Estrategia Empresarial

www.monografias.
com
Estrategia Empresarial
1. Parte terica 2. Parte metodolgica
1. PARTE TERICA
Direccin estratgica: La direccin estratgica es el resultado de la presencia de un entorno turbulento en el que existe una voraz competencia en el que la organizacin que no sea capaz de adaptarse o anticiparse a los cambios esta condenado al fracaso. En esta etapa, se formulan decisiones estratgicas empresariales y se definen en los soportes organizacionales, as como el sistema de control para la puesta en pr!ctica del sistema estratgico. La aplicacin de la direccin estratgica puede llevar a la empresa a una atencin constante de los aspectos del entorno que afectan la empresa y que son susceptibles al cambio, incitando en los directivos a distintos niveles la necesidad de afrontar y provocar cambios en el entorno. Existen varios modelos para dise"ar una estrategia. La experiencia adaptada a las condiciones de la realidad cubana actual demuestra que los pasos a seguir son los siguientes los cuales se comentaran con m!s detalles seguidamente: #. $isin %. &isin '. (actores claves de xito y escenarios. ). *iagnsticos estratgico +,n!lisis *,(-.. /. $atriz *,(0. 1reas de resultados 2lave. 3. -b4etivos estratgicos, grado de consecucin de los ob4etivos y criterios de medida. 5. 6lan de accin. Descripcin de la Planeacin Estratgica 78u es la planeacin estratgica9 La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar! el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistem!tica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome me4ores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. 6lanear significa dise"ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una :erramienta por excelencia de la ;erencia Estratgica, consiste en la b<squeda de una o m!s venta4as competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marc:a de estrategias permitiendo crear o preservar sus venta4as, todo esto en funcin de la $isin y de sus ob4etivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. =allenave +#>>#. afirma que ?La 6lanificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus ob4etivos y sus acciones en el tiempo. @o es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa?. La 6lanificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin 6lanificacin Estratgica es un 6lan Estratgico 2orporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo +filosof a de gestin., mediano plazo +planes estratgicos funcionales. y corto plazo +planes operativos.. Es el con4unto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el e4ercicio entrante, :asta la obligatoria recopilacin y env o de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. =on aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fi4o, que ?fuerzan? el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
6ara ver traba4os similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite www.monografias.com
www.monografias.com
,porta una metodolog a al proceso de dise"o estratgico, gu an a la direccin en la tarea de dise"ar la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una :erramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba aba4o y de aba4o arriba en la organizacinA la direccin general marca metas generales para la empresa +apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores. y establece prioridadesA las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el per odo siguienteA esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos :acia aba4o, donde son nuevamente retocados, etc. 2omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica :ace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera m!s adecuado para alcanzar los ob4etivos propuestos. ;eneralmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y el an!lisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. 6roceso din!mico lo suficientemente flexible para permitir By :asta forzar B B modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin t!ctica. Crata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la pr!ctica los ob4etivos a largo plazo de la empresa. La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque ob4etivo y sistem!tico para la toma de decisiones en una organizacin +*avid, #>>D.. 6laneacin estratgica es una :erramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos :acia metas realistas de desempe"o, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin. La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo +Eotler, #>>D.. La planeacin estratgica es enga"osamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy comple4o que requiere de un enfoque sistem!tico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa +Eoontz y Fei:ric:, #>>).. 6or tanto, la planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa :acia oportunidades econmicas atractivas para ella +y para la sociedad., es decir, adaptadas a sus recursos y su saber :acer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. 6ara lo cual deber! precisar la misin de la empresa, definir sus ob4etivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productosG mercados. La cartera de productosG mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y pol ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Cambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben :acerse, cu!ndo y cmo deben realizarse, quin los llevar! a cabo, y qu se :ar! con los resultados. La 6laneacin estratgica es sistem!tica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 6ara la mayor a de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo espec fico, durante el cual se elaboraron los planes. Cambin deber a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deber an cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vidaA requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistem!ticamente como una parte integral de la direccin. ,dem!s, representa un proceso mental, un e4ercicio intelectual, m!s que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. 6ara lograr me4ores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempe"ar sus actividades lo me4or posible. Hn sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compa" a con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin.
www.monografias.com
Lo q e no es la Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se :aga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s , las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden :acerse en el momento. 6or supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va m!s all! de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas muc:o m!s fundamentales como: 7Cenemos el negocio adecuado9 72u!les son nuestros ob4etivos b!sicos9 72u!ndo ser!n obsoletos nuestros productos actuales9 7Est!n aumentando o disminuyendo nuestros mercados9 6ara la mayor a de la empresa existe una brec:a entre un pronstico ob4etivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brec:a puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica. =in planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursosA puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. =in un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. I sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cu!ndo y dnde se est!n desviando de su camino. El control se convierte en un e4ercicio <til. 2on frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial +C:e Fall =treet Journal, (ortune, y otros. dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. =us lectores son accionistas que utilizan esta informacin para 4uzgar el desempe"o actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro. Premisas de la Planeacin Estratgica 6remisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, est!n divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. ,ntes e llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar! el sistema. Esta gu a debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas !reas algunas veces es llamada ?an!lisis de situacin?, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacinA por e4emplo: evaluacin corporativa, an!lisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin. @inguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente est!n incluidos en el an!lisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. -tros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 6ara las compa" as m!s grandes es importante en la planeacin estratgica, saber cu!les son los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. 6ara una compa" a muy peque"a el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica. En la base de datos +arc:ivo. debe incluirse la informacin acerca del desempe"o pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones p<blicas y capacidad para desarrollar un producto.
