Fundamentos de marketing

TEMA 3: EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS

Como ya tenemos muy claro a estas alturas del temario: la tarea del marketing es hacer que la relacin de la Organizacin con sus mercados sea lo ms satisfactoria posible. Para ello, como ya hemos comentado, debemos tener en cuenta las caractersticas del propio mercado y las circunstancias propias de las empresas/organizaciones, pero tambin el escenario donde se realiza este encuentro. ste influye ocasionando un buen o mal marco, creando facilidades o ruidos, dando oportunidades o poniendo retos para el desarrollo idneo de nuestra relacin con los consumidores. De ah, la necesidad de su conocimiento e incluso, como veremos en este tema, de plantearse trato con l. De la importancia de este entorno en las relaciones con el mercado no cabe ninguna duda. De hecho, en el primer tema ya comentamos que los cambios ocasionados en este escenario (aparicin de la tecnologa, competencia en red, mayor responsabilidad social de las empresas, incremento del sector servicio, estandarizacin de la oferta, etc.) han sido los responsables principales ni ms ni menos que del cambio en la filosofa empresarial para la relacin con el mercado. Haciendo menos rentables los enfoques de marketing clsico y obligando a las empresas a trabajar con las herramientas de marketing relacional. Ahora bien Quin compone este entorno? Este escenario lo componen los otros actores de ese encuentro (distribuidores, proveedores, Administracin, etc.) y las circunstancias generales que rodean a esa relacin (situacin econmica de los emisores, avances tecnolgicos, etc.). A los primeros se les denomina microentorno; a los segundos, macroentorno. De forma ms concreta: A. MICROENTORNO. El microentorno est formado por los elementos con los que se interacta para poder relacionarse con el mercado: 1. 2. 3. 4. Competencia Grupos influyentes. Como puede ser la propia Administracin u grupos de presin como los sindicatos, asociaciones empresariales, asociaciones de consumidores, etc. Proveedores Distribuidores

B. MACROENTORNO. El macroentorno recoge todas las variables que, sin estar vinculadas directamente con la actividad comercial turstica, influyen o pueden hacerlo en esta relacin con el mercado. Estamos hablando de variables del tipo: 1. Cultural. 2. Polticos 3. Econmicos

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4. Socio-Demogrficos 5. Tcnicos 6. Legales Antes de tratar con ms detenimiento cada uno de estos elementos del entorno debemos hacer algunas aclaraciones generales. En primer lugar, debemos decir que el entorno es, en principio, influyente sobre nosotros, nos afecta por lo debemos identificar oportunidades y amenazas, y as adaptar nuestras acciones al mercado, a esas circunstancias que nos rodean. Ahora bien, decimos influyente peroes controlable?. Si analizamos ms detenidamente ese entorno podemos apreciar que en el caso del microentorno claramente eso es cierto. Mientras que para el macroentorno, cada vez ms son las variables que, si no pueden ser controlables del todo por las empresas, si que pueden estar influidas determinantemente por ellas. Es decir, algunas variables del macroentorno, y por algunas empresas, pueden ser controladas de forma directa o indirecta. A esto es a lo que Kotler hace alusin en un artculo clsico del marketing titulado Megamarketing. Para empezar, algunas empresas manejan presupuestos ms grandes que el de muchas naciones por lo que no debe extraar que su poder de negociacin no se limite slo a proveedores y distribuidores y que, para el desarrollo de sus actividades empresariales, entablen conversaciones directas con los dirigentes que a su vez son los responsables de leyes, situaciones competitivas, reparto del suelo, etc. Por otro lado, encontramos los grupos de presin grupos de empresas grandes- que ponen encima de la mesa de negociacin sus aportaciones a la sociedad (citar el caso de Endesa con su opa, el de las constructoras y promotoras en los planes urbansticos, etc.). Sin olvidar las propias relaciones personales, ya que dirigentes, dueos de empresas, accionistas, etc. pueden estar emparentados en relaciones sociales o, a veces, ser los mismos como deja claro el caso de Berlusconi en Italia. Es decir, no podemos hablar de competencia perfecta, y si no todas, si que al menos un grupo considerable de las variables del macroentorno pueden ser influidas, por algunas empresas. En cuanto al microentorno, no slo no es posible su interrelacin e influencia, sino que, dado el escenario actual, es conveniente que con cada actor se establezcas relaciones duraderas. Es decir, no hablamos de control, como en un pasado, sino de cooperacin. Hoy, rara es la empresa que se presenta sola en el mercado. Los elementos del microentorno estn exigiendo en la actualidad ser incorporados a las estrategias como un crculo de protagonistas con el que se debe interactuar y disear acciones conjuntas de cara al mercado. La satisfaccin del mercado no depende slo de nosotros y s, y mucho, de cmo estamos de coordinados con los otros elementos participantes en el servicio. De ah que no slo necesitemos conocer a los elementos del microentorno, ni slo debamos relacionarnos con ellos puntualmente cada vez que los necesitemos (por ejemplo la firma de un cupo entre un TTOO y un hotel

