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Evoluo da teoria organizacional: as perspectivas da teoria sistmica e da gesto por processos

Nathlia de Melo Santos1 Rebecca Impelizieri Moura da Silveira2 Fabrycia Maria Teodoro Santos3

Resumo As crescentes transformaes mercadolgicas fazem com que a competio empresarial se torne cada vez mais acirrada, exigindo das organizaes a quebra de paradigmas at ento estabelecidos. Assim, faz-se necessria a adoo de uma nova forma de pensamento e atuao, que integre cadeia de suprimentos de montante a jusante e favorea a responsividade por meio da integrao ecaz de seus subsistemas. Nesse contexto, o artigo tem por objetivo enfatizar as contribuies da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) e da Teoria Sistmica Organizacional elaborao do arcabouo terico-conceitual da Gesto por Processos, de acordo com as abordagens BPO e BPM. Para tanto, este ensaio terico, de carter bibliogrco e exploratrio, apresenta uma anlise crtica s diretrizes defendidas pelas teorias funcionalistas de Taylor, Ford e Fayol, em oposio s quais se constroem os pilares da TGS. Estes ltimos elucidam a importncia de se trabalhar a organizao como um todo e incluir, nas anlises organizacionais, o dinmico ambiente externo. Evoluo da TGS, a Gesto por Processos auxilia as organizaes a se adaptarem s demandas colocadas pelo mercado, uma vez que busca ampliar o foco da organizao e enfatiza a criao e oferta de valor ao cliente dentro de uma perspectiva horizontalizada. Os resultados deste trabalho subsidiam um entendimento mais aprofundado sobre a orientao e gesto por processos, o que favorece novas interpretaes e possibilidades de pesquisa no campo de estudo. Palavras-chave: Teoria Geral dos Sistemas (TGS). Gesto por Processos. BPM/BPO. The evolution of organizational theory: the perspectives of systemic theories and process management Abstract The rapid market changes lead to an ever increasing competition, which requires organizations to break established paradigms. This calls for the adoption of a new way of thinking and acting, one that integrates the end-to-end supply chain in order to improve
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Mestranda em Operaes e Cadeias de Suprimentos pelo CEPEAD/Universidade Federal de Minas Gerais UFMG. Analista de EAD da PUC virtual. E-mail: nathimelo1@gmail.com. Mestranda em Operaes e Cadeias de Suprimentos pelo CEPEAD/Universidade Federal de Minas Gerais UFMG. Graduada em Administrao de Empresas pela Faculdades Integradas do Oeste de Minas FADOM. Especialista em Logstica Estratgica e Controladoria e Finanas pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG.

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the responsiveness of each of its subsystems. In this context, the goal of this paper is to emphasize the contributions of the General Systems Theory (GST) and the Organizational Systemic Theory (OST) for the conception of a theoretical-conceptual framework for Process Management, according to the BPO and BPM approaches. To this end, this theoretical essay, with a bibliographical and exploratory nature, conducts an in-depth analysis of the guidelines advocated by the functional theories of Taylor, Ford, and Fayol, which are in opposition to the pillars of the GST. Such pillars elucidate the importance of considering the organization as a whole and of including the dynamic external environment in the organizational analyses. Evolving from the GST, Process Management helps organizations to adapt themselves to the demands imposed by the market, by widening their focus and highlighting the importance of building and offering value to consumers in a horizontal perspective. The results of this work enable a deeper understanding of the orientation and management through processes, which fosters new interpretations and research directions in the eld. Keywords: General Theory of Systems (GTS). Process Management. BPM/BPO

Introduo As teorias organizacionais foram confrontadas por diversas perspectivas que predominaram em diferentes momentos histricos, construindo e desconstruindo conceitos e debatendo pontos de vista, muitas vezes, divergentes. Esse confronto entre as vrias linhas de pensamento responsvel pelo dinamismo intelectual que essencial ao redescobrimento e renovao dos estudos organizacionais (REED, 1999). As inmeras interaes entre o indivduo e o ambiente em que ele vive e estuda, portanto, resultam em uma dada teoria organizacional, inuenciada tanto pelos contextos histricos quanto econmicos e sociais. Assim, explica-se, em parte, a passagem e a criao das diferentes teorias presentes, desde o marco inicial dos estudos organizacionais, como forma de solucionar problemas momentneos e explicar fenmenos presentes em determinados perodos (REED, 1999). Diferentes abordagens sociolgicas coexistem nessas teorias organizacionais, e, segundo Burrell e Morgan (1979), por meio de uma classicao paradigmtica, podem ser denidos os pontos de vista epistemolgicos de cada linha de pensamento, dividindo-os em quatro paradigmas mutuamente excludentes. Nesse sentido, este artigo enquadra-se no paradigma funcionalista, que mantm suas razes na denominada sociologia da regulao e aborda o sujeito principal de um ponto de vista objetivista, sendo, portanto, realista, positivista, determinista e 142
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nomottico. Sua composio pode ser considerada como resultante da interao entre a teoria marxista, o idealismo germnico e o positivismo sociolgico (BURRELL; MORGAN, 1979). Devido integrao de foras intelectuais, possibilitou-se o surgimento de distintas escolas de pensamento. Esse novo enfoque deu origem a novas escolas de sociologia, as quais, em decorrncia, engendraram a teoria dos sistemas sociais. Como exemplo do dinamismo intelectual e do constante processo de construo e desconstruo presentes nos estudos organizacionais, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surge como uma crtica administrao cientca e teoria clssica, ambas funcionalistas, ao considerar o ambiente externo organizao e destacar a importncia da viso do todo organizacional. Essa teoria possibilitou uma nova interpretao sobre as organizaes, que passaram a ser vistas como um conjunto de subsistemas interligados e interdependentes que interagem continuamente com o ambiente no qual esto inseridas. Tal ampliao da perspectiva organizacional permitiu a elaborao e o desenvolvimento da teoria atual relativa gesto de processos, em especial devido ao destaque concedido necessidade de integrao entre os departamentos e suas respectivas funes, juntamente com a importncia aferida ao cliente (fator externo). Como resultado da diviso do trabalho em atividades sequenciais, foram denidos os processos de negcio que, segundo Goldkuhl e Lind (2008) e Hammer e Champy (2003), consistem em um conjunto de atividades responsveis pelas transformaes das matrias-primas ou recursos em resultados ou produtos que so valiosos para o cliente. Assim, a partir da interpretao dos termos que permeiam a abordagem por processos, percebe-se claramente que a TGS, juntamente com a Teoria Sistmica Organizacional, representam a sua base terica e conceitual. A abordagem por processos amplia o foco da organizao e arma que a interao entre funes pode criar valor ao satisfazer as necessidades do cliente (CHEN; TIAN; DAUGHERTY, 2009). Com isso, tem-se o deslocamento da nfase na excelncia dos silos funcionais para a melhoria no desempenho dos processos de negcio da organizao, o que demanda a adoo de uma perspectiva horizontalizada (GOLDKUHL; LIND, 2008). Nesse contexto, apresentada a orientao para processos de negcios (business process orientation, BPO), que destaca a importncia dos processos essenciais da organiGesto Contempornea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 141-164, jul./dez. 2011 Disponvel em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>

