfoque no propone que todos los conflictos sean buenos, lo que hace es considerarlos en grupos: o Funcionales: Colaboran con los objetivos de la organizacin. o Disfuncionales: Impiden o evitan que una organizacin alcance sus objetivos. 50) Concepto de negociacin. La negociacin es un proceso en el que dos o ms personas intercambian bienes o servicios y procuran acordar el precio de los mismos. Hay dos tipos de estrategias de negociacin: La negociacin distributiva y la integrativa. 51) Explique y ejemplifique negociacin distributiva y negociacin integrativa. 40
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Negociacin Distributiva Es el caso ms comn, en donde dos individuos pelean por la proporcin que les tocar de una determinada cantidad fija. El ejemplo ms comn se da en una compra de bien, en donde las dos partes intentan obtener el mximo beneficio personal a costa del sacrificio del otro. Esto se denomina condicin suma-cero, que es la caracterstica ms destacada de este tipo de negociacin. Ambas partes negocian de manera agresiva y tratan a la otra persona como un oponente al que hay que derrotar. Limite de aspiracin de la parte A Limite del arreglo El rea delimitada por los lmites del arreglo, da un arreglo que pueda satisfacer a ambos. Negociacin Integrativa La negociacin de ventas a crdito es el ejemplo ms claro de la negociacin de este tipo. En contraste con la negociacin distributiva, la solucin integrativa de problemas opera bajo el supuesto que hay por lo menos un arreglo ganar-ganar. Es preferible este tipo de negociacin, ya que construye relaciones a largo plazo, vincula a los negociadores y le permite a cada uno levantarse de la mesa de negociacin con la sensacin de que ha ganado. No se da ms a menudo, debido a que se necesita la apertura de informacin y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Comparacin Negociacin Recursos disponibles Motivaciones bsicas Intereses bsicos Foco de las relaciones Distributiva Cantidad fija Yo gano, usted pierde Oposicin mutua Corto plazo Integrativa Cantidad variable Yo gano, usted gana Convergencia mutua Largo plazo
Limite de aspiracin de la parte B
52) Explique y ejemplifique: a) planes de mejora; b) planes de carrera y cuadros de reemplazo. Planes de carrera Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeacin de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos. El primer paso es que tengan un buen comienzo, se hace a travs de un plan de induccin que debe orientar al nuevo empleado sobre la forma en que 41
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el rendimiento del trabajo contribuye al xito de la organizacin y los productos de la organizacin al beneficio de la sociedad. Ejemplo: un empleado desarrolla un posgrado pago por la empresa, curso de ingls. Cuadros de reemplazo Es un sistema para prevenir que un puesto quede vacante tanto por motivos previstos como imprevistos, se formulan para un grupo de puestos en la organizacin, la accin consiste en designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos. Este reemplazante debe estar en condiciones de asumir en forma inmediata y de tener un nivel de desempeo que permita la continuacin normal de las operaciones. Ejemplo: paso de un operario a un empleado de mantenimiento. 53) Explique actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y relaciones como componentes del comportamiento individual en la organizacin. Actitudes Tendencias relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, ideas, temas, etc. Tienen 3 componentes que ayudan a comprender la relacin fuerte entre actitud y comportamiento: Componente cognoscitivo: Parte de la opinin o creencia de la actitud. Componente afectivo: Factor emocional o sentimental de la actitud. Componente del comportamiento: Se refiere a la intencin del individuo a comportarse de cierta manera. La gente busca la constancia entre sus actitudes y su comportamiento. Los individuos procuran reconciliar actitudes que difieren entre s y alinear sus actitudes con su comportamiento, para que parezcan ser racionales y constantes. En donde hay una inconsistencia, los individuos darn los pasos necesarios para corregirla. Esto puede hacerse con slo alterar ya sea las actitudes o los comportamientos, o poner en desarrollo una racionalizacin para las discrepancias. Personalidad Es la forma en que una persona reacciona e interacta con los dems. De ella depende nuestro estado de nimo, rendimiento, motivacin y actitud ante los conflictos, es decir, interviene en nuestro comportamiento favorable o desfavorablemente. La personalidad es la estructura psicolgica total del individuo que se rebela a travs de la forma de pensar, de expresarse y de manejar sus actitudes e intereses. Son patrones de comportamiento nico y relativamente estable en una persona. 42