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de cara al verano), sino que deben afianzarse las relaciones y trabajar de forma conjunta a largo plazo (por ejemplo, haciendo el TTOO llegar saber al hotel las quejas y cambios de gustos de los clientes y ayudando al hotel a reposicionarse de cara a las nuevas tendencias de los clientes). Esto es, debemos afrontar el microentorno con la visin estratgica de los seis mercados. Este enfoque obliga a tratar a los diferentes actores, fundamentalmente del microentorno, como si fueran clientes (mercados). De ah su nombre. Es decir, a tenerlos contentos, a captarlos y retenerlos. En la medida, en que los otros actores de nuestra comercializacin estn a gusto con nosotros el producto final resultar mejor ensamblado. Esto desde luego, desde una visin de trabajar con ellos a largo plazo, con relaciones y no transacciones y bajo la perspectiva de cooperacin y no de control o poder/conflicto de antao. Esto es an ms evidente y necesario en sectores como el turstico donde lo que el cliente compra es un un todo global y conjunto y lo que hacen las empresas y los destinos es slo una parte de ese viaje. Por lo tanto mientras mejor est ensamblado y coordinado cada una de las piezas que componen ese viaje ms garantas habr de darles el viaje que busca el turista. Por otra parte, no podemos perder de vista los llamados efectos a tres bandas. Cuando algo ocurre en un factor del entorno este hecho puede tener para nosotros implicaciones directas, pero tambin otras implicaciones indirectas que deben ser vigiladas de igual manera. Es decir, los cambios no slo pueden afectarnos a nosotros sino a una tercera variable que, a su vez, nos afecte a nosotros. Un caso claro lo tenemos en la incorporacin de nuevos pases a la U.E. Por una parte, incrementa el nmero de potenciales turistas y, por otro, aumenta la competencia para ciertos segmentos como el cultural, aunque a su vez supone nuevos mercados en los que nuestra oferta turstica (por ejemplo cadenas hoteleras) puede invertir como ya est haciendo Accor. Esto implica que el estudio del entorno no debe enfocarse bajo la pregunta Cmo afecta este cambio a nosotros? sino desde un punto de vista ms global: Cmo afecta este cambio al entorno en el que me muevo, a mi escenario?. Con esta segunda pregunta vemos las influencias directas del entorno sobre nosotros y las indirectas, las influencias entre los diferentes factores del entorno. Por ltimo, en general, se est de acuerdo en calificar el entorno como cambiante y competitivo, tanto en lo referente a la oferta, como a la demanda y al escenario socioeconmico. Un entorno as exige su estudio y trato de manera proactiva y no reactiva. Es decir, debemos estudiar las tendencias y no las realidades actuales, con el fin de tener tiempo suficiente para adaptarnos a sus cambios. Si estudiamos el entorno actual, puede que cuando tengamos una respuesta preparada ya sea tarde y el mercado haya cambiado. Por ejemplo, se comenta que el mercado chino ser un gran emisor en el 2025. Podemos esperar a que lleguen y entonces, cuando sea una realidad, dar respuestas sobre la marcha oir conociendo sus gustos, motivaciones, idioma, etc. e irnos preparndonos para dar un

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servicio satisfactorio cuando se presenten, ya que la modificacin de nuestro producto actual al gusto de los orientales supone, entre otras cosas, tiempo. Este estudio proactivo, adelantndose a los cambios, resulta an ms importante si recordamos que el entorno puede, aunque sea parcialmente, dirigirse y no slo conocerse.

