Sunteți pe pagina 1din 112

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS Presentacin de la asignatura Esta asignatura expone los elementos esenciales y necesarios para realizar un efectivo

seguimiento y control del proyecto. En ella se exponen los conceptos, estrategias y herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales para asistir al Director de proyectos y su equipo a ejecutar el proyecto segn lo previsto. Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecuci n de cada una de las fases del proyecto se realice segn lo acordado y recogido en el !lan del proyecto. "simismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a las previsiones, los procesos de seguimiento y control definen las estrategias que permitir#n dise$ar las acciones a seguir para volver a colocar el proyecto dentro, o lo m#s cerca posible, de los l%mites establecidos por los procesos de planificaci n y programaci n. &iguiendo la nomenclatura del Project Management Body of Knowledge '!()*+,, importante referencia internacional para la gesti n de proyectos, esta asignatura presenta las t-cnicas y m-todos para el seguimiento y control agrupados dentro de #reas concretas de conocimiento. .oncretamente, en esta asignatura se exponen aquellos conceptos, estrategias y t-cnicas relacionadas con las siguientes #reas de conocimiento de/ 0esti n del tiempo. 0esti n de costes. 0esti n de las adquisiciones. 0esti n de riesgo. 0esti n de calidad. " continuaci n se indica la estructura y el resumen de contenidos de la asignatura. El captul ! est# dedicado a introducir los procesos de seguimiento y control y a explicar la relaci n de estos con otros procesos a desarrollar durante el ciclo de vida del proyecto, d%gase/ los procesos de planificaci n, programaci n y, sobretodo, el de ejecuci n. "dem#s, en este primer cap%tulo, se ofrecen las visiones que de estos dos procesos tienen dos organizaciones internacionalmente reconocidas y especializadas en la gesti n de proyectos, la International Project Management Association y elProject Management Institute. En este cap%tulo, las coincidencias y divergencias entre ambas visiones son resaltadas para que el alumno comprenda que estos dos procesos pueden afrontarse de diferentes maneras pero que tienen, en esencia, la misma finalidad/ conocer c mo se est# desarrollando el proyecto y estudiar y ejecutar acciones que permitan corregir las desviaciones observadas respecto a la planificaci n y programaci n del mismo. En el captul " se retoma la gesti n de tiempos en el proyecto. En este caso, se hace hincapi- en las estrategias y herramientas a considerar para mantener un registro de c mo se est# comportando el proyecto respecto a la planificaci n y programaci n de tiempos realizadas previamente. El captul # est# dedicado al control presupuestario y de costes, aspectos fundamentales para la gesti n de cualquier proyecto. En este cap%tulo se enumeran y explican los conceptos relacionados con la gesti n de costes y, a continuaci n, se explican en detalle herramientas y t-cnicas empleadas para tal fin. El captul $ tiene como objetivo formar al alumno en aquellas tem#ticas significativas a la hora de controlar las adquisiciones de productos y servicios durante cualquier fase del proyecto. "s%, en dicho cap%tulo, se definen y profundiza en los subprocesos de

compras, petici n de ofertas, selecci n de suministradores y administraci n de contratos, con la finalidad de dar a conocer al alumno los conceptos y buenas pr#cticas empleadas para realizar una efectiva gesti n de adquisiciones para el proyecto. El captul % versa sobre la gesti n del riesgo. En este cap%tulo se introduce qu- es el la oportunidad y el riesgo en la disciplina de gesti n de proyectos. "dem#s, se explica c mo el director de proyectos y su equipo incorporan estos elementos en su quehacer para mejorar el rendimiento del proyecto y1o reducir, y eliminar en lo posible, los efectos negativos de situaciones no deseadas para el devenir del proyecto. El captul & se ocupa de la calidad y de c mo esta es gestionada y controlada para asegurar que el proyecto ofrece los productos tal y como los objetivos especifican. En este cap%tulo, adem#s de exponerse diversas visiones del concepto calidad, al alumno se le presentan diferentes herramientas muy utilizadas en proyectos para el control de calidad, tales como/ el an#lisis causa2efecto, el de !areto o los histogramas, por mencionar algunos. 3inalmente, el ltimo cap%tulo est# dedicado a mostrar el conjunto de documentos que el director de proyectos debe controlar para la completa y correcta gesti n del proyecto. !ara finalizar la presentaci n de esta asignatura, y una vez expuesta la estructura y resumen de contenidos, se listan los objetivos generales de cada uno de los cap%tulos que la conforman/

C'P(TULO O)*ETI+OS

.onocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecuci n, seguimiento y control de proyectos. 4ntroducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelas de la gesti n de proyectos. !resentar los m-todos utilizadas para el control de actividades de un proyecto. .onocer las herramientas que permitan realizar el seguimiento, control y actualizaci n del cronograma del proyecto. .onocer la terminolog%a y conceptos relacionados con el control de costes en proyectos. "prender herramientas que facilitan el control de costes de un proyecto. 4ntroducir el proceso de adquisici n en proyectos. "prender los conceptos y procesos involucrados en la gesti n de las adquisiciones en un proyecto. .onocer c mo se gestionan los proveedores del proyecto.

Captul !

Captul "

Captul #

Captul $

"prender los conceptos y administraci n de contratos.

procesos

relacionados

con

la

Captul %

"prender qu- implica la gesti n del riesgo en un proyecto. .onocer los conceptos y herramientas empleadas para la gesti n del riesgo. &aber las diferentes estrategias utilizadas para la gesti n del riesgo. .onocer qu- se entiende por calidad en proyectos. "prender c mo la gesti n de calidad se aplica en un proyecto. .onocer las herramientas de control de calidad utilizadas en proyectos y procesos. .onocer cu#les son los principales documentos que componen un proyecto.

Captul &

Captul ,

Captul !-. Intr duccin

O)*ETI+OS 2 .onocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecuci n, seguimiento y control de proyectos. 2 4ntroducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelas de las gesti n de proyectos.

El ciclo de vida de un proyecto y los procesos necesarios para poder llevarlo a cabo son diferentes, aunque est#n estrechamente interrelacionados. 5ecordemos cuales son las fases gen-ricas de un proyecto/ 2 3ase de de/inicin. En esta fase se detecta la necesidad y se estudia la pre2 viabilidad del proyecto. Es la etapa donde se define el proyecto. 2 3ase de c ncepcin. &e realizan los estudios previos 'anteproyecto,, se aprueba el proyecto y se elabora su Estructura de Descomposici n del !royecto 'ED6,. 2 3ase de c nstruccin. &e elabora la planificaci n de actividades y recursos, y la programaci n del proyecto.

2 3ase de puesta en 0arc1a. &e crean los productos definidos en el alcance del proyecto. 2 3ase de cierre cesin. Es el comienzo del uso de los entregables. &e produce el cierre de contratos con contratistas y proveedores, se procede al archivo de los registros del proyecto y la estudian las mejoras de futuros proyectos. !or otra parte, los procesos de direcci n de proyectos son, de forma gen-rica, el inicio, planificaci n, la ejecuci n, control y cierre. La siguiente figura muestra la vinculaci n existente entre ambos, fases y procesos de direcci n de un proyecto.

3igura 7.7/ 3ases del proyecto y procesos de la direcci n de proyectos '0reer, 8999,.

De la /igura !-! se desprende que estemos en la fase del proyecto en la que estemos, los procesos de inicio, planificaci n, ejecuci n, control y cierre se llevan a cabo siempre. En este cap%tulo, nos centraremos concretamente en los procesos de ejecuci n y, especialmente, de seguimiento y control del proyecto. El lector, llegado este momento, conoce los conceptos y herramientas para llevar a cabo la planificaci n y programaci n de las diferentes tareas definidas para alcanzar los objetivos propuestos. !ero ahora cabe preguntarse/ 2 :c mo saber que los objetivos se est#n cumpliendo; 2 :c mo medimos el avance de los trabajos; 2 :qu- hacemos en el caso de que no se cumplan la planificaci n y programaci n establecidas; 2 :cu#ndo se evala el coste real del proyecto; :Es mejor hacerlo al final o durante diferentes periodos; :y qu- herramientas pueden ayudar a llevar un control efectivo de los gastos;

"ntes de encontrar respuestas a las preguntas reci-n mencionadas, es necesario conocer en qu- consisten y qu- buscan conseguir los procesos de ejecuci n y control del proyecto. .on esta intenci n, a continuaci n, se describen las funciones y objetivos que el director de proyecto debe perseguir en la fase de ejecuci n. !osteriormente, y a modo introductorio, se explica en qu- consiste el proceso de seguimiento y control del proyecto. !ara ello, se aportar#n las visiones que de este proceso tienen las dos organizaciones internacionales m#s importantes de direcci n de proyectos/ la Project Management Institute '!(4, y la International Project Management Association '4!(",. De este modo, el lector podr# obtener una visi n amplia, pero concreta, de los objetivos que persigue el proceso de seguimiento y control de proyecto. &eguidamente, y en los apartados siguientes, se describen las herramientas y conceptos necesarios para que realizar un buen seguimiento de un proyecto, tanto en su vertiente temporal, econ mica como en relaci n a las adquisiciones, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto. !-! E2ecucin de un pr 3ect

La ejecuci n es el proceso de direcci n de proyectos en el cual se llevan a cabo los planes del proyecto. &u objetivo principal es ejecutar una actividad o fase determinada del proyecto tal y como -sta ha sido planificada de modo que se generen los diferentes entregables definidos en el alcance. Es en esta fase donde cada profesional lleva a cabo las actividades asignadas 2ya sean mediante la Estructura de Descomposici n del 6rabajo, o ED6, la matriz de responsabilidad u otras herramientas que nos permiten asignar responsabilidades en el proyecto2 y para las cuales se ha formado y preparado. !ara un proyecto de construcci n, por ejemplo, es en esta fase cuando los peones levantar#n muros y estructuras, los carpinteros fabricar#n y montar#n ventanas y puertas, los arquitectos e ingenieros desarrollar#n planos y mediciones, y se materializar#n las diferentes instalaciones 'de agua, gas y electricidad, etc., En resumen, cada uno realiza el trabajo que tiene asignado para la consecuci n de los objetivos del proyecto. !ara que el proyecto se ejecute con normalidad y eficiencia, el director del proyecto debe asegurar que el plan del proyecto 'planificaci n y programaci n de las diferentes actividades para cumplir con unas especificaciones concretas, se lleva a cabo y que las diferentes actividades descritas en -l se desarrollan tal y como se ten%a previsto. !ara ello, el director tiene que hacer lo siguiente/ 2 Dirigir a los miembros del equipo para que las actividades bajo su responsabilidad se lleven a cabo tal y como se ha especificado en el plan del proyecto. 2 'segurar que se recopila la informaci n necesaria que permita confeccionar informes del progreso para conocer el avance real de los trabajos. 2 E4aluar el rendimiento del equipo de trabajo. :< qu- se desea obtener durante y con el proceso de ejecuci n; " continuaci n se exponen cuales son los principales productos que se obtienen de este proceso/ 2 Es durante esta fase que se crean los productos resultados del trabajo. Los productos ser#n todos aquellos entregables definidos en el plan del proyecto/

informes, construcciones, formaci n o artefactos, por citar algunos de los m#s habituales. 2 &e identifican y recogen las peticiones de cambio. Durante la ejecuci n del proyecto es posible que se produzcan situaciones que obliguen a plantearse cambios en el alcance. Estas peticiones de cambio deben recogerse para poder posteriormente negociarse con las partes interesadas. 2 &e elaboran los informes de progreso de forma peri dica donde se resumen los resultados de las diferentes actividades bajo ejecuci n. 2 &e evala y estimula el rendimiento del equipo, mediante formaci n si es necesaria, y recompensas o reconocimientos de los logros alcanzados por los diferentes profesionales involucrados. 2 &e demandan presupuestos y propuestas para los productos1entregas asociados a esta fase, se seleccionan contratistas y proveedores, y se redactan contratos. 2 &e administran los contratos para obtener los resultados esperados. En este proceso, como ya sucediese en el proceso de planificaci n, la e5periencia es un elemento clave. La experiencia permite al director de proyectos anticiparse a los posibles problemas una vez se producen las primeras se$ales de alerta. *tras competencias que debe dominar el director de proyectos para realizar con -xito la ejecuci n son la comunicaci n y mantener una actitud abierta. El director, en funci n del momento y circunstancia, emplear# canales de comunicaci n m#s o menos formales con los diferentes miembros del equipo para conocer c mo se est#n desarrollando los diferentes trabajos. "provechar charlas breves o almuerzos informales son modos muy comunes de estar al corriente del estado del proyecto desde una perspectiva diferente, y complementaria, a la que aportan los diferentes informes. !ara concluir con el proceso de ejecuci n, destacar que un buen director comprende la importancia vital que tiene la recopilaci n estructurada de informaci n durante esta fase como elemento clave para el correcto seguimiento y control del proyecto. Dicho de otro modo, la planificaci n y programaci n de actividades y recursos tiene poca utilidad si no se compara la estimaci n2previsi n hecha con lo que sucede en la realidad. =n error comn, y muestra de poca profesionalidad y madurez, es centrar la preocupaci n durante la fase de ejecuci n en que >las cosas se hagan> sin esforzarse con la misma energ%a en recopilar informaci n que facilite el proceso de seguimiento y control, y la planificaci n de futuros proyectos. Evidentemente, que los productos se realicen es vital para el -xito del proyecto. !ero para alcanzar el -xito del proyecto, y facilitar el de otros futuros, es necesario asegurarse de que las actividades realizadas conducen a los resultados esperados. !or lo tanto, el seguimiento y control son fundamentales para el director de proyectos. < un seguimiento y control eficiente s lo se consigue0ediante la rec pilacin de in/ r0acin adecuada durante el proceso de ejecuci n. .onsiguientemente, se recomienda al lector ser consciente de que el proceso de ejecuci n sin seguimiento es un proceso incompleto y que puede poner en riesgo el proyecto, y hacer menos eficiente el proceso de preparaci n de futuros. !-" C ntr l en pr 3ect s

El director del proyecto es el responsable m#ximo de que se alcancen los objetivos de un proyecto. !ara ello, el director debe contar con un amplio conocimiento de est#ndares, procedimientos y pol%ticas de control de costes de forma que le resulte posible comparar el avance real del proyecto con la planificaci n realizada. De forma gen-rica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones bien diferenciadas/ 2 (edir el progreso hacia el objetivo establecido, 2 Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y 2 Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o incluso superarlo. " medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar su progreso para asegurar que -ste vaya segn lo planeado. (onitorizar implica, por lo tanto, 0edir el avance real y c 0pararl con el avance previsto. !ara medir el avance real es necesario conocer/ 2 cu#ndo se inician las actividades, 2 c mo se desarrollan las actividades ya iniciadas, y 2 cu#les se han terminado realmente 'cu#l ha sido su fecha de finalizaci n,. *tro importante aspecto a medir es el gast de diner 3 cu6nt se 1a c 0pr 0etid 1asta la /ec1a. En caso de que el director detecte desviaciones, como puede ser un retraso de los trabajos respecto a la planificaci n, un gasto excesivo, o que no se cumplen con las especificaciones t-cnicas, ser# necesario estudiar posibles acci nes c rrecti4as que ayuden a reducir o eliminar las desviaciones observadas. En caso de producirse una desviaci n, es recomendable analizar varias acciones correctivas de modo que la que se lleve a cabo sea la que m#s posibilidades tiene de colocar al proyecto otra vez dentro del presupuesto, plazo y alcance previstos. ?ay que recordar que la adici n de recursos puede adelantar un determinado trabajo, pero al mismo tiempo, implicar# un aumento de los costes, por lo que el proyecto podr%a salirse del presupuesto. !or lo tanto, antes de llevar a cabo acciones correctivas, es 4ital anali7ar 4arias alternati4as 3 e4aluar cuidad sa0ente las repercusi nes que -stas podr%an producir. !or otra parte, el no tomar acciones correctivas para afrontar los problemas a los que se enfrenta el proyecto normalmente desemboca en una situaci n que empeora paulatinamente a medida que se avanza en el tiempo. Esperar a que un problema se corrija por si solo es una mala estrategia. !or lo tanto, cuando m#s pronto se detecte e identifique un problema y se apliquen las acciones correctivas adecuadas, mejor. (edir el avance real y compararlo de forma adecuada y peri dica con el avance previsto es la clave para un efectivo control del proyecto. .ontar con un proceso ordenado y claro para llevar a cabo el control del proyecto ayuda enormemente al director del proyecto, 6eniendo en cuenta este factor, a continuaci n se muestra un ejemplo de los pasos a realizar durante el proceso de control.

3igura 7.8/ !roceso de control del proyecto '0ido, 899@,.

6al y como muestra la /igura !-", es necesario establecer una frecuencia regular de entrega de informes para poder realizar las comparaciones entre lo que est# sucediendo y lo previsto. Los informes pueden ser diarios, semanales, mensuales o anuales en funci n de la complejidad y duraci n del proyecto. =n proyecto que se debe acabar en un mes implicar# que los informes se produzcan cada poco tiempo, quiz# de forma diaria. En cambio, proyectos que pueden durar A2B a$os, se controlan entre periodos m#s largos 'por ejemplo entre unas pocas semanas para proyectos muy complejos y con elevados riesgos, o un mes, tres o seis meses para proyectos sencillos,. En general, cuanto m#s corto sea el periodo para la entrega de informes, con m#s prontitud se podr#n detectar posible problemas. Durante el periodo de entregas de proyectos se debe recopilar la siguiente informaci n/

Datos sobre el avance o desempe$o real. Esto incluye/

a, La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron. b, Los gastos efectuados y comprometidos

4nformaci n sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del proyecto. Los cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia del desarrollo del proyecto o debido a factores imprevisibles como puede ser un desastre natural.

Es importante resaltar, que una vez los cambios han sido acordado con el cliente, y se han incorporado al plan del proyecto, es necesario modificar el plan, por lo que el alcance, planificaci n, programaci n y presupuesto puede ser diferente a los que hab%a inicialmente. El proceso de control se lleva a cabo durante toda la fase de realizaci n del proyecto, y es una parte importante y necesaria para su desarrollo. .omo se mencion en el apartado anterior, el tener un plan no es suficiente para llevar a cabo con -xito un proyecto, debido a que incluso los mejores planes no siempre funcionan. !or este motivo, la administracin de proyectos es un mtodo de previsin para controlar un proyecto, con el fin de asegurar que su objetivo se logre, incluso cuando las cosas no salen segn el plan7. !or ltimo, antes de definir los procesos de ejecuci n y control segn el !(4 y la 4!(", es importante resaltar el papel que juega el director de proyectos en el proceso de control. !ara el control del proyecto, su director debe implantar un sistema de informaci n de administraci n de proyectos que le permita realizar un seguimiento eficaz y eficiente del avance real y compararlo con el planeado. Este sistema marca la diferencia entre estar muy ocupado y alcanzar logros. La informaci n relativa a las diferentes actividades, sus avances, gastos relacionados y programa la proporciona normalmente el responsable de cada uno de ellas. Estos datos se complementan con reuniones peri dicas para revisar el proyecto. !ero es el director el responsable de actuar en caso de detectar cualquier anomal%a, de forma anticipada si es posible a la aparici n de un contratiempo o circunstancia, que ponga en peligro el avance previsto del proyecto.

0ido '899@,.

!-# Pr ces s de e2ecucin8 segui0ient 3 c ntr l seg9n el PMI

El !(4, en su 0u%a de los 3undamentos de la Direcci n de !royectos, ampliamente conocida como !()*+, establece que la gesti n de proyectos o direcci n de proyectos es la aplicaci n de conocimientos, habilidades, herramientas y t-cnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La direcci n de proyectos incluye/ 2 4dentificar los requisitos.

2 Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar. 2 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes. 2 "daptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. La direcci n de proyectos es una tarea integradora. La integraci n en la direcci n de proyectos exige que cada proceso de direcci n est- correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinaci n. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. La filosof%a subyacente en la interacci n entre los procesos de direcci n es el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.

3igura 7.A/ )ase de la filosof%a de interacci n entre los procesos de direcci n en el que se basa el !()*+ '!(4, 899B,.

El !()*+ describe la naturaleza de los procesos de direcci n de proyectos en t-rminos de su integraci n, las interacciones dentro de ellos, y sus prop sitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los 0rupos de !rocesos de la Direcci n de !royectos/ 7. 0rupo de !rocesos de 4niciaci n. 8. 0rupo de !rocesos de !lanificaci n. A. 0rupo de !rocesos de Ejecuci n. B. 0rupo de !rocesos de &eguimiento y .ontrol. C. 0rupo de !rocesos de .ierre. La s%ntesis entre los procesos de direcci n y el ciclo de procesos, presentado en la /igura !-#, facilita la comprensi n del modo de funcionar que propone el !(4 para la direcci n de proyectos. Esta s%ntesis se muestra de forma gr#fica en la siguiente ilustraci n/

3igura 7.B/ .orrespondencia de los 0rupos de !rocesos de Direcci n de !royectos al ciclo !lanificar2?acer25evisar2"ctuar '!(4, 899B,.

La /igura !-$, a diferencia de la /igura !-!, propone que los procesos de seguimiento y control se lleven al mismo tiempo que cualquier otro proceso de direcci n/ iniciaci n, planificaci n, ejecuci n y cierre. 6ambi-n se puede observar como los procesos de planificaci n se van adaptando a medida que se desarrollan los de ejecuci n, y viceversa. Esto s lo es posible gracias a la existencia de los procesos de seguimiento y control. .on todo, lo que se pretende es alcanzar los objetivos definidos y acordados mediante la adaptaci n continua a las circunstancias que surgen durante el desarrollo del proyecto, modificando los planes convenientemente, si fuese necesario, y en funci n del desarrollo real del proyecto, y realizando un seguimiento y control adecuado durante la ejecuci n de los mismos. Deamos ahora que especifica el !(4 en qu- consisten y cu#les son los objetivos de los procesos de ejecuci n y seguimiento y control. &egn el !(4, el proceso de ejecuci n consiste en llevar a cabo el trabajo definido en el plan de gesti n del proyecto con el objetivo de lograr los requisitos del proyecto previamente enunciados en el alcance. Este proceso, integra a los recursos 2humanos y materiales2 necesarios para llevar a cabo el plan de gesti n del proyecto. !or otra parte, los procesos de seguimiento y control son los encargados de supervisar y comprobar los procesos necesarios para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, con el objetivo de lograr lo estipulado en el plan de gesti n del proyecto. (ide y supervisa regularmente el avance, con el objetivo de identificar variaciones respecto del plan de gesti n del proyecto, de modo que se puedan evaluar y adoptar las medias correctoras que se crean oportunas para cumplir con los objetivos del proyecto. 1.3.1 Procesos de ejecucin

" continuaci n se muestra el grupo de procesos de ejecuci n, y su relaci n con el resto de grupos de procesos de direcci n de proyectos. El director de proyectos, y su equipo, deber#n revisar cada uno de los procesos mostrados a continuaci n y adaptar los que necesiten en funci n de las condiciones espec%ficas del proyecto.

3igura 7.C/ 0rupo de procesos de ejecuci n '"daptado de !(4, 899B,.

Los procesos incluidos en este grupo incluyen aquellos cuya finalidad es la coordinaci n de los recursos, tanto humanos como materiales, as% como integrar y realizar las actividades del proyecto, segn el plan de gesti n del proyecto. 6ambi-n es responsabilidad de este grupo de procesos revisar el alcance definido en el alcance del proyecto e implementar los cambios aprobados en -l. 1.3.2 Procesos de seguimiento y control

&egn el !(4, el 0rupo de !rocesos de &eguimiento y .ontrol se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecuci n del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecuci n del proyecto. El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide el rendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o desviaciones respecto del plan de gesti n del proyecto. "dem#s, evala los cambios y recomienda acciones preventivas ante posibles problemas. (ediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el proyecto, y las que se tendr#n que desarrollar en el futuro, el director del proyecto obtiene una

idea acerca de la salud del mismo. "dem#s, gracias a este proceso, es posible detectar #reas donde se podr%a requerir una atenci n especial o adicional. " continuaci n se muestra una relaci n de todos los procesos involucrados en el 0rupo de !rocesos de &eguimiento y .ontrol.

GRUPO DE :RE' DE PROCESO CONOCIMIEN S DE TO INICI'CI; N 0esti n de la 4ntegraci n del !royecto

GRUPO DE PROCESOS DE PL'NI<IC'CI ;N

GRUPO DE PROCESO S DE E*ECUCI; N

GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIEN TO Y CONTROL

GRUPO DE PROCESO S DE CIERRE

0esti n "lcance !royecto

del del

7. Derificaci n del "lcance 8. .ontrol del "lcance

0esti n 6iempo !royecto 0esti n .ostes !royecto

del del de del

A. .ontrol del .ronograma B. .ontrol de .ostes C. 5ealizar control de calidad E. 0estionar el Equipo de !royecto F. 4nformar el 5endimiento @. 0estionar a los interesados G. &eguimiento y control de riesgos

0esti n de la .alidad del !royecto 0esti n de los 5ecursos ?umanos del !royecto

0esti n de las .omunicacione s del !royecto

0esti n de los 5iesgos del !royecto

0esti n de las adquisiciones

79. "dministraci n del .ontrato

6abla 7.7. 0rupo de !rocesos de &eguimiento y .ontrol.

