Sunteți pe pagina 1din 220

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU Facultatea de Psihologie Departamentul de nvmnt la distan

MODUL:
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Conf. univ. dr. Mihai Petru CRAIOVAN

- 2013 -

CUPRINS

Cuprins Introducere Unitatea 1: Istoricul, locul i rolul psihologiei resurselor umane

2 3 8

Unitatea 2: Personalitatea uman element central n studiul resurselor umane 43 Unitatea 3: Motivaia Unitatea 4: Comunicarea n resursele umane Unitatea 5: Planificarea i recrutarea resurselor umane 138 Unitatea 6: Selecia resurselor umane 160 Unitatea 7: Cariera profesional Bibliografie 187 218 67 100

INTRODUCERE
1. Scopul i obiectivele disciplinei Materialul de studiu se adreseaz studenilor din anul II de studiu, semestrul II, ce urmeaz cursurile ID ale Facultii de Psihologie . Scopul cursul este acela de a prezenta conceptele de baz cu care opereaz psihologia resurselor umane, precum i problematica acesteia.

Obiective generale 1. Familiarizarea cu conceptele i problematica psihologiei resurselor umane. 2. Explorarea cadrului conceptual al psihologiei resurselor umane.

Obiective specifice

1. Investigarea problematicii psihologiei resurselor umane. 2. Studierea istoricului, locul i rolul psihologiei resurselor umane. 3. Analiza personalitii umane element central n studiul resurselor umane. 4. Analiza motivaiei. 5. Evidenierea modalitilor de comunicare n resursele umane. 6. Evidenierea modalitilor de planificare i rescrutare a resurselor umane. 7. Evidenierea modalitilor de selecie a resurselor umane. 8. Analiza conceptului de carier.

2.Cerine preliminare Se impune ca studentul s-i fi nsuit, cel puin la nivel mediu, conceptele de baz ale disciplinelor psihologie general, sociologie, istoria psihologiei, concepte precum procesele psihice, individ, societate, teorii generale ale psihologiei.

3. Coninutul materialului de studiu. Organizarea pe uniti de studiu Materialul de studiu cuprinde informaii referitoare la obiectul de studiu al disciplinei, precum i despre principalele concepte ale psihologiei resurselor umane. Unitate de studiu 1: Istoricul, locul i rolul psihologiei resurselor umane. Aceast prim unitate de studiu asigur o introducere general n problematica psihologiei resurselor umane, prezentnd obiectul acesteia ca tiin, incluznd precizri terminologice, configurnd sfera de analiz teoretic a psihologiei, precum i un scurt istoric. Scopul ei este de a familiariza studentul cu elementele fundamentale ale acestei discipline. Unitate de studiu 2: Personalitatea uman elementul central n studiul resurselor umane Unitatea de studiu i propune s ia n discuie personalitatea uman ca element central n studiul resurselor umane. n acest sens, sunt prezentate temperamentul latura dinamico-energetic a personalitii; aptitudinile latura instrumentaloperaional a personalitii; caracterul latura axiologic-valoric a personalitii. De asemenea, se aduc n discuie problematici ale comportamentului organizaional. Unitate de studiu 3: Motivaia. n aceast unitate de studiu se vorbete despre locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane, factorii motivatori. n continuare, demersul teoretic face referire la teoriile psiho-organizaionale privind motivaia i la motivarea angajailor factor condiionant al performanei organizaionale. Unitate de studiu 4: Comunicarea n resursele umane. n aceast unitate de studiu ne-am propus s evideniem rolul comunicrii n resursele umane, stilurile de comunicare.De asemenea, se mai are n vedere comunicarea ca factor-cheie n creterea performanei organizaionale. Unitate de studiu 5: Planificarea i recrutarea resurselor umane. Pentru nelegerea proceselor de planificare i recrutare a resurselor umane, este necesar s se cunoasc tehnicile de recrutare, metodele de recrutare, precum i criteriile n funcie de care se realizeaz recrutarea, ceea ce se urmreste din punct de vedere teoretic n cadrul acestei uniti de studiu.

Unitate de studiu 6: Selecia resurselor umane n cadrul acestei uniti de studiu ne-am propus s prezentm caracteristicile procesului de selecie, criteriile de selecie, activitile procesului de selecie, dar i interviul de selecie, testele utilizate pentru selecia resurselor umane. Unitate de studiu 7: Cariera profesional n ultima unitate de nvare ne referim la conceptul de carier, tipologia carierelor, ancore n carier dar i la planificarea i gestionarea carierei, fazele carierei. 4. Recomandri de studiu Se impune ca studentul s parcurg fiecare unitate de studiu respectnd timpul alocat calendarului disciplinei, modul de abordare a testelor de autoevaluare, a sarcinilor de nvare. Pentru nsuirea conceptelor de baz ale disciplinei i nelegerea informaiilor prezentate n fiecare unitate de studiu este obligatoriu ca studentul s consulte bibliografia i s respecte indicaiile rubricii cunotine preliminare. Fiecare unitate de studiu atinge urmtoarele aspecte: obiective, cunotine preliminarii, resurse necesare i recomandri de studiu, durata medie de parcurgere a unitii, subiectele teoretice aferente acesteia, un rezumat, cuvinte cheie, teste de autoevaluare i concluzii. Fiecare dintre aceste subpuncte sunt semnalizate n text prin intermediul unor pictograme. n continuare, prezentm un tabel cu principalele pictograme utilizate n text:

OBIECTIVE

CUNOTINE PRELIMINARE

RESURSE BIBLIOGRAFICE

DURATA MEDIE DE PARCURGERE A UNITII DE STUDIU

EXPUNEREA TEORIEI AFERENTE UNITII

REZUMAT

CUVINTE CHEIE

TESTE DE AUTOEVALUARE

RSPUNS CORECT

CONCLUZII

5. Recomandri de evaluare Dup parcurgerea fiecrei uniti de studiu se impune rezolvarea sarcinilor de nvare, ce presupun studiu individual, dar i a celor de autoevaluare. Activitile de evaluare condiioneaz nivelul de dobndire a competenelor specificate prin obiectivele disciplinei. n ceea ce privete evaluarea final, se va realiza printr-un examen, planificat conform calendarului disciplinei. Examenul const n rezolvarea unei probe de tip gril. 6. Test de evaluare iniial 1. Identificai locul i rolul psihologiei resurselor umane. 2. Identificai obiectul i sarcinile psihologiei resurselor umane.

UNITATEA 1
ISTORICUL, LOCUL I ROLUL PSIHOLOGIEI RESURSELOR UMANE

Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu. Durat medie de parcurgere a unitii. 1. Istoricul, locul i rolul psihologiei resurselor umane ................................... 1.1 Organizaia................................................................................................. 1.2 Grupul ....................................................................................................... Rezumat Cuvinte cheie Teste de autoevaluare... Concluzii

9 9 9 9 10 15 30 42 42 42 42

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s aib o nelegere mai larg a diferitelor aspecte ale problematicii psihologiei resurselor umane; s neleag noiunile de organizaie i grup; s dobndeasc abilitatea de a folosi din punct de vedere teoretic concepte i raionamente ce in de aceast ramur a psihologiei ; s coreleze dimensiunile teoretice cu cele practice ale psihologiei muncii .

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale.

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970; Tabachiu, A., - Psihologia muncii, Ed. a II-a, Ed. U.P.B., Bucureti, 2000.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

Istoric n anii 80, cerinele din domeniul social, care vizau eficiena i performana, au impus adoptarea unor strategii de management n orice domeniu socio-economic. Aceste strategii au vizat organizarea, coordonarea, previziunea, antrenarea, motivarea, controlul i evaluarea organizaiilor, colectivelor i grupurilor umane implicate n procesul de productivitate. Psihologia resurselor umane apare datorit unei necesiti de eficien i performan n orice activitate, fenomen controlat de ctre management, care a fost factorul decisiv n naterea acestei discipline. Conceptul de resurse umane este mult mai general dect cel de for de munc. Dac fora de munc viza din punct de vedere psihologic calitile umane pentru producerea de bunuri (de ex., n Romnia, pn n 1990 intelectualii nu erau for de munc), conceptul de resurse umane vizeaz nu numai calitile specifice necesare producerii de bunuri, ci i pe cele generale: personalitatea, grupul, organizaia. Specificul psihologiei resurselor umane Psihologia resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor, n scopul realizrii misiunilor i obiectivelor organizaiilor/firmelor. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Deci, aciunile manageriale iau n considerare fiecare membru al organizaiei (salariat) ca o individualitate distinct, avnd caracteristici specifice. Psihologia resurselor umane impune conceperea i construirea unui set de evaluare a performanelor poteniale, a unui sistem de stimulare a angajailor, precum i a sistemului de recompensare a rezultatelor. Sistemul managerial vizeaz: cooperarea permanent a tuturor membrilor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor; eficiena funcionrii i asigurarea profitabilitii pe termen lung.

10

Obiectivele psihologiei resurselor umane: Obiectivul fundamental al psihologiei resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n domeniul respectiv, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure. Obiective strategice (obiective pe termen lung): Organizarea, planificare i controlul membrilor i activitilor organizaiei. Obiective operaionale (de natur tactic i administrativ): Activitile de conducere zilnic a grupurilor; Asigurarea unei atmosfere interpersonale optime pentru realizarea scopurilor organizaiei; Formarea i ntreinerea calitilor psiho-sociale necesare unei organizaii (inventarierea potenialului psiho-social al unui individ i luarea de msuri pentru creterea potenialului psiho-productiv). Psihologul de resurse umane nu lucreaz singur, ci n echip, pentru c, n funcie de mrimea organizaiei, nu se poate descurca singur, ci mparte munca cu sociologul, pedagogul, juristul, statisticianul, economistul. Psihologul se ocup doar de o parte din activitatea managerial. Scopul central este factorul uman. Factorul uman este foarte important pentru funcionarea sistemului organizaiei. Etapele activitii unui psiholog de resurse umane Scopul acestei activiti este utilizarea optim a resurselor umane pentru c factorul uman asigur performanele tuturor celorlalte subsisteme. Psihologia resurselor umane vizeaz deopotriv cerinele factorului uman, determinate de caracteristicile sale psihosociale, ct i cerinele generate de producie, de posibilitile tehnice i tehnologice. I. Conceperea sistemului de resurse umane Trebuie luate n calcul obiectivele organizaiei: analiza sarcinilor i/sau activitilor specifice obiectivelor urmrite; n funcie de aceasta se va concepe volumul organizaiei;

11

stabilirea performanelor minimale individuale pentru fiecare activitate; n funcie de aceasta se fac ulterior integrri; determinarea tehnologiilor cele mai potrivite calitilor umane i a modului de operare cel mai performant. II. Proiectarea sistemului resurselor umane

stabilirea de sarcini specifice; dimensionarea final a necesarului de personal avnd n vedere doi vectori: vectorul calitativ: urmrete specializarea optim a personalului; vectorul cantitativ: numrul optim de personal pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor.

constituirea grupurilor de activiti; aceste grupuri trebuie constituite pe baza afinitilor de ordin psiho-social existente ntre viitorii membri. Metoda folosit tradiional n aceast privin, metod neeficient, grupa membrii grupurilor de activiti n ordine alfabetic.

determinarea costurilor pentru susinerea activitii, investiiilor, drepturilor resurselor umane; proiectarea comunicaiilor interumane; proiectarea sistemului informaional n baza cruia psihologul controleaz grupul; proiectarea normelor de echitate moral-valorice. n genere, personalul se ntrunete doar pentru sarcini i sanciuni, mai rar pentru aceste norme. III. Constituirea propriu-zis a sistemului de resurse umane

recrutarea, orientarea preliminar, selecia, orientarea final, instruirea i integrarea personalului n organizaie conform concepiei proiectate de psiholog. IV. Funcionarea optim a sistemului de resurse umane

Repartizarea personalului conform potenialului psiho-social avut. Este necesar s se investigheze potenialul psiho-social, o investigaie de durat, nu episodic (minimum 3 luni). n funcie de prognosticul psihologic se realizeaz reorientarea profesional.

Realizarea adaptrii personalului la obiectivele organizaiei. Exist uneori un conflict ntre obiectivele personale i cele ale organizaiei.

12

Realizarea omogenizrii grupurilor sub aspect atitudinal i comportamental. Este important ca grupurile existente s fie n stare de armonie intergrupal i intragrupal. Comunicarea i motivaia au un rol important n realizarea omogenizrii.

Stabilizarea personalului pe tipuri de activiti conforme cu pregtirea profesional i structura psihosocial a fiecruia. Stabilizarea nu este permanent, ci relativ, ntrevzndu-se n permanen posibilitatea ajungerii ntr-un post mai bun.

Evaluarea permanent a personalului este foarte important pentru a putea eficientiza activitatea organizaiei, a dinamiza activitatea, iar n ce-l privete pe individ, pentru a promova aciunile lui de dezvoltare. O evaluare permanent nu poate s vin doar de la un singur psiholog.

Motivarea permanent a personalului prin strategii de motivare colective i individuale. Utilizarea elementului surpriz. Proiectarea i securitatea activitilor. Realizarea de relaii cu familia, comunitatea, sindicatele. V. ntreinerea sistemului de resurse umane Are ca obiectiv circulaia i fluctuaia personalului.

Asigurarea cu personal performant i din punct de vedere psihosocial; Asigurarea unui climat profesional optim n organizaie; Aplicarea unei politici eficiente a conflictelor; Realizarea echitii i evitarea discriminrilor. VI. Dezvoltarea sistemului de resurse umane

acomodarea personalului cu cerinele mediului social, economic, politic, tehnologic, ecologic; elaborarea de programe de formare i perfecionare; evaluarea eficienei.

Atribuiile psihologului de resurse umane: 1. domeniul: recrutare, selecie, angajare stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; 13

elaborarea i aplicarea probelor pentru selecie; angajarea i repartiia pe posturi; negocierea contractelor individuale de munc; desfacerea contractului de munc; asigurarea integrrii noilor angajai; crearea unor condiii normale pentru susinerea activitilor; controlul respectrii disciplinei muncii. stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; evaluarea performanelor fiecrui angajat; studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaii ntre creterea productivitii i eficienei cu a fondului de salarii i a salariului individual.

2. domeniul: motivare-salarizare

3. domeniul: calificare i perfecionare profesional stabilirea parametrilor necesari de pregtire i perfecionare profesional; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare, precum i aplicarea lor; organizarea cursurilor; asigurarea condiiilor de participare i evaluarea pregtirii.

4. domeniul: promovarea personalului elaborarea criteriilor de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare.

5. domeniul: necesarul de personal elaborarea criteriilor de angajare; dimensionarea formaiilor, grupurilor de munc; normarea activititii (muncii); analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor de post; proiectarea strategiei de dezvoltare a organizaiei. crearea unei bnci de date n domeniu;

6. domeniul: strategia i politicile de personal:

14

ntocmirea de asigurare pe termen lung a personalului, pe categorii, caliti psihosociale i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. elaborarea contractului colectiv de munc; negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; organizarea unor servicii social-culturale.

7. domeniul: asigurarea unor condiii bune de munc:

Entitile structurale ale resurselor umane sunt: 1. organizaia; 2. grupul;

3. indivizii.

1.1. Organizaia Apare la intersecia dintre strategiile de aciune colectiv i abilitile individuale. n genere, organizaiile au existat de la nceput, dar n sens tiinific, acestea au aprut odat cu constituirea breslelor profesionale. Dup crieriul istoric, al apariiei lor, primele organizaii au fost cele charismatice (orientate pe lider), de exemplu naterea cretinismului, urmate de cele patriahale/tradiionale, de exemplu satele de pescari. Industrialismul a consacrat organizaia ca structur fundamental de aciune i interaciune n orice domeniu. Max Weber afirm c, din punct de vedere tehnic, statul modern este, n mod absolut, dependent de structura birocratic a organizaiei. Caracteristicile organizaiei birocratice: rolurile sunt clar i precis prescrise n ierarhia organizaiei; specializarea este identificat i definit; structur ierarhic-autoritar; ansamblu de reguli i reglementri formale; impersonalitatea i imparialitatea; promovarea pe filierele carierei; controlul permanent al eficienei. Organizaia se dezvolt cu att mai perfect, cu ct este mai dezumanizat i are cu att mai mult succes, cu ct elimin din activitatea oficial dragostea, ura i toate elementele personale, iraionale i emoionale care scap calculelor. (M. Weber, 1970, p.214)

15

O dat cu apariia economiei monetare n secolul XX se generalizeaz i birocraia organizrii ca form de relaionare a aciunilor colective. Azi trim ntr-o societate a organizaiilor. Organizaiile reprezint una din componentele structurale i funcionale eseniale ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea intereselor sociale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri i persoane. La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur funcionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care le compun. Conceptul de organizaie poate fi abordat i definit n mai multe perspective cu sensuri complementare, acestea fiind totodat i direciile principale de abordare a oricrui sistem social: dimensiunea logic-principial, care relev regulile de raionalitate care fundamenteaz activitile sistematice ale colectivitilor umane; dimensiunea funcional-procesual, care reflect dinamica desfurrii n timp a sistemului de ineraciuni prin intermediul crora organizaiile se formeaz, se dezvolt i se manifest activ n viaa social; dimensiunea structural-obiectual, care exprim sistemul concret i stabil de interaciuni dintre elementele ansamblului (persoane, grupuri).

Caracteristicile organizaiei (necesare pentru ca organizaia s existe): Organizaia este specializat, are o misiune creia i sunt asociate anumite obiective, scopuri. Eficacitatea i eficiena serviciilor unei organizaii sunt cu att mai mari cu ct acestea se concentreaz mai clar i cu distincie pe realizarea unei anumite misiuni. Organizaia convertete tehnici i tehnologii n servicii necesare societii. Ofer posibiliti de continuare a producerii i cunoaterii de tehnici specializate, perpetundu-i astfel propria activitate. Ea nu poate exista dac este static. n funcie de necesiti se specializeaz i respecializeaz.

16

Organizaia se fundamenteaz pe grupuri de oameni ntre care se deruleaz interaciuni orientate de obiective comune. Organizaia este o structur de interaciuni reglementate de reguli formale i informale i generatoare de aciuni colective centrate pe scopurile organizaiei. n lipsa acestor reguli, organizaia se dezintegreaz. Aceste reguli necesit o construcie permanent, conform cu obiectivele urmrite de organizaie, dar n acelai timp i cu obiectivele individuale ale membrilor organizaiei. Organizaiile din societile democratice nu impun reguli statice, ci construite de comun acord cu toi membrii organizaiei. Conducerea organizaiei trebuie s fie caracterizat de raionalitate. n lipsa acestei caracteristici organizaia poate ajunge la scopuri aberante. Caracteristicile mai sus menionate coexist, deteriorarea uneia ducnd la deteriorarea celorlalte. Deteriorarea poate duce la dezintegrarea organizaiei sau la pierderea scopurilor ei. Aceste caracteristici dau identitate unei organizaii.

Caracterizarea organizaiilor Organizaiile sunt sisteme psihosociale care au anumite trsturi i caracteristici comune, indiferent de natura lor: a. sunt ansambluri umane constituite, n care se desfoar interaciuni sistematice i ordonate, pe baza unui model interacional explicit (organigrama); b. au obiective explicit formulate, la care ader toi membrii organizaiei; c. dezvolt o structur intern care reflect poziiile, ierarhiile i relaiile funcionale dintre acestea; d. prezint o difereniere intern a poziiilor, funciilor, atribuiilor, rolurilor i activitilor prin care se manifest att pe orizontal, n raporturile de coordonare a prilor, ct i pe vertical, n raporturile de subordonare; e. manifest o dinamic structural i funcional, n strns legtur cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive; f. posed anumite grade de libertate n raport cu strile pe care le poate adopta att n plan intern ct i extern;

17

g. pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alte organizaii, grupuri, persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice i funcionale relative; h. dezvolt mecanisme de autoreglare.

Clasificarea organizaiilor a. dup natura obiectivului urmrit, organizaiile pot fi: economice (intreprinderi industriale i comerciale); financiare (bnci, fonduri mutuale sau de investiii); politice (partide, grupuri ideologice militante); religioase (Biserica naional, sectele religioase); culturale (uniuni artistice, teatre, asociaii de promovare a valorilor culturale); educaionale (sistemul de coli, universiti); militare (armata, poliia, grzi naionale, grupuri paramilitare); juridice (judectorii, tribunale); umanitare, sportive, civice, administrative.

b. n funcie de gradul de structurare intern i de modul cum se realizeaz aceasta, organizaiile pot fi: formale: nalt grad de structurare, reglementri stricte provenite de la o instan superioar sau elaborate de chiar organizatorii sistemului; informale: grad redus de structurare; flexibilitatea relaiilor interne i externe este mult mai mare, exist mai multe grade de libertate n evoluia sistemului. c. dup direcia de structurare a raporturilor funcionale dintre membri, organizaiile sunt: cu structur orizontal: dezvolt preponderent raporturi de coordonare reciproc; cu structur vertical: structuri ierarhice piramidale, n care fiecare nivel este subordonat funcional celui superior. d. n funcie de relaiile cu mediul social extern, organizaiile pot fi:

18

nchise: obiectivele, reglementrile i normele de funcionare sunt elaborate exclusiv n perimetrul organizaiei respective, selectarea i adeziunea membrilor este controlat din interior;

deschise: adeziunea membrilor este liber, depinznd n cea mai mare msur de propria lor iniiativ.

e. dup durata de funcionare: temporare: existena lor e legat de un anumit proiect, care odat realizat implic automat desfiinarea organizaiei; permanente: nu au un anumit termen de funcionare. f. dup gradul de transparen referitor la obiectivele i normele de funcionare, organizaiile pot fi: transparente; semitransparente; oculte.

g. n funcie de temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii n cadrul diferitelor sisteme sociale (conform lui Weber): organizaia orientat pe lider exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului; organizaia patriarhal autoritatea este acceptat n virtutea tradiiei i datinilor unanim acceptate de membrii colectivitii; orgnizaia birocratic bazat pe un sistem de autoritate raionallegal n care regulile, normele i criteriile de funcionare sunt riguros i explicit formulate.

Funciile psihosociale ale organizaiilor ordoneaz i structureaz viaa social pe diferitele ei coordonate: civice, politice, juridice, educaionale, militare, sportive, culturale, religioase; asigur formularea i ndeplinirea unor categorii de obiective sociale, n termeni de realism i eficien; racordeaz problematica macrosocial la cea microsocial, realiznd puntea de legtur dintre imperativele generale ale societii i trebuinele, aspiraiile i particularitile psihosociale ale grupurilor i membrilor societii;

19

influeneaz sistemul instituional, n sensul optimizrii acestuia pe criteriile oferite de realitatea viaii sociale i n funcie de trebuinele psihosociale ale membrilor i grupurilor;

asigur cadrul integrrii sociale i modelrii psihosociale a membrilor societii, oferind i impunnd un sistem de valori, norme i modele comportamentale i acionale;

dezvolt

mecanisme

psihosociale

specifice i

prin

care

se

realizeaz a

autoconservarea, organizaiilor.

meninerea

limitelor

dezvoltarea

adaptativ

Factori generali implicai n performana organizaiei Performana este funcie de o serie de factori individuali, psihosociali i socioorganizatorici, dintre care: Particularitile psiho-fizice ale membrilor, nivelul lor de pregtire profesional, experiena de care dispun i motivaiile de care sunt animai; Compoziia i gradul de structurare a grupului, experiena acumulat n activiti comune, calitatea leadership-ului, climatul psihosocial existent n grup, funcionarea relaiilor interpersonale dintre membri i gradul de congruen a structurilor psihosociale de grup; Natura sarcinii, gradul de structurare a acesteia, experiena social dobndit n respectivul domeniu de activitate i mijloacele materiale i tehnice de care dispune grupul; Influena organizaiei asupra grupului, relaiile dintre grupurile aceleaii organizaii, modul general de control asupra activitii i recompenselor sociale acordate pentru activitatea depus, climatul social general .a.

20

Factori psihosociali implicai n performana organizaiei n cadrul organizaiilor acioneaz aceleai categorii de procese psihosociale fundamentale ca i n cadrul microgrupurilor sociale: procese motivaional-atitudinale; procese de realizare a sarcinii; procese de comunicare; procese de influen; procese socio-afective; procese participativ-axiologice.

Procesele motivaional-atitudinale n cadrul organizaiilor interfereaz i se condiioneaz reciproc trei categorii de factori motivaionali: a. factori specifici structurii motivaionale individuale, cu valoare infrastructural trebuinele, motivele, interesele i aspiraiile care-i sunt specifice unei persoane, formate n ontogenez, n afara respectivului cadru organizaional; b. factori motivaionali de grup, generai i modelai prin inermediul proceselor psihosociale de grup i care se manifest exclusiv n acest cadru; c. factori motivaionali generai exclusiv ca urmare a apartenenei la o anumit organizaie, cu valoare suprastructural n raport cu primele dou categorii, pe care le influeneaz selectiv, n funcie de poziia ocupat la un moment dat n cadrul sistemului. Fiecare persoan vine n cadrul unei organizaii cu o structur motivaional proprie, dar care se adapteaz i se ajusteaz n contextul interaciunilor grupale. Are loc o polarizare i o vectorizare a factorilor motivaionali individuali pe criterii de convergen, complementaritate sau chiar divergen, ns pe fondul unei interdependene i stabiliti relative. Pe msur ce organizaia se maturizeaz, aceast structur integreaz noi elemente care in de caracteristicile sistemului i de poziia ocupat n raport cu alte organizaii i instituii sociale.

21

Momentul constituirii structurii motivaionale precede, ntr-o oarecare msur nchegarea structurilor de autoritate i a celor afective. Corelativ vectorilor motivaionali se manifest i atitudinile interpersonale, cele fa de activitate i organizaie ca ntreg se poate vorbi de o structur motivaional-atitudinal care exprim cu mare fidelitate raporturile intra i intergrupale, capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcionalitatea sistemului de conducere, coeziunea organizaional, potenialitatea de conflict intern. n consecin, structura motivaional-atitudinal va deine o pondere considerabil n dinamica grupurilor componente i a organizaiei ca ntreg.

Procesul de realizare a sarcinii Analiza complex a unor categorii de sarcini foarte diferite (productive, tiinifice, de proiectare, educaionale, militare .a.), a evideniat faptul c acestea pot fi definite pe trei dimensiuni complementare: a. dimensiunea fizico-substanial reflect natura elementelor materiale i a transformrilor fizico-mecanice pe care le implic realizarea sarcinii; b. dimensiunea structural evideniaz modul optim de divizare a sarcinii generale n subsarcini care pot fi realizate independent n cadrul diferitelor departamente ale organizaiei; c. dimensiunea funcional relev configuraia necesar a relaiilor funcionale dintre membrii grupurilor i dintre departamente, care asigur realizarea optim a sarcinilor particulare i generale. Structura funcional a sarcinii are o importan major att n ceea ce privete analiza psihologic a activitilor, ct i n ceea ce privete funcionarea organizaiei. Realizarea sarcinii generale a unei organizaii presupune divizarea acesteia pe subsarcini distribuite spre rezolvare diferitelor departamente; n funcie de natura sarcinii generale i a tehnologiilor folosite, ntre sarcinile particulare distribuite spre realizare diferitelor compartimente vor exista anumite relaii funcionale: de tip aditiv, complementar, convergent, conjunctiv, disjunctiv sau compensator.

22

Procesele de comunicare Desfurarea tuturor activitilor din cadrul unei organizaii este condiionat, n mod esenial, de calitatea proceselor comunicaionale care au loc la nivel interdepartamental, intergrupal i interpersonal. Cele mai multe disfuncionaliti aprute n organizaie se datoreaz n mare msur unor reele i procese comunicaionale nesatisfctoare n ceea ce privete coninutul, modul de desfurare i modalitile de utilizare a informaiei vehiculate. Informaia vehiculat poate fi de mai multe tipuri: tehnologic, organizatoric, de evaluare i control, de coordonare social i de consum psihologic. Pentru fiecare tip de informaie exist sau se formeaz spontan, n mod informal, anumite reele de circulaie a informaiei respective, reele ce sunt caracterizate printr-o serie de parametri: forma de strucurare, gradul de centralitate, capacitatea informaional, viteza de transmitere i capacitaea de corecie a erorilor de mesaj.

Procesele de influen Orice form de organizare presupune, ntotdeauna i n mod necesar, un sistem de autoritate care const din ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaz, controleaz i influeneaz comportamentele, atitudinile, motivaiile i sentimentele membrilor unei organizaii. Acest sistem poate fi: formal sau informal; concentrat sau difuz; personalizat sau impersonal; de ordin material sau ideologic; real sau invocat; cu aciune permanent sau temporar; cu autoritate exercitat direct sau prin mandat.

Autoritatea unei organizaii i capacitatea acesteia de a exercita o influen ct mai mare asupra comportamentelor intra- i extraorganizaionale depind de urmtorii factori: importana social a obiectivelor explicite i implicite ale organizaiei;

23

semnificaia care se acord, n plan social, psihosocial i individual acestor obiective; convergena dintre obiectivele organizaiei i cele care corespund vectorilor motivaionali individuali i de grup: interese materiale i spirituale; trebuine legate de protecie i integrare social;

capacitatea organizaiei de a crea un cadru favorabil structurrii unor microgrupuri care s susin n plan informal valorile, normele i activitile specifice;

performanele reale obinute de organizaie n ndeplinirea obiectivelor sale; raporturile organizaiei cu alte diferite instituii ale sistemului social.

Procesele socioafective Personalul unei organizaii se structureaz funcional ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate n anumite raporturi de conexitate; n consecin, raporturile socioafective dintre membri se dezvolt n forme mai complexe: se deceleaz o structur socioafectiv la nivelul celor mai mici uniti funcionale (ateliere, birouri, laboratoare) n care membrii interacioneaz direct i constant la realizarea unei sarcini comune; se determin configuraia sociometric la nivelul grupului secundar structurat la nivelul unor compartimente de rang superior: secii, sectoare; grupul secundar rezult n urma conexrii funcionale a mai multor grupuri primare; calitile profesionale i psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare vor condiiona n mod esenial performanele n cadrul departamentului respectiv.

Procesele participativ-axiologice Dinamica integrrii i participrii la viaa de grup implic cinci niveluri calitativ distincte, ns interdependente funcional: a. nivelul comportamental presupune constituirea spontan i progresiv a unui sistem de interaciuni, n care fiecare membru participant desfoar un rol

24

strict comportamental-acional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impus grupului spre rezolvare; b. nivelul emoional implic apariia i manifestarea unor emoii i sentimente de grup, pe fondul interaciunilor comportamentale; strile afective se structureaz att n raport cu ceilali membri, ct i n ce privete obiectivele activitii, condiiile desfurrii acesteia, rezultatele obinute sau evenimentele care pot aprea n acest context; c. nivelul normativ cuprinde un ansablu organizat de reprezentri, idei i reguli, larg mprtite de ctre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vieii de grup i organizaie; d. nivelul teleologic presupune apariia i adoptarea unui set de reprezentri i idei despre ceea ce constituie obiectivele i scopurile fundamentale ale grupurilor i organizaiei de apartenen, precum i despre modul cum aceste obiective trebuie ndeplinite pentru a justifica existena, afirmarea i recunoaterea public a respectivelor structuri sociale; e. nivelul axiologic set de interpretri despre ceea ce este grupul sau organizaia, despre ceea ce ar fi dorit s devin i despre ceea ce ar trebui fcut pentru a se atinge acest ideal valoric.

Structura intern a organizaiilor

O abordare a structurii organizaiilor este de obicei realizat dintr-o perspectiv sociologic, care pune accent pe trsturile formale i nu pe cele individuale (comportamente, atitudini, satisfacie, motivaie). n sens larg, existena oricrei structuri, presupune existena unui numr de elemente ntre care se stabilesc relaii relativ stabile. Structura organizaiilor este definit, n general, prin variabile care descriu specificul organizaiei ca ntreg sau relaiile dintre diferitele sale subuniti: mrimea organizaiei; numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical); gradul n care se realizeaz coordonarea ntre departamente; numrul unitilor funcionale (diferenierea pe orizontal);

25

ierarhia de autoritate i responsabilitate.

