Apuntes de Administracin de la Produccin

Elabor: Ing. Oscar Alarcn Rojas. Emisin: may. 13, 2009 Revisin: ene. 10, 2011.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

UNIDAD 1. INTRODUCCIN Sistema de Produccin. En el sentido ms amplio, un sistema de produccin es cualquier actividad que produzca algo. Sin embargo, se definir de manera ms formal como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente. Al pensar en los sistemas de produccin vienen a la mente grandes operaciones de manufactura, pero otros sistemas son muy diferentes. Por ejemplo, la universidad es un sistema de produccin. Los alumnos de primer ingreso son el insumo, la adquisicin de conocimientos es la transformacin y el producto es una persona con preparacin. Los sistemas de produccin se pueden dividir en dos clases: de manufactura y de servicio. En la manufactura por general, los insumos son productos tangibles, y con frecuencia la transformacin es fsica. Por el contrario, los sistemas de produccin orientados a servicios pueden tener insumos/productos intangibles, como la informacin. Las transformaciones pueden no ser fsicas, como la educacin. Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipado a las necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es posible en los servicios. La educacin es un buen ejemplo; no se puede ensear a los estudiantes antes de que se inscriban.

En los sistemas de produccin casi siempre se piensa en la porcin que se puede ver, que es el proceso de transformacin. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de produccin son como los icebergs, la parte visible es slo un pequeo fragmento del sistema. Para estudiar los sistemas de produccin es necesario considerar muchos de sus componentes que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de transformacin, mano de obra directa e indirecta y los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el proceso. Todo lo anteriormente expuesto, debe coordinarse de manera adecuada para el logro de los objetivos de las entornos productivos. La estructura de los sistemas de produccin giran alrededor de cuatro componentes bsicos: flujo del proceso, construccin de bloques del sistema, tecnologa y tamao de la organizacin. 1. Flujo del proceso. El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de manufactura, un proceso de flujo con dos componentes: materiales e informacin. En el pasado se daba muy poca importancia al flujo de informacin, pero a la fecha el flujo de la informacin se ha vuelto crtico. En la fig. 1.1 se muestra un modelo de flujo fsico en un sistema productivo.

Proveedor

Inventario De materia Prima.

Planta Op. 1 Op. 2 . . . Op. n

SISTEMA DE PRODUCCIN

Inventario De produc. Terminado.

Cliente Fig. 1.1 Flujo de proceso productivo. La fig. 1.2 por el contrario, muestra un sistema de informacin de la produccin genrico. Una base datos comn da servicio a todas las funciones y actividades del sistema de 3

produccin, en cualquier lugar. El principio que rige es el de integracin de la informacin. El resultado del flujo de informacin se ve en las terminales que se encuentran distribuidas en todo el sistema productivo. La complejidad de la informacin es directamente proporcional a la cantidad de productos que se estn produciendo.

Pronsticos

Programa Maestro de Produccin

Estructura Del Producto

rdenes de Clientes

Base de datos

Control en Planta

Compras y Recepcin

Ingeniera

Costo

Calidad

Inventario

Fig. 1.2 Sistema de informacin de la produccin. Una planta debe de poder fabricar una amplia gama de productos (cuando esto sea posible). El fabricante debe decidir cundo y cuntos productos de cada modelo debe fabricar. Una vez que toma la decisin, la compaa debe proporcionar los insumos, que pueden ser la materia prima sin procesar o componentes hechos en otras plantas (proveedores). Debe ordenarse la cantidad y calidad adecuadas para estos insumos y deben hacerse arreglos para la entrega a tiempo y el almacenamiento. Las personas, los procesos y los materiales se coordinan para asegurar que un producto de calidad se manufacture a tiempo y con un bajo costo de produccin sin sacrificar la calidad del mismo. Aunque proporciona una idea de la complejidad del sistema, esta descripcin simplificada ignora otras funciones de un sistema productivo, como la eleccin de tecnologa, el mantenimiento de la maquinaria, equipo e instalaciones de la planta, los aspectos financieros, la publicidad, mercadotecnia y la distribucin.

Cuando todos pensamos igual, entonces es que nadie piensa Walter Lippman.

En su nivel ms profundo, la colaboracin no es slo uno de los muchos medios posibles que llevan a la excelencia, sino tambin un componente inevitable de toda forma de excelencia Tom Morris

2. Construccin de bloques. La meta de los sistemas de produccin es fabricar y distribuir productos. La actividad ms importante para cumplir con esta meta es el proceso de manufactura, en el cual tiene lugar la conversin del material de transformar materia prima en un producto. El proceso de manufactura se puede ver como un proceso que agrega valor. En cada etapa la conversin realizada (a un costo) agrega valor a la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor concluye, el producto est listo. Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversin de materiales cumpla, de manera simultnea, con los siguientes objetivos: Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la competencia). Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia. Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.

Los objetivos anteriores siempre deben de ir interrelacionados. 3. Tecnologa. Aunque es difcil llegar a un acuerdo sobre la definicin de la industria de alta tecnologa, es evidente que los cambios tecnolgicos aumentan con pasos agigantados. Es evidente tambin que stos cambios afectan productos, procesos y tcnicas administrativas. Para incorporar y aprovechar los adelantos tecnolgicos e ingresar al dominio de la alta tecnologa, la industria debe aceptar dos realidades. Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las habilidades complementarias. Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio continuo (Divan y Chakraborty).

En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta tecnologa; por ejemplo, la industria de la aviacin y naves espaciales, la electrnica, las telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacutica, la ptica, la automotriz y la de materiales compuestos. Divan y Chakraborty ) identifican tres criterios para clasificar a las industrias como de alta tecnologa: Los gastos de investigacin y desarrollo son ms altos que un porcentaje mnimo sobre ventas.

La proporcin de personal cientfico y tecnolgico sobre el total de empleados es mayor que cierto nivel. El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnolgico. Qu impacto tiene la alta tecnologa en un sistema productivo ? Como se hizo notar, un producto de alta tecnologa tiene un impacto en todo el ambiente de produccin y requiere un cambio constante. Por lo tanto, la planeacin, administracin y control de la produccin no pueden permitirse atrasos. Para fabricar un producto de alta tecnologa, todas las actividades de apoyo deben adquirir el mismo refinamiento que el ambiente de alta tecnologa. 4. Tamao de la organizacin. Las organizaciones difieren en tamao y alcance, y estas diferencias tiene un impacto en los sistemas productivos. Se examinarn tres aspectos de este impacto: el proceso fsico, el proceso administrativo y las decisiones de administracin de la produccin. No importa el tamao de la organizacin, el proceso fsico en cada sistema productivo es de naturaleza similar. El flujo genrico (fig. 1.1) la distribucin de planta correspondiente tiene mucho en comn para cualquier tamao de organizacin. La diferencia radica en la complejidad relativa. Las organizaciones pequeas tienen un flujo de materiales bastante directo, ya que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones grandes con una mezcla de productos ms amplia pueden tener muchas rutas de flujo dentro del sistema productivo. El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el de las pequeas. Cada organizacin tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los procesos fsicos sean en esencia iguales. La diferencia ms importante surge en el flujo de informacin y el proceso de toma de decisiones correspondiente. Debido al tamao, las decisiones en una empresa pequea son ms centralizadas. Las decisiones de administracin de la produccin, son prcticamente las mismas en cuanto a su contenido en cualquier tipo de organizacin. La generacin de un pronstico de demanda futura, los planes de preparacin de la produccin y la compra de materiales son decisiones genricas que se toman en compaas de todo tamaos. Aun ms, se usa el mismo tipo de herramientas para administrar la produccin. De nuevo, la diferencia est en la complejidad y el alcance de la empresa. La diferencia ms importante entre las organizaciones industriales pequeas y grandes es el flujo de informacin y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo fsico. Si las decisiones fueran una opcin entre alternativas, sera fcil tomarlas, pero la decisin es la seleccin y la formulacin de alternativas Kenneth Burke No cometer errores no est en manos del hombre, pero de sus errores y equivocaciones el sabio y el bueno aprenden sabidura para el futuro Plutarco

 Confucio dijo que la inteligencia no es sabidura

Breve introduccin a la Administracin. Los administradores en las organizaciones no concuerdan con perfiles especficos. Viene en todos tamaos, formas, colores y sexos. Trabajan en organizaciones cuya meta es obtener utilidad y en aquellas que tratan de lograr un bien social. Sin tener en cuenta quines son ellos no dnde trabajan, estos individuos tienen un objetivo comn: conseguir que se haga su trabajo a travs de los esfuerzos de otros. - Quines son los administradores y dnde trabajan ? Los administradores trabajan en una Organizacin. Organizacin es un acuerdo sistemtico entre personas para llevar a cabo un objetivo especfico. - Que caractersticas comunes tienen todas las organizaciones ? Primero: cada organizacin tiene un objetivo distinto. Segundo: todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemtica que define y limita el comportamiento de sus miembros (crea reglas, identifica a algunos de sus integrantes como administradores y les da autoridad sobre otros miembros redacta descripcin de puestos). - En qu se diferencian los administradores de los empleados operativos ? Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que trabajan en una organizacin son administradores, es decir, el personal operativo trabaja directamente en una actividad, no tiene ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de otros (ejemp. Ensamblador de partes), mientras que los administradores dirigen las actividades de otras personas. (fig. 1.3).

Administradores de nivel superior. Presidente, director general, etc. Administradores de mandos medios. Gerentes, jefes de departamento. Administradores de linea. Supervisores. Operativos. Operarios.

Fig. 1.3 Pirmide de mandos.

Concepto de administracin. Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a travs de otras personas. La eficiencia y la eficacia en la administracin. La eficiencia es parte vital de la administracin. Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo posible. En trminos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menos cantidad posible de insumos. Se refiere a la relacin que existe entre insumos y produccin. Los administradores estn comprometidos con el uso eficiente de los recursos. No importa cuanto trabajo pueda hacer un hombre, no importa cuan atractiva pueda ser su personalidad, no progresar demasiado en los negocios sino puede trabajar a travs de los dems Craig.

Por otro lado eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para una compaa. Funciones de la administracin. Planeacin: Incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Organizacin: Determina qu se necesita hacer, cmo se realizar y quin lo va a hacer. Direccin: Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos. Control: Seguimiento de actividades para asegurarse de que se estn cumpliendo como se planearon. Resumiendo. Planeacin Organizacin Direccin Control

ALCANZAR EL OBJETIVO ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACIN.

Las personas con xito son aquellas que pueden idear el trabajo suficiente para tener ocupado al resto de mundo Don Marquis

Objetivos de la produccin (otro enfoque). Casi todas las empresa comerciales tienen dos funciones bsicas: produccin y mercadotecnia. Como ya se mencion el proporcionar bienes y servicios es funcin de produccin. La promocin, venta y distribucin de stos es la funcin de la mercadotecnia. La funcin de la administracin de la produccin es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios. La figura siguiente indica el flujo esquemtico de las actividades comprendidas en la produccin en su forma ms concisa. Gerente de Planta

Insumos

Creacin del valor

Productos o servicios

En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, maquinaria, suministros de operacin, productos semiterminados, edificios, energa y mano de obra. La creacin del valor es la etapa en donde el gerente dedica ms su atencin. En esta etapa destacan: la programacin cronolgica de los trabajos en las mquinas, la asignacin de la mano de obra, el control de calidad para la produccin, el mejoramiento de los mtodos para ejecutar los trabajos y el manejo de materiales entre otros. La etapa final del proceso de produccin, culmina con las salidas o productos terminados. Resumiendo, el objetivo principal del gerente es maximizar el valor creado dentro de los lmites de creados por precio de ventas competitivos y el costo de la produccin, esto es, sueldos y salarios, costo de los materiales y la energa, consideraciones ambientales y polticas gubernamentales, entre otras. Nota. Comentar con los alumnos la relacin de produccin con otro deptos. De una planta. Dejar tarea de Organizaciones de alto rendimiento.

UNIDAD 2. EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIN. Los sistemas de produccin en la sociedad moderna son sobresalientes. Estos sistemas forman la base para construir y mejorar la fortaleza y la vitalidad econmicas de un pas. La tarea de desarrollar y operar los sistemas productivos crece en complejidad. Los cambios importantes en los productos, los procesos, las tecnologas de gestin, los conceptos y la cultura, dan como resultado retos y necesidades cada vez mayores.
TEMA 2.1 Produccin global. Inspirada en el Renacimiento en el siglo XVII y ms tarde en el inicio de la primera revolucin industrial, Europa fue el centro del poder econmico en el siglo XIX; Estados Unidos, sin embargo, se convirti en el ncleo de la segunda revolucin industrial, dominando el desarrollo del siglo XX. En consecuencia, la teora y las primeras tcnicas de la administracin fueron el producto del desarrollo occidental. Los conceptos de la lnea de produccin en una fbrica, la divisin del trabajo y la estructura administrativa funcional alcanzaron su madurez tanto en Europa como en Amrica. El surgimiento del Asia sur oriental de la Segunda Guerra Mundial con una fuerte orientacin a la exportacin, en particular de Japn como una potencia industrial, dio como resultado un sistema comercial abierto en el que ya no se puede ignorar a la competencia internacional. TEMA 2.2 Evolucin de los sistemas de produccin. Se presentan dos aspectos de la evolucin de los sistemas de produccin: su historia y las teoras administrativas que los crearon. Dcada 1910 Concepto Principios de la Admn. Cientfica Psicologa industrial Lnea mvil de montaje Tamao de lote econmico Control de calidad Enorme desarrollo de herramientas para la inv. De operaciones. Utilizacin generalizada de la computadoras en los negocios. Productividad y calidad en los servicios. Paradigma de la estrategia de produccin. Produccin esbelta, JAT, automatizacin de la fbrica. Produccin sincronizada. Instrumento Conceptos y prcticas formales del estudio de tiempos Estudio de movimientos Grfica de programa de actividades Control de inventarios. Muestreo y tablas para el control estadstico. Simulacin, teora de filas de espera y toma de decisiones, PERT, CPM. Programacin del taller, control de inventarios, pronsticos, admn.. de proyectos. MRP. Produccin en masa en el sector de los servicios. La produccin como una arma para la competencia. Kanban, poka-yoke, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc. Anlisis de cuellos de botella, teora de restricciones. Originador. F. W. Taylor (USA). Los Gilbreth (USA) Ford, Gantt (USA). F.W. Harris (USA). Shewart, Dodge, Roming (USA). Investigadores de USA y Europa. J. Orlicky (IBM) y O. Wight. Mc. Donalds. Harvard Business review. Tai-Ichi Ono (Toyota), Deming, Juran. Goldratt (Israel).

1930 19501960 1970

1980

10

1990

Administracin total de calidad.

Premio Baldridge a la calidad, ISO-9000, ingeniera concurrente, mejora continua. Paradigma del cambio radical. Instrumentos para mejorar la calidad. Internet, World Wide Web.

Reingeniera de procesos Calidad six-sigma Empresa electrnica

2000

Comercio electrnico Ciencia de los servicios

Internet, WWW Aplicacin de la tecnologa de informacin, para mejorar la productividad de los servicios.

National Institute of Standards and technology, ASQC, ISO. M. Hammer. Motorola y General Electric. Gobierno de USA, Netscape, Microsoft Corp. Amazon, eBay, Yahoo. FedEx.

Compromtase con algo difcil; esto le har bien. A no ser que usted trate de hacer algo ms all de lo que ya ha dominado, jams progresar Ronald E. Osborn La habilidad para conservar la calma en una emergencia, mantener la postura enmedio de la excitacin, y rehusar ser espantados, son seales verdaderas de liderazgo R. Shannon

TEMA 2.3 Tecnologas para la administracin de la produccin.

Como ya se observ, los sistemas de produccin son complejos y requieren administrarse. Las tecnologas de administracin de la produccin comprenden muchos aspectos; algunos de ellos son comportamiento, tecnologa de procesos, calidad y planeacin y control de la produccin. Durante ste subcaptulo se analizarn de manera general algunos de estos conceptos. Nota. En ste apartado, es necesario que el alumno recuerde cules fueron las aportaciones de Taylor, Gantt, Fayol y los Gilbreth. 11

Planeacin y control de la produccin (PCP). La tecnologa de planeacin y control de la produccin combina los flujos fsicos y de informacin para administrar los sistemas productivos. En la fig. 2.1 se muestran los elementos en el flujo fsico de estos sistemas. Administracin de inventarios Sistema de produccin Invent. De mat. prima O O O O O Invent. product. Term.

Proveedor

Trabajos en proceso (planta) Compras Proveedor Planeacin de la capacidad a largo plazo Planeacin de la produccin Requerimientos a corto plazo (capacidad de materiales) Programacin Pronsticos. Fig. 2.1 Elementos de planeacin y control de la produccin. La funcin de la PCP integra el flujo de material usando la informacin del sistema. La interaccin con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El pronstico de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de planeacin y control de la produccin. Las compras comunican al sistema de produccin los insumos proporcionados por los proveedores externos. El extender la planeacin y control de la produccin a los proveedores y clientes se conoce como administracin de la cadena de proveedores. Algunos elementos estn asociados con la planta misma. La planeacin a largo plazo de la capacidad, garantiza que la capacidad futura ser adecuada para cumplir con la demanda futura, y puede incluir equipo, personal y tambin materiales. Esta decisin se toma con la ayuda de una tcnica llamada planeacin agregada. La planeacin de la produccin transforma los pronsticos de demanda en un plan maestro de produccin, el cual toma en cuenta la disponibilidad global de capacidad y materiales. La planeacin detallada genera los requerimientos inmediatos de los materiales y la capacidad, y realiza una programacin de la produccin a corto plazo. Adicionalmente, la administracin del inventario mantiene y controla la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados. La estimacin y control de costos y el seguimiento de la calidad incluyen todos los componentes del sistema de produccin.

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Ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida de un producto, describe la evolucin del producto segn lo miden las ventas a travs del tiempo. La cinco etapas de la vida de un producto son (ver fig. 2.2): - Planeacin del producto. En esta etapa se determinan tanto el diseo, como el proceso de produccin. - Introduccin. Representa un perodo de bajo volumen de ventas. El producto se refina y comienzan los esfuerzos de comercializacin. - Crecimiento. El producto crece con rapidez y hay un momento acelerado en las ventas. Este perodo es difcil para la organizacin de la manufactura, que tiene que cumplir con el incremento en el volumen de ventas. - Madurez. Se observa un decremento en la tasa de crecimiento, el mercado se satura y la demanda inicia su declinacin. - Declinacin. Se refiere a la baja en la demanda del producto, el producto ha sido reemplazado por nuevos productos, las ventas y las utilidades disminuyen. Fig. 2.2 Ciclo de vida de un producto Ventas anuales

Planeacin del producto

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Cuando en contra de nuestra voluntad nos vemos presionados a tomar una decisin rpida, la mejor contestacin todo el tiempo es no, debido a que no se puede cambiar con ms facilidad a s, que cambiar s para que sea no Neielson

TEMA 2.4 Decisiones en los sistemas de produccin. Las organizaciones estn manejadas por personas que toman las decisiones que las llevan hacia sus objetivos. A continuacin se analizar el concepto de horizonte de planeacin y temas relacionados. Horizonte de planeacin. Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen del horizonte de planeacin, que no es distinto de la vida diaria. Una decisin de comprar una casa tienen impacto a largo plazo y lleva tiempo prepararse. Por el contrario, decidir qu comprar en el supermercado puede ser espontneo y sus implicaciones se viven enseguida. Con el fin de planear, los negocios y

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la industria por lo general identifican tres tipos de horizontes de planeacin: largo, mediano y corto plazo. Un horizonte de planeacin a largo plazo, algunas veces llamado planeacin estratgica, cubre un horizonte de uno o varios aos en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llamas decisiones estratgicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la direccin de los sistemas productivos y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.