.omo bien se observa en la ta=la !-!, los procesos de seguimiento y control se reparten por todas las #reas de gesti n que un director de proyectos debe contemplar. Este hecho es coherente con la filosof%a mencionada previamente de planificar2hacer2 revisar2actuar, y que el !(4 adopta y aplica segn la /igura !-$. !-$ Pr ces s de e2ecucin8 segui0ient 3 c ntr l seg9n el IPM'

La International Project Management Association, 4!(" en adelante, no describe, como es en el caso del !(4, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de proyectos en la direcci n de la ejecuci n. En el caso del proceso de seguimiento y control, s% que define una competencia espec%fica, que denomina >.ontrol e informes>, y en ella describe los elementos y pasos que deber#n tenerse en cuenta para desarrollar esta competencia. En cualquier caso, cabe recordar que la 4!(" aboga por el desarrollo de ele0ent s de c 0petenciaque permitan a los directores realizar con -xito todas las actividades relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecuci n como para el seguimiento y control el director necesitar# dominar varias competencias. En este momento es importante recordar lo que el 4(!" entiende como competencia y c mo las clasifica. .ompetencia la define como >la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados> 7. &egn el 4(!", las competencias en relaci n a la direcci n de proyectos se clasifican en tres grupos/ 2 C 0petencias t>cnicas- Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecuci n y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 89 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes mencionado de >.ontrol e informes> . 2 C 0petencias de c 0p rta0ient - Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la direcci n de un proyecto y que son de aplicaci n al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo, autocontrol, actitud abierta y negociaci n, por citar algunos. 2 C 0petencias c nte5tuales- Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoci n de la direcci n de proyectos, programas o carteras en una organizaci n, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en l%nea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias,

entre ellas la orientaci n a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o finanzas, por mencionar algunas. Dado que el H). no describe un proceso espec%fico de ejecuci n, nos centraremos en el de seguimiento y control, entendido como la competencia >.ontrol e informes>. Deamos a continuaci n que entiende el 4!(" por la competencia >.ontrol e informes>. En la )ases para la .ompetencia en Direcci n de !royectos 'H.),, se considera que el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento real del proyecto, y comparar este progreso con la planificaci n. En caso de observarse desviaciones, se emprender#n las acciones correctoras necesarias. Los posibles pasos del proceso de control son/ 2 Definici n e implantaci n de un sistema eficaz de informes del proyecto. 2 &upervisar la situaci n y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya sean fechas espec%ficas o con una cierta periodicidad. 2 "n#lisis de los objetivos, planes e identificaci n de desviacionesI predicci n de la tendencia de comportamiento. 2 !lanificaci n y an#lisis de alternativas. 2 "juste eventual de objetivos del proyecto 2 Emisi n de informes de situaci n y rendimiento del proyecto a las partes involucradas. 2 Documentaci n de las lecciones aprendidas y aplicaci n a futuros proyectos. =na vez introducidos ampliamente los procesos de ejecuci n, seguimiento y control, se pasa a describir las herramientas que permitir#n realizar un seguimiento y control del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

"4E!5*24!(". H.). )ases para la .ompetencia en Direcci n de !royectos. Dersi n A.7 '899G, Ed. =!D. !-$ Pr ces s de e2ecucin8 segui0ient 3 c ntr l seg9n el IPM'

La International Project Management Association, 4!(" en adelante, no describe, como es en el caso del !(4, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de proyectos en la direcci n de la ejecuci n. En el caso del proceso de seguimiento y control, s% que define una competencia espec%fica, que denomina >.ontrol e informes>, y en ella describe los elementos y pasos que deber#n tenerse en cuenta para desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la 4!(" aboga por el desarrollo de ele0ent s de c 0petenciaque permitan a los directores realizar con -xito todas las actividades relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecuci n como para el seguimiento y control el director necesitar# dominar varias competencias. En este momento es importante recordar lo que el 4(!" entiende como competencia y c mo las clasifica. .ompetencia la define como >la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados> 7. &egn el 4(!", las competencias en relaci n a la direcci n de proyectos se clasifican en tres grupos/ 2 C 0petencias t>cnicas- Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecuci n y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 89 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes mencionado de >.ontrol e informes> . 2 C 0petencias de c 0p rta0ient - Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la direcci n de un proyecto y que son de aplicaci n al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo, autocontrol, actitud abierta y negociaci n, por citar algunos. 2 C 0petencias c nte5tuales- Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoci n de la direcci n de proyectos, programas o carteras en una organizaci n, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en l%nea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias, entre ellas la orientaci n a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o finanzas, por mencionar algunas. Dado que el H). no describe un proceso espec%fico de ejecuci n, nos centraremos en el de seguimiento y control, entendido como la competencia >.ontrol e informes>. Deamos a continuaci n que entiende el 4!(" por la competencia >.ontrol e informes>. En la )ases para la .ompetencia en Direcci n de !royectos 'H.),, se considera que el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento real del proyecto, y comparar este progreso con la planificaci n. En caso de observarse desviaciones, se emprender#n las acciones correctoras necesarias. Los posibles pasos del proceso de control son/ 2 Definici n e implantaci n de un sistema eficaz de informes del proyecto. 2 &upervisar la situaci n y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya sean fechas espec%ficas o con una cierta periodicidad. 2 "n#lisis de los objetivos, planes e identificaci n de desviacionesI predicci n de la tendencia de comportamiento. 2 !lanificaci n y an#lisis de alternativas. 2 "juste eventual de objetivos del proyecto

2 Emisi n de informes de situaci n y rendimiento del proyecto a las partes involucradas. 2 Documentaci n de las lecciones aprendidas y aplicaci n a futuros proyectos. =na vez introducidos ampliamente los procesos de ejecuci n, seguimiento y control, se pasa a describir las herramientas que permitir#n realizar un seguimiento y control del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

"4E!5*24!(". H.). )ases para la .ompetencia en Direcci n de !royectos. Dersi n A.7 '899G, Ed. =!D. "-! Intr duccin

En este apartado vamos a tratar c mo el director de proyectos debe realizar el control del tiempo o programa del proyecto. "ntes de comenzar con los conceptos y herramientas necesarios para llevar a cabo este importante proceso de la direcci n de proyectos, es importante mencionar algunos aspectos que el mismo director de proyectos debe conocer para gestionar eficientemente su tiempo. La profesi n de director de proyectos puede resultar, y de hecho normalmente resulta, muy estresante. El estr-s, si se prologa en el tiempo y no se combate adecuadamente, puede llegar a manifestarse de distintos modos y convertirse en una amenaza para la salud y el desarrollo profesional del director de proyectos. .on esto no se debe llegar a la conclusi n >el estr-s es malo>. El estr-s nos ayuda a mantenernos alerta y a obtener las energ%as necesarias para finalizar tareas en el tiempo establecido. !ero si no se controla, si no se conocen las t-cnicas que faciliten la gesti n del tiempo, el estr-s se convertir# en un problema. "lgunos de los factores que hacen que una profesi n u ocupaci n sea estresante son/ 2 .ontar con responsabilidades sin autoridad necesaria o capacidad para ejercer el control. 2 La necesidad de perfecci n. 2 La presi n de fechas de entrega. 2 "mbigJedad en las tareas a realizar. 2 .onflicto entre diferentes posiciones o puestos. 2 El tener que trabajar con personas u otras unidades de la organizaci n. 2 5esponsabilidad por las acciones de subordinados. 2 La necesidad de estar al corriente de toda la explosi n de informaci n y los avances tecnol gicos.

" todos estos factores se enfrenta el director de proyectos. .omo consecuencia, en el caso de no controlar el estr-s, -ste se puede mostrar en una o varias de las formas que se indican a continuaci n/ 2 Estar cansado de forma habitual. 2 &entirse deprimido. 2 Estar f%sica y mentalmente exhausto. 2 Estar >quemado>. 2 &entirse infeliz. 2 &entirse atrapado. Esta situaci n se produce normalmente cuando el director de proyecto no tiene el control de los recursos del proyecto y depende de otras personas para que los trabajos se lleven a cabo tal y como -l ten%a previsto. 2 &entirse infravalorado. 2 &entirse ansioso. Dicho lo anterior, :qu- puede hacer el director de proyectos para evitar las situaciones que se acaban de mencionar; &in duda una correcta gesti n del tiempo propio es un elemento fundamental. Existen diversas t-cnicas que el director de proyectos puede practicar para hacer un mejor uso de su tiempo. Entre ellas destacan/ 2 Delegar. 5ecordemos que delegar es transferir autoridad a otras personas para realizar un trabajo espec%fico, no su responsabilidad. El director de proyectos explicar# los objetivos a alcanzar en un terminado trabajo, y le proporcionar# los medios necesarios para que la persona que lo lleva a cabo lo haga con -xito. ?ay que distinguir claramente delegar de lo que muchas profesionales realizan, que es mandar. 2 &eguir un calendario. 2 Decidir con prontitud, que no alocadamente. 2 "prender a decir que no. 2 ?acer los trabajos complicados o duros los primeros. 2 5ehusar hacer lo que no es realmente importante. 2 (irar hacia el futuro, anticiparse a las posibles circunstancias que se puedan producir. 2 .ontrolar el tiempo que uno pasa al tel-fono o contestando emails. !ara ser efectivo, el director debe auto2imponerse o establecerse normas de gesti n de tiempo y plantearse las siguientes cuestiones/ 2 Hormas para la gesti n del tiempo/

a, Llevar a cabo un an#lisis de tiempos. b, !lanear el tiempo necesario para las cosas importantes. c, .lasificar las actividades. d, Establecer prioridades. e, Establecer coste de oportunidad en las actividades. f, !racticar la delegaci n. g, !racticar el gesti n por excepci n. h, .entrarse en las oportunidades, no en los problemas. 2 !reguntas/ a, :Ku- estoy haciendo que no deber%a estar haciendo; b, :Ku- estoy haciendo que puede estar haciendo otro; c, :Ku- estoy haciendo que tambi-n puede hacerlo otro; d, :Estoy d#ndole a las actividades la prioridad adecuada; Existen dos formularios b#sicos que los directores e ingenieros de proyectos pueden utilizar para programar su tiempo. El primer formulario es donde se especifican las >tareas a realizar o que debe realizarse>. En ella, se listan las trabajos o actividades a realizar, y sobre esta lista, el director de proyectos decide qu- actividades har# -l mismo y cu#les delegar#. La ta=la "-! muestra un ejemplo de este tipo de formularios.

<EC?'@AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA 'CTI+ID'DES PRIORID'D COMIENBO EN PROCESO <IN'LIB'D'

6abla 8.7. 3ormulario de actividades que hay que realizar '"daptado de +erzner, 899A,.

=na vez hecho el listado, las actividades con la prioridad m#s alta se colocan en el formulario o calendario diario. En -l, el director de proyectos asigna a cada actividad el

bloque de tiempo en funci n de su propia experiencia y el conocimiento de sus capacidades. Las franjas de horarios que no se utilicen se reservan para hechos inesperados o para actividades de menor prioridad. =no, llegado este punto, podr%a preguntarse/ :qu- sucede si hay m#s actividades de alta prioridad que tiempo disponible; )ien, esto puede suceder, pero en la mayor%a de los casos se debe a que se han dejado para un momento posterior actividades que no eran en principio de alta prioridad. Las actividades de baja prioridad hoy se pueden convertir en actividades de la m#xima prioridad ma$ana. < para evitar encontrarse en este tipo de situaciones, la mejor pr#ctica es algo que hemos escuchado en muchas ocasiones/ >Ho dejes para ma$ana lo que puedes 't o tu equipo, hacer hoy>.

<EC?'@AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA ?OR' @/99 2 G/99 G/99 2 79/99 G/99 2 79/99 78/99 2 7A/99 6abla 8.8. .alendario de actividades. "-" De/inici nes 'CTI+ID'D PRIORID'D

" continuaci n se exponen una serie de conceptos que el lector debe conocer para poder seguir correctamente los siguientes apartados/

'cti4idad- Es cualquier parte de un proyecto que requiere un tiempo y, la mayor%a de veces, recursos. 6ienen un inicio y un final establecidos. !uede abarcar un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones con maquinaria, plazos de entrega, por poner algunos ejemplos. E4ent suces - &on los puntos iniciales y finales de las tareas. &on puntos concretos en el tiempo y, normalmente, se representan mediante c%rculos numerados. Pri0era /ec1a de inici Early Start CPI8 ES en sus siglas en ingl>sD- Es el inicio m#s temprano o fecha m#s temprana en la que puede empezar una actividad Elti0a /ec1a de inici Last Start CUI LSD- Es el inicio m#s tard%o o fecha m#s retrasada en la que puede empezar una actividad sin que se modifique el inicio de ninguna de las siguientes actividades. &e calcula como/ Pri0era /ec1a de ter0inacin Early Finish CPT E<D- 3echa m#s temprana en que la actividad debe terminarse. &e calcula como/

!6 L !4 M duraci n estimada de la actividad

Elti0a /ec1a de ter0inacin Last Finish CUT L<D- Es la ltima, o m#s tard%a, fecha en la cual una actividad debe finalizarse para que todo el proyecto se realice dentro de los l%mites establecidos 'antes de la fecha de terminaci n requerida,. &e calcula a partir de la fecha de terminaci n requerida del proyecto 'en el caso de la ltima actividad, menos la duraci n de la actividad posterior.

=6 L =4 M duraci n estimada de la actividad Margen ? lgura T tal CMTD- Es el margen de retraso del que dispone una tarea 'o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalizaci n, sin que afecte a la duraci n del proyecto. &e calcula como/ (6 L =4 2 !4 L L& 2 E& Margen Li=re CMLD- Es el margen de retraso del que dispone una tarea 'o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalizaci n, sin que afecte a los primeros inicios de las tareas sucesoras. !ara una tarea i que tiene como sucesoras un conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como/ (Li L (%nimo '!4j, 2 !6i L (%nimo '!4j, 2 '!4i M duraci n i, 6ambi-n, para seguir los ejemplos que se expondr#n en los pr ximos apartados, es importante recordar la nomenclatura que se utiliza en los dos tipos de diagramas de redes m#s empleados, los diagramas !E561.!( y los 5*<.

3igura 8.7/ Hotaci n utilizada en los diagramas de red tipo !E561.!(.

3igura 8.8/ Hotaci n utilizada en los diagramas de red tipo 5*<.

"-# C ntr l de las acti4idades reali7adas 3 e/ect pr gra0a-

del dese0peF

real en el

En un proyecto es dif%cil que las actividades se ejecuten a la velocidad que estaba previsto. Es muy posible que algunas actividades se acaben antes de lo planeado, otras tal y como se hab%an programado, y el resto quiz# duren m#s de lo que se esperaba. El a4ance real, es decir, si se trabaja con mayor rapidez o lentitud de lo planeado, afectar# sin duda a las actividades del proyecto que resten por hacer. Las /ec1as de ter0inacin reales CTRD, que el director de proyectos debe controlar y contrastar con la planificaci n, afectar#n y determinar#n las primeras fechan de inicio y terminaci n para todas las actividades que an faltan por hacer del grafo, as% como al margen total. Deamos este hecho con un ejemplo. .onsid-rese el siguiente grafo correspondiente a un proyecto de restauraci n de puertas/

3igura 8.A/ 5*< del proyecto 5estauraci n de !uertas.

&i el alumno calcula la primera fecha de terminaci n del proyecto representado en la /igura "-#, observar# que los trabajos finalizar%an el d%a 79. &i el proyecto ten%a una fecha de terminaci n requerida de 7C d%as, esto implica que el proyecto ten%a un margen total de C d%as. =na vez comenzado el proyecto, se observa que los trabajos de la actividad >Lijado de puertas> han durado m#s de lo previsto, finaliz#ndose los trabajos el d%a C. El director de proyectos, para facilitar el control del proyecto, introducir# estos cambios en el diagrama, de modo que quede constancia de que la actividad 7 ha finalizado y que su 65 ha sido el d%a C. La siguiente figura muestra una posible forma de introducir estos cambios.

3igura 8.B/ .ontrol del progreso del proyecto 5estauraci n de !uertas.

La /igura "-$ muestra como la actividad acabada es >tachada> o marcada, y a su finalizaci n se indica la fecha real de terminaci n. :.u#les son las consecuencias para el resto de actividades; En primer lugar, las fechas de inicio y terminaci n de las actividades 8 y A se ven retrasadas A d%as, y la fecha de terminaci n prevista del proyecto pasa del d%a 79 al d%a 7A. Esto implica que el margen total de las actividades 8 y A tambi-n se reduce, y pasa de C a 8 d%as. El ejemplo presentado ilustra el efecto en cascada, o de onda expansiva, que tiene una desviaci n entre las previsiones y la ejecuci n del proyecto. " continuaci n se explica como debe actualizarse el programa del proyecto y cu#les son los m-todos de control del mismo. "-$ 'ctuali7acin del pr gra0a del pr 3ect

Los diagramas de red, a diferencia de los diagramas 0antt, permiten una actualizaci n del programa de forma sencilla. 5ecu-rdese que los cambios en el diagrama de 0antt implican el tener que desplazar o modificar las barras que indican el comienzo y final de todas las actividades que faltan por hacer. &in embargo, si se emplea un grafo no es necesario modificar el diagrama, salvo si se incluyen nuevas actividades o se descubren nuevas dependencias entre ellas, y basta con recalcular las fechas de inicio y terminaci n de aquellas actividades que an faltan por ejecutar. =na vez recabados los datos sobre las fechas de terminaci n de las actividades que se van concluyendo, puede calcularse un programa de proyecto actualizado. !ara ello/

Las primeras fechas de inicio y terminaci n de las actividades sin terminar se calculan mediante el c#lculo hacia delante, pero bas#ndose, en lugar en las fechas de terminaci n previstas, en las fechas reales de terminaci n de las actividades ya finalizadas. Las ltimas fechas de inicio y terminaci n para las actividades sin terminar se calculan mediante el c#lculo hacia atr#s.

Deamos un ejemplo que ayude a asimilar lo reci-n explicado. .onsideremos el proyecto 5estauraci n de puertas que muestra la /igura "-$. "l finalizar la actividad 7, se observa que los trabajos han durado m#s de lo previsto debido al mal estado en el que se encontraban las puertas. En este momento, se hace evidente que se necesitar#n pulir las puertas antes de poder barnizarlas si se quiere lograr la calidad acordada con el cliente. La actividad de pulir se estima que durar# B d%as y que tendr# que hacerse tras la actividad reparaci n. :. mo se introducen estos cambios; La siguiente figura muestra los cambios en el diagrama de red. !osteriormente se muestra el impacto que estos cambios tienen en el programa 'ver ta=la "-#,.

3igura 8.C/ 4ncorporaci n de los cambios en el grafo del proyecto.

PRIMER' <EC?' DUR'CI 'CTI+ID' ;N INICI TERMIN' DES ESTIM' O CI;N D' 7 8 Lijado de puertas 5eparaci n C B A C 79 7B 79 7B 7F

ELTIM' <EC?' M'RG TERMIN'C EN I;N RE'L TOT'L C A @ 78 @ 78 7C 28 28 28

INICI TERMIN' O CI;N

A !ulido B )arnizado

6abla 8.A. !rograma actualizado del proyecto 5estauraci n de puertas.

*bs-rvense las consecuencias que tienen tanto el alargamiento de la actividad >Lijado de puertas> como la inclusi n de una nueva actividad. El primer resultado es que el proyecto pasa a durar un total de 7F d%as, en lugar de los 79 previstos inicialmente. Dado que la fecha de terminaci n requerida era el d%a 7C, el margen total de todas las actividades es, tras las modificaciones realizadas al programa, de 28 d%as. Esto significa que el proyecto se acabar# con dos d%as de retraso. "dem#s, el control del programa permite calcular las fechas de inicio y terminaci n previstas para todas las actividades que restan por acabar. El director del proyecto, tras observar el nuevo programa, debe evaluar diferentes posibilidades que le permitan completar el proyecto a tiempo. .omo se ha dicho anteriormente, deber# evaluar y aplicar las acci nes c rrecti4as que crea m#s adecuadas para meter al proyecto una vez m#s en los l%mites acordados. "-% M>t d s para el c ntr l del pr gra0a

El control de programa involucra cuatro pasos/


La evaluaci n del programa con el objetivo de determinar qu- #reas necesitan acciones correctivas. Decidir qu- acciones correctivas espec%ficas deben llevarse a cabo. 5evisar el plan para incorporar las acciones correctivas espec%ficas. .alcular un nuevo programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planteadas.

&i las acciones correctivas propuestas no diesen como resultado un programa aceptable ser%a necesario volver a realizar los pasos reci-n mencionados.

(ientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, es necesario evaluar qu- actividades requieren de una mayor atenci n. Esta evaluaci n debe incluir la identificaci n de/

la ruta crtica, cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y aquellas rutas que sufran una disminuci n de su margen total 'se ha producido un retraso en alguna de las actividades que la componen, en comparaci n con el programa que se ten%a previamente.

" las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una atenci n especial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su avance y con ello la finalizaci n del proyecto. !ara facilitar la identificaci n de las tareas que m#s atenci n necesitan, se debe hacer una priorizaci n de las actividades en funci n de su margen total, de modo que las actividades con mayor prioridad ser#n tambi-n a las que se les dedique un mayor esfuerzo 'las actividades con menor margen ser#n las m#s prioritarias,. "dem#s, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y analicen las acciones correctivas que sean capaces de eliminar los m#rgenes negativos. El objetivo debe ser reducir la duraci n de las actividades que forman una ruta con margen negativo. 5ecu-rdese, que basta reducir la duraci n de una actividad en n d%as en una ruta con margen negativo para que el margen total de todas las actividades de esa ruta se vea incrementado exactamente por esa cantidad. .uando se evala una ruta que presenta un margen negativo, la atenci n debe centrarse en dos tipos de actividades/

"ctividades que se est-n haciendo o que se har#n a continuaci n. Es mejor estudiar c mo reducir la duraci n de actividades que se est#n ejecutando o se llevar#n a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas para tareas que se ejecutar#n en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollo del proyecto podr%a ir empeorando el margen de las actividades, reduci-ndose el margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas. "ctividades con una duraci n estimada larga, dado que ofrecen un mayor margen de maniobra que las tareas muy cortas.

!osibles m-todos para reducir la duraci n estimada de las actividades/


"signar m#s recursos para acelerar una actividad. 6ransferir recursos adicionales apropiados de actividades simult#neas que tengan un margen positivo. "signar personas con mayor experiencia o m#s competente para realizar o ayudar en la actividad. (ejorar la productividad mediante la aplicaci n de m-todos mejorados o tecnolog%a. La reducci n o modificaci n del alcance de una actividad es otra forma de reducir la estimaci n de su duraci n.

Es muy posible que la eliminaci n o reducci n del margen negativo de un proyecto tenga como consecuencia un aumento de los costos o una reducci n del alcance del mismo. &i el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez sea necesario un aumento significativo de los costos, la reducci n del alcance del trabajo o una reducci n de la calidad. Dada esta situaci n, el director del proyecto deber#, junto con

el cliente, reconocer qu- elemento se puede sacrificar, o dicho de otro modo, quobjetivos del proyecto no podr#n lograrse. En este caso, quiz# el cliente determine que un retraso en la finalizaci n del proyecto es m#s conveniente que una disminuci n de la calidad de los mismos, y entonces, se aplicar#n las acciones adecuadas para ajustar el programa a este nuevo hecho. ?ay que tener en cuenta que es habitual que el contrato del proyecto incluya cl#usulas donde se especifican las bonificaciones y penalizaciones en el precio del proyecto en caso de que -ste se acabe antes de lo previsto o despu-s. En ocasiones, las penalizaciones pueden ser muy importantes, afectando seriamente a los beneficios que se preve%an conseguir con el proyecto. =n adecuado control del programa es vital para evitar estas situaciones. !or lo tanto, y a modo de conclusi n, es importante llevar un control en todo momento del proyecto. ?ay que identificar lo antes posible las rutas con holguras negativas y actuar inmediatamente sobre ellas, en lugar de esperar a que el problema se solucione a medida que el proyecto avanza. Esta forma de actuar reducir# al m%nimo el riesgo sobre los costes y el alcance. En el caso de que el proyecto no presente rutas con m#rgenes negativos, no dejar que los m#rgenes se reduzcan debido a retrasos o reducci n de los est#ndares. &i por lo contrario, un proyecto va adelantado, es importante tratar de mantenerlo as%. Captul #-. C ntr l de c stes

O)*ETI+OS 2 .onocer la terminolog%a y conceptos relacionados con el control de costes en proyectos. 2 "prender herramientas que facilitan el control de costes de un proyecto.

#-! Intr duccin

&e puede definir el control de costes como el conjunto de procedimientos que tienen como finalidad conocer los gastos de las tareas del proyecto y medir las variaciones frente a los presupuestos autorizados. El conocimiento de las posibles divergencias entre los costes reales y los planificados facilita tomar acciones efectivas para conseguir minimizar dichas variaciones. 6ambi-n se podr%a decir que el control de costes consiste en el seguimiento y evaluaci n de los costes a lo largo del proyecto para comprobar su correcta evoluci n y aplicar las oportunas correcciones.

El principal objetivo del control de costes es que la ejecuci n del proyecto se ajuste al coste previsto por el programa. !ara lograr este objetivo es necesario controlar que las diferentes tareas se realicen con el coste programado. !ara ello, el responsable del control de costes recibe, con la periodicidad qu- se establezca, el importe de los costes de cada una de las actividades realizadas. El presupuest esti0ad 3 apr =ad para el proyecto, debidamente estructurado y con la codificaci n adecuada en cada caso, es la =ase inicial para el c ntr l de c stes. El control se realiza a partir de la obtenci n de los costes reales y su comparaci n con los costes programados. La obtenci n de los costes reales es muy importante, ya que nos servir# como informaci n de base para la planificaci n a otros proyectos, y constituye la base de los llamados costes hist ricos. "unque la palabra control hace referencia a menudo a poder, autoridad, mando o dominioI en realidad dista mucho del control que debe ejercer un director de proyectos. La idea b#sica de control es la comparaci n entre el d nde estamos y d nde se supone que debemos estar, para despu-s, en caso necesario, emprender acciones correctoras para resolver las posibles desviaciones existentes. El control de costes ha de efectuarse con una cierta periodicidad. Dicha periodicidad depender# del tipo de proyecto, su duraci n, complejidad, etc. Esta periodicidad la decide la persona que est- encargada del control de costes del proyecto. !or ejemplo, para un proyecto que tenga una duraci n de 8 A a$os, un control mensual puede ser el adecuado, mientras que otro tipo de proyecto puede exigir revisiones semanales o incluso diarias. &e debe tener en cuenta la necesidad en un momento determinado de efectuar un control de car#cter extraordinario. Es necesario aplicar una especial atenci n al aumento de los costes del proyecto, ya que redundar# en una disminuci n de los beneficios del mismo. Es importante remarcar que los cambios en el alcance del proyecto son el punto m#s cr%tico en el control de costes dado que estos pueden significar grandes desviaciones del presupuesto. &e debe tener en cuenta que existe una muy clara diferencia entre el c ntr l de c ste 3 cost reporting. En la ta=la #-! se muestran las acciones involucradas en el control de costes y en el cost reporting. .omo se puede observar, el cost reporting consiste en los primeros tres puntos, o dicho de otro modo, supone un proceso dentro de un proceso m#s amplio que es el control de costes. Desgraciadamente, muchos directores de proyecto consideran s lo estos tres primeros puntos y creen que est#n ejerciendo un control de costes, aunque el control real s lo puede ser obtenido llevando a cabo los siguientes pasos/ 7. "nalizar el desempe$o de los costos para determinar qu- tareas pueden requerir una acci n correctiva. 8. Decidir qu- acciones correctoras espec%ficas se deben aplicar. Determinar alternativas de menor coste y estudiar sus pros y los contras. A. 5evisar el plan del proyecto, incluyendo las estimaciones de tiempo y costo, para incorporar la acci n correctiva planeada. .hequear los resultados de las acciones tomadas y comprobar que la acci n tomada est# logrando resultados. Este

seguimiento es especialmente importante en acciones que organizaci n del trabajo o la supervisi n.

comprenden

la

7. &aber qu- se tiene que hacer 8. &aber qu- se ha hecho A. &aber qu- queda por hacer B. .omparar los costes con el presupuesto C. (inimizar los sobrecostes 'acciones correctoras, E. .hequear los resultados de las acciones tomadas 'seguimiento, 6abla A.7. .ontrol de costes1cost reporting. #-" La Estructura de Di4isin del Tra=a2 CEDTD c 0 =ase para la esti0acin 3 c ntr l de c stes CONTROL COSTES DE C S! "EP "!#$%

La Estructura de Divisi n o Desagregaci n del 6rabajo 'ED6, es una herramienta b#sica para la planificaci n de proyectos. 5ecordemos qu- es y para qu- sirve exactamente. La ED6 identifica los elementos de trabajo o actividades que hay que realizar para cumplir con los objetivos del proyecto mediante la descomposici n del proyecto en partes m#s manejables que facilitan la identificaci n de todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo. La ED6 permite/ 7. 4dentificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas. 8. =na vez asignados los niveles de recursos a las tareas, es posible realizar estimaciones sobre duraci n de -stas. A. Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar el presupuesto general del proyecto. B. &e puede utilizar la duraci n de las tareas en la elaboraci n de un programa de trabajo para el proyecto. C. &e puede contrastar el rendimiento con los costes, el programa y las asignaciones de recursos. E. Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.