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Podemos estudiar al ser humano desde 3 puntos de vista: Como individuo: Complejo organismo vivo que tiene funciones motoras, sensitivas y vegetativas, o sea, con un sustrato biolgico fsico. Al mismo tiempo es indivisible y un elemento nico dentro de su especie. Como persona: Es un ser inteligente, con la capacidad de pensar que lo diferencia del resto de los seres vivos y con conciencia racional de su conducta. Como personalidad: Une el sustrato fsico y mental con la disposicin que cada sujeto adopta y l diferencia de otro. La personalidad incluye aspectos intelectuales, afectivos impulsivos, volitivos, fisiolgicos y morfolgicos. Es una forma de responder ante los estmulos y las circunstancias de la vida con un sello peculiar y propio y que da como resultado el comportamiento. Percepcin Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de dar significado a su ambiente. Se refiere al proceso activo de percibir la realidad y organizarla en interpretaciones o visiones, incluso contradictorias, del mismo hecho o persona. En el hecho perceptivo influyen factores tanto internos como externos del individuo. Factores externos Caractersticas de los estmulos que con frecuencia determinan nuestra atencin (intensidad, tamao, cambio y repeticin). Factores internos Motivos o motivaciones: Los estmulos que se asocian con este motivo se convertirn en el foco de nuestra percepcin. Los motivos hacen nuestra percepcin selectiva. Intereses y valores: Atendemos aquellos aspectos del mundo que nos rodea que se relacionan con nuestros intereses. Otros factores Factores en la situacin: Tiempo, entorno del trabajo y social. Factores del perceptor: Actitudes, motivos, intereses y experiencia. Factores en blanco: Novedad, movimiento, sonido, tamao. Aprendizaje El aprendizaje implica cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento, que ocurre como resultado de la experiencia. La gente aprende a comportarse para conseguir algo que desea o evitar algo que no quiere. El comportamiento operante significa un comportamiento voluntario o que se aprendi, en contraste con el comportamiento reflexivo o no aprendido. La tendencia a repetir tal comportamiento est influida por la presencia o falta del reforzador ocasionado por las consecuencias del comportamiento. 43
Preguntero
54) Explique y ejemplifique mobbing. Establecimiento de comunicaciones no ticas, generalmente entre un supervisor perverso y su subordinado, se caracteriza por la repeticin de comportamientos hostiles, tcnicas de desestabilizacin e intrigas, contra un trabajador que desarrolla como reaccin graves problemas psicolgicos duraderos. Es un proceso destructivo sutil, que puede llevar a la discapacidad permanente como as tambin a la muerte de la vctima. Las tcnicas utilizadas son, aislar al sujeto de sus compaeros, de su mbito laboral, se le restringe al mximo la posibilidad de hablar y de que le hablen, no se consideran sus opiniones, se lo humilla y desvaloriza en presencia de otros, no se le asignan tareas, se lo critica permanentemente, se habla a espaldas, se difunden rumores y comentarios injuriosos. En el inicio, estas tcnicas se ponen en marcha de manera sutil y a medida que pasa el tiempo se van intensificando, siendo cada vez mas manifiestas. El sujeto es acorralado, y sometido a situaciones degradantes a partir de las que surgen sentimientos de fracaso, impotencia y baja autoestima. Si existe una reaccin por parte del agredido, se lo rotular de nervioso, de carcter irascible hasta ser nominada como persona paranoica, como persona loca. La persona acosada, disminuye su umbral reflexivo, la presin que vivencia ante la prdida de su trabajo, de su rol en la sociedad, la conflictiva que se establece entre el Yo Ideal y el Ideal del Yo vehiculizado por la empresa como construccin imaginaria social determinarn la prdida temporal o permanente de su subjetividad. 