Un horizonte de planeacin a mediano plazo, cubre cualquier periodo desde un mes a un ao y se conoce como planeacin tctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones tcticas, estn orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo

Un periodo que va de das (algunas veces horas) a semanas o un mes es un horizonte de planeacin a corto plazo, tambin conocido como planeacin operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de produccin mensual. En la fig. 2.3 se muestran los tres horizontes de planeacin en una escala de tiempo. Toda la planeacin est orientada hacia el futuro, esto implica que las decisiones presentes determinarn los resultados futuros. Con frecuencia, los tres tipos de horizontes se interrelacionan.

Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin operativa

Hora

Da

Semana

Mes

Ao

Aos

Fig. 2.2 Horizontes de planeacin.

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Tipos de decisiones. Aun en una organizacin industrial mediana, existen cientos de decisiones que tomar cada da y a todos lo niveles administrativos. El sistema de produccin es parte de este proceso de toma de decisiones y se requieren algunas bases para entender el medio ambiente en que se lleva a cabo. Se identifican tres criterios de clasificacin de las decisiones en un sistema productivo: la jerarqua organizacional, el tiempo y el tema. Es evidente que la toma de decisiones que toma la alta administracin es distinta de las que toman los gerentes de alguna lnea de produccin. Normalmente, la alta administracin toma las decisiones estratgicas, la administracin media toma las decisiones tcticas y los gerentes de operaciones las decisiones operativas. En la fig. 2.3 se muestran las decisiones relativas a la planeacin de la produccin. Como se puede observar, las unidades utilizadas para definir las decisiones de produccin pueden variar en el eje de jerarqua/tiempo.

Tiempo

Largo plazo (estratgicas) alta administracin tres a diez aos

Plazo intermedio (tcticas) administracin media seis meses a tres aos

Corto plazo (operativas) administracin operativa una semana a tres meses

Unidades dlares; horas Insumos pronostico agregado; capacidad de planta

Decisiones capacidad; producto; necesidades del proveedor; necesidades del proveedor; polticas de calidad.

dlares; hora; lnea de producto, productos individuales; familia de productos. familia de productos pronostico intermedio; niveles pronostico a corto plazo; nide capacidad y produccin veles de mano de obra, procetomados del plan a largo plazo. sos; niveles de inventario. niveles de mano de obra; asignacin de trabajos a mprocesos; tasa de produccin; quinas; tiempo extra; tiempo niveles de inventario; contratos sobrante; subcontratacin; con proveedores; nivel de calidad; fechas de entrega para proveecostos de calidad. dores; calidad del producto.

Fig. 2.3 Decisiones de la planeacin de la produccin.

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UNIDAD 3. SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO.

Las teoras clsicas de administracin significaron un incremento constante en los niveles logrados en el proceso industrial durante muchos aos. La posicin de liderazgo estadounidense y los aspectos de competitividad comenzaron a declinar a mediados de la dcada de los 60s. Sin embargo, tom algn tiempo darse cuenta de que se requeran distintos enfoques para enfrentar el nuevo ambiente industrial. Este proceso lento y sin coordinacin fue llevado a cabo por cada compaa, investigador, consultor y profesional. El cambio ocurri principalmente en dos lugares: Japn y Estados Unidos. El enfoque Japons sac a la luz la debilidad de las compaas estadounidenses. Gran cantidad de industriales y profesionales visitaron Japn para estudiar sus sistemas y grandes grupos de consultores japoneses llegaron a industrias occidentales para ofrecer sus servicios y consejos. Este fenmeno inici a principios de los 80`s y contina hoy en da. La magnitud de este fenmeno se hace patente con la gran cantidad de trminos japoneses empleados en la industria actual: kanban, jidoka, poka yoke, kaizen, etc. Las principales industrias visitadas son, entre otras: Toyota la cual es lder en la industria automotriz y Matsushita y Sony en la industria electrnica y ptica. Nota: dejar tarea de trminos japoneses. Algunos conceptos industriales nuevos son una mezcla; algunos son conceptos antiguos que se han afinado al resurgir, algunos son conceptos que reemplazan a los anteriores y otros son completamente nuevos. Se integrarn estos conceptos en una plataforma que llamaremos rueda de la competitividad. Durante este captulo se analizar esta plataforma, el nuevo ambiente de produccin que sirve de fundamento a los sistemas controlados por el mercado y por ltimo, la manufactura de clase mundial.

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TEMA 3.1 La rueda de la competitividad. La rueda de la competitividad, mostrada en la fig. 3.1, ilustra algunos conceptos requeridos para regresar a la industria estadounidense a su posicin de liderazgo.

Fig. 3.1 Rueda de la competitividad. La rueda tiene cuatro crculos concntricos; cada uno representa distintos aspectos de la teora de administracin de la produccin que est surgiendo. El centro de la rueda es el corazn de todos los sistemas futuros: el cliente . El crculo de distribucin (crculo 2) muestra lo que los sistemas de produccin deben proporcionar al cliente. El crculo de soporte (crculo 3) indica los conceptos necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de produccin. El crculo de impacto (crculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda la organizacin.

3.1.1 El centro. El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto no es nuevo, existi en la era de las teoras administrativas clsicas, pero la importancia, el papel, el alcance y la posicin del cliente ha cambiado debido a su creciente refinamiento. La educacin, la tecnologa, la comunicacin y la globalizacin son todos elementos que han ayudado a crear el nuevo cliente. 17

Ms que operar slo para responder y cumplir las necesidades del cliente, las organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr tambin la satisfaccin del cliente. ste es un trmino lingstico sencillo, pero constituye un concepto industrial muy complejo. La satisfaccin del cliente comprende muchos elementos: necesidades, calidad, costo, servicio y otros. Incluso el procesos de satisfacer a un cliente en el pasado es totalmente diferente al de hoy . Se da importancia a la satisfaccin de las necesidades del cliente individual y no las del cliente promedio. Hay que recordar que los mercados no compran, lo hacen las personas (clientes). El cliente debe convertirse en parte del proceso en lugar de ser su punto terminal. Garantizar la constancia del cliente es ahora ms importante que meramente vender un artculo. Los clientes que regresan generan ventas futuras. Todas las actividades de una organizacin se deben de ver como una cadena de clientes interconectados, es decir, existen clientes internos y clientes externos. Cada cliente es el proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la produccin y las actividades de negocios estn gobernadas por la satisfaccin de los clientes.

Si el cliente es el motor que mueve a la organizacin, las expectativas son la gasolina del motor. La satisfaccin del cliente con rendimientos financieros aceptables es la medida del xito en los negocios Macbeth, 1989. 3.2 El crculo de distribucin. Con la finalidad de lograr la satisfaccin del cliente y cumplir con sus expectativas, todo el negocio tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner su parte y el sistema de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el tiempo requerido manteniendo un costo tan bajo como sea posible en cada punto de la cadena cliente-proveedor. Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una empresa se convierta en lder de su ramo. La manufactura siempre puede entregar un producto de excelente calidad mediante el retrabajo o la reparacin hasta que se logra la calidad deseada, sin embargo, el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. La secuencia apropiada de estas metas se tratar a continuacin.

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Calidad

Tiempo

Costo

Calidad. La calidad es un concepto tradicional cuyo significado se ha ampliado y cuya importancia se pone de manifiesto en los sistemas productivos modernos. La definicin ms comn de este concepto es cumplir con las especificaciones o requisitos del cliente. Segn esta definicin calidad debe incluir todo el aparato productivo: compras, contabilidad, ingeniera y desarrollo, actividades de servicio, recursos humanos, etc. Todos stos deben estar atentos de las decisiones que afectan la calidad en toda la cadena de produccin, para proveedores y clientes tanto internos como externos. Nota. Ms adelante se tratar el tema de calidad con mayor profundidad. Tiempo. El tiempo no es en s un concepto nuevo; siempre ha estado ah. El tiempo, adems, tiene mltiples significados. Sin embargo, en los sistemas de produccin, el tiempo se ve como dos entidades distintas pero relacionadas: el tiempo como una medida de longitud y el tiempo como la indicacin de una meta. El tiempo de entrega es el perodo necesario para entregar un producto desde que se ordena hasta que lo recibe el cliente. La fecha de entrega es una meta, que representa ya sea la fecha en que el producto se necesita o la fecha en que prometi entregarlo. Para reducir el tiempo de entrega, se puede acortar el tiempo de entrega de la materia prima o bien se pueden reducir las operaciones (incluyendo a las reas administrativas). La disminucin del tiempo adquiere cada vez mas importancia en el nuevo mundo industrial, debido a que el tiempo es un elemento primordial en la satisfaccin del cliente. La industria automotriz en U.S.A. tiene un tiempo de introduccin de automviles nuevos de alrededor de 5 aos (redujeron el de 7 aos) contra 3 aos para los modelos japoneses. Toda la cadena proveedor-cliente, incluyendo produccin, deben participar en la disminucin del tiempo de introduccin. Una respuesta rpida crear la competitividad. Si se clasific la dcada de los 80`s como la de la competencia basada en la calidad, la de los 90`s agrega la competencia basada en el tiempo. Costo. El costo es un trmino comn pero tiene varios significados segn las situaciones. Aunque el precio de un producto s un costo para el cliente, no es la suma del costo de todas las actividades asociadas con su generacin. El precio del producto debe reflejar la ganancia 19

que la compaa pretende obtener por arriba del costo. As, el costo y el precio son dos conceptos separados. Para nuestros propsitos, el costo se define como una medida del uso de recursos, y se expresa en las mismas unidades utilizadas en ese negocio. Por otro lado, el precio es cuestin de poltica y se ve afectado por el margen de utilidades que se desea, la competencia en el mercado, la poltica de productos y ms. El papel que juega el costo ha cambiado. Por tradicin, el costo ha sido la medida dominante de las compaas al hacer las corridas del sistema de produccin, lo cual no es sorprendente; una alta proporcin de los bienes de la empresa estn ligados a la manufactura. La mayor responsabilidad de la administracin de la produccin sola ser el control de costos. Ese papel todava existe, pero otra responsabilidad mayor, la de reduccin de costos, adquiere cada vez mas importancia. Para lograr una reduccin de costos, deben identificarse las causas de costos innecesarios, como exceso de inventario, y eliminarlas. El cambio se ha dado del control de costos al control de causas, donde el costo es una medida conveniente usada para la reduccin. La reduccin de costos es una caracterstica clave en el mundo industrial moderno. Para ser competitivos, el costo puede seguir slo una tendencia: hacia abajo. Resumiendo, podemos decir que las tres metas: calidad, tiempo y costo, no surgieron ni ganaron importancia al mismo tiempo, la fig. 3.2 muestra la evolucin de las tres.

calidad Fuerzas del mercado costo tiempo

1960

1970

1980

2009

Fig. 3.1 Evolucin de costo, calidad y tiempo.

3.3 El crculo de soporte. Se ha establecido la dificultad de combinar las metas del sistema de manufactura (calidad, tiempo y costo) en una meta comn. Como era de esperarse, recientemente se han sugerido muchas formas de lograr esta meta mayor. Cada sugerencia o combinacin de sugerencias representa cierto concepto. A continuacin, se analizarn cada uno de los rubros contenidos en ste crculo.

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Alcance. El alcance de un negocio se ha definido para que incluya por un lado al cliente y por el otro al proveedor externo, que representa un contraste directo con el pasado, cuando el cliente estaba all afuera y se consideraba al proveedor ms un adversario que un socio. Ahora, al proveedor se le considera como parte de un equipo productivo que viene siendo la planta. Xerox Corp. Por ejemplo, redujo su base de proveedores de 4500 a 400. los negocios ya no tratan de generar una guerra de precios entre proveedores. El precio es importante, pero lo es ms la calidad y la consistencia de la entrega. Conforme un proveedor externo se convierte en parte del equipo, la relacin productor-proveedor cambia. No slo se espera que un producto se entregue segn las especificaciones, tambin se confa en que el proveedor nos diga si las expectativas de calidad son suficientemente altas o se pueden incrementar. Partiendo de un sistema proveedor-cliente-consumidor, como tres entidades separadas, se integran las tres como se muestra en la fig. 3.2. Esta inclusin de todos los involucrados con el producto, es la filosofa bsica de la administracin de la cadena de proveedores.

Proveedor

Productor

Cliente

a) Pasado

b) Futuro

Productor

Proveedor

Cliente

Fig. 3.2 Relacin ProveedorProductor-Cliente. Integracin. La integracin se utiliza en muchos contextos: tcnicos, organizacionales, de comportamiento y ms. Se considerar la integracin como el proceso de ver un sistema y no una componente; dicho de otra manera, el proceso de buscar la optimizacin global en lugar de la local. El diseo del producto y el diseo del proceso se haca en forma independiente. Lo que pareca ser un producto perfecto en el papel resultaba una pesadilla en trmino de proceso 21

de manufactura, por lo que se tenan costos de produccin altos. Hoy esos dos procesos estn integrados, y el cliente (a travs de la funcin de mercadotecnia) tambin est incluido. Al disear un producto, los diseadores toman en cuenta aspectos de fabricacin y verifican con las personas de comercializacin los cambios posibles en las especificaciones. Esta integracin de procesos logra las metas de reducir costo y tiempo y aumentar la calidad. Se optimiza el diseo del producto desde una perspectiva global y no slo desde el punto de vista del diseador. Otro ejemplo de integracin se encuentra en el concepto de calidad total. En contraste con dar importancia slo a la calidad del producto, ahora se integran todas las actividades para lograr la calidad total. En la planta productiva en lugar de tener grupos de mquinas del mismo tipo (diseo funcional) que se usan para fabricar todo tipo de productos, se integra cierto nmero de mquinas diferentes para producir un grupo de productos similares. Esto facilita el proceso de manufactura, y se tiene de nuevo optimizacin global y no local, donde la integracin se hace en trminos del equipo. La integracin de informacin ocurre tambin debido a que se integra toda la tecnologa de informacin requerida para disear, fabricar y entregar el producto. La informacin se mueve directamente entre las distintas componentes de la empresa y est disponible para diferentes usuarios segn lo requieran. El concepto de integracin con frecuencia se asocia, errneamente, con el advenimiento de las computadoras. La integracin es un concepto autnomo que se puede aplicar sin una computadora, algunas veces necesita slo la simple comunicacin entre la gente. La importancia de la computadora radica el la rapidez, el esfuerzo y la profundidad de la integracin de la informacin.

Flexibilidad. Al estudiar el centro, se mencion que los clientes tienen necesidades cambiantes y esperan reacciones flexibles. Esas necesidades variables crean la fluctuacin de la demanda, una variedad ms grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los sistemas de produccin deben de disearse para complacer el mercado cambiante. La flexibilidad requiere que el sistema de produccin pueda disear con rapidez un nuevo producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de volumen de producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de produccin debe ser capaz de realizar estas tareas en el contexto de una meta unificada de calidad, tiempo y costo.

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La implantacin de la flexibilidad caus cambios drsticos en la organizacin y en la planta. El tiempo necesario para cambiar una instalacin de produccin de un producto a otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introduccin de un nuevo producto se ha acortado de aos a meses; las instalaciones de produccin flexible pueden fabricar al mismo tiempo muchos productos distintos. La manufactura flexible (Flexible Manufacturing Systems) est sustituyendo al concepto de produccin en masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la competitividad. Algunas compaas hacen de la flexibilidad una meta primordial en su estrategia de fabricacin. Diseo. El diseo y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseo ahora interacta con los clientes y con la produccin, y escucha a los expertos de otros segmentos del negocio. Esta integracin, basada en el enfoque de equipo, ayuda a conseguir un diseo que toma en cuenta la funcin (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (esttica) y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseo ha sido un esfuerzo de equipo, la composicin del equipo y su alcance han cambiado. Sencillez. En los inicios de la era industrial, la sencillez no era una prioridad porque las cosas eran simples por naturaleza. En el nuevo ambiente de la manufactura se simplifica por dos razones importantes: Las personas entienden mejor las cosas sencillas. Las situaciones sencillas nos permiten usar soluciones simples que son menos costosas, consumen poco tiempo, se implantan ms rpido y tienen menos riesgo.

El nuevo ambiente de produccin es complejo por naturaleza. Se tiene la tecnologia, como la computadora y sus perifricos, para manejar las situaciones complejas. Es tentador ir directamente hacia la tecnologa de punta para resolver el problema complejo. Sin embargo, antes de implantar una solucin a un problema complejo, intente simplificarlo para poder darle una solucin menos costosa. Por ejemplo, en la automatizacin, una parte sustancial de los beneficios (en ocasiones el 80 %) se logra antes de instalar la automatizacin. El mismo razonamiento se aplica a las simplificaciones de otros aspectos de la manufactura. No debe tenerse prisa en usar la tecnologa avanzada para manejar la complejidad a menos que sea una necesidad real.

Variabilidad. La variabilidad ha sido un problema desde que la sociedad cambi de la artesana a la era industrial. Todo vara, productos, dimensiones, procesos de manufactura, tiempo de entrega y niveles de calidad. La variabilidad, un enemigo universal, se acepta por tradicin como un hecho de la vida. Se ha intentado definirla y usar mtodos estadsticos para controlarla o trabajar con ella. Ahora se intenta eliminarla por completo, reduciendo la necesidad de un 23

buen nmero de herramientas desarrolladas para controlarla. Observe que este enfoque est de acuerdo con los conceptos de sencillez y perfeccin antes mencionados. Por ejemplo, las nuevas mquinas-herramienta pueden tener procesos que tienen una variabilidad cercana a cero. Estos procesos se conocen como manufactura determinstica. En el caso del hardware, la baja variabilidad es una caracterstica tcnica dada de la mquina. En otros casos s necesario un gran esfuerzo para lograrlo.

Jalar (pull). An cuando este apartado hable de los sistemas de jalar, es conveniente establecer cual es su diferencia con respecto a los sistemas de empuje. Sistemas de empuje (push): La mayor parte de las empresas operan dentro de un medio de empuje. Emplean programas maestros de produccin segn la planeacin de requerimientos de materiales (M.R.P.), para manejar sus programas de produccin y el movimiento de los materiales en la planta (ver fig. 3.3).

..................................... op.1 op. 2 op. 3 op. 4 op. n op. n+1

Flujo fsico Sistemas de jalar de jaln: Fig. 3.3 Tpico sistema de empuje.