De este modo, la utilizaci n de la ED6 facilita determinar la duraci n total del proyecto con mayor precisi n que si se hiciese una estimaci n a nivel de proyecto. Esto se debe a que es m#s sencillo calcular la duraci n de cada actividad por separado y luego sumarlas para conocer la duraci n total del proyecto, que hacer una estimaci n global del conjunto, sin ningn tipo de referencia. De este modo, la estimaci n de costes a nivel de proyecto puede dar lugar a presupuestos con tolerancias bastante amplias. Las cifras t%picas van desde el 279N hasta el M799N. &i el trabajo se desglosa hasta el nivel de actividad, estas tolerancias pueden reducirse hasta el O79N, dependiendo del tipo de proyecto. =na vez que el proyecto se ha planificado, es necesario comparar los progresos con el plan, de forma que se pueda ejercer el proceso de control. En la mayor parte de las organizaciones se utilizan sistemas de informaci n para la recopilaci n de datos sobre costes y trabajo realizado, adem#s de para la elaboraci n de informes. Los datos se recogen habitualmente asignando cargos a ciertas categor%as de la contabilidad de costes, definidas mediante un sistema de plan de cuentas.

3igura A.7/ Ejemplo de organizaci n de contabilidad de costes basada en la ED6 y la organizaci n de la empresa que lleva a cabo un proyecto para el dise$o y desarrollo de un sistema de suspensi n '"daptado de +erzner, 899A,. #-# O=2eti4 s 3 ele0ent s de un siste0a del c ntr l de c stes

Los objetivos principales de un sistema de control de costes son los siguientes/ 7. (antener informados a los responsables de cada #rea del proyecto de su presupuesto y de c mo -ste puede afectarles. 8. .rear una atm sfera de autoconsciencia que mantenga a todas las personas del proyecto trabajando considerando el coste de las actividades, e informados de c mo -stos afectan al coste total del proyecto. A. (inimizar el coste del proyecto tratando de reducir los costes en todas las actividades. Los mayores beneficios derivados del control de costes son los ahorros de tipo no tangible en la consecuci n de un proyecto. .omo ejemplo de -stos no tangibles podemos destacar/ 2 Hotificaci n temprana de los sobrecostes que no pueden ser corregidos. 2 5educciones de costes debidos a que se tiene especial atenci n en problemas puntuales, mientras todav%a hay tiempo para tomar una acci n correctiva. 2 Detecci n de cambios que no pueden ser justificados econ micamente. El primer punto es probablemente el m#s importante de los tres. Este punto proporciona a la direcci n del proyecto una 0a3 r /le5i=ilidad que en el caso de no llevarse a cabo un control de coste. Esta flexibilidad por si sola puede justificar el tiempo y esfuerzo necesario para mantener un control de costes.

3igura A.8/ Diagrama 5*< del proyecto 5eforma de un apartamento.

Las acciones principales a llevar a cabo mediante un sistema de control de costes son las presentadas a continuaci n/ 7. Detectar y tratar de compensar los factores que producen cambios en la cur4a de c stes acu0ulad s presupuestad s pre4ist s '."!,, tambi-n conocida como >L%nea base de coste> o curva &. !ara realizar la curva de costes, se confecciona una tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se gastar#n en cada periodo y para cada actividad del proyecto. La ta=la #-", muestra los costes relacionados con el proyecto 5eforma de apartamento '/igura #-!, para cada periodo de tiempo, as% como el c ste t tal pre4ist '.6!, para actividad.

SEM'N'S CTP ! DiseF 89 " # $ % & , G

79 79 79 7C 7C 89 8C

Desarr ll de =ras @C Li0pie7a 3 entrega T tal 'cu0ulad CC'PD C !!H

!H !H !H !% !% "H "%

79 89 A9 BC E9 @9 79C 779

6abla A.8. .ostes asignados a las actividades del proyecto 5eforma de apartamento.

" partir de esta tabla de costes del proyecto, es muy f#cil dibujar la curva de c stes acu0ulad s presupuestad s o previstos '."!, para el proyecto. Esta curva indica para cada momento el importe total del coste previsto a gastar hasta un determinado instante de tiempo.

3igura A.A/ 0r#fica de costes acumulados presupuestados o curva >&> de un proyecto.

8. 5ealizar el seguimiento del rendimiento del coste real para detectar y entender las variaciones con respecto a la curva & o de costes acumulados presupuestados. =na vez comienza el proyecto, es necesario hacer un seguimiento del c ste real y el c ste c 0pr 0etid para que se pueda realizar una comparaci n con la curva &. !ara hacer un seguimiento del coste real de proyecto es necesario contar con un sistema que permita recopilar, de forma adecuada y peri dica, los datos sobre los fondos gastados en realidad para cada paquete de trabajo. "simismo, los costes comprometidos se deben a inversiones, normalmente de grandes cantidades de dinero, que se utilizan durante un periodo de tiempo m#s largo que el de presentaci n de los informes sobre costes. Estos costos deben tratarse de forma especial para que

el sistema asigne de manera peri dica una porci n de su valor al coste real del proyecto. !ara hacer una comparaci n adecuada del coste real con el coste acumulado presupuestado, porciones de los costes comprometidos deben asignarse al coste real mientras se realizan los diferentes trabajos. " medida que se renen los datos sobre el coste real, incluyendo las porciones correspondientes de los costos comprometidos, -stos deben sumarse para los diferentes paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el coste acumulado presupuestado. 4maginemos que los costes reales al proyecto representado en la /igura #-! son los presentados en la siguiente tabla/

SEM'N'S ! " DiseF Desarr ll de =ras Li0pie7a 3 entrega T tal 'cu0ulad G !$ !% !" !H #H "H @ 7B 7C 78 79 A9 89 C % # $ % & , G

TOT'L G'ST'DO 88 @F C !!$

@ 88 AF BG CG @G 79G 77B 77B

6abla A.A. .oste real por periodo del proyecto 5eforma de un apartamento.

El c ste acu0ulad real '."5,, representado en la ltima fila de la ta=la #-#, se dibuja entonces sobre la l%nea &, y con ello se obtiene una buena comparaci n visual entre las previsiones y los que est# sucediendo mientras se ejecuta el proyecto.

3igura A.B/ .oste acumulado presupuestado y real para el proyecto 5eforma de apartamento.

"dem#s de estas acciones, el control de costes tambi-n incluye las siguientes/ A. 5egistrar todos los cambios pertinentes en la curva &. B. "segurar que todos los cambios solicitados que afecten al coste sean acordados por las partes que establezca el plan del proyecto. C. !revenir que cualquier coste incorrecto, innecesario o no autorizado sea incluido en el control de costes. E. 4nformar de los cambios autorizados a los grupos de inter-s. F. Establecer una serie de acciones para minimizar los sobrecostes que afecten al presupuesto. .abe destacar que el director de un proyecto debe comparar de forma peri dica el tiempo, coste y grado de cumplimiento del programa respecto a las previsiones, y no de forma separada sino integrando estos tres aspectos en el an#lisis simult#neamente. Es f#cil comprender, que de nada sirve encontrarse dentro de los l%mites del presupuesto si el grado de cumplimiento del programa para un momento determinado es del ECN del previsto. 4gualmente, de nada sirve producir el nmero de unidades de producto segn se hab%a previsto si se hace al doble de coste del presupuestado inicialmente. El concepto control de costes puede dar la impresi n de que comparar el coste real con el coste previsto es suficiente, pero lo cierto es que no es as%. =n sistema efectivo de control monitoriza el cumplimiento del programa adem#s de los costes, comparando los reales con los previstos, detectando posibles desviaciones, y tomando las acciones correctivas que sean necesarias. 3.3.1 Fases en el control de costes

Los siguientes pasos son b#sicos para tener un control de los costes/ 7. Determinar una codificaci n de las cuentas, donde ir#n especificados 'ubicados, todos los costes. 8. "segurarse que para cada tipo de coste existe un presupuesto, y que -ste refleje todos los materiales, costes de hora2hombre, trabajos externos, etc. A. Establecer un procedimiento para medir el progreso del proyecto y poder calcular el porcentaje completado. El progreso del proyecto normalmente se simplifica y se resume como el tanto por ciento de proyecto completado. El N completado es una herramienta til para la direcci n del proyecto, como lo es su representaci n mediante una gr#fica 'N completo vs. 6iempo,. Esta gr#fica s lo se usa como indicaci n, pero se deben analizar m#s detalladamente los datos disponibles para descubrir si hay o no un problema de programaci n. Ho existe un m-todo para el c#lculo del N completado. El N completado para cada actividad se basa en la experiencia y en el conocimiento de cada actividad. .ada proyecto tendr# sus unidades de medida que permitir#n establecer el N completado.

3igura A.C/ !orcentaje completado del proyecto en funci n del tiempo.

En proyectos donde sea importante el coste directo de horas hombre se puede establecer la variable productividad. El control de esta variable ayudar# al control del coste total del proyecto. !ara determinar la productividad debemos establecer el N completado del proyecto. La productividad se establece como/

La experiencia muestra que la productividad no permanece constante a lo largo de la vida del proyecto. La productividad puede variar, entre otras, por las siguientes causas/ 2 tiempo meteorol gicoI 2 duraci n de la jornada laboralI 2 la buena o mala supervisi n. 3.3.2 &cciones correctoras

La persona al cargo del control de los costes es responsable de tratar de reducir los sobrecostes, o bajocostes, que se detecten mediante el establecimiento de acciones correctoras. Estas acciones correctoras tienen como objetivo colocar el proyecto dentro de los l%mites establecidos por el plan del proyecto. Es necesario resaltar que el director de proyectos se enfrenta a dos situaciones bien diferenciadas en relaci n a las desviaciones de los costes respecto a las estimaciones

realizadas. Estas situaciones pueden darse cuando se produce un sobrecoste o un bajocoste. " continuaci n se mencionan los principios que pueden guiar el establecimiento de acciones correctoras cuando se produce una de las situaciones reci-n mencionadas. #-#-"-! S =rec ste

.omo norma a seguir ante la aparici n de sobrecostes durante la realizaci n de un proyecto, se recomienda considerar todas aquellas acciones o alternativas de menor coste que permitan corregir la desviaci n y hacer que la suma total se ajuste lo m#ximo posible a la previsi n hecha. .uando se produce un sobrecoste, existe la posibilidad de evaluar qu- suceder%a si se redujeran los recursos asignados a todas aquellas tareas no cr%ticas que resten por hacer, comenzando por aquellas que tienen un coste unitario mayor. ?ay que tener en cuenta que una reducci n de recursos podr%a implicar una extensi n de la duraci n prevista de la actividad. !or lo tanto, la reducci n de recursos es posible como acci n correctora siempre que el incremento en la duraci n de las tareas no implique un aumento en la duraci n del proyecto que sea incompatible con la fecha de terminaci n del proyecto. *tros modos de reducir el coste de las actividades de un proyecto que sufre un sobrecoste son/ 2 &ustituir los materiales caros que cumplen con las especificaciones requeridas. 2 6ratar de encontrar otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a menor coste. 2 "signar a una persona con mayor experiencia para realizar o ayudar con la actividad de una manera m#s eficiente. #-#-"-" )a2 c ste

&e podr%a pensar que un exceso de los costes acumulados por encima del presupuesto es m#s serio que una deficiencia. &in embargo, una deficiencia, especialmente en las fases tempranas de un proyecto, puede indicar un problema significativo. &i no se est# gastando todo el presupuesto, seguramente se deber# al hecho de que algn trabajo no se est# realizando. Esto no s lo pone en peligro la finalizaci n del proyecto, sino tambi-n amenaza el presupuesto al incrementar los costes del proyecto. Esto se debe a que si es necesario recuperar los trabajos previstos no empezados, los dem#s deber#n realizarse de una manera m#s r#pida, lo que podr%a suponer incrementar el nmero de recursos asignados. !or lo tanto, es importante que tan pronto se detecte un bajocoste en un proyecto, o paquete de trabajo, se evale si el progreso del proyecto est# siendo el previsto y en caso de no serlo, tomar las acciones necesarias para que el proyecto avance al ritmo planificado.

3.3.3 #n'ormes de control de costes

El objetivo de los partes de c ntr l in/ r0es es comunicar a la direcci n del proyecto sobre el estado del mismo. Los informes usados para el control de costes deben ser breves, concisos, temporales y limitados a la informaci n adecuada. .uanto m#s breves y concisos sean, m#s r#pido podr# ser obtenida la realimentaci n, y la acci n correctora puede tomarse m#s r#pidamente. El in/ r0e de 4ariacin es un informe que acenta el control de costes durante toda la duraci n 'estados, de dise$o, construcci n, etc. de un proyecto. El prop sito de estos informes es presentar al cliente todas las desviaciones del presupuesto. .ada informe de costes debe incluir los sobrecostes, o bajoscotes ocurridos desde el informe anterior. En el caso de que haya sido necesario reducir los costes de las tareas no cr%ticas que tienen un coste unitario mayor, junto con el informe se debe actualizar la programaci n con los cambios realizados. =na vez realizados estos cambios, se transmitir#n a todos los interesados mediante el sistema de comunicaciones establecido. Es necesario que exista un sistema de comunicaci n con el departamento de finanzas que transmita la informaci n generada por el control de costes 'por ejemplo de, los pagos que se deber#n realizar, los cambios que se han llevado a cabo para la reducci n de los costes, etc.,. #-$ ?erra0ientas de gestin8 c ntr l 3 pti0i7acin 3.(.1 )*todo del an+lisis de la ,arianza de costes

"n cuando existen dificultades a la hora de evaluar con exactitud cu#nto trabajo se ha realizado en un proyecto, no puede haber control si no se realiza alguna evaluaci n de c mo se est#n desarrollando los trabajos respecto a los planes. El m-todo m#s ampliamente utilizado para medir el progreso a lo largo del programa de un proyecto es el an6lisis de la 4arian7a. Darianza es toda desviaci n de costes, rendimiento t-cnico o programa respecto a un plan establecido. Las varianzas detectadas a lo largo de un proyecto deben ser analizadas y mitigadas mediante acciones correctivas. El an#lisis de varianza se realiza para verificar el programa y presupuesto del proyecto. El programa y presupuesto de un proyecto deben compararse conjuntamente por los siguientes motivos/ 2 La 4arian7a de c ste compara las desviaciones del coste real nicamente con respecto al presupuesto, y no establece comparaci n alguna entre el trabajo programado y el realizado. 2 La 4arian7a de pr gra0a permite comparar el rendimiento previsto del real, pero no incluye el elemento coste.

!ara realizar mediciones de la varianza de coste y de programa se utilizan las siguientes variables/ 2 .oste presupuestado del trabajo programado. 2 .oste presupuestado del trabajo realizado, y 2 .oste real del trabajo realizado. " continuaci n se describe con detalle qu- se entiende por cada una de las variables reci-n mencionadas. '- C ste presupuestad del tra=a2 pr gra0ad CCPTPD Es el coste presupuestado para un trabajo que se llevar# a cabo en un periodo determinado del programa del proyecto. En la literatura anglosajona se conoce como -udgeted cost o' .or/ scheduled ').P& en la antigua nomenclatura, y !D en el !()*+,. Es tambi-n el plan que supuestamente se va a seguir. )#sicamente es el producto de las horas2hombre por el precio de mano de obra que se paga durante un periodo de tiempo determinado. 4maginemos que un proyecto va a emplear a dos personas trabajando durante una semana 'B9 horas, con un coste de mano de obra de 8999 unidades monetarias 'u.m., por hora. "dem#s una tercera persona va a trabajar, en la misma semana, durante A9 horas a un coste de AC99 u.m.1 hora. !or tanto el coste presupuestado del trabajo programado ser#/

8 x B9 horas x 8999 u.m.1hora 7E9.999 u.m. A9 horas x AC99 u.m.1hora T tal CPTP 79C.999 u.m. "&%-HHH u-0-

6abla A.B. .oste presupuesto de los trabajos programados.

)- C ste presupuestad del tra=a2 reali7ad CCPTRD Es el coste que estaba presupuestado para el trabajo que realmente se ha realizado en un periodo determinado. En ingles se denomina -udgeted cost o' .or/ per'ormed ').P! tradicionalmente, aunque el !()*+ utiliza las siglas ED,. Es una medida de la cantidad de trabajo realizada, tambi-n denominada valor devengado acumulado. &e calcula a partir del porcentaje del trabajo realizado por el coste que se hab%a calculado para la actividad '.oste 6otal !resupuestado,. &upongamos el ejemplo anterior. De los dos empleados que se les hab%a asignado trabajar las B9 horas completas, dedican en realidad todas las horas. =no de ellos termina su trabajo y el otro termina s lo el @9N del trabajo que ten%a asignado. El trabajador que ten%a asignado A9 horas tambi-n termina su trabajo. El valor acumulado del trabajo realizado es el siguiente/

B9 horas x 8999 u.m.1hora

@9.999

9,@ x B9 horas x 8999 u.m.1hora EB.999 A9 horas x AC99 u.m.1hora x 7 T tal CPTR 79C.999 "$I-HHH u-0

6abla A.C. .ostes presupuestados de los trabajos realizados.

C- C ste real del tra=a2 reali7ad CCRTRD Es el importe monetario que se ha gastado realmente para terminar el trabajo en un periodo determinado. En la literatura anglosajona se denomina &ctual cost o' .or/ per'ormed 'cuyas siglas son ".P!, pero el !()*+ utiliza ".,. Es la cantidad de dinero pagada a los trabajadores para realizar el trabajo que se ha terminado durante el periodo de tiempo en cuesti n. &iguiendo con el mismo ejemplo, supongamos finalmente que el coste real del trabajo realizado ha sido 8EC mil u.m. 'coste de la hora del trabajador x el nmero de hora que ha realizado, &i comparamos esta cifra con el coste presupuestado del trabajo realizado, podr%amos pensar que el proyecto va bien. &in embargo sabemos que una persona no ha conseguido terminar el trabajo. Las varianzas de coste y programa, a partir de las variables introducidas, se definen como/ 2 +arian7a de c ste J CPTR . CRTR- .ompara el coste del progreso realizado en el proyecto 2N de trabajo realizado2 con el coste real del trabajo realizado hasta el momento. =n valor negativo indica que se est# produciendo una situaci n donde se est# incurriendo en sobrecostes. 2 +arian7a del pr gra0a J CPTR . CPTP- .ompara el coste del progreso realizado en el proyecto con el coste planeado para el trabajo planeado hasta ese momento. =n valor negativo indica que el proyecto est# retrasado respecto al programa previsto. .alculemos la varianza de coste y de programa con los valores que se han aportado al definir las variables .!65, .565 y .!6!/ 2 +arian7a de c ste L 8BG.999 2 8EC.999 u.m. L 27E.999 u.m. 2 +arian7a del pr gra0a L 8BG.999 2 8EC.999 u.m. L 27E.999 u.m. .omo se ha indicado anteriormente, una varianza negativa del coste significa que el proyecto est# gastando m#s dinero del que debiera, y esto representa un hecho desfavorable para el desarrollo del mismo. !or otra parte, la varianza negativa del programa indica que el proyecto va retrasado respecto a lo programado, y esto es igualmente un hecho desfavorable que obligar# posiblemente a incurrir en m#s gastos

para incrementar, o bien la mano de obra o bien otros recursos materiales, y a acelerar el progreso del proyecto. El c#lculo de las varianzas de coste y programa son dos magnitudes muy tiles que ayudan a interpretar el estado en el que se encuentra el proyecto. Las reglas b#sicas a recordar son/ 2 En cualquiera de los casos, si la varianza es negativa, representa una circunstancia desfavorable para la marcha del proyecto. 2 !or lo contrario, si la varianza es positiva, esto es un hecho positivo para el proyecto. Deamos una serie de casos que permitir#n entender mejor la importancia de calcular ambas varianzas para realizar una correcto control del proyecto. Cas ' &i analizamos el ejemplo, vemos que el proyecto ha quedado retrasado con respecto al programa por valor de 7E.999 u.m. de trabajo. "l mismo tiempo, y dado que varianza de coste es en este caso igual a la del programa, podemos concluir que el retraso en el proyecto se debe a que no se han realizado el total de horas previstos. Es decir, el trabajo que se est# realizando est# costando lo que se hab%a calculado que iba a costar. &i se hubiera habido un sobrecoste de mano de obra, la varianza del coste ser%a superior a la varianza del programa, tal y como muestra la siguiente ilustraci n.

3igura A.E/ .aso " del an#lisis de la varianza del coste.

En la figura superior se puede observar la curva del coste presupuestado del trabajo programado '.!6!,, que es el gasto acumulado planificado para un proyecto, tambi-n conocido como plan inicial. En una fecha determinada, en la que se efecta un control de los costes, el coste real del trabajo realizado '.565, es de 89 (illones. El plan

inicial establece para esta fecha un coste de 7@ (illones. !or otra parte, en ese instante, el coste presupuestado del trabajo realizado es de 7C (illones. En estas condiciones podemos concluir/ 2 El proyecto est# retrasado respecto al programa por un valor en trabajo de A millones 'existe una desviaci n entre la cantidad de trabajo, o progreso, realizada respecto a la cantidad de trabajo que estaba previsto que estar%a concluido para la fecha,. Darianza de programa L .!65 2 .!6! L 7C 2 7@ L 2 A millones 2 El proyecto presenta un exceso de gasto, ya que el coste del trabajo desempe$ado es mayor que el coste del trabajo previsto. Darianza de coste L .!65 2 .565 L 7C 2 89 L 2 C millones .onclusi n/ El proyecto ha gastado 89 millones para realizar un trabajo que estaba presupuestado en s lo 7C millones. Esto significa un exceso de gasto del C millones. !or otra parte, el plan exig%a la realizaci n de trabajo por valor de 7@ millones, pero s lo ha terminado trabajo por valor de 7C millones, con lo que tambi-n est# retrasado con respecto al programa. Cas ) &e podr%a pensar en otro supuesto, tal como ilustra la siguiente figura.

3igura A.F/ .aso ) del an#lisis de la varianza del coste.

&e observa que las dos curvas de coste realizados, tanto el del N del trabajo ejecutado como el real, son de 89 millones en la fecha de medici n del progreso. Esto significa que, por una parte, el proyecto va adelantado respecto del programa, y por otra, que los costes son adecuados a la cantidad de trabajo realizado. El proyecto ha gastado 89 millones y ha realizado el trabajo de 89 millones. &in embargo el plan para

esta fecha exig%a un trabajo por valor de 7@ (illones, por lo que el proyecto va adelantado sobre el programa por valor de 8 (illones. Darianza del programa L .!65 2 .!6! L 89 27@ L 8 millones El signo positivo significa que el trabajo est# adelantado respecto al programa. Darianza del coste L .!65 2 .565 L 9 En esta situaci n, se podr%a pensar que esta es una situaci n satisfactoria, pero analiz#ndola un poco m#s en profundidad uno se puede preguntar c mo se ha llegado a esta situaci n. L gicamente para llegar a este punto se tiene que haber aplicado m#s recursos de los planificados, pero al coste de mano de obra planificado, ya que no ha habido varianza del gasto.:De d nde ha sacado el director de proyectos la mano de obra extra;. &eguramente, como en la mayor parte de los entornos se comparten recursos entre proyectos, este proyecto en cuesti n va adelantado del programa a expensas de algn otro. Cas C =n tercer caso lo ilustra la figura siguiente.

3igura A.@/ Ejemplo . del an#lisis de la varianza del coste.

En el caso mostrado en la /igura #-G, las curvas de costes ejecutados y reales, .565 y .!65, presentan un valor de 7B millones en el instante de la medici n. Esto significa que el proyecto est# retrasado con respecto al programa y presenta un d-ficit de gasto. !odr%a ser que el proyecto no contase con recursos suficiente, y esto se aprecia por el hecho de que la mano de obra est# costando lo que estaba planificado, pero no se est# realizando trabajo suficiente para cumplir el programa. El problema para el director de este proyecto es que posiblemente superar# el presupuesto al tratar de

ponerse al d%a, puesto que lo m#s probable es que haga falta mano de obra extra para completar los trabajos en el plazo previsto. Cas D !or ltimo se expone un cuarto caso, que es el mismo que el inicial, salvo que las curvas .!65 y .565 se han invertido. "hora el proyecto est# adelantado con respecto al programa y presenta un d-ficit de gasto.

3igura A.G/ Ejemplo D del an#lisis de la varianza del coste.

El trabajo realizado tiene un valor acumulado de 89 millones, pero el coste real de la mano de obra ha sido de s lo 7C (illones. ?ay tres posibilidades para explicar como el director de proyectos ha logrado que el proyecto muestre este resultado/ 2 Los costes reales de la mano de obra han sido inferiores a los previstos, y la gente ha sido m#s eficiente de lo que se esperaba. La productividad, por tanto, ha sido mayor de la planificada. 2 &e hab%a previsto un tiempo para resolver un problema, el cual al final result m#s f#cil de lo previsto. 2 El director de proyectos, al hacer sus estimaciones, calcul seguridad amplio, sin arriesgar ni un #pice. con un margen de

La tercera situaci n es la m#s probable. En principio se puede afirmar que no hay ningn problema, despu-s de todo el proyecto va a terminar antes de lo previsto y con un coste menor. &in embargo, la compa$%a ha tenido unos recursos asignados al proyecto que finalmente no han sido utilizados. Estos recursos podr%an haber generado unos rendimientos, que por exceso de seguridad, no se utilizar#n para otra cosa.

