COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DE LA CHANE LOGISTIQUE : CONDITIONS DE SUCCS

Haithem Nagati et al. HEC Montral | Gestion

2009/1 - Vol. 34 pages 27 36

ISSN 0701-0028

Article disponible en ligne l'adresse:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-gestion-2009-1-page-27.htm

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nagati Haithemet al., Collaboration entre les acteurs de la chane logistique : conditions de succs , Gestion, 2009/1 Vol. 34, p. 27-36. DOI : 10.3917/riges.341.0027

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution lectronique Cairn.info pour HEC Montral. HEC Montral. Tous droits rservs pour tous pays.

La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire que ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

cOllABORATIOn EnTRE lES AcTEURS DE lA chAnE lOGISTIQUE

CONDITIONS DE SUCCS

LES AUTEURS

Haithem Nagati, Claudia Rebolledo et Marie-Hlne Jobin

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

intensication de la concurrence et linuence des consommateurs ont forc tous les acteurs de la chane logistique tant les industriels que les distributeurs travailler et collaborer ensemble. La collaboration dans la chane logistique est donc considre comme un facteur essentiel pour crer un avantage concurrentiel. Les enjeux de cette collaboration sont multiples : la rduction des cots, lamlioration de la qualit, la focalisation de lentreprise sur ses comptences de base, laugmentation des revenus et la rduction des dlais (Roy et al., 2006). Au cours des dernires annes, la collaboration au sein de la chane logistique a fait lobjet dune attention soutenue dans la littrature. Toutefois, ce phnomne ne connat pas la mme volution dans les pratiques des entreprises; on parle souvent davantage de collaboration quon ne lapplique dans la ralit (Bowersox et al., 2000). Mme si les relations dchange entre les acteurs dune chane logistique ont largement volu depuis une vingtaine dannes, la collaboration tarde devenir une pratique courante. La chane dapprovisionnement dans la distribution alimentaire est typique de cette situation. Cet article porte sur lanalyse des relations de collaboration entre industriels et distributeurs dans la grande distribution

Haithem Nagati est tudiant postdoctoral HEC Montral, haithem.nagati@hec.ca Claudia Rebolledo est professeure HEC Montral, claudia.rebolledo@hec.ca Marie-Hlne Jobin est professeure titulaire HEC Montral, marie-helene.jobin@hec.ca

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

27

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

franaise et sappuie sur ltude de trois cas de succs. Nous tenterons de cerner les multiples dimensions de la notion de collaboration entre ces partenaires daffaires dans le but de caractriser les diffrentes formes que peut prendre la collaboration entre eux. Larticle cherche dmontrer quil nexiste pas un modle idal ou une forme de collaboration plus performante que dautres. Chaque type de relation collaborative peut parfaitement satisfaire les partenaires, dans la mesure o il est bien adapt au contexte, au produit et aux prols des parties prenantes. Le d pour toute rme est de savoir bien lire le contexte, de dnir le niveau appropri de collaboration pour chaque relation et de mettre en place les mcanismes qui rendront possible le niveau de relation choisi. Pour relever ce d, nous dnirons les contours et les dimensions qui caractrisent les relations entre industriels et distributeurs. Par la suite, nous illustrerons diffrentes formes performantes de collaboration, partir des trois cas de succs tudis. Finalement, nous tenterons de dgager les enseignements tirer de ces tudes de cas pour instruire les organisations dans llaboration de leurs modes de collaboration avec leurs partenaires daffaires.

EnjEUX DE lA cOllABORATIOn DAnS lA chAnE lOGISTIQUE

Depuis plusieurs annes, la collaboration est une ralit incontestable de la gestion de la chane logistique. Les gestionnaires ont bien pris conscience du fait quune grande partie de leur comptitivit passe par ltablissement de liens troits avec les multiples partenaires tout au long de la chane logistique. Lessor de ce concept trouve son origine principalement dans le changement de lenvironnement dans lequel les rmes voluent. En effet, celles-ci sont de plus en plus soumises une pression forte de lenvironnement cause par la volatilit de la demande des consommateurs, les cycles de vie des produits de plus en plus courts et le rythme acclr des innovations. Dans un tel contexte, la capacit dune rme de satisfaire le client nal dpend beaucoup dun effort de coordination des ux physiques, informationnels et nanciers entre les rmes appartenant une mme chane logistique. Cette coordination des ux entre la rme et ses diffrents partenaires daffaires permet de mieux rpondre la demande de la clientle et daccrotre la performance globale de la chane. Lintrt que manifestent les gestionnaires lgard de la collaboration sexplique par les avantages escompts de sa mise en uvre. De nombreuses recherches soulignent le rle central que revt la collaboration dans lamlioration de la performance1. Ces travaux prsentent les avantages que sont susceptibles dobtenir les partenaires dune meilleure collaboration. Celle-ci permet entre autres de crer de la valeur au prot des partenaires, de maximiser les revenus, de rduire les cots, damliorer la rponse la clientle, de rduire les stocks, de minimiser le temps de mise disposition des produits au consommateur et de mieux sadapter aux transformations de lenvironnement. La prise de conscience des bienfaits de la collaboration est dautant plus importante dans le secteur de la distribution alimen taire o les marges sont faibles et o, par consquent, loptimisation des interfaces entre les fabricants et les dtaillants est un enjeu stratgique pour les rmes. Diffrentes pratiques collaboratives telles que linventaire gr par le fournisseur (vendor management inventory), la planication partage des approvisionnements (collaborative planning, forecasting and replenishment ), le transbordement et la gestion par catgorie ont t mises au point entre fabricants et distributeurs an de mieux synchroniser et tisser les ux en fonction de la demande des consommateurs exprime aux points de vente.