Conform principiilor managementului clasic dezvoltate de Taylor i Fayol, exist posibilitatea gsirii unei structuri de organizare optime, adecvate oricrei situaii. Aceste principii au fost depite de cercetrile anterioare anilor 50, care au accentuat faptul c structura este puternic influenat de interaciunea organizaiei cu mediul, evideniind caracterul de sistem deschis al organizaiei. Componentele majore ale structurii organizaionale pot fi clasificate n cinci mari variabile: 1. complexitatea; 2. formalizarea; 3. intensitatea administrativ; 4. centralizarea; 5. mrimea. 1. Complexitatea se refer la gradul de specializare, difereniere sau diviziune a muncii. Sunt incluse: numrul de nivelul ierarhice (difereniate pe vertical), numrul de departamente (difereniate pe orizontal) i numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea). Complexitatea reflect gradul de difereniere dintre subunitile organizaiei. Specializarea se realizeaz n funcie de trei factori: tipul de activitate (difereniere funcional); tipul de produse sau servicii (diferenierea bazat pe produs); localizarea geografic (difereniere geografic). comportament ale membrilor si, printr-un sistem de reguli i reglementri formale. Formalizarea are n vedere i gradul de constrngere al regulii, msura n care organizaia va tolera abaterile comportamentale de la reguli. 3. Intensistatea administrativ este determinat de raportul dintre cantitatea forei de munc administrative (de execuie) i a celei de conducere (control) pe care o angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de coordonare i control. 26

2. Formalizarea se refer la gradul n care organizaia respect normele de

4. Centralizarea se refer la locul geometric de luare a deciziei. Cnd decizia este luat de cei de la vrful ierarhiei organizaiei, este centralizat. Cnd autoritatea deciziei este delegat spre nivelurile inferioare, organizaia este descentralizat. Problema distribuiei autoritii deciziei ntr-o organizaie este dependent de condiiile concrete n care funcioneaz organizaia, tipul mediului n care activeaz, precum i mrimea sa i de tipul deciziilor. Organizaiile mari, dispersate geografic i care funcioneaz n medii dinamice i competitive vor avea tendina de a adopta un grad mai mare de descentralizare. Descentralizarea depinde de: competena persoanei creia i este delegat autoritatea de a lua decizii, ncrederea superiorului n competena subordonatului; disponibilitatea informaiilor relevante necesare lurii deciziilor; considerarea gradului de impact al deciziei se refer la urmrile posibile ale deciziei, dac ele afecteaz mai mult de o unitate/departament din organizaie, autoritatea deciziei respective trebuie s revin conductorului care avea responsabilitatea unitilor afectate de decizie. 5. Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor organizaiei i reprezint o variaie important a structurii organizaionale. Creterea mrimii organizaiei poate produce mutaii n forma structurii, efectele sale fiind cunoscute sub numele de dilema organizaional. Creterea mrimii organizaionale determin att o difereniere n mai multe niveluri ierarhice, ct i a numrului de departamente (difereniere pe orizontal). Numrul mare de departamente dintr-o organizaie, pune problema comunicrii i coordonrii acestora, iar specializarea accentuat determin creterea autonomiei departamentelor i a competenei necesare lurii deciziei. Se ajunge la situaia n care pentru a se realiza coordonarea se multiplic personalul de control, astfel nct eforturile suplimentare de control i coordonare depesc beneficiile diferenierii i specializrii i organizaia nceteaz s se mai dezvolte.

27

6. Extinderea se refer la gradul de acoperire spaial a unui terioriu n care o organizaie este ndrituit s i desfoare activitatea; se au n vedere: sectoarele urbane, localiti rurale i urbane, judee etc. Extinderea este relevant pentru organizaiile politice, civice sau administrative. 7. Activismul se refer la proporia i intensitatea activitilor specifice desfurate de personalul unei organizaii n cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicaie al organizaiei n viaa social. Cunoaterea acestui indicator este important pentru deciziile privind organizarea i desfurarea diferitelor categorii de activiti din cadrul unei organizaii. 8. Deschiderea este un indicator calitativ al tipului de relaii existente ntre organizaie i mediul social extern. Gradul de deschidere al unor organizaii poate varia n limite largi, n funcie de natura lor i de legile care le reglementeaz funcionarea. De regul, se accept un grad redus de deschidere pentru insituiile militare, cele de informaii sau care desfoar cercetri cu caracter strategic.

Natura organizaiilor Practica organizaional depinde n mod semnificativ de urmtoarele teme centrale: natura comportamentului uman; rolul raionalitii i al motivaiei n structurarea comportamentului organizaional; influena pe care mediul organizaional o exercit n plan psihoindividual i psihosocial.

Teoriile raionalitii omnisciente Conform colii anglo-saxone, comportamentul uman ntr-un cadru organizaional este considerat strict raional, urmrind consecvent, pe criterii

28

logice, optimizarea ctigurilor materiale. Omul este vzut, n primul rnd, ca homo economicus. Premise: membrii organizaiilor dein toate informaiile necesare i posed o capacitate nelimitat de prelucrare a lor; caut soluiile optime, selectnd n mod logic opiunile posibile; au o idee clar asupra preferinelor lor.

Limite: informaia unui decident este, cel mai adesea, incomplet i prelucrat fragmentar, din lips de timp, carene de gndire sau de imaginaie etc. optimizarea soluiilor nu este posibil datorit complexitii situaiilor concrete i multitudinii analizelor pe care le presupune acest fapt, corelativ cu limitele operaionale ale intelectului uman.

Teoriile motivaionale Deplaseaz accentul asupra relaiilor umane dintre membri i asupra motivaiei complexe a acestora i consider c organizaiile constituie cadrul general i necesar n care pot i sunt satisfcute o serie de trebuine psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-relaional: nevoia de afiliere i integrare social, nevoia de recunoatere, de prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiv etc. Aceste teorii nlocuiesc conceptul clasic al lui homo economicus cu cel de om complex, n care climatul psihosocial interior resemnific toate aspectele vieii i activitii din cadrul organizaiei.

Teoriile psihosociologice Din aceast perspectiv teoretic, organizaiile trebuie interpretate ca sisteme neunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent funcionrii acestora este uneori mai important dect valoarea structurant a obiectivelor formale.

29

Crozier i Friedberg definesc organizaiile ca o reea structurat pe raporturi de putere i de dependen, prin care persoanele sau grupurile negociaz schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru aprarea intereselor i pentru a-i duce la ndeplinire sarcinile i obiectivele, indiferent ct de vagi sau intuitive ar fi acestea.

Teorii sistemice i sociologice Pun accentul asupra aspectelor sociologice i macrosistemice ale organizaiilor; s-a constatat c eficiena activitilor din cadrul organizaiilor este condiionat n mod semnificativ i de o serie de ali factori cu caracter dinamic: relaiile internaionale; relaiile organizaie-mediul natural i sociocultural; raporturile dintre natura activitilor interne i a obiectivelor urmrite, pe de o parte i tehnologiile folosite, pe de alt parte; structura intern a organizaiilor; distribuia fluxurilor informaionale; condiionrile economice, politice, juridice i culturale asupra structurii i dinamicii organizaionale.

1.2. Grupul S-a afirmat, n mod eronat, c un grup exist atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele nsele ca membri ai aceluiai grup i cnd existena lor este recunoscut de o ter persoan. Caracteristici necesare pentru c un conglomerat de persoane s se poat defini ca grup: S existe unitate de timp i loc, asocierea spaio-temporal umr la umr distana interindividual minimal. S existe raiunea de a fi i de a rmne mpreun (criteriul istoric temporal). Aceasta nu implic existena unor obiective identice la nivel individual, ci doar aderarea la obiectivele grupului. n acest sens nu se presupune doar un trecut comun ci, cu necesitate, un prezent i viitor comun.

30

Trebuie s existe un destin relativ comun tuturor: participanii vor mprti ntr-o msur variabil evenimente sau experiene precum i efectele acestora. Posibilitatea perceperii i a reprezentrii fiecrui membru de ctre ceilali. Astfel, pentru a forma un grup nu este suficient prezena fa n fa a membrilor, ci se impune ca fiecare membru s-i formeze n timp o reprezentare cinetic despre toi ceilali membri ai grupului.

Grupalitatea s fie perceput de toi membrii componeni ai grupului; acetia trebuie s-i formeze o intimitate a grupului, iar grupalitatea trebuie s fie recunoscut i de alte grupuri.

Posibilitatea de instaurare a unui proces interactiv efectiv ntre toi membrii grupului. Este necesar s se realizeze dou condiii: 1. comunicarea (verbal i nonverbal) s includ toi membrii; 2. membrii s se influeneze reciproc. Se exclude astfel piedica cea mai mare n constituirea unui grup: anonimatul i, o dat cu acesta, i depersonalizarea aciunii, favorizndu-se astfel legtura afectiv.

Psihologul de resurse umane acioneaz asupra (1) organizaiei, (2) mediului de lucru i asupra (3) individului. Organizaiile sunt organisme artificiale constituite n timp relativ scurt; de aceea, aciunea asupra lor este cea mai dificil. n timp, n organizaii apar grupurile: structuri naturale bazate pe activitatea interpersonal, care dau individului posibilitatea s se desfoare n mod direct. Psihologul de resurse umane poate mult mai uor s lucreze cu grupurile dintr-o organizaie, fiind naturale i permind lipsa formalismului. Weber este cel care a definit birocraia (vezi mai sus). Dup Weber, organizaia birocratic trebuie s se bazeze pe dou principii: raionalitatea i legalitatea. Birocraia impune i unele sacrificii sociale, cum ar fi depersonalizarea. Un alt factor de risc al unei organizaii este cumulul de funcii. Persoanele cu cumul de funcii devin bariere n evoluia organizaiei. n prezent se caut o nou form de organizare, care s o nlocuiasc pe cea birocratic.

31

Atribuii ale psihologului de resurse umane n organizaii: S diagnosticheze permanent echilibrul relaional dintre membrii organizaiei, sesiznd posibilele semnale ale unui conflict de munc. S identifice potenialitile psihice i sociale ale unor indivizi care nu sunt utilizate la adevrata lor capacitate. S creeze un instrumentar de selecie i integrare profesional ct mai performant pentru respectiva organizaie. S creeze strategii de previziune asupra necesarului uman de care are nevoie organizaia ntr-un viitor apropiat, dar i n cel ndeprtat. Practica psihologic din organizaii a demonstrat c aciunile ndreptate spre grup dau rezultate mult mai bune. S-a constatat c strategiile de motivare la nivelul organizaiei (cum ar fi, de pild, creterea salariului) nu sunt la fel de eficiente ca acelea la nivelul grupului. Prin grup, psihologul de resurse umane reuete s-i adune informaiile necesare activitii sale, dar i s acioneze asupra dinamicii sale individuale. Metode si tehnici de cunoatere a grupului de munc Autobiografia grupurilor Aceast metod este utlizat pentru a cunoate momentele mai importante din viaa grupului, precum i modul n care acestea au influenat comportamentul fiecrui membru al grupului. n aplicarea acestei metode este important s urmrim obinerea unor informaii de tipul: compoziia grupului, important pentru gradul de omogenitate al acestuia; menionarea momentelor importante din viaa grupului; caracteristicile interaciunii i comunicrii dintre membrii grupului; scopurile lucrative ale membrilor grupului, coninutul i complexitatea lor; particularitile normelor grupului, modul n care acestea sunt acceptate i apreciate; fenomenele de grup (coeziunea i consensul); conducerea grupului i stilul acesteia, lideri formali i informali; 32

sistemul de statute i roluri i relaiile intrgrupale; personalitatea grupului.

Observarea sistematic a grupului Aceast metod const n aplicarea metodei observrii n grupurile de munc, i se realizeaz n anumite condiii: observatorul trebuie s fie mascat sau uitat n grup, astfel nct s poat observa toi membri grupului, expresiile i gesturile acestora; cunoaterea fiecrui membru al grupului, pentru a-l putea identifica n timpul observrii; abilitatea observatorului n utilizarea unor instrumente ajuttoare. Conform teoriei lui Bales, profilul comunicaional-participativ al grupului, identificarea locului i rolului fiecrui membru, se pot stabili pe baza a dousprezece categorii de manifestri interacionale n cadrul activitii de rezolvare a sarcinii, redate n continuare:

Aria socioafectiv pozitiv

1 2 3 4 5

Se arat solidar Se arat destins Aprobare pasiv Emite sugestii Exprim opinii
b d c f e

Aria sarcinilor socio-operatorii

6 7 8 9

Ofer informaie Cere informaie Solicit preri Cere sugestii a

33

Aria socioafectiv negativ

10 11 12

Dezaprobare pasiv Manifest tensiune Manifest ostilitate

Schema 1 Manifestri interacionale n cadrul activitii de rezolvare a sarcinii Se observ existena unor perechi de categorii interacionale care corespund principalelor tipuri de probleme ivite n timpul rezolvrii sarcinii: (a) probleme referitoare la informaii; (b) probleme de evaluare; (c) probleme de control; (d) probleme legate de decizie; (e) probleme legate de strile de tensiune; (f) probleme referitoare la integrare

Tehnicile sociometrice Acestea se utilizeaz pentru cunoaterea structurilor prefereniale ale grupului de munc existent, ct i pentru constituirea de noi colective de munc, cu persoane care lucreaz n aceeai ntreprindere i se cunosc. Tot aceast tehnic se utilizeaz pentru cunoaterea preferinelor membrilor grupului, pentru eful formal i pentru identificarea liderului informal. Problematica relaiilor socioafective este strns legat de numele lui J.L. Moreno, fondatorul sociometriei, care a dezvoltat cercetri sistematice n domeniul studiului relaiilor afective n cadrul grupurilor mici. Conform teoriei lui Moreno, universul social are trei dimensiuni, aflate n strns legtur:

34

societatea extern reprezint aspectul macroscopic al vieii sociale, format din totalitatea grupurilor umane, reale i vizibile (familie, grupurile din ateliere, coal, armat i alte instituii);

matricea sociometric constituie aspectul microscopic al vieii sociale, rezultat al interaciunilor afective dintre membri grupului, interaciuni evideniate prin tehnica analizei sociometrice elaborate de Moreno. Ea este considerat factorul major al dezvoltrii sociale, la acest nivel manifestndu-se predispoziia nativ i esenial a fiinei umane, aceea de a dezvolta relaii afective cu cei din jur. Unitatea de baz a matricei sociometrice este teleelementul, legtura preferenial (simpatetic) dintre oameni, dintre ei i rolurile lor i dintre ei i anumite obiecte. Condiia manifestrii teleelementului este ntlnirea, contactul psihologic complex i contradictoriu dintre dou persoane; n acest context preferina afectiv se manifest spontan i creator, cptnd forma alegerilor, respingerilor i indiferenelor.

realitatea social este o form de compromis ntre societatea extern i matricea sociometric. Tehnica sociometric permite analiza cuantificat a dou dintre dimensiunile

principale ale structurilor de grup: a. dimensiunea socioafectiv care reflect modul de distribuire a potenialului afectiv ntre membri grupului sub form de alegeri, respingeri i interferene sociometrice; b. dimensiunea expresiv-cognitiv, care are dou componente: transparena exprim vizibilitatea preferinelor interpersonale pentru tere persoane; transptrunderea capacitatea membrilor de a percepe corect natura preferinelor interpersonale reale din cadrul grupului din care fac parte.

Factorii care influeneaz alegerile sociometrice innd cont de natura tehnicii sociometrice, considerm ca fiind important prezentarea celor mai importani factori care condiioneaz formarea i structurarea relaiilor prefereniale n cadrul grupurilor:

35

inteligena social; capacitatea de comunicare interpersonal; farmecul personal; prestigiul intra- i extra-grupal; altruismul i disponibilitatea de ntrajutorare; competena i implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt grupul; statutul recunoscut n plan formal i informal. n continuare vom prezenta modul n care se procedeaz pentru obinerea

datelor sociometrice. n primul rnd este necesar stabilirea exact a obiectivelor sau problemelor a cror rezolvare presupune o analiz a structurilor sociometrice. Acestea pot viza dificulti reale cu care se confrunt grupul, dorina de optimizare a unei situaii prezente, nevoia de optimizare a climatului psihosocial i performanelor de grup, stimularea creativitii, eliminarea sau reducerea conflictelor intra- sau extra-grupale, raporturile tensionale dintre subgrupuri, pregtirea grupului pentru confruntarea cu anumite situaii deosebite. Pe aceast baz se elaboreaz un chestionar care permite tuturor membrilor grupului precizarea relaiilor (pozitive sau negative) pe care le ntrein cu ceilali. Membrilor grupului li se solicit mai multe categorii de informaii: a. preferinele interpersonale (atracie sau respingere), formulate pe baza unui criteriu bine precizat (desfurarea activitii curente, rezolvarea unor probleme deosebite, petrecerea timpului liber, etc.). De obicei se solicit formularea preferinelor pentru circa o treime din membrii grupului, cealalt treime intrnd n zona indiferenei sociometrice. b. Presupunerile individuale asupra modului cum au fost formulate alegerile i respingerile sociometrice n cadrul respectivului grup. Cel mai simplu chestionar sociometric are dou ntrebri: Cu cine ai prefera s lucrai pentru a efectua activitatea X? i Cu cine nu dorii s lucrai pentru a efectua activitatea X?

36

Pentru ca rspunsurile obinute s fie valide este necesar s se respecte urmtoarele condiii: grupul trebuie s aib un trecut comun pentru ca relaiile socio-afective s funcioneze; persoanele care sunt chestionate trebuie s accepte s completeze chestionarul, nu s li se impun; trebuie garantat i respectat confidenialitatea rspunsurilor. Pe baza rspunsurilor se calculeaz o serie de indici sociometrici: 1. afectivi pozitivi: popularitate numrul de alegeri primite; expansivitatea pozitiv numrul de alegeri fcute; inseria pozitiv numrul de alegeri reciproce. excluderea numrul de respingeri primite; expansivitatea negativ numrul de respingeri fcute; inseria negativ numrul de respingeri reciproce.

2. afectivi negativi:

n interpretarea indicilor trebuie respectate urmtoarele reguli: interpretarea indicilor nu se face izolat, ci corelativ; rezultatele surprind situaia dat sau precizat prin ntrebri i nu se pot generaliza pentru alte situaii; rezultatele sunt valide pentru momentul de timp n care s-a aplicat chestionarul; rezultatele reflect doar relaiile afective din grup, fr s indice personalitatea celor implicai. Dac indicii sociometrici ofer informaii despre persoanele care fac parte din grup, sociogramele permit descrierea structurii afective a grupului. Sociogramele sunt de dou tipuri: individuale reprezentarea grafic a relaiilor reale i imaginare care unesc un individ cu ali membri ai grupului i corespund atomului social; colective reprezentri grafice ale tuturor relaiilor socio-afective care exist n grup. 37

Pregtirea psihologic pentru aplicarea chestionarului sociometric Dei chestionarul sociometric este simplu i uor de elaborat, n aplicarea sa apar o serie de probleme metodologice i deontologice care pot fi depite numai prin buna pregtire a membrilor grupului pentru acceptarea i implicarea n desfurarea probei. Printre aspectele crora trebuie s li se acorde o atenie deosebit se numr: inducerea ncrederii fa de experimentator; cointeresarea membrilor; asigurarea confidenialitii rezultatelor; eliminarea oricror suspiciuni privind scopul urmrit prin aplicarea chestionarului. Pe baza rspunsurilor obinute n urma aplicrii chestionatului sociometric se mai poate calcula i indicele de coeziune. Coeziunea este definit ca totalitatea forelor care au ca efect meninerea laolalt a membrilor unui grup, opunndu-se forelor dezintegratorare. Coeziunea exprim atracia global pe care grupul o exercit asupra membrilor si prin intermediul funciei de control, a presiunii spre uniformitate i integrrii afective a membrilor, ceea ce are ca rezultat formarea sentimentului de noi, care prevaleaz asupra tendinelor de autonomie individual. n funcie de zona de provenien, factorii coeziunii sunt: factori extrinseci factori anteriori formrii grupului i care in de cadrele formale de ordin organizaional sau sociocultural, care impun anumite valori, norme i modele care devin refereniale-funcionale pentru membrii unui anumit tip de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unei presiuni externe care impune respectarea unor reguli a cror ncrcare se presupune c va fi sancionat de opinia public i structura organizaional creia i aparine grupul (factori externi) i de ceilali membri (factori interni). factori intrinseci sunt proprii grupului ca atare, rezultnd n contextul interaciunii dintre membri. Aceti factori pot fi mprii n dou categorii:

38

o socioafectivi rezultatul atraciilor i respingerilor sociometrice dintre membrii grupului, dar i al sentimentelor de identificare cu grupul. o socio-operatori se refer la forele coezive rezultate n urma organizrii interne a grupului ca sistem, precum i a desfurrii coordonate a activitii de realizare a sarcinii i de dezvoltare i urmrire a elurilor sale. Pentru determinarea indicatorilor de coeziune grupal se pot folosi mai multe metode. Pornind de la concepia sociometric, cea mai simpl metod este calcularea diferenelor dintre relaiile pozitive (de atracie) i cele negative (de respingere) care se manifest ntre membrii grupului, preferine evideniate n urma aplicrii unui chestionar sociometric.

Indicele de coeziune: (n+) numrul de alegeri [(n+) (n-)] Ic = ----------------N unde: (n-) numrul de respingeri sociometrice N numrul de membri al grupului

Printr-o metod mai elaborat (D. Cristea) se obine un indicator de coeziune mai relevant, fcnd diferenieri ntre alegerile i respingerile bilaterale i cele unilaterale: Indicele de coeziune: n* - relaiile bilaterale de atracie [(2n*+) + (n+) (2n*-) (n-)] Ic = ----------------------------------Unde: (+) sau respingere (-) n relaiile unilaterale de atracie

39

(+), respectiv respingere (-) N numrul de membri ai grupului

Utilitatea

chestionarului

pentru

determinarea

personalitii

interpersonale a membrilor grupului de munc: Personalitatea interpersonal este imaginea pe care grupul i-o face despre fiecare membru al grupului, ca rezultat al manifestrii acestuia n grup, n condiiile concrete existente la nivelul colectivului. Cercetarea personalitii interpersonale se poate face numai pe grupurile care au o istorie. Profilul psihosocial al grupului de munc Const n reprezetarea grafic a rezultatelor unor msurtori fcute prin utilizarea diverselor probe pe un eantion de subieci, cu ajutorul crora au fost investigate diferite funciuni i procese psihice manifestate n activitatea de grup. n elaborarea profilului psihosocial al grupului se va ine cont de urmtoarele: Consensul atitudini asemntoare la mai muli membri din grup; Conformismul respectarea normelor de grup; Autoorganizarea capacitatea grupului de a se organiza singur; Coeziunea unitatea grupului n ndeplinirea sarcinilor sale; Autonomia independena fa de alte grupuri; Controlul exercitat de grup asupra membrilor si; Stratificarea ierarhizarea rolurilor i a statutelor membrilor grupului; Permeabilitatea fa de cooptarea altor membri i integrarea acestora n grup; Flexibilitatea capacitatea grupului de a se manifesta n funcie de condiiile concrete; Omogenitatea similaritatea psihologic i social a membrilor grupului;

40

Tonul hedonic plcerea apartenenei la grup; Intimitatea gradul de apropiere psihologic ntre membrii grupului; Fora puterea grupului de a face fa obstacolelor; Participarea membrilor grupului la aciunile colective; Stabilitatea persistena n timp a unitii grupului.

Subiectul legat de individ este tratat detaliat n capitolul: Personalitatea uman omul ca ntreg.

41

Rezumat Aceast prim prelegere asigur o introducere general n psihologia resurselor umane, prezentnd istoricul i specificul acesteia ca tiin, incluznd precizri terminologice cu privire la entitile strcuturale ale resurselor umane: organizaia, grupul i indivizii. Rostul acestui prim capitol este de a familiariza studentul cu elementele fundamentale ale acestei discipline.

Cuvinte cheie o organizaie o grup o indivizi

Teste deautoevaluare 1. Care sunt obiectivele psihologiei resurselor umane?. 2. Definii urmtorii termeni: organizaie, grup.. 3. Care sunt caracteristicile organizaiilor? 4. Realizai o clasificare a organizaiilor.

Concluzii. Psihologia resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor, n scopul realizrii misiunilor i obiectivelor organizaiilor/firmelor. Obiectivul fundamental al psihologiei resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n domeniul respectiv, astfel nct s se obin performane optime i sigure. Psihologul de resurse umane acioneaz asupra organizaiei, mediului de lucru i asupra individului.

42

UNITATEA 2
PERSONALITATEA UMAN ELEMENTUL CENTRAL N STUDIUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu Durata medie de parcurgere a unitii de studiu. 2.Personalitatea uman elementul central n studiul resurselor umane........... 2.1 Temperamentul latura dinamico-energetic a personalitii .................... 2. 2 Aptitudinile latura instrumental-operaional a personalitii ................. 2.3. Caracterul latura axiologic-valoric a personalitii ................................ 2.4. Creativitatea i munca............................................. 2.5 Abordarea constructivist a personalitii.................... 2.6. Tipologia probelor de cunoatere a personalitii....... 2.7 Consolidarea comportamentului organizaional 2.8. Modificarea comportamentului organizaional...... Rezumat.. Cuvinte cheie.. Teste de autoevaluare. Concluzii. 42 42 42 42 43 46 48 49 50 51 55 56 64 66 66 66 66

43

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s defineasc noiunea de personalitate; s defineasc i s descrie trsturile personalitii; s defineasc consolidarea comportamentului organizaional;

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale.

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

44

Personalitatea este unitatea de cunoatere utilizat de psihologia resurselor umane pentru c aduce cele mai multe informaii care, prelucrate, duc la cunoaterea ntregului. Personalitatea este cel mai complex fenomen studiat de psihologie. Esena personalitii rezult din trsturile sale particulare i din articularea lor original ce se manifest n comportamentul persoanei, n interaciunile i aciunile sale. Personalitatea este edificiul central al psihismului uman. n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural, totodat i un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii individuale n societate. Ca structur, personalitatea tridimensional se exprim astfel: subiectul pragmatic al aciunii (homo faber); subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens); subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens).

Personalitatea este ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i construirii edificiului personalitii. Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii. Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii, menionnd c personalitatea este organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate. Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ este necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele organizate,

45

precum i structura lor. Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i caracter. Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile latura instrumental, posibilitile omului iar caracterul e latura relaionalvaloric sau etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane. Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre trsturile de personalitaate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor de mediu i educaie. 2.1.Temperamentul latura dinamico-energetic a personalitii Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituia fizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 .Ch.) a stabilit patru tipuri de comportament, dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge), flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric (fiere galben). Fiziologul rus I.P. Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia. Dup modul de combinare a nsuirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos i tipurile de temperament respective sunt: Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracteriezeaz printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil i sociabil. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. Este corespondentul

46

temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrndu-se intens n activitatea depus. Tipul puternic, neechilibrat, excitabil posed o energie a proceselor nervoase, ns echilibrul este instabil, excitaia fiind mai mare dect inhibiia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care e nelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct i ostilitatea. Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizndu-se n temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciile afective, fiind introvertit. Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic al personalitii, neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu e neaprat i valoroas, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare. Trsturile temperamentale ce influeneaz procesele psihice se refer fie la activitate (iueala aciunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea strii plcute, neplcute (stenic, astenic). n acest sens, manifestrile emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, n aceste locuri de munc e necesar o selecie profesional. Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic: Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se manifest n perioada de ateptare a unui pericol. Panica, spaima, groaza, constituie reacii paroxistice ale strii de fric. Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni care reclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unor situaii grele. Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde n mare msur de iueala general a aciunii. Spre exemplu, n industria automatizat, iueala deciziei e neaprat necesar n anumite locuri de munc, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaz n criz de timp.

47

n orientarea, selecia i repartizarea profesional e necesar s se in seama de faptul c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cel mai greu de modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare a temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti temperamentale. 2.2.Aptitudinile latura instrumental-operaional a personalitii Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie. n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile, n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea respectiv. Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a anumitor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia 48

deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri a aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul. Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate. 2.3.Caracterul latura axiologic-valoric a personalitii Trsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine, trebuine, motivaii), precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de munc, societate i fa de sine nsui (complexul su atitudinal). n greaca veche, cuvntul caracter nseamn tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnific fizionomia individului luat, nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit constan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional-valoric, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie tendinele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiraiile i idealul. Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice, nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin

49

ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul spiritul de iniiativ, disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din orientarea individului. Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele, convingerile i interesele. 2.4. Creativitatea i munca Dac aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt elementele structurale ale personalitii, creativitatea este o dimensiune a acesteia. Primele trei sunt component e ale personalitii, cea de a patra este o nsuire a ei. Creativitatea presupune un nivel superior al gndirii, manifestat prin cutarea i gsirea de soluii eficiente, prin stabilirea unor relaii ntre obiecte i fenomene. Importana creativitii pentru activitatea de munc reiese i din faptul c din cele ase niveluri ale creativitii (de expresie, procesual, de produs, inovativ, inventiv i emergent) descrise de Tylor, ultimele patru se manifest n procesul muncii. n aceast situaie trebuie abandonat concepia static a predestinrii i hazardului n creaie i adoptat o poziie dinamic de stimulare a potenialitilor creative ale fiecrei persoane. Pentru aceasta trebuie studiat natura procesului creativ care se finalizeaz prin produse noi i originale, ingenios realizate. Scopul acestor cercetri este de a: a. putea elabora noi mijloace de msurare a diferenelor individuale din punct de vedere creativ; b. studia condiiile ambivalente favorizante actului creator;

50

c. elabora criterii de evaluare a produsului muncii de creaie; d. stabili diferenele individuale sub raportul creaiei n diferite profesii. Performanele creative se coreleaz cu o serie de trsturi de personalitate i nsuiri psihologice, dintre care mai importante sunt: curiozitatea epistemic crescut, capacitatea de disociere, capacitatea combinatorie i de extrapolare n rezolvarea problemelor dificile, lipsa unor mecanisme de blocare a ideilor, capacitatea de a empatiza cu persoane cu idei divergente, intolerana fa de ambiguitate, nonconformismul, flexibilitatea gndirii, stil cognitiv (analitico-sintetic i convergentdivergent). La acestea se poate aduga necesitatea satisfacerii unor trebuine printre care Roca menioneaz: rezolvarea unor probleme personale, creterea eficienei aciunilor, autorealizarea printr-un status profesional superior. Un rol important n mobilizarea resurselor creatoare ale persoanei l are motivaia intrinsec care direcioneaz nu att pe realizarea de produse, ct pe participarea la procesul de creaie. Procesul de creaie este de obicei frnat de impulsivitate care nu las timp deliberrii, anxietate i supracontrol care determin lipsa de spontaneitate i inhibarea alternativelor. Testele de creativitate constituie doar un ajutor al prediciei creaiei. Rezultatele la aceste probe trebuie coroborate cu rezultatele obinute la testarea i a altor trsturi de personalitate, precum i a celor reieite din investigarea caracteristicilor sociale ale mediului. 2.5. Abordarea constructivist a personalitii Alturi de punctul de vedere potrivit cruia personalitatea este vzut ca o unitate existnd exclusiv n individ ca o emanaie a trsturilor sale, s-a dezvoltat n ultima perioad de timp un punct de vedere dup care personalitatea este o construcie psiho-social, esena sa putnd fi identificat n cadrul procesului interaciunii care are loc ntre indivizi. Vedem astfel c, n timp, nelegerea personalitii se comut de la n persoan la ntre persoane. Acestea nu sunt dou puncte de vedere antagonice, ci complementare. Din aceast complementaritate rezult abordarea personalitii pe

51

care o utilizeaz psihologia resurselor umane, i anume abordarea constructivist asupra personalitii. Jean Piaget definea personalitatea drept un ansamblu de operaii, de acte care servesc individului pentru a construi, menine i perfeciona unitatea sa existenial i distincia sa fa de restul lumii. V. Frank (1970) afirma ns c, departe de a fi condiionat, omul se construiete pe sine nsui, factorii de care vorbete psihologia clasic nefiind dect materialul brut de construcie. Pentru aceast oper de autoconstrucie, omul i utilizeaz ntreaga voin i ntregul discernmnt. Cheia concepiei constructiviste asupra personalitii este aceea de a considera trstura de personalitate drept un concept categorial abstract i aproape inutilizabil n practic. Trsturile de personalitate nu sunt entiti corespunztoare lumii reale ci, categorii semantice, etichetri pentru anumite atribute. De exemplu, n loc s descrie comportamente de tipul gesticuleaz, nu are rbdare, taie vorba celorlali, psihologul clasic afirm c respectivul individ este impulsiv, reuind s transmit celorlali sinteza modului de a ntreine relaii specific individului n cauz. Perspectiva constructivist i ndreapt atenia spre dou aspecte importante: analiza comportamentului cotidian i situaia concret. n psihologia resurselor umane exact aceste dou aspecte sunt importante. Se constat c la mijlocul anilor 80, acest punct de vedere constructivist se manifest n marile centre universitare. Principiul lui, prin care s-a consacrat i exist, are la baz interaciunea dinamic i continu ntre om i mediu. Aceasta interaciune persoan-situaie-mediu ne dezvluie particularitile specifice individului: cunotinele i concepiile lui; emoiile i procesele psiho-fiziologice; modul su de prelucrare a informaiei. Aceste aspecte nu sunt stimulate episodic, ci ca un ntreg pentru c acest cadru contextual la care apeleaz punctul de vedere constructivist solicit ntreaga personalitate, nu doar seciuni (sistemul cognitiv, afectiv .a.m.d.). Constructivitii nu lucreaz cu persoane abstracte, rupte de context, ci doar cu persoane n situaie.

52

Din aceast perspectiv, obiectivele generale ale concepiei constructiviste sunt: competenele individului de a construi forme deosebite de comportare n condiii reale de aciune; identificarea i cunoaterea ateptrilor individului fa de anumite evenimente (ateptri din perspectiva cognitiv, a imaginarului, a inteligenei i ateptri afective); cunoaterea valorii pe care o posed individul, prin valoare nelegnd trsturile moral-etice i conduitele sociale, plecnd de la cutumele pe care le prelum cu toii n procesul de enculturaie; cunoaterea consecinelor pe care orice aciune le produce asupra unei persoane, sistemul autoreglator al individului. Pentru a-i putea ndeplini aceste obiective, perspectiva constructivist i construiete o metodologie (instrumentar) proprie, specific. Acest instrumentar se bazeaz pe concepia de adaptare psihologic. Adaptarea psihologic reprezint posibilitatea de a conceptualiza persoana dup modul n care ea intr n contact cu mediul, opernd n sensul transform rii acestuia, mergnd pn la ntregul complex de posibiliti psihice de adaptare i integrare a omului ntr-o colectivitate. Pentru a realiza aceste performane de adaptare psihologic, insul trebuie s rein dou tipuri de informaii: referitoare la cunoaterea componentelor mediului; referitoare la modul de transformare a mediului ntr-unul mai folositor. n plan concret, se poate spune c situaiile n care insul i personalitatea lui se manifest sunt relativ limitate ntr-o organizaie. Psihologul finlandez Marthe Takala afirma c demersul psihologic n cunoatere trebuie s se bazeze pe faptul c situaia (privit ca aciune n sine) devine o variabil de fond care trebuie personalizat cu seturile caracteristice, manifeste ale insului implicat. Acest psiholog creeaz o cale foarte accesibil de cunoatere a personalitii, mbinnd situaia cu omul considerat pe seturi psihologice (caliti i manifestri psihologice care se evideniaz ntr-un mod unitar ntr-o secven a situaiei). Pe baza acestor seturi se poate elabora un profil de personalitate.

