Universidad Abierta Para Adultos

(UAPA)
Recinto Santo Domingo Oriental

Asignatura:

Tema:

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: ORGANIZACIN PARA LA ACCIN

Participantes:

CRISTOBAL A. COMPRES RONDON

Seccin:

Profesor(a):

! de Octubre de "#$ Santo Domingo %ste& Rep' Dom'

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NDICE
Tema
(ntroduccin IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA (mplementacin de la estrategia' +,ui-n implanta la estrategia. +,u- se debe /acer. Desarrollo de programas& presupuestos 1 procedimientos Programas Presupuestos Procedimientos 4ogro de sinergia +5mo se implementar6 la estrategia. 4a estructura sigue a la estrategia %tapas de desarrollo corporativo FACTORES !E DIFERENCIAN A LAS EMPRESAS EN LAS $% #$ #$ #7 #* #! #0 #0 #2 #3 # 2

Pgina
s)p 05 "* "! "0 "0 "2 "3 "3 "3 #" ## #

ETAPAS I" II # III %tapa (: estructura simple %tapa ((: estructura funcional %tapa (((: estructura divisional %tapa (8: m6s all6 de las U%9 Obst6culos al cambio de etapas 5iclo de vida organi:acional Tipos avan:ados de estructuras organi:acionales %structura de matri: %structura de red: la organi:acin virtual Organi:acin celular: +un nuevo tipo de estructura. Reingenier;a e implementacin de la estrategia

Si< Sigma Dise=o de empleos para implementar la estrategia Aspectos internacionales en la implementacin de la estrategia Alian:as estrat-gicas internacionales %tapas de desarrollo internacional 5entrali:acin frente a descentrali:acin 5onclusin

$ 7 * ! 0 3 s)p

INTROD!CCIN

Para >ue una organi:acin sea e<itosa& sus gerentes 1 l;deres deben dirigir a su gente para >ue /agan las cosas correctas 1 de manera eficiente& ba?o sus /abilidades gerenciales' @acer las cosas correctas& es lo >ue representa la estrategia empresarial en toda organi:acin' 4a estrategia corporativa es de gran importancia para cual>uier empresa& pe>ue=a o grande' %n las grandes empresas& suelen ser los altos niveles gerenciales >uienes se ocupan del tema estrat-gicoA sin embargo& a medida >ue un individuo asciende en la escala& tiene >ue ir pensando cada d;a m6s en forma estrat-gica' Dise=ar la estrategia empresarial& 1 luego implementarla& es un proceso din6mico& comple?o& continuo e integrado& >ue re>uiere de muc/a evaluacin 1 a?ustes' Por consiguiente& formular la estrategia de una organi:acin& implica tres grandes pasos: determinar dnde estamosA determinar a dnde >ueremos llegarA 1 determinar cmo llegar /asta all;' %n el desarrollo de este traba?o& se anali:ar6n estos pasos en detalle& con el ob?etivo de >ue el lector >ue se interese por este tema& tenga pleno conocimiento de los >ue es una estrategia empresarial 1 de >u- manera implementarla para /acer de su empresa una organi:acin e<itosa'

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: ORGANIZACIN PARA LA ACCIN

Im&'emen(a)i*n +e 'a e,(-a(egia.
4a implementacin de la estrategia es la suma total de actividades 1 opciones re>ueridas para e?ecutar un plan estrat-gico' %s el proceso por medio del cual los ob?etivos& las estrategias 1 las pol;ticas se e?ecutan a trav-s del desarrollo de programas& presupuestos 1 procedimientos' Aun>ue la implementacin se contempla generalmente despu-s de >ue la estrategia /a sido formulada& constitu1e una parte clave de la administracin estrat-gica' Por ello& su formulacin e implementacin se deben considerar como los dos lados de la misma moneda' Una implementacin deficiente es responsable de muc/os fracasos estrat-gicos' Para iniciar el proceso de implementacin& los dise=adores de la estrategia deben tomar en cuenta estas cuestiones: +Quines son las personas >ue e?ecutar6n el plan estrat-gico. +Qu se debe /acer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva direccin deseada. +Cmo traba?ar6n todos ?untos para /acer lo >ue se re>uiere.

%stas cuestiones 1 otras seme?antes deben abordarse desde el principio& cuando se anali:an las venta?as 1 desventa?as de las alternativas estrat-gicas' Se deben abordar nuevamente antes de dise=ar planes de implementacin adecuados' A menos >ue la administracin de alto nivel pueda responder estas tres preguntas b6sicas en forma satisfactoria& incluso la estrategia me?or planeada tiene pocas probabilidades de proporcionar el resultado deseado' 5

%n una encuesta reali:ada a 3$ empresas por la revista Fortune 500, se revel >ue m6s de la mitad de las corporaciones e<perimentaron los die: problemas siguientes cuando intentaron implementar un cambio estrat-gico' %stos problemas se enumeran en orden de frecuencia: #' 4a implementacin re>uiri m6s tiempo de lo planeado originalmente' ' Surgieron importantes problemas imprevistos' $' 4as actividades se coordinaron de manera inefica:' 7' 4as actividades en competencia 1 las crisis desviaron la atencin de la implementacin' *' 4os empleados involucrados no ten;an las capacidades suficientes para desempe=ar sus traba?os' !' 4os empleados de niveles inferiores ten;an una capacitacin inadecuada' 0' Problemas creados por factores ambientales e<ternos fuera de control' 2' 4os gerentes departamentales proporcionaron lidera:go 1 direccin inadecuados' 3' 4as tareas 1 actividades clave para la implementacin se definieron en forma deficiente' #"' %l sistema de informacin vigil las actividades de manera inadecuada . /i0n im&'an(a 'a e,(-a(egia1 De acuerdo con la forma en >ue est- organi:ada una corporacin& las personas >ue implementan la estrategia integran probablemente un grupo muc/o m6s diverso >ue a>uellas >ue la formulan' %n la ma1or;a de las grandes corporaciones >ue participan en mBltiples industrias& los encargados de implementar la estrategia son todas las personas de la organi:acin' 4os vicepresidentes de 6reas funcionales 1 los directores de divisiones o unidades estrat-gicas de negocio (U%9) traba?an con sus subordinados para integrar planes de implementacin a gran escala' 4os administradores de planta& de pro1ectos 1 los ?efes de unidades desarrollan planes para sus propias plantas& departamentos 1 unidades' Por lo 6