55) Explique y ejemplifique: a) empowerment y sus estratgias; b) coaching ontolgico. Empowerment Es la delegacin de poder o autoridad en los subordinados, de modo que puedan participar y decidir con mayor libertad para desempearse en sus puestos de trabajo. Al ceder poder se gana en compromiso y creatividad. El poder real est en cederlo a quienes estn en mejor situacin para decidir y hacer las cosas. Hay 5 estrategias de empowerment disponibles para los directivos: Falta de libertad: Representa el tpico trabajo altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado por una persona y supervisado por otra. Literalmente no hay poder de decisin asociado con este trabajo ni en trminos de contenido ni de contexto. Establecimiento de la tarea: Se otorga al empleado una gran responsabilidad para decidir por el contenido del trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la tarea designada. Empowerment participativo: Se delega cierto compromiso para tomar decisiones con respecto al contenido as como al contexto del trabajo. Estos grupos, en general, participan de la identificacin de problemas, bsqueda 44
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alternativa y recomendacin de la mejor alternativa en el contenido del trabajo, y participan con el mismo grado en el proceso de toma de decisiones respecto del contexto del trabajo. Definicin de misin: Se delga poder a los empleados para decidir respecto del contexto del trabajo pero no del contenido. Las decisiones que se tomen podran modificar la misin de la organizacin. Autogestin: Se da a los empleados total autoridad sobre el contenido y contexto del trabajo. Para realizar esto se requiere una confianza considerable en la capacidad de los empleados y una gran compromiso de parte de los empleados para cumplir con la misin y metas de la organizacin Coaching ontolgico El coaching es un proceso de acompaamiento destinado a ayudar a un administrador o un profesional a descubrir, desarrollar y potenciar habilidades, que le permitan conseguir objetivos personales y organizacionales. Est destinado a desarrollar y modificar habilidades y comportamientos para optimizar el rendimiento del participante y su satisfaccin personal. El coaching ontolgico es un modelo de transformacin y aprendizaje. Este modelo nos permite comprender como actuamos, como obtenemos nuestros logros, nuestros fracasos, nuestras dificultades y como son nuestras interrelaciones. Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener/obtener) dependiendo de las acciones que tomemos (dominio del hacer) y estas acciones estn ntimamente relacionados con la manera como nos observamos a nosotros mismos y como observamos al mundo (dominio del ser). Por lo tanto las bases del coaching ontolgico son: Ser-Hacer-Tener/Obtener. El coaching trabaja fundamentalmente en el Dominio del Ser, produciendo cambios en el observador que es la persona. Cuando estos cambios fueron hechos (por ella misma pero con la influencia del coach), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene la posibilidad de generar acciones y decidir de manera diferente, logrando resultados que no podra lograr con su visin anterior, o nunca antes alcanzados. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas, porque desarroll una nueva forma de relacionarse consigo mismo y con los dems. 56) Explique el concepto y los 3 componentes de clima organizacional y las tres formas de abordaje del tema. Concepto El clima organizacional es un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin, como: productividad, satisfaccin, rotacin, accidentes, etc. 45
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Est conformado por las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caracterstico en su contexto laboral interno. Sobre esta base, el clima es consecuencia por un lado de las percepciones de los trabajadores, y por otro de la estructura y de los procesos organizacionales. Es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta de las personas y los grupos. El clima que viven los empleados dentro de la organizacin es un determinante intangible de los resultados que se obtienen, ya que condiciona y determina el comportamiento y el grado de satisfaccin de los empleados y en consecuencia, en buena parte la productividad. Tiene consecuencias en la productividad, satisfaccin, rotacin, accidentes, ausentismo, etc. Ejemplo: La conformacin de adecuadas o malas relaciones trabajo; xito o fracaso de las polticas, estrategias o del logro de los objetivos; participacin activa y eficiente, o seria dificultades para conducir y coordinar por parte de los niveles