Flujo de informacin

En estos sistemas, el consumo de material rige el flujo de ste a lo largo del proceso, en vez de los programas descendentes y las salidas. La ltima de las terminaciones en el proceso de manufactura, antes de que el producto llegue al punto donde se encuentran los productos terminados, es el factor de traccin que mueve a los materiales a lo largo de la lnea de produccin. Por ejemplo, imaginemos una larga fila de fichas de domin. En un sistema de empuje, se empujara a la primera ficha de la fila, sta a su vez empujara a la siguiente y as sucesivamente. Tal proceso produce un empuje hacia delante, y una vez que se inicia es muy difcil de detener antes de que caiga la ltima ficha. Supngase ahora que las fichas se conectan con un hilo invisible de tal manera que se tenga mucho espacio entre ellas y que sea necesario jalar las piezas una a una con el objeto de 24

hacer que todas caigan. Entonces, se hace caer a la primera pieza y luego que sta ha cado, se decide hacer caer a la siguiente y as sucesivamente. El resultado sera el mismo, pero el trabajo se ha llevado a cabo de una manera diferente. Las piezas se hacen caer una a una. La ventaja de este sistema radica en que fcilmente se puede detener la cada de las fichas en un momento determinado. Si se tiene un problema con una ficha (mquina) y se desea que las restantes se detengan, puede dejarse de jalar la siguiente ficha de la hilera y detener las que caen hasta que el problema quede resuelto. Un sistema de jaln slo tiene una regla los materiales deben de moverse a una l nea de produccin slo cuando se necesiten (fig. 3.4).

Hilo invisible traccin Op. 1 op.2 op. 3 .. op. N

Flujo fsico. Flujo de informacin.

Fig. 3.4 Tpico sistema de jaln. En un sistema justo a tiempo (se analizar ms adelante) las partes nunca son llevadas a un proceso a menos que exista una demanda de ellas. El exceso de partes para la produccin se considera un desperdicio. Para implantar un sistema de jaln, debe crearse el hilo invisible que jalar la ficha de domin. Toyota resolvi este problema al crear el sistema kanban, au nque ste sistema no constituye en s una solucin completa. Kanban significa signo o tarjeta de instruccin en japons. En los sistemas de produccin de jalar, nada comienza en la cadena proveedor-cliente a menos que haya una peticin (informacin) desde el final de las actividades. Este concepto se aplica no slo a las actividades de la planta y a los flujos, sino tambin al proveedor externo y al cliente. No es sencillo poner en prctica el concepto de jalar. Se requiere una gran preparacin y varias tcnicas necesarias para una implantacin exitosa. En el ambiente dinmico de los sistemas controlados por el mercado, es un concepto poderoso.

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Desperdicio / valor. En la vida diaria con frecuencia recibimos el consejo de no desperdiciar recursos, como tiempo y dinero. Al reflexionar vemos que en la realidad se nos aconseja no usar un importante recurso (es decir, tiempo y dinero) si no ganamos algn valor. Como la misin principal de un proceso productivo es incrementar el valor para el consumidor final, este principio sencillo se convierte en un concepto importante en los sistemas de produccin. El cliente est dispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio. En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define cualquier recurso gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente. El cliente espera una calidad perfecta del producto; esto se puede lograr hacindolo bien la primera vez (un principio importante en si mismo) o mediante el retrabajo hasta que se logra la calidad deseada. En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y esfuerzo. El tiempo y el esfuerzo se pueden expresar mediante un costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo o la mala calidad son desperdicio, como lo son un diseo de producto con demasiada ingeniera, el exceso de inventario y los gastos generales inflados. Las actividades de produccin se clasifican en dos grandes categoras: las que agregan valor y las que agregan costo. Las primeras son aquellas que por su naturaleza se supone que aumentan el valor del producto. Ejemplos caractersticos son las actividades de conversin en las que la materia prima o comprada se transforma del estado en que se recibe en un producto terminado. En este caso el desperdicio sera el uso excesivo de recursos. Por otro lado, las actividades que agregan costo son las que permiten una operacin ms tranquila o hacen la vida ms sencilla en el sistema de produccin. apoyan un proceso de conversin, y aunque pueden ser importantes e incluso necesarias, no agregan valor, por ejemplo, el manejo de materiales. Un tercer tipo de actividades hbridas cae entre las dos, como lo puede ser, el control de la calidad. Mejora. El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de produccin desde los das de Taylor y los Gilbreth. En un principio se intentaron mejoras a nivel de las tareas, bsicamente a travs del estudio de tiempos y movimientos. Al pasar los aos, el concepto de mejora se ha extendido y su alcance incluye mejoras en reas adicionales de manufactura (procesos, ensamble, calidad, tiempo y costo). Hasta ahora, la base del enfoque de mejoras inclua estas tres caractersticas: Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se tiene que pagar ms por ella. El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una actividad y no el costo total del sistema. Por lo comn, las mejoras se llevaban a cabo en forma de proyecto (actividad segn necesidades) para mejorar la calidad o reducir el inventario. La situacin actual de mercados competitivos ha hecho que el importante concepto de mejora sea vital. Para satisfacer a los clientes debemos proporcionar un buen producto hoy, pero tambin debemos mostrar que se hacen esfuerzos por tener un mejor producto en el futuro. Entonces, el nuevo proceso de mejora se basa en las siguientes dos ideas:

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Mejora integral: el proceso de mejora es un proceso multidimensional. No se puede lograr una meta a expensas de otra. La meta del sistema de produccin tiene que mejorarse en cada una de tres dimensiones: calidad, tiempo y costo. Se debe proporcionar una mayor calidad a un precio menor y con tiempo de entrega reducido, lo que significa que se tiene que tomar un enfoque global y no local para asegurar la mejora de todo el sistema. Mejora continua: la mejora debe ser un proceso continuo; siempre existe un espacio para las mejoras futuras. Una mejora lleva a otra, lo que establece un proceso cclico.

En ocasiones, este proceso recibe el nombre de kaizen , trmino japons para la mejora continua. Los japoneses hacen hincapi en que el kaizen practicado en Japn durante aos, es un proceso que incluye a todos, desde la alta administracin hasta el ltimo empleado. Tambin hacen una distincin sutil entre kaizen e innovacin. Kaizen significa pequeas mejoras hechas con las cosas como estn y es el resultado de un esfuerzo constante. La innovacin, por el contrario, incluye un mejoramiento drstico a lo que se tiene y es el resultado de una inversin fuerte en nueva tecnologa o equipo. Papel de la administracin. Debido a que el elemento humano es el recurso ms importante que posee una compaa, es de esperarse que de los dos ltimos conceptos que se analizarn tengan que ver con las personas. La administracin y los empleados se encuentran en los extremos opuestos del espectro. La administracin tiene un papel ms amplio en los nuevos sistemas de produccin. transforma el sistema de su modo actual en nuevo modo de operar representado por los conceptos descritos hasta ahora. El administrador est a cargo, bsicamente, de un proceso de cambio cuya introduccin es difcil porque intervienen las personas en el sistema. El cambio representa un reto para cada trabajador porque sus habilidades pueden quedar obsoletas, su nivel puede degradarse, el ambiente o la localizacin del trabajo pueden cambiar o, la localizacin del trabajo pueden cambiar o, todava peor, el trabajo puede eliminarse. El papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo tres principios: Compromiso: el administrador debe, antes que nada, demostrar un compromiso con los nuevos conceptos, que puede ser un rompimiento completo con el estado actual. Participacin: la administracin debe convertirse en parte del proceso y no quedarse fuera de l. El cambio comienza en el nivel ms alto, y la administracin debe apoyar y experimentar los elementos del proceso de cambio en toda la organizacin. Metas: la administracin debe establecer metas extraordinarias. Slo as ser posible obtener resultados de primer orden. En calidad, por ejemplo, la meta es la perfeccin sin un nivel aceptable de defectos.

Por lo general, los cambios drsticos no se introducen voluntariamente. Con frecuencia alguna amenaza externa severa contra la supervivencia hace que el cambio sea necesario. La Harley Davidson Co. Es un ejemplo bien conocido de cambio por supervivencia. Los

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estudios muestran que la administracin puede tener 50 a 100 % del impacto sobre el desempeo en la manufactura. La conclusin es que la administracin marca la diferencia.

Papel del empleado. Los empleados siempre han sido parte de una organizacin, pero ahora deben convertirse en parte del proceso de cambio y del modo de operar. En este contexto, la administracin establece dos metas para los empleados: participacin y desarrollo. La participacin de los empleados utiliza la energa creativa de todos ellos para resolver problemas. Requiere un alto grado de compromiso con la compaa. Esta participacin toma muchas formas, pero la idea bsica es que si los empleados estn involucrados en el proceso, aceptan los resultados con ms facilidad. Adems, la empresa utiliza una gran cantidad de inteligencia para generar buenas ideas. Muchos sistemas de produccin recientes tienen nuevas tecnologas como parte de ellos: nuevas mquinas, procesos, computadoras y tecnologas de administracin. Debe llevarse a cabo una buena preparacin dentro de la organizacin respecto a estas nuevas tecnologas. El desarrollo del empleado, la actualizacin de las habilidades, es necesaria para la utilizacin de las nuevas tecnologas. Este sistema cambia la filosofa tradicional de empleados en un nuevo concepto de empleado comprometido y actualizado. Casos para comentar en clase ( tarea). 1.0 En el lenguaje comn de diseo se usa el vocablo KISS, por las siglas en ingls de la frase: Kep it simple, stupid , que significa: Mantenlo sencillo, estpido. Explique la idea detrs de esto. 2.0 Considere los siguientes tres escenarios de solucin: a) Una solucin compleja para un problema complejo. b) Una solucin compleja para un problema sencillo. c) Una solucin sencilla para un problema complejo.

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De un ejemplo para cada una de las situaciones anteriores. Analice si en el ejemplo que dio en a) y b) se puede simplificar la situacin. 3.0 Identifique si cada una de las siguientes actividades agrega valor o agrega costo. Explique. - Preparacin - Horneado de pan. - Envo. - Empaque. - Almacenamiento de materiales. Gracias a las palabras, nos hemos podido elevar por encima de los animales; y, gracias a las palabras, a menudo nos hundimos por debajo de los demonios Aldous Huxley Un hombre debe llevar siempre una prenda con dos bolsillos. En uno de los bolsillos tiene que haber una nota que diga. ** No soy ms que polvo y cenizas** En el otro, un papel en el que se lea: **Para m fue creado el mundo**

3.4 El crculo de impacto. Los conceptos descritos anteriormente, tienen un gran impacto en una organizacin industrial que adopta todos a algunos de ellos. En ltima instancia, este impacto est representado por un cambio de cultura importante en la organizacin. Qu es la cultura organizacional ? La cultura se refiere a los valores, creencias y principios esenciales que sirven como fundamento a un sistema administrativo. Tambin incluye un conjunto de prcticas y comportamiento administrativos que sirven de ejemplo y a la vez refuerzan esos principios bsicos . Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM incluye el siguiente conjunto de creencias: Respeto por el individuo. El mejor servicio a clientes en el mundo. La bsqueda de la excelencia.

No es difcil observar el cambio que estos conceptos adquieren en algunas componentes de la cultura organizacional. El resultado neto de este cambio es que la cultura organizacional cambia de la bsqueda de la eficiencia a la bsqueda de la efectividad, que contiene un contexto muy amplio. La eficiencia, una medida local del desempeo, se define como el cociente de la salida entre la entrada. La idea es hacer bien las cosas. La efectividad, por otro lado, se enfoca en los requerimientos de todo el sistema, no en subconjuntos del mismo. La idea es hacer las cosas correctamente. Se especifican los estndares de desempeo para los principales parmetros del sistema, y stos se convierten

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en el marco de referencia dentro del cual las medidas de eficiencia siguen teniendo un papel importante (Macbeth, 1989). La utilizacin de mquinas, el porcentaje de tiempo que la mquina est operando y produciendo artculos, es una medida de eficiencia . Una mquina con 30 % de eficiencia parece que realiza un trabajo pobre, mientras que una mquina con 90 % de eficiencia est produciendo casi todo el tiempo. Sin embargo, este anlisis no considera la efectividad del asunto en este caso, si el producto tiene una demanda real --. Si los clientes nada ms estn dispuestos a comprar 30 % de la capacidad de la mquina, operarla con 90 % de eficiencia slo crear productos de inventario. La transicin de una cultura de eficiencia a una cultura de efectividad es complicada. Por lo general lleva varios aos lograrlo debido a que toda la organizacin tiene que transformarse. Adoptar los conceptos del nuevo mundo industrial es un compromiso por largo tiempo; tomar un atajo para acortarlo significar el fracaso. Objetivo de los sistemas de produccin. El objetivo ms importante de los sistemas de produccin es lograr la mxima contribucin a la continuamente creciente satisfaccin del cliente. Otras reas de la organizacin contribuyen con su parte, pero el sistema de produccin es el pivote de este esfuerzo. Es el nico lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de produccin : entregar un producto de calidad suprema, a tiempo y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinados. Esto es: Calidad (mejorada) Tiempo (a tiempo todas las veces) Costo (simultneamente) disminuido Combinacin. stas son metas relativamente sencillas de establecer, pero difciles de cumplir. Una organizacin que pueda lograrlas est en camino de convertirse en un fabricante de clase mundial (FMC). Del concepto a la implantacin. Hasta ahora se han presentado una serie de conceptos sobre los sistemas de produccin controlados por el mercado. La pregunta que surge es, en realidad funciona de esa manera en el mundo real y, si as es, cmo? Por supuesto que funciona, y en esta seccin se presentan algunos ejemplos y se muestra la relevancia de los conceptos en la rueda de la competitividad. Panorama: sistemas de produccin integrados: Un pregunta razonable en este momento sera, qu es manufactura integrada ?. Para obtener una idea ms clara de la integracin, tomemos como ejemplo la msica. Considere

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el caso en el que slo hay un msico, un solista. Al tocar, el solista slo tiene que preocuparse por la calidad de su propia actuacin. El escenario cambia cuando se tiene un tro. Ahora cada msico es un miembro de un equipo. Si uno ignora a los otros, se obtiene ruido en lugar de msica. La msica se puede coordinar, o integrar, para que resulte agradable (es decir, para que tenga calidad). En una orquesta sinfnica, la integracin es ms compleja. Ahora no slo cada grupo de instrumentos (departamentos) comienza y termina al mismo tiempo, sino que se debe dar el nfasis adecuado a cada parte de la msica. El trabajo es tan complejo que necesita un director (equivalente a un administrador) para coordinar la msica. El director usa las notas de la msica (algoritmo) y una batuta (herramienta de decisin) para dirigir la orquesta. Cundo es agradable la msica ? cuando la integracin funciona bien y cada msico est en armona con el equipo (clula) y cada equipo est coordinado con los otros equipos (integracin del sistema). Grado de integracin. El grado de integracin es la situacin en la que esa integracin tendr los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el mercado requieren que los productores tengan flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La fig. 3.5 muestra una grfica de volumen contra variedad de productos, la cual ayuda a explicar el grado de integracin.

volumen Automatizacin fija Manufactura integrada Produccin intermitente variedad Baja Mediana Alta

Alto Mediano Bajo

Aumenta la capacidad Aumenta la flexibilidad

Fig. 3.5 Grfica de volumen contra variedad. La mejora potencial que ms beneficios trae al aplicar la manufactura integrada est en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una produccin econmica de una amplia variedad de artculos, con muchos beneficios que antes se asociaban slo con la produccin en masa. Esencia de la integracin. A nivel del sistema, dos elementos importantes de integracin son la integracin fsica y la integracin de la informacin. La integracin fsica se logra con arreglo adecuado de la maquinaria y el equipo en la planta (layout), que incluye al manejo de materiales. La novedad de la integracin no est en el arreglo de la distribucin/equipo de manejo de materiales, sino en los conceptos de diseo, operacin y control que lo gobiernan.

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Por otro lado, la integracin de la informacin es tal vez la unidad ms sencilla indicativa de los sistemas de produccin integrados. sta informacin se refiere a: informacin tcnica (digamos, entre el diseo del producto/proceso y el equipo de produccin), informacin operativa (como programacin de la produccin o el control del flujo de materiales), y la informacin administrativa (para monitorear las polticas de la organizacin). As, un flujo de informacin libre es fundamental para el objetivo e integracin. Me agrada pensar que las ocho horas de trabajo no se haban inventado cuando yo era joven. Si mi vida se hubiera formado de ocho horas de trabajo, no creo que habra podido realizar muchas cosas. Este pas no hubiera tenido el desarrollo actual si los jvenes de hace 50 aos hubieran tenido el temor de poder ganar ms de lo que era su salario Thomas A. Edison Ningn estudiante obtiene un xito relevante si realiza slo lo que se le encomienda. Es la cantidad y calidad de su trabajo final lo que determina su mayor distincin Charles Kendall Adams Estrategia de la integracin. La integracin se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la fig. 3.6 se presentan dos enfoques. La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistema completo, es decir, analiza el sistema. Por el contrario, la perspectiva de arriba hacia arriba ve las componentes y acciones del sistema como en sntesis. Arriba Hacia abajo

Sistemas

Componentes

Abajo Hacia arriba Fig. 3.6 Estrategias de integracin. 32

Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseo de sistemas de produccin integrados, todos centrados en produccin de volumen y variedad medianos, y son los siguientes: Sistemas de manufactura celular (CMS Celular Manufacturing Systems). Sistemas de manufactura flexible (FMS Flexible Manufacturing Systems). Manufactura integrada por computadora (CIM Computer Integrated Manufacturing).

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en algn lugar intermedio.

Sistemas de manufactura celular (s.m.c.). En stos sistemas, la produccin est organizada alrededor de una clula de manufactura de ensamble. Qu es una clula ? se darn dos definiciones, una orientada a una clula con personal y la otra orientada a una clula sin personal. Una clula con personal est dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares. Los operadores de la clula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de mquinas. En una clula sin personal , el trabajador multifuncional est sustituido por un robot (u otro dispositivo mecnico) y un controlador centralizado de la clula. La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnologa de grupos. La tecnologa de grupos es un concepto o filosofa de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseo, proceso, programacin y planeacin de uso de las instalaciones. Entonces, las partes similares forman una familia que posee caractersticas de diseo o manufactura anlogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupacin hace posible el logro de las economas de escala de la produccin en masa, tanto en trminos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnologa de grupos se ha convertido en parte de los cimientos de los sistemas de produccin integrados. Una clula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operador, contribuye a la flexibilidad de la clula que puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparacin y empleando el control de jalar. En la fig. 3.7 se muestra un ejemplo de una clula con personal para el ensamble de lectores de discos flexibles para computadora. (Las tarjetas kanban se estudiarn ms adelante). En las clulas con personal la integracin fsica se logra mediante la distribucin en forma de U, y la integracin de informacin se logra con el trabajador multifuncional. El control de la produccin no tiene necesariamente que ser computarizado.

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Fig. 3.7 Clula de ensamble con personal. En una clula sin personal la integracin fsica de nuevo se logra a travs de la distribucin ya sea en forma de U o circular - . La integracin de la informacin se logra mediante un controlador de la clula, por lo general una computadora que maneja los controladores de las mquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de produccin al controlador de la clula y despus monitorearlo. Un conjunto de clulas independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integracin es slo parcial, s decir, integracin dentro de las clulas. Si las clulas estn ligadas por algn tipo de flujo de material, entonces se logra una integracin completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado (Black, 1991).

Sistemas de manufactura flexible (s.m.f.). Orgenes. Los s.m.f. se originan en Europa, especficamente en Londres Inglaterra en los aos 60`s y su precursor fue David Wlliamsom.

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Los s.m.f. estn basados en maquinaria que produce partes modulares, mquinasherramienta y mquinas de moldeo por inyeccin. Partes que componen un s.m.f.: (fig. 3.8). Bsicamente un s.m.f. est constituido por elementos de hadware y software. Los elementos de hardware son visibles y tangibles, tales como: - Mquinas-herramienta. - Dispositivos de sujecin (pallets). - Carrouseles porta-herramienta (magazines). - Equipo de manejo de materiales automatizado (robots y vehculos guiados automticamente). - Sistemas centralizados de refrigeracin y remocin de rebaba. - Mquinas de medicin por coordenadas. - Estaciones de limpieza (lavadoras).

