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LES MOTIVATIONS

Ch 2

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LES MOTIVATIONS

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MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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Ch 2

2 . 1

LES MOTIVATIONS DANS

L HISTOIRE DU MANAGEMENT

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Ch 2

- 1900 - 1950 ...

LE TAYLORISME

- 1950 - 1980 ...

LES RELATIONS HUMAINES

- 1980 ..... LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

- 1990 .. LA CRISE DE L EMPLOI

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LE TAYLORISME
A la fin du sicle dernier, Frdrick TAYLOR tablit une thorie de Gestion
Scientifique des Entreprises et de Mthodes de travail base sur ltude des temps lmentaires.
Les principes essentiels sont les suivants:
- Les responsabilits dorganisation des tches, mme les plus lmentaires, sont du
ressort de lencadrement ; les ouvriers sont de purs excutants
- Chaque ouvrier ne ralise quune tche trs courte, afin dobtenir un bon rendement
par laccoutumance au travail raliser : cest le travail la chaine
- Lencadrement doit contrler la qualit dexcution et le temps pass : cest le rgne
du chronomtre
Un bon travailleur est celui qui ralise exactement ce quon lui demande.
En change de son travail, il reoit un salaire, cest ce qui doit le motiver.

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LES RELATIONS HUMAINES

EXPERIMENTATIONS ET THEORIES ESSENTIELLES :

- Elton MAYO : Exprimentations HAWTHORNE

- Abraham MASLOW : La Pyramide des Besoins

- Douglas Mac GREGOR : Thorie X et Thorie Y

- Frdric HERZBERG : Travaux sur la Motivation

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LES RELATIONS HUMAINES

MAYO : EXPERIMENTATIONS DE HAWTHORNE
Ces exprimentations se sont droules entre 1927 et 1932 sous la direction de MAYO,
avec laide dune quipe de scientifiques de HARVARD et dune centaine denquteurs. Elles ont
concern les 20 000 employs de l usine Hawthorne de la WESTERN ELECTRIC Chicago
Les faits suivants ont t constats:
- En amliorant les conditions de travail (clairage, rythmes,...), la productivit augmente
- Le retour une situation prcdente augmente encore la productivit
- On observe galement des gains de productivit lorsque les conditions de travail sont
labores avec les employs eux-mmes en petites quipes
Les conclusions de MAYO taient que les conditions matrielles jouaient un rle secondaire par
rapport aux motivations suscites par la libert psychologique, la considration et le sentiment
d appartenance un groupe.

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LES RELATIONS HUMAINES

LA PYRAMIDE DE MASLOW ( 1954 )

Besoins
SPIRITUELS
Besoins de
RALISATION
(Autoaccomplissement)
Besoins de CONSIDRATION
( Estime des autres )
Besoins SOCIAUX :Amour, Amiti,
Appartenance un groupe
Besoins de SCURIT: Garantie de l Emploi
Besoins PHYSIOLOGIQUES : Nourriture, logement

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LES RELATIONS HUMAINES

LA PYRAMIDE DE MASLOW ( 1954 )
Pour MASLOW,il est ncessaire que les besoins d une couche infrieure
soient satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent tre
envisags.
Exemple: Le besoin essentiel d un employ en CDD sera la poursuite de
son CDD ou le fait de trouver un autre travail.Il sera trs difficile de le
motiver sur l importance du travail en quipe dans le cadre d un projet

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LES RELATIONS HUMAINES

THEORIES DE MAC GREGOR

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LES RELATIONS HUMAINES

THEORIES DE MAC GREGOR

Bien que la thorie X semble compltement dpasse, force est de

constater que de nombreuses entreprises continuent fonctionner
avec ce principe.
La thorie Y, sduisante dans son principe, n a jamais pu fonctionner
telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilits et un
minimum de contrle ( ncessaire la reconnaissance du travail
accompli: voir strokes ci-aprs ),pour que les individus travaillent
dans une organisation qui soient suffisamment scurise .

