Leadership, autorit et pouvoir au sein des organisations

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Jacques.folon@ichec.be https://www.facebook.com/folon.jacques http://www.scoop.it/u/jacques-folon http://www.linkedin.com/in/folon http://jacquesfolon.tumblr.com/ http://fr.slideshare.net/FOLON @jacquesfolon

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le leader ne demande pas son quipe plus quelle ne peut donner, mais il russit demander et il obtient plus que ce que son quipe croyait possible ! John W. Gardner, Excellence, 1984
4

Dfinition du Leadership

Capacit dinfluencer les autres Actif Catalyseur Management par projets

5

Born leader ?

Les leader-ns existent-ils?

Leadership
Peut-on apprendre? Si oui, quapprend-on? Comment le mesurer?

Diffrences leadership ! vs management

http://www.educational-business-articles.com/leadership-versus-management.html
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Les nouveaux leaders

Ncessit de :
!

Vrifier en interne et en
externe
! !

quilibre entre flexibilit et

contrle
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10

Leadership thorie des Traits

Les leaders ont-ils des caractristiques
diffrentes des autres? Trait: caractristique de la personne Physique capacits Personalit Traits souvent associs au leadership Ambition et nergie Dsir de diriger Honntet et intgrit Confiance en soi Intelligence Comptence

11

Leadership Trait Theory

Ce nest pas parce que vous avez ces caractristiques que vous serez un leader. Le leader est actif et il faut utiliser ces caractristiques dns le but dinfluencer le groupe.
12

Thories comportementales
(Blake & Mouton, 1978)
privilgie l'ambiance et le climat (vitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohsion sociale. On laisse les subalternes autonomes. suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache faire participer ses subalternes, les impliquer sur les processus de planification et de contrle des tches.

cherche faire le compromis entre les deux dimensions.

ne s'implique sur aucune des deux dimensions.

ne contrle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit tre rigoureusement contrl.

http://www.psychologie-sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=249&Itemid=94
13

Le leadership contingent

Ce modle lie la situation avec le concept de tche et de relation entre le leader et son collaborateur

14

La thorie contingente

Trois lments de relation entre le leader et son collaborateur

(developpe by F. Fiedler)

15

Trois lments
Relation leader-collaborateur: le degr de
!

confiance et respect des collaborateurs envers leur leader.

Structure des tches: degr de structure des

tches, procdures, guidelines, etc.
!

Position de pouvoir: le degr dinfluence du

leader en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc.
16

Fiedler Contingency Model!

La performance effective du groupe dpend de
!

la cohrence entre le style du leader et le degr de contrle du leader sur la situation actuelle individu est fixe

Fiedler considre que le style de leadership dun

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Le leadership situational
Hersey and Blanchard

Follower: unable and unwilling

le leader doit donner des directions claires et dtailles, en ralit tre trs directif

Follower: unable but willing

le leader doit donner les orientations de la tche, aider le colaborateur se dpasser et bien vendr la tche, tre un coach.

Follower: able but unwilling

le leader doit tre consensuel et participatif afin dobtenir ladhsion au projet

Follower: both able and willing

le leader peut dlguer et laisser faire avec un contrle limit

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Le leadership situational
Hersey and Blanchard !
High Participating Supporting Relationship Behavior Delegating Coaching Selling Leader behaviors

S3

S2 S1
Directive Telling

S4

Low

Directive Behavior

High

R4
Able and willing

R3
Able, but unwilling

R2
Unable, but willing

R1
Unable and unwilling

Follower Readiness

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!20
20

Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande confiance en eux-mmes et des comptences fortes. Ils s'investissent dans la tche raliser. L, les suiveurs sont prts et disposs pour aider l'accomplissement de la tche. Ils ont plus de comptences que le groupe M2, mais ils n'ont pas toujours confiance en leurs capacits. A ce niveau, les "suiveurs" sont disposs pour travailler sur une tche, mais ils n'ont pas toujours les comptences pour le faire avec succs Les gens sont au niveau bas de l'chelle de maturit. Ils n'ont pas de connaissance, de comptence ou de confiance pour travailler par eux-mmes, et ils ont souvent besoin d'tre pouss pour dmarrer une tche.

!21
21

Path-Goal Theory of Leadership

Directif: informe les subordonns des attentes, guide,
montre comment faire Supportif: amical et approchable, montre son intrt pour le bien-tre et les besoins de ses collaborateurs Participatif: consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considration Orient rsultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs quils se dpassent, recherche en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateurs

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Path-Goal Theory of Leadership

Leader identifies employee needs.

Path

Directive
Appropriate goals are established.

