Los Retos de la Funcin Financiera

Equilibrio entre cumplimiento, eficiencia y Aliado del negocio

A DV I S O RY

ndice

La Funcin Financiera hoy Propuesta de Valor Nuestro Enfoque Nuestro Enfoque: Estrategia de la Funcin Financiera Nuestro Enfoque: Apoyo a la Toma de Decisiones Nuestro Enfoque: Eficiencia en Procesos Nuestro Enfoque: Riesgos y Controles sobre la Fiabilidad de la Informacin Financiera Nuestro Enfoque: Integracin de la Funcin Financiera KPMG

5 7 11 12 17 22

27 34 38

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La Funcin Financiera Hoy

Muchas organizaciones en todo el mundo estn experimentando nuevos retos, consecuencia de la rpida evolucin de la legislacin, de las prioridades y cada vez ms exigentes demandas de las reas de negocio, y de la necesidad de transparencia exigida por los mercados. Segn el estudio Being the Best: Insights from leading finance functions , basado en una investigacin realizada por el Economist Intelligence Unit para KPMG, en el que ms de 286 ejecutivos financieros de organizaciones de todas las industrias han contestado a cmo su Funcin Financiera est respondiendo a los nuevos desafos provocados por las demandas internas y externas a las que se enfrentan. Durante casi una dcada, los directores financieros de muchas organizaciones globales en todo el mundo se han esforzado en transformar la Funcin Financiera desde una perspectiva de mirar hacia dentro , centrada principalmente en la elaboracin del reporting financiero y el cumplimiento normativo, hacia una perspectiva enfocada en el apoyo a la toma de decisiones y en la creacin de valor. La obligacin de cumplir con la normas contables y fiscales, normas estndares del Grupo, normas Internacionales de Contabilidad (IFRS), normativas de Gobierno Corporativo, requerimientos de la CNMV u otros organismos supervisores, la reciente presin para incrementar el control de los gastos, el aumento de las exigencias por parte de los inversores en cuanto a obtener una mayor y mejor informacin y controles ms estrictos, hace que la Funcin Financiera tenga la necesidad de gestionar desafos tales como:

Fig. 1: El Equilibrio Cumplimiento /Eficiencia

Excesivos y, en ocasiones, redundantes costes de elaboracin de la informacin y reporting financiero. Problemas en el cumplimiento de los plazos de reporting . Tiempo limitado para el anlisis de datos. Diferencias entre el reporting interno y externo, que requieren laboriosas reconciliaciones, en ocasiones manuales. Imposibilidad de asegurar la fiabilidad y calidad de la informacin debido a la manipulacin y la falta de procesos automatizados. Procesos duplicados que consumen una gran cantidad de tiempo. Falta de transparencia en los procesos. Falta de conocimiento y entendimiento de las capacidades de los sistemas contables. Necesidad de informacin fiable, oportuna y coherente para el apoyo a la toma de decisiones corporativas.

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Estos desafos pueden ocasionar desequilibrios entre lo que finalmente se hace y lo que se debera hacer en reas tan crticas como la planificacin, la elaboracin de presupuestos y previsiones, el reporting de informacin de gestin y financiero, sin olvidar el cumplimiento normativo y la mejora en la eficiencia de los procesos tradicionales de back office .

Organizaciones lderes Media de las organizaciones Top Performing organizations

Average performing organizations

1. Recoger y analizar informacin financiera 1. Collecting/analyzing financial information 2. Control de costes 2. Controlling cost

3. Managing risk 3. Gestin de riesgos 4. Guiding investors on business performance 4. Guiar a los inversores sobre la marcha del negocio 5. Developing long-term business strategy 6. Advising units/functions on 5. Desarrollar estrategia debusiness negocio a largo plazo operating decisions 6. Asesorar unidades / funciones de negocio en 7. Collecting/analyzing non-financial information
decisiones operacionales 7. Recoger y analizar informacin no financiera

% de encuestados

% respondents

Fig. 2: reas donde la Funcin Financiera Fig. 2:juega reas donde la Funcin Financiera un importante papel juega un importante papel

Las mejores organizaciones Media

Fuente: Being the Best. Economist intelligence Unit (2006)

Las organizaciones han tendido a abordar cada nuevo requerimiento de forma separada, sin considerar otras iniciativas llevadas a cabo. Las limitaciones de tiempo y la lista de prioridades han provocado que los responsables de esas organizaciones centren una gran parte de su atencin en lo que debe hacerse , cumpliendo con las normas. En este sentido: La Funcin Financiera debe mantener el equilibrio entre sus funciones tradicionales y sus nuevas responsabilidades, reconociendo su importante papel en apoyar la creacin de valor para el negocio.

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Propuesta de Valor
En KPMG, conocemos lo que se demanda de la Funcin Financiera. Basndonos en el estudio antes mencionado y la propia experiencia acumulada en relacin con el asesoramiento a la Funcin Financiera, entendemos que, en la actualidad, conocidos los diversos requerimientos regulatorios, la creciente exigencia y expectativas de los mercados financieros demandando mayor transparencia, detalle y fiabilidad de la informacin financiera y, lo que las reas de negocio de las organizaciones demandan, se requiere una Funcin Financiera que:

Acte como fuente fiable de informacin y como asesor para apoyar la toma de decisiones. Utilice su conocimiento y entendimiento de los nmeros para ofrecer las herramientas, indicadores y capacidades analticas necesarias para evaluar las potenciales oportunidades y los posibles riesgos de crecimiento y de creacin de valor.

Por tanto, conocemos los retos a los que se enfrenta:

Buscar la integridad de la informacin financiera (nica versin de la realidad) y la correcta interpretacin de las normas. Evolucionar y convertirse en el socio o aliado del negocio y de la Direccin, generando confianza para soportar y apoyar la toma de decisiones en la Organizacin. Mantener y mejorar los aspectos relacionados con el control interno, y el cumplimiento normativo. Incrementar la eficacia y eficiencia en las operaciones, procesos y sistemas tradicionales de back office , hacia la excelencia. Desarrollar las capacidades necesarias en sus equipos.