53

Alctuirea unui profil de personalitate funcie de seturi:

Setul I analizeaz componentele percepute, acele date observabile instantaneu despre un om: limbaj, mimic, pantomimic, gesturi, cursivitatea aciunii, stare emoionala periferic. Aceste date se noteaz ntr-o fi a profilului, fi care, ulterior ntlnirilor, se sintetizeaz n funcie de un model standardizat sau de necesitile avute. Setul II analizeaz datele atribuite, acele date care provin din istoria persoanei respective: biografie, caracterizri, fie de anamnez, fie de observaii pe care subiectul le are din trecutul su. Acesta este singurul set pasiv al profilului. Setul III analizeaz datele normative: aspecte caracteriale, principiile i conduitele etico-morale i formele de interaciune social; modul de relaionare, de acceptare a altora i a propriei persoane reprezint cel mai important aspect al setului. Setul IV analizeaz datele structurale: informaii legate de palierul cognitiv, reglator, ct i despre laturile clasice ale personalitii (temperament, atitudini, aptitudini, inteligen). Este setul cu cea mai mare valoare de informaie. Obinerea acestor date se face cu mai multe instrumente. Setul V analizeaz datele demografice: informaii legate de familie, cultur, pregtire colar, profesional, integrare social. Setul VI analizeaz datele ecologice: informaiile legate de modul cum percepe i se implic individul n funcionarea mediului natural i social. Aceasta este abordarea personalitii din domeniul resurselor umane. Datele obinute din acest profil pot fi utile att ca ntreg, ca profil n sine, ct i ca segmente, atunci cnd se dorete cunoaterea doar a anumitor aspecte ale unei persoane. n acest al doilea caz, nu se adun informaii doar despre setul respectiv, ci se face profilul ntreg din care ulterior se extrage setul dorit.

Instrumentarul utilizat:

54

Pentru a aduna informaiile necesare seturilor se apeleaz la psihodiagnosticul personalitii. Exist mai multe tipuri de psihodiagnostic, clasificate dup criteriul domeniului de aplicare: clinic, educaional, al resurselor umane, complex. Psihodiagnosticul clinic: stabilete abaterile pregnante ale parametrilor psihici de la media social acceptat (de la normalitate). Psihodiagnosticul educaional: stabilete caracteristicile de compoziie i structur ale personalitii la un moment dat i a dezvoltrii psihologice posibile, n vederea instruirii i pregtirii optime a individului. Este unul din psihodiagnosticele cel mai dificil de realizat i folosete cele mai de finee metode din psihologie. Psihodiagnosticul resurselor umane urmrete realizarea raportului dintre caracteristicile i calitile insului fa de cerinele unei activiti specifice, a unei profesii. Psihodiagnosticul complex unete conjugat i intercorelat tipurile simple de psihodiagnostic. Se folosete, de exemplu, n situaiile de analiz complex a unei persoane: integrarea persoanei ntr-o activitate cu grad mare de periculozitate, de responsabilitate sau n cazurile cnd un psihodiagnostic simplu nu poate ajunge la un rezultat acceptabil din punct de vedere tiinific.

2.6. Tipologia probelor de cunoatere a personalitii: 1. dup coninut: a) de adaptare se mai numesc probe de autodescriere sau inventare de personalitate; b) de interese probe tip chestionar care vizeaz obiective particulare; c) probe scrise tip chestionar: - practice; - proiective. 2. dup obiective: a) unifazice examineaz o singur dimensiune psihologic (exemplu: gradul de introversie al unei persoane);

55

b) multifazice examineaz ct mai multe dimensiuni psihologice ale unei personaliti. 3. dup structur: a) analitice abordeaz caracteristici bine delimitate. Se bazeaz pe analiza factorial (exemplu: adaptarea social, interesul fa de activitile specifice); b) sintetice abordeaz structura complex a personalitii (nu reflect organizarea complex a personalitii). 4. dup form: a) verbale (exemplu: de asociaie) au grad nalt de standardizare, sunt uoare pentru psiholog, dar nu i pentru subiect, care nu are libertate de micare. Sunt de evitat n analiza personalitii; b) proiective: au grad sczut de standardizare, sunt dificile pentru psiholog dar ndrgite de subiect; c) obiective (practice) pun subiectul n situaii concrete pentru a-i evidenia modul specific de reacie.

2.7. Consolidarea comportamentului organizaional Una din cele mai importante consecine care susin comportamentul este consolidarea. Consolidarea (ntrirea, reinforcement) este procesul prin care stimulii ntresc comportamentele. Astfel, un consolidator este un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea apariiei acelui comportament. De ex., comisioanele din vnzri i criticile menionate mai devreme sunt consolidri. n fiecare din cazuri, consolidarea servete la ntrirea comportamentelor cum ar fi tehnicile de vnzare potrivite care satisfac scopurile organizaiei. n general, organizaiile sunt interesate n meninerea sau creterea probabilitii comportamentelor de tipul unei activiti corecte, a unei prezene bune la lucru i a unei luri precise a deciziilor. Apar astfel, dou tipuri de consolidri: Pozitive care acioneaz prin aplicarea lor ntr-o situaie;

56

Negative care acioneaz prin ndeprtarea lor ntr-o anumit situaie. Consolidarea pozitiv Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit

comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia dat. Un astfel de stimul este consolidator pozitiv. n situaia de nvare a lui Skinner putem presupune c apariia consolidrii s-a datorat creterii n timp a probabilitii acionrii manetei. Putem presupune, n plus, c hrana era consolidatorul pozitiv, deoarece era introdus dup ce se aciona maneta. Un alt ex., cazul unui analist de valori imobiliare care are tendina s citeasc regulat un set anume de ziare financiare. Dac am fi putut observa dezvoltarea acestui obicei de a citi am fi descoperit probabil c el a aprut ca rezultat al unei serii de reuite decizii de afaceri. Adic, analistul nva s treac n revist acele ziare a cror lectur este consolidat pozitiv de ctre deciziile de succes care au urmat. n acest ex., se adaug ceva situaiei (decizii favorabile) care crete probabilitatea unui anumit comportament (citirea selectiv). De asemenea, apariia consolidatorului este dependent de apariia acestui comportament. n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute, cum ar fi alimente, aprecieri, bani sau succes n afaceri. Totui, caracterul intrinsec al stimulilor nu determin dac sunt sau nu consolidatori pozitivi, iar stimulii plcuti nu sunt neaprat consolidatori pozitivi atunci cnd sunt evaluai n mod abstract. Ceva este un consolidant pozitiv numai dac, dup aplicarea sa, crete sau menine apariia unui anumit comportament. Astfel, n SUA este improbabil ca acel curcan de Crciun, pe care unii patroni l acord tuturor salariailor s consolideze pozitiv ceva, dup cum la noi prima de porc, cu siguran c nu mai consolideaz pozitiv pe nimeni. Consolidatorii sunt desemnai de ceea ce fac, de modul cum o fac i nu de aspectul lor de suprafa. Consolidarea negativ Consolidarea negativ crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin ndeprtarea unui stimul din cadrul unei situaii date. De asemenea, este vorba de consolidare negativ atunci cnd un rspuns previne apariia unui anumit eveniment sau stimul. n fiecare din cazuri, stimulul ndeprtat sau

57

prevenit este un consolidator negativ. Consolidatorii negativi sunt, de obicei, stimuli potrivnici sau neplcui i este raional s nvm s repetm comportamentele care ndeprteaz sau previn astfel de stimuli. Exemplu cnd consolidatorii negativi cresc probabilitatea comportamentului: s presupunem c avem o cuc cu podeaua conectat la o surs de curent electric n aa fel, nct s asigure un uor oc electric oarecelui aflat nuntru. n plus, se instaleaz o manet care poate ntrerupe alimentarea cu energie. La primele cteva ncercri oarecele va fi foarte nelinitit ca urmare a ocurilor. Mai devreme sau mai trziu, el va aciona din ntmplare maneta i va ntrerupe alimentarea cu energie. n mod gradat, oarecele va nva s aci oneze maneta imediat ce va simi ocul. Astfel, ocul servete drept consolidator negativ pentru apsarea manetei, crescnd probabilitatea comportamentului prin nlturarea sa. Managerii care i ciclesc permanent subordonaii, exceptnd atunci cnd lucreaz din greu, ncearc s foloseasc consolidarea negativ. Singurul mod n care subordonaii pot scpa de cicleal este s munceasc din greu i s fie asculttori. Cicleala menine probabilitatea unor rspunsuri productive prin renunarea la ea. n aceast situaie, subordonaii reuesc adesea destul de bine s anticipeze apariia ciclelii pur i simplu privind faa efului. Aceasta servete drept semnal c pot evita hruirea lucrnd mai bine. Consolidatorii negativi tind, n general, s fie lucruri neplcute, cum ar fi: ocuri electrice, cicleala sau ameninarea amenzilor. Din nou, consolidatorii negativi sunt definii numai prin ceea ce fac i modul n care o fac i nu prin faptul c sunt neplcui. Mai sus, am artat c cicleala ar putea constitui drept consolidator negativ pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri productive. Totui, cicleala ar putea servi i drept consolidator pozitiv pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri neproductive dac un subordonat are nevoie de atenie, iar cicleala este singura atenie pe care eful i-o acord. n primul caz, cicleala a fost un consolidator negativ a fost ndeprtat ca urmare a rspunsurilor productive iar n al doilea caz, cicleala a fost un consolidator pozitiv fiind aplicat ca urmare a unor rspunsuri neproductive. n ambele cazuri, posibilitatea de a obine rspunsuri a crescut.

58

Erori organizaionale n procesul de consolidare Experiena ne indic faptul c managerii fac uneori erori n ncercarea de a folosi consolidarea. Cele mai comune erori sunt legate de confundarea recompenselor cu consolidatorii, neglijarea diversitii preferinelor n ceea ce privete consolidatorii i neluarea n consideraie a unor importante surse de consolidare. Confundarea recompenselor cu consolidatorii Organizaiile i managerii i recompenseaz adesea angajaii cu salarii, promovri, concedii pltite, plata orelor suplimentare i ansa de a ndeplini sarcini atrgtoare. Aceste recompense pot eua, totui, n a servi drept consolidatori deoarece organizaiile nu le fac dependente de nite comportamente specifice care prezint interes pentru organizaie, cum ar fi prezena la munc, inovarea sau productivitatea. De ex., multe organizaii acord orele suplimentare mai mult pe baza vechimii dect a performanei sau a unei prezene bune la lucru, chiar atunci cnd contractul de munc nu impune acest lucru. Deci, dei ansa de a ctiga nite bani n plus ar putea avea un mare potenial de consolidare, este condiionat rar de un anumit comportament dorit. Neglijarea diversitii preferinelor pentru consolidatori Organizaiile nu reuesc adesea s aprecieze corect diversitatea preferinelor pentru consolidatori. n acest caz, chiar dac managerii administreaz recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de consolidare. Intuitiv, pare sub semnul ntrebrii s consolidezi efortul suplimentar al unui angajat foarte interesat de munca sa prin acordarea de timp suplimentar, dei o strategie de acest fel este des ntlnit. Un consolidator mult mai potrivit ar fi ncredinarea unei sarcini dificile dar incitante la un proiect foarte important pentru organizaie. Anumite contracte de munc includ clauze care impun managerilor acordarea orelor suplimentare angajailor cu cea mai mare vechime. Nu este surprinztor ns c angajaii cu vechime mare sunt adesea cel mai bine pltii i au cel mai puin nevoie de venituri suplimentare ca urmare a orelor prestate dup program. Chiar dac este aplicat n aa fel nct cei mai buni dintre muncitorii cu vechime s fie chemai pentru ore suplimentare, o astfel de strategie poate s nu se dovedeasc consolidatoare, pentru c timpul liber poate fi preferat veniturilor suplimentare.

59

Neglijarea unor importante surse de consolidare Exist o mulime de consolidatori ai comportamentului organizaional care nu sunt foarte evideni. Concentrndu-se asupra consolidatorilor poteniali de natur formal, cum ar fi salariul sau promovrile, managerii neglijeaz adesea pe cei care sunt administrai informal (de colegii de munc) sau sunt intrinseci muncii nsi. Muli manageri nu pot nelege de ce un anumit angajat persist n comportamentul periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda ameninrilor de penalizare sau concediere. Frecvent, o astfel de activitate este consolidat pozitiv de atenia acordat de colegii de munc ai angajatului. De fapt, ntr-o activitate plictisitoare, chiar astfel de ameninri pot aciona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii, prin ndeprtarea plictiselii, n special dac ameninrile nu sunt niciodat duse la ndeplinire. Una dintre sursele de consolidare pe care managerii o ignor adesea este cea care nsoete realizarea cu succes a sarcinilor. Aceast consolidare este disponibil n cazul muncilor care ofer feedback imediat referitor la ct de bine corespunde performana cu ateptrile. n cazul anumitor posturi, feedback-ul dependent de performan este disponibil imediat. De ex., doctorii pot observa succesul tratamentului lor asupra pacienilor vznd progresele sntii acestora, iar mecanicii pot testa automobilele reparate conducndu-le la prob. n alte cazuri, organizaiile trebuie s prevad posturile cu anumite mecanisme de feedback.

Strategii de consolidare a comportamentului organizaional Pentru a obine achiziionarea rapid a unei anumite reacii este necesar consolidarea continu i imediat, adic, consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes i, el trebuie aplicat imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. Achiziionarea rapid este de dorit n multe situaii. Dintre acestea amintim: corectarea comportamentului unor angajai-problem, calificarea personalului pentru operaii cu caracter de urgen i rezolvarea comportamentelor de munc ce pun n pericol sigurana angajatului. De ex., cazul angajatului cu rezultate profesionale bune dar care are tendina s ntrzie la program. Sub presiunea de a retrograda sau concedia acest angajat, eful ar trebui s ncerce serios s consolideze situaiile de punctualitate prin complimente i ncurajri. Pentru a modifica 60

comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea, el nsui, la ua biroului n fiecare diminea, pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat. Comportamentul pe care angajaii l nva tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau este oprit. Intuitiv, acest lucru este uor de neles. n exemplul anterior, este uor de neles c, dac supraveghetorul l ateapt dou zile pe cel cu tendine de ntrziere, apoi dou luni nu-l mai intereseaz ce face, angajatul cu siguran c regreseaz la comportamentul anterior, care era mai plcut. Totui, comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este nvat n condiii de consolidare parial i amnat. Adic, el va tinde s persiste ca urmare a unei consolidri reduse sau ncheiate, atunci cnd, n timpul nvrii, nu toate situaiile de comportament sunt consolidate sau atunci cnd trece o anumit perioad de timp ntre apariia i consolidarea lui. Astfel, n exemplul de mai sus, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie ca nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta angajaii pentru punctualitatea lor. Dat fiind aceast constrngere, supraveghetorul va luda punctualitatea ocazional, posibil mai trziu, n timpul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului. Concluzie: consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce, consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent. Nu este posibil s maximizezi simultan att viteza ct i persistena cu o singur strategie de consolidare. De asemenea, multe rspunsuri din viaa noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat i continuu, astfel nct, n multe cazuri este profitabil s sacrificm o parte din rapiditate pentru a reui n procesul de nvare. Toate acestea sugereaz c, atunci cnd concepem strategii de consolidare, trebuie s le structurm ntr-un mod flexibil, pentru ca, n funcie de nevoile situaiei concrete, s putem s le adaptm, modificm, mbuntim.

61

Modaliti i programe de consolidare parial 1. programul cu interval fix: Este un program de consolidare parial n care, ntre un rspuns consolidat i momentul disponibilitii urmtoarei consolidri apare o anumit perioad de timp fix. n condiii ideale, trimiterile potale sunt livrate corespunztor acestui program la fiecare 24 ore, activitatea dvs. de verificare a cutiei potale este consolidat de ctre vizita potaului. n mod similar, dac trebuie s dai, la intervale regulate, n cadrul semestrului 2, teste de verificare a cunotinelor dvs de comportament organizaional, vei vedea cum acioneaz un program cu interval fix. Comportamentul dvs. de studiu este consolidat de ocazia de a v demonstra cunotinele i a primi o not. Programul de examinare la intervale fixe conduce, adesea, la un comportament de tocilar din partea studenilor, naintea zilei examenului, urmat de o suspendare a studiului pn cnd se apropie urmtorul examen. Organizaia abund n astfel de programe cu intervale fixe. Companiile programeaz n acest mod analiza anual a activitii individuale. La o anumit dat sau n ziua n care angajatul aniverseaz un numr de ani n cadrul firmei, efii discut cu angajatul realizrile acestuia n ultimul an. Muli specialiti au constatat c, naintea acestor consolidri, performanele angajatului se mbuntesc, pe msur ce se apropie data analizei. De asemenea, nregistrrile au dovedit faptul c cea mai bun prezen la lucru se nregistreaz n zilele de plat a salariului. 2. programul cu interval variabil: In cazul acestui program, ntre rspunsul consolidat i ocazia unei noi consolidri, apare o perioad de timp variabil. Cu alte cuvinte, consolidarea poate aprea n orice moment, pe neateptate. Un program cu interval variabil conduce la un ritm de rspuns mai ncet i mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea i nu-i poate influena apariia rspunznd mai repede. Un exemplu de program cu interval variabil este chestionarul surpriz aleator, n care studenii nu tiu cnd vor trebui s susin un examen n cursul semestrului. Tot n acest sens, controlorii bancari tind s-i programeze vizitele lor la bnci, dup un program cu interval variabil, asigurnd un numr mediu de

62

inspecii n fiecare an. Din acest motiv, unii manageri au nvat s depeasc deficienele formalei aprecierii anuale a performanei, prin organizarea, de-a lungul anului a unor analize informale, neanunate. 3. program cu raport fix: n cazul acestui program, dup un rspuns consolidat, trebuie s existe un numr fix de rspunsuri, nainte ca o alt consolidare s mai fie disponibil. De exemplu, supraveghetorul din post care le permite muncitorilor o pauz de odihn dup ce au stivuit o sut de lzi, nu face dect s implementeze un program cu raie fix. El presupune c pauza va servi drept consolidator pentru o performan mai nalt atunci cnd este asociat cu un nivel de performan cunoscut, de o sut de lzi. Sau mai evident este urmtorul exemplu: compania care acord angajailor si o zi de concediu suplimentar pentru fiecare 35 de zile lucrtoare fr absen, aplic de fapt un proram cu raie fix pentru a consolida prezena la serviciu. 4. program cu raport variabil: n cazul acestui program, dup o consolidare este necesar un numr variabil de rspunsuri nainte de a fi oferit o alt consolidare. De exemplu, aparatele electronice de Poker sunt programate dup o schem cu raie variabil, pltind dup un numr variabil de ncercri nereuite ale juctorilor. Raportul dintre pli i jocuri este proiectat n jurul unei medii care asigur cazinoului un profit substanial. n resursele umane, de exemplu, comportamentul personalului implicat n vnzarea direct (door-to-door) este consolidat dup un program cu raie variabil. Cu ct formeaz mai multe numere de telefon, cu att au mai multe anse s fac o vnzare, dar numrul de telefoane pe care trebuie s le dea pentru o vnzare este variabil. Un alt exemplu, sugestiile managerilor de nivel inferior sunt acceptate de ctre managerii superiori tot dup o schem cu raie variabil. Cu ct vor oferi mai multe idei, cu att vor fi mai mari ansele de a fi acceptat una dintre ele, dei numrul de idei generate ntre aprobri variaz.

63

2.8.Modificarea comportamentului organizaional Cele mai multe consolidri apar natural, mai degrab dect ca urmare a unei ncercri contiente de a modifica un comportament. Totui, cele mai productive i eficiente sunt consolidrile realizate de specialiti i cercettori, care vizeaz prin aciunile lor, strict comportamentul organizaional i nu stilul i ritmul de via cotidian al angajatului. n aceast seciune vom descrie cteva ncercri ale cercettorilor din psihologie de a monitoriza tiinific aplicaiile practice ale modificrii comportamentului organizaional. a) Consolidarea prezenei la lucru O ntreprindere era interesat s mbunteasc prezena la lucru a salariailor si. Muncitorii din patru secii au servit drept subieci de control, n timp ce muncitorii din a cincea secie au fost confruntai cu urmtorul program de modificare a comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, are voie s aleag o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru de cinci zile, el va avea cinci cri, adic o <<mn normal>> de poker. Cel care ntrunete cel mai mare punctaj ctig 50$. Vor fi opt ctigtori, aproximativ unul pentru fiecare departament. (J. Komaki, Journal of Applied Psychology nr.63(4), p.439, American Psychological Association, 1999). Supraveghetorii au primit sarcina s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s afieze pe un panou mare <<minile>> de poker pe care le aveau subordonaii pe msur ce trecea sptmna. Dup patru luni, gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii indui n programul de modificare a comportamentului, n timp ce prezena pentru muncitorii din grupul de control a sczut puin (cu 4%). Se observ c cel puin doi consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes. Mai nti, cei 50$ care puteau fi ctigai dup o schem cu raport variabil (adic o bun punctualitate a crescut probabilitatea de a ctiga banii, dar un anumit nivel de prezen nu garanta ctigul n niciuna din sptmni), n al doilea rnd, crile nsele i discuiile referitoare la evoluia <<minilor de poker>> aa cum erau prezentate pe panou, au avut proprieti de consolidare imediate i

64

continue. De remarcat aici, aceti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au ctigat niciodat banii. b) consolidarea securitii muncii Un al doilea exemplu al utilizrii modificrii comportamentului organizaional se refer la consolidarea comportamentului legat de munc ntr-o fabric din industria alimentar (dup D.H.B.Welsh, F. Luthans, Academy of Management Journal, 36, 58-79). La prima vedere se prea c accidentele erau datorate ntmplrii sau dependenei integral de factori cum ar fi, defeciunile echipamentelor. Totui, cercettorii au simit c numrul de accidente ar putea fi redus dac se puteau identifica i consolida practici de lucru sigure. Aceste practici au fost identificate cu ajutorul rapoartelor referitoare la accidentele din trecut i al consultrii supraveghetorilor. Observarea sistematic a comportamentului la lucru a relevat faptul c angajaii urmau practici sigure numai n 74% din timp. A fost pregtit o scurt prezentare pe baz de diapozitive pentru a ilustra practicile sigure n opoziie cu cele nesigure. Apoi, s-au introdus la locul de munc doi consolidatori ai practicilor sigure. Primul a constat ntr-un grafic amplasat la un loc vizibil n secie, avnd rol de feed back i care indica procentajul de comportamente sigure, notat de observatori. Acest grafic cuprindea att procentajele realizate nainte de prezentarea diapozitivelor, ct i evoluia procentajelor din trei n trei zile. Acesta reprezenta, aproximativ, o schem de consolidare cu interval fix. O a doua surs de consolidare au fost supraveghetorii, care au fost instruii s laude lucrul n condiii sigure, ori de cte ori l observ, realiznd, aproximativ, o schem cu interval variabil. Aceste intervenii au avut succes n ridicarea, aproape imediat, a procentajului de practici de lucru sigure la aproximativ 97%. Dup ce s-a renunat la consolidare, procentajul de practici sigure de munc a revenit rapid la nivelul anterior consolidrii (dup aproximativ patru sptmni).

65

Rezumat Personalitatea este unitatea de cunoatere utilizat de psihologia resurselor umane pentru c aduce cele mai multe informaii care, prelucrate, duc la cunoaterea ntregului. Trsturile personalitii se clasific n: temperament reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudini latura instrumental i caracterul latura relaional-valoric.

Cuvinte cheie o personalitate uman o temperament o aptitudini o caracter o consolidare o comportament organizaional

Teste de autoevaluare 1. Definii personalitatea uman. 2. Definii i caracterizai trsturile personalitii. 3. Definii consolidarea. 4. Dai exemple de modaliti i programe de consolidare parial.

Concluzii Personalitatea este organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate. Consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce, consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent.

66

UNITATEA 3
MOTIVAIA

CUPRINS Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu Durata medie de parcurgere a unitii de studiu. 3. Motivaia......................................................................................................... 3.1 Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane .............................. 3. 2 Factori motivatori.................................................... 3.3. Teorii psiho-organizaionale privind motivarea . 3.4. Motivarea angajailor factor condiionant al performanei organizaionale .................................................................................................. Rezumat.. Cuvinte cheie.. Teste de autoevaluare. Concluzii. 98 98 98 99 68 68 68 68 69 69 72 73 87

67

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s defineasc motivaia; s enumere factorii motivatori; s enumere i s descrie teoriile psiho-organizaionale privind motivarea; s defineasc performana. .

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale. .

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

68

Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei organizaiilor: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia s-ar autodistruge. 3.1.Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Precizri: Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat. Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai exist i influene de natura biologic (instinctual), de natur social, cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti? De ce A muncete mai mult ca B n aceleai condiii de via i munc? Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane. Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena, influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument:

69

Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta ncearc s-i perie eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni, pentru a nu se discredita. Din acest exemplu, rezulta c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte variabile. Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui si duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva! Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate. Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs sau denumirea acelui produs. Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova n anii 70 fa de anul 2000. Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie. Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial.

70

Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv. Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc: 1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiene de via. 2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ. Aceast nevoie i face apariia o dat cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa negativismului), cnd copilului trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceast nevoie se accentueaz o dat cu depirea pubertii. 3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social). 4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate i frustrare. 5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti. 6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia prini copii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special familia. Fr aceast nevoie evoluia speciei ar fi afectat. Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lng recompensele bneti, se utilizeaz i recompensele tip confort.

71

3.2.Factorii motivatori S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea necesitilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. n planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul i poate utiliza fr nici o restricie de ordin economic, financiar sau legislativ: Aprecierea necondiionat a reuitei. Se constat c aprecierea reuitei favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s vin de la o persoan important din jurul fiecruia: efi direci, oameni cu statut social recunoscut, dar i membri ai familiei. Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii identice i cu mijloace identice pentru toi membrii. ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consider c se pun pe ei nii in pericol. Mrirea libertii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poat lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitii de sine a omului. Mrirea autonomiei funcionale a fiecrui membru din organizaie, astfel nct acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate. Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul nimic nu este imposibil. Omul nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru propriile capaciti creative. Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceasta stare. Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevrata situaie financiar. Necunoaterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor demotivator. Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi. Organizaia trebuie s fie elastic, s aduc talente i inteligene noi pentru a crete gradul de competiie din organizaie. Un studiu efectuat n perioada 1999-2000 asupra unui numr de organizaii din Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctor cunoscui i exploatai n dinamica resurselor umane din Romnia:

72

1. Reuita: s-a constatat c reuita n activitatea profesional este recompensat i utilizat pentru creterea motivaiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuitei trebuie s se bazeze pe justee, respectul fa de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei. Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reuitei. n genere, managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz just reuita au rspuns: Nu consider c este o reuit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat. 2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicri ample, deschise permite destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de urmtoarele elemente: atitudinea conductorilor; exemplul pe care acetia l dau; respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite; arta de a comunica a specialitilor. Din acest studiu s-au desprins urmtoarele: comunicarea pe vertical este inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este haotic, necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul ostil de munc. Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face o diagram a dinamicii comunicrii. 3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are un rol motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a constatat c inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena.

3.3.Teorii psiho-organizaionale privind motivarea Provenind din punct de vedere etimologic din latinescul movere, care nseamn micare sau a pune n micare, motivaia este considerat un concept i un factor deosebit de important al succesului organizaiilor.

73

Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, autorii lucrrii Management, prezint dou abordri ale motivrii: motivarea n sens restrns i motivarea n sens larg. n viziunea acestor autori, motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul n care lucreaz, ci reprezint o interaciune ntre personalitatea individului i mediul de lucru. Motivaia poate fi definit ca procesul care activeaz, orienteaz i menine comportamentul angajailor spre atingerea unui scop, n funcie de anumite nevoi i aspiraii. Este vorba de o for care i determin, canalizeaz i susine aciunile unui individ. Dar pentru a pune salariaii n micare n cadrul unei organizaii, orice responsabil trebuie, mai nti, s neleag ce i anim. Oamenii pot s reacioneze la stimuli interni (satisfacia i recunoaterea pe care le-o provoac munca desfurat) sau la stimuli externi (salariul i alte recompense). Atunci cnd un manager tie s motiveze oamenii, nseamn c el tie s le ndeplineasc cerinele i s le orienteze eforturile i conduita spre realizarea unor obiective alese.

74

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect i cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea comportamentului organizaional este prezentat n tabelul de mai jos:

Nr. crt. 1 Teorii Teorii axate pe coninut (vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat) Teoria nevoilor ierarhizrii Abraham H. Maslow Oamenii caut permanent s i satisfac anumite nevoi, care se manifest dup o anumit ordine a importanei lor. Teoria celor dou tipuri de factori Frederick Herzberg Salariaii sunt influenai de dou categorii de factori, unii determinnd insatisfacie (factori de igien), iar alii satisfacie (factori de motivaie). Angajaii acioneaz sub Clayton Alderfer impulsul cerinelor legate de respect, al cerinelor legate de Promotori Principii fundamentale

75

apartenen i al cerinelor de cretere. Indivizii sunt motivai prin mplinire, afiliere i putere. David C. McClelland Richard Mackman, Greg Oldham Trebuie modificate caracteristicile unui loc de munc pentru a-l face mai stimulator i mai plin de semnificaie.

Teorii axate pe proces (vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul) Victor Vroom, Teoria scontat rezultatului Lyman Porter, Edward Lawler Salariaii sunt motivai prin recompensa pe care ateapt s o obin oferind un randament mai bun; accentul este pus pe reaciile sau rezultatele scontate. J. Stacey Adams Teoria echitii Angajaii se compar cu alii n ceea ce privete eforturile lor i ceea ce obin, pentru a se asigura c sunt tratai de o manier just i echitabil.

Teorii axate pe ntrire (vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament)

76

Teoria ntririi (reinforcement)

B. F. Skinner

ntrirea (pozitiv sau negativ) condiioneaz comportamentul.

Schema 4 Clasificarea teoriilor motivaionale Teoria ierarhizrii nevoilor Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel: a) nevoi fiziologice (foame, odihn, sete, cldur, adpost etc.); n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului condiionat etc. b) nevoi de siguran (securitate personal, absena temerilor); Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru sigurana existenei unei pensii .a. c) nevoi sociale (apartenena la grup); La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie de apartenen se transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. d) nevoi de stim (recunoatere social); Aceste nevoi vizeaz dorina fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. e) nevoi de mplinire personal (valorificarea potenialului propriu); Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:

77

principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint

o nevoie care nu mai motiveaz; principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial. Cercetrile au artat c pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic. Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant ndeosebi la locul de muc, deoarece oamenii au nevoie, pe lng bani i alte recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la dezvoltarea organizaiei. Dincolo de limitele ei, utilitatea acestei teorii pentru activitatea organizaiei nu poate fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfurarea proceselor organizaionale ar trebui s rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare.

Teoria celor doi factori Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n lucrarea The Motivation of Work. Analiznd nivelul de efort depus de diferite persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urmtoarele concluzii: o n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de efort; o exist factori, numii de F. Herzberg igienici sau de ntreinere, care contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen (sau absen) produce mai ales insatisfacie; o exist, n general, ali factori numii de ctre F. Herzberg motivatori, care determin depirea acestui nivel de efort, a cror prezen (sau absen) produce mai ales satisfacie.

78

Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori (de unde i denumirea teoriei), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie. Factorii extrinseci (de insatisfacie sau de igien), cum sunt: salariul, politicile practicate n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului, relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia autorului, condiii indispensabile ale motivrii i implicrii personalului. Dac ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac rspunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neaprat motivaie. Factorii intrinseci (de satisfacie) sunt legai de experiena individual i de relaia cu mediul muncii: recunoaterea de ctre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este legat strict de ndeplinirea acestor factori. Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, trebuie, n primul rnd, nlturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunztoare cu colegii, managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o cretere a efortului depus (deci, i a performanelor), intervenind cu factori motivatori - cei care inspir dorina de autorealizare i totodat cei pe care managerii ar trebui s-i asigure pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitilor deinute. Cu ct responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n ierarhie. Motivatorii au la baz dezvoltarea personal i mplinirea de sine. Motivaia angajailor poate fi ntrit mrind gradul de responsabilitate al acestora i mbogindu-le activitatea. Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ. Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele personalului.

79

Teoria ERG Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine i denumirea teoriei: teoria existenei, nrudirii i creterii (eng. Existence needs, Relatedness needs and Growth needs - ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i a aplicat-o la procesul de munc. Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gsi oportuniti n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A. Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptarea ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria ERG difer de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariu, locuin, afilierea la un grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul c anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate n mod diferit; c) teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii (dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior). n context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor. Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfcut din raiuni obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariatului ctre satisfacerea altor nevoi (nevoi de existen sau de relaionare).

