DSCG session 2008

UE3 Management et contrle de gestion

Corrig indicatif

Dossier 1 - Diagnostic du groupe CALM A. Diagnostic stratgique du groupe 1) Aprs avoir effectu un bref diagnostic (forces et faiblesses) du groupe CALM et compte tenu des informations dont vous disposez dans lnonc du cas et dans lensemble des annexes, identifiez parmi les trois stratgies gnriques (cf. annexe 3) le type de stratgie suivi par le groupe CALM depuis sa cration. Les nouvelles orientations de Charles Wenger sont-elles dans la continuit de cette stratgie initiale ? Justifiez vos rponses.
Lapplication dune analyse SWOT centre sur les forces et les faiblesses internes du groupe CALM ferait apparatre les rsultats suivants : Principales forces : financires (excellence des ratios et des SIG), concept de restauration du groupe CALM, qualit des produits et des services vendus, image de marque, organisation formelle de chaque brasserie Principales faiblesses : manque de varit de la carte et des formules proposes (risque de lassitude), risque de perte de cohsion du groupe li lautonomie des brasserie, risques de dsorganisation lie la disparition du dirigeant, absence de systme de management et de contrle de gestion formalis, taux dabsentisme et de rotation du personnel lev, manque de formation intgre La stratgie suivie par le groupe CALM depuis sa cration est une stratgie de diffrenciation, fonde sur la qualit de ses produits et de ses services et loriginalit de son concept. On ne peut pas dire que la stratgie suivie ait t celle dune domination par les cots et les volumes, puisque le mode de ralisation des choucroutes la minute limite ncessairement les volumes fabriqus et vendus. Dautre part, le groupe noccupe pas une niche o il serait sans concurrence, puisque les brasseries sont lgion en Alsace. La stratgie suivie nest donc pas une stratgie de focalisation. Non : pas de continuit. Les nouvelles orientations de Charles Wenger vers une meilleure matrise des risques et des cots indiquent un dplacement dune stratgie de diffrenciation vers une stratgie de domination par les cots.

2) Que pensez-vous des mesures envisages par Charles Wenger dici 2010 pour assurer la prennit du groupe aprs son dpart ? Indiquez quelle incidence la mise en place de ces mesures aurait sur la valeur du groupe.
Les mesures envisages par Charles Wenger (mise en uvre dun systme de management et de contrle interne qui vise rendre la gestion du groupe plus indpendante de la personnalit de Charles Wenger) sont tout fait pertinentes [Ces mesures sont celles appliques par les grands restaurateurs chefs dentreprise comme Bocuse ou Ducasse]. Dautre part, une fois mises en oeuvre, ces mesures ne seront plus raliser par les repreneurs. Elles reprsentent pour des acheteurs une charge dinvestissement en management raliser en moins une fois le groupe acquis. En rsum, les mesures organisationnelles et managriales envisages ont un impact positif sur la valeur immatrielle de lentreprise. Celle-ci est compose par des lments exognes (marques, relations avec les clients) et des lments endognes (systme de management et de gestion du changement, brevets). En conclusion, la mise en uvre de ces mesures devrait tre apprci trs favorablement par dventuels acheteurs et venir impacter la hausse la valeur de lentreprise.

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B. Diagnostic de la gouvernance du groupe 1) Prcisez le mode de gouvernance actuel du groupe CALM (familial, managrial ou actionnarial), et les consquences gnralement observes de ce mode de gouvernance sur la stratgie, lorganisation et la gestion des ressources humaines.
Le mode de gouvernance actuel est hybride. Il est familial puisque la famille Wenger possde 100% du groupe, mais les directeurs des brasseries ont un poids consquent dans la gestion puisquils sont actionnaires de leur brasserie et matrisent le management de leur brasserie, un peu trop dailleurs au got de Charles Wenger. Gnralement, le mode de gouvernance familial se traduit par des stratgies stables dans le temps, o la recherche de la rentabilit financire nest pas le seul critre de gestion. Lorganisation y est gnralement centralise et le management des ressources humaines est marqu par une certaine proximit et des relations informelles. Le mode de gouvernance managrial se traduit gnralement par des stratgies de croissance, une organisation plus dcentralise et un management des ressources humaines plus formel et dpersonnalis. Le mode de gouvernance actionnarial est quant lui tourn vers la recherche de la maximisation de la rentabilit financire.