Fig. 3.8 Ejemplo de Sistema de Manufactura Flexible

Los elementos de software son bsicamente los programas gracias a los cuales se mueven las mquinas.

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Definicin de un s.m.f. Cabe aclarar que la definicin vara dependiendo del tipo de industria y del punto de vista del usuario o cliente final. 01. El gobierno de los E.U.A. seala que un s.m.f. es una serie de mquinasherramienta automticas equipo de fabricacin, que trabaja conjuntamente con un sistema de manejo de materiales automatizado, un control computarizado preprogramado y provisiones para la fabricacin al azar de partes ensambles. 02. Kearney and Trecker considera que un s.m.f. es un conjunto de mquinasherramienta de control numrico que pueden procesar un grupo de partes o piezas; conteniendo un sistema de manejo de materiales automatizado y un control computarizado, de tal manera que el sistema pueda adaptarse automticamente a los cambios en las partes piezas de produccin, mezclas y velocidades de produccin. 03. Un s.m.f. es una tecnologa, la cual ayudar a lograr que las empresas tengan una mejor respuesta en tiempo, bajos costos de produccin por unidad y una elevada calidad, bajo un mejoramiento en el nivel administrativo y de control de capital. 04. Un s.m.f. es la integracin de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicacin y control por computadora. El objetivo es tener una planta que responda rpida y econmicamente a los cambios en su ambiente operativo. Algunas ventajas de los s.m.f. a) Flexibilidad en la capacidad de manufactura: La flexibilidad inherente de las mquinas, especficamente construidas para un s.m.f., asegura su habilidad para aceptar diferentes piezas de trabajo. b) Elevada utilizacin del equipo. c) Reduccin de costos: La elevada utilizacin de las mquinas en un s.m.f. hace posible que se tenga una elevada productividad por mquina; reduciendo con esto el nmero de mquinas utilizadas en el proceso productivo. d) Reduccin de espacio: Debido a que las mquinas en un s.m.f. realizan varias operaciones (torneado, fresado, machueleado, rimado, etc.) se evita la utilizacin de mquinas con funciones especficas que pudieran ocupar demasiado espacio en una nave industrial. e) Reduccin de los costos por mano de obra: El nmero de operarios requerido para un s.m.f. depende del nmero de mquinas en el sistema y de los tiempos de ciclo de la pieza de trabajo. Por otro lado, debido a que la pieza de trabajo es cargada y descargada automticamente de la mquina, un operario puede controlar entre seis y siete mquinas; contrariamente a lo que ocurrira en un sistema tradicional. f) Alta calidad en los productos.

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Algunas desventajas de los s.m.f. a) los s.m.f. son caros, generalmente requieren de grandes inversiones de capital en maquinaria y equipo. b) Los s.m.f. son complejos. El desarrollo de un s.m.f. toma tiempo, adems de que cada s.m.f. es diferente y est diseado a los requerimientos del cliente en particular. Frecuentemente es necesario desarrollar ingeniera simultnea (1) entre el cliente y el proveedor de la maquinaria y el equipo con la finalidad de que el cliente quede satisfecho con el diseo de sus lneas de produccin (es como un traje a la medida). c) La implantacin de un s.m.f. es un cambio radical en una compaa en todos los niveles. Esto requiere de un elevado conocimiento administrativo y de una fuerza de trabajo que haya estado involucrada en el desarrollo de los requerimientos del sistema.
(1) Ingeniera simultanea, ingeniera sustentable o ingeniera concurrente es un enfoque sistemtico para el desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del producto , desde su concepcin hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programacin y requerimientos de usuario final (Institute for Defense Anlisis).

Manufactura integrada por computadora (m.i.c.). La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la produccin de volumen medio y variedad media. La m.i.c. tiene un alcance ms amplio que los s.m.c. y s.m.f. No slo est basado en computadoras, sino que incluye un alto grado de integracin entre todas las partes del sistema de produccin. Todas las funciones de produccin estn ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organizacin. En teora, los materiales entran por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con slo oprimir un botn. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro. Entonces qu es la m.i.c. ? No existe una definicin estndar. Alguno ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnologa, pero otros piensan que es una filosofa de administracin. En la opinin de los autores, ambas son correctas; vemos m.i.c. como una filosofa de administracin que tiene la tecnologa requerida para implantarla. Se propone la siguiente definicin: La manufactura integrada por computadora es una filosofa de administracin que utiliza computadoras, comunicacin y tecnologa de la informacin para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseo y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posicin de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo

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Beneficios de los sistemas de produccin integrados. Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de produccin integrados, tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integracin, flexibilidad y desperdicio. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tiempo de entrega ms corto. Recepcin de materia prima confiable. Flexibilidad en la programacin de la produccin. Inventario en proceso reducido. Tiempo de preparacin menor. Menores requerimientos de espacio en la planta. Mejor calidad. Calidad consistente. Control administrativo mejorado.

3.5 Manufactura de clase mundial. La definicin de clase mundial se ha discutido mucho al igual que el camino para lograrla; el trmino se ha hecho popular en la literatura, debido principalmente al libro de Schoenberger, World Class Manufacturing . Antes se utilizaba un trmino comn, manufactura de excelencia. En ambos casos la meta es lograr la capacidad de una fabricacin superior. No existe un estndar en la definicin de clase mundial. Sin embargo, este trmino representa la influencia de una nueva dinmica de mercado, el mercado global, y capta el aliento y la esencia de cambios fundamentales que tienen lugar en las empresas industriales exitosas. Se presentan las siguientes definiciones. Hayes define la manufactura de clase mundial como sigue: Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras compaas en el sector al menos en un aspecto de la manufactura. Ser ms rentable que los competidores. Contratar y retener a las mejores personas. Desarrollar personal de ingeniera con los mejores conocimientos. Poder responder con rapidez y decisin a las condiciones cambiantes del mercado. Adoptar un enfoque de ingeniera para el producto y el proceso que maximice el desempeo de ambos. Mejorar continuamente.

Huge y Anderson describen una nueva filosofa de manufactura de excelencia que est basada en los dos principios fundamentales de la mejora continua y la eliminacin de desperdicio. Schoenberger identifica el momento de cambio a la manufactura de clase mundial en 1980, ao en que las compaas estadounidenses comenzaron a redisear sus aparatos de 38

fabricacin. Como la meta ms importante, sugiere mejora continua y rpida en calidad, costo, tiempo de entrega y servicio al cliente. El National Center for Manufacturing Services (NCMS), presenta ocho reas de principios de operacin que giran alrededor tanto del cliente como de la calidad. Enfoque administrativo. Estrategia de manufactura. Calidad y cliente. Capacidad de manufactura. Organizacin. Recursos humanos. Tecnologa.

Es obvio que estas definiciones no se contradicen, sino que se complementan. Cada una hace hincapi es aspectos diferentes y proporcionan una mezcla de conceptos, principios y herramientas. Otra definicin est basada en el objetivo de los sistemas productivos. Una organizacin de manufactura de clase mundial es aquella que se suscribe al objetivo de aumentar continuamente la satisfaccin del cliente; adopta las metas de operacin calidad, tiempo y costo combinados - ; hace suyos los conceptos de apoyo, y se compromete al impacto en la organizacin del proceso de cambio . Recientemente, han surgido dos filosofas administrativas sobre la manufactura de clase mundial: la produccin ligera y la manufactura gil. Produccin ligera. Durante cinco aos de estudio sobre el futuro de la industria automotriz se examinaron noventa plantas en diez y nueve pases. Su estudio promueve la eliminacin del inventario y otras formas de desperdicio, mayor flexibilidad en la programacin de la produccin, tiempos de entrega ms cortos y niveles avanzados de calidad en el producto y en el servicio al cliente. La produccin ligera combina las ventajas de la produccin en masa y la artesanal sin la rigidez de la primera o los altos costos de la segunda. Una componente esencial de la produccin ligera es el uso de equipos interdisciplinarios en todos los niveles de la organizacin. Es claro que la produccin ligera emplea muchos de los conceptos y procesos que ya se describieron. Se reconoce ampliamente que Japn estaba mucho ms adelante que el resto del mundo en su implantacin, que comenz en los 50s en Toyota. La industria occidental no se puso al corriente hasta la dcada de los aos 80s.

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Se decidi usar el trmino debido a que se utiliza menos de todo, comparado con la produccin en masa menos recursos humanos en la fbrica, menos espacio para la manufactura y menos tiempo de ingeniera para desarrollar el producto -. La produccin ligera difiere de la produccin en masa de varias maneras, pero la mayor diferencia radica en los objetivos finales. Por implicacin, la produccin en masa establece una meta lmite, la de suficientemente bueno. En el sentido operativo, existe un nmero aceptable de defectos, un nivel aceptable de inventario y una variedad baja de productos aceptable. El razonamiento era que hacerlo mejor costaba ms y hacerlo mejor no se requera en la era controlada por la produccin. La produccin ligera pone la mira en el desempeo, definiendo una trayectoria hacia la perfeccin: cero defectos, costos menores, mayo flexibilidad y ms variedad de productos. As, la produccin ligera es un resultado de los sistemas controlados por el mercado. Manufactura gil. El concepto de manufactura gil comenz en un informe titulado Estrategia empresarial de la manufactura del siglo XXI . Este estudio, hecho por el Iacocca Intitute en Lehigh University, incluy a ms de 150 ejecutivos industriales. El informe describe la posible evolucin de la competitividad industrial en los siguientes 15 aos. El mayor impulso de la manufactura gil es una visin de empresa , que especficamente incluye lo siguiente: Mayor diversificacin de productos, fabricacin por pedido a un costo unitario relativamente bajo. Introduccin rpida de productos nuevos o modificados, en algunos casos a travs de la formacin rpida de una sociedad estratgica temporal para aprovechar oportunidades de nichos de mercado breves, lo que se llama empresa u organizacin virtual. Productos que se puedan actualizar, diseados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos. Relacin interactiva con el cliente. Reconfiguracin dinmica de procesos de produccin con el fin de dar lugar a pequeos cambios en el diseo del producto hasta nuevas lneas de producto. Compromiso con productos y operaciones amigables con el ambiente.

El concepto de manufactura gil todava est en procesos de desarrollo, sin embargo, el enfoque dado con anterioridad parece ser el mejor para crear una visin de las empresas manufactureras del prximo siglo. Ligera contra gil. La diferencia ms importante entre produccin ligera contra manufactura gil, es que la primera toma el punto de vista de la empresa, mientras que la segunda toma a la planta. Lo que es ms, algunos ven a la produccin ligera como una mejora a los mtodos de

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produccin en masa. La agilidad implica romper con el modelo de produccin en masa para fabricar una mayor variedad de productos.

3.6 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

Concepto de Manufactura Esbelta. El alto nivel de competitividad en los mercados globales requiere que las empresas se ajusten a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores. Para esto, se requiere controlar y reconfigurar al mismo tiempo los procesos internos en forma tal que se entregue a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello, se ha fijado como objetivo estratgico la mejora continua de los procesos, con el propsito de eliminar o reducir al mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De all el concepto de manufactura esbelta. El diccionario APICS en su edicin 11, define a la manufactura esbelta como: una filosofa de produccin que hace nfasis en minimizar la cantidad de recursos (incluyendo tiempo) que se utilizan en las diferentes actividades de la empresa. Involucra la identificacin y eliminacin de las actividades que no agregan valor desde el diseo, produccin, administracin de la cadena de suministros y respuesta al cliente. La Association for Manufacturing Excellence define a la manufactura esbelta como un enfoque sistemtico para identificar y eliminar el desperdicio (actividades de valor no agregado) a travs de la mejora continua con un sistema de produccin de jalar basado en el cliente Lean Enterprise Memory Jogger hace referencia a un sistema esbelto que enfatiza la prevencin del desperdicio: cualquier tiempo extra, mano de obra o materiales usados para producir un producto o servicio que no le agrega valor En general, la manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.

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Para implementar la manufactura esbelta se requiere ante todo un cambio de mentalidad, por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideracin los hechos (en base a estadsticas), en un tercer aspecto pensar en funcin de los procesos internos, y como ltima cuestin imponerse la obligacin y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios. Por ello, la manufactura esbelta es un mtodo altamente desarrollado de manejar una organizacin para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. El sistema de manufactura esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura basada en: a. la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio. b. El respeto por el trabajador. c. La mejora consistente de la productividad y calidad. La manufactura esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes tericos del Sistema de produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los mtodos sobre la ltima mitad del siglo pasado. Estas tcnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (BOEING) y en el sector automotriz (TOYOTA / HONDA) entre otras. Las empresas que se adhieren a sta forma de gestin han pasado a ser catalogadas como Productoras de Clase Mundial Fbricas de Alto Rendimiento

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Historia y antecedentes de la manufactura esbelta. Las ideas sobre manufactura esbelta se desarrollaron a partir del sistema de produccin TOYOTA, el cual se extendi posteriormente a los procesos de distribucin y ventas.

La Casa del Sistema de Produccin Toyota

Meta: La mas alta calidad; el mas bajo; costo el tiempo de entrega mas corto Eliminacin del Desperdicio (MUDA)
Taiichi Ohno es la persona que mas influyo en el desarrollo del TPS precursor de Lean Manufacturing con su famoso JIT

JIT
Flujo Continuo Tiempo Takt Sistema de Jalar Kanban

Jidoka
Paro y Notificacin de Anormalidades Separar el trabajo del hombre y el trabajo de la maquina

Shigeo Shingo ayudo a revolucionar la manera de manufacturar. Sus principios de mejora redujeron bastamente el costo de manufactura; sus mtodos redujeron sustancialmente los defectos, mejoro la calidad y dio una estrategia de mejora continua a travs del involucramiento de todos los empleados

Trabajo Estandarizado

Produccin Nivelada y Balanceada

Kaizen

Estabilidad
(Procesos de Produccin Estables)

La manufactura esbelta tuvo su inicio en el plano terico-prctico con el sistema justo a tiempo implementado en la empresa automotriz TOYOTA de Japn. Dicho sistema fue el producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa . Shigeo Shingo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores japoneses, actuando todos ellos bajo la gua de pensadores americanos como Juran y Deming. Segn Ohno, la eliminacin absoluta de las mudas (desperdicio en japons) es la razn de ser del sistema justo a tiempo (conocido tambin como sistema de produccin TOYOTA). Y agrega: los clientes de una firma son los jueces que determinan el valor de los productos. Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios. Luego estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en Occidente a travs de la obra de James Womack y Dan Jones titulada La mquina que cambi el mundo. Establecieron claramente y por vez primera las diferencias significativas en su funcionamiento de la 43

industria automotriz japonesa en relacin a las occidentales, explicando porque los mtodos japoneses usaban menos de todo esfuerzo, inversin de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano en la fabricacin, el desarrollo del producto, piezas fuentes y relaciones con el cliente. Entre los ltimos importantes aportes a la manufactura esbelta podemos mencionar al Sistema Seis Sigma (Six Sigma System), cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron General Electric y Motorola. Este sistema contribuye mediante la medicin, fijacin de objetivos y mtodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de satisfaccin para los clientes internos y externos, con un manejo ms racional y efectivo de los recursos. En tanto que otro aporte considerable est configurado por el desarrollo de organizaciones horizontales basadas en equipos y sistemas horizontales de informacin. Las compaas que aplican manufactura esbelta trabajan activamente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el costo objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformacin fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales. Modelo de la Manufactura Esbelta. Los principales objetivos de la manufactura esbelta son implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. La manufactura esbelta aporta a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, la manufactura esbelta permite: Reducir la cadena de desperdicios. Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin. Crear sistemas de produccin ms robustos. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. La implantacin de manufactura esbelta es importantes en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin del 50 % en costos de produccin. Reduccin de inventarios. Reduccin de tiempo de entrega (lead time). Mejor calidad. Menos mano de obra. Mayor eficiencia del equipo. Disminucin de los desperdicios: sobreproduccin, tiempo de espera (retrasos), transporte, retrabajos, inventarios, movimientos y mala calidad.

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La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. El concepto de manufactura esbelta implica la cancelacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo (pensamiento esbelto). La palabra lder es la clave.

El desarrollo de este tipo de liderazgo nos lleva a considerar los cinco principios del pensamiento esbelto: 1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identificar la corriente de valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crear flujo continuo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. 4. Producir el jale del cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. 5. Perseguir la perfeccin: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

El Sistema de Produccin Toyota. El mtodo Toyota se basa en la combinacin de un triple eje: mejora continua (kaizen), produccin de calidad (jidoca) y adaptacin de la demanda para evitar excesos de partes en proceso o producto terminado (justo a tiempo), lo que nos obliga a contar con una fuerza de trabajo flexible y un pensamiento creativo. Existen varios conceptos de produccin Toyota, entre los que se encuentran: a) Manufactura justo a tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas; justo a tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite adaptarse rpidamente a los cambios de la demanda. b) Autonomizacin (Jidoka), cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La autonomizacin nunca permite que las unidades con defecto de un

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proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las mquinas y no se produzcan ms defectos. Lo peor es producir artculos con defectos. c) Fuerza de trabajo flexible (Shojinka), que significa variar el nmero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupa por la compaa. d) Pensamiento creativo ideas creativas (Soikufu), que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno en el cual no se le presta atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa, debemos tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota: 1. Sistema Kanban, es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado jalar). La ltima estacin es la que marca el ritmo de produccin. 2. Produccin constante, significa que la lnea de produccin ya no est comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. 3. Reduccin del tiempo del set-up (SMED), el tiempo del set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente

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y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto. 4. Estandarizacin de operaciones, se trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiere del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario constante en proceso. 5. Distribucin de mquinas y trabajadores multifucionales, que permite tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las mquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de U donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada u disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. 6. Mejoramiento de las actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar la productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. 7. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjeta de kanban, pantallas digitales, sistemas andn, etc. Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzada por otros departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa. Los resultados se obtienen al explorar las oportunidades, no a base de resolver problemas. Encontrar una profesin a la cual usted est adaptado por naturaleza, y despus trabajar arduamente en ella, es lo que ms se aproxima a la frmula para el xito y la felicidad que el mundo proporciona. Uno de los aspectos afortunados de esta frmula es que, una vez que se ha obtenido la profesin correcta, el arduo trabajo hace lo dems. Entonces ese arduo trabajo deja de ser difcil del todo Mark Sullivan. No existe suerte en ningn oficio, con excepcin tal vez del poker, y juegos de azar. No existe suerte en las ventas ni tampoco en laborar desde temprano en la maana hasta despus de la hora de cenar. Eso no es suerte, es trabajo. Fred W. Fitch

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UNIDAD 4. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN, CAPACIDAD Y MATERIALES.

