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EL PROCESO DE CONTROL EN LA EMPRESA

1.

INTRODUCCIN El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas:

Perspectiva limitada.- El control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Perspectiva amplia.- El control es concebido como una actividad n s!l a nivel directiv " sin de t d s l s niveles # miem$r s de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el conte to institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en !ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la din"mica de gestin. #odo esto lleva a pensar que el control es un mecanism %&e permite c rre'ir desviaci nes a trav(s de indicad res c&alitativ s # c&antitativ s dentro de un conte to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves

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para el ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sin tam$i(n c m &n pr ces in) rmal d nde se eval*an )act res c&lt&rales" r'ani+ativ s" ,&man s # 'r&pales. -. DE.INICIN DE CONTROL El control es una etapa prim rdial en la administraci!n, pues, aunque una empresa cuente con magn$ficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr" verificar cu"l es la situacin real de la organizacin y no e iste un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte to organizacional para eval&ar el desempe/ 'eneral )rente a &n plan estrat('ic . % fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

&enry 'ayol: (El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente). *obert +. +uchele: (El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. ,eorge *. #erry: (El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

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+ur -. .canlan: (El control tiene como objetivo cerciorarse de que los ec os vayan de acuerdo con los planes establecidos). *obert /. %ppleby: (!a medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente). *obert Ec0les, *onald /armichael y +ernard .archet: "Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. &arold -oontz y /iril 123onell: (#mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan). /hiavenato: (El control es una funcin administrativa$ es la fase del proceso administrativo que mide y eval%a el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. &e este modo, el control es un proceso esencialmente regulador).

En definitiva, debe entenderse el control como: 0Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan1. 2. ELEMENTOS DE CONCEPTO

Relaci!n c n l plantead : .iempre e iste para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medici!n: 4ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

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Detectar desviaci nes: 5na de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Esta$lecer medidas c rrectivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

3. RE4UISITOS DE UN 5UEN CONTROL

C rrecci!n de )allas # err res: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsi!n de )allas err res )&t&r s: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

6. IMPORTANCIA DEL CONTROL 5na de las razones m"s evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear me7 r calidad: 6as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

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En)rentar el cam$i : Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. 6os mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del p!blico. .urgen materiales y tecnolog$as nuevas. .e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. 6a funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que est"n afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Pr d&cir cicl s m8s r8pid s: 5na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise7o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. 6os clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. A're'ar val r: 6os tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. 1tra forma, aplicada por el e perto de la administracin japonesa -enichi 1hmae, es agregar valor. #ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. 1hmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin deber$a ser 8agregar valor8 a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprar"n, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. /on frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. .acilitar la dele'aci!n # el tra$a7 en e%&ip : 6a tendencia contempor"nea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad !ltima de la gerencia. 4or el contrario, cambia la $ndole del proceso de control. 4or tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

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9. 5ASES DEL CONTROL 6os objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitar"n alcanzar la meta de esta. 6o que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El ,acer: Es poner en pr"ctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. 3e ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est" realizando, o sea, ella va a esclarecer cu"les son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, pr"ctica y actualizada al evaluar. El eval&ar.- 9ue no es m"s que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La me7 ra.; Es la puesta en pr"ctica de las medidas que resolver"n las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

<. ELEMENTOS DEL CONTROL El control es un pr ces c=clic # repetitiv . Est" compuesto de cuatro elementos que se suceden:

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Esta$lecimient de est8ndares: Es la primera etapa del control, que establece los est"ndares o criterios de evaluacin o comparacin. 5n est"ndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. E isten cuatro tipos de est"ndares: los cuales se presentan a continuacin: Est8ndares de cantidad: /omo volumen de produccin, cantidad de e istencias, cantidad de materiales primas, n!meros de horas, entre otros. Est8ndares de calidad: /omo control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Est8ndares de tiemp : /omo tiempo est"ndar para producir un determinado producto, tiempo medio de e istencias de un productos determinado, entre otros. Est8ndares de c st s: /omo costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Eval&aci!n del desempe/ : Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est" haciendo. C mparaci!n del desempe/ c n el est8ndar esta$lecid : Es la tercera etapa del control, que compara el desempe7o con lo que fue establecido como est"ndar, para verificar si hay desv$o o variacin, esto es, alg!n error o falla con relacin al desempe7o esperado. Acci!n c rrectiva: Es la cuarta y !ltima etapa del control que busca corregir el desempe7o para adecuarlo al est"ndar esperado. 6a accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de alg!n desv$o o variacin con relacin al est"ndar esperado.

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>. ?REAS DEL CONTROL El control act!a en todas las "reas y en todos los niveles de la empresa. 4r"cticamente todas las actividades de una empresa est"n bajo alguna forma de control o monitoreo. 6as principales "reas de control en la empresa son:
;.

?REAS DE PRODUCCIN: .i la empresa es industrial, el "rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos: si la empresa fuera prestadora de servicios, el "rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios: los principales controles e istentes en el "rea de produccin son los siguientes: C ntr l de pr d&cci!n: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar m"s idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as$ con todas las necesidades del departamento de ventas. C ntr l de calidad: /orregir cualquier desv$o de los est"ndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin <control de rechazos, inspecciones, entre otros=.