2) En vous aidant du modle COSO de contrle interne (cf. annexe 4), indiquez ce que recouvre le contrle interne dune entreprise et plus particulirement celui du groupe CALM. En quoi apparat-il comme un lment dterminant de la gouvernance du groupe ?
Le contrle interne dune entreprise est un systme de contrle tabli par les dirigeants pour conduire lactivit de lentreprise dune manire ordonne, pour assurer le maintien de lactivit et lintgrit des actifs, et fiabiliser les flux dinformation. Le contrle interne est la fois un tat et un processus qui inclut les matires financires et comptables, mais galement les contrles destins amliorer lefficience oprationnelle et renforcer ladhsion la politique stratgique de lentreprise. Le contrle interne est donc avant tout un systme dorganisation, qui relve du contrle organisationnel, et concerne les managers dans son application (Pig, 2001 ; 2007 ; COSO, 2007). Dans le groupe CALM, en labsence daudit interne, fonction qui supervise et pilote le contrle interne, le contrleur de gestion peut se substituer cette fonction, avec les limites inhrentes cette substitution (manque dindpendance notamment). Nanmoins, le contrleur de gestion peut contribuer structurer et piloter le contrle interne au travers des ralisations suivantes : ralisation de cartographies des processus du groupe CALM : processus principaux (achat, production, stock, service, vente) et processus supports (comptabilit, administration et informatique, achats et logistique, marketing et communication ; contrle de gestion et organisation) identification des risques menaant latteinte des objectifs sur ces processus (risques oprationnels, risques de nonconformit aux lois, risque de non fiabilit des informations financires) et de leur pondration au travers de deux variables : probabilit dapparition du risques et impacts du risque (financiers notamment) dfinition des contrles gnraux mettre en uvre dans les brasseries et au sige pour identifier et matriser les risques dfinis conception et mise en uvre du systme dinformation, support aux activits didentification et de matrise des risques pilotage gnral du contrle interne travers lanalyse des reportings qui lui sont remonts des services du sige et des brasseries, ainsi qu travers le contrle des contrles dfinis (audit interne)

La mise en place dun systme de contrle interne devrait accrotre plus encore lhybridation du mode de gouvernance, en introduisant un systme apprci des actionnaires (le contrle interne). Pour rsumer, on pourrait dire que la gouvernance du groupe CALM devrait rester dominante familiale avec une coloration managriale et actionnariale une fois introduit le systme de contrle interne. Dans les entreprises o un service daudit interne est constitu, le contrle de gestion, au mme titre que le management et la qualit, est un lment du contrle interne travers les contrles financiers et managriaux quil ralise, et qui lui permettent de reprer des risques quil signale laudit interne. Le contrle interne est en quelque sorte un dbouch du contrle de gestion alors quil est la matire premire de laudit interne.

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3) Charles Wenger, en visitant dautres enseignes de restauration, a pris conscience de lessor pris par le dveloppement durable, la responsabilit sociale des entreprises, ou mme lthique, et de la ncessit dy engager son groupe. Aprs avoir prcis brivement ces trois concepts, cernez les liens que lon peut tablir entre le contrle interne et lengagement du groupe CALM sur ces terrains nouveaux.
La RSE signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilit et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Une des premires tentatives de conceptualisation de la RSE est le modle de Caroll (1979) dont sest inspire la Commission Europenne. Celle-ci a publi le 18 juillet 2001 un Livre Vert pour promouvoir la RSE qui en donne la dfinition suivante : Lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Igalens & Joras, 2002). Le dveloppement durable, telle que dfinit lors de la Confrence de Rio (1992) est une extension de la dfinition de la RSE toutes les organisations sociales (entreprise, ville, pays) : le dveloppement durable est un dveloppement sociale, conomique et cologique assur selon des procds qui nhandicaperont pas les gnrations futures. La dfinition de la RSE voisine avec celle de la gouvernance dentreprise telle quelle est formule dans la thorie des parties prenantes de Freeman (1984). Dans ce cadre, la gouvernance dentreprise concerne les relations des dirigeants avec toutes les parties prenantes et non plus simplement avec les actionnaires. Ainsi dfinies, la RSE et la gouvernance dentreprise sont proches galement de lthique dentreprise. Selon Prez (2003) et Pron (2005), les rgles morales constituent des impratifs catgoriques. Elles sont prescriptives, ordonnent, permettent, interdisent. Elles disent le bien et le mal. Elles prsentent un caractre personnel et se limitent un systme de comportement. Les rgles thiques dautre part sont des impratifs hypothtiques, elles ne dictent pas, elles conseillent et concernent un ensemble social. Les concepts dthique, de gouvernance dentreprise, de RSE et de contrle interne sont lis car ils connectent le pilotage interne au pilotage externe des organisations. Des bonnes pratiques dans ces domaines, cest--dire des bonnes pratiques de gouvernance au sens large, intressent toutes les parties prenantes internes et externes de lorganisation (stakeholders) et les actionnaires (shareholders). Des bonnes pratiques de gouvernance, de RSE, de dveloppement durable, de contrle interne et dthique, contribuent galement la valeur immatrielle dune entreprise pour trois raisons principales : - elles garantissent un bon niveau dorganisation interne et donc une vitalit du capital humain, - elles sont un gage de matrise des risques et de prvention de pertes de valeur futures - elles contribuent limage positive de lentreprise vis--vis de ses parties prenantes, notamment ses clients (fidlisation) et ses salaris (implication et engagement). Ces dfinitions sont reprises dans le modle COSO de contrle interne pour sa partie environnement de contrle et valuation des risques. Cela signifie quun contrle interne bien mis en uvre devrait tre un facteur puissant de dveloppement de lthique, de la RSE et du dveloppement durable dans une organisation.