Entorno turbulento En parte controlable Si interinfluyente Efectos a tres bandas

Destino/ empresa turstica

visin global proactivo cooperacin

EL MICROENTORNO
Competencia, proveedores, grupos de presin, administracin, distribuidores y los propios trabajadores son los otros actores que intervienen en la comercializacin de nuestros productos. Ya hemos comentado que lejos de ignorarles e incluso de la mera vigilancia las circunstancias actuales y la propia naturaleza del producto turstico, el viaje, recomiendan el trabajo conjunto con ellos. De manera resumida cualquier empresa turstica se relaciona con los siguientes mercados (actores) para relacionarse con sus mercados finales. Proveedores de productos y servicios. Una buena relacin con ellos nos permite mejores condiciones de entrega, disminuir el almacenamiento, con los consiguientes ahorros de costes y mermas, mejores precios, planteamiento de proyectos de I+D complejos que no podran hacer solos, etc. Sin embargo, para muchos sectores todava se puede hacer mucho ms de lo que se ha hecho hasta ahora en este terreno, quizs por la frecuente desconfianza entre ambos. Aunque se est adelantando mucho en este sentido como el caso de las empresas de calidad y las cadenas hoteleras, las empresas de catering y las lneas areas, etc.

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Distribuidores y dems implicados en acercar el producto al mercado. Estn quedando olvidados los tiempos de presin, control o poder dentro del canal. Hoy las grandes empresas prefieren trabajar codo con codo con sus intermediarios conscientes de que todos ganan. Es ms, los acuerdos de mejora logstica, ahorro de costes, etc. son ya hechos bsicos y de supervivencia en el entorno actual. La verdadera dimensin relacional se dar cuando se considere al canal como un pblico objetivo con el que establecer dilogos y acciones conjuntas encaminadas a la creacin de valor. En este terreno podemos citar los trabajos entre TTOO y cadenas hoteleras (TUY y la RIU entre los mas destacados). Sin duda, en estos menesteres ha sido de gran ayuda Internet que ha favorecido las acciones de B2B y las acciones de planificacin conjunta, de las que es un buen precedente el EDI y que est desarrollndose con conceptos como ECR Entre las ventajas de este trabajo cooperativo podemos citar las siguientes: Ventajas para la empresa turstica: Mayor conocimiento del mercado Apoyo para el lanzamiento de nuevos productos Una barrera psicolgica a que los distribuidores trabajen o apoyen marcas competidoras. Mejor disposicin de los distribuidores a llevar a cabo actividades compartidas con resultados a largo plazo Mejores disposicin a aceptar imprevistos del mercado

Ventajas para el distribuidor: Mayor accesibilidad a los productos deseados por sus clientes Posibilidades de diferenciacin con los competidores Mayor apoyo y comprensin por parte de los fabricantes Mejor disponibilidad a aceptar imprevistos del mercado Mejor disposicin a contar con los fabricantes para proyectos con beneficios a largo plazo

Mercado Interno. Hablamos del personal de la empresa, y especialmente del que hace labores de contacto directo con el cliente. Destacar de todas formas que suponen el elemento clave en la prestacin de servicios y, por ello, deben ser bien equipados para esta tarea, lo que pasa por la motivacin, la informacin, etc. Debemos aclarar que dentro del mercado interno tambin hay que incluir a los accionistas y dueos. La empresa no tiene, obviamente, futuro sin ellos. Puede ocurrir que sus quehaceres diarios no estn, ni por asomo, vinculados a las actividades propias de la empresa, lo que puede acarrear incomprensin ante propuestas estratgicas, malas interpretaciones de los resultados o menos predisposicin a inversiones a largo plazo, etc. Una buena relacin con ellos puede aclarar muchas cosas o, al menos, conseguir un idioma comn. Esta situacin es frecuente en la Costa del Sol donde numerosos hoteles son inversiones de multinacionales o magnates cuyos negocios centrales caen en sectores tan alejados del turismo como el petrleo o los automviles.