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C ntr l de c st s: >erificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. C ntr l de l s tiemp s de pr d&cci!n: 4or operario o por maquinaria: para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. C ntr l de inventari s: 3e materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros. C ntr l de peraci nes Pr d&ctiv s: 'ijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. C ntr l de desperdici s: .e refiere la fijacin de sus m$nimos tolerables y deseables. C ntr l de mantenimient # c nservaci!n: #iempos de m"quinas paradas, costos, entre otros. ?REA COMERCIAL: Es el "rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. C ntr l de ventas: %compa7a el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de se7alar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. 4ueden mencionarse como principales controles de ventas: 4or volumen total de las mismas ventas. 4or tipos de art$culos vendidos. 4or volumen de ventas estacionales. 4or el precio de art$culos vendidos. 4or clientes. 4or territorios. 4or vendedores. 4or utilidades producidas. 4or costos de los diversos tipos de ventas. C ntr l de pr pa'anda: 4ara acompa7ar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

?.

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C ntr l de c st s: 4ara verificar continuamente los costos de ventas, as$ como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. ?REA .INANCIERA: Es el "rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. 6os principales controles en el "rea financiera se presentan a continuacin: C ntr l pres&p&estari : Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desv$os en los gastos. C ntr l de c st s: /ontrol global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos <gastos administrativos entre los cuales est"n: salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros=, financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos e ternos entre otros. ?REA DE RECURSOS @UMANOS: Es el "rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: C ntr les de asistencia # retras s: Es el control del reloj chequeador o del e pediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. C ntr l de vacaci nes: Es el control que se7ala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cu"ntos d$as. C ntr l de salari s: >erifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

@.

A.

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A. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El c ntr l administrativ : Es un esfuerzo sistem"tico para establecer normas de desempe7o con objetivos de planificacin, para dise7ar sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si e isten desviaciones y para medir su importancia, as$ como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera m"s eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa8. El control %dministrativo se divide en cuatro pasos los cuales son:
;.

ESTA5LECER NORMAS B MCTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: *epresenta un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin est"n definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas l$mites espec$ficas. Esto es importante por los siguientes motivos:
a=

Metas entendi$les p r t d s.- 6as metas definidas en forma vaga, por ejemplo, 8mejorar las habilidades de los empleados8, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas

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b=

metas, y cuando, los empleados entender"n las metas de manera diversa. Las metas en&nciadas c n eDactit&d, como por ejemplo 8mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo: se pueden medir mejor, en cuanto a e actitud y utilidad, que las palabras huecas.

?.

@.

ESTA5LECER O5EETIFOS MENSURA5LES: 6as metas enunciados con e actitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con e actitud resulta de suma importancia para el control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podr$an incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atra$do una campa7a de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podr$an incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad MEDIR LOS RESULTADOS: En muchos sentidos ste es el paso m"s f"cil del proceso de control: las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. %hora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. .i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer 8que todo est" bajo control8 TOMAR MEDIDAS CORRECTIFOS: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos <est"ndares= y si el an"lisis indica que se deben tomar medidas. 6as medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. 4or ejemplo: el due7o director de una franquicia podr$a ver

A.

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que necesita m"s empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por Bc3onaldCs. 4or su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. 3ependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podr$an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. El control es un proceso din"mico. .i los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, !nicamente estar"n vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. 6a importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los par"metros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
D.

RETROALIMENTACIN: Es b"sica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. .iempre ser" necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. .e les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. /ada decisin tendr" sus ventajas e inconvenientes y depender" del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma m"s objetiva posible. 4ierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, cr$ticas, interpretaciones, juicios, etc. 4arece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores, aumenta el riesgo de que surja el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que est"n siendo controlados. 3e la calidad de la informacin depender" el grado con el que se retroalimente el sistema.

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1G. PRINCIPIOS DE CONTROL

E%&ili$ri : % cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. 3e la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est"n cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est" siendo debidamente ejercida. Eing!n control ser" v"lido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas espec$ficas de actuacin, o est"ndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. 6os est"ndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos l$mites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la p rt&nidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efect!e el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De l s $7etiv s: .e refiere a que el control e iste en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un

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fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Eing!n control ser" valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaci nes: #odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es in!til detectar desviaciones si no se hace el an"lisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la c stea$ilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 5n control slo deber" implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el: de nada servir" establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redit!a resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De eDcepci!n: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades e cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se au ilia de mtodos probabil$sticos, estad$sticos o aleatorios. De la )&nci!n c ntr lad ra: 6a funcin controladora por ning!n motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es b"sico, ya que se7ala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

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11. REHLAS DEL PROCESO DE CONTROL &ay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: Establecimiento de los medios de control. 1peraciones de recoleccin de datos. @. Fnterpretacin y valoracin de los resultados. A. 5tilizacin de los mismos resultados.
;. ?.

La primera, y la c&arta de estas etapas son esencialmente pr pias del administrad r. La se'&nda, ciertamente es del t(cnic en el c ntr l de que se trate. La tercera, suele ser del administrad r" c n la a#&da del t(cnic . Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. ;. G9u mostrar" mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenidoH ?. G9u puede indicarnos lo que podr$a mejorarseH @. G/mo medir m"s r"pidamente cualquier desviacin anormalH

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A. 9u informar" mejor 8quien8 es responsable de las fallasH D. G9u controles son los m"s baratos y amplios a la vezH I. G/u"les son los m"s f"ciles y autom"ticosH 6os sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estr&ct&ra de la r'ani+aci!n: La r'ani+aci!n es la eDpresi!n de l s planes, y a la vez un medio de control. 4or eso, cuando el control 8rompe8 los canales de la organizacin sistem"ticamente, distorsiona y trastorna sta. >gr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control 8directamente8, tienden a distorsionar la organizacin. ?. L s mism s c ntr les pierden e)icacia si n s n $ien ela$ rad s. >gr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. L s c ntr les de$e ser clar s para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. 3e ah$ la necesidad de limitar Itecnicism s8. .u empleo e agerado suele ser la tendencia natural que se da en los 8especialistas8, como un medio de 8hacer valer su puesto8. 4ero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el m" imo efecto del control, y ste no se dar", si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. 4or la misma razn, de$e c&idarse de estar instr&#end permanentemente s $re la necesidad de l s c ntr les # s $re s& t8ctica # termin l '=a, a quienes han de intervenir en su operacin.
;.