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Dossier 2 - Conduite du changement et management stratgique 1. Conduite du changement 1) Dfinissez le changement organisationnel . Est-ce que le changement organisationnel voulu par Charles Wenger sapparente un changement radical ou incrmental ? Expliquez pourquoi en prcisant les particularits de ces deux formes de changement.
Le changement organisationnel correspond au moment de la dcision, lorsquun individu ou une entreprise dcide de modifier ses pratiques habituelles pour en inventer de nouvelles. Le changement est le passage dun tat A un autre tat B diffrent en termes de structures, de valeurs, dattitudes... Or dcider vient du grec crisis, la crise. Le changement correspond ainsi une phase o la crise atteint un paroxysme et o il faut changer. Il en est de mme du changement organisationnel. Lewin (1951) montre que le changement correspond un processus en trois temps : dgel, changement (acquisition de nouvelles normes), regel. Pettigrew (1987) montre ainsi que le changement dans une entreprise correspond un contexte, un contenu et un processus. Le contexte cest lvolution de lenvironnement externe ou interne qui force au changement. Par exemple lapparition dun nouveau concurrent qui oblige une entreprise innover, ou bien une perte de comptences qui oblige une entreprise recruter et mettre en uvre des plans de formation. Le contenu cest le sujet du changement, la conception dun nouveau produit ou le recrutement de nouveaux collaborateurs. Le processus correspond aux outils, aux mthodes et au potentiel humain qui vont tre mobiliss pour atteindre les objectifs du changement. Quel que soit le niveau individuel ou organisationnel du changement, deux types de changement sont identifis par des auteurs de rfrence en la matire tels que Brunsson (1989) ou March (1991) : le changement de rupture ou le changement incrmental. Le changement de rupture correspond une phase dexploration o lentreprise et ses salaris entrent dans une priode de changement radical et rapide. Cette phase se caractrise par une forte incertitude et des turbulences qui crent de linstabilit. Les phases de rupture ou dexploration sont souvent mal vcues par les salaris car elles remettent en cause les situations acquises et sont facteurs de stress. Le changement incrmental ou graduel correspond une phase dexploitation o lentreprise et ses salaris ont pour objectif de sadapter moins brutalement lenvironnement, par des processus damlioration continue. Le changement prend alors une forme incrmentale : il se fait par touches rgulires. Le changement envisag sur les trois prochaines annes au sein du groupe CALM est un changement incrmental : le changement va se faire par touches successives sur trois annes. En revanche, le dpart de Charles Wenger aprs 2010 pourrait initier des changements plus radicaux.