Tema 4.1 Pronsticos. Los pronsticos proporcionan informacin para tomar mejores decisiones. El primer paso es identificar la decisin. Si sta no se afecta por el pronstico, el pronstico es innecesario. La importancia de la decisin sugerir el esfuerzo que debe dedicarse a producir un pronstico. Una decisin de una sola vez requiere un pronstico, mientras que una decisin recurrente necesita un pronstico cada vez que se toma dicha decisin. En cualquier caso, la decisin determina qu pronosticar, el nivel de detalle necesario y con qu frecuencia se har el pronstico. Los pronsticos de ventas, calidad de materiales, ingresos, gastos, uso de energa o lo tiempos de llegada de los clientes son una necesidad comn en las empresas. Suponga que la decisin es cuntos televisores producir el siguiente ao. Esta decisin es importante porque afecta directamente el empleo, los niveles de materia prima, la mercadotecnia (publicidad), la distribucin y el almacenamiento. La demanda de un producto es en s misma un pronstico; en esta etapa, puede que las variaciones particulares del producto no sean importantes. Debido a que muchas plantas operan con planes mensuales o de cuatro semanas, debe pronosticarse la demanda mensual. Si se hace alguna planeacin por trimestres, los pronsticos mensuales se pueden combinar. Por otro lado, un pronstico a un plazo ms corto, puede requerir variaciones individuales del producto, por ejemplo de los televisores de 13, 19 y 25. Quien toma las decisiones es el dueo del problema. El analista es quien pronostica. La mayor parte de los pronsticos son preparados por equipos que incluyen a la administracin, la mercadotecnia, el analista y tal vez el procesamiento de datos. La clave para entender el problema de pronsticos, es comprender el proceso; por ejemplo, el proceso que crea la demanda de un artculo. Nunca se puede comprender por completo el proceso, por lo que slo se puede esperar conocerlo cada vez mejor y hacer las suposiciones necesarias para crear los pronsticos. Para hacer esto, se examinan las caractersticas del problema y se analizan los datos, si existen. Tambin se establece una meta para el pronstico. Caractersticas del problema. Las principales caractersticas de un pronstico son el marco de tiempo, el nivel de detalle, la exactitud necesaria y el nmero de aspectos a pronosticar. En los sistemas de produccin, casi siempre es de inters el pronstico de la demanda para el producto o el servicio con el fin de decidir cunto producir. Las decisiones a largo plazo como abrir nuevas plantas o aumentar la capacidad de la existentes - , con frecuencia dependen de un pronstico de demanda. En este caso, los productos individuales no son los que despiertan el inters, sino el volumen global. Las decisiones a largo plazo no requieren 48

pronsticos exactos; la decisin de construir una nueva planta se basa en la tendencia de los pronsticos para varios aos sucesivos y no en una sola estimacin de la demanda. As, los pronsticos muy precisos son innecesarios. Normalmente los pronsticos a largo plazo se hacen para una sola vez. Una decisin a mediano plazo puede ser asignar cierta capacidad de planta a grupos productos. De nuevo, puede no ser necesario conocer la demanda para cada artculo individual, sino para grupos de artculos que comparten instalaciones de produccin. un ejemplo sera un pronstico mensual para las llantas fabricadas en una planta; los tamaos individuales no son importantes para determinar la capacidad global. Las medidas tpicas pueden ser unidades , horas de produccin, galones o libras de un producto. El marco u horizonte de tiempo para estas decisiones es de tres meses a uno o dos aos y se requiere mayor exactitud. Las decisiones a mediano plazo normalmente requieren pronsticos para uno o dos artculos. La decisin ms comn a corto plazo es cuntos productos se deben fabricar. En este caso, se necesita el nmero real de unidades de producto. Esta decisin puede ser semanal , mensual o tal vez trimestral. Debido a que las decisiones a corto plazo estn basadas en estos pronsticos, necesitan ser razonablemente exactos. Las decisiones a corto plazo requieren pronsticos de cientos de artculos. Datos. Examinar los datos, cuando se tienen , puede proporcionar una gran visin. Los datos pueden venir de los registros de la empresa o de fuentes comerciales o gubernamentales. Los registros de la compaa incluyen informacin sobre compras y ventas. Los servicios comerciales tienen acceso a bases de datos e investigaciones y pueden proporcionar daros originales o informes sobre temas especficos; un ejemplo es A Graphic Guide to Consumer Markets, publicada anualmente por el National Industrial Conference Board. El gobierno tambin proporciona muchos tipos de datos. Los datos de censos contienen informacin sobre poblacin y demografa; el Department of Comerce publica Survey of Bussines cada mes. No obstante, se debe estar seguro de que los datos reflejan la situacin real; por ejemplo, un registro de las ventas reales puede no incluir a los clientes que hubieran querido comprar el producto pero no pudieron porque no estaba disponible. Hay factores ya sean internos o externos que afectan a los datos. Los factores externos estn fuera de nuestro control, pero se puede influir en los factores internos. Un buen ejemplo de un factor externo es la economa. Si sta experimenta una baja, por lo general la demanda de bienes y servicios tambin declina. Entre los factores internos estn la calidad y el precio del producto, el tiempo de entrega, la publicidad y los descuentos. Si se hace ms publicidad, es probable que la demanda aumente. Los descuentos tambin se utilizan para incrementar la demanda. La baja calidad, la larga espera por los artculos o el precio alto usualmente reducen la demanda.

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Meta de pronstico. La meta de cualquier sistema de pronsticos es proporcionar esos pronsticos con la exactitud necesaria, a tiempo y a un costo razonable. Un pronstico oportuno est determinado por su utilizacin. El trueque bsico en los pronsticos se hace entre la respuesta al cambio y la estabilidad, es decir, si se experimenta una demanda anormalmente alta en una semana, debe de decidirse si se requiere ms producto la semana siguiente. Si la demanda alta refleja un cambio en el patrn de demanda, debe aumentarse la produccin, pero si fue slo una fluctuacin aleatoria, no se aumenta. Un buen sistema de pronsticos reaccionar ante los cambios reales e ignorar las variaciones al azar. Tema 4.2 Planeacin de la produccin agregada. Las actividades de planeacin de la produccin rutinaria se originan a nivel agregado y consideran las decisiones pertinentes a un horizonte especfico de planeacin. Agregado es un trmino utilizado para referirse a los requisitos de produccin totales, en contraste con los requisitos para un artculo u orden particular. Un horizonte de planeacin puede ser un periodo tan corto como cuatro semanas, un mes o un trimestre (13 semanas), pero con mayor frecuencia se refiere a periodos de seis meses a un ao o ms. En general, el objetivo de la produccin agregada es el seleccionar aquella combinacin de recursos humanos y materiales que puedan satisfacer con mayor eficiencia la demanda anticipada de las salidas de produccin. En trminos ms especficos, el problema de la planeacin agregada es determinar la tasa de produccin (o programa agregado) que satisfaga los requisitos anticipados de salidas al tiempo que minimice los costos relacionados asociados con una fuerza laboral fluctuante, inventarios y otras variables de decisin pertinentes, tales como horas extras, subcontratacin y uso de las capacidades. Aspectos de la produccin agregada. Los tres aspectos ms importantes de la planeacin agregada son: la capacidad, las unidades agregadas y los costos. Capacidad: La capacidad se define como cunto puede fabricar un sistema de produccin. La definicin de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de General Motors, pero ambas indican cunto puede producir el sistema. La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para G.M. puede ser el nmero de automviles producidos por hora. Para la universidad, podra ser el nmero de estudiantes que se gradan por periodo. Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta puede producir 1000 unidades al da cuando slo se requieren 500, tiene capacidad ociosa que representa una 50

inversin desperdiciada. En el corto plazo, se pueden hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son pequeos. Por ejemplo, se puede utilizar tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo ms largo y se hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una mquina o un turno. Unidades agregadas: La produccin incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan para formar uno solo. Los planea a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados. Con frecuencia, un producto agregado se expresa en trminos de tiempo o dinero. Al hacerlo, se pueden agregar diferentes productos usando la misma unidad de medida. Por sencillez suponga que los productos A, B y C requieren 5, 2,5 y 0,75 horas de produccin, respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de produccin, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el nmero necesario y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de produccin. Si la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda equivalente de horas de produccin es: (5 x 200) + (25 x 10) + (0.75 x 1000) = 2000 horas. Un producto agregado en dlares se define de manera anloga usando el costo de produccin, en lugar del tiempo de produccin. Costos: Muchos costos afectan el plan de produccin. En trminos generales son los costos de produccin, los costos de inventario y los costos de cambiar capacidad. Los costos de produccin incluyen: materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o de subcontratacin. Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El coeficiente del costo de almacenaje es el costo real de mantener una unidad en inventario durante un periodo. Incluye los costos de prdida de oportunidad, seguros, impuestos, artculos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratacin y capacitacin de los trabajadores y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador est bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos directos de separacin y costos similares a la prdida de buena voluntad. Los costos de contratacin y despido son similares a los de inventario y faltantes.

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Tema 4.3 Inventarios. Existen muchas definiciones de inventario, sin embargo, se considerar la siguiente definicin: Una cantidad de bienes bajo control de una empresa, guardados durante algn tiempo para satisfacer una demanda futura. Para el sector de manufactura, tales bienes son principalmente materiales: materia prima, unidades compradas, productos semiterminados y terminados, refacciones y materiales de consumo. El inventario se puede considerar como un amortiguador entre dos procesos: el abastecimiento y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es necesario debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la demanda, y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como externos. Los primeros se refieren a las economas de escala, el suavizado de la operacin y el servicio al cliente; mientras que los segundos hacen hincapi a cuestiones polticas lo que es incontrolable. El factor externo ms importante es la incertidumbre. Las economas de escala pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando sea posible balancear l suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la produccin y la compra; stos son los costos de preparacin y los costos de ordenar, respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se pueden comprar o producir muchas unidades. Estos tamaos de lote grandes se ordenan con poca frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura. El suavizamiento de la operacin se utiliza cuando la demanda vara con el tiempo anticongelante o acuamotos seran algunos ejemplos. El inventario acumulado en periodos de demanda baja se usa para satisfacer la demanda alta de otros periodos; ello permite que las instalaciones de produccin operen a una tasa relativamente constante de produccin, caracterstica deseable en la manufactura. El servicio a clientes es otra razn para mantener un inventario. El inventario se forma para poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfaccin del cliente. La incertidumbre puede ser evadida manteniendo un inventario con ms unidades de las pronosticadas como demanda; esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades si la demanda real excede al pronstico. Este inventario adicional se llama inventario de seguridad. El proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede justificar mantener un inventario de seguridad. Cuando el tiempo de entrega es incierto, puede ser que no se reciba la orden en la fecha planeada. El inventario de seguridad ofrece cierta proteccin contra un paro en la produccin por la incertidumbre en el tiempo de entrega.

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Tipos de inventarios. Los tipos de inventarios en los sistemas de produccin se clasifican segn el valor agregado durante el proceso de manufactura. Las clasificaciones son materia prima, producto en proceso y productos terminados. La materia prima incluye a todos los materiales requeridos para los procesos de manufactura y ensamble. Normalmente son: Material que necesita ms procesamiento (harina, madera, barras de acero). Componentes que forman parte de un producto tal como estn (chips de computadora, tornillos). Artculos de consumo (soladura, electrodos, pegamento).

El producto en proceso es inventario en el sistema de produccin que espera para ser procesado o ensamblado y puede incluir productos semiterminados (una tuerca roscada pero sin recubrimiento) o subensambles (cinescopios de televisin). Los productos terminados son las salidas de los procesos de produccin, en ocasiones llamados artculos finales cualquier mercanca, un automvil, una camisa, un refresco -. La demanda de productos terminados por lo general es independiente. Los productos terminados de una organizacin de manufactura pueden ser materia prima para otro , por ejemplo, las llantas para automviles.

Nota. Dejar tarea sobre las caractersticas de los siguientes tipos de inventarios: Inventario de anticipacin. Inventarios de tamao de lote (inventario cclico). Inventarios de fluctuacin. Inventarios de transportacin (en trnsito). Partes de servicio (refacciones). Anlisis A-B-C. Querido jefe del oro: si usted lo dice as, ser mi preocupacin constante que sea as, pero antes de ponerme en marcha para llevar a cabo esta su ltima causa, debo decirle con profundo afecto y respeto que est usted equivocado de nuevo La sinceridad, sin las normas de la educacin, se convierten en rudeza Confucio. Invertir en conocimiento es la mejor inversin Benjamn Franklin.

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Tema 4.4 Plan maestro de produccin. Antes de entrar de lleno al tema que nos ocupa, es necesario hacer referencia a algunos conceptos importantes que nos ayudarn a entender mejor cmo se desarrolla un plan maestro de produccin. Planeacin a largo plazo. Las actividades de la planeacin a largo lazo, incluyen el pronstico comercial, la planeacin del producto y de las ventas, la planeacin de la produccin, la planeacin de los requerimientos de los recursos y la planeacin financiera. Todas estas actividades estn interrelacionadas. Pronstico comercial. Valora los factores polticos, econmicos, demogrficos, tecnolgicos y competitivos que pueden afectar la demanda de los productos de una empresa. Planeacin del producto y de las ventas. Se refiere a las decisiones sobre las lneas de productos que se ofrecen y a los mercados a los a los que se atiende (incluyendo las reas demogrficas y geogrficas objetivo). Planeacin de la produccin. Utiliza el pronstico de la planeacin del producto y de las ventas para planear los volmenes de produccin. El plan de produccin establece las metas de nivel de servicio a los clientes, los niveles objetivo de inventario, la magnitud de los pedidos pendientes, las tasas de produccin, la magnitud de la fuerza de trabajo y los planes para tiempos extra y subcontratacin. El plan de produccin no puede ser una carta de buenos deseos, sino que debe estar sujeto a las restricciones de capacidad. Planeacin de los requerimientos de recursos. Las decisiones que se refieren a los niveles de productos, ventas y de produccin, deben coincidir con la planeacin de las instalaciones, del equipo y de los recursos humanos. Planeacin financiera. Una vez que se haya asegurado la disponibilidad de los recursos necesarios, se puede adquirir el compromiso de formular el plan de produccin. Planeacin estratgica versus planeacin tctica. La planeacin estratgica es el proceso de establecer metas y objetivos corporativos junto con los planes para alcanzarlos. Por el contrario, la planeacin tctica es le proceso de seleccionar los medios para lograr los objetivos de la organizacin.

Pronsticos. El primer paso en la planeacin de las actividades de administracin de la produccin e inventarios, es pronosticar la demanda futura. La Sociedad Americana de Control de la Produccin e Inventario (A.P.I.C.S. por sus siglas en ingls), considera que un pronstico 54

es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza informacin recabada en un espacio de tiempo. En la fig. 4.1 se muestra el papel de los pronsticos en el proceso de planeacin de la produccin.

Fig. 4.1 El papel de los pronsticos en el proceso de planeacin de la produccin. Programacin maestra. La planeacin de las operaciones pretende trasformar las previsiones de la demanda o consumo en un plan maestro, director o base de produccin . Dicho plan debe ser factible, es decir, debe poder realizarse con los recursos de que se dispone. En algunas ocasiones ser necesario modificar la estructura inicial de plan, bien en volumen global, distribucin en el tiempo, en otras habr que buscar procedimientos de adquisicin definitiva o temporal de nuevos recursos (ampliacin de la capacidad instalada, ampliacin de la mano de obra, horas o turnos extra, empleo temporal, subcontratacin). El plan maestro de operaciones representa un compromiso entre las expectativas existentes respecto a la demanda o el consumo representadas por el rea comercial de la empresa y las posibilidades tecnolgicas y humanas del sistema productivo definidas por el rea productiva.

Planeacin de las operaciones. La planeacin de las operaciones, tiene por objeto establecer un plan maestro de produccin que indique qu productos deben de fabricarse y cuando deben estar disponibles (ver tabla 4.1). 55

Producto JPX-8 JPY-25 HHE-10 Das lab.

enero 23 18 39 21

febrero 42 21 17 20

marzo 37 16 27 21

total. 102 55 83 62

Tabla 4.1 Una forma simple del plan maestro de produccin. Elaboracin del plan maestro de produccin. Las modalidades y procedimientos a utilizar concretamente en la elaboracin del plan maestro, son funcin del tipo y problemtica de la empresa, del sistema productivo considerado y de la metodologa de gestin de produccin utilizada. En la fig. 4.2 se muestra un diagrama de flujo relacionado con la elaboracin del plan maestro de produccin.

Fig. 4.2 Diagrama de flujo de la elaboracin del plan maestro de produccin. Elaboracin del plan maestro global o agregado. El punto de partida es la informacin comercial relativa a previsiones y pedidos, tanto de productos terminados como de subproductos. Dado que esta informacin proviene en 56

general de fuentes ajenas de la empresa y puede tener formatos diversos, su recapitulacin es el nico esquema (tanto referido al producto como al tiempo) es lo que denominaremos plan de la demanda. A partir del plan de la demanda se establece un plan maestro agregado tentativo que habr de ser sometido, por lo menos, a dos tipos de retoques: 1) adicionar la produccin a realizar en el ltimo intervalo. 2) Corregir, en su caso, los valores iniciales si se considera que se van a producir desviaciones importantes entre los valores planeados y los reales del inventario (mes) en curso. El plan maestro tentativo puede tener sensibles diferencias con el plan de la demanda por dos razones: a) Es posible que las capacidades de produccin sean muy diferentes a las que exigira la satisfaccin de la demanda, por lo que haya que recortarla, dejndola insatisfecha o bien haya que complementarla con cantidades que se destinen a stock a fin de no dejar recursos sin utilizar. b) Aunque globalmente las necesidades y capacidades sean coherentes, tal vez su distribucin temporal no coincida, en cuyo caso habr que modular la produccin en forma diferente a la demanda, constituyendo stocks cuando la demanda sea inferior a la produccin, y utilizndolos en caso contrario. Elaboracin del plan maestro detallado. El proceso es anlogo al anterior, salvo por el nivel de detalle empleado. A partir de la informacin comercial, se establece el plan de demanda (detallado), que permite la elaboracin del plan maestro tentativo. Existe ahora un mayor nmero de restricciones a respetar, puesto que el plan detallado debe quedar enmarcado en las directrices fijadas por el plan agregado. Utilizando los datos tcnicos se determinan las necesidades de carga. Los datos tcnicos son anlogos a los empleados para determinar la factibilidad del plan agregado, salvo que su nivel de agregacin ser menor, coherente con el utilizado en el plan maestro detallado. Genricamente los hemos denominado macrociclos y macrolista para constituir un tipo de informacin de la misma naturaleza que la que habitualmente recibe el nombre de lista de materiales y ciclos de produccin , la diferencia reside en la visin todava macroscpica o sinttica de dicha informacin en el caso presente. La participacin de los aspectos a componentes de procedencia exterior ser ms importante aqu, sobre todo si se desea obtener una estabilidad razonable en los programas sucesivos comunicados a los proveedores. Las necesidades de carga se comparan con las capacidades disponibles detalladas a un nivel coherente, y en caso de discrepancia ser preciso proceder a modificaciones del plan detallado tentativo hasta lograr la factibilidad del mismo.