www.monografias.com
,dem!s, la informacin acerca de la situacin actual, incluir a asuntos tales como: capacidad directiva, :abilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcar a: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia, tecnolog a y otras tendencias de inters particular para la organizacin +por e4emplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales..Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeacin. Hn propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. ,simismo, el an!lisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso cr tico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme venta4a. El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, ob4etivos y pol ticas b!sicasA mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos espec ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extran4ero. En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines m!s importantes y fundamentales buscados por una compa" a, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por e4emplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones p<blicas, personal, capacidades tecnolgicas, me4oramiento del producto, investigacin y actividades pol ticas, entre otros. , diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta !rea. Lo que se :ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes espec ficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr ob4etivos, misiones y propsitos de la compa" a a largo plazo. El periodo t pico de planeacin es de cinco a"os, pero existe una tendencia en las compa" as m!s avanzadas en cuanto a tecnolog a, de planear por adelantado de siete a diez a"os. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problem!ticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres a"os. En la mayor a de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un formato fi4o el cual ser! analizado mas adelante. 6or supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los n<meros obtenidos durante el primer a"o de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales ser!n muc:o m!s detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Hna vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. @o existe me4or manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. 2uando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compa" as tend an a :acer planes por escrito y no revisarlos :asta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayor a de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso deber a contribuir significativamente al me4oramiento de la planeacin del siguiente ciclo. El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas: #. (ormulacin de la estrategia %. Kmplementacin de la estrategia y '. Evaluacin de la estrategia !orm lacin de la Estrategia La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer ob4etivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguir!n. ,lgunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar!, cu!les se
www.monografias.com
abandonar!n, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconse4able ingresar a los mercados extran4eros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin :ostil. 1." !orm lacin de las #etas Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la $isin de la organizacin y despus establecer ob4etivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta b!sica que se :acen todos los estrategas 7qu queremos de la empresa9 La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe :acer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dem!s. La declaracin de la misin fi4a, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. 6or e4emplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podr a ser brindar al pasa4ero un via4e confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pa s. 6ara seleccionar las metas u ob4etivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos pr!cticos, tales como el tama"o que a los administradores les gustar a que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustar a producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente 4uegan un papel importante en la creacin de dic:os valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayor a de las organizaciones con !nimo de lucro operan con base en una 4erarqu a de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son ob4etivos que permitir!n a la compa" a maximizar la ganancia del accionista. 2." Identi$icacin de los Act ales %&'eti(os ) Estrategias Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a ob4etivos concretos, los administradores est!n listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los ob4etivos actuales de la organizacin y su estrategia. ,lgunas veces la misin y ob4etivos recin definidos se parecer!n muc:o a aquello en que se funda la presente estrategia. 6ero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no :a estado logrando los ob4etivos clave o m!s importantes. Es posible que los ob4etivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompa"arse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero expl cita, por parte de un fuerte l der de la organizacin. 2on demasiada frecuencia este paso revela que no :ay una estrategia expl citaA los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est! tratando de lograr. Los administradores de empresas peque"as y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. 6ara determinar la estrategia actual de su organizacin, muc:os administradores se formulan preguntas como las siguientes: 7cu!l es nuestro negocio y cu!l deber a ser9 78uines son nuestros clientes y quines deber an ser9 7Lacia dnde nos dirigimos9 72u!les son las principales venta4as competitivas que tenemos9 7En qu !reas de competencia sobresalimos9 *." An+lisis del Am&iente Luego de definir las metas e la organizacin, los ob4etivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento e4ercer!n influencia para poder lograr nuestros ob4etivos. La finalidad del an!lisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y pol ticoGlegal de una organizacin la afectar!n indirectamente y las formas en que influir!n en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. ,simismo, este an!lisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. $ic:ael 6orter dice: ?Codo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.? Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin. 6or e4emplo, un fabricante de estantes de acero advertir! quiz! que el mercado :abitual de su producto se :a contra do en una recesin. =in embargo, un an!lisis cuidadoso mostrar! que, aunque los clientes industriales adquieren menos
www.monografias.com
estantes, los consumidores seguramente compren m!s pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compa" a :aga su l nea se productos m!s atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar! la recesin. 2lasificaremos este paso en dos tipos de an!lisis: ,n!lisis Externo y ,n!lisis Knterno. a, An+lisis E-terno =u ob4etivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades est!n, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquieraA de a: el trmino ?externas.? En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria +donde opera la organizacin., el ambiente nacional y el macro ambiente m!s amplio. ,nalizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. *ebido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compa" a facilita el logro de una venta4a competitiva en el mercado mundial. Esto implicar a analizar las tendencias y :ec:os econmicos, sociales, culturales, demogr!ficos, ambientales, pol ticos, 4ur dicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podr an beneficiar o per4udicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compa" a podr a considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pa ses donde el contexto nacional facilite el logro de una venta4a competitiva. ,nalizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compa" as extran4eras. Hn postulado b!sico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovec:ar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. 6or consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. &, An+lisis Interno El an!lisis interno, permite fi4ar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Cal an!lisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. =on las actividades que puede controlar la organizacin y que desempe"a muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempe"o y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. ,simismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudri"ar factores internos, como ser an el !nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las !reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luc:an por seguir estrategias que aprovec:en las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compa" as logran una venta4a competitiva, adem!s se analiza el rol de las :abilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta4a competitiva de una firma. .." Toma de Decisiones Estratgicas Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compa" a 4unto con sus oportunidades y amenazas externas. ;eneradas por un an!lisis (-*,, debe fundamentarse en las fortalezas de una compa" a con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen: a, Identi$icacin de Alternati(as Estratgicas En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brec:a del desempe"o. 6uede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser redise"ados para me4orar la calidad o reducir
www.monografias.com
el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. =i slo :ace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. 6ero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, :abr! que identificar m!s opciones y m!s tarde se necesitar! mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico. &, E(al acin de %pciones Estratgicas Mic:ard 6. Mumelt :a descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: +#. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, pol ticas y ob4etivos congruentes, +%. *ebe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos cr ticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, +'. *ebe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin +). 6or <ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan +esto es, deber! ser promisoria de traba4o real.. ,l evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Hna estrategia que no aporte o explote una venta4a particular de la organizacin sobre sus rivales, deber! ser rec:azada. c, /eleccin de Alternati(as Estratgicas ,l elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deber!n seleccionar las que me4or respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos :umanos, en equipo o en ambas cosas y, adem!s, no pueden obtenerse r!pidamente. 6or tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. 6or lo contrario, deber an explotarse al m!ximo las fortalezas reconocidas de la empresa. Implementacin de la Estrategia 6ara implementar la estrategia, la empresa debe establecer ob4etivos anuales, idear pol ticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan e4ecutar las estrategias formuladas. 2on frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. =e divide entonces el tema de la implementacin estratgica en ) componentes principales: N.#B*ise"o de una estructura organizacional N.%B*ise"o de sistemas de control N.'B,decuacin de la estrategia, la estructura y los controles N.)B$ane4o del conflicto, las pol ticas y el cambio 1." Dise0o de na Estr ct ra %rgani1acional 6ara lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. *ise"ar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir me4or a una organizacin en unidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles 4er!rquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre unidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto m!ximo para dividir la organizacin en unidades semiautnomas +es decir, divisiones o departamentos. y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas unidades. 2." Dise0o de /istemas de Control ,dem!s de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la me4or manera el desempe"o y controlar las acciones de las unidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin :asta las alternativas burocr!ticas y de control a travs de la cultura organizacional. Hna organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. *." Adec acin de la Estrategia2 la Estr ct ra ) los Controles
www.monografias.com
=i la compa" a desea tener xito, debe lograr un a4uste entre su estrategia, estructura y controles. *ebido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. 6or e4emplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla +de manera que reduzca costos. que los controles :agan nfasis en la eficiencia productiva. 6or otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compa" a por sus caracter sticas tecnolgicas <nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su n<cleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. ..""#ane'o del Con$licto2 las Pol3ticas ) el Cam&io ,unque en teor a el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la pr!ctica la pol tica organizacional desempe"a un rol clave. La pol tica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos +departamentos o divisiones. dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y t picamente, estos conflictos. 6or tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Cales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las unidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. *e manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones pol ticas correctas. Las luc:as por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luc:as, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin. E(al acin de la Estrategia Hna vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est! funcionando bien determinada estrategiaA para esto es necesario realizar un monitoreo de su e4ecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. 6or e4emplo, cuando se pone en pr!ctica, un ob4etivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen ob4etivos m!s conservadores. Los controladores a menudo desempe"an un papel importante en el dise"o de sistemas de control estratgico. Le aqu las dos preguntas m!s importantes del control estratgico: +#. 7est! efectu!ndose la estrategia tal como fue planeada9 +%. 7est!n logrando los resultados deseados9 Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: +#. Mevisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, +%. $edicin del desempe"o +'. ,plicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de :oy no garantiza el xito de ma"ana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. De$iniciones2 En$oq es ) 4i(eles de la Planeacin Estratgica Hna vez que :emos descrito el desarrollo y proceso general de la planeacin estratgica centraremos nuestra atencin en tres aspectos que debemos establecer claramente en este momento: la definicin de estrategia en s misma, los enfoques de la estrategia y los niveles en que se implementan las mismas. El Diagnstico Estratgico en las %rgani1aciones 6recisamente una vez definida la visin, es que podemos comenzar a determinar cu!les son los pasos para alcanzarla. Esos pasos o escalones ser!n los -b4etivos que nos :emos propuesto y debemos analizarlos en esta fase, que de alcanzarlos de acuerdo a como se :an planificado :ar!n que la organizacin se :aya acercado o acerque cada vez m!s a la &isin.
