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/ Reclutamiento y selección de personal en un

mundo con desempleo

CAPITULO III
La elección
• La segunda entrevista
• La decisión: ¿qué candidato elegir?
• La negociación de una oferta
• La oferta por escrito
• La inducción

Por Martha Alicia Alles (*)

z La segunda entrevista

Nunca hay que tomar una decisión a partir de una sola entrevista. Lo ideal es practicar
evaluaciones como las que se describieron en el capítulo anterior, pero si usted no sabe cómo
hacerlo, al menos debe realizar una segunda entrevista.

¿Por qué damos este consejo? Frecuentemente tomamos una primera impresión que puede o no
confirmarse. La selección de personal no es una técnica exacta, por el contrario es una tarea por
aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando se recorren varios pasos o
instancias diferentes de evaluación o de entrevista.

z La decisión: ¿qué candidato elegir?

Lo más frecuente es que se llegue a la instancia final con más de un candidato. Habitualmente se
habla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. De lo que se trata, en
definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un número variable de
candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden más, pero lo aconsejable es
mantenerse dentro de esa cantidad.

Si la carpeta ha sido bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cuál de los candidatos
elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a cargo de la selección no haya
realizado un buen trabajo, sino porque, a veces, el mercado no provee los casos necesarios. Por
lo tanto, es preciso analizar, según el perfil del puesto, cuál candidato se adapta más a lo
requerido.

Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente al

perfil. En ese caso, será importante determinar cuál de ellos se aproxima más a lo deseado y qué
parte que el eventual candidato no cubre se está dispuesto a resignar. Esta decisión no siempre
es sencilla.

Análisis de las consistencias laborales

El pedido de referencias

Hay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarán precisamente eso, los datos
formales acerca de una persona. Las proporciona, en general, la oficina de personal de la
organización donde el candidato trabajó antes, que informará si la persona realmente trabajó allí,

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 y las fechas y cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de referencias formales son las relevadas por
distintas fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar
con bancos, fue despedida, etcétera.

Pero, ¿quién informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeño, su
modalidad de trabajo, la relación con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto sólo se consigue
a través de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona en cuestión.
Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda no suele hacerlo
por escrito. Si accede a hacerlo será sólo en forma oral.

¿Qué hacer cuando hay una referencia mala? La obligación es cruzar la información con otra
referencia como mínimo. Tenga en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala referencia
de un buen empleado. Por otra parte un jefe amigo, puede dar una buena referencia de un mal
empleado.

Si después de cruzarla, la referencia sigue siendo mala, o al menos no favorable, hay que
decírselo al interesado. Debe saberlo. Tenga en cuenta que puede haber una explicación de lo
sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera así, se le habrá dado a la persona la
oportunidad de presentar su propia versión de los hechos.

Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al azar. En
una época en la que ha habido casos de médicos sin diploma, abogados que no eran tales,
fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar
una ley, no se puede dejar de pedir los títulos originales, certificados de materias, etc. Tenga en
cuenta que la falsificación de documentos es bastante sencilla con las modernas técnicas de
copiado.

Y un último comentario acerca del pedido de referencias: no lo delegue en una secretaria; es un

tema delicado, hágalo usted mismo. Muchas veces sacará información a partir de interpretar un
silencio o un gesto. Para ello se requiere entrenamiento y experiencia.

¿Quien toma la decisión?

Aun hoy, con tantos años de experiencia en estos temas, suelen surgir dudas acerca de quién
toma la decisión. Aún hoy muchos sufren confusión de roles.

La decisión es del cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un asesor

que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por algún motivo el área de Recursos
Humanos tiene una participación activa en el proceso, debe quedar en claro que lo hace como
colaboración, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la
decisión final.

En posiciones muy operativas, el área de Recursos Humanos puede seleccionar personal e

incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinión, lo hace con una facultad
delegada por la línea para facilitar el proceso, y no como una responsabilidad intrínseca de su
función.

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 z La negociación de una oferta

La oferta por escrito

¿Quién negocia? La persona más adecuada en cada caso. No hay que tener una pauta rígida.
Como consultora me ha tocado negociar y presentar ofertas. Dentro de la empresa, la tarea
puede estar a cargo del área de Recursos Humanos o de la línea. En los casos que se opte por
asignarle la negociación al departamento de Recursos Humanos, es necesario que la línea esté
involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta etapa, y luego se hace
muy difícil reemplazarlos, porque todos se habían hecho a la idea de que el finalista era el
candidato que no ingresó.

¿Qué hacer cuando los candidatos piden hiring bonus o primas de pase? Sea cuidadoso, es un
momento peligroso. Usted deberá analizar cada caso en particular.