tanto& desde los administradores operativos /asta los supervisores de primera l;nea 1 todos los empleados participan de alguna forma en la implementacin de las estrategias corporativas& de negocios 1 funcionales' Cuc/as personas de la corporacin >ue son decisivas para la implementacin e<itosa de la estrategia probablemente tengan poco >ue ver con el desarrollo de la estrategia corporativa e incluso de la estrategia de negocios' Por lo tanto& podr;an ignorar por completo la enorme cantidad de datos 1 traba?o >ue se re>uirieron en el proceso de formulacin' A menos >ue los cambios en la misin& los ob?etivos& las estrategias 1 las pol;ticas& as; como su importancia para la empresa& se comuni>uen claramente a todos los administradores operativos& se puede generar una gran cantidad de resistencia 1 pere:a' 4os administradores podr;an tener la esperan:a de influir en la cBpula administrativa para >ue abandone los nuevos planes 1 regrese a las formas antiguas' Dsta es una ra:n por la >ue involucrar al personal de todos los niveles organi:acionales en la formulacin e implementacin de la estrategia produce un me?or rendimiento organi:acional' . /0 ,e +e2e 3a)e-1 4os administradores de divisiones 1 6reas funcionales traba?an con sus colegas para desarrollar programas& presupuestos 1 procedimientos para implementar la estrategia' Tambi-n traba?an para lograr sinergia entre las divisiones 1 6reas funcionales con el fin de establecer 1 mantener la competencia distintiva de la empresa' De,a--4''4 +e &-4g-ama," &-e,/&/e,(4, 5 &-4)e+imien(4, 4a implementacin de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de nuevas actividades organi:acionales& presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades 1 procedimientos para mane?ar los detalles diarios'

P-4g-ama, %l propsito de un programa es /acer >ue una estrategia se oriente /acia la accin' Una manera de e<aminar el probable efecto >ue producir6n los nuevos programas en una organi:acin es mediante la comparacin de las actividades 1 los programas propuestos con las actividades 1 los programas en curso' 4os investigadores en la materia elaboraron una matri: de cambio para a1udar a los administradores a decidir con >u- rapide: se debe reali:ar el cambio& en >uorden deben ocurrir los cambios& si es necesario comen:ar en un nuevo sitio 1 si los sistemas propuestos son estables 1 congruentes' 4a matri: de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de preguntas: 6ia2i'i+a+: +5onstitu1en las actividades 1 los programas propuestos un sistema estable 1 congruente. +Son las actividades actuales congruentes 1 estables. +%s probable >ue la transicin sea dif;cil. Se)/en)ia +e e7e)/)i*n: +dnde debe comen:ar el cambio. +5mo afecta la secuencia al -<ito. +%<isten puntos de interrupcin ra:onables. !2i)a)i*n: +es me?or instituir el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden reorgani:ar las instalaciones e<istentes a un costo ra:onable. Ri(m4 5 na(/-a'e8a +e' )am2i4: +debe ser el cambio lento o r6pido& gradual o radical. +,u- grupos de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo. E9a'/a)i4ne, +e 'a, &a-(e, in(e-e,a+a,: +se pasa por alto alguna actividad o interaccin importante. +Se debe obtener m6s informacin de las partes interesadas. +,u- programas nuevos 1 actividades en curso ofrecen las ma1ores fuentes de valor.

4a matri: ofrece directrices Btiles sobre dnde& cu6ndo 1 >u- tan r6pido se debe implementar el cambio' P-e,/&/e,(4, Despu-s de desarrollar los programas& comien:a el proceso de presupuestar' 4a planificacin de un presupuesto es la Bltima verificacin real >ue una corporacin reali:a sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada' Una estrategia ideal se podr;a considerar completamente impr6ctica slo despu-s de calcular en detalle el costo de programas de implementacin espec;ficos' P-4)e+imien(4, Despu-s de aprobar los presupuestos de programas& divisionales 1 corporativos& se deben desarrollar procedimientos' Denominados con frecuencia procedimientos operativos est6ndar :SOP& por sus siglas en ingl-s& Standard Operating Procedures)& por lo general detallan las diversas actividades >ue se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporacin' 5onocidos tambi-n como rutinas organizacionales& los procedimientos son los medios principales por los >ue las organi:aciones logran gran parte de lo >ue /acen' Despu-s de desarrollarlos& los procedimientos se deben actuali:ar para refle?ar cual>uier cambio tanto en la tecnolog;a como en la estrategia' Antes de >ue una nueva estrategia sea implementada con -<ito& es necesario cambiar los procedimientos actuales' L4g-4 +e ,ine-gia Una de las metas a lograr en la implementacin de la estrategia es la sinergia entre las funciones 1 las unidades de negocios' Por esta ra:n& las corporaciones se reorgani:an comBnmente despu-s de una ad>uisicin' Se dice >ue e<iste sinergia en una corporacin divisional si el retorno de la inversin (RO(& por sus siglas en ingl-s return on investment) de cada divisin es ma1or de lo >ue ser;a si 9

cada divisin fuera una empresa independiente' 4a sinergia ocurre en una de seis formas: #' C4n4)imien(4 )4m&a-(i+4: las unidades combinadas se benefician con frecuencia del conocimiento o las destre:as compartidas& lo cual implica un apalancamiento de competencias centrales' ' E,(-a(egia, )44-+ina+a,: la alineacin de las estrategias de dos o m6s unidades de negocio proporcionan a una corporacin una venta?a significativa por medio de la reduccin de la competencia entre las unidades 1 el desarrollo de una respuesta coordinada a competidores comunes (estrategia /ori:ontal)' $' Re)/-,4, (angi2'e, )4m&a-(i+4,: en ocasiones& las unidades

combinadas a/orran dinero al compartir recursos& como una instalacin de manufactura o un laboratorio de (1D comBn' 7' E)4n4m;a, +e e,)a'a 4 a')an)e: la coordinacin del flu?o de productos o servicios de una unidad con los de otra reduce el inventario& aumenta la capacidad de utili:acin 1 me?ora el acceso al mercado' *' P4+e- +e neg4)ia)i*n )4m<n: las unidades combinadas pueden integrar sus compras para ganar poder de negociacin sobre proveedores comunes con el propsito de reducir los costos 1 me?orar la calidad' 4o mismo se puede /acer con distribuidores comunes' !' C-ea)i*n +e n/e94, neg4)i4,: el intercambio de conocimientos 1 destre:as facilita la creacin de nuevos productos o servicios al unificar distintas actividades de diversas unidades 1 combinarlas en una nueva unidad o estableciendo empresas con?untas entre unidades de negocio internas' .C*m4 ,e im&'emen(a- 'a e,(-a(egia1 10