www.monografias.com
Los %&'eti(os en la %rgani1acin Es en cuanto a la precisin que consideramos conveniente puntualizar a fin de que se interiorice por los dirigentes correspondientes la forma de establecerlos para lograr un proceso de direccin genuino. 6or su precisin los -b4etivos se clasifican en: -b4etivos Crayectorias -b4etivos @ormativos -b4etivos Careas
Los -b4etivos Crayectoria y @ormativos son b!sicos para fi4ar pol ticas y orientarnos :acia donde se debe dirigir la organizacin y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de direccin en un marco de tiempo determinado es imprescindible guiarse por ob4etivos Careas. -bserven algunos e4emplos de los tres tipos: -b4etivos Crayectorias: =on de car!cter program!tico: O 6erfeccionar el sistema..... OA OElevar el nivel de vida ....PA O6roteger el medio ambiente....PA OElevar el control contable.....P. Expresan un car!cter continuo del ob4etivo en el tiempo y que es una trayectoria que debe seguirse. 6ueden convertirse en funciones de personas o departamentos. -b4etivos @ormativos: =on los que expresan el grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un -b4etivo Crayectoria o cualquier ob4etivo que desea alcanzarse.: O*ominar las operaciones fundamentales en el nivel primario de educacinPA OLograr un indicador de mortalidad infantil por deba4o de los >.0 fallecidos por cada mil nacidos vivosP. 2omo se ve expresan el grado deseado del -b4etivo, garantizando lo que se desea. -b4etivos Careas: Es el tipo de -b4etivo que expresa en tiempo, cantidad o cualidad lo que se desea alcanzar. Los procesos de direccin pueden emplear -b4etivos Crayectorias y @ormativos para sus an!lisis y definicin de proyecciones y estrategias a largo plazo, pero para dirigir los procesos son imprescindibles los -b4etivos Careas, sin estos no es posible planificar, organizar y controlar un proceso, por lo que entonces la direccin es imprecisa y confusa. Existen -b4etivos Careas que se pueden expresan con precisin cuantitativamente, otros, sin embargo, se :acen m!s dif ciles, y se requiere precisin cualitativa de forma adicional, o solamente se pueden expresar de forma cualitativa. $ediante un e4emplo se tratar! de mostrar esto: -b4etivo Crayectoria: OKncrementar la motivacin positiva de los traba4adores por sus resultados productivos.P -b4etivo @ormativo: O8ue el >DQ de los traba4adores tengan una alta motivacin por obtener resultados productivosP. -b4etivo Carea: OLograr que al menos un 'DQ de los traba4adores estn altamente motivados, un /DQ estn con un nivel de motivacin medio y un #DQ se encuentre ampliamente desmotivados. Esto define de forma cualitativa un estado de opinin de una parte cuantitativa de los traba4adores. *espus de todo esto ser a conveniente analizar cmo estructurar una presentacin de -b4etivos a niveles superiores, no solo para su simple presentacin, sino para dirigir sobre esa base y para que ese nivel superior pueda controlar a cabalidad y con rigor el desarrollo del traba4o de la entidad. Presentacin de %&'eti(os5 K.B =eleccionar los -b4etivos 2lave, los que expresan lo decisivo de cualquier organizacin. En caso de :aber desarrollado anteriormente la &isin ser an entonces aquellos -b4etivos que garantizan el alcanzarla. KK.B 6resentar los -b4etivos Econmicos de la organizacin. En el caso de las organizaciones de car!cter empresarial debe aparecer como m nimo: 6roduccin +( sico y &alor.A 2osto +2ostoG6eso.A 6roductividadA MentabilidadA Exportacin. En el caso de las organizaciones presupuestadas debe aparecer tambin como
www.monografias.com
m nimo: 6resupuesto +*esglosado.A 6rincipales ,ctividades y Cerritorios. Expresados en las dos componentes monetarias o en cifras de referencia al a"o anterior y a la estrategia. KKK.B Eficiencia del proceso: *efinir los principales indicadores que identifican la eficiencia del proceso. 6or e4emplo: 6romocin de estudiantesA Mecobrado de ,z<carA Mendimiento de materia primaA Ciempo de LospitalizacinA 2antidad de defectuososA 2riterios de los consumidores, etc. K&.B 6erfeccionamiento del =istema: =on los -b4etivos que permitir!n el desarrollo interno del sistema u organizacin, como son los estados organizativos, disminucin de niveles intermedios, grados de implicacin de los traba4adores, etc. &.B *esarrollo futuro de la actividad: =on los que garantizan el desarrollo futuro tcnicoBmaterialBfinanciero del sistema, tales como empleo de la tecnolog a de punta en la ramaA uso de sistemas inform!ticosA empleo de nuevos materialesA incremento de caballer as sembradas, investigaciones introducidas en el sistema, etc. &K.B (unciones estatales adicionales de car!cter normativo y de control, como la supervisin a otros organismos u organizaciones, verificaciones de cumplimientos de leyes, decretos, etc. 2on esta informacin es posible analizar en detalle los propios ob4etivos que presentan los organismos y organizaciones en sus correspondientes instancias y determinar si cumplen con estos requisitos m nimos, no para que se sigan como un dogma o metodolog a, sino para que se analice si de la forma en que usualmente los elaboraban era posible monitorear, dirigir y controlar el cumplimiento de los ob4etivos y tomar las acciones pertinentes en su momento. En realidad el :ec:o de elaborar un documento con los -b4etivos escritos con Otodas las de las leyP no quiere decir en lo absoluto que se va a traba4ar por -b4etivos. El :ec:o de conducir entidades con las :erramientas de la *ireccin por -b4etivos lo que implica es un cambio mental, que es m!s dif cil a<n, ya que se centrar! precisamente en enfocarse :acia los ob4etivos definidos como principales y el resto de las actividades deber!n desarrollarlos aquellos facultados y responsabilizados con ello quienes deber!n e4ecutar sus acciones de manera tal que cumplan todas las tareas que garantizan dic:os -b4etivos. El 2ontrol, entonces, se centrar! en esos -b4etivos a su instancia, y no en la bara<nda de acciones y tareas de menor envergadura que son importantes, pero que no deciden, y si deciden, alguien a ese nivel tiene que resolverlas, pero no el nivel superior. 6ARRERA/5 Las Narreras son lo que aparece en la v a rumbo a la &isin. =on los obst!culos que se presentan ante los -b4etivos. Cambin son fuentes de Mesistencia al 2ambio. Las :ay Knternas y Externas a la organizacin. Mepresentan desaf os o retos a la direccin de la entidad. =on problemas a solucionar indefectiblemente y son indicadores de futuros conflictos si se de4an de resolver. =on indicadores para definir estrategias a seguir. =e pueden considerar como formas de normalizar la comunicacin sobre lo que no est! funcionando. Las barreras son las v as de apropiarse de los problemas y emplear stos como oportunidades de me4orar, son tambin oportunidades de lograr niveles m!s profundos de :onestidad y conexin, as como v as de llevar a la superficie y resolver lo negativo. =on temores y ansiedades sobre el futuro basados en lo que no funcion en el pasado o en el presente. Esas Narreras corresponden a personas dentro de la organizacin, a regulaciones internas, estilos, formas, mtodos, etc., pero tambin est!n las externas que por igual pueden depender de personas, instituciones, regulaciones, mtodos, etc., en fin todo aquello que de una forma u otra se oponga al logro de los -b4etivos y de la $isin. I#PLICAD%/5 Los implicados son un factor importante en el desarrollo del proceso estratgico. Cienen incidencia por que pueden ser internos y externos. =on todas aquellas personas individuales u organizaciones o incluso comunidades, que pueden incidir positiva o negativamente en el logro de los -b4etivos y la $isin. 2uando inciden negativamente pasan a la categor a de Narreras.