80

Teoria nevoilor dobndite Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete, prin nvare, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere. Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depi un standard de excelen. Oamenii care au o puternic nevoie de mplinire: prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti personale n privina sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse; i stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s i asume riscuri calculate; prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese, tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina: de a fi respectai; de a fi acceptai de un grup social; de a fi plcui de cei din jur. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvmnt. Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt: 81

capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrnge; puterea legitim asociat statutului social sau profesional; competena profesional; puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere personal, vor s-i domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a puterii i ateap ca ceilali s le fie loiali ntr-o msur mai mare dect sunt organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere social, se concentreaz asupra muncii n colectiv i asupra scopurilor organizaiei, fiind gata s i sacrifice propriile interese pentru cele ale organizaiei. D. McClelland a analizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel minim al nevoii de afiliere.

Teoria performanelor ateptate Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.). Motivaia salariailor depinde de urmtoarele trei elemente: ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene i susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s

82

cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfctor, iar angajatul va fi demotivat. instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibiliti de avansare. valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui / preferina pentru un anumit rezultat. Valena este negativ cnd individul consider rezultatele neplcute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit (salariu mare, susinere social, autonomie). Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:

Motivaia = Ateptare x Instrumentalitate x Valen

Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari. Aceast relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu exist nici motivaie. Cea mai important contribuie a teoriei ateptrii poate fi considerat faptul c ea explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Bazndu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul managerilor. Conform acestui model, efortul (puterea motivaiei i energia folosit) depinde de valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoan pentru ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei

83

recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la rndul lor, de nivelul performanei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i, n plus, probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate fi vzut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca mplinirea profesional sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense extrinseci (referitoare la condiiile de munc i statutul social). Acestea, pstrate ntrun echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv final de maxim importan pentru fiecare gen de munc. Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex dect alte teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relaie de tipul cauz-efect. Aceasta nseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de recompensare a muncii i printr-o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i responsabilitilor i o bun organizare s poat edifica o structur sistemic triangular, performan recompens satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex i cuprinztor de management.

Teoria echitii Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams (1965), se focalizeaz asupra sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul organizaiei sau chiar persoane din alte organizaii). Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea apare ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast tensiune i motiveaz pe angajai s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct

84

inechitatea perceput este mai mare, tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei. Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmtoarele soluii: modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului); modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora (subiectul consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar); schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate fa de un coleg poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod asemntor lui); modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mri contribuia n funcie de sensul inechitii); modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat poate cere o mrire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu); abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai bun). Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele negative ale inechitii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanelor etc.).

Teoria ntririi (reinforcement) Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B. F. Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea.

85

Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea / de a fi evitate. La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii: ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns legtur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (mriri de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.); ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut); Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe mscriciul la edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd nimeni nu va mai lua n seam glumele, comportamentul nedorit va disprea). Aplicarea extinciei are loc n trei etape: 1) identificarea comportamentului de eliminat sau redus; 2) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului; 3) eliminarea ntritorului. Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie, ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie s fie:

86

impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr s ating demnitatea persoanei; imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea comportamentului nedorit; puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proporional cu fapta; constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta; asociat clar cu un comportament nedorit.

n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, inndu-se cont de frecvena i de gravitatea abaterilor.

3.4 Motivarea

angajailor

factor

condiionant

al

performanei

organizaionale nc din anii 40 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse trebuine, n viaa personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satisfacerea acestor fore motivatoare permite obinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. ntr-o lume a afacerilor tot mai competitiv, un personal motivat este vital pentru o organizaie performant. De aceea, tiina de a-i motiva pe cei din jur a devenit esenial pentru orice manager. Conform studiilor de specialitate, organizaiile cele mai performante asociaz competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntreprindere este competitiv dac majoritatea personalului su este atras de obiectivele propuse. Nici un mod de administrare i gestionare nu poate singur s rezolve toate problemele ntro organizaie; din aceast cauz, conductorii au un rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuie s dezvolte la maximum factorii de motivaie ai salariailor. Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul motivaional creat de conducerea unitii trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de nvingtor, de reuit (Enregle J., Du conflict a la motivation, la gestion sociale, p. 86, 1985).

87

Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se alture organizaiei i s rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelurile sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s obin rezultate satisfctoare i s ncerce s-i optimizeze randamentul, organizaia respectiv este eficient ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. n teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane, motivaia a fost pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor, fiind adesea legat de o logic instrumental. n prezent, se constat o schimbare de perspective: reuita profesional se datoreaz motivaiei i nu doar aptitudinilor probate de individ. ntr-o organizaie, managerii au rolul de a operaionaliza teoriile motivaionale, prin strategii de motivare adecvate, prin organizarea optim a locului de munc, prin programe de management .a. Prin urmare, ei trebuie s cunoasc ce determin comportamentul oamenilor, elurile i personalitatea lor. Foarte important este ca managerul s fie n permanen preocupat de modul n care i poate motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un bun manager poate lua msuri care vor avea efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor (de exemplu, un manager poate fi preocupat s gseasc strategii prin care s-i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s genereze o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor). Managerii sunt responsabili de performana subordonailor, iar mbuntirea performanei trebuie considerat principalul element n cadrul problematicii motivrii angajailor, avnd n vedere faptul c performanele unui salariat motivat conform studiilor de specialitate sunt cu pn la 60 % mai mari.

88

Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Conform studiilor de specialitate, factorii care contribuie la performana individual n cadrul organizaiilor sunt urmtorii:
Factori interni: - Aptitudini - Abiliti - nelegerea sarcinii - Cantitatea de efort - Persistena efortului - Direcia efortului Factori externi: - Condiiile locului de munc - Tipul de suport i de coordonare - Interaciunea social

Motivaie

Performan

Satisfacie

Schema 5: Factorii care contribuie la performana individual Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Procesul de motivare are drept scop, n context organizaional, stimularea angajailor n obinerea de performane. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai importante. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, factori ce vizeaz

89

abilitile intrinseci ale angajailor, aptitudinile lor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul, de condiiile de munc .a. Pentru manager este important s observe c unii dintre aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, care in de caracteristicile i temperamentul angajailor; similar, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului pentru manager, este important s nu se trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i de a-i arta c poate s-l sprijne n mbuntirea performanelor. n mod obinuit ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat ca de obicei. Exist i factori care interacioneaz cu motivarea, care ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare. Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist patru modaliti prin care un manager poate influena performanele salariailor: 1. mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea corespunztoare a limitelor inferioar i superioar ale performanei. mbuntirile sistemului tehnic reprezint investiii pentru organizaie. O greeal frecvent n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiiei prin performane mai nalte. 2. Dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei superioare a performanei. Aceste capaciti pot fi mbuntite prin: - pregtirea i perfecionarea profesional a acestora; - organizarea de sesiuni de instruire;

90

- creterea capacitii de a lucra n echip; - evaluarea periodic a performanelor i corectarea disfuncionalitilor semnalate. 3. Creterea nivelului de toleran al performanei se face prin revizuirea periodic a acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice, economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei. 4. Influena pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz acionnd asupra: - condiiilor de lucru; - satisfaciilor oferite de post; - perspectivelor de promovare; - sistemului de evaluare a performanei; - competiiei individuale i de grup. Deoarece motivaia este un factor cu manifestare, nu se poate msura direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac acetia sunt sau nu motivai. De exemplu, putem concluziona c un inginer care lucreaz pn seara trziu aproape n fiecare zi i uneori i n weekend, citete cele mai noi publicaii de specialitate, este motivat. n consecin, un alt inginer care pleac primul de la birou, lucreaz foarte puine ore suplimentare sau nu lucreaz deloc, acord puin timp lecturilor de specialitate, nu este o persoan motivat. Oricum, succesul celor doi ingineri nu depinde numai de motivaia fiecruia, reflectat n efortul depus, ci i de aptitudinile, respectiv capacitatea lor de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, chiar i condiiile de lucru pot afecta performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spaiul de lucru ngust pot influena n mod negativ performanele indivizilor. Pe de alt parte, un loc de munc plcut, ajutorul competent al asistenilor i un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. n concluzie, performanele membrilor organizaiei depind n primul rnd de aptitudinile personale i pregtirea profesional, de motivaia fiecruia, precum i de condiiile de lucru. Comportamentul n sine este foarte important la fel ca i motivele care l determin. n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi evaluat prin prisma modului lor de comportare cuvinte, gesturi, mimic i 91

atitudine. Modul n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile, atitudinea lor fa de munc n general ofer cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. n mod ideal, salariatul i postul / organizaia sunt reciproc adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd ndeplinete atribuiile postului (clieu nregistrat n limbajul curent sub forma: interesele firmei i ale angajatului trebuie s fie aceleai). Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai (situaia dezirabil) prezentate n literatura de specialitate: eficien i bun dispoziie n munc; contribuie benevol cu idei i eforturi sporite; reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini; muncesc pentru a se realiza, nu fiindc trebuie; par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili; rspund totdeauna sincer la ntrebri; opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i utilizate de ctre conducere; succesul este recunoscut i ncurajat; absenteismul este redus. De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit fa de munc; un birou ordonat arat un angajat motivat, care dorete s i poat gsi uor cele necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal sugereaz o persoan dedicat muncii sale. Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile nesatisfcute ale angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic ntre manager i angajai.

92

n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii trebuie s asigure condiii favorabile care s permit angajailor s i satisfac nevoile dominante. Este unanim acceptat faptul c toate activitile noastre sunt motivate, ns nu n toate aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti motivul face parte din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din interior, n altele motivul se contureaz n afara structurii lor propriu-zise, direcionndu-le i susinndu-le din exterior. Primele sunt denumite activiti intrinsec motivate, iar cele din urm activiti extrinsec motivate. Din punct de vedere al eficienei nivelul de performan i consumul de efort i timp activitatea intrinsec motivat este superioar celei extrinsec motivat. Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani). Dat fiind faptul c fiecare persoan este o unic i complex combinaie de nevoi, experiene i reacii trebuie determinai factorii care l motiveaz pe fiecare salariat n parte, n funcie de tipul de motivaie extrinsec sau intrinsec. Motivaia intrinsec izvorte din natura activitii nsi, privit ca scop, valoare i cadru de realizare personal. Motivaia extrinsec ia forma unei tensiuni subiective generat de factori din afara activitii i se manifest prin triri emoionale negative (aversiune fa de sanciuni, critici sau penalizri, team de eec, de pierderea prestigiului) sau pozitive (dobndirea de beneficii sau utiliti premii, promovri, influen, prestigiu). Motivaia intrinsec este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar, i creeaz propria baz generativ, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, duce la performane mai mari. Motivaia extrinsec acioneaz pe termen scurt i solicit o permanent mprosptare pentru a compensa efectele de autoerodare. n concluzie, mangerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. Majoritatea managerilor de succes caut s neleag comportamentul membrilor organizaiei; ei sunt preocupai s identifice modul n care ar putea influena comportamentul lor pentru a stimula obinerea performanei i realizarea obiectivelor organizaiei. 93

Un principiu esenial ce determin performanele membrilor organizaiei const n nivelurile de abilitate i motivare ale acestora. Acest principiu poate fi exprimat prin formula urmtoare:

Performane = f (abilitate x motivare)

n conformitate cu acest principiu, nici o sarcin nu poate fi ndeplinit cu succes dac persoana care trebuie s fac acest lucru nu dispune de abilitatea necesar. Abilitatea reflect talentul unei persoane ce trebuie s ndeplineasc sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizeaz competenele intelectuale i cele fizice pe care le posed o persoan. innd cont de nivelul de inteligen, calificare sau dexteritate al unei persoane, se poate aprecia c uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel nalt al performanelor. Persoana trebuie, de asemenea, s doreasc s realizeze acel nivel de performane. Aceasta ine de motivaia sa. Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivare eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivaional. El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate n figura de mai jos:
1. Identificarea nevoilor angajailor

2. Cutarea de ci/soluii pentru satisfacerea lor

3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta (motiva) comportamentul

6. O nou evaluare a nevoilor angajailor

5. Recompensarea angajailor

4. Performanele angajailor

Schema 6: Etapele procesului motivaional 94

Managerii sunt tot mai preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. La baza reaciilor motivaionale ale oricrui individ se afl nevoile lui specifice. Definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, gama nevoilor fiinelor umane este foarte larg. Una dintre cele mai uzuale clasificri a nevoilor permite delimitarea urmtoarelor categorii: nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente economicomateriale i n care pot fi cuprinse nevoile de hran, mbrcminte, adpost etc.; nevoi cognitive, care se reflect n dorina oamenilor de a ti, de a cunoate, de a fi stimulai senzorial, de a realiza obiectivele propuse, de a controla realitatea nconjurtoare, inclusiv prin dezvoltarea capacitii operaionale, a ansamblului de cunotine i abiliti; nevoi afective, ce se manifest prin dorina de ataament fa de persoanele cu care interacioneaz n mediul n care i desfoar activitatea (colegi, prieteni .a.), dorina de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Orice persoan manifest aceste nevoi cu intensiti diferite. De cele mai multe ori, cele mai pronunate sunt nevoile economice, ns i celelalte tipuri de nevoi se manifest la un nivel apreciabil. n funcie de necesitile specifice i de contextul n care acioneaz, fiecare persoan manifest un set de aspiraii i ateptri de natur motivaional. Aspiraiile reprezint performane viitoare pe care individul i-a propus s le ating, iar ateptrile reprezint aspiraii considerate realizabile n condiiile date. Realizarea unei motivri eficiente, factor condiionant al performanei organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi, aspiraii i ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul, aspiraiile i ateptrile indivizilor nu se reflect integral n comportamentele acestora, aciunile indivizilor fiind limitate sau favorizate att de factori personali, ct i de factori contextuali.

95

Rezultatul aciunilor angajailor se concretizeaz n performane. Acestea pot fi performane personale, dac se refer la rezultatele obinute n mod direct de salariat prin eforturi i cunotine proprii, sau performane organizaionale dac sunt obinute prin contribuia direct i indirect a angajailor, n vederea realizrii obiectivelor firmei. n funcie de performanele individuale i organizaionale obinute, managerii acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub form de sanciuni. Sistemul de recompense al unei organizaii reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Stimulentele acordate trebuie s fie corelate att cu performanele obinute, ct i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele indivizilor i trebuie s aib n vedere satisfacerea necesitilor economice, cognitive i relaionale ale angajailor. Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii: a) sistemul de recompensare trebuie s dea posibilitatea oamenilor s i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de A. Maslow, primele dou niveluri); b) sistemul de recompensare trebuie s ofere angajailor recompense comparabile cu cele oferite de alte organizaii; c) recompensarea trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei; d) sistemul de recompensare trebuie s in cont de faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi. Aplicate corect, recompensele i sanciunile au un efect motivaional, stimulnd angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei salariailor. S-a constatat totodat c motivarea puternic i constant a angajailor este urmat de accelerarea dezvoltrii profesionale a acestora.

96

Recompense i sanciuni

Formale Informale

Materiale - salariul - prim - participare la profit - penalizare la salariu - amend - locuin de serviciu

Sociale - titlu onorific - medalie - mustrare scris Materiale - cadouri - mas festiv - baci Sociale - laud - mulumire - critic - blam - dispre

Schema 7: Sistemul de recompense si sanciuni ntr-o organizaie

Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor cu tradiie n gestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au nlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategii sofisticate de stimulare a performanelor angajailor. Din experiena anilor, ei au nvat c nu se pot atinge obiectivele propuse dect dac nevoile acestora sunt analizate i tratate corespunztor. Pentru ca stimulentul acordat s aib impactul dorit, managerul trebuie s cunoasc ct mai bine cine este beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze comportamentul. Elementele unui pachet (mai mult sau mai puin standardizat) de stimulare-motivare, incluznd beneficii materiale i nonmateriale, vizeaz diferite paliere de trebuine care au, n funcie de un anumit context specific (vrst, sex, influene educative i culturale, dinamica mediului socioeconomic etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi n acord cu dinamica motivaional a unei persoane sau a unui grup, facilitile sau beneficiile oferite

97

trebuie s inteasc progresiv categoriile de trebuine ce se cer a fi satisfcute cu prioritate. Fr ndoial ns, ne putem da seama de faptul c atunci cnd managerii ncearc s formuleze un pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajai nu trebuie s se raporteze doar la posibilitile firmei i la ceea ce cred ei c este optim pentru personalul acesteia, ci este indicat s aib n vedere faptul c obinerea performanelor reprezint o consecin direct a procesului de armonizare a pachetelor de stimulare-motivare oferite cu dinamica motivaional a personalului.

Rezumat Prin motivaie se nelege suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv.

Cuvinte cheie o motivaie o satisfacie o performan

Teste de autoevaluare 1. Definii motivaia. 2. Descriei sursele de alimentare ale fenomenului motivaiei.. 3. Enumerai factorii motivatori. 4. Enumerai i descriei teoriile psiho-organizaionale privind motivarea.

98

Concluzii n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune. Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Procesul de motivare are drept scop, n context organizaional, stimularea angajailor n obinerea de performane.

99

UNITATEA 4
COMUNICAREA N RESURSELE UMANE

CUPRINS Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu Durata medie de parcurgere a unitii de studiu. 4.Comunicarea n resursele umane..................................................................... 4.1 Elementele structurale ale comunicrii: datele, informaiile i cunotinele 4. 2 Comunicarea organizaional .................................................................... 4. 3 Rolul atitudinilor n comunicare ....................................... 4.4 Comunicarea resurselor umane ................................................................... 4.5 Optimizarea comunicrii interpersonale ..................................................... 4.6 Comunicarea factor cheie n creterea performanei organizaionale ...... 4.7 Stiluri de comunicare ................................................................................... Rezumat.. Cuvinte cheie.. Teste de autoevaluare. Concluzii. 101 101 101 101 102 102 104 108 116 121 123 131 136 137 108 108

100

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s defineasc comunicarea; s enumere atitudinile n comunicare; s enumere i s descrie modurile de comunicare n context organizaional; s enumere funciile comunicrii manageriale; s enumere i s descrie stilurile de comunicare.

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale .

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

101

4.1. Elementele structurale ale comunicrii: datele, informaiile i cunotinele Fenomenele i procesele din natur i societate sunt percepute de oameni ca entiti faptice care ulterior sunt reflectate neevaluat sub form de date: acele informaii primare venite prin canalele perceptive, legate de atribute (exemplu: rou, cald, dulce, incomod etc). Sistemul psihic uman proceseaz aceste date nregistrate i le transform n informaii. Acestea reprezint interpretri ale datelor n raport cu anumite situaii particulare sau cu nelegerea de ctre mintea uman n general. Evoluia uman demonstreaz acelai lucru. Copilul, de exemplu, opereaz cu date; ulterior ajunge la nivelul cauzalitii simple, raport cauz efect, dar nu face conexiuni cu situaii ample. Dac se rmne la nivelul datelor nu se ajunge la ntreg. Prelucrarea datelor urmrete evaluarea, selectarea, ordonarea i agregarea lor n scopul obinerii unor informaii care s reduc incertitudinea nelegerii i cunoaterii. Se constat c oamenii nu se opresc doar la informaii ci apeleaz i la cunotine, forme mai complexe. La cunotine se ajunge prin formularea unor raionamente ce se concretizeaz n idei, principii, teorii, sisteme cognitive. Cunotinele sunt enunuri logice formulate i generalizate n urma nelegerii unor relaii. Din motive de concizie terminologic, cele trei exprimri date, informaii, cunotine sunt prezentate sub termenul generic de informaie. Acest lucru este benefic n limbajul comun, dar n limbajul specializat al psihologiei este necesar s se fac diferenierea. Acestea sunt elementele structurale pe care se bazeaz comunicarea n cadrul resurselor umane. Complexitatea sporit a comunicrii n psihologia resurselor umane are mai multe cauze: 1. creterea gradului de diversificare a mijloacelor de producie i comercializare; 2. ridicarea nivelului cultural i profesional al resurselor umane;

102

3. multiplicarea i intensificarea dinamicii factorilor de mediu care influeneaz operaiile organizaiei. Aceste cauze determin apariia, la nivelul conducerii organizaiilor, a nevoii de control i de cunoatere a tuturor informaiilor care circul i exist n organizaie. n cazul n care aceste informaii sunt scpate de sub control, organizaiile pot suporta efecte negative, de la stri tensionale ntre membri pn la dezintegrare. Astfel, a devenit necesar ca informaiile i modul lor de transmitere ntr-o organizaie s fie n permanen monitorizate, lucru care revine psihologului i/sau sociologului organizaiei. Acesta trebuie s ia cunotin de toate circuitele informaionale existente, dar s prelucreze n primul rnd acele informaii de calitate (cu semnificaie). Pentru ca o informaie s fie de calitate, trebuie s ndeplineasc urmtoarele patru condiii: 1. exactitatea: nsuirea informaiei de a conine elemente de cunoatere care s asigure conturarea unei imagini reale a procesului sau fenomenului la care se refer acea informaie; 2. adecvarea: este asigurat de capacitatea informaiei de a fi necesar, destinat n mod specific rolului ei, definit n raport cu emitorul, cu destinatarul sau cu amndoi; 3. oportunitatea: reprezint nsuirea informaiei de a ajunge la destinatar n momentul n care este realmente nevoie de ea; 4. eficiena: este dat de capacitatea informaiei de a asigura un efect determinat superior efortului depus pentru obinerea ei. O dat identificate, informaiile de calitate trebuie s conduc la nelegerea i cunoaterea fenomenelor care se ntmpl n organizaia respectiv. Informaia ajut la nelegere, dar nu d i soluia pentru rezolvarea problemelor ivite. Informaiile sunt cile de ajungere la problem; cu ct aceste ci sunt mai funcionale, cu att se ntlnesc probleme mai puin amplificate.

103

4.2. Comunicarea organizaional Ne confruntm, la debutul secolului XXI, cu o disput la nivel conceptual n ceea ce privete comunicarea datorit trecerii de la societatea industrial la societatea informaional. Asta pentru c n prezent, totul este informaie, totul este comunicare. i nu am grei dac am spune c, n termeni de eficien, comunicarea nseamn totul pentru o organizaie. Prin urmare, preocupai de eficien, managerii oricrui tip de organizaie vor acorda maximum de atenie comunicrii. Pentru management, informaiile reprezint o conditio sine qua non. Acelai lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii, dat fiind c, n acest caz, informaia pentru a nu-i pierde valoarea - trebuie s ajung la locul potrivit i la momentul necesar. Comunicarea este esenial pentru un management eficient, cu precdere n organizaiile complexe. n cadrul organizaiilor, comunicarea este o relaie n care se face un schimb de informaii ntre indivizi, n scopul de a influena sau chiar schimba comportamentele organizaionale. Pentru fiina organizaional comunicarea este actul care i poate asigura existena, i poate facilita expansiunea sau i poate determina stagnarea, iar uneori chiar dispariia. Mai ampl sau mai restrns, n funcie de dimensiunile activitilor, stereotip sau diversificat, pronunat formal sau nerestricionat de reguli scrise, facilitnd sau restricionnd relaiile interumane, comunicarea n cadrul organizaiei reprezint un proces cu multiple semnificaii i implicaii, chiar dac acestea nu sunt ntotdeauna vizibile i cuantificabile. Comunicarea organizaional nsoete evoluia organizaiei; schimbrile care au loc n cadrul organizaiei antreneaz automat i nevoia schimbrii comunicrii. Se poate afirma c, la nivel de organizaie, comunicarea este un proces complex prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia, cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente, n vederea realizrii anumitor obiective individuale i comune i/sau modificrii unor comportamente individuale i/sau de grup. Pentru organizaiile care activeaz n mediul concurenial, cunoaterea procesului comunicaional prezint un interes i o semnificaie aparte, datorit 104

creterii complexitii managementului i a dezvoltrii unor mijloace perfecionate de comunicare i decizie. Termenul de comunicare derivat din latinescul comunis (comun) vizeaz schimbul de mesaje ntre oameni, ce asigur nelegerea reciproc, mprtirea ideilor i faciliteaz comunitatea de gndire i aciune. Dicionarul Larousse definete comunicarea ca fiind aciunea de a transmite, a aduce la cunotin, a mprti, a fi n raport cu, a fi legat de, a fi n relaie cu. Aceast definiie conine dou semnificaii aparte: pe de o parte, a comunica nseamn a aciona (a transmite, a mprti, a da), iar pe de alt parte, comunicarea exprim o stare (a fi n relaie cu, a fi legat de). Marea diversitate a definirii comunicrii, regsit n literatura de specialitate, este determinat de natura uman sau tehnic, mecanic a emitorului i a receptorului. Comunicare nseamn, pentru cei mai muli autori, punere mpreun de informaii ntr-un mesaj, schimb de mesaje, activitate de comunicare i rezultatul acesteia. Comunicarea uman reprezint un proces social complex care se realizeaz n sisteme i limbaje complexe prin gesturi, expresii afective standardizate, n principal prin simboluri verbale, efectuarea de aciuni, comportamente atitudinale, precum i prin multiple limbaje artificiale create (logico-matematice, tiinifice, artistice etc.). Oricare ar fi modalitatea i limbajul n care indivizii comunic, trstura lor obligatorie i esenial este capacitatea de a asigura schimbul unor semnificaii generalizate (informaii), cu acele elemente cognitive i generalizatoare pe care le percep i le neleg toi indivizii care comunic ntre ei. Literatura de specialitate susine c orice act de comunicare, deci i cel din context organizaional, conine urmtoarele elemente: emitorul, adic persoana care iniiaz comunicaia, aflat n cadrul organizaiei n ipostaza de manager sau executant;

105

mesajul, respectiv forma fizic a informaiei transmise de emitor sau receptor; mesajul mbrac o ipostaz verbal sau una nonverbal; canalul, care este calea de transmitere a informaiei, aflat n strns legtur cu mesajul; receptorul, adic persoana / grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional, care, n cadrul organizaiei, poate fi n ipostaza de executant sau manager. Prin intermediul codificrii i decodificrii emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei; prin codificare emitorul apeleaz la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent. n orice proces de comunicare, elementul esenial pe care l urmrete emitorul este efectul produs asupra receptorului. De aceea, pentru a obine efectul dorit, este necesar ca, n procesul de comunicare, cel care transmite mesajul, s respecte cteva principii care se refer la: cunoaterea sistemului de valori adoptate de ctre cei care recepioneaz mesajul; utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente, agreat de ctre toi interlocutorii; stabilirea exact a scopului comunicrii; cunoaterea personalitii receptorilor; formularea simpl i concis a mesajului. Pe traseul parcurs de informaie, ntre emitor i receptor pot s apar factori perturbatori, obiectivi sau subiectivi, care pot denatura coninutul i calitatea mesajului. Dac factorii perturbatori obiectivi sunt determinai de capacitatea redus a canalelor de comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj .a.), cei subiectivi au la origine limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregtire al receptorului, interesele etc. n ceea ce privete comunicarea organizaional, ne intereseaz n primul rnd s gsim un rspuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o organizaie?. S-a

106

constatat c practica i teoria comunicaional au formulat, n mod coerent, unele explicaii unanim acceptate: 1. funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii.

Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a deficienelor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci crucial pentru existena i succesul organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager; 2. comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia; 3. prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; 4. aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; 5. contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Dac se ine cont c procesul comunicrii prezint particulariti diferite la nivelul relaiei interpersonale i de grup, considerm justificat a recurge la abordarea distinct, n cele ce urmeaz, a celor dou forme ale comunicrii: comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal; comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal organizaionale. Comunicarea interpersonal exist atunci cnd un ins transmite o idee, opinie sau informaie unui alt ins sau unui grup. n ceea ce privete gradul de eficacitate a comunicrii interpersonale, acesta depinde de msura n care ideea perceput de receptor este identic (sau se apropie) 107 fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii

comunicare organizaional.

de cea lansat de emitor. Este cunoscut faptul c receptorul poate reine mai mult sau mai puin din mesaj, ns niciodat integralitatea mesajului, totul depinznd de interesul pe care l prezint mesajul pentru acesta, de capacitatea lui de nelegere i de judecat. De aceea, feedback-ul receptorului joac un rol extrem de important, asigurnd eficacitatea actului de comunicare interpersonal. Un alt element important pentru realizarea comunicrii interpersonale este percepia, definit ca ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepiona i interpreta informaiile din mediul exterior. Percepia presupune cunoaterea, nelegerea, interpretarea, ea nelimitndu-se doar la cercetarea mediului cu ajutorul celor cinci simuri de baz. Aa cum lesne se poate deduce, percepia are o influen semnificativ asupra calitii comunicrii, deziderat ce presupune selectare, organizare i interpretare adecvat a informaiei.

4.3. Rolul atitudinilor in comunicare Ce sunt atitudinile? Atitudinile, dup unele opinii, sunt evaluri favorabile sau nefavorabile fa de oricare alte aspecte ale vieii. (Rita i Richard Atkinson) Putem numi atitudine starea mental i neurofiziologic determinat de experien i care exercit o influen dinamic asupra individului, pregtindu-l s acioneze ntr-un mod specific asupra unui numr de obiecte i evenimente. (Allport) Dac extragem ideea principal din definiia lui Allport, aceasta ar consta n ipoteza c: atitudinea este constitit din ceea ce se crede c se afl ndrtul comportamentului, adic atitudinile sunt nite predispoziii acionale sau atitudinea este o cauz relativ ascuns sau incontient a comportamentului. De aici putem concluziona necesitatea de a descoperi i analiza fenomenul atitudinal n majoritatea situaiilor de interaciune. Atitudinea joac un rol esenial n sistemul de reprezentare al indivizilor sau al grupurilor, de unde rezult ca este cheia de bolt a reprezentrii unei situaii de comunicare.

108

Funciile atitudinilor Funcia cognitiv (corespunde faptului c atitudinile organizeaz percepiile). Aceast caracteristic o putem ilustra printr-un exemplu, cum ar fi: dac indivizilor li se prezint ansambluri de cuvinte ambigue, se constat c cel mai bine recunoscute i percepute sunt cuvintele care corespund valorilor dominante ale subiectului (altfel spus, atitudinilor sale) sau se raporteaz la acestea. Funcia energetic atitudinile determin natura i intensitatea motivaiilor. Funcia reglatoare atitudinile genereaz i guverneaz coerena intern a opiniilor i a comportamentelor unui individ. Rolul atitudinilor n comunicarea individual este unul esenial, deoarece: atitudinile sunt un aspect determinant al climatului relaional; ele influeneaz decisiv calitatea relaiei care se stabilete ntre actori; atitudinea adoptat de actori influeneaz n mod direct natura relaiei sociale, intervenind n definirea statutului fiecruia n cadrul relaiei i determinnd calitatea i natura elementelor ce urmeaz a fi exprimate. Datorit multitudinii de relaii i atitudini corespunztoare acestora exist o tipologie a atitudinilor interindividuale, astfel nct s-a constatat c ntr-o situaie de comunicare interindividual, orice individ poate s dezvolte cinci tipuri de atitudini. Aceast tipologie a atitudinilor ne va permite s nelegem c orice atitudine creeaz un anumit tip de relaie precum i ce tip de consecine au acestea asupra comunicrii, ceea ce ne va oferi posibilitatea s deducem principiile interaciunii. Vom putea defini principalele caracteristici ale unei situaii de comunicare optim viznd facilitarea exprimrii celuilalt. 1. atitudinea de interpretare a. definiie: Atitudinea care const n a formula i verbaliza pentru cellalt raiunile ascunse care se afl la originea spuselor sau faptelor noastre. b. tip de reacie creat

109

Cnd spunem interpretare, spunem interpretant i interpretat, adic cineva tie ceva i transmite celuilalt ceea ce acesta nu tie. De aici rezult c atitudinea de interpretare creeaz o diferen de statut ntre actorii interaciunii, creendu-se o relaie ierarhizat n profitul celui ce interpreteaz. Totodat se creeaz o relaie de dependen a interpretatului fa de interpretant. Natura dependenei se ntemeiaz pe relaia fa de cunoatere, interprentatul se prezint ca deintor al unei presupuse cunoateri. c. consecine posibile asupra exprimrii celuilalt Reacia de dependen poate lua forma unui refuz de a accepta situaia, astfel c poate apare o reacie de contradependen, printre ale crei forme curente se numr i agresivitatea. O a doua posibil consecin a acestei atitudini este blocarea exprimrii celuilalt. Distingem dou situaii de interpretare: fie corect, fie greit. Dac interpretarea este greit este clar c aceasta poate produce blocarea comunicrii. Cnd verbalizm o interpretare greit, riscm ca cellalt s se opreasc din exprimare, ntruct observ c ceea ce a spus nu a fost ctui de puin neles. Paradoxal, interpretarea corect reprezint tipul de interpretare susceptibil de a produce blocajul maxim. Formularea unei interpretri corecte va declana, n majoritatea cazurilor, mecanisme de aprare cu att mai importante cu ct interpretarea este mai pertinent. Indiferent dac interpretarea este corect sau greit, utiliznd n cadrul comunicrii atitudinea de interpretare ne asumm un risc considerabil, de aceea putem concluziona c dac vrem s comunicm, nu trebuie s interpretm. Prima consecin posibil a interpretrii este contradependena, mai exact agresivitatea, deteriorarea climatului i a comunicrii. O a doua consecin blocajul, mai exact ntreruperea exprimrii. A treia consecin este canalizarea discursului celuilalt.