6os controles deben llagar lo m"s concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. 4or esta razn debe aprobarse siempre la &tili+aci!n de 'r8)icas para el c ntr l, ya sean simples l$neas, gr"ficas de ,antt, de punto de equilibrio, etc. Etese adem"s el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estad$stica. L s c ntr les de$en c nd&cir p r s= mism s de

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al'&na manera a la acci!n c rrectiva. Eo slo deben decir 8que algo est" mal8, sino 8donde, por qu, quien es el responsable, etctera8. En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema, .us pasos principales ser"n: ;. %n"lisis de los 8hechos8. ?. Fnterpretacin de los mismos. @. %dopcin de medidas aconsejables. A. .u iniciacin, y revisin estrecha. D. *egistro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir 8los hechos8, con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: ;. .eguridad en la accin seguida <como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido=. ?. /orreccin de los defectos. @. Bejoramiento de lo obtenido. A. Eueva planeacin general. D. Botivacin personal.

1-. TOLERANCIAS DEL CONTROL

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El rendimiento real rara vez concuerda e actamente con los est"ndares o planes. 5na cierta cantidad de variacin ocurrir" normalmente como resultado de la casualidad. 4or lo tanto, el administrador debe establecer los l$mites relacionados con el grado aceptado de desviacin del est"ndar. En otras palabras Gcu"nta variacin del est"ndar se toleraH 6a forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. 'recuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est" fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estad$stico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo m"s amplias ser"n las tolerancias. #olerancias de /ontrol 12. TIPOS DE CONTROL SEHJN SU PERIDIOSIDAD E isten tres tipos b"sicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son:
a=

El C ntr l Preliminar.- .e enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin El C ntr l C nc&rrente.- >igila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se est"n alcanzando, los est"ndares que gu$an a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las pol$ticas que surgen de la funcin de la planificacin, El C ntr l de retr alimentaci!n.- #ipo de control que se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones siguientes.

b=

c=

%mpliando estos conceptos tenemos:

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a=

El C ntr l Preliminar.- 6os procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. 3esde esta perspectiva, las pol$ticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. 4or lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las pol$ticas y su realizacin. El establecimiento de las pol$ticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Selecci!n de rec&rs s ,&man s # ) rmaci!n de e%&ip s de tra$a7 : 6a funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos var$an en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos f$sicos y la destreza manual: por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del ito de la organizacin. Materiales: 6a materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los est"ndares de calidad. %l mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En a7os recientes se han dise7ado muchos mtodos que utilizan el muestreo estad$stico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras m"s que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero e iste el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ning!n defecto. Capital: 6a adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo e istente o de aumentar la capacidad de la empresa. 6as adquisiciones de capital

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son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. 6as decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. E isten varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un est"ndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El m(t d del peri d de rec&peraci!n: Es el mtodo m"s simple, se calcula el n!mero de a7os que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de renta$ilidad s $re la inversi!n: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. 6a tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos est"ndares de m$nima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El m(t d de la tasa desc ntada de renta$ilidad: #omar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. .e usa ampliamente debido a que se concept!a como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Rec&rs s )inancier s: 6os recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. 3eben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos: el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es

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el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las e istencias se venden y se recibe efectivo.
b=

C ntr l c nc&rrente: /onsiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados: la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. 6a direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles m"s altos. 6a relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

c=

C ntr l de retr alimentaci!n: 6a caracter$stica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras: por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deber$an hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

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13. TCCNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

/ontabilidad %uditoria 4resupuestos *eportes, informes 'ormas %rchivos <memorias de e pedientes= /omputarizados Becanizados ,r"ficas y diagramas 4roceso, procedimientos, ,annt, etc. 4rocedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Btodos cuantitativos *edes Bodelos matem"ticos Fnvestigacin de operaciones Estad$stica /"lculos probabil$sticas

% continuacin describiremos algunas de ellas:

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;=

Rep rtes e in) rmes .e clasifican en: In) rmes de c ntr l que se utilizan para el control directo de las operaciones. Rep rtes de in) rmaci!n que presentan datos m"s e tensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. 4ara dise7ar un informe se considera: 5nidad del tema /oncentracin sobre los objetivos /laridad y concisin /omplementarse con presentaciones gr"ficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad 'recuencia de los reportes Evaluacin de la informacin Hr8)ica de Hantt: 5no de los elementos m"s importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s$ en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. &enry F. ,antt, invent para este efecto las cartas o gr"ficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o l$neas verticales, indica en meses, semanas, d$as, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. .uelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las t(cnicas de tra#ect ria cr=tica: Entre los mayores y m"s modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas #cnicas de #rayectoria /r$tica. %unque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin com!n: .e ha puesto el trmino BE#*% <Btodo de Evaluacin y #rayectorias en *edes de %ctividades=.

