ABORDAGENS CONTINGENCIAIS SOBRE LIDERANA

CONDIES SITUACIONAIS

ESTILO DE LIDERANA

EFICCIA

?
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O MODELO DE FIEDLER

A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. O estilo de liderana compreendido como algo fixo. A aplicao do modelo consiste na identificao do estilo do lder ( relacionamento ou tarefa ), na definio da situao e na indicao do contexto em que a liderana teria melhor desempenho.

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O MODELO DE FIEDLER: DEFINIO DA SITUAAO

1.

2.

3.

Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no. Poder de posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes ou aumentos salariais.
Robbins, 2007

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MODELO DE FIEDLER - DESEMPENHO DA LIDERANA DE ACORDO COM A SITUAO

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Robbins, 2007

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

Fred Fieldler e Joe Garcia se concentraram no papel do estresse como forma de desvantagem situacional e em como a inteligncia e a experincia de um lder influenciam a sua reao ao estresse.

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TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

INTELIGNCIA EXPERINCIA D(-) D(+)

TENSO ALTA

INTELIGNCIA EXPERINCIA

D(+) D(-)

TENSO BAIXA

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Baseado em Robbins, 2007

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

Em situaes de alta tenso, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana pior do que aqueles menos inteligentes. Quando a tenso baixa, os indivduos mais experientes tm desempenho pior do que aqueles menos experientes.

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Robbins, 2007

MODELO DE LIDERANA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

ESTILO Dirigir FOCO Tarefa ( o qu, como, e quando fazer,supervisionar e acompanhar ) Tarefa e Relacionamento ( encorajar ) Relacionamento ( apoiar e dar feedback ) SITUAO O funcionrio no se mostra capaz para realizar a tarefa, mas motivado. O funcionrio incapaz e desmotivado. O funcionrio proficiente em determinada tarefa, mas ainda depende de apoio motivacional. O funcionrio se mostra motivado e capaz de realizar a tarefa.

Orientar

Apoiar

Delegar

Despreocupado com foco

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A TEORIA DA TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS

Os lderes estabelecem relacionamentos preferenciais em relao a determinados subordinados, criando expectativas positivas em relao ao desempenho deles e investindo nisso.

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Baseado em Robbins, 2007

Robbins, 2007
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A TEORIA DA META E DO CAMINHO

Funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. O desempenho e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente quando o lder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho, adaptando seu estilo a essas necessidades.
Baseado em Robbins, 2007

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A TEORIA DA META E DO CAMINHO:

AS DUAS VARIVEIS SITUACIONAIS
Fatores contingenciais ambientais Estrutura da tarefa /Sistema formal de autoridade/ Grupo de trabalho Fatores contingenciais do subordinado Centro de controle/ Experincia/ Capacidade percebida

Comportamento do lder *Diretivo *Participativo *Orientado p/ a conquista *Apoiador

Resultados Desempenho Satisfao

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A TEORIA DA META E DO CAMINHO: COMPORTAMENTOS POSSVEIS AO LDER

Diretivo: organiza o trabalho dos liderados, fornece instrues e informa claramente o que se espera deles. Apoiador: amigvel e sensvel s necessidades dos subordinados. Participativo: consulta os liderados e utiliza suas sugestes para tomar decises. Orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que sejam atingidas.
Baseado em Robbins, 2007

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A TEORIA DA META E DO CAMINHO: RESULTADOS DA INFLUNCIA DOS LDERES

A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que quando so altamente estruturadas e planejadas. A liderana apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfao quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas. A liderana diretiva pode ser percebida como redundante entre funcionrios com grande capacidade percebida ou com experincia considervel. Os funcionrios com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderana. A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas dos funcionrios de que os esforos conduziro a um melhor desempenho quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambgua.
Robbins, 2007

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O MODELO DE PARTICIPAO E LIDERANA ( VROOM E JAGO )

Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio. Oferece regras que deviam ser seguidas para a determinao da forma e do volume de participao no processo decisrio, de acordo com os diferentes tipos de situao.
Robbins, 2007

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O MODELO DE PARTICIPAO E LIDERANA ( VROOM E JAGO )

VARIVEIS CONTINGENCIAIS

Importncia da deciso. Importncia da obteno do comprometimento do subordinado deciso. Se o lder tem uma quantidade suficiente de informaes para tomar uma boa deciso. Quo bem-estruturado est o problema. Se uma deciso autocrtica receberia o comprometimento dos subordinados. Se os subordinados vestem a camisa dos objetivos da empresa. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relao s alternativas de soluo.
Robbins, 2007

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O MODELO DE PARTICIPAO E LIDERANA ( VROOM E JAGO )

VARIVEIS CONTINGENCIAIS

Se os subordinados tm informaes suficientes para tomar boas decises. As limitaes de tempo do lder que podem restringir o envolvimento dos subordinados. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos so justificveis. Importncia para o lder de minimizar o tempo requerido para a tomada de decises. Importncia do uso da participao como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisrias dos subordinados.
Robbins, 2007

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