Antes de >ue los planes condu:can al desempe=o real& una corporacin debe estar organi:ada apropiadamente& los programas deben estar dotados con el personal adecuado 1 las actividades deben dirigirse /acia el logro de los ob?etivos deseados' 5ual>uier cambio en la estrategia corporativa re>uerir6 mu1 probablemente cierto tipo de cambio en la estructura de la organi:acin 1 en el tipo de destre:as necesarias para puestos espec;ficos' Por lo tanto& los administradores deben e<aminar de cerca la estructura de su empresa para decidir >u- cambios se deben efectuar& si es necesario reali:ar alguno& en la manera de llevar a cabo el traba?o' +Se deben agrupar las actividades de manera diferente. +Debe la autoridad para tomar decisiones clave estar unificada en las oficinas centrales o estar descentrali:ada en los administradores de plantas distantes. +Debe la empresa ser dirigida en forma r;gida con muc/as reglas 1 controles o de manera rela?ada con pocas normas 1 controles. +Debe la corporacin estar organi:ada en una estructura EaltaF con muc/os niveles de administradores& cada uno con un 6mbito de control reducido& es decir& pocos empleados por supervisor& para controlar me?or a sus subordinados. +O debe estar organi:ada en una estructura EplanaF con menos niveles de administradores& cada uno con un 6mbito de control amplio& es decir& m6s empleados por supervisor& para dar m6s libertad a sus subordinados. La e,(-/)(/-a ,ig/e a 'a e,(-a(egia %n un estudio cl6sico sobre grandes corporaciones estadounidenses& como DuPont& General Cotors& Sears 1 Standard Oil& Alfred 5/andler conclu1 >ue 'a estructura sigue a la estrategia& es decir& los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organi:acional'

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Tambi-n conclu1 >ue las organi:aciones siguen un patrn de desarrollo de un tipo de disposicin estructural a otro tipo& a medida >ue se e<panden' SegBn 5/andler& estos cambios estructurales ocurren por>ue la vie?a estructura& despu-s de ser llevada demasiado le?os& fue la causa de ineficiencias >ue ad>uirieron caracter;sticas demasiado da=inas como para sobrellevarlas' Por lo tanto& 5/andler propuso la siguiente escala como una secuencia de lo >ue ocurre: #' Se crea una nueva estrategia' ' Surgen nuevos problemas administrativos' $' %l rendimiento econmico disminu1e' 7' Se inventa una estructura adecuada' *' 4os beneficios retornan a su nivel inicial' Aun>ue se acepta >ue la estructura organi:acional debe variar ante diferentes condiciones ambientales& las cuales& a su ve:& afectan la estrategia de una organi:acin& no e<iste un acuerdo sobre un dise=o organi:acional ptimo' 4a conclusin general parece ser >ue las empresas >ue siguen estrategias seme?antes en industrias similares tienden a adoptar estructuras similares' E(a&a, +e +e,a--4''4 )4-&4-a(i94 4as corporaciones e<itosas siguen un patrn de desarrollo estructural a medida >ue crecen 1 se e<panden' A partir de la estructura simple de la empresa emprendedora (en la >ue todos /acen de todo)& las corporaciones e<itosas generalmente crecen 1 se organi:an a lo largo de l;neas funcionales& con departamentos de marHeting& produccin 1 finan:as' Al continuar su -<ito& la empresa agrega nuevas l;neas de productos de diferentes industrias 1 se organi:a en divisiones interconectadas'

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FACTORES

!E DIFERENCIAN A LAS EMPRESAS EN LAS ETAPAS I" II # III

E(a&a I: e,(-/)(/-a ,im&'e 4a etapa ( es caracteri:ada por el emprendedor >ue encuentra una empresa para promover una idea (un producto o servicio)' %l emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes 1 participa en cada detalle 1 fase de la organi:acin' %n la etapa ( la empresa tiene poca estructura formal& lo >ue permite al emprendedor supervisar directamente las actividades de cada empleado para conocer una representacin de las estructuras simple& funcional 1 divisional)' 4a planificacin es usualmente de corto pla:o o reactiva' 4as funciones administrativas t;picas de planificacin& organi:acin& direccin& dotacin de personal 1 control se llevan a cabo comBnmente en un grado mu1 limitado& si acaso' 4as ma1ores fortale:as de una corporacin en etapa ( son su fle<ibilidad 1 dinamismo' %l ;mpetu del emprendedor infunde energ;a a la organi:acin en su luc/a por crecer' Su ma1or debilidad es su e<tremada dependencia del emprendedor para decidir estrategias generales& as; como procedimientos detallados' Si el emprendedor titubea& la empresa actBa generalmente con dificultad' A esta situacin se refiere algunos investigadores como crisis de liderazgo. E(a&a II: e,(-/)(/-a =/n)i4na' 4a etapa (( se concreta cuando un e>uipo de administradores con

especiali:aciones funcionales reempla:a al emprendedor' 4a transicin a esta etapa re>uiere de un cambio importante en el estilo directivo del e?ecutivo principal de la empresa& especialmente si -ste era el emprendedor de la etapa (' Debe aprender a delegarA de otro modo& el /ec/o de tener otros miembros en la direccin no produce ningBn beneficio a la organi:acin' %n la etapa ((& la estrategia corporativa favorece el proteccionismo a trav-s del dominio de la industria& por medio del crecimiento vertical 1 /ori:ontal' 4a ma1or 13

fortale:a de una corporacin en la etapa (( reside en su concentracin 1 especiali:acin en una industria' Su ma1or debilidad es >ue pone todos sus /uevos en una sola canasta' %n este punto se puede desarrollar una crisis de autonom;a& en la >ue el personal >ue administra l;neas de productos diversificadas necesita m6s libertad para la toma de decisiones >ue la >ue est6 dispuesta a delegarles la administracin de alto nivel' 4a empresa necesita moverse a una estructura diferente' E(a&a III: e,(-/)(/-a +i9i,i4na' 4a etapa ((( es caracteri:ada por la empresa >ue administra diversas l;neas de productos en muc/as industrias 1 descentrali:a la autoridad de la toma de decisiones' 4as organi:aciones >ue se encuentran en etapa ((( crecen mediante la diversificacin de sus l;neas de productos 1 la e<pansin para abarcar 6reas geogr6ficas m6s amplias' 5ambian a una estructura divisional con oficinas centrales 1 divisiones operativas descentrali:adas& en la >ue cada divisin o unidad de negocio es una empresa en etapa (( organi:ada funcionalmente' Tambi-n pueden usar una estructura de conglomerado si la administracin de alto nivel decide mantener operando en forma autnoma al grupo de subsidiarias en etapa ((' %n este momento se puede desarrollar una crisis de control en la >ue las diversas unidades actBan para optimi:ar sus propias ventas 1 beneficios& independientemente de la corporacin en general& cu1as oficinas centrales parecen estar mu1 le?os 1 ser casi irrelevantes' Recientemente& las divisiones /an evolucionado /acia U%9 para refle?ar me?or las consideraciones de productosImercado' 4as oficinas centrales intentan coordinar las actividades de sus divisiones operativas o U%9 por medio de sistemas de control 1 reporte orientados /acia el rendimiento 1 los resultados 1 destacando las t-cnicas de planificacin corporativa' 4as unidades 1a no est6n controladas r;gidamente& pero son responsables de sus propios resultados de rendimiento' Por lo tanto& para ser efica:& la empresa debe tener un proceso de decisin 14