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Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
A=

T(cnica PERT: *ecibe su nombre de las siglas 4rogram Evaluation and *evi #echnique, que traducido al espa7ol significa #cnica de Evaluacin y *evisin de 4rogramas. /onsiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se eval!a la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. %unque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como 4E*#Jtiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m$nimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema 4E*#Jcosto. La t(cnica CPM: .imult"neamente con el estudio del mtodo 4E*#, aunque de forma independiente, las compa7$as 3upont de Eiemours, y *emington *and, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas t$picos de programacin. 6legaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del 4E*#, por lo que la primera fase del /4B</ritical 4ath Bethod: Btodo de la *uta /r$tica= es pr"cticamente igual al 4E*#, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en e periencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un m$nimo costo. .e podr$a definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo m"s conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el m$nimo costo posible.

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I=

La t(cnica RAMPS: Es el m"s reciente entre los mtodos de *uta /r$tica. .u nombre se forma tambin de las siglas *esource %llocation and Bulti 4roject .chedulling: 4rograma de 4royectos B!ltiples y %signacin de *ecursos. #iene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simult"neos, total o parcialmente, para obtener una m" ima eficiencia. %dem"s de las ideas e instrumentos comunes a 4E*# y 4/B, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos m"s efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado seg!n opinin de la oficina en B ico de la firma inventora. A&dit rias: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. 6as auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar

K=

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una base cr$tica para decisiones gerenciales. E isten dos tipos de auditorias: las e ternas y las internas. A&dit rias eDternas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. .e revisan los activos y los pasivos, as$ como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si est"n completos y e actos. 6a auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho e terno de contadores o por contadores contratados al efecto. .u labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. 6a auditoria e terna se efect!a cuando el per$odo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros est"n terminados. A&dit rias internas: .on realizadas por miembros d la organizacin. .u propsito es ofrecer garant$a razonable de que los activos de la organizacin est"n debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. %dem"s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempe7o de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tama7o y las pol$ticas de la empresa.

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L=

Administraci!n p r $7etiv s: &a de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. 6a administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el c ntr l pres&p&estal. Principi s 'enerales de la administraci!n p r $7etiv s: 6a administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof$a de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en com!n con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y est"ndares que deben establecerse. 5na de las caracter$sticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. 6a administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. /onsiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

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Descripci!n 'eneral del sistema: El requisito b"sico es que e ista un plen ap # de la direcci!n 'erencia 'eneral. ?. .e requiere como primer paso identi)icar las metas 'enerales de la empresa en l s t(rmin s m8s eDact s %&e sea p si$le. Es necesario convertir los objetivos en est"ndares. @. 6o anterior implica ,acer revisi nes # a7&stes en l s planes 'enerales, # s $re t d en la r'ani+aci!n de la empresa. A. 3ebe pedirse a cada 7e)e interi r" %&e )i7e s&s pr pi s est8ndares u objetivos. D. El 7e)e s&peri r de$er8 ensa#ar la )i7aci!n de l s est8ndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo est"n haciendo tambin sus subordinados. I. De$e disc&tirse en cada &n de (st s l %&e p r ell ,a sid se/alad . /uando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los est"ndares, no habr" problemas. 3e lo contrario de deber" estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las e istentes. K. 6as decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye &na l=nea de retr alimentaci!n. L. 3urante el desarrollo de los programas en el a7o, debe revisarse cada determinad tiemp l %&e se ,a p did $tener en l s est8ndares prefijados y lo que se ha logrado. 3eben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo se7alado. M. Utili+ar l s res&ltad de la revisi!n parcial, ya que podr" ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. ;N. 'inalmente la revisin permitir" preparar l s n&ev s est8ndares para el siguiente per$odo. ;;. 1rdinariamente deben perar p r a/ s.
;.

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16. .ALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL Eormalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben e presarse con una e plicacin que se fundamenta en la b!squeda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores t$picos de la supervisin como son los siguientes:

Cacer=a de $r&7as: el sistema se encamina a la b!squeda de s$ntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como dec$a OEFEE* 8los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de e plicacin que el resto8, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimient de la resp nsa$ilidad: el 4roceso de control puede no ser demasiado espec$fico e involucrar al total del 4ersonal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. O$sesi!n: el 4roceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve

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costoso, creando, adem"s, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. N stal'ia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

19. El c ntr l de 'esti!n 3efinir el concepto de c ntr l de 'esti!n implica c nsiderar el desarr ll del mism en s& 8m$it administrativ , distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. .in embargo la mayor$a coincide en que es un sistema din8mic e imp rtante para el l 'r de metas r'ani+aci nales" dic,as metas pr vienen inicialmente del pr ces de planeaci!n c m re%&isit $8sic para el dise/ # aplicaci!n del mism " dentr de ciertas c ndici nes c&lt&rales # r'ani+aci nales. 3entro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el "mbito administrativo, por un lado se tiene al c ntr l c m necesidad in,erente al pr ces de direcci!n <enfoque racional= y por el otro, en un paradi'ma mas inte'ral vinc&lad n s!l a la direcci!n ) rmal" sin a )act res claves c m la c&lt&ra" el ent rn " la estrate'ia" l psic l!'ic " l s cial # la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. Eo basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindi$le esta$lecer c&8les s n para la r'ani+aci!n a%&ell s )act res cr=tic s %&e ,a# %&e c&idar para tener (Dit <'/E=, muchos de los cuales est"n $ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. 3e ah$ que, si queremos tener dominio <control= sobre lo que esta ocurriendo, el c ntr l de$e estar en) cad a eval&ar el c mp rtamient de l s )act res cr=tic s %&e inciden en el c&mplimient de las estrate'ias. %s$, el control debe ser fle ible,

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ajust"ndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos b"sicos de la organizacin: entre ellas se tienen al control estad$stico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. .us principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de est"ndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

1<. Pr ces met d l!'ic para el desarr ll sistema de c ntr l de 'esti!n

;.

del

DIAHNSTICO INSTITUCIONAL: #odo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, seg!n %bad , identificar posibles obst"culos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si est"n dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el ito organizacional. ,eneralmente los an"lisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico

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de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempe7o institucional de recursos humanos, entre otros.
?.