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zao bem como a integrao intra e interorganizacionais. O enfoque dado pelo BPO gera a necessidade da gesto dos processos para os quais a organizao est orientada, o que leva ao conceito de gerenciamento dos processos de negcio (business process management, BPM). Assim, o sistema BPM contribui, ento, para os principais aspectos estratgicos das operaes da organizao, sobre os quais possui alto nvel de inuncia e, proporcionalmente, maior possibilidade de adicionar valor agregado. Nesse sentido, o problema de pesquisa a ser investigado dirigido pela seguinte questo: qual a contribuio dada pela teoria sistmica no contexto atual da orientao e gesto por processos (BPO/BPM)?. O presente trabalho tem, portanto, como objetivo explicitar a conexo existente entre a TGS, a Teoria Sistmica Organizacional e a gesto por processos, sob a perspectiva do BPO/BPM, alm de ressaltar a evoluo contnua da teoria em prol de uma viso baseada em processos, estudada por diversos autores da contemporaneidade. Para a consecuo de tal objetivo, ser realizada uma pesquisa bibliogrca centrada no contedo das abordagens apresentadas, por meio da anlise de artigos recentemente publicados na rea de organizaes e operaes. As contribuies deste estudo permeiam tanto o campo acadmico dos estudos organizacionais como o empresarial, na medida em que possibilita um melhor entendimento sobre a orientao e a gesto por processos, ressaltando a sua importncia no contexto terico-prtico e claricando suas bases tericas. O artigo foi estruturado em seis diferentes sees, contando com esta breve introduo. Na seo 2, apresentada a metodologia utilizada para se alcanar os objetivos propostos. Como forma de demonstrar o desenvolvimento e a evoluo da teoria por processos, a seo 3 aborda, brevemente, as perspectivas de Taylor, Ford e Fayol, juntamente com a perspectiva sistmica. Posteriormente, nos pontos 4.1, 4.2 e 4.3 so denidos, sucintamente, os processos de negcio, bem como os conceitos e as principais caractersticas do BPO e do BPM. Na seo 5 so apresentadas as discusses e, nalmente, na seo 6, as consideraes nais acerca da evoluo da teoria organizacional na temtica proposta.

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Metodologia

Este artigo pauta-se em uma pesquisa bibliogrca (MALHOTRA, 2001) realizada por meio de um estudo de trabalhos recentes publicados a respeito de teorias e conceitos ans ao tema aqui estudado. Como fontes de pesquisa foram utilizadas publicaes internacionais e nacionais relevantes, de impacto nas reas de organizaes e operaes. De acordo com Gil (2002) e Vergara (2005), a pesquisa bibliogrca desenvolvida com base em material j elaborado, ou seja, abrange toda a bibliograa j tornada pblica em relao ao tema de estudo (MARCONI; LAKATOS, 1996, p. 66), propiciando ao pesquisador um contato direto com contedos de pesquisas e reexes tericas j produzidas sobre o tema em questo. A principal vantagem dos estudos bibliogrcos reside no fato de permitirem ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente, isto , conhecer as diferentes contribuies cientcas disponveis sobre o tema a partir de diversas perspectivas (GIL, 2002). Embora quase todos os estudos exijam esforos dessa natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrcas, como sucede em muitos estudos tipicamente exploratrios (GIL, 2002). Marconi e Lakatos (1996) armam que o levantamento de dados prvios tem como objetivo trazer conhecimentos que servem como pano de fundo para o campo de interesse a ser explorado, evitando duplicao de esforos desnecessrios. A pesquisa bibliogrca no , ento, apenas uma repetio do que j foi dito, mas, sim, um estudo que possibilita a anlise sob um novo enfoque, permitindo contribuies inovadoras, apesar de inconclusivas. 3 Fundamentao terica da gesto por processos