Cumplir con los calendarios de cierre

Conseguir sinergias / ahorros de costes

Mejorar control de financiero y de las operaciones

Retener y motivar a los empleados clave

Integrar los sistemas financieros

Gestionar la resistencia al cambio

Equilibrar objetivos operativos y estrategicos

Figura 3: Prioridades para la Funcin Financiera

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La Funcin Financiera debera liderar la integracin de la informacin para la Direccin

Fuente: Being the Best. Economist Intelligence Unit (2006)

... y conocemos los factores clave para su transformacin. Equilibrar los esfuerzos dedicados a la consecucin de cada uno de estos retos y prioridades ser la clave para conseguir una Funcin Financiera lder que:

Dedique menos tiempo a las funciones / tareas tradicionales y ms esfuerzo en el apoyo a la toma de decisiones y, por ende, a tareas generadoras de valor aadido para la organizacin. Mejore prioritariamente sus capacidades en las reas de planificacin estratgica financiera, presupuestacin y previsiones, consolidacin, sistemas de informacin de gestin, etc. No olvide, sus tareas tradicionales de cumplimiento normativo, necesaria mejora de la eficiencia de sus procesos transaccionales u operativos y el control, seguimiento y gestin de los riesgos inherentes o derivados del negocio.

Este folleto presenta de forma resumida las diversas estrategias que hemos desarrollado para apoyar a nuestros clientes a afrontar estos retos y ayudar a convertirse as, en una Funcin Financiera lder.

Fig. 4 : Cinco prioridades de mejora de la Fig. 4: CincoFinanciera prioridades de mejora de la Funcin

Funcin Financiera

Planificacin, presupuestacin y previsin Planning, budgeting and forecasting Informacin a la Direccin Management reporting 59

62

Procesos transaccionales Transaction processing Gestin de riesgos Enterprise risk management 31

43

Cumplimiento regulatorio Regulatory compliance 0 10 20

29 30 40
%respondents de encuestados %

50

60

70

80

Fuente: Being the Best. Economist intelligence Unit (2006)

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Cmo podemos ayudar a la Funcin Financiera a reducir costes, gestionar riesgos y cumplir con los requerimientos normativos, apoyar la toma de decisiones, mejorar la eficiencia de los procesos y alinearse con la estrategia global de la organizacin?

OBSERVACIONES

Falta de formalizacin de controles financieros, polticas contables y procedimientos. Elevado nivel de recursos y costes para lograr el cumplimiento de los requerimientos normativos. Elevado nivel de errores, tratamiento manual y necesidad de rehacer trabajo. Elevado nivel de esfuerzo para completar procesos inter-compaa.

Funcin Financiera existente

Informacin de gestin inconsistente. Escaso / limitado tiempo para ofrecer soporte a la toma de decisiones. Mltiples versiones de la realidad (consolidacin y reporting). La presupuestacin financiera consume excesivo tiempo y recursos. La contabilidad no tiene en cuenta las necesidades de presupuestacin y anlisis de informacin por la organizacin. Controles Financieros

Los procesos transaccionales no estn definidos como procesos endto end . Limitado uso de benchmarking para entender la efectividad de los procesos. Costes por transaccin desconocidos y/o elevados. ERP poco optimizado, lo que implica elevados niveles de error.

Funcionamiento de negocio Operaciones financieras

Ilustrativo

Fig. 5 : Principales observaciones sobre la situacin actual de la Funcin Financiera

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MEJORES PRACTICAS

Cumplimiento normativo. Mejora de controles. Mejora del Cierre contable en tiempo y calidad. Consolidacin financiera y reporting integrados. Gestin integral de riesgos.

Funcin Financiera deseada Controles Financieros

nica versin de la informacin. Plan de mejora continua de la rentabilidad. Presupuestacin y planificacin integrados. La Funcin Financiera acta activamente para apoyar la toma de decisiones y la creacin de valor.

Funcionamiento de negocio

Estrategia de sistemas desarrollada. Procesos homogeneizados y estandarizados. ERP optimizado. Workflow de autorizaciones Capturas de informacin automatizadas. Centros de servicios compartidos desarrollados y alcance extendido.

Ilustrativo

Operaciones Financieras

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Nuestro Enfoque
En KPMG hemos desarrollado diversas alternativas que tratan de responder a la anterior pregunta ayudando a nuestros clientes a afrontar esta transformacin hacia las mejores prcticas.
Integracin de la Funcin Financiera antes y despus de una transaccin.

Mejora de la informacin de gestin: planificacin financiera, presupuestacin, y consolidacin, etc. Diseo conceptual y definicin de sistemas de informacin a la Direccin y cuadros de mando. Modelos analticos y gestin de costes y rentabilidades.

Cumplimiento de normativas (SOX,...) Anlisis, mejora y racionalizacin de controles.

Anlisis de procesos. Mejora, homogeneizacin y racionalizacin de procesos. Estrategias de centralizacin. Calidad del cierre y reporting

Auditora Interna Servicios de asesoramiento contable.

Como se aprecia en la figura anterior, nuestra metodologa se estructura en cinco grandes reas de asoramiento:

Estrategia de la Funcin Financiera. Integracin de la Funcin Financiera: Toma de control (antes y despus de una transaccin). Apoyo a la toma de decisiones: Cuadros de Mando y Balanced Scorecard , planificacin, presupuestacin, previsiones, consolidacin y reporting , modelos analticos de costes y rentabilidades. Eficiencia en procesos: Anlisis, mejora, homegeneizacin, racionalizacin de procesos. Estrategias de centralizacin, calidad del cierre contable. Riesgos y controles sobre la fiabilidad de la informacin financiera: Cumplimiento regulatorio y normativo, anlisis, mejora y racionalizacin de controles.Equilibrio riesgo y control.

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Nuestro Enfoque: Estrategia de la Funcin Financiera

A travs de las metodologas desarrolladas en KPMG, tratamos de ayudar y apoyar a la Funcin Financiera en su transformacin hacia el camino de las mejores prcticas. En este sentido, el eje central de nuestro enfoque consiste en apoyar desde un primer momento la creacin de una visin estratgica de la Funcin Financiera clara y que persiga:

Alineamiento con la estrategia global de la compaa, Equilibrio adecuado entre confianza, eficiencia y cumplimento normativo, Reparto e imputacin adecuada de recursos y desarrollo de capacidades, Entendimiento y medicin objetiva de su rendimiento, Equipo fuerte, motivado y comprometido.

En definitiva, una Funcin Financiera que equilibre sus esfuerzos entre las tres prioridades fundamentales:

Influenciar en los inversores y otros, Gestionar de forma eficiente, Soportar y apoyar la toma de decisiones.
Fig. 8 : Principales responsabilidades clave de la Funcin Financiera

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Para ello, nuestra metodologa ayuda a la direccin financiera a construir una visin de la Funcin Financiera comn y transformarla en una estrategia y un plan detallado que pueda ser implantado con xito:

Fig. 9 : Esquema metodolgico para la creacin de la Visin de la Funcin Financiera

Lanzamiento
Un proyecto de visin y estrategia de la Funcin Financiera comienza normalmente con una sesin de lanzamiento del proyecto, cuya misin es dar a conocer el proyecto y sus objetivos. A esta fase le sigue un perodo de bsqueda y obtencin de informacin, interna y externa, cuyo objetivo es la realizacin del anlisis de la situacin actual de la Funcin Financiera de la compaa.