Veamos las diferentes posibilidades. Si un candidato tiene un bonus devengado, es lógico que no
lo pierda por pasar a otra organización. En ese supuesto, el hiring bonus es solamente una
compensación de un bonus ya ganado por él en la otra empresa. No obstante, aconsejamos
manejar la cuestión con cuidado. Debe estar dentro de la cultura de la organización. Además, se
sabrá en el mercado, de modo que la empresa debe analizar la repercusión, desde el punto de
vista de su imagen institucional. Se trata de un tema de una dimensión tal que puede exceder
sus atribuciones. Por otro lado, si el mercado lo hace y su empresa decide que no, es posible que
no pueda acceder a los candidatos deseados.

La oferta por escrito. La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho más en
relación con temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. Aún no es muy
frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la utilización de la palabra escrita
para hacer la oferta final de contratación en el momento del ingreso de una persona a una
organización. Los pasos a dar serían los siguientes:

{ Acordar con la persona interesada en forma verbal las diferentes condiciones de contratación,
responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneración, que incluye el salario y otros beneficios. Y
cuando se llegó a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para ello:
{ Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta económica, la posición a ocupar y la
fecha de inicio de las actividades.
{ La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa.
{ Y por último, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve la oferta firmada.

Este procedimiento tan sencillo, posible de aplicar en la Argentina gracias a la estabilidad y al

blanqueo de la economía, no es todavía de uso corriente. Tiene, sin embargo, importantes
ventajas: deja estructurada en forma clara la oferta, evita las discusiones futuras (yo le dije
que... yo entendí que...), protege a la persona ingresante de un eventual cambio de responsable
en la empresa con quien negoció desde un traslado hasta un fallecimiento y protege a la
empresa contratante de un eventual arrepentimiento del ingresante que es retenido en su
empresa actual al momento de la renuncia.

{ Puede ser aplicado a toda la nómina.

{ Obliga a las partes.
{ En la Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptación del ingresante, que aun habiendo firmado
puede desistir del ingreso.

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 z La inducción

El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la

relación futura, no es una cuestión menor, y debe fijarse una política. Cada compañía puede
hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro.

Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con otros para un
mejor resultado. Estos son los más frecuentes:

{ Una carpeta
{ Un curso
{ Un video
{ Un CD

Todos juntos o alguno de ellos. ¿Qué deben contener como mínimo?

{ Información sobre la empresa:

1. Visión y misión.
2. Organigrama.
3. Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
4. Aspectos geográficos.
5. Presencia mundial, si es una compañía multinacional.
{ Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
{ Comunicaciones, costumbres de la compañía (por ejemplo, horarios, feriados especiales, etc.).

Aunque no es habitual que figure por escrito en los programas de inducción, es muy interesante
acompañarlos con algún plan especial del área de Recursos Humanos sobre seguimiento del
ingresante. Cada "x" semanas primero, cada "x" meses luego, saber cómo se siente, si se han
cumplido o no sus expectativas, etcétera.

Ejercicio sobre la oferta por escrito

Para brindar un ejemplo acerca de cómo presentar una oferta por escrito, y con el propósito de
desmitificar el concepto de que este mecanismo es sólo aplicable a niveles gerenciales y a
contrataciones de altos ejecutivos, se presenta aquí un ejemplo real, con los datos cambiados
por razones de confidencialidad.

A Empresa del Oeste le interesa incorporar a Francisco Olivares para una posición de analista de
créditos, con un salario anual de $ 30.000, tickets de almuerzo ($ 9,50 por día) y obra social.
Para ello la oficina de Recursos Humanos preparó esta oferta por escrito, que le presenta su
futuro jefe cuando le ofrece formalmente el empleo:

Empresa del Oeste

Maipú 942, PB, Buenos Aires, Argentina

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 26 de marzo de 1998

Sr. Francisco Olivares

Billinghurst 2703
Buenos Aires, Argentina

Estimado Sr. Olivares:

Por la presente le hacemos llegar una oferta de empleo de tiempo completo como
Analista de Créditos. Su primer día laboral será el 16 de abril de 1998.

Su remuneración será de $ 30.000. anuales y tickets de almuerzo ($ 9,50 por día

laborable). Los salarios se abonan el último día hábil de cada mes.

Su primera revisión salarial se efectuará el 10 de noviembre de 1998. Los aumentos de

sueldo se basan en el mérito y en la situación financiera de la compañía en el momento
de la revisión del desempeño. Los primeros noventa días posteriores a su contratación
serán considerados como la etapa inicial del empleo de acuerdo con las leyes vigentes.

La compañía ofrece seguro médico, seguro grupal de vida, y seguro por discapacidad por
períodos cortos o largos, como también dos semanas de vacaciones pagas por año.
Después de la etapa inicial, podrá acceder al plan de bonos de la compañía.

Sírvase firmar y regresar este acuerdo. Esta oferta tendrá validez por un período que no
excede a los catorce días.

Francisco Olivares ___________________

Juan Juárez
Gerente de Recursos Humanos ___________________

Fuente: Empleo, el proceso de selección, Martha Alicia Alles, Ediciones Macchi, 1998.