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Terminado el proceso dispondremos del plan maestro detallado, que es el que utilizaremos como punto de partida para el clculo de las necesidades Centramos toda nuestra atencin en la estpida pregunta de si A lo ha hecho tan bien como B, cuando la nica pregunta es si A lo ha hecho lo mejor que poda Willian Graham Summer En el nivel ms profundo, la colaboracin no es slo uno de los muchos medios posibles que llevan a la excelencia, sino tambin un componente inevitable de toda forma de excelencia Tom Morris Todo lo que hacemos est hecho con el ojo puesto en otra cosa Aristteles Tema 4.5 Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) y planeacin de recursos para la produccin (MRP II). Generalidades. Durante las dos ltimas dos dcadas, muchas compaas industriales han cambiado sus sistemas de inventarios, y en lugar de manejarlos como sistemas de punto de reorden (enfoque de demanda independiente), ahora los manejan como sistemas MRP (enfoque de demanda dependiente). La tecnologa de las computadoras lo ha hecho posible. Este enfoque se desarroll a principios de los 70s y se atribuye a varios expertos, entre ellos a Orlicky y Wight. Un MRP es una manera adecuada de considerar productos complejos. Por lo general, se toma en cuenta el ensamble de varias componentes y subensambles que forman un producto completo. El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos la demanda discreta de cada componente en cada intervalo de tiempo -. Estos requerimientos se utilizan para generar la informacin necesaria para la compra correcta de materiales o para la planta de produccin, tomando las cifras de los programas maestros de produccin (PMP) y generando un conjunto resultante de componentes o de requerimientos de materiales espaciados en el tiempo. Esencia del MRP. El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes y materia prima por etapas. stos constituyen la salida del sistema. Los tres insumos ms importantes de un sistema MRP son el programa maestro de produccin (PMP), los registros del estado del inventario y la lista de materiales (estructura del producto). Se hace hincapi en la importancia de PMP como insumo para el 58

MRP. Es el insumo primordial del sistema MRP, ya que el objetivo principal de este sistema es tomar los requerimientos para cada etapa del producto terminado y traducirlos en requerimientos de componentes individuales. Con frecuencia se utilizan dos insumos adicionales para generar la salida del sistema: las rdenes de componentes que se originan en fuentes externas a la planta, y los pronsticos de los artculos sujetos a demanda independiente (como material para mantenimiento). Los registros del estado del inventario contienen el estado de todos los artculos en el inventario. El registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario recepcin, retiros o asignaciones de un artculo de o para el inventario - . Si se registra en forma adecuada cada transaccin se logra la integridad del archivo del inventario. Los registros de inventario incluyen tambin factores de planeacin, que por lo comn son tiempo de entrega del artculo, inventario de seguridad, tamaos de lote, desperdicio permitido, etc. Se necesitan para sealar el tamao y los tiempos de las rdenes de compra planeadas. El usuario del sistema determina los factores de planeacin segn la poltica de inventarios (inventario de seguridad, tamao de lote), o de acuerdo con restricciones exgenas (tiempo de entrega de proveedores). La lista de materiales (LM) en ocasiones se llama estructura del producto. Sin embargo, existe una diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran y los subensambles para formar un artculo final. El archivo de computadora de la estructura del producto se llama lista de materiales. En la fig. 4.3 se muestra una estructura de un producto genrico. Este ejemplo especfico se refiere a un producto con cuatro niveles; se dice que tiene cuatro niveles de profundidad. Entre ms niveles tenga la estructura de un producto, ms complejo ser el nmero de niveles puede ser ms de diez -. Cada elemento de la estructura del producto tiene un nmero y es costumbre mostrar las cantidades necesarias de cada uno para un artculo final. En algunos casos se incluye el tiempo de produccin para cada nivel de la estructura. De esta manera, para cada cantidad de productos terminados, es posible obtener los requerimientos por etapas para cada nivel. Normalmente se hace referencia a la jerarqua de la estructura del producto como una relacin padre-hijo . Cada elemento tiene un padre el elemento arriba de l y un hijo el elemento abajo de l -. Un artculo final slo tiene hijos y la materia prima (MP); las partes compradas (PC) slo tiene padres. La fig. 4.4 contiene una seccin de una lista de materiales. Observe que se muestran los niveles de la estructura del producto, por lo que se llama lista de materiales indentada.

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Fig. 4.3 Diagrama de estructura de un producto genrico Un ejemplo de lista de materiales. La fig. 4.4 ilustra una pala de nieve, y su nmero de parte. La pala de nieve completa se ensambla (utilizando cuatro remaches y dos clavos) a partir del ensamble del mango superior, el ensamble del cucharn, el conector cucharnmango y el mango.

Fig. 4.4 Pala para nieve no. De parte 1605, que se muestra con todos sus componentes. 60

Explicar ste sencillo proceso de ensamble es una tarea tediosa. Adems, tales diagramas como el mostrado en la fig. 4.4 se complican ms al aumentar el nmero de subensambles, componentes y partes utilizados, o al ser stos utilizados en ms lugares (por ejemplo los remaches y clavos). Dos tcnicas que resuelven muy bien este problema son el diagrama de estructura del producto (fig. 4.3 ) y la lista de materiales (LMD) indentada mostrados en la fig. 4.5.

Fig. 4.5 Estructura del producto (pala) y lista de materiales indentada. Nota. Dejar tarea de libro pg. 241.

La salida ms importante de un MRP es le conjunto de rdenes planeadas que se distribuyen . stas son de dos tipos, rdenes de compra y rdenes de trabajo. Las primeras son cantidades de MP y PC que deben comprarse y los tiempos de disponibilidad. De acuerdo con esto, se emitir una orden de compra el da que corresponde a la fecha de

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entrega menos el tiempo de entrega del proveedor. Las rdenes de trabajo son cantidades de MP y S/E (subensamble) que deben fabricarse y los tiempos de sus entregas. Por lo tanto, la orden de trabajo se emite el da que corresponde a esta fecha de entrega menos el tiempo de fabricacin. Las rdenes de compra constituyen el plan de compras , mientras que las rdenes de trabajo generan el plan de produccin para la planta.

MRP-II. De una manera breve se analizar el concepto de MRP-II, el cual se desarroll ms recientemente. Algunas veces se le denomina planeacin de recursos comerciales. Y es un sistema de informacin explcito y formal que integra a la mercadotecnia, las finanzas y las operaciones. Coordina tambin los planes de ventas y de produccin para asegurar la congruencia entre unos y otros. Convierte los requerimientos de recursos, tales como instalaciones, equipo, personal y materiales, dentro de los requerimientos financieros y traslada los resultados de la produccin a trminos monetarios. Evala la capacidad de la organizacin para ejecutar el plan financieramente y tambin valora el mrito financiero del plan en trminos de medidas como utilidades, intereses de inversin y retornos sobre los activos. En la fig. 4.6 se observa un panorama general del MRP-II que incluye a MRP-I simplemente MRP y MRP de circuito cerrado.

Fig. 4.6 Panorama general de MRP-II.

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Tema 4.6 Control de planta. Hasta ahora se ha hecho hincapi en los elementos de planeacin del MRP. Despus de la etapa de planeacin viene la etapa de ejecucin, durante la cual el plan se pone en marcha. La ejecucin debe tener seguimiento y supervisin mediante un conjunto de procedimientos agrupados con el nombre de control de planta (CP). El control de planta es un mdulo separado en el sistema MRP. Por lo general el CP tiene cuatro procedimientos primordiales: mandar una orden, programarla, supervisarla y actualizar parmetros . El procedimiento para mandar una orden verifica la factibilidad de las rdenes planeadas generadas por el MRP; realiza dos funciones: verificacin de disponibilidad de materia prima, partes y subensambles y verificacin de la disponibilidad de la capacidad. Comprueba tambin la factibilidad del plan de compra contra las posibilidades de los proveedores. El procedimiento de programacin detalla la orden mandada por el MRP. La orden se realiza en intervalos de tiempo, por lo comn semanas. La rutina de programacin maneja el flujo de los trabajos durante la semana, la carga de las mquinas, la asignacin de operadores a las tareas y la secuencia de prioridades. Durante la semana, la rutina de programacin adapta el programa a las condiciones cambiantes en la planta. El procedimiento de supervisin da seguimiento a las rdenes de trabajo que estn en la planta, al nivel de trabajos en proceso y al trabajo realizado por vendedores externos. Dependiendo de las necesidades, la supervisin actualiza el inventario y revisa las recepciones programadas. Por ltimo, la rutina de actualizacin revisa peridicamente los parmetros del MRP para que reflejen la situacin de la planta. Esto incluye tiempo de entrega, capacidad, produccin y datos similares. La adecuacin de estos parmetros es predominante en los clculos del MRP. Cuando menos miedo tiene una persona, menos usa su mente. Cuanto ms cobarde es una persona, ms usa su mente Osho En principio no hay mucha diferencia entre una persona cobarde y una valiente. La nica diferencia es que el cobarde escucha sus miedos y se deja llevar por ellos, mientras que la persona los aparta y contina su camino. La persona valiente se adentra en lo desconocido a pesar de todos los miedos. Osho

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UNIDAD 5. HERRAMIENTAS PRODUCCIN.

DE

MEJORA

CONTINUA

PARA

LA

Como ya se analiz en captulos previos, la satisfaccin de los requerimientos del cliente (Calidad) se ha vuelto algo imperativo para todas empresas que provean bienes y servicios. Ante tal reto, se tienen que buscar herramientas que las auxilien en el logro de ste. La presente unidad pretende mostrar una pequea introduccin de tales herramientas que a la fecha se estn aplicando para mejorar los procesos productivos. Cabe mencionar que stas herramientas son utilizadas por el sistema de produccin Toyota, que ya se analiz en captulos previos. La informacin aqu vertida no es limitativa, corresponder al lector la iniciativa de investigar ms por su cuenta. Tema 5.1 Poka-yoke a prueba de error (fallas). Las fuentes tpicas de defectos en la produccin son procesamientos omitidos, errores de procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes faltantes, componentes equivocados y errores de ajuste. Un buen diseo del proceso impide que ocurran los defectos en general. Los japonenses le llaman a esto un sistema de control de calidad cero (defectos) (ZQC). ZQC est formado de los procesos siguientes: Inspeccin de la fuente: verificando los factores que pueden causar errores, y no el defecto resultante. Inspeccin al 100 %: el uso de la autoinspeccin al 100 % en la cual el operador supervisa su propio trabajo, o en la que dispositivos poka-yoke (a prueba de fallas) poco costosos revisan automticamente buscando errores o situaciones de operacin defectuosas. Accin intermedia: detener las operaciones instantneamente cuando se comete un error y reiniciar operaciones slo cuando el error se haya corregido. ZQC se basa en el hecho de que los seres humanos tienden a cometer errores inadvertidamente. Los errores pueden resultar por el olvido, mala comprensin, errores de identificacin, falta de habilidad, distraccin, falta de normas o mal funcionamiento del equipo. Culpar a los trabajadores no slo los desalienta y baja la moral, sino que tampoco resuelve el problema. Poka-yoke es un procedimiento para procesos a prueba de fallas que utiliza dispositivos o mtodos automticos para evitar el error humano simple. La idea es evitar tareas o acciones repetitivas que dependen de la supervisin o de la memoria para liberar tiempo y la mente de los trabajadores a fin de que puedan realizar actividades ms creativas o que agreguen valor. Poka-yoke se enfoca a dos aspectos: la prediccin, es decir, reconocer que un defecto est a punto de ocurrir, y dar una advertencia o una detencin, o reconocer que un defecto acaba de ocurrir y detener el proceso. Muchas aplicaciones poka-yoke son realmente simples, aunque creativas. Muchas mquinas tienen interruptores de lmite conectados a luces de advertencia que indican al operador cuando las piezas estn mal colocadas dentro de las mismas. Otro ejemplo, un dispositivo en un taladro cuenta el nmero de agujeros hechos en una pieza; suena una alarma si la pieza se retira antes de haber realizado la cantidad

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correcta de agujeros. Otro ejemplo que podemos comentar son las memorias USB, stas slo se pueden introducir en una determinada posicin. Poka-yoke para los servicios. La diferencia principal es que un servicio a prueba de fallas debe de tomar en consideracin tanto las actividades de los clientes como las del productor, y deben establecerse mtodos a prueba de fallas para interacciones efectuadas directamente o por telfono, por correo y con otras tecnologas. Los errores de la tarea incluyen llevar a cabo incorrectamente el trabajo, hacer trabajo no solicitado, hacer el trabajo en el orden equivocado o trabajar demasiado despacio. Los hospitales utilizan charolas para los instrumentos quirrgicos con marcas para cada uno, evitando as que el cirujano los deje dentro del paciente. Los errores del cliente durante un encuentro se pueden deber a la falta de atencin, mala comprensin, o simplemente a una falla de memoria, e incluye no recordar pasos en el proceso o de seguir instrucciones. Ejemplos de poka-yokes incluyen barras de altura en aparatos de los parques de diversiones, que indican los mnimos de estatura de los usuarios, alarmas que sealan a los clientes que deben de retirar sus tarjetas de los cajeros automticos y el encendido de las luces de los baos de los aviones cuando se cierran las puertas, etc. Tema 5.2 Administracin visual 5 Ss. (9 Ss). Hace un par de dcadas que la filosofa de las 5s llamada as por la letra inicial de las palabras niponas seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke (organizacin, orden, limpieza, control visual y disciplina, respectivamente) surgi en Toyota y luego comenz a implementarse en compaas de todo el mundo. Algunos consultores afirman que el sistema completo no se compone de estas cinco palabras, sino de nueve, y que las cuatro adicionales estn relacionadas con aspectos espirituales del individuo. Segn el Instituto de Tecnologas para la Excelencia Empresarial (ITEE), las 9 Ss son esenciales para una implantacin exitosa de cualquier programa de calidad total, son el fundamento de la manufactura esbelta y del seis sigma, se pueden aplicar a cualquier rea de trabajo o compaa, integran de forma sistemtica los principios universales de orden y limpieza y desarrollan una actitud de respeto por el mantenimiento, entre otros alcances. Este sistema tiene una relacin directa con la prevencin de accidentes, la calidad de los productos, la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los equipos y el incremento de la autoestima de los trabajadores; adems, aade vitalidad a los ambientes laborales. BUENAS PRCTICAS. Las 9 Ss buscan generar un ambiente de trabajo q ue, adems de conducir a la calidad total, brinde al ser humano la oportunidad de ser eficiente. Estas tienen una visin holstica, pues consideran tres pilares para un desempeo de excelencia: el lugar de trabajo, y las cosas que lo conforman, las personas y la empresa. La necesidad de aadir cuatro palabras al modelo original es para motivar al individuo a que mantenga los buenos hbitos. No es recomendable poner en prctica las primeras 5 65

Ss sin el complemento de las cuatro restantes, ya que stas influyen en el carcter humano. Por lo general, las 4 Ss complementarias no se aplican, lo cual provoca una deficiente implementacin de las cinco iniciales. De la primera a la quinta, son conceptos que ayudan a resolver problemas (falta de recursos) y de la sexta a la novena , conflictos (actitud negativa). Las ltimas ayudan a motivar a los trabajadores para que logren lo mejor de ellos para su beneficio y el de la empresa. Los especialistas advierten que si no existen las nueve de manera conjunta, surgen mayores costos de produccin costes (costos invisibles) de calidad, pues la mayor parte de del xito de una compaa se debe al esfuerzo de su mano de obra. El sistema 9 Ss crea ambientes laborales limpios, elimina desperdicios y facilita el trabajo en las empresas de manufactura. Este concepto se refiere a la creacin y al mantenimiento de reas limpias, organizadas y seguras.

VISIN COMPETITIVA. El primer paso en el proceso de mejora continua es el orden y la limpieza, el cual est ligado a las actividades ms importantes de la gerencia, incluyendo la moral, la confianza y la motivacin de los trabajadores. Las primeras 5 Ss son bastante conocidas, por lo que se definirn de manera muy breve. SEIRI no slo significa acomodar, tambin quiere decir ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras o frecuencia de uso, y eliminar lo obsoleto. SEITON consiste en organizar y tener una ubicacin para cada objeto, lo cual puede traducirse en ahorro de tiempo y espacio. SEISO est orientado a identificar las causas que provocan procesos deficientes para tratar de revertirlas. Su propsito es desarrollar el hbito de observar y mantener el orden y la limpieza de los equipos y las instalaciones. Para cumplirlo, debe vigilarse que las herramientas estn pulcras. SEITKETSU pretende mantener un ambiente de trabajo confortable. Est relacionado con el bienestar emocional, psicolgico y social que una persona necesita para realizar sus labores. Las 3 Ss anteriores permiten al individuo lograr esta condicin. SHITSUKE se refiere a la formacin de hbitos continuos hasta que la disciplina (atencin a procesos y procedimientos) forme parte de una cultura. Aqu comienza la mejora continua. HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS (LAS RESTANTES Ss) SHIKARI Y SHITSOKOKU son los principios fundamentales que permiten reforzar los buenos hbitos personales en el lugar de trabajo. El primer concepto significa constancia en los propsitos hacia la eficiencia y la eficacia. Se refiere a la capacidad de dar permanencia en el seguimiento de principios, programas, procesos y procedimientos, tanto en su instalacin como en su implantacin. 66

SHITSUKOKU explica el compromiso , es decir, cumplir en forma responsable la obligacin contrada. Es el ltimo elemento de la triloga (disciplina, constancia y compromiso) que conduce a la armona y se alimenta del espritu para ejecutar las laborea diarias con entusiasmo y nimo. A diferencia de shikari, aqu se fincan compromisos de carcter conjunto. Puede utilizarse al momento de establecer el contenido de manuales obligatorios. Para su aplicacin es necesario documentar la tcnica que provea de fortaleza, como cuadros de mando, epowerment, outsourcing benchmarking. Por otra parte, seisho y seido son hbitos que estn relacionados con la buena integracin de los equipos, la camaradera, el compaerismo y la realizacin de un trabajo en forma disciplinada. SEISHO se traduce en coordinacin. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos. Esto significa realizar las tareas empresariales en forma metdica con un orden lgico y de sentido comn para terceros. Es conjuntar esfuerzos tendientes a lograr un objetivo predeterminado, lo cual mejora el ambiente socio-econmico-laboral, por lo que es necesario que todos formen parte de un equipo coordinado y de alta estima. SEIDO fomenta la estandarizacin mediante normas y procedimientos que eviten la dispersin de esfuerzos individuales y grupales. Este mecanismo promueve el uso de sistemas y controles documentados, la reduccin del tiempo empleado en la localizacin de cada objeto, la clasificacin de los materiales necesarios, la asignacin de un lugar para cada objeto de acuerdo con un orden lgico y de fcil acceso, el bosquejo de la silueta en el lugar donde se almacena cada elemento, el control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado, el control visual para puntos de reorden y la identificacin con etiquetas de los objetos y del lugar en donde se almacenan (letra grande, pocas palabras y colores) los productos. La estandarizacin significa igualdad, esto es, una medida para hacer cosas siempre con la misma calidad. PROCESO CCLICO. Aunque no es indispensable respetar este mismo orden ya que pueden acomodarse segn las prioridades y reas de oportunidad de la empresa -, stos conceptos no funcionan si en la organizacin no hay lderes que sean autocrticos o auto administrativos. Un buen camino para lograr un lugar de trabajo disciplinado es mediante procesos de adiestramiento, desarrollo profesional y reconocimiento. Para adoptar las 9 Ss, lo primordial es que los directivos entiendan y acepten los conceptos, y que los transmitan luego al resto de la corporacin y a sus proveedores. Una vez que existe el convencimiento de implementar esta metodologa, deben documentarse los procesos y los procedimientos.