El an#lisis de la varianza o del valor acumulado permite al director de proyectos evaluar la situaci n de un proyecto, pero debe realizarse en el nivel de actividades para no ocultar problemas. El director de proyectos puede influir en el coste real de un proyecto si realiza una asignaci n correcta de los recursos. 3.(.2 Sistema de costes por acti,idades0 &cti,ity -ased Costing 1&-C2 #-$-"-! De/inicin

El modelo &cti,ity -ased Costing '")., es una metodolog%a de imputaci n de costes indirectos a los productos, servicios o clientes. La contabilidad de costes por actividades plantea no s lo un modelo de c#lculo de costes de las actividades empresariales, sino que constituye un instrumento fundamental de an#lisis y reflexi n estrat-gica tanto para la organizaci n empresarial como para el lanzamiento y explotaci n de nuevos productos. !or este motivo, el "). se emplea en fase de concepci n y dise$o de productos hasta la explotaci n definitiva de los mismos. #-$-"-" Etapas para la i0plantacin del ')C

En los sistemas convencionales de c#lculo de costes los criterios de reparto no tienen en cuenta los factores que causan los costes. En cambio, la filosof%a "). se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costes y de que los productos consumen actividades.

El proceso de asignaci n de costes con el "). se suele hacer de dos maneras alternativas/ 2 La asignaci n de costes empieza con la localizaci n de los costes en las secciones, o centros de costes, correspondientes. Despu-s, los costes de las secciones se reparten entre las actividades que se realizan en cada secci n. 3inalmente, los costes de las actividades se asignan a los productos u otros objetivos de costes, en funci n de las causas o inductores de los costes. 2 El proceso anterior tambi-n se puede hacer, en algunas empresas, sin pasar por las secciones. En esta alternativa, los costes indirectos se imputan a las actividades a trav-s de las llamadas agrupaci nes de c stes 'cost pools,. "s% como las secciones, o centros de costes, est#n relacionadas por el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costes, las agrupaciones de costes son unidades de menor dimensi n y est#n relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costes se utilizan para localizar costes indirectos en relaci n a los productos u otros objetivos de costes. Los centr s de c stes son agrupaciones de costesI en cambio, no todas las agrupaciones de costes son centros

de costes. Hormalmente, la cantidad de centros de costes que tiene una empresa es inferior a la cantidad de agrupaciones de costes que se utilizan con el ").. El siguiente ejemplo tiene como objetivo aclarar la diferencia entre centros de costes y agrupaciones de costes/ &up ngase que una empresa comercial tiene los tres centros de costes siguientes/ 2 Departamento comercial, 2 Departamento de administraci n, y 2 "lmac-n. < que las actividades que realizan los centros de costes anteriores son las siguientes/ 2 .onfecci n del cat#logo de productos 'intervienen comercial y administraci n,. 2 Log%stica 'interviene almac-n,. 2 0esti n de pedidos de los clientes 'intervienen comercial, administraci n y almac-n,. 2 .onfecci n de facturas de ventas 'intervienen comercial y administraci n,. 2 .ontabilidad 'interviene administraci n,. !or consiguiente, la asignaci n de costes a las distintas agrupaciones de costes, a partir de los centros definidos anteriormente, ser%a tal y como muestra la siguiente figura.

3igura A.79/ Ejemplo de asignaci n de costes a las agrupaciones de costes a trav-s de los centros de costes.

En conclusi n, el c#lculo de costes con el sistema "). precisa pasar por varias etapas. En el caso de que se utilicen secciones, hay que/

2 Dividir la empresa en secciones. 2 Decidir los criterios a utilizar para localizar los costes indirectos en las secciones. 2 5epartir los costes indirectos por secciones. 2 Localizar los costes de las secciones en las agrupaciones de costes correspondientes a las actividades. 2 Decidir los inductores de costes. 2 .alcular el coste por inductor. 2 "signar los costes de las actividades a los productos u otros objetivos de costes a partir de los inductores. El ")., la gesti n de costes a trav-s de la gesti n de las actividades, trata de eliminar las actividades que no a$aden valor, es decir, actividades superfluas que consumen recursos y no ofrecen valor alguno al usuario. El objetivo es establecer una relaci n de causalidad directa entre costes y actividades, y esto requerir# el conocimiento de las actividades que se realizan en la empresa. #-$-"-# 'cti4idades

=na actividad es el conjunto de tareas que generan costes y que est#n orientadas a la obtenci n de unoutput para elevar el valor a$adido de la organizaci n. Las actividades se llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o internos. Es importante diferenciar las actividades de las tareas. =na actividad est# formada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costes, es necesario seleccionar actividades que contengan conjuntos de tareas. =na actividad est# orientada a generar un output, mientras que una tarea es un paso necesario para la finalizaci n de la actividad. !or ejemplo, la actividad relacionada con el proceso de selecci n de empleados 'que es un output que genera valor para la empresa,, est# compuesta por varias tareas tales como poner anuncios en el peri dico, recibir y estudiar las cartas enviadas por los candidatos, entrevistar a los candidatos, corregir los tests, etc. 'que son los pasos necesarios para completar la actividad y, por tanto, no son fines en s% mismos, sino medios,. Las actividades se pueden clasificar segn diversos criterios/ 2 &egn las funciones de la empresa en las que se incluyen. 6ales funciones pueden ser/ investigaci n y desarrollo, log%stica, producci n, comercializaci n, administraci n y direcci n. 2 &egn su relaci n con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa. En este sentido existen las actividades principales 'relacionadas directamente con los productos o servicios, y las actividades secundarias 'apoyan a las actividades principales,.

!ara identificar las distintas actividades es imprescindible tener un gran conocimiento de la empresa, sus caracter%sticas y procesos aplicados. &i se escogen muchas actividades se puede encarecer y complicar el c#lculo de los costes. !or el contrario, si el nmero de actividades es peque$o, se limitan las posibilidades de an#lisis. &e debe buscar un equilibrio que permita reducir costes eliminando actividades con poco valor o redise$ando las mismas. &e relacionan a continuaci n las actividades t%picas que se pueden encontrar, por ejemplo, en una empresa industrial/ 2 Departamento de fabricaci n/ programaci n de la producci n, lanzamiento de rdenes de producci n, mantenimiento de los equipos. 2 Departamento de almac-n/ log%stica, almacenaje, recepci n de los materiales. 2 Departamento de contabilidad y finanzas/ hacer facturas, gestionar los cobros y pagos, seleccionar clientes. 2 Departamento de recursos humanos/ seleccionar empleados, evaluar empleados, gestionar las n minas y seguros sociales. 2 Departamento de adquisiciones/ seleccionar proveedores, gestionar los pedidos, autorizar los pagos. 2 Departamento comercial/ confeccionar cat#logos, visitar clientes, servicio post2 venta. " continuaci n, un ejemplo ayudar# a entender como se aplica y la utilidad del "). &up ngase que la empresa de la que se facilitan sus centros de costes y sus actividades tiene unos costes indirectos de producto que en un determinado per%odo ascienden a @9.999.999 u.m. integrados por los siguientes conceptos/

!ersonal "lquileres 6el-fono "mortizaciones

C9.999.999 79.999.999 C.999.999 C.999.999

.ostes financieros 79.999.999 T tal 6abla A.E. .ostes de una empresa. GH-HHH-HHH

Despu-s de un estudio para determinar la localizaci n de los citados costes indirectos se ha asignado dichos costes a los siguientes centros de costes/

Departamento de fabricaci n Departamento de almac-n

8C.999.999 @.999.999

Departamento contabilidad y finanzas 7C.999.999 Departamento de recursos humanos Departamento de adquisiciones Departamento comercial 6otal 79.999.999 C.999.999 7F.999.999 @9.999.999

6abla A.F. .entros de costes de la empresa con la asignaci n de costes correspondientes.

El siguiente paso es asignar los costes a cada una de las actividades que desarrolla la organizaci n. !ara realizar esta tarea se ha pedido a cada empleado de la empresa que indique, para el per%odo considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado a cada actividad. La ta=la #-# muestra la asignaci n de los costes indirectos a cada una de las actividades segn la informaci n obtenida de los empleados.

Departa0ent de /a=ricacin/ 2 !rogramaci n de la producci n 2 Lanzamiento de rdenes de producci n 2 (antenimiento de equipos Departa0ent de al0ac>n/ 2 Log%stica 2 "lmacenaje 2 5ecepci n de materiales Departa0ent de c nta=ilidad 3 /inan7as/ 2 ?acer facturas 2 0estionar los cobros y los pagos 2 &eleccionar clientes G.999.999 A.999.999 A.999.999 B.999.999 A.999.999 7.999.999 78.999.999 C.999.999 @.999.999

Departa0ent de recurs s 1u0an s/ 2 &eleccionar empleados 2 Evaluar empleados 2 0estionar las n minas y seguros sociales Departa0ent de adKuisici nes/ 2 &eleccionar proveedores 2 0estionar los pedidos 2 "utorizar los pagos Departa0ent c 0ercial/ 2 .onfeccionar cat#logos 2 Disitar clientes 2 &ervicio post2venta T tal 6abla A.@. "signaci n de costes por actividades. B.999.999 G.999.999 B.999.999 GH-HHH-HHH 7.999.999 A.999.999 7.999.999 8.999.999 B.999.999 B.999.999

En el desarrollo de este ejemplo, se ha supuesto que cada actividad es realizada por un solo centro de coste, aunque en la pr#ctica es frecuente que haya actividades que sean realizadas por distintos centros de costes simult#neamente, por ejemplo, en la gesti n de pedidos de clientes puede intervenir el departamento comercial, el de almac-n y el de administraci n. #-$-"-$ 'cti4idades principales 3 acti4idades au5iliares

=na vez se han delimitado las actividades que se realizan en la empresa, pueden identificarse las que est#n relacionadas con los productos 'principales, y las que est#n relacionadas con otras actividades 'auxiliares,. !or ejemplo, la gesti n de pedidos de los clientes es una actividad principal, pero la gesti n de n minas es una actividad auxiliar. En el proceso de c#lculo de costes, los costes relativos a las actividades auxiliares se imputan a las actividades principales. !or ejemplo, el coste de la actividad de gesti n de n minas se imputa a las actividades principales en funci n del nmero de empleados. 3inalmente, los costes de las actividades principales se imputan a los productos a trav-s de los inductores.

En el ejemplo anterior, correspondiente a la empresa que ten%a unos costes indirectos de producto que en un determinado per%odo ascend%an a @9.999.999 u.m., la distinci n entre actividades principales '!, y actividades auxiliares '", se puede ver en ta=la #-I.

Departa0ent de /a=ricacin/ 2 !rogramaci n de la producci n 2 Lanzamiento de rdenes de producci n 2 (antenimiento de equipos Departa0ent de al0ac>n@ 2 Log%stica 2 "lmacenaje 2 5ecepci n de materiales Departa0ent de c nta=ilidad 3 /inan7as@ 2 ?acer facturas 2 0estionar los cobros y los pagos 2 &eleccionar clientes Departa0ent de recurs s 1u0an s@ 2 &eleccionar empleados 2 Evaluar empleados 2 0estionar las n minas y seguros sociales Departa0ent de adKuisici nes@ 2 &eleccionar proveedores 2 0estionar los pedidos 2 "utorizar los pagos Departa0ent c 0ercial@ 2 .onfeccionar cat#logos 2 Disitar clientes P P P P P ' ' ' P ' P P P P P P '

2 &ervicio post2venta

6abla A.G. "ctividades e inductores de costes t%picos en una empresa industrial.

&e puede observar que la distinci n entre actividad principal y actividad auxiliar depender# de las caracter%sticas de la empresa y que en algunas ocasiones puede dar lugar a dudas, como en el caso de la actividad de gesti n de cobros y pagos, ya que esta actividad puede tener componentes relacionables con los clientes o productos 'por ejemplo, el pago de materias primas, y componentes dif%ciles de relacionar con clientes o productos 'por ejemplo, el pago de un impuesto sobre los beneficios de la empresa,. #-$-"-% Induct res de c stes

Las actividades se miden a trav-s de los inductores de costes ' cost drivers, que son los causantes de los costes o los factores de variabilidad de los costes/

3igura A.77/ (edici n de la actividad a trav-s de los inductores de costes.

Los sistemas de costes convencionales utilizan la unidad de obra como medidor para realizar el reparto de los costes indirectos de los centros de responsabilidad a los productos o servicios. Hormalmente, se utilizan criterios relacionados con el volumen, como pueden ser la mano de obra directa o las horas m#quina. !ero, el progreso tecnol gico y los cambios tecnol gicos que se han ido produciendo, han llevado a un incremento en automatizaci n de maquinaria e instalaciones productivas, y por consiguiente, a una reducci n de la mano de obra directa. Esto provoca que los medidores de los sistemas de costes convencionales no acten de la forma m#s adecuada y produzcan distorsiones en la confecci n de los costes de los servicios o productos. L s induct res de c stes n tienen Kue estar relaci nad s c n el 4 lu0en- " veces puede resultar m#s interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costes que recaen sobre ella en funci n de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en funci n del nmero de veces que se debe realizar una actividad. En la siguiente tabla se detallan ejemplos de inductores de coste para unas determinadas actividades.

'CTI+ID'DES Departa0ent de /a=ricacin@ 2 !rogramaci n de la producci n 2 Lanzamiento de rdenes de producci n 2 (antenimiento de equipos Departa0ent de al0ac>n@ 2 Log%stica 2 "lmacenaje 2 5ecepci n de materiales Departa0ent de c nta=ilidad 3 /inan7as@ 2 ?acer facturas 2 0estionar los cobros y los pagos 2 &eleccionar clientes Departa0ent de recurs s 1u0an s@ 2 &eleccionar empleados 2 Evaluar empleados 2 0estionar las n minas y seguros sociales Departa0ent de adKuisici nes@ 2 &eleccionar proveedores 2 0estionar los pedidos 2 "utorizar los pagos Departa0ent c 0ercial@ 2 .onfeccionar cat#logos 2 Disitar clientes 2 &ervicio post2venta

INDUCTOR DE COSTE

Qrdenes de fabricaci n Qrdenes de fabricaci n Hmero de equipos

Hmero de productos Hmero de productos Hmero de componentes

Hmero de facturas Hmero de transacciones Hmero de pedidos

Hmero de empleados Hmero de empleados Hmero de empleados

Hmero de componentes Hmero de pedidos Hmero de pedidos

Hmero de productos Hmero de clientes Hmero de clientes

6abla A.79. "ctividades e inductores de costes t%picos en una empresa industrial.

El sistema de costes basado en las actividades '")., permite determinar el coste del servicio o producto a trav-s de un proceso que est# compuesto por varias etapas, tal y como se muestra en lata=la #-!H. En una primera etapa, los costes considerados directos, por ejemplo las materias primas, se imputan a los productos. < los costes indirectos se reparten por centros de responsabilidad, que se dividen a su vez en actividades. En una segunda etapa, se realiza la reagrupaci n de los costes en funci n de actividades principales y auxiliares. En una tercera etapa, los costes de las actividades auxiliares se asignan a las actividades principales. < en una cuarta etapa, se realiza la asignaci n de los costes de las actividades principales a los productos a trav-s de los inductores de costes.

3igura A.78/ Etapas de imputaci n de costes a los servicios o productos a trav-s del sistema ")..

!ara clarificar este proceso se proceder# al reparto de los costes de las actividades auxiliares entre las principales del ejemplo anteriormente mencionado. !ara ello, se han de adoptar una serie de criterios de reparto que est-n bastante relacionados con los factores que causan los costes de las actividades auxiliares, es decir, con los inductores de costes/ 2 el mantenimiento de los equipos se reparte en funci n del nmero de equipos que se utilizan en cada actividad principal.

2 la gesti n de cobros y pagos se reparte proporcionalmente a los costes que tiene cada actividad principal antes del reparto de las actividades secundarias. 2 la actividad de selecci n de empleados se reparte en funci n del nmero de empleados seleccionados y de la actividad a la que se dedican dichos empleados. 2 la evaluaci n de empleados se reparte en funci n del coste de personal comprendido en cada actividad principal. 2 para la actividad de gesti n de n minas y seguros sociales se adopta el mismo criterio que la actividad anterior. &up ngase que a partir de los criterios anteriormente expuestos se llega al coste total de las actividades principales del cuadro siguiente/

!rogramaci n de la producci n

7C.999.999

Lanzamiento de rdenes de fabricaci n F.999.999 Log%stica "lmacenaje 5ecepci n de materiales &elecci n de proveedores 0esti n de pedidos "utorizaci n de pagos &eleccionar clientes ?acer facturas .onfeccionar cat#logos Disitar clientes &ervicio post2venta T tal 6abla A.77. "signaci n de costes por actividad principal. C.999.999 B.999.999 8.999.999 A.999.999 E.999.999 8.999.999 F.999.999 B.999.999 F.999.999 78.999.999 E.999.999 GH-HHH-HHH

" continuaci n, se trata de dividir el coste de cada actividad principal por el nmero de inductores. !ara ello, seguidamente se facilita el nmero de inductores de cada actividad principal y se divide el coste de cada actividad por dicho nmero/

'CTI+ID'D

INDUCTOR DE COSTE NEMERO COSTE CU-M-D 899 899 89 89 799 799 B99 B99 AC9 799 89 C9 C9 FC.999 AC.999 8C9.999 899.999 89.999 A9.999 7C.999 C.999 89.999 B9.999 AC9.999 8B9.999 789.999

!rogramaci n producci n *rden fabricaci n Lanzamiento rdenes fab. *rden fabricaci n Log%stica "lmacenaje 5ecepci n de materiales HR productos HR productos HS componentes

&elecci n de proveedores HS componentes 0esti n de pedidos "utorizaci n de pagos &eleccionar clientes ?acer facturas .onfeccionar cat#logos Disitar clientes &ervicio post2venta HS pedidos HS pedidos HS pedidos ventas HS facturas HR productos HS clientes HR clientes

6abla A.78. "ctividades e inductores de costes.

=na vez obtenidos los costes por inductor se procede a la asignaci n de los costes de las actividades principales a los objetivos de costes 'productos, clientes,...,/

INDUCTOR Qrdenes de fabricaci n !roductos .omponentes !edidos de compras

+INCUL'DO ' CLIENTES +INCUL'DO ' PRODUCTOS

T T T

T !edidos de ventas 3acturas .lientes T T T

6abla A.7A. "signaci n de costes a los objetivos de costes.

"s%, si se quiere conocer el coste de un determinado cliente, se le podr# asignar directamente los costes relacionados con determinados inductores. !or ejemplo/ 89.999 u.m. por el nmero de pedidos de ventas que ha realizado, B9.999 u.m. por el nmero de facturas que se le han hecho y AE9.999 u.m. '8B9.999 M 789.999, por los costes de visitas y servicio post 2 venta. En cambio, con los costes vinculados a los inductores de producto, para asignarlos a los clientes, primero se tendr%a que calcular el coste por producto. !ara ello, se asignar%a a cada producto/ 2 779.999 u.m. por cada orden de fabricaci n que ha generadoI en concepto de programaci n de producci n y de lanzamiento de la orden de fabricaci n. 2 @99.999 u.m. en concepto de log%stica, almacenaje y confecci n de cat#logo. 2 C9.999 u.m. por cada componente que tengaI en concepto de recepci n de materiales y selecci n de materiales. 2 89.999 u.m. por cada pedido de compra que haya generadoI en concepto de gesti n de pedidos de compras y autorizaci n de pagos. Despu-s, se repartir%a el coste de cada producto entre los clientes que lo han consumido. !or ejemplo, si el producto U genera 77 rdenes de fabricaci n, tiene B componentes y genera G pedidos de compra, el coste de las actividades relacionadas directamente con este producto ser%a/

Qrdenes de fabricaci n

77 x 779.999 7.879.999 @99.999 899.999 7@9.999 "-#IH-HHH

Log%stica, almacenaje y cat#logo 2222222 .omponentes !edidos de compras T tal c ste del pr duct B B x C9.999 G x 89.999

6abla A.7B. .#lculo del coste del producto U.

Este coste del producto U podr%a ser repercutido a los clientes en funci n del nmero de clientes que lo han demandado. !or ejemplo, si lo han demandado 89 clientes, el coste del producto a repercutir a cada cliente ser%a 77G.C99 u.m. .ontinuando con el cliente del que se han calculado sus costes de actividades relacionadas con clientes, si s lo ha comprado unidades del producto U, se le incorporar#n 77G.C99 u.m. !ara finalizar, el coste total de este cliente estar%a formado por los costes directos 'materias primas,, los costes indirectos de actividades relacionadas con clientes y los costes indirectos de actividades relacionadas con productos. #-$-"-& +enta2as e inc n4enientes del siste0a ')C

Entre las ventajas que presenta el modelo "). se pueden destacar las siguientes/ 2 permite calcular de forma m#s precisa los costesI 2 aporta m#s informaci n sobre los costes de las actividades que se realizan en la empresaI 2 permite relacionar los costes con sus causasI 2 es aplicable a todo tipo de organizaciones. Existen, por otra parte, una serie de inconvenientes cuando se intenta implantar el ")./ 2 si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de c#lculo de costesI 2 ciertos costes indirectos de administraci n, comercializaci n y direcci n son de dif%cil imputaci n a las actividadesI 2 el tiempo que se requiere para su implantaci n. 3.(.3 ptimizacin de tiempos y costes

En el momento que se considera que las actividades o tareas asociadas a un proyecto tienen una duraci n y se asignan a ellas unos recursos, bien sean materiales y1o humanos, el concepto de coste est# impl%cito. Dicho de otro modo, dado que cada recurso tiene un coste por hora, o en funci n del tiempo trabajado, se puede calcular el coste del proyecto, o parte de -l, una vez realizada la asignaci n de recursos a las actividades que lo componen.

.uando se establece el diagrama !ert1.!( se considera para las tareas una duraci n de tiempo media o normal 'siendo precisos, lo correcto es afirmar que en el m-todo !E56 se dan estimaciones estad%sticas de la duraci n de una actividad, mientras que en el .!( se dan tiempo medios o habituales,. Esta duraci n normal, que a partir de ahora denominaremos 6H, tiene asociado un coste normal '.H,, obtenido mediante el producto del coste por unidad de tiempo y la duraci n de dicha actividad.

En el caso de que fuese necesario realizar una actividad en un tiempo menor a su 6H, la duraci n se puede acortar hasta un cierto l%mite 'es posible acelerar ciertos procesos o actividades bajo determinadas condiciones, aunque es evidente que t ser# mayor de 9, o de otra forma la actividad simplemente no existir%a, La duraci n de esta actividad, en el caso de acortarse, se denomina duraci n acelerada y en muchos casos implica la asignaci n de un mayor nmero de recursos. Esto provoca un aumento de los costes asociados a dicha actividad. "l coste de una tarea con duraci n acelerada le denominaremos coste acelerado. &e entiende por coste directo de un proyecto la suma de los costes directos de todas las tareas. .omo se ha visto anteriormente, las tareas no cr%ticas pueden alargarse o acelerarse dentro de los l%mites de su holgura. Esta variaci n de la duraci n producir# variaciones del coste de un proyecto, pero no producir# variaci n en la duraci n del mismo. 5ecordemos en este punto que la duraci n del proyecto viene determinada por las actividades que componen su camino o ruta cr%tica. !or lo tanto, en caso de no acelerarse ni alargarse m#s all# del margen total, ninguna de las actividades no cr%ticas variar# la duraci n del proyecto. &i pretendemos encontrar el coste m%nimo para la duraci n normal del proyecto podemos utilizar la siguiente metodolog%a/ 2 Estimar los costes y duraciones de todas las tareas no cr%ticas, tanto los normales como los acelerados. 2 Determinar el coste unitario de dichas actividades. !ara ello utilizamos la pendiente de costes 'denominada !,. &e puede definir la pendiente de costes como el aumento del coste de una actividad por unidad de reducci n de tiempo.

donde .L y 6L son el coste y tiempo acelerado de una actividad 2 "largar aquellas actividades no cr%ticas dentro del l%mite para no prolongar la duraci n del proyecto, mediante la reducci n de los recursos asignados a cada tarea para, y de esta manera, reducir su coste. 2 Los costes de una actividad hacen referencia a los costes directos, ligados directamente con la propia actividad, aunque el proyecto implica tambi-n otro tipo de costes, los indirectos 'por ejemplo los financieros,. Los costes indirectos tambi-n

dependen del tiempo. !or lo tanto, para el calculo de los costes totales de un proyecto se deber#n considerar ambos costes, los costes directos .D, e indirectos '.4,. .6 L .D M .4 2 !uede darse el caso que la duraci n normal del proyecto fuera aceptable pero su coste fuera excesivo. En este caso ser%a necesario reducir el coste sin prolongar la duraci n total del proyecto. !ara ello, se emplea el m-todo reci-n explicado tratando de aumentar la duraci n de las tareas no cr%ticas que presenten un coste unitario mayor. De este modo, se logran las mayores disminuciones de costes alargando el m%nimo nmero de tareas no cr%ticas. *tra situaci n que puede ser deseable es calcular la duraci n normal del proyecto pero con un coste que fuera el menor posible. !ara ello, hay que seguir los siguientes pasos/ 2 .alcularemos, con la ayuda del diagrama !ert1.!(, el camino o ruta cr%tica con el objetivo de conocer qu- actividades la componen. ?ay que recordar que si acortamos alguna de estas actividades, reduciremos la duraci n total del proyecto. 2 De entre todas las actividades cr%ticas elegiremos aquella que tenga un coste unitario '!, menor, de modo que el incremento de coste ser# el m%nimo en caso de que reduzca su duraci n en una determinada cantidad de tiempo. 2 &eguidamente y despu-s de elegida la tarea, se reduce dicha tarea en una unidad de tiempo y se recalcula el !ert. 2 5ecalculado -ste, se vuelve al primer punto, o sea, se determinan las actividades que son cr%ticas, se elige la que tenga un coste unitario m%nimo y se reduce su duraci n en una unidad de tiempo. &e puede repetir el proceso hasta que se consiga un coste m%nimo para una duraci n determinada del proyecto. 3.(.( Ejemplo de c+lculo del coste m3nimo para un proyecto

Este m-todo es de gran utilidad para calcular la distribuci n de tareas, tiempos y costes que permitan llegar a una planificaci n que implique el coste m#s econ mico del proyecto. &egn lo visto hasta aqu%, desde un punto de vista general, las tareas tienen dos tipos de costes/ 7. .ostes directos/ se caracterizan por ser imputables a la tarea en concreto, y 8. .ostes indirectos o de estructura, que dependen de la organizaci n que desarrolla el proyecto. " la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientes aspectos/

2 Las = ni/icaci nes@ -stas se obtendr#n si el proyecto se finaliza antes de la fecha de finalizaci n requerida. 2 Las penali7aci nes@ -stas tendr#n lugar cuando se retrase el proyecto en relaci n a la fecha de finalizaci n requerida. 6oda tarea tiene una duraci n normal 't n, y una m%nima o acelerada, t m%n, que es el tiempo m#s corto en que se puede llegar a realizar la tarea utilizando el m#ximo de recursos asignables a ella. El c#lculo del coste unitario de cada una de las tareas, tal y como se mostr anteriormente, se realiza mediante la siguiente expresi n/

!ara calcular el programa con el m%nimo coste, se llevan a cabo los siguientes pasos/ 7. Determinar el camino cr%tico del proyecto en condiciones normales, es decir, realizar el diagrama de 0antt, o !E561.!(, para cH y tn. 8. Elegir la tarea m#s barata perteneciente al camino cr%tico 'tarea con ! menor,. A. 5educir la tarea escogida en el paso anterior hasta que no se pueda m#s o hasta que aparezca otro camino cr%tico. B. 5epetir el paso anterior hasta tener un camino de tareas irreducibles. C. 5epresentar los t-rminos y costes del proyecto. &eguidamente se desarrollar# un ejemplo para aclarar la aplicaci n de este m-todo siguiendo la metodolog%a reci-n explicada.