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LES RELATIONS HUMAINES

ETUDE DE HERZBERG ( 1959 )
Enqute effectue auprs de 200 Ingnieurs et comptables
Ralisation des capacits ( accomplissement )
Reconnaissance par les autres
Nature du travail
Responsabilits
Avancement
Salaire
Relations entre collgues
Conditions physiques du travail
Relations avec les suprieurs
Surveillance
Politique du personnel

% dassociation :

insatisfaction

40

30

20

10

10

20

30

40 satisfaction

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ETUDE DE HERZBERG
Cette tude statistique, confirme par beaucoup d autres, a permis de bien sparer les facteurs de
satisfaction et les facteurs d insatisfaction dans le travail.
Les facteurs de satisfaction ont un caractre de motivation
Les facteurs d insatisfaction ont un caractre de dmotivation
On voit que certains facteurs sont trs majoritairement des facteurs de motivation
( ralisation des capacits, reconnaissance, intrt du travail, responsabilit ), et que d autres facteurs
sont trs nettement gnrateurs de dmotivation ( surveillance excessive, politique du personnel
rpressive )
Pour d autres critres comme le salaire, on trouve une part aussi importante de satisfaction que
d insatisfaction: on peut analyser cette rponse par le fait que le salaire doit tre correctement ajust la
fonction et au mrite de l individu, provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime
tre bien plac ou ls par rapport la moyenne.On peut dire que le salaire est ncessaire la
motivation, mais ce n est pas un facteur essentiel de motivation.
Il faut aussi noter que la suppression d un facteur de dmotivation est la condition ncessaire permettre
la motivation, mais qu elle n est pas systmatiquement un facteur de motivation

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LES RELATIONS HUMAINES

Mthodes prconises par HERTZBERG pour ENRICHIR le Travail
- Remplacer la plupart des Contrles par de l autocontrle
- Augmenter les possibilits de prise d initiative
- Augmenter le primtre du travail excuter
- Donner plus de libert dans la faon de faire
- Faire priodiquement des rapports lemploy sur son travail
- Introduire des tches nouvelles
- Permettre aux employs de devenir des experts

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LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
Tom PETERS et Robert WATERMAN
Dans le livre Le Prix de lexcellence paru en 1982, ils ont dfini les traits communs
de 62 entreprises performantes, en particulier:
- parti pris de laction: management baladeur, groupes dintervention, quipes de projet,
vertus de lexprimentation, peu de papiers
- autonomie et esprit dentreprise: encourager linnovation, gnrer des champions,
communiquer intensment, tolrer lchec
- productivit base sur la motivation du personnel: individus respects et traits en
adultes,acceptation et exploitation des diffrences
- valeurs partages
- structure simple et lgre: responsabilit claires,tat-major rduit

John ADAIR
- Importance du leadership orient Action
- Besoin dquipes et de groupes motivs par des leaders
- Rgle du 50/50 :
50% des motivations viennent des individus
50% de facteurs externes,essentiellement du leadership
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LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
PRINCIPES ESSENTIELS
- Le manager est avant tout un leader, un animateur
- Prise en compte des spcificits des personnes
- Management plus intuitif
- La dlgation est la base du management
- Les dcisions sont prises aprs recherche de consensus
- Les structures sont souples, moins hirarchiques
- Organisation repense en terme de processus et non de tches (reengineering)
- Cration dquipes de projet transhirarchiques, plus motivantes que les
structures traditionnelles
- Large place la communication
- Projet dentreprise, Vision
- Management par la Qualit Totale (TQM) visant tout la fois la satisfaction
du client, de la socit et du personnel.
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LA CRISE DE L EMPLOI
La crise de l emploi est due plusieurs facteurs,
principalement:
- Lvolution de la Productivit: il suffit de 6 personnes pour raliser la
mme quantit de biens et services qui ncessitait 10 personnes, 20 ans plus
tt.
- La dlocalisation de nombreux travaux dans des pays o la maind uvre est moins chre (Phnomne li la Mondialisation)
- Une certaine saturation des marchs qui n est pas compltement
compense par la cration de nouveaux besoins

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LA CRISE DE L EMPLOI
On observe un certain retour au Taylorisme dans bon nombre
d entreprises:
- Le chmage met sur le march de l emploi une main d uvre docile, prte
accepter n importe quel travail, dans des conditions difficiles, pour un faible
salaire, pour une dure limite et souvent inconnue : le salaire redevient la
motivation essentielle.
- Lorsque quelqu un ne fait pas l affaire, il est facile d en changer: cela a
tendance remettre au got du jour le travail parcellaire et peu qualifi qui
demande peu de formation.
- L informatique de gestion moderne laisse peu d initiative l homme qui fait
essentiellement de la saisie peu valorisante et assimilable du travail la
chaine

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LA CRISE DE L EMPLOI
Et les Motivations ?
- La prcarit ( CDD et Intrim ) et le risque de Chmage amnent les salaris
se replier sur une position dfensive en assurant le besoin essentiel,
savoir garder son emploi .
- On retrouve l application de la pyramide de MASLOW: les besoins de Scurit
prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer une quipe,
l accomplissement dans le travail,
- Ce n est que dans le cadre d un emploi stable o l homme est considr
pleinement comme un acteur important de l entreprise quon peut vraiment
envisager un management s appuyant sur une recherche des motivations les
plus leves de l individu.