Constituindo o cerne conceitual dos estudos organizacionais, o trabalho de Taylor (1987), iniciado na dcada de 1880 com a denominada administrao cientca, retrata a aplicao da teoria cientca na gesto da produo fabril. A elaborao de sua obra, viabilizada pelas pesquisas realizadas na empresa em que trabalhava, constituiu a primeira tentativa de racionalizao do trabalho por meio da padronizao das atividades produtivas. Entre vrios, um dos objetivos de tal
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racionalizao foi a eliminao dos desperdcios, de forma a garantir a ecincia da indstria, e a reduo da variabilidade da produo, o que levaria a melhora na qualidade do produto oferecido. Com base nessas intenes, Taylor (1987) manteve seu foco no processo de trabalho, preocupando-se com o uso adequado dos recursos disponveis e estudando quais seriam os procedimentos mais adequados realizao do trabalho (gesto de tarefas) por meio da anlise apurada dos seus tempos e movimentos. Como consequncia, introduziu-se a noo de diviso do trabalho a cada tarefa designado um perl especco , que, por sua vez, levou a um perodo de transio tecnolgica no qual o trabalhador perdeu o controle sobre a realizao do processo produtivo como um todo. Compartilhando o desejo de ecincia apresentado por Taylor (1987), o sistema empreendido por Henry Ford em suas fbricas de automveis, em meados de 1910, representou, naquele momento, um novo conceito de organizao e de execuo do trabalho: a linha de montagem de produo contnua. Por meio dela, foi possvel economizar tempo e trabalho desnecessrios, organizando os operrios e ferramentas na ordem correta de uso e no local apropriado para a execuo das tarefas. Assim como Taylor (1987), Ford (1954) se preocupava com o estudo de tempos e movimentos, o que serviu de incentivo para o uso de uma rede de esteiras interligadas no processo produtivo. As atividades dos operrios, portanto, eram cada vez mais especializadas e, consequentemente, atreladas a determinada fase do processo produtivo, de forma que a cada operrio era designado um ponto especco na esteira, favorecendo sua especializao, alm de maximizar o tempo e os recursos disponveis. Em complementao aos estudos de Taylor (1987) e Ford (1954), Fayol (1990) mantm seu enfoque no aspecto interno da organizao, buscando traar seu perl, o melhor modo de gerenci-la e explicitar a necessidade do controle interno da organizao. A juno de todos esses trabalhos culminar na chamada Teoria Clssica da Administrao. Fayol (1990) descreve a organizao como um conjunto interdependente de operaes tcnicas, comerciais, nanceiras, de segurana, contbeis e administrativas. Esta ltima possui o objetivo de unir os atores da organizao, bem como promover o consenso e a harmonia entre eles, sendo subdividida em atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle. Nesse sentido, as responsabilidades dentro da organizao so divididas hierarquicamente, segundo o perl, sendo 146
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representadas em uma estrutura piramidal, de maneira a remeter ideia de autoridade de cima para baixo, em que a base corresponde ao nvel operacional (classe operria), o meio corresponde ao nvel ttico e o topo ao nvel estratgico. Alm disso, como forma de a organizao alcanar seus objetivos, Fayol (1990) estabelece princpios que devem ser seguidos pela gerncia, sendo eles: diviso do trabalho, autoridade/ responsabilidade, disciplina, subordinao do particular ao geral, remunerao, centralizao, hierarquia, ordem material e social, equidade, estabilidade de pessoal, iniciativa e unio do pessoal. O autor refora, ainda, a preocupao dominante com a ecincia interna, explicitando a necessidade do controle interno e da especializao das tarefas. De forma anloga especializao dos operrios na linha de montagem proposta por Ford, a especializao deveria ser generalizada de forma abrangente, independentemente dos cargos e das tarefas desenvolvidas por cada um dos prossionais da organizao. A estrutura organizacional torna-se, ento, cada vez mais departamentalizada e dividida segundo objetivos funcionais, deixando de lado a perspectiva da organizao como um todo (FAYOL, 1990). Muitas crticas foram feitas viso mecanicista e reducionista da organizao providas pela teoria clssica, as quais deram origem a novas pesquisas no campo organizacional. A partir da, buscou-se, pelo desenvolvimento de diferentes estudos, humanizar e democratizar a organizao por meio da nfase nas pessoas e em seu carter emotivo como parte constituinte dela. Os estudos de Elton Mayo em Hawthorne deram incio abordagem das relaes humanas, que, posteriormente, evoluiu para a Teoria Comportamental. Apesar do avano representado por tais estudos na teoria organizacional, o enfoque interno perpetua dentro dessas novas formas de ver a organizao. Porm, com o advento da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), grande parte das premissas, consideradas preponderantes na poca, passaram a ser questionadas, levando ao surgimento de novas perspectivas acerca do tema. Com o perodo ps-guerra, deu-se incio evoluo dos mercados de consumo, dado o aumento da concorrncia e o surgimento de novas oportunidades, bem como a implantao de novas tecnologias produtivas. Esses fatores, em conjunto, promoveram o crescimento exasperado das organizaes industriais, que, naquele momento, se encontravam erguidas sob estruturas verticalizadas e divididas funcionalmente (DE SORDI, 2008).