tant pour les praticiens que pour les universitaires. Ainsi, certains auteurs parlent de collaboration (Holweg et al., 2005), de partenariat (Lambert et al., 1996), de coopration (Mentzer et al., 2001), dalliance (Simchi-Livi et al., 2000), et ainsi de suite. La dnition du concept de collaboration apparat donc comme une tche particulirement ardue, en particulier parce quelle reprsente beaucoup de choses et englobe des ralits diffrentes (Cohen et Roussel, 2005). De la littrature merge cependant un consensus sur lessence de ces diffrentes formes de collaboration comme tant une relation troite entre deux rmes travaillant ensemble pour atteindre des objectifs communs et partageant des investissements. De nombreux auteurs dnissent un continuum dans les relations interorganisationnelles qui va des pures relations transactionnelles (gouvernance par le march) aux relations dintgration verticale (hirarchie). Entre ces deux extrmes coexistent les relations interorganisationnelles collaboratives2. Elles peuvent revtir des formes trs diffrentes et impliquer divers niveaux de collaboration. La littrature propose un certain nombre de facteurs contextuels pouvant inuer sur la nature des relations interorganisationnelles et sur le niveau de collaboration. Dans le cadre des techniques dapprovisionnement entre les acteurs de la chane logistique, Holweg et al. (2005) ont, entre autres, soulign que la demande des produits et les dlais de livraison sont des facteurs cls pouvant agir sur le niveau et le type de collaboration. Plusieurs dnitions releves dans la littrature mettent en vidence certaines caractristiques des relations collaboratives. Ces dimensions permettent de distinguer les relations de collaboration des relations daffaires conventionnelles. En fait, on peut caractriser une relation collaborative par six dimensions, comme lillustre le schma 1 :

Dimensions de la collaboration entre les acteurs de la chane logistique

Ampleur de la confiance et de lengagement

Objectifs communs et partags

DImEnSIOnS DE lA cOllABORATIOn DAnS lA chAnE lOGISTIQUE

An de voir plus clair dans ces nombreuses pratiques collaboratives, il est ncessaire de comprendre les diffrentes zones de collaboration qui peuvent stablir entre deux partenaires dune chane logistique. La diversit des relations interor ganisationnelles de collaboration et leur multiplication rendent difcile leur dnition et crent ainsi une certaine ambigut autour de ce concept (Cravens et al., 1993; Lambert et al., 1996). Il existe en effet un vocabulaire trs riche pour dcrire ce genre de relations interorganisationnelles, ce qui prte confusion 28

Mise en place doutils et de transfert de linformation

Partage des risques et des bnfices

change dinformation

Planification et excution conjointe des activits

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Schma 1

 Lampleur de la confiance et de lengagement. La confiance et lengagement sont des caractristiques de la collaboration qui permettent de diffrencier une relation de collaboration dune relation daffaires conventionnelle. Toute relation collaborative repose sur un climat de conance et suppose un engagement mutuel des partenaires long terme. Une forte conance ainsi que des efforts conjoints en vue datteindre des objectifs communs contribuent tablir et maintenir une relation stable long terme entre les partenaires (Heide et John, 1990). Des objectifs communs et partags. Les relations de collaboration sont fondes sur la prsence dintrts communs entre les acteurs (Dornier et Fender, 2001). Les rmes sassocient pour raliser des objectifs communs quelles ne pourraient atteindre seules, tout en conciliant des intrts qui leur sont propres. Le partage des risques et des bnfices. La collaboration est une approche base sur la rciprocit des partenaires qui sinscrit dans une logique gagnant-gagnant (Ireland et Bruce, 2000). Cela implique que seront partags dans le cadre dune relation de collaboration non seulement les gains et les bnces, mais aussi les cots et les risques (Lambert et al., 1996). La planification et lexcution conjointes des activits. La relation de collaboration sappuie sur un partage des tches et des responsabilits entre les acteurs (Min et al., 2005). Elle implique que les partenaires travaillent conjointement la planication et lexcution des oprations (Simatupang et Sridharan, 2002). Toute dmarche collaborative inclut donc la prise de dcisions concertes lies notamment la conception, la planication et la coordination des actions conjointes. Lchange dinformation. Le partage de linformation est une caractristique marquante des relations de collaboration. Les partenaires doivent changer tous les renseignements quils possdent dans un environnement de transparence en vue datteindre leurs objectifs communs. Le partage de linformation dans les relations collaboratives peut revtir des formes trs diffrentes, allant du simple change de renseignements transactionnels jusquaux programmes de promotions ou aux plans de conception de nouveaux produits (Halley et al., 2006). La mise en place doutils et de processus de transfert de linformation. La collaboration bnce de lutilisation des technologies de linformation et de la communication entre les partenaires. La mise en place de systmes dinformation de type EDI (change de donnes informatis ou electronic data interchange) ou dautres rseaux scuriss est considre comme essentielle pour entretenir et soutenir une relation de collaboration. Ces outils et processus permettent aux partenaires de communiquer entre eux et uidient la circulation de linformation (Rebolledo et Dumouchel, 2006). Dans lenvironnement concurrentiel actuel, la valeur stratgique des relations troites avec des partenaires daffaires nest plus dmontrer (Lambert et al., 1996). Une telle relation 29
Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

procure une amlioration de la performance et une exibilit accrue. Cependant, la question qui se pose est de savoir si une entreprise doit nouer des relations de collaboration avec tous ses partenaires (fournisseurs, clients, prestataires de services, etc.). La rponse cette question est largement dbattue et discute dans la littrature. Certains auteurs considrent que les relations collaboratives sont toujours souhaitables (Webster, 1992; Gardner et Cooper, 1994). Dautres auteurs afrment que certaines relations purement transactionnelles bases sur le prix sont plus appropries que les relations collaboratives (Horvath, 2001; Barrat, 2004). En dpit des nombreux avantages de la collaboration, la mise en uvre de telles relations est difcile et complexe (Ireland et Bruce, 2000). En effet, ltablissement et le maintien des relations collaboratives ncessitent la prise de risques, des investissements en ressources et en temps, etc. Cest pourquoi de nombreux auteurs soulignent la ncessit de moduler le niveau de collaboration avec les diffrents partenaires daffaires (Mentzer et al., 2000; Gofn et al., 2006). Ils suggrent lexistence dun niveau de collaboration adquat pour chaque relation interorganisation nelle.