IDENTI.ICACIN DE PROCESOS CLAFES: 6uego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el ito empresarial, el control de gestin no act!a sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempe7o eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. DISEKO DEL SISTEMA DE INDICADORES: 3e la identificacin de las "reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. 5n indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. El ent rn : este puede ser estable o din"mico, variante c$clicamente o completamente at$pico. 5na buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. L s $7etiv s de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estr&ct&ra de la r'ani+aci!n: seg!n sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.

@.

1>. C ndici nes %&e in)l&#en en el c ntr l de 'esti!n

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El tama/ de la empresa: esta condicin est" relacionada con la centralizacin, mientras m"s grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La c&lt&ra de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

1A. C&adr

de mand

de c ntr l

El concepto de /uadro de mando deriva del concepto denominado 8tableau de bord 8 en 'rancia, que traducido de manera literal, vendr$a a significar algo as$ como 8ta$ler de mand s8, o 8c&adr de instr&ment s8. % partir de los a7os LN, es cuando el /uadro de mando pasa a ser, adem"s de un concepto pr"ctico, una idea acadmica, ya que a partir de entonces el entorno empresarial empez a sufrir grandes variaciones, la tendencia del mismo era inestable, las decisiones que se tomaban empezaron a tener un alto nivel de riesgo. 6o importante es establecer un sistema de se/ales en ) rma de C&adr de mand %&e n s indi%&e la variaci!n de las ma'nit&des verdaderamente

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imp rtantes %&e de$em s vi'ilar" para s meter a c ntr l la 'esti!n. +"sicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caracter$sticas fundamentales de los /uadros de mando:

La nat&rale+a de las in) rmaci nes rec 'idas en (l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, <ventas, etc.= para poder informar a las secciones de car"cter financiero, siendo stas !ltimas el producto resultante de las dem"s. La rapide+ de ascens de la in) rmaci!n entre los distintos niveles de responsabilidad. La selecci!n de l s indicad res necesari s para la toma de decisiones, sobre todo en el menor n!mero posible.

% la hora de disponer una relacin de /uadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los m"s indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: 6os niveles de responsabilidad yJo delegacin 6as "reas o departamentos espec$ficos El horizonte temporal 1tras clasificaciones son: 6a situacin econmica 6os sectores econmicos Etc. .e proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
;.

An8lisis de la sit&aci!n # $tenci!n de in) rmaci!n: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.

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?.

@.

A.

D.

I.

An8lisis de la empresa # determinaci!n de las )&nci nes 'enerales: 6a empresa habr" de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades seg!n los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cu"les son las prioridades informativas que se han de cubrir. Est&di de las necesidades se'*n pri ridades # nivel in) rmativ : En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. Se/ali+aci!n de las varia$les cr=ticas en cada 8rea )&nci nal: En una cuarta etapa se han de se7alizar las variables cr$ticas necesarias para controlar cada "rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosof$a de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de "rea que nos estemos refiriendo. 6o importante en todo caso, es determinar cu"les son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Esta$lecimient de &na c rresp ndencia e)ica+ # e)iciente entre las varia$les cr=ticas # las medidas precisas para s& c ntr l: .e ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable cr$tica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as$ se estime necesario. 3e este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables cr$ticas. C n)i'&raci!n del C&adr de mand se'*n las necesidades # la in) rmaci!n $tenida: En esta etapa debemos configurar el /uadro de mando en cada "rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin m$nima, necesaria y suficiente para poder e traer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

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3e un modo muy genrico, el /uadro de mando deber" estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:
;. Las varia$les m8s destaca$les a controlar en

cada situacin y nivel de responsabilidad ?. L s indicad res con los que podremos cuantificar cada una de las variables @. Las desviaci nes pr d&cidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione. A. Las s l&ci nes a t mar en cada caso, en la medida de lo posible 6os responsables de cada uno de los /uadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabr$a destacar los siguientes:
;. 6os

?.

@.

A.

D.

/uadros de mando han de presentar slo aquella in) rmaci!n %&e res&lte ser imprescindi$le, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El car"cter de estr&ct&ra piramidal entre los /uadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos b"sicos: a= 9ue cada vez m"s se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los m"s resumidos y b= 9ue a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. #ienen que destacar l verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones m"s significativas. Eo podemos olvidar la imp rtancia %&e tienen tant l s 'r8)ic s" ta$las yJo cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos ne os de apoyo de toda la informacin que se resume en los /uadros de mando. La &ni) rmidad en c&ant a la ) rma de ela$ rar estas ,erramientas es importante, ya que esto permitir" una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as$ como facilitar las tareas de contrastacin de

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resultados entre los distintos departamentos o "reas. 3e alguna manera, l %&e inc rp rem s en esta ,erramienta" ser8 a%&ell c n l %&e p drem s medir la 'esti!n reali+ada #" p r este m tiv " es m&# imp rtante esta$lecer en cada cas %&( es l %&e ,a# %&e c ntr lar # c!m ,acerl . Eo deben perderse de vista los $7etiv s elementales %&e se pretenden alcan+ar mediante el C&adr de mand " #a %&e sin &n s )ines a alcan+ar" di)=cilmente se p&ede entender la creaci!n de ciert s in) rmes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
;.