Propuesta de plan de inducción

1. La inducción personal

En el primer día de trabajo se deberá prestar especial atención a los siguientes puntos:

{ Que el supervisor del ingresante disponga del tiempo necesario para acompañarlo en todo lo que
necesite, teniendo planeado material de lectura, un espacio para mantener una charla e ir introduciéndolo
en el trabajo.
{ Que el ingresante tenga un espacio físico (escritorio, puesto) definido y con todo lo necesario para
realizar su trabajo en forma adecuada.
{ Asegurar que el personal de la entrada al lugar de trabajo esté al tanto del ingreso y le dé la
bienvenida.
{ Tener planificado si ése será el día en que se cumplirán todos los trámites de ingreso para permitir
liberar de estos detalles la mente del nuevo miembro.
{ En cualquier caso, tener prevista desde el primer día la modalidad a través de la cual podrá acceder a
la cobertura médica prevista.
{ Que el supervisor realice las presentaciones de los colaboradores así como de los reportes hasta el
gerente del área.
{ Que el mismo supervisor explique la organización que después se va a conocer, señalando con especial
atención a aquellos con quienes va a interactuar en mayor medida.
{ Que el supervisor lo interiorice en su puesto y en su tarea de un modo claro, pero comprendiendo que
se trata de establecer un plan de inducción personal que podrá durar más o menos tiempo según la
urgencia, pero que debe considerar la capacidad de asimilación del nuevo miembro.
{ Comentar, aunque sea sintéticamente, las políticas de recursos humanos que lo afectarán
directamente.

2. La inducción al puesto de trabajo

Esta inducción deberá contemplarse en un plan que permita ir adquiriendo mayor presteza en el
puesto a un ritmo sostenido, pero a la vez con la necesaria contención como para permitir que
aparezca la duda, la pregunta y el error como espacio de aprendizaje necesario. En este sentido
es importante que este plan contemple la adquisición gradual de mayores responsabilidades a
medida que se va comprendiendo el alcance de cada una de las decisiones que toma el nuevo
empleado.

Deberá contemplar los siguientes puntos:

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 { Explicar qué se espera del empleado en cuanto a tareas, responsabilidades, resultados, conductas.
{ Permitir al empleado que exprese sus expectativas acerca de su nuevo trabajo.
{ Describir la modalidad de trabajo en términos de delegación, grados de decisión y responsabilidad,
mecanismos de reuniones de equipos, sistemas de aseguramiento de la calidad, controles de gestión,
manejo del presupuesto, etcétera.
{ Explicar la manera en que se evaluará su desempeño, el plan de capacitación previsto, la forma de
remuneración y toda política de recursos humanos que tenga vinculación directa con su gestión.
{ Asegurarse de que se conozcan los circuitos internos, los clientes y proveedores (internos y externos)
que se atienden directa o indirectamente, y qué se espera de él en este sentido.

3. La inducción institucional y al negocio

Este aspecto de la inducción es el que la mayoría de las organizaciones contempla, generalmente

en una reunión conjunta en la que participan los ingresados durante un cierto período, de una o
más jornadas de trabajo, en las que se les transmite la visión, los valores institucionales, etc. Es
importante contar aquí con la presencia de gerentes de áreas de negocios y de recursos
humanos, demostrando de esta manera el compromiso existente en la gerencia con el personal.

Ejemplo de un plan de inducción

Tiempo parcial Primer día Segundo día Tercer día

y (acumulado)

0.30 Desayuno Desayuno Desayuno

0.30 (1.00) Bienvenida. Productos Visita a una unidad de

Presentación con negocio, planta, sucursal.
juego rompehielo.

1.00 (2.00) Estructura de la Procesos de elaboración Visita

organización. y producción (si se trata
de una industria).

0.30 (2.30) Break Break Break

2.00 (4.30) Análisis de las Comercialización Seguridad e higiene

características del (fundamentalmente si se
mercado. trata de una industria).

1.00 (5.30) Almuerzo Almuerzo Almuerzo

1.30 (7.30) Visión, misión, Servicio al cliente. Presentación de políticas de

valores. la organización.

0.30 (8.00) Break Break Break

1.00 (9.00) Políticas de Servicio al cliente Presentación de políticas de

recursos humanos. (cont.). la organización (cont.).

Fin de la jornada Fin de la jornada Evaluación de la actividad y

cierre.

Fuente: Empleo, el proceso de selección, Martha Alicia Alles, Ediciones Macchi, 1998.

(*) La autora, Martha Alicia Alles es consultora en Recursos Humanos. Para la elaboración de estos cuadernillos hemos tomado
como base el libro Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998.
A la vez, invita a los lectores que quieran conocer más sobre estos temas, y otros relacionados con Recursos Humanos, a visitar su
página Web www.marthaalles.com y a enviarle sus opiniones y comentarios por e-mail a alles@marthaalles.com.ar.

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