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Este conjunto de Ss trata de ir ms all de lo laboral, al procurar ms los aspectos personales de los empleados. Destacan como herramienta hacia la mejora continua y la calidad integral de una empresa, slo basta tomarlas y adecuarlas a sus procesos. Tema 5.3 Los desperdicios en un ambiente productivo. En ste tema se analizarn los desperdicios en un ambiente productivo desde dos enfoques: los considerados por el Sistema de Produccin Toyota y ahora ms reciente por el Sistema de Manufactura de Clase Mundial, ambos se complementan e inclusive pudieran repetirse, sin embargo, ambos son de suma importancia mencionarlos. Los Siete desperdicios: 1. Productos Defectuosos se presentan cuando los defectos del producto (u otros) tiene que ser corregidos. Los defectos tiene lugar tanto en los procesos de manufactura (por ejemplo, si se perfora un agujero de tamao incorrecto), como en los ajenos a la fabricacin (por ejemplo, el envi de los productos a una direccin equivocada). Cuando se encuentra el defecto, tiene que ser corregido rpidamente antes de que se aada valor y el costo de corregir el defecto aumente. El arreglo de un motor en la planta, por ejemplo es mucho menos costoso que regresar un modelo. La correccin de defectos, -conocida tambin como reproceso-, es desperdicio, porque tienen que utilizarse trabajo y materiales innecesarios (Fig. 5.1) para corregir un problema que no debi presentarse originalmente

Fig. 5.1 Defectos del Producto.

2. El Desperdicio por Sobreproduccin tiene lugar cuando los bienes son producidos ms rpido de los requeridos o bien producidos en cantidades mayores a las necesarios (Figura 5.2). La sobreproduccin a menudo conduce a otros tipos de desperdicio. Por ejemplo, puede provocar un exceso de inventarios que puede disimular los defectos y requerir mayores medios de transporte a las reas de almacenamiento temporal. Elimine la sobre produccin para que la cantidad correcta de productos est disponible en el momento preciso.

Figura 5.2. Desperdicio por Sobreproduccin

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3. El Desperdicio por Inventario ocurre debido al exceso de existencias entre cada proceso (a menudo ocasionado por una sobreproduccin) y despachos de partes para produccin demasiado grandes. El desperdicio por exceso de inventarios da como resultado un exceso en el trabajo de manejo de materiales, la utilizacin de un espacio excesivo y el acarreo de costos, estantera y amontonamientos de materiales; mas personal para manejar el inventario y mayor papeleo (Figura 5.3). Lo peor de todo, es que el desperdicio por exceso de inventarios esconde los defectos, entorpeciendo as la localizacin y deteccin rpida de los problemas

Figura 5.3. Desperdicio por exceso

4. El Desperdicio en el Transporte se presenta cuando los bienes y materiales se manipulan en exceso (Figura 5.4). El movimiento doble y triple de materiales, los sistemas de almacenamiento y devolucin automatizados y el transporte hacia y desde reas de almacenamiento temporal, deben reducirse o eliminarse, porque son formas de desperdicio en el transporte

Figura 5.4. Desperdicio de Transporte

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5. El Desperdicio en el Proceso tiene lugar cuando los bienes se producen realizando pasos innecesarios o estableciendo especificaciones excesivamente rigurosas, que van ms all de las exigencias del cliente (Figura 5.5). El desperdicio en el proceso a menudo se presenta debido an diseo impropio o a una mala planeacin de la produccin. Por ejemplo si las especificaciones no son excesivas, entonces una operacin de esmerilado puede no ser necesaria. Otro ejemplo es el de vehculos que no necesitan limpiarse y secarse antes de que sean lavados automticamente

Figura 5.5. Desperdicios en el Proceso

6. El Desperdicio en los Movimientos ocurre cuando las actividades del trabajador o de la mquina no aaden valor al producto (Figura 5.6), movimiento no significa lo mismo que trabajo. Un trabajador muy ocupado no necesariamente est aadiendo valor al producto. Entre los ejemplos de movimientos desperdiciados se encuentran, caminar en exceso, tratar de alcanzar, levantar, dar vuelta, el tiempo perdido en la bsqueda de herramientas y los malos procedimientos estndar de operacin.

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Figura 5.6. Desperdicio de Movimientos

7. El desperdicio por Esperas se da cuando los trabajadores no se encuentran enfrascados activamente en actividades productivas. Entre los ejemplos de espera se encuentran: 1. 2. 3. 4. La vigencia de la operacin de una mquina La espera de materiales ( para continuar trabajando) Tiempo en el que las mquinas permanecen paradas La espera para que se despejen las lneas de produccin saturadas

Los trabajadores podran, en lugar de permanecer a la espera, operar otra mquina o dedicarse al MP (mantenimiento productivo) a las Cinco Ss. La espera puede haberse ocasionado por un desequilibrio en las operaciones de la lnea, escasez de materiales, equipo en condiciones dudosas de funcionamiento o trabajos mal diseados. Elimine las esperas, pero no genere otras formas de desperdicio en el proceso, tales como la sobreproduccin para mantener a la gente ocupada. ESPERA

Esperando partes o material por ciclo lento de mquina.

Figura 5.7 Desperdicio Ocasionado por Esperas

Tipos de desperdicios y de prdidas. En una fbrica existen muchos desperdicios y prdidas derivadas por las descomposturas de las mquinas, operaciones de puesta a punto tales como herramentajes y ajustes, defectos, paros cortos (microparos), falta en la entrega de materiales, ausentismo de los operadores. En un proceso productivo que tiene la caracterstica de generar una salida (output) a partir de una entrada (input), la eficiencia est dada por la capacidad de producir un output constante con un input mnimo, por lo tanto el desperdicio se define como un exceso de input. Debido a que la eficiencia est dada por la capacidad de producir un output mximo con input constante, la prdida se define como exceso de input. Se considera que en un proceso productivo se pueden observar las siguientes prdidas ligadas a la maquinaria y que impactan la eficiencia de la fbrica.

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Prdidas que impactan la disponibilidad tcnica o el tiempo de produccin efectivo: Prdidas por descomposturas de los equipos. Prdidas por cambio de modelo (causadas por el paro de los equipos debidas a cambio de modelo generadas por el plan de produccin). Prdidas por puesta a punto (set up) (tiempo en el cual la lnea no produce piezas buenas por problemas de ajuste). Prdidas por cambio de herramientas (causadas por el consumo y cambio de herramientas). Prdidas por herramentacin / paro de lnea (periodo de tiempo en el cual la lnea se detiene para su herramentacin / paro productivo y por tanto no produce a niel estndar).

Prdidas que impactan la eficiencia de la prestacin: son aquellas que impactan el tiempo de produccin efectivo neto. Prdidas por microparos (bloqueo de sensores, no son propiamente descomposturas sino pequeos problemas que puede causar paros y comprometer la eficiencia de os equipos). Prdidas por tiempo de ciclo lento (prdidas de velocidad, debidas al hecho de que el tiempo de ciclo es superior al torico proyectado). Prdidas que impactan la tasa de calidad: son prdidas que impactan el tiempo efectivo de produccin de valor. Prdidas por defectos (debido a que las mquinas no producen con una calidad aceptable). Prdidas por retrabajos. Prdidas que no influyen en la Efectividad Total del Equipo (OEE): son aquellas que nos conducen a prdidas de tiempo en la disponibilidad terica de la mquina. Prdidas por mquina inactiva, planificada como paro productivo debido a la falta de alimentacin de la mquina (materiales directos, falta de mano de obra, falta de energa). Prdida por mquina no utilizada (por cierre programado, fin de semana, das festivos, etc.). Las prdidas relacionadas con las personas son: Prdidas por gestin. Espera de instrucciones / materiales a lnea parada. Ausentismo. Huelgas. Capacitacin. Prdidas por los movimientos de los trabajadores. Observar. Caminar. 72

Agacharse. Controles.

Prdidas por la organizacin de la lnea. Falta de balanceo (debido a la diferencia entre la cadencia establecida de la lnea y el tiempo el tiempo de ciclo de las operaciones asignadas). Prdida por falta de automatizacin. Prdida por la mano de obra por defectos de calidad. Retrabajos. Falta de control automtico. Mediciones y puestas a punto. Errores humanos. Otras prdidas: Prdidas en la mala utilizacin de energas: elctrica sobrecargas, prdida de temperatura, prdidas de aire comprimido / vapor / agua por fugas en las tuberas. Prdidas en el recambio por mantenimiento (por consumo de refacciones y materiales de mantenimiento). Tema 5.4 Justo a tiempo y Kanban. El mtodo de administracin de la produccin ms importante en los ltimos 50 aos es la produccin esbelta o justo a tiempo (JIT). En el contexto de la cadena de suministro, la produccin esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios (ver 5.3). el JIT introducido por los japoneses consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofa, aunada al control de la calidad total (TQC) que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prcticas de produccin de muchos fabricantes y el trmino produccin esbelta se utiliza para abarcar ste conjunto de conceptos. Justo a tiempo es producir lo que los clientes quieren, en la cantidad que quieren, cuando ellos lo quieren, utilizando slo el material, equipo, mano de obra y espacio mnimo requerido. Justo a Tiempo: Programas Balanceados y Uniformes Un programa Balanceado y Uniforme suaviza la produccin durante un periodo determinado de tiempo mientras refleja diariamente la mezcla de productos que corresponden a la demanda real de los clientes. En un ambiente ideal, el propsito de un programa Balanceado y Uniforme es permitir al ambiente de manufactura proporcionar a los clientes lo que ellos quieren y cuando ellos lo

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quieren, manteniendo al mismo tiempo un ambiente estable y de bajo costo. Cuando la produccin est balanceada y uniforme, los recursos son optimizados para crear un medio ambiente flexible, armonioso y de respuesta gil. Pero, para crear este ambiente, se debe apegar la gente a ciertas polticas y prcticas listadas en tabla 5.1. Tabla 5.1 Polticas Minimizar la fluctuacin Las fluctuaciones ms adelante en la lnea deben minimizarse. Para reducir el efecto de las olas en procesos anteriores en la lnea. Los tiempos de entrega cortos son la clave para la flexibilidad, reduccin de costos y satisfaccin del cliente. en vez de optimizar piezas y funciones individuales, optimizar el proceso completo. Buscar eliminar el desperdicio, especialmente la sobreproduccin en otras palabras, no producir demasiado pronto o demasiado rpido.

Implementar tiempos de entrega cortos

Eliminar

Desperdicio Reconocer las limitaciones de los planes, predicciones y programas Enfocarse en la condicin real de las lneas del frente Mantener todo sencillo y manejable

Recordar que las predicciones son inconveniencias necesarias y los planes cambian. Por lo tanto, predecir con tanta precisin como sea posible, reconocer las limitaciones de las predicciones y planear de acuerdo a eso. Estar preparado para responder rpidamente al cambio. Identificar y resolver problemas cuando suceden. Capitalizar el conocimiento colectivo del equipo. Utilizar el conocimiento de los miembros del equipo.

La resistencia y flexibilidad son facilitadas por un proceso sincronizado.

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Prcticas Donde sea posible disear y configurar la produccin para permitir al material fluir suavemente dentro de y entre procesos. Donde son inevitables rupturas del flujo (debido al diseo, tiempo de entrega, cambios, etc.) preparar la programacin y amortiguadores para permitir a los procesos posteriores jalar a los precedentes. Establecer la velocidad de produccin y entregas para coincidir con la demanda real. Producir y entregar secuencialmente para coincidir con las ventas una por una. Asegurar que los procesos de manufactura estn en control y son flexibles, de modo que puedan manejar programas mixtos de produccin y programas cambiantes. Usar produccin de modelos mixtos cuando sea posible; usar mquinas de bajo costo, flexibles a volumen cuando se trate de maquinaria dedicada. Emplear programacin secuencial y transportacin frecuente de cargas mezcladas

KANBAN. La palabra kanban es un vocablo japons que significa tarjeta de instruccin la empresa Toyota fue la precursora de dicha herramienta al utilizarla en sus procesos productivos para: Satisfacer la demanda real del cliente. Minimizar los tiempos de entrega. Minimizar la cantidad de mercancas almacenadas. Minimizar los costos. QUE SEA EL PEDIDO EL QUE PONGA EN MARCHA A LA PRODUCCIN (Sistema de Jalar Pull) Y N LA PRODUCCIN LA QUE SE PONGA A BUSCAR AL COMPRADOR (Sistema de Empuje push). Cabe aclarar que KANBAN se aplica en sistemas de produccin de tipo JALAR - PULL . Esto implica que la empresa es capaz de producir por rdenes de los clientes en lugar de hacerlo con base a pronsticos de ventas a largo plazo. Justo a tiempo, tambin es parte importante de KANBAN. Su propsito: - Reducir inventarios. - Reducir inventarios (minimizando el nmero de kanbanes). - Conseguir un alto nivel de calidad. - Desarrollar la administracin visual. - Eliminar los tiempos muertos. - Simplificar los procedimientos.

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Mtodo de aplicacin: Es aplicado en un sistema de Jaln en el cual se especifican las prioridades que son definidas de acuerdo al sistema de produccin. En un sistema de Jaln, la productividad es mejorada controlando los flujos de trabajo y a travs de: - Pequeos batches (lotes). - Puesta a punto de mquinas en corto tiempo (SMED). - Inventarios mnimos y en cualquier caso que estn controlados. - Operadores involucrados en el cumplimiento del trabajo.

En una planta el sistema kanban funciona de la siguiente manera:

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El kanban funciona sobre el principio de operacin de un supermercado, en el cual se cuenta no tan solo con un espacio de venta con la mercanca en los estantes, sino tambin con un pequeo almacn en la parte trasera y un conjunto de proveedores que produzcan las mercancas puestas a la venta. Cuando el cliente se presenta en la caja con el carrito con las mercancas compradas, la cajera toma de cada producto la etiqueta con el cdigo del producto y lo deposita en un contenedor, el proviene del almacn. Cuando el almacn recibe la etiqueta del producto vendido lo interpreta como una orden de reabastecer dicha mercanca idntica al estante del supermercado, y de ste modo permitir una nueva venta; en esta aplicacin se habla del kanban de movimiento. No obstante, despus de varias operaciones de reabastecimiento, el almacn comenzar a estar corto de un cierto producto, y es entonces que enviar otra etiqueta que se llama kanban de produccin, esta etiqueta ser enviada al proveedor de ste producto para ordenarle producir piezas y enviarlas al almacn. De este modo el sistema se activa en base a las decisiones de los clientes y est listo para responder a sus exigencias, reduciendo la produccin nicamente a lo que sirve y cuando sirve y minimizando los almacenes.

Tema 5.5 Mantenimiento productivo total (TPM por su acrnimo en ingls). En una metodologa para la mejora continua de un proceso de manufactura, se logra a travs de gente inspirada para realizar las mejores prcticas en mantenimiento y mejoras a los equipos. La meta principal del TPM es eliminar el desperdicio. Para alcanzar sta meta el TPM utiliza tres principios fundamentales: 1.0 Concepto cero, eliminar los siguientes desperdicios: 1.1. Cero fallas 1.2. Cero defectos. 1.3. Cero accidentes. 1.4. Cero desperdicio. 2.0 Empleados involucrados, la meta del TPM es que el personal que participa est comprometido al 100 %. 3.0 Aplicar la mejora continua para incrementar la efectividad del equipo. La mejora continua se utiliza para incrementar la efectividad del equipo y se enfoca a: Reducir el deterioro del equipo. Extender la vida del equipo. Mejorar el diseo del equipo para dar realce a la eficiencia del equipo. Incrementar la eficiencia de operacin y mantenimiento.

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MODELO TPM

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION

ADMINISTRACION TEMPRANA DEL EQUIPO TPM CONCEPTO CERO INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO MEJORA CONTINUA MEJORAR EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

ACTIVIDADES DE PEQUEOS GRUPOS

MANTENIMIENTO PLANEADO

ENTRENAMIENTO EN TPM

Organizacin y administracin. Este elemento identifica las tcnicas de administracin que se requieren para soportar y mantener el TPM. Involucra estndares TPM, trabajo estandarizado, 5 Ss., mejora continua, sistemas andn, etc. Actividades en pequeos grupos. Se crea un grupo de personas con habilidades diferentes que trabajan juntos, enfocadas a realizar mejoras a los equipos en cuanto a seguridad, operacin y a mantener en ptimas condiciones al equipo. Mejoras en inspeccin conocer a la mquina (check list, ayudas), lubricacin, procedimientos de actividades de MP (mantenimiento preventivo), aplicacin de la 5 Ss. Mantenimiento planeado. Definir procedimientos de operacin de mantenimiento: Mantenimiento preventivo. Mantenimiento predictivo. Planear y programar reparaciones.
Identificar Priorizar Planear Programar y asignar Ejecutar y reportar Evaluar

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Entrenamiento en TPM. Proveer habilidades especficas y conocimientos requeridos para el personal. Entrenar en fallas de los equipos, cmo repararlos, realizar procedimientos por escrito y postearlos en el equipo. Mejoras para la efectividad del equipo. Los pequeos grupos definen un estndar para medir la efectividad del equipo y para establecer su desempeo, identificando, cuantificando y analizando las prdidas y as evaluar la efectividad de las acciones correctivas. Adminitracin temprana del equipo (EEM - Early Equipment Management). En una metodologa sistemtica utilizada para asegurar que el equipo es diseado y opera con altos niveles de repetibilidad, mantenabilidad, operacin econmica y segura durante el ciclo de vida del equipo. El EEM se enfoca en la eliminacin de errores repetidos durante el diseo de la mquina y/o equipos y en una parte integral para minimizar el costo de vida de un nuevo equipo (life cycle cost), utilizando la retroalimentacin de la planta. EEM procura identificar todos los problemas potenciales de matenimiento, buscando su causa raz para eliminarlos. Y estas lecciones sirven de retroalimentacin en la fase de diseo. El EEM se auxilia de herramientas tales como los AMEFs (Anlisis de Modo y Efecto de Falla) cuya finalidad tambin es la de prevenir posibles fallas en los equipos que se estn diseando (dejar tarea de tipos de AMEFs y su objetivo).

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UNIDAD 6. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

TEMA 6.1 Introduccin a la seguridad e higiene industrial.

La seguridad industrial en el concepto moderno significa ms que una simple situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de costos importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la actividad laboral contempornea. La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad fsica de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten. La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos cientficos y tecnolgicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la mquina, el tiempo y el movimiento buscando la maximizacin de beneficios, sin tomar en cuenta al hombre, elemento bsico de todo el aparato productivo. As, el objetivo comn es el bienestar del hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de flexibilidad y seguridad. El trabajo taylorizado se preocup del rendimiento humano, tratando al individuo como una mquina y explotando al mximo sus energas, sin considerarlo como ser humano y pensante. La organizacin cientfica del trabajo mide el rendimiento del trabajador, cronometra sus tiempos y concede primas al que ms rinde. Con este criterio consigue un aumento aparente de la produccin y que el hombre se sienta menos realizado. El ritmo del trabajo est determinado por la mquina de la que el individuo es su esclavo. La seguridad de empleo es incierta, los continuos reemplazos por ausentismo y rotacin de puestos aumentan en forma indirecta la predisposicin a los accidentes y sus causas, lo que crea falta de seguridad en el trabajo.