TROIS cAS DE cOllABORATIOn DAnS lA chAnE lOGISTIQUE

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

La grande distribution franaise a connu de nombreuses transformations au cours des dernires annes. Le changement de lenvironnement, mais galement les dispositions lgislatives et rglementaires des pouvoirs publics, a modi les relations entre lindustrie et le commerce. Le conit et les rapports de force qui ont caractris les relations dchange entre distributeurs et industriels se sont modis en faveur dune collaboration et dune coopration plus grandes. Comme nous dsirions mieux expliquer les formes que prend la collaboration entre les acteurs de la chane logistique, la dynamique de la grande distribution franaise se prtait tout fait notre intrt de recherche. Ce secteur dactivit semble un terrain dinvestigation particulirement propice ltude de cette caractristique mergente des relations au sein de la chane dapprovisionnement. Diffrentes pratiques dans la gestion des relations entre industriels et distributeurs sont apparues (Filser et Pach, 2006). Elles permettent daccrotre la satisfaction du consommateur nal tout en rduisant les cots sur lensemble de la chane logistique et en liminant les activits sans valeur ajoute au consommateur. En nous appuyant sur les six dimensions dcrites dans la partie prcdente, nous avons retenu trois types de relations collaboratives existantes entre industriels et distributeurs qui retent un niveau de collaboration croissant. La premire relation tudie est tablie entre un grand distributeur et ses petits fournisseurs, la deuxime relation implique un grossiste et ses clients et la troisime relation concerne un distributeur et un industriel de grande taille. Les cas slectionns sont tous trois reconnus comme des succs de collaboration entre les partenaires. Plus prcisment, latteinte des objectifs xs par les partenaires et la satisfaction rsultant de lapprciation du partenaire instigateur du projet sont les deux critres du succs des relations analyses.

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Pour chaque type de relation de collaboration, une srie de rencontres a t effectue avec les acteurs cls de la collaboration dune seule partie de la relation. Nous avons ainsi men des entrevues avec les interlocuteurs qui taient directement ou indirectement engags dans la conduite du processus de collaboration (direction gnrale, direction de la chane logis tique, direction commerciale, etc.). An de complter les dif frentes entrevues menes dans chacune des relations de collaboration tudies, nous avons galement collect des donnes secondaires. Toutes ces donnes permettent de comprendre le fonctionnement des relations de collaboration examines.

CAS 1 : cOllABORATIOn TRAnSAcTIOnnEllE EnTRE DE PETITS FOURnISSEURS ET Un GRAnD DISTRIBUTEUR

Lacteur pivot du premier cas est un distributeur franais prdominance alimentaire qui possde plusieurs enseignes multiformats (hypermarchs, piceries, magasins de proximit, magasins de rabais) prsentes en Amrique du Nord, en Amrique du Sud, en Europe et en Asie. Ce distributeur dispose dune centrale dachat qui ngocie, pour lensemble de ses magasins, les meilleurs tarifs auprs des industriels. Elle a pour vocation dassurer lapprovisionnement et la ngociation des produits demands par les rseaux commerciaux. Paralllement cette structure, la direction de la chane logistique soccupe de lacheminement des produits ngocis auprs des fournisseurs vers les points de vente. Loptimisation du cot de revient en magasin et le taux de service constituent les principaux objectifs de cette direction (schma 2). Engag dans une dmarche damlioration de la gestion de la chane dapprovisionnement, ce grand distributeur mise sur les nouvelles technologies de linformation et de la communication pour optimiser ses changes avec ses fournisseurs. Il a cr un portail Internet an davoir une interface dchanges per mettant de centraliser en un lieu unique lensemble de linformation relative la gestion des commandes pour une certaine catgorie de ses fournisseurs. Lobjectif principal du portail est de dmatrialiser tous les documents de gestion relatifs aux commandes (commandes, avis de livraison et factures) en utilisant un rseau scuris. Les fournisseurs engags dans ce projet sont typiquement des petites et moyennes entreprises et des agriculteurs (produits locaux) qui approvisionnent quel-

ques rfrences ou qui ont un petit chiffre daffaires avec le distributeur. Parmi ces fournisseurs, on trouve aussi des fournisseurs alimentaires ou non alimentaires dune taille plus importante qui travaillent de manire ponctuelle avec le distributeur ou sur une base irrgulire pour des vnements commerciaux particuliers ou des activits saisonnires : la rentre des classes, la semaine du blanc, le chocolat de Pques, le textile, le jardinage, etc. Par le pass, la gestion des commandes avec ces fournisseurs tait ralise travers des processus non standardiss et des interfaces de communications dites traditionnelles, telles que le tlcopieur, le tlphone ou le courriel. Avant le dploiement du portail, seuls les plus grands fournisseurs taient touchs par cette dmatrialisation. Les petits fournisseurs participant ce projet reprsentent autour de 30 % du nombre total des fournisseurs du distributeur et de 5 % 10 % du volume de commandes. La mise en uvre du portail Internet permet dautomatiser toutes les tapes de lchange lies au processus de rapprovisionnement, depuis la passation des commandes jusqu la livraison des produits. Cette automatisation de lchange dinfor mation entrane la rduction des cots dchange et du cycle dachat entre le distributeur et ses fournisseurs. Le portail apporte une meilleure abilit des donnes changes avec les partenaires commerciaux du distributeur grce lutilisation des documents sous une forme lectronique standardise, ce qui vite les erreurs coteuses de dysfonctionnement (erreurs de facturation, mauvaise abilit de linformation sur les produits, erreurs de livraison, etc.). La collaboration porte donc sur lexcution des commandes et se focalise sur loptimisation des transactions commerciales. Le niveau de partage de linformation est restreint. Dans cette relation, les partenaires changent des renseignements uniquement an de grer le processus de rapprovisionnement, depuis la passation des commandes jusqu lexpdition. La forme de collaboration entre le distributeur et ses fournisseurs est caractrise par un mcanisme dchange faible contenu technologique pour partager linformation surtout de nature transactionnelle. Lutilisation du portail permet une acclration substantielle de la transmission de linformation et une meilleure synchronisation des changes par rapport aux moyens de communication utiliss jusque-l (tlcopieur, courrier, cour rier lectronique, etc.). Pour un fournisseur de petit volume qui ne peut se permettre des investissements importants tel un protocole dchange de donnes informatis (EDI), le portail permet daccder un trs faible cot des renseignements venant de son client de faon lectronique. Les renseignements ne sont pas crs dans le portail, mais ils sont issus des systmes dinformation internes du distributeur. Linformation partage dans le portail est le reet exact des besoins dduits par les applications internes du distributeur et elle est transmise automatiquement au portail. En effet, les commandes apparaissent au fur et mesure de leur gnration par les diffrents systmes dinformation du distributeur. Pour les fournisseurs, la mise en uvre na pas impliqu dinvestissements particuliers, tant sur le plan technologique que sur celui des ressources humaines. La cration du portail tait aux frais du distributeur et il est gr par son propre service informatique. Les fournisseurs ne sont que des utilisateurs 30

Relation de collaboration transactionnelle entre les petits fournisseurs et le distributeur F o u r n i s s e u r s A B C

Flux de produits Flux dinformation

Portail
Information transactionnelle

D i s t r i b u t e u r

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Schma 2

de linterface travers Internet. La conception et le dploiement de solutions coteuses nont donc pas t ncessaires. Linformation partage na cependant pas dinterface avec les systmes dinformation des fournisseurs, ce qui peut toujours causer des problmes dintgrit de donnes et de dlais engendrs.