descentrali:ado' 4a ma1or fortale:a de una corporacin en etapa ((( son sus recursos casi ilimitados' Su debilidad m6s importante es >ue por lo general es tan grande 1 comple?a >ue tiende a convertirse en una organi:acin relativamente r;gida' E(a&a I6: m, a'' +e 'a, !EN Aun con su evolucin a U%9 durante las d-cadas de los setenta 1 oc/enta& la estructura divisional no es la Bltima palabra en la estructura de la organi:acin' %l uso de U%9 puede generar una crisis burocr6tica debido a >ue la corporacin se /a convertido en una entidad tan grande 1 comple?a a la cual es imposible dirigirla a trav-s de programas formales 1 sistemas r;gidos 1 en la >ue los procedimientos tienen prioridad sobre la solucin de problemas' Asimismo& /an comen:ado a surgir nuevas formas avan:adas de estructura organi:acional ba?o condiciones de: #) aumento de la incertidumbre ambiental& ) ma1or uso de m-todos comple?os de produccin tecnolgica 1 sistemas de informacin& $) aumento del tama=o 1 alcance de las corporaciones empresariales a nivel mundial& 7) ma1or /incapi- en la estrategia competitiva en mBltiples industrias 1 *) un grupo de administradores 1 empleados con ma1or educacin' %stas estructuras destacan la colaboracin sobre la competencia en la administracin de los mBltiples pro1ectos superpuestos 1 negocios en desarrollo de las empresas' 4a matri: 1 la red son dos posibles candidatos para una cuarta etapa del desarrollo corporativo& una etapa en la >ue no slo se destacan las relaciones /ori:ontales sobre las verticales entre personas 1 grupos& sino >ue tambi-n permite organi:ar el traba?o alrededor de pro1ectos temporales en los >ue 15

comple?os sistemas de informacin apo1an las actividades de colaboracin' SegBn Greiner& es probable >ue esta etapa de desarrollo tambi-n presente su propia crisis& un tipo de crisis de olla de presin' %ste autor pronostica >ue los empleados de estas organi:aciones colaboradoras se agotar6n a la larga f;sica 1 emocionalmente debido a la intensidad del traba?o en e>uipo 1 a la enorme presin por encontrar soluciones innovadoras' O2,()/'4, a' )am2i4 +e e(a&a, 5on frecuencia& las corporaciones se encuentran en dificultades por>ue e<isten obst6culos >ue les impiden pasar a la siguiente etapa lgica de desarrollo' 4os obst6culos al desarrollo pueden ser internos (como la escase: de recursos& la falta de capacidad o la renuencia de la administracin de alto nivel a delegar la toma de decisiones en otros) o e<ternos (como condiciones econmicas& escase: de mano de obra 1 falta de crecimiento del mercado)' 4os emprendedores >ue inician empresas tienen generalmente cuatro tendencias >ue funcionan mu1 bien para pe>ue=os nuevos pro1ectos& pero >ue se convierten en talones de A>uiles para los mismos individuos cuando tratan de dirigir una empresa m6s grande con necesidades& departamentos& prioridades 1 usuarios diversos: Lea'(a+ a '4, )ama-a+a,: esta tendencia es buena al principio& pero se convierte r6pidamente en una desventa?a en la forma de EfavoritismoF' O-ien(a)i*n 3a)ia 'a, (a-ea,: centrarse en el traba?o es decisivo al principio& pero despu-s se convierte en una atencin e<cesiva a los detalles' Pe-,e9e-an)ia: se re>uiere de una gran visin para introducir un nuevo producto& pero se puede convertir en una visin en tBnel a medida >ue la empresa crece /acia m6s mercados 1 productos'

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T-a2a74 en ai,'amien(4: esta caracter;stica es positiva en el caso de un cient;fico brillante& pero desastrosa para un director general con muc/os subordinados

Ci)'4 +e 9i+a 4-gani8a)i4na' %n ve: de considerar las etapas de desarrollo en relacin con la estructura& el enfo>ue /acia el ciclo de vida organi:acional destaca principalmente el problema dominante >ue enfrenta la corporacin' 4a estructura organi:acional es slo un asunto secundario' %l ciclo de vida organi:acional describe la forma en >ue las organi:aciones crecen& se desarrollan 1 finalmente declinan' %s el e>uivalente organi:acional del ciclo de vida del producto en marHeting' %stas etapas son nacimiento (etapa ()& crecimiento (etapa (()& madure: (etapa ((()& declive (etapa (8) 1 muerte (etapa 8)' 4as primeras tres etapas del ciclo de vida organi:acional son similares a las tres etapas comBnmente aceptadas de desarrollo corporativo >ue se mencionaron previamente' 4a Bnica diferencia significativa es la inclusin de las etapas de declive 1 muerte para completar el ciclo' Aun>ue la estrategia de una empresa sea todav;a slida& su estructura de enve?ecimiento& cultura 1 procesos pueden ser tales >ue impidan >ue se e?ecute adecuadamente' Sus competencias centrales se convierten en rigidez central& >ue 1a no tiene capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes& por lo >ue la empresa se mueve /acia el Declive' Ti&4, a9an8a+4, +e e,(-/)(/-a, 4-gani8a)i4na'e, Una nueva estrategia puede re>uerir caracter;sticas m6s fle<ibles >ue las >ue ofrece la tradicional estructura funcional o divisional' 4as organi:aciones de negocios actuales /an reducido su grado de centrali:acin 1 /acen un ma1or uso de e>uipos de traba?o interfuncionales' Aun>ue muc/as variantes 1 estructuras /;bridas contienen estas caracter;sticas& sobresalen dos formas: la estructura de matri: 1 la estructura de red' 17