?.

@a de ser &n medi in) rmativ destaca$le. .obre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. De$e ser &na ,erramienta de dia'n!stic . .e trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de c mp rtarse c m &n sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
a=

b=

.e han de poner en evidencia a%&ell s par8metr s %&e n marc,an c m esta$a previst . Esta es la base de la gestin por e cepcin, es decir, el /uadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los l$mites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta deber$a de selecci nar tant la cantidad c m la calidad de la in) rmaci!n %&e s&ministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.

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@.

A.

D.

I.

K.

En relaci!n a la c n)r ntaci!n entre reali+aci nes # previsi nes, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El an"lisis de las desviaciones es b"sico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as$ como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. De$e pr m ver el di8l ' entre t d s. Bediante la e posicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones m"s importantes, proporcionar soluciones y tomar la v$a de accin m"s adecuada. @a de ser *til a la , ra de asi'nar resp nsa$ilidades. %dem"s la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. @a de ser m tiv de cam$i # de ) rmaci!n c ntin&ada en c&ant a l s c mp rtamient s de l s distint s e7ec&tiv s #L resp nsa$les. &a de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as$, sobre todo por cuanto esta herramienta ser" el reflejo de su propia gestin. 4or !ltimo y como objetivo m"s importante, esta ,erramienta de 'esti!n de$e )acilitar la t ma de decisi nes. 4ara ello, el modelo deber$a en todo momento:
a=

b=

.acilitar el an8lisis de las ca&sas de las desviaci nes. 4ara ello se precisar$a de una serie de informaciones de car"cter complementario en continuo apoyo al /uadro de mando, adem"s de la que pudiera aportarle el /ontroller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de car"cter privilegiado que ni siquiera la 3ireccin conoce. Pr p rci nar l s medi s para s l&ci nar dic, s pr $lemas y disponer de los medios de accin adecuados.

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c=

Sa$er decidir c m c mp rtarse. En cierto modo, estar$amos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ir$a nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrar$a una informacin y un modo de actuar ptimo.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el /uadro de mando aparte de reunir informacin de similares caracter=sticas %&e la empleada en las distintas disciplinas de nat&rale+a c nta$le" es decir" )inanciera" de$e c ntener in) rmaci!n de car8cter n )inancier . Pa desde su presentacin como !til de gestin, el /uadro de mando se destacaba por su total fle ibilidad para recoger tal informacin. 1tro aspecto que cabe destacar es la relaci!n m&t&a %&e ,a de eDistir entre el C&adr de mand # el per)il de la pers na a %&ien va destinad . 4recisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqu$a actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y s$ntesis. 5n rasgo m"s del /uadro de mando es la s l&ci!n de pr $lemas mediante acci nes r8pidas. /uando incorporamos indicad res de car8cter c&alitativ al /uadro de mando, en cierto modo, stos est"n m"s cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. %simismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier /uadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o n!meros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. El !ltimo de los rasgos que diferenciar$an al /uadro de mando es el hecho de &tili+ar in) rmaci nes sencillas # p c v l&min sas. 6as disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de

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tiempo de an"lisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El /uadro de mando se rienta ,acia la red&cci!n # s=ntesis de c ncept s, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnolog$as de la informacin y comunicacin, p&ede # de$e )recer &na in) rmaci!n sencilla" res&mida # e)ica+ para la t ma de decisi nes. 6a estructura de los /uadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s$ en la gran mayor$a de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en com!n, entre los que podemos destacar: La &tili+aci!n de dat s de nat&rale+a c&antitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. Un , ri+ nte temp ral de car8cter mens&al )i7 . En la mayor$a de las ocasiones el an"lisis de la informacin se da !nicamente por meses, no pudiendo disponer de res!menes de distinta duracin. La c mparaci!n entre l s $7etiv s marcad s # la 'esti!n alcan+ada, ha sido pr"cticamente hasta la fecha, la base de an"lisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. La &tili+aci!n de 'r8)ic s eDplicativ s # aneD s a l s C&adr s de mando. 3ar soluciones o posibles v$as de accin para cada situacin, en todas las empresas preparan un gran n!mero de informes que facilitan res!menes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero estos no dan una alternativa de solucin. En la mayor$a de los casos, y con un car"cter de tradicionalidad, el /uadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

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ESTRUCTURA @A5ITUAL DEL CUADRO DE MANDO En este modelo se emplea una tcnica que se aseme7a al )&nci namient de &n sem8) r , con la cual se nos advierte que la empresa se e cede en ciertos niveles de peligrosidad indic"ndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin: en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. 4or otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere seg!n el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos cr$ticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el ito de la misin. 4or ello, los factores cr$ticos de ito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. 5n ejemplo de factores de ito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: .ACTORES DE CMITO DE.INICIN E'F/%/F% /umplimiento de metas. Bide el grado porcentual ASPECTOS CLAFES %decuacin de recursos /osto-

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de cumplimiento con respecto a una meta /ongruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

Efectividad /osto+eneficio Betas formuladas /umplimiento de metas 6ogros ,estin 4ertinencia Fmpacto 1portunidad

E'E/#F>F3%3

4ara qu se *E.56#%31J*E6E>%E/ investiga. Bide F% el total alcanzado. /apacidad transformadora del conocimiento producido. Bide la relacin costoproducto G/on qu se dispone y cu"nto se requiereH