superiores; puede derivar en frustraciones personales y hasta en la comisin de actos desleales hacia la organizacin. Formas de abordaje Como medida objetiva de los atributos organizacionales Se concentra en elementos estructurales y en los procesos de trabajo como: Aquellos que describen una organizacin y la distinguen de las otras. Aquellos que son relativamente estables, pero no permanentes. Influyen en el comportamiento de los individuos. Se apoya en bases fcilmente opinables y criticables. Bajo esta perspectiva se pueden vincular ocas variables entre s. Como medida perceptiva a partir de los atributos individuales Se concentra en evaluaciones y juicios de carcter individual. Se consideran los valores y necesidades individuales por encima de los de la organizacin. Cada individuo solo percibe el clima en funcin de las necesidades que la empresa puede satisfacer. En esta visin, el clima sera muy inestable porque dependera del humor de los individuos y sera sinnimo de opiniones personales. Como medida perceptiva de los atributos organizacionales Se concentra en como el individuo ve, interpreta y filtra la actuacin de la organizacin. De la organizacin y sus reas componentes. De sus formas y estructuras. De cmo la organizacin acta consciente o inconscientemente con sus miembros y con la sociedad. La estructura y los procesos interactan con el individuo y producen percepciones. 46
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Segn como se evalan estas percepciones se analiza la relacin entre las caractersticas de la empresa y el rendimiento de sus empleados. El individuo acta como un filtro de la informacin que proviene de acontecimientos de la organizacin a travs de sus caractersticas personales. Componentes Comportamiento Aspecto Individual: Actitudes, percepciones, personalidad, valores, aprendizaje. Grupal o Intergrupal: Estructura, procesos, cohesin, normas y roles. Motivaciones: Necesidades, esfuerzos y refuerzos. Liderazgo: Poder, poltica, influencia y estilo. Estructura Micro y especificaciones. macro-dimensiones: tamao, complejidad, reas,
Procesos Evaluacin de desempeo, comunicaciones, toma de decisiones. 57) Explique cultura organizacional
sistema
de
compensaciones,
Tiene ms permanencia que el clima, est compuesta por valores, creencias, normas de la organizacin e impacta en todas las partes de la organizacin. La cultura representa el clima del lugar, definido con factores que persisten a lo largo del tiempo, es ms estable. El clima es la sensacin de satisfaccin de los trabajadores, y est definido por diversos componentes y su configuracin se da en la manera en que estos se presenten. El clima y la cultura son interdependientes, pero el clima es un estado situacional. 58) Explique niveles culturales segn Chein. Segn Schein la cultura es un modelo de presunciones (hechos probables) bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo para aprender a enfrentarse con sus problemas y que hayan ejercido influencia suficiente para ser consideradas vlidas y enseadas a los nuevos miembros del grupo como un modo de percibir y pensar los problemas. Nivel 1 (producciones): Es el nivel ms visible, dado por el entorno fsico y social. Se observa el espacio fsico, lenguaje oral y escrito, la capacidad tecnolgica, producciones artsticas y la conducta. Nivel 2 (valores): Valores del individuo acerca de su idea de lo que debe ser, a diferencia de los que es. Los valores con validez fsica y social son aquellos tiles para la solucin de problemas, negando a convertirse en presunciones. Nivel 3 (presunciones subyacentes bsicas): Presunciones implcitas que orientan a la conducta y ensean a los miembros de grupos la manera de 47
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percibir, pensar y sentir. Son tan admitidas que tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. 