110

2. atitudinea de evaluare a. definiie: Atitudinea care const n formularea unei judeci pozitive sau negative n raport cu ceea ce spune sau face cellalt. b. tipul de reacie creat: Evaluarea presupune evaluator i evaluat. Prin urmare, aceast atitudine se bazeaz pe o diferen de statut ntre locutori sau insituie o astfel de diferen. Atitudinea de evaluare creeaz o relaie de dependen de la evaluat la evaluator. c. consecine posibile O prim consecin poate fi blocarea comunicrii ca urmare a unei evaluri negative. Pentru cel ce se exprim, evaluarea negativ a spuselor sale creeaz un climat nefavorabil, i reduce motivaia de a se exprima i l determin s nu mai verbalizeze informaiile sau sentimentele pentru c risc s fie judecat negativ. n condiiile unei evaluri pozitive, o consecin nedorit este a orientrii discursului celuilalt, ceea ce presupune orientarea prin selecie, fapt corespunztor unui aspect care ar putea fi numit bias de pozitivitate (procesul prin care un individ ce recepteaz o judecat pozitiv, n majoritatea cazurilor, caut s selecteze dintre opiniile sau informaiile sale, acele elemente care i permit s continue s recepteze elanuri pozitive). Un alt risc este n momentul n care se instaleaz relaia de dependen, una din posibilele consecine fiind relaia de contradependen, mai exact agresivitatea. 3. atitudinea de ajutor sau consiliere a. Definiie: Const n a-i propune celuilalt soluii sau elemente ale unor soluii, n funcie de ce acesta a exprimat, fiind prin urmare o atitudine ulterioar de manifestare a interesului pentru cellalt. b. Tipul de relaie creat: Cnd spunem consiliere spunem consilier i consiliat, susintor i susinut. Prin urmare, atitudinea de consiliere se ntemeiaz pe o diferen de statut, adic pe o relaie de dependen. Cu ct consiliez mai mult pe cineva, cu att dependena lui fa de mine crete. 111

c. Consecine posibile: Riscul major este de a induce o superficialitate a discursului celuilalt. Aceast atitudine vizeaz luarea celuilalt sub tutel, ceea ce-i reduce considerabil posibilitatea de a-i rezolva singur propriile probleme. O a doua consecin posibil este orientarea comunicrii n sensul soluiilor propuse de consilier. O a treia consecin posibil este legat de atitudinea linititioare, de genul Hai s nu dramatizm, Nu-i chiar att de grav, Te vei descurca de bun seam. Aceast atitudine linititoare este expresia unei neglijri a experienei trite de cellalt sau a unei neascultri reale a spuselor sale. De obicei atitudinea linititoare evolueaz fie spre agresivitate, fie spre blocajul comunicrii. 4. atitudinea de chestionare sau de anchet a. Definiie: Atitudinea care const n a pune ntrebri pentru a-i permite celuilalt s se exprime. b. Tipul de relaie creat: Acest tip de atitudine i propune s l ajute pe cellalt s se exprime. Cu toate acestea cnd spunem chestionare spunem persoana care chestioneaz i persoana chestionat, adic cel care pune ntrebrile, le alege i le formuleaz, se bucur de un statut privilegiat, ilustrat deseori prin expresia Aici eu pun ntrebri. La aceast interpelare apeleaz de obicei indivizii care intenioneaz s menin controlul ntr-o interaciune. Ca i celelalte atitudini prezentate anterior, i atitudinea de chestionare creeaz o diferen de statut, precum i dependena celui chestionat de cel care chestioneaz. c. Consecine posibile: Chestionarea expune comunicarea la riscuri majore, cum ar fi: superificialitatea persoanei anchetate; canalizarea i manipularea exprimrii celuilalt

Chestionarea este unul dintre instrumentele cele mai eficiente ale manipulrii deliberate sau ale canalizrii incontiente, deoarece n chestionare pot fi utilizate

112

numeroase surse de inducie, dintre care cele mai frecvente se grupeaz n urmroarele trei categorii: inducia prin selectarea ntrebrilor formularea unei ntrebri rezult ntotdeauna din alegerea efectuat dintr-un ansamblu de ntrebri posibile. Desigur, alegerea ntrebrilor permite anchetatorului s orienteze discursul celuilalt ntr-o anumit direcie sau s evite abordarea unei teme, adic este ceea ce se numete manipulare deliberat. Totodat vom avea tendina de a pune ntrebri care concord cu propria noastr viziune asupra lucrurilor (proiecie) i de a evita cu grij ntrebrile care ne pun probleme (protecie i aprare). n acest caz, chestionarea nu este organizat n funcie de anchet ci n funcie de caracteristicile anchetatorului. inducia prin formularea ntrebrilor aceeai ntrebare formulat diferit are ca rezultat rspunsuri semnificativ diferite. inducia prin ordinea ntrebrilor subiectul care rspunde la ntrebri se strduiete s se conformeze unei reguli sociale nescrise, dar foare influente cum ar fi regula consistenei, regula coerenei cognitive sau regula ideologic. Aceast regul i interzice individului s formuleze un rspuns n contradicie prea flagrant cu ceea ce a enunat n prealabil. Cnd rspunde la ntrebarea 2, el va ine cont de ceea ce a rspuns la ntrebarea 1. n continuare, pentru a rspunde la ntrebarea 3, se va ghida dup rspunsurile pe care le-a dat la ntrebrile 1 i 2 i aa mai departe. Prin urmare, ordinea n care se deruleaz chestionarea risc s-l nchid pe individ ntr-o logic discursiv, care l determina s spun alb cnd n mod spontan ar fi rspuns negru. Anumite ntrebri sunt aadar contagioase, determinnd ceea ce se numete n general efectul de hallo. 5. atitudinea de comprehensiune a. Definiie Aceast atitudine const n a-i arta celuilalt c te intereseaz ceea ce i poate spune i c asculi pentru a ncerca s-l nelegi, nu pentru a-l judeca. Concret, atitudinea de comprehensiune se manifest prin reformulare, intervenie ce presupune retransmiterea ctre cellalt a ceea ce acesta tocmai a exprimat, dintr-o preocupare pentru controlul comprehensiunii i pentru stimularea exprimrii i a aprofundrii.

113

b. Tipul de reacie creat A reformula nseamn a relua spusele celuilalt, ceea ce nseamn o total dependen de cel care se exprim. Atitudinea de comprehensiune creeaz i ea o diferen de statut, dar aceast diferen este invers n raport cu situaia caracteristic celor patru atitudini prezentate anterior i ne referim la relaia de dependen a anchetatorului fa de cellalt. Printre atitudinile susceptibile de a aprea n situaia de comunicare, comprehensiunea este singura care l privilegiaz n mod efectiv pe cellalt. c. Consecinele posibile Prima consecin este creearea unui climat relaional care faciliteaz exprimarea i care este marcat de doi factori eseniali. Un asemenea climat este semnul unui interes real pentru cellalt i creeaz o situaie n care ameninrile pe care acesta le poate resimi atunci cnd se exprim vor fi reduse la maxim, deoarece el nu se va simi nici judecat, nici interpretat, nici interogat. Climatul de comprehensiune reduce aadar mecanismele de aprare ale celuilalt. Concluzii (n funcie de definiie, tipul de reacie creat ntr-o relaie interindividual i consecinele posibile ale reaciilor create): 1. legat de atitudinile de interpretare putem spune c: aceast atitudine l expune pe utilizatorul su unui numr mare de riscuri n raport cu obiectivul vizat. n acest context, putem defini prima component a situaiei optime de comunicare viznd exprimarea celuilalt, prima regul a unui asemenea tip de interaciune. regula non-interpretrii poate fi formulat simplu: dac dorim s-i permitem celuilat s se exprime n mod autentic, trebuie s evitm interpretarea. Cu ct interpretez mai mult, cu att i permit mai puin celuilalt s se exprime n mod real, personal i profund. 2. Din punctul de vedere al atitudinii de evaluare putem spune c: o a doua concluzie n legtur cu situaia optim de comunicare va fi principiul non-evalurii, care susine urmtoarele: cu ct evaluezi mai mult pe cineva (indiferent dac ntr-o manier pozitiv sau negativ) cu att i

114

ngustezi posibilitatea de a se exprima autentic sau cu ct doresc mai mult ca cellalt s se exprime, cu att mai puin trebuie s-l judec. 3. Din punct de vedere al atitudinii de ajutor putem afirma urmtoarele: aceast atitudine presupune o relaie de dependen, superficialitate a discursului celuilalt precum i orientarea discursului acestuia. n consecin, dac ceea ce urmrim este situaia optim de comunicare viznd facilitatea exprimrii celuilalt, vom formula un al treilea principiu, o a treia regul: regula non-ajutorului: cu ct ajui mai mult pe cineva, cu att i limitezi posibilitile de a se exprima n mod real. Prin urmare, dac doresc s permit cuiva s se exprime n mod real, nu trebuie s adopt fa de acesta o atitudine de ajutor sau o atitudine linititoare. Aceast luare de poziie ridic unele probleme deoarece, pe de o parte, una din funciile psihologilor este aceea de a ajuta, i pe de alt parte exist indivizi a cror meserie presupune consilierea i orientara profesional, consilierea matrimonial etc. Evitarea atitudinii de ajutor se refer la faptul de a ajuta sau sftui astfel nct partenerul de comunicare s-i poat exprima i expune n mod optim problemele sau cererile. Atitudinea de ajutor nu poate constitui baza unei comunicri autentice ntre persoane, fiind n realitate rezultatul acesteia. Dac i vom permite interlocutorului s se exprime, dac va putea, graie atitudinii noastre de ascultare, s-i exprime sentimentele i punctele de vedere, vom avea la ndemn mai multe elemente pertinente pentru a putea formula sfatul cel mai potrivit. L-am putea ajuta, dar nu propunndu-i soluii, ci asigurndu-i condiiile pentru dezvoltarea intern i extern a refleciei i expresiei, fapt care va favoriza asumarea de ctre subiect a propriilor probleme. Cu ct ne vom apropia mai mult de acest tip de relaie, cu att sfatul va fi mai pertinent, cu att el va fi mai uor de acceptat i de aplicat. 4. Legat de atitudinea de chestionare sau de anchetare putem concluziona astfel: chiar dac se definete ca facilitnd exprimarea, chestionarea presupune asumarea unor riscuri importante n cazul n care dorim s cunoatem punctul de vedere al celuilalt: cu ct punem mai multe ntrebri, cu att ansele ca acesta s poat aprofunda scad, iar posibilitatea s fie canalizat crete. O

115

comunicare autentic necesit limitatea la maxim a utilizrii chestionrii. Nu suprimarea ei, ci un control strict. A patra component a situaiei optime de comunicare va putea fi formulat n termenii urmtori: non-chestionare sistemic. Cu ct punem mai multe ntrebri, cu att i ngustm mai tare celuilalt posibilitatea de a se exprima pe sine liber i profund. Astfel, dorina de a limita acest risc se va traduce printr-o utilizare minimal a ntrebrilor i atunci cnd acestea se dovedesc indispensabile, printr-o formulare ct mai deschis a lor. n concluzie: non-chestionare sistemic + ntrebri deschise. 5. Legat de atitudinea de comprehensiune, rezult c : analiza mecanismelor utilizate n atitudinea de comprehensiune noncanalizare, climat relaional favorabil, invitaie la aprofundare ne permite s conchidem c comprehensiunea se constituie ntr-o a cincea component a situaiei optime de comunicare viznd facilitatea exprimrii celuilalt.

4.4. Comunicarea resurselor umane Este rezultatul poziiei agenilor comunicatori n organizaie. Teoria managerial a comunicrii structureaz, n context organizaional, mai multe moduri de comunicare, grupate dup diverse criterii, i anume: ascendent, n cadrul creia informaia circul de la baz spre vrful structurii

organizaiei. Const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, managerilor superiori, se vehiculeaz cereri, rapoarte etc. Prin acest tip de comunicare se informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, asupra disciplinei i a obstacolelor de comunicare. descendent, potrivit creia informaia circul de la vrful structurii organizaiei spre baza acesteia. Predomin n organizaiile centralizate n care se practic stilul autoritar. Urmeaz relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul este dat de decizii, instruciuni, recomandri etc. Unul dintre dezavantajele acestei forme de comunicare se refer la marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la

116

un nivel ierarhic la altul (deoarece fiecare persoan acord o interpretare proprie mesajului transmis). orizontal, prin care se asigur circulaia informaiilor ntre compartimentele organizaiei. Este necesar s accentum importana funcionrii comunicrii orizontale pentru c aceasta descrie n general o organizaie omogen i constituie o surs de informaii despre nemulumirile oamenilor.

Dup gradul de oficializare, se disting: comunicarea formal, cea care este generat de liniile formale ale structurii de

autoritate i care se desfoar potrivit reglementrilor sau procedurilor scrise din organizaie: structura organizatoric, regulamentul de organizare i funcionare, fia postului, diagrama de relaii, dispoziii ale conducerii etc. Ea cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice i se prezint sub forme diferite: vorbit sau scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. comunicarea informal, care apare spontan i cuprinde informaii cu caracter interpersonal sau intergrupal, bazate pe relaii simpatetice. Include zvonurile i brfele. Cauzat de lipsa de informaii (ori de informaii trunchiate), ea ncearc s elimine nesigurana, anxietatea, curiozitatea unor persoane.

Modul de transmitere a informaiilor difereniaz urmtoarele tipuri de comunicare: scris, oral, audiovizual i nonverbal. Comunicarea scris, cuprinznd note interne, rapoarte, decizii, planuri,

scrisori etc., prezint avantajul c poate fi difuzat n mod nelimitat i conserv mesajul care poate fi consultat n orice moment. n schimb, are caracter formal, nu exist feedback, iar nelegerea depinde de limitele de recepionare i de apreciere ale receptorului. Comunicarea oral (interpersonal), care se desfoar fa n fa sau la telefon, permite folosirea mijloacelor verbale i nonverbale, iar costurile sunt minime. Eficiena comunicrii orale este legat de capacitatea receptorului de a asculta, fapt pentru care puterea de convingere n cazul conflictelor este slab.

117

Comunicarea audiovizual. Este potrivit pentru marile organizaii ntruct

prezint o serie de avantaje: este agreat de receptor, este uor de urmrit i reinut, este uor de multiplicat i conservat. n schimb, costurile de elaborare i implementare sunt foarte mari. Comunicarea nonverbal. nsoete att comunicarea scris, ct i pe cea interpersonal. Deoarece ntre 60 i 90% din informaii se transmit pe cale nonverbal, mesajul trebuie interpretat numai n context. Comunicarea eficient presupune ca anumii oameni s primeasc informaia cuvenit, ntr-o form adecvat, la momentul oportun. Comunicarea eficient este un proces bidirecional de ofert, receptare i rspuns care se poate derula doar ntr-o cultur organizaional care ncurajeaz ascultarea celorlali, deschiderea ctre idei noi i disponibilitatea pentru schimbare. Studiile efectuate n domeniul comunicrii arat c obstacolele mari n calea unei comunicri eficiente n organizaii sunt generate de o multitudine de factori, care in de emitor, de receptor, dar i de context. Printre acestea, cele mai importante i mai frecvent ntlnite sunt : Diferene de personalitate i de percepie. Persoane cu pregtire, cunotine, valori, ateptri, experiene i interese diferite percep acelai mesaj n mod diferit. Pentru a evita nenelegerile, pentru a percepe cu acuratee mesajul i atitudinea interlocutorului fa de mesajul transmis, se recomand ca emitorul s cear un feedback ct mai des, dac nu permanent. Diferene de putere. n orice organizaie managerii sunt cei care hotrsc modul n care se iau deciziile. Prin controlul pe care l exercit, ei ncurajeaz sau limiteaz participarea angajailor, pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional. Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaie poate frna transmiterea informaiilor ef subordonat i invers. Adesea, angajaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai indicate persoane. ntr-o structur centralizat, schimbul de informaii este restricionat deoarece diferii angajai au acces la diferite tipuri de informaii. De asemenea, n organizaiile mari, sensul iniial al mesajelor poate fi modificat substanial ca urmare a faptului c ele trec prin mai multe ealoane manageriale care filtreaz informaia i o interpreteaz potrivit sistemului propriu de gndire sau de 118

interese. Mai mult, n aceste organizaii mari, nu de puine ori informaiile se pierd pe drum sau ajung la destinatar cu mare ntrziere. Statutul funciei, care se manifest prin atitudine i dispre, prin tendina efilor de a pune prea puin pre pe subordonaii lor. S-a constatat c oamenii, n general, manifest dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut sau cu statut superior. La nivelul salariailor, se manifest o tendin asemntoare de a pune prea puin pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i consider de nasul lor sau care se afl pe poziii inferioare n organizaie. Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s ndeplineasc funcii profesionale i socio-emoionale, ceea ce presupune ca pe de o parte s coordoneze i s controleze munca subordonailor, dar n acelai timp s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea celor dou aspecte ale rolului lor. Diferene de limbaj. Aceste diferene pot aprea ca urmare a diviziunii excesive a muncii, specializrii sarcinilor, dar i diferenelor de statut ntre membrii organizaiei. Formularea necorespunztoare a mesajului conduce la creterea ambiguitii: termeni sofisticai, prea tehnici, complexitatea enunurilor, forme eliptice etc. Limbajul este o form abstract de comunicare, exprimnd experiena de via sau experiena profesional, starea emoional, motivaional sau relaia cu interlocutorul. De aceea, pentru a evita diferenele de limbaj, sunt foarte importante att adaptarea la nivelul de instruire i de cunoatere al interlocutorului, ct i evitarea ambiguitilor de exprimare. Reaciile emoionale (de furie, dragoste, fric, ur, frustrare .a.) influeneaz felul n care sunt transmise / nelese mesajele. Dac se lucreaz ntr-un climat tensionat, de ameninare (pierderea prestigiului), frustrare angajaii, n funcie de personalitatea lor, vor avea un comportament fie agresiv, fie defensiv. Aglomerarea mesajelor. Mesajele n exces ncarc inutil destinatarul i, de cele mai multe ori, genereaz efecte adverse celor dorite. Bombardai cu mesaje prea multe, angajaii vor ignora o parte dintre ele sau, plictisindu-se, nu le vor mai da atenie.

119

Tendina de a evalua / evaluarea anticipat. Este o atitudine specific indivizilor, de a emite judeci de valoare, de a aproba sau dezaproba afirmaiile unei persoane, de multe ori chiar nainte de a asculta interlocutorul n tot ceea ce are de spus. Idei preconcepute. De multe ori, mesajul este neles ntr-un anumit fel, deoarece interlocutorul consider c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare dect aceea la care el se gndete. Efectul de filtrare, ntlnit att la efi, ct i la subordonai, const n tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. n general, managerii, ca i subordonaii evit s dea tiri proaste de care sunt parial responsabili sau care pot genera reacii negative. Diferenele de sex. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informaii, n timp ce brbaii evit acest lucru. n timpul comunicrii, femeile ncearc s construiasc relaii de prietenie, cooperare, n timp ce brbaii nclin s foloseasc stilul raportare, bazat pe evidenierea propriilor cunotine i aptitudini, concentrndu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprim mult mai politicos, dar i mai ezitant, n timp ce brbaii comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin este mai persuasiv, facilitnd crearea unui climat intim, de colaborare, n timp ce stilul brbtesc este orientat mai mult spre aciune, este informal i urmrete deinerea controlului. Incapacitatea de a asculta, specific acelora care vd i aud ceea ce doresc. Unii angajai nu neleg n totalitate ceea ce li se comunic, dar nu au tria sau curajul s recunoasc acest lucru; de aceea este indicat feedback-ul. Absena feedback-ului poate duce la falsa impresie c mesajul a fost neles. Climatul defensiv din organizaie nu faciliteaz o comunicare eficace.

120

4.5. Optimizarea comunicrii interpersonale n literatura de specialitate au fost descrise i o serie de reguli pentru optimizarea comunicrii interpersonale: a) clarificarea ideilor nainte de a fi comunicate i examinarea scopului vizat la fiecare comunicare; b) consultarea unor persoane competente cnd se planific procesul de comunicare; c) ascultarea activ, urmrind: - centrarea pe mesaj; - confirmarea periodic a coninutului; - sublinierea sau preluarea unor idei avansate de interlocutor; d) conducerea discuiei ntr-o ct mai mare concordan cu sfera motivaional a interlocutorului (interese, aspiraii, convingeri); e) nceperea discuiilor cu referiri la persoana interlocutorului, fr s se formuleze aseriuni categorice, ntrebri dificile sau nchise, ntrebri prea simple care ar sugera rspunsul sau s se manifeste dezacordul fa de unele aspecte abordate; f) stimularea conversaiei prin formularea de ntrebri deschise alternnd cu ntrebri nchise prin care se fixeaz coordonatele stabilite deja prin consens; g) fluena conversaiei: - prin oferirea de informaii nesolicitate, dar necesare; - prin interesul fa de opiniile i persoana interlocutorului; h) manifestarea discret de sentimente pozitive fa de interlocutor i de situaia actual (ncercnd s l motiveze pentru rezultatele poteniale); i) folosirea de mesaje complexe (concordan verbal-paraverbalnonverbal); j) evocarea ciclic a numelui interlocutorului; k) evitarea gesturilor asociate cu plictiseala i dezinteresul; l) centrarea privirii pe interlocutor (fr a-l domina);

121

m) acordarea unei atenii sporite constrngerilor fizice i fiziologice ale oamenilor implicai n comunicare; n) evitarea declanrii mecanismelor de aprare prin critici, menionarea de puncte slabe sau afectarea sentimentului de respect de sine; o) feedback pentru corectarea permanent a formei i a coninutului mesajului. n direcia mbuntirii comunicrii organizaionale pot fi menionate toate metodele de optimizare a comunicrii interpersonale, precum i orice factor care acioneaz n direcia nlturrii barierelor comunicrii. De asemenea, trebuie s fie evitate anumite proceduri cum sunt: folosirea persoanelor fr credibilitate n transmiterea mesajelor; caracterul confuz sau neinteligibil al mesajului; utilizarea unei singure forme/metode de comunicare; lansarea mesajelor n cazul unor conflicte interpersonale; complicarea coninutului mesajului transmis; filtrarea informaiilor (se transmit doar informaii pozitive, eecurile i problemele nu sunt comunicate); lipsa cererii feedback-ului. Exist o varietate de mijloace de comunicare ce pot fi utilizate n cadrul unei organizaii. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al comunicrii este prezentat n figura de mai jos. Consistena fiecrui mijloc de comunicare se bazeaz pe combinaia a patru criterii: 1) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor; 2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor; 3) capacitatea de a transmite multe informaii simultan; 4) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). Comunicaiile ce necesit mult timp pentru analiza informaiilor sunt caracterizate de un nivel redus al consistenei. Aa dup cum se vede i n figur, comunicarea interpersonal fa n fa este considerat a fi cea mai consistent. Prin urmare, ea trebuie ncurajat i utilizat ct mai des n relaiile interpersonale din grupul profesional. Acest interaciune furnizeaz imediat rspunsul (feedback), astfel nct destinatarii mesajelor pot verifica dac le-au neles corect i i pot rectifica percepia dac este necesar. n acest caz, se

122

poate observa simultan la emitor i receptor limbajul utilizat, tonul vocii, expresia feei etc. (observaii ce pot comunica mai mult dect cuvintele folosite).

Mijloace de comunicare

Gradul de consisten a mesajelor

Discuii fa n fa Conversaii telefonice


Scrisori/memorii

Ridicat

Pota voice (voice-mail) Pot electronic (e-mail) Documente scrise


Documente numerice

Redus

Schema 8: Gradul de consisten al mijloacelor de comunicare

4.6. Comunicarea factor cheie n creterea performanei organizaionale Comunicarea organizaional nu poate fi privit n afara managementului, ea reprezint o component major, fundamental a acestuia. Managementul este, n opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele organizaiei prin intermediul subordonailor. De aceea, comunicarea constituie parte integrant a exercitrii funciilor managementului. Nu putem conduce fr a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate i nu le putem pune n aplicare fr a comunica.

123

Comunicarea organizaional apare astfel ca o funcie de o importan deosebit n activitatea de management, ca instrument de lucru n managementul resurselor umane, n ndeplinirea funciilor i n realizarea obiectivelor organizaiei. Obiectivele comunicrii manageriale sunt: receptarea corect a mesajului; nelegerea corect a mesajului; acceptarea mesajului; provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine). Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie, comunicarea ndeplinete opt funcii. Funciile comunicrii manageriale sunt urmtoarele: informarea (asigurarea accesului la informaii, furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor); transmiterea deciziilor (comunicarea operativ a deciziilor, crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei); influenarea receptorului (organizarea de dialoguri cu angajaii, asigurndu-se feedback, stimularea comunicrii dintre angajai, impulsionarea iniiativei i creativitii); instruirea angajailor (transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii profesionale, dezvoltrii spirituale, dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei, amplificarea capacitii de a percepe i interpreta evenimentele, de a aborda i soluiona eficient problemele); crearea de imagine (asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional, formarea unui sentiment de apartenen la organizaie); motivarea angajailor (furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor, recunoaterea realizrilor performante, evaluarea corect a angajailor, ntreinerea unui climat favorabil de munc, stimularea ncrederii n sine, creterea rspunderii personale); promovarea culturii organizaionale (transmiterea elementelor culturii organizaionale sloganuri, norme, sisteme de valori etc., lrgirea orizontului

124

cultural al angajailor, stimularea imaginaiei i inovaiei, stimularea nevoil or etice i estetice). Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le transform n decizii sau ndrumri i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise. Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n unitatea i intercondiionarea lor, astfel, conform graficului urmtor:

MEDIU

1 5

Sistemul managerial

Sistemul operaional

125

1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influenarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizaionale. Schema 9: Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale Este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor. (Zorlenan T. .a., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, p.487, 1998). n mod tradiional, rolul managerului n cadrul unei organizaii este cel de a previziona, organiza, antrena, coordona, controla i regla activitile subordonailor, n combinaie cu celelalte resurse: materiale i financiare. Relativ puin importan se acord relaiilor managerului cu ceilali membri ai organizaiei. Se consider c managerii nu ar trebui s se preocupe de sentimente i emoii, exprimarea acestora fiind n mod tradiional evitat i cenzurat n cadrul organizaiilor. ns, tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea eficacitii grupurilor i indivizilor i la nerealizarea obiectivelor organizaiei. Relaia dintre comunicare i procesul de management poate fi descris prin schema urmtoare

126

MANAGEMENT (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control - reglare)

Comunicare descendent (flux referitor la obiective, ateptri, sentimente, atitudini i valori)

Comunicare ascendent (flux referitor la rezultate, ateptri, sentimente, atitudini i valori)

Compartimente ale organizaiei

Performanele organizaiei

C1

C2

Cn

Comunicarea organizaional

Schema 10: Relaia dintre comunicare i procesul de management

Comunicarea descendent este, n principal, de natur directiv i urmrete s transmit ateptrile managerului referitoare la performanele subordonailor. Acest 127

tip de comunicare este legat de exercitarea funciilor de previziune, organizare, coordonare i antrenare. Comunicarea ascendent constituie un feedback care informeaz managerul n legtur cu rezultatele obinute efectiv sau orice problem care ar putea apare. Acest tip de feedback este legat n principal de funcia de control - reglare a managementului, dar este utilizat i pentru culegerea de informaii necesare n previziune, coordonare i antrenare. Comunicarea poate fi realizat pe canale formale sau informale, poate fi scris, oral sau nonverbal. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influenat de atitudinile i valorile participanilor. De aceea am inclus sentimentele n schema de mai sus. Chiar dac un manager pare a-i ndeplini funciile n mod adecvat, el poate eua n realizarea obiectivelor dac nu este competent i n domeniul comunicrii interpersonale. Se pune deci accent pe nsuirea tehnicilor de comunicare eficient, pe evitarea tuturor barierelor din calea procesului de comunicare. Astzi, mai mult ca oricnd, funcionarea organizaiilor este indisociabil legat de calitatea comunicrii interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte, ntlnirile i dezbaterile nu i pot atinge obiectivele dac persoanele care le constituie nu posed abiliti de comunicare interpersonal de baz. Comunicarea care provoac interlocutorului sentimentul de a nu fi ascultat, perceput, neles genereaz frustrri, tensiuni, demotivare. Prin urmare, calitatea comunicrii (nu cantitatea) reprezint o condiie fundamental a reuitei sociale, profesionale, instituionale. Aspectul calitativ al comunicrii este dat de eficien i se bazeaz pe fenomenul de percepie selectiv, dar i pe capacitatea indivizilor de a analiza informaia cunoscut. Informaiile reprezint cile de ajungere la probleme i cu ct acestea devin mai funcionale, cu att se ntlnesc probleme mai puin amplificate. Grupul profesional presupune interaciunea direct sau indirect a unui numr de membri, ca rezultat al unui interes comun; grupul are ca int ndeplinirea unui scop comun. Exist o serie de variabile care au rol determinant n structura i performanele grupului profesional: mrimea, normele, statusul, coeziunea membrilor grupului, comunicarea intragrupal .a. n cazul grupului profesional, se face referire la relaiile interpersonale ce se bazeaz pe afiniti, alegeri sau respingeri. Atitudinile i valorile 128

mprtite n comun conduc la crearea unei echipe stabile i durabile n timp. Capacitatea de comunicare (dublat de capacitatea de influenare difereniat dintre membrii grupului profesional) poate conduce la obinerea unor rezultate performante n munc. Toate activitile organizaionale (planificare, organizare, coordonare, control) trec prin filtrul comunicrii, altfel spus, pot fi consolidate, distorsionate sau optimizate n cadrul acestei logici naturale a interaciunii. Comunicarea st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor n vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei. n lipsa unei comunicri eficiente, managerii consider c este extrem de dificil s-i determine colaboratorii s adopte un anumit comportament sau s realizeze o anumit activitate, dac acetia din urm au puncte de vedere diferite. Prin urmare, comunicarea este o component important a activitii fiecrui manager. Fr o comunicare eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine anse de succes. Literatura de specialitate consider c o organizaie de succes necesit o performan de ordin comunicativ la cel mai nalt nivel de realizare. Iar principala solicitare la care este supus organizaia este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunztor necesitilor membrilor organizaiei. Demn de luat n considerare este faptul c ntr-o organizaie funcioneaz indivizi de provenien i factur diferit; diferite sunt originea social, biografia, opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este, din aceast cauz, adesea ori ngreunat ori, mai mult dect att, face loc pseudocomunicrii. Principalul obstacol al oricrei forme de comunicare este pur i simplu de ordinul diferenei. n acest sens, ntre angajai i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care ine de orizontul de plecare, de experien i de motivaie. Chiar dac acest clivaj nu poate fi anulat, trebuie mcar s se in seama de el. De aceast contientizare a diferenei depinde reuita tuturor celorlalte eforturi ulterioare. Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n general, comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea este aa cum o vd eu. 129

Ceea ce reprezint, n fond, o atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut (barier care, ntr-o organizaie, poate juca un rol nefast). Organizaiile difer n ceea ce privete climatul pe care l asigur comunicrii. n anii 50, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat: climatul defensiv i climatul deschis. n cadrul primului tip, ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru organizaie, oblignd-o la autoaprare. Singura lume care exist este propria lume, lume care este mereu ameninat. Din contr, cel de-al doilea tip de climat asigur comunicarea deschis cu ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile celuilalt. n urmtorul tabel este prezentat diferenierea tipurilor de climat, pe baza unei ntregi serii de contraste.

Climat defensiv (I) 1. Evaluativ

Climat deschis (II)

Contrast (I) versus (II)

Descriptiv

Comunicare strict bazat pe judeci de valoare / Comunicare orientat spre coninut

2. Control

Orientare

Comunicare cu scopul de a-l influena pe cellalt / Comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun

3. Strategie

Spontaneitate

Comunicare din raiuni strategice / Comunicare neimpus

4. Neutralitate

Empatie

Comunicare n condiii de indiferen reciproc / Comunicare din ataament

5. Superioritate

Egalitate

Comunicare ierarhic / Comunicare pe picior de egalitate

6. Certitudine

Provizorat

Comunicare n termeni categorici / Comunicare n termeni provizorii

130

Din cercetrile efectuate rezult c n relativ multe organizaii domnete un climat defensiv. Un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului este prin urmare foarte clar: cel cu adevrat eficient impune colaboratorilor si un stil de comunicare optim, ntr-un climat comunicaional deschis, factor esenial n activitatea de conducere, dar i n creterea performanei organizaionale n general. Prin urmare, ntre cele mai eficiente tehnici de comunicare organizaional se numr creterea ncrederii. Crearea unui climat deschis, de ncredere, depinde strict de manageri. Ei trebuie s discute deschis cu ceilali i s comunice asertiv i nu agresiv. Pentru a realiza un climat de ncredere n cadrul organizaiei, este necesar s se urmreasc: o folosirea unui discurs descriptiv n locul unuia de evaluare. Managerul trebuie s dea i s cear informaii (el nu trebuie s roage, s blameze sau s amne decizia); o orientarea ctre rezolvarea problemei prin colaborare reciproc i nu prin controlul celuilalt, eventual blamarea lui; o enunarea clar i fr echivoc a scopurilor; o adoptarea unei atitudini spontane i oneste; o evitarea manipulrii celorlali, luarea n considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlali; o o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilali; o discutarea, analizarea oricror conflicte, situaii tensionate i adoptarea unei atitudini demne i respectuoase fa de interlocutor.