E,(-/)(/-a +e ma(-i8 4a ma1or;a de las empresas descubre >ue organi:arse alrededor de funciones (en la estructura funcional) o productos 1 geograf;a (en la estructura divisional) proporciona una estructura organi:acional adecuada' %n contraste& la estructura de matri: es bastante adecuada cuando las organi:aciones conclu1en >ue ni las formas funcionales ni las divisionales son apropiadas para sus situaciones& aun>ue se combinen con mecanismos de enlace /ori:ontal como las U%9' %n las estructuras de matri: se combinan simult6neamente formas funcionales 1 de productos en el mismo nivel de la organi:acin' 4os empleados tienen dos superiores& un administrador de productos o pro1ectos 1 un administrador funcional' %l departamento Edom-sticoF& es decir& de ingenier;a& manufactura o ventas& es generalmente funcional 1 lgicamente permanente' 5on frecuencia& el personal de estas unidades funcionales es asignado de manera temporal a uno o m6s pro1ectos o unidades de productos' 4os pro1ectos o unidades de productos son usualmente temporales 1 actBan como divisiones en el sentido de >ue se diferencian con base en el producto 1 mercado' 4a estructura de matri:& >ue comen: en la industria aeroespacial& fue desarrollada para combinar la estabilidad de la estructura funcional con la fle<ibilidad de la forma de producto' %sa estructura de matri: es mu1 Btil cuando el ambiente e<terno (sobre todo sus aspectos tecnolgicos 1 de mercado) es mu1 comple?o 1 cambiante' Sin embargo& genera conflictos >ue giran en torno a tareas& autoridad 1 asignacin de recursos' %n la medida en >ue las metas a lograr sean vagas 1 la tecnolog;a usada se entienda escasamente& es probable >ue sur?a una batalla continua por el poder entre los administradores de productos 1 funcionales' 4a estructura de matri: se encuentra con frecuencia en una organi:acin o U%9 cuando e<isten las tres condiciones siguientes: J Se re>uiere el intercambio de ideas entre pro1ectos o productos' J 4os recursos son escasos' 18

J Se deben me?orar las capacidades para procesar informacin 1 tomar decisiones' Davis 1 4aKrence& autoridades en la organi:acin en forma de matri:& sostienen >ue e<isten tres etapas distintas en el desarrollo de la estructura de matri:: #' F/e-8a, +e (a-ea in(e-=/n)i4na'e, (em&4-a'e,: se usan inicialmente cuando se introduce una nueva l;nea de productos' Un administrador de pro1ectos est6 a cargo como el v;nculo /ori:ontal clave' ' A+mini,(-a)i*n +e &-4+/)(4, 5 ma-)a,: si las fuer:as de tarea interfuncionales ad>uieren permanencia& el administrador de pro1ectos se convierte en un administrador de productos o marcas 1 comien:a una segunda etapa' %n esta disposicin& la funcin es todav;a la estructura organi:acional principal& pero los administradores de productos o marcas actBan como integradores de productos o marcas m6s o menos permanentes' 5onsiderada por muc/os como la clave del -<ito de varias compa=;as& la administracin de marcas /a sido ampliamente imitada por otras empresas de productos de consumo en todo el mundo' $' Ma(-i8 ma+/-a: la tercera 1 Bltima etapa del desarrollo de matri: implica una verdadera estructura de autoridad dual' 4as estructuras funcional 1 de productos son permanentes' Todos los empleados se relacionan tanto con un superior funcional vertical como con un administrador de productos /ori:ontal' 4os administradores funcionales 1 de productos tienen el mismo nivel de autoridad 1 deben traba?ar ?untos en forma adecuada para resolver desacuerdos relacionados con recursos 1 prioridades' E,(-/)(/-a +e -e+: 'a 4-gani8a)i*n 9i-(/a' Un dise=o organi:acional m6s reciente 1 algo radical& la estructura de red& es un e?emplo de lo >ue se podr;a denominar una Eno estructuraF debido a la eliminacin virtual de sus funciones de negocios internas' Cuc/as actividades se 19

subcontratan' A menudo& las corporaciones organi:adas de esta manera se conocen como organi:acin virtual por>ue est6n compuestas por una serie de grupos o colaboraciones de pro1ectos relacionados por medio de redes electrnicas seme?antes a telara=as& no ?er6r>uicas 1 en constante cambio' 4a estructura de red es m6s Btil cuando el ambiente de la empresa es inestable 1 se espera >ue permane:ca de ese modo' %n estas condiciones& e<iste una gran necesidad de innovacin 1 respuesta r6pida' %n ve: de tener empleados asalariados& la empresa puede contratar personal para un pro1ecto o periodo espec;ficos' 4os contratos a largo pla:o con proveedores 1 distribuidores reempla:an a los servicios >ue la empresa podr;a proporcionar a trav-s de la integracin vertical' 4os mercados electrnicos 1 sistemas de informacin comple?os reducen los costos de transaccin del mercado& lo cual ?ustifica una decisin de EcompraF sobre una de EmanufacturaF' %n lugar de ubicarse en un solo edificio o 6rea& las funciones de negocios de la organi:acin se diseminan a nivel mundial' %n realidad& la organi:acin es slo un arma:n& con pe>ue=as oficinas centrales >ue actBan como un EagenteF conectado electrnicamente a algunas divisiones de propiedad total& subsidiarias de propiedad parcial 1 otras empresas independientes' %n esta Bltima forma& las organi:aciones en red son una serie de empresas o unidades de negocio independientes relacionadas por medio de computadoras en un sistema de informacin >ue dise=a& produce 1 comerciali:a un producto o servicio 4a estructura organi:acional de red proporciona a las empresas ma1or fle<ibilidad 1 adaptabilidad para enfrentar un cambio tecnolgico r6pido 1 patrones cambiantes de comercio 1 competencia internacional' 4es permite concentrarse en sus competencias distintivas 1 reunir al mismo tiempo las eficiencias de otras >ue concentran sus esfuer:os en sus 6reas de destre:a' Sin embargo& la red posee desventa?as' Algunos creen >ue& en realidad& es slo una estructura de transicin por>ue es in/erentemente inestable 1 est6 su?eta a tensiones' 4a disponibilidad de muc/os 20

socios potenciales puede ser una fuente de problemas' 4a subcontratacin de actividades individuales a proveedores o distribuidores diferentes puede evitar >ue la empresa descubra sinergias internas mediante la combinacin de estas actividades' Si una empresa se especiali:a e<cesivamente slo en algunas funciones& corre el riesgo de elegir las funciones incorrectas 1 perder competitividad'