Desde el punto de vista interno se realizan anlisis cuantitativos y cualitativos con el fin de entender completamente la situacin actual de la Funcin Financiera y su lugar dentro de la organizacin, mediante la realizacin de entrevistas de trabajo, encuestas, reuniones, etc. La profundidad y el alcance del anlisis externo depender de las necesidades especficas de la organizacin.

El entregable de esta fase ser utilizado como parte de las fases de creacin de visin gap anlisis y anlisis posteriores.

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Creacin de Visin
Esta es la fase clave del proyecto. Su objetivo es apoyar, ayudar, guiar a la direccin financiera de la compaa en la creacin de la visin nica de la Funcin Financiera, mediante la realizacin de talleres de trabajo. Nuestro entregable de esta fase es una primera aproximacin a cmo debe ser la Funcin Financiera de la compaa en el futuro, apoyndose en el desarrollo del modelo funcional y del mapa estratgico que defina los objetivos y facilitadores crticos para su puesta en marcha.

Fig. 10 : Creacin de visin y workshop

Visin de detalle
La visin de la Funcin Financiera creada por la direccin de la compaa en la fase anterior debe ser comunicada por la compaa al resto de miembros de la direccin de la organizacin a travs de nuevos talleres de trabajo de detalle. El propsito de estos son: por un lado, confirmar el entendimiento de la visin y la estrategia y por otro, comenzar el desarrollo de potenciales iniciativas que permitan el lanzamiento de los cambios necesarios para poner en marcha la visin y estrategias definidas.

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Adicionalmente, esta fase es crtica para la compra interna del proyecto y de la futura visin y estrategias. En cada uno de los talleres de trabajo se discutirn los objetivos y facilitadores crticos para su puesta en marcha, as como se identificarn las potenciales iniciativas. Dichas iniciativas debern ser transformadas en acciones concretas y crebles para su consideracin posterior por la Direccin de la compaa.

Fig. 11 : Visin de detalle, gap anlisis y hoja de ruta

Gap anlisis
Este gap anlisis (entre lo que es y lo que debe ser) se utiliza principalmente para medir el nivel de cambio que se requiere para poner en marcha la nueva visin y estrategia. En este caso, nuestra misin es apoyar a la Direccin financiera de la compaa en la cuantificacin de dicho diferencial.

Hoja de ruta
Una vez realizado el anlisis anterior, se contina con el desarrollo de una serie de planes de implantacin (road-maps) en los que la Direccin financiera de la compaa (con nuestro apoyo) discute, analiza y acuerda las opciones y acciones ms apropiadas para poner en marcha la visin y estrategias definidas.

Presentacin de conclusiones
Una vez que las opciones, planes y acciones se han acordado, se realiza la presentacin de conclusiones finales al resto de la organizacin.

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La utilizacin de esta metodologa presentada para llevar a cabo proyectos de visin y estrategia ayuda a la Funcin Financiera de la compaa a obtener los siguientes beneficios potenciales:

Alineamiento de la Direccin - La Direccin ayuda a esponsorizar y asumir el compromiso de poner en marcha la visin, la estrategia y los planes de mejora derivados del proyecto. - Ayuda a priorizar y enfatizar su importancia vs. otras iniciativas del negocio.

Entendimiento de la situacin actual independiente y objetivo - Claro entendimiento de costes y procesos de la Funcin Financiera. - Comparativa de mejores prcticas. - Visin objetiva de las capacidades financieras desde la perspectiva organizacional.

Ofrece claridad y recursos para los siguientes pasos - Aprobacin de presupuestos para conseguir la transformacin de la Funcin Financiera. - Compromiso de los recursos internos necesarios.

Funcin Financiera percibida como proveedor de servicios y alineada con la estrategia global - Entendimiento de los requerimientos del cliente interno siendo un verdadero aliado / socio del negocio. - Recursos alineados para soportar la estrategia del negocio.

Equilibrio entre iniciativas de reduccin de costes, gestin de riesgos / controles y de creacin de valor. - Entendimiento y gestin de dependencias entre iniciativas. - Correcta priorizacin de iniciativas basada en beneficios esperados.

Equipo fuerte y comprometido - Claro entendimiento de los cambios y dnde deben focalizarse sus actividades. - Involucracin en la gestin del cambio.

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Nuestro Enfoque: Apoyo a la Toma de Decisiones

.. la Funcin Financiera debe ser motor y fbrica nica de informacin
Evolucionar y convertirse en un socio o aliado del negocio implica tener la capacidad de transformar los datos en informacin til, a la larga, conocimiento, para apoyar la toma de decisiones en la organizacin. Nuestro enfoque consiste en ayudar a identificar los indicadores y los procesos sobre los que se toman las decisiones que generan valor en la compaa. Decisiones y procesos que permiten modelizar el negocio y simular las distintas alternativas y sus impactos en trminos de crecimiento, rentabilidad y riesgo. Nuestros enfoques tratan de integrar los distintos procesos. KPMG puede ayudar a disear y poner en funcionamiento un Modelo Integrado de Gestin que permita impulsar el rol de asesor de la Funcin Financiera. Entre otras, el papel del directivo o profesional (alta direccin, controllers o analistas, responsables de operaciones, etc) y el tipo de decisiones que se deban tomar (control y seguimiento, anlisis, operacin), la Funcin Financiera deber poner en marcha procesos de apoyo a la toma de decisiones.
Fig. 12 : Procesos para el apoyo a la toma de decisiones

En este sentido, nuestro enfoque abarca el asesoramiento para la definicin, diseo y puesta en marcha de:

Balanced Scorecard, Cuadro de Mando y Reporting. Planificacin estratgica funcional, previsiones, presupuestacin, consolidacin, inversiones. Definicin de modelos de costes y analticos. Modelos de simulacin de negocio. Estructura organizativa y procesos operativos. Seleccin y definicin de los sistemas oporte ms adecuados.