4.7. Stiluri de comunicare n literatura de specialitate sunt descrise ase stiluri de comunicare ntlnite n organizaii. Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate ntr-o situaie dat. Pentru a ne mbunti comportamentele comunicaionale trebuie s fim capabili s nelegem stilurile de comunicare i s le putem compara efectele n 131

diferitele situaii n care acionm. Practic, nu exist stiluri de comunicare bune sau greite, ci stiluri de comunicare adecvate sau nu unei anumite situaii. Prezentm n tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecrui stil de comunicare:

Stilul de comunicare

Caracteristici

comunicarea este unidirecional comunicatorii insist ca ideile lor s aib prioritate comunicatorii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei DIRECTIV comunicatorii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai comunicatorii utilizeaz manipularea interlocutorului comunicarea e bidirecional comunicatorii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali comunicarea este deschis i fluid EGALITARIST comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului comunicatorii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situaiei STRUCTURATIV comunicarea este orientat spre clarificarea sau

structurarea problemelor

comunicatorii se exprim scurt i la obiect DINAMIC comunicatorii sunt sinceri i direci coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune comunicatorii se supun dorinelor celorlali

132

comunicatorii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali comunicatorii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor DE ABANDON persoane comunicatorii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i doar un rol suportiv comunicatorii evit procesul de comunicare nu se dorete exercitarea vreunei influene deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv DE EVITARE comunicatorii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau atacndu-i verbal interlocutorul

Considerm util prezentarea n continuare a situaiilor n care abordarea fiecrui stil n parte se recomand pentru eficientizarea procesului de comunicare n organizaie.

Stilul directiv Folosirea stilului directiv este util i eficace n urmtoarele situaii: Atunci cnd cel care comunic are cunotine i competene superioare n domeniul aflat n discuie i interlocutorul i recunoate aceast superioritate; Cu noii angajai, crora, lipsindu-le experiena, sunt gata s accepte instruciunile liderului; Pentru conducerea persoanelor crora le lipsete motivaia sau care au un grad redus de autonomie, acestea prefernd s accepte un rol pasiv n comunicare i s obin de la un lider dominator i bine informat sigurana i stimulii pe care nu le au din interior; Atunci cnd apare o situaie de criz n care este preferabil o aciune hotrt i asumarea deciziei de ctre o persoan cu ncredere n sine; n comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de persoane, deoarece n acest caz scopul ntlnirilor este acela de a prezenta informaii sau de a convinge, mai curnd dect de a schimba idei; 133

Atunci cnd sunt posibile doar interaciuni scurte ntre interlocutori, ca n situaiile de criz. Stilul egalitarist Este eficace n urmtoarele cazuri:

Atunci cnd liderul urmrete s construiasc spiritul de echip i s ntreasc nelegerea i apropierea dintre membrii echipei; Cnd se comunic n grupuri mici, mai ales atunci cnd se elaboreaz decizii complexe care necesit schimburi i generare de idei, precum i discuii prelungite pentru obinerea consensului;

n demersul de depire a rezistenei la schimbrile organizaionale. Stilul structurativ Este foarte util n medii complexe. Dac sarcinile sunt foarte flexibile, pot s

apar dificulti n identificarea i rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajut la sistematizarea i ordonarea acestor situaii complexe. Chiar i dup elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesar desfurrii activitii, utilizarea stilului structurativ este necesar pentru clarificarea, interpretarea i transmiterea acestei structuri. Utilizarea stilului structurativ n situaii simple i medii stabile constituie o pierdere de timp i energie i blocheaz creativitatea. O alt utilizare greit a acestui stil o constituie ascunderea n spatele regulilor i regulamentelor n locul nfruntrii deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare i nemulumire n rndul interlocutorilor celui care folosete un astfel de comportament. Stilul dinamic Utilizarea sa este adecvat atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: Mediul se caracterizeaz prin schimbri rapide i apariia de crize; Este posibil doar un contact scurt ntre interlocutori; Managerul este nconjurat de persoane foarte competente. Comunicatorul prezint pe scurt i cu entuziasm poziia sa i deleag subordonailor autoritatea de a lua decizii. Dac este utilizat corect, stilul dinamic i

134

stimuleaz pe subordonai. Dac ns acetia nu se simt suficient de competeni pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare. Stilul de abandon Acest stil este utilizat: n construirea ncrederii n sine i a competenei n rndul subordonailor. ncrederea este artat i dezvoltat prin consultarea n luarea deciziilor i prin utilizarea delegrii; Atunci cnd interlocutorul posed informaii, experien i o nelegere superioar a situaiei. Adoptarea acestui stil este posibil numai dac interlocutorul este dornic s-i asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumrii rspunderii sau a unei situaii neplcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapid a ncrederii celorlali n persoana care comunic astfel. Stilul de evitare Acest stil este foarte rar eficace n comunicare pentru c blocheaz interaciunile i ntrzie rezolvarea problemelor. Doar n cazul n care un subiect este att de periculos nct necesit o reacie violent pentru a fi evitat continuarea discuiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, n cazul n care se dorete evitarea furnizrii de informaii secrete sau exprimarea dezaprobrii n legtur cu o anumit propunere considerat imoral, stilul de evitare poate fi soluia potrivit. n concluzie, putem afirma c nu exist un stil de comunicare "cel mai bun"; fiecare stil trebuie utilizat la momentul i n situaia adecvat. Utilizarea "situaional" a stilurilor de comunicare solicit inteligen i antrenament din partea managerului, ca i ncredere n sine i o bun cunoatere a subordonailor.

135

Rezumat La nivel de organizaie, comunicarea este un proces complex prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia, cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente, n vederea realizrii anumitor obiective individuale i comune i/sau modificrii unor comportamente individuale i/sau de grup. Teoria managerial a comunicrii structureaz, n context organizaional, mai multe moduri de comunicare, grupate dup criterii diverse. Stilurile de comunicare ntlnite n organizaii sunt: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon, de evitare.

Cuvinte cheie o comunicare organizaional o stiluri de comunicare

Teste de autoevaluare 1. Definii comunicarea organizaional. 2. Enumerai atitudinile n comunicare.. 3. Facei o clasificare a modurilor de comunicare. . 4. Care sunt funciile comunicrii manageriale? 5. Enumerai i descriei, pe scurt, stilurile de comunicare.

136

Concluzii n concluzie, comunicarea st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor n vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei. Comunicarea este o component important a activitii fiecrui manager. Fr o comunicare eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine anse de succes. Utilizarea situaional a stilurilor de comunicare solicit inteligen i antrenament din partea managerului.

137

UNITATEA 5 PLANIFICAREA I RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


CUPRINS Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu Durata medie de parcurgere a unitii de studiu. 5 Planificarea i recrutarea resurselor umane .................................................... 5.1 Planificarea resurselor umane ...................................................................... 5.2 Recrutarea resurselor umane ....................................................................... 5.3 Tehnici de recrutare ............................................................. 5.4 Metode de recrutare a resurselor umane....................................................... 5.5 Crietrii n funcie de care se realizeaz recrutarea........................................ 5.6 Principiile de construire a unui chestionar psihoprofesional pentru recrutare.............................................................................................................. Rezumat.. Cuvinte cheie.. Teste de autoevaluare. Concluzii. 158 158 159 159 139 139 139 139 140 140 142 148 152 154 156

138

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s defineasc noiunea de recrutarea resurselor umane; s enumere i s descrie tehnicile de recrutare; s enumere i s descrie metodele de recrutare a resurselor umane; s construiasc un chestionar psihoprofesional pentru recrutare innd cont de principii. .

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale. .

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

139

5.1 Planificarea resurselor umane

Planificarea strategic a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune a activitii organizaiei care-i permite acesteia s aib stabilitate, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resursele umane i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. La baza unei strategii se mbin cunotinele prezentului cu previziunea viitorului. Avem nevoie de informaii despre trecutul, prezentul i viitorul organizaiei. Strategia ne permite s stabilim: 1. Necesarul de personal i de perfecionare profesional; 2. Nivelul de calitate al produselor; 3. Sistemul informaional i comunicaional intern i extern al organizaiei; 4. Politica salarial; 5. Condiiile fizice, psihice i socio-umane necesare unui climat optim pentru realizarea obiectivelor. 6. Metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general.

Paii de urmat n elaborarea unei strategii: 1. Identificarea i recunoaterea filosofiei i misiunii unei organizaii. Se pun ntrebri de genul: De ce exist organizaia? Care este contribuia ei economic, social? Care sunt valorile de baz ale conducerii organizaiei? Ce st n spatele motivaiei efilor? n ce fel sunt luate deciziile? 2. Examinarea mediului extern i obinerea de informaii asupra schimbrilor care au loc n afara organizaiei i, n funcie de ele, anticiparea impactului lor asupra colectivului dorit. 3. Analiza intern a organizaiei, care const n determinarea capacitii de adaptare a resurselor organizaiei i a identificrii potenialului de aciune a acestora. Se evideniaz punctele forte i cele slabe.

140

4. Aflarea prognozei evoluiei organizaiei de la conductorii ei, pentru a putea proiecta strategia n conformitate cu obiectivele stabilite de acetia. Pentru ca strategia s fie eficient, trebuie avut grij la unele distorsiuni care pot s apar n procesul de adunare a informaiilor: exactitatea informaiilor: ele trebuie s fie credibile i s fie adecvate momentului prezent; existena unui surplus de resurse umane n organizaie; lipsa unor principii raionale n conducerea organizaiei (factorul cel mai des ntlnit i cel mai greu de depit).

Dup colectarea informaiilor se face o analiz a resurselor umane prezente n organizaie: Se identific profesiile i meseriile care nu au acoperire cu personal; Se face analiza piramidei vrstei personalului (stabilindu-se dac convine sau nu); Se face analiza fluctuaiei personalului pe compartimente (urmrindu-se dac se pune n eviden existena anumitor compartimente foarte preferate sau foarte evitate); Se face analiza corelaiei dintre productivitatea activitii i dinamica angajailor. Ulterior se trece la proiectarea strategiei. Capitolele cuprinse de strategie: 1. Planul de recrutare (pasiv sau activ) i selecie, n funcie de ierarhiile postului. 2. Stabilizarea i integrarea resurselor umane pe posturi. 3. Realizarea i activarea planului de pregtire i perfecionare profesional. 4. Alctuirea planului de promovare, n funcie de raportul dintre performan i avansare. Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane s se realizeze eficient att pentru organizaie ct i pentru fiecare persoan, trebuie avute n vedere dou aspecte specifice fiecrui membru al organizaiei: - dezvoltarea individual (profesional), n funcie de care persoana poate fi promovat, transferat, perfecionat sau eliminat din organizaie; - realizrile profesionale: n colaborare cu conducerea, se stabilete un nivel minim acceptabil de performan profesional.

141

Din punctul de vedere al individului, conteaz nivelul de satisfacere a nevoilor personale i de satisfacere a apartenenei la organizaie. Prognoza relaiilor umane Prognoza se refer la planul de perspectiv, la posibila dezvoltare sau evoluie a organizaiei. Prin aceste prognoze se pregtesc resursele umane pentru urmtorul ciclu calitativ n activitatea lor. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze n resurse umane. Prognoza resurselor umane se realizeaz pe profesii, pregtire, performan, avndu-se n vedere att propriul personal ct i personal din afara organizaiei. Pentru elaborarea prognozei trebuie s se respecte urmtoarele cerine: 1. Cunoaterea corect a realitii de ctre specialist i nu prin surse indirecte. 2. Existena unor date trecute pe care s le analizeze. 3. Eliminarea datelor cu caracter accidental n dinamica organizaiei. 4. Identificarea erorilor aprute n trecut pentru a fi evitate n viitor. Dac strategia i prognoza sunt deficitare sau lipsesc ntr-o organizaie, cel mai bun indicator pentru aceasta l constituie surplusul de resurse umane sau lipsa calitii produsului (la noi, n genere, se vede surplusul de resurse umane). 5. 2 Recrutarea resurselor umane Organizaiile n general, i firmele n special, pentru a supravieui, trebuie s soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare de personal, proces deosebit de important datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unui slab pregtit, constituie un eec pentru organizaie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele 142

posturilor. n acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul menierii unui contact permanent cu piaa muncii. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recurtare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz, i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventualele pensionri, decese, demisii.

143

Planificarea resurselor umane

Analiza posturilor i proiectarea muncii

Recrutare a

Selecia

Orientare a

Transformare Promovare Recalificare Rencadrare Restituire Demisie Pensionare Deces

Necesarul de resurse umane Dezvoltare George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Aceasta nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.

144

Analiza posturilor

Planificarea personalului

Natura i cerinele posturilor specifice

Natura posturilor specifice ce trebuie ocupate

RECRUTARE

Surse? Unde i cum? Recrutri?

Totalul solicitanilor calificai

Stimulente?

SELECIE

Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indispensabil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul

145

de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

PIAA MUNCII

RECRUTARE

SOLICITANI

SELECIE

PERSONAL ANGAJAT

REINERE

146

Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare Dup cum Jack J. Halloran, unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm, toi cei care solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordan cu viitorul loc de munc. Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee c, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat. Dac acest tratament se impune fa de candidai, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante, atitudinea este bine s fie reciproc i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil, iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde. Recrutarea este prima activitate din procesul de selecie, integrare i specializare profesional i reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele capaciti solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Experiena demonstreaz c succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate i standardizate. n mare, putem spune c a recruta nseamn a asigura personalul din care se va face selecia. Cu ct numrul de candidai este mai mare, cu att recrutarea va identifica personajul cel mai eficient pentru ocuparea unui post. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor organizaiei sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Exist dou tipuri de recrutare: recrutare general: vizeaz activitile mai puin complexe i muncile calificate cunoscute sub denumirea de activiti operante; recrutarea specializat: vizeaz funcii de conducere i activiti de decizie.

147

n genere, cele dou tipuri de recrutare sunt complementare, n funcie de nevoile organizaiei dar i n funcie de populaia de baz care poate fi recrutat. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau secvenial. Caracterul permanent se ntlnete la organizaiile mari (ca valoare de personal) dar i la organizaiile la care piaa este foarte concurenial. Caracterul secvenial se ntlnete la organizaiile mici i acolo unde piaa nu este concurenial. 5.3 Tehnici de recrutare Recrutarea intern O tehnic pentru recrutarea intern de personal este aa-numitul job-posting. n acest context, anagajaii pot fi ntiinai depsre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recurate a personalului pot fi angajaii existeni, care pot realiza o bun recrutare prin intermediul familiilor sau cunotinelor lor. Astfel, aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform cruia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua studiile sau pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar, etc. Acest tip de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje. Ca avantaje se pot meniona:

148

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor; Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut; Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient; Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia; Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus; Caracterul secret al unor tehnologii i a know-how-lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne; Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative; Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare; Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea, exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje

care privesc recrutarea exclusiv din interior: Se mpiedic infuzia de snge proaspt, de suflu tnr i nu se favoriezeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i, n final, la scderea performanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea extern Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-li-se

149

acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se pot dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului din birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui, exist riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, c a metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: Favorieaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii; Se fac economii n costurile de pregtire ale ntreprinderii (vin persoane pregtite); Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare; Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat; Descurajeaz angajaii actuali, reducndu-le ansele de promovare etc.

150

Recrutarea n funcie de post Dac se dorete recrutarea managerilor sau a personalului pentru birou se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta cu organizaia descrierea postului i specificarea persoanei, recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Personalele interesate vor primi din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor, oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici, este de competena organizaiei s-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. n cazul recrutrii unui asistent de birou part-time se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate face i cu ajutorul biroului local de plasament sau se poate da anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su: Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se va apela la anunurile n ziare. n final, candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia final. Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. n aceste condiii, angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii. 151

Publicarea anunurilor n ziare este cea mai potrivit metod dar se impune o strategie de formulare a anunurilor. Recrutarea absolvenilor printr-un un program de training managerial implic mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri.

n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine. Abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste, dar cu cheltuieli mari. 5.4 Metode de recrutare a resurselor umane I. Publicitatea Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz. n anunul publicitar trebuie s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite, ca s provoace un rspuns din partea acelora care rspund cerinelor. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins, pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie s fie conceput i formulat ct mai exact, s conin date reale prezentate ntr-o form atrgtoare i politicoas. Avantaje: Aceast metod nu presupune costuri mari i se adreseaz unui numr mare de persoane. Ea nu are un caracter calitativ, dar are unul cantitativ. Dezavantaje: Dup aceast metod, persoanele recrutate trebuie selecionate mai atent ca n cazul altor metode de recrutare. Statisticile arat c cele mai eficiente anunuri sunt cele din ziare, dei pentru populaie sursa principal de informaie este televiziunea. Anunul publicitar trebuie rspndit n pres cu cel puin treizeci de zile nainte de selecia propriu-zis (obligatoriu prin lege).

152

II. Reeaua de cunotine Este o metod informaional care const n a apela la colegi, asociai, cunoscui care nu sunt interesai de posturile respective, dar care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Dezavantaje: Persoanele intermediare pot oferi aprecieri subiective. Alt dezavantaj este apariia unei presiuni n alegerea unei anumite persoane. Cel mai mare dezavantaj este c prin aceast metod, utilizat pe perioad de timp mare, se formeaz clanuri, reele. Avantaje: aceast metoda este recomandat cnd un post rmne vacant fr s se poat prevede aceste lucru. Nu presupune costuri financiare. III. Folosirea consilierilor pentru recrutare Avantaje: Asigur calitate procesului de recrutare i contribuie la realizarea unei cunoateri mai precise a candidailor pe o perioada mai lung de timp, ceea ce face ca aceast cunoatere s fie obiectiv. Dezavantaje: Este foarte costisitoare financiar. Aceast cutare a persoanelor prin consilieri presupune specializarea unor profesioniti n domeniu. n genere, sociologii sau psihologii sunt ocupanii posturilor de consilieri. Prima etap a activitii consilierilor este s identifice n mod direct candidaii cei mai competeni. Cutarea presupune localizarea, identificare, cunoaterea i motivarea. Motivarea aduce foarte mult cu manipularea, deoarece se realizeaz prin identificarea principiilor. Acest proces poate s dureze pn la doi ani i s coste prea mult, dar are ca rezultat naterea unei ncrederi reciproce ntre organizaie i candidat.

IV. Banca de date cu poteniali angajai Departamentul de resurse umane i poate constitui n timp un asemenea fiier, utiliznd date din recrutrile anterioare sau din surse externe (coli, universiti etc). Este o metod facil, cantitativ, nu calitativ i nu presupune costuri mari.

153

Sursele de recrutare a resurselor umane 1. Sursa local (zona local): este bine s existe legturi cu coli, licee, universiti, oficii de protecie social. 2. n afara zonei locale, pe o arie mai extins. Se pot utiliza firme specializate de recrutare sau consilieri. Pentru activitile operante folosim zone locale, iar pentru activiti de decizie i control se extinde aria i n afara zonelor locale.

5.5 Criterii n funcie de care se realizeaz recrutarea Orice organizaie i poate institui propriile criterii. Cele mai utilizate sunt: competena, vechimea profesional i potenialul de dezvoltare al candidatului. Competena. Are o accepiune mai larg, incluznd, pe lng priceperea n realizarea sarcinilor, i alte caliti care pot susine cerinele postului respectiv, cum ar fi: creativitatea, inteligena, uurina de a se integra n grupurile de munc, rez ultatele obinute n trecut. ntr-o accepiune psihologic, competena poate fi neleas prin capacitatea de a operaionaliza informaiile teoretice, nsuirile legate de profesia respectiv. Nici o diplom sau certificat de calificare nu asigur competena persoanei. Competena poate fi testat (msurat) prin probele de lucru din cadrul procesului de selecie i n perioada de angajare de prob a candidatului. Vechimea profesional. Exist dou tendine n practicile organizaiei: 1. Organizaii care recruteaz numai tineri pentru c pleac de la premisa c acetia pot fi formai i modelai mai uor, iar cerinele lor sunt mai modeste. 2. Organizaii care recruteaz numai personal cu o anumit experien, plecnd de la principiul c astfel calitatea produselor organizaiei nu va fi afectat i pot evita costurile de perfecionare a personalului. S-a demonstrat c cele dou tendine exacerbate nu dau rezultate bune, pentru c recrutarea trebuie s vizeze competena i calitatea angajatului i nu costurile economice. n genere, cea mai bun recrutare trebuie s aib n vedere realizarea unei piramide de vrst, de la cei tineri la cei vrstnici. Dac se pstreaz piramida, se pot transmite generaiei urmtoare informaiile i secretele profesionale. 154

Potenialul de dezvoltare al candidatului Acest potenial este identificat de ctre psiholog n procesul de selecie i comunicat persoanelor de decizie din organizaie. n genere, potenialul de dezvoltare se identific testndu-se patru planuri mari: aptitudinal, intelectual, motivaional i caracterial-valoric. n funcie de aceste planuri se realizeaz prognoze de dezvoltare pentru fiecare candidat. Etapele unui plan de recrutare Etapa I: Vizeaz culegerea informaiilor n vederea recrutrii de personal. Aceste informaii sunt despre: Sursele i volumul finanrii alocat recrutrii. n funcie de finanare se alege metoda. Zonele i sursele de recrutare acceptate de organizaie. Cerinele pieei referitoare la profesiile realizate de recrutare. Etapa a II-a: Se cerceteaz dac personalul din organizaie nu poate ntr-un fel sau altul s ocupe locurile vacante. Etapa a III-a: Se identific rata migrrilor de pe posturile vacante (poate postul are unele deficiene care trebuiesc remediate). Etapa a IV-a: Calculul nevoilor directe de recrutare prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real. Aceste planuri de recrutare este bine s se realizeze pe perioade lungi de timp, pentru ca atunci cnd un post rmne vacant s existe imediat o opiune pentru el.

Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare Imaginea pe care o prezint organizaia despre postul care trebuie ocupat nu este bun, pentru c cel care iniiaz recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare sau metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare. Aceast cauz arat incompetena, dezinteresul i inabilitatea celor care recruteaz. Subiectivismul care se poate ivi n alegerea personalului pentru angajare. Pentru a elimina subiectivismul se folosesc metode ct mai obiective.

155

Enunarea prea detaliat a cerinelor posturilor face dificil gsirea candidailor. Folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metod eficace cu condiia s existe un numr mare de cititori ai respectivei publicaii. n funcie de posturile vacante trebuie ales un anumit tip de publicaie. Pentru posturile de conducere i decizie nu se recomand publicitatea, deoarece este foarte evaziv, ci cutarea prin consilieri.

5.6 Principiile de construire a unui chestionar psihoprofesional pentru recrutare 1. Calificare ndemnare (palierul senzorial). Intereseaz: educaia: nivelul informaiilor generale (matematic, informatic, limba romn etc) i nivelul informaiilor specifice (limbi strine, specializri etc); cunotine despre echipamente; utilizarea mijloacelor tehnice; cunotine despre materialele utilizate n activitatea postului sau profesiei; palierul dexteritilor (rapiditate, frecven etc).

2. Date tehnice Cunotine despre materialele utilizate n post sau profesie (natura lor, valoarea lor, pierderi, metode de reducere a costurilor); Echipamentul: tehnologic, personal, costuri de nlocuire sau reparaii, pagube, cauze ale pagubelor; Influena postului sau profesiei asupra altor operaii sau activiti; Coordonarea operaiilor pe post sau profesie: activiti independente, n echip, sub supraveghere etc; Deciziile: legate de natura muncii, gradul de responsabilitate, legate de rutina i diversificarea lucrrilor, frecvena deciziilor, rata de erori n procesul decizional. 3. Cerine fizice: Monotonia: operaii repetabile, ciclul de repetare (considerat scurt dac e sub cinci minute), durata activitii, timpul de recuperare; Poziia de lucru: descriere, timpul lucrat n fiecare poziie, tulburrile somatice suferite;

156

Puterea: descrierea activitilor care solicit efort, a obiectelor cu greutate mare (20 kg pentru brbat, 12 kg pentru femeie), frecvena acestor activiti, timpul de pauz necesar pentru recuperare. Efortul general: timpul total de munc, timpul total de pauz, raportul ntre ele; Starea de sntate necesar desfurrii activitii respective. 4. Cerine psihice: Parametrii senzoriali; percepia n general (probe de baraj, aparate); Parametrii intelectuali, gndirea i limbajul n general; Parametrii aptitudinal-atitudinali (factorul cel mai important; celelalte capaciti se pot interpreta doar prin intermediul lui). 5. Condiii de lucru: Identificarea condiiilor deosebite de lucru: temperatur, umiditate, viteza aerului, zgomot, vibraii; ponderea acestor aciuni n timpul total de lucru); Riscuri, contientizate sau nu de ctre personal.

Ghid de interviu pentru identificarea gradului de adaptare i a gradului de performan profesional al unui angajat: Conine douzeci de obiective: 1. De la cine primete sarcini; 2. Cine este eful direct; 3. Cui d sarcini; 4. De la cine primete explicaii; 5. Cui d explicaii; 6. Pe cine consult; 7. Cine l ajut efectiv n realizarea sarcinilor de serviciu; 8. Ce lucrri execut; 9. Cine mai execut aceleai lucrri; 10. Este vreo diferen ntre rezultatele lui i cele ale altora care execut aceeai operaie; 11. Care dintre lucrrile fcute de el ar trebui fcute de alii; 12. Din lucrrile fcute de alii, pe care consider c le-ar putea face mai bine;

157

13. Care lucrri sau sarcini i par inutile; 14. Care lucrri sau sarcini ar trebui incluse pentru a crete performana; 15. Care sunt lucrrile sau sarcinile preferate; 16. Care sunt lucrrile sau sarcinile pe care dorete cel mai puin s le execute; 17. Care sunt lucrrile care l obosesc cel mai mult; 18. Cine este cel mai performant angajat din compartiment; 19. Ce i lipsete pentru a avea o activitate mai bun; 20. Ce calificativ i acord pentru activitatea prestat.

Rezumat Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Persoana ce recruteaz trebuie s beneficieze de informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitile viitorului deintor al acestuia. Tehnicile de recrutare sunt: recrutarea intern, recrutarea extern, recrutarea n funcie de post. Metodele de recrutare a resurselor umane sunt: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, banca de date cu poteniali angajai. Criteriile n funcie de care se realizeaz recrutarea sunt: competena, vechimea profesional, potenialul de dezvoltarea al candidatului.

Cuvinte cheie o recrutarea resurselor umane o competen o vechime profesional

158

Teste de autoevaluare

1. Care sunt tehnicile de recrutare? 2. Enumerai i descriei metodele de recrutare a resurselor umane. 3. Care sunt criteriile n funcie de care se realizeaz recrutarea? 4. Construii un chestionar psihoprofesional pentru recrutare avnd n vedere principiile de construire ale acestuia.

Concluzii Procesul de recrutare a resurselor umane este n legtur foarte strns cu multe alte activiti de personal cum ar fi: evalurea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului.

159

UNITATEA 6
SELECIA RESURSELOR UMANE

CUPRINS Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu Durata medie de parcurgere a unitii de studiu. 6.Selecia resurselor umane............................................................................... 6.1 Definire i caracteristici............................................................................... 6.2 Criterii de selecie.................................................. 6.3. Activitile procesului de selecie a resurselor umane ...... 6.4. Interviul de selecie.................................................... 6.5 Testele utilizate pentru selecia resurselor umane........................................ 6.6 Alte metode de selecie ................................................................................ Rezumat.. Cuvinte cheie.. Teste de autoevaluare. Concluzii. 161 161 161 161 162 162 163 164 169 178 181 185 185 185 186

160

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s defineasc noiunea de selecia resurselor umane; s enumere criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie; s enumere i s descrie activitile procesului de selecie a resurselor umane; s enumere i s descrie tipurile de interviu; s de exemple de teste utilizate pentru selecia resurselor umane.

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale .

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

161

6.1 Definire i caracteristici Selecia resurselor umane se bazeaz pe principiul c orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare. Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imangine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alt poziie. Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile manifeste i capacitatea de munc real a fiecrui candidat. Este un proces de o durat medie i nu o examinare sau o testare. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei 162

selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional. De fapt, examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc. 6.2 Criterii de selecie Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i specifice. Prima categori de metode nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora etc. n aceast ordine de idei exist i unele practici controversate, promovate n resursele umane i care au aprut i la noi: Analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane. Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului. Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii. Astrologia tiina care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin fenomene cereti. Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cle mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice.

Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

163

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele vii toare la locul de munc. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex, cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i nu doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori etc. Este recomandabil s le testezi personal. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

6.3. Activitile procesului de selecie a resurselor umane Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane al organizaiei, iar decizia final (angajarea propriu-zis) se determin de comun acord cu efii ierarhici direci ai postului supus angajrii. n organizaiile mici (sub 30 persoane), selecia se poate efectua de ctre o firm specializat, pentru c n aceste organizaii lipsete, de obicei, un serviciu de resurse umane constituit.

164

Activitile procesului de selecie: 1. Primirea candidailor sau ntrevederea; 2. Interviul preliminar (de cunoatere); 3. Efectuarea de investigaii privind mediul de provenien, pregtirea candidailor i verificarea recomandrilor; 4. Examinarea medical; 5. Administrarea i interpretarea testelor; 6. Administrarea probelor specifice de activitate (probe profesionale sau prob de lucru); 7. Interviul final realizat de o comisie (nu de o persoan); 8. Plasarea noilor angajai pe posturi; 9. Urmrirea integrrii lor n activitate (de la trei sptmni pn la trei luni); 10. Alctuirea dosarelor persoanelor i actualizarea permanent a acestora.

A. Primirea solicitanilor Se bazeaz pe principiul c fiecare candidat este un potenial angajat, deci un viitor coleg, ceea ce presupune s-i acordm atenie, respect i amabilitate. Doar n aceste condiii, omul devine mai deschis, lsndu-ne s adunm mai multe informaii despre el. Dac-l primim cu ostilitate, incontient ne va deveni ostil.

B. Definirea i rolul interviului iniial Interviul iniial de alegere este utilizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil. n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: Interesul solicitantului pentru funcie; Locul de munc oferit;

165

Plata ateptat; Disponibilitatea pentru munc; Calificarea minim necesar; Eventualele aspecte specifice. Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac

sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz unii candidai pot fi eliminai.

Se analizeaz: CV-ul, scrisoarea de prezentare, formularul de angajare i chestionarul bio-tipologic. CV-ul: este un document, ceea ce implic responsabilitate juridic, de aceea el trebuie semnat. n genere, se exacerbeaz utilizarea lui n detrimentul altor modaliti de selecie. Includerea lui n procesul de selecie se justific doar n urmtoarele situaii: Cnd n urma campaniei de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar timpul alocat seleciei este foarte scurt. Se ajunge n asemenea situaii atunci cnd organizaia nu are o strategie de recrutare i selecie. Cnd exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului la interviul preliminar (cnd nu sunt importante aspectul exterior sau capacitatea de expunere oral, discursul logic etc). Cnd se fac angajri sezoniere. CV-ul mediaz, de regul, ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior vor realiza interviul de selecie. CV-ul este considerat ca una dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, CV.ul este un document prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. CV-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile deinute

166

anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, uneia sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale. n orice caz, n Romania se utilizeaz exagerat de mult CV-ul, n detrimentul scrisorii de prezentare sau al recomandrii. ntr-un studiu efectuat n 1999, la Iai, s-a constatat c aproximativ 35% din CV-urile trimise de solicitani erau denaturate. n cadrul unui CV trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimalizate. Acest lucru se face optnd pentru tipul de CV favorabil. Boree i Thill propun patru tipuri de CV-uri: Cronologic: organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Este cel mai tradiional mod de organizare a CV.ului. La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologic este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier. Este un CV amplu, fcut s impresioneze; l folosesc oamenii cu experien. Funcional: este folosit de nceptori, pune accent pe realizrile obinute, indiferent de profesie sau activitate. Nu implic o ordine cronologic strict. Se prezint aspectele ncepnd de la cele importante la cele secundare. Se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate. int: dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante penru acel post i realizrile curente. Electronic: un scaner anexat unui PC poate citi CV-urile. PC-urile citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii CV-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.