59) Explique el concepto y las formas de influencia. Es un proceso por el cual una o ms personas, o un grupo o una organizacin determinan el comportamiento de otra persona, grupo y organizacin. Se ejerce hacia arriba y hacia abajo de la jerarqua y tambin lateralmente en las relaciones de quienes ocupan jerrquicamente niveles similares. Tambin podemos definir al proceso de influencia como un aspecto particular de la comunicacin que se da cuando el contenido y la forma del mensaje tienen como finalidad obtener un comportamiento determinado de una o ms personas, de un grupo o de una organizacin. Las formas de influencia son: Emulacin: Es el esfuerzo que alguien realiza por igualar, imitar, sobrepasar o aproximarse al comportamiento de otra persona. No requiere contacto directo entre los individuos, pero es una influencia muy poderosa en el comportamiento. Las organizaciones algunos individuos se convierten en modelos a emular. Sugerencia: Implica proponer o generar una idea, un plan, una manera de hacer las cosas, etc. a otra persona o grupo. Se supone que es para su consideracin o posible accin, pero como generalmente proviene de un nivel superior jerrquico, se convierte en una fuente de influencia. Implica interaccin directa y consciente entre los individuos. Si la sugerencia no es instrumentada, el intento de influir ha fallado. Persuasin: Implica insistir sobre una persona o grupo, urgindola, hacindola razonar o inducindola a realizar algo ms o distinto a lo que hara, sin llegar a forzarla. Implica la urgencia y el uso de algn inductor con objeto d provocar la respuesta deseada. Requiere ms presin que un a mera sugerencia. Coercin: Se trata de una manera forzada o una presin fsica, que obliga a alguien a hacer lo que no hara. Siempre que se cambia el comportamiento, es porque al influenciado le es ms conveniente obedecer q no hacerlo. 60) Explique poder y autoridad. Poder: Es la capacidad para producir la ocurrencia de algo, esto implica la fuerza necesaria para controlar, ordenar o cometer a otro. Su significado est asociado a la persuasin y la coercin. Puede ser formal (poder institucionalizado o legitimado, el que existe en una organizacin) o informal (es ejercido por quien no est previsto que lo haga y sin embargo puede hacerlo, est basado en el status, el conocimiento, el dinero). Toffler seala que existe 3 fuentes generadoras de poder: fuerza (mala calidad); riqueza (mediana calidad); conocimiento (alta calidad). Autoridad: Te asocia al concepto de puesto jerrquico y la ejerce quien ocupa dicho puesto, el puesto nutre de autoridad a la persona, cuando el individuo deja el puesto, la autoridad queda en el puesto y ya no la tiene. 48
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61) Explique porqu y en qu condiciones intentara aplicar un estilo de liderazgo u otro. Dependiendo del nfasis que ponga el administrador en el ejercicio de la autoridad y de la participacin que genere en los procesos de adopcin de decisiones, podemos decir que hay estilos tpicos o tradicionales, claramente diferentes, pero que nunca se dan en forma pura. El mismo lder se comporta de distinta forma en distintas situaciones. Liderazgo Autocrtico Delegan poca autoridad. Los subordinados apenas intervienen en la actividad de decisin. El jefe espera que cumplan sus rdenes. La participacin del personal se limita a informar a los subordinados sobre las tareas a realizar y cmo. El subordinado ejecuta instrucciones. Los subordinados son altamente dependientes. Si el jefe no est el volumen de trabajo disminuye. Los subordinados estn mal informados respecto de los objetivos. El objetivo est centrado en el trabajo y no es la gente ni en su participacin. Utiliza incentivos basados en el paternalismo y /o en el temor (represalias, premios, $). No prepara personal para el ascenso, ni para tomar decisiones, o sea que no forma reemplazos. Liderazgo Democrtico o Participativo Facilitan el compromiso activo de los subordinados en la adopcin de decisiones, lo promueve, generando ms conocimientos y probablemente ms descentralizacin. Jefe y subordinados analizan juntos los problemas y elaboran propuestas y decisiones. Los subordinados se identifican con las decisiones y los objetivos porque participaron en su definicin. Los trabajadores se consideran importantes para la organizacin y se sientes incluidos porque participan. Tienen derecho a formular preguntas y pedir explicaciones a su jefe. En ausencia del jefe el ritmo de trabajo contina siendo el normal. Liderazgo displicente Delega considerable autoridad y por lo tanto reduce la distancia que marca la estructura de la organizacin entre el nivel en que se proponen los objetivos y resuelven los problemas, y el nivel operativo. Espera que los subordinados definan la mayor parte de los objetivos, solo da y en ciertas ocasiones una orientacin general. 49