E*EMPLO 7. &e parte de la siguiente informaci n correspondiente a un cierto proyecto/

T'RE' DEPENDENCI' tn t0n Cn c065 PJ c steLunidad de tie0p " ) . D 22 " " . A 7 F A B 8 C 8 8 B 8 A 79 @ 79 G B 7 B 8

"dem#s, se conoce que el coste indirecto es de B,C u.m.1unidad de tiempo. 8. &e representa el diagrama de 0antt correspondiente, con el fin de determinar el camino o caminos cr%ticos.

3igura A.7A/ Diagrama 0antt.

&e puede observar que se tiene un nico camino cr%tico formado por las tareas "2.2D. A. "hora, hay que calcular el coste 'c7, del proyecto a realizar segn una distribuci n de las tareas en condiciones normales/

Donde VcH es la suma de los costes normales de cada una de las tareas del proyecto y Vcind corresponde a los costes indirectos del proyecto 'suma de todos los costes indirectos tras multiplicarlos por la duraci n total del proyecto,. &ustituyendo en la expresi n anterior los datos del paso 7, se tiene/ c7 L '8MBM8MA, M B,CW 78 L EC B. En este momento hay que escoger la tarea perteneciente al camino cr%tico que resulta m#s barata. &e conoce que/ T'RE' COSTELUNID'D DE TIEMPO " . D B B 8

!or consiguiente, se escoge la tarea D y se actuar# sobre ella. C. El objetivo es llegar a un camino de tareas irreducibles. !ara ello, se observa en la/igura #-!! cu#ntas unidades de tiempo es posible reducir la tarea D sin que aparezca una nueva tarea cr%tica. En este caso es posible reducir D en 8 unidades de tiempo. De esta manera, se pasa la tarea D de C a A unidades de tiempo y la tarea ), de duraci n F unidades de tiempo, se convierte en tarea cr%tica. E. .on esta nueva distribuci n de tareas el coste del proyecto ser#/ c8 L c7 M 0astos 2 "horros c8 L c7 M 'nS de unidades de tiempo que se reduce la tarea D, X 'coste directo de la tarea D, 2 'nS de unidades de tiempo que se reduce la tarea D, X 'coste indirecto por unidad de tiempo del proyecto, c8 L EC M '8 X 8, 2 '8 X B,C, L E9 unidades monetarias F. "hora se vuelve a observar el 0antt resultante tras reducir la duraci n de D. En este momento, se obtienen dos caminos cr%ticos, "2) y "2.2D, y tres alternativas en cuanto a los costes por unidad de tiempo/ 2 " presenta un coste de B unidades monetarias. 2 ) M ., ya que si reducimos cualquiera de una de las dos actividades la otra se convertir%a en cr%tica. En este caso es necesario reducir las dos simult#neamente, y esto implica un coste conjunto de C unidades monetarias. 2 ) M D, por el mismo motivo que en el caso anterior. Esta combinaci n representa un coste por unidad de tiempo de A unidades monetarias. La opci n )MD es la alternativa m#s barata y por lo tanto la que trataremos de reducir. @. "hora se reduce la tarea D de A a 8 unidades de tiempo 'no podemos reducirla m#s porque D presenta un tmin L 8, y se reduce la tarea ) de F a E. !or consiguiente, el coste de esta nueva planificaci n de tareas ser#/ cA L c8 M 0astos 2 "horros L E9 M '7 X A, 2 '7 X B,C, L C@,C G. En este momento la tarea D es irreducible y las actividades que an quedan por reducir son/ "2) y "2.. &e tienen dos posibles alternativas/ 2 " con un coste de B 2 )M. con un coste de C &e escoge " al ser la m#s barata. 79. " continuaci n, se reduce la tarea " de A a 7 unidad de tiempo con lo que quedar# irreducible. El coste de esta nueva planificaci n ser#/ cB L cA M 0astos 2 "horros L C@,C M '8 X B, 2 '8 X B,C, L CF,C

77. "l quedar la tarea " irreducible se tiene que actuar seguidamente sobre las que an quedan por reducir. En este caso se trata de las dos tareas restantes, la ) y .. .on estas tareas s lo existen una opci n/ )M. con un coste de C. 78. &e reducen/ ) de E a B unidades de tiempo y . de B a 8 unidades de tiempo. De esta manera la tarea . queda irreducible al alcanzarse su tiempo m%nimo posible. El coste de esta nueva planificaci n de tareas del proyecto ser#/ cC L cB M 0astos 2 "horros L CF,C M '8 X C, 2 '8 X B,C, L C@,C < con esto se logra reducir el coste del proyecto a su m%nimo posible, debido a que la tarea . no se puede reducir m#s y se ha formado un camino cr%tico cuya duraci n no puede disminuirse m#s. Este camino cr%tico lo forman las tareas "2.2D. 7A. Llegado este punto, se representan los diferentes costes calculados 'c 7,c8, cA, cB y cC, en funci n de las diferentes duraciones totales del proyecto 'denominados t-rminos, con el fin de escoger la distribuci n de tareas m#s econ mica y ptima.

3igura A.7B/ 5epresentaci n del coste en funci n de las diferentes duraciones del proyecto calculadas.

*bservando la gr#fica anterior se decide que la mejor opci n corresponde a c B. En este caso, la duraci n de las diferentes actividades es la siguiente/ 2 "/ 7 unidad de tiempo. 2 )/ E unidades de tiempo. 2 ./ B unidades de tiempo. 2 D/ 8 unidades de tiempo. De esta manera la duraci n total del proyecto ser# de F unidades de tiempo. &e podr%a realizar el proyecto en C unidades de tiempo, pero al ser el coste mayor que realiz#ndolo en F, se tendr%a que obtener una bonificaci n superior a la diferencia

entre C@,C y CF,C para acordar la realizaci n de este proyecto en C unidades de tiempo. Captul $-. C ntr l de adKuisici nes

O)*ETI+OS 2 4ntroducir el proceso de adquisici n en proyectos. 2 "prender los conceptos y procesos involucrados en la gesti n de las adquisiciones en un proyecto. 2 .onocer c mo se gestionan los proveedores del proyecto. 2 "prender los conceptos y procesos relacionados con la administraci n de contratos.

$-! Intr duccin

En este cap%tulo se exponen los objetivos y elementos a gestionar en un proceso vital para el -xito del proyecto/ el control de adquisiciones. El control de adquisiciones consiste principalmente en la petici n de ofertas, tras las necesidades detectadas en el proceso de planificaci n, la selecci n de suministradores, y sobretodo la administraci n del contrato establecidos con ellos. !ero antes de adentrarnos en este proceso en concreto, se recuerda en qu- consiste el proceso de adquisiciones, as% como conceptos importantes para la correcta compresi n de este cap%tulo. La idea de adquisici n es bastante amplia e incluye la provisi n tanto de servicios como de productos 'materiales, productos intermedios, componentes, etc,. ?ay determinadas actividades que son provistas por organizaciones externas en modalidad de outsourcing o subcontrataci n como son el transporte, la publicidad, la asesor%a laboral y la contable, la seguridad, el mantenimiento, los servicios de comedor. "simismo, dentro de este grupo, se encuentra el simple abastecimiento de piezas, partes o materiales generales provistos por contratistas. Desde este enfoque los proyectos se aprovisionan de tareas en ingenier%as especializadas o consultor%as por subcontrataci n o de materiales por gesti n de compras. En general se aprovisionar#, l gicamente, todo aquello que sea susceptible de ser m#s rentable si lo hacen otros, y se les compra, en lugar de la propia organizaci n. .omo norma general cabr%a decir que usualmente se busca hacer un contrato, tanto de las tareas rutinarias y secundarias 'en contadas ocasiones para las fundamentales

y las muy rentables, como de aquellos elementos que hacerlos externamente puede ser rentable y de poco riesgo para el proyecto o la empresa. =n actor clave en el proceso de adquisiciones es el proveedor. El proveedor en el #mbito de proyectos, denominado suministrador o contratista, es quien entrega, presta o sirve lo solicitado y dirige normalmente su trabajo como un proyecto. En tales casos/ 2 El comprador se convierte en cliente, siendo una entidad involucrada en el proyecto clave para el proveedor. 2 El equipo de gesti n de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos los procesos de direcci n de proyectos, no s lo en aquellos de esta #rea de conocimiento. 2 Los t-rminos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para muchos de los procesos del proveedor 'como por ejemplo su programaci n especificada en entregas principales, hitos clave, objetivos de coste,. En este documento el proveedor es exterior a la organizaci n ejecutora. Ho obstante, las descripciones que se hacen son igualmente aplicables a acuerdos formales dentro de las distintas unidades de la organizaci n que lleva a cabo el proyecto. =na buena pr#ctica o consejo en relaci n a los proveedores, es no absorber con nuestro contrato toda la capacidad del proveedor elegido. De alguna forma, con esto se asegura una cierta estabilidad del mismo, aunque en el caso de especialistas en determinados campos puede haber excepciones. "dem#s, si se tienen varios clientes similares podr# beneficiarse de las econom%as de escala, lo que repercutir# en un mejor precio. La relaci n entre cliente y proveedor es resultado de un proceso de construcci n de confianza como base imprescindible de, al menos, garant%as de confidencialidad. .omo, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los proveedores tienen necesidad de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese tipo de relaciones. $-" El pr ces de adKuisicin

*rganizar un proyecto para los objetivos de la adquisici n es dif%cil porque no s lo hay que tener en cuenta las necesidades internas sino tambi-n las del mundo exterior. 6anto el departamento, la unidad o el encargado de la adquisici n, como el tr#fico de materiales y la provisi n de servicios tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su soluci n. En este sentido quien tenga la responsabilidad de la adquisici n debe localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y servicios, asegurando y manteniendo su cooperaci n e inter-s. La adquisici n considera dos puntos importantes/ las previsiones en un plan general y los plazos en los casos particulares, ambos reducidos a un s lo factor/ el tiempo. (.2.1 Procesos de la gestin de la ad4uisicin

Los procesos involucrados en la gesti n de la adquisici n son/ 2 !lanificaci n de adquisiciones, donde se determina qu- aprovisionar y cu#ndo. 2 !lanificaci n de la petici n de ofertas, donde se documentan las necesidades del producto y se identifican los potenciales proveedores 'sea contratista, vendedor o suministrador,. 2 !etici n de ofertas, donde se obtienen los presupuestos, ofertas y propuestas adecuadas. 2 &elecci n de suministradores, donde se escogen los potenciales proveedores. 2 "dministraci n del contrato. Este es un proceso complejo donde se gestiona y dirigen todas las relaciones formalizadas en un contrato o no con los suministradores. 2 .ierre del contrato, donde se da por finalizada la relaci n contractual, incluyendo la resoluci n de cualquier tema abierto o pendiente. (.2.2 La gerencia de la ad4uisicin

"unque en un proyecto de tama$o peque$o o medio no existe una gerencia de adquisici n del proyecto, en proyectos grandes o para una cartera de proyectos ha de existir uno. La gerencia de la adquisici n tiene como principales responsabilidades las siguientes/ 7. Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, siempre que concuerden con los objetivos y estrategias de la organizaci n, tanto en el corto plazo como en el largo plazo. 8. !lanificar y controlar los materiales, programar la producci n, investigar los materiales y programar las compras 'considerando el tr#fico de entrada y salida de los almacenes, y la eliminaci n de los residuos,, de manera que permita el funcionamiento correcto de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. A. *rientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades propias de adquisici n, mediante planes, normas y directivas adecuadas. B. )uscar la m#xima utilizaci n y conservaci n de la adquisici n. &e obtiene mediante el entrenamiento y la pr#ctica continuada de una serie de normas hasta la conservaci n, el mantenimiento, la recuperaci n y la correcta distribuci n y empleo de todos los art%culos utilizados por la empresa. C. Determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, as% como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a/ 2 la fabricaci n o trabajo durante un determinado per%odoI 2 el cumplimiento de un determinado programa de adquisici n de materiales o prestaci n de serviciosI

2 una orden de compra espec%ficaI 2 la adquisici n de determinado material que debe de tenerse en existenciaI y1o, 2 la determinaci n del volumen de dinero a gastar en una sola compra. E. Delegar tareas o funciones, otorgando la autoridad necesaria para su cumplimiento, debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que para afrontarla tiene el comprador. F. "signar un coordinador que represente los intereses de su empresa y que respete las responsabilidades, opiniones e ideas de otras funciones. @. *btener el m#ximo valor en bienes comprados al mismo costo y en el mismo margen de tiempo. G. .onservar bajos los inventarios a fin de mantener o lograr rotaci n pero teniendo siempre el material listo para uso de producci n. 79. ?acer c#lculos de necesidades como se explica a continuaci n. $-# Gestin de c 0pras

=n rasgo caracter%stico de la gesti n de compras es la determinaci n de necesidades. En lo que se refiere al c#lculo de necesidades un gerente de abastecimiento debe considerar la pol%tica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos/ 2 Emplear en la producci n materiales extranjeros o nacionalesI 2 6ener o no almacenado la materia prima a emplearse o los art%culos que se produzcan, y 2 "plicar un sistema de compra exclusivamente al contado o cr-dito. 6ambi-n debe considerar la capacidad econ mica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizaci n de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalaci n. !ara determinar el c#lculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa, principalmente en los departamentos comerciales, de producci n y almac-n. Deber# coordinarse con el departamento de producci n conocer/ 2 Los productos que se van a requerir en el proyecto en el volumen previstoI y, 2 !eriodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar el momento de colocar los pedidos. .on log%stica para determinar/

2 .antidad de art%culos existentes de proyectos anteriores o del stocY de la empresaI 2 .apacidad de almacenaje total y disponible para cada art%culoI 2 Huevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productosI 2 Equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamientoI 2 .apacidad de equipo y material para el transporteI y, 2 Huevo equipo y material para operar en los almacenes. .on la unidad de compras para definir/ 2 3orma de mantener la continuidad de abastecimientoI 2 La calidad adecuada de los art%culos a adquirirseI y, 2 Localizaci n de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros. .on ventas para/ 2 !roporcionar datos sobre planificaci n de los art%culos terminadosI y, 2 3echas necesarias de cada uno de ellos. .on contabilidad con el prop sito de conocer/ 2 Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresaI 2 La conciliaci n que se efecta en los inventariosI y, 2 Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios. $-$ Su=c ntratacin

La decisi n de fabricar2o2comprar influye decisivamente en la contrataci n futura, o subcontrataci n, incluido el outsourcing. La subcontrataci n constituye una estrategia muy til en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. "l mismo tiempo supone el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor y cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de servicios a responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de producci n. Esto le obliga a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administraci n, del cliente. "nte la existencia de mltiples proveedores buscando la minimizaci n de los costes, surge la conveniencia de agruparlos en los m%nimos posibles para poder establecer relaciones estrechas que compartan id-ntico sistema.

3rente a la tradicional relaci n cliente proveedor surge la necesidad de crear aut-nticas sociedades que cooperen por un objetivo comn. (uchas grandes compa$%as han recurrido a peque$as organizaciones para que colaboren en el dise$o de sus productos o constituyan el departamento de 4MD, y de este modo ganar flexibilidad y facilitar la innovaci n en entornos menos burocratizados o donde no existen ciertas din#micas que favorecen la generaci n y desarrollo de nuevas ideas. La tendencia general es la reducci n al m%nimo imprescindible del personal administrativo y gerencial, y a maximizar el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta la empresa. En este entorno, la subcontrataci n es una soluci n alentadora que permite obtener productos y servicios de organizaciones especialidades en esos bienes. *tra de las tendencias actuales de la direcci n de empresas que promueven potenciar las ventajas de la subcontrataci n es el concepto de reingenier%a. En efecto, fruto de la revisi n de los procesos, procedimientos, tecnolog%a empleados, es frecuente que se detecten algunos, susceptibles de ser subcontratados. De igual forma el enchmar!ing 2proceso de bsqueda de la marca de referencia en un determinado proceso, tecnolog%a, o producto 2 puede servir para estudiar qucompa$%as hacen uso de la subcontrataci n con -xito y en qu- medida. La velocidad de cambio de la tecnolog%a es otro factor a favor, al plantear en ocasiones la alternativa entre aprender c mo implementarla o subcontratar dicha parte a alguna empresa especializada. Esta tendencia a la subcontrataci n se ve impulsada no ya s lo por la demanda, que exige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir nuevos servicios. *tras ventajas de la subcontrataci n son/ 2 &i se establecen relaciones de subcontrataci n que hagan renacer el objetivo comn que se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entre departamentos o personal de la propia organizaci n, tan propias de las grandes empresasI 2 !ersonal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovaci n y espontaneidad frente a ciertas din#micas que se producen en algunas grandes organizaciones que no facilitan el nacimiento y desarrollo de nuevas ideas. Kuiz# no se haya insistido an suficientemente en la importancia que puede tener para la empresa la subcontrataci n de parte de sus actividades. ?ay que se$alar que -ste puede ser el proyecto m#s importante que haya acometido nunca, pues puede cambiar radicalmente su estructura y su forma de trabajo. !or ello debe ser acometido con la m#xima seriedad, asign#ndole un equipo y un director de proyecto y consultores externos si hiciera falta. "puntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse en inconvenientes de la subcontrataci n, si no se estudian convenientemente.

2 =no de los pasos, previos a la negociaci n, m#s importantes, consiste en tratar de evaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quieren subcontratarse. 2 Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer y aparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto tambi-n conviene preverlo en la medida de lo posible a la hora de fijar la relaci n con el proveedor. !or ello el contrato ser# lo m#s flexible posible. 2 !uede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente, que -ste pierda el control a la hora de renovar el contrato. &er# vital prever todas las posibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situaci n a la finalizaci n del contrato, y en consecuencia, establecer las cl#usulas correspondientes de terminaci n o renegociaci n. 2 .uando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentro de otra organizaci n para ofrecer el servicio externo, puede generar cambios fuertes en las relaciones establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha. 2 .onviene haber reflexionado sobre cu#l es el personal m#s valioso de la empresa 2el que acumula el !now how2 para evitar desprenderse de -l. 2 Es importante un buen conocimiento de la legislaci n laboral. 2 Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la empresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente. 2 Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo en el rendimiento del servicio. 2 &i se quieren evitar sorpresas convendr# especificar todo detalladamente por escrito. $-% Peticin de /ertas

Los resultados obtenidos de los procesos de planificaci n de adquisiciones y de peticiones de ofertas son las bases para llevar a cabo una petici n de ofertas eficientes y ordenadas. La petici n de ofertas comprende la obtenci n de informaci n 'ofertas y propuestas, de los posibles proveedores sobre c mo satisfacer las necesidades del proyecto. La mayor parte de los esfuerzos reales en este proceso los realizan los posibles proveedores, normalmente sin coste adicional para el proyecto. .on las especificaciones claras, se pasa a seleccionar segn experiencia previa, dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del material. (.5.1 6atos para la peticin de o'ertas

!ara llevar a cabo la petici n de ofertas es necesario contar con los siguientes datos/ 2 Documentos de las adquisiciones. Estos datos se encuentran en la planificaci n de ofertas explicada en el cap%tulo de !lanificaci n y !rogramaci n de !royectos. 2 Listados de proveedores cualificados. "lgunas organizaciones conservan listas o archivos con informaci n sobre los posibles proveedores. Estas listas generalmente incluye informaci n sobre la experiencia y otras caracter%sticas relevantes de los posibles proveedores. &i no se dispone f#cilmente de dichas listas, el equipo del proyecto tendr# que desarrollar sus propias fuentes de informaci n. La informaci n general est# normalmente disponible a trav-s de ficheros de asociaciones, cat#logos comerciales y fuentes similares. La informaci n detallada sobre fuentes espec%ficas puede necesitar un esfuerzo mayor, que puee consistir en visitas >in situ> o contacto con anteriores clientes. Los documentos de adquisici n pueden ser enviados a algunos o a todos los posibles proveedores para, con los datos recibidos, escoger a aquellos que ofrecen los mejores precios y soluciones t-cnicos para aquello solicitado. (.5.2 7erramientas y t*cnicas para la peticin de o'ertas

2 Reuni nes pre4ias c n /ertantes- Las reuniones previas con ofertantes 'tambi-n llamadas reuniones de contratistas, de proveedores y reuniones pre oferta, son reuniones con posibles proveedores, anteriores a la formulaci n de propuestas concretas. &e utilizan para asegurar que todos los posibles proveedores tienen un conocimiento claro y comn de la adquisici n a realizar 'requerimientos t-cnicos, requerimientos contractuales, etc., las respuestas a estas cuestiones pueden estar incorporadas en los documentos de adquisici n como enmiendas. 2 Pu=licidad- Las listas existentes de posibles proveedores pueden frecuentemente aumentarse mediante anuncios en los medios de comunicaci n tales como peri dicos o en publicaciones especializadas, como revistas profesionales. "lgunas legislaciones oficiales requieren el anuncio pblico de la necesidad de suministro de ciertos productosI la mayor%a de las legislaciones requieren el anuncio pblico de los subcontratos en un contrato estatal. (.5.3 "esultados de la peticin de o'ertas

El resultado del proceso de petici n de ofertas son las pr puestas. Las propuestas son documentos elaborados por el proveedor que describen su capacidad y disposici n para proveer el producto solicitado. Est#n preparados segn los requerimientos de los documentos de adquisici n preparado por la organizaci n que requiere un bien o servicio. $-& Seleccin de su0inistrad res

.omprende la recepci n de ofertas o propuestas y la aplicaci n de los criterios de evaluaci n para seleccionar un proveedor. !ara el proceso de selecci n de suministradores, es conveniente que el nmero de ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente grande. &i nos limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que podr%an llevar a situaci n donde se dudase de si es precio ofertado es excesivo o demasiado bajo para proporcionar un producto. Esta duda suele resolverse contando con un tercer suministrador, que nos dar# una idea m#s acertada de la tendencia general del mercado. Del mismo modo, un nmero de ofertas demasiado elevado llega a ser contraproducente pues se incrementa el nmero de variantes y no hay que olvidar que el estudio comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable. Esto se debe a que es habitual que los posibles proveedores quieran defender personalmente sus ofertas ante el proyectista, a la propiedad o ambos, con lo que el nmero de entrevistas y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad de duraci n considerable. !ara determinados proyectos como los de inform#tica, obra civil y muchas instalaciones, los planos, esquemas, indicadores, m-tricas y1o las mediciones del proyecto son imprescindibles para la petici n de ofertas. &eleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invit#ndoles a ofertar el proyecto. En dicha carta se incluyen especificaciones t-cnicas, acompa$adas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas ltimas hacen referencia a/ garant%as, posibles inclusiones y1o exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de entrega, repuestos m%nimos a incluir, etc. .uando el nmero de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a una misma instalaci n como por la diversidad de -stas, conviene llevar un registro ordenado de las solicitudes, indicando a qui-n y en qu- fechas se realizaron y las contestaciones que se van recibiendo. En general este proceso no suele ser sencillo, por lo que es conveniente tener en cuenta algunos aspectos. " continuaci n se dan algunas recomendaciones/ 2 El precio puede ser el principal factor determinante para la selecci n de un determinado proveedor, pero el precio m#s bajo propuesto no siempre implica el de m#s bajo coste, especialmente si el proveedor no da suficientes pruebas de capacidad para suministrar el producto en el plazo adecuado. 2 Las propuestas suelen separarse en dos secciones, cada una de ellas evaluada separadamente en funci n de dos criterios bien diferenciados/ la propuesta t-cnica 'donde se especifican las especificaciones del producto que se ofrecen, y la comercial 'donde se especifica el precio,. 2 En ocasiones es necesario contar con mltiples suministradores, especialmente para determinados productos cr%ticos. Las herramientas y t-cnicas descritas a continuaci n pueden utilizarse individualmente o en combinaci n a la hora de seleccionar proveedores. !or ejemplo, se puede utilizar un esquema de ponderaci n para/

2 &eleccionar un nico suministrador que tendr# que firmar un contrato normalizadoI 2 *rdenar todas las propuestas para establecer una clasificaci n que fije una secuencia de negociaci n. En los principales productos a suministrar, este proceso puede ser iterativo. &e seleccionar# una lista corta de proveedores cualificados basada en una propuesta preliminar, y entonces se realizar# una evaluaci n m#s detallada basada, a su vez, en una propuesta m#s detallada y completa. (.8.1 6atos para la seleccin de suministradores

2 Las pr puestas recibidas. 2 Los criteri s de e4aluacin establecidos. 2 Las p lticas rgani7ati4as. Las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener pol%ticas formales o informales que pueden afectar a la evaluaci n de las propuestas. (.8.2 7erramientas y t*cnicas para la seleccin de suministradores

2 Neg ciacin del c ntrat - .omprende la clarificaci n y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato, previamente a su firma. ?asta donde sea posible, el lenguaje del contrato final deber%a reflejar todos los acuerdos alcanzados. Los aspectos que cubre incluyen generalmente, pero no se limitan a responsabilidades y autoridad, t-rminos y leyes aplicables, procedimientos t-cnicos y de direcci n, financiaci n del contrato y precio. !ara la adquisici n de productos m#s complejos, la negociaci n del contrato puede ser un proceso independiente, con datos 'por ejemplo, una lista de temas o puntos abiertos, y resultados 'por ejemplo, un memor#ndum de acuerdo, propios. La negociaci n de contratos es un caso especial de las aptitudes de la direcci n general llamado >negociaci n>. Las herramientas, t-cnicas y estilo de negociaci n se discuten ampliamente en la literatura sobre direcci n general y son aplicables generalmente a la negociaci n de contratos. 2 Siste0a de p nderacin- =n sistema de ponderaci n es un m-todo para la cuantificaci n de datos cualitativos con el fin de minimizar la subjetividad en la selecci n de suministradores. La mayor%a de dichos sistemas comprenden/ 7. "signaci n de un peso num-rico a cada criterio de evaluaci n 8. .lasificaci n de los posibles proveedores en cada criterio A. (ultiplicaci n de peso por la clasificaci n, y B. &uma de los productos resultantes para calcular la puntuaci n total.