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Instituciones y grupos influyentes. En nuestro caso cabe citar los medios de comunicacin, las asociaciones ciudadanas, Cmaras de Comercio o los CIT (Centro de Iniciativa Turstica). Pero sin duda el protagonista clave es la Administracin pblica. En turismo es crucial pues, como ya se ha dicho, el destino es clave en la comercializacin turstica y en la comercializacin de este juega un papel importante la Administracin Pblica. Competencia. Quizs sea la que ms sorprende en un primer momento pero con la que hoy estn jugando ms las empresas tursticas para mejorar su oferta. El ejemplo ms claro est en las lneas areas pero hay otros como los chiringuitos del paseo martimo de Torremolinos para presentar su oferta conjunta a Congresos e Incentivos o las cadenas voluntarias de hoteles como la de Hoteles con encanto, destinos que se unen para formar circuitos, etc. Qu ha hecho reaccionar as a las empresas y destinos?. Hoy en da el estudio de la competencia no debe verse desde la perspectiva restrictiva de que competencia es slo el que posee un negocio parecido al mo. El anlisis de la competencia debe realizarse con una perspectiva mayor. Mi competencia es quin me est robando mis clientes rentables. Quin est atacando mi mercado objetivo. Visto as, en numerosas ocasiones el enemigo no es quin posee una empresa o destino equivalente. El enemigo puede estar fuera. Por ejemplo el enemigo hoy en da de los restaurantes del centro de Mlaga es el futbol y no el resto de la oferta de restauracin. A veces no es un competidor claro sino que las propias circunstancias del mercado hacen que este crezca ms que suficiente si se une la oferta para dinamizar el mercado, lo que sin duda hace plantearse a los competidores acciones de cooperacin y no de lucha. Este es el caso de las Lneas Areas que ante el auge de los viajes largos han optado por, con la imagen de un grupo, prestarse los clientes entre s y especializarse por zonas geogrficas y no por entrar en una lucha por llevar sus propios clientes hasta donde ellos quieren viajar, con la inversin en aparatos y luchas por buenos horarios de salida y llegada que eso llevaba consigo. De esta forma crecen por la entrada de los clientes de la competencia que quieren hacer rutas en la zona geogrfica dominada por ellos. El precio es que ceden los clientes propios en viaje por otras zonas geogrficas pero, esta inversin es ms barata que la compra de aparatos y lucha por buenas rutas. Sin contar, que esta segunda opcin hubiera incrementado la competencia para cada destino obligando a una lucha en precios. Por lo tanto, el estudio y anlisis de la competencia es importantsimo. Antes de nada debe identificarse a que nivel competitivo est nuestro mayor competidor. Si hablamos de marca, producto, sector o necesidad, por que cada nivel exige una respuesta diferente.