167

Metoda este recomandabil cnd avem de-a face cu un numr mare de candidai. Scrisoarea de prezentare/de intenie: nsoete CV-ul i nu repet informaiile coninute de acesta. Trebuie s fie scurt, concis, elocvent pentru aspiraiile candidatului. Conine cteva elemente specifice: Motivaia pentru noul serviciu; Aspiraii privind pregtirea profesional; Motivul alegerii organizaiei sau firmei respective; Activitile pe care le poate susine n respectiva organizaie; Dac motivaia este legat de salariu, se menioneaz salariul actual dar nu se specific salariul dorit. Scrisoarea trebuie s fie adresat unei anumite persoane, i nu instituiei (ef compartiment resurse umane sau director). n Romania nu se prea utilizeaz. Un specialist poate vedea din acest document ierarhia valoric i nivelul de aspiraie. Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului, fiind necesar s exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

Formularul de angajare: este un instrument standardizat de selecie, realizat de specialitii n resurse umane din organizaie. Este bine de ntocmit pentru c ajut n trierea prealabil a angajailor. Realizarea formularului trebuie s in cont de natura posturilor. Astfel, o organizaie trebuie s aib mai multe tipuri de formulare, n funcie de specificul profesional al posturilor. Ca form, nu se confund cu o cerere, ci este apropiat chestionarului. Existena formularului de angajare nlocuiete CV-ul i scrisoarea de prezentare. Are statutul de document, solicitantul fiind obligat s-l semneze. Nu trebuie s conin informaii referitoare la religie, ras, mediu de provenien, sex, pentru a nu permite discriminri. Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial. Acesta servete unor scopuri variate:

168

nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie; Baza de pornire i realizare a interviului; Cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal. Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar CV-ul, un standard al

angajatorului. Va avea structura unui CV clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator. n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare etc. Chestionarul bio-tipologic: este utilizat n general n selecia posturilor care necesit relaionarea direct cu alte persoane din afara organizaiei: ageni de vnzri, purttori de cuvnt, consilieri, lucrul cu publicul, decizie i control, n general pentru staff-ul organizaiei. Acest chestionar vizeaz informaii legate de aspectul exterior, capacitatea de expunere oral, temperamentul dominant, ierarhia valoric manifest, gradul de sociabilitate, nivel de rezisten la stres i oboseal etc. Acest chestionar se completeaz de ctre specialist i nu de ctre solicitant. Se pot ataca i informaii care, n alte situaii, pot duce la procese de discriminare. 6.4 Interviul de selecie Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. CV-ul, formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevedrea candidatului. Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura; Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte; Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat;

169

Intervievatorul trebuie s vad CV-ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere naintea interviului, pentru a ti ce ntrebri s pun; Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute;

Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond; Abordarea realist a funciei presupune c cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua propriile ateptri la funcie, reducndu-i riscul insatisfaciei angajatului;

Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor; Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai. Pentru toate formele de interviu, acestea trebuie s conin aceleai ntrebri

pentru toi candidaii, doar n aceste condiii se pot analiza i interpreta informaii obinute prin interviu.

Tipuri de interviu: Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori sunt trei variante: Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai datorit existenei unui singur intervievator care nu poate fi controlat. Interviul colectiv ntr-o oarecare msur, interviurile colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli intervievatori vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar putea pune candidatului ntrebrile de specialitatea asupra formrii profesionale.

170

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.

Luate din alt perspectiv, din punctul de vedere al structurii interviurile se mpart n: Interviul structurat: folosete ntrebri standard, stabilite anticipat n ghidul de interviu, care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Mai este cunoscut sub numele de interviu de cunoatere. Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un mare numr de solicitani. Chestionarul este oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Totui, ntrebrile nu trebuie s fie caracterizate de rigiditate; dac se observ manifestri care arat c solicitantul nu nelege o ntrebare, aceasta poate fi reformulat mai accesibil. Este necesar s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. Interviul structurat are o durat de 3060 minute. Dac nu se obin toate informaiile, se reprogrameaz solicitantul pentru o alt edin. n caz c nu exist mijloace tehnice de nregistrare, se pot nota chiar i n prezena solicitantului ideile mai importante. Acest tip de interviu necesit un cadru formal, o camer special amenajat n care interlocutorii stau fa n fa, pe poziii de egalitate. Interviul nestructurat: vizeaz n genere dinamica psihologic a candidatului. Se utilizeaz doar n selecia anumitor posturi: pentru posturi de creaie, concepie i decizie, sau n situaia cnd informaiile obinute prin interviul structurat nu sunt mulumitoare. ntrebrile acestui tip de interviu au ca scop general s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre el nsui. Se folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Acest gen de interviu se poate realiza i ntr-un cadru mai puin formal i poate depi 60 minute. Se folosete n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea

171

relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume ordine prestabilit. Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adopt o atitudine ferm, rigid, chiar agresiv, pentru a urmri reacia candidatului. Se aplic foarte rar, doar pentru posturi supuse unei aciuni continue de stres sau periculozitate (ex. servicii speciale, aviator, scafandru etc.) Durata rmne la latitudinea celui care conduce interviul. Acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului sau poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

Tehnici de chestionare Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnifivative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open-ended, acele ntrebari la care nu se poate rspunde prin Da/Nu. ntrebrile de genul Ce?, Cine?, De ce?, Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie. Totui o serie de ntrebri trebuie evitate de exemplu: ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii/colegii? ntrebri ce sugereaz rspunsului: ......., nu-i aa? ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, de exemplu: sport, politic deoarece sunt omoloage.

172

n timpul interviului, intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci deoarece pot provoca feed-back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt: Judeci pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar adesea, cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective (mbrcmintem modalitate de comportament etc); Accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dublu mai mare dect una favorabil, ceea ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat.; Efectul de hallo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente; Prejudeci: cel care conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti de cel ce realizeaz interviul. Exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc etc. n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins motivele ce au facut obiectul respingerii. Zgomotul cultural: cel care conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, consider c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna ceva foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare, el va ncerca sa dea rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind c, candidatul are tendina de a le amplifica. Conductorul interviului trebuie s evidenieze dac un candidat este competent i cu perspective de succes. Studiile au artat c numeroi factori pot fi luai n

173

considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea: Rspuns corect (6.29%) Entuziasm (6.27%) Maturitate (6.19%) Echilibru emoional (6.08%) Fluen (5.82%) Potenial (5.80%) Inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De asemenea, conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului. O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii. n anumite situaii, examenul medical poate include examene specifice: testarea pentru consumuri de droguri, SIDA, teste genetice etc. Conducerea unui interviu Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil. Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurate anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice etc. Totul se desfoar organizat: Informaii biografice:

- pregtire colar, diplome deinute; - situaie familial n trecut i prezent; - situaie economic n prezent. Informaii despre activitatea profesional:

174

- experien profesional; - posturile ocupate i intervalele de timp aferente; - funciile i responsabilitile avute. Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate. Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula aprecieri cu privire la rspunsurile date: I. statutul familial i pregtirea profesional a candidatului: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

II. Statutul economic: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

III. Experien profesional: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

V. Rezultatele notaiilor: I, II, III, IV VI. Observaii: Candidatul poate fi admis/respins Este important ca persoana din ntreprindere care conduce discuia s aib o dubl competen: Una de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei) Una psihologic (s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul). Intervievatorul:

175

Persoana ce intervieveaz poate fi din cadrul organizaiei: manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat sau poate proveni din cadrul unei organizaii care se ocup cu selecia cadrelor. Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare. Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la minimum. Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente: S nu vin cu rspunsurile de acas; S fie pregtii s rspund la orice ntrebare; S nu ezite cnd rspund la ntrebri; Rspunsurile s fie scurte i inteligibile; S evite detaliile; Informaia s fie exact, deoarece se verific; S nu se subapreciere i supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant.

Evaluarea interviului Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, pentru c aduce elemente necesare lurii deciziei de selecie i mbuntirii procesului pe viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor. Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei

176

trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat. n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie, dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri etc. C. Verificarea referinelor Se poate realiza nainte sau dup interviu. Cercetrile au estimat c aproximativ 35% din solicitani strecoar neadevruri n prezentarea lor. Cea mai uoar modalitate de verificare este prin consilierii de recrutare a resurselor umane. Dac acest lucru nu este posibil, verificarea se poate face prin amabilitatea instituiei la care face referire solicitantul. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare, sunt considerate utile. n situaia n care se constat cazuri de fraud dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat. Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formuarului ar fi: S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo; S se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinilor i responsabilitilor; S se confirme dac persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest; S se confirme prezena la lucru i atitudinea fa de munc i colegi; S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

D. Testarea psihologic Importante sunt dou lucruri: 1. Alegerea testului sau probei prin care se verific solicitantul. Trebuie cu necesitate s aib fidelitate, validitate i etalonare pe populaia respectiv. 2. Starea solicitantului n momentul testrii. n caz c nu corespunde, se prestabilete i o alt zi n care candidatul s poat fi reexaminat. Aceast testare se compune din trei etape: 177

1. Aplicarea testelor i probelor bio-medicale i psiho-fiziologice; acestea identific parametrii psiho-motori de baz; 2. Aplicarea testelor psihologice propriu-zise: de aptitudini, de ndemnaredexteritate, inteligen, creativitate, personalitate; 3. Proba de lucru: solicitantului i este dat un test de verificare a cunotinelor profesionale sau o sarcin de rezolvat. Pentru posturile de conducere exist metode mai speciale: Metoda centrului de evaluare: presupune ca solicitantul s ndeplineasc atribuii reale ale postului vizat. De exemplu, managerilor li se cere s organizeze corespondena, s formuleze documentele necesare activitii zilnice a postului, note de informare ctre personalul operant. Funciile superioare: s organizeze i s iniieze dezbateri n grup pe probleme reale ale sectorului vizat. Pentru identificarea calitilor adaptative, s-i asume diverse roluri ale unor funcii apropiate de postul vizat. I se cere s iniieze jocuri de management, s creeze situaii teoretice ct mai aproape de activitatea organizaiei i pe care s le finalizeze.

6.5 Testele utilizate pentru selecia resurselor umane Scopul testelor este acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci, ceea ce va permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Un test bun are urmtoarele caracteristici: Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai; Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individul poate s fie interpretat n funcie de aceast statistic; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru; Este valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput; Este relevant scopului, adic pune n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia;

178

Nu este discriminatoriu. Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de

executat pentru toi candiaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de aplicare i interpetare. Specialitii afirm c testele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o gam variat. Tipologia testelelor utilizate pentru selecia resurselor umane Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel se pot clasifica n: teste creion-hrtie, sau pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntar a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performan sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor: teste biomedicale i psihofiziologice, de aptitudini simple i complexe, de ndemnare, de inteligen i perspicacitate, de cunotine generale i grad de instruire, teste de creativitate. Teste de inteligen Aceste teste sunt menite s msoare inteligena general a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen, const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei, n general sau ntr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitilor de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I./I.Q. (intelligence quotient). Un om format ntr-un anumit domeniu nu este neaprat i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine.

179

Teste de aptitudini i abilitate Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munc de birou, aptitudinile mecanice, dexteritate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psihomotrice, raiune etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent.

Teste de personalitate Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare al acestora n interactivitile cu mediul. Exist o multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de teste de personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de introvertire sau extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectiv a candidatului. Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambiiile, determinarea, aptitudinile la lucrul n echip etc. n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a testelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana n care se deruleaz activitatea propriu zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene; condiiile de adaptablitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite i eecuri, reacia la diferite aspecte materiale); atitudinea n faa evalurilor i ncrederea subiectilor n corectitudinea evalurii. Alte tipuri de teste Testele de cunotine: pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor sau selecii profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile bugetare.

180

Testele de interes: se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt, prin urmare, aplicabile n cazul ndrumrii vocaionale. Testele de valoare: ncearc s evalueze prerile a ceea ce este dorit i bun i nedorit i ru. Chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor, cum ar fi: conformism, independen, realizare, nclinaiile spre ordine, orientarea spre alte scopuri. Evaluarea testelor Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte, aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai. Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare: dac un coeficient de validitate este destul de mare: peste 0.5 excelent 0.400.49 - bun 0.30-0.39 acceptabil sub 0.30 slab

Pe aceast baz se pot evalua numai testele de abilitate, bio-datele i chestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate. 6.6 Alte metode de selecie n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate este suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea: referinele, centrele de evaluare, chestionatul, examentul medical, contractul de management. Centrele de evaluare Deseori testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare.

181

n acest context, candidaii sunt supui unei game de teste, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului Centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare, cazare oferitie unor analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai dac: postul face parte din managementul de vrf; costurile pot fi uor absorbite; gradul de valabilitate al previzionrii pe care l ofer este destul de mare. Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T, apoi IBM i Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii. Bateriile de programe elaborate de specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare zi de sarcin i pentru fiecare aptitudine de conducere. n acest context se pot evalua urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei; formularea unor documente n scris; redactarea unor prelegeri; dezbaterile de grup; asumarea de rol; jocuri de management. Organizarea corespondenei:

Candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care cadideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor, mpreun cu observatorul. Formularea unor documente n scris

Candidatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un raport etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea metodei. Redactarea unei prelegeri

182

Dac tema e liber, timpul alocat va fi mai mic; dac tema e stabilit de observatori, timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor. Dezbaterile n grup

Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele. Asumarea de rol:

Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup. Jocurile de management

Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator. Chestionarele n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor, se pot afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n vederea mbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msura n care acesta corespunde cerinelor postul vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare. Dup testare, urmeaz al doilea interviu, pe care solicitantul l va susine n fata unei comisii formate din: specialistul n resurse umane, eful direct i conducerea. Persoana care a avut n supraveghere respectivul solicitant face propunerea de acceptare sau neacceptare, iar ceilali aprob sau nu propunerea.

183

Examenul medical Acesta este indicat s fie cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii n cadrul unei organizaii. Examentul medical sau fizic este necesar pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens (dispensare medicale de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale). Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu: tratare pentru droguri, testare genetic etc. Contractul de management Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome, urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului, pe de o parte i competenele calitative i aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor, pe de alt parte. Criteriile de selecie sunt profesionale (pregtirea de specialitate i cunotinele n domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale (aptitudini decizionare, experien, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate). n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale candidailor precum i probele practice. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac n acord cu legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i cauzelor contractuale trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie s primeasc o ntiinare n care s se precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipamente de protecie.

184

Rezumat Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile manifeste i capacitatea de munc real a fiecrui candidat. Activitile procesului de selecie sunt: primirea candidailor sau ntrevederea; interviul preliminar; efectuarea de investigaii privind mediul de provenien, pregtirea candidailor i verificarea recomandrilor; examinarea medical; administrarea i interpretarea testelor; administrarea probelor specifice de activitate; interviul final realizat de o comisie; plasarea noilor angajai pe psoturi; urmrirea integrrii lor n activitate; alctuirea dosarelor persoanelor i actualizarea permanent a acestora. Cuvinte cheie o selecia resurselor umane o interviu de selecie o evaluarea interviului

Teste de autoevaluare 1. Definii noiunea de selecia resurselor umane. 2. Enumerai activitile procesului de selecie. 3. Enumerai tipurile de interviu i descriei-le. 4. Dai exemple de teste utilizate pentru selecia resurselor umane.

185

Concluzii n concluzie, prin procesul de selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face.

186

UNITATEA 7
CARIERA PROFESIONAL

CUPRINS Obiective. Cunotine preliminarii... Resurse necesare i recomandri de studiu Durata medie de parcurgere a unitii de studiu. 7 Cariera profesional ....................................................................................... 7.1 Conceptul de carier. Caracterizare ............................................................. 7.2 Tipologia carierelor. Elemente de structur i dezvoltare........................... 7.3 Ancore n carier........................................................................................ 7.4 Orientri n carier....................................................... 7. 5 Planificarea individual a carierei............................................................. 7.6 Mentoratul ................................................................................................. 7.7 Planificarea i gestionarea carierei ............................................................ 7.8 Aprecierea salariailor................................................................................ 7.9 Fazele carierei ............................................................................................ 7.10 Elementele constitutive ale carierei.......................................................... Rezumat.. Cuvinte cheie.. Teste de autoevaluare. Concluzii. 188 188 188 188 189 189 192 195 201 203 205 206 209 213 214 216 216 217 217

187

Obiective La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea : s defineasc conceptul de carier; s dea exemple de tipuri de cariere; s descrie ancorele n carier; s enumere orientrile n carier; s dea exemple de modele de planificare a carierei; s enumere fazele carierei.

Cunotine preliminarii Cunotinele n domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale .

Resurse necesare i recomandri de studiu. Resurse bibliografice obligatorii: Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001; Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu Este de patru ore.

188

7.1 Conceptul de carier. Caracterizare John Arnold, ntr-un studiu publicat recent (2001), enumer nu mai puin de opt definiii formulate conceptului de carier n perioada anilor 1978-1994. La acestea putem aduga nc o mulime de alte definiii rspndite n literatura de specialitate. Dintre definiile existente n literatura de specialitate nu vom opri doar asupra a trei care accentueaz fiecare n parte un anumit aspect al carierei i care toate, la un loc, evident ntr-o manier sintetic integrativ, furnizeaz o viziune complet i complex asupra realitii pe care o avem n vedere. Donald E. Super, ncepnd cu lucrrile publicate n perioada anilor 50 i continund cu cele aprute n deceniile urmtoare, contureaz o perspectiv interesant de definire a carierei. O carier este o succesiune de profesiuni, ndeletniciri i poziii pe care le are o persoan n decursul perioadei active a vieii. Definiia carierei se poate extinde dincolo de limitele perioadei active de via, incluznd funciile prevocaionale i postvocaionale, cum sunt cele de studeni (care se pregtesc pentru o munc) i de pensionari (avnd rolul de suplinitori la pensie). Accentul cade pe durata carierei, aceasta ntinzndu-se practic de-a lungul vieii individului. Extinderea carierei dincolo de limitele vieii active a individului intete spre corelarea carierei profesionale cu alte activiti ale individului, cu nsi viaa lui. Conceptul de carier de via este interesant, dar risc s fie mult prea general i nespecific; de aceea, el trebuie ngustat la ceea ce desemnm prin carier profesional, adic la acel ansamblu de roluri profesionale pe care individul le obine i le interpreteaz de-a lungul vieii active. Perlmutter i Hall (1992) defineau cariera ca ansamblul ocupaiilor caracterizate prin instruire i experien, n care o persoan accede la poziii superioare care necesit mai mult responsabilitate i competen i care asigur un rspuns financiar crescut din partea organizaiei. Comentatorii acestei definiii i reproeaz urmtoarele aspecte: autorii interpreteaz cariera ca fiind legat mai mult de aspecte exterioare, i mai puin de cele interioare, de personalitate;

189

limiteaz carierele doar la anumite tipuri de organizaii, adic doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capt n anumite tipuri de organizaii;

sugereaz ascensiunea persoanei pe scara ierarhic a organizaiei, fapt care o face aplicabil doar la organizaiile de tip birocratic; angajeaz prea mult organizaia, mai ales n plan economic-financiar. Gary Johns (1998) definete cariera ca o succesiune evolutiv de activiti

profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Pornind de la o serie de ali autori, Johns distinge dou tipuri de carier, i anume cariera extern, conceput ca succesiune obiectiv de poziii ale unei persoane, i carier intern, care vizeaz interpretarea subiectiv pe care o d individul exigenelor profesionale obiective. De fapt, termenii de carier extern i carier intern sunt impropriu folosii. n realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei i despre cele psihologice, subiective. De altfel, chiar autorii care utilizeaz terminologia de mai sus, precizeaz c, atunci cnd vorbesc despre carier extern, au n vedere fie poziiile profesionale deinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de munc) implicai de o carier, pe cnd termenul de carier intern are n vedere modul de percepere i reprezentare a carierei de ctre individ. Astfel nct am putea vorbi, cel mult, despre carier obiectiv (conceput ca succesiunea poziiilor ocupate de individ de-a lungul vieii profesionale) i despre carier subiectiv, perceput (referitoare la modul cum filtreaz i interpreteaz individul poziiile parcurse, semnificaia pe care le-o acord etc.). n afara acestui fapt, i din definiia lui Johns transpare o uoar particularizare a carierei la organizaiile de tip birocratic. Noiunea de succesiune evolutiv, i mai ales, cuvntul atinge sugereaz ascensiunea ca trstur distinct a carierei. Acesta arat c elementele fundamentale ale carierei sunt: micarea profesional a individului de-a lungul timpului; interaciunea factorilor individuali cu cei organizaionali, reaciile oamenilor la un post depinznd de potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaional i constrngerile coninute de postul respectiv; specificarea individului n sfera mediului ocupaional, cariera fiind cea prin care omul capt o identitate ocupaional.

190

Cariera oricrui individ reprezint o suit de activiti desfurate n poziii profesionale ocupate n decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunotinelor i competenelor dezvoltate i a experienei ctigate. Conceptul de carier a suferit modificri de-a lungul timpului, ceea ce se nelege astzi prin acest termen este destul de diferit de noiunea clasic. Cariera, prin natura ei, nu implic succesul sau eecul, avansarea lent sau rapid. Singurul n msur s aprecieze dac o carier este un succes sau un eec este individul. Totui, reflectarea propriei cariere n prerile altora este important att pentru sigurana de sine, pentru confirmarea c drumul ales este bun, ct i pentru motivare, fiecare individ cutnd simpatia altora. (A. Smith Teoria sentimentelor morale) O carier se compune i din comportamente i atitudini, adic din ceea ce o persoan face i resimte. Cariera comport aspecte subiective i obiective. Elementele subiective sunt valorile, atitudinile, personalitatea i motivaiile care se transform pe msur ce persoana evolueaz, iar cele obiective sunt activitile i comportamentele, seleciile profesionale, posturile ocupate. O analiz complet a carierei nu poate face abstracie de nici unul dintre aceste aspecte. Analiza se compune din experiene profesionale, ceea ce nseamn altceva dect munca prestat pentru un salariu. Voluntariatul, lucrul n propria gospodrie, activitatea elevului, ocup o parte din ce n ce mai important n multe cariere. De-a lungul timpului, n funcie de curentele i conceptele de gndire, au fost formulate mai multe definiii ale carierei: o succesiune de posturi de-a lungul vieii, n ordine cresctoare din punct de vedere al importanei i prestigiului; reprezint o serie de roluri de-a lungul vieii, legate de experien; cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaiile diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. n principiu, nu exist o definiie unanim acceptat, dar se poate concluziona: Cariera este o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale bazate pe atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ n parte.

191

Muli indivizi fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cariera subiectiv. Cariera obiectiv este o succesiune de poziii n structurile ierarhice organizaionale, mpreun cu funciile sociale. Cariera subiectiv este cadrul dinamic n care fiecare individ i percepe cile de orientare i dezvoltare personal bazndu-se pe caliti, competene i experiene personale. 7.2 Tipologia carierelor. Elemente de structur i dezvoltare Constituie tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitii ocupaionale. Managementul carierei implic foarte muli factori care pot fi grupai pe cteva domenii de analiz: organizaia, superiorul, postul, propria persoan. n funcie de starea acestor factori, se poate lua decizia de perseverare n direcia actual, n ipoteza c evoluia lor este ascendent sau de reorientare, nainte ca ameninrile poteniale detectate s se materializeze. Tipuri de cariere n literatura de specialitate, teoria tipului de carier a lui John Holland face parte din cele mai cunoscute i acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. 1. tipul realist are ca principal caracteristic predispoziia ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind recunoscut prin abiliti mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ. Tipul realist este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor i prefer un mediu de lucru ordonat i care nu necesit punerea n valoare a spiritului creativ sau a spontaneitii. n general, n acest tipar se potrivesc persoane timide, slab relaionate sociale i fr mari pretenii de pregti re sau calificare profesional. Este un tip masculin, agresiv, materialist, stabil emoional, conformist i lipsit de intuiie. Dispune de organizare motorie bun, dar nu i de deprinderi concrete i de relaionare. i plac activitile educaionale i sociale. 2. tipul convenional este reprezentat de persoane ordonate, practice i totodat conformiste, care se ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel de persoane sunt marcate de nevoia de a-i organiza ct i mai

192

riguros activitatea i de a supune rezultatele muncii lor sau a celorlali unor proceduri de evaluare dure i eficiente. Nu se remarc prin imaginaie, spontaneitate sau flexibilitate. Prefer s lucreze ntr-un mediu profesional (stabil i lipsit de riscuri sau de provocri profesionale). Competitivitatea nu este punctul forte al tipului convenional. Se descurc bine n activiti ce presupun procesri repetitive, prescrise de proceduri i algoritmi, activiti ce implic manipulri, ordonri, sistematizri ale datelor, cifrelor. n ceea ce privete personalitatea lui, acesta dipune de o structur verbal i comportamental formal, conformist. Acord valoare securitii i dependenei. Este o persoan ngrijit, sociabil, conservatoare, de obicei practic i eficient. Alege roluri de subordonat i i displac activitile nestructurate i artistice. Activitile potrivite contabilitate, finane. 3. tipul social este opusul celor dou modele prezentatee mai sus. Avnd o profund orientare ctre mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, ntr-un cuvnt este un bun negociator. Prefer activitile bazate pe informare i pe colaborare cu alte persoane. Pentru dezvoltarea preocuprilor sale profesionale caut mai degrab mediul de lucru informal, puin ordonat sau sistematizat. Nu agreaz controlul i nici nu simte nevoia de a primi acorduri sau de a se proteja prin aprobri formale, la fel cum nu suport s fie dominat sau manipulat. Prefer activitile care presupun interaciuni sociale frecvente, diverse, dar i uzur emoional. Este o persoan idealist, altruist. Dispune de deprinderi verbale i de relaionare; sunt clduroi i grijulii cu alii. Activiti potrivite: marketing, consiliere, activiti terapeutice. 4. tipul artistic se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie i putere de transfigurare a realitii. Acest tip tinde s confere elementelor materiale o nou nfiare, punndu-se ntr-o nou relaie pentru ca transfigurarea s capete semnificaia dorit sau ntrezrit de el i pentru ca aceast semnificaie s poat fi comunicat semenilor si. Tipul artistic este n general emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic i convenionalism. Prefer activitile ambigue i nesistematizate care cer crearea unor forme expresive de scriere i exprimare vizual sau oral. Sunt indivizi imaginativi, intuitivi, independeni dar i dezordonai i nepractici. Prefer relaionarea personal indirect, printr-o autoexprimare proprie mediului artistic. Este sensibil, flexibil, introectiv, submisiv, emotiv i nepractic. i place s-i foloseasc imaginaia ca form de exprimare de sine i i dispac activitile ordonate, 193

sistematizate, administrative, de afaceri. i plac activitile care presupun competene n domeniul muzical, lingvistic, al artelor plastice, literar, muzic, dans, grafic etc. Activiti potrivite design, publicitate. 5. tipul ntreprinztor manifest predispoziii pentru aciune i implicare n activitate, de introducere a noului i de inovare a cadrului existent. Nevoia de independen i capacitatea de asumare a riscului constituie trsturile dominante n acest caz. ntreprinztorul este unul dintre cei mai interiorizai indivizi (introvertit), care i caut autonomia. Totodat i place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz toate forele pentru a-l conduce i controla n scopul atingerii obiectivelor propuse. Este un tip optimist n general, ncreztor n forele proprii i dornic s dein puterea, ambiios dar i foarte impulsiv. Prefer aciunea n locul gndirii, ahtiat dup locurile de leader, motivat de putere i recunoatere social. i plac activitile teoretice, bazate pe gndire abstract. Activitile preferate sunt cele ce presupun competene de leader, de persuasiune, de relaionare interpersonal (mai superficial ns dect la tipul social). Activiti potrivite conducerea proiectelor, a unitilor funcionale, a organizaiilor. 6. tipul investigativ persoanele care fac parte din aceast categorie se caracterizeaz printr-o originalitate i independen, dar pot fi n acelai timp i impulsive. Prefer s se implice n activiti care fac apel la cunoatere i nelegere, la fineea observaiei sau la capacitatea de analiz complex a fenomenelor. Din aceast cauz nu suport activitile stereotipe, monotone sau pe cele care nu prezint un grad de noutate sau o complexitate aparte. Este bine orientat n sarcin, gndete problemele, ncearc s neleag cauzalitatea i interdependena lor. i di splac activitile sociale persuasive, reflexive. Prefer activitile care implic i analizarea fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Este complicat, original i independent dar i dezonorat, nepractic i impulsiv. Activiti potrivite cercetare i dezvoltare, consultan.

194

7.3 Ancore n carier Teoria Edgar Schein n perioada anilor 60 ai secolului trecut a fost iniiat i pus n aplicare un studiu longitudinal pe 40 de absolveni ai unui program de master de la Sloan Schoo l of Management. O serie de instrumente (interviuri, chestionare de valori i atitudini) au fost aplicate mai nti cnd studenii se aflau n anul al doilea n programul de master de doi ani i reaplicate la locurile de munc dup ase luni de la absolvire i n o dat la un an de la absolvire. S-a recurs la o nou testare a subiecilor dup cinci ani de la absolvire i dup nc 10-12 ani de carier. Datele recoltate n acest studiu longitudinal, completate cu altele, obinute de la cteva sute de oameni aflai n diverse stadii ale evoluiei lor, au condus la propunerea i teoretizarea conceptului de ancore ale carierei. Noul concept i gsete expresia deplin n lucrarea lui Edgar Schein Career Anchors: Discovering Your Real Values (1990). n esen, ancorele se refer la imaginea de sine a omului, la sinele su, aa cum acesta s-a elaborat i construit o dat cu aniversarea lui n practicarea carierei sale. n imaginea de sine a persoanei ntlnim condensate i transfigurate motivele, valorile, aspiraiile, credinele despre competenele i abilitile proprii existenei sau dezvoltate n activitatea de munc. Mediile organizaionale, indiferent dac sunt simple sau complexe, banale sau sofisticate, cu standarde sczute sau nalte, ofer omului posibilitatea de a se raporta la sine i performanele sale la cadrul valoric i cultural al organizaiei, facilitnd autoevaluarea sau grbind procesul de contientizare a punctelor sale forte sau nevralgice. Ancora carierei este, aadar, un construct psihologic care sintetizeaz n sine cele mai importante achiziii ale individului n plan atitudinal-valoric i comportamental la care acesta nu ar renuna n nici un chip. Trei se pare c sunt notele distinctive ale ancorei carierei: 1. caracterul lor dinamic i formativ; 2. stabilitatea (o dat aprute, se menin de-a lungul ntregii viei); 3. puterea lor (ele sunt un vector care ghideaz ntreg cursul carierei viitoare a omului).

195

Tipuri de ancore: 1. Ancora SE: securitate stabilitate Persoanele care au predominant aceaast ancor consider c sunt foarte importante securitatea i stabilitatea pe termen lung a postului n aceeai organizaie. Ele sunt tradiionaliste, conformiste i de aceea adopt cu maxim uurin valorile i normele organizaiei n care lucreaz. Este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii n politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc la cea a siguranei procesului de recrutare de personal. Schimbarea l face pe individ s vad c lucrul cel mai bun pe care l poate atepta de la organizaie este oportunitatea de a nva i de a ctiga experien. Baza siguranei i stabilitii trebuie s nceteze s mai fie dependena de o organizaie i s devin dependena de propriile fore. Sigurana de sine i managementul propriei persoane devin cerine dominante pentru managementul propriei cariere. Pn i instituiile birocratice, cum ar fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea i sigurana locului de munc, evolueaz acum pe alte ci i nu se tie dac va mai exista vreo porti pentru persoanele ancorate pe siguran. Persoanele axate pe aceast ancor prefer plile constante, predictibile, pe baza vechimii n activitate. Agreeaz programele de pensionare i asigurrile de via. n ceea ce privete sistemul de promovare, acesta este bazat pe vechimea n munc, sistemele formale bine puse la punct. Dorete recunoatere pentru loialitatea i consecvena performanei 2. Ancora AV: autonomie independen Este cea care permite celor ancorai n aceast zon s perceap piaa forei de munc sub forma oportunitilor care-i vin n ntmpinare. Persoanele care au dominant aceast ancor a carierei prefer s lucreze ntr-un stil i ritm proprii, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz. Sectoarele de activitate predilecte sunt mediile academice, arte, mass-media etc. Aceast ancor valorizeaz autonomia, lipsa constrngerilor de orice fel (orare fixe, coduri de inut vestimentar, reguli impuse de alii etc.). ncrederea n sine, 196

nivelul nalt al responsabilitilor, profesionalismul i orienteaz pe cei cu o asemenea ancor spre activiti autonome, independente. Nu suport formele de recompensare care presupun constrngeri pe termen lung; dimpotriv, prefer plata bazat pe merit, pe performane. Accept promovrile care aduc cu ele mai mult autonomie dect nainte. Medaliile, premiile, scrisorile de recomandare sunt foarte agreate. 3. Ancora TF: Competen tehnic - Funcional Graviteaz n jurul coninutului muncii, iar munca este reprezentat de domeniile tehnice i funcionale. Presupune valorizarea specializrii, i nu a preocuprilor pentru conducere. Interesele profesionale sunt cele care ghideaz i orienteaz evoluia persoanelor. Specializarea constitie oportunitatea nvrii i dobndirii competenelor necesare lansrii n activiti independente sau

antreprenoriale. Persoanele care au aceast ancor dominant sunt dedicate n exclusivitate muncii de calitate, fapt pentru care nu pun pre nici pe promovarea n carier, nici pe puterea sau jocurile politice. Sectoarele de activitate predilecte sunt: cercetare, consultan de specialitate, conducerea unor proiecte. Are la baz importana tot mai mare care se acord tiinei n activitatea uman. n acelai timp, tiina i cunotinele se perimeaz repede ntr-o lume n schimbare. Cei cu o asemenea carier pretind remunerarea n funcie de propria competen, definit prin nivelul de instruire/educaie i experien n munc; apreciaz echitatea extern care presupune compararea propriilor salarii cu cele ale altor persoane cu aceleai abiliti, dar care lucreaz n alte organizaii; prefer recompensele sub forma aa-numitelor beneficii-portabile (o asigurare de via, un program timpuriu de pensionare), i nu bonusurile. Prefer ierarhia profesional de promovare, ierarhie care funcioneaz n paralel cu cea managerial. Valorizeaz recunoaterea profesional venit din partea colegilor, mai mult dect cea dat de conducere; de asemnea, apreciaz oferirea oportunitilor pentru autodezvoltare i nvare continu n domeniul specialzrii.