2 Siste0a de seleccin pre4ia- .omprende el establecimiento de los requerimientos m%nimos exigidos de uno o m#s de los criterios de evaluaci n para la aceptaci n de la oferta. !or ejemplo, se le podr%a solicitar a un posible proveedor que proponga a un director de proyecto que sea un profesional certificado en direcci n de proyectos, antes de considerar su oferta. 2 Decisin de c 0pra- "ntes de optar por uno u otro proveedor se habr#n analizado detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista econ mico como t-cnico. Este proceso suele requerir tiempo, pues aunque en la solicitud se habr# intentado delimitar lo m#s posible las caracter%sticas del producto, puede resultar ventajoso dejar una puerta abierta a sugerencias de mejoras t-cnicas o econ micas. Lo usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y confrontan las caracter%sticas t-cnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones oportunas. "unque asesorado por la ingenier%a 2si existe como entidad independiente2 la decisi n final es preferible que la tome el cliente 2salvo en el caso de los llamados contratos llave en mano. De esta manera -l es quien decide lo que hace con su dinero y se evitan suspicacias que conducen a expresiones como/ >se van a medias> si se produjesen desviaciones importantes sobre el presupuesto previsto. 2 +ia=ilidad de su=c ntratar- Esto ocurre cuando lo que se persigue es tomar la decisi n de llevar a cabo la subcontrataci n o no, para lo cual es imprescindible un an#lisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes 2directos e indirectos2 actuales, susceptibles de ser subcontratados. En funci n de ellos, y tras realizar una estimaci n de los nuevos costes que supondr%a el subcontratista, se determinar# cu#les son los beneficios esperados. E inevitablemente que esa estimaci n entra$e un riesgo, y por lo tanto, -ste debe valorarse tambi-n. En caso de que se decida la subcontrataci n. se nombrar# un equipo encargado de desarrollar el proyecto y su director. "lgunos de los conocimientos requeridos ser#n/ reingenier%a de procesos, ingenier%a de sistemas, desarrollo y dise$o de productos, finanzas, mercadotecnia, compras, etc. "unque el resultado de esta etapa sea la no aceptaci n del proyecto, no se trata de un trabajo perdido, pues lo l gico es que el an#lisis realizado sirva de base para un intento de mejora interna de la actividad estudiada. 2 Esti0aci nes independientes- !ara muchos elementos a comprar, la organizaci n compradora puede preparar sus propias estimaciones para que sirvan de control sobre los precios propuestos. Diferencias significativas con estas estimaciones pueden indicar que la descripci n del trabajo no era la adecuada o que el posible proveedor mal interpret o no respondi por completo a la descripci n del trabajo. &e utilizan las estimaciones independientes como estimaciones de >costes razonables>. (.8.3 Los contratos como resultado de la seleccin de suministradores

=n contrato es un acuerdo legal mutuo que obliga al proveedor a suministrar el producto especificado y al comprador a pagar por ello el precio establecido. =n contrato es una relaci n legal y, por tanto, defendible en los 6ribunales de Zusticia. El acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente 'aunque no siempre, reflejando la simplicidad o complejidad del producto. !uede ser denominado, entre otros nombres, como contrato, acuerdo, subcontrato, orden de compra o memor#ndum de acuerdo. La

mayor%a de las organizaciones tienen pol%ticas y procedimientos documentados que definen qui-n firma estos acuerdos en nombre de la organizaci n. En esencia, el documento final del contrato recoger# las condiciones generales ya comentadas y aquellas particulares 2anexos, cl#usulas2 que se crea oportuno incluir. =n contrato queda definido s lo cuando se especifica el alcance de los servicios a contratar y la f rmula por la que se establece el precio de estos servicios. Los servicios a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios incluyen, aparte de la propia gesti n de la adquisici n, el asesoramiento previo para emprender estudios de viabilidad, de localizaci n y otros, como ser/ 2 La cesi n de la propiedad industrial del proceso. 2 El desarrollo del proyecto b#sico o anteproyecto. 2 El desarrollo del proyecto de detalle y su direcci n. 2 La puesta en marcha y el mantenimiento. "unque todos los documentos del proyecto est#n sujetos a algn tipo de revisi n y aprobaci n, la naturaleza legal del contrato significar# que estar# sometido a un proceso de aprobaci n m#s riguroso. En todos los casos, uno de los enfoques principales de los procesos de revisi n y aprobaci n deber%a ser el asegurar que el lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfaga la necesidad identificada. En el caso de grandes proyectos realizados por agencias oficiales, el proceso de revisi n puede incluso incluir la revisi n pblica del acuerdo. Las f rmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y conducen a distintos tipos de contrato. &e indican, a continuaci n, los tipos de contrato m#s caracter%sticos en proyectos. a, C ntrat a p rcenta2e- .onsiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversi n que realiza el cliente. Es una f rmula sencilla y clara de contrato pero que, desde el punto de vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto m#s crece el presupuesto, mayores ingresos consigue -ste sin que se hayan establecido sistemas de control para que trate de optimizar la inversi n. !or ello, este tipo de contrato s lo se emplea en proyectos muy concretos y de peque$a entidad. En los proyectos que hemos clasificado como de construcci n, el importe de honorarios obtenidos por este contrato suele ser igual o superior al que se obtendr%a por aplicaci n de las tarifas de honorarios recomendadas.

3igura B.7/ .oste del proyecto en contratos a porcentajes.

b, C ntrat p r tari/as de 1 n rari s- Este tipo de contratos es muy habitual en proyectos de tama$o medio y peque$o en el #mbito de la construcci n. Es el que utilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas t-cnicas y las empresas de ingenier%a no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen del tipo de proyecto y representan un porcentaje de la inversi n, reducida -sta, de una tabla preestablecida. "s% pues, el coste de la ingenier%a no es lineal con la inversi n cuando se trata de proyectos, aunque s% lo son cuando se trata de trabajos especiales, pues las f rmulas que se aplican en estos casos son casi siempre lineales.

3igura B.8/ .oste de la ingenier%a en contratos por tarifas de honorarios.

c, C ntrat s p r ad0inistracin- En este tipo de contrato se cobra en funci n de la cantidad de trabajo realizado, no en funci n de la inversi n que haga el cliente. Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas porque el trabajo est# poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de su ejecuci n. En muchos trabajos propios de las consultor%as y en algunos proyectos de 4MD se emplean estos contratos. Entre los contratos por administraci n existen f rmulas diversas, de las cuales las m#s importantes son/ 2 Preci s unitari s- En estos contratos, se factura en funci n de los costes directos e indirectos que se van produciendo y de los gastos generales y beneficios, que se hayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad de tiempo 'precios unitarios,. &e factura mensualmente aplicando los precios unitarios a los tiempos consumidos por la organizaci n proyectista en el trabajo contratado. Los contratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen p-rdidas econ micas y, como inconveniente, que el cliente est# controlando constantemente la labor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto. En este caso, no existe relaci n directa 2al menos, no est# establecida 2 entre el coste del proyecto y el coste de la inversi n.

3igura B.A/ .oste del proyecto en contratos por administraci n a precios unitarios.

2 C ste c n 4al r 065i0 li0itad - En estos contratos, los honorarios se calculan como un porcentaje de los costes directos de la organizaci n que realiza el proyecto 2en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o el de la obra contratada2 pero su valor final no puede superar el m#ximo fijado por el contrato. El cliente conoce de antemano hasta cu#nto puede pagar por los servicios del proyectista y -ste, antes de aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisi n cu#l es su alcance.

3igura B.B/ .oste de proyecto con valor m#ximo limitado.

2 ? n rari s /i2 s- El importe de los honorarios queda establecido por contrato, en funci n de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudi-ndose modificar aunque el proyectista detecte errores en su previsi n. Esto implica conocer con exactitud qucaracter%sticas posee el trabajo encomendado para valorarlo bien y reducir el riesgo de p-rdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al proyectista. El primero no tiene que vigilar cu#ntos medios humanos y materiales utiliza el segundo, aunque si vigilar# la calidad del trabajo y -ste puede conseguir mayores beneficios si organiza bien la tarea y la ejecuta con rapidez.

3igura B.C/ .oste de proyecto con honorarios fijos.

d, C ntrat s lla4e en 0an - En los contratos llave en mano 2llamados, tambi-n, contratos a mano alzada 2 la organizaci n proyectista oferta todos los servicios por un

precio fijo global e invariable. =na vez suscrito el contrato, se encarga de todas las operaciones relacionadas con el proyecto, desde los estudios previos a la gesti n de compras, desde el control y subcontrataci n de los trabajos hasta la puesta en marcha. 5ecibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entrega las llaves de la instalaci n 2o del servicio para el que fue contratado 2 que el cliente encontrar# preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.

3igura B.E/ .ontrato llave en mano.

En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningn otro/ todo coste real superior al previsto va a su cargo, pero tambi-n puede conseguir mayores beneficios, siempre que consiga ahorros sobre la cifra del precio previsto. &e entiende, f#cilmente, que la elaboraci n de una oferta llave en mano representa un gran esfuerzo de definici n y de descripci n del trabajo para poder determinar, con la mayor exactitud posible, las caracter%sticas tecnol gicas, los valores econ micos y los tiempos de ejecuci n. e, C ntrat s c 0=inad s- En estos contratos se aplican distintas f rmulas para algunos de los servicios. Las posibles combinaciones son muy variadas. "s%, por ejemplo, no es extra$o que un contrato establezca las siguientes f rmulas/ 2 !ara el desarrollo del proyecto, ingenier%a b#sica y de detalle, aplicar la tarifa de honorarios o un monto fijado. 2 !ara la gesti n de compras y de subcontrataci n, aplicar un porcentaje sobre el valor de los equipos y de las obrasI 2 !ara la direcci n de obras y de puesta en marcha, facturar por administraci n, precios unitarios y gastos de viaje.

$-, 'd0inistracin de c ntrat

La administraci n del contrato es el proceso de verificaci n de que el suministro del proveedor satisface los requerimientos contractuales. En los proyectos m#s grandes, con mltiples proveedores de productos y servicios, un aspecto clave de la administraci n del contrato es la gesti n de las interrelaciones entre los distintos proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace imperativo que el equipo del proyecto sea especialmente cauto con las implicaciones legales de las acciones tomadas durante la administraci n del contrato. La administraci n del contrato incluye la aplicaci n de los procesos del proyecto adecuados a las relaciones contractuales y la integraci n de los resultados de estos procesos dentro de la gesti n global del proyecto. .uando hay muchos proveedores y muchos productos, esta integraci n y coordinaci n ocurrir# frecuentemente a mltiples niveles. Los procesos del proyecto que deben aplicarse incluyen/ 2 E2ecucin del plan del pr 3ect 8 para autorizar el trabajo del contratista en el momento adecuado. 2 In/ r0e de reali7acin8 para controlar los costes, el programa, y la realizaci n t-cnica del contratista. 2 C ntr l de la calidad8 para inspeccionar y verificar la validez del producto del contratista. 2 C ntr l de ca0=i s8 para asegurar que los cambios se aprueban convenientemente y que son notificados a las personas que necesitan saber que se han producido dichos cambios. 2 La ad0inistracin /inanciera del c ntrat - Las condiciones de pago deben definirse dentro del contrato y deben implicar una relaci n espec%fica entre el progreso realizado y la cantidad pagada. El contrato en s% mismo, como sustento de una compra o subcontrataci n, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales, o contar con un servicio, en las cantidades necesarias y dentro de la calidad adecuada al uso al que se va a destinar ese bien, en el momento oportuno y al precio total m#s conveniente. Los principales objetivos espec%ficos de esta actividad son/ 2 (antener la continuidad de la adquisici n. 2 !agar precios justos por los productos de la calidad adecuada. 2 (antener existencias econ micas compatibles con m#rgenes de seguridad y prevenci n de riesgos sin prejuicios para la empresa. 2 Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando una calidad adecuada y buen servicio. 2 )uscar fuentes de suministros, alternativos y1o localizar nuevos productos y materialesI

2 (antener costos bajos en la organizaci n, sin desmejorar la actuaci n. 2 Estudiar e investigar nuevos procedimientos de adquisici n. 2 !reocuparse por la permanente capacitaci n del personal. 2 (antener informado al gerente general o a la direcci n de proyectos de la marcha de la adquisici n. (.9.1 Procesos asociados a la administracin del contrato

" continuaci n se enumeran los procesos asociados a la administraci n del contrato. a, Gestin de 0ateriales- Entre los pasos que abarca la administraci n del contrato, se cuenta con/ 2 O=tencin@ esta actividad se inicia con el pedido del material o solicitud de un servicio, y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones. Es fundamentar verificar con exactitud lo que se recibe, as% como su calidad. 2 'l0acena0ient @ implica la ubicaci n o disposici n as% como la custodia de art%culos en un almac-n. Es la actividad de guardar art%culos o materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son/ 2 .ontrol de la exactitud de las existencias. 2 (antenimiento de la seguridad. 2 .onservaci n de los materiales. 2 5eposici n oportuna. 2 Despac1 distri=ucin@ consiste en atender los requerimientos del usuario, encarg#ndose de la distribuci n o entrega de la mercader%a solicitada. !ara que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque que asegure que las cantidades y calidades de los art%culos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funci n asegurar el control de la exactitud de los art%culos que se despachan as% como la rapidez de su ejecuci n para cumplir con los plazos solicitados. 2 C ntr l de Stoc/s@ el objetivo es asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalaci n de abastecimiento. .on un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los art%culos de abastecimiento. b, Segui0ient - Denominamos as% a las actividades encaminadas a la consecuci n del cumplimiento de los plazos y especificaciones asumidas. "n siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la programaci n inicial,

se deber# estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega parciales. "dem#s, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estar#n determinados hasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasar el proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese momento. !or ejemplo, el peso y las dimensiones de una m#quina afectar#n directamente al dise$o de la estructura o cimentaci n que deber# soportarla. 4gualmente es posible que se produzcan modificaciones de ltima hora o fallos de determinados proveedores, lo que implica la selecci n de otros que deber#n supervisarse para garantizar que no se pierde calidad. Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboraci n para resolver cualquier duda adicional que pueda surgir. c, C ntr l- .omprende las actividades de inspecci n de los equipos, hard[are, soft[are, etc. una vez han llegado a su destino. &e comprobar# que los modelos, los materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistir# a la fase de pruebas y puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las pruebas reglamentarias 2presi n, resistencia de aislamiento el-ctrico, nivel sonoro, etc. De esta forma se estar# en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes. (.9.2 6atos para la administracin del contrato

2 C ntrat 8 donde se describir# detalladamente, como se ha mencionado anteriormente, las caracter%sticas del bien o servicio a proporcionar, adem#s de las condiciones econ micas y plazos involucrados. 2 Resultad s del tra=a2 - Los resultados del trabajo del proveedor/ qu- entregas se han realizado y cu#les no, en que medida se est#n cumpliendo las normas de calidad, en qu- costes ha incurrido o se ha comprometido el proyecto, etc. &e renen para pasar a formar parte de la ejecuci n del plan del proyecto. 2 S licitudes de ca0=i - Las solicitudes de cambio pueden incluir modificaciones en los t-rminos del contrato o en la descripci n del producto o servicio a suministrar. &i el trabajo del proveedor no es satisfactorio, la decisi n de rescisi n del contrato debe ser tratada como una solicitud de cambio. Los cambios en los que el proveedor y el equipo de direcci n del proyecto no pueden ponerse de acuerdo en la compensaci n suelen dar lugar a reclamos, disputas o apelaciones. 2 <acturas del pr 4eed r- El proveedor debe presentar peri dicamente facturas para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requerimientos de estas facturas, incluyendo la documentaci n de apoyo necesaria, suelen estar definidos en el contrato. (.9.3 7erramientas y t*cnicas para la administracin del contrato

" continuaci n se mencionan algunas de las herramientas y t-cnicas m#s empleadas para la administraci n del contrato. 2 Siste0a de c ntr l de ca0=i s en el c ntrat - Define el proceso por el cual un contrato puede ser modificado. 4ncluye documentaci n, sistemas de seguimiento, procedimientos de resoluci n de conflictos, y niveles de aprobaci n necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios en el contrato debe estar integrado en el sistema general de control de cambios. 2 In/ r0e de reali7acin- !roporciona a la direcci n informaci n sobre la efectividad del proveedor a la hora de alcanzar sus objetivos contractuales. El informe de realizaci n del contratista debe estar integrado en el informe de realizaci n general del proyecto. 2 Siste0a de pag - Los pagos al proveedor normalmente son gestionados por la tesorer%a de la organizaci n ejecutora. En los proyectos m#s grandes, con muchos o complejos requerimientos de adquisici n, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En todo caso, el sistema debe incluir las convenientes revisiones y aprobaciones del equipo de direcci n del proyecto. (.9.( "esultados de la administracin del contrato

a, C rresp ndencia- Los t-rminos y condiciones del contrato requieren con frecuencia una documentaci n escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones comprador1proveedor, tales como avisos de realizaciones insatisfactorias y cambios contractuales o aclaraciones. b, Ca0=i s en el c ntrat - Los cambios 2aprobados o no aprobados2 son reflejados en los correspondientes procesos de adquisici n y planificaci n del proyecto y el plan del proyecto u otra documentaci n importante es actualizada segn sea apropiado. c, S licitudes de pag - &e supone que el proyecto est# utilizando un sistema de pagos externo. &i el proyecto tiene su propio sistema interno, estaremos hablando simplemente de >pagos>. $-G Cierre del c ntrat

El cierre del contrato comprende/ 2 La verificaci n del producto, o dicho de otro modo \:est# todo el trabajo completo, correcto y es satisfactorio;\, y 2 El cierre administrativo, que consiste en la actualizaci n de registros para reflejar los resultados finales y el archivo de dicha informaci n para su disponibilidad futura. Los t-rminos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientos espec%ficos para el cierre del contrato. =na terminaci n temprana del contrato es un caso especial de cierre del contrato.

(.:.1 6atos para el cierre del contrato

2 D cu0entacin del c ntrat - La documentaci n del contrato incluye, pero no se limita, al contrato en s% mismo junto con todas las notas aclaratorias, los cambios de contrato solicitados y aceptados, cualquier documentaci n t-cnica elaborada por el proveedor, los informes de realizaci n del proveedor, documentos financieros, tales como facturas y registros de pagos, y los resultados de cualquier inspecci n relacionada con el contrato. (.:.2 7erramientas y t*cnicas para el cierre del contrato

2 'udit ra de las adKuisici nes- Es una revisi n estructurada del proceso de adquisici n, desde la planificaci n de -sta hasta la administraci n del contrato. El objetivo de una auditor%a de adquisici n es identificar los fallos y aciertos que se pueden reproducir en la adquisici n de otros elementos de -ste o de otros proyectos dentro de la organizaci n ejecutora. (.:.3 "esultados del cierre del contrato

a, 'rc1i4 del c ntrat @ debe prepararse un conjunto completo de registros clasificados para incluirlos en los registros finales del proyecto. b, 'ceptacin /icial 3 cierre@ la persona u organizaci n responsable de la administraci n del contrato debe entregar al proveedor la notificaci n formal escrita de que el contrato ha sido terminado. Los requerimientos para la aceptaci n formal y el cierre suelen definirse en el contrato. Captul %-. M nit ri7acin del riesg c ntr l c 0 1erra0ienta de segui0ient 3

O)*ETI+OS 2 "prender qu- implica la gesti n del riesgo en un proyecto. 2 .onocer los conceptos y herramientas empleadas para la gesti n del riesgo. 2 &aber las diferentes estrategias utilizadas para la gesti n del riesgo.

%-! L s pr 3ect s 3 el riesg

El proyecto es, por definici n, una actividad que no se ha hecho previamente y que no se volver# a repetir tal cual en el futuro. Debido a esta singularidad, a cada etapa del ciclo de vida de un proyecto le va asociado un cierto grado de incertidumbre. Las incertidumbres pueden derivarse de una gran variedad de factores, principalmente aquellos ligados a la falta de conocimiento sobre el futuro y las circunstancias que lo definen. "lgunos ejemplos de factores que introducen incertidumbre en un proyecto son las condiciones meteorol gicas en un determinado lugar para una fecha futura, el desconocimiento respecto a lo que suceder# en los pr ximos meses o a$os en relaci n a una determinada tecnolog%a o al precio de determinados materiales. El grado de incertidumbre es especialmente evidente e importante en las primeras etapas del proyecto, las de definici n y concepci n, donde la informaci n relativa al proyecto es incompleta, aunque -sta afecta a todas ellas. En las primeras etapas, la incertidumbre puede deberse al hecho, por ejemplo, de considerar la aplicaci n de diferentes alternativas tecnol gicas an en desarrollo, indefinici n de algunos requisitos por parte del cliente o desconocer la evoluci n de precios de ciertos materiales esenciales para el -xito del proyecto. Durante la etapa de ejecuci n, la incertidumbre puede ir ligada a las condiciones meteorol gicas o a la disponibilidad o no de determinados recursos, ya sean humanos o materiales. La incertidumbre implica un riesg , o dicho de otro modo, toda incertidumbre tiene asociada un riesgo. De no considerarse el riesgo durante las diferentes etapas del proyecto pueden ir apareciendo situaciones que le afecten negativamente y, por lo tanto, poner en peligro la consecuci n de los objetivos deseados. !ero, :qu- es el riesgo; El riesgo es una medida de la probabilidad y de las consecuencias derivadas de no alcanzarse un determinado objetivo del proyecto. El riesgo, de este modo, est# compuesto de dos componentes primarias/ 2 La probabilidad de que un evento ocurra. 2 El impacto que tendr%a sobre el proyecto que el evento se produjese. El riesgo puede definirse como una funci n que depende de dos variables/ 5iesgo L ] 'probabilidad, impacto, La relaci n entre las variables y el riesgo es la siguiente/ a mayor probabilidad e impacto de un evento, mayor ser# el riesgo asociado. La siguiente figura ilustra de forma gr#fica dicha relaci n/

3igura C.7/ 5iesgo de un evento '"doptado de +erzner, 899A,.

3inalmente, en proyectos, los eventos futuros que son, o pueden ser, favorables para la consecuci n de los objetivos del proyecto se denominan p rtunidades. !or lo contrario, aquellos que pueden poner en peligro la consecuci n de los objetivos, se les denomina riesgos. %-" Gestin de riesg

La administraci n del riesgo es un proceso que complementa a otros importantes procesos que se desarrollan durante el proyecto, como son el de planificaci n, estimaci n y control de costes. 0racias a la administraci n de riesgos, las sorpresas desagrada les en la realizaci n de las diferentes etapas del proyecto se reducen. Esto es gracias a la actitud 3 gestin pr acti4a que adopta el equipo del proyecto, impl%cita en la administraci n del riesgo, y que persigue anticiparse a los problemas para, en caso de que se produzcan, adoptar medidas dise$adas previamente que traten de eliminarlos o mitigarlos. La actitud proactiva se contrapone a la gesti n reactiva, en la cual se reacciona cuando los imprevistos surgen, momento que hay que tomar medidas m#s o menos dr#sticas debido a la falta de anticipaci n, y que puede traducirse en grandes p-rdidas para el proyecto. La gesti n o administraci n del riesgo tiene como principales actividades las siguientes/ 2 4dentificaci n de los posibles riesgos que puede afrontar el proyecto. 2 Evaluaci n de los riesgos identificados.