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Delega la capacidad para adoptar la mayora de las decisiones. Se diluye la autoridad (que s conserva el lder democrtico). Es posible que los objetivos formales se vean reemplazados por los objetivos individuales de los subordinados: incumplimiento de horarios, negligencias sin sanciones, falta de responsabilidad y de controles. No se recomienda. Es difcil que este estilo sobreviva. Liderazgo paternalista Los subordinados difcilmente intervienen en las decisiones, salvo que sean familiares o protegidos del lder. dem con la delegacin del personal. El objetivo est centrado en el trabajo y en una parte minoritaria del personal. Escasa participacin y consultas. No hay equidad. Utiliza incentivos basados en la confianza, el temo y el amiguismo. No prepara personal para el ascenso, ni para tomar decisiones, o sea que no forma reemplazos, salvo que sean familiares o protegidos. Puede ser autoritario y tener ciertos rasgos participativos. Se presenta principalmente en las pymes familiares. Suele designarse a personal no capacitado para distintas funciones porque se maneja justamente con cdigos diferentes, lo que suele generar baja productividad. Aunque se trate de puestos de responsabilidad prefiere a un familiar antes que a un profesional. 62) Cundo podemos hablar de un liderazgo informal y formal? Liderazgo informal: El lder es quien mejor interpreta al grupo o representa sus intereses. Surge del interior del mismo, de situaciones no estructuradas, o no previstas. Es emergente, por experiencia, prestigio, ejecutividad, visin, relacionamiento. Tiene autoridad de facto, otorgada por sus propios seguidores. Liderazgo formal: El lder es asignado, ocupa el puesto, tiene autoridad. Concibe la autoridad como exclusivamente vinculada con el puesto, la estructura y las relaciones formales. Su autoridad de jure, otorgada por la organizacin. 63) Explique liderazgo contingencial (Fiedler) y roles individuales en los grupos. Liderazgo contingencial (Fiedler) Demuestra que la efectividad de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados con tres variables adicionales en la relacin con los seguidores, la tarea, y la organizacin. Se trata de relaciones lder-miembros, la estructura de la tarea y el poder que concede al lder el puesto que este ocupa. En situaciones altamente estructuradas, la estructura y control de lder eliminan la indeseable ambigedad y angustia que resulta de ella. En situaciones en que la tarea es sumamente rutinaria y el lder sostiene 50
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buenas relaciones con los empleados, estos pueden percibir una orientacin a la tarea con apoyo a su desempeo laboral. Este modelo supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, o sea el estilo de lder coincide con la situacin o esta se modifica para adecuarla a su estilo. Roles Roles de Tareas: Se concentran en el cumplimiento de las metas. Ej.: Habr un trabajador que funcione como coordinador, encargado de buscar informacin, evaluador de estrategias, instaurador de estrategias. Roles de Mantenimiento: Involucra roles como conciliador, animador o portero; que ayudan a mantener y elevar el desempeo del grupo. Ej.: Aliviar tensiones entre miembros, respaldar aprendizaje individual, filtrar informacin (de entrada y salida), fomentar participacin y creatividad. Roles individuales: Tienden a ser disfuncionales o destructivos para el grupo, porque colocan las necesidades individuales por encima de las del grupo. Ej.: Bsqueda de reconocimiento, de llamar la atencin, de dominar. 64) Cules son las diferencias entre grupos y equipos de trabajo? Grupo de trabajo Objetivos difusos Trabajo y responsabilidad de los individuos Actividades individuales Resultados individuales Decisiones de jefatura. Lderes formales No se miden los resultados del grupo Equipo de trabajo Metas claras del equipo Responsabilidad compartida Actividades conjuntas Resultados colectivos Liderazgos referenciales compartidos
Se miden y evalan los resultados del equipo Sin premios por los resultados Con premios por los resultados obtenidos obtenidos No toman decisiones en conjunto Toman decisiones en conjunto Las normas y la cultura estn Las normas y la cultura estn referenciadas a la tarea referenciadas a los objetivos de la tarea 65) Explique la teora de Motivacin e Higiene. Qu utilidad tiene para un gerente? Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higinicos. La satisfaccin e insatisfaccin son producto de dos tipos de experiencia. Afirma la importancia de las caractersticas de los puestos y de las prcticas organizacionales para explicar qu motiva a la persona.