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TEMA 6.2 El sistema empresarial y la seguridad industrial. Los accidentes industriales causan muchas prdidas a una compaa, as como a los empleados. Los costos mdicos, en muchos casos, son sostenidos por la compaa. Existen los costos por daos a las mquinas, por produccin perdida y por los productos daados. Si hay un gran nmero de accidentes industriales, la compaa puede ver aumentadas sus primas de seguro. Como estos costos son importantes, casi todas las grandes empresas han creado programas formales de seguridad con ingenieros de tiempo completo especializados en seguridad. Las compaas ms pequeas quiz no puedan permitirse tales programas pero, no obstante, deben intentar disminuir los peligros que conducen a los accidentes industriales. Tipos de peligros en el ambiente de trabajo. Existen dos razones bsicas de que ocurran los accidentes de trabajo. Primera, existen condiciones de inseguridad respecto a mquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de materiales y condiciones generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los trabajadores en la planta. Condiciones de inseguridad. Respecto a las mquinas, existen peligros en donde estn incluidas partes movibles, en donde funcionan herramientas cortantes, en donde funcionan engranajes, bandas y poleas; en el caso de que algunas partes de las mquinas sobresalgan al rea del trabajador, y en el caso en que pueda romperse en la mquina el material que se est trabajando y sea lanzado contra los operarios. Para evitar estos peligros, los fabricantes de maquinaria han intentado construir sus mquinas con motores , engranes, bandas y poleas encerrados con guardas protectoras. Estas guardas tambin previenen que el trabajador alcance las partes mviles, o que las mangas de su camisa u otra ropa suelta queden atrapadas por dichas partes. Otra manera de proteger al operador es a travs de sensores o cortinas protectoras, tapetes con sensores integrados, candados electrnicos de seguridad, etc. En trminos de distribucin de la planta, existe peligro si los pasillos son demasiado estrechos, si hay callejones sin salida, cuando hay bordes en los andenes, si hay obstculos que pendan del techo, y en donde el alumbrado o las tuberas crean obstrucciones elevadas o al nivel del suelo. Para reducir estos peligros, algunas compaas construyen amplios pasillos y los marcan con pintura amarilla para indicar a los peatones los sitios en donde operan vehculos. Se pueden disear pequeos andadores para los peatones pintndolos con rayas y protegidos por pasamanos. Siempre deben colocarse pasamanos a lo largo de las escaleras. Si existen callejones sin salida en el arreglo, entonces debern colocarse espejos a un ngulo de 45 para guiar a los conductores de vehculos y proporcionar a los peatones una vista de lo que queda al doblar la esquina. Los vehculos que circulan por la planta, debern contar con torreta y alarma de advertencia cuando retrocedan. Los peligros asociados con los conductos colgantes o sobre el piso, tales como alumbrados o tuberas, pueden evitarse al hacer el arreglo inicial, colocndolos por arriba de la cuerda inferior de la estructura de la techumbre o por trincheras a nivel de piso (no es muy recomendable). Si existen obstculos colgantes, puede usarse pintura amarilla, quiz con un diseo a rayas diagonales para indicar su presencia. 81

La falta de un mantenimiento adecuado puede ser la causa de accidentes industriales. Los aislantes desgastados del cableado del alumbrado o de una mquina deben de ser reemplazados para disminuir el peligro de descargas, incendio o de prdidas de tensin. Las mquinas deben de ser lubricadas cuidadosamente e inspeccionadas para evitar que se sobrecalienten o se paren durante las operaciones. Las tuberas y las vlvulas deben de mantenerse en buenas condiciones, en especial cuando puedan resultar situaciones potencialmente peligrosas debido a filtraciones. La falta de orden y aseo crea muchos peligros que dan por resultado muchas lesiones. La grasa y el aceite sobre el piso representan el peligro de resbalar o de incendio, y debe limpiarse de inmediato. Las cajas, partes, cables y otros objetos tienden a acumularse por todos los lugares cuando predomina el desorden. El desorden y el desaseo es tal malo como cualquier hbito del que uno se puede librar con un poco de esfuerzo. Descuido de los trabajadores. El segundo factor que provoca los accidentes industriales es el descuido por parte de los empleados. Para reducir el descuido es necesario hacer que los trabajadores se preocupen por su seguridad. Esto por lo general se logra mediante la educacin y el entrenamiento en medidas de seguridad. Aparte del entrenamiento y la educacin, los trabajadores suelen protegerse contra los peligros, haciendo uso de dispositivos de proteccin. Los cascos, anteojos protectores, mscaras filtradoras, zapatos de seguridad con puntas de acero, guantes protectores y ropa de proteccin son algunos ejemplos de estos dispositivos. Algunos trabajadores encuentran incmodos estos dispositivos y los rechazan. Algunas empresas amenazan con el despido a los empleados que no los usen.
TEMA 6.3 Legislacin sobre seguridad industrial.

6.3.1 Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres provocaron el paso en 1970 de la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacional, conocida comnmente como OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Su propsito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para reforzar a estas normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y plantas para buscar peligros y violaciones a las normas. Cuando se detecta alguna violacin, puede advertirse o multar al gerente de la compaa hasta que se cumpla la norma. La repeticin de las violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisin a los gerentes. Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho de que, durante demasiados aos, los gerentes dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Actualmente, los gerentes deben de estar alertas a los problemas de seguridad y salud y corregirlos mientras buscan cumplir con la legislacin. Muchos gerentes encuentran que el papeleo, la presencia de inspectores en sus compaas y la proliferacin de normas han creado una pesadilla burocrtica. Las contramedidas para eliminar normas absurdas han servido para reducir en parte este problema y el Gobierno Federal ha actuado en consecuencia. En muchos casos, los trabajadores tambin han hecho patente su oposicin a las normas, particularmente donde se requiere equipo de seguridad que es incmodo, irritante o reduce 82

su productividad (y por ende su ingreso) si estn trabajando en un sistema de destajo. Este incumplimiento del trabajador puede tambin ocasionar advertencias, multas y prisin no para el trabajador, sino para el gerente -. El acoso sentido por muchos gerentes y trabajadores es evidente en la fig. 6.1, que muestra a un vaquero diseado para cumplir los requisitos de la OSHA.

Fig. 6.1 Vaquero despus de la OSHA. Consecuencias de violar el acta. 6.3.2 Para nuestro Pas. La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, establece en el Art 123 - Fraccin XIV establece que los empresarios sern responsables de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en ejercicio de la profesin o trabajo que ejecuten: por lo tanto, los patrones debern pagar la indeminizacin correspondiente, segn que haya trado como consecuencia la muerte o simplemente la incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen. Esta responsabilidad subsistir aun en el caso de que el patrn contrate al trabajador por un intermediario. Nota. 6.3.3 Para nuestro Pas, La Ley Federal del Trabajo tambin nos rige en cuanto a aspectos de seguridad. A continuacin se observan algunos artculos de suma importancia.

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LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO ES DE OBSERVANCIA GENERAL EN TODA LA REPBLICA Y RIGE LAS REALACIONES DE TRABAJO COMPRENDIDAS EN EL ART. 123 APARTADO A DE NUESTRA CONSTITUCIN TTULO IX RIESGOS DE TRABAJO. ART. 473 RIESGOS DE TRABAJO, son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo de trabajo. ART. 474 ACCIDENTE DE TRABAJO, es toda lesin orgnica originada o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste (incluye transportacin: de casa al trabajo y viceversa). ART. 475 ENFERMEDAD DE TRABAJO, es todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en l medien el que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. ART. 478 INCAPACIDAD TEMPORAL, es la prdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempear su trabajo por algn tiempo. Nota. Pasar la presentacin de power lock-out. The only man who never makes a mistake is the man who never does anything T. Roosevelt There are two kinds of people, those who do the work and those who take the credit. Try to be in the first group; there are less competition there Indira Gandhi

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UNIDAD 7. Legislacin industrial. El presente captulo pretende dar una breve introduccin a las diferentes legislaciones que impactan el entorno laboral en nuestro pas. Corresponder al alumno introducirse de manera ms profunda en estos rubros cuando se lo exija su inters y su ejercicio profesional.
TEMA 7.1 Ley Federal del Trabajo y Contrato Colectivo de Trabajo del ramo respectivo.

Es un documento de suma importancia que toda persona que preste sus servicios dentro del mbito laboral tiene la obligacin de leer con la finalidad de conocer sus derechos y obligaciones y otra informacin relacionada. A continuacin se presentan los ttulos de algunos captulos que integran dicha Ley: Ttulo Primero. Principios generales. Ttulo Segundo. Relaciones individuales de trabajo. Ttulo Tercero. Condiciones de trabajo. Ttulo Cuarto. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones. Ttulo Quinto. Trabajo de las mujeres. Ttulo Quinto Bis. Trabajos de los menores. Ttulo Sexto. Trabajos especiales. Ttulo Sptimo. Relaciones colectivas de trabajo. Ttulo Octavo. Huelgas. Ttulo Noveno. Riesgos de trabajo. Etc.
TEMA 7.2 Cdigo de comercio y tipos de sociedades mercantiles.

La siguiente informacin fue extrada del Cdigo de comercio y leyes complementarias. LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES CAPTULO I De la constitucin y funcionamiento de las sociedades en general. ART. 1. Esta ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: I. Sociedad en nombre colectivo; II. Sociedad en comandita simple; III. Sociedad de responsabilidad limitada; IV. Sociedad Annima; V. Sociedad en comandita por acciones; y VI. Sociedad cooperativa. Cualesquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artculo podrn constituirse como sociedades de capital variable, observndose entonces las disposiciones del captulo VIII de esta ley. ART. 5.- Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se harn constar con sus modificaciones. El notario no autorizar la escritura cuando los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley.

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ART. 6.- La escritura constitutiva de una sociedad deber contener: I. Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad; II. El objeto de la sociedad; III. Su razn social o denominacin; IV. Su duracin; V. El importe del capital social; VI. La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije; VII. El domicilio de la sociedad; VIII. La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores; IX. El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social; X. La manera de hacer la distribucin de las unidades y prdidas entre los miembros de la sociedad; Etc. CAPTULO II. De la sociedad en nombre colectivo. ART. 25.- Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales. ART. 27.- La razn social se formar con el nombre de uno o ms socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se le aadirn las palabras y compaa u otras equivalentes. CAPTULO III. De la sociedad en comandita simple. ART. 51.- Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razn social y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones. ART. 52.- La razn social se formar con los nombres de uno o ms comanditados, seguidos de las palabras y compaa u otras equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razn social se agregarn siempre las palabras sociedad en comandita o su abreviatura S. En C.. CAPTULO IV. De la sociedad de responsabilidad limitada.

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ART. 58. Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al portador, pues slo sern cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente ley. ART. 59. La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo una razn social que se formar con el nombre de uno o ms socios. La denominacin o la razn social ir inmediatamente seguida de las palabras S. De R. L.. La omisin de este requisito sujetar a los socios la responsabilidad que estable el artculo 25. ART. 79. Todo socio tendr derecho a participar en las decisiones de las asambleas, gozando de un voto por cada mil pesos de su aportacin o en mltiplo de esta cantidad que se hubiere determinado, salvo lo que el contrato social establezca sobre partes privilegiadas. CAPTULO V. De la sociedad annima. ART. 87. Sociedad annima es la que existe bajo una de nominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. ART. 88. La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquier otra sociedad, y al emplearse ir pre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S. A.. SECCIN PRIMERA. De la constitucin de la sociedad. ART. 89.- Para proceder a la constitucin de la sociedad annima, se requiere: I. Que haya dos socios como mnimo. II. Que el capital social no sea menos de cincuenta millones de pesos y que est ntegramente suscrito. III. Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos, el veinte por ciento del valor de cada accin pagadera en numerarios y IV. Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en todo o en parte , con bienes distintos del numerario. CAPTULO VI. De la sociedad en comandita por acciones. ART. 207.- Sociedad en comandita (sociedad comercial en que unos aportan el capital y otros lo manejan) por acciones es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones. CAPTULO VII. De la sociedad cooperativa. 87

ART. 212. - Las sociedades cooperativas se regirn por su legislacin especial. CAPTULO VIII. De la sociedad de capital variable. ART. 213.- En las sociedades de capital variable, el capital social ser susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por este captulo. ART. 215.- A la razn social o denominacin propia del tipo de sociedad se aadirn siempre las palabras de capital variable.
TEMA 7.3 Ley de Fomento y Proteccin de la Propiedad Industrial. Patentes y marcas. Manejo de informacin confidencial.

ART. 2. Esta ley tiene por objeto: I. Establecer las bases para que, en las actividades industriales y comerciales del pas, tenga lugar un sistema permanente de perfeccionamiento de sus procesos y productos. II. Promover y fomentar la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejores tcnicas y la difusin de conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos. III. Propiciar e impulsar el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios en la industria y en el comercio, conforme a los intereses de los consumidores. IV. Favorecer la creatividad para el diseo y la presentacin de productos nuevos tiles. V. Proteger la propiedad industrial mediante la regulacin y otorgamiento de patentes de invencin; registros de modelos de utilidad, diseos industriales, marcas y avisos comerciales; publicacin de nombres comerciales; declaracin de proteccin de denominaciones de origen, y regulaciones de secretos industriales, y VI. Prevenir los actos que atenten contra la propiedad industrial o que constituyan competencia desleal relacionada con la misma y establecer las sanciones y penas respecto a ellos. TTULO SEGUNDO. De las invenciones, modelos de utilidad y diseos industriales. CAPTULO I. Disposiciones preliminares. ART. 9. - La persona fsica que realice una invencin, modelo de utilidad o diseo industrial, o su causahabiente, tendrn el derecho exclusivo de su explotacin en su provecho, por s o por otros con su consentimiento, de acuerdo con las disposiciones contenidas en esta ley y su reglamento.

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ART. 10 - El derecho a que se refiere el artculo anterior se otorgar a travs de patente en el caso de las invenciones y de registros por lo que hace a los modelos de utilidad y diseos industriales. CAPTULO II. De las patentes. ART. 15.- Se considera invencin toda creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. ART. 16.- Sern patentables las invenciones que sean nuevas, resultado de una actividad inventiva y susceptibles de aplicacin industrial, en los trminos de esta Ley, excepto: I. Los procesos esencialmente biolgicos para la produccin, reproduccin y propagacin de plantas y animales. II. El material biolgico y gentico tal como se encuentran en la naturaleza. III. Las razas animales. IV. El cuerpo humano y las partes vivas que lo componen, y V. La variedades vegetales. ART. 19.- No se consideran invenciones para los efectos de esta ley: I. Los principios tericos o cientficos. II. Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exista en la naturaleza, aun cuando anteriormente fuese desconocido para el hombre. III. Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y los mtodos matemticos. IV. Los programas de computacin. V. Las formas de presentacin de informacin. VI. Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias. VII. Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico aplicables al cuerpo humano y los relativos a animales, y VIII. La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variacin de uso, de forma, de dimensiones o de materiales, salvo que en realidad se trate de su combinacin o fusin de tal manera que no puedan funcionar separadamente o que las cualidades o funciones caractersticas de las mismas sean modificadas para obtener un resultado industrial o un uso no obvio para un tcnico en la materia. ART. 23. La patente tendr una vigencia de 20 aos improrrogables, contada a partir de la fecha de presentacin de la solicitud y estar sujeta al pago de la tarifa correspondiente. TTULO TERCERO. De los secretos industriales. ART. 82.- Se considera secreto industrial a toda informacin de aplicacin industrial o comercial que guarde una persona fsica o moral con carcter confidencial, que le signifique obtener o mantener una ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la realizacin de actividades econmicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. La informacin de un secreto industrial necesariamente deber estar referida a la naturaleza, caractersticas o finalidades de los productos; a los mtodos o procesos de 89

produccin; o a los medios o formas de distribucin o comercializacin de productos o prestacin de servicios. ART. 85.- Toda aquella persona que, con motivo de su trabajo, empleo, cargo, puesto, desempeo de su profesin o relacin de negocios, tenga acceso a un secreto industrial del cual se le haya prevenido sobre su confidencialidad, deber abstenerse de revelarlo sin causa justificada y sin consentimiento de la persona que guarde dicho secreto, o de su usuario autorizado. TTULO CUARTO. De las marcas y de los avisos y nombres comerciales. CAPTULO I. De las marcas. ART. 87. - Los industriales, comerciantes o prestadores de servicios podrn hacer uso de las marcas en la industria, en el comercio o en los servicios que presten. Sin embargo, el derecho a su uso exclusivo se obtiene mediante su registro en el Instituto. ART. 88 .- Se entiende por marca a todo signo visible que distinga productos o servicios de otros de su misma especie o clase en el mercado.

TEMA 7.4 tica del ingeniero en la industria.

Durante muchos aos, un gran nmero de filsofos han coincidido en que, para tomar buenas decisiones ticas, necesitamos normas, muchsimas normas. Esto se deriva de una perspectiva moral que sostiene que la esfera de la tica est formada por una serie de normas para vivir, para comportarse en una profesin concreta y para la vida en general normas para los abogados, normas para los agentes de la propiedad inmobiliaria, normas para los miembros de instituciones financieras, normas para los ingenieros, normas para los seres humanos que se relacionan con otros. Visto de ese modo, la bondad consiste en seguir las normas, y una conducta no tica siempre se ver entonces como la transgresin de una regla o grupo de reglas. En este modo de abordar la tica, el nfasis se pone en el acatamiento de las normas. No falsifiquemos informes, no robemos a la empresa, no traicionemos la confianza de un proveedor, no hagamos falsas promesas, no mintamos a un cliente, no violemos las leyes reguladoras que rigen nuestra industria. Antes de actuar, repasemos las normas, o consultemos con un abogado. La tica se define como un seguimiento de las normas, y toda la empresa preocupada por la tica tiene que hacer dos cosas: promulgar esas normas 90

de manera clara y establecer medidas de control para comprobar que todo el mundo siga esas normas. Muchas compaas compilan manuales de tica para sus empleados y nombran agentes para que supervisen la conducta de todos los empleados de la compaa (cdigos de tica). Las normas deben de servir para articular al menos los principales parmetros de lo que se espera de cada uno y, como mnimo, puede coordinar la conducta humana de una forma rudimentaria pero efectiva. Tambin pueden transmitir una parte de la cultura corporativa de la empresa de una manera muy simple, delimitan la conducta aceptable y delinean el tipo de cosas que se hacen y las que no deben hacerse. El punto de vista no tico es estrecho y corto de vista. En cambio, el punto de vista tico es amplio y de largo alcance. Esto no significa que el punto de vista inmoral y egosta no pueda comprometerse en unos planes amplios y de largo alcance, pero su longitud y amplitud slo tendrn lugar en el seno de los estrechos confines autoimpuestos por el propio inters. La persona tica, por el contrario, considerar primero la fuerza de la planificacin a largo plazo, que comparar con la prometida inmediatez de las ganancias personales a corto plazo. Hoy en da, el verdadero pensamiento de largo alcance tiene que trascender por necesidad de los intereses del yo. El corto plazo es el pensamiento ms comn de la persona no tica. Creo que detrs de muchos de nuestros problemas culturales actuales est nuestra incapacidad para comprometernos en un sacrificio a corto plazo para obtener un beneficio a largo plazo y la incapacidad de autosacrificarnos a favor de un beneficio social ms amplio. No te asocies con hombres malvados, a no ser que quieras aumentar su nmero. George Herbert La definicin de cnico segn Oscar Wilde: << una persona que sabe el precio de todo y el valor de nada>>. Un mentiroso no es credo ni aun cuando dice la verdad Cicern Si un hombre superior abandona la virtud, cmo podr cumplir con los requisitos de su nombre ? Confucio El xito empresarial y la satisfaccin personal requieren abundantes dosis de verdad, belleza, bondad y unidad T. Morris Nota terminal: Espero que sta pequea recopilacin de informacin les sirva de mucho en su vida profesional que estn a punto de emprender. Mucha suerte...Ingenieros. Ing. scar Alarcn Rojas.

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