www.monografias.com
Evidentemente los implicados internos son los que en su mayor a deben incidir positivamente, lo que depender! de los &alores 2ompartidos. Ellos son los :ombres y mu4eres que dan su esfuerzo diario en el logro de los ob4etivos, pero tambin son las organizaciones de masas y pol ticas, los suministradores, los clientes, usuarios, consumidores, pacientes, en fin los que tienen algo que ver con la organizacin y su funcionamiento. Los vecinos individuales, o la comunidad, pueblo, etc. que se relaciona directa o indirectamente con la organizacin. , todos se debe tener en cuenta precisamente por su incidencia y deben ser tomados en consideracin al elaborar las estrategias para alcanzar los ob4etivos. C7LT7RA 8 9AL%RE/ DE LA %R:A4I;ACI4 Coda organizacin :umana tiene una 2ultura, definida por los valores que comparten los integrantes de la misma. Existen culturas de todo tipo en las organizaciones. En el pa s se observan principalmente en las organizaciones productivas y de servicio. =e dice que no existe cultura de servicio, y es cierto. Eso quiere decir que no se comparten los valores del servicio a los dem!s, aunque todos desean ser servidos adecuadamente, una gran contradiccin. El cliente, consumidor, usuario, paciente, interesado al llegar a cualquier entidad piensa que se le va a atender como se merece por una organizacin que existe para eso, para atenderlo, pero se encuentra que en la recepcin no se dan cuenta que lleva varios minutos esperando mientras la recepcionista conversa animadamente con su madre sobre cmo se qued el ni"o en el c rculo infantil por la ma"ana...., o lo desinforman, o lo miran con mala cara como si fuera un EC que viene a importunar la paz de la cafeter a solicitando un vaso de agua que slo est! fr a para los OsociosP y los OempleadosP cuando tienen vasos..... Esa es una 2ultura, pero una cultura negativa de acuerdo a los valores compartidos de la sociedad, pero que sin embargo no son valores compartidos por los empleados de dic:as entidades y las direcciones correspondientes no exigen su cumplimiento, o nunca se :an reunido institucionalmente para ponerse de acuerdo en cmo tratar a los consumidores +aunque si se :an reunido extraoficialmente y posiblemente sin la presencia de sus dirigentes para ponerse de acuerdo en cmo OmaltratarP a los mismos para beneficio personal. Es por ello que entonces aparecen dos culturas, la oficial que supuestamente de conforma con los valores individuales de las personas que traba4an en la organizacin y la real, que prevalece y supera la oficial al no emplearse los mecanismos adecuados de direccin que garanticen la $isin o no ser capaces los dirigentes de lograrlo y definir y :acer patente la verdadera cultura que demanda la sociedad. 6or ello los valores de los miembros de las organizaciones tienen que quedar definidos. Los valores del pa s se miden por los valores organizacionales e individuales en la pr!ctica diaria y esa es una funcin directiva. La 2ultura y los &alores definen de qu forma se va a traba4ar siguiendo las Estrategias y tomando en consideracin a los Kmplicados para sortear las Narreras a fin de cumplir los -b4etivos que nos permiten llegar a la &isin que garantiza nuestra $isin. El diagnstico estratgico general permite analizar el estado actual interno de la organizacin y en su relacin con el entorno, +es decir su relacin con los clientes, competidores, proveedores y los organismos reguladores.. =u ob4etivo consiste en encontrar la me4or relacin entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la empresa. En estos aspectos centraremos nuestra atencin en los prximos ep grafes. El Diagnstico Estratgico en las %rgani1aciones Cal y como establecen $enguzzato y Menau +#>>). la planeacin estratgica se defina como el an!lisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico entre dos elementos, que me4or satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. El entendimiento del entorno y la medicin de la capacidad de crear valor se logra por medio de un an!lisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin facilitan la consecucin de los ob4etivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales ob4etivos.
www.monografias.com
El ,n!lisis Knterno implica el an!lisis de los recursos financieros, m!quinas, equipos, materias primas, recursos :umanos, tecnolog a, etc.. de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, pol tico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est! obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos m!s pertinentes para el an!lisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Nanco $undial. Hna forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de an!lisis es por medio de un Estudio del (-*,. Esta matriz :ace ver las (ortalezas, -portunidades, *ebilidades y ,menazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una me4or orientacin en el momento de plasmar sus ob4etivos y planes de accin, para que estos sean lo m!s cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, ba4o una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. $!s que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las me4ores organizaciones. An+lisis E-terno5 An+lisis del #acro ) #icroentornos El entorno de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus p<blicos ob4etivos. En la (igura R% se muestran los actores y fuerzas del entorno externo de una empresa. 6uede distinguirse entre el micro y microentorno de la compa" a. $icroentorno: 2ompuesto por los actores del entorno inmediato que afectan la capacidad de servir a sus mercados: la propia empresa, los suministradores, intermediarios, clientes, competidores y grupos de inters. $acroentorno: =e integra por las fuerzas sociales mas amplias que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa, es decir factores demogr!ficos, econmicos, naturales, tecnolgicos, pol ticos, y fuerzas culturales. ,lgunos factores del entorno est!n m!s prximos a la relacin de intercambio y su influencia es m!s inmediata. Estos factores constituyen el microentorno. -tros factores en cambio tienen una influencia menos inmediata y afectan no solo a la actividad comercial sino tambin a otras actividades :umanas y sociales. Estos factores constituyen el macroentorno. Los elementos que constituyen el microentorno se caracterizan por ser espec ficos de la actividad comercial, es decir existen porque :ay relaciones de intercambio. =in embargo, los factores del macroentorno son genricos y existen con independencia de que se produzcan o no intercambios. !orm lacin de la Estrategia Empresarial5 An+lisis2 Concepcin ) Dise0o del /oporte. Plan Estratgico5 Dise0o del /istema de %&'eti(os El -b4etivo es qu se quiere, cu!ndo se quiere y dnde lo quiere. Las estrategias son las formas de lograr dic:os ob4etivos. Las funciones definen a quines les corresponde la responsabilidad por el ob4etivo, y las tareas son las acciones o actividades concretas para lograr dic:o ob4etivo. 2uando se desciende de un nivel de direccin a otro, las estrategias y tareas pasan a ser ob4etivos de esos otros niveles inferiores. Los -b4etivos son una categor a b!sica del contenido de la direccin. Estos condicionan procesos, por lo que constituyen la esencia del sistema correspondiente. contenido y
6ueden clasificarse de diferentes formas de acuerdo a su contenido, nivel, tiempo y precisin. 6or eso para conducir el proceso de direccin no es suficiente que los -b4etivos estn definidos por su contenido y nivel. =e :ace imprescindible que queden claramente definidos tambin el tiempo y la precisin. Los ob4etivos son: los res ltados que la empresa espera obtener, los compromisos de accin mediante los cuales se realiza la misin de la empresa y las normas que permiten medir su desempe"o.