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Nesse cenrio, nos estudos organizacionais, surge um novo foco direcionado a assuntos mais genricos, tais como a sobrevivncia da organizao, as relaes organizao-ambiente e a eccia organizacional, alm de questes internas da empresa, como a motivao dos funcionrios e o elemento humano da organizao. A partir da, novas vertentes da administrao foram exploradas com o intuito de complementar ou unir parte das teorias j existentes e, assim, compreender a organizao, sua estrutura e a interdependncia de suas relaes (MORGAN, 1996). Na dcada de 1950, Von Bertalanffy apresenta a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) e, a partir da, termos da biologia so usados de maneira comparativa queles da estrutura social. Essa teoria passa a constituir, ento, o modo mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientco. As metforas do organismo ajudam os tericos organizacionais a identicar e estudar diferentes necessidades das organizaes enquanto sistemas abertos, instituindo uma viso mais integrada e harmnica destas por meio da adoo e da adaptao de palavras e conceitos provenientes das cincias naturais. Sob essa perspectiva, as organizaes sociais so interpretadas como subsistemas abertos compostos por indivduos da sociedade total, em que todos os elementos esto inter-relacionados sob foras interatuantes (MORGAN, 1996). O ambiente no qual a organizao est inserida tem a funo, entre diversas outras, de fornecer os insumos inputs necessrios para a realizao das atividades internas (processamento) e a entrega de resultados outputs a esse mesmo ambiente. Portanto, como elemento dependente do ambiente, a organizao possibilita sua automanuteno por meio de um contnuo uxo de entradas e sadas e mediante a construo e decomposio de componentes provenientes desse ambiente (VON BERTALANFFY, 1973; MORGAN, 1996). Nesse sentido, a estrutura organizacional apresentada como um elemento passvel de escolha por parte da organizao e que est sujeita a modicaes, em oposio teoria clssica, que via como fatores preponderantes para levar uma organizao ao sucesso uma estrutura inexorvel e a necessidade de adotar as melhores prticas, juntamente com o controle rgido. Dentro dessa nova perspectiva apresentada pela teoria sistmica, entende-se que cada organizao demanda um tipo de estrutura que ser a melhor para desempenhar suas atividades e manter-se no mercado. A organizao, dependendo da estrutura escolhida, ter maior ou menor exibilidade para se relacionar com seu ambiente: 148
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quanto mais rgida for a estrutura organizacional, menor ser a sua disposio para efetuar trocas com esse ambiente. Dentro desse contexto, Katz e Kahn (1976) armam que as organizaes possuem propriedades que lhes so particulares, mas que, ao mesmo tempo, compartilham caractersticas generalizadas aos sistemas abertos. Nesse sentido, os autores apresentam nove caractersticas comuns aos sistemas abertos, elencadas a seguir, o Quadro 1.
1. Importao de energia 2. Transformao 3. Produto 4. Sistemas como ciclos de eventos 5. Entropia negativa Quadro 1 Caractersticas comuns aos sistemas abertos.
Fonte: Elaborado pelas autoras com base em Katz e Kahn (1976).

6. Insumo de informao, feedback negativo e processo de codificao 7. Estado firme e homeostase dinmica 8. Diferenciao 9. Equifinalidade

Tratando-se de todos os sistemas sociais, incluindo as organizaes, pode-se consider-los como resultado de uma srie de atividades padronizadas realizadas por determinada quantidade de indivduos. Essas atividades, j padronizadas, tornam-se complementares ou interdependentes com relao a alguma sada ou resultado comum, sendo continuamente repetidas, duradouras ou ligadas no espao e no tempo. Para que haja manuteno dessa atividade padronizada, necessria a renovao contnua do inuxo de energia, que, nos sistemas sociais, garante-se pelo retorno de energia do produto ou resultado. Dessa forma, o sistema aberto possui carter inesgotvel, pois pode importar mais energia do mundo que o rodeia sempre que preciso. Assim, a tendncia entropia contrariada no ato da importao de energia (MORGAN, 1996; KATZ; KAHN, 1976). A partir desses pressupostos, entende-se que o ambiente exerce inuncia, mesmo que indireta, nos resultados da organizao, seja impondo restries, seja demandando adaptaes para sua sobrevivncia. A organizao, por sua vez, depara com incertezas acerca do que esse ambiente demanda enquanto se torna dependente dos mltiplos e vrios elementos que o compem. Assim, a diferenciao interna organizacional baseada na premissa de que, quanto maior a complexidade do ambiente, maior deve ser a organizao para conseguir adaptar-se a essas incertezas. Tal diferenciao interna viabilizada por
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meio da criao de diferentes reas, sendo, na verdade, uma demanda desse ambiente do qual a organizao faz parte. Em contrapartida, tal diferenciao cria o desao e a necessidade de introduzir mecanismos que assegurem a integrao dessas diferentes subreas para a consecuo dos objetivos organizacionais. Percebe-se, porm, que, quanto maior a diferenciao, maior ser o desao de integrao, que, por sua vez, gera maior diculdade na correspondncia das novas demandas impostas pelo mercado e pelo ambiente (MORGAN, 1996). Entende-se, portanto, que a eccia de uma organizao est em sua capacidade de equilibrar diferenciao e integrao internas. O crescimento organizacional, bem como o consequente aumento da complexidade interna, um dos fatores determinantes para o surgimento de proposies acerca de organizaes enxutas, estruturalmente achatadas, e com grande uso de sistemas de informao. Estes ltimos so utilizados de modo a assegurar o controle e a melhor integrao das diferentes partes da organizao. A TGS, portanto, possibilita uma nova interpretao sobre as organizaes, atribui maior nfase a sua complexidade e propicia uma viso completa dela, em oposio perspectiva simplicada e mecanicista dada anteriormente pela administrao cientca e pela teoria clssica. Dessa forma, a TGS constitui a base para a elaborao da teoria atual sobre o gerenciamento dos processos organizacionais (DE SORDI, 2008), ao enfatizar a necessidade da integrao e explicitar a interdependncia entre as diferentes partes da organizao em detrimento de uma estrutura baseada em silos funcionais. Tal viso corrobora a perspectiva da gesto por processos, que torna a integrao intra e interorganizacionais fatores importantes para o alcance de diferenciais frente concorrncia. A Figura 1 explicita as relaes existentes entre os diferentes subsistemas existentes na organizao. Dessa forma, a evoluo e a difuso da gesto por processos traz a perspectiva das organizaes como um conjunto de processos internos e externos que devem ser entendidos e mapeados, de modo que as tarefas no sejam denidas segundo a funo dos departamentos organizacionais, mas, sim, de acordo com as atividades que proporcionaro maior valor agregado organizao e aos produtos/servios oferecidos. Assim, a racionalizao contempornea do trabalho passa a interpretar as atividades organizacionais de maneira ampla e transfuncional, de forma que um processo pode cruzar departamentos e solicitar diferentes servios, com foco na atividade que deve ser executada (BALDAM et al., 2007). 150
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Subsistemas organizacionais Supra sistema ambiental Subsistema estratgico Subsistema tcnico Sadas organizacionais Produo de bens e servios em nvel de eficincia e eficcia que influencie a disponibilidade futura de recursos e funcionamento do sistema