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Factores de motivacin: Generan satisfaccin pero si no estn no generan insatisfaccin. Al estar presentes generan gran motivacin. Ej. Inters en el trabajo, responsabilidad, reconocimiento, realizacin avance y crecimiento. Factores de higiene: Caractersticas del entorno del trabajo que si son positivas no necesariamente motivan pero si no estn generan insatisfaccin. Ej. Polticas, condiciones de trabajo, supervisin, salario. La motivacin es un impulsor para asumir responsabilidades y encaminar la conducta laboral para lograr metas que permitirn a la organizacin lograr su razn de ser con altos niveles de eficacia. La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. 66) Explique la teora de las necesidades (Maslow). Se basa en los supuestos bsicos: Que una necesidad no satisfecha no motiva, sino que aparece otra de orden superior. En que las necesidades de orden inferior deben satisfacerse antes que las de orden superior se vuelvan lo suficientemente intensas como para motivar. Necesidades 1) De autorrealizacin. 2) De estima. 3) De asociacin. 4) De seguridad. 5) Fisiolgicas. Siendo 1, 2, 3, superiores y 4 y 5 inferiores. En las organizaciones los administradores deben abordar ms de un motivo a la vez y que los individuos satisfagan las necesidades inferiores primero y luego las superiores. 67) Explique contrato psicolgico. Contrato psicolgico: establece el vnculo entre el individuo y la organizacin y se acuerdan las expectativas mutuas. Conjunto de compromisos que el trabajador espera de la organizacin y viceversa, acerca de derechos, privilegios, obligaciones. 68) Cules son y cmo se vencen las barreras para una comunicacin efectiva? Las barreras son: 52
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Personales: Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, de su percepcin, sus emociones, sus valores, sus deficiencias sensoriales y sus malos hbitos de observacin y de escucha. Limitan nuestra concentracin y se vuelve muy selectiva nuestra percepcin e interpretacin. Fsicas: Son interferencias que ocurren con motivo del ambiente fsico donde se desarrolla la comunicacin (ruido, la distancia, paredes o esttica cuando nos comunicamos a travs de un aparato) Semnticas: Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que tiene varios significados. Tenemos que cuidar mucho el contexto en que se utiliza una palabra, o un smbolo, porque es el contexto el que decide el significado de una palabra. Filtrado: Manipulacin intencional de la informacin para hacerla parecer ms favorable al receptor. Por ejemplo, cuando un administrador le dice a su jefe lo que l quiere or. Percepcin selectiva: El receptor ve y escucha de manera selectiva las comunicaciones, de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. Emociones: La forma en que se siente el receptor cuando recibe un mensaje influye en la manera en que lo interpreta. Lenguaje: La edad, la educacin y antecedente cultural son tres de las variables que influyen en el lenguaje que utiliza una persona y en las definiciones que les da a las palabras. En una organizacin, por ejemplo, la diferenciacin horizontal crea especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. Indicaciones no verbales: Estn asociadas con la comunicacin oral; cuando las indicaciones no verbales no son consistentes con el mensaje oral, el receptor se confunde y la claridad del mensaje se afecta. Como vencer las barreras: Uso de la retroalimentacin: La retroalimentacin debe incluir respuestas que vayan ms all de un s o un no. Simplificar el lenguaje: Los administradores deben seleccionar las palabras y estructurar su mensaje en formas que resulten claras y accesibles al receptor. Escuchar activamente: Al escuchar dos personas estn pensando, el emisor y el receptor. El acto de escuchar activamente se acrecienta cuando el receptor desarrolla empata con el emisor. Observar las indicaciones no verbales: El comunicador efectivo cuida sus indicaciones no verbales para cerciorarse de que ellas tambin transmitan el mensaje deseado. 69) Qu es un banco de datos del rea de RR.HH.? Son los medios a travs de los cuales se almacenan datos para su posterior empleo. Son un conjunto de archivos relacionados de forma lgica, organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. Aumentan la eficacia de la informacin porque los datos interrelacionados de forma lgica permiten la actualizacin y el proceso 53
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integrado y simultneo. Esto disminuye las incongruencias y errores que ocurren debido a archivos duplicados. En las reas de RRHH, los diversos bancos de datos vinculados unos con otros permiten obtener y almacenar datos respecto de diferentes rubros o niveles de complejidad. A saber: Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal. Datos sobre ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos. Datos sobre los empleados de cada rea, departamento o divisin para formar un registro de reas. Datos sobre los salarios e incentivos para formar un registro de remuneraciones. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de prestaciones. Datos sobre candidatos, sobre cursos y actividades de capacitacin, entre otros.
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Destinatarios de la funcin Responsables de la funcin Relaciones con la estrategia

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Limite de aspiracin de la parte B

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