www.monografias.com
Estos deben ser operativos y capaces de poder convirtiese en metas y tareas espec ficas y ser la base para la motivacin del traba4o, posibilitar la asignacin de recursos y esfuerzos. El concepto de ob4etivo :a sido elaborado por diferentes autores: Carlos #art3ne1: Los ob4etivos son el res ltado deseado de una actividad que se desea alcanzar en los l mites de cierto per odo de tiempo. <arold =oont1: Los ob4etivos son los fines :acia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, adem!s, si estos tienen alguna importancia pr!ctica para la organizacin deben ser verificables. #orrise)2 :: Los ob4etivos son una descripcin de los resultados que deben ser alcanzados. Ag delo2 %: Hn ob4etivo es un fin que necesita de precisin y claridad ba4o la orientacin de un l der o dirigente. %rlando Carnota: Los ob4etivos son la razn de ser de todo el sistema artificial con la caracter stica adicional de que el propio sistema es capaz de formar ob4etivos nuevos o de modificar los anteriores, producto de la pr!ctica social. Los ob4etivos deben: ;uiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 6roporcionar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos. $otivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos con la empresa. Crasmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyo e imagen. 6ara cumplir con estas funciones los ob4etivos deben ser claros ) espec3$icos, sin esta cualidad los miembros de la organizacin no entender!n a donde quiere ir la empresa y que se espera de ellos, por lo que la $ ncin de g 3a como la de moti(acin se ver a comprometida. -tra cualidad que deben tener los ob4etivos es el realismo, estos deben ser posibles de alcanzar, y al mismo tiempo que estimulan a alcanzarlos o a superarlos. 2uando se fi4an ob4etivos muy elevados se corre el riesgo de no motivar a que se alcancen, mientras unos ob4etivos f!ciles fallar an en su funcin de est mulo y movilizacin de los esfuerzos. ,dem!s estos deben ser medibles para facilitar la funcin de evaluacin y control. 4i(eles de los %&'eti(os El PRI#ER 4I9EL % 4I9EL /7PERI%R marcar! la misin de la empresa, o sea el %6>ETI9% /7PRE#%. ,qu se :abla de las aspiraciones de los directivos para la empresa. Es adem!s una expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. El segundo nivel es el de los %6>ETI9%/ :E4ERALE/ de la empresa. Estos deben e-presar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, en funcin de: su misin y la situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, sus fortalezas y debilidades, su capacidad actual y potencial en relacin con su entorno. Hn tercer nivel ser! el de los %6>ETI9%/ %PERACI%4ALE/ que son los que se fi4an a todos los niveles de decisin, a fin de concretar los ob4etivos generales y :acerlos operativos, o sea posibilitar su realizacin. En general, representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo espec fico. 6or tanto, un ob4etivo estratgico es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes,
www.monografias.com
programas y proyectos espec ficos de la organizacin, el car!cter de los ob4etivos estratgicos es principalmente cualitativo, aunque deben alcanzarse por la sucesin ordenada y cuantificable de metas continuas, su concepcin es de largo plazo, pero su seguimiento y evaluacin se realizan en periodos relativamente cortos. 76ara que sirven los ob4etivos estratgicos9 Los ob4etivos estratgicos son de utilidad para evaluar el desempe"o general de la organizacin y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relacin con los grandes propsitos empresariales. Los ob4etivos estratgicos son definidos por la alta direccin y los gerentes que coordinan las !reas estratgicas dentro de la organizacin. Esto es as en virtud de su conocimiento del negocio y de su necesario involucramiento y compromiso para alcanzarlos en los plazos previstos. 6or otra parte la alta direccin tendr! que presentar al grupo de accionistas los ob4etivos estratgicos y en caso de que estos no cumplan sus expectativas se tendr!n que replantear los ob4etivos estratgicos. La esencia de los procesos de seleccin de ob4etivos, sin embargo, es la seleccin de la combinacin m!s adecuada de ob4etivos que permita cumplir con la misin de la organizacin y se inscriba en la perspectiva de la visin compartida de pa s y en la misin general del Estado @acional. En s ntesis, es necesario precisar qu se entiende por ob4etivos estratgicos y que criterios se deben mane4ar al momento de formularlos. Los o&'eti(os estratgicos son, por definicin, ob4etivos de mediano y largo plazo que contribuir!n al logro de la visin de la organizacin y por lo tanto de la &isin de 6a s y $isin del Estado @acional. El marco de tiempo de estos ob4etivos fluct<a entre % y / a"os. Los ob4etivos estratgicos son los cambios o efectos que debemos alcanzar en el largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la que intervenimos. 6or lo tanto, estos ob4etivos responden a una pregunta central: 78u deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual traba4amos9 Los ob4etivos suelen ser expresados en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores ob4etivamente verificables. *eben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre s . ,simismo, para :acer m!s ordenado y consistente el proceso de formulacin de los planes, los ob4etivos estratgicos se dividen en generales y espec ficos. Estos <ltimos son una desagregacin y explicitacin de los elementos esenciales de los primeros. La fi4acin de ob4etivos es un proceso mental que est! indisolublemente ligado al seguimiento de ciertas estrategias. En realidad, las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprender!n para alcanzar los ob4etivos de mediano y largo plazo. En la pr!ctica lo que ocurre es que las organizaciones establecen los ob4etivos y las estrategias al mismo tiempo: existe una relacin indudablemente simbitica entre el establecimiento de los ob4etivos y el dise"o de las estrategias. Los ob4etivos se van cristalizando conforme se implementan estrategias viables. 6ero as como existe una relacin conceptual indisoluble entre ob4etivos y estrategias, igualmente, existe +o debiera existir. una relacin muy estrec:a entre los ob4etivos, los indicadores y los valores a alcanzar. S Los o&'eti(os son formulaciones cualitativas, con expresiones tales como: Oeliminar la pobreza extremaPA Oreducir la mortalidad infantilPA o Ogenerar empleoP. S Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso :acia el logro de los ob4etivos. Le dan concrecin al ob4etivo. 6or e4emplo, el avance en la erradicacin de la pobreza extrema podr a medirse a travs del n<mero de personas con necesidades b!sicas insatisfec:as o del n<mero de personas con un ingreso menor a # dlar diario. S Los (alores a alcan1ar son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un pa s desea alcanzar en un momento dado. 6or e4emplo: Oreducir la tasa de analfabetismo al ' Q en el %DD0P. (inalmente, debe recordarse que la claridad en la fi4acin de ob4etivos es el primer requisito para alcanzarlos. I fi4arlos en forma participativa es la <nica manera de generar compromisos fuertes en torno a ellos. -b4etivos claros y compromiso fuertes son los dos grandes principios en la elaboracin de los ob4etivos, estrategias y cursos de accin del plan estratgico. =in embargo, debemos ser conscientes que existen condiciones de xito o tambin llamadas $actores de riesgo que pueden ocasionar el incumplimiento de los ob4etivos trazados en el plan, a pesar de disponer de toda la voluntad de la direccin y contar con los recursos necesarios, ya sean stos de ndole econmica, :umana y financiera, entre otros. *e all la necesidad de realizar con4untamente con la determinacin de los ob4etivos, el an!lisis de las condicionantes externas.
www.monografias.com
Dise0o del /istema de Estrategias Las estrategias son los medios por los cuales se lograr!n los ob4etivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogr!fica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se traba4ar!, determinada por la situacin a la que se desea llegar. El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de ob4etivos y pol ticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. @o tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su ob4etivo, puesto que sta es la tarea de un n<mero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Hna estrategia es el con4unto de acciones orientadas :acia: 2onsolidar las fortalezas. Eliminar las debilidades. ,provec:ar las oportunidades. $inimizar el impacto de las amenazas. ,lcanzar los ob4etivos estratgicos.
Las Estrategias son las formas de moverse de la Mealidad a la &isin. =on los mapas de carretera, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida. =on una gu a para la ubicacin de los recursos. Las estrategias son de largo plazo vistas en perspectiva. Las estrategias deben definir las v as para vencer, sortear, saltar o irse por deba4o de las Narreras. =on la fuente de m<ltiples t!cticas. =e basan tanto en el proceso como en el contenido de los -b4etivos a lograr. =on traba4ables y pueden ser directas o indirectas, as como integradoras y :ol sticas +que tienen en cuenta todos los factores, el todo.. Las Estrategias son el 2mo. Las Estrategias dan pie a las C!cticas, que son las formas de moverse de la Estrategia a la accin. =on las fuentes de la accin. =on a corto plazo en su perspectiva y son las m<ltiples v as para garantizar cada Estrategia. =u enfoque es operativo, tambin son integradoras y :ol sticas y est!n llamadas a la accin. ,l iniciar la elaboracin de las opciones estratgicas, los directivos deber!n tener en cuenta que: Las opciones estratgicas son independiente de la actual estructuracin de la organizacin. Las mismas no pueden ser a4enas a la misin y visin definidas. Lay que balancear las tcnicas creativas con el an!lisis y valoracin de la informacin. Meconocer la naturaleza din!mica de los recursos y del entorno donde act<a la empresa. 2omprender que una estrategia efectiva, con visin futura, en el momento presente se oriente a la utilizacin de oportunidades. En resumen, para lograr la misin se tienen que fi4ar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administracinGorganizacin, tecnolog a, espec ficos por unidad de planeacin, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misin. La suma de las estrategias en valor es igual a la misin. Las estrategias son el primer nivel de concretizacin de la misinA contestan a la pregunta: 72mo :acer operativa la misin9 2iertas estrategias pueden ser m!s importantes que otras, sin embargo :ay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misin plenamente. En la mayor a de los sistemas de planeacin no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples recomendaciones de car!cter poco obligatorio. =e simplifica la planeacin y se obtienen me4ores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se re<nen los ob4etivos puros con estrategias puras. La cuantificacin se refiere a dinero, unidades, regiones geogr!ficas, tiempo y porcenta4es. 4i(eles de Estrategia #. Estrategia de nivel corporativo %. Estrategia de unidad de negocios '. Estrategia a nivel funcional.