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Planificacin, presupuestacin y consolidacin

La Funcin Financiera como gran aliado del negocio, debe apoyar a los negocios conociendo y entendiendo sus claves, objetivos y necesidades, modelizando su forma de actuar para, as, ayudarle a conseguir sus resultados. En KPMG podemos ayudarle a disear y desarrollar la Planificacin Estratgica financiera desde el entendimiento de las necesidades del negocio. En este sentido, podemos ayudarle en:

La definicin del proceso de planificacin as como en las relaciones de ste con muchos otros procesos de gestin (fijacin de objetivos y direccin por objetivos, comunicacin al exterior de metas y objetivos, control estratgico, gestin de deuda, etc.), para trasladar el Plan estratgico al resto de la organizacin, mediante la fijacin de las principales metas del grupo y retroalimentando la reflexin estratgica. La definicin e implantacin del modelo de clculo que permita cuantificar las alternativas planteadas por la reflexin estratgica. La definicin de contenidos de dicha planificacin, determinando los resultados a obtener y qu criterios homogneos se han aplicado.

En concreto, a travs de nuestro enfoque ayudamos a la Funcin Financieradisear, a partir de la estrategia, del conocimiento del negocio y de los datos del entorno, un conjunto de reglas de proyeccin y mecanismos de agregacin que configuran un esquema complejo de clculo:

Modelos de proyecciones, Generacin de estados financieros, Agrupacin de negocios/ consolidacin.

Figura 13: Diseo de la Planificacin Estratgica Financiera

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Una vez definida la planificacin estratgica financiera, en KPMG ayudamos a la Funcin Financiera a definir, integrar e implantar los procesos de presupuestacin, realizacin de previsiones forecasting y de consolidacin, para que concrete y valore la planificacin en objetivos cuantificables para cada negocio y en periodos de tiempo gestionables.
Figura 14: Integracin de procesos de apoyo a toma de decisiones

Proceso de Planificacin Estrategia Financiera

Proceso Presupuestario

Proceso de Consolidacin (real y presupuestaria)

Quizs, entendiendo que es donde se pueden alcanzar los mayores beneficios, se centra en la definicin de todos estos procesos de manera integrada. Es decir, definiendo cada uno de ellos como parte de un nico modelo global de gestin, incluyendo los mecanismos de coordinacin y especificando dnde se mejora la eficiencia general de la Funcin Financiera.

Figura 15: Ejemplo de Integracin. Modelos de gestin.

ENTORNO

PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLANIFICACIN OPERATIVA
Presupuesto de Gastos e Ingresos de productos Presupuesto Gastos Operativos Objetivos Presupuesto Capital

Estrategia Corporativa

Plan de Negocio Recursos Humanos

Cuenta de Resultados Balance de Situacin Cash-Flow Imputacin de Costes Anlisis de Inversiones

Drivers de cambio externos

Plan Estratgico de Sistemas Plan Estratgico Unidad de Negocio Plan de Negocio Rentabilidad Producto Plan Inversin de Capital Objetivo Desarrollo

Estrategia Unidad de Negocio

Competiidores Analistas Gobierno Clientes

Ingreso Marketing Beneficio Negocio Previsin I+D

Contratacin Servicios

Desarrollar Consolidar Revisar/ Presentar

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Adicionalmente nuestra experiencia indica que, no existe una metodologa nica que cubra las necesidades de informacin de gestin de toda la organizacin. Por ello, creemos que entender las necesidades de la direccin es un paso fundamental para identificar el conjunto de alternativas que mejor se adaptan al modelo de negocio.Entre ellas destacan:

Modelos de Indicadores (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC), trata de alinear las operaciones con la estrategia de la organizacin. Si bien existen diversas metodologas, el concepto BSC (Balanced Scorecard) normalmente se relaciona con la propuesta por Norton y Kaplan, cuyos conceptos fundamentales son:
Fig. 13 : Las 4 Perspectivas del BSC

Conceptos Clave:

Misin: Por qu existimos Visin: Qu queremos ser Estrategia: Nuestro plan

Cuatro perspectivas Objetivos - Indicadores - Metas Iniciativas - Responsables

Mapas estratgicos y relaciones causa efecto

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Modelos de indicadores (EIS/CM)

El Cuadro de Mando (CM) o Executive Information System (EIS) es tambin conocido como Sistema de Informacin a la direccin y sistema soporte a las decisiones dependiendo del nivel de detalle de la informacin mostrada. En definitiva un cuadro de mando:

Fig. 14 : Anlisis multidimensional de la informacin

Es un conjunto de indicadores que permiten analizar y conocer la situacin de la organizacin y/o de sus negocios desde una perspectiva multidimensional (ver figura 14) para tomar decisiones que generan valor. Debe aportar conocimiento de la informacin relevante o los parmetros bsicos de la organizacin (financieros y no financieros u operativos) y, de esta forma, apoyar la toma de decisiones por parte de la Alta Direccin. Debe estar personalizado a los objetivos, estrategias y caractersticas propias de cada organizacin y sector. Debe estar, por tanto, orientado a la gestin, ser completo, ntegro (nico dato o versin de la realidad), intuitivo (fcil de usar), amigable y rpido. Debe ser variable en el tiempo segn cambien las circunstancias de la organizacin. Debe tener un equilibrio entre informacin urgente e inmediata e informacin ms a medio plazo.

Por el contrario, un cuadro de mando NO:

Debe ser la herramienta de anlisis detallado de la situacin de la empresa. Debe contener el 100 por ciento de la informacin, no hay detalles, slo se centra en lo esencial. Es un sistema transaccional. Es un sistema de acceso generalizado.

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Modelos analticos
Los modelos de costes basados en metodologa Activity Based Costing (ABC) permiten analizar de qu forma se consumen los recursos de la organizacin y obtener los costes basndose en el anlisis de las actividades desarrolladas.

Fig. 15 : Modelo de costes basado en ABC

Gastos por naturaleza

Drivers de recursos

Actividades

Drivers de actividades

Objeto de coste

Las ACTIVIDADES consumen recursos (costes) Los OBJETOS DE COSTE consumen actividades

Este tipo de modelos debe permitir la toma de decisiones estratgicas:

De precio, de polticas comerciales, de canales, etc. Que afectan a productos y/o mercados: - Nuevos productos/nuevos clientes - Productos actuales/clientes actuales

Mediante el anlisis de rentabilidad por producto/cliente/canal/territorio... Evaluar la adecuacin organizativa de los recursos asignados en funcin de su actividad real. Eliminar redundancias de costes.