2) Sagissant du projet dintroduire un systme de management et de contrle interne au sein du groupe CALM, cernez, pour conduire un tel changement : - les leviers sur lesquels agir, - les styles possibles adopter.
Les styles de conduite du changement sont au moins au nombre de quatre : - autoritaire (le changement se fait par lalignement vertical des acteurs de faon rigide) - persuasion (le changement se fait par lalignement vertical des acteurs avec des explications et une vente ) - ngociation (le changement se fait en recherchant un consensus) - participatif (le changement prvu peut tre amend selon lexpression des participants, lavis de chacun est pris en compte) Au sein du groupe CALM, compte tenu de la description de lentreprise, un style fond sur la ngociation, avec lengagement du dirigeant pour trancher les situations conflictuelles qui pourraient survenir, semble devoir simposer. Les leviers du changement sont au moins au nombre de quatre : - le levier humain (emploi et relation de travail, comptences, climat social, la culture dentreprise) - le levier structurel (organisation du travail, structure organisationnelle) - le levier du systme de gestion (outils, mthodes et dispositifs de formalisation, de mesure et de pilotage des actions projetes et ralises) - le levier physique et technique (locaux, position gographique, technologie) Compte tenu du cahier des charges du changement dfini par Charles Wenger, les leviers du changement mobiliser seront principalement le levier humain, le levier structurel et le levier systme de gestion.

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B. Mise en uvre stratgique 1) Calculez la marge sur cot variable gnre par heure travaille au sein du groupe CALM. Interprtez ce rsultat.
La contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV) est un indicateur de la cration de valeur horaire moyenne dune heure de travail. Cest donc un indicateur pertinent pour valuer la perte de valeur lie une heure perdue de travail, quil sagisse de surtemps ou de non production provoqus par des dysfonctionnements. Cet indicateur est plus pertinent pour estimer le cot, cest--dire la perte de valeur lie une heure de travail perdue, que par exemple la contribution horaire la valeur ajoute (car la valeur ajoute incorpore des charges fixes alors que la marge sur cot variable reprsente le montant de couverture des charges fixes et du rsultat). Cet indicateur est galement plus juste conomiquement que le cot horaire salarial car une heure de travail vaut plus (doit rapporter plus) que son cot horaire. Dans le cas CALM : CHMCV = 11 500 000 / 182 x 1670 = 37,8 La CHMCV est utilise pour valoriser le cot des dysfonctionnements qui engendrent des pertes de temps (surtemps ou non productions). Les dysfonctionnements qui engendrent des surconsommations de biens ou de services sont valoriss au cot dachat de ces biens ou services. Les dysfonctionnements qui engendrent des pertes de chiffre daffaires sont valoriss au montant du chiffre daffaires perdu dgrv du taux de marge.

2) Calculez le cot annuel de chacun des neuf dysfonctionnements identifis dans le diagnostic. Dterminez le cot global rsultant de ces neuf dysfonctionnements. Prcisez lutilit du chiffrage de ces cots, eu gard aux amliorations recherches.
Le cot dun dysfonctionnement se calcule sur la base des rgulations quil engendre. Voir le tableau (1re colonne) ci-aprs.

3) Proposez, pour lensemble des dysfonctionnements une solution damlioration.

La solution un dysfonctionnement slabore en tenant compte de sa cause. La qualit dune solution repose sur sa capacit agir sur la cause du dysfonctionnement vis, sur son efficience (comparaison entre les cots de la solution et les gains quelle engendre mesurs par la rduction des cots du dysfonctionnement vis) et sur sa faisabilit (teste par la question qui, quand, quoi, o, comment (QQOQC) : qui pour mettre en uvre la solution, quand, comptences pour mettre en uvre la solution, lieu de mise en uvre de la solution, moyens de la solution). Voir le tableau (2me colonne) ci-aprs. Cot du dysfonctionnement 30% des absences auraient pu tre vites. Elles rsultent dun manque dorganisation et de diffusion anticipes des plannings de travail qui nest pas imputable aux salaris. Les heures dabsence sont compenses systmatiquement par le recours des extras et entranent des sursalaires verss aux extras. Heures dabsence annuelles : 182 x 1670 X 18% = 54 709 h Heures dabsence dysfonctionnelle : 54 709 x 30% = 16 412 h Cot annuel des absences dysfonctionnelles : 16 412 x 14 = 229 768 25 dparts de collaborateurs auraient pu tre vits sur lanne. Ils sexpliquent par des dmissions lies des conflits avec lencadrement des brasseries portant sur lambiance tendue de travail et labsence dentretien dvaluation. Chaque dpart demande un manager un temps supplmentaire de recrutement denviron 4 heures soit un surtemps annuel de : 4h x 25 x contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV) 4h x 25 x 37,8 = 3780 En moyenne, chaque brasserie commet une erreur significative par semaine dans le planning des rservations de repas des clients. 150 couverts sont perdus par brasserie et par an lis des clients furieux qui ne reviendront pas entranant une non production annuel de : 150 x 5 brasseries x 26 (ticket moyen) x taux de marge [soit 11500 / 15100] = 14851 Le taux de pertes et de vols de nourriture est excessif compar la moyenne du secteur. 5% du cot dachat des matires premires rsulte de vols ce qui engendre des surconsommations de matire de : 5% x 3 200 000 = 160 000 Les rgles dhygine et de scurit du groupe ne font pas lobjet dun reporting ni dun contrle interne. Risque de fermeture dau moins une journe en cas de contrle ngatif de ladministration soit un risque de non production de : Chiffre daffaires moyen par jour du groupe : 15 100 000 / 300 j = 50 333 . Non production lie un jour de fermeture : 50 333 x taux de marge = 38 333 Proposition de solutions Mieux contrler le planning et assurer la diffusion par avance des plannings Qui : responsable accueil De la mme faon, les solutions pourront faire lobjet dun calcul de cot de la part des candidats comparer aux cots des dysfonctionnements viss. Veiller la bonne ralisation des entretiens dvaluation des salaris par les managers