CAS 2 : cOllABORATIOn lOGISTIQUE EnTRE Un GROSSISTE ET SES clIEnTS DISTRIBUTEURS

Lacteur central de ce deuxime cas est un intermdiaire entre les industriels de biens de grande consommation (biscuits, boissons chaudes, conserie) et les points de vente (grandes surfaces ou commerces de dtail) qui offre aux fabricants des services logistiques, de marketing et de promotion de leurs produits. Implant depuis les annes 1960, ce grossiste dtient la place de leader en France dans le secteur de la biscuiterie, de la conserie, des boissons chaudes, etc. Lentreprise ralise plus de 90 % de son chiffre daffaires auprs de la grande distribution. Elle dispose dune plate-forme logistique bnciant des outils les plus modernes : des stocks grs en temps rel, la traabilit, lintgration des transporteurs, etc. En moins de 40 ans, lentreprise est devenue un des acteurs majeurs sur le march franais. Elle est reconnue par la profession comme une des entreprises pionnires pour la mise en place des nouvelles mthodes de gestion de la chane logistique (schma 3). Ce grossiste a mis en place avec ses clients un programme nomm gestion partage des approvisionnements (GPA). Cette dmarche collaborative vise optimiser les interfaces entre lui et ses clients et matriser leur processus dapprovisionnement. Cette pratique collaborative nest pas tablie de faon uniforme pour tous les produits du grossiste. Elle suppose des livraisons frquentes et des commandes assez volumineuses an de rduire le niveau des stocks tout en prservant la disponibilit des produits en magasin. De ce fait, elle ne sapplique pas aux produits promotionnels et aux produits au caractre fortement saisonnier. Plus de 70 % de son chiffre daffaires est trait en gestion partage des approvisionnements, ce qui reprsente les ux dapprovisionnement de plus dune quarantaine dentrepts et de plus de 400 rfrences de produits.

Le domaine de collaboration entre le grossiste et ses clients distributeurs est de nature logistique, il porte sur les activits physiques telles que les oprations de stockage, de manutention et de transport. Cest dans le champ de la distribution physique que le grossiste et ses clients ralisent des conomies importantes en coordonnant les ux de produits et les ux dinformation qui y sont associs. Le grossiste et ses clients cherchent grer efcacement leurs stocks tout en prservant le taux de service rendu la clientle. Ce mode de collaboration a pour objectif damliorer la productivit et de rduire le cot global de distribution des produits dans lensem ble de la chane logistique. Un tel mode de collaboration implique des changes dinfor mation entre les partenaires qui dpassent la seule information transactionnelle. Selon ce mode dchange, les clients donnent la possibilit au grossiste davoir accs aux niveaux des stocks dans leurs entrepts et aux mouvements de sorties des entrepts vers leurs magasins. Le grossiste nest plus le simple excutant des ordres passs par ses clients, il devient coresponsable de lapprovisionnement de leurs entrepts sur la base des donnes qui lui sont transmises. Il ne reoit plus passivement les commandes, mais il contribue leur laboration. Quotidiennement, les distributeurs communiquent un tat des stocks et des mouvements par entrepts : le lieu de stockage, le code produit, la date, les mouvements, la quantit en stock, les ruptures, les sorties journalires et les en-cours, le cumul des sorties des entrepts vers les magasins. Munie de cette information, le grossiste peut faire des propositions de rapprovisionnement ses clients. Pour la mise en place de cette pratique, une nouvelle collaboration sest instaure entre les quipes du grossiste et les services oprationnels des distributeurs. Outre les relations entre acheteurs et vendeurs, les logisticiens et les informaticiens des partenaires travaillent maintenant ensemble. Ainsi, une forte interaction relationnelle et un dialogue permanant se sont tablis entre le grossiste et ses clients en qute dune optimisation de la chane dapprovisionnement et dans le partage de linformation relative la logistique. Cette dmarche collaborative entre le grossiste et ses clients est appuye sur lutilisation de lEDI pour changer linformation entre les partenaires. En plus, cette forme de collaboration suppose que les systmes dinformation des partenaires puissent communiquer et dialoguer entre eux. Elle dpasse le simple partage de linformation entre les partenaires pour envisager lutilisation et lexploitation de linformation issue des sorties des entrepts des clients du grossiste en temps rel. Cela exige la mise en place dun logiciel de gestion partage des approvisionnements pour que cette information soit convenablement exploite en temps rel. La mise en place de ce mode de collaboration ne se limite pas linstallation dun outil de calcul de commandes; elle se traduit par des modications importantes dans lorganisation de lentreprise. Elle a aussi ncessit des efforts dinvestissements pour le recrutement de nouvelles comptences et lacqui sition et la matrise de nouveaux systmes dinformation (EDI, Internet, etc.) chez le grossiste. Cette pratique collaborative a aussi ncessit une rorganisation de ses services et de ses modes de fonctionnement. 31

Collaboration logistique entre le grossiste et les clients-distributeurs G r o s s i s t e D i s t r i b u t e u r s

Gestion partage des approvisionnements

Information transactionnelle Niveau des stocks
Flux de produits Flux dinformation

A B C

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Schma 3

La mise en place de ce modle de collaboration a procur plusieurs bnces tant au grossiste qu ses clients : la rapidit, la rduction des erreurs, une plus grande visibilit qui apporte la fois une rduction des stocks et une amlioration du niveau de service.