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LA CRISE DE L EMPLOI
Et les Motivations ?

- La vue court terme d un certain nombre d entreprise risque d tre sans

avenir car sans le pouvoir cratif de l homme toute entreprise est condamne.

- Dans la suite de l expos, nous supposerons que le cadre de travail du

Manager se situe dans un contexte permettant la mise en uvre d une relle
politique de Motivation. Si ce n est pas le cas, il devra agir pour faire voluer ce
contexte positivement, faute de quoi tous ces efforts seront vous l chec.

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2 . 2

SE MOTIVER
ET
SAVOIR MOTIVER

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SE MOTIVER
LES MESSAGES CONTRAIGNANTS (1)
- Dpche-toi de faire ton travail au point de tagiter
- Fais plaisir aux autres et natteins pas tes propres objectifs
- Fais des efforts mme si la mthode est mauvaise
- Sois fort en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments
- Sois parfait, quitte devenir perfectionniste
- Sois conforme et respecte les ordres sans discuter

LE MESSAGE MOTIVANT : SOIS TOI-MEME (2)

- Se donner le droit et le pouvoir dtre soi-mme
- Oser prendre des risques
- Explorer et exprimenter
- Ne pas sauto- limiter priori
- Prendre des initiatives, quitte transgresser quelque peu les rgles tablies
(1) Daprs les tudes danalyse transactionnelle: travaux de Tabi KAHLER et Meyer IFRAH
(2) Voir: La motivation et ses nouveaux outils de J-D CHIFFRE et J TEBOUL , Editions ESF

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SAVOIR MOTIVER
POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT :
- Responsabiliser, en assurant une bonne dlgation
- Susciter des initiatives
- Encourager
- Stimuler: ne pas mnager les strokes
- Etre lcoute de ses collaborateurs, accepter leurs diffrences,
savoir les soutenir
- Etant motiv lui-mme, donner lexemple du dynamisme et
montrer la route: tre un leader

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LES STROKES
Un STROKE est un signe de reconnaissance chang entre deux
personnes (ou deux groupes)
Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des
personnes reconnait lexistence de lautre par le biais dun geste,
dun acte, dune parole,etc...
Etudi dans le cadre des thories sur lanalyse transactionnelle
aux Etats Unis depuis les annes 60, il a t nomm STROKE, mot anglais
signifiant tout la fois frapper ou donner une caresse.
Le mot franais stimulation gnralement utilis, traduit mal
la double signification positive ou ngative du stroke.

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Ch 2

LES STROKES
- Les strokes sont indispensables la survie biologique
et psychologique des individus
- Les strokes peuvent tre positifs ou ngatifs
Un stoke positif correspond la reconnaissance
des qualits de lautre
Un stroke ngatif correspond la dvalorisation de lautre
- Un individu prfre un stroke ngatif labsence de stroke
- Chaque individu a un canal prfrentiel pour recevoir les strokes:
le regard, la voix, l criture, la proximit, le contact,...

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Ch 2

LES STROKES
- Les strokes peuvent tre conditionnels ou inconditionnels
- Le stoke conditionnel est plus intense que le stroke inconditionnel.
Exemple:
STROKE

Conditionnel

Inconditionnel

Positif

Ce rapport est
excellent!

Vous avez un don pour expliquer

les choses aussi clairement!

Ngatif

Votre rapport nest

pas trs clair!

La rdaction nest vraiment pas votre

point fort!

- Le stroke ngatif inconditionnel est trs dvalorisant pour lindividu

( danger! )

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LA CARTE DES MOTIVATIONS

J ai tabli cette carte en sparant les motivations intrinsques (lies l individu)
et les motivations extrinsques lies l environnement:
- de la Socit ( Reconnaissance )
- du Travail ( Valorisation par celui-ci )
- des conditions psychologiques (Relations humaines)
- des conditions matrielles ( Respect des Personnes )
Dans chacun de ces cinq cadres, j ai indiqu:
- les facteurs de motivation
- les facteurs favorables la motivation
( dont l absence risque de crer une dmotivation, mais qui eux seuls ne sont
pas suffisants pour motiver )

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LA CARTE DES MOTIVATIONS

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MOTIVATION : OUI

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SURMOTIVATION : NON

Attention: La Motivation implique un fort investissement personnel.

Si les rsultats ou les rcompenses attendues ne sont pas au
rendez-vous, de forte dceptions risquent de s ensuivre.
Trop s impliquer dans l Entreprise rend la personne dsquilibre et
fragile
Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 pieds:
Travail, Vie personnelle et familiale, Loisirs

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