Fiabiliser le planning de rservation des repas

Assurer une surveillance et une gestion rigoureuse des stocks

Mettre en place un contrle des rgles dhygine et de scurit dont les rsultats sont annots dans un reporting

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Cot du dysfonctionnement 40 nouveaux collaborateurs en cuisine et en salle nont pas eu leur formation interne. Chaque nouveau collaborateur qui na pas eu sa formation interne son arrive passe 20 minutes en plus par jour pendant un mois ce qui entrane des surtemps de : Nombre de jours moyens effectivement travaills pendant un mois : 225 jours / 10,4 mois = 21,6 jours 21,6 X 20 min / 60 min = 7,2 heures 7,2 x 37,8 (CHMCV) x 40 = 10 880 Des erreurs dans la ralisation des notes des repas provoquent des gratuits en quantit excessive. Les gratuits reprsentent 115 repas par an par brasserie soit des surconsommations de gratuits de : 115 x 26 X taux de marge X 5 brasseries = 19630 Les serveurs ne respectent pas les procdures dorientation des clients dans leur choix de plats. 7% du cot dachat des matires premires rsultent de pertes soit des pertes en excs de : 7% x 3 200 000 = 224 000 Des clients subtilisent des verres, des assiettes et des couverts pour leur domicile. 10% des autres achats et charges externes rsultent de verres, assiettes et couverts subtiliss par les clients et quil faut racheter soit des surconsommations de vaisselle de : 10% x 1 050 000 = 105 000

Proposition de solutions Assurer systmatiquement les formations des nouveaux collaborateurs

Fiabiliser la ralisation des notes des repas

Mettre en uvre la dorientation des clients

procdure

Assurer un comptage des couverts

Au total ces cots reprsentent plus de 800 000 euros de pertes de valeur ajoute par an soit 4 395 euros par salari et par an. Des actions de changement visant rduire ces dysfonctionnements sans valuation des cots quils engendrent seraient difficiles conduire pour quatre raisons centrales : - le chiffrage rend visible des phnomnes cachs ; - le chiffrage rend pertinente la recherche de solutions efficientes ; - le chiffrage rend possible une estimation de la rentabilit des actions de changement engages et permet donc le pilotage et lvaluation du changement ; - le chiffrage des cots permet de dynamiser le management des salaris.

4) Les solutions identifies pour remdier lensemble des neuf dysfonctionnements doivent trouver leur place dans un Plan stratgique 2008-2010 . Formalisez ces solutions dans ce document selon les quatre axes du Balanced Scorecard : apprentissage organisationnel ; processus internes ; clients ; finances.
Plan stratgique 2008-2010 Axes stratgiques 2008-2010 1 Apprentissage organisationnel : Dvelopper la qualit des pratiques de GRH 2 Client : Amliorer la prise en charge des clients Objectifs stratgiques 2008-2010 * Rduire les absences lies la mauvaise organisation des plannings * Assurer la ralisation effective des entretiens annuels dvaluation par les managers * Raliser systmatiquement le stage de formation interne prvu pour les nouveaux arrivants * Rduire les erreurs dans le planning des rservations des repas * Fiabiliser la ralisation des notes prsentes aux clients * Rduire les vols de vaisselle par les clients * Mettre en uvre la procdure dorientation des clients dans le choix de leur commande * Diminuer les pertes et les vols de matires dans le stock * Mettre en place des outils et des dispositifs pour matriser les risques dont les risques dhygine et de scurit * Les 9 solutions vont permettre de rduire les cots et damliorer la rentabilit