Entradas que energizam a organizao Recursos humanos, financeiros, materiais e informao

Subsistema gerencial

Subsistema humano-cultural

Subsistema estrutural

Fluxo de matrias-primas, energia e informao

Figura 1 Modelo genrico de sistema aberto.


Fonte: Adaptada de Morgan (1996).

Os conceitos utilizados na teoria sobre os processos de negcio, tal como sero tratados a seguir, foram importados dos princpios e contedo propostos pela TGS e pela Teoria Sistmica Organizacional (DE SORDI, 2008). Tais conceitos so essenciais ao entendimento dos modelos de gesto baseados em processos BPO e BPM. 4 Processos de negcio

As organizaes funcionam como uma rede de organismos vivos, na qual se relacionam, de montante a jusante, diferentes entidades (fornecedores, funcionrios, produtos/servios e clientes) e funes bsicas (operacionais e gerenciais), as quais integram a cadeia de valor das empresas, contribuindo para seu sucesso ou fracasso (MORGAN, 1996; CAMPOS, 2004; CHOPRA; MEINDL, 2003; CHRISTOPHER, 2007). O desenvolvimento dos uxos horizontais e verticais de tais funes ocorre por meio de mltiplos processos de negcio, os quais possibilitam a concretizao dos resultados organizacionais.
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Vendas Marketing Produo

Compras

Logstica

input

Processo de negcio

Output

Recurso Humanos Fornecedores Finanas

Informtica Clientes/ Mercado

Figura 2 Processo de negcio.


Fonte: Santos et al. (2010).

O processo de negcio denido como a maneira pela qual a organizao realiza o seu trabalho, representado por um conjunto de atividades estruturadas e interligadas, as quais so executadas a partir de inputs, a m de atingir um objetivo especco do mercado ou de determinado cliente (outputs), seja ele interno e/ou externo organizao (DAVENPORT, 1993, 2005; BRONZO; OLIVEIRA, 2008; HAMMER, 2001; ARMISTEAD; MACHIN, 1997; ANUPINDI et al., 2006; ZAIRI, 1997; MCCORMACK; JOHNSON, 2001; WESKE, 2007), conforme ilustrado na Figura 2. Essas atividades podem se tornar fontes de vantagem competitiva, quando executadas de forma mais barata ou melhor do que a concorrncia (PORTER, 1989). importante notar que os processos de negcios representam uma parte crtica da organizao, j que abrangem as atividades de concepo, fabricao, marketing, inovao, vendas, entre outras, que proporcionam qualidade para os clientes nais. Portanto, o processo de negcio se refere ao modo como as empresas se esforam constantemente em busca da excelncia e como elas estimulam a inovao e a criatividade para a melhoria e a otimizao de processos (ZAIRI, 1997). Para ser orientada para processos, uma organizao deve superar diversos desaos em prol da melhoria contnua e do aumento da qualidade. Entre eles, o rompimento com a estrutura organizacional adotada at ento aquele que exige maior esforo por parte da 152
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organizao, uma vez que, tradicionalmente, ela se encontra focada em seu desempenho funcional, o que leva criao de barreiras verticais que se opem a uma abordagem sistmica dos uxos de valor. Como a estrutura existente no comporta a nova perspectiva, faz-se necessria a estruturao ou reestruturao dos processos internos e externos organizao. Estes ltimos devem ser reestabelecidos de acordo com as exigncias dos clientes, com a estratgia individual da organizao e com os agentes integrantes da cadeia. Dessa forma, a empresa que busca evoluir em direo a uma estrutura focada em processos que agregam valor deve rever constantemente suas estruturas (at ento funcionais) (HAMMER; STANTON, 1999; MCCORMACK et al., 2003; CROXTON et al., 2001). O gerenciamento dos processos de negcio consiste, ento, no esforo contnuo do mapeamento, do melhoramento e da adeso dos processos organizacionais. Quando bem conduzido, propicia a reduo de custos, o incremento de receita e atua positivamente no investimento e na capacidade do negcio (SLACK et al., 2008; MARTINS et al., 2009). Tal gerenciamento, portanto, pode vir a fornecer uma duradoura posio de superioridade em relao aos concorrentes sob a perspectiva dos clientes (CHRISTOPHER, 2007). 4.1 Business Process Orientation (BPO) O pensamento focado em processos descrito como interfuncional, orientado para resultados e essencial para orientao ao cliente, qualidade, exibilidade, velocidade, servio e reengenharia. Nessa abordagem, uma empresa denida no por seus produtos e servios, mas por seus processos; dessa forma, gerenciar uma empresa signica gerir seus processos. Estes so, ento, classicados de acordo com a capacidade que possuem de agregar valor, habilitar outros processos, criar ativos e/ou organiz-los. A partir dessa nova perspectiva, as empresas buscam estender suas fronteiras legais como uma nova forma de se organizarem, uma vez que, no futuro, a competio ir ocorrer, de maneira prevalecente, entre redes de negcios mais do que entre empresas independentes (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). Nesse contexto, a gesto dos processos se tornou uma importante forma de lidar com o ambiente em constante mutao, e a agilidade passa a ser um fator de grande importncia no sucesso das empresas
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modernas. Possuir uma viso geral de um processo permite sua fcil modicao e a busca pr-ativa por possveis solues para problemas originados de decincias nesses processos (WILLAERT et al., 2007). Muitas das grandes empresas tm includo essa nova abordagem ao seu negcio, o que as tornam mais rpidas, exveis e integrativas, tendo como foco clientes, a competio, as equipes e os tempos (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). McCormack e colaboradores (2003, p.15) denem BPO como uma orientao organizacional que enfatiza os processos em detrimento da hierarquia, com enfoque nos resultados e na satisfao dos clientes. Segundo os autores, a abordagem BPO enxerga a organizao como um amplo arcabouo que visa a organizar uxos de trabalho e informao, os quais ajudaro a organizao a construir e ofertar nveis mais elevados de valor ao cliente. Esse conceito mostra que as empresas podem maximizar seu desempenho global com base em uma viso estratgica focada em processos que agreguem valor ao cliente os quais so foco do BPO , j que este ir lidar com resultados positivos, tanto na esfera interna quanto na externa (OLIVEIRA, 2006; WILLAERT et al., 2007). Alm disso, evidenciou-se que o BPO reduz conitos interfuncionais e aumenta a conectividade e a integrao interdepartamental, o que gera impactos no desempenho organizacional tanto no longo quanto no curto prazo. O BPO tambm se mostrou importante ao proporcionar um clima organizacional positivo, incluindo maiores nveis de colaborao entre os funcionrios (WILLAERT et al., 2007; MCCORMACK; JOHNSON, 2001). Mais do que uma nova estratgia de negcios, o BPO enfatiza processos em oposio a hierarquias, com nfase nos resultados, particularmente na satisfao do cliente (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). A Figura 3 mostra a transio da gesto hierrquica para a congurao BPO.
Foco na hierarquia BPO Foco no cliente