4*135/#F>F3%3

/obertura /ostos /alidad &umanos Bateriales 'inancieros

3F.41EF+F6F3%3 3E *E/5*.1. .act res de (Dit :

3e tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

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CUADRO DE MANDO INTEHRAL O 5ALANCED SCORECARD 3e acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva b!squeda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar c&ales s n las estrate'ias %&e se de$en se'&ir para alcan+ar la visi!n de la empresa. 5no de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, met d l '=a %&e l 'ra inte'rar l s aspect s de la 'erencia estrat('ica # la eval&aci!n de desempe/ al ne' ci . El +./ es la representacin en una estructura coherente, de la estrate'ia del ne' ci a trav(s de $7etiv s claramente encadenados entre s$, medidos con los indicadores de desempe7o, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El +./ es una herramienta de gestin que permite &n an8lisis $7etiv del rendimient r'ani+aci nal" considerando el impacto que procesos y funciones ejercen

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en el desempe7o global del negocio. 6a metodolog$a del +alanced .corecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El 5SC parte de la visi!n # estrate'ia de la empresa. % partir de all$ se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin:
;=

.inanciera: #iene como objetivo el responder a las e pectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos $ndices de rendimiento. 6os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. /recimiento y diversificacin de los ingresos b. *educcin de costos J Bejora de la productividad c. 5tilizacin de los activos J Estrategia de inversin

?=

Clientes: .e responde a las e pectativas de los clientes, ya que de stas depender"n en gran medida la generacin de ingresos. 6os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. b. c. d. e. 4articipacin de mercado *etencin de clientes %dquisicin de clientes .atisfaccin de clientes *entabilidad de clientes

@=

Pr ces s Intern s: .e identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. 3el ito de este factor dependen las e pectativas de clientes y accionistas. 6os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Fnnovacin b. 1peratoria c. .ervicio post venta

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A=

Aprendi+a7e Or'ani+aci nal: .e refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempe7o futuro de la empresa. 6a consideracin de esta perspectiva dentro del +./ refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. .in *ecursos &umanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr ito. .e necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. 6os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a= 6a satisfaccin del empleado b= 6a retencin del empleado c= 6a productividad del empleado

-G. .ines del c ntr l de 'esti!n In) rmar: Es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as$ determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los

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canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin, responde a las preguntas: G9u informacin se necesitaH G3nde se almacenaH G3e quin y a quin vaH G/mo valuaraH G/mo suplantarlaH C rdinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Eval&ar: 6a consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. M tivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. -1. El c ntr l ,&man r'ani+aci nal desde el p&nt de vista

El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para ind&cir a las pers nas 'r&p s a c rresp nder a las eDpectativas de &na r'ani+aci!n s cial de la pr pia s ciedad. &emos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo c ntr lar de este m d s& c mp rtamient . El poder es leg$timo cuando los individuos que lo ejercen est"n investidos de autoridad. 6a autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El c ntr l s cial puede hacerse tambin mediante n rmas" re'las # re'lament s. Qstos pueden ser prescriptiv s restrictiv s. .on prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer: son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

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Entre los principios de la organizacin se establece dicha n rmali+aci!n especi)icaci nes de l %&e de$e n ,acer e7ercer &na pers na. Fnstitucionalmente es preferible re)erir el p tencial ,&man c m principal materia prima de la empresa. 6a teor$a burocr"tica de Ba Oeber, 8privile'ia la estr&ct&ra r'ani+aci nal c m medi de 'aranti+ar %&e t d s&ceda de ac&erd c n l esta$lecid previamente. %nte todo, la estr&ct&ra $&r cr8tica si'ni)ica c ntr l: en todo sentido. 6a burocracia est" asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. 4ara esto, la burocracia acent!a la formalizacin. #odo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. %dem"s, la $&r cracia rep sa en &na 7erar%&=a de a&t ridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea m"s seguro el control, #a %&e la especiali+aci!n res&ltante de la divisi!n del tra$a7 eDi'e c rdinaci!n. Esta especializacin hace que la $&r cracia selecci ne s&s participantes de ac&erd c n s& cali)icaci!n # c mpetencia pr )esi nal" pr m vi(nd l s a medida %&e s&s ,a$ilidades se van desarr lland . 6a intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est" $ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqu$a. /uando esas caracter$sticas burocr"ticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la r$gida jerarqu$a de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensaci!n de $&r crati+aci!n tiende a as)iDiar a las pers nas # a limitar s& c mp rtamient dentr de es%&emas m&# r='id s. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. 6a apat$a, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caracter$sticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen e agerada burocratizacin.

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--. CONCLUSIONES El control es una funcin administrativa: es la )ase del pr ces administrativ %&e mide # eval*a el desempe/ # t ma la acci!n c rrectiva c&and se necesita. 3e este modo, el control es un pr ces esencialmente re'&lad r. 6a aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
a.

C rre'ir )allas

err res eDistentes # err res de l s pr ces s.