O-gani8a)i*n )e'/'a-: ./n n/e94 (i&4 +e e,(-/)(/-a1 Cuc/os autores sostienen >ue la evolucin de formas organi:acionales conduce de la matri: 1 la red a la forma organi:acional celular' Opinan >ue& Euna organi:acin celular est6 compuesta por c-lulas (e>uipos autodirigidos& unidades de negocio autnomas& etc') >ue operan por s; solas& pero >ue interactBan con otras c-lulas para producir un mecanismo de negocio m6s poderoso 1 competenteF' %sta combinacin de independencia e interdependencia permite a la forma organi:acional celular generar 1 compartir el conocimiento 1 la destre:a re>ueridos para producir una innovacin continua' 4a forma celular inclu1e el emprendimiento disperso de la estructura divisional& la respuesta al cliente de la matricial& as; como el conocimiento >ue se organi:a a s; mismo 1 la capacidad de compartir activos de la red' 5omo se /a planteado& la estructura celular es seme?ante a una tendencia actual en la industria de usar empresas con?untas internas para combinar temporalmente destre:as 1 /abilidades especiali:adas internas de una corporacin con el fin de llevar a cabo una tarea >ue las unidades individuales no podr;an reali:ar por s; solas' %l impulso >ue recibe una nueva estructura como -sta radica en la presin para >ue ocurra un proceso continuo de innovacin en todas las industrias' 5ada c-lula tiene una responsabilidad emprendedora con la organi:acin ma1or' C6s all6 de crear 1 compartir conocimiento& la forma celular agrega valor& pues aprovec/a m6s todos los activos de conocimiento de la empresa >ue cual>uier otro tipo de 21

estructura' %ste tipo de organi:acin empie:a a aparecer en empresas >ue se centran en la innovacin r6pida de productos 1 servicios mediante ofertas Bnicas o de tecnolog;a avan:ada'

Reingenie-;a e im&'emen(a)i*n +e 'a e,(-a(egia 4a reingenier;a es el redise=o radical de procesos de negocio para obtener beneficios importantes en costos& servicio o tiempo' 9o es un tipo de estructura en s; misma& pero es una forma efica: de implementar una estrategia de cambio' 4a reingenier;a de procesos de negocio se esfuer:a por eliminar las reglas 1 los procedimientos antiguos >ue& con el paso del tiempo& se desarrollan 1 arraigan en toda organi:acin& >ue pueden ser una combinacin de pol;ticas& reglas 1 procedimientos >ue nunca /an sido cuestionados seriamente por>ue se establecieron muc/os a=os atr6s' Pueden variar desde Elas decisiones de cr-dito las toma el departamento de cr-ditoF /asta Ese re>uiere inventario local para dar un buen servicio al clienteF' %stas reglas de organi:acin 1 dise=o del traba?o se pueden /aber basado en supuestos sobre tecnolog;a& personal 1 metas organi:acionales >ue 1a no son importantes' %n ve: de intentar arreglar los problemas e<istentes por medio de a?ustes menores 1 me?oramiento de los procesos e<istentes& la clave de la reingenier;a es preguntar: ESi -sta fuera una nueva empresa& +cmo la dirigir;amos.F Cic/ael @ammer& >uien populari: el concepto de reingenier;a& sugiere los siguientes principios para este enfo>ue: J O-gani8a-,e a'-e+e+4- +e -e,/'(a+4," n4 +e (a-ea,: dise=ar el traba?o de una persona o departamento alrededor de un ob?etivo o resultado en ve: de /acerlo en torno a una tarea o serie de tareas'

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J >a)e- ?/e ''e9en a )a24 e' &-4)e,4 '4, ?/e /(i'i8an ,/, -e,/'(a+4,: a/ora& los procesos se pueden redise=ar a trav-s de sistemas de informacin basados en computadora& de tal manera >ue el personal >ue necesita el resultado del proceso pueda llevarlo a cabo por s; mismo' J In)'/i- e' (-a2a74 +e &-4)e,amien(4 +e in=4-ma)i*n en e' (-a2a74 -ea' ?/e &-4+/)e 'a in=4-ma)i*n: el personal o los departamentos >ue producen la informacin tambi-n pueden procesarla para su uso en ve: de enviar simplemente datos crudos a otros empleados de la organi:acin para >ue los interpreten' J T-a(a- '4, -e)/-,4, +i,&e-,4, ge4g-=i)amen(e )4m4 ,i e,(/9ie-an )en(-a'i8a+4,: con base en los sistemas de informacin actuales& las empresas pueden proporcionar un servicio fle<ible localmente 1 mantener al mismo tiempo los recursos reales en una ubicacin centrali:ada con propsitos de coordinacin' J Re'a)i4na- 'a, a)(i9i+a+e, &a-a'e'a, en 9e8 +e in(eg-a- ,/, -e,/'(a+4,: en lugar de /acer >ue diferentes unidades realicen distintas actividades >ue finalmente se integrar6n& /a1 >ue permitir >ue se comuni>uen mientras traba?an para >ue lleven a cabo la integracin' J A,igna- 'a (4ma +e +e)i,i4ne, a' ,i(i4 +4n+e ,e -ea'i8a e' (-a2a74 5 )-ea)4n(-4' ,42-e e' &-4)e,4: el personal >ue reali:a el traba?o debe tomar las decisiones 1 llevar a cabo su propio control' J Ca&(/-a- 'a in=4-ma)i*n /na 9e8 5 a ni9e' +e 'a =/en(e: en lugar de >ue cada unidad desarrolle su propia base de datos 1 actividades de procesamiento de informacin& -sta se puede incluir en una red de tal manera >ue todos puedan tener acceso a ella' Si@ Sigma Si< Sigma& concebido originalmente por Cotorola como un programa de me?oramiento de la calidad a mediados de la d-cada de los oc/enta& se /a 23