Figura 3 Gesto hierrquica versus BPO.


Fonte: McCormack, 2001.

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A migrao de uma estrutura funcional para uma focada em processos demanda conhecimento da organizao e habilidades em diferentes reas, o que exige, portanto, uma viso multidisciplinar. Os processos de negcio devem apoiar toda a estratgia organizacional e, para isso, importante a adoo de uma ferramenta de mensurao da performance dos processos que busque alinh-los a essa estratgia (WILLAERT et al., 2007). Nesse contexto, os processos de valor podem ser decompostos em subprocessos e atividades, de escopo mais reduzido, permitindo-se que venham a ter o seu desempenho mensurado e controlado com maior efetividade (CHAN; QI, 2003). Segundo McCormack e Johnson (2001), h trs dimenses para a avaliao da orientao por processos: a) Controle e mensurao de processos: incluem mtricas e indicadores referentes a aspectos do processo, tais como qualidade do processo, quantidade de outputs produzidos, lead times, custo e variabilidade do processo. b) Processos de trabalho: o trabalho incide sobre os processos, em oposio s funes. A responsabilidade passa a ser multifuncional. c) Viso de processos: viso horizontal da funcionalidade do negcio, referente a atribuies, estruturas, medidas e sistemas de gerenciamento. Na literatura tcnica, assim como na prtica empresarial, h evidncias de que nveis superiores de orientao para processos, desenvolvidos a partir das diretrizes dos processos intra e interorganizacionais na cadeia de suprimentos, ocasionam um aumento da capacidade de resposta da organizao, tanto em termos da elasticidade das demandas quanto em relao dinamicidade em atender os padres de especicaes de produtos e servios exigidos pelos mercados nos quais atuam (CROXTON et al., 2001). O desao agora ter uma cadeia de valor exvel e eciente ao mesmo tempo, e a que reside a relevncia de ser uma organizao orientada para processos (WILLAERT et al., 2007). As organizaes competitivas devem reconsiderar a importncia estratgica de seus processos, vendo a organizao no apenas como uma coleo de funes, mas como uma rede altamente integrada de processos. Processos so vistos, mais do que nunca, como ativos estratgicos organizacionais (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). Dada a necessidade de se tornarem sempre mais ecientes, as prticas organizacionais comearam a trabalhar orientadas a um processo de mudana organizacional (DAVENPORT; BEERS, 1995; MARTINS
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et al., 2009), em que os trabalhadores deixam de lado a losoa do trabalho individual/funcional e passam a se orientar em torno de equipes multifuncionais de trabalho (HAMMER, 2001). Esse novo desenho, por sua vez, possibilita a integrao holstica das unidades organizacionais por entre suas interfaces, objetivando a promoo de resultados compartilhados em toda a organizao. Com a organizao orientada para seus processos, tem-se a necessidade de uma nova gesto que seja suciente para solucionar problemas provenientes de suas atividades redesenhadas, surgindo da a importncia do gerenciamento dos processos de negcios. 4.2 Business process management (BPM) Na atualidade, a grande maioria das organizaes busca agilidade, em especial aquelas que so foradas a lidar com mudanas contnuas em um mercado de alta volatilidade. A tecnologia da informao surge como uma importante ferramenta, juntamente com a gesto dos processos, que se tornam a base para a agilidade organizacional (JESTON; NELIS, 2010). De acordo com o BPM CBOK (ABPMP, 2009), a atual tendncia em gesto por processos foca a organizao como um todo e os processos transfuncionais que adicionam valor aos clientes, sendo eles internos ou externos. Os processos de negcio denem como as empresas devem desempenhar seu trabalho para entregar valor aos seus clientes. A gesto intencional desses processos cria prticas de negcio mais fortes que levam a processos mais efetivos, maior ecincia, mais agilidade e maiores retornos aos investimentos dos stakeholders. Dessa forma, entende-se que o BPM um conjunto de componentes que no devem ser implementados de uma s vez e, sim, ao longo do tempo, evoluindo a arquitetura organizacional (DAVIS, 2010). Nesse contexto, o BPM contribui com os principais aspectos estratgicos das operaes da organizao, em que possui alto nvel de inuncia e, proporcionalmente, maior possibilidade de adicionar valor agregado, com o intuito de garantir a habilidade consistente para oferecer elevados padres de qualidade de produtos e servios. O BPM, por ser um sistema amplo e abrangente, se inicia no entendimento e no envolvimento gerencial, com foco na melhoria dos processos em toda a cadeia de suprimentos, incutindo uma abordagem estruturada