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Nuestro Enfoque: Eficiencia en Procesos

A travs de nuestros servicios relativos a la mejora de la eficiencia en procesos, tratamos de asesorar y apoyar a los clientes, en proyectos relacionados con el anlisis, la transformacin y mejora de sus procesos, especialmente, los relacionados tradicionalmente con el back-office de la Funcin Financiera, en trminos de tiempo, coste y calidad. Estamos convencidos de que la forma en la que trabajan las organizaciones no puede entenderse aislando los procesos de los procedimientos, de las normas, de los sistemas y de la estructura organizativa, sino que es necesario conocer los recursos empleados y entender el entorno de trabajo y las directrices que lo orientan. En este sentido, siempre que analicemos la eficiencia de los procesos lo haremos teniendo en cuenta:

La dimensin de Direccin / Estrategia referida a la manera en que el Grupo dirige las lneas de negocio, a las estrategias que sigue para ello y a cmo stas influyen en los objetivos de los procesos. La dimensin de Organizacin y Personas que contempla los grupos de poder (alta Direccin y Comits), los diversos responsables implicados (Directores de negocio, Directores de Delegacin, etc.), cmo estn definidas las funciones y tareas, cul es la estructura de la organizacin y cmo se estructuran los procesos en lnea con dicha organizacin y estrategia.
Fig. 16 : Perspectivas para el anlisis de procesos

Direccin / Estrategia

sy Riesgo les Contro

Procesos

Tecnologa

La Tecnologa como recurso bsico para producir, optimizar los procesos y gestionar la informacin. Dada la naturaleza de este tipo de proyectos. Los Riesgos y Controles que podran definirse como internos, referentes a lo que sucede dentro del Grupo o externos, que se refieren a lo que sucede en el mercado / entorno. Entre los componentes de esta dimensin podemos destacar los relativos a la normativa y procedimientos que deben existir para garantizar el cumplimiento de los procesos operativos.

Org a y P nizac ers onain s

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La eficiencia y calidad de las organizaciones, muchas veces est basada en procesos bien definidos, entendibles, sencillos y flexibles y en el uso de los recursos adecuados. Por tanto, este tipo de proyectos pueden incluir asesoramiento en:

La adopcin, diseo y estandarizacin de nuevos procesos (mejora, homogeneizacin y racionalizacin). La implantacin de nuevos modelos de negocio , estrategias de centralizacin (sourcing). Aspectos relacionados con una reestructuracin organizativa, Aspectos relacionados con la arquitectura de sistemas.

En KPMG hemos desarrollado una metodologa que aglutina el anlisis y diagnstico de procesos con las tareas encaminadas al diseo e implantacin de soluciones tecnolgicas requeridas para la mejora de su eficiencia.

Anlisis de procesos:

Identificar y entender las principales reas de preocupacin de la Direccin, Entender el flujo de las actividades que componen los procesos y subprocesos y las interacciones que se producen entre ellos, Identificar las debilidades, los problemas y reas de mejora de los procesos y sus causas para terminar proponiendo y priorizando las posibles acciones que ayudarn a obtener la mejora deseada.

Mejora de procesos:

Definicin y diseo de la situacin futura, Definicin del plan de implantacin. Aprobadas las modificaciones / mejoras, planificar en qu momento, por quin y cmo se pondrn en marcha.

Gestin del cambio:

Es el centro de nuestra metodologa por ser crtica para el xito de los proyectos. Est destinada a ayudar a asegurar la transicin efectiva de cualquier organizacin y sus recursos humanos a la situacin futura diseada consiguiendo la realizacin de lo beneficios esperados.

Fig. 17 : Metodologa de anlisis y mejora de procesos

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Estrategia de centralizacin:
Es evidente que, en la bsqueda por parte de la Funcin Financiera de herramientas para mejorar sus procesos de back-office (u otros procesos) en trminos de incremento de eficiencia y productividad y reduccin de costes, se hace necesario pensar y analizar la viabilidad de poner en marcha una estrategia de sourcing adecuada para su organizacin. En este sentido, las preguntas clave a responder pueden ser:

QU QUIN DNDE

Fig. 18 : Tipologas de sourcing

Desde un punto de vista conceptual, en la siguiente figura se muestran las principales diferencias entre los modelos de sourcing tradicionales:

Fig. 19 : Diferencias bsicas entre los modelos de sourcing

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Fig. 20 : Esquema metodolgico

La metodologa desarrollada por KPMG para hacer frente a este tipo de proyectos trata de romper su ciclo de vida tradicionalmente largo y complejo en fases manejables y concretas, cuyos aspectos clave fundamentales son:

Procesos, Organizacin y personas, Regulacin y aspectos legales, Tecnologa y sistemas, Ubicacin, Servicio
Fig. 21 : Detalle metodolgico

Optimizacin

Estragegia

Implantacin

Outsourcing Shared Services

Alcance y Plan

Transicin

Diseo

A modo resumen, los principales objetivos perseguidos tras la implantacin de una determinada estrategia de sourcing son:

Reduccin de costes, Mejora de la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios, Mejora de la informacin y su fiabilidad, Estandarizacin de los servicios, Plataforma para fusiones y adquisiciones, Reduccin de costes de infraestructura.

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Nuestro Enfoque: Riesgos y Controles sobre la Fiabilidad de la Informacin Financiera

En el actual entorno marcado por la existencia de exigentes normativas o recomendaciones:

Contables (nacionales e internacionales), Fiscales, Internas (de Grupo), De Gobierno Corporativo,

De la CNMV u otros organismos supervisores (SEC,...), que pretenden:

Fomentar y reforzar el conocimiento del Consejo de Administracin y la Alta Direccin sobre los controles internos.

Garantizar la fiabilidad de la informacin financiera.

Incrementar la confianza de los grupos de inters en los mercados financieros.

Dar respuesta a las expectativas de transparencia, tica y buenas prcticas empresariales.

Se hace imprescindible para la Funcin Financiera realizar importantes esfuerzos de adaptacin a dichas normas y regulaciones, tener un profundo conocimiento de los procesos y los controles que mitiguen los riesgos asociados a los mismos (racionalizando su coste) y, en definitiva, equilibrar los esfuerzos entre eficiencia y control.

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Todo ello implica:

Conseguir un sistema de control interno que ayude a mejorar la fiabilidad de la informacin financiera. Establecer el control interno como herramienta de gestin que: - Identifique los riesgos crticos de errores materiales en la informacin financiera y, - Permita anticipar medidas correctoras.

Disear e implantar una metodologa de trabajo que permita: - Adaptar el sistema de control interno a las necesidades actuales y futuras. - La sustitucin o transformacin de los controles actuales, manuales y detectivos por otros automticos y preventivos.

Disear e implantar una herramienta que permita supervisar el sistema de control interno, facilite la trazabilidad de su cumplimiento y, permita al Consejo de Administracin validar la informacin financiera del Grupo.