Directive
Leader connects rewards with goal(s)

Supportive behavior
Leader provides assistance on employees path toward goals.

Participative behavior
Employees become satisfied and motivated and accept the leader.

Achievement Effective performance occurs.

Both employees and organization better reach their goals.

Motivation

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Approches contemporaines
Thorie de lattribution Leadership charismatique Intelligence motionelle Masculin - fminin

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Thorie de lattribution
Le manager attribue la cause principale de
faibles performances un lment interne du colaborateur (incomptence, manque dintrt) ou des problmes externes en dehors des responsabilits du collaborateur (manqe dinformation, de ressources, de formation,etc.) Le leader aura deux raction: dterminer la cause du faible niveau de performance trouver une solution au problme

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Leadership charismatique
A une vision et la fait
partager naccepte pas le status quo comportement non ordinaire, non conventionnel peru comme acteur de changement Est prt prendre des risques, mmes personnels forte confiance en lui
26

http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4

Les types de leadership

!27 Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4

27

Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
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Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
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Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
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Intelligence motionelle
Fait rfrence la capacit du leader didentifier ses sentiments et ceux des autres tant pour son automotivation que pour grer les motions des autres dans les relations de travail.

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Intelligence motionelle
Quatre comptences:
!

1. Se connatre (comptence personnelle) 2. Contrler son comportement (comptence personnelle) 3. Connatre lenvironnement humain (comptence sociale) 4. Etre capable de grer les relations humaines (comptence sociale)
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Leadership fminin

Pourquoi si peu de chef dentreprises femmes?

lhistoire

les clichs
!33

SOURCE DES IMAGES http://fr.slideshare.net/isabelmonville/leadership-feminin

33

Management masculin - fminin

En gnral les manager femme ont un ct plus
dmocratique elles encouragent la participation, change les informations, poussent leurs collaborateurs se dvelopper, et crent un esprit dquipe Les manager homme ont plus souvent un style pus directif, plus bas sur le contrle et sur lautorit formelle nanmoins on constate plus de points communs que de divergences et une certaine similarit fonction gale.
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IL NY A PAS, SELON MOI, DE FAON TYPIQUEMENT FMININE OU MASCULINE DE CONDUIRE UNE SOCIT. CHACUN DONNE LE MEILLEUR DE SOI POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS.! Anne Lauvergeon, PDG dAreva!
!35
35

Comment tenter daccroitre votre leadership? tre prsent, dynamique proposer des buts

ambitieux soyez confiants dans la capacit de vos collaborateurs dy arriver soyez attentifs aux besoins de vos collaborateurs
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Team Leaders

Deux priorits: Environnement Faciliter le travail Quatre rles:

liaisons avec le monde

extrieur Grer les obstacles Gestion des conflits coaching

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Leader vs. quipe

Balance de crdit Qui est en charge: le

groupe ou le leader? Que faire avec un leader ngatif?

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LAST BUT NOT LEAST ! se manager soi-mme

Quelles sont souvent les qualits humaines des leaders?
Ils ont un comportement correct sinon irrprochable Ils sont concentrs sur un but au del de leur personne Ils cherchent limpact maximum
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Leadership ! Summary

Le leadership est un lment

essentiel pour comprendre le fonctionnemet des organisations Il ny a pas un style de leadership qui apparat comme le meilleur Our understanding of leadership and the dynamics continue to grow. Male and female leadership styles tend to be more alike than different. No one style of leadership is always the preferred leadership style.
40

2. AUTORITE

Le

mot autorit drive du Latin " auctoritas", qui soppose en droit romain "potestas" (pouvoir). # En management autorit et pouvoir ont un sens prcis!
41

En sociologie (Weber), lautorit est un concept fonctionaliste qui dfinit lautorit comme un pouvoir lgitime et justifi reconnu par tous.
!

Pour nous autorit = organigramme !

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 L'autorit est le caractre d'une communication (ex. : une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est accepte par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation . Cette vision de l'autorit met l'accent non pas sur sa production mais plutt sur son acceptation.

(Chester Barnard, The Functions of the Executive, 1938)

33
43

Thorie de lacceptation
La direction met en place lautorit Mais Lautorit nexiste que si le subordonn
laccepte Zone dacceptation

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Weber divise lautorit en trois types:

Max Weber! (1864-1920)

charismatique reposant sur la soumission extraordinaire au caractre sacr, la vertu hroque ou la valeur exemplaire dune personne, ou encore [manant] dordres rvls ou mis par celle-ci Traditionnelle croyance quotidienne en la saintet de traditions valables de tout temps et en la lgitimit de ceux qui sont appels exercer lautorit par ces moyens rationnelle-lgale croyance en la lgalit des rglements arrts et du droit de donner des directives quont ceux qui sont appels exercer la domination par ces moyens

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Pourquoi accepter lautorit?