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para modicar seu gerenciamento com nfase na gesto e no desenvolvimento de pessoas (JARRAR et al., 2000). O conceito utilizado por Zairi (1997, p.64) e similarmente compartilhado por Montanini e colaboradores (2008) e Hammer (2002) dene BPM como uma abordagem estruturada que tem por objetivo entender, analisar, dar suporte e melhorar continuamente os processos fundamentais, tais como fabricao ou produo, marketing, comunicao e outros elementos essenciais na operao da organizao. Para o bom desenvolvimento do BPM, Zairi (1997, p. 65) apresenta alguns pontos que servem de orientao: a) mapeamento e documentao das atividades principais e essenciais organizao; b) embasamento do BPM em uma abordagem de otimizao contnua por meio da resoluo de problemas e da coleta dos benefcios extras, de forma a garantir que a competitividade superior seja alcanada por meio da adoo das melhoras prticas; c) a criao de foco voltado para o cliente atravs de ligaes horizontais entre as atividades-chave da organizao; d) a utilizao de atividades de mensurao para avaliar o desempenho de cada processo individual (estabelecimento de metas); e) utilizao de sistemas e procedimentos documentados de forma a assegurar a disciplina, a consistncia e a repetibilidade do desempenho de qualidade. Cabe ressaltar que o sucesso da implementao do BPM, por ser uma abordagem para a mudana cultural organizacional, no obtido somente pelo uso de bons sistemas e de estrutura adequadas (ZAIRI, 1997). Nesse sentido, necessrio destacar que o alcance de uma cultura baseada no BPM depende muito da obteno de um alinhamento total dos objetivos da empresa e do direcionamento dos esforos de cada funcionrio para a agregao de valor ao cliente nal (ZAIRI, 1997; HAMMER, 2002). O uso do BPM assegura que as atividades sejam pensadas, desenhadas e, posteriormente, desempenhadas em um contexto de processo (HAMMER, 2002). Portanto, a gerncia diretamente relacionada a processos, em conjunto com sua equipe e/ou recursos humanos da organizao, determinante para a estruturao correta dos processos de negcios. Estes devem ser periodicamente avaliados, de forma a realizar sua manuteno ou atualizao constantes, podendo, at mesmo, gerar uma estrutura para a realizao da reengenharia.
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Segundo Willaert e colaboradores (2007), a viso holstica sobre BPM tem como aspecto central o ciclo de melhoria contnua para analisar, redesenhar e medir os processos, a m de melhorar o desempenho destes, como sintetizado na Figura 4. Alm disso, o BPM inclui tambm atividades que se referem gesto da qualidade do fornecedor (WILLAERT, 2007; ZAIRI, 1997), buscando garantir a qualidade do produto/servio durante todo o processo produtivo at a entrega ao consumidor nal. Assim, a gesto dos processos de negcios realizada por meio da medio de desempenho para a posterior xao de metas para melhoria. Isso engloba tambm a mensurao da capacidade do produto/servio oferecido pelos fornecedores, bem como aspectos de ecincia/eccia em termos de tempo de ciclo, normas de qualidade, custos, entre outros pontos importantes (ZAIRI, 1997).
Consumidores / Fornecedores / Agentes envolvidos Estratgia Recursos Humanos

Viso por processos

Implementao da estrutura

Valores e crenas

Mtricas de controle

Eficincia / Consumidor satisfeito Informao e tecnologia Melhoramento / Aprendizagem / Crescimento

Figura 4 A viso holstica no BPM.


Fonte: Adaptada de Willaert et al. (2007).