www.monografias.com
. En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales :abr! de desarrollar una estrategia que :a su vez ayudar! en la relacin de las estrategias a niveles m!s alto. Las estrategias funcionales son m!s detalladas que las estrategias organizacionales. ,dem!s de que sus :orizontes de tiempo son m!s cortos. =u propsito presenta tres aspectos: #. La comunicacin de ob4etivos de corto plazo. %. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de ob4etivos a corto plazo. '. La creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan m!s comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al m nimo los conflictos que sean inevitables, as como para me4orar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. !orm lacin de na Estrategia *ebido a que no existe una tcnica para formular estrategias que sirva para todos los caso, los autores m!s reconocidos recomiendan que en la formulacin se disponga de suficiente informacin y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. El <nico consenso entre los estrategas m!s famosos es que el ob4etivo que se desea es la referencia metodolgica de la que un estratega dispone como fuente de informacin para realizar su dif cil tarea. Efectivamente, el xito de las estrategias est!, en primer lugar, en la claridad y precisin del ob4etivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los factores cr ticos a considerar. Control estratgico El control puede definirse como el proceso para asegurarse de que las actividades reales se corresponden con las proyectadas. =u funcin es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria bien definida, introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria realmente seguida para evitar las desviaciones que se vayan produciendo. El 2ontrol Estratgico supone cambios con relacin al concepto cl!sico, al introducir a la estrategia como un elemento b!sico que debe ser ob4eto de an!lisis por parte del rgano de control. El control se centra en dos puntos: =i la estrategia se est! implementando como se planific y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.
El control estratgico est! regido por un con4unto de subsistemas de control, los cuales son: Control de (igilancia: Ciene como misin E/T7DIAR el entorno a fin de detectar cambios que pueden provocar modificaciones en la estrategia actual. Control de premisas: Ciene como ob4etivo 9ERI!ICAR la validez de las :iptesis claves acerca de la evolucin de la empresa y su entorno, sobre las cuales descansan la formulacin de la estrategia. Este tipo de control puede servir para explicar las desviaciones contactadas en los resultados globales reales en comparacin con los esperados seg<n la estrategia seguida y proponer acciones correctivas. Control de implantacin: 6ermite: 9eri$icar si la puesta en pr!ctica de la estrategia se est! :aciendo de acuerdo con la deseado y =i se est!n alcanzando los resultados esperados, proponiendo la informacin necesaria para corregir posibles anomal as y preparar la formulacin de la futura estrategia.
www.monografias.com
2. PARTE METODOLGICA
. 78u es *esoft.sa9 La empresa nacional de software, fundada el / de enero del %DD), es una organizacin #DDQ cubana, subordinada al $inisterio de la Knform!tica y las 2omunicaciones +$K2. =us antecedentes se manifiestan a partir del a"o %DD', con la reestructuracin realizada en agosto en el que se crea una nueva empresa utilizando el nombre de *esoft y particularidades del negocio a partir de la fusin de las Empresas de =ervicios Knform!ticos existentes en todos los territorios del pa s, la empresa =-(C2,L, y algunos especialistas y tcnicos de las empresas 2E@CEM=-(C y =-(CEL, todas pertenecientes al ;rupo de Cecnolog as de la Knformacin del $inisterio de la Knform!tica y las 2omunicaciones. Deso$t para cumplimentar sus ob4etivos, funciones y atribuciones se estructura y organiza como una Empresa .2onsta de dos niveles organizativosA un nivel estratgico formado por el 6residente, las &icepresidencias, y dem!s Hnidades -rganizativas de la 2asa $atriz, enfocadas a establecer las pol ticas, estrategias, e4ercer el control y definir los ob4etivos y l neas de negocios. El segundo nivel est! formado por todas las Di(isiones Territoriales, una en cada provincia, enfocadas a e4ecutar los proyectos y atender directamente los sistemas comercializados y las tres *ivisiones en 2iudad de La Labana, enfocadas al desarrollo e implementacin de =oftware y a los servicios generales que demanda la operacin empresarial y comercial. Codas las *ivisiones Cerritoriales est!n encargadas adem!s de la comercializacin basada en la consecucin del m!ximo beneficio econmico y de las estrategias y 6lan de &enta de la Empresa. Deso$t cuenta con m!s de >DD traba4adores distribuidos en todas las ;erencias del pa s y en la -ficina 2entral en 2iudad de la Labana, preparados para asumir a especialistas de diferentes ramas que formen equipos multidisciplinarios de traba4o con el fin de brindar un servicio de calidad. Deso$t es miembro asociado de la 2!mara de 2omercio de 2uba, el Nur de 2onvenciones de 2uba y del Knstituto 2ubano del Libro. Esta distribuido en todas las provincias del pa s y su -ficina 2entral radica en 2alle %3 @o.5D5 eG 6aseo y 2alle %, &edado, 6laza de la Mevolucin, 2iudad de La Labana, 2uba. =us principales clientes son: 2orreos de 2uba, $inisterio de Curismo, $inisterio de (inanzas y 6recios, ECE2=,, -@,C, =E6=,, $inisterio de la Knform!tica y las 2omunicaciones, *K&E6, ,2K@-T, ,HC-K$6-MC, Empresa de Mecuperacin de materias primas, entre otros. %.%. 72mo esta organizada9 DE/%!T se estructuraba por &icepresidencias, *irecciones, y *ivisiones territoriales. 2omo se muestra en el organigrama empresarial siguiente:
La divisin DE/%!T 9illa Clara2 la cual es ob4eto de estudio esta estructurada:
www.monografias.com
%.'. 6roductos y =ervicios que presta. %.'.#. 6roductos. #. /elso$t ..?. Es un producto dise"ado para la evaluacin integral de los requisitos exigidos por el perfil psicolgico en el proceso de =eleccin de 6ersonal y Evaluacin de los puestos de traba4o. %. Rctel. Es una aplicacin que permite controlar el gasto telefnico de una empresa, mostrando ba4o criterios indicados por el usuario, las llamadas telefnicas que se realizan, as como el costo asociado a ellas. La aplicacin se compone de tres mdulos: el 6NT$onitor, el 6NT;uardi!n y el M2Cel propiamente. El primero es el programa de adquisicin de datos procedentes de la pizarra, el segundo para monitorear la conexin del 6NT$onitor con el sistema y el tercero para la consulta de las bases de datos. '. D#. 6ermite :acer los c!lculos e imprimir los modelos de las *eclaraciones de $ercanc as 2omercial y no 2omercial, as como manipular datos relacionados con el despac:o de mercanc as. 6ermite llenar los modelos de las *eclaraciones de $ercanc as 2omercial, @o 2omercial y Cr!nsito, cumpliendo que las diversas normas de ,duanas establecida y validando los resultados de las operaciones con las Cablas de 2ontrol de la ,duana ;eneral de la Mepublica. ,dem!s tiene implementado operaciones tales como presentacin por disquete de las *$, lectura de la dueda con la ,duana, conciliacin de las estad sticas de 2omercio Exterior, etc. ). A(ilaq id. ,plicacin Feb destinada a la ,tencin a 2lientes, que permite la automatizacin de la gestin de incidencias, a travs de su seguimiento en una entidad o grupo de entidades interconectadas en una Kntranet, a partir de que sean generadas tanto desde clientes externos como internamente. /. A(iladoc. Es una aplicacin cliente G servidor destinada a oficinas y a personas que traba4an con un volumen considerable de documentacin, permitindoles llevar el control de los documentos de entrada y de salida, y gestionar el tramitado interno de los mismos a travs de la red, sin necesidad de copias, ni env os f sicos. La finalidad principal es digitalizar los arc:ivos, y llegar a tener una o$icina sin papeles.