$. Prevenir n&evas )allas

4ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: a. C ntr l Preliminar $. C ntr l c nc&rrente c. C ntr l p steri r

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El c ntr l se ap #a en la c mpr $aci!n, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. 6a aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema p&ede 'enerar distint s $ene)ici s # l 'r s, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera 8controlar8 E. FB41*#%E#E 41*95E E.#%+6E/E BE3F3%. 4%*% /1**E,F* 6%. %/#F>F3%3E., de forma que se alcancen los planes e itosamente, se aplica a t d N a &nidades" a pers nas" # a l s act s, determina y analiza r"pidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, l cali+a l s sect res resp nsa$les de la administraci!n" desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviend c m )&ndament al reiniciarse en el pr ces de planeaci!n, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El .istema de /ontrol de ,estin es en trminos sencillos definir: %&i(n" c!m # c&8nd " aplicar8 las estrate'ias de c ntr l # eval&ar8 l s .act res Cr=tic s de CDit de la r'ani+aci!n <'/E=, adem"s de %&i(n t mar8 # e7ec&tar8 las decisi nes c rrectivas en los diferentes niveles de la entidad. -2. 5I5LIOHRA.OA

3E /%.#*1, Emilio. 4 , ,%*/R% 3E6 S5E/1, Sulio J %dministracin y 3ireccin J?.NN;J Espa7a: Bc,raT &ill Fnteramericana de Espa7a, ..%. /&F%>EE%##1, %dalberto J %dministracin: 4roceso %dministrativo #ercera Edicin J /olombia: Ba0ron +oo0s 3o +rasil Editora, 6#3%. F>%E/E>F/&, Sohn B., 61*EEUF, 4eter, .-FEEE* S., .teven J

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,estin: /alidad y /ompetitividad J ;MMK J Espa7a: Bc,raT - &ill Fnteramericana de Espa7a, ..%. .#1EE*, Sames %. '. .toner: '*EEB%E, EdTard *. J %dministracin ;MMI J.e ta Edicin J B ico: 4rentice-&all &ispanoamericana, ..%. /%66ES%. ,1EUV6EU, %quilino J 6os %lcances del /ontrol de ,estin ?NN? J 3irector de la especializacin de finanzas y %dministracin 4!blica. #rabajo enviado por: Elibeth /abrera elibethWyuriXarrobaYlatinmail.com Bonografias.com ..%.

Rndice ;. Fntroduccin ?. 3efinicin de control @. Elementos del control A. *equisitos de un buen control D. Fmportancia del control I. +ases del control K. Elementos del control L. Vreas del control M. 4asos del proceso de control ;N. 4rincipios de control ;;. *eglas del proceso de control ;?. #olerancias del control ;@. #ipos de control seg!n su periodicidad ;A. #cnicas para el control ;D. 'allas en el proceso de control ;I. El control de gestin ;K. 4roceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de gestin ;L. /ondiciones que influyen en el control de gestin ;M. /uadro de mando o de control ?N. 'ines del control de gestin ?;. El control organizacional desde el punto de vista humano ??. /onclusiones ?@. +ibliograf$a

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COMO HACER UN PLAN DE ACCIN Una de las herramientas que todo empresario debe conocer es como hacer un plan de accin. Pero, que es un plan de accin? Un plan de accin no es otra cosa que una lista detallada de todos los pasos ue de!emos se"uir para poder lle"ar a la meta planteada desde un inicio. En el debemos listar uno por uno, todos los pasos a seguir, quien o quienes son los responsables de hacer ese paso especifico y para cuando debe estar listo. Pongamos un e#emplo. Una empresa llamada ROP ! ", cuenta con # socios, , $, ", %. & empresa esta reci'n formada y ellos quieren que su empresa fabrique ()) pares de medias por d*a. Para ello deben comprar la maquinaria necesaria, comprar los insumos, contratar el personal y por ultimo, conseguir los modelos de las medias. &a fecha de inicio ser+ el ), de -unio del .))/ y deber+n tener todo comprado para el (. de -unio del .))/. Entonces, el plan de accin, deber*a ser algo similar a esto0

ID $AREA Inicio & COMPRAR LA ()*(+*,((MA'UINA (.( E1aluar las maquinas ),2)32.))/ disponibles (.. Ponerse en contacto con )42)32.))/ las empresas que 1enden las maquinas (., "omparar )52)32.))/ precio6rendimiento de las maquinas disponibles (.# "omprar las maquinas ((2)32.))/ , CON0E1UIR LO0 ()*(+*,((MODELO0 PARA LA0 MEDIA0 ..( Ponerse en contacto con ),2)32.))/ los dise7adores ... E1aluar los dise7os )42)32.))/ .., "omprar los dise7os )82)32.))/ ) CON$RA$AR ()*(+*,((PER0ONAL

%in &,*(+*,(()42)32.))/ 52)32.))/ ((2)32.))/ (.2)32.))/ &(*(+*,(()42)32.))/ )82)32.))/ ()2)32.))/ (2*(+*,((-

Responsa!le A. /

y$ y$ y$ C " " " D

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,.( E1aluar Postulantes ),2)32.))/ ,.. Ofrecer el traba-o a los )#2)32.))/ mas idoneos 3 COMPRAR IN0UMO0 (+*(+*,((#.( Ponerse en contacto con )32)32.))/ los pro1eedores #.. E1aluar beneficios de )/2)32.))/ cada pro1eedor #., Reali9ar la compra ((2)32.))/

)#2)32.))/ )42)32.))/ &,*(+*,(()/2)32.))/ ()2)32.))/ (.2)32.))/

% % D % % %

Recuerda que es solo un e-emplo, no refle-a la realidad necesariamente, sobretodo en cuanto a tiempos, pero creo que es bastante entendible. &a idea b+sica es que cada uno se hace responsable de la parte que le toca y deber+ cumplirla en tiempo y forma. &os tiempos deber+n ser realistas y es me-or darle un poco mas de tiempo del que creamos necesario, si pensamos que en tres d*as podemos contratar al personal, ser+ me-or daros # o 4 d*as, para pre1enir cualquier incidente que pueda suceder.