CAS 3 : cOllABORATIOn lOGISTIQUE ET cOmmERcIAlE EnTRE DEUX PARTEnAIRES DE lA chAnE lOGISTIQUE

Le mme distributeur qui a propos un portail pour grer les approvisionnements avec ses petits fournisseurs a mis au point un autre type de collaboration avec un certain nombre de ses fournisseurs. Ainsi, la stratgie de ce distributeur consiste concevoir des initiatives collaboratives avec quelques fournisseurs slectionns an dobtenir un avantage concurrentiel. Cest justement le cas avec une socit spcialise dans les poissons et les produits de la mer. Cet industriel soriente principalement vers la fabrication et la vente des poissons fums sous les marques de distributeurs, qui reprsentent environ 95 % du volume de lentreprise (schma 4). Le distributeur et lindustriel ont tabli une dmarche collaborative qui place le consommateur nal au cur de leur action conjointe. Ce mode de collaboration ne porte pas seulement sur la gestion des approvisionnements; il concerne aussi la gestion de la demande. La collaboration vise rduire les cots tout au long de la chane logistique et amliorer la performance commerciale des produits. Ce type de collaboration a pour objectif daugmenter les ventes au moyen dune meilleure prsence des articles en rayons et notamment de la diminution des ruptures. Il cherche obtenir un vritable avantage concurrentiel notamment grce lamlioration de la qualit du service au client et aux prix les plus bas lis la baisse des cots. La demande des produits dans cette troisime forme de collaboration est caractrise par un aspect fortement saisonnier sujet des pointes durant les ftes de n danne. La relation dchange entre les deux partenaires se distingue par la participation de tous les acteurs de la chane logistique: les commerciaux, les logisticiens, les acheteurs, les vendeurs et les gestionnaires de stocks. Cette forme de collaboration entre le distributeur et lindustriel implique un type dchange qui ne se limite pas lchange dinformation. En effet, linformation est cre dune manire conjointe sous forme de plans

prvisionnels entre le distributeur et son fournisseur. Par exemple, au cours de llaboration des plans commerciaux et des prvisions des ventes des produits, les partenaires sont amens changer des renseignements commerciaux tactiques et stratgiques relatifs aux prvisions de leurs activits (dates du dbut des promotions, dates du lancement de nouveaux produits, etc.) an de se mettre daccord sur une base de planication commune. Les ordres de commandes sont ainsi remplacs par des prvisions partages et un plan de rapprovisionnement concert. Cela implique des runions et des rencontres qui portent sur la conception et le droulement de la promotion dont laboutissement est un plan promotionnel. Tous les acteurs de la chane dapprovisionnement participent la planication de la promotion. Ainsi, les participants ce plan sont, du ct de lindustriel, les commerciaux et les logisticiens et, du ct du distributeur, les acheteurs et les approvisionneurs. Le mode de collaboration troit entre le distributeur et lindustriel est marqu par la transparence des changes dinformation. La nature de linformation change est multiple : elle couvre un spectre large, allant de la commande traditionnelle aux renseignements concernant les sorties des entrepts et les donnes de transaction aux points de vente. Cette information est souvent considre comme stratgique puisquelle donne lindustriel une visibilit sur la consommation relle. Elle lui procure une ractivit accrue toute variation de la demande. Ainsi, lindustriel dispose dune information able, capte la source, pour pouvoir analyser et traiter tout changement de la demande par rapport au plan prvisionnel initial. Cette forme de collaboration a ncessit lutilisation de diver ses technologies de linformation pour supporter et organiser les nombreux changes entre le distributeur et lindustriel. Un portail a t utilis pour partager les donnes propres lactivit commerciale de lindustriel C (tats des stocks, mouvements, prvisions, ventes) sur lensemble du parc de magasins du distributeur A. Ce portail permet aux deux partenaires de collaborer tout au long du cycle de la chane logistique et de suivre les produits depuis la livraison dans les entrepts jus quaux points de vente. Il amliore la visibilit entre les deux partenaires en fournissant, en temps rel, des renseignements dtaills sur les points de vente, sur ltat des stocks, sur les mouvements des produits, etc. Pour lensemble des ux dinfor mation transactionnelle (commandes, avis dexpdition et factures), lchange des donnes se fait par lEDI. La mise en uvre dune telle dmarche collaborative passe par une interconnexion des systmes dinformation et par la cration de liens informatiques directs entre les systmes dinformation internes des partenaires. Cette intgration interorganisationnelle a certes permis, dune part, une transparence et une rapidit des chan ges accrues ( linterne comme lexterne) et, dautre part, une meilleure ractivit et une plus grande exibilit. La mise en uvre de ce mode de collaboration entre ce distributeur et son fournisseur a impliqu de lourds investissements, tant sur le plan technologique que sur le plan des ressources humaines, notamment des efforts importants pour mobiliser et former le personnel. Linstauration de cette forme de collaboration a aussi entran des changements commerciaux, organisationnels et culturels chez les deux partenaires, renforant dautant plus le partenariat. 32

Collaboration logistique et commerciale (intgrale) entre un distributeur et un de ses fournisseurs privilgis

F o u r n i s s e u r

Collaboration intgrale
Prvision des ventes Donnes aux points de ventes
Flux de produits Flux dinformation

D i s t r i b u t e u r

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Schma 4

Tableau 1

Caractristiques des trois cas de relations entre des acteurs de la chane logistique
RELATION ENTrE UN DISTrIBUTEUr ET SES PETITS FOUrNISSEUrS Champ de collaboration Objectifs communs et partags Collaboration transactionnelle : gestion des commandes Automatisation des processus dapprovisionnement Rduction des cots de communication Rduction du cycle d'achat Faible RELATION ENTrE UN GrOSSISTE ET SES CLIENTS Collaboration logistique : approvisionnement, stockage, transport, etc. Rduction du cot global de distribution Acclration de la rotation des stocks Rduction des stocks leve RELATION ENTrE UN DISTrIBUTEUr ET UN DE SES FOUrNISSEUrS PrIVILGIS Collaboration logistique et commerciale : prvisions des ventes, gestion des promotions Amlioration de la performance commerciale Amlioration de la qualit du service au client Rduction des prix de vente grce la baisse des cots Trs leve

Ampleur de la conance et de lengagement change dinformation

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Carence de linformation change Interface interorganisationnelle (acheteur et vendeur) Aucune responsabilit Simple excution des commandes Portail Liaisons inexistantes entre les systmes d'information Faible investissement technologique et humain