En este sentido, desde el punto de vista del enfoque que, desde KPMG se ha desarrollado para apoyar a la Funcin Financiera a conseguir un sistema de control interno que d respuesta a las demandas del entorno, distinguimos a los siguientes:

Auditoria interna:
Los requisitos legales y recomendaciones de buen gobierno estn llevando a las compaas cotizadas a crear y redisear funciones de auditoria interna para que den soporte a la alta direccin para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos y estn orientadas a mitigar los riesgos del negocio.

Planes estratgicos de Auditora orientados a riesgos

Ejecucin de proyectos en todas las reas de negocio

Creacin / Evaluacin y Rediseo de la funcin de AI Control Self Assessment (CSA)

Diagnstico de control interno Automatizacin de pruebas sobre controles y auditora a distancia

Fig. 22 : Tipologa de servicios relacionados con proyectos de Auditoria Interna

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Sarbanes-Oxley
La ley americana Sarbanes-Oxley de aplicacin a las empresas que cotizan en mercados regulados por la SEC, promulgada el 30 de julio de 2002 y que entr en vigor en enero de 2003 exige en su seccin 302, en resumen, que el CEO (Chief Executive Officer) y el CFO (Chief Financial Officer) certifiquen trimestral o anualmente que su informacin financiera es fiable y que han evaluado el control interno informando de las conclusiones de esta evaluacin. En definitiva, esta ley persigue restaurar la confianza de los distintos agentes involucrados en el mercado de capitales a travs de:

La mejora del Gobierno Corporativo promoviendo la tica en las prcticas empresariales. La comunicacin y conocimiento de toda la informacin relevante generando un entorno de control adecuado. El fomento de la transparencia e integridad de la informacin financiera haciendo a la Alta Direccin directamente responsable de la misma. El endurecimiento de las responsabilidades y las multas de ndole penal en caso de falta de colaboracin con la Justicia. El incremento de la responsabilidad de los miembros del Consejo de Administracin.

La metodologa desarrollada por KPMG para hacer frente a este tipo de proyectos se basa en las siguientes fases y actuaciones de KPMG:

Fig. 23 : Esquema metodolgico Implantacin SOX

1 Committe of Sponsoring Organizations

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Transformacin de Controles:
Una vez detectados los riesgos sobre la fiabilidad de la informacin financiera, definidos los controles que traten de mitigarlos y aprobada la eficiencia de los mismos, la Funcin Financiera debe plantearse un reto adicional: Transformar y evolucionar su actual cartera de controles:

Fig. 24 : Racionalizacin de controles

Nuestro asesoramiento en la racionalizacin de estos controles pretende ayudarle a:

La sustitucin de controles manuales y detectivos por otros automticos y preventivos es crtico para reducir costes e incrementar la fiabilidad del control en el tiempo. Mltiples perspectivas y dimensiones permiten clasificar los controles por reas de inters y obtener as una visin global y particularizada de los mismos que facilita su anlisis y gestin a lo largo de toda la organizacin.

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Desde el punto de vista metodolgico, nuestro asesoramiento en los proyectos de racionalizacin de controles sobre la fiabilidad de la informacin financiera se abordan segn el siguiente esquema de actividades: Anlisis y evaluacin de oportunidades Arriba- abajo (Company - Level)

Abajo - arriba (Process Level)

Evaluar oportunidades

Preparar informe y construir Business Case

Reunin con la Direccin para identificar prioridades, iniciativas clave y objetivos estratgicos. Identificar potenciales oportunidades desde la perspectiva de la Direccin. Comprender mejor el negocio.

Entrevistas a los responsables de los procesos con el objetivo de identificar riesgos y opotunidades a nivel de proceso. Recopilar, organizar y resumir datos de los procesos y de la cartera de controles. Analizar en detalle los controles en base al diseo y coste de los mismos. Confirmar supuestos y resultados del anlisis (tanto de riesgos como de costes). Identificar oportunidades potenciales para la mejora de la cartera de controles. Resultados de la evaluacin de controles a nivel de proceso Resultados del anlisis del coste de los controles.

Ordenar las oportunidades en base a un anlisis cualitativo y cuantitativo Actividad dirigida al cliente. Confirmar ranking con el responsable del proyecto. Realizar anlisis de impactos.

Comunicar oportunidades potenciales para la mejora de la artera de controles. Acordar plan de implantacin a alto nivel, recursos inncesarios, presupuestoestimado y calendario. Preparar entregables finales.

Actividad

Resultado de la evaluacin de oportunidades a alto nivel (company level)

Informe del anlisis de impactos en procesos.

Entregables

Resumen ejecutivo de la cartera de controles, oportunidades y recomendaciones. Plan de implantacin.

Fig. 25 : Esquema metodolgico

Adicionalmente, KPMG ha desarrollado internamente dos herramientas especficas para apoyar la realizacin de este tipo de proyectos de racionalizacin de controles: el Controls Portfolio Analysis Model (CPAM) y el Opportunity Analysis Model (OAM).

El CPAM facilita a nuestros clientes el anlisis y la evaluacin de su cartera de controles enfocndose en el coste de los controles y en la identificacin de oportunidades. El OAM ayuda a evaluar cualitativamente las oportunidades de mejora en base a un marco de priorizacin y a bateras de preguntas.

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Servicios de Asesoramiento Contable

Un nuevo entorno de requerimientos de informacin financiera En Europa, los grupos de sociedades cotizados presentan desde 2005 sus estados financieros consolidados de acuerdo con las NIIF adoptadas por la UE, lo que ha otorgado a estas normas carta de referencia a la hora de evaluar, comparar y valorar la informacin financiera presentada por las sociedades en un entorno altamente competitivo y ms riguroso en trminos de transparencia. La reforma contable en Espaa se concreta en normas contables ms prximas a las NIIF - UE, un nuevo Plan General de Contabilidad. La adaptacin supone un reto importante para las empresas que tienen que hacer frente en un periodo corto de tiempo a un cambio cualitativo sustancial en la preparacin de su informacin financiera. Este reto viene dado no slo por el corto plazo de adaptacin disponible, sino tambien por el profundo cambio conceptual y la mayor complejidad de las nuevas normas respecto de las anteriores. La experiencia reconocida en la prestacin de servicios de conversin a NIIF - UE y US GAAP de nuestros profesionales, pueden ayudarle a tener una transicin ordenada y sin sobresaltos. En este sentido, prestamos apoyo y asesoramiento a empresas en las siguientes iniciativas: Implantacin de las nuevas normas contables espaolas o las NIIF-UE

Anlisis y diagnstico de los principales impactos contables de la aplicacin las nuevas normas contables espaolas/ NIIF - UE en los estados financieros de las sociedades o del grupo de sociedades. Asesoramiento en el diseo y apoyo en la implantacin de nuevos procedimientos para la obtencin de informacin financiera de las sociedades. Asesoramiento en la adopcin de nuevas polticas contables y procedimientos en relacin con el proceso de generacin de la informacin financiera. Asesoramiento en el desarrollo de un Manual de polticas contables, considerando cuando sea necesario las polticas adoptadas por el Grupo. Asesoramiento en el desarrollo de paquetes de informacin financiera para ayudar en el proceso de consolidacin.