www.monografias.com
0. A(ilalin@. Es una aplicacin clienteGservidor especialmente creada para controlar el uso y explotacin de computadoras de alquiler, permite monitorear la actividad en una estacin de traba4o a la que normalmente se le llama puesto. Kmplica adem!s el control de acceso, la utilizacin, tiempo de uso y limitaciones de acceso a los puestos de traba4o. 3. %$$imant. Es una solucin inform!tica que permite me4orar la gestin del mantenimiento. Esta dise"ada para apoyar al personal tcnico de mantenimiento a organizar, planificar, controlar y evaluar la actividad. 2on -ffimant puede definir y mantener un patrimonio de activos, establecer y programar tareas, generar rdenes y solicitudes de traba4o, as como construir una base de datos sobre mantenimiento que posibilita a travs de informes y salidas gr!ficas, optimizar y elevar su competitividad en la toma de decisiones. 5. / ite Atenas. Le ayuda a llevar un adecuado control de gestin econmica financiera en su organizacin, mediante mdulos que incluyen: 2ontabilidad, (acturacin e Knventario, 2ombustible, @minas y ,ctivos (i4os. Le proporciona el potencial necesario para reaccionar en mercados cambiantes, le da din!mica a su negocio, y a las necesidades de sus clientes. El sistema est! dise"ado de forma flexible, que le permita usar la informacin de manera m!s proactiva en toda la empresa. NilingUe, multiempresa, multimoneda. >. 9indsor. =e agiliza la toma de decisiones seg<n el comportamiento de la disponibilidad financiera. ,dem!s el software permite mane4ar y proyectar con rapidez y facilidad una amplia gama de transacciones bancarias que incluye depsitos, retiros, a4ustes, abonos y cargos por intereses, cuotas bancarias y transferencias entre cuentas con gran precisin. #D. 9ersat. Es un =istema Kntegrado orientado a la ;estin Econmica 2ontable (inanciera soportada sobre una 6lataforma 2lienteG=ervidor como ;estin de Nase de *atos y como tal aprovec:a sus entornos de traba4o Prod ctos Importados #D. E-act ##. :ene- s . =ervicios. #. %. '. ). /. (ormacin Meproduccin *esarrollo Kmplementacin. =oporte
. Kdentidad: $antener la identidad lograda, como grupo corporativo, el cual es el resultado de la reestructuracin de la Kndustria del =oftware 2ubano. $arca comercial: deso$t s.a. Logotipo:
Eslogan: E-celencia en /o$tAare %.#D. &alores:
www.monografias.com
Excelencia 6rofesionalidad *ominio Empe"o BCmo se $ormaC La pol tica de capacitacin est! encaminada a elevar cada d a m!s los conocimientos de nuestros colaboradores, siempre que cuenten con un grado adecuado de esfuerzo y colaboracin por parte de los mismos, para lograr elevar la productividad y competitividad de la empresa. La capacitacin contribuye a la satisfaccin de los clientes porque disminuye los tiempos de entrega del producto o servicio, obtenindose este con una mayor calidad. Kgualmente contribuye al desarrollo tcnico, profesional y :umano de nuestros colaboradores. Las actividades que contribuyen al desarrollo profesional y que son aplicables en DE/%!T son las siguientes: B (ormacin durante el traba4o B 2ursos, =eminarios, talleres, conferencias, eventos, etc. B 6articipacin en (rum y eventos internos. . 2ondiciones de Craba4o. B. Lorario de Craba4o. El :orario de traba4o es de lunes a mircoles de 3:'Dam a /:DDpm y viernes de 3:'Dam :asta las ):DDpm. =e establecen pausas en el traba4o para merendar y almorzar en los :orarios de >:'Dam y #%:DDm. Neneficios En DE/%!T esta implantado un sistema de estimulacin salarial en $oneda @acional, y en 2H2 de la siguiente forma: =eg<n la evaluacin del desempe"o mensual realizada por cada 4efe inmediato, se paga :asta un 0DQ del salario b!sico, y un por ciento del sobrecumplimiento de la empresa y la divisa se paga :asta un /Q sobre el salario devengado, sin sobrepasar los %% pesos como promedio por traba4ador. "Recursos Humanos con que contamos actualmente en la Di(isin 9illa Clara. @uestra divisin tiene un total de )% traba4adores de ellos son mu4eres %' y #> :ombres con una categor a ocupacional como sigue. *irigentesVVVV.) CcnicosVVVV...'' ,dministrativoV. # =erviciosVVVV.. % -brerosVVVVV. % Cenemos adem!s dos contratos determinados pendientes por las nuevas orientaciones del comit de ingreso recibidas con relacin a la aprobacin de nuevos traba4adores en la organizacin. *el total de los traba4adores #% son militantes del 622 y / de la HJ2. =e encuentran estudiando 3A de ellos ' estudian en la ense"anza universitaria el resto realizan en estos momentos maestr as a fines. Mealizan estudios postgrados o diplomados /, maestr as % y el total mantiene la superacin en el puesto de traba4o utilizando diversas modalidades de capacitacin.
www.monografias.com
Concepcin Estratgica de Deso$t Los servicios vistos como proceso cuentan con un modelo de traba4o, el cual est! compuesto por: La estrategia a corto y mediano plazo Los prod ctos a ofrecer El sistema a crear para s ministrar el servicio Las mediciones para el control del proceso
La estrategia 5 #isin 2ontribuir a elevar la eficiencia y eficacia en la gestin de las -rganizaciones 2ubanas brindando soluciones integrales en tecnolog as de la informacin. El 6roceso de Knformatizacin de la =ociedad es una tarea de primer orden, que debe ser e4ecutada con la celeridad y participacin de todas sus entidades. 6ara ello es necesario tener en cuenta las caracter sticas de cada organizacin, de forma tal que se puedan generalizar las soluciones, adapt!ndolas a nuestras condiciones espec ficas. 4 estra misin se materiali1a a tra(s de la e'ec cin de pro)ectos
Principios &incular la eficiencia econmicoBproductiva con la defensa de la revolucin y la batalla de ideas que libra el pa s. 6oner en el centro de todos los procesos y sistemas de la -rganizacin a su 2apital Lumano como actor fundamental, propiciando su pleno desarrollo y me4oramiento durante toda su vida laboral y la posibilidad de participar en el gobierno de sus empresas, fomentando la responsabilidad individual y colectiva. ;arantizar la administracin empresarial eficiente aplicando de forma creativa los principios del perfeccionamiento empresarial. -ptimizar los costos de las producciones y servicios, adecu!ndose a las coyunturas del mercado. 6riorizar el cumplimiento de los compromisos, producciones y servicios encargadas por el estado. 6riorizar crear en la organizacin un esp ritu de colaboracin marcado por la experiencia y aportes de la H2K. 6riorizar los proyectos nacionales definidos por la -@K W *esoft y la H2K. 6riorizar las relaciones mutuas de traba4o e intercambio entre la H2K, los 6olitcnicos de Knform!tica y las $ini H2K. ,plicar en todos los procesos los sistemas de gestin de calidad y la me4ora continua. 2onvertir la Knnovacin y generalizacin de resultados de la 2iencia y la Ccnica en elementos esenciales de la estrategia del sector para cumplimentar su misin. Nasar el sistema de gestin en la *ireccin por 6rocesos, integrando stos con las misiones principales. %&'eti(os 2??D Capital < mano5 2onsolidar un sistema de traba4o que garantice la consolidacin de una estructura de capital :umano acorde a las necesidades de la organizacin, fortalecer su capacitacin e integracin y su control a travs del proceso de *ireccin. Calidad5 Establecer y alcanzar est!ndares que acerquen a la -rganizacin a normas de calidad internacionales.