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EL MACROENTORNO
En concreto analizaremos las tendencias en los siguientes aspectos: Culturales: valores en alza y en baja, estilos de vida, sensibilidad sobre lo medioambiental, sobre lo solidario, si estn apareciendo mezclas de culturas por inmigracin, globalizacin, recuperacin de costumbres populares, tendencias y modas en la educacin de los hijos, en cmo llenar el tiempo libre, etc. Quizs la ms llamativa para el sector es, la de Exigencia de Responsabilidad Social a las empresas. El ejemplo ms claro est en las demandas de los consumidores a las tabacaleras, pero hay ms ejemplos puestos de manifiesto tras las crisis de las vacas locas, productos transgnicos, los escndalos urbansticos de las costas espaolas o la gripe aviar, etc. Hasta ahora, el consumidor se conformaba con que sus deseos fueran satisfechos y as han respondido las empresas. Sin embargo, hoy el consumidor, consciente de que l no sabe todo sobre los productos que solicita o de los que desea, est exigiendo a las empresas, como expertas en sus productos, que compartan con l la informacin que sobre su gama poseen, e incluso que desarrollen la labor paternalista de advertencia, compromiso y cuidado de sus deseos no slo con una visin a corto plazo, sino tambin sobre las repercusiones futuras. Esto ha supuesto el reconocimiento por parte del consumidor del papel activo de la empresa en su relacin con ella. Si en la poca de produccin y ventas el consumidor era el elemento pasivo, sin iniciativa y a expensas de lo que le ofrecieran las empresas, y en el enfoque de marketing era el mercado el que marcaba las pautas, ahora se asume un equilibrio de poder de decisin, de iniciativas y responsabilidades. En el terreno turstico esta exigencia de responsabilidad social se deja entrever en la exigencia de desarrollo sostenible de los destinos tursticos, la tendencia a buscar operadores y prestadores de servicio autctonos que le dan ms confianza al turista de que el valor aadido que conlleva su consumo va al destino que l ha elegido o la seleccin de destinos y empresas (hoteles, agencias de viajes, lneas areas, etc.) que manifiestan valores y opiniones comunes a la de ellos. Por ejemplo, algunas lneas areas como Spanair permiten a sus clientas compensar las emisiones de CO2 de su viaje plantando rboles. Sociodemogrficas: Pirmide poblacional, estructura familiar y tipos de familia, zonas ms pobladas, clases sociales y consumo entre clases sociales, consumo familiar, etc. Polticas: Credibilidad de la poltica, estructuras, partidos dominantes, libertades, estabilidad poltica, seguridad, etc. De todos es sabido como los turistas penalizan la inseguridad de los destinos, por ejemplo. Tecnolgicas: Avances en tecnologa que afecten a nuestra actividad o al consumo de bienes parecidos, grado de extensin de los avances tecnolgicos, dominio de esos avances, etc. En el caso del sector turstico ya apuntamos como ms importantes las siguientes. Estas herramientas llevaban dcadas introducidas en las empresas, la verdadera revolucin

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ha estallado cuando stas han llegado al consumidor final y, es ah, donde debemos hacer las mayores reflexiones. As, podemos hablar de que las Tics han afectado al entorno competitivo con tres consecuencias claras: la aparicin de nuevos canales, en la forma en la que es presentada la comunicacin y la forma en la que trabajan las empresas entre s. Con respecto al primer punto, debe destacarse el mayoritario uso hoy en da de los mviles de tercera generacin, PDA, GPS, etc. y apuntar las novedades que se esperan en este terreno como la generalizacin de las video-conferencias, uso del WiFi, mviles con GPS, mviles con cmara de fotos y video de alta definicin, generalizacin de WAP, etc. Mencin aparte merece Internet que, aunque sigue hoy en da usado mayoritariamente para la bsqueda de informacin, su uso como canal de compra es exponencial y, se espera, que con la llegada de la Generacin de Google su uso sea generalizado ya que hoy slo un 25% de los Internautas confiesan haber comprado a travs de este medio. Los cambios que debemos apuntar no slo van en el aumento del nmero sino en como se presenta esa compra y esa informacin. Es decir, hoy se sobreentiende que hay que estar y la competencia se desata en el cmo se est. La tendencia que se observa en los sectores dirigidos a los ms jvenes (que sern los clientes maduros del maana) es a pginas muy interactivas, con mucho ocio virtual incorporado como juegos, descarga de salvapantallas, msica para mviles, pequeos videojuegos, foro, blog, etc. Para hacernos un poco la idea de los posibles cambios solo hay que observar como se estn comercializando los juguetes y productos infantiles como el Cola-cao, los Bionicle de Lego, la ropa infantil de Mayoral, Barbie o MyScene. Muchos vienen acompaados de CD y todos ellos poseen pginas web con juegos, algunos de ellos interactivos con otros usuarios, posibilidad para descarga msica y juegos para mviles, salvapantallas, foros, etc. (www.es.barbie.com; www.bionicle.com; www.clubmayoral.com; www.colacao.es; es.myscene.com). Fenmeno mucho ms acusado en los juguetes tecnolgicos, como la PlayStation de Sony o la GameBoy de Nintendo. Para ver toda con toda su amplitud esta realidad hay que recordar que el pblico al que van dirigidos estos productos rara vez sobrepasa los 14 aos. De que el pblico, sobretodo el on-line, quiere cosas ms interactivas y ms ocio en sus compras ya son conscientes muchas empresas como Wilkinson, como se refleja en su video juego, la mismsima Coca-cola con su pelcula on-line o los mejores msicos del momento. Por otra parte, Internet, a lo que se estn sumando mviles y PDA, ha supuesto una excelente herramienta para personalizar las relaciones de la empresa con sus clientes. Herramienta que hasta hace unos aos era una utopa. Es decir, el desarrollo de muchas de las tcnicas de marketing relacional, como puede ser el b2b, b2c, CRM, data marketing, etc. Legales: Exigencias para moverse de un sitio para otro, leyes laborales, vacaciones, dinero a invertir, a sacar del pas, visados, leyes de extranjera, etc. El ejemplo ms claro de que las leyes pueden influir es que gran parte de culpa en el desarrollo del turismo de masas lo tuvo, precisamente, un cambio en la ley que reconoci las vacaciones pagadas.