2 !reparaci n de respuestas a los diferentes riesgos con el fin de eliminarlo, mitigarlo, compartirlo, transferirlo o asegurarse contra -l. =na parte importante dentro de esta actividad es la elaboraci n de planes de c ntingencia. =n plan de contingencia es un conjunto de acciones dise$adas y planificadas para ser puestas en marcha en caso de que se produzca un evento, identificado previamente, que supone un riesgo para el proyecto. El objetivo principal de la gesti n del riesgo es la reducci n al m%nimo de la probabilidad y el impacto de las consecuencias de los eventos que pueden reducir los logros del proyecto. !ara el director de proyectos es de vital importancia establecer una estrategia de gesti n de riesgos desde las etapas m#s tempranas del proyecto y que -sta se desarrolle y se ponga en pr#ctica a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El director de proyectos es el responsable de trabajar activamente en el proceso de gesti n de riesgos e identificaci n de oportunidades, adem#s de ser la persona a cargo de motivar al resto del equipo de proyectos y a las partes interesadas para que se impliquen activamente en esta actividad. En caso necesario, el director de proyectos es tambi-n el responsable de buscar el asesoramiento de expertos que le faciliten y le den soporte en la direcci n de riesgos y oportunidades del proyecto. La gesti n de riesgos se entiende como un proceso dentro de la direcci n de proyectos. Dicho proceso cuenta con las siguientes etapas/ 2 La planificaci n del riesgo. .onsiste en el desarrollo y documentaci n de una estrategia y m-todo organizado, integral e interactivo para la identificaci n y an#lisis de posibles riesgos, el desarrollo de planes de tratamiento del riesgo y la monitorizaci n de c mo el riesgo va variando con el tiempo y las acciones emprendidas. 2 La identificaci n y evaluaci n del riesgo. 4mplica la identificaci n y an#lisis de las diferentes #reas del proyecto con el objetivo de incrementar las probabilidades de alcanzar los objetivos de coste, rendimiento y programa. La identificaci n de riesgo es el proceso de identificar y documentar los riesgos asociados a cada #rea del proyecto, mientras que el an#lisis tiene como finalidad examinar cada riesgo identificado para determinar la probabilidad de que ocurra y predecir su posible impacto en el proyecto. 2 El tratamiento del riesgo. Es el proceso que identifica, evala, selecciona e implementa una o m#s estrategias con buscan situar el riesgo a niveles aceptables en funci n de las limitaciones del proyecto y sus objetivos. !ara ello es necesario definir qu- se debe hacer, cu#ndo se debe llevar a cabo, qui-n es el responsable, y cu#l es el coste y programa asociado. 2 La monitorizaci n o seguimiento del riesgo. En esta etapa se realiza un seguimiento sistem#tico y se evala el rendimiento de las diferentes acciones de tratamiento del riesgo. La informaci n obtenida durante esta etapa es de utilidad para repensar las estrategias de tratamiento del riesgo. " continuaci n, en los pr ximos subapartados, se explican con mayor profundidad las diferentes etapas que componen el proceso de gesti n del riesgo. %-# Plani/icacin del riesg

La planificaci n del riesgo consiste en la formulaci n detallada de un programa de acci n que facilite la gesti n del riesgo. Es un proceso que implica/ 2 Desarrollar y documentar una estrategia de gesti n de riesgos organizada e integradora. 2 Determinar los m-todos que se emplear#n para poner en marcha la estrategia de gesti n del riesgo. 2 !lanificar los recursos necesarios para desarrollar la estrategia. La planificaci n del riesgo debe ser una actividad interactiva y que incluya todas las etapas y procesos de la gesti n del riesgo. !ara ello, la planificaci n contar# con actividades que permitan identificar, analizar, tratar, monitorizar y documentar los riesgos asociados con el proyecto. La salida o resultado de la planificaci n del riesgo es el Plan de Gestin del Riesg '"is! Management Plan o 5(!,. El 5(! es un mapa del riesgo y para realizar un buen 5(! es necesario que el equipo del proyecto conozca los objetivos y t-cnicas del proceso de gesti n de riesgo/ realizar informes, documentar y comunicar, as% como conocer los roles organizacionales y las responsabilidades de cada componente del grupo para lograr una gesti n efectiva del riesgo. "l tratarse de un mapa, puede ser muy espec%fico en algunos puntos, como es la asignaci n de responsabilidades para el personal del proyecto, y general en otros, para facilitar que los profesionales puedan obrar con eficacia segn las circunstancias por las que atraviesa el proyecto. .omo conclusi n indicar que la planificaci n del riesgo es la encargada de desarrollar una estrategia de gesti n del riesgo. Esta planificaci n se debe desarrollar con la m#xima prontitud y debe especificar/ 2 El prop sito y objetivo del proceso de planificaci n. 2 "signar responsabilidades para las espec%ficas #reas del proyecto. 2 4dentificar d nde se necesitar# una experiencia t-cnica adicional. 2 Describir el proceso de evaluaci n y las #reas a considerar. 2 Definir los enfoques para valorar los riesgos. 2 Delinear procedimientos para la consideraci n de estrategias de tratamiento del riesgo. 2 Establecer en el proceso de monitorizaci n un sistema de m-tricas o medici n, siempre que sea posible, que permitan evaluar si la situaci n evoluciona en el sentido deseado o no. 2 < definir un sistema de informes, documentaci n y comunicaci n. %-$ Identi/icacin 3 e4aluacin del riesg

En este proceso el equipo del proyecto trata de determinar cu#les son los riesgos que podr%an afectar de forma negativa al proyecto. "dem#s, durante la identificaci n del riesgo se trata de anticipar y documentar las posibles consecuencias de cada uno de los riesgos identificados. !ara cada riesgo identificado es necesario listar las consecuencias potenciales que de -l podr%an derivarse. Dichas consecuencias pueden incluir desde retrasos en el programa, gastos no contemplados previamente, el incumplimiento con los requisitos t-cnicos o una baja satisfacci n por parte de nuestro cliente. La identificaci n de riesgos puede hacerse en funci n de la fase en el ciclo de vida del proyecto. En las primeras fases, el riesgo del proyecto es elevado debido a la falta de informaci n, mientras que en las fases finales los riesgos financieros son los m#s relevantes. " continuaci n se expone una lista de posibles riesgos segn la etapa en la que se encuentra el proyecto/ 2 "probaci n del proyecto. Los riesgos m#s comunes en esta fase son los derivados de una pobre definici n del problema, la falta de estudios de viabilidad y contar con objetivos poco claros. 2 !lanificaci n preliminar y detallada. 5iesgos/ no contar con un plan de gesti n de riesgos '5(!,, disponer de pobres especificaciones, no disponer del soporte de los directivos, una definici n de los roles poco clara y contar con un equipo de proyectos con poca experiencia. 2 Ejecuci n. Entre los riesgos m#s habituales de esta fase se encuentran contar con unos recursos humanos sin las habilidades necesarias o suficientes para acometer los trabajos, la disponibilidad de material, huelgas y paros, el tiempo, cambios en el alcance y1o programa del proyecto y la falta de sistemas de control para el proceso de ejecuci n. 2 .ierre. En esta fase los riesgos pueden ser la pobre calidad de los entregables, la negativa a aceptar los resultados del proyecto por parte del cliente o problemas de liquidez. El !(4 proporciona una clasificaci n de los riesgos que pueden afectar a un proyecto. Dicha clasificaci n es la siguiente/ 2 5iesgos externos. !ueden ser impredecibles podemos encontrar regulaciones del 0obierno, peligros 'acts of #od,. En cuanto a los disponibilidad de materiales. impredecibles o predecibles. Dentro de los elementos tan diversos como son nuevas naturales o lo que se denomina actos de Dios predecibles/ el coste del dinero, intereses y

2 5iesgos internos 'no t-cnicos,. !aros laborales o huelgas, problemas de liquidez, aspectos de seguridad laboral y planes de salud. 2 5iesgos internos t-cnicos. .ambios de tecnolog%a, cambios en el estado del arte, aspectos de dise$o o problemas de operaci n o mantenimiento. 2 5iesgos legales. Licencias, patentes, demandas, fallos de contrato, etc.

!ara la identificaci n de riesgos de un proyecto existen multitud de fuentes de informaci n. " continuaci n se muestran algunas de ellas, aunque no son las nicas/ 2 Documentaci n de los sistemas de ingenier%a. 2 "n#lisis de costes del ciclo de vida. 2 La Estructura de Divisi n del 6rabajo 'ED6, o P)&. 2 Estimaciones de costes. 2 Documentaci n sobre requerimientos. 2 Documentaci n de lecciones aprendidas de proyectos previos. 2 "n#lisis de mercado. 2 3actores o drivers de decisiones. "dem#s de las fuentes reci-n mencionadas, existen dos t-cnicas ampliamente empleadas para la identificaci n de riesgos. ^stas son/ 2 Llu4ia de ideas -rainstorming- Esta t-cnica consiste en la generaci n de un gran nmero y variedad de ideas por parte del equipo del proyecto para tratar de identificar el mayor nmero de riesgos. En esta t-cnica se prima la cantidad de ideas m#s que la calidad, dado que el objetivo es identificar el mayor nmero de riesgos. La sesi n se puede hacer de forma oral o escrita. En el primer caso, se suele pedir por turnos que cada miembro del grupo mencione un riesgo al que se enfrenta el proyecto. =n miembro del equipo anotar# todas las ideas, para luego agrupar las que est-n relacionadas entre s% mismas. En caso de que la sesi n se desarrolle de forma escrita, es habitual utilizar peque$as notas donde cada miembro del equipo escribir# todos aquellos riesgos que puede identificar. !osteriormente, las notas se leen en voz alta y se agrupan aquellas que est#n relacionadas. En ambos casos, el ejercicio finaliza cuando el grupo ha conseguido generar el m#ximo nmero de ideas y las ha analizado. Dos importantes reglas para que la t-cnica funcione/ no se deben discutir las ideas propuestas ni se permiten comentarios sentenciosos que coarten el ejercicio creativo del grupo. 2 M>t d Delp1i- En este m-todo se trata de conseguir identificar los riesgos mediante la opini n de expertos. En el m-todo Delphi se suele contactar con un grupo de expertos, tanto internos como externos a la organizaci n, para que opinen sobre una materia concreta. Los expertos no se renen entre ellos, y en muchos casos, no es recomendable que conozcan quien participa en el ejercicio. " cada experto se le pide que haga una predicci n an nima sobre un aspecto en particular. =na vez recogida la opini n de todos los expertos, se prepara un documento donde se recogen las conclusiones derivadas de todos ellos. Este documento se manda seguidamente a los expertos nuevamente para que revisen su opini n a la luz de las opiniones del resto de expertos. 6ras la revisi n, se identifican los principales riesgos identificados por los diferentes expertos. !or otra parte, la evaluaci n del riesgo consiste en determinar la probabilidad de que el suceso de riesgo se produzca y el posible impacto sobre los objetivos del proyecto. " la probabilidad e impacto se le atribuyen normalmente una calificaci n de "lto, (edio o )ajo, en funci n de su caracter%sticas. "l igual que en la fase de identificaci n,

el director del proyecto consulta a los miembros del equipo para evaluar cada uno de los riesgos evaluados y clasificarlos segn la calificaci n reci-n mencionada. "dem#s, la documentaci n e hist ricos sobre proyectos previos puede ser de mucha utilidad para la evaluaci n de los riesgos. =na vez evaluados los riesgos, es habitual realizar una priorizaci n de -stos de modo que a los que presentan un mayor riesgo se tratar#n con m#s cuidado a la hora de preparar un plan de actuaci n o de respuesta. La 0atri7 de e4aluacin de riesg s es una herramienta comnmente empleada para este proceso. " continuaci n se muestra una posible configuraci n de este tipo de matriz.

RIESG CONSECUE O NCI'

C'US PRO)')ILI IMP'C ' DE PL'N DE D'D DE RESPONS')ILI TO C)8 L' RESPUES OCURRENC D'D M8 'D 'CCI T' I' C)8 M8 'D ;N

6abla C.7. Ejemplo de matriz de evaluaci n de riesgo. )/ )ajo, (/ (edio y "/ "lto. %-% Trata0ient del riesg

Esta etapa tiene como finalidad gestionar los riesgos identificados a trav-s de un plan de acci n. Este plan de acci n identifica qui-n es el responsable de tratar con un riesgo y proporciona una estimaci n del coste y del programa para reducir el riesgo. El plan para el tratamiento de un riesgo puede optar por diferentes estrategias. Las m#s habituales son evitar, mitigar, transferir o aceptar el riesgo. Evitar un riesgo significa eliminarlo mediante la adopci n de una medida que signifique seguir un curso de acci n diferente. =n ejemplo aclarar# m#s esta estrategia. &i un proyecto se plantea utilizar una tecnolog%a punta en un determinado momento y esto se identifica como un riesgo, la estrategia de evitar el riesgo significar%a cambiar a una tecnolog%a convencional, bien conocida y probada, que eliminase el riesgo. (itigar un riesgo significa adoptar medidas que reduzcan las posibilidades de que se produzca un evento y1o reducir sus posibles consecuencias o impactos. 6ransferir un riesgo consiste en trasladar el riesgo de una parte del sistema a otra, de modo que el riesgo total del sistema se reduzca. !uede consistir tambi-n en redistribuir los riesgos entre el comprador 'por ejemplo, el gobierno, y el vendedor 'por ejemplo, el contratista,. =n ejemplo de transferencia de riesgo podr%a ser en un proyecto pasar de lograr una funci n determinada a trav-s de soft[are en lugar de hacerla mediante hardware. !or ltimo, aceptar el riesgo se traduce en dos situaciones alternativas/

2 Estar de acuerdo con las consecuencias que se derivan del riesgo, sobretodo en aquellos casos en que las probabilidades de que se produzcan y sus consecuencias son bajas, y tomar medidas en caso de que se produzca, o bien 2 &e puede desarrollar un plan de contingencias que se deber# ejecutar si se presenta un suceso de riesgo con alta probabilidad. La estrategia a emplear para tratar con un riesgo depende de diferentes factores y la literatura al respecto es amplia y diversa. !ara nosotros, la estrategia a seguir depender# de dos elementos/ la libertad para decidir del director de proyectos y de la tolerancia al riesgo del proyecto. En base a estos dos factores, la mejor estrategia a seguir en cada situaci n se presenta en la /igura %-".

3igura C.8/ :Ku- estrategia seguir; '"daptado de +erzner, 899A,.

=n plan de contingencia, como se indic anteriormente, es un conjunto de acciones que se pondr#n en marcha en caso de producirse un suceso que implique un riesgo identificado previamente. Los planes de contingencia suponen normalmente el gasto de fondos adicionales para el uso o compra de recursos extras. Estos gastos deben estar contemplados, en parte o en su totalidad, en las partidas del presupuesto del proyecto destinadas a imprevistos. %-& M nit ri7acin segui0ient del riesg

Esta etapa es clave para el buen seguimiento del proyecto. 4mplica la revisi n continua, en las diferentes fases del proyecto, de la matriz de evaluaci n de riesgos y de las m-tricas establecidas para determinar si las acciones implementadas est#n teniendo el efecto deseado. " medida que se desarrollan las diferentes etapas de un proyecto, es importante evaluar todos los riesgos identificados para determinar si su probabilidad y1o impacto se han incrementado o reducido. "dem#s, esta revisi n es un

ejercicio interesante que facilita la identificaci n de nuevos riesgos y permite completar2modificar la matriz de evaluaci n de riesgo en el tiempo. Es importante incluir en las juntas de revisi n del estado del proyecto elementos para la evaluaci n del riesgo. En estas juntas, se debe poner especial -nfasis en la revisi n de las se$ales asignadas a cada riesgo para indicar que una determinada acci n o plan de contingencia tiene que ponerse en marcha. De este modo, se tiene siempre actualizado un sistema que permite detectar la presencia de un evento que puede suponer un riesgo. !or ejemplo, el equipo del proyecto puede establecer que para un proyecto el precio de un determinado mineral es fundamental. La se$al ha establecer como alarma podr%a ser que el precio del mineral superase una determinada cifra. En caso de producirse este hecho, se emprender%an las medidas que se han establecido. Durante el transcurso del proyecto, en las diferentes juntas, ser%a conveniente revisa si este evento sigue o no suponiendo un riesgo y si la se$al de alarma, el precio establecido, tendr%a que aumentarse o disminuirse. Captul &-. C ntr l de calidad en el pr 3ect

O)*ETI+OS 2 .onocer qu- se entiende por calidad en proyectos. 2 "prender c mo la gesti n de calidad se aplica en un proyecto. 2 .onocer las herramientas de control de calidad utilizadas en proyectos y procesos.

En el presente cap%tulo se introducen brevemente los elementos que componen un sistema de gesti n de la calidad en un proyecto y, dado que este volumen tiene como objetivo espec%fico dar a conocer los procesos y herramientas de seguimiento y control en proyectos, se describe con mayor profundidad el componente del sistema dedicado al control de la calidad y algunas de las herramientas empleadas para este fin. :Ku- es la calidad; Esa pregunta, tan sencilla en apariencia, tiene una dif%cil, y no concreta, respuesta. "simismo, la importancia de la calidad, y su gesti n, ha variado sustancialmente en los ltimos veinte a$os. &e podr%a afirmar, sin miedo a caer en la exageraci n, que la concepci n de la calidad ha sufrido una transformaci n copernicana en la ltima parte del s. TT. "lgunas consideraciones ilustrar#n la magnitud del cambio vivido en las ltimas d-cadas. Durante la mayor parte del s. TT la calidad era responsabilidad de los trabajadores y operarios encargados de realizar los diferentes trabajos, mientras que los directivos no ten%an una responsabilidad clara sobre esta fundamental materia. Los defectos de calidad se trataban de ocultar a los clientes, y muy a menudo incluso a los directivos y managers. !ara -stos, era habitual considerar que un incremento de calidad implicaba un aumento de los costes de un proyecto. "dem#s, la calidad era un problema interno, que la organizaci n ten%a que tratar y para la cual se creaba su propia definici n. *tra caracter%stica de la concepci n de la calidad era que -sta se deb%a controlar durante la ejecuci n del proyecto. !ero

las crisis sufridas durante los a$os setenta, la fuerte competencia entre grandes firmas del sector del autom vil, especialmente entre japonesas y norteamericanas, y la saturaci n de los mercados de todo tipo de productos, lo que otorga un creciente poder de elecci n a los clientes, favorece un cambio en la visi n y gesti n de la calidad. En esa nueva etapa, la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los miembros de la organizaci n, incluyendo a los directivos y managers, y los defectos, en lugar de ocultarse, se tratan de detectar y de presentarse para facilitar el dise$o de acciones correctivas que los resuelvan. "dem#s, la calidad no se concibe actualmente como un gasto extra sino que se considera un factor que facilita el ahorro e incrementa las oportunidades de negocios de una compa$%a. La calidad pasa de ser una definici n creada por la organizaci n a estar basada en las expectativas y demandas del cliente. < finalmente, la calidad deja de controlarse s lo durante la ejecuci n del proyecto a iniciarse en su concepci n y planearse y gestionarse durante todo su ciclo de vida. Esta transformaci n en la forma de concebir la calidad ha dado pie a la creaci n de un importante nmero de sistemas que permiten su gesti n de una forma integral y sistem#tica. =no de los sistemas m#s importantes y aplicado a nivel mundial es el est#ndar de la "sociaci n 4nternacional de Estandarizaci n, conocida por sus siglas en ingl-s como 4&*, de gesti n de la calidad, el 4&* G999. *tros sistemas de gesti n de la calidad son el &ix &igma, el $otal %uality Management '6K(, o el 4&* 7B999, de gesti n medioambiental. "hora, :qu- es la calidad segn la nueva concepci n reci-n mencionada; Deamos a continuaci n c mo se define actualmente la calidad y seguidamente los elementos que componen un sistema de gesti n de la misma. &-! De/inicin de calidad

"unque puede resultar algo decepcionante, para la mayor%a de las empresas la calidad no tiene una definici n clara y nica. Esto se debe a que las empresas han interiorizado que la calidad viene definida por el cliente, por su percepci n de un producto o servicio, y por lo tanto es -l el que define en cada momento que es o no la calidad. !ero pese a la que la calidad es ahora una caracter%stica dictada por los clientes, existen algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender, o mejor dicho, a delimitar qu- es la calidad. La 4&* G999, define la calidad como >la totalidad de rasgos y caracter%sticas de un producto o servicio que son relevantes en su habilidad de satisfacer las necesidades declaradas o impl%citas del cliente>. !ara la 4!(", >la calidad de un proyecto es la medida con el que un conjunto de caracter%sticas inherentes satisface sus requisitos> y >la base de la calidad de un proyecto son las pr#cticas de direcci n de calidad por la organi&acin permanente implicada y contribuye a los procesos y resultados del proyecto>. ?ay que aclarar en este punto, que la organizaci n permanente para el 4!(" es una entidad organizada jer#rquicamente que contribuye o se relaciona con el trabajo del proyecto, y que a diferencia de la organizaci n del proyecto, tiene un prop sito a largo plazo. 6odas estas definiciones dan una idea de lo que se entiende por calidad. !or ltimo, es importante resaltar que en la actualidad, la calidad es percibida m#s como un proceso de mejora continua que como un producto. < es un proceso, el de mejora de

la calidad, sin fin y que tiene como finalidad aprender de las actividades que desarrolla la organizaci n para mejorar en el futuro los productos o servicios que comercializa. &-" C ncept s de la gestin de la calidad

En la gesti n de la calidad de un proyecto, el m#ximo responsable es el director de proyectos, programas y carteras. La direcci n de la calidad de un proyecto adem#s se basa en la participaci n de todos los miembros del equipo de un proyecto, que deben dar la misma prioridad a su gesti n que a la que se da a la gesti n del tiempo o del coste de un proyecto. La direcci n de la calidad de un proyecto abarca todo su ciclo de vida, desde su definici n inicial hasta los procesos del proyecto, la direcci n de su equipo, sus entregables y su cierre. Desde la perspectiva de un director de proyectos, existen seis conceptos de gesti n de la calidad que deben existir para dar soporte a cada proyecto. Estos conceptos se basan en la definici n de una visi n clara de lo que la empresa entiende por calidad y de c mo va a apostar por ella, seguida de una descripci n de los objetivos a alcanzar y del conjunto de procedimientos, herramientas y sistemas que le permitan asegurar y medir la calidad. La gesti n de la calidad se basa en/ 2 =na pol%tica de calidad. 2 Los objetivos de calidad que se pretender alcanzar. 2 El aseguramiento de la calidad. 2 El control de la calidad. 2 "uditoria de calidad. 2 !lan del programa de calidad. !ara el 4!(" es >la direcci n de la calidad de la organizaci n permanente la responsable de establecer la pol%tica, objetivos y responsabilidad de la calidad, as% como su implantaci n por medio de la planificaci n de la calidad, el uso de procedimientos objetivos est#ndares '&*!,, medidas de control y la mejora utilizando sus sistemas de direcci n de la calidad>. Deamos a continuaci n, en qu- consisten cada uno de los conceptos que debe considerar el director de proyectos para la gesti n adecuada de la calidad. &-# P ltica de calidad

La pol%tica de calidad la realizan habitualmente expertos en la materia, acorde a los valores que rigen la organizaci n, y posteriormente debe ser firmada y fuertemente apoyada por los altos directivos de la organizaci n. La pol%tica de calidad es un documento donde se recoge una declaraci n de principios donde se expone qu- es la calidad para la organizaci n, y no c mo se va a conseguir.

"dem#s, es habitual que la pol%tica de calidad contenga declaraciones de los altos directivos de la organizaci n en las cuales se apoya expl%citamente los objetivos de calidad establecidos. De este modo, la pol%tica de calidad y los objetivos que ella persigue, son vistos por la organizaci n como un elemento importante y que debe ser considerado al mismo nivel que el resto de objetivos, como los econ micos o de tiempo. La pol%tica de calidad, debe incluir, entre otras cosas/ 2 =na descripci n de los objetivos de calidad que se pretenden lograr. 2 Los niveles de calidad aceptables para la organizaci n. 2 La asignaci n de responsabilidades de los miembros de la organizaci n para llevar a cabo la pol%tica y asegurar la calidad. =na correcta definici n de la pol%tica de calidad de una organizaci n/ 2 !romueve la consistencia a trav-s de la organizaci n y en todos los proyectos que -sta acomete. 2 !roporciona una explicaci n a las partes interesadas de c mo una organizaci n entiende la calidad. 2 < facilita gu%as espec%ficas para aspectos importantes relacionados con la calidad. &-$ O=2eti4 s de calidad

Los objetivos de calidad forman parte de la pol%tica de calidad de la organizaci n. Estos objetivos especifican qu- quiere la organizaci n conseguir y el l%mite temporal en el que deber# alcanzarse. Es fundamental que la organizaci n escoja cuidadosamente los objetivos de calidad y que estos seanalcan7a=les, est-n adecuadamente de/inid s, sean f#cilmente c 0prensi=les y que especifiquen con precisi n los l0ites de tie0p para alcanzarlos. De otro modo, si los objetivos son demasiado ambiciosos o son irrealizables, no est#n claramente definidos o no se establecen cu#ndo deben cumplirse, pueden generar frustraci n entre los miembros de la organizaci n o, que simplemente -stos no les den la importancia necesaria para que se satisfagan y se consiga exceder las expectativas de los clientes. &-% 'segura0ient de calidad

El !()*+7 define el aseguramiento de calidad 'K", como >la aplicaci n de actividades planificadas y sistem#ticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos>. Es en esta #rea donde el director de proyectos tiene el mayor impacto sobre la calidad de su proyecto.

El director de proyector tiene la responsabilidad de establecer los procedimientos y procesos administrativos necesarios para asegurar y demostrar que la declaraci n del alcance cumple con los requerimientos actuales del cliente. Es -l el responsable, junto con su equipo, de determinar qu- procesos ser#n utilizados para asegurar a las partes interesadas que las actividades relacionadas con la calidad se llevar#n a cabo adecuadamente, y que todos los aspectos relacionados con la legislaci n ser#n contemplados y convenientemente seguidos. =n buen sistema de aseguramiento de la calidad es aquel que/ 2 "yuda a identificar los objetivos. 2 Est# orientado a prevenir m#s que a corregir defectos de calidad. 2 !lanifica la recopilaci n y uso de datos en un ciclo de mejora continua que permita el an#lisis cient%fico y, por lo tanto, la toma de decisiones basadas en un m-todo fiable y veraz. 2 !lanifica el establecimiento y mantenimiento de medidas que permitan verificar que se cumplen con los objetivos. 2 4ncluye auditorias de calidad.

!()*+, o Project Management Institute #uide to the Body of Knowledge, es una publicaci n del !roject (anagement 4nstitute '!(4,. En espa$ol, se encuentra su traducci n titulada >0u%a de los 3undamentos de la Direcci n de !royectos> cuya tercera edici n se public en 899B. &-& C ntr l la calidad

&egn el !()*+, >realizar el control de calidad 'K., implica supervisar los resultados espec%ficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios>. El control de calidad debe realizarse durante todo el ciclo de vida del proyecto y puede incluir llevar a cabo acciones que traten de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio del proyecto. !or lo tanto, el control de calidad se puede entender como un conjunto de t-cnicas y actividades que tienen como finalidad crear caracter%sticas de calidad espec%ficas. Entre tales t-cnicas se pueden incluir los procesos de monitorizaci n, identificaci n y eliminaci n de causas, y el uso de controles de procesos estad%sticos para reducir la variabilidad e incrementar la eficiencia del proceso. En resumen, los sistemas de control de calidad tratan de certificar o comprobar que se cumplen los objetivos de calidad establecidos por la organizaci n. En el control de calidad, son los miembros del equipo del proyecto con conocimientos t-cnicos espec%ficos los que cumplen con un papel fundamental. Ellos son los responsables de establecer los procesos y procedimientos t-cnicos necesarios para asegurar una calidad obtenida determinada desde el dise$o y desarrollo hasta la

implementaci n y mantenimiento de los resultados del proyecto. !ara ello, se basar#n en la pol%tica y objetivos de calidad establecidos por la organizaci n permanente. =n buen control de calidad facilita/ 2 ?acer una correcta selecci n de aquello que hay que controlar. 2 El proceso de toma de decisiones para la puesta en marcha de acciones correctivas. 2 " definir los m-todos de medida que se emplear#n en cada proceso. 2 .ontrolar y calibrar convenientemente los sistemas de medida. Existen, en la actualidad, un amplio consenso respecto a la importancia que tienen un conjunto de herramientas sencillas y b#sicas para el control de calidad. " continuaci n se describen brevemente algunas de estas herramientas utilizadas ampliamente en los procesos de control de calidad. El uso de estas herramientas proporciona una eficiente forma de recogida de datos, de identificaci n de patrones en los mismos y de an#lisis de la variabilidad que presentan. 8.8.1 !a;la o plantilla para la recogida de datos

La recopilaci n de datos de forma ordenada y coherente es un elemento clave para la mejora y el control de calidad. &in herramientas claras, f#ciles de usar y, sobretodo, dise$adas para cada proceso o situaci n, los datos recopilados pueden resultar inservibles o de poca ayuda. Las tablas o plantillas tienen como objetivo primordial una recopilaci n de datos ordenada y r#pida que permita su posterior procesado y la extracci n de conclusiones. Las tablas, mediante su dise$o, tratan de reducir en lo posible los malentendidos y los errores derivados de las divergencias de criterios que pueden tener las distintas personas encargadas de recoger los datos. Existen un elevado nmero de ejemplo de plantillas para la recogida de datos, como los empleados en las revisiones t-cnicas de veh%culos o los que utilizan numerosos almacenes cuando recepcionan un paquete. " continuaci n se presenta una de estas tablas empleadas para el control de calidad de la recepciones de materiales/

DE<ECTO <actura inc rrecta In4entari inc rrect Material daFad

PRO+EEDOR ' 1111 ) C T tal 1 111 @ 78 C 11 C

1111111 111 11 11 111 11

D cu0entacin inc rrecta 1

T tal

7B

A9

6abla E.7. Ejemplo de plantilla de recogida de datos '"daptada de +erzner, 899A,.