www.monografias.com
Control Interno5 Logra la implementacin de las resoluciones %>3 y #' del $,2 en toda la organizacin. Lograr realizar auditorias de control interno a todas las divisiones. Tecnolog3as5 2ontar con un adecuado nivel tcnico del equipamiento inform!tico, que permita me4orar la capacidad de respuesta de la organizacin. :estin de Pro)ectos5 Establecer y controlar la *ireccin por 6royectos en toda la -rganizacin. Inno(acin Tecnolgica5 2onsolidar proyectos de investigacin y desarrollo, que permitan introducir a la organizacin, nuevas :erramientas, productos, tecnolog as para lograr una me4or satisfaccin del cliente. Comerciali1acin5 Lograr una 2artera de 6roductos, como un concepto de informatizacin integral, que brinde soluciones llave en mano a los clientes. Desarrollo ) E(ol cin5 Establecer la metodolog a para el *esarrollo de =oftware y la evolucin de productos. Implementacin5 Establecer la metodolog a para la Kmplementacin de =oftware /oporte5 Establecer procedimientos para el soporte de los productos y servicios.
%&'eti(os generales del 2??D 2ontrolar el uso de las metodolog as y los procedimientos establecidos a travs del proceso de *ireccin. ,signar la m!xima prioridad a los proyectos nacionales establecidos por la -ficina de Knformatizacin de la =ociedad. Lograr con el desarrollo y la implementacin de productos la informatizacin interna de la Empresa. El sistema a crear para s ministrar el ser(icio
/istema de Direccin El control de los procesos es una de las principales funciones de la Empresa para garantizar sus ob4etivos. ,dem!s, debemos definir las competencias b!sicas que requieren las personas y especialistas de la organizacin para el desempe"o de sus funciones. Competencias &+sicas
www.monografias.com
2apacidad para asumir cambios 2apacidad para brindar un servicio personalizado 2onocimiento m nimo de gestin de organizaciones Labilidad para el uso de metodolog as y procedimientos.
Entindase por tecnolog3a el ambiente de traba4o con el uso estandarizado de metodolog as, procedimientos, plataformas, equipamiento, :erramientas y medios de comunicacin. El ambiente de traba4o es una actividad orientada :acia una meta requerida para producir un cambio deseado. El proyecto es la v a para lograrlo.
Metodologa de Gestin de Proyecto
#etodolog3a de Desarrollo #etodolog3a de Implementacin
La $etodolog a de ;estin de 6royectos es el marco de traba4o y la columna vertebral del proyecto. La $etodolog a de *esarrollo e Kmplementacin son los m<sculos en los :uesos. 76uedes poner otros m<sculos en los mismos :uesos9 El sistema a crear para s ministrar el ser(icio Posi&les en$oq es para gestionar n pro)ecto #. La primera manera de ver los procesos de un proyecto es seg<n su orden cronolgico, es decir, seg<n las grandes fases de un proyecto: Knicio, 6laneacin, E4ecucin, 2ontrol y 2ierre. %. -tra manera de ver estos procesos es por su +rea de conocimiento. existen una serie de procesos relacionados con la gerencia de los 2ostos en el proyecto, de la 2alidad en los proyectos, de los Miesgos, etc. Ereas de conocimientos
Contrato Com nica" ciones
Costo
Riesgo
Calidad
Alcance
Rec rsos
Tiempo
Integracin
Elementos de la :estin del pro)ecto /istema de Direccin Nasado en el principio de la direccin por procesos, se :an identificado y seleccionado los seis procesos claves de la organizacin, que son los siguientes: #. *esarrollo del 2apital Lumano %. @egocios y exportaciones de soluciones inform!ticas '. *esarrollo y evolucin de soluciones inform!ticas ). Kmplementacin y soporte de soluciones inform!ticas
www.monografias.com
/. 0.
Log stica y transporte. 2ontrol interno, prevencin y defensa.
2ada proceso cuenta con tareas, subprocesos o etapas principales en los cuales se centra la labor de e4ecucin que m!s adelante se explica: El 4egocio es un proceso determinante en nuestra organizacin ya que est! concebido para abrir y cerrar toda la actividad productiva. * gase actividad de desarrollo, de implementacin y de las exportaciones. Es parte de nuestro proceso productivo donde se viabiliza la consecucin de los ob4etivos. Alternati(a de organi1acin para los procesos de negocios
2ada proceso cuenta con tareas, subprocesos o etapas principales en los cuales se centra la labor de e4ecucin que m!s adelante se explica: El Desarrollo ) E(ol cin de soluciones inform!ticas garantiza la existencia de activos propios que ofrecer en la cartera de productos.
www.monografias.com
&isin de *esoft: =er l deres en soluciones integrales en Cecnolog as de la Knformacin en 2uba, con reconocimiento en el mercado nacional e internacional. !ortale1a de Deso$t #. 6ersonal con buena preparacin inform!tica. %. 2ondiciones tcnicas necesarias para el desarrollo del traba4o. '. 2olectivo unido con alta responsabilidad , tica y profesionalidad. *ebilidades de *esoft #. Knsuficiencias en el aseguramiento de transporte, mantenimiento constructivo y mobiliario. ,n!lisis del Entorno: B. -portunidades: #. Kncremento de la cultura inform!tica de la sociedad y apertura de acceso a K@CEM@EC. %. Existencia en el territorio de una infraestructura cient fica y Cecnolgica importante. '. *iversidad de industrias en el territorio con reg menes de autofinanciamiento y motivadas en la introduccin de la informatizacin. ). Meconocimiento de nuestra actividad por el gobierno y el 6artido. /. ,pertura y desarrollo del 6olo Cur stico de la 2ayer a @orte. B. ,menazas: #. =ituacin econmica y falta de financiamientos en el pa s. %. 2ambios constantes en la legislacin con exceso de pro:ibiciones y paternalismos. '. 6resencia y desarrollo de competidores internos y externos en el territorio. ). ,umento de la competencia en el mercado laboral. ,utor: Ing. Liliana de Eg ila Castelln Liliana.deaguilaXvcl.desoft.cu Hniversidad 2entral ?$arta ,breu? de las &illas (acultad de 2iencias Empresariales $aestr a ,dministracin de @egocios E=CM,CE;K, E$6ME=,MK,L ?Estrategia a seguir en la Empresa *E=-(C. =,? +*ivisin &illa 2lara.
Enero %D## O ,"o /' de la Mevolucin P

Estrategia Empresarial

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Estrategia Empresarial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.monografias.

La divisin DE/%!T 9illa Clara2 la cual es ob4eto de estudio esta estructurada:

Eslogan: E-celencia en /o$tAare %.#D. &alores:

#etodolog3a de Desarrollo #etodolog3a de Implementacin

Log stica y transporte. 2ontrol interno, prevencin y defensa.

Enero %D## O ,"o /' de la Mevolucin P

S-ar putea să vă placă și