convertido en un programa de a/orro de costos para todo tipo de empresas manufactureras' 5oncretamente& Si@ Sigma es un enfo>ue anal;tico para lograr resultados casi perfectos en la l;nea de produccin' Aun>ue /ace /incapi- en reducir la variacin de los productos para aumentar la calidad 1 eficiencia& se aplica cada ve: m6s a las cuentas por cobrar& ventas e (1D' %n estad;stica& la letra griega sigma representa la variacin en la curva de Gauss est6ndar' Una sigma e>uivale a !3"&""" defectos por # milln' 4a ma1or;a de las empresas slo son capaces de lograr tres sigmas& es decir& !!&""" errores por milln' Si< Sigma reduce los defectos a slo $'7 por milln& por lo >ue se a/orra dinero al evitar el gasto' %l proceso de Si< Sigma comprende cinco pasos: #' Definir un proceso en el >ue los resultados sean m6s malos >ue el promedio' ' 7' edir el proceso para determinar el rendimiento actual e<acto' e"orar el proceso 1 eliminar el error' $' !nalizar la informacin para identificar dnde est6n las fallas' *' #sta$lecer controles para impedir >ue ocurran defectos en el futuro 6reas donde no es posible estandari:ar un proceso& puede e<ceder al a/orro Un nuevo programa denominado Lean Si@ Sigma& >ue /a alcan:ado gran popularidad entre las empresas& incorpora el enfo>ue estad;stico de Si< Sigma con el programa de manufactura esbelta desarrollado originalmente por To1ota' Al igual >ue la reingenier;a& inclu1e la eliminacin de los pasos innecesarios en cual>uier proceso 1 el me?oramiento de los restantes'

Di,eA4 +e em&'e4, &a-a im&'emen(a- 'a e,(-a(egia Organi:ar las actividades 1 el personal de una empresa para implementar la estrategia implica m6s >ue simplemente redise=ar la estructura general de una corporacin: tambi-n conlleva redise=ar la manera de reali:ar los traba?os' Debido a la creciente importancia otorgada a la reingenier;a& muc/as empresas comien:an a replantear sus procesos de traba?o' 4os pasos de los procesos >ue 24

tradicionalmente se /an seguido en forma secuencial se pueden me?orar si se los lleva a cabo de manera simult6nea& mediante el empleo de e>uipos interfuncionales' Reestructurar para >ue se necesite menos personal e<ige ampliar el 6mbito de los empleos 1 estimular el traba?o en e>uipo' Por lo tanto& el dise=o de los empleos 1 el rendimiento posterior de -stos se consideran cada ve: m6s como fuentes de venta?a competitiva' %l dise=o de puestos de traba?o se refiere al estudio de tareas individuales con la intencin de /acerlas m6s relevantes para la empresa 1 el empleado' Para minimi:ar algunas de las consecuencias adversas de la especiali:acin de tareas& las corporaciones /an tratado de elaborar nuevas t-cnicas de dise=o de puestos de traba?o: la ampliacin del traba?o (combinacin de tareas para >ue un traba?ador desempe=e m6s tareas del mismo tipo)& la rotacin del traba?o (cambiar a los traba?adores a trav-s de varios empleos para aumentar la variedad) 1 el enri>uecimiento del traba?o (modificacin de los empleos para dar al traba?ador m6s autonom;a 1 control sobre las actividades)' %l modelo de las caracter;sticas del empleo es un buen e?emplo del enri>uecimiento del traba?o' Aun>ue cada uno de estos m-todos tiene sus partidarios& ninguno parece funcionar en todas las situaciones'

A,&e)(4, in(e-na)i4na'e, en 'a im&'emen(a)i*n +e 'a e,(-a(egia Una empresa internacional es a>uella >ue participa en una combinacin de actividades& desde la e<portacin e importacin /asta la fabricacin completa& en pa;ses e<tran?eros' %n contraste& una corporacin multinacional (5C9) es una empresa internacional altamente desarrollada con una fuerte participacin en todo el mundo& adem6s de una perspectiva global en su administracin 1 toma de decisiones'

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Para >ue una 5C9 sea considerada global& debe dirigir sus operaciones mundiales como si estuvieran totalmente interconectadas' %ste enfo>ue funciona me?or cuando la industria /a de?ado de ser multinacional (la industria de cada pa;s est6 b6sicamente separada de la misma industria de otros pa;sesA un e?emplo son las ventas al detalle) para glo$alizarse (cada pa;s forma parte de una industria mundialA un e?emplo son los productos electrnicos de consumo)' %l dise=o de la estructura de una organi:acin recibe una fuerte influencia de la etapa de desarrollo de la empresa en las actividades internacionales 1 de los tipos de industrias en los >ue la empresa participa' 4as alian:as estrat-gicas pueden complementar o incluso sustituir una actividad funcional interna' %l asunto de la centrali:acin frente a la descentrali:acin ad>uiere especial importancia para una 5C9 >ue opera en industrias tanto multinacionales como globales' A'ian8a, e,(-a(0gi)a, in(e-na)i4na'e, 4as alian:as estrat-gicas& como las empresas con?untas 1 los acuerdos de licencia& entre una 5C9 1 un socio local de un pa;s /an alcan:ado un elevado grado de popularidad como un medio por el cual una corporacin puede lograr su ingreso a otros pa;ses& sobre todo a naciones menos desarrolladas' 4a clave para la implementacin e<itosa de estas estrategias es la seleccin del socio local' 5ada parte necesita evaluar no slo el enca?e a largo pla:o de la estrategia del pro1ecto de cada empresa& sino tambi-n el enca?e de los respectivos recursos de cada una de ellas' Una empresa con?unta e<itosa puede re>uerir /asta dos a=os de contactos previos entre las partes' 4a investigacin revela >ue las empresas favorecen a socios anteriores cuando forman nuevas alian:as' 4as directrices clave para el enca?e estrat-gico entre los socios de alian:as son las siguientes: J 4os socios deben estar de acuerdo en los valores fundamentales 1 tener una visin compartida sobre el potencial para la creacin con?unta de valor' 26

J 4a alian:a estrat-gica debe provenir de la estrategia de negocios& corporativa 1 funcional' J 4a alian:a debe ser importante para ambos socios& especialmente para la administracin de alto nivel' J 4os socios deben ser mutuamente dependientes para lograr ob?etivos claros 1 realistas' J 4as actividades con?untas deben generar valor agregado para los clientes 1 los socios' J 4a alian:a debe ser aceptada por las principales partes interesadas' J 4os socios contribu1en con fortale:as clave& pero protegen sus competencias centrales' E(a&a, +e +e,a--4''4 in(e-na)i4na' 4as corporaciones >ue operan internacionalmente evolucionan a trav-s de cinco etapas comunes& tanto en sus relaciones con mercados geogr6ficos mu1 dispersos como en la manera en >ue estructuran sus operaciones 1 programas' %stas etapas de desarrollo internacional son: E(a&a $ :em&-e,a na)i4na'B: la empresa principalmente nacional e<porta parte de sus productos a trav-s de vendedores 1 distribuidores locales en los pa;ses e<tran?eros' %l efecto en la estructura de la organi:acin es m;nimo por>ue un departamento de e<portacin de las oficinas centrales corporativas se encarga de mane?ar toda la operacin' E(a&a C :em&-e,a na)i4na' )4n +i9i,i*n +e e@&4-(a)i*nB: el -<ito de la etapa ( lleva a la empresa a establecer su propia empresa de ventas con oficinas en otros pa;ses para eliminar a los intermediarios 1 tener un me?or control del marHeting' 5omo las e<portaciones se /an convertido en una