Deve-se ressaltar que a gesto dos processos de negcio, dependendo do mbito na qual referenciada, pode ser tambm entendida como: 158
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esforos de automao de processo, o qual, uma vez automatizado, pode ser gerenciado por meio de ferramentas de software; b) esforos para organizar e melhorar o gerenciamento humano dos processos de negcios; c) esforos para o desenvolvimento e a manuteno de uma arquitetura de processos de negcios (HARMON, 2003). Dessa forma, o BPM pode ser considerado uma abordagem abrangente e dependente dos elementos estratgicos e operacionais, do uso de modernas ferramentas e tcnicas, do envolvimento das pessoas internas organizao e, mais importante, de um foco horizontal que ir atender s necessidades dos clientes de forma ideal e satisfatria (ZAIRI, 1997). Determina-se, portanto, que a abordagem BPM facilita a adequao de processos destinados a atender as demandas do ambiente no qual a organizao est inserida, sejam elas relacionadas a qualidade, segurana, legislao ou a outros fatores (BALDAM et al., 2007). 5 Discusso

a)

A perspectiva e os pressupostos apresentados pela Teoria Clssica da Administrao passaram a ser questionados aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). A viso voltada exclusivamente para funes e para a face interna da organizao era insuciente para garantir a sobrevivncia organizacional em um contexto de competio e globalizao crescentes. A estrita nfase dada s funes levou ao aumento das barreiras intraorganizacionais e ao isolamento de reas multidisciplinares que atuam sobre os mesmos processos. Tais limitaes culminaram na inecincia da comunicao interdepartamental e no estmulo criao de nveis hierrquicos de gesto. A mudana nas necessidades das organizaes demanda a evoluo concomitante da teoria, em concordncia com o contexto histrico. Nesse sentido, as teorias ditas clssicas da administrao foram incorporadas e desenvolvidas por novas teorias, mais completas e complexas, que buscaram explicar tanto as inuncias internas quanto aquelas externas organizao. A integrao das diferentes teorias e perspectivas apresentadas neste trabalho podem ser sintetizadas pela Figura 5, na qual representada a viso ampliada dos processos organizacionais e seu inter-relacionamento com o ambiente que cerca a organizao. So apresentados
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os elementos que esto diretamente envolvidos em um processo em particular, sendo eles: entradas (materiais, energia, informaes e clientes); sadas (produtos, informaes e valor agregado); recursos utilizados (colaboradores, equipamentos, instalaes e sistemas) e controles (procedimentos operacionais, regras, leis e normas). Ainda na Figura 5, evidenciada a inuncia do ambiente no qual a organizao est inserida, aqui representado pelas esferas de mercado, pelas estruturas polticas e jurdicas, pela tecnologia e pela cultura. Tais inuncias podem afetar o funcionamento do processo, bem como os produtos por ele produzidos (BALDAM et al., 2007; MORGAN, 1996; BATEMAN; SNELL, 2007). Por meio da sua interpretao, possvel perceber claramente a sobreposio e a interao entre a viso sistmica e a abordagem por processos utilizada pelo BPO/ BPM.

Regras internas

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Leis e Normas

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Procedimentos operacionais

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Informaes em feedback

Materiais Energia Informaes Clientes instalaes Processo

Produtos com valor agregado Sadas indesejadas Agregao de valor pblico Informaes para outros propsitos Repositores de informaes

Equipamentos

Colaboradores

Sistemas/Softwar e de controle

Cri

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Figura 5 Viso sistmica dos processos e o ambiente.


Fonte: Adaptada de Baldam et. al. (2007).

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Tomando como base os princpios da TGS, em que as organizaes so sistemas abertos, que efetuam trocas com o meio envolvente, relacionando-se a montante e a jusante com diferentes entidades, percebe-se a existncia de uma cadeia de valor integrada, composta pelas empresas parceiras, que contribui para o sucesso ou o fracasso organizacional (MORGAN, 1996; CAMPOS, 2004; CHOPRA; MEINDL, 2003; CHRISTOPHER, 2007). Consideraes finais A contribuio dada pela teoria sistmica no contexto atual da orientao e gesto por processos (BPO/BPM) foi claricada no decorrer do texto ao abordar diferentes conceitos e autores concernentes ao tema estudado. Como as teorias no so estticas e esto em constante aperfeioamento, a TGS, frente s necessidades crescentes de eccia e ecincia, incorporou demandas surgentes que foram trabalhadas com base em seus princpios fundamentais. Desse modo, diferentes mudanas esto sendo implementadas constantemente nas estruturas organizacionais como forma de responder e se adaptar aos diversos fatores ambientais, tais como a crescente internacionalizao dos mercados, a constante presso por menores preos e nveis superiores de servios e de qualidade dos produtos. Esses fatores representam desaos que exigem das empresas um rompimento com a estrutura focada em silos funcionais, o que evidencia a necessidade de uma mudana de paradigma na prpria maneira como as organizaes so projetadas. Nesse sentido, a gesto por processos se apresenta como forma de enfatizar a necessidade da integrao e a interdependncia existente entre as diferentes partes da organizao, bem como a adaptao desta ao mercado em constante mudana. Portanto, ter uma viso geral sobre o processo permite sua fcil modicao e a busca pr-ativa por solues possveis a problemas causados por decincias nesses processos. Ser orientado para processos leva a uma viso distinta sobre estes e a maior agilidade para a organizao. O desao encontrar formas de proporcionar, concomitantemente, exibilidade e ecincia cadeia de valor, o que enfatiza a relevncia de uma organizao ser orientada para processos.

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Uma das limitaes presentes est ligada abrangncia dos estudos consultados e analisados, uma vez que nem toda a bibliograa disponvel pode ser includa. Outro ponto a ser discutido o fato de o estudo no ser emprico, no podendo, portanto, esclarecer particularidades de um dado contexto. Por m, entende-se que o campo de estudos em orientao/gesto por processos ainda est em construo, o que evidencia lacunas terico-conceituais que possibilitam a elaborao de novos estudos, em especial aqueles empricos.
Recebido em junho de 2011. Aprovado em outubro de 2011.

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