Ofertas pblicas de venta y suscripcin de acciones y otras ofertas de valores

Asesoramiento en la conversin a NIIF - UE de los estados financieros histricos especficos de cada sociedad o grupo de sociedades de cara a su inclusin en los folletos de admisin. Asesoramiento en la definicin e implantacin de polticas contables y de generacin de informacin apropiadas a los requisitos de los mercados.

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Implantacin de otros GAAPs (NIIF-UE, US GAAP) para entidades dependientes de empresas extranjeras

Asesoramiento en la conversin de estados financieros de dependientes espaolas de multinacionales extranjeras que rindan cuentas en base a principios distintos a los espaoles. Anlisis del impacto de la adaptacin a las nuevas polticas contables a nivel de empresa. Integracin de la informacin financiera en combinaciones de negocios.

Adquisiciones a nivel nacional e internacional

Evaluacin del impacto por diferencias de GAAP en las cifras presentadas por la empresa objetivo. Conversin de estados financieros histricos de la empresa objetivo a las nuevas normas de contabilidad espaolas, NIIF - UE o US GAAP . Elaboracin del balance inicial de la empresa objetivo conforme a las nuevas normas de contabilidad espaolas, NIIF - UE o US GAAP . Adopcin de nuevas polticas contables y procedimientos de informacin financiera. Diseo e implantacin de nuevos procedimientos de informacin financiera para la entidad resultante Asignacin del precio de la adquisicin en una combinacin de negocios a los activos, pasivos y pasivos contingentes de la sociedad o grupo de sociedades adquiridas (Purchase Price Allocation - PPA).

La metodologa y las herramientas que utilizamos se han diseado a partir de un gran nmero de conversiones realizadas con xito a nivel nacional e internacional dentro del Grupo internacional de Global Conversin Services de KPMG. Al proporcionar la informacin adecuada y necesaria para la toma de decisiones, el equipo de direccin del cliente siempre tiene el control del proceso de conversin. El enfoque de KPMG, que no se limita a proporcionar un mero informe final al cliente, se centra en facilitar la adquisicin de conocimientos por parte del personal pertinente de su empresa, ayudando en la conversin de los procesos de informacin financiera hasta la finalizacin del proyecto. El enfoque consta de cuatro flujos de trabajo que deben abordarse durante el proceso de conversin:

Contabilidad y presentacin de informacin Impacto en el negocio Sistemas y procesos Personal

Estos cuatro componentes se centran en los principales impactos y retos que conlleva la conversin a las nuevas normas de contabilidad espaolas o a las NIIF - UE y constituyen un enfoque estructurado para que la conversin se realice con xito.

34 Los retos de la funcin financiera

Nuestro Enfoque: Integracin de la Funcin Financiera

KPMG es al asesor lder en fusiones y adquisiciones en Espaa (Fuente: Mergermarket. 18 de enero de 2007 . Por nmero de operaciones anunciadas). Gracias a esta experiencia, estamos convencidos de que, para tener xito en una transaccin hay que prestar especial atencin a una serie de retos tales como:

Cumplir con la regulacin existente, Conseguir sinergias y ahorros de costes, Tomar control financiero y de las operaciones, Retener y motivar a los empleados clave, Integrar los sistemas de informacin, Gestionar de forma eficiente las resistencias al cambio, Equilibrar objetivos operativos y financieros.

Para hacer frente a dichos retos es necesario:

Fuerte liderazgo y clara estrategia de integracin. Capacidad continua de generar la informacin financiera necesaria. Distincin entre objetivos a corto y largo plazo y priorizacin de los mismos. Planificacin clara de la integracin detallando actividades, responsables y plazos. Mantener el foco en los drivers que generarn valor en la transaccin. Plan firme para cumplir los requisitos regulatorios. Integracin cultural.

Fig. 26 : Ciclo de vida de una transaccin

KPMG destaca porque ayudamos a nuestros clientes a tener xito en sus transacciones, apoyndolos en todas las fases del ciclo de vida de la trasaccin (ver figura 26).

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Desde el punto de vista de la integracin de la Funcin Financiera despus de una fusin, adquisicin o toma de control, en cada una de las fases, ser necesario evaluar y hacer frente a diversos cuestiones que planteamos a continuacin:

Evaluacin Pre-Deal
Ayudamos a identificar las sinergias, los riesgos y costes de la integracin de la Funcin Financiera y a mejorar la financiacin del deal . Objetivo
Entender el impacto de la integracin de las Funciones Financieras. Identificar sinergias en las Funciones Financieras.

Principales preguntas
Conozco las diferencias entre las Funciones Financieras FF- y cmo impactar su integracin? Puede la FF generar sinergias y crear valor para el negocio?

Ejemplo de reas de trabajo

Realizar una evaluacin de la(s) Funcin(es) Financiera(s) del Target: Organizacin, Politicas, Procesos, Sistemas y Controles. Comparar la(s) Funcin(es) Financiera(as) del Target con la deseada por el PE / empresa en la que debe integrarse. Considerar los distintos escenarios y oportunidades de integracin/transformacin, sinergias, riesgos y aspectos relevantes. Desarrollo del Modelo de Financiacin/Estructura de Capital basado en la estrategia/plan de negocio para el target. Preparar la Propuesta de Financiacin para las fuentes y financiadores apropiados. Negociar los costes y condiciones de la financiacin y cerrar el contrato.

Mejorar la estructura, los costes y las condiciones de la financiacin

Cmo estructuro mi financiacin? Cunta necesito? En qu la voy a utilizar? Cmo voy a devolverla? Con quin negocio la financiacin? cmo optimizo su coste y condiciones?

Planificacin Pre-Deal
Para KPMG, tener xito en la integracin requiere de una buena planificacin, con un enfoque fiable, basado en la experiencia, y que permita una toma de control rpida con visin a largo plazo.

Objetivo
Definir la organizacin interina para la FF

Principales preguntas
Cmo tomo control de la FF? Qu organizacin interina facilitar la integracin de la FF a CP?

Ejemplo de reas de trabajo

Identificar y nombrar al Director Financiero (CFO) y Senior Management interino de la FF . Determinar la estructura organizativa interina para la FF .