Par manque de got, dinitiative, de temps Lindividu prfre se faire dicter son comportement Confort (et protection) de la dlgation autrui de la Partage dune communaut dintrts Adhsion aux objectifs de lorganisation Utilisation des comptences de son suprieur pour
amliorer ses performances personnelles.
Source: Centre des Humanits, Christian Thuderoz
36 37
46

responsabilit de prendre une dcision (pas lassumer

Milgram

47

!48
48

 Hypothse de Milgram pour expliquer cette force de

lautorit : il existe un tat agentique , cest--dire quand lindividu se considre comme lagent excutif dune volont trangre, par opposition ltat autonome dans lequel il estime tre lauteur de ses 38 propres actes .
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Le jeu de la mort

39
50

La question de lautorit et de la lgitimit

L'autorit est le pouvoir d'obtenir, sans recours la contrainte physique, un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis. En excluant l'intervention de la force, cette dfinition fait ressortir le caractre psychique qui s'attache au phnomne d'autorit. Elle souligne galement le fait qu'il s'analyse ncessairement dans un rapport entre la source de l'autorit et le sujet dont elle influence la conduite. C'est dire que l'assise psychique de l'autorit ne peut tre dcouverte par la seule analyse des psychologies individuelles. Elle se situe dans une relation entre le commandement et l'obissance, ce qui permet de considrer l'autorit comme un phnomne social. ! Encyclopdia Universalis 2004

Pouvoir Autorit de lacteur:! avoir de lautorit commandement autorit obissance

Autorit statutaire:! tre lautorit

Autorit de comptence:! faire lautorit lgitimit

Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
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Sources de lautorit?
1. 2. 3. 4.

Organigramme et autorit formelle Statut Personalit Charisme

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Organigramme et autorit formelle

Organigramme (sil est connu!) Indpendant des personnes Top-down Lautorit existe mme en labsence de manager lautorit existe aussi

dans les socits en rseaux

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Statut
Dpend de la personne elle-mme

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Age Education Sexe Origine etnique Experience Personnalit?

Elments de statut donns par lemployeur

Salaire Fonction Nombre demploys Voiture Place de parking GSM Business cards Carte de crdit
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3. Pouvoir
Une situtation stratgique complexe dans une socit
donne Machiavel

Un moyen dinfluencer ses collaborateurs Un outil pour le changement Le pouvoir pntre et informe toute collectivit

humaine pourvu qu'elle soit organise : il constitue sous des modalits diverses la machine mme de l'action sociale. (Bernard GUILLEMAIN, Encyclopdia Universalis 2004)

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Que veut dire linformation cest le pouvoir ?

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Le salariat
Le salariat est un mode dorganisation du travail qui tablit une relation entre un salari et un employeur. Dans les conflits du travail traits par les tribunaux, la jurisprudence dsigne le salariat comme "une convention par laquelle une personne sengage mettre son activit la disposition dune autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant une rmunration".

salariat traditionnel propritaires fermiers artisans Rapports de pouvoir domestiques

salariat moderne
19me sicle 20me sicle

valets de ferme apprentis Bourgeoisie Gnralisation du salariat Patrons Institutionnalisation des conflits
Karl Marx! (1818-1883)

Ouvriers Proltariat

Interventions de ltat dans les conflits

Gustave CAILLEBOTTE , Raboteurs de parquet. 1875 Muse d'Orsay

Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
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Pouvoir et relations

Rciproque Entre deux personnes Pour un certain temps Pas ncessairement transfrable ! => lquilibre des pouvoirs entre deux personnes dans lentreprise
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Sources de pouvoir
Autorit Expertise Information hors de lorganisation Contrle de la communication interne Connaissance des rgles

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Les 7 formes de pouvoir!

(N.Lipkin, 2013)!
Pouvoir lgitime ! Pouvoir coercitif! Pouvoir dexpertise! Pouvoir informationnel! Pouvoir de rcompense! Pouvoir de connexion! Pouvoir charismatique
http://www.businessinsider.com/the-7-types-of-power-that-shape-the-workplace-2013-7
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Les contre pouvoirs

les syndicats! les actionnaires! les consommateurs et lopinion publique! les cours et tribunaux! les organes administratifs

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Pouvoir et organisation
Ncessit didentifier les sources de
pouvoir Llien entre autorit et pouvoir Influence la relation entre lorganigramme et la ralit

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Jacques Folon Jacques.folon@ichec.be

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QUESTIONS ?

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