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actividad importante& la empresa establece una divisin de e<portacin para supervisar las oficinas de ventas en el e<tran?ero' E(a&a % :em&-e,a &-in)i&a'men(e na)i4na' )4n +i9i,i*n in(e-na)i4na'B: el -<ito en las primeras etapas lleva a la empresa a establecer instalaciones de manufactura adem6s de oficinas de ventas 1 servicios en pa;ses clave' %n esta empresa& la empresa agrega una divisin internacional >ue tiene responsabilidades en la ma1or;a de las funciones de negocio >ue se llevan a cabo en otros pa;ses' E(a&a D :)4-&4-a)i*n m/'(ina)i4na' )4n a)en(4 m/'(ina)i4na'B: debido a >ue en este momento es una 5C9 con todas las de la le1& la empresa aumenta sus inversiones en otros pa;ses 1 establece una empresa o divisin operativa local en el pa;s /u-sped' 4a l;nea de productos se e<pande 1 se establece una capacidad de manufactura local' 4as funciones administrativas (desarrollo de productos& finan:as& marHeting& etc') se organi:an localmente' 5on el paso del tiempo& la empresa matri: ad>uiere otros negocios relacionados& con lo cual ampl;a la base de la divisin operativa local' A medida >ue la subsidiaria desarrolla satisfactoriamente una fuerte presencia regional en el pa;s /u-sped& logra ma1or autonom;a 1 autosuficiencia' 9o obstante& las operaciones de cada pa;s se dirigen en forma independiente como si cada una fuera una empresa nacional' E(a&a 5 :)4-&4-a)i*n m/'(ina)i4na' )4n a)en(4 g'42a'B: las 5C9 m6s e<itosas pasan a una >uinta etapa en la >ue tienen estrategias de personal& (1D 1 finan:as a nivel mundial' 4a 5C9& >ue opera comBnmente en una industria global& desnacionali:a sus operaciones 1 planifica el dise=o& la manufactura 1 el marHeting de productos alrededor de consideraciones globales' %stas consideraciones globales dominan a/ora el dise=o organi:acional' 4a 5C9 global se estructura en forma de matri: alrededor de alguna combinacin de 6reas geogr6ficas& l;neas de productos 1 28

funciones' Todos los administradores son responsables de mane?ar los asuntos tanto internacionales como internos' 4a investigacin proporciona cierto apo1o al concepto de las etapas de desarrollo internacional& pero no necesariamente a la secuencia anterior' Por e?emplo& una empresa puede iniciar sus funciones de produccin 1 ventas en mBltiples pa;ses sin /aber pasado por los pasos de e<portacin o tener una subsidiaria de ventas local' Adem6s& puede estar en diferentes etapas de manera simult6nea& con distintos productos en diversos mercados en diferentes niveles' 4as empresas tambi-n pueden saltarse etapas /asta llegar a otorgar la m6<ima importancia al aspecto global' 4os desarrollos en la tecnolog;a de informacin est6n cambiando la manera de /acer negocios internacionales' Cen(-a'i8a)i*n =-en(e a +e,)en(-a'i8a)i*n Un dilema b6sico >ue enfrenta la 5C9 es cmo organi:ar centralmente la autoridad de tal manera >ue opere como un vasto sistema entrela:ado >ue logre sinergia 1 >ue& al mismo tiempo& descentralice la utoridad para >ue los administradores locales tomen las decisiones necesarias para satisfacer las de mandas de los mercados locales o del gobierno /u-sped' Para enfrentar este problema& las 5C9 tienden a estructurarse a lo largo de grupos de productos o 6reas geogr6ficas' (ncluso pueden combinar ambas opciones en una estructura de matri:' A medida >ue las industrias de?an de ser multinacionales para incrementar su nivel de integracin global& las 5C9 cambian con ma1or frecuencia de la estructura de 6rea geogr6fica a la de grupo de productos' 4as presiones simult6neas para >ue la descentrali:acin sea localmente sensible 1 la centrali:acin sea m6<imamente eficiente /an generado a?ustes estructurales interesantes en la ma1or;a de las grandes corporaciones' %sto es lo >ue significa 29

el dic/o Epensar globalmente& actuar localmenteF' 4as empresas intentan descentrali:ar las operaciones >ue est6n m6s orientadas culturalmente 1 m6s cercanas a los clientes& como la manufactura& el marHeting 1 los recursos /umanos' Al mismo tiempo& consolidan funciones internas menos visibles& como investigacin 1 desarrollo& finan:as 1 sistemas de informacin& donde puede /aber econom;as de escala importantes'

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CONCL!SIN

4as empresas cada ve: m6s deben formular e implementar la estrategia motivando a los gerentes 1 empleados a participar en las actividades de formulacin de estrategia& con compromiso personal 1 con una implementacin necesaria 1 un plan de motivacin para los gerentes 1 empleados& inform6ndolos constantemente 1 capacit6ndolos para >ue tengan /abilidades necesarias para el desempe=o con calidad 1 lograr con -<ito la implementacin de la misma' 4a formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin& los ob?etivos& 1 elegir de la organi:acin entre estrategias alternativas' A veces la formulacin de la estrategia se llamaL planeamiento estrat-gico'L 4a puesta en pr6ctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estrat-gica' Refiere a las decisiones >ue se toman para instalar una nueva estrategia o para refor:ar una estrategia e<istente' 4a estrategia b6sica& las actividades de la puesta en pr6ctica est6n estableciendo ob?etivos anuales& ideando pol;ticas& 1 recursos asignados' 4a implementacin de la estrategia tambi-n inclu1e la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia >ue empare?a 1 a la estructura de organi:acinA presupuestos >ue se convierten 1 sistemas de motivacin' 4a planificacin en los niveles inferiores es tan importante como en los niveles superiores& es por eso >ue el flu?o de informacin entre toda la organi:acin es fundamental' 4a misma debe consistir en la especificacin completa de la estrategia 1 en la asignacin de tareas& medios 1 responsabilidades para su correcta 1 efectiva e?ecucin'

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