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Objetivo
Planificar en detalle el Da 1 y los primeros 100 Das

Principales preguntas
Qu hago el da 1? Cmo estabilizo la FF en 100 das? Cmo veo la FF a largo plazo?

Ejemplo de reas de trabajo

Desarrollar un plan detallado para el Da 1 y los 100 Das que permita: -- Completar los mecanismos de la transaccin -- Tomar control y proteger el valor de la inversin -- Fijar expectativas y el Tono de la nueva organizacin -- Entender con ms detalle el impacto de la integracin en la FF -- Establecer el PMO para la FF

Planificar la oficina de proyecto para la integracin financiera. Desarrollar el plan a alto nivel para la mejora e integracin a largo plazo.

Estabilizacin Primeros 100 das

Durante los 100 Das nuestro enfoque se centra en el desarrollo de las actividades tcticas de integracin y estabilizacin que nuestra experiencia demuestra que son crticas para tomar control y proteger la inversin.

Objetivo
Cumplir con los requisitos regulatorios FF

Principales preguntas
Cmo cumplo con la regulacin?

Ejemplo de reas de trabajo

Generar y consolidar informacin financiera obligatoria de acuerdo con los principios contables y plazos legalmente establecidos.

Controlar y estabilizar la Funcin Financiera

Cmo informo para tomar decisiones, a terceros y para realizar sinergias? Qu controles financieros crticos deben ponerse en marcha? Cmo, cundo y dnde recibo los fondos de la financiacin?

Establecer el reporting interino para la toma de decisiones y las relaciones con terceros bancos, financiadores, proveedores Establecer las polticas y controles financieros interinos (tesorera, poderes y lmites de autorizacin, condiciones generales de contratacin ). Recibir los fondos de la financiacin contratada de manera coordinada con la racionalizacin de la financiacin pre-deal. Facilitar el uso de la financiacin gestionando adecuadamente el capital circulante (cuentas a cobrar, cuentas a pagar, rotacin de stocks, das de produccin, condiciones de compra ). Analizar e investigar necesidades de financiacin que excedan las previsiones y tomar las acciones que fueran necesarias para mantener el valor de la inversin. Establecer medidas de seguimiento y control de sinergias (incluidos quick wins).

Cmo optimizo mis necesidades de tesorera? Qu hago para proteger la inversin si las necesidades de financiacin exceden las previsiones?

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Objetivo
Controlar y estabilizar la Funcin Financiera

Principales preguntas
Qu reas de mejora an no explotadas de la Funcin Financiera pueden aportar valor al negocio a largo plazo?

Ejemplo de reas de trabajo

Retener a las personas clave e iniciar la integracin cultural. Profundizar en el entendimiento de la Funcin Financiera de la adquirida e identificar sinergias adicionales y proyectos estratgicos que aporten valor a largo plazo al negocio.

Integracin a largo plazo

Tras los 100 Das proponemos un punto de control de la Integracin para confirmar el final de la estabilizacin y preparar la fase de mejora e integracin a largo plazo. KPMG ayuda a sus clientes en la realizacin de esta transformacin a largo plazo.

Objetivo
Preparar la transformacin a LP de la FF

Principales preguntas
Cmo transformo la FF en un aliado para mi negocio a LP? Cmo consigo en el LP que los procesos de la FF sean eficientes y aseguren la fiabilidad de la informacin y el cumplimiento de la regulacin?

Ejemplo de reas de trabajo Desarrollar la visin estratgica para la Funcin Financiera a LP identificando nuevas sinergias.
Disear a alto nivel el modelo operativo de la FF a LP (organizacin, procesos, tecnologa y controles). Integrar las sinergias en los planes de negocio y presupuestos. Desarrollar mecanismos para el seguimiento y medicin de las sinergias a Largo Plazo.

Fig. 27: El valor de la Funcin Financiera en la toma de control

En definitiva, la experiencia de KPMG ayuda a decidir cundo pasar de actividades tcticas de toma de control a proyectos estratgicos y a planificar cules abordar y en qu plazos.

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KPMG
KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales que ofrecen servicios de Asesoramiento de Negocio, Fiscal y Auditora. Operamos en 148 pases con ms de 113.000 profesionales trabajando en las firmas miembro en todo el mundo. Las firmas independientes, miembros de la red KPMG, estn afiliadas a KPMG International, sociedad suiza. KPMG International no presta servicios a clientes. Nuestros valores determinan nuestra forma de actuar, con nuestros clientes y entre nuestros profesionales. Definen quines somos, lo que hacemos y cmo lo hacemos, ayudndonos a trabajar en equipo de forma ms eficaz y satisfactoria. Nos ayudan a crear una slida y consistente cultura de firma en toda la red. KPMG desempea un importante papel en los mercados de capitales y participamos activamente para restablecer la credibilidad y confianza en el mercado. Creemos que la responsabilidad social corporativa es parte esencial de las grandes organizaciones y estamos comprometidos a marcar una verdadera diferencia en aquellas comunidades en las que estamos presentes.

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KPMG en Espaa es una de las principales firmas de servicios profesionales, que presta servicios de auditora, fiscales y de asesoramiento legal y de negocio, con un claro enfoque sectorial. El enfoque de nuestros servicios est dirigido a ayudar a nuestros clientes a aprovechar nuevas oportunidades, a mejorar su gestin, a gestionar sus riesgos y a crear valor, tanto para sus accionistas como para otros grupos de inters. Cada vez ms, la empresa est soportando una creciente presin para satisfacer las exigencias de sus accionistas y gestionar activamente su perfil de riesgo, mientras intenta obtener un retorno significativo de sus inversiones. Los ltimos cambios econmicos y polticos que afectan a los mercados globales han puesto, an ms, de manifiesto la importancia de crear estructuras y estrategias corporativas flexibles que protejan el rendimiento de sus inversiones. La dimensin de KPMG, nuestra implantacin mundial, nuestros recursos humanos y tecnolgicos y la colaboracin de nuestros profesionales, ms all de fronteras, nos permiten ayudar a nuestros clientes a responder a los retos a los que se enfrentan, desde la gestin de riesgos hasta el gobierno corporativo o desde reestructuraciones y transacciones corporativas a la mejor utilizacin de activos intelectuales o tecnolgicos. Para ms informacin sobre nuestros servicios, o si prefiere que uno de nuestros profesionales se ponga en contacto con usted, contacte con nosotros. Hoy, ms de 2.000 profesionales en nuestras 16 oficinas en Espaa buscan respuestas a las crecientes expectativas de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes una oferta, global y consistente, de servicios financieros y de auditora, multidisciplinares, basados en un profundo conocimiento sectorial.

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