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Econmicas: si estamos en crisis, en crecimiento, en situacin estable, dominados por multinacionales, atrayendo inversin, etc. Entre las ms llamativas para el sector podemos apuntar (citadas en el Tema 1): Aumento del sector terciario. Si algo caracteriza a las economas desarrolladas es la mayor y creciente importancia de este sector frente a los otros. Aumento de los grupos empresariales y de las redes de empresa: No es habitual que las empresas se presenten solas delante del mercado. La mayora pertenecen a cadenas voluntarias, grupos horizontales, franquicias, son marcas o filiales de grupos empresariales mayores o han firmado alianzas estratgicas con proveedores, competencia o distribuidores. Por otra parte, la mayora de las empresas aparecen emparentadas con otras a travs de participaciones cruzadas, acuerdos empresariales, patrocinios, etc. Quizs uno de los sectores que ms patente est dejando entrever este fenmeno es el sector turstico, siendo el ejemplo ms conocido el de las Lneas Areas. Los destinos tampoco estn fuera de este juego proliferando los acuerdos para disear rutas o comercializarse bajo marcas comunes. Esto se ha incrementado a raz del fenmeno del turismo temtico. La supersegmentacin frente a la globalizacin: La globalizacin, un fenmeno muy complejo en el que no vamos a entrar, trae tambin la posibilidad convertir en rentables segmentos que antes no lo eran por su tamao y, por consiguiente, cabe la sper-especializacin. Esto, por otra parte, encaja en un mundo de clientes expertos que poseen casi de todo y que desean tener capacidad de personalizar sus productos hasta puntos insospechados. El cliente sabe lo que quiere y sabe que el mercado ha generado tan amplia gama de oferta que puede encontrar lo que busca. As, hoy aunque siguen existiendo las grandes tendencias de consumo (podemos hablar del turismo de sol y playa como alternativa de descanso vacacional) crecen un gran nmero de perfiles y segmentos con demandas muy concretas. Aqu, en segmentacin, no slo debemos hablar de tipologas o zonas geogrficas sino de tipos de consumo. Por ejemplo, la OMT, en uno de sus ltimos informes, recoge un estudio sobre el turismo de mochila, se habla tambin del turismo de experiencias personales, familiar, solitario, ligado a ONG, del internauta, etc.

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DNDE PODER ENCONTRAR DATOS DEL ENTORNO?

Para el seguimiento del entorno y que estis al da de sus cambios pueden ser interesantes las siguientes referencias, concretamente en el sector turstico: EXELTUR (lobby turstico formado por lo grandes del turismo espaol: Iberia, Sol Meli, etc. que realiza sus propios estudios de coyuntura). Podis consultarlo en www.exceltur.com. Ultimo Plan de Marketing Turstico de Andaluca. Estando al da de noticias generales de los peridicos. Leyendo peridicos tursticos del tipo de Hosteltur (www.hosteltur.com). Consultando los estudios del Ministerio de Salud y Consumo (www.msyc.es). Consultando los trabajos del profesor E. Torres que suele escribir de Megatendencias tursticas.

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