Processus internes : Concevoir et mettre en uvre un systme de contrle interne (matrise des risques) Finance : Consolider voire amliorer les ratios de gestion

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5) En quoi la mise en place doutils dintressement destins aux directeurs et aux salaris faciliterait latteinte des objectifs du plan stratgique 2008-2010. Indiquez quelles conditions doivent satisfaire ces outils pour avoir un impact sur la performance.
Lintressement aux rsultats obtenus est souhaitable selon trois critres : il favorise lefficacit, lefficience, et lquit (dans le sens dAdams : contribution/rtribution) La thorie de Vroom sur les attentes peut galement tre mobilise pour justifier lintrt dun outil dintressement sur la motivation des salaris. Un outil dintressement aux rsultats doit nanmoins respecter certaines conditions pour viter des effets pervers et des conflits : - les critres dvaluation doivent tre dfinis clairement en amont - les objectifs doivent tre ralistes (ngocis) et en nombre limit - les moyens doivent avoir t dfinis clairement en amont - la rtribution verse, si elle lest, doit tre finance par les gains engendrs (le reste des gains allant aux actionnaires et lautofinancement) - le montant de lintressement propos (les incentives) doit tre significatif.

Dossier 3 - Gestion des comptences et rle du contrleur de gestion A. Gestion des comptences Charles Wenger a fait raliser une valuation des comptences des directeurs des brasseries en 2007 (cf. annexe 6). 1) Il vous demande votre avis sur cette valuation et sur les conclusions en tirer.
La grille de comptences prsente en annexe montre trois zones de vulnrabilit pour lentreprise concernant la comptence des managers : - le contrle de lhygine et de la scurit (pour les 5 managers) - la ralisation des recrutements (pour le manager n5) - lorganisation des plans de formation (pour les 5 managers) Il sagit bien dune grille dvaluation des comptences, ce qui signifie que ces oprations sont mal faites, non pas par mauvaise volont (comportement), mais par manque de qualit dans la mise en uvre dun savoir-faire. Donc, le contrleur de gestion peut prvoir le plan de formation suivant en 2008 : - une formation externe pour les cinq managers lhygine et la scurit et son contrle ainsi quune formation interne la ralisation des plans de formation. Le contrleur de gestion pourrait lui-mme participer avec les managers la formation externe en hygine et scurit. Il pourrait former les managers en interne la ralisation des plans de formation sil matrise cette opration. - une formation interne au recrutement pour le manager n5 quil pourrait faire raliser en interne par un des 5 managers (pourquoi pas en sa prsence pour sassurer que les messages cls de lentreprise sont bien diffuss dans la formation interne) qui matrisent tous bien cette opration.

2) Indiquez comment valuer la rentabilit dune action de formation. A partir de lannexe 7, calculez la rentabilit de laction de formation engage en 2006 au bnfice des directeurs.
La qualit dune formation se mesure a posteriori en observant la mise en uvre de la formation reue par le form dans la ralisation concrte des oprations vises par la formation. Cest pourquoi, une formation sans mise en uvre na pas de sens. La rentabilit dune formation peut svaluer en rapportant le gain quelle engendre son cot. Le cot dune formation se calcule facilement par la somme de son cot dachat et du temps pass par les forms en formation. Le gain gnr par une formation se calcule par la rduction des cots quelle engendre et laugmentation des produits quelle provoque. Le calcul de la rentabilit dune formation demande donc un travail dvaluation qui peut tre fait par le contrleur de gestion. Dans le cas propos, le cot de la formation des 5 managers est de : - cot du stage : 2 000 x 5 = 10 000 - cot de la participation des 5 managers : 5 jours x 7,4 h (heures effectives travailles par jour) x 37,8 (CHMCV) = 1398,6 - soit cot complet : 11 398 Les gains engendrs par la formation sont de : 15 000 x taux de marge (11500/15100) x 5 = 57 120 La rentabilit de cette formation est donc norme (500 %) et dmontre leffet de levier gigantesque sur la performance dactions dinvestissement immatriel bien menes. Rseau CRCF - Ministre de l'ducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 7/8

B. Evolution du rle du contrleur de gestion 1) Indiquez quel rle vous allez jouer, une fois le systme de contrle interne et de management mis en place.
Dans son rle, le contrleur de gestion stimule lapprentissage organisationnel. Ainsi, Lorino (2001) assimile le pilotage de lentreprise lapprentissage en continu en sorte que lentreprise sache faire (atteinte des objectifs) et sache faire de mieux en mieux (dynamique de progrs continu). Selon lui, la planification peut jouer un rle cl dans lapprentissage organisationnel par le dvoilement des reprsentations implicites, la mise en vidence de comptences combler, lutilisation de mthodes de diagnostic. Lorino met en relation directe un contrle de gestion ax sur le pilotage de la performance, et un apprentissage organisationnel efficace, qui rsulte de lapprentissage des individus et de lamlioration des dispositifs de pilotage mis en place. De plus, on peut considrer que le contrle de gestion contribue fortement au systme de gestion de la qualit au travers des indicateurs de cots et dlais quil produit. La cartographie des processus va servir la fois au contrleur de gestion et la qualit pour reprer les risques. Cependant, la qualit aura une vision plus large des risques en sintressant tous les risques, et pas seulement les risques de gestion, menaant la satisfaction des clients. Cest pourquoi, comme le contrle de gestion, la qualit est galement un des lments du systme de contrle interne dune entreprise. Poser la question du rle du contrleur de gestion, cest poser la question de sa fonction au regard du systme de management. Quatre rles types se dgagent pour le contrleur de gestion : technicien (mettre en uvre des outils dj construits), pilote (animer un systme dj construit), ingnieur (concevoir un systme de gestion) et chef de projet (concevoir et piloter le systme de gestion). Ces quatre rles types peuvent tre complts par les huit rles proposs par Chiapello pour dcrire la fonction de contrleur de gestion. Les 4 rles types du contrleur de gestion dans le changement Pilote : Technicien : diagnostic des besoins - analyse des cots - aide amlioration de la fiabilit des donnes - supervision lvaluation des performances individuelles technique du fonctionnement des outils - incitation des oprationnels penser au futur Ingnieur : Chef de projet : conception doutils - conseils et aide la dcision selon le projet, le contrleur de gestion sera plus ou des oprationnels et de la direction gnrale moins technicien, pilote ou ingnieur

2) Une trop grande implication du contrleur de gestion sur des activits managriales ne risque-telle pas de nuire sa fonction traditionnelle et de le faire entrer en conflit avec les managers ?
Le contrleur de gestion ne peut se tenir durablement lcart du management et des volutions immatrielles de son organisation pour deux raisons majeures. Dune part, la valeur immatrielle dune entreprise est un levier puissant de sa capacit grer le changement. Dautre part, les entreprises ont galement besoin dun pilote de leur systme de management et de gestion du changement, voire dun ingnieur du management, en charge de la conception et du pilotage de lensemble du systme. Donc, aujourdhui, le contrleur de gestion doit, bien sr, conserver ses outils et ses techniques traditionnels fonds sur les systmes dinformations comptables et financiers. Mais, le contrleur de gestion doit galement matriser une palette doutils et de techniques extra-comptables pour mesurer et piloter la performance immatrielle et managriale de lorganisation. Concernant les conflits : Non condition de bien dfinir en amont, avec la direction de lentreprise et le management qui fait quoi. Le contrleur de gestion rattach la direction financire volue dans un cadre dfini par la DG. Il exerce une fonction transversale de contrle et de conseil en gestion et en management. Les managers exercent une fonction verticale de gestion et de management au sein de leur quipe.

3) Prcisez comment doit se situer hirarchiquement le contrleur de gestion au sein de lorganisation afin de raliser pleinement sa mission tout en minimisant les risques de conflits.
Cette volution tend, en particulier, rapprocher le contrleur de gestion des systmes et des fonctions galement critiques pour la gouvernance, notamment la qualit, le management, laudit et le contrle interne. Lune des consquences majeures de lvolution du mtier de contrleur de gestion de ces dernires annes rside, peut-tre, dans un travail en quipe plus marqu avec, en particulier, les managers, les qualiticiens et les auditeurs internes. Lpoque du contrleur de gestion hyper autonome , isol dans une sorte de tour divoire, semble, de ce point de vue l, rvolue. Rseau CRCF - Ministre de l'ducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 8/8