197

4. Ancora MG: Competena managerial general Nucleul acestei ancore este constiuit de dorina de a conduce, de a deveni manageri generali. Specializarea este considerat o capcan; totui, se admite c este bine s fi cunoscut cteva domenii funcionale i chiar s fi expert n unul din ele pentru a avea succes ntr-o poziie managerial. Presupune combinaia unor abiliti, talente i competene, cum ar fi compentena analitic (abilitatea de a identifica, analiza i rezolva problema n condiiile deficitului de informaii), competena interpersonal i intergrupal (capacitatea de a influena, supraveghea, conduce, controla), competena emoional (capacitatea de a te mobiliza, de alua decizii fr sentimentul vinoviei etc.). Persoanele care au aceast ancor sunt tentate s ajung n posturi de management superioare. Acestea sunt interesate s analizeze i s soluioneze probleme complexe, s ia decizii importante i rapide, s acioneze eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului. Sunt persoane energice i obsedate nu numai de dorina de a avea putere i de controlul asupra lor, dar i de nevoia de a mobiliza i influena oamenii din jurul lor. Prefer activiti variate, provocatoare, cu grade nalte de responsabilitate; se identific cu activitile de conducere, cu cele care contribuie la obinerea succesului organizaional. Persoanele cu aceast ancor ateapt s fie bine pltite. Se orienteaz mai mult ctre echitatea intern (doresc s fie pltite mai bine dect oricine este angajat pe o poziie inferioar). Apreciaz recompensele imediate (de genul bonusurilor). Prefer sistemul meritocratic de promovare, buget pe mrimea rezultatelor i performanelor obinute. Abilitatea de a obine rezultate bune ar trebui s fie criteriul esenial de promovare. Aceast promovare pe poziii cu responsabiliti nalte este cea mai agreat. Promovrile dese sunt un al doilea criteriu de recunoatere. nsemnele de statut (birouri luxoase, maini la dispoziie) constituie un alt mod de recunoatere agreat de manageri.

198

5. Ancora CA: Creativitate antreprenorial Este specific persoanelor care doresc s lucreze pe cont propriu sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Este ancora care atrage tot mai muli oameni ce doresc s-i nceap propriile lor afaceri. Orienteaz i susine creativitatea, inventivitatea, dorina de a face i de a obine ceva nou. Nu trebuie confundat cu autonomia, uneori presupunnd chiar sacrificarea acesteia din urm. Factorii favorizani sunt nevoia crescut de produse i servicii care deriv din tehnica informaiilor, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinztor s mearg n orice parte a lumii unde i poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din aceast categorie vor da de lucru celor care au alte ancore. Persoanele aparinnd acestei ancore sunt obsedate de nevoia de a crea, dar, odat realizat un scop, trec la altul i aa mai departe. Caut provocri creative, trire ntr-o permanent stare de nelinite. Proprietatea este problema cea mai important; doresc s ctige mult, nu pentru c le place bogia n sine, ci pentru a demonstra c au reuit. Doresc puterea i libertatea de a se mica n rolurile prin care i satisfac propriile necesiti. n mod paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte slabi. Ele pot construi o ntreprindere cu toate compartimente sale, dar nu o pot conduce n mod funcional. De regul, cei care nu i pot construi propria ntreprindere au tendina de a se asocia micilor ntreprinderi aflate n plin expansiune, pe scurt, i leag numele de anumite companii, produse etc. 6. Ancora SV: stil de via Este o ancor proprie celor care i definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de via mai larg. Tendina spre autonomie i stil de via reprezint o dezvoltare sntoas, avnd n vedere direcia n care o ia omenirea. Aceast ancor presupune echilibrarea carierei (a vieii profesionale) cu viaa personal (extraprofesional). Este vorba mai degrab despre integrarea necesitilor individuale, familiale cu cele ale carierei. Se valorizeaz flexibilitatea deoarece integrarea i echilibrarea celor dou domenii se realizeaz n timp. De asemenea, n prim-plan trec atitudinile

199

organizaionale (care trebuie s reflecte considerarea preocuprilor personale i familiale) i nu programele specifice. Poziia n organizaie i avansarea sunt din ce n ce mai mult definite n termeni de a ti i ce poate s fac candidatul, iar din ce n ce mai puin pe criterii care in de vechime i de fidelitate. Pentru a-i pstra cei mai buni angajai, organizaia trebuie s-i motiveze i s le satisfac nevoile. Organizaia i individul se obin uiesc cu ideea c trebuie s aib singuri grij de ei, adic organizaia va deveni mai puin paternalist, iar individul mai sigur pe el. n noul context al raporturilor de munc, se pune problema carierelor duble, n care gndurile, planurile, aciunile vor fi asociate tot mai mult cu elementele sociale cum ar fi grija de copiii salariailor, munca part time sau la domiciliu, zilele libere, orar flexibil etc. Modul n care este definit munca se va schimba pe msur ce limitele ntre joburi, organizaii i dintre munc i familie vor deveni tot mai apropiate. Sistemul de promovare se bazeaz pe criterii multiple: profesional/performanial, vechime etc. Apare pericolul sacrificrii promovrii deoarece oamenii nu vor s se mute dintr-o parte n alta. 7. Ancora SD: servirea unei cauze Aceast ancor se centreaz mai mult pe valorile pe care oamenii doresc s le personifice prin activitatea lor, i nu pe talentele/domeniile lor de competen, se orienteaz spre profesii care presupun altruism, iar mediile organizaionale spre activiti de resurse umane, spre cele ameliorative. Ancora atrage din ce n ce mai muli oameni. Muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel constant al venitului, ci i de a face ceva important. Lumea devine din ce n ce mai contient de probleme cum ar fi mediul, diferena imens dintre rile dezvoltate i cele srace, disputele legate de ras i religie, viaa privat, sntate i asisten social. Apar organizaii i oameni dispui s-i asume ameliorarea acestor probleme. Aceti oameni nu vor accepta forme de recompens care presupun constrngeri pe termen lung; dimpotriv, prefer plata bazat pe merit, pe performane. Accept promovrile care aduc cu ele mai mult autonomie ca nainte.

200

8. Ancora PR: provocare par Persoanele cu aceast ancor triesc sentimentul c pot obine orice, c pot cuceri pe oricine i de aceea caut provocri din ce n ce mai dure, mai ales cnd n calea realizrii scopului lor apar o serie de obstacole. i definesc viaa n termenii competitivi. Aceste persoane ntreprind activiti variate, solicitante, cu grade crescnde de dificultate. Activitatea are sens numai dac ofer persoanei oportuniti pentru a-i executa abilitile competitive. Este subordonat nevoii de autorealizare.

7.4 Orientri n carier Ca o continuare a cercetrilor lui Schein, Driver a propus patru orientri n carier, i anume: 1) orientarea tranzitorie; 2) orientarea homeostatic; 3) orientarea spiralat; 4) orientarea liniar. 1. orientarea tranzitorie este specific persoanelor care fac schimbri frecvente n carier, n fiecare an sau o dat la doi ani. Aceste schimbri sunt de obicei majore i implic micri laterale n interiorul organizaiei sau de la o organizaie la alta. Acestea par semne de instabilitate, dar pentru subiect ele reflect interesele lui diverse. Dus la extrem, acest stil poate fi reprezentativ pentru incapacitatea de a-i pstra slujba. Stilul implic o mare nevoie de mplinire i interes crescut fa de aspectul economic-financiar. Nevoile de afiliere sunt foarte mici, n schimb sunt puternice nevoia i a fi n centrul ateniei i nevoie de schimbare. Distraciile au o mare importan, la fel ca i riscul. Motivaia este dat de varietatea sarcinilor, salariul ridicat i obiective de munc precise. Ancora carierei care exercit cea mai mare influen este cea a autonomiei i independenei.

2. orientarea homeostatic presupune angajamentul ntr-un cmp de activiti pe via, adesea n acelai loc. Schimbrile majore sunt foarte rare, fiind preferat

201

dezvoltarea profesional constant. Posturile preferate sunt asociate cu profesiunile libere pentru care specializarea reprezint ansamblul carierei. Interesul pentru mobilitatea pe vertical este redus, n schimb sunt preferate muncile de detaliu i structurate, care cer un anumit grad de profesionalism. Stabilitatea postului este mai important dect dominarea i controlul. Valorile de munc sunt asociate cu valorile morale i religioase. Motivaia n munc este dat de importana relaiilor interpersonale, climatul organizaional sntos, nevoile de perfecionale i de stabilitate a postului. Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea a stabilitii i cea tehnico-funcional.

3. orientarea spiralat este un proces ciclic n interiorul cruia schimburile majore intervin la fiecare perioad de la apte ani. Ciclul cuprinde stabilizarea ntr-un domeniu de activitate, atingerea unei perioade caracterizat de plictiseal, explorarea altor posibiliti pentru viitor i schimbarea domeniului. Schimbrile pot s se produc n aceeai organizaie sau ntre organizaii. Personalitatea corespunztoare este introvertit, intelectual i teoretic. Rolurile de supraveghere i management sunt puin atractive, importante fiind autonomia i independena n aciune, calitatea i creativitatea. Prudena i spiritul practic pot fi uneori detronate de impulsivitatea deciziilor. Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea autonomiei i independenei, creativitii i spiritului ntreprinztor.

3. orientarea liniar seamn cu modelul tradiional de carier fiind conceput sub forma unei serii de micri verticale n acelai cmp i n snul aceleiai organizaii. Personalitatea este dominat de nevoia de mplinire organizaional. Puterea de munc este mare ca i importana acordat puterii sau controlului. Munca de detaliu este mai puin important, fiind dominat de o viziune global asupra evenimentelor i problemelor. Sursele motivaiei sunt puterea i dominaia, relaiile interpersonale i posibilitatea de a perfeciona abilitile de supervizare. Ancora carierei care exercit cea mai mare influen este cea managerial.

202

Tranzitoriu Schimbri frecvente Motivaii o Varietatea sarcinilor o Salarii ridicate o Obiective clare i precise

Spiralat Schimbri ciclice Motivaii o Autonomie o Cretere personal o Libertate de aciune

Homeostatic Cmp de aciune Motivaii o Stabilitatea postului o Relaii interpersonale o Climat de lucru sntos o Ameliorarea competiiilor

Liniar Management: schimbri ascendente Motivaii o Putere i dominare o Relaii interpersonale o Abiliti de supervizare

7.5. Planificarea individual a carierei Constituie un alt mijloc prin care individul i asum responsabilitatea carierei. Specialitii n management definesc planificarea carierei ca fiind ansamblul aciunilor de autoevaluare, de explorare a oportunitilor, de stabilire a scopurilor, menite a-l ajuta pe individ s fac alegeri i schimbri informate legate de carier. Planificarea individual a carierei este liantul dintre nevoile i abilitile personale, pe de o parte, i oportunitile carierei pe de alt parte. Este o aciune deosebit de complex deoarece presupune gndirea sistematic, atenie n formularea obiectivelor i n stabilirea finalitilor pe termen scurt sau lung. n planificarea individual se parcurg cinci pai: 1. autoevaluarea const n recoltarea informaiilor despre propria persoan (valori, interese, abiliti, activiti preferate) i, mai ales, n evaluarea lor. Extrem de important este raportarea permanent la alii pentru a surprinde gradul, nivelul de dezvoltare a nsuirilor proprii. Rezultatele obinute la inventarele, chestionarele de

203

valori i interese pot fi comparate cu ale oamenior cu valori i interese similare care au cariere de succes. 2. explorarea oportunitilor presupune recoltarea informaiilor despre toate oportunitile existente att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei care au legtur cu cursul propriei cariere. De asemenea, ea presupune informarea cu privire la training-urile i alte oferte de instruire propuse de organizaie. n acelai timp, se au n vedere i informaiile legate de posibilitile de transferare dintr-un departament n altul sau chiar ntr-o organizaie. 3. luarea deciziilor i stabilirea scopurilor urmeaz firesc dup cunoaterea de sine i a oportunitilor. Este momentul n care individul ia decizii legate de unele scopuri pe termen scurt sau pe termen lung pe care i le formuleaz (ce-i dorete s realizeze n urmtorul an?; n ce domeniu al organizaiei? etc.) 4. planificarea const n stabilirea cilor i mijloacelor de realizare a scopurilor propuse, ordonarea aciunilor n vederea realizrii lor, considerarea consecinelor acestora, stabilirea datelor-limit i a resurselor necesare. 5. urmrirea realizrii scopurilor este aciunea prin care individul i contabilizeaz succesele n raport cu planurile propuse i, n funcie de constatrile fcute, i menine vechile scopuri sau i propune noi scopuri. Dat fiind faptul c nimeni nu poate prevedea ce se va ntmpla peste 10 -15 ani, cum anume vor evolua profesiunile i piaa muncii, se recomand ca planificarea carierei s nu fie rigid, s nu se aleag o singur cale, avnd n vedere multitudinea oportunitilor neateptate. Planificarea carierei te face apt de a alege calea cea mai potrivit la un moment dat. i d posibilitatea s-i ajustezi planurile i s naintezi. i ofer un criteriu pentru evaluarea oportunitilor, pentru a ti pe care s le alegi. (Daft, 1994)

204

7.6 Mentoratul Mentoratul este o aciune extrem de complex, implicnd fie programe speciale ale organizaiei, fie iniiative fiecrui nou membru mai tnr al organizaiei. Aici i acum, avem n vedere aceast nou situaie, cnd iniiativa alegerii unui mentor aparine tnrului. Persoanele care au dobndit un mentor recunosc c acest fapt le -a schimbat destinul. Mentorul produce mari schimbri n carierele tinerilor, ns cele mai semnificative beneficii se circumscriu n jurul consolidrii carierei tnrului discipol. Iat cteva roluri ale mentorului: susinerea (mentorul i d discipolului ocazia pentru transferuri ii promovri avantajoase); expunerea i vizibilitatea (mentorul i d ocazia tnrului de a lucra cu persoane-cheie i de a cunoate i alte departamente); pregtire i feedback (mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari/slabe ale discipolului); dezvoltarea capacitilor profesionale (lucrrile pe care mentorul i le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteritile-cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei).

Tnrul care iniiaz relaia de mentor trebuie s fie preocupat i de cultivarea acesteia dac vrea s obin succes n carier. De obicei, relaia de mentor dureaz de la unu la cinci ani i trece prin trei faze: iniierea (dureaz aproximativ ase luni i are ca scop intercunoaterea celor doi); susinerea/cultivarea (este faza n care mentorul l nva, ghideaz i consiliaz pe discipol); separarea (cnd protejatul nu mai are nevoie de mentor, acesta alegndu-i un alt discipol sau fiind ales mentor de altcineva). De cele mai multe ori, relaiile de mentorat merg dincolo de antrenare i nvare, devenind relaii de prietenie apropiat i personalizat, bazate pe respect reciproc i afeciune.

205

7.7 Planificarea i gestionarea carierei Dezvoltarea resurselor umane este una dintre strategiile oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evalua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Gestiunea carierei i dezvoltarea potenialului uman al organizaiei vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie considerat drept o investiie din partea organizaiei, ale crui rezultate ulterioare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirea climatului social, creterea stabilitii personalului i creterea eficienei muncii. Planificarea strategic a resurelor umane din organizaii constituie un proces continuu i sistematic: a) de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective; b) de previzionare a resurselor umane n concordan cu politica pe termen mediu i lung a organizaiei. Managementul carierei angajailor este un proces de baz n planificarea sistematic a resurselor umane din organizaii, realizat cu ajutorul proramelor speciale de dezvoltare. Planificarea carierei presupune existena a dou elemente principale:

Baze de date i informare despre nevoile - oportunitile Sistem de informare cu privire la potenialul - performanele

organizaiei

angajailor

206

Cu toate c reprezint una din activitile de prim importan n nfptuirea managementului strategic, managementul carierei personalului este adesea neglijat n organizaii. Managerii nu-i acord importana cuvenit, dar nici nu exist personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestuia activ. Managementul carierei profesionale reprezint o aciune dificil, extrem de util pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile, dac doresc ca organizaia s poat face fa tuturor presiunilor la care este supus organizaia, att din interior, ct mai ales din exterior.

Planificarea organizaional a carierei Cerinele organizaiei deriv din strategia de afaceri i mai ales din componenta acesteia referitoare la resursele umane. Planificarea carierei angajailor implic: perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului; dezvoltarea potenialului resurselor umane; dezvoltarea traseului de dezvoltare al carierei; determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere; evaluarea potenialului individual al postului; determinarea numrului de ocupani pentru desfurare n bune condiii a tuturor activitilor. Pentru strabilirea necesarului numeric i calitativ de personal se face evaluarea performanelor actuale, precum i a potenialului pentru activiti de perspectiv. Aciunile principale n planificarea carierei sunt urmtoarele: 1. Evaluarea abilitilor, competenelor i performanei angajailor pentru toi angajaii se detaliaz listele cu abilitile i talentele, nivelurile de performan atinse, capacitile poteniale. 2. Monitorizarea sistemului de planificare i dezvoltare al carierei - prin compararea cerinelor organizaiei exprimate prin descrierile posturilor i necesarul cantitativ

207

calitativ cu ceea ce ofer resursele umane din interiorul organizaiei; rezult planuri specifice de dotare, de dezvoltare, recrutare i monitorizare.

Modele de planificare a carierei Pe baza sarcinilor i responsabilitilor actuale, precum i a activitilor de dezvoltare, angajaii pot s-i elaboreze mai nti modele de autoevaluare a capacitilor, relaiilor de munc, nevoilor n privina carierei i apoi planurile de carier specifice. Exist trei astfel de modele: a) modelul ans-noroc angajatul se bazeaz pe factori aleatori: ans, noroc, etc. Pentru atingerea locului dorit n structura organizaiei este nevoie de perseveren i de abilitatea de a se afla la locul i momentul potrivit. b) modelul organizaional angajatul este o pies n sistemul de planificare a resurselor umane conceput de organizaie n funcie de nevoile ei. Modelul este acceptat cu mai mult uurin de ctre angajaii tineri, care consider c au nevoie de experien i mutarea de pe o poziie pe alta sau dintr-un post n altul i ajut la mbuntirea abilitilor i dezvoltrii compentenelor profesionale. c) modelul auto-orientat este modelul cel mai eficient, deoarece angajailor li se ofer posibilitatea de a-i stabili planul de dezvoltare a carierei. Organizaia se implic numai la nivelul consilierii i asistenei necesare implementrii i evalurii carierei. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i criteriile de dezvoltare. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie un sistem care se bazeaz pe echilibru, pe de o parte dintre cerinele organizaiei referitoare la resursele umane i pe de alt parte competenele, preferinele i inspiraiile individuale ale angajailor. n contextul complex al relaiilor actuale de munc, nu se poate vorbi de o planificare a carierei fr asocierea i armonizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane la nivel organizaional, cu cele de la nivelul individual. Din cele de mai sus puntem extrage urmtoarea definiie: sistemul de planificare a carierei este un proces de evaluare a punctelor tari i slabe, a 208

oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizat prin echilibrarea cerinelor organizaiei cu preferinele i capacitile salariailor, prin aciuni de sprijin i reconciliere. La nivelul organizaiei, planificarea i dezvoltarea carierei au n vedere necesitile de natur profesional care trebuie s corespund pregtirii i abilitilor, experienei i specializrii acestora. Evalurile periodice indic performanele actuale i poteniale i contureaz direcia care trebuie urmat n procesul de perfecionare. Pentru sprijinirea angajailor n alegerea celei mai bune opiuni, organizaia ofer posibiliti de avansare i programe de perfecionare profesional adecvate, pentru a se asigura resursele de susinere. La interaciunea celor dou domenii se afl aciunile de reconciliere cum ar fi elaborarea planurilor individuale de carier, confruntarea acestora pentru obinerea unei coerene la nivel organizaional, dezvoltarea de ctre salariai a planurilor de carier.

7.8 Aprecierea salariailor Aprecierea este prima etap a programului de dezvoltare a carierei. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea salariatului respectiv. Aprecierea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. Metode de apreciere a salariailor Aprecierea reprezint un raionament realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul de munc. Acest raionament se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare:

209

prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate ca funcie exercitat; printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii. Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor

(evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariatului, nlocuire, transfer sau concediere; S permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i s ofere soluii de mbuntire a performanei; S favorizeze mai buna cunoatere a salariailor. Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierilor performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode. B. metode subiective (calitative) Sunt mult mai folosite, i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai mult informaii dect metodele cantitative. n aceast categorie de metode se includ: 1. metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive.

A. metode obiective (cantitative)

210

metoda alegerii forate se realizeaz pe baza unui chestionar tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socioprofesionale.

De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de echip, motivaiile, comunicarea etc. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru acel evaluat, n ordine cresctoare. Gradarea este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Distribuia forat presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei de distribuie, 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri i 20% sub ateptri. 2. Metode axate pe observarea comportamentelor: Analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariailor n situaii critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat; Metoda listei de verificare (checklist) presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea; evaluatorul apreciaz cu da sau nu diverse condiii; Metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a mangerilor de pe treptele ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze: definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat; dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor;

211

urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan; msurarea gradului de atingere a performanelor; corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul; stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Conceptul de carier este foarte complex. El are trei accepiuni. n prima accepiune este vorba de o succesiune de funcii n ordine cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul, n mod ordonat, dup o regul previzibil. A doua accepiune este definit ca fiind o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate acesteia. Aceste dou accepiuni sunt date de manageri. Din punct de vedere psihologic, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni sau lucruri pe care le-a manifestat i le-a obinut (propria lui concepie despre statutul i rolul su, dei n sens empiric cariera este asociat doar cu posturile i funciile de conducere). Din aceast perspectiv, personalul de deservire, muncitorii tehnici, sunt absolvii de posibilitatea realizrii unei cariere. Din punct de vedere tiinific, cariera nu trebuie neleas ca fiind modul n care societatea ne ncadreaz, ci drept imaginea pe care ne-o constituim despre propriile realizri i caliti. Cariera este vzut ca o succesiune de experiene de sine stttoare, dar legate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. O carier poate fi scurt sau lung, iar o persoan poate avea mai multe cariere una dup alta sau n acelai timp. Cariera include att viaa profesional i familial, ct i legturile dintre ele. n fond, cariera devine astfel expresia suprem a adaptrii individului la lume. Scopul suprem al unei cariere este desvrirea maturitii unei persoane i realizarea aspiraiilor acesteia. Cariera este o legtur armonioas ntre viaa personal i cea profesional. Orice prpastie ntre acestea dou duce la nefericire. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu i nu unul mecanic ce urmeaz un program coercitiv. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine, ca urmare a succesului sau a insuccesului, modelnd permanent modul n care individul

212

se vede pe sine ca ntreg, cu potenialul i limitele sale. Din aceast cauz, fiecare experien de via poate modifica aspiraiile i dorinele individuale privind cariera. n acest drum de realizare a carierei apar bariere i de ordin obiectiv i de ordin subiectiv, de exemplu omajul, rzboiul (obiective), imaturitatea emoional, lipsa unor caliti personale pentru susinerea obiectivului ales (subiective). Pentru nlturarea acestei bariere este nevoie de o bun autocunoatere, de perseveren i de hazard (Maslow).

7.9 Fazele carierei: Modelul lui E. N. Schein: acesta a elaborat un studiu timp de 18 ani (19801998) i a concluzionat identificnd trei faze standard ale structurrii carierei: de explorare, n general ntlnit ntre 20-35 ani (comun statelor cu un nivel de democraie ridicat); de standardizare, 35-50 ani (n statele occidentale) sau 30-40 (n statele subdezvoltate); de alegere cunoate trei forme de manifestare: cretere, meninere, declin. Persoanele care se apropie de pensionare, datorit unor factori obiectivi, pot si creasc nivelul carierei. O alt parte din populaie i poate menine cariera format n timp, iar alt parte intr n declinul carierei fie din cauze obiective, fie din cauze subiective. Aceste faze ale carierei au doar rol orientativ. Limitele lor oscileaz n funcie de dinamica personal a fiecruia dintre noi. Acest model de structurare a carierei are ca for motric aptitudinile i talentele, nevoile i motivele, atitudini i valori care constrng, stabilizeaz i integreaz cariera. Este bazat pe principii psihologice. Exista i motive din perspectiv economic. n acest sens, cariera pare a fi o imagine de ansamblu asupra ntregii viei, care ar putea rspunde la ntrebarea: Cum ne ncadrm personal n aceast lume? Aceast imagine de ansamblu este rezultatul interaciunii permanente dintre imaginea de sine i imaginea exterioar. Este interaciunea dintre cine suntem noi i ce dorete lumea de la noi. Studiul acestei imagini de ansamblu ne d posibilitatea de a identifica i de a realiza i astfel, de a 213

facilita dezvoltarea carierei personale. Operaionaliznd imaginea de ansamblu, putem interveni n cariera personal, putem realiza predicii n ceea ce privete potenialul necesar dezvoltrii unei anumite cariere i direcia de evoluie posibil a unei cariere. Acest lucru se face prin serviciul de consiliere i consultan n dezvoltarea carierei.

7.10 Elementele constitutive ale carierei: Att organizaia, ct i angajatul au nevoie de un program eficient de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite. S-a constatat c, pentru structurarea unei cariere, trebuie s se implice trei factori: organizaia, individul i managerul. Cel mai important rol este asigurat de organizaie; dac aceasta nu ofer condiiile i nu structureaz drumul angajatului n profesie, atunci angajatul nu ajunge la o carier. Rolul organizaiei: Organizaia trebuie s asigure stabilitatea i loialitatea angajatului, s asigure condiii pentru continuitatea activitii angajailor. Elemente: s se asigure de o calificare permanent a angajailor; s asigure condiii optime de susinere a activitii i a traiului; s creeze condiii pentru c angajaii s aib parte de o educaie organizaional. Organizaia nu face aceste lucruri doar n beneficiul angajailor, ci i asigur loialitatea i calitatea serviciilor angajailor. Organizaia trebuie s micoreze impactul pe care l produce ocul viitorului asupra angajailor. Schimbarea accentuat a mediului n plan cultural i organizatoric va face ca mai multe organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere al resurselor umane, mai ales acele organizaii care nu intr n competiie. Tofler sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului: 1. s nvei cum s nvei, 2. s nvei cum s alegi, 3. s nvei cum s corelezi.

214

Aceste principii trebuie operaionalizate de specialitii n resurse umane, ca s devin metode pe care angajaii s le utilizeze n situaii de criz. Un alt rol important al organizaiei este motivarea performanei (nu a persoanei). Banii constituie un motiv principal n alegerea i ocuparea unui post, ns pe termen lung se constat c acetia ajung motive secundare, locul lor fiind ocupat de statutul social, de ierarhia profesional, de recunoaterea i integrarea social. Avantajele organizaiei: creterea competiiei pe piaa de bunuri i servicii; ocuparea unui loc important n sistemul economic (renumele firmelor, organizaiilor); posibilitatea de extindere, de acaparare a altor organizaii mai slabe; mai puine probleme economico-financiare, produse de calitate mai mare; personalul calificat i motivat prin perfecionare are loialitate i omogenitate; conflicte mai puine (conflictele multe pot conduce organizaia la autodistrugere). Rolul individului: H. Wilensky a efectuat un studiu pentru a vedea rolul individului i a constatat c timpul alocat pe durata unui an pentru planificarea i dezvoltarea propriei cariere, de ctre o persoan obinuit, este mai mic dect cel petrecut ntr-o lun n faa TV. Concluziile studiului: persoanele prefer s nu participe la ntregul demers al constituirii carierei; 82% din oamenii analizai s-au implicat doar n alegerea carierei (30-32 ani); cu vrsta, oamenii sunt tot mai puin interesai de propria carier; n organizaiile unde exist o concuren loial, cinstit, acele persoane care nu-i dezvolt cariera risc s-i piard i nivelul ierarhic la care au ajuns. Statistic, interesul pentru carier este mai pregnant la femeile pn n 35 ani i la brbaii pn n 38 ani. n muncile de creaie exist un interes mai mare pentru carier dect n activitile operante sau de conducere. Fiecare individ trebuie s-i organizeze timpul i resursele conform nivelelor proprii de aspiraie, dar s in seama i de cerinele i obiectivele organizaiei. Persoana care dorete s accelereze aceast dezvoltare a carierei trebuie s se implice mai mult n calificrile i pregtirile profesionale, chiar i dincolo de cele 215

oferite de propria organizaie, trebuie s-i structureze n timp seturi cognitive care s-i favorizeze accesul la cele mai nalte clase de profesionalism. n plan motivaional, trebuie s-i susin motivele intrinseci care favorizeaz activitile profesionale, iar n plan afectiv, s controleze i contientizeze emoiile de disconfort produse de viaa profesional. Rolul managerului: Acesta, n primul rnd, trebuie s-l ajute pe angajat s-i cunoasc i s-i utilizeze ntregul potenial psihoprofesional de care dispune. S urmreasc evoluia profesional a angajailor i n funcie de aceasta, s faciliteze integrarea lor n ierarhii superioare. S faciliteze diverse posibiliti de calificare, de pregtire suplimentar, de lrgire a orizontului de cunotine. Toate acestea se pot realiza doar atunci cnd exista un program pragmatic de dezvoltare a carierei.

Rezumat Aceast prelegere asigur o descriere a conceptului de carier, a tipologiilor carierelor precum i a ancorelor n carier ( Ancora SE securitate stabilitate; Ancora AV autonomie independen; Ancora TF competen tehnic funcional; Ancora MG competena managerial general; Ancora CA creativitate antreprenorial; Ancora SV stil de via; Ancora SD servirea unei cauze; Ancora PR provocare par). n continuare, sunt prezentate orientrile n carier, paii ce trebuie parcuri n planificarea individual, modelele de planificare a carierei.

Cuvinte cheie o carier o ancore n carier o mentoratul

216

Teste deautoevaluare 1. Definii conceptul de carier. 2. Dai exemple de tipuri de cariere. 3. Descriei ancorele n carier. 4. Definii grupul de munc. 5. Enumerai orientrile n carier. 6. Dai exemple de modele de planificare a carierei. 7. Enumerai fazele carierei.

Concluzii. Din punct de vedere psihologic, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni sau alte lucruri pe care le-a manifestat i le-a obinut. Scopul principal al unei cariere este desvrirea maturitii unei persoane i realizarea aspiraiilor acesteia. Cariera este o legtur armonioas ntre viaa personal i cea profesional.

217

BIBLIOGRAFIE.
1. Armstrong, M., (2003) Managementul resurselor umane, Ed.CODECS, Bucureti 2. Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., (1971) Selecia i orientarea profesional, CDPT Ministrul Muncii, Bucureti 3. Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997 4. Cristea D. (2001) Tratat de psihologie social, Bucureti, Ed. Pro Transilvania 5. Cristea, D., (1984) - Structurile psihosociale ale grupului i eficiena aciunii, Ed. Academiei, Bucureti 6. Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004) Factorul uman i performanele organizaiei, Bucureti, Ed. ASE 7. Heller, R. (2001) - Cum s motivm echipa, Bucureti, Grupul editorial RAO 8. Holban, I., (1970) - Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti 9. Iosif, GH. (1970) - Funcia de supraveghere a tablourilor de comand, Ed. Academiei, Bucureti 10. Johns, G., (1998) Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti 11. Joi, Emilia i Niculescu, N. (1972) - Tehnicile folosite de conductor n munca cu personalul, Ed. CERES, Bucureti 12. Keenan, K., (2003) Cum s selectezi personalul, Rentrop & Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti 13. Le Breas, F., (1997) Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, Bucureti 14. Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 15. Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic 16. Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic 17. Moraru, I. i Iosif, GH. (1976) - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti

218

18. Nicolescu O. i Nicolescu L. (2001) Managementul modern al organizaiei, Bucureti, Ed. Tribuna Economic 19. Novac, C., (2004) Evaluarea n managementul resurselor umane, Bucureti 20. Pinioar, G. & Pinioar, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai 21. Peteanu, M., (1972) - Examinarea psihologic n scop de selecie, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 22. Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, Bucureti 23. Pitariu, H., (1994) - Managementul resurselor umane, Msurarea performanelor umane, Ed. All, Bucureti 24. Pitariu, H., (1983) - Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 25. Pitariu, H.D., (2005) Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de Editur Irecson, Bucureti 26. Pujan, P. (1978) - Psihologia muncii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 27. Roca C., Vrzaru M., Roca I. (2005) Resurse umane. Management i gestiune, Bucureti, Ed. Economic 28. Roca, Alexa. (red.), (1967) - Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei, Bucureti 29. Scott, B. (1996) Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti 30. Stncioiu I., Militaru Ghe. (1998) Management Elemente fundamentale, Bucureti, Ed. Teora 31. Stefnescu, I.T., (2003) - Tratat de dreptul muncii, vol.II, Ed. Lumina Lex, Bucureti 32. Stoica-Constantin, A., (2003) Negocierea conflictelor 33. Tabachiu, A., (2003), Psihologia ocupaional, Ed. Universitii Titu Maiorescu, Bucureti 34. Tabachiu, A., Balgiu, B., (1972) - Organizarea locului de munc, Ed. tiinific, Bucureti 35. Tabachiu, A., Balgiu, B., (1999) - Psihologia muncii, Ed. U.P.B., Bucureti 36. Tabachiu, A., (1997) - Psihologia muncii, Ed. U.P.B., Bucureti

219

37. Tabachiu, A., (2000) - Psihologia muncii, Ed. a II-a, Ed. U.P.B., Bucureti 38. Ungur, I., (1982) - Cunoaterea i activarea grupelor sociale, Ed. Politic, Bucureti 39. Vlsceanu, M., (1993) Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti 40. Zlate M. (1981) Psihologia muncii relaii interumane, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic 41. Zlate, M. i Zlate, C., (1994) - Introducere n psihologie, Ed. ansa, Bucureti 42. Zlate, M., (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.I, Ed. Polirom, Iai 43. Zlate, M., (1981) - Sinteze de psihologie contemporan, vol.III Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei,. Bucureti

220