De la ta=la &-! se deduce que el proveedor " es el que remite material donde se observan un mayor nmero de defectos, mientras que el . es el proveedor de mayor calidad. Este simple caso ilustra como esta sencilla herramienta puede ser de mucha utilidad a la hora de, por ejemplo, establecer con qu- proveedores trabajar# la organizaci n de un proyecto, o de informar al proveedor " de d nde debe centrar los procesos de mejora para aumentar la calidad de los env%os que realiza 'en asegurar que hace un correcto inventario de todo aquello que env%a,. 8.8.2 &n+lisis de causa<e'ecto

=n error muy frecuente a la hora de afrontar un problema es trata de eliminar los efectos que produce en lugar de identificar y eliminar las causas que lo provocan. 4shiYa[a, en su libro >'%u es el control total de calidad() , describe un caso que el experiment durante su carrera profesional con una m#quina que sufr%a una serie de aver%as. 4shiYa[a cuenta como a la m#quina se le da$aba un perno, el nmero 7, y como los responsables de su reparaci n deciden cambiarlo por otro de mayores dimensiones. 6ras el cambio, en lugar del perno 7 se da$aba el perno 8, por lo que se opt por sustituir todos los pernos por otros de mayores dimensiones. " partir de ah%, los pernos no eran los elementos que se da$aban si no una placa, la cual aparec%a fracturada, sobre la que estaba instalada la m#quina. En este punto, se cambi la placa por otra m#s gruesa y el problema qued resuelto. !osteriormente, y gracias a una investigaci n profunda del caso, se descubri que una vibraci n que afecta a la m#quina, era la responsable de las sucesivas aver%as. De hecho, se lleg a la conclusi n de que de no eliminar dicha vibraci n, el equipo segu%a corriendo un grave riesgo. El caso demuestra una pr#ctica muy extendida, que consiste en tratar de eliminar los efectos en lugar de conocer y eliminar qu- causas los provocaron. !ara llevar a cabo una investigaci n que permita eliminar las causas responsables de un problema, se emplea el diagrama causa2efecto. !ara realizar este diagrama hay que seguir los siguientes pasos/ 2 4dentificar claramente el problema o efecto que se manifiesta. 2 5eunir a aquellas personas que pueden contribuir con ideas sobre el origen del problema. !ara la recopilaci n del mayor nmero de causas posible se usa normalmente la t-cnica rainstorming o lluvia de ideas, tal y como se describe en el apartado de >4dentificaci n y evaluaci n de riesgos>. 2 &eleccionar y agrupar las causas aportadas. " veces durante la lluvia de ideas se generan ideas descabelladas o repetidas, por lo que es aconsejable descartar todas aquellas que no sean factibles y agrupar las que son iguales.

2 .onstruir el diagrama. !ara ello normalmente se colocan las posibles causas clasificadas segn lo que se conoce como las seis (/ (aquinaria, (ano de *bra, (ateriales, (-todo, (antenimiento y (edio "mbiente. " continuaci n se muestra un ejemplo de diagrama de 4shiYa[a, tambi-n conocido como diagrama de espina de pez/

3igura E.7/ Ejemplo de diagrama de 4shiYa[a.

Es habitual que las causas primarias, las que quedan bajo el paraguas de las seis (, est-n formadas por causas secundarias, y que -stas est-n integradas a su vez por causas terciarias. En la /igura &-!esto queda representado por las flechas que apuntan a cada una de las categor%as de causas, y que podr%an indicar elementos tales como fatiga, falta de mantenimiento, exceso de velocidad, poca formaci n de los recursos humanos, por poner algunos ejemplos. Es importante resaltar que el diagrama muestra posibles causas, por lo que para descubrir exactamente la que causa el problema, es necesario recoger datos y estudiarlos detenidamente. " este respecto, el diagrama de 4shiYa[a es una herramienta que indica qu- hay que estudiar y que permite ir descartando posibles causas a medida que los estudios y medidas realizadas van demostrando que no hay una relaci n entre la causa y el problema detectado. 8.8.3 7istograma

El histograma es una herramienta que permite analizar la dispersi n que presentan unos datos a trav-s de una representaci n gr#fica. En el eje horizontal se representa la variable a observar, ya sea el peso, la distancia, altura o cualquier otra caracter%stica que se quiera controlar. En el eje vertical se representa la frecuencia con la que se da una medida de la variable bajo control.

!or ejemplo, para el control de calidad de una maquina que debe fabricar barras con una longitud de A89 mm M12 9.C mm se recopilan datos durante 799 d%as mediante una tabla de datos. =na muestra de los datos recogidos se presenta a continuaci n/

D(' LONGITUD C00D 7 8 A B 79 A87 A89,C A7G A7G,C A89,8

6abla E.8. 6abla de datos de longitud de barra.

" partir de los datos recogidos en la ta=la &-", se construye un histograma para determinar si la m#quina est# fabricando barras con las tolerancias establecidas o si, por lo contrario, necesita un ajuste.

3igura E.8/ ?istograma para el control de calidad de la longitud de barras.

De la /igura &-" se observa que s lo A barras, o sea el AN de todas las construidas, est#n fuera de la tolerancia establecida. !or lo tanto, si el objetivo de calidad era fabricar al menos un GCN de las barras bajo tolerancias, la m#quina no necesita

ajuste. !or lo contrario, si el objetivo era el G@N, la m#quina necesitar# una revisi n y ajuste. 8.8.( &n+lisis de pareto

El an#lisis de !areto es un tipo especial de histograma que se emplea para identificar y priorizar las #reas problem#ticas que influyen en aquello que se quiere controlar. En algunas ocasiones, un proceso, maquinaria o evento puede estar sujeto a un gran nmero de incidencias que afectan a su rendimiento. En estos casos puede resultar arduo identificar aquellas #reas que afectan de un modo m#s negativo el buen funcionamiento de aquello que estamos estudiando, dificultando la elaboraci n de acciones correctivas efectivas. !ara estas situaciones, el an#lisis de !areto puede resultar de mucha ayuda. !ara llevar a cabo un an#lisis de !areto se deben seguir los siguientes pasos/ 2 Definir qu- problema se quiere investigar, qu- datos se necesitan para su evaluaci n, c mo se recoger#n y durante cu#nto tiempo. 2 5ecoger los datos con la tabla o plantilla de datos convenida. 2 *rdenar las causas de mayor a menor importancia en funci n del nmero de incidencias observadas de cada una. 2 &e representan en una gr#fica las causas y la frecuencia con la que ocurren. En el eje horizontal se colocan de mayor a menor importancia las diferentes causas, y en el eje vertical izquierdo, la frecuencia con la que aparecen. En el eje vertical derecho, se coloca una escala que permitir#n conocer la frecuencia de aparici n acumulada, expresada en tanto por cien 'N,. =n ejemplo ayudar# a entender mejor c mo se construye un an#lisis de !areto. 4maginemos que se quiere mejorar la calidad de los proyectos de investigaci n cient%fica donde un grupo de ingenieros son los encargados de operar los instrumentos que sirven para recoger muestras. El director de proyectos se enfrenta a una situaci n compleja donde sus clientes, los cient%ficos que estudiar#n las muestras, se quejan de que la cantidad y calidad de las mismas no cumplen con sus expectativas. 6ras estudiar el problema, el director del proyecto propone recopilar los siguientes datos durante un periodo de seis meses/

C'US' NM DE O)SER+'CIONES TOT'L " ) . *tras 111 1111111 11 1 1 111 111 11 11 111 11 @ 78 C C

6otal

7B

A9

6abla E.A. 6abla de recogida de datos.

" partir de los datos recogidos, el director de proyectos, tras realizar los pasos especificados anteriormente, construye la siguiente gr#fica/

3igura E.A/ "n#lisis de !areto sobre los defectos que afectan los proyectos de investigaci n.

0racias al an#lisis de !areto, el director de proyectos puede llegar a las siguientes conclusiones/ 2 La causa ) es la que m#s veces afecta negativamente a los proyectos de investigaci n. &u eliminaci n reducir%a en un B9N las incidencias que sufren estos proyectos. 2 La causa " produce un 8E,FN de los problemas detectados. De eliminarse las causas " y ), los proyectos ver%an reducidas el nmero de incidencias en un EE, FN, lo que sin duda significar%a un claro incremento de calidad. 2 La eliminaci n de la causa . reducir%a el nmero de incidencias en un 7E.FN. La suma de las causas ", ) y . suponen m#s de un @9N de los problemas que afectan a los proyectos. 8.8.5 6iagramas scatter o ;i,ariantes

Los diagramas scatter o bivariantes son un m-todo muy empleado para determinar si existe una relaci n entre una caracter%stica de calidad y cualquier otra variable de la que dependa un proceso, como puede ser la temperatura, distancia, presi n o intensidad el-ctrica, por poner algunos ejemplo. !ara la construcci n de este tipo de diagramas es necesario seguir los siguientes pasos/ 2 "dquirir un nmero igual de datos de las dos variables que se quieren comparar. Esto significa que deberemos medir el aspecto de la calidad al mismo tiempo que se anota el valor de la otra variable. El nmero de muestras a tomar depender# de las circunstancias, pero lo por general se considera que menos de A9 muestras puede resultar insuficiente. "lrededor de C9 muestras puede ser una cifra adecuada para poder extraer conclusiones. 2 .olocar las mediciones en una gr#fica donde el eje horizontal represente la variable 'temperatura, altura, distancia, etc, y el eje vertical, el aspecto de calidad a estudiar. &e recomienda que las escalas de los ejes se haga de modo que tengan una longitud similar o igual. Los diagramas bivariantes pueden mostrar diferentes tipos de relaciones entre los dos factores a estudiar. &e pueden observar correlaciones positivas, negativas, no lineales y simplemente una no relaci n entre las dos variables consideradas. " continuaci n se presentan de forma gr#fica los casos tipo que se acaban de mencionar/

3igura E.B/ Diagrama bivariante donde no se observa correlaci n entre las variables.

3igura E.C/ Diagrama bivariante donde se observa una correlaci n negativa entre las variables.

3igura E.E/ Diagrama bivariante donde se observa una correlaci n positiva entre las variables.

3igura E.F/ Diagrama bivariante donde se muestra una relaci n no lineal.

&-, 'udit ra de calidad

Las auditor%as de calidad son procesos de evaluaci n que tienen como finalidad comprobar que los requerimientos de calidad del proyecto se han cumplido y que -stos siguen las pol%ticas y procedimientos de calidad establecidos. Es habitual que las auditor%as las realicen entes y expertos independientes y externos a la organizaci n del proyecto. =na buena auditor%a de calidad debe asegurar que/ 2 &e cumpla con la calidad planeada para un proyecto. 2 Los productos de un proyecto son seguro y pueden ser utilizados convenientemente. 2 &e cumplen con todas las leyes y reglamentos. 2 Los sistemas de recopilaci n y distribuci n de datos son adecuados. 2 Las acciones correctivas se toman cuando se requieren. &-G Pr gra0a de calidad

El programa de calidad lo elaborar el director del proyecto y su equipo. .on la elaboraci n de la estructura de divisi n del trabajo 'ED6,, el equipo del proyecto descompone el proyecto hasta los subniveles donde se pueden especificar las acciones espec%ficas relativas a la calidad que deber#n llevarse a cabo durante el

proyecto. Estas acciones, con su calendario, conformar#n el programa de calidad del proyecto. El director del proyecto debe asegurarse de que estas acciones son documentadas adecuadamente e implementadas en el orden necesario para cumplir con los objetivos del proyecto y las expectativas de sus cliente. El director del proyecto, mediante el !rograma de .alidad, cuenta con un instrumento que sirve de hoja de ruta para demostrar al cliente que se entregar# un producto de calidad que satisfaga sus necesidades. Captul ,-. D cu0ent s del pr 3ect

O)*ETI+O 2 .onocer cu#les son los principales documentos que componen un proyecto.

.omo apartado final de este cap%tulo dedicado a las herramientas de seguimiento y control de proyectos se hace una recopilaci n de todos aquellos documentos que debe integrar el proyecto. Lo expuesto en este cap%tulo no pretende ser una lista exhaustiva de todos los documentos que puede incluir un proyecto sino m#s bien una gu%a que nos ayude a dise$ar y presentar proyectos. Lo cierto es que la variedad de proyectos es tal, y existen tantas posibilidades en cuanto a lo que cada proyecto puede incluir, que hacer una recopilaci n de todas ellas puede resultar en una empresa interminable, !ero como director de proyectos es importante saber qu- documentos son los b#sicos que componen un proyecto y -sta es la finalidad del presente apartado. ,-! D cu0ent s del pr 3ect seg9n el PM)ON

El !(4, en su publicaci n titulada la #u*a del PMB+K, especifica que existen tres clases de documentos principales que componen un proyecto. Estos documentos son/ 2 "cta de .onstituci n del !royecto. En dicha acta se autoriza formalmente el proyecto o una fase del mismo. (ediante esta acta, al director de proyecto se le asignan unos recursos con los que desarrollar el proyecto. En ella se puede incluir/ i. =n contrato, si el proyecto lo realiza una organizaci n externa, por ejemplo. ii. Los requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas. iii. Hecesidades del negocio u oportunidades que el proyecto afronta. iv. La finalidad del proyecto.

v. El nombre del director del proyecto y el nivel de autoridad que se le otorga. vi. =n resumen del cronograma de hitos. vii. Qrganos de la empresa o partes de la organizaci n permanente que participan. viii. =n estudio de la viabilidad econ mica del proyecto, como podr%a ser una evaluaci n del retorno sobre la inversi n y el presupuesto resumido del proyecto. 2 Enunciado del "lcance del !royecto. Este documento define el proyecto, as% como los objetivos que deben cumplirse. Es un documento de vital importancia para el director de proyectos porque especifica claramente los l%mites del proyecto, sus entregables y productos, y los elementos que no incluye. El alcance del proyecto puede contener, entre otros, los siguientes elementos/ i. *bjetivos del proyecto y del producto que se pretende crear. ii. Los requisitos y caracter%sticas del producto, o servicio, que el proyecto crea. iii. Los indicadores de -xito del proyecto. iv. &us l%mites. v. Los requisitos y entregables del proyecto. vi. Las restricciones y constricciones identificadas. vii. Las asunciones consideradas para la elaboraci n del proyecto. viii. La organizaci n inicial del proyecto. ix. Los posibles riesgos identificados. x. ?itos del cronograma. xi. La Estructura de Divisi n del 6rabajo 'ED6, inicial. xii. =na estimaci n de costes con precisi n de orden de magnitud. 2 !lan de 0esti n del !royecto. Este plan define como se realizar# el trabajo del proyecto. El !lan de 0esti n del !royecto puede incluir un importante nmero de documentos, tanto planes subsidiarios como todos aquellos documentos que se han elaborado durante los distintos procesos del proyecto. 6ales planes y documentos pueden ser/ i. !lan de gesti n del alcance. ii. !lan de gesti n del cronograma. iii. !lan de gesti n de costes. iv. !lan de gesti n de calidad.

v. !lan de gesti n de personal. vi. !lan de gesti n de comunicaciones. vii. !lan de gesti n de riesgos. viii. !lan de gesti n de adquisiciones. ix. .alendario de recursos. x. Listado de hitos del proyecto. La documentaci n de un proyecto incluye por lo tanto todo el conocimiento que se va generando a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como son datos, informaci n, planos, esquemas, cronogramas y presupuestos entre otros. ,-" C1ecOlist de d cu0ent s del pr 3ect

" continuaci n se enumeran los principales documentos que debe incluir un proyecto y que sirven de checYlist para al lector a la hora de confeccionar y dirigir un proyecto. "l igual que en el apartado anterior, la lista no pretende ser exhaustiva, pero s% clara y suficientemente completa para afrontar con -xito una variedad importante de proyectos.

DOCUMENTO Descripci n general !royecto

INCLUYE

del

Entorno en el que se realizar# el proyecto. *portunidad14dea1!roblema que afronta el proyecto. "ntecedentes. !rop sito13inalidad del !royecto. Listado claro de las metas. .onjunto de objetivos a alcanzar, y siempre sea posible, -stos ser#n cuantificables. 4ndicadores de -xito del proyecto. Detalle de los entregables y productos que crear# el proyecto, con la descripci n de las inclusiones y exclusiones. Estructura de Divisi n del 6rabajo 'ED6,. Descripci n de la estructura organizativa que llevar# a cabo el proyecto. (atriz de responsabilidades.

(eta y *bjetivos del !royecto

"lcance !royecto

del

*rganizaci n !royecto

del

Descripci n de la soluci n

Descripci n de la soluci n mediante diagramas de bloques, conexiones o relaci n con otros sistemas. Dise$o de detalle/ planos, detallada del producto. esquemas, descripci n

.ronograma !royecto

del

Listado de las fases, tareas y actividades que componen el alcance del proyecto. Diagramas de 0antt con las fechas de inicio, finalizaci n y relaciones de precedencia entre las diferentes actividades. !lan de los hitos del proyecto. Descripci n de los costes del proyecto 'presupuesto, y de su calendario. Descripciones de las acciones consideradas para el aseguramiento y control de calidad del proyecto. 4dentificaci n de los riesgos que podr%an afectar negativamente al proyecto, as% como de los planes de contingencia y estrategias a seguir para cada uno de ellos. 4dentificaci n de las necesidades materiales y de servicios que debe adquirir el proyecto, adem#s de su calendario y presupuesto. Descripci n de los requisitos y principios legales que podr%an afectar al proyecto.

!resupuesto Detallado !lan de .alidad

!lan de 5iesgos

!lan de .ompras y contrataciones 4ngenier%a Legal

6abla F.7. .hecYlist documentos del proyecto. )i=li gra/a

_7` "4E!5*. H.). '899G,. Bases para la compentencia en ,ireccin de Proyectos. Dersi n A.7 Ed. =!D _8` "HDE5&EH, ).I ?EH54+&EH, ).I ""55&E6?, P. '899F,. Benchmar!ing of Project Management +ffice -sta lisment. -/tracting Best Practices . Zournal of management in Engineering, 8A'8,, GF279B. _A` "5D464, D.I 0=H"<D4H, ?. (. '7GG@,. 0actors that affect process 1uality in the life cycle of uilding projects. Z. .onstr. Eng. (anage., 78B'A,, pp. 7GB289A. _B` )ELL=6, &E50E. '899B,. -stimar el coste de un proyecto. Ediciones "EH*5. Espa$a. _C` )L"H.?"5D )EHZ"(4H, &. '7GGA,. Administracin e Ingenier*a de 2istemas. !rimera edici n, Editorial Limusa, Horiega. (-xico, D.3.

_E` )L"&.*, Z. '7GGE,. 3omentarios al proyecto 4,e omni re sci ile56 Barcelona. ,epartment de Projectes d7-nginyeria. =niversitat !olitacnica de .atalunya. _F` )L"&.*, Z. '7GG@,. Introduccin al proyecto. !resentaci n din#mica por ordenador _.D25*(`. )arcelona/ Department de !rojectes d\Enginyeria. =niversitat !olitacnica de .atalunya. _@` )L"&.*, Z. '8999,. 8os artefactos y sus proyectos6 '7R ed., )arcelona/ Edicions =!.. _G` )L"&.*, Z. '8998R,. 8os proyectos de sistemas artificiales. el proyectar y lo proyectado. '7R ed., )arcelona/ Edicions =!.. _79` )5*PH. ".I "D"(&, Z. '8999,. Measuring the effect of Project Management on construction outputs. a new approach. 4nternational Zournal of !roject (anagement, 7@'C,, A8F2AAC. _77` )&4. '7GGE,. ,esign management systems9 part :. #uide to managing design in construction, )& F999/ !art B/7GGE. )ritish &tandards 4nstitution, London. _78` .*(!"H<& !"&.="L, 5. b .*5*(4H"& &=)4"&, ". '7G@@,. Planificacin y renta ilidad de Proyectos Industriales. !rimera edici n, (arcombo, &.". )arcelona, Espa$a. _7A` .*(!"H<&, 5.I .*5*(4H"&, ". '7GGB,. +rgani&acin de la produccin I. Dise$o de sistemas productivos 8. Edicions =!.. _7B` .*(!"H<& !"&.="L, 5.I "L)E56 .*5*(4H"& &=)c"&. '7GGG,. Planificacin y renta ilidad de proyectos industriales. Editorial "lfaomega. _7C` .*(!"H<&, 5.I .*5*(4H"&, ". '7GGB,. +rgani&acin de la produccin I. Dise$o de sistemas productivos 8. Edicions =!.. _7E` DE ?E5ED4", 5. '7GGG,. ,ireccin Integrada de Proyecto -,IP-6 Project Management6 AS Ed. !ublicaciones de la E.6.&. de 4ngenieros 4ndustriales de la =niversidad !olit-cnica de (adrid. _7F` DE LL"H*. '899F,. Modelos de gestin financiera. (c0ra[2?ill. _7@` DU=L L.I 05".4" D.I 0*HUdLEU )EHc6EU, (.I 0"5.c"2."554LL*, ". '899G,. Propuesta metodolgica para la medicin y seguimiento de los costes de la calidad en el dise;o de proyectos. "finidad, EE'CB9,. _7G` E"&6, E.P.I L4=, L. <. '899E,. Multiproject Planning and "esource 3ontrols for 0acility Management. Zournal of .onstruction Engineering and (anagement, A8'78,, 78GB27A9C. _89` E4&HE5, ?. '8999,. Ingenier*a de sistemas y gestin de proyectos. Ediciones "EH*5. Espa$a. _87` E&6"<2H4.=L."5 ..I 3E5HdHDEU25*& Z.I 05".4"2D4LL"5 &.I 0"5.c"2 ."554LL* ".I .5E("DE&2*L4DE5 L.I DU=L2LQ!EU L.I 0*HUdLEU2)EHc6EU (.

'899G,. Metodolog*a de dise;o de proyectos de Ingenier*a %u*mica a partir del fomento del aprendi&aje cooperativo Afinidad. Dol. EC2CAG. _88` 35"(E, D"D4D&*H Z. '899C,. 8a direccin de proyectos en las organi&aciones . Ediciones 0ranica. "rgentina. _8A` 0"5.c"2."554LL* ".I 05".4"2D4LL"5 &.I E&6"<2H4.=L."5 ..I .4&6E5Q )"?4(" Z.I 3E5HdHDEU25*& Z.I dLD"5EU2L"5EH" ". '899F,. Metodolog*a de ense;an&a-aprendi&aje en dise;o de proyectos de ingenier*a. "finidad. 899F, Dol. EB2 C8G, p BCE2BEA. _8B` 04D*, Z.I .LE(EH6&, Z. !. '899F,. Administracin e/itosa de proyectos. AS Ed. .engage Learning. _8C` 05".4"2D4LL"5 &.I 0"5.c"2."554LL* ".I E&6"<2Hc.=L."5 ..I .5E("DE&2*L4DE5 L.I DU=L2LQ!EU L.I 0*HUdLEU2)EHc6EU (.I ."!Q *.I 3E5HdHDEU2D4EU 3. '899G,. -la oracin del Marco 8gico a partir de la Metodolog*a de ,ise;o de Proyectos 4M,P5. "finidad. 899G, vol. EE2CB7. 4n press. _8E` 05EE5, (. '8999,. Project Management. El asistente del Director de !royectos "lcor .onsultores. _8F` 0="Z"5D*, 0. '7GGB,. 3onta ilidad 0inanciera. 7R Ed. (c0ra[2?ill, 8C. (-xico. _8@` +E5UHE5, ?. '899A,. Project Management. " systems approach to planning9 scheduling and controlling. @S Ed. Piley _8G` +H*E!3EL, ?. '7G@G,. 3ost and 1uality. control in the Project cycle6 International <ournal of Project Management, F, 'B,, 88G28AC. _A9` ?*54HE, 05E0*5< (. '899C,. Manual imprescindi le de gestin de proyectos. Espa$a. Ediciones "naya (ultimedia. _A7` L*.+, D. '899A,. 0undamentos de la gestin de proyectos. Espa$a. Ediciones "EH*5. _A8` L*DE, !.E.D.I 45"H4, U. '899A,. A project management 1uality cost information system for the construction industry. Information and Management, Dol. B9, EBG2EE7. _AA` ("564HEU '899F,. *rganizaci n y gesti n de proyectos y obras. (c0ra[2?ill. _AB` (c.*HHELL &. '7GGF,. ,esarrollo y #estin de Proyectos Inform=ticos . !rimera edici n. Editorial (c0ra[2?ill14nteramericana de Espa$a. (adrid, Espa$a. _AC` *0=HL"H", &. L4(, Z.I &"EED +. '7GG@,. ,esman. A dynamic model for managing civil engineering design projects. 3omputers and 2tructures, EF, B972B7G. _AE` !^5EU (cH0=EU, Z.).I &")"D*5 (*5EH*, ". '899B,. 3alidad del dise;o en la contruccin. 7R ed. Edit. Diaz de &antos, Espa$a. _AF` !(4. '899B,. #u*a de 0undamentos de la ,ireccin de Proyectos . 0u%a del !()*+. !ennsylvania, Project Management Institute. 6ercera edici n.

_A@` !(4. '899Ea,. $he 2tandard for Program Management. !ennsylvania. !(4. _AG` !(4. '899Eb,. $he 2tandard for Portfolio Management. !ennsylvania. !(4. _B9` !*56E5, L.Z.I 5"<HE5, !. '7GG8,. %uality 3osting for $otal %uality Management6 International <ournal of Production -conomics. Dol. 8F, Ho.7, p.EG2@7. _B7` !5"6 )"56^&, ".I 6*562("56*5ELL LL")5^&, T.I 054(" .4H6"&, !.I !*U=E6" 3E5HdHDEU, L.I &*L^ D4D"L, 4. '7GGF. Mtodos estad*siticos6 3ontrol y mejora de la calidad. Ediciones =!.. _B8` 5*DEH, &.I D"LE, ). 0. '8997,. %uality costing in a small engineering company. issues and difficulties. $he $%M Maga&ine, 7A 'E,, A@@2AGG. _BA` &".5E, 5. '899B,. #estin efica& de un e1uipo de proyecto. Ediciones "EH*5. Espa$a. _BB` &E5E5 340=E5*", (. '8997,. #estin Integrada de Proyectos. !rimera Edici n. Editorial de la =niversidad !olit-cnica de .atalu$a. )arcelona, Espa$a. _BC` &?"?, +.I 346U5*<, !.6. '7GG@,. A review of 1uality cost surveys. $otal %uality Management, G'E,, BFG2B@E. _BE` 65=E)", 4.I ."U*5L" (*H6E5*, ".I DE 0"5.c", Z. '7GGC,. Proyectos -mpresariales. formulacin9 evaluacin. !rimera edici n. Ediciones (undi2!rensa. (adrid. _BF` PE)&6E5, 0. '8999,. 8a gestin de proyectos en la empresa . Ediciones "EH*5. Espa$a. _B@` P540?6, !.I (.(?"H, 0. '7GG8,. $heoretical Perspectives for 2trategic >uman "esource Managenement. Project of Management, Dol. 7@, p.8GC2A89.

S-ar putea să vă placă și