Importance du partage de linformation largissement de l'interface interorganisationnelle Planication conjointe des approvisionnements EDI Interconnexion des systmes d'information Fort investissement technologique Fort investissement en ressources humaines

Transparence de linformation change Interface interorganisationnelle multifonctionnelle Prvisions des ventes concertes Planication conjointe des approvisionnements Portail et EDI Interconnexion des systmes d'information Fort investissement technologique Fort investissement en ressources humaines
Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Planication et excution conjointes des activits Mise en place doutils et de processus de transfert de linformation Ampleur et nature des investissements

I UnE cOmPARAISOn EnTRE lES TROIS cAS

Les types de relations collaboratives prsentes signalent lexistence dune forte variation quant au niveau de collaboration entre les industriels et les distributeurs. Comme le montre le tableau 1, le degr de collaboration entre ces trois types de relations diffre en fonction des six dimensions. Ces caractristiques renvoient la profondeur et ltendue de linteraction entre les partenaires daffaires et permettent de mesurer le niveau de collaboration. Les trois relations de collaboration se diffrencient par les objectifs que poursuivent les partenaires. Plus le niveau de collaboration est lev, plus les partenaires visent raliser un ventail plus large dobjectifs. La premire forme de collaboration, entre le distributeur et ses petits fournisseurs, porte sur loptimisation des transactions commerciales. Elle a pour objectif de garantir lexcution efcace du processus de rapprovisionnement, depuis la passation des commandes jusqu 33

la livraison des produits. Dans la deuxime forme de collaboration, le domaine de collaboration entre le grossiste et ses clients est de nature logistique. Leur relation vise amliorer la productivit et rduire le cot global de distribution des produits sur lensemble de la chane logistique. Enn, dans la troisime forme de collaboration, le mode de collaboration entre le distributeur et son fournisseur couvre une panoplie dobjectifs qui dpassent le cadre de la collaboration logistique pour stendre aux activits commerciales. La relation ne se limite pas la rduction des cots, mais elle cherche amliorer la valeur pour les consommateurs. Avec laccroissement de la collaboration, lchange dinformation commence slargir et sintensier. Les partenaires sont de plus en plus amens changer des renseignements plus riches inuant sur la qualit de la prise de dcision. En effet, les partenaires ont de plus en plus accs des renseignements qui permettent de mieux soutenir les dcisions associes aux processus cls de leur chane logistique (approvisionnement, production, stockage, transport, etc.).

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

La collaboration entre les partenaires implique aussi un partage des responsabilits. Plus la collaboration augmente entre les partenaires, plus les dcisions sont prises dune manire conjointe. Dans la premire forme de collaboration, les fournis seurs sont de simples excutants des commandes passes par le distributeur. Ainsi, les dcisions touchant les commandes sont prises dune manire unilatrale de la part du distributeur, et aucune responsabilit nest attribue aux fournisseurs, part lexcution des commandes. Dans la deuxime forme de collaboration, le grossiste ne se contente plus dexcuter les commandes, il devient responsable de la gestion du processus de rapprovisionnement de ses clients. Ainsi, la planication des besoins de rapprovisionnement est labore dune manire conjointe entre le grossiste et ses clients. La troisime forme de collaboration repose sur une mthode dappro visionnement partage entre le distributeur et ses fournisseurs privilgis, qui se traduit par des prvisions des ventes et des programmes dapprovisionnement conjoints. Ainsi, les partenaires collaborent aux tapes de la planication de lensemble des oprations existant entre les deux partenaires, y compris dans les oprations de promotion. Cette collaboration se base sur la prise de dcision conjointe concernant llaboration des prvisions des ventes et la planication des commandes. La collaboration saccompagne dun dploiement des technologies de linformation et de la communication linterface des partenaires an de supporter et dorganiser lchange dinformation. Les relations de collaboration les plus labores dpassent le simple change dinformation entre les partenaires pour envisager lintgration et linterconnexion de leurs systmes dinformation internes an quils puissent communiquer entre eux. Lexercice de la collaboration implique aussi des investissements en ressources, en processus et en systmes dinformation. Lampleur de ces investissements pour chaque type de relation dpend troitement de lintensit de la collaboration. Au fur et mesure que la collaboration grandit, les partenaires ont de plus en plus besoin dinvestissements, tant sur le plan technologique que sur le plan humain, sur lesquels ils sappuient pour organiser et laborer leurs activits conjointes. Bien que la dimension du partage des risques et des bnces ou celle du degr de conance et dengagement soient difciles reconnatre de faon concrte, nous constatons que les trois cas prsentent assurment une gradation dans ces dimensions. Manifestement, les partenaires sont davantage lis dans le partage des risques et des bnces. Il est aussi clair, au cours de lanalyse des prols tablis dans nos tudes de cas, que la conance est beaucoup plus solide dans les relations entre le grossiste et ses diffrents clients, et encore plus forte dans le cas de la troisime forme de collaboration, que dans les relations tablies dans le modle du portail. En considrant les dimensions composant la notion de collaboration que nous avons dcrites dans la premire partie de larticle, nous pouvons dire que les trois cas tudis prsentent des portraits diffrents en utilisant des degrs divers les mcanismes mis leur disposition pour concrtiser la relation de collaboration. Il sagit l certainement dune piste intres-

sante explorer pour comprendre les implications pour les gestionnaires qui cherchent densier leurs relations collaboratives au sein de la chane dapprovisionnement.

I DIScUSSIOn SUR lES TROIS cAS

Notre recherche met en lumire un certain nombre de faits. Tout dabord, les trois types de relations collaboratives prsentes ouvrent dintressantes perspectives de gestion. Le succs dune relation de collaboration peut se vivre diffrents niveaux dintensit. Pour chaque type de collaboration, les objectifs communs poursuivis par les partenaires sont atteints. La mise en place dune relation de collaboration limite ne doit pas tre considre ncessairement comme un chec. Une telle relation peut trs bien convenir une situation o les partenaires ne voient gure dintrt passer un niveau de collaboration plus pouss. Il semble acquis, la lumire de lanalyse de nos cas et des fondements thoriques, que le volume de la demande est un lment dterminant dans le choix du modle. Ainsi, la relation entre le gros distributeur et ses petits fournisseurs parat idale pour des ux de marchandises faible rotation prsentant une forte discontinuit. Il y a aussi des indices srieux permettant de considrer que des dlais de livraison courts ont une incidence sur lintensit de la collaboration. Dans le mme cas, les fournisseurs disposent dun dlai de livraison long entre la rception de la commande et la livraison des produits. Le temps nest donc pas un enjeu majeur et les partenaires peuvent trs bien saccommoder des lacunes relatives du portail mis en place. Cependant, dans les deux autres cas, o la rapidit constitue un enjeu majeur, la solution technologique choisie et les pratiques tablies permettent une acclration des ux dinformation pour amliorer la performance. Nous navons toutefois pas pu relever une incidence prcise de la saisonnalit ou de la variabilit de la demande sur le choix du modle. On trouve en effet des prols de demande instables aux deux extrmes de notre continuum. Il nest pas plus acquis que les caractristiques des produits (caractre pris sable, valeur unitaire, etc.) soient des facteurs dterminants dans le choix du modle de collaboration. On se retrouve nalement en terrain plus sr pour afrmer que les capacits organisationnelles des partenaires peuvent avoir un impact important sur le choix du modle. En effet, il semble que les ressources nancires ou humaines disponibles conditionnent le choix du modle. Visiblement, les ressources dont disposent les partenaires des deuxime et troisime formes de collaboration sont plus importantes que celles des petits fournisseurs. La solution retenue est cohrente par rapport ce constat. Par ailleurs, un industriel ou un distributeur peut entretenir des relations collaboratives intenses avec certains partenaires tris sur le volet, sans pour autant dcider dtablir le mme niveau de collaboration avec tous ses partenaires. Cest le cas pour le distributeur du premier cas qui entretient une relation trs troite avec son fournisseur de produits de la mer, tout en 34

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

maintenant un type diffrent de collaboration avec ses fournisseurs de petite taille, trs efcace sur le plan transactionnel. Il faut aussi considrer que les ressources disponibles des fournisseurs concerns sont trs diffrentes. Les investissements consentir dans la relation sont donc la mesure des moyens des partenaires. Ajoutons cela que les caractristiques de la demande sont tout fait diffrentes. Comme tentent de le dmontrer les dveloppements prcdents, le succs dune relation de collaboration rside dans la dnition dun niveau de collaboration rpondant le mieux un contexte prcis. Cela devrait amener une rme segmenter ses diffrents partenaires daffaires (clients, fournisseurs, prestataires de services, etc.) suivant diffrents prols. Il sagit de bien identier les partenaires stratgiques avec lesquels une collaboration pousse est souhaitable et les partenaires de moindre importance avec lesquels une collaboration limite est prfrable.

pour le type des ux de marchandises et les comptences des fournisseurs. Si on veut aller de lavant avec un partenaire, il faut donc savoir construire un argumentaire solide qui saura lui faire valoir son intrt sengager dans la collaboration. Une fois que la dcision est prise de sengager dans une relation de collaboration, la deuxime cl dune collaboration fructueuse consiste mettre en place cette relation pour valoriser et saisir cette occasion. Pour quune collaboration soit mise en uvre avec le maximum de chances de russite, il faut porter une attention particulire aux points suivants : La russite de la collaboration suppose quune relation de conance se construise entre les deux partenaires. Elle apparat comme un pralable pour mener bien les activits conjointes et atteindre les objectifs communs. Le dploiement dune relation de collaboration ncessite un investissement dans dimportantes ressources gestionnaires et technologiques. La russite dune telle relation ne peut se faire sans de telles ressources qui sont ncessaires pour soutenir la collaboration. Pour cela, une rme doit tre capable dinvestir tant sur le plan nancier, en acqurant de nouveaux outils et des systmes, que sur le plan organisationnel, an de changer de mthodes de travail et dadopter de nouvelles pratiques de gestion. Dans le cadre de la relation entre le grossiste et ses clients (deuxime forme de collaboration), les objectifs lis au niveau de stocks et au taux de service la clientle ne pourraient tre atteints sans lacquisition et la matrise de nouveaux logiciels (GPA, EDI, etc.) et le recrutement de nouvelles comptences chez le grossiste. Une relation de collaboration implique quune logique de transparence dans lchange dinformation stablisse entre les deux partenaires. La russite dune telle relation dpend donc largement de la capacit des partenaires dinstaurer une rciprocit dans lchange dinformation, dans un climat de conance o lon na pas se protger contre des comportements opportunistes. Cest le cas pour la relation entre le distributeur et un de ses fournisseurs privilgis (troisime forme de collaboration), dans laquelle ils sont amens changer une information stratgique sur leur politique commerciale lgard de leurs produits (dates de lancement de nouveaux produits, dates de promotions, donnes aux points de vente, etc.). Finalement, lvaluation de la collaboration et lajustement de cette relation dans le temps sont la troisime cl de succs des collaborations russies. Lintrt dun niveau de collaboration prcis peut changer avec le temps. En effet, les relations de collaboration se caractrisent par une dimension dynamique, cest--dire la possibilit de voir une forme de collaboration voluer vers une forme plus pousse ou, au contraire, se dgrader. Le caractre dynamique des relations de collaboration peut conduire une situation asymtrique o les gains et les cots ne sont pas quitablement rpartis entre les partenaires. Pour cette raison, les partenaires doivent valuer constamment les bnces quils retirent de leur relation tout au long de son volution an de maintenir une relation dans laquelle les diffrentes parties sont gagnantes. 35

I cOnDITIOnS DE SUccS
Les trois cas de succs retenus dans le cadre de notre article mettent en avant limportance du rle de la collaboration dans la gestion de la chane logistique. Si la pertinence de cette approche est admise par de nombreux gestionnaires, il serait intressant de se questionner sur les conditions de russite de la mise en uvre des relations de collaboration. Il en dcoule lexistence de trois tapes principales, qui vont de la reconnaissance du besoin de collaborer jusqu lvaluation de la collaboration, en passant par le dploiement des mcanismes de collaboration, quon doit prendre en considration en vue de la russite dune relation de collaboration. En effet, si la collaboration accrot considrablement les performances, il nen demeure pas moins que sa mise en uvre soulve des difcults majeures. Le manque de conance et les attitudes opportunistes comptent parmi les nombreux facteurs qui sont lorigine de lchec de ltablissement des relations collaboratives. Les gestionnaires qui souhaiteraient nouer une relation de collaboration dans la chane logistique devraient mener une rexion sur trois dimensions importantes : le besoin de collaboration, le dploiement des mcanismes de collaboration et lvaluation de la collaboration tout au long de son volution. La premire cl dune collaboration russie consiste bien cerner lintrt que reprsente la collaboration pour les diffrents partenaires daffaires et pour soi-mme. Il sagit dvaluer les avantages et les inconvnients de chaque relation de collaboration avant dentreprendre une telle relation. Cette valuation porte sur la dtermination des cots de la mise en uvre de cette relation au regard des rsultats obtenir. Ces cots englobent les investissements en temps et en ressources gestionnaires et techniques. Par ailleurs, il sagit de dterminer ce que chaque partenaire gagnerait en collaborant et comment ces gains seraient rpartis entre les collaborateurs. Dans certains cas, une relation transactionnelle offrant un poten tiel de performance limit est plus cratrice de valeur quune relation de collaboration plus labore. La relation entre le distributeur et ses petits fournisseurs (premire forme de collaboration) est typique de cette situation o elle semble idale
Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

I COnclUSIOn
Dans cet article, nous avons cherch caractriser les formes de collaboration au sein de la chane logistique. An dy parvenir, nous avons analys trois relations de collaboration entre des distributeurs et des fournisseurs prsentant diffrentes caractristiques. Chacun des trois cas de succs implique un prol de collaboration diffrent en fonction des six dimensions que nous avons releves dans la littrature et qui permettent dapprhender la profondeur et ltendue de linteraction des partenaires daffaires. Les dveloppements prcdents dmontrent que la russite des relations de collaboration dans la chane logistique peut se construire diffrents niveaux. Le succs dune relation nimplique pas forcment un niveau de collaboration trs sophistiqu et pouss. Le d pour un distributeur ou un fournisseur est de savoir bien lire le contexte an de dnir le niveau appropri de collaboration pour chaque relation et de mettre en place les mcanismes qui conviendront au niveau de relation choisi.

Holweg, M., Disney, S., Holmstrm, J., Smros, J. (2005), Supply chain collaboration: Making sense of the strategy continuum, European Management Journal, vol. 23, n 2, p. 170-181. Horvath, L. (2001), Collaboration: The key to value creation in supply chain management, Supply Chain Management Review, vol. 6, n 5, p. 205-216. Ireland, R., Bruce, R. (2000), CPFR : Only the beginning of collaboration, Supply Chain Management Review, septembre-octobre, p. 80-88. Lambert, D., Emmelhainz, M., Gardner, J. (1996), Developing and implementing supply chain partnerships, The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n 2, p. 1-18. Landeros, R., Monczka, R. (1989), Cooperative buyer-seller relationships and a rms competitive posture, Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 25, n 3, p. 9-18. Mentzer, J., Dewitt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z. (2001), Dnir le supply chain management, Logistique & Management, vol. 9, n 2, p. 3-18. Mentzer, J., Min, S., Zacharia, Z. (2000), The nature of interrm partnering in supply chain management, Journal of Retailing, vol. 76, n 4, p. 1-20. Min, S., Roath, A., Daugherty, P., Genchev, S., Chen, H., Arndt, A., Richey, R. (2005), Supply chain collaboration: Whats happening, International Journal of Logistics Management, vol. 16, n 2, p. 237-256. Rebolledo, C., Dumouchel, M. (2006), Limpact des technologies de linformation sur les cots de coordination des fournisseurs dans lindustrie aronautique de Montral, Gestion, vol. 31, n 3, p. 56-63.

NOTES
1. Voir Mentzer et al. (2001), Simatupang et Sridharan (2002), Holweg et al. (2005). 2. Voir Contractor et Lorange (1988), Landeros et Monczka (1989), Webster (1992).

RFREncES
Barrat, M. (2004), Understanding the meaning of collaboration in the supply chain, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 9, n 1, p. 30-42. Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, T.P. (2000), Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics, Journal of Business Logistics, vol. 21, n 2, p. 1-15. Cohen, S., Roussel, J. (2005), Avantage Supply Chain: les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un atout comptitif, Les ditions dOrganisation, 406 pages. Contractor, J., Lorange, P. (1988), Competition vs. cooperation: A benet/cost framework for choosing between fully-owned investments and cooperative relationships, Management International Review, vol. 28, dition spciale, p. 5-18. Cravens, W., Shannon, H., Karen, S. (1993), Analysis of cooperative interorganizational relationships. Strategic alliance formation and strategic alliance effectiveness, Journal of Strategic Marketing, n 1, p. 55-70. Dornier, P., Fender, M. (2001), La logistique globale : enjeux, principes, exemples, Les ditions dOrganisation, 430 pages. Filser, M., Pach, G. (2006), La dgradation du service logistique comme source davantage concurrentiel : ltrange paradoxe de la distribution franaise, Gestion, vol. 31, n 3, p. 36-45. Gardner, J., Cooper, M. (1994), Partnerships: A natural evolution in logistics, Journal of Business Logistics, vol. 15, n 2, p. 121-144. Gofn, K., Lemkeand, F., Szwejczewski, M. (2006), An exploratory study of close supplier-manufacturer relationships, Journal of Operations Management, vol. 24, n 2, p. 189-209. Halley, A., Beaulieu, M., Roy, J. (2006), Quel niveau de connectivit pour votre chane logistique? Du temps rel aux besoins factuels, Gestion, vol. 31, n 3, p. 46-55. Heide, J., John, G. (1990), Alliance in industrial purchasing: The determinants of joint action in buyer-supplier relationship, Journal of Marketing Research, vol. 27, n 1, p. 24-36.

Simatupang, T., Sridharan, L. (2002), The collaborative supply chain, The International Journal of Logistics Management, vol. 13, n 1, p. 15-30. Simchi-Livi, D., Kaminsky, P., Simchi-Livi, E. (2000), Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Irwin/McGraw-Hill, 321 pages. Webster, F. (1992), The changing role of marketing in the corporation, Journal of Marketing, vol. 56, n 4, p. 1-17.

36

Gestion volume 34 / numro 1 Printemps 2009

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_aixmarseille2 - - 139.124.135.71 - 18/02/2012 12h43. HEC Montral

Roy, J., Landry, S., Beaulieu, M. (2006), Collaborer dans la chane logistique : o en sommes-nous?, Gestion